Managementul Unei Companii Internationale

INTRODUCERE

Conducerea unei afaceri internaționale diferă în multe privințe de conducerea unei afaceri autohtone. O prima diferențiere de bază este generată de faptul că țările diferă una de cealaltă. Aceste diferențe se manifestă în cultură, sisteme politice, economice și legislative, și în nivelele de dezvoltare economică. Diferențele dintre țări solicită ca afacerile internaționale să-și adapteze practicile de la o țară la alta. De asemenea o afacere internațională este diferită de una locală prin faptul că aceasta implică a executa tranzacții comerciale în afara granițelor, trebuind astfel să se supună diverselor restricții pe care guvernele le impun asupra comerțului și investițiilor internaționale. Deci un manager al unei afaceri internaționale trebuie să găsească căile, politicile și strategiile adecvate pentru a lucra în limitele impuse de anumite legislații și reglementări. Nu în ultimul rând o afacere interanțională diferă de una autohtonă pentru că prima implică tranzacții comerciale executate în valută. Cum ratele de schimb fluctuează în timp în funcție de condițiile economice, un manager al unei afaceri internaționale trebuie să adopte modalitățile adecvate pentru a minimiza riscurile generate de schimbările în ratele de schimb.

Am ales această temă deoarece consider că organizarea activității de management a unei firme este o condiție necesară în adaptarea acesteia cât mai bine la mediul său extern pe care firma trebuie să-l cunoască și să-l cuantifice foarte exact ca în cele din urmă să poată crește veniturile.

Lucrarea este structurată în patru capitole. În primul capitol am făcut o prezentare generală a firmei SC Danone Producție și distribuție de produse alimentare SRL. Am început acest capitol cu prezentarea unui scurt istoric al firmei și am continuat cu prezentarea produselor și serviciilor pe care firma le furnizează, cu prezentarea structurii organizatorice privind personalul angajat și cu piața pe care aceasta își desfășoară activitatea cu ajutorul furnizorilor, clienților și a activității de marketing. În al doilea capitol am prezentat diagnosticul economico-financiar făcând referire la analiza evoluției și structurii elementelor bilanțiere, analiza echilibrului economico- financiar prin intermediul ratelor și indicatorilor, la analiza și evoluția structurii elementelor de venituri și cheltuieli solduri intermediare de gestiune, la capacitatea de autofinanțare, la ratele rentabilității economice, financiare și comerciale și la diagnosticul riscului firmei. În capitolul al treilea am prezentat analiza diagnostic managerială în cadrul SC Danone Producție și distribuție de produse alimentare SRL făcând referire la subsistemul metodologic, la subsistemul decizional, la subsistemul informațional și la subsistemul organizatoric. În capitolul patru am prezentat recomandări strategico-tactice, măsuri de eficientizare a activității societății și strategii de dezvoltare.

Cap. I PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI SC DANONE PRODUCȚIE ȘI DISTRIBUȚIE DE PRODUSE ALIMENTARE SRL

Date de identificare

Societatea SC Danone producție și distribuție de produse alimentare SRL este înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului de pe lângă Tribunalul București din data de 1996 cu numărul de înregistrare J40/9619/1996 și codul de identificare fiscală:RO 8961927

Sediul central al societății se află în București pe Str. Sold. Nicolae Canea nr. 140-160, sector 2.

Obiectul de activitate este conform clasificării UNESCO: 3309 și conform clasificării CAEN: 1051, 7211, 7219, 7320.

Compania este certificată conform ISO 9001:2000, HACCP si ISO 14001:2005.

Structura acționariatului grupului danone în 2010 poate fi observată în tabelul nr. 1.1.1 de mai jos.

Tabel nr.1.1.1 Structura acționarilor grupului danone:

Sursa: www.danone.com

Gama de produse/servicii

Sanătatea și nutriția s-au aflat intotdeauna in centrul preocuparilor Grupului Danone, prin incercarea sa continua de a oferi consumatorilor produse sanatoase, echilibrate nutritional si gustoase.

Produsele Danone valorizeaza ingredientele naturale, oferind in plus toate avantajele productiei in conditii de control al calitatii si sigurantei alimentului.

Gama de produse:

1. Gama Activia

Activia Natur – iaurt- este disponibil in ambalaje de 140g si 290g

Activia Cereale integrale este disponibil in urmatoarele variante: musli, germeni  de grau, musli si piersici, musli si capsuni, toate in ambalaje de 125g

Activia de Baut –iaurt- este disponibila in urmatoarele variante: natur, fibre, capsuni- kiwi, cereale integrale- fructe de padure, cereale integrale – piersici, toate in ambalaje de 330g

Activia cu arome exotice- iaurt – Vanilie 125g si Cocos 125g.

Activia mic dejun este disponibil in urmatoarele variante: simplu și cu căpșuni, în ambalaje de 180g

Activia gustare de seară este disponibil in urmatoarele variante: cu căpșuni și cu caise în ambalaje de migdale și caise în ambalaje de 150 gr.

Gama Actimel disponibil în 5 variante : simplu, cu căpșuni, multifruct, fructe de pădure, zmeură și coacăze.

Gama Danononino:

Danonino branzica de vaci cu piure de fructe este disponibil in ambalaje de 4×50 g in variantele capsuni/caise, banane/zmeura si in ambalaje de 2×100 g in varianta capsuni/vanilie.

Danonino de Baut este disponibil in ambalaje de 180g in variantele capsuni si piersici

Danonino Iaurt este disponibil in ambalaje de 100g in doua variante: capsuni si banane

4. Gama de produse traditionale Danone include:

Smantana cu 12% (140g, 400 g si 900 g.) si cu 18% grasime (400 g si 900 g)

Sana (500 g)

5. Gama Nutriday

NutriDay Natural- iaurt- este disponibil in ambalaje de 140g si de 400g.

NutriDay Delicios- iaurt- este disponibil in mai multe variante: capsuni, caise in ambalaje de 125 g si 400 g, visine, fructe de padure in ambalaje de 125g

Nutriday de baut – iaurt- este disponibil in ambalaje de 370g si 450g.

NutriDay Usor: un iaurt cu un pret recomandat care „bate” orice competitie: 50 de bani paharul de 100 g si 1,8 lei paharul de 360 g.

NutriDay 0%- iaurt este disponibil in ambalaje de 140g

6. Gama Casa Bună

Casa Buna iaurt este disponibila in urmatoarele variante: capsuni, caise, de visine, toate in ambalaje de 100 g.

Smantana Casa Buna este disponibila in ambalaje de 400g si 900 g.

Casa Buna Lapte Batut este disponibil in ambalaje de 360g.

Casa bună – lapte proaspăt

Cașcaval clasic

7. Gama Danette

Danette Krem – budincă -este disponibil in urmatoarele variante : cu aroma de ciocolata si vanilie, ambele in ambalaje de 125 g.

Danette Crema de zahar ars este disponibil in ambalaje de 125 g.

8. Gama Cremosso

Cremosso natur – iaurt- este disponibil in ambalaje de 125g.

Cremosso duo – iaurt- este disponibil in variantele: cereale glazurate in ciocolata, in ambalaje de 106g si cirese in ambalaje de 122g.

Cremosso cu fructe – iaurt-este disponibil in variantele: capsuni, visine si piersici in ambalaje de 125g.

9. Gama Savia

Savia iaurt -cereale 4x125g

Savia iaurt- fructe exotice 4x125g

Structura organizatorică și date privind personalul firmei

Întreprinderea SC Danone Producție și distribuție de produse alimentare SRL are structură organizatorică funcțională formată din 730 angajați. A fost adoptată o astfel de structură pentru că se adaptează foarte bine la specificul unității și permite centralizarea contului strategic al rezultatelor. Existența departamentelor funcționale permite desemnarea activităților cheie, precum și o eficiență ridicată datorită experienței în activitățile de rutină. Prin acestă structură se simplifică procesul de recrutare a personalului, acesta realizându-se la nivelul fiecărui compartiment funcțional. Organigrama firmei – vezi anexa 1

1.4 Piața firmei

Furnizori

În prezent, compania lucrează cu 107 furnizori, selecția acestora având la bază un audit al fermei și al calității laptelui produs, audit care cuprinde 42 de criterii. Un alt element care încurajează respectarea standardelor este sistemul de plată utilizat de Danone în relația cu furnizorii, sistem propriu care stimulează fermierii să livreze lapte de cea mai bună calitate. Danone are în dotare un laborator modern, care efectuează analiza zilnică a probelor de lapte de la toți fermierii.

Laptele este constant verificat de experții Danone atât la sursă cât și pe intregul flux de colectare și procesare, specialiștii Danone efectuând anual peste 50.000 controale ale calității. De asemenea, Danone România dezvoltă o serie de programe al căror scop este acela de a încuraja dezvoltarea durabilă a fermelor familiale românești care au între 70 si 350 capete vaci. În fiecare an, Danone România premiază cei mai valoroși furnizori de lapte după un sistem propriu de evaluare, ale cărui criterii respectă standardele Uniunii Europene în ceea ce privește calitatea laptelui.

Respectând tradiția Grupului la nivel internațional, încă de la intrarea pe piața românească, Danone tratează furnizorii ca adevarați parteneri, oferindu-le programe și soluții prin care le sustine dezvoltarea.

Danone a introdus un sistem de bonusuri care încurajează fermierii, rezultatele analizelor de calitate și igienă îmbunătățindu-se în mod vizibil. Sistemul a oferit resurse financiare pentru fermieri, aceștia investind mai departe în creșterea calității laptelui. Potrivit reprezentanților firmei, toți furnizorii Danone sunt audiați, absolut toată cantitatea, fie că provine de la fermă, fie de la centrul de colectare fiind verificată.

Principalii furnizori ai Danone:

Dutch Dairy Farm – furnizează lapte. Compania Dutch Dairy Farm, deținută de două persoane juridice olandeze Anker Kaas Roemenie și MCB Agrib, cuprinde o fermă în localitatea Slobozia. În prezent deține 300 de vaci și intenționează să marească efectivul de animale.

Greiner Packaging SRL, Thrace Greiner Packaging – furnizează ambalaje. Compania realizează ambalaje pentru principalele firme din domeniul iauturilor pe piața romanească, Danone, Friesland, Napolact.

Frigoglass Romania – furnizează frigidere și congelatoare

Clienți

Principalii clienți ai firmei sunt supermarketurile mari : Carrefour, Metro, Selgros, Billa, Real, Auchan, Plus, Mega Image, Cora, dar și magazinele mici și nu în ultimul rând persoanele fizice.

Majoritatea cumpărătorilor români preferă un iaurt bogat în calorii, tendință diferită de cea înregistrată pe piețele țărilor din UE. Totuși, în domeniul iaurturilor stăm bine, atât la cel simplu, cât și la cel cu fructe. Este singura piață în care consumul se dublează de la an la an.

Activitatea de marketing

Danone este marca pentru care s-a cheltuit cel mai mult în primele cinci luni ale anului. Potrivit tarifelor oficiale din mass-media compania a alocat peste 30 de milioane de dolari pentru reclame la radio, televizor sau în presa scrisă. În urmă cu câțiva ani, brandul ocupa doar locul 25.

În pas cu creșterea consumului de produse lactate, s-a intensificat și publicitatea ce li se face. În mod deosebit, Danone domină piața publicității, cu sume importante de bani aruncați în luptă. Banii nu sunt totul fără motivarea și imaginația creatorilor de spoturi de publicitate. Prin publicitate se asigura mai ales creșterea vânzărilor de produse existente unor clienți fideli și mai puțin achiziționarea de mărfuri noi, așadar, publicitatea are o funcție de reamintire și mai puțin una de informare. Pe lângă publicitatea de reamintire, destinată să mențină un produs în atenția permanentă a consumatorilor, lansările de produse sunt deasemenea oportunități pentru o publicitate intensă.

Concurenți

Deși o împărțire a pieței în funcție de vânzări este greu de realizat, întrucat fiecare dintre Friesland, Danone, La Dorna, Hochland și Muller este lider pe un alt produs, un clasamant în funcție de cifra de afaceri arată că piața este împărțită între ele. Cele mai mari investitii realizate până acum se înregistrează în zona Transilvaniei.

Al doilea pluton este reprezentat de companiile mijlocii, ale căror afaceri trec de 10 mil. enual peste 50.000 controale ale calității. De asemenea, Danone România dezvoltă o serie de programe al căror scop este acela de a încuraja dezvoltarea durabilă a fermelor familiale românești care au între 70 si 350 capete vaci. În fiecare an, Danone România premiază cei mai valoroși furnizori de lapte după un sistem propriu de evaluare, ale cărui criterii respectă standardele Uniunii Europene în ceea ce privește calitatea laptelui.

Respectând tradiția Grupului la nivel internațional, încă de la intrarea pe piața românească, Danone tratează furnizorii ca adevarați parteneri, oferindu-le programe și soluții prin care le sustine dezvoltarea.

Danone a introdus un sistem de bonusuri care încurajează fermierii, rezultatele analizelor de calitate și igienă îmbunătățindu-se în mod vizibil. Sistemul a oferit resurse financiare pentru fermieri, aceștia investind mai departe în creșterea calității laptelui. Potrivit reprezentanților firmei, toți furnizorii Danone sunt audiați, absolut toată cantitatea, fie că provine de la fermă, fie de la centrul de colectare fiind verificată.

Principalii furnizori ai Danone:

Dutch Dairy Farm – furnizează lapte. Compania Dutch Dairy Farm, deținută de două persoane juridice olandeze Anker Kaas Roemenie și MCB Agrib, cuprinde o fermă în localitatea Slobozia. În prezent deține 300 de vaci și intenționează să marească efectivul de animale.

Greiner Packaging SRL, Thrace Greiner Packaging – furnizează ambalaje. Compania realizează ambalaje pentru principalele firme din domeniul iauturilor pe piața romanească, Danone, Friesland, Napolact.

Frigoglass Romania – furnizează frigidere și congelatoare

Clienți

Principalii clienți ai firmei sunt supermarketurile mari : Carrefour, Metro, Selgros, Billa, Real, Auchan, Plus, Mega Image, Cora, dar și magazinele mici și nu în ultimul rând persoanele fizice.

Majoritatea cumpărătorilor români preferă un iaurt bogat în calorii, tendință diferită de cea înregistrată pe piețele țărilor din UE. Totuși, în domeniul iaurturilor stăm bine, atât la cel simplu, cât și la cel cu fructe. Este singura piață în care consumul se dublează de la an la an.

Activitatea de marketing

Danone este marca pentru care s-a cheltuit cel mai mult în primele cinci luni ale anului. Potrivit tarifelor oficiale din mass-media compania a alocat peste 30 de milioane de dolari pentru reclame la radio, televizor sau în presa scrisă. În urmă cu câțiva ani, brandul ocupa doar locul 25.

În pas cu creșterea consumului de produse lactate, s-a intensificat și publicitatea ce li se face. În mod deosebit, Danone domină piața publicității, cu sume importante de bani aruncați în luptă. Banii nu sunt totul fără motivarea și imaginația creatorilor de spoturi de publicitate. Prin publicitate se asigura mai ales creșterea vânzărilor de produse existente unor clienți fideli și mai puțin achiziționarea de mărfuri noi, așadar, publicitatea are o funcție de reamintire și mai puțin una de informare. Pe lângă publicitatea de reamintire, destinată să mențină un produs în atenția permanentă a consumatorilor, lansările de produse sunt deasemenea oportunități pentru o publicitate intensă.

Concurenți

Deși o împărțire a pieței în funcție de vânzări este greu de realizat, întrucat fiecare dintre Friesland, Danone, La Dorna, Hochland și Muller este lider pe un alt produs, un clasamant în funcție de cifra de afaceri arată că piața este împărțită între ele. Cele mai mari investitii realizate până acum se înregistrează în zona Transilvaniei.

Al doilea pluton este reprezentat de companiile mijlocii, ale căror afaceri trec de 10 mil. euro. În această categorie intră companii precum Covalact, Prodlacta, Remetea, Rarăul sau Racova-Com Agro Pan și Zuzu.

Cota de piață

In 2010, piata lactatelor din Romania a scazut cu 8,1%, pana la 3,48 miliarde lei.

Compania deține o cotă de piață de 50% în volum în categoria lactate proaspete (iaurt, sana, kefir, lapte batut, smantana si deserturi lactate), respectiv o cota de 60% in volum pe segmentul iaurturi. In plus, Danone este lider pe piata iaurturilor cu fructe, cu o cota de piata de 72% în volum.

Din studiile GfK Romania (Panel de gospodarii), rezulta ca piata lactatelor este puternic fragmentata, primii trei jucatori – Danone, Friesland, Albalact – acoperind ceva mai mult de un sfert din piata, ca valoare a vanzarilor. Lactatele facute in casa (neprocesate) detin in continuare cea mai mare pondere in consum, cu toate ca si acest segment este in scadere.

Laptele acopera cea mai mare parte din aceasta piata, insa si acest segment are un trend descendent, inregistrand pierderi de aproape 10%, in volum, din cauza scaderii frecventei de cumparare. Pierderi semnificative inregistreaza si laptele batut, sana si kefirul, o parte dintre consumatori renuntand sa le achizitioneze. Dupa lapte, categoriile cu o importanta mai mare sunt iaurtul procesat si smantana. Ambele inregistreaza pierderi in volume, cauzate de scaderea frecventei de cumparare. Iaurtul cu fructe este singurul segment care se abate de la tendinta observata pentru achizitionarea lactatelor, volumul cumparat mentinandu-se aproape la acelasi nivel cu cel din 2009.

În ceea ce privește cota de piață privind laptele Danone obține în 2010 doar 9%. În tabelul nr. 1.4.1 se poate observa și cota de piață obținută în raport cu principalii concurenți:

Tabel nr. 1.4.1 Analiza piața lapte

Sursa : www.wall-street.ro

În ceea ce privește cota obținută de Danone în cazul smântânii putem observa că societatea deține cea mai mare cotă de piață comparativ ceilalți competitori.

Tabel nr. 1.4.2 Analiză piață smântână

Sursa: www.wall-street.ro

Și în cazul iaurturilor cu fructe Danone deține cea mai mare cotă de piață în 2010. Are 2 produse care sunt preferate de către consumatori: Danone Delicios și Activia.

Tabel nr. 1.4.3 Analiza piața iaurturi cu fructe

Sursa: www.wall-street.ro

Danone deținea cea mai mare cotă de piață și în cazul iaurturilor naturale în 2010. Are de asemenea 2 produse care sunt preferate de consumatori: Danone Natural Nutriday și Activia.

Tabel nr. 1.4.4 Analiza piața iaurturi naturale

Sursa: www.wall-street.ro

Capitolul II. DIAGNOSTICUL ECONOMICO -FINANCIAR

2.1 Analiza patrimonială a echilibrului financiar

Analiza situației financiare și patrimoniale are drept obiectiv principal cunoașterea modului de realizare a principalilor indicatori financiari cuprinși în bugetul de venituri și cheltuieli, precum și cunoașterea patrimoniului firmei. Analiza structurii patrimoniului are ca obiectiv dinamica acestuia precum si a raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale si a schimbarilor intervenite în situatia mijloacelor si surselor, determinate de activitatea desfasurata în cursul unei perioade de timp.

Tabel nr. 2.1.1 Analiza patrimoniului pe baza structurii activului și pasivului bilanțului firmei

-mii lei-

Analizând structura elementelor patrimoniale de activ si de pasiv , se observa urmatoarele:

În cadrul activului, ponderea cea mai mare o dețin activele imobilizate. Acestea au crescut în 2009 față de 2008 cu 92,1% și cu 96,6% în 2010 față de 2009.

Figura nr. 2.1.1 Analiza activelor circulante și imobilizate în perioada 2008 – 2010

Activele circulante au crescut cu 98,1% în 2009 față de 2008 și cu 75,1% în 2010 față de 2009 datorită în cea mai mare parte a creșterii creanțelor.

Stocurile au crescut în 2009 cu 66,5% față de 2008 și s-au diminuat în 2010 cu 103,6% față de 2009 datorită măsurilor anticriză adoptate de companie.

Creanțele au crescut în toti anii datorită modului de plata a facturilor negociate cu unii clienți mari. În 2009 acestea au crescut cu 91,3% față de 2008, iar în 2010 cu 64,9% față de 2009.

Disponibilitățile au crescut în 2009 față de 2008 cu 198,1% datorită vânzărilor mari pe care compania le-a înregistrat, iar în 2010 acestea s-au diminuat comparative cu 2009 cu 62,1% datorită micsorării vânzărilor ca efect al crizei financiare . Firma nu a înregistrat pierderi în perioada analizată.

Figura nr.2.1.2 Analiza Creanțelor, disponibilităților și datoriilor în perioada 2008 – 2010

Datoriile au crescut în 2009 cu 71,6 % față de 2008 datorită modernizării liniei electrice din fabrică, iar în 2010 constatăm o creștere cu 83,7% față de 2009 datorită achiziționării de noi mașini pentru producerea laptelui.

Figura nr.2.1.3 Analiza capitalului în perioada 2008 – 2010

Din analiza datelor din tabel putem observa că activele au fost în fiecare an din perioada analizată decât pasivele ceea ce duce la înregistrare de profit în toți anii din perioada 2008-2010.

Fig. nr.2.1. 4 Analiza activului și pasivului în perioada 2008-2010

Pe baza bilantului, se mai pot calcula si alti indicatori, care reflecta raportul dintre elemente le activului, precum:

Rata acțiunilor imobilizate

RAi (AC) = active imobilizate x 100

active circulante

RAi (AC) 2008 = 111739714 x 100 = 258,33

43254500

RAi (AC) 2009 = 121358891 x 100 = 275,48

44053079

RAi (AC) 2010 = 125618444 x 100 = 214,27

58625696

Rata acțiunilor imobilizate măsoara gradul de investire a capitalului, iar din analiza de mai sus observam ca societate a investit cea mai mare parte din capital in anul 2009 pentru modernizarea liniei electrice.

Rata stocurilor:

Rs = stocuri x 100

activ total

RS 2008 = 10626396 x 100 = 6,86

154994214

RS 2009 = 15970380 x 100 = 1,25

127663088

RS 2010 = 15406210 x 100 = 8,36

184244140

2.2 Analiza rezultatelor firmei

Contul de profit și pierdere face parte din situațiile financiare de închidere a exercițiului financiar, fiind un document contabil de sinteză care măsoară performanțele activității unei firme în cursul unei perioade date.

Indicatorii din contul de profit și pierdere sunt analizați în tabelul de mai jos:

Tabel nr.2.2.1 Analiza indicatorilor din contul de profit și pierdere

-mii lei-

Din tabelul de mai sus putem observa că:

Cifra de afaceri a crescut în 2009 cu 83,36% față de 2008 și cu 87,29% în 2010 față de 2009 din cauza creșterii veniturilor.

Figura nr. 2.2.1 Analiza cifrei de afaceri în perioada 2008- 2010

Cheltuielile au crescut în 2009 față de 2008 cu 80,56% iar în 2010 față de 2009 cu 82,08% datorită investițiilor făcute de societate.

Veniturile au crescut în 2009 față de 2008 cu 84,58% , iar în 2010 cu 83,71% față de 2009 datorită creșterii vânzărilor.

Figura nr. 2.2.2 Analiza comparativă a veniturilor și cheltuielilor

Din analiza comparativă a veniturilor și cheltuielilor putem observa că pe toată perioada analizată veniturile obținute de societate au fost mai mari decât cheltuielile, aducând astfel profit.

Profitul brut a scăzut în 2009 față de 2008 cu 119,6% , iar în 2010 a crescut cu 101,16% față de 2009 datorită creșterii cheltuielilor.

Profitul net a scăzut în 2009 față de 2008 cu 120,51% iar în 2010 cu 100,31% față de 2009.

Numărul angajaților a crescut în 2009 cu 91,68% , iar în 2010 față de 2009 cu 97,44%.

Evoluția acestor indicatori poate fi observată și în graficul de mai jos:

Figura nr. 2.2.3 Analiza indicatorilor din contul de profit și pierdere

Aprecierea evolutiei în timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesita corelarea cu nivelul activitatii, admitându-se, ca relatie minima de echilibru structural, relatia:

a) 2009

369.062.219 < 15970380

307.642.450 10626396

In 2009 indicele cifrei de afaceri nu devanseaza indicele stocurilor de marfuri. Se obtin venituri din vânzarile de marfuri catre clienti, iar rulajul acestora nu este bun, mai precis viteza de rotatie a marfurilor nu este corespunzatoare.

b) 2010

422.776.234 > 15406210

369.062.219 15970380

In 2010 indicele cifrei de afaceri devanseaza indicele stocurilor de marfuri. Se obtin venituri din vânzarile de marfuri catre clienti, iar rulajul acestora este bun, mai precis viteza de rotatie a marfurilor este corespunzatoare.

2.3 Diagnosticul rentabilității firmei prin intermediul ratelor

În analiza poziției financiare a firmei o metodă utilizată prin excelență este metoda ratelor care exprimă raportul dintre doi indicatori care se condiționează și au o anumită putere informativă, raport ce poate fi exprimat fie sub formă de coeficient, fie sub formă procentuală, printr-un număr de zile, durată.

Pentru exprimarea rentabilității se utilizează două categorii de indicatori: profitul și ratele de rentabilitate. Mărimea absolută a rentabilității este reflectată de profit, iar gradul în care capitalul sau utilizarea resurselor întreprinderii aduc profit este reflectat de rata rentabilității.

Metoda ratelor permite realizarea unor studii comparative în timp și spațiu, aprecierea obiectivă a poziției și performanțelor societății.

Tabel nr.2.3.1 Rentabilitatea

Din analiza datelor din tabel rezultă că marja de profit brut a scăzut cu 4,5620 % în 2009 față de 2008 iar în 2010 cu 1,4378 % față de 2009.

Marja de profit net a scăzut cu 3,8298 în 2009 față de 2008 si cu 1,1149% în 2010 față de 2009. Rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare a scăzut în 2009 față de 2008 cu 3,6837, iar în 2010 cu 2,5715 față de 2009.

Rentabilitatea capitalului propriu după impozitare a scăzut în 2009 față de 2008 cu 3,2897 iar în 2010 cu 1,8454 față de 2009.

Rentabilitatea financiară (Rrf) reprezintă remunerarea netă a capitalurilor proprii, adică arată cât profit net revine capitalurilor proprii. Rata măsoară randamentul utilizării capitalurilor proprii, adică plasamentul financiar pe care acționarii l-au făcut prin cumpărarea acțiunilor societății.

Tabel nr.2.3.2 Rata rentabilității financiare

Din tabelul de mai sus putem observa că rata rentabilității financiare a scăzut în 2010 față de 2009 cu 0,07%

Rata rentabilității economice reflectă corelația dintre un rezultat economic și mijloacele economice (capitalul) angajate pentru obținerea acestuia. În calculul ratei rentabilității economice, la numărător se poate utiliza rezultatul exploatării sau excedentul brut din exploatare, iar la numitor mijloacele economice totale (activul total) sau o parte a acestora.

Rata rentabilității economice, se poate stabili astfel:

a)2009

4377554 * 100 = 5,95

73559019

b) 2010

8520500 *100 = 5,4481

156393492

Îndicatorii de eficiență ai activității operațioanale ai companiei pot fi văzuți în tabelul următor:

Tabel nr. 2.3.3 Eficiența activității operaționale

Din analiza datelor din tabel putem observa că viteza de rotație a stocurilor a crescut în 2009 cu 3,1870 față de 2008. În 2010 viteza de rotație a stocurilor a scăzut cu 2,4938.

Figura nr. 7 Viteza de rotație a stocurilor

Viteza încasărilor de creanțe a scăzut în 2009 cu 1,6733 față de 2008. În 2010 viteza încasărilor de creanțe a crescut cu 6,0854 față de 2009.

Viteza de rotație a activului total a crescut în 2009 cu 0,1266 față de 2008 și cu 0,0877 în 2010 față de 2009.

2.4 Diagnosticul riscului firmei

Riscul economic evaluează capacitatea firmei de a se adapta la timp și cu cel mai mic cost posibil la variațiile mediului în care activează, respectiv exprimă flexibilitatea rezultatului de exploatare.

Efectul de levier de exploatare (operațional) (ELo), numit în general coeficient de elasticitate, măsoară variabilitatea rezultatului de exploatare în raport cu cifra de afaceri, fiind determinat pe baza relației:

unde:

CA0 = cifra de afaceri inițială (sau anterioară creșterii înregistrate);

RE0 = rezultatul din exploatare corespunzător nivelului CA0;

∆CA = variația absolută a mărimii cifrei de afaceri;

∆RE = variația absolută a rezultatului din exploatare ca efect al modificării cifrei de afaceri;

CAPR = cifra de afaceri pentru care rezultatul din exploatare realizat de firmă este nul.

Tabel nr.2.4.1 Analiză indicatori

Din studiile statistice s-a dedus că firma este într-o situație:

instabilă, când cifra de afaceri depășește pragul de rentabilitate cu mai puțin de 10%;

stabilă, când cifra de afaceri depășește cu 10-20% pragul de rentabilitate;

confortabilă, când cifra de afaceri depășește cu peste 20% pragul de rentabilitate.

În cazul analizat, Elo are o valoare pozitivă, 2,41 respectiv 0,36, ceea ce înseamnă că odată cu creșterea cifrei de afaceri s-a înregistrat creșterea rezultatului din exploatare.

Riscul financiar caracterizează variabilitatea indicatorilor de rezultate, sub influența structurii financiare a firmei, respectiv a gradului de îndatorare, în sensul de a ști dacă afacerea propusă oferă un risc bun și dacă beneficiile posibile justifică volumul capitalurile ce trebuie angajate.

Levierul financiar arată gradul în care sunt utilizate de către firmă surse de finanțare cu costuri fixe (împrumuturi, leasing și acțiuni preferențiale). El descrie influența favorabilă sau nefavorabilă pe care o are utilizarea fondurilor împrumutate asupra rentabilității capitalurilor proprii ale firmei, prin utilizarea levierului financiar (datorii și actiuni preferențiale) firma concentrează riscul afacerilor sale asupra deținătorilor de acțiuni comune.

Efectului de levier financiar se calculează după formula:

unde:

CA0 = cifra de afaceri inițială (sau anterioară creșterii înregistrate);

RC0 = rezultatul curent corespunzător nivelului CA0;

∆CA = variația absolută a mărimii cifrei de afaceri;

∆RC = variația absolută a rezultatului curent ca efect al modificării cifrei de afaceri;

= cifra de afaceri pentru care rezultatul curent realizat de firmă este nul, determinată potrivit relației (pragul de rentabilitate financiară)

Pentru perioada analizată avem:

Tabel nr.2.4.2 Analiză indicatori:

În cazul analizat, Lf are o valoare negativă, respectiv –6,87, ceea ce înseamnă că la o creștere a cifrei de afaceri s-a înregistrat o scădere a rezultatului curent urmând ca în perioada imediat următoare să înregistreze o valoare pozitivă respectiv 1,63 ceea ce înseamnă că la o creștere a cifrei de afaceri s-a înregistrat o creștere a rezultatului curent.

Capitolul III ANALIZA DIAGNOSTIC MANAGERIALĂ

3.1 Analiza subsistemului metodologic

Sistemul metodologic managerial este format din ansamblul metodelor, tehnicilor, procedurilor și instrumentelor utilizate în managementul unei firme. Fiind în strânsă interdepență legătură cu celelalte componente ale sistemului de management, sistemul metodologic contribuie la creșterea rașionalității și implicit eficienței fiecărui proces de management, la acest nivel fiind cel mai pregnant vizibilă tendința de profesionalizare a managementului.

S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L. utilizează, integral sau parțial, metode și tehnici manageriale care ajută la exercitarea proceselor de management în condiții normale și eficace.

Cele mai importante aspecte în cadrul S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L privind subsistemul metodologic sunt următoarele:

1. Pentru realizarea proceselor de management S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L, utilizează parțial unele dintre sistemele, metodele și tehnicile de management cunoscute si anume:

a)      sisteme de management

managementul prin obiective – se realizează prin stabilirea unor obiective anuale și a unor calendare de termene. Ierarhizarea acestora în funcție de sfera de influență este deficitară, în sensul că nu sunt stabilite obiectivele derivate de gradul I și II și nici obiectivele specifice sau individuale.

managementul prin bugete – se realizează prin elaborarea și urmărirea realizării bugetului de venituri și cheltuieli;

managementul participativ – se realizează prin cele doup organisme participative de management, respectiv Adunarea Generală a Acționarilor ( A.G.A.) și Consiliul de Administrație.

b)      metode si tehnici de management. Din punct de vedere cantitativ numărul de sisteme, metode și tehnici de management la care se apelează este relativ mare. Cele mai frecvente metode utilizate în practica manageriala în cadrul S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L sunt următoarele:

diagnosticarea – este o metotă utilizată de manageri precum o componentă a funcției de control-evaluare, care se aplică individual de către fiecare conducator sau de către colectivele de diagnosticare special constituite pentru investigarea anumitor domenii de activitate care se confruntă cu anumite probleme. O diagnosticare mai amplă, dar incompletă în raport cu conținutul și poblemele specifice acestei metode, se realizează prin întocmirea raportului de gestiune al Consiliului de Administrație, ce însoțește bilanțul contabil;

ședința – este o metodă ulilizată forte des. În cadrul S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L nu se desfășoară în conformitate cu regulile de organizare statuate de managementul științific, deoarece uneori durata de desfășurare a ședințelor este prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind încărcată cu multe subiecte (analize, rapoarte), iar materialele se distribuie cu trei zile înainte, și nu cu minimum șase zile, așa cum prevăd regulile ștințiifice de organizare a ședințelor, ceea ce împiedică asupra bunei sale derulari și a eficienței acestei metode. În cadrul S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L cel mai des sunt întâlnite tipurile de ședințe decizionale, de informare și eterogene;

delegarea – este o metodă pe care entitatea o utilizează la toate nivelurile ierarhice, deorece prin folosirea acesteia se rezolvă unele probleme minore de către subordonați. Principalele elemente componente și reguli ale procesului delegării nu sunt înțelese în totalitate sau respectate și aplicate corespunzător, ceea ce generează disfuncționalități în derularea procesului de management. Cea mai mare deficiență care apare în cadrul S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L o constituie faptul că, delegarea sarcinilor, competențelor, atribuțiilor și responabilităților nu este întodeauna precizată în scris, făcându-se prin intermediul convorbirilor telefonice. De asemenea nu se asigură un echilibru între încredere și controlul exercitat de cel care face delegarea, existând situații de amplificare a controlului și de diminuare a încrederii sau invers, în funcție de caracterul și cunoștințele în domeniu ale fiecărui manager;

2.Elementele metodologice utilizate pentru proiectarea și funcționarea managementului sau ale unor componente ale sale, respectă cerințele de bază ale științei managementului.

Cauzele care provoacă manifestarea situației prezentate cuprind:

• cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene organizației, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, multiplele presiuni la care sunt supuși managerii precum și criza economică, financiară și managerială ce se manifestă în economie;

• cauze de natură subiectivă, ce depind de firmă și subsistemele sale, de manageri și executanți. În categoria acestora se înscriu: tendința de “pasare” pe verticala sistemului de management a rezolvării unei probleme.

În concluzie, putem aprecia că situația metodologică a managementului S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L nu îndeplinește întocmai un sistem metodologic modern care este una din condițiile de bază pentru creșterea eficienței și cu toate acestea ocupă pe anumite segmente de piață primul loc.

3.2 Analiza subsistemului decizional

Componentă a managementului organizației, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile microeconomice, cât și mecanismele de adoptare ale acestora.

Analiza acestui subsistem, este efectuată pe baza informațiilor furnizate de către S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L din registrele de procese verbale ale ședințelor managerilor de nivel superior, dar și din lista deciziilor puse la dispoziție de managerii de nivel superior care au permis observarea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional.

         Lista deciziilor adoptate de catre managementul de nivel superior al S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L este prezentată în tabelul nr. 3.2.1:

Tabel nr. 3.2.1 Lista deciziilor adoptate de catre managemantul de nivel superior la S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L în perioada 2008 – 2010 :

În acest tabel se poate observa   amploarea decidentului în deciziile de grup adoptate de A.G.A (deciziile 1 – 6 ) și C.A (deciziile 7 și 8 ) și în deciziile individuale adoptate de directorul general, directorul de producție și directorul economic.    Eșalonul organizatoric la care se adopta este superior.

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de catre managementul S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L de nivel superior dupa alte criterii decât cele prezentate în tabelul nr. 3.2.1 pune în evidență urmatoarele aspecte:

a)      după natura variabilelor implicate, 83,3% sunt decizii certe (cu variabile controlabile și anticipare exactă a rezultatelor) iar 16,67% sunt incerte. Menționez faptul ca nu se iau decizii în condiții de risc în cadrul Danone.

b)      după orizontul de timp și implicațiile asupra firmei, tipologia deciziilor luate este următoarea:

tactice: 66,7%, cu intervale de timp ce nu depășesc decât ocazional un an, dar cu influențe directe asupra unor componente procesuale și structurale de mare importanță în cadrul Danone;

strategice: 33,3%, a căror pondere redusă evidențiază insuficiența orientare previzională a managementului de nivel superior.

c)      după numarul de criterii decizionale: în exlusivitate multicriteriale (100%).

d)      după peridiocitatea adoptării: sunt  aleatoare: 58,3% și periodice: 41,7%.

e)      după amploarea competențelor decidenților sunt integrale: 100%, adoptate din inițiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eșalonului superior;

Tabel nr. 3.2.2 Încadrarea tipologică a deciziilor luate la S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L

D – decizie

În ceea ce privește încadrarea deciziilor adoptate pe funcții ale managerului în cadrul S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L structura este următoarea:

decizii de previziune: 25%;

decizii de organizare: 16,67%

   decizii de coordonare: 0%

decizii de antrenare: 41,67%

   decizii de control-evaluare: 8,3%

   decizii care se referă la întregul proces de management: 8,3%

Tabel nr. 3.2.3 Încadrarea deciziilor pe funcții în cadrul S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L

Încadrarea deciziilor pe funcțiuni în cadrul S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L pune în evidență următoarea structură tipologică:

Decizii în domeniul cercetare-dezvoltare: 8,33%

Decizii în domeniul productie: 0%

Decizii în domeniul comercial: 0%

Decizii în domeniul personal: 33,33%

Decizii în domeniul financiar-contabil: 16,67%

Decizii privind societatea comercială în ansamblul său: 41,67%

Tabel nr. 3.2.4 Încadrarea deciziilor pe funcțiuni în cadrul S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L

Tabel nr. 3.2.5 Parametri calitativi ai deciziilor în cadrul S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L

Din analiza tabelului de mai sus putem concluziona că:

fundamentarea științifică a deciziilor este un parametru satisfăcut parțial, deoarece pentru adoptarea deciziilor sunt valorificate informații relevante, care se transmit operativ și în calitatea solicitată de decident. Putem observa de asemenea că la niciun eșalon organizatoric nu se face apel la utilizarea unor metode și tehnici decizionale specifice ( Electre, Pert, arbore decizional, tabelul decizional, metode de evaluare a riscului, simularea decizională);

     împuternicirea deciziei și adoptarea acesteia de către persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisă competența necesară, presupune că deciziile adoptate în cadrul societății satisfac această cerință în sensul că, atât în cazul A.G.A. cât și al managerilor deciziile adoptate se înscriu în sfera lor de atribuții și responsabilități cu privire la soluționarea unor probleme majore ale activității firmei;

integrarea deciziei în ansamblul deciziilor firmei, care necesită stabilirea unuia sau unor obiectiv(e) decizional(e) care să facă parte din sistemul categorial de obiective al firmei (ce include obiective fundamentale, derivate, specifice și individuale), reprezintă un alt parametru calitativ ce trebuie respectat. Chiar dacă Danone nu dispune de o strategie bine fundamentată, în care să fie precizate cu claritate obiectivele, modalitățile de realizare, resursele, termenele, au reușit prin deciziile adoptate să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri și cheltuieli și, implicit, a misiunii firmei;

  oportunitatea deciziei, se caracterizează prin orice decizie care trebuie adoptată și aplicată într-un interval de timp optim, și care reprezintă și un parametru calitativ respectat dacă luăm în considerare, faptul că majoritatea deciziilor adoptate la nivelul Danone (75%) satisfac această cerință. Chiar dacă pare o situație favorabilă, analizele întreprinse relevă că unele decizii sunt luate cu întârziere, iar operaționalizarea lor nu este urmarită întodeauna cu strictețe, ceea ce face ca rezultatele previzionate de decident să nu se atingă sau să se producă în afara intervalului dorit;

formularea corespunzatoare a deciziei se referă la parametrii care pot face decizia adoptată clară.

3.3 Analiza subsistemului informațional

Subsistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor.

Subsistemul informațional îl tratăm prin prisma a două aspecte importante. Primul se referă la componentele primare ale acestuia (date, informați, fluxuri și circuite informaționale), iar al doilea, vizează mecanismele de funcționare ale acestei componente. În ceea ce privește primul aspect, prezentăm în continuare principalele situații informaționale elaborate de Oficiul de calcul, mijloacele de tratare a informațiilor, precum și aplicațiile informatice utilizate la nivelul societății.

a) Situațiile informaționale vehiculate de :

1) Serviciul financiar

Tabel nr. 3.3.1Situațiile financiare trimise

Tabel nr. 3.3.2 Situațiile financiare primite

2. Serviciul contabilitate

Tabel nr. 3.3.3 Situațiile contabile trimise

Tabel nr. 3.3.4 Situațiile contabile primite

S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L dispune de 62 de calculatoare ce

sunt legate în rețea, cât și de un număr suficient de mare de imprimante, matriceale și cu jet de cerneală. Principalele programe informatice utilizate sunt: excel, word,ciel, foxpro.

Analiza componentelor sistemului informațional

a) Informațiile vehiculate în sistem

Gama de informații care circulă în prezent prin fluxurile și circuitele informaționale este foarte variată, situație ce reclamă o mulțime de documente informaționale. Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar în cadrul organizației acest lucru nu este încă valorificat la nivelul potențialului său. Această situație susține ideea că, practic, trebuie proiectate toate, sau cea mai mare parte din documentele informaționale în viziunea prelucrării lor în cadrul unui sistem informatic integrat.

b) Fluxurile și circuitele informaționale

“Traseul” parcurs de informațiile regăsite în diverse documente (situații informaționale), de la emițători la beneficiari, este reflectată de fluxurile și circuitele informaționale.

La S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L. unele dintre acestea sunt conturate pe compartimente funcționale și operaționale, cât și la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor internă, se regăsește parțial în anumite documente organizatorice. În mod firesc, legăturile informaționale dintre compartimente, precum și activitatea informațională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectată de regulamentul de organizare și funcționare. Cum acesta nu există în forma și cerințele solicitate, logic că nici referiri la fluxurile și circuitele informaționale nu se fac suficient. În acest fel, “intrarea” în posesia unor informații se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzător, atât cantitativ cât și calitativ.

c) Mijloace de tratare a informațiilor

Sunt atât manuale cât și automatizate. În ultima perioadă a crescut ponderea aplicațiilor informatice, pe fondul extinderii rețelei de calculatoare, situație ce permite orientarea spre informatizarea mai bună a proceselor de management și execuție

2) Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a subsistemului infomațional scoate în evidență anumite disfuncționalități, dar și unele atuuri ale actualului subsistem informațional. Tabelul următor este edificator în această privință.

Tabel nr. 3.3.5 Analiza prin prisma principiilor informaționale

3.4 Analiza subsistemului organizatoric

Ultima componentă a sistemului de management supusă analizei este reprezentată de sistemul organizatoric, abordat ca organizare formală. În cadrul S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L se va investiga:

1.Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivat făcând referire la:

modul în care principalele componente procesuale implicate nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor se regăsesc în cadrul entității;

dimensiunea umană a acestor componente, abordată de pe poziția unei subdiviziuni organizatorice la nivelul cărora se exercită;

Analiza privind principiile de concepere și funcționare a structurii organizatorice       

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice, la nivelul cărora se reflectă concepția și conținutul acestei componente manageriale (organigrama, fișele de post).

Tabel nr. 3.4.1 Analiza activității S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L

Tabel nr. 3.4.2 Analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice

3.5 Analiza SWOT

Capitolul IV RECOMANDĂRI STRATEGICO -TACTICE

4.1 Măsuri de eficientizare a activității societății

Punctele forte și slabe și, mai ales, cauzele care le generează stau la baza formulării unor recomandări prin care se asigură – în măsura în care vor fi operaționalizate – o creștere semnificativă a viabilității economice și manageriale a întreprinderii.

Recomandări de natură managerială

• Remodelarea de ansamblu a managementului organizației, pe baza unei metodologii adecvate care să țină cont de:

– situația actuală a managementului societății;

– starea economico-financiară;

– proiecția strategică pe următorii trei-cinci ani;

– logica legăturilor dintre componentele sistemului de management (metodologică, decizională, informațională și organizatorică).

Efectele unui asemenea demers complex se regăsesc, în principal, în:

– armonizarea tendințelor de obținere de valoare pentru acționari și obținere de valoare pentru clienți;

– crearea unor premise favorabile pentru optimizarea performanțelor economice ale întreprinderii;

– promovarea unui management cu adevărat profesionist la toate eșaloanele organizatorice.

Eforturi:

– contactarea unei firme de consultanță sau a unor consultanți – persoane fizice pentru reproiectarea managementului;

– constituirea echipei de specialiști din cadrul organizației care să participe, împreună cu firma de consultanță, la remodelarea de ansamblu a managementului organizației.

• Elaborarea strategiei globale, prin luarea în considerare a informațiilor oferite de:

– studiul de diagnosticare;

– analiza SWOT;

– caracteristicile și tehnicile pieței;

– tendințele la nivel de ramură;

– caracteristicile dimensionale și funcționale ale organizației.

• Promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, circumscris managementului prin obiective. Se va urmări promovarea managementului pe baza centrelor de profit, respectiv a unei variante evoluate a managementului prin obiective, cuplat cu managementul prin bugete și sistem cost – oră – producție (SCOP)

Efecte:

– asigurarea unei pronunțate descentralizări economice și manageriale în interiorul organizației;

– imprimarea unei dimensiuni participative veritabile managementului de nivel superior și mediu;

– asigurarea unor corelații între obiective – rezultate – recompense /sancțiuni la nivel de centre de gestiune;

– imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină și rigurozitate proceselor de muncă.

Eforturi

– contactarea unei firme de consultanță sau a unor consultanți – persoane fizice pentru elaborarea strategiei;

– constituirea echipei de specialiști din cadrul organizației care să participe, împreună cu firma de consultanță, la elaborarea strategiei.

• Reproiectarea decizională, axată pe:

– remodelarea deciziilor adoptate de managerii de nivel superior, mediu și inferior;

– îmbunătățirea calității deciziilor adoptate;

– remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice.

Efecte:

– o mai bună corelare între autoritatea oficială conferită postului și autoritatea personală (autoritatea cunoștințelor);

– evitarea unor paralelisme în exercitarea sarcinilor și, implicit, a diluării de responsabilitate.

Eforturi

– constituirea echipei de specialiști din cadrul organizației care să participe, împreună cu firma de consultanță, la reproiectarea decizională.

• Reproiectarea sistemului informațional, în sensul:

– atenuării și eliminării cauzelor care provoacă disfuncționalități majore în sistemul informațional;

– îmbunătățiri tipologice a componentelor informaționale;

– respectării cerințelor principiilor de raționalizare a sistemului informațional.

• Remodelarea componentei organizatorice a managementului prin:

– reconsiderarea procesuală și structurală a unor activități importante în economia organizației;

– corelarea componentelor procesuale și structurale cu componentele sistemului de obiective;

– transformarea documentelor organizatorice în veritabile instrumente manageriale;

– transformarea subdiviziunilor organizatorice importante în veritabile centre de profit, cu mecanisme de funcționare specifice.

• Profesionalizarea managementului prin cuprinderea în cursuri de perfecționare și specalizare postuniversitară a managerilor cu studii superioare.

De asemenea, este necesară testarea periodică a acestora, precum și a managerilor din eșalonul inferior, atât din punct de vedere profesional, cât și managerial. Formarea unei veritabile culturi manageriale și economice la nivelul managerilor, dar și al executanților, este una din condițiile obținerii de performanțe, a implicării efective, active și responsabile a fiecărui component al întreprinderii în realizarea obiectivelor.

• Informatizarea managementului

În contextul promovării managementului pe baza centrelor de profit, o asemenea recomandare trebuie să fie operaționalizată prin intervenția decizională a managerilor.

Recomandări de natură economică și tehnico-economică

• Îmbunătățirea structurii sortimentale a producției;

• Retehnologizarea organizației, prin modernizarea echipamentelor de producție existente, asimilarea altor echipamente noi și îmbunătățirea performațelor tehnologice;

• Creșterea gradului de utilizare a capacităților de producție, prin îmbunătățirea structurii sortimentale a producției și printr-un management operațional al producției de înaltă performanță;

• Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, prin scurtarea unor distanțe de transport, îmbunătățirea ergonomică a muncii prestate la nivelul secțiilor și atelierelor de producție;

• Consolidarea economică și financiară a societății, prin accentul pus pe aspectele calitative ale derulării proceselor de muncă, pe criterii de performanță. Reconsiderarea unor indicatori de eficiență (productivitatea muncii, ratele rentabilității, lichiditate etc.) și la armonizarea a două tendințe majore – obținerea de valoare pentru clienți și obținerea de valoare pentru acționari;

• Imprimarea unor caracteristici de stabilitate și normalitate economică și managerială, prin:

– respectarea corelațiilor dintre principalii indicatori economicofinanciari

– armonizarea intereselor economice ale principalilor stakeholderi.

Pentru dezvoltarea activității și a profitlui, cât și a brandului danone în România mai propun câteva recomandări:

1.Punerea de vitrine frigorifice cu iaurt în școli, licee, facultăți, pe străzi, în stațiile de metrou

2. Lansarea de noi produse în fiecare an de activitate

3. Producerea de apă evian și de mâncare pentru bebeluși și în România

4. Organizarea în permanență a concursurilor și promoțiilor pentru întreaga gamă de produse

5. Organizarea de 2 ori pe an a Jocului Trust

6.Implicarea și în alte activități sportive pentru a-și face reclamă

7. diminuarea stocurilor pentru a dispune de cât mai multe lichidități.

8. Recuperarea creanțelor în timp mai scurt decât cel actual

9. Dezvoltarea unei ferme proprii care să producă lapte pentru întreaga producție

10. Modernizarea aparaturii în permanență pentru a obține o calitate superioară a produselor

11. micșorarea pretului produselor pentru marirea volumului de cumpărare.

4.2 Strategii de dezvoltare

Fundamentarea strategiei oricărei organizații trebuie să aibă în vedere precizarea principalelor premise, respectiv a unor aspecte ce condiționează conținutul propriu-zis al acesteia și de care trebuie să se țină cont în elaborarea, în conturarea fiecărei componente strategice. Cele mai semnificative dintre acestea sunt prezentate în continuare.

• Luarea în considerare a fazei ciclului de viață al întreprinderii

Eficacitatea și eficiența unei întreprinderi și, implicit, strategia sa depind, într-o măsură apreciabilă de stadiul (faza) ciclului de viață în care se află organizația.

În ceea ce privește societatea Danone, având în vedere dinamica principalilor indicatori economico-financiari, prezentată în “Diagnosticul economico-financiar”, considerăm aceasta că se află într-o fază de maturitate, ca atare, tipul de strategie recomandat este, din punct de vedere al dinamicii obiectivelor, de consolidare.

• Diferențierea strategiei în funcție de natura și vârsta industriei

În elaborarea strategiei trebuie să se aibă în vedere natura și vârsta industriei, în scopul luării în considerare a caracteristicilor fiecărui stadiu al evoluției și, îndeosebi, a condițiilor concurențiale din cadrul fiecărui sector.

Având în vedere principalele caracteristici ale indudtriei lactatelor – structura și regulile concurenței consolidate, intensificarea eforturilor firmelor de reducere a costurilor și de îmbunătățire a serviciilor, intensificarea competiției la scară internațională – rezultă că aceasta este o industrie matură. În aceste condiții, strategia pe care trebuie să o adopte Danone este, din punct de vedere al tipului obiectivelor.

• Asigurarea continuității procesului strategic

Modelul, odată elaborat, nu trebuie să rămână “bătut în cuie”. Acesta poate suferi modificări, corecții pe parcursul intervalului strategic prevăzut, în funcție de modificările ce intervin în parametrii de stare ai organizației ori în variabilele contextuale ce influențează comportamentul său. Orice rămânere în urmă a priorităților strategice și tactice sau a unor componente majore ale acestora, “trage înapoi” întreprinderea, făcând-o inadaptabilă – pe termen lung și mediu – la cerințele pieței și punându-i astfel în pericol însăși existența.

De aici și necesitatea unei dinamici susținute a procesului strategicotactic printr-o previziune glisantă, respectiv actualizarea continuă a modelului de management strategic, în funcție de variabilele endogene și exogene implicate.

• Abordarea sistemică a organizației și mediului său ambiant

Atât Danone, cât și mediul ambiant al acesteia – mai ales zonal și național – trebuie tratate sistemic, în sensul că principalele componente sunt interdependente și le asigură funcționalitatea.

• Luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholders

Dat fiind faptul că strategia proiectează viitorul organizației, apare ca esențială identificarea principalilor “deținători de interese” (stakeholderi) și a problematicii acestora, a obiectivelor pe care le urmăresc, ca premisă importantă a armonizării diferitelor categorii de interese.

Întreprinderile tind să pună mare accent pe acționari față de ceilalți factori implicați. Este adevărat că acționarii sunt o parte importantă a stakeholderilor. Însă, pentru ca o strategie să fie realistă și competitivă trebuie luate în considerare și interesele celorlalte categorii de stakeholderi: clienți, furnizori, sindicate, salariați, investitori etc. Dintre aceștia, o atenție deosebită trebuie acordată clienților.

Rezultă, așadar că, succesul economic al Danone în obținerea de performanțe economice și manageriale implică, pe de o parte, cunoașterea intereselor economice ale principalilor stakeholderi și, pe de altă parte, satisfacerea lor prin îmbinarea celor două tendințe:

– obținerea de valoare pentru acționari;

– obținerea de valoare pentru clienți.

• Transferul internațional de know-how managerial

Cunoașterea și asimilarea a ceea ce este nou în teoria și practica managerială sunt nu numai necesare, ci și oportune pentru revigorarea economică a organizației.

Avem în vedere instrumentarul managerial, tipul de structură organizatorică, mecanismele decizionale, sistemul informațional, la nivelul cărora se înregistrează progrese de la o zi la alta, progrese ce se cer a fi cunoscute și valorificate constructiv de către Danone.

Stabilirea obiectivelor strategice pe urmatorii ani :

Cresterea profitului in urmatorii ani

Imbunatatirea calitatii produselor

Cresterea potentialului creativ, comercial si managerial al firmei

Consultarea strategiei naționale economice și a strategiilor de ramură

Procesul complex de promovare a managementului strategic la nivelul întreprinderilor românești sau, cu alte cuvinte, elaborarea și aplicarea de către acestea a unor strategii adecvate și realiste care să le canalizeze eforturile în vederea adaptării cu succes la schimbările ce au loc în mediul național și internațional nu poate fi o acțiune izolată.

Desfășurarea eficientă a procesului de tranziție la economia de piață presupune existența unei gândiri strategice atât la nivel micro, cât și macroeconomic, cu atât mai mult cu cât tranziția și reforma – prin multitudinea și simultaneitatea priorităților, dar și a specificului și unicității procesului în sine, ce implică trecerea de la o economie puternic centralizată la o economie de piață și care în fapt nu înseamnă altceva decât trecerea de la socialism la capitalism – se dovedesc a fi deosebit de complexe din punct de vedere teoretic și practic, impunând atât găsirea modelului de economie de piață cel mai adecvat, cât și a metodelor și pârghiilor capabile să realizeze cu succes o astfel de transformare de sistem.

Amploarea și profunzimea proceselor ce se cer înfăptuite, transformările radicale ce trebuie realizate pentru înaintarea către economia de piață implică, deci, necesitatea perfecționării și actualizării strategiei de dezvoltare economico-socială a României, care să arate cum și în ce direcții să evolueze economia românească, care sunt costurile asociate procesului de reformă și rezultatele posibil de obținut.

Ca demers viitorologic complex, strategia macroeconomică trebuie să integreze în mod coerent și unitar diferitele laturi ale procesului de reformă, să ofere o viziune strategică de ansamblu asupra evoluției economiei românești și a structurii acesteia într-un anumit orizont de timp, ierarhizând prioritățile și fixând obiectivele strategice de atins, precum și direcțiile majore de acțiune, politicile economice și industriale de urmat și, respectiv, pachetul de pârghii și instrumente asociate acestora, care să orienteze comportamentul strategic al agenților economici și să le canalizeze eforturile în direcția realizării obiectivelor macroeconomice convenite.

Din păcate, lipsa unei strategii realiste și coerente în sectorul construcției de mașini, care să stabilească prioritățile și direcțiile fundamentale de dezvoltare ale industriei, precum și a unor obiective și instrumente de politică industrială constituie o caracteristică a perioadei pe care o traversăm.

Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea și operaționalizarea unor modalități specifice, între care cele mai importante sunt:

Retehnologizarea societății este una dintre cele mai importante opțiuni strategice, care ajută la îndeplinirea majorității obiectivelor strategice. Aceasta se concretizează în implementarea și folosirea pe scară largă a unor noi tehnologii.

Remodelarea managerială. Punctele slabe și cele reprezintă suportul pentru formularea unor recomandări strategico-tactice prin care se urmărește creșterea potențialului managerial al Danone. Cele mai importante sunt:

reproiectarea sistemului de management al firmei, în special a subsistemului organizatoric;

aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care să se bazeze pe managementul prin obiective și managementul prin bugete

asigurarea unui cadru și a unui climat organizatoric flexibil și eficient printr-o administrare modernă a resurselor umane, concretizată în:

corelarea salariilor cu performanțele și responsabilitățile angajaților;

folosirea unor sisteme de specializare și perfecționare eficiente și moderne;

impunerea unui nivel ridicat de responsabilitate socială și culturală;

cooperarea constantă și eficientă cu partenerii din domeniu (sindicate, Guvern, universități);

îmbunătățirea continuă a culturii organizaționale;

organizarea centralizată a Departamentului de Finanțe pentru asigurarea unor procese transparente și rapide;

elaborarea unor strategii și politici realiste în domeniul managementului, care să fie corelate cu tendințele pe plan mondial din domeniu.

4.2.1 Strategia de internaționalizare

Ultimul deceniu se caracterizează prin tendința puternică de internaționalizare a piețelor, având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuție transnaționale. În aceste condiții, managementul de distribuție al unei întreprinderi nu trebuie să se limiteze numai la piața internă.

Pentru producători se pune problema care tip de internaționalizare, din punct de vedere regional, de timp și de obiect de activitate, trebuie selectat și ce componente instituționale de distribuție sunt indicate pentru realizarea acestui concept.

În obiectivele strategice ale Danone este inclusă pătrunderea pe piețele de distribuție a lactatelor din țările vecine (Ungaria, Republica Moldova, Iugoslavia).

Republica Moldova: Danone a deschis o reprezentanță în 2006 având intenția de a pune bazele unei rețele de distribuție. Începând cu aprilie 2008, reprezentanța s-a transformat într-o societate pe acțiuni. Ca primă fază, a fost cumpărată și modernizată o fabrică și s-a construit un complex de distribuție, ambele în Chișinău. Danone intenționează să investească în continuare pentru a achiziționa/construi noi fabrici și depozite. PETROM intenționează să atingă o cotă de piață de 10-15% în următorii cinci ani.

Bulgaria: În 2008 Danone a deschis o sucursală în Bulgaria în vederea dezvoltării unei rețele de distribuție. Danone intenționează să construiască două fabrici cu o investește de 5 milioane de USD. Danone vizează atingerea unei cote de piață de 3% în următorii cinci ani.

Obiectivele strategiei de distribuție în cadrul obiectivelor strategice ale Danone :

Obiectivele sectorului de distribuție a produselor lactate pe termen scurt mediu sunt corelate cu obiectivele strategice de recâștigare a segmentului pe piață pierdut și de creștere a acestuia.

Principalele măsuri ce se vor întreprinde în vederea atingerii obiectivelor propuse vor fi:

creșterea volumului veniturilor din activitatea vânzărilor de produse lactate, atât prin depozite (vânzări en gross),cât și prin intermediari, distribuție (vânzările cu amănuntul), în special a vânzărilor de iaurturi;

diversificarea gamei de produse, conform normelor de calitate europene, comercializate;

creșterea volumului veniturilor din activitatea vânzărilor de produse complementare ca urmare a modernizării rețelei de distribuție și a diversificării gamei de produse;

reducerea cheltuielilor de exploatare din activitatea de transport și distribuție a produselor lactate;

creșterea segmentului din piața distribuției iaurturilor din România prin aplicarea unor strategii în curs de definitivare;

aplicarea unor strategii în domeniul prețurilor;

4.2.2 Strategii privind managementul logistic în cadrul firmei

Aprovizionare

Un software specific metodelor de evaluare a stocurilor ar putea rezolva problemele legate de aprovizonare și ar înlătura problemele legate de rupturile de stoc . Rupturile de stoc afectează întreaga activitate a firmei , și dau o imagine negative în rândul clienților .

Dacă evalurea stocurilor se face rapid și corect , iar materialele care lipsesc și care prezintă o cerere mare ar fi prezente mereu în depozite s-ar evita rupturile de stoc .

Depozitare

Achiziționarea echipamentului necesar desfășurării activității în cele mai bune condiții . Volumul de materiale deținut în cadrul acestor depozite nu este în concordanță cu echipamentele deținute.

Transport

Achiziția unui software specializat în planificarea rutelor ar putea înlătura probleme legate de transportul mărfurilor . De asemenea o altă soluție ar putea fi crearea unei echipe manageriale care să asiste desfășurarea operațiilor legate de transport . Aplicarea acestor soluții duce la respectarea calendarului de lucru al firmei

4.2.3 Strategia de marketing privind piața cu amănuntul

Activitatea mass – media este realizată și coordonată de instituții private interne și internaționale care funcționează în concordanță cu acordurile și convențiile internaționale de colaborare. Publicitatea se face prin intermediul posturilor internaționale de televiziune, radio, ziare: CNN, BBC, Discovery, The Times, Reuters, Le Monde.

Danone are o strategie de marketing, prin care intenționează să consolideze și să-și mărească segmentul său de piață, precum și să crească interesul clienților în ceea ce privește sectorul cu amănuntul.

Strategia de marketing pe care o are Danone privind piața cu amănuntul se axează pe trei direcții:

dezvoltarea și modernizarea rețelei de distribuție existente, în vederea recâștigării segmentului de piață, pierdut în urma intrării în competiție a unor firme: Covalact, Muller, La Dorna. Se are în vedere:

personalizarea mașinilor;

dotarea cu echipamente tehnologice compatibile normelor U.E.;

servicii diversificate pentru clienți.

Construirea unor tonomate, în zone de interes major și eficiență maximă

Dezvoltarea pieței de afacere prin inițierea și dezvoltarea activității de „micvrac”, înființarea de puncte fixe de distribuție în toate localitățile rurale. În contextul unei piețe dinamice a produselor lactate din România și a accentuării climatului concurențial, pentru păstrarea și eventual creșterea cotei de piață a Danone, a pus un accent deosebit pe promovarea unor acțiuni de marketing agresiv, adaptat cerințelor pieței interne și care să țină pasul cu acțiunile promoționale desfășurate de cerințele pieței interne și care să țină pasul cu acțiunile promoționale desfășurate de concurență.

Compania și-a programat să modernizeze fabricile în următorii câțiva ani, în scopul îmbunătățirii rețelei și modernizării stațiilor existente:

Renovarea și asigurarea unei noi personalizări a tuturor fabricilor; servicii de distribuție cu amănuntul, servicii pentru reparații de bază, servicii pentru autovehicule

Analizarea permanentă a rețelei existente

Extinderea rețelei de distribuție în zonele cu consum ridicat;

Recâștigarea și consolidarea, prin realizarea de investiții suplimentare, a segmentului de piață pentru lapte și smântână

Sectorul de distribuție cu amănuntul are nevoie de investiții substanțiale. În conjunctura în care fondurile sunt limitate, Danone trebuie să evalueze investițiile. Această activitate se confruntă cu concurență serioasă din partea celorlalte firme. Prin urmare, Danone va trebui să-și prioritizeze timpul și fondurile pentru a-și proteja și mări segmentul de piață deținut.

Este știut faptul că, în cadrul relației societății cu mediul său extern, politica promoțională deține un loc deosebit și eficient pentru promovarea imaginii sale. De aceea, orice eveniment care poate fi valorificat în acest sens trebuie luat în seamă, indiferent dacă acesta este propriu Danone sau este un eveniment deosebit pentru toată lumea . În cazul Danone, scopul acțiunilor promoționale îl reprezintă:

Susținerea vânzărilor de produse ;

Promovarea imaginii companiei;

Fidelizarea clienților.

Strategia avută în vedere este aceea de a îmbina acțiunile promoționale consacrate cu ideile inovatoare care pot să atragă atenția clienților. Astfel, pe lângă ideea de continuitate și stabilitate, se dorește și crearea unei imagini de societate puternică financiar și cu preocupare constantă pentru relația cu clienții actuali și potențiali.

În afara activităților promoționale cu caracter punctual, se desfășoara o serie de acțiuni promoționale cu caracter permanent:

Pliante de popularizare a noilor produse;

Sponsorizări de diferite evenimente cu caracter social, cultural, sportiv, etc; Un exeplu pe care îl folosesc în prezent este Danone nations cup.

Carnete promoționale de fidelitate;

Tombole cu premii;

Reduceri de prețuri pentru produsele complementare pe stoc.

Odată cu modernizarea și personalizarea sistemului de distribuție în proporție de aproximativ 50%, programul de publicitate trebuie să promoveze următoarele mesaje:

Imaginea Danone ca fiind cea mai mare companie de lactate din România;

Atenția acordată de Danone clienților săi,

Ofertă atractivă nu numai de iaurturi, dar și de produse complementare și servicii de calitate;

Concurența accentuată existentă în domeniul comercializării produselor lactate impune trecerea de la o publicitate statică a imaginii Danone, la un sistem de promovare prin publicitate modern dinamic. În principal, este necesar să se realizeze o publicitate cu caracter permanent, dar și cu caracter agresiv atunci când este vorba despre anumite evenimente deosebite (sărbători generale și/sau evenimente legate de activitatea companiei).

4.2.4 Implemetarea strategiei privind arborele decizional

Deciziile de investitii actuale depind de evolutia starii economiei dar si de posibilitatile viitoare de noi investitii, extindere, dezvoltare, daca lucrurile evolueaza de o maniera favorabila, sau dimpotriva, de abandon, daca rezulatele sunt contrare celor asteptate. Aceste decizii ulterioare de extindere, de continuare, de asteptare sau de abandon a investitiei pot fi evaluate prin intermediul arborilor de decizie, pe ramurile carora apar atat puncte decise de “soarta”, cat si “noduri” de decizie ale firmei. In fiecare nod al arborelui (punct de decizie) se calculeaza VAN, in functie de probabilitatile de aparitie atasate si se ia decizia cu privire la ramura pe care se va merge in continuare (o noua decizie de investire sau de dezinvestire). Se va alege traseul care genereaza cea mai mare valoare actualizata pozitiva.

Realizarea arborilor de decizie devine dificila si calculele vor fi cu atat mai laborioase cu cat se doreste o analiza aprofundata a proiectului si pe o perioada mai lunga de timp. Metoda arborelui de decizie ofera posibilitatea analizarii VAN prin luarea in consiedratie a intercorelarii temporale a cash-flow-urilor, precum si a optiunilor reale de extindere a proiectului de investitii , de abandonare a acestuia sau a optiunii de asteptare.

Factorii care influenteaza performantele unui proiect pot fi identificati la inceput in totalitate, sau numai cativa care prezinta influente semnificative in momentul evaluarii. In timp, o parte din factorii ignorati pot avea un efect semnificativ asupra evolutiei performantelor proiectului. Prin urmare, o decizie nu poate fi acceptata ca simpla interventie in momentul initial al unui proiect, ci mai degraba ca o secventa de decizii interdependente adoptate in mai multe perioade in viitor. O astfel de abordare este numita proced decizional multiplu sau secential. Instrumentul folosit este numit arbore de decizie.

Arborele de decizie ofera o reprezentare grafica a unui proces decizional secvential. El ofera posibilitatea de a avea o imagine completa a tuturor deciziilor ce se asteapta a fi adoptate in viitor , ce consecinte posibile pot sa apara si ce rezultate potentiale se vor putea obtine. Un alt avanataj consta in faptul ca rezultatele determinate sunt direct prezentate pe arbore, simplifican astfel analiza.

Un abore de decizie este compus din: puncte de adoptare a deciziilor, variante, puncte de sanse, stari ale naturii si platile aferente variantelor folosite. Intr-un punct de adoptare a deciziilor, reprezentat in mod obisnuit printr-un dreptunghi, decidentul trebuie sa selecteze o variant a cursului de actiune dintr-un numar finit de variante posibile. Alternativele care marcheaza cursurile de actiune unt ace emergente din partea dreapta a unui punct decizional. Cand exista un cost asociat cu varianta selectata, acesta se scrie pe arcul respectiv. O varianta neselectata este limitata prin desenarea unui simbol de intrerupere a acelor corespunzatoare.Un punct de sanse, desenat printr-un cerc, indica faptul ca un eveniment este asteptat a se produce la acest punct al procesului de analiza. Starile naturii sunt reprezentate prin doua sau mai multe arce la dreapta punctelor de sanse, probabilitatile starilor naturii fiind scrise deasupra arcelor.

Constructia unui arbore de decizie incepe cu marcarea unui punct decizional amplasat in partea stanga a grafului arbrescent ce urmeaza a fi construit. Apoi, toate variantele posibile sunt trase sub forma de arce spre partea dreapta. Apoi, un punct de sanse sau alte puncte decizionale sunt adaugate in concordanta cu evenimentele sau deciziile care sunt asteptate a se adopta sau se vor intampla in viitor, dupa adoptarea deciziei initiale. De fiecare data un punct de sanse este adaugat impreuna cu starile naturii aferente si robabilitatile asociate pe arcele orientate spre partea dreapta.

Planul de constructie al arborelui poate fi divizat in trei etape; constructia: unui arbore logic (include punctele decizionale, punctele de sanse si acele emergente aranjate in ordine cronologica), a celui probabilistic (introducerea probabilitatilor aferente starilor naturii pe arce) si apoi a arborelui de decizie (se adauga si platile aferente).

Evaluarea unui arbore de decizie se realizeaza din viitor in prezent. Se determina sperantele matematice ale castigurilor in fiecare punct decizional si pe baza VAN se va selecta decizia optima ce corespunde nodului decizional respectiv. In prima faza a analizei se va preciza arborescenta starilor probabile si a deciziilor numai pentru primul an. In anii urmatori se vor determina cash-flow-urile sperate pe ramificatiile din primul an. Baza de elaborare a arborelui de decizie pentru proiectul analizat este formata din scenariile posibile care se pot imagina in ceea ce priveste evolutia proiectului pe un orizont de prognoza egal cu durata de exploatare a lui. Decizia de investire in acest proiect depinde de evolutia starii economiei , a pietei, a concurentei dar si posibilitatile viitoare de noi investitii, daca lucrurile evolueaza de o maniera favorabila, sau dimpotriva, de dezinvestitii, daca rezultatele sunt contrar celor asteptate. Aceste decizii ulterioare de extindere, de continuare, de asteptare sau de abandon a investitiei pot fi evaluate prin intermediul arborelui de decizie, pe ramurile carora apar atat elementele ce caracterizeaza starile naturii cat si noduri de decizie ale firmei.

Cele trei stari ale naturii posibile a se manifesta in viitor pot fi modelate probabilistic prin esstimarea probabilitatilor de aparitie a acestora pe orizontul de prognoza stabilit.

Ceea ce conteaza in prima faza a analizei este valoarea actualizata neta a fiecarei decizii ulterioare celei initiale. Cash-flow-urile vor fi ponderate cu probabilitatile estimate pentru conjuncturile economice luate in consideratie.

Scenariul aplicat in cazul acestui proiect prevede o investitie initiala de 13000 lei. Costul capitalului este considerat ca fiind 12 %. Cele trei satri ale naturii posibil a se manifesta in viitor pot fi modelate probabilistic prin estimarea probabilitatilor de aparitie a acestora pe orizontul de prognoza stabilit. Se considera urmatoarele stari ale naturii: crestere economica (CE)cu probabilitatea 0,6, stagnare (S) cu probabilitatea 0,3 si o situatie de recesiune (R) de 0,1.

În cazul confirmarii strarii de crestere economica dupa trei ani se va putea extinde afacerea printr-o investitie de extindere in valoare de 7000 mii lei. Daca se va inregistra o situatie nefavorabila, de recesiune, dupa doi ani se va decide abandonarea afacerii cu o recuperare a investitiei de 5500 lei. Daca se va confirma o stare de stagnare, se va mentine situatia prezenta.

In punctul 1, daca se va adopta investitia de extindere, VAN se va calcula astfel:

E(VAN)=0,6(7000/1,12+7000/1,122)+0,3(6000/1,12+6000/1,122)+0,1(1500/1,12+ +1500/1,122) –7000=10393,807

În cazul în care nu se va investi, speranta matematica a VAN va fi:

E(VAN)=0,6(5318,24/1,12+5318,24/1,122)+0,3(3705,44/1,12+3705,44/1,122)+0,1(479,84/1,12+479,84/1,122)=9536,374

Se observa ca decizia optima in acest punct este de a investi in extinderea afacerii (maximul dintre 10393,807 si 9536,374)mÎn punctul decizional 2 se va adopta decizia de lichidare a investitiei, recuperandu-se astfel 5500 mii lei.

În punctul decizional 0, speranta matematica a VAN va fi:

E(VAN)=0,6[(5318,24/1,12+5318,24/1,122+5318,24/1,123)+ 10393,807/1,123]

+0,3(3705,44/1.12+3705,44/1.122+3705,44/1.123+3705,44/1.124+3705,44/1.125)

+0,1(479,84/1,12+479,84/1,122+5500/1,122)-13000=3629,711 mii lei.

Pe parcursul realizarii unui proiect de investitii, managerii nu trebuie sa stea deoparte si sa priveasca daca previziunile lor se adeveresc, ci trebuie sa intervina in functie de evolutia situatiei.

Ultima etapă în definirea strategiei întreprinderii constă în închegarea sub forma unui mini plan global pe termen lung, de regula de 3 până la 5 ani a tuturor acestor elemente prezentate. Acestea se vor corela sub forma unui program care să servească drept baza acțiunii. Elaborarea acestui plan implică stabilirea termenilor de declanșare și finalizare a strategiei in ansamblu și a principalelor sale componente. Pe această bază se determină succesiunea derulării opțiunilor strategice, a alocării resurselor și rezultatelor economice intermediare și finale ce se vor obține.

Tabel nr. 4.2.1 Strategia de dezvoltare a întrprinderii pentru următorii 4 ani

CONCLUZII

Desfășurarea eficientă a procesului de tranziție la economia de piață presupune existența unei gândiri strategice atât la nivel micro, cât și macroeconomic, cu atât mai mult cu cât tranziția și reforma – prin multitudinea și simultaneitatea priorităților, dar și a specificului și unicității procesului în sine, ce implică trecerea de la o economie puternic centralizată la o economie de piață și care în fapt nu înseamnă altceva decât trecerea de la socialism la capitalism – se dovedesc a fi deosebit de complexe din punct de vedere teoretic și practic, impunând atât găsirea modelului de economie de piață cel mai adecvat, cât și a metodelor și pârghiilor capabile să realizeze cu succes o astfel de transformare de sistem.

Amploarea și profunzimea proceselor ce se cer înfăptuite, transformările radicale ce trebuie realizate pentru înaintarea către economia de piață implică, deci, necesitatea perfecționării și actualizării strategiei de dezvoltare economico-socială a României, care să arate cum și în ce direcții să evolueze economia românească, care sunt costurile asociate procesului de reformă și rezultatele posibil de obținut.

Danone fabrica circa 95% din produsele comercializate in Romania in fabrica sa din Bucuresti. Celelalte produse sunt importate din Franta, Germania, Spania, Polonia, Ungaria, Bulgaria. In acelasi timp, exporta produse in Bulgaria, Republica Moldova, tarile din zona Adriaticii. Conform studiului de piață pe care l-am analizat am putut obeserva că este lider național pe segmentul de iaurturi. Danone Romania este un partener activ in programe de cercetare privind nutritia unor categorii speciale de populatie, cum sunt copiii sau virstnicii. Compania a acumulat experienta in dezvoltarea de produse noi, adaptate unor cerinte speciale, prin includerea unor substante cu rol functional (probiotice, fibre, vitamine, minerale, antioxidanti), ca si in efectuarea de studii privind efectele consumului unor alimente cu rol nutritional specific, in colaborare cu echipe medicale specializate.

Din analiza patrimoniului putem observa că activele au fost în fiecare an din perioada analizată decât pasivele ceea ce duce la înregistrare de profit în toți anii din perioada 2008-2010.

S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L. utilizează, integral sau parțial, metode și tehnici manageriale care ajută la exercitarea proceselor de management în condiții normale și eficace

În urma analizei subsistemului decizional putem observa că este efectuată pe baza informațiilor furnizate de către S.C. Danone producție și distribuție de produse alimentare S.R.L din registrele de procese verbale ale ședințelor managerilor de nivel superior, dar și din lista deciziilor puse la dispoziție de managerii de nivel superior care au permis observarea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional.

Din analiza subsistemului informațional putem boserva că gama de informații care circulă în prezent prin fluxurile și circuitele informaționale este foarte variată, situație ce reclamă o mulțime de documente informaționale. Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar în cadrul organizației acest lucru nu este încă valorificat la nivelul potențialului său.

În ceea ce privește sistemul organizatoric putem observa că la nivelul societatii exista definita o strategie care sa stabileasca orientarea acesteia pe termen lung.

Deciziile de investitii actuale depind de evolutia starii economiei dar si de posibilitatile viitoare de noi investitii, extindere, dezvoltare, daca lucrurile evolueaza de o maniera favorabila, sau dimpotriva, de abandon, daca rezulatele sunt contrare celor asteptate

Propuneri

Pentru dezvoltarea activității și a profitlui, cât și a brandului danone în România mai propun câteva recomandări: punerea de vitrine frigorifice cu iaurt în școli, licee, facultăți, pe străzi, în stațiile de metrou, lansarea de noi produse în fiecare an de activitate, producerea de apă evian și de mâncare pentru bebeluși și în România, organizarea în permanență a concursurilor și promoțiilor pentru întreaga gamă de produse

Pentru a putea gestiona mai bine stocurile propun achiziționare unui software specific metodelor de evaluare a stocurilor.

Propun ca societatea să își diversifice gama de produse, conform normelor de calitate europene, comercializate.

Propun să se organizeze mai multe traininguri pentru a educa personalul din departamentul de management. Prin însușirea de noi cunoștințe manageriale pot ajuta la dezvoltarea actualului sistem de management.

Propun să încerce să devină autonomă față de societatea mamă deoarece consider că este foarte important ca deciziile să fie luate în mod eficient pentru a putea rămâne competitivă pe piață în condițiile crizei economice actuale.

Anexa nr.1 Organigrama

Anexa 2

Date bilant 2008

Date bilant 2009

2010

Bibliografie

Bordeianu Gabriela Daniela, Analiza poziției financiare și a performanțelor întreprinderii, Editura Tehnopress, Iași, 2009

Bușe Lucian, Analiza economico-financiară, Editura Sitech, Craiova, 2009

Ciocârlan Doinița, Managementul firmei, Editura Universitară, București, 2007

Constantinescu, D. Managementul proiectelor Editura Sitech,Craiova 2008

Dalotă, Marius, Management general, Editura Pro Universitaria, București, 2007

Enescu Marian,Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2010

Fântână Raul, management general, Editura Pro Universitaria, București, 2010

Moroșan Iosefin, Analiza economico-financiară, Editura Fundației România de Mâine, București 2008

Naneș, Marcela , Management strategic , Editura Pro Universitaria,București, 2006

Neagu, Cibela Managementul proiectelor ,Editura Tritonic, 2007

Pandelică Ionuț, Management strategic, Editura Economică, București, 2010

Papuc Mihai, Tehnici de promovare a afacerilor internaționale, Editura Pro Universitaria, București, 2006

Pârvu Florea, Management, Editura ASE, București, 2011

Petcu Monica, Analiza economico-financiară, Editura Economică, București, 2009

Popescu Doina, Managementul firmei, Editura ASE, București, 2010

Popescu Leonica, Management internațional modern, Editura Cimer*Es, București, 2009

Popescu Leonica, Irina Alina Popescu, Managementul instituțiilor în România europeană, Editura Crimer Es, București, 2007

Spătaru Liviu, Analiza economico-financiară, Editura Economică, București, 2011

Șerban Elena, Analiza economico-financiară, Editura ASE, București, 2008

Stanciu Sica, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2010

Țole Marin, Nicoleta Cristina Matei, Analiza economico-financiară a entităților economice, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2009

www.wall –street.ro

www.danone.ro

www.manager.ro