Managementul Turistic In Domeniul Hotelierdocx

=== Managementul turistic in domeniul hotelier ===

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ”ALMA MATER”

UNIVERSITATEA”ALMA MATER” SIBIU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, JURIDICE SI SOCIALE HUNEDOARA

SPECIALIZAREA ECONOMIA TURISMULUI

LUCRARE DE LICENȚĂ

MANAGEMENTUL TURISTIC ÎN DOMENIUL HOTELIER

STUDIU DE CAZ LA HOTELULGERMISARA RESORT & SPA DIN CADRUL STAȚIUNII BALNEO-CLIMATERICE GEOAGIU-BĂI

Coordonator științific Absolvent

Asistent universitar doctor Duma(Ciorogar) Lucia Maria

FUGACIU NADINA RODICA

SIBIU 2015

CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………………………………..pag.4

CAP.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1.Delimitări conceptuale…………………………………………………………………………………….pag.10

1.2.Funcțiile managementului……………………………………………………………………………….pag.12

1.3.Stiluri de management…………………………………………………………………………………….pag.24

CAP.2 MANAGEMENTUL TURISTIC- BAZĂ A DEZVOLTĂRII DURABILE A UNEI COMUNITĂȚI

2.1.Conceptul de management turistic……………………………………………………………………pag.27

2.2.Stiluri de management in turism……………………………………………………………………….pag.30

2.3.Impactul turismului asupra dezvoltării durabile în zona Orăștie……………………………pag.33

CAP.3AGENȚIA DE TURISM CA UNITATE PRESTATOARE DE SERVICII TURISTICE

3.1.Conceptul de agenție de turism………………………………………………………………………..pag.38

3.2.Serviciile turistice în cadrul unei agenții de turism……………………………………………..pag.39

3.3.Raportul dintre calitatea serviciilor turistice și performanța agenției de turism……….pag.41

3.4.Hotelul ca unitate de producție și prestatoare de servicii turistice…………………………pag.44

CAP.4 MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN CADRUL UNEI AGENȚII DE TURISM.STUDIU DE CAZ PRIVIND SISTEMUL MANGERIAL IN CADRUL HOTELULUI GERMISARA RESORT & SPA GEOAGIU BAI

4.1.Competitivitatea – componentă principală în asigurarea performanței…………………..pag.48

4.2.Implementarea principiilor managementului calității totale în cadrul unei unități hoteliere……………………………………………………………………………………………………………..pag.49

4.3.Prezentarea Statiunii Geoagiu-Băi…………………………………………………………………….pag.54

4.4.Hotelul Germisara Resort & Spa și posibilitățile sale………………………………………….pag.55

4.5.Analiza SWOT a stațiunii Geoagiu Băi……………………………………………………………..pag.57

Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………pag.61

INTRODUCERE

Managementul, considerat pe drept cuvânt știință și practică, este astăzi unul dintre domeniile vârf de lance în coordonarea aproape omniprezenta a activităților societății umane.

Importanță acestei științe atât ca teren general de investigații teoretice inter/ pluridisciplinare cât și ca exprimare pragmatică a talentului și capacităților pe care conducerea organizațiilor de toate tipurile și profilurile o presupune a crescut în ultimii 100-120 de ani cu o intensificare vizibilă in ultimii 30 de ani.Explicația izvorăște din aceea că problemele majore cu care se confruntă azi societatea respectiv se va confrunta în viitorul apropiat (necesitatea asigurării și accelerării creșterii economice, criza de energie/surse de energie, poluarea, reducerea sărăciei, etc.) au șanse să fie soluționate cu succes numai în măsura în care managementul practicat la nivelul organizațiilor responsabile se va dovedi eficient ca randament in valorificarea resurselor utilizate și va maximiza contribuția acestora la dezvoltarea societății.

Fiind considerat știință si practică managementul naște intrebarea legitimă:Ce este managementul ?

Incercările de a stabili etimologia cuvântului “management” au fost numeroase dar proveniența unanim acceptată, inclusiv de către lumea academică anglo-saxonă, este a fi din limba latină respectiv ”manumagere” rezultat din reunirea cuvintelor “manum”(cu mâna) și ”agere”(a conduce) adica ”conducere cu mâna”

Totuși răspunsul, în termeni vagi, ni-l dă Mary Parker Follet1: arta de a înfăptui ceva, împreună cu alți oameni.

Mai precis managementul este funcția organizațională care asigură desfășurarea eficientă a activităților umane și care urmărește obținerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea optimă a resurselor.

Activitatea de management poate avea în vedere grupuri de oameni (echipe/organizații) sau procese.Părinții managementului clasic sunt considerați a fi Frederick W.Taylor2și Henry Fayol3 de facto fiind considerati primii protomanageri. Frederick W.Taylor și Henry Fayol au ca și corespondent modern pe Peter Ferdinand Drucker (19.11.1909 – 11.11.2005) care sustinea ca managementuleste un fenomen generat de către întreaga dezvoltare economico-socială.În țările dezvoltate managementul este situat pe același plan cu tehnica nouă, tehnică nouă care oricât de performantă ar fi nu ar fi eficientă fără un management corespunzător. Apariția managementului este strâns legată de zorii societății umane, managementul fiindcă oamenii întotdeauna și-au pus întrebări asupra a ce au de făcut, cum să facă și cum să utilizeze resursele cu minimde de consum și maxim de rezultate.Desigur că și acutul de conducere/mangemnt a evoluat odată cu societatea dar a avut o constantă:orientarea indivizilor în cadrul unui efort organizat.

Mary Parker Follett (03.09.1868–18.12.1933) cercetătoare americană în domeniul managementului.

Frederick Winslow Taylor (20.03.1856–21.03.1915) inginer mecanic americancare a căutat să îmbunătățească eficiența in industriefiind considerat primul consultant in management.

Henri Fayol (29.07.1841–19.11.1925) a fost un inginer minier francez care a dezvoltat o teorie generala a administrarii afacerilordenumită ulterior ”fayolism.

Despre conducere există dovezi că s-a scris cu peste 3000 de ani în urmă în Mesopotamia dar prima carte scrisă despre conducere-“Ciropaidaia”4 îi aparține lui Xenofon (c. 430 – 354 î.Ch.).

Managementul, așa cum este cunoscut azi, s-a născut în S.U.A. către finele secolului al XIX-lea extinzându-se apoi în majoritatea țărilor dezvoltate unde a îmbrăcat forme de manifestare foarte variate. La inceputul secolului al XX-lea se asociau managementului o varietate de înțelesuri chiar și nediferențiate științific.Este un consens general ca paternitatea conceptului de management sa fie atribuită în mod curent lui Frederick W.Taylor.O perioadă îndelungată ”urmașii” acestuia, prin opiniile lor, au evoluat spre îmbunătățiri tehnice și organizatorice.În funcție de condițiile sociale concrete, managementul a dobândit pe parcursul evoluției sale, elemente noi, specifice.Se reține contribuția lui Henry Fayol care a definit atributele conducerii, a lămurit dependența managementului de interesele capitalului și alte părți ale conducerii.

Managementul ca aplicție practică s-a născut în firmele mici și mijlocii odată cu dezvoltarea acestora. Conducerea a început să se manifeste mai ales când munca a început să se desfășoare în colective mai mari sau mai mici, fiind una din condițiile adaptării eforturilor în vederea atingerii unui scop, a obținerii unui rezulta anume. La început managementul era practicat doar în intreprinderile productive, ulterior acesta s-a extins ca aplicare și în instituțiile publice sau în organizațiile neguvernamentale.

Este unanim acceptat faptul că managementul a trecut prin trei faze sub influența unor procese cu caracter global:

Prima fază , cea a managementului empiric, a apărut când proprietarul unic al capitalului avea dublu rol și statut respectiv el exercita funcția de conducere, organiza producția, se ocupa de aprovizionare și desfacere adica de cele două laturi:organizatorică și economică.

A doua fază a apărut când latura organizatorică se transfera unor funcționari ai capitalului, dar care nu dețineau niciun fel de titlu sau competențe în actul de conducere, proprietarul/proprietarii capitalului fiind singurul/singurii subiect/subiecți direct;

A treia fază corespunde complicarii producției când eficiența în actul de conducere nu mai putea fi asigurata de proprietar/detinatorul capitalului astfel încât eficiența a mai putut fi asigurată doar cu ajutorul specialiștilor în management.

În România, manifestări timide a ceea ce mai târziu va fi managementul, au existat din Evul Mediu cum ar fi ”Învățăturile lui Neagoe Basarab Domn al Țării Românești, către fiul său, Teodosie”, ”învățături” în care sunt descrise sub formă de sfaturi multe din aspectele pe care Teodosie urma sa le întâlnească la conducerea oastei domnești, trimiterea și primirea soliilor, reguli de purtare a războaielor atât de frecvente în epocă, conducerea treburilor obștei, etc.La formarea gândirii manageriale autohtone și-au adus contribuția o sumă de intelectuali care au dovedit originalitate și competență științifică vis a vis de unele aspecte manageriale cum ar fi cele legate de industrializare putând aminti pe Gheorghe Barițiu, Bogdan Petriceiocu Hașdeu, Alexandru Dimitrie Xenopol, Petre Sebeșanu Aurelian. De asemenea, scrieri referitoare la numeroasele probleme privind formarea si dezvoltare complezului economic national romanesc, care au contribuit la fundamentarea teoriilor economiei naționale, teze referitoare la procesele și fenomenele manageriale care au avut loc pe teritoriul romanesc au fost expuse de personalitți ca Teodor Diamant, Nicolae Bălcescu, Constantin Dobrogeanu Gherea, Max Manolescu, Nicolae Iorga.Nu numai în domeniul managementului economic au existat preocupări ci și în alte sectoare, ca de exemplu în administrație publică.

4.“Despre educația lui Cirus cel Bătrân”

În 1925 Paul Negulescu5 înființa Institutul de Științe Administrative al României, având ca obiectiv principalstudiul problemelor de raționalizare și organizare științifică a activitățilordin administrația publică.Publicația acestui institut-”Revista de drept public” s-a bucurat de un binemeritat loc in rândul literaturii de specialitate din perioada interbelică iar pe lângă institut a funcționat ”Centrul de Pregătire Tehnico-profesională” unde profesorul Paul Negulescu a predat cursul cu elemente de bază ale managementului administrativ.

Înainte de 1947 nu se putea vorbi de teoria conducerii societăților de stat pentru că majoritatea erau în proprietate privată. Cu toate acestea, în problema administrării societăților de stat s-au implicat marii economiști ai vremii: Ion Ionescu de la Brad, Virgil Madgearu, Victor Slăvescu. După 1947 a existat o lungă perioadă de întrerupere atât în teoria cât și în practica managerială din România, abia după anii 1965 s-au reluat unele acțiuni cu caracter științific în întreprinderi.Pe fondul unei iluzorii deschideri spre lumea occidentală s-au înființat instituții de profil și cercetare cum ar fii ca exemple : Centrul de Perfecționare a Pregătirii Cadrelor de Conducere din Întreprinderi, Institutul de Conducere și Organizare a Producției din Ministerul Muncii.

“Centrul pentru perfecționarea cadrelor de conducere din întreprinderi” din București, căruia i s-a dat acronimul CEPECA, a fost înființat pe baza unui acord tripartit dintre Guvernul român și două Agenții specializate ale ONU, Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare și Biroul Internațional al Muncii. Acordul a fost semnat la Geneva, la data de 30 iulie 1967. Negocierile dintre Guvernul României și ONU au început în anul 1966 prin intermediul Ministerului Afacerilor Externe, iar semnarea acordului a fost condiționată de crearea oficială a Centrului printr-o Hotărâre a Consiliului de Miniștri – ianuarie 1967. O contribuție deosebită la crearea unei astfel de instituții, reprezentând o premieră a cooperării cu ONU, au adus-o Vasile Blajovici, vice-președinte al Consiliului de Miniștri, și Petre Lupu, președinte al Comitetului de Stat pentru Muncă și Salarii .

Toate aceste manifestări de deschidere au durat câțiva ani buni după care o parte din instituții au fost treptat desființate iar altora li s-a restrans activitatea. In deceniul 1980-1989 teoria și practica managerială au stagnat iar la unele aspecte chiar a stagnat. În anii 1970-1989 drumul managementului a fost abătut iar cuvântul management, apreciat ca fiind de sorginte capitalistă, a fost exclus. Cele doua reviste editate de CEPECA “Management, Training”și “CEPECA” și-au încetat treptat. Centrul a fost lichidat aproape în întregime, reducând ”productia” de literatură de management. După 01.01.1990 s-a înființat Institutul Român de Management6 cunoscut sub acronimul IROMA; acesta având ca obiective principale asistarea conducerii economiei și administrației publice, transformarea cadrelor de pe diferite trepte în specialiști în conducere, perfecționarea specialiștilor în informatică în vederea promovării metodelor și tehnicilor moderne în activitatea managerilor, organizarea consultanței în management și informatică precum și alte servicii menite să îmbunătățească managemntul românesc.

Aidoma altor domenii și managementul se supune legilor progresului astfel încât apar cerințe noi, idei noi iar cerințele și ideile actuale sunt supuse unui proces intens de perimare, de pierdere accentuată a actualității și eficacității lor. În calea sa managemntul întâlnește și obstacole: legislația veche, insuficiența legislației actuale, birocrația excesivă și inerția, indisciplina și incompetența, frica unor manageri de a avea sau promova ideile proprii , etc. Se conturează astfel și la nivel național întrebarile: Ce este managementul ? Este teorie sau practică pură acest management ? Este artă sau știință mangementul?

5.Paul Negulescu ( 12.01.1874 – 06.05.1946 ) a fost un jurist român, membru de onoare al Academiei Române.

6.Institutie publica extrabugetara, de tip non-profit, in structura Departamentului de Management al Scolii Nationale de Stiinte Politice si Administrative (SNSPA) Bucuresti, din cadrul Ministerului Educatiei Nationale.

Din multe puncte de vedere managementul este mai repede practică decât știință nemaivorbind că Peter Ferdinand Drucker susținea că este compus din amandoua, acestea fiind complementare.

Managementul constituie ”de facto et de jure” o știință, adică un ansamblu organizat și coerent de cunoștiințe-concepte, principii, metode și tehnici prin care se exprimă sistemic fenomenele și procesele care se produc în conducerea organizațiilor. Managementul reprezintă de asemenea o artă care reflectă latura sa pragmatică și care constă în măiestria managerului de a aplica la realitățile diferitelor situații, cu rezultate bune și în condiții de eficiență, cunoștiințele științifice.

Managementul constituie și o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta și a accepta progresul. Pentru ca activitatea managerială să poată fi studiată, ea a fost împărțită, diferențiată pe sfere de activitate, direcții, preocupări legate între ele, numite atributele conducerii, care sunt părți ale activității manageriale. Unii autori le-au considerat funcții, alții procese sau calități ale profesiei de manager.

Necesitatea obiectivă a conducerii activității unei comunități umane organizate este determinată de apariția și adâncirea diviziunii sociale a muncii, în cadrul căreia se produce specializarea și detașarea tot mai netă a funcției de conducere de restul funcțiilor. La aceasta a contribuit inegalitatea economică și socială a membrilor societății umane fapt care a dus la asumarea de rol de conducere a unora dintre membrii societății. Dintotdeauna procesul de conducere a fost unul de asigurare a orientării oamenilor pe o direcție într-un efort organizat.

Astăzi însă, conducerea nu mai reprezintă o activitate în exclusivitate practică prin excelență, bazată numai pe experiență și intuiție, ci a devenit o formă specifică de muncă intelectuală bazată pe un fond continuu crescător de cunoștiințe.Conducerea are un caracter social și se realizează pe baza relațiilor stabilite între participanții la procesul muncii, la desfășurarea unei activități.

Conducerea din punct de vedere al managementului reprezintă acțiunea exercitată de subiect (conducător) asupra obiectului actului conducerii (sistem condus gen firmă, întreprindere, compartiment, organizație, etc.) pentru a-i păstra starea de funcționare și stabilitate într-o anumită structură, a-l adapta la modificările condițiilor de existență a sa și a-l trece din starea existentă în alta dorită/impusă, superioară potrivită anumitor scopuri prestabilite.

Conducerea posedă două aspecte esențiale:

Tehnico-organizatoric care constă în conducerea propriu zisă a oamenilor prin folosirea metodelor și tehnicilor adecvate;

Social-economic care este determinat de forma de proprietate, de politica și economia statului, de pârghiile economice folosite, de cadrul general generat.

Conducerea nu reprezintă doar o acțiune singulară, ci un complex de acțiuni desfășurat cu scopul de a asigura funcționalitatea sistemului în ansamblu și a structurilor component.

Arta conducerii este legată de manager și înseamnă transpunerea în practică, de către acesta, a principiilor, metodelor și tehnicilor în condițiile concrete în care funcționează sistemul și îmbunătățirea lui continua în raport cu cerințele practicii în continua schimbare. Conducerea științifică este de fapt îmbinareaartei conducerii cu știința conducerii..Rezultatele vor depinde de experiența, calitățile și capacitățile managerului acestea făcând parte din arta conducerii adică priceperea lui de a folosi principiile, metodele și tehnicile manageriale.

Conducerea rămâne echilibrul dintre intenție și raționament, dintre stiință și artă, în conducere știința căpătând pe zi ce trece un tot mai mare aport;dealtfel disputa în acest domeniu fiind doar de interes formal armonizarea acestora determinând succesul.

În procesul de perfecționare a conducerii se solicită intervenția artei în obținerea eficienței și asta in orice activitate umană. În acest mod opiniile despre conducere au condus la concluzia că este concomitent și artă și știință.Știința conducerii presupune ansamblul de cunoștiințe privitoare la conducere pe care le au sau ar trebui să le aibă cei care se ocupă de activitatea de conducere, în timp ce arta de a conduce constituie măiestria rezultată nu numai din însușirea cunoștiințelor ci dintr-o anumită aptitudine care variază între talent și genialitate. Conducerea este justificată de intervenția factorului subiectiv în ansamblul unui sistem sau chiar subsistem. Eficiența conducerii, pe lângă pregătire cere și luciditate, demnitate, prezențăde spirit. Raportul dintre știință și artă a fost mereu modificat de la poruncă la dirijare șide la aceasta la creativitate de unde și acest raport dintre talent-cunoștiințe.

Conceptul de conducereștiințifică a dat naștere la unele manifestari care au produs diverse dificultăți prin apariția sa în multe țări înainte de zorii științei conducerii.

Conducerea empirică se bazează pe principiul”văzând și făcând” urmărind adaptarea la situațiile care apar de la o zi la alta. Acest concept de conducere are la bază calitațile managerului, flerul acestuia, fără studii, gândire sau analize prealabile. În acest caz reușita acțiunilor de conducere depinde de intuiție, experiență, imaginație, capacitate de reacție, stare psihică sau talent al factorilor de decizie.

Conducerea empirică ajunge la realizarea obiectivelor asumate dar cu eforturi mari și cu consum mare de resurse pentru că se desfășoară pe dibuite prin încercări repetate, fără program sau pregătire minuțioasă iar pentru cei conduși ridică probleme relativ simple.Rezultatele se obțin pe căi ocolitoare, cer timp mai mult și sunt costisitoare, literatura de specialitate nominalizând trăsăturile definitorii ale conducerii empirice:

lipsa de obiective definite pentru conducere;

lipsa instrumentelor adecvate pentru controlul activităților;

adaptarea situație în loc de anticipare;

elogierea experientei managerului ignorându-se conștient rezultatele pozitive ale celorlalți;

bazarea pe o informare incompletă;

predominanța improvizației, conducătorul fiind supraîncărcat cu activități zilnice;

lipsa de planuri, obiective, programe, a criteriilor precise pentru măsurarea rezultatelor, a generalizării eventualelor experiențe pozitive.

Conducerea empirică a durat până la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. Acest concept de conducere trebuie combătut, abandonat și asta în condițiile complexității, diversității și a dificultăților mereu crescânde care apar în cadrul economiei capitaliste așa că acest stil de conducere trebuie exclus. Pentru a putea satisface nevoile actuale nu sunt suficiente doar bunele intenții ci trebuie folosita rațiunea în rezolvarea situațiilor ivite. Totuși conducerea empirică este posibilă și în present în cazul proceselor simple și repetitive.

Conducerea științifică este opusa conducerii empirice prin acea că nu presupune rezolvarea problemelor ivite din mers, prin adaptare sau experimentare continuuă.Conducerea științifică presupune aplicarea unui set de reguli predefinite și aplicarea acestora funcție de situațiile întâlnite precum și folosirea conceptului de autoreglare. Conducerea științifică reprezintă o cerință fundamentală a lumii contemporane fiind o activitate rațională, sistematică, coordonată. O activitate este considerată ca fiind științifică atunci cand se pornește de la cunoașterea principiilor științifice și continuă cu folosirea metodologiilor adecvate. Acest gen de conducere este bazat pe un ansamblu logic,închegat de reguli, principii, activități ordonate cu ajutorul cărora se dirijează munca spre înfăptuirea obiectivelor în orice proces complex organizat. Constatând în utilizarea legităților, conceptelor și metodelor puse la dispoziție de știință, conducerea științifică nu se poate reduce la o simplă aplicare a descoperirilor științifice ci presupune un efort creator, o adaptare și o combinare a tehnicilor furnizate de cunoașterea științifică. Cu alte cuvinte este vorba de practica managerială căreia îi sunt aplicate rezultatele muncii de cercetare științifică respectiv nu este altceva decât aplicarea principiilor și regulilor formulate de știința conducerii, în anumite condiții concrete, ținând seama de aspectele specifice și de cerințele obiectivelor de rezolvat.

Conducerea științifică reprezintă o anumită ordonare și oi nreglare a sistemului adică punerea lui în concordanță cu legile care acționează în domeniul respectiv pentru a obține rezultatele stabilite din timp. Situarea pe primul plan al competenței, valoarea constituind cheia oricărui succes, duce la propulsarea spre scopul final al oricărui proces.Principalele cerințe și condiții de care trebuie ținut seama în conducerea științifică sunt:

examinarea mai exigentă a managementului in drumul său către știință;

conducerea trebuie organizată în deplină cunoștiință de cauză;

însușirea de către cei care conduc a unor cunoștiințe suficiente, socialmente necesare, ca o nevoie a mersului înainte;

concepție, gândire adaptată la cerințele actuale.

Conducerea științifică trebuie să fie o activitate creatoare, în măsură să aprecieze judicios raportul prezent-viitor, să sesizeze tendințe și schimbări, evaluând exact perspectivele. În procesul de conducere trebuie înlăturată angajarea în toate problemele deodată, risipa într-o mulțime de direcții, munca de azi pe mâine, lipsa timpului de reflecții, a unei strategii închegate, coerente. Acestea din urmă sunt condiții de bază ce nu pot fi omise. Orice activitate cu caracter specific presupune existența unor manageri specializați în domeniul conducerii, un corp managerial performant, specialiști în profesiunea lor, promoivarea unor asemenea specialiști, profesioniști în toate eșaloanele organizatorice.

Noțiunea de conducere științifică nu trebuie interpretată doar ca o sumă de tehnici ci ca o activitate care nu suportă rutina, ajustată după anumite forme și împrejurări care, cu conținutul ei dinamic, desemnează de fapt procesul de perfecționare continuă în care este angajat, potențialul inepuizabil de inteligență și energie umană.

CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Delimitări conceptuale

Managementul, conceptual vorbind, este un proces prin care se acționează pentru a realiza obiectivele unei organizații într-un mediu în continuă schimbare.Prin conceptul de organizație întelegem un ansamblu constituit din 2 sau mai multe persoane care desfășoară activități în comun în vederea realizarii unui scop sau unor obiectiv7.Definiția este valabilă pentru organizațiile formale. Organizațile pot fi :

formale

legale

statale

neformale

neguvernamentale

In dependenta de scop avem organizații comerciale și necomerciale.Daca sunt privite ca sisteme, atunci organizațiile sunt sisteme deschise.Trasaturile organizațiilor:

existența scopurilor la care tind membrii;

delimitarea organizației și existenta frontierelor vizibile și invizibile;

existența legaturilor intre elementele componente;

autoreglarea, existenta unui centru organizatoric;

complexitatea, este compusă din mai multe subdiviziuni;

existența unei culturi interne.

Orice organizație are o structura, care poate fi:

Tehnică-ansamblul de obiecte materiale și procese;

Socială-determinată de componența personalului și legăturile dintre ele;

Activitatea unei organizații se supune unor legi organizaționale:

Legea sinergiei;                    

Legea autoapărării;

Legea păstrării proporționalității;       

Legea autogenezei (entropiei) – fiecare organizație are ciclul său de viață;

Legea compoziției- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop;

Ciclul de viață a organizației8 urmează un circuit de tipul: apariția organizației-faza de apariție → creșterea rapidă în domeniul creat → diversificarea pe domenii → faza de consolidare → degradarea. Organizații pot fi simple și complexe.

7.Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998, pag. 22-28

8. Deac, V.; Bârgu, C., Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000 pag.32-40

Sociotehnică-sistemul de locuri de muncă care-i unește pe lucrători în relații de serviciu.

Organizații simple sunt organizațiile care au un singur scop și nu prezintă caracteristici specifice.

Organizații complexe sunt organizațiile care au un set de scopuri interdependente.Fiecare întreprindere trebuie privita ca o organizație complexa deoarece fiecare componenta a ei are scopul sau, încât rezultatul final este in funcție de atingere a scopurilor parțiale. Organizațiile complexe au următoarele caracteristici comune:

Toate organizațiile utilizează resurse. Natura și structura resurselor depinde de specificul de activitate al organizației. Resursele sunt necesare atât organizațiilor de producere, cât și celor prestatoare de servicii sau necomerciale.

Dependenta de mediul exterior atât prin intrări cit și prin ieșiri. Organizația nu poate fi analizată separat de mediul extern, care o influențează atât prin resurse, cât și prin beneficiarii rezultatelor ei.

Diviziunea orizontala a muncii-diviziunea lucrului pe componente este necesara pentru creșterea productivității muncii.

Existența subdiviziunilor. Diviziunea orizontală a muncii se efectuează în baza formării subdiviziunilor, ce execută sarcini concrete specifice și sunt formate pentru atingerea unor obiective specifice. Deci, organizația, în ansamblu, este formată din mai multe „organizații mici".

Diviziunea verticală a muncii – separă activitățile de coordonare de cele operaționale și presupune necesitatea coordonării activității subdiviziunilor în scopul asigurării succesului lor.Managementul a apărut inițial domeniul

afacerilor fiind legatde acestea, dar în prezent el și-a lărgit sfera de cuprindere și se utilizează în toate sferele de activitate: turism, medicina, industrie, învățământ, etc. reprezentând o activitatea de conducere, de administrare. Conducerea este un tip de interacțiune socială, existent între două părți, una dintre care se află în poziția de subiect de gestiune, alta în poziția de obiect de gestiune. Subiectul generează comenzi. Obiectul primește comenzile și activează în corespundere cu ele.

Managementul este definit din punct de vedere sociologic ca un grup de persoanecare este organul de conducere ce gestionează activitatea unei organizații, firme, întreprinderi, practic totalitatea celor care exercită procese de conducere dar nu de execuție.

Managementul ca artă, dacă se poate spune așa, este măiestria conducătorului/managerului de a aplica la realitățile diferitelor situații în condiții de maximă eficiență cunoștințele teoretice.Managementul ca artă se bazează pe:

Calități personale, intuiție, talent, capacități de reacționare, măiestrie, bun simț;

Observarea evenimentelor și acumularea experienței;

Folosirea în mod exclusiv a experienței;

Rezolvarea problemei după metoda încercărilor și erorilor;

Orientarea prioritara pe termen scurt;

Informație limitata și unilaterală.

Știința managementuluiesteansamblul organizat de cunoștințe, concepte, principii, metode și tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele și procesele ce au loc în conducerea organizațiilor. Știința managementului studiază fenomenele de conducere, conducerea fiind un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop după o anumita schema(algoritm) și se produce cu ajutorul unor mijloace speciale.

Elementele principale ale științei managementului sunt:

Teoria: forma de reflectare a realității in gândire, o forma de cunoaștere abstracta generalizată într-un sistem de noțiuni științifice, legi, categorii, principii;

Metodologia: sistemul de metode, moduri de cercetare folosite atât in teorie cît și in practica cu ajutorul cărora pot fi înțelese fenomenele și optimizate rezultatele.Metodele sunt în număr de două cu interconectarile aferente: economice – statistice – administrative și matematice – organizatorice – social psihologice;

Tehnologia:algoritmul de realizare a deciziilor;

Practica: setul de cunoștințe și deprinderi acumulate în activitatea de conducere și terenul pe care sunt aplicate realizările teoretice.

Managementul știintific constă în aplicarea în practica economico-sociala alegităților, conceptelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului.

Principalele caracteristici al managementului științific sunt9:

caracterul aplicativ si concret (operaționalizarea în practică, de fapt, munca de zicu zi a managerilor);

caracterul creativ–adaptarea instrumentului științific de management la situațiilespecifice cu care se confruntă;

diversitatea si eterogenitatea sa–managementul științific este deosebit de divers în sensul ca el variază de la o firmă la alta și în cadrul acestora de la osubdiviziune organizatorică la alta ca urmare a condițiilor tehnice, economice, știintifice, comerciale etc.

pronunțatul caracter “uman” – se manifesta prin deciziile si acțiunile oamenilor;

amprenta pe care o pun sau o pot pune cadrele de execuție asupra conținutului șimoduluide realizare a managementului științific.

Factorii care amplifica interconditionarea dintre știința managementului și managementul științific10:

știința a devenit un adevarat factor de productie;

creșterea nivelului de pregătire a participanților la viața firmei;

proliferarea managementului de tip participativ.

Astfel, per ansamblu, managementul reprezintă un proces conștient de conducere și coordonare a acțiunilor și activităților individuale și de grup, precum și de mobilizare și de alocare a resurselor organizației in vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanță cu misiunea, finalitățile si resposabilitațile sale economice si sociale.

1.2 Funcțiile managementului

Ca orice activitate umană activitatea de management prezintă o serie de funcții care sunt subordonate scopului final. Procesele de management din punct de vedere funcțional au fost identificate și analizate pentru prima dată de Henry Fayol, care a definit cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda,coordonarea și controlul.

9.Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000, pag.34-36

10. Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996, pag.16

În prezent este unanim acceptat ca are următoarele 5 funcții

1. Previziunea11: procesul de determinare a principalelor obiective ale firmei, resursele și mijloacele necesare realizării lor.. Previziunea se concretizeaza, funcție de orizontul de timp la care se referă și de gradul de detaliere, în:

Prognoză: evaluarea pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioada delimitata de orizontul de timp ales.Prognoza se caracterizeaza prin:

domeniul de activitate la care se refera: economico-social, demografic, stiintific, etc.

obiectul de referinta: productie, consum, costuri etc.;

gradul de agregare (numarul subdomeniilor sau al componentelor analizate in prognoza unei activitati)

orizontul de timp ales care imparte prognozele in:

pe termen lung (10-30 ani)

pe termen mediu (5-10 ani)

pe termen scurt (1-5 ani)

Prognozele trebuie să îndeplinească o serie de cerințe:

efectuarea unor analize complexe ale fenomenelor si proceselor care fac obiectul prognozelor

formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare

evidentierea contributiei progresului tehnic

asigurarea echilibrului dinamic permanent intre obiectivele de evolutie si nivelulresurselor nateriale si umane

efectuarea proiecțiilor evoluției viitoare a fenomenelor și proceselor.

Criterii de clasificare a prognozelor:

domeniul prognozat (prognoze economice, tehnologice, sociale)

sfera de cuprindere(prognoze macroeconomice, teritoriale, pentru grupe de produsesau produse, pentru probleme complexe)

orizontul de timp (prognoze pe termen lung, mediu sau scurt)

metodele de elaborare utilizate (prognoze bazate pe metode explorative, normative,teoretice, intuitive, sintetice, analitice-morfologice)

Strategie: ansamblul deciziilor managementului superior al firmei privind stabilirea obiectivelor pe termen lung, precum si conturarea si alegerea căilor de urmat pentru atingerea acestor obiective, ținând cont, pe de o parte, de oportunitățile, restricțiile și amenințările mediului înconjurator iar, pe de alta parte, de potentialul intern al organizatiei, de mijloacele si resursele pe care aceasta le poate aloca sau modifica pentru a se adapta noilor situatii si a-și realiza misiunea in conditii de profitabilitate. Componentele strategiei:

misiunea firmei;

obiectivele strategice sau fundamentale;

optiunile strategice-resursele necesare pentru realizarea strategiei;

11 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999, pag.21-35

termenele;

avantajul competitiv.

Caracteristicile si trasaturile strategiei firmei:

Caracterul tridimensional al strategiei, aceasta fiind un proces:

rational si analitic (dimensiunea economica)

socio-politic (dimensiunea umana)

birocratic (dimensiunea organizationala).

Strategia presupune realizarea unor scopuri bine precizate;

Strategia vizeaza viitorul firmei si evolutia acesteia pe perioade indelungate detimp si se bazeaza pe un volum mare de informatii;

Strategia are un caracter formalizat;

Strategia asigura interfata cu mediul si determina o atitudine proactiva fata de schimbare, reprezentand o incercare de armonizare intre mediul extern si cel intern al firmei;

Caracterul dinamic, continuu, interativ si interactiv al strategiei;

Imbinarea formalizarii cu intuitia si creativitatea;

Scopul principal al strategiei il constituie obtinerea avantajului competitiv;

Realizarea efectului de sinergie.

Etapele obligatorii pentru fundamentarea si elaborarea strategiei organizației pe diverse termene sunt:

Definirea misiunii firmei;

Analiza mediului intern al firmei

Analiza mediului extern al firmei

Evaluarea capacității adaptive a firmei la exigențele mediului înconjurator și identificarea locului pe care ea îl ocupă în cadrul acesteia, respectiv a forței și profilului său competitiv în raport cu principalii concurenți;

Stabilirea obiectivelor strategice;

Elaborarea alternativelor sau a optiunilor strategice posibile;

Compararea alternativelor strategice și alegerea aceloracare sunt cele maifezabile;

Formularea propriu-zisa a strategiei.

Planificare: ansamblul acțiunilor privind stabilirea si fundamentarea, pe baza studiilor special întocmite în acest sens, a analizelor efectuate precum și a strategiilor și sarcinilor de realizare a acestora, a resurselor necesare în acest scop, pe o perioada determinată de timp, corespunzator caracterului si tipului de plan stabilit (lunar, trimestrial, anual), in vederea asigurarii premiselor indispensabileatingerii obiectivelor fixate. Cerințele pentru crearea unui sistem de planificare adecvat și efectiv sunt următoarele:

Organizarea planificării, cu precizarea termenelor, responsabilităților etc.;

Definirea clară a demersului de planificare și respectarea sa riguroasă;

Comunicarea clară a obiectivelor, premiselor, politicilor etc.;

Asigurarea unui raport optim centralizare-descentralizare;

Participarea managerilor la procesul și acțiunile de planificare;

Conștientizarea și acceptarea schimbărilor organizației.

Etapele planificarii:

Conștientizarea oportunităților;

Stabilirea obiectivelor: amplitudine, termene de atingere a lor etc.;

Eevaluarea premiselor ;

Compararea alternativelor si alegerea acelei alternative care are cea mai mare probabilitate de atingere a obiectivelor stabilite;

Formularea planurilor de sprijin;

“Numerizarea” planului si stabilirea bugetelor

Tipuri de planuri:

Strategice;

Tactice;

Operaționale.

Programe de acțiune: sunt cele prin intermediul cărora sunt defalcate și detaliate obiectivele organizației atât în timp, cât și în spațiu, respectiv pe principalele verigi organizatorice, totodata se asigură coordonarea activitaților ce concură la executarea programelor stabilite.

În cadrul unei firme cel mai des se întâlnește programarea producției care se realizează în 3 etape:

Elaborarea planului operativ al unității.

Desfasurarea planului operativ pe subunitati de productie sub forma unor programe operative de producție;

Programarea detaliată.

Decizie: reprezintă un proces deliberat, al unei persoane sau grup de persoane, de alegere dintr-o multime de variante de acțiune posibile a aceleia care este consideratacea mai adecvata pentru atingerea unor anumite obiective și prin a cărei aplicare se influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.

Decizia presupune:

multimea variantelor sa fie formata din cel putin 2 elemente;

existenta unei finalitati: unul sau mai multe obiective de realizat;

influențarea acțiunilor sau comportamentului a cel puțin unei alte persoane decat decidentul.

Raționalitatea deciziei poate fi afectată de acțiunea următorilor factori:

factorii raționali se referă la alegerea celui mai bun curs de actiune;

factorii cognitivi se referă la nivelul de cunoștiinte raționale ale decidentului;

factorii psihologici se referă la caracteristicile psihologice ale decidentului;

factorii sociali sunt cu privire la faptul că decidentul trebuie sa țină seama și de aspirațiile subordonaților.

Deciziile manageriale trebuie sa îndeplinească anumite cerințe de raționalitate:

Să fie clară, concisă și necontradictorie;

Să fie oportună;

Să fie eficientă;

Să fie completă.

Tipuri de decizie sunt eșalonate astfel:

După gradul de cunoastere a mediului ambiant și după natura variabilelor care influențează rezultatele care se pot obține:

Decizii in conditii de certitudine;

Decizii in conditii de risc;

Decizii in conditii de incertitudine.

După orizontul de timp după care se adoptăși implicațiileaplicarii lor asupra obiectului condus:

Decizii strategice;

Decizii tactice;

Decizii curente.

După numărul de persoane care fundamentează decizia:

Decizii unipersonale;

Decizii de grup.

Dupa periodicitatea elaborării:

decizii unice;

decizii repetitive care pot fi: periodice sau aleatorii.

După numărul de criterii decizionale care stau la baza fundamentării lor

Decizii unicriteriale;

Decizii multicriteriale.

Dupa modul de manifestare si măsura în care luarea deciziilor se bazează sau nu pe proceduri prestabilite:

Decizii programate-de rutină si repetitive;

Decizii neprogramate-decizii unice.

Dupa gradul si modalitățile de fundamentare:

logice

intuitive

2. Organizarea 12,13reprezintă ansamblul proceselor de conducere prin care se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice și sociale, pentru realizarea în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate. Etape ale organizării:

Stabilirea structurii organizatorice formale reprezintă sarcina managementului superior al fiecărei organizații si presupune:

stabilirea elementelor acesteia cum ar fi posturi, funcții compartimente, niveluri organizatorice;

12.Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999, pag.35-39

13.Deac, V.; Bârgu, C., Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000, pag.40-46

stabilirea fluxurilor între elementele organizației;

stabilirea documentelor necesare structurii;

stabilirea tipului de structură.

Stabilirea și organizarea principalelor compartimente gen producție , marketing, resurse umane, financiar –contabil, cercetare-dezvoltare ca sarcina a mangemntului de nivel mediu sau inferior.

O organizație are două tipuri de organizare:

Organizare formală:proces complex de definire și de constituire a structurii organizatorice, a competențelor, autorităților, a ariilor de control și de alocare a resurselor pe obiective, prin intermediul căruia se definesc principalele elemente ale organizației.

Organizarea formală este reglementată de norme și dispoziții cu caracter intern fiind imparțită în:

1.Organizare procesuală:asigură delimitarea și dimensionarea proceselor de muncă în sarcini, atribuții , funcțiuni de corelare a acestora cu obiectivele și componentele structural organizatorice;

2.Organizarea structurală, aceasta fiind un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configurație prestabilită pentru a permite realizarea obiectivelor.

Organizarea informala reprezinta totalitatea elementelor si interactiunilor de natura uman cu caracter organizatoric care se manifestă în mod natural și spontan intre membrii organizatiei.

grupul informal;

relațiile sau legăturile dintre membrii grupului;

liderul informal;

rolul atribuit fiecarui membru al grupului.

Interdependența dintre structura formală si informală

Asemanari:

se constituie in aceeasi organizatie, elementul uman fiind acelasi

servesc realizarii unor obiective

au caracter general.

Deosebiri:

marea mobilitate a structurii informale față de cea formală, determinată de lipsaactelor normtive, reglementarilor oficiale etc.;

organizarea informală este subordonată realizării unor nevoi personale, iar organizare formală este un instrument al realizării unor obiective care armonizează interesele individuale.

Structura organizatorică (formala) poate fi definită ca ansamblul persoanelor, al sudiviziunilor organizatorice si al relațiilor dintre acestea astfel constituite și reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obtțnerii performanțelor dorite. Ea integrează într-un ansamblu unitar și coerent elementele umane ale organizației, care se regăsesc în subsistemele conducător și condus ale sistemului de management al acesteia, fiind precizată printr-un ansamblu de texte.

Structura organizatorică are 2 parți:

-structura de conducere sau functionala;

-structura de productie sau operationala.

Subdiviziuni organizatorice:

1. Postul: cea mai simplă subdiviziune organizatorică și este formată din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin în mod normal spre exercitare unei singure persoane.

Elementele principale ale postului:

Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul șirațiunea creării lui, precum și criteriul de evaluare a muncii persoanei căreia îi esteatribuit.

Sarcinile reprezintă procese de muncă simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singură persoană și care urmăresc atingerea obiectivelor postului respectiv.

Competența sau autoritatea formală a postului se definește prin limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acționeze pentru realizarea obiectivelor. Competența poate fi:

formală;

ierarhică;

functională;

profesională.

Responsabilitatea postuluireprezintă obligația ce revine persoanei pentruîndeplinirea obiectivelor și realizării sarcinilor postului. Responsabilitatea înseamnă șirăspundere pentru utilizarea competenței formale și care se reflectă în recompense sau penalizări

2.Funcția este reprezentată de totalitatea posturilor situate pe același nivel organizatoric, care prezintă aceleași caracteristici și au de regulă aceeași denumire (ex. funcția de inginer șef de secție). Funcțiile se împart în

funcțiile de management: au o sferă mai largă de responsabilități și implică luarea dedecizii care afectează munca altor persoane.

funcțiile de execuție: se caracterizează prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afectează munca altor persoane și se finalizează de regulă prin obținerea de bunuri și servicii.

3.Compartimentul cuprinde ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene și/sau complementare, de regulă pe același amplasament și sunt subordonate aceluiașimanager (exemple: ateliere, șantiere, birouri, secții etc.).

Compartimentele se împart în :

compartimente operaționale: sunt implicate direct în fabricarea de produse sau părțide produs sau furnizarea de servicii: secții, ateliere de producție, birouri de aprovizionare,desfacere, transport etc.

compartimente funcționale:pregătesc deciziile pentru managementul superior saumediu al firmei. Activitatea lor se concretizează în diferite studii, rapoarte, situații informaționale, sugestii, statistici etc.Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, concepție tehnică, financiar-contabil etc.

4.Ponderea ierarhică rezultă din gruparea de posturi și este un element organizatoric cu rol important în construirea piramidei de management. Ponderea ierarhică reprezintă în esență numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager.

5.Nivelul ierarhiceste format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de Adunarea Generală a Acționarilor.

Nivelul ierarhic și ponderea ierarhică se află într-o relație de proporționalitate inversă: cu cât numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare(ponderea ierarhică este mai mare), cu atât numărul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plată) iar dacă ponderea ierarhică este mică, numărul de nivele este mai mare (triunghiul ierarhic este mai ascuțit).Legăturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relațiile organizatorice.

6.Relațiile organizatoricese definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementări oficiale. Relațiile organizatorice se împart în:relații de autoritate, relații de cooperare, relațiide control si relatii de reprezentare.

Relațiile de autoritate se împart în :

-relațiile ierarhice reprezintă raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management și cei ai posturilor de execuție;

-relațiile funcționale se concretizează în transmiterea de regulamente, indicații,rapoarte ce interesează activitatea altor compartimente;

-relațiile de ”stat major”se stabilesc între persoane sau colective cărora li seîncredințează de către conducerea unității sarcina soluționării anumitor probleme.

Relațiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic și aparțin unor compartimente diferite. Sunt punți de legătură între servicii, birouri,secții etc, evitând folosirea liniei ierarhice.

Relațiile de controlse manifestă între organisme specializate de control și celelaltesubdiviziuni organizatorice.

Relațiile de reprezentare se stabilesc intre managarii de nivel superior saureprezentantii autorizati ai organizatiei, ori persoane fizice si juridice din afaraacesteia.

3.Coordonarea14,15,16reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunii și organizării stabilite anterior.

Din punct de vedere al persoanelor implicate în procesele de coordonare avem :

coordonare bilaterală, între manager și un subordonat al acestuia;

coordonare multilaterală, între manager și mai multi subordonati.

In raport cu organizarea structurala a firmei distingem : coordonare verticală, legarea activitatilor de vârful piramidei cu acelea de la nivelul de mijloc și cel inferior;

coordonare orizontală, legarea activităților intre departamentele situate la aceleași niveluri.

Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de mesaje intre 2 sau mai multe persoane din cadrul unei organizații, în vederea realizării obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei.

Avantajele comunicării:

faciliteaza implicarea in luarea deciziilor;

influenteaza opiniile si atitudinile angajatilor si creeaza relatii de munca bune;

14.Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000 pag. 56-57

15.Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998, pag. 44, 50, 57

16.Deac, V.; Bârgu, C., Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000, pag. 63

informeaza in legatura cu oportunitatile de promovare si dezvoltare;

clarifica relatia dintre management, angajati si sindicate;

incurajeaza colaborarea intre compartimente.

Componentele procesului de comunicare sunt:

emitentul este inițiatorul comunicației și nu o face decât cu o anumită rațiune

canale de comunicare reprezintă calea de transmitere a informației (prin aer pentru comunicația orală, pe hârtie pentru cea scrisă etc.);

mesajul în forma fizică (orală, scrisă, luminoasă, gesturi etc.) în care emițătorul codifică informația;

receptorul reprezintă persoana cu care emitentul incearca sa impartaseasca informatia si primeste mesajul;

mijloacele de comunicar: telefonul, faxul etc.;

contextul sau mediul : starea psihica, imagini vizuale etc.

Tipuri de comunicare:

In functie de direcție:

comunicare descendenta: de la nivelul de varf catre nivelul de executie al managementului

comunicare ascendenta: transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor directi

comunicare laterala sau orizontala: se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic

comunicarea diagonala: se face intre echipa de proiect si restul compartimentelor

Dupa modul de transmitere:

comunicare scrisă;

comunicare verbală;

comunicare non-verbală.

Dupa modul de desfașurare:

comunicare reciproc directă (față in față);

comunicare reciproc indirectă (la telefon);

comunicare unilaterala directă (ședințe);

comunicare unilaterală indirectă (filme sau discursuri).

Dupa gradul de oficializare:

comunicare formală;

comunicare informală.

În cursul comunicării pot aparea diverse piedici care pot duce la alterarea comunicarii sau întreruperea acesteia cu consecințe nefaste pentru procele manageriale acestea fiind denumite generic bariere comunicationale.

Barierele constau în:

tendința de a auzi numai ce ne-am obișnuit să auzim;

ignorarea informațiilor în dezacord cu ceea ce cunoaștem;

evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: același mesaj are sensuri diferite înfuncție de modul cum este privit emițătorul;

perceperea diferită a mesajelor în funcție de situația concretă a receptorului și de presiunile mediului asupra sa;

înțelegerea diferită a acelorași cuvinte de către persoane diferite;

folosirea neadecvată a elementelor proceselor de comunicații;

incapacitatea de stăpânire a emoțiilor;

discernerea insuficientă a mesajelor relevante de cele cu semnificație redusă;

Pentru depășirea acestor bariere se pot urma câteva căi:

determinarea precisă a scopului fiecărei comunicații;

clarificarea ideilor înaintea comunicării;

alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicării;

cunoașterea precisă a simbolurilor folosite;

folosirea unui limbaj simplu și direct;

asigurarea unui nivel corect de redundanță;

luarea în considerarea a tuturor elementelor care determină o anumită percepție;

adoptarea de către fiecare emițător și a posturii de ascultător;

asigurarea de către conducători a concordanței dintre ceea ce se comunică și ceea ce se face efectiv;

transformarea stilului comunicațiilor din defensiv în suportiv.

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbală, scrisă, non-verbală) are cel puțin patru obiective:

receptarea corectă a mesajului;

înțelegerea corectă a mesajului;

acceptarea mesajului;

provocarea unei reacții (schimbarea de comportament sau de atitudine).

Procesul de comunicare managerială este un proces decizional deoarece managerul stabilește:

dacă comunică și ce anume (filtru);

dacă reține sau nu informații necomunicate și ce face cu ele (stocare);

modul și momentul folosirii informațiilor stocate (reglare)

4.Antrenarea17,18încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se influenteaza personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.“De ce personalul firmei participă la stabilirea și realizarea obiectivelor?”are ca răspuns antrenarea.Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea care constă în corelarea satisfacerii necesităților și interesului personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.În ansamblul funcțiilor manageriale antrenarea condiționează concretizarea eficientăa funcțiilor situate în amonte:

Nicolescu , O. (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000 pag. 59

Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998, pag. 58, 60

previziunea, organizarea și coordonarea, precum șieficacitatea evaluării care urmează antrenării.

Se impune adecvarea motivațiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminândabordarea nivelatorie, standardizată a motivării, ce conduce de regulă la „neimplicare”,efort minim, ineficiență.Suportul antrenării este reprezentat de motivare.

Motivarea constituie procesul prin care managerul își determină subordonații sărealizeze performanțe cât mai bune dându-le temeiuri să acționeze în acest sens.Majoritatea teoriilor motivaționale încearcă să explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor.În acest context nevoia reprezintă o cerință sau o dorință psihologică sau socială care poate fi satisfăcută prin realizarea unui obiectiv dorit.O nevoie nesatisfăcută generează o stare interioară de tensiune (fizică, psihologică sau socială) a individului, care îl determină să adopte un anumit comportament, săacționeze în vederea satisfacerii nevoii și reducerii tensiunii până la restabilirea echilibrului interior.

Din perspectiva managementului motivarea înseamnă abilitatea conducătorilor de acrea un mediu în care lucrătorii pot și vor să genereze răspunsurile dorite de organizație.

Motivarea performanțelor oricărui angajat depind de trei elemente (cel puțin):

capacitatea sa profesională;

motivația sa;

imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul organizației.

Motivația reprezintă un factor condiționant al performanțelor fiecărui individ, resortul care îl determină săacționeze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia care îl animă și îi determină comportamentul.

Motivarea poate fi:

pozitivă: se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului;

negativă:se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează obiectivele și sarcinile repartizate.

Procesul motivării trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:

să fie complexă – utilizarea combinată a stimulentelor materiale și morale;

să fie diferențiată – prin luarea în considerare a caracteristicilor fiecărei persoane și a fiecărui loc de muncă;

să fie graduală – să satisfacă succesiv necesitățile personalului în strânsă corelație cu aportul său.În antiteză cu motivația poate apărea în cazul managementului defectuos demotivația aceasta fiind caracterizată printr-o munca de calitate inferioara, performante scazute, insatisfacție și frustrări.

5.Controlul – evaluarea19reprezintă ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfășoară diferite acțiuni sau întregul proces de management cât și de reglare a deficiențelor.Această funcție răspunde la întrebarea: “cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?” Etapele implicate în procesul de evaluare-control sunt:

evaluarea rezultatelor sau măsurarea realizărilor;

19.Nicolescu, O. (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000 pag. 66

compararea rezultatelor cu standardele;

identificarea cauzelor perturbațiilor;

corectarea derivațiilor înregistrate (abaterilor).

Această funcție trebuie să aibă un caracter pronunțat preventiv. Procesele de muncă din firmă sunt de execuție și de management. Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă (salariații) acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă. Procesele de management se caracterizează prin aceea că o parte din forța de muncă (salariați) acționează asupra celeilalte părți (majoritatea resurselor umane), pentru realizarea unei eficiențe cât mai ridicate.

Procesul de management constă în ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele firmei, resursele, procesele de muncă, necesare realizării obiectivelor și executanții acestora, prin care se controlează și integrează munca personalului folosind metode și tehnici specifice. Fazele procesului de management sunt:

– faza previzională căreia îi corespunde managementul previzional, în care predomină funcția de previziune;

– faza de operaționalizare căreia îi corepunde managementul operativ, în care predomină funcțiile de:

organizare;

coordonare;

antrenare.

– faza de comensurare și interpretare a rezultatelor căruia îi corespunde managementul postoperativ în care predomină funcția de evaluare-control.

Relațiile de management reprezintă al doilea element cuprins în definiția științei managementului acestea fiind raporturi care se stabilesc între membriiunei organizații și între aceștia și membrii altor sisteme în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării.Relațiile de management sunt condiționate de o serie de factori care au o triplă determinare:

I. determinarea social-economică care rezidă în dependența relațiilor de management de natura și modalitățile de existență ale proprietății asupra mijloacelor de producție și de natura relațiilor de producție;

II. determinarea tehnico-materială constă în dependența trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă care fac specifice relațiile de management în diferite ramuri ale economiei naționale (construcții de mașini, extractive, agricultura, comerț);

III. determinarea umană rezidă în faptul că relațiile de management sunt puternic influențate de componența colectivității fiecărei firme și cultura sa organizațională.

Principalele variabile care determină relațiile de management sunt:

tipul de proprietate asupra firmei;

tipul de organizare al firmei;

dimensiunile firmei;

complexitatea producției;

caracteristicile procesului tehnologic;

nivelul dotării tehnice;

caracteristicile proceselor de aprovizionare și vânzare;

potențialul uman;

managementul firmei;

automatizarea informațiilor;

legislația.

1.3 Stiluri de management

În comportamentul managerilor existã o varietate de modalitati de prezentare a functiilor deconducere si de manifestare a atitudinii fatã de colaboratori si subordonati. Aceste particularitatiale comportamentului fiecarui manager sunt definite prin stilul de conducere.Stilurile de management exprimã modalitãþile prin care managerii își exercitã atribuțiile care le revin în planificarea, organizarea, antrenarea și coordonarea activitãții. Stilul de management reflectã modul în care un manager gândește și acționeazã. Cea mai mare parte a teoriilor dezvoltate pleacă de la ipoteza implicită că stilul de conducere este un factor major al eficienței firmei. Căile de investigare sunt numeroase și originale dar reușitele manageriale par a se acomoda cu stiluri de conducere la fel de diverse. Practica conducerii se impune, deci, ca o funcție majorã a reușitei firmei.Stilul de muncă al managerului se caracterizează prin numeroase trăsături esențiale:

I. preocuparea pentru transpunerea în viață a obiectivelor societății comerciale, însoțitã de aptitudinea de a descoperi esența fenomenelor, analiza obiectivă a cauzelor diverselor laturi aleactivitãții manageriale;

II. capacitatea de a lua, în mod operativ, decizii optime, de a organiza aplicarea acestora;

III. exercitarea unui control sistematic;

IV. realizarea unei strânse legãturi cu salariații

Pentru un manager se impune un stil de muncă care sã asigure un grad superior de eficiență întregii activități a societăților comerciale. Aceasta necesită perseverență și pricepere de a organiza practic rezolvarea obiectivelor ce stau în fața societății comerciale. În același timp,stilul managerului trebuie să se caracterizeze prin operativitate, largă deschidere în perspectivă,apropiere de salariați și spirit inovator.O altã trăsăturã a stilului de muncă al managerului este cunoașterea exactã a realității întreprinderii, obținutã printr-un contact direct cu salariații, cât și printr-un sistem de informaredirect, corect, oportun și eficient.In abordarea tipului de manager, se considera ca punctul de plecare il constituietipologia general umana20, 21. Dupa elvetianul Carl Jung, se disting doua tipuri umane:

a.extravertitii – persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate, lacare predomina tendintele obiective;

b.introvertitii – persoane interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative,rezervate, la care predomina tendintele subiective;

Nicolescu, O.; Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999

Deac, V.; Bârgu, C., Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000

Aceasta polarizare a tipurilor umane este diversificata prin tipuri intermediare. Se pot preciza in acest sens urmatoarele tipuri umane:

a. Echilibrații – persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve,deschisi lumii exterioare, cenzurate insa de filtrul introspectiei. Echilibrațiiconstituie prototipul conducatorului;

b. Compensații – persoane la care tipurile extravertit si introvertit coexista doar temporar, alternand cu o anumita periodicitate. Persoanele din această categorie acumuleaza fapte, observatii, mediteaza asupra lor, trag concluzii șile verifică. Reprezinta tipul creatorilor.

Tipul uman al managerilor se manifesta in mod cotidian prin stilul demanagement.Deosebim in linii mari astfel:

astilul democrat participativ la care se constata: preocuparea pentru realizareaobiectivelor firmei fara a neglija problemele subordonatilor, usurinta instabilirea si mentinerea contactelor umane, delegarea larga a autoritatii,responsabilitate, tact, bunavointa, atasament;

b. stilul autocratreprezinta negativul stilului anterior: lipsa consultarii, plasareain prim plan a autoritatii formale, lipsa de incredere in subordonati, lipsadelegarii, control si indrumare excesive;

c. stilul participativ – autoritar, destul de frecvent intalnit, prezintă caracteristici aflate la jumatatea intervalului limitelor prezentate.

În abordarea bidimensională (preocuparea pentru oameni și preocuparea pentru producție), Blake și Mouton delimitează cuajutorul unei grile de 81 de pătrate, cinci tipuri de manageri, respectiv:

Interes minim pentru producție și oameni (managerul este total detașat de aceste domenii, neimplicându-se în realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei) (1.1)

Interes redus pentru producție și foarte ridicat pentru resursele umane. (1.9)

Interes ridicat pentru producție și redus pentru resursa umană. (9.1)

Stil echilibrat, cu atenție de intensitate medie pentru producție și pentru oameni(5.5)

Managerul viitorului, managerul ideal care pune un accent deosebit atât pe derularea proceselor de muncă în condiții de eficiență, cât și pe soluționarea problemelor resurselor umane (9.9)

În abordarea bazată pe interesul pentru obiective și rezultate și respectiv pentru oameni și problemele lor, se identifică (dezvoltând concepția bidimensională) :

Managerul populist: caracterizat prin absența unei viziuni strategice, tergiversarea disponibilizărilor de personal, contractarea de credite pentru salarii

Managerul autoritar: bogată experiență și personalitate puternic conturată, competență, exigență, dezinteres pentru problemele sociale

Managerul incompetent :lipsit de inițiativă, nemulțumește pe toată lumea, absența unei viziuni strategice, neadaptare la schimbările produse în mediul ambiant

Managerul participativ-reformist:curaj în asumarea riscurilor,spirit inovator, disponibilitate pentru comunicare, antrenare

Managerul conciliator : abilitate în situații conflictuale,transparență redusă, conducere prudentă, “de pe o zi pe alta”

În România, este unanim acceptată următoarea tipologie (axată pe ponderea factorului determinant în exercitarea funcțiilor manageriale – autoritarismul):

Manageri de tip participativ – competent, utilizează delegarea, preocupat de resursa umană, creează un climat de muncă destins, utilizează puterea (autoritatea formală) atribuită cu precauție și discernământ numai ca suport pentru îndeplinirea obiectivelor

Manageri de tip autoritar – nu acordă atenție resurselor umane, nu comunică, nu folosește delegarea, exercită preponderent funcția de control, crează climat de muncă tensionat. Sunt frecvent incompetenți, atitudinea lor fiind generată de complexele de inferioritate, teama de a pierde puterea și dorința de a-și ascunde unele lacune în pregătire

Managerii de tip participativ –autoritar

Abordarea tridimensională (preocuparea pentru sarcini, resursa umană și randament)

Altruistul – interesat cu precădere de relațiile umane

Delăsătorul- lipsit de inițiativă și implicare, cu minime calități demanager

Autocratul – preocupat în exclusivitate de sarcini și realizareaacestora

Ezitantul – preocupat de sarcini și relațiile interpersonale, dar cuinteres diminuat pentru rezultate

Promotorul – atras de rezultate, de eficiență și strâns legat deoameni

Birocratul – inflexibil, preocupat de obținerea rezultatelor, deperformanțe, dar prin respectarea unor reguli stricte

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL TURISTIC-BAZĂ A DEZVOLTĂRII DURABILE A UNEI COMUNITĂȚI

2.1 Conceptul de management turistic

Activitatea turistică, în întreaga ei complexitatea, privită ca un întreg iar în același timp – proiectat prin prisma spațialității, conduce la constatarea că structura sa proteiformă, este datorată:

multiplelor fragmente din care este compusă,

ca și mozaicului de caracteristici, ce-i conferă nu numai specificitatea de existență și manifestare (ramură de interferență și sinteză), ci și o atractivitate incontestabilă cauzată de diversitatea prestaților din cuprinsul ei.

Apartenența turismului la sfera terțiarului este incontestabilă22, 23 (probată cel puțin prin: diversitatea și eterogenitatea activităților turistice;trăsăturile comune cu activitățile din sfera serviciilor; tendințele în evoluțiaacestora și dinamica sub impulsul acelorași grupe de factori-cauză); însă elprezintă o particularitate care-l face să fie și inconfundabil. Este vorba deasocierile și interdependențele care se realizează între resurse (patrimoniu)și servicii; resursele luând forma diferitelor produse turistice numai prinintermediul testării serviciilor specifice. Practica a dovedit că existența unui patrimoniu turistic valoros nu conduce automat la manifestarea unui turism profitabil decât dacă acesta este însoțit de servicii corespunzătoare care să le facă accesibile turiștilor și să le pună în valoare. Astfel țări cu potențial turistic relativ modest (exemplu Cehia, Slovacia, Germania, Anglia etc.) au ajuns la o activitate turistică importantă datorată investițiilor în domeniul serviciilor. Specificitatea activităților turistice constând și în neoperarea cu servicii pure, ci cu asocieri de elemente cu caracter diferit, produsul turistic reprezentând unitatea organică a efectelor patrimoniului, bunurilor și serviciilor.Pe de altă parte fiecare componentă are propriile trăsături specifice, mecanisme de funcționare și o mare varietate de forme de manifestare ori concretizare. Toate acestea fac ca odată în plus activitatea managerilor din sfera turismului să fie nu numai incitantă, lipsită de monotonie ci și plină de responsabilități. Responsabilitățile managerilor activităților turistice sunt legate în egală măsură de:

visele de vacanță și prestațiile turistice dorite de către clienți;

imaginea personală, care nu în puține cazuri se suprapune sau subpune imaginii firmei ce-o reprezintă.

Responsabilitatea fiind asociată autorității – dreptul de a da dispoziții obligatorii

Stănciulescu, Gabriela Managementul operațiunilor de turism, Edit. All Beck, București 2003, pag.79, 80

Stănciulescu, Gabriela – Managementul operatiunilor de turism, ed. a II-a revazuta si adaugită editia 2003, pag.81-88

și de a controla executarea lor – implică asumarea riscurilor privind consecințele variantei de decizie aleasă.

Responsabilitatea managerului se manifestă pe multiple planuri/domenii:

juridic – respectarea legilor, a regulamentelor și normativelor din aria sa decizională stabilită prin regulamentul de organizare și funcționare (fișa postului);

profesional – corectitudinea soluțiilor date din punct de vedere tehnic, economic și financiar. Managerul nu poate fi specialist în toate aceste domenii dar el trebuie să aibă o foarte bună echipă de specialiști pe care să o consulte sau există și soluția serviciilor de consultanță externă, în cadrul căreia trebuie să asigure un climat motivant și creativ;

social – în centrul preocupărilor este poziționat omul, ca subiect și ca obiect. Drept urmare managerii trebuie să aibă cunoștințe de psihologie umană (studiul personalității, motivarea în activități, comportament organizațional și relații umane) pe care le vor utiliza în scopul realizării obiectivelor proprii și ale organizației. Succesul în acest domeniu se bazează și pe planificarea, recrutarea, selecționarea personalului, respectiv repartizarea sa judicioasă pe locurile de muncă, în concordanță cu aspirațiile acestora și dorința de integrare. Motivarea și satisfacția în muncă, joacă un rol deosebit în cadrul oricărei organizații constituind unul din suporții activității de management Este cunoscut că orice decalaj existent între aspirații și satisfacții produce o scădere a interesului, urmată de reducerea randamentului. Creșterea gradului de satisfacție se obține prin asigurareacondițiilor de autorealizare și afirmarea capacităților fizice și intelectuale;

moral – în fața subordonaților și a propriei conștiințe privind obligația creerii unui climat psiho-social corespunzător unei activități calitative și performanței, rezolvând problemele de viață și de muncă ale salariaților.

Cumulativ putem afirma că managerii sunt răspunzători de tot ce se petrece în organizație,atât legat de munca lor cât și de cea a angajaților pecare-i conduc.Nici măcar deciziile colective nu absolvă managerii de responsabilitățile personale ce le revin.

Putem spune că în această zonă aparent imaterială a fabricării prestațiilor turistice, responsabilitățile și funcțiile celor care conduc – la diverse niveluri – sunt multiplicate ori au suprapunerea mai multor planuriale complicatului ansamblu pe care-l reprezintă turismul, sfera sa precum șiprestațiile din/pentru aceste activități.

Fără a exagera cât de puțin putem afirma că setul relativ complex de roluri jucate de manager este valabil și pentrusfera noastră de interes; însă dată fiind poziția echidistantă a manageruluiactivităților turistice față de “cele două linii ale frontului” (turiștii și angajații firmei) considerăm că cel puțin teoretic autoritatea formală și poziția sa se află permanent într-un foarte fragil echilibru.

În sprijinul afirmațiilor trebuie privite și analizate aspectele schemei care înfățișează rolurile manageriale, neuitând însă să fie luate în considerare faptul că dacă în producția de bunuri activitatea/fabricare/tratarea acționează asupra materiilor prime, în situația serviciilor aceste activități se produc majoritar asupra clientului, care nuse întâlnesc numai în actul final al consumului ci pe întreg parcursul“procesului de fabricație”Un alt aspect care trebuie luat în calcul este al modului diferit de a „vedea” managementul în momentul actual. Dacă viziunea clasică a managementului era susținătoarea unui grad înalt de specializare a salariaților precum și a unei colaborări și a unei puternice coordonări a muncii mai ales a celor aflați la vârful organizației

Rolurile manageriale ale lui Mintzberg

. Practica, dar și mișcarea relațiilor umane a evidențiat o serie de probleme în rândurile personalului generate de managementul clasic. Drept urmare abordarea contemporană este bazată pe context, sugerând ca stilurile de management și formele de organizare să depindă de cerințe/situații concrete; munca se încearcă să devină mai interesantă, angajații au o mai mare participare și se evită formele de control centralizat.În acest nou cadru managerii joacă roluri interpersonale, informaționale și decizionale, iar activitățile cele mai importante sunt:

comunicarea de rutină,

managementul tradițional,

acțiunea asupra rețelelor,

managementul resurselor umane.

Managerii urmăresc modul de înfăptuire a programelor proprii prin acțiunea asupra rețelelor utilizând intuiția pentru ghidarea procesului de luare a deciziilor. Eficacitatea este dată de buna stăpânire a comportamentului organizațional, iar cerințele față de manageri variază de la o cultură la alta. Activitatea turistică este în mod cert mai tânără decât conducerea, însă în mod sigur ambele au evoluat de la empirism către sfera concretului, de la o structură clasică către una modernă; dovedind împreună că bunele rezultate economice se obțin numai printr-o judicioasă organizare și gestiune a activităților. În mod normal a fost marcat și comportamentul celor care exercită actul de conducere, realizându-se cu timpul trecerea de la amatorism la profesionalism. Obiectiv privind trebuie să acceptat faptul că industria turismului este deosebită de oricare alta, iar orice manager al turismului:

are mai multe contacte directe cu clienții decât au majoritatea managerilor din celelalte domenii;

trece prin mai multe crize și tensiuni decât managerii din industria productivă;

planifică mai multe simulări și antrenamente în departamentul pe care-l coordonează;

caută oameni cu aptitudini manageriale speciale;

trebuie să fie capabil să se aștepte la neprevăzut.

Mai mult decât în alte domenii de activitate, în turism este nevoie de formații de lucru/de echipe care să asigure funcționarea, derularea și dezvoltarea produselor – a afacerii în sine – dovedind mare flexibilitate, independență și responsabilitate, atașament față de organizație și client.În aceste condiții prezența managerului, a artei și priceperii, responsabilității și creativității acestuia trebuie să motiveze și să antrenezepersonalul pentru obținerea satisfacției turiștilor și construirea unei imaginicare să determine fidelizarea clientelei și durabilitatea afacerii, implicit a organizației.Insuccesele managerilor din turism, ca și în celelalte activități dealtfel, sunt datorate unor aptitudini de conducere defectuoase (aroganță, răceală, înșelarea încrederii celorlalți, inabilitate în construirea efectivă a unei echipe).Deși managerii industriei ospitalității nu sunt unanimi în clasificarea trăsăturilor ospitalității, totuși majoritatea sunt de acord că succesul unui manager sau lider este dat de următoarele trăsături:

1. un ridicat standard al eticii;

2. responsabilității;

3. priceperii tratării în mod efectiv a crizelor;

4. capacitatea de tratare în mod efectiv a conflictului;

5. posibilitatea de a avea viziuni, dar mai ales capacitatea de a

transforma viziunile în realitate;

6. aptitudinii de a-i motiva pe alții;

7. promovarea unei atitudini pozitive.

Conștienți de punctele comune cu celelalte activități economice, afirmăm că și în turism calitatea procesului de management, comensurat prin rezultatele economice ale organizației, depinde de calitatea managerilor. Iar păstrând proporțiile, putem fi de acord că “Managementul este unul din factorii esențiali care explică de ce o țară este bogată sau săracă ” – și cunoscut fiind că imaginea unui tot este dată de componentele sale, am putea spune că însăși organizațiile nu sunt bune ori rele, ci ele sunt în concordanță cu oamenii care le conduc, deci orchestrând cu managementul practicat, ele sunt bine sau rău conduse.

2.2 Stiluri de management in turism

În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se referăla faptul că, între limitele extreme existente potrivit fiecărui criteriu se regăsesc o mulțime de stiluri.

Cel mai des sunt întâlnite următoarele criterii de clasificare a stilurilor de management in turism:

atitudinea față de responsabilități;

autoritatea exercitată de către conducător;

preocuparea pentru oameni;

preocupare pentru calitatea serviciilor oferite; preocupare pentru oameni și eficiență;

tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării; modul de adoptare a deciziilor și alte dimensiuni.

În continuare, sunt prezentare trei criterii de clasificare a stilului managerial care sunt apreciate ca fiind mai semnificative.În funcție de atitudinea față de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate în

trei categorii: repulsiv, dominant și indiferent.

Stilul repulsivcorespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de management și, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eșalonul superior, manifestă un respect exagerat față de independența celorlalți, prezintă complexe de inferioritate, etc. Dacă o persoană cu oastfel de atitudine față de responsabilitate ocupă, prin forța împrejurărilor, un post în sistemul de management turistic, în situații extreme adoptă decizii puțin eficiente.

Stilul dominantîncadrează managerii caracterizați printr-un comportament orientat spre dobândirea posturilor aflate în eșalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni și conflicte între subordonați. Aceștia au un grad ridicat de încredere în sine și convingerea fermă că posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt apți și datori să ducă la îndeplinire atribuțiile circumscrise postului. Tendința dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul de adoptare a deciziilor.În cazul unor eșecuri, caută explicații exterioare propriei persoane, plasând întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectivăa activității este redus, au puține preocupări pentru a-și perfecționa stilul de management.Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de management se referă la rezultatele mai bune obținute în situații de incertitudine, datorită perseverenței în dobândirea scopurilor propuse.

Stilul indiferent(laisser-faire)se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei față de propria evoluție în ierarhia sistemului de management din unitatea turistică. Persoanele cu o asemenea atitudine față de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management, au toate șansele să desfășoare o activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizează prin pondere și stăruință de a se adapta noii situații, exercitarea funcțiilor managementului se realizează cu aceleași interes ca și sarcinile avute când ocupa un post de execuție. Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaștere, având posibilitatea de a-și evalua corect rezultatele activității sale, deci, are preocupări pentru autoperfecționare. Activitatea sa în planul relațiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfășoară o activitate eficientă.

În funcție de modul de manifestare a autorității manageriale existǎ trei stiluri de management: autoritar, democrat și permisiv.

Stilul autoritar cuprinde managerii care refuzăsăaccepte participarea subordonaților lainițierea de acțiuni proprii pentru exercitarea funcțiilor managementului. Aceștia stabilesc în modunilateral obiectivele unitățiiși mijloacele de realizare a lor, acordăîncredere nelimitatămăsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecințelor aceststil de management va declanșa rezistența neexprimatăa subordonaților, micșoreazăinițiativa lorîn a găsi căiși mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicațiile negative cedecurg din aceastăatitudine, limiteazăposibilitatea de dezvoltare profesionalăa subordonaților,iar prin exagerarea exercitării funcției de control determinăreducerea randamentuluisubordonaților în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de anu greși.

Stilul democrat caracterizează managerii care susțin participarea colaboratorilor și a subordonaților la activitatea de management. Practicând un astfel de mod de exercitare a autorității, managerii își pot forma o imagine clară asupra activității proprii și o evaluare corectă asupra activității desfășuratăde fiecare subordonat. Sub aspectul consecințelor, acest stil de management determină o reducere semnificativă aconflictelor, asigură o participare activă a subordonaților la realizarea sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în randament și în punctualitatea și calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la dimensiuni raționale exercitarea funcției de control, managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării și autoperfecționării.

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în coordonarea subordonaților. Caracteristica esențialăa acestui stil de management este reducerea la maximum a intervențiilor privind îndrumarea subordonaților, aceasta realizându-se aproape spontan. Sub aspectul consecințelor acest stil de management generează un moral mai scăzut subordonaților, determinat de faptul că nu sunt sprijiniți suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.

După tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte în patru categorii: foarte autoritar, autoritar-binevoitor, participativ-consultativ și extrem de participativ.

Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unității, relațiile cu subordonații se concretizează prin ordine și sunt predispuși să exagereze timpul afectat controlului.

Stilul autoritar-binevoitor cuprinde managerii care fixeaz ă unilateral obiectivele unității, dar acceptă discutarea cu subordonații a acțiunilor și dispozițiilor pe care le inițiază, și parțial propunerile formulate de subordonați. În planul consecințelor, se mai menține o atmosferă tensionată, o rezistență manifestată din cauza diminuării importanței funcției de antrenare, subordonații vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decât "obligație de serviciu" care nu reflectă decât accidental propriile aspirații.

Stilul participativ-consultativ, se referă la managerii care au tendința de a discuta cu subordonații problemele survenite în desfășurarea proceselor economice în unitate. În urma consultărilor avute, se formulează căile și mijloacele de acțiune, asigurând posibilitatea participării active a subordonaților în procesul de management, se reduce mult rezistența neexprimată a executanților.

Stilul extrem de participativcuprinde managerii care asigură larga antrenare a subordonaților în procesul de management. Manifestarea funcției de antrenare cuprinde atât cunoașterea și fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât și executarea acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonală aobiectivelor să se realizeze numai în situații de urgență, urmând ca, ulterior, pe baza consultăriilor să se adopte decizii de corecție, dacă acestea se impun.

Practicarea unui astfel de stil are drepefecte reducerea substanțială a rezistenței neexprimată a subordonaților, în lipsa managerului din unitate, activitatea se desfășoară aproape de parametrii obișnuiți; subordonații au încredere în manageri; se creează un sistem de raporturi interumane favorabil. Din prezentarea și compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existența celor două extreme-stilul autoritar și stilul democrat-fiecare din ele având caracteristici specifice.

2.3 Impactul turismului asupra dezvoltării durabile în zona Orăștie

Dezvoltarea durabilă în ansamblu reprezintă un deziderat al lumii contemporane. Conceptul”dezvoltare durabilă” sunt relativ recent, avându-si originile în Recomandările Conferinței ONU cu tema „Mediu si dezvoltare”, care a avut loc la Riode Janeiro în iunie 1992. Atunci a fost pusă în discuție ocrotirea naturii pentru viitor, sprijinirea unei industrializări maipuțin distructive și găsirea căilor de înlocuire a dezvoltării economice intensive cu o dezvoltare durabilă.Deoarece relația turism – mediu este foarte strânsă și cu implicații în dublu sens, este necesar ca turismul săse implice în această dezvoltare durabilă.Cea mai cunoscută definiție a dezvoltării durabile este cu siguranță cea dată de Comisia Mondială pentru Mediu și Dezvoltare (WCED) în raportul „Viitorul nostru comun”, cunoscut și sub numele de Raportul Brundtland: „dezvoltarea durabilă este dezvoltarea care urmărește satisfacerea nevoilor prezentului, fără a compromite posibilitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi”.Conceptul dezvoltării durabile definit ca “un proces de transformare în care exploatarea resurselor, direcția investițiilor, orientarea tehnicilor și schimbările instituționale se desfășoară în mod armonios” reprezintă criteriul de selecție a politicilor economice și de ajustare structurală în general și a politicii mediului în special.

Fără îndoială că procesul dezvoltării economice antrenează schimbarea mediului natural, atât prin faptul că utilizează factorii de mediu în calitatea lor de resurse – regenerabile sau nu – cât și prin aceea că noxele, subprodusele, deșeurile generate de activitățile umane și deversate în mediu afectează, într-o măsură mai mare sau mai mică, uneori ireversibil,echilibrul ecologic.

Cu alte cuvinte, dezvoltarea economică implică atât un cost extern, suportat de mediul înconjurător, ale cărui dimensiuni, din ce în ce mai evidente în ultimii ani, dacă nu sunt corect considerate și evaluate, pun sub semnul întrebării viabilitatea pe termen lung a acestui proces. Se poate afirma că relația mediu-economie, conform accepțiunilor general acceptate ale dezvoltării durabile, trebuie amortizată în timp și spațiu de o asemenea manieră care să permită realizarea unui efect net. Nu se poate omite însă că, chiar în condițiile unei reflectări adecvate a valorii referitoare la mediu, imperativul protecției acestuia din urmă poate impune acțiuni ce limitează activitățile economice. Aceasta implică o echilibrare între efectele negative și pozitive ale activității economice și respectiv ale necesităților de protecție a mediului, ceea ce îi determină pe unii specialiști să afirme că această dilemă reprezintă de fapt una dintre cele mai importante provocări la adresa științei și politicii economice în deceniile următoare.

Comisia Mondială de Mediu și Dezvoltare subliniază faptul că realizarea obiectivelor unei dezvoltări durabile va contribui la întărirea potențialului economic prezent și viitor, astfel încât să se poată răspunde mai bine nevoilor și aspirațiilor umanității. În același timp, pentru ca dezvoltarea durabilă să se poată implementa, trebuie să se adopte un mod deviață care să respecte limitele ecologice ale planetei, adică să nu prejudicieze ecosistemele naturale datorită cărora existăm: atmosfera, apa, solul, subsolul, flora, fauna.

Creșterea economică și dezvoltarea antrenează inevitabil modificări în ecosisteme, dar politica economică de dezvoltare trebuie să fie astfel concepută încât exploatarea resurselor reînnoibile și nereînnoibile să fie condusă și gestionată rațional, respectiv, să nu prejudicieze mediul natural și factorul uman nici în prezent, nici în viitor.

Aceasta înseamnă că obiectivele economice și sociale trebuie să fie definite în funcție de durată dar și de prioritățile naționale ale perioadei de dezvoltare.

Dezvoltarea durabilă urmărește și încearcă să găsească un cadru teoretic stabil pentru luarea deciziilor în orice situație în care se regăsește un raport de tipul om – mediu, fie ca e vorba de mediul înconjurător, mediul economic sau mediul social.Deși inițial dezvoltarea durabilă s-a vrut a fi o soluție la criza ecologică determinată de intensa exploatare industrială a resurselor și degradarea continuă a mediului și căuta deci în primul rând prezervarea calității mediului înconjurător, în prezent conceptul s-a extins asupra calității vieții în complexitatea sa, și sub aspect economic și social. Obiect al dezvoltării durabile este acum și preocuparea pentru dreptate și echitate între state, nu numai între generații.

În evoluția conceptului se pot distinge mai multe etape, în cadrul cărora s-au încercat numeroase definiții.Printre cele mai cunoscute studii de sinteză ale literaturii de specialitate ce abordează acest concept se evidențiazăcele ale lui Opperman (1993) care arată modul în care au influențat modelele economice abordările în turism, ale luiJaffari (1990) care descrie cadrul în care s-au schimbat concepțiile în turism de-a lungul timpului și al lui Clarke, ceoferă, sub forma a patru modele, fazele cronologice ale abordării conceptului dual de turism –dezvoltare durabilă – astfel se poate vorbide două prime abordări (a contrariilor respectiv a continuumului), ce caracterizează anii '90 și care tratează turismul caun fenomen simplu și static, la o scară redusă și de alte două abordări, ulterioare, (a mișcării și a convergenței) încare turismul durabil este văzut ca scop, ca fenomen complex și dinamic. Față de primele abordări, în ultimele douăturismul durabil nu mai este văzut ca forme de turism deja dobândite ci ca scop, inițial al formelor de turism de masăși ulterior al tuturor formelor de turism, indiferent de scară.

Conform UNWTO (United Nations World Tourism Organization), se observă tendința recentă de a evita o definiție categorică a conceptului, încercându-se mai mult o explicare a lui. Astfel organizația consideră faptul că normele și principiile practice ale dezvoltării turismului durabilsunt aplicabile tuturor formelor de turism, în toate tipurile de destinații, incluzând turismul de masă și variatele sectoarespecializate ale turismului.

Obținerea turismului durabil24,23este un proces continuu care necesită monitorizarea constantă a impacturilor șiintroducerea de măsuri obligatorii preventive și/sau corective oricând este necesar.

Definiția care se dă în mod curent, dezvoltării turistice durabile este următoarea: „Dezvoltarea tuturorformelor de turism, managementul și marketingul turistic care să respecte integritatea naturală, socială, economică amediului, prin exploatarea resurselor naturale și culturale și în interesul generațiilor viitoare”.Conform Dicționarului Poliglot Explicativ de Termeni Utilizați în Turism dezvoltarea durabilă a turismului este”acel tip de dezvoltare a activității de turism care pune accent pe valorificarea în prezent a resurselor astfel încât săse mențină capacitatea de reproducere a acestora și în viitor”.

Dezvoltarea turistică durabilă mai poate fi definită ca reprezentând „dirijarea managementului tuturor resurselorîn așa fel încât, să satisfacă nevoile economice, sociale și estetice menținând în același timp integritatea culturală,procesele ecologice esențiale, diversitatea biologică și sistemele de susținere a vieții”.Creșterea populației constituie principala presiune asupra mediului și este inexorabilă.

24. Cândea, M., Erdeli, G. și Simon, T., Potențialul turistic al României și amenajarea turistică a spațiului, Editura Universitară, București, 2003 pag.68-76

25. Mazilu, M., Ecoturism și amenajări turistice, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2004, pag.82-94

Industria turismului este privită ca fiind, prin specificul său, legată de mediu mai mult decât alte industrii, dar mărimea și prezența ei au creat impacte de natură fizică și socială negative asupra mediului. În consecință, a apărut necesitatea unei conduceri noi, profesionale a turismului care să atragă mai mult guvernele și partenerii din sectorul privat și public pe baza unor principii de dezvoltare durabilă și anume:

Mediul are o valoare intrinsecă care este deosebit de mare pentru turism, de care trebuie să se bucure și generațiile viitoare;

Turismul trebuie văzut ca o activitate pozitivă de care să beneficieze:

comunități locale

vizitatorii;

Relația dintre mediu și turism poate fi dezvoltată astfel încât mediul să susțină activitatea turistică pe termen lung, turismul, la rândul său, fiind „obligat” să nu cauzeze prin derularea sa degradarea mediului înconjurător;

Dezvoltarea activității de turism trebuie să respecte caracteristicile ecologice, sociale, economice, culturale ale spațiului geografic în care se desfășoară;

Scopul dezvoltării turismului trebuie să fie întotdeauna echilibrarea nevoilor turiștilor cu cele ale destinațiilor și gazdelor acestora;

Industria turistică, guvernul, autoritățile responsabile cu protecția mediului și organismele internaționale trebuie să respecte aceste principii și să conlucreze pentru a le pune în practică.

Polivalența este necesară în mod expres specialiștilor în mediu și în turism, în special celor în ecoturism, dat fiind faptul că futurologii utilizează în ultimul timp următoarea sintagmă: „prea mult turism omoară turismul” subliniind astfel că există „limite” în derularea turismului. Pentru ca turismul să nu devină dintr­o șansă pentru economie risc pentru întreaga comunitate este bine ca totul să se facă „cu măsură”. În dezvoltarea turismului durabil putem distinge următoarele etape (WTO, 1998):

prima etapă constă în decizia de a include în circuitul turistic o anumită zonă și construirea echipamentelor turistice necesare amenajărilor turistice respective;

a doua etapă constă în desfășurarea progresivă a activității turistice (în paralel cu responsabilitatea protecției mediului înconjurător și respectării turismului durabil);

În prima fază dacă activitățile turistice sunt planificate și desfășurate cu grijă, problemele de mediu pot fi rezolvate încă din aceeași fază. În acest sens, alegerea zonei (a amenajării ecoturistice) este decisivă pentru a evita conflictele ulterioare în relația cu mediul înconjurător de genul:

Limitarea daunelor aduse peisajului prin:

amplasamentul stațiunii;

organizarea transportului;

arhitectură.

­ metode folosite în construirea echipamentelor etc.

Respectarea responsabilităților ce le revin:

autorităților locale

agenților economici

populației locale (care trebuie consultată în vederea oportunității proiectului turistic, putând chiar și să se opună dacă consideră că au fost încălcate interesele sale).

Evaluarea impactului în mediu (conform directivelor Uniunii Europene), fiecare țară membră fiind obligată să introducă în legislația națională prevederi referitoare la impactul marilor proiecte turistice (și de altă natură) în mediu.

Este greu de făcut o distincție clară între ceea ce este pozitiv și negativ în dezvoltarea turismului pentru că de multe ori impactul pe termen scurt este pozitiv iar pe termen lung este nefast. Să ne gândim la o zonă naturală deosebit de atractivă zona Orăștiei. Turiștii vor veni, atrași de frumusețea cadrului natural, de bogăția ecosistemelor, de unicitatea vestigiilor dacice, dar dacă această bogăție nu este „real” protejată, mediul se va degrada și destinația turistică își va pierde din atractivitate. Nu trebuie să uităm că dacă patrimoniul natural al unei zone (fie ea și arie protejată) atrage turiștii, odată ce el este degradat, turiștii se vor îndepărta la fel de repede, lăsând în urmă o populație care trebuie să suporte consecințele datorate atât degradării mediului de viață, a resurselor naturale, cât și a scăderii veniturilor din turism. Un exemplu de dezvoltare durabilă – ecologică a unei zone turistice etalon în identitatea județului Hunedoara este (și sperăm că va rămâne) zona Orăștiei conținând și Parcul Natural Grădiștea Muncelului-Cioclovina sau stațiunea Geoagiu Băi sau yona Costești-Blidaru.Astfel avem:

Parcul Natural Grădiștea Muncelului-Cioclovina acesta fiind unul dintre cele mai întinse Parcuri Naturale din România (110055 ha) cu:

Diversitatea geologică și geomorfologică deosebită fapt care i-ar putea conferi statutul de muzeu geologic în aer liber;

Diversitatea biologică mare – peste 1600 taxoni vegetali (plante superioare) și peste 5200 taxoni faunistici;

Diversitatea ridicată a asociațiilor vegetale, în acest spațiu fiind identificate 171 de asociații, din care 26 sunt endemice pentru România și 21 de interes comunitar;

Prezența unor zone umede care constituie habitate importante pentru specii de păsări de pradă protejate la nivel mondial;

Urme de așezări umane din perioada paleolitică, mezolitică, neolitică – mărturii care atestă istoricul locuirii zonei:capitala politică, culturală și religioasă a Daciei – Sarmisegetuza Regia, cetățile Costești, Blidaru, Piatra Roșie;

Diverse pensiuni si spații de cazare care ofera și posibilitatea efectuării de trasee turistice sau reconstituiri istorice avand ca punct de plecare zona comunei Costești reconstituirile fiind inspirate din marsul legiunilor romane spre cetatile dacice din muntii Orăștiei;

Stațiunea balneoclimaterică permanentă Geoagiu Băi situată în depresiunea omonimă de la poalele Munților Metaliferi, la confluența râului Geoagiu cu Mureșul. Satul Geoagiu Băi a fost atestat documentar în anul 1805. Ca o curiozitate în anul 1885 s-au înregistrat aproape 900 de vizitatori veniți la cură balneară.

Arsenal Park Transilvania – parc de agrement si cazare cu tematică militar si outdoor situat pe un domeniu de 800.000 m² în municipiul Orăștie.

Obiectivele autorităților zonei Orăștie sunt: conservarea elementelor de peisaj, a biodiversității, a valorilor etnofolclorice și culturale, dezvoltarea relațiilor armonioase între natură și societate prin promovarea activităților fără impact asupra mediului și cooperarea internațională în domeniul conservării Dintre activitățile ecoturistice ce pot fi desfășurate în zona Orăștiei se numără:

turism montan (Traseul Dacilor, ce unește toate cetațile dacice de dinainte de cucerirea romanaCetatea Costești–Blidaru, Cetatea Costești–Cetățuie, Cetatea Piatra Roșie );

turism științific (pentru habitatele și speciile de plante și animale protejate);

birdwatching asupra păsărilor de pradă;

ciclism de tură și mountain­bike;

vizitarea obiectivelor culturale (arheologice, religioase);

vizitarea muzeelor și colecțiilor (Muzeul Aurel Vlaicu sau Muzeul de Etnografie și Folclor Orăștie și colecțiile etnografice și religioase);

Desfășurarea activității turistice, cea de­a doua fază a derulării unui turism durabil constă în implicarea activă a tuturor celor angrenați respectiv furnizorii locali de serviciiastfel încât dezvoltarea durabilă a zonei sa cunoască o creștere susținută. turistice și autoritățile locale, alături de populația locală) în acțiuni de rezolvare a problemelor de mediu folosind pârghii economice sau juridice pentru a obliga agenții economici să folosească echipamentele de protecție a mediului.

De cealaltă parte, turiștii sunt, de asemenea, obligați să limiteze poluarea mediului în timpul vacanțelor, printr­o mai bună informare și educare a acestora de către ceilalți agenți de turism (touroperatori, prestatori, organizații de turism etc.), având drept scop comun susținerea dezvoltării unui turism durabil.Evitând capcana „ideilor preconcepute” (care adeseori par a fi și false) de genul că dezvoltarea durabilă este strict „afacerea” industriilor care prelucrează. De ce fals? Pentru că încălzirea globală și poluarea privesc direct și fenomenul turistic: schimbările climatice, de exemplu, au un impact în modificările sezoanelor, deci și cu incidență directă în sezonalitatea fenomenului turistic, fenomenele de îngheț­dezgheț distrug, deteriorează infrastructura, recentele, mediatizate inundații produse în zone exotice de mare atracție turistică nu fac decât să altereze experiețele turistice în acest mediu.

CAPITOLUL 3

AGENȚIA DE TURISM CA UNITATE PRESTATOARE DE SERVICII TURISTICE

3.1 Conceptul de agenție de turism

Încă de acum mai bine de 2000 de ani, grecii străbăteau țara în lung și lat pentru a participa la Jocurile Olimpice, romanii mergeau la apele termale, iar și unii și ceilalți se dirijau periodic către locurile sacre. Toți, sub o formă sau alta, călătoreau. Totuși abia mai târziu aceste activități s-au cristalizat și au fost conștientizate ca activitate economică, iar numele a venit tocmai de la călătoriile ce plecau și se sfârșeau în același loc: turism. Fiind o activitate în continuă expansiune și luând din ce în ce mai mare amploare, având cauze indirecte creșterea productivității muncii și a duratei timpului liber, a devenit necesară apariția unor intermediari, care să se interpună între firmele producătoare de servicii turistice (hoteluri, restaurante, etc.) și destinatarul acestor servicii, clientul. Cel mai important intermediar26, 27poate fi interpretat in sens generic ca fiind agenția de turism(voiaj) – detailistă și angrosistă. Depășită fiind deja epoca „mâinii invizibile” a lui Adam Smith și devenită desuetă celebra maximă a lui Jean – Paul Sartre: ”Produceți, numai produceți, că veți găsi debușeu”, a devenit imperativă apariția unui domeniu prin care agentul, în speță agenția de turism, să-și proiecteze produsele în funcție de cerințele clientului. Agenția de turism este intermediarul privilegiat între prestatorii de servicii și turist și principalul distribuitor al produselor turistice. În literatura de specialitate și în terminologia Organizației Mondială a Turismului (O.M.T.) se folosește noțiunea de ”agenție de voiaj” , care diferă terminologic și conceptual de conceptul românesc. În țările cu activitate turistică intensă, „agenția de voiaj este ofirmă independentă sau o rețea de firme având ca obiect rezervarea și comercializarea biletelor pentru mijloacele de transport și vânzarea produselor fabricate de către tour-operatori”. Pe de altă parte, sunt considerate „agenții de voiaj toate întreprinderile care se obligă, în scop lucrativ, să procure călătorilor titluri de transport și servicii hoteliere pentru efectuarea voiajului sau a sejurului”.În România, prin Hotărârea de Guvern nr. 513/august 1998, ”agenția de turism”este definită ca fiind o unitate specializată care organizează,oferășivindepachete de servicii turistice sau componente ale acestora. Majoritatea firmelor de turism din România sunt întreprinderi mici și mijlocii, ceea ce înseamnă că au un capital social redus și un număr mic de angajați (4 – 5 salariați). Majoritatea agențiilor de turism nu numai că nu au undepartament propriu de marketing, dar nici măcar nu au un angajat absolvent de marketing sau specializat în marketing.

Agenția de voiaj joacă un rol esențial în continuă expansiune în lumea voiajului și a turismului. Referitor la agențiile de voiaj, în țările cu activitate turistică susținută (de exemplu Franța), aceasta reprezintă o întreprindere independentă sau o rețea de sucursale, având caobiect rezervarea și comercializarea de bilete la mijloacele de transport (60 – 80 % din cifra de afaceri în Franța), vânzarea produselor turistice (voiaje forfetare) realizate de către toururile-operatoare etc. În sens mai larg, tour-operatorul însuși este un agent de voiaj.

Fără agenția de voiaj ar fi , practic, imposibil pentru călător și turist să cumpere cele mai convenabile servicii de transport la cele mai competitive prețuri, cele mai convenabile toururi, croaziere, pachete de servicii turistice și alte produse legate de voiaj.În dicționarul de

Chiriac, Al. Crina, Luca, C. Manualul practic al ghidului de turism, Edit. Gemma Print, București,2003, pag.81-85

Ene, C. Cartea ospitalității, Edit. THR-CG, București, 2004, pag.62-68

turism, Charles J. Metelka ( 1986 ) susține că voiajul înseamnă a face o călătorie dintr-un loc în alt loc, cu orice mijloace de transport pentru niște scopuri bine definite, cu sau fără revenire la punctul inițial de plecare. Deci voiajul este mai mult decât un simplu transport. Se afirmă ideea că turismul și voiajul includ relații și fenomene asociate cu călătoriile și vizitele temporare ale indivizilor.

Deși multe firme turistice furnizează bunuri și servicii direct către clienți, fără ajutorul unor intermediari, cea mai mare parte a operațiilor de pe piața turistică se realizează prin intermediul agențiilor de voiaj și a toururilor operatoare.

Agențiile de voiaj fac rezervări de călătorii pentru clienți, vând bilete de transport și alte servicii în numele producătorilor de servicii.

Ele sunt comercianți cu amănuntul, adică vând servicii de voiaj furnizate către consumatorul final. Este clar faptul că agențiile de voiaj au o influență considerabilă asupra clienților și prin aceasta asupra vânzărilor altor firme ce servesc călătorii. Marea majoritate a clienților ce călătoresc în scopuri turistice cer informații agentului lor de voiaj referitoare la alegerea unui pachet de servicii turistice, selectarea hotelului, realizarea unui itinerariu.

Toururile-operatoare, în calitatea lor de angrosiști de voiaje, cumpără spații și servicii de la firmele ce servesc turiștii (hoteluri, restaurante, întreprinderi de agrement). Ele vând apoi serviciile acestor firme către consumatori adesea prin agenții de voiaj detailiste în schimbul unui comision de vânzare. Angrosiștii de voiaj (American Express) adesea își vând propriile toururi și en-detail prin intermediul sucursalelor, dar ei lucrează și cu agenții en-detail care vând pachete de servicii turistice pe piața locală.

În același timp, întreprinderile turistice caută să realizeze propriile lor pachete de servicii turistice, oferind un preț cu amănuntul mai mic decât suma prețurilor tuturor serviciilor, în condițiile în care clientul le-ar cumpăra separat.

Conform Convenției Internaționale de la Bruxelles, organizatorul de voiaje reprezintă orice persoană care în mod curent se angajează în numele său să procure altei persoane, care ar plăti un preț global, un ansamblu grupat de prestații de transport și alte servicii în legătură cu deplasarea spre o anumită destinație.

Agențiile de turism sunt unități comerciale care oferă și vând servicii turistice asigurate de prestatori direcți – hoteluri, restaurante, unități de transport, de tratament – în baza unor contracte sau convenții. Agențiile de turism comercializează de regulă pachete de servicii care grupează în cadrul aceluiași program serviciile prestate de mai mulți prestatori și se ocupă de publicitatea și promovarea acestora în scopul realizării unui profit.

3.2 Serviciile turistice în cadrul unei agenții de turism

Agenția de turism creează, intermediază și vinde servicii turistice. Acestea sunt strânse într-un „pachet”, care este oferit într-un voiaj. Organizarea unui voiaj constă în elaborarea unui deviz estimativ pentru determinarea prețului de vânzare, în pregătirea și furnizarea tuturor activităților de transport, de primire și de agenție, în estimarea tuturor titlurilor. Serviciile sunt atât de diverse, încât trebuie structurate în funcție de anumite criterii și susținute de anumite documente, oferte, tarife etc. Serviciile turistice ce fac obiectul de activitate al agențiilor de turism sunt următoarele:

organizarea, promovarea și vânzarea de programe și acțiuni turistice în țară și în străinătate: excursii, sejururi, vacanțe, manifestări cultural-artistice, sportive, științifice și religioase, alte acțiuni interne și internaționale;

rezervarea și comercializarea serviciilor de cazare, masă, transport, agrement, tratament și cură balneară, asistență turistică (ghizi), închirieri de autoturisme cu sau fără șofer, obținerea de vize turistice;

rezervarea și comercializarea de bilete la mijloacele de transport, spectacole și manifestări artistice, sportive sau la alte activități de divertisment și agrement în cadrul sejurului sau programului turistic.

Circa 30% din cifra de afaceri a unei agenții o reprezintă voiajele forfetare. Serviciile turistice vândute pot fi:

1. Izolate, caz în care agenția se ocupă cu vânzarea serviciilor de primire și de acces la produse, și anume:

servicii de primire („meeting” sau „transfer”) care constau în punerea la dispoziția clienților a unui mijloc de transport și a unuia sau mai multor funcționari ai agenției care vorbesc limba clientului (interpret), care știu să-l ajute în operațiunile de staționare (transport bagaje, vizare bilete) și care cunosc topografic locurile unde vor trebui utilizate serviciile locale, rezervate anterior;

servicii de acces prin care se pune la dispoziție un mijloc de transport și unul sau mai mulți funcționari (ghizi) care însoțesc clienții în vizite, excursii și care știu să prezinte, în limba clienților, atractivitatea zonei.

2. Complexe, cum sunt: voiajele generice și voiajele forfetare. Fiecare dintre acestea poate fi: individual și colectiv (fiind, în general, însoțit de unul sau mai mulți funcționari ai agenției) sau cu itinerariu propus de client și cu itinerariu deja pregătit de agenție.

Voiajul colectiv (sau în grup) este conceput, în primul rând, din punct de vedere al itinerariului și al prețului (costului optim); ulterior, se determină cota individuală de participare (cu condiția generală a unui număr minim de participanți) și apoi este oferit pe piața turistică. Turiștii plătesc cota de participare și au dreptul la toate serviciile înscrise în programul de voiaj, exclusiv serviciile facultative, adică cele care nu sunt cuprinse în cota individuală de participare și pe care turistul le poate obține în timpul voiajului, plătind separat.Organizarea unui voiaj constă în elaborarea unui deviz estimativ pentru determinarea prețului de vânzare, în pregătirea și furnizarea tuturor serviciilor de transport, de primire și de agenție, în emiterea tuturor titlurilor (bilete definitive și bonuri de schimb).

În ceea ce privește consumul turistic, acesta se realizează în cadrul bazinului ofertei turistice pe mai multe trepte desfășurate în timp și spațiu:

înainte de începerea deplasării efective spre locul de destinație turistică, dar legat de acesta (achiziționarea de echipament pentru sporturile de iarnă);

în timpul deplasării spre locul de destinație (transportul);

la locul de destinație (cazare, alimentație, agrement).

Acestea se finalizează cu transportul pe ruta de întoarcere. Trebuie remarcat faptul că, pe toată durata desfășurării acestor etape ale consumului de servicii turistice, un rol important îl are activitatea de relații publice asociate funcției de informare turistică.

Având în vedere desfășurarea acestor etape și ținând cont în același timp de faptul că reprezintă componentele esențiale ale ofertei turistice și ale fiecărui produs turistic, ele pot fi considerate ca fiind subproduse. Definirea serviciilor turistice ca subproduse ale produselor turistice a determinat gruparea lor într-o primă accepție astfel:

servicii principale sau de bază (transportul, serviciile de cazare, serviciile de alimentație, agrementul, îngrijirea sănătății);

servicii auxiliare sau suplimentare (servicii bancare, cele de informare și alte servicii efectuate de către întreprinderile hoteliere în scopul completării ofertei lor și cu rolul de a răspunde unor cerințe cât mai largi ale turiștilor).

3. Combinate, adică totalitatea serviciilor oferite într-un voiaj combinat. Un voiaj combinat este cel care:

are o ofertă, contractează și operează vacanțe, circuite sau voiaje;

combină cel puțin două din următoarele elemente: transport, cazare sau orice alt serviciu turistic care nu este accesoriu al primelor, dar care constituie o parte semnificativă a voiajului combinat,

se oferă la un preț global.

depășește 24 de ore sau o noapte de cazare.

De exemplu: un pachet de iarnă, care include un sejur de șapte zile într-un spațiu de găzduire turistică și un număr de urcări pentru diferite instalații pe cablu, ar putea fi un voiaj combinat. Anumite agenții de turism angrosiste consideră, de asemenea, voiaje combinate programele lor de cazare în hoteluri – apartamente, acestea fiind oferite în broșuri sub formă de pachete, la un preț global.

3.3Raportul dintre calitatea serviciilor turistice și performanța agenției de turism

Noțiunea, la origine ”Qualitas” provine de la latinescul qualis și îi aparține lui Cicero, deșiAristotel este primul filozof care definește conceptul „ceea ce este specific, eul,individualitatea, personalitatea, stilul,caracterul,ceea ce diferențiază”.Conceptul de CALITATE a evaluat odată cu trecerea de la societatea industrială lasocietatea informațională. Dacă în anii 70 cucerea teren ideea creșterii calității prin prevenire, în ultimii ani s-a ajunsla dezvoltarea conceptelor managementului integrat al calității. Acestea sunt puternic orientate spre client și includ toate activitățile legate de fabricația produsului, precum și întreaga durată de viată a acestuia.

Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciucare îi conferă acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite ale utilizatorului (SR ISO 8402).Atingerea obiectivelor stabilite de furnizor în domeniul calității depinde de conceperea șiimplementarea unui sistem adecvat de conducere a calității.Fiecare element sau condiție din cadrul unui sistem de conducere a calității diferă caimportantă de la un tip de activitate la altul și de la un produs sau serviciu la altul.

Pentru a asigura obținerea unei eficiențe maxime, deci și pentru a satisface cerințele beneficiarilor, sistemul de conducere a calității trebuie să fie adoptat tipului de activitate și produsului sau serviciului oferit. Prin urmare, sistemul de asigurare a calității diferă de laun producător la altul, dar și de la produs, la produs sau de la serviciu la serviciu.Calitatea produselor intervine și ca un ansamblu de caracteristici (funcționale, senzoriale,economice și sociale) pe care acestea le posedă și ca urmare a lor, pot satisface anumite necesități (funcționale, senzoriale, economice și sociale) bine definite.In acest gen de definire a calității trebuie avute în vedere următoarele:

Performanțele produsului care reprezintă valoarea caracteristicilor funcționale;

Calitatea tehnologică care este suma valorilor caracteristicii funcționale și acaracteristicii senzoriale.Ameliorarea relațiilor dintre clienți și furnizori se face treptat prin acțiuni menite să creezeun climat de încredere între funcția calitate și cumpărători.Întreprinderea nu-și poate modifica esențial nivelul de calitate, fără perturbații profunde (modificarea mijloacelor, schimbarea obiceiurilor personalului, reorganizare);

Calitatea intrinsecă care este raportul dintre calitatea tehnologică și valoareacaracteristicilor economice. Prin caracteristică intrinsecă se înțelege o proprietate, inerentă, permanentă, specifică;

Calitatea globală reprezintă raportul dintre calitatea intrinsecă și expresia nevoilor clientului (beneficiarului);

Non-calitatea care este definită ca fiind calitatea globală afectată de defecte. Deoarece însocietate o mulțime se divide în clientele (grup) cu nevoi proprii, specifice și cum același produs nu poate satisface în aceeași măsură nevoile respective, este necesar a se opera cu noțiunea de NIVEL DE CALITATE care reprezintă gradul de concordanță dintre nevoile clientelei (sociale) și valoarea efectivă a caracteristicilor produsului respectiv.

Calitatea totală este un ansamblu de principii șimetode reunite într-o strategie globală pusă în aplicare în întreprindere pentru a îmbunătăți:

calitatea produselor și serviciilor sale;

calitatea funcționării sale:

calitatea obiectivelor sale.Scopul aplicării strategiei calității totale este:

dezvoltarea întreprinderii și a membrilor săi în scopul respectării interesului general;

asigurarea rentabilității întreprinderii;

satisfacerea și atragerea spre fidelitate a clienților.

Calitatea totală, care înseamnă de fapt ZERO DEFECTE și cuprinde:

toate activitățile producătorului;

toate activitățile corespunzătoare funcțiilor producătorului;

toți colaboratorii, indiferent de scara ierarhică; toate relațiile client – furnizor – întreprindere;

toate îmbunătățirile în domeniul calității: rezolvarea problemelor existente, apoi prevenirea;

tot ciclul de viată al produsului: de la concepție până la distrugerea sa;

toate relațiile: furnizor, subfurnizori, parteneriat, dezvoltare relații;

toate piețele: actuale și potențiale.

Definiția dată calității de Organizația Mondială pentru Turism respectiv ”calitatea este rezultatul unui procescare implică satisfacerea nevoilor legitime de produse și servicii, cerințelor și așteptărilor consumatorului la un preț acceptabil,în conformitate cu standardele de calitate legate de asigurarea siguranței și securității turiștilor, igienei, accesibilității, transparenței,autenticității și armoniei activității de turism cu mediul uman și natural”evidențiază faptul că această categorie economică, calitatea, este un concept dinamic în care elementul de subiectivitate joacă un rol important.

Pentru identificarea caracteristicilor calității unui serviciu trebuie ținut cont de următoarele aspecte:

Multe servicii se desfășoară de cele mai multe ori în prezența clienților, ceea ce le oferă acestora posibilitatea de a analiza imediat calitatea. Din această categorie fac parte și serviciile în turism.

Serviciile trebuie să răspundă unor solicitări foarte diferite, ceea ce presupune existențaunei game variate de servicii din aceiași categorie.

Existența unor servicii similare oferă posibilitatea unor comparații, ceea ce face ca prețul, de multe ori, să fie un factor important de alegere a serviciului.

Efectuarea serviciului trebuie să se încadreze în limitele impuse de reglementări normative.

Trebuie să existe o concordanță între așteptările clienților și înțelegerea acestor așteptăride către prestator.

Personalul trebuie să aibă capacitatea de a presta serviciul la nivelul calitativ convenit.Viziunea europeană asupra calității are la bază conceptul potrivit căruia calitate înseamnăclienți satisfăcuți.

În serviciile turistice satisfacția clienților implică:

O informare corectă, completă și fidelă;

O primă impresie favorabilă la întâlnirea cu personalul din serviciile turistice;

Obținerea unui rezultat conform așteptărilor;

Un preț rezonabil, o facturare clară și exactă,conformă cu ce s-a consumat;

Disponibilitatea față de client în toate situațiile;

Tratament prioritar față de cerințele clienților;

Tendința de atingere a nivelului de excelență.

Furnizorii de servicii turistice trebuie să identifice setul de atribute pe care clientul le consideră importante și să determine felul în care ele sunt percepute de acesta. De regulă,clientul evaluează calitatea serviciului în funcție de următoarele atribute: gradul de încredere și siguranță, receptivitatea, competența, accesibilitatea, curtoazia, comunicarea,credibilitatea, securitatea, înțelegerea și cunoașterea clientului, atribute fizice, respectivfacilități, aspectul personalului. Clienții pot atribui acestor factori o importanță mai mare sau mai mică. Furnizorul trebuiesă afle care sunt așteptările clienților deoarece calitatea serviciului este apreciată princompararea percepțiilor cu așteptările dorite. Criteriile (factori) de apreciere a serviciilor de calitate in activitatea de turism au fost reglementate prin Ordonanța Guvernului nr.21 din 1992 unde sunt enumerați 9 factori care determină criteriile de apreciere a serviciilor de calitate:

Accesibilitatea la serviciu;

Comunicarea;

Competența profesională a personalului;

Ospitalitatea;

Credibilitatea față de firma ofertantă;

Reliefabilitatea.Serviciile trebuie să fie consistente, prestate cu acuratețe și minuțiozitate pentru a câstiga încrederea clientului;

Responsabilitatea personalului;

Securitatea;

Înțelegerea și cunoașterea manifestărilor de consum.

Există încă numeroase deficiențe privind calitatea serviciilor turistice. Ele pot fi explicate prin existența sau manifestarea următoarelor decalaje:

Decalajul între serviciul turistic pretins și percepția de către manageri a pretenției turistilor(referitoare la nevoile, cerințele și așteptările turistilor).Cauze:lipsa orientării sprestudierea pieței de turism ,comunicare necorespunzătoare între manageri și angajați.

Decalajul între perceperea de către manageri a pretențiilor turistilor și transpunerea percepțiilor în specificații privind calitatea.Cauze:managerii nu acordă suficientă importanță calității serviciilor turistice prestate; lipsa de preocupare pentru standardizarea sarcinilor de serviciu din componența serviciilor;lipsa unor proceduri pentru stabilirea obiectivelor agentiei de turism și în special a celor privind calitatea.

Decalajul dintre prevederile din specificațiile privind calitatea și prestarea efectivă a serviciului turistic. Cauze:ambiguitatea sarcinilor care revin angajaților,în sensul că aceștia sunt nesiguri privind pretențiile managerilor față de ei și nu știu cum să-și realizeze cel mai bine sarcinile de muncă;lipsa concepției de lucru în echipă,adică a implicării angajaților și managerilor într-un efort comun pentru satisfacerea clienților.

Decalajul între prestarea efectivă a serviciului turistic și comunicarea lui către client. Cauze: agentia de turism nu comunică cu clienții pe parcursul prestării serviciului pentru a le ofericertitudinea că li se oferă servicii solicitate.

3.4Hotelul ca unitate de producție și prestatoare de servicii turistice

În industria largă a turismului, un loc aparte îl ocupă activitatea hotelieră, fiind și cea careasigură și condiționează în cel mai înalt grad volumul activităților turistice, deși anumite categorii de vizitatori (clienți) nu recurg întotdeauna la serviciile unităților de cazare.

Activitatea hotelieră a devenit, începând cu anii '50, un element important al creșterii economico-sociale și este, în acelașitimp, influențată de dezvoltarea economică dintr-o anumită regiune, beneficiarii acestor servicii fiind în principal oamenii de afaceri.Locul și rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influențat de dezvoltarea economică azonelor în care își desfășoară activitatea și, pe de altă parte, influențează, la rândul lor, nivelul dedezvoltare a zonei. Ținând cont de faptul că industria hotelieră oferă cu precădere servicii de cazare,rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltării turismului, alături de ramura transportului.Infrastructura de cazare se exprimă prin totalitatea organizațiilor sau unităților de cazare, care, princapacitățile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor călătorilor. Multitudinea șidiversitatea de organizații care activează în această industrie impune, pentru o mai precisă înțelegerea afacerii, definirea termenului de hotel.Un prim punct de plecare în procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de definițiadată de Organizația Mondială a Turismului și anume:”Hotelurile sau unitățileasemănătoare se caracterizează prin amenajarea lor pe camere, respectând o limită minimă decamere, având o echipă managerială unică și furnizând servicii bine definite care includserviciul de cameră, menținerea curățeniei, facilitățile sanitare etc."în al doilea rând, hotelul maieste definit cao organizație a cărei principală afacere este de a furniza facilități de cazare pentrupublicul larg și care poate de asemenea să pună la dispoziția clienților unul sau mai multe dinurmătoarele servicii: alimentație, curățenia camerei, servicii de primire, spălătorie sau utilizareaunor dotări specifice.

Un alt punct de vedere prezintă hotelul ca un stabiliment în care, cu condițiaplății, voiajorii pot să se cazeze, precum și să se hrănească și să se distreze.

În concluzie, organizația hotelieră va asigura, așa cum se poate observa în figura de mai jos, oserie de servicii de bază, care definesc activitatea hotelieră: primirea clienților, cazare, divertisment,alimentație, informare, la care se adaugă o diversitate de servicii: schimbul valutar, păstrareaobiectelor de valoare, spălatul și călcatul lenjeriei clientului, curățirea hainelor și a încălțămintei,transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc., careformează activitățile hoteliere complementare, cu rol de a îmbunătăți gradul de confort în unitatea de cazare.

Diversitatea de servicii oferite, care s-au adăugat în timp, pe parcursul dezvoltării industrieihoteliere, a condus la formarea unei varietăți de unități pe piața hotelieră creând deseori confuzie înrândul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel într-un anumit grup cu caracteristici comune nu estedeloc ușoară. în acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare șisegmentare a unităților hoteliere. Pe baza acestora se pot lua în discuție la prezentarea afaceriihoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este și ce vrea hotelul pe piață, cine sunt clienții actuali,pe cine ar putea să atragă în viitor, cum să facă lucrul acesta etc.

Principalele criterii sunt:

a. caracteristicile fundamentale:

– unități hoteliere și similare acestora;

– unități extrahoteliere/complementare;

b. amplasarea:

– în orașe mici sau mari;

– în mediul rural;

– pe litoral;

– la munte;

c. legătura cu mijlocul de transport:

– de-a lungul căilor rutiere (motel);

– în apropierea gărilor (hotel de gară);

– lângă aeroporturi (hotel de aeroport);

d. scopul vizitei:

– vacanță, turism;

– business

– conveniență;

e. regimul de funcționare:

– deschise permanent;

– sezoniere. în România numai 57,3% din capacitatea de cazare a unităților cu activitate hotelieră aufuncționare permanentă. Restul se află în stațiunile de pe litoral și doar 6% dintre aceste hoteluri aufuncționare permanentă.

f. forma de exploatare:

– individuală;

– asociere (lanțuri hoteliere voluntare);

– societăți sau grupuri (lanțuri hoteliere integrate);

g. durata de ședere:

– de tranzit;

– rezidențiale;

h. nivelul de confort:

– de lux (nivel superior);

– de nivel mediu;

– categoria economică (servicii limitate);

i. capacitatea de cazare:

– exploatare familială (până la 49 de camere);

– capacitate medie (50-150 de camere);

– exploatare de tip industrie hotelieră (peste 150 de camere)

Desigur, aceste criterii de clasificare și tipologia unităților hoteliere ne ajută să înțelegem careeste poziția pe care o ocupă un hotel în piață, ce dorește el să asigure ca servicii, care este strategia dedezvoltare, de ce aplică anumite politici la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi caracterizat dinpunctul de vedere al mai multor criterii fiind în același timp un hotel cu servicii de nivel mediu,situat într-un oraș, cu un număr de 80 de camere, care se adresează în principal oamenilor de afaceriaflați în tranzit. Pentru a înțelege mai bine diferențierile care pot apărea între unitățile hoteliere, atâtla nivel de servicii oferite, dar și la nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate încontinuare câteva particularități pentru unele tipuri de hoteluri.

Hotelul de tip comercial

Odată cu intensificarea deplasărilor între orașe, în interiorul țării, a crescut tot mai mult nevoiade cazare în unități hoteliere amplasate în cadrul orașelor, în centrul acestora, în apropierea zonelor cu acces la mijloace de transport sau în zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot caracterizahotelurile de tip comercial. Acestea, în unele orașe, devin centre sociale ale comunității locale.Ele s-au dezvoltat în timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca principală categorie declienți voiajorii de business. în ciuda acestui fapt, datorită amplasării de conveniență, au atras șigrupurile de turiști sau turiștii individuali sau grupurile mici de business interesate în organizarea de întâlniri de afaceri sau prezentări și conferințe de dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora estedurata redusă de ședere, respectiv 1,7 înnoptări în medie, astfel că acestea fac parte din categoriahotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigură în mod complementar pentru clienți suntdeterminate de segmentul țintă căruia i se adresează: ziare și reviste, posibilitatea de a suna gratuit înoraș, calculator și fax, cablu TV, servicii de închiriere auto, servicii de transport de la sau la aeroport,servicii de alimentație la restaurant sau cafe-bar etc. Majoritatea acestora dispun de săli deconferințe, apartamente, asigură serviciu de cameră (room-service) și organizarea de întâlniri și mesefestive. De asemenea, pot oferi servicii de spălătorie, dispun de centre de relaxare, magazine deincintă, saună, piscină și centre sportive.

Hotelul de aeroport

Anii '50-'70 marchează apariția și dezvoltarea acestui tip de hotel și are la bază intensificareaturismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian. Popularitatea lor s-a datorat în primulrând amplasării acestora, care asigură o conveniență din punctul de vedere al deplasării. Piața țintăspre care s-au îndreptat unele hoteluri din această categorie se constituie din voiajorii de business,pasagerii transportului aerian care din variate motive rămân o perioadă mai lungă pe aeroport,respectiv de 8-10 ore (în special peste noapte) și personalul liniilor aeriene. Acest tip de hotel oferă,de obicei, transport gratuit între aeroport și hotel, linie telefonică directă cu aeroportul pentrurezervare și transport. Ponderea mare a segmentului de business în cadrul transportului aerian ainfluențat hotelurile de aeroport în direcția dezvoltării de facilități specifice întrunirilor de afaceri șimini-conferințe, astfel încât clienții să fie atrași de posibilitatea reducerii timpului petrecut încălătoriile de afaceri. Atractivitatea acestor hoteluri este dată de reducerea semnificativă a costurilor.

Hotelul rezidențial (hotel-apartament)

Acest hotel asigură cazarea clienților pe o perioadă lungă de timp sau

permanentă, în mediulurban sau suburban. Dacă el este amplasat în cadrul unor zone sau stațiuni turistice atunci apare închirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi, de unde și numele de rezidență. Structuracamerei este ușor modificată oferind o sufragerie (salon), o bucătărie compactată (chicinetă) sau celpuțin un colț amenajat corespunzător cu veselă, frigider și serviciul de băuturi, un dormitor separat șigrup sanitar propriu. în ultimii 10 ani, în Franța, capacitatea de cazare a rezidențelor de turism s-atriplat. în Grecia acest gen de aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente înregim self-catering. Atractivitatea acestora se manifestă pentru un segment principal de voiajori, șianume turiștii care optează pentru sejururi mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate, dotărisau facilități diferite de standardele hoteliere. întrucât durata de ședere este mult mai ridicată, 14,4 înnoptări în medie, tipurile acestea de hoteluri încearcă să asigure clienților posibilitatea de a interacționa social prin furnizarea serviciului de mic dejun și organizarea de activități dedivertisment, serate sociale etc.

Hotelul de zonă balneară (tip spa)

Aceste tipuri de hoteluri au ca și caracteristică definitorie faptul că sunt amplasate în zonerecunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care doresc să beneficieze de anumite resursenaturale favorabile sănătății (ape termale, izvoare minerale, nămol, aeroionizare etc). Hotelulasigură, în primul rând, pentru clienți o bază materială necesară pentru furnizarea serviciilor detratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unui concept modern dezvoltatpentru un astfel de hotel, acesta trebuie să dispună de următoarele centre de servicii:

– centru de sănătate, cu vocație medicală prin aplicarea unor cure de sănătate;

– centru de recuperare, cu vocație medico-sanitară pentru aplicarea unor cure profilacticesecundare și de recuperare medicală;

– centru de bunăstare și înfrumusețare;

– centru de primire, divertisment și cultural.

Pentru serviciile de tratament pe care le oferă, hotelul va constitui baza de tratament cu personalmedical și paramedical propriu sau va încheia contracte de parteneriat cu alte unități specializate, ceau personalitate juridică. Hotelul trebuie să asigure o alimentație pe diete, corespunzătoareregimurilor alimentare stabilite de personalul de specialitate. în plus, se acordă o atenție deosebitădeplasării interioare și exterioare a clienților, fiind vorba de clienți cu nevoi speciale. Duratasejurului mediu într-un astfel de hotel este influențată de durata tratamentului urmat de client și este, în general, de circa 18-20 de zile. Din acest motiv, la nivel național rata de înnoptare în cadrulacestui hotel este mai mare decât la alte hoteluri. Media de vârstă căreia i se adresează aceste hotelurieste mai ridicată, în general media de vârstă fiind de 56 de ani, fiind vorba în majoritate depensionari, acest lucru influențând în mare măsură serviciile pe care se hotărăște să le includă înofertă.

Hotelul de vacanță (resort)

Acest tip de hotel se adresează în principal persoanelor care au ales să își petreacă vacanța înzona turistică. Poate fi amplasat la mare, în zonele montane, în unele locații exotice, cât mai departede zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind în vacanță, concediu, doresc să își petreacă majoritateatimpului pentru activități recreative. Astfel, hotelul trebuie să pună la dispoziția turiștilor a gamă câtmai variată de servicii de distracție și agrement, sportive, de alimentație, de îngrijire a copiilor etc.Majoritatea acestor hoteluri tind să se poziționeze ca o destinație în cadrul unei destinații. De aceea,se apreciază ca fiind extrem de importante reclama sau recomandările făcute verbal de către clienți.

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN CADRULUNEI AGENȚII DE TURISM. STUDIU DE CAZ PRIVIND SISTEMUL MANAGERIAL IN CADRUL HOTELULUIGERMISARA RESORT &SPA DIN STAȚIUNEA GEOAGIU BĂI

4.1 Competitivitatea – componentă principală în asigurarea performanței

Pentru măsurarea competitivității firmelor de turism sunt utilizați atât indicatori macroeconomici cât și indicatori microeconomici28.Sursa datelor pentru elaborarea sistemului de indicatori la nivel macroeconomic o constituie cercetările statistice pentru urmărirea rezultatelor și a gradului de competitivitate a firmelor în turism. În conformitate cu publicațiile oficiale ale Institutului Național de Turism (INS), indicatorii se clasifică astfel:

indicatori de evaluare a capacității de cazare turistică (capacitatea minimă de cazare instalată, capacitatea de cazare existentă-instalată, capacitatea de cazare în funcțiune-disponibilă);

indicatori de evaluare a circulației turistice (acțiunea turistică, numărul total de turiști, numărul total de zile/turist, numărul mediu zilnic de turiști, durata medie a sejurului, densitatea circulației turistice, preferința relativă a turiștilor;

indicatori financiari respectivveniturile și structura acestora, politica tarifară practicată, structura timpului și raportul dintre timpul de muncă și timpul liber.

Analiza competitivității turistice la nivel microeconomic extinsă și dezvoltată la nivelul agențiilor de turism, se efectuează pe baza indicatorilor:

cererea turistică cererea efectivă, cererea potențială și previziunea;

oferta turistică potențialul turistic natural și antropic, baza materială, capacitatea de cazare, structura forței de muncă pe categorii: socio-profesionale, sex, vârstă, utilizarea timpului de lucru, productivitatea muncii, repartiția, evoluția și dinamica necesarului de forță de muncă în turism;

relația cerere-ofertă cererea propriu-zisă, gradul de utilizare a capacității de cazare, evoluția înnoptărilor, activitatea comercială;

calitatea activității turistice respectiv număr de vizitatori, număr de obiective turistice vizitate;

indicatori financiari:cifră de afaceri, valoarea adăugată, profitul, rata profitului, rata rentabilității, volumul și nivelul cheltuielilor productivitatea muncii, valoarea investițiilor.

Indicatorii ce caracterizează turismul internațional sunt vizitatorul internațional,

28. N.Dragulanescu, M.Dragulanescu – Managementul calitatii serviciilor, Ed. Agir, Bucuresti, 2003, pag.93-105.

sosirile, plecările, densitatea circulației turistice, preferința relativă pentru turism.

Integrarea turismului românesc la cel din UE se poate realiza datorită câtorva caracteristici ale acestuia: universalitate, democratizare, globalizare, comercializare. Turismul oferă piețelor oportunități pentru numeroase activități economice viabile29.În literatura de specialitate există numeroase referiri la instrumente sau tehnici de măsurare a performanței firmelor turistice pentru a urmări gradul de competitivitate al acestora.Competitivitatea unei firme depinde de capacitatea acesteia de a obține performanță în domeniul în care acționează . Ulterior s-a dezvoltat matricea de măsurare a performanței prin intermediul căreia managerii au posibilitatea să integreze atât indicatorii financiari cât și cei ne-financiari în analizele care vizează mediul intern și extern firmei.

O alternativă la matricea performanței propune urmărirea a două tipuri de indicatori: cei care se corelează cu rezultatele firmei competitivitatea și performanța financiară și cei care se concentrează asupra elementelor care determină rezultatele calitate, flexibilitate, utilizarea resurselor și inovarea. O altă tehnică se referă la identificarea celor mai corespunzători indicatori în crearea strategiei bazată pe timp fiind în acest fel mult mai prescriptivi.Pe lângă aceste tehnici se menționează tehnicile care pun accent în special spre fluxul de materiale și a informațiilor de la nivelul firmei. Una dintre tehnicile de evaluare a performanței evidențiază diferenț ele existente între intrări, procese, ieșiri. Această tehnică poate fi încadrată în categoria tehnicilor focalizate pe procese.Fundația Europeană pentru Managementul Calității propune modelul excelenței în afaceri care se referă la urmărirea a două categorii de factori de performanță și anume: factorii generatori și rezultatele. Factorii generatori se referă la pârghiile pe care managerii le pot folosi pentru a atinge rezultatele dorite.Cu toate acestea operaționalizarea pe care o impune acest model îl face greu de aplicat în practică.Din punct de vedere economic noțiunea de competitivitate în turism este definită ca fiind capacitatea de a face față unei concurențe într-o manieră eficace și rentabilă pe piață.În managementul oricărei firme de turism indiferent de profilul deactivitate competitivitatea și avantajul competitivtrebuie să fie valori esențiale ale unei strategii de viitor. Pentru realizarea competitivității unei firme turistice pe o piață concurențială este absolut necesară dezvoltarea unei activități dinamice caracterizată de o actualizare permanentă la cerințele pieței.

4.2 Implementarea principiilor managementului calității totale în cadrul unei unități hoteliere

Îmbunatatirea permanenta a calitatii30 trebuie sa fie o preocupare principala a companiilor, in vederea supravietuirii intr-un mediu concurential. Formarea unei culturi in acest domeniu31 este o conditie esentiala pentru imbunatatirea continua a calitatii, pentru introducerea de noi metode si tehnologii, printre care se numara in primul rând, managementul calitatii totale (Totally Quality Management).Specialistii in calitate au stabilit ca nu tehnologia constituie cheia imbunatatirii continue a calitatii, ci managementul, cel care trebuie sa se preocupe de schimbarea si de formarea unei culturi adecvate specificului organizatiei32, in vederea obtinerii unor performante

29. Postelnicu, G., Turism internațional, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006

30. Stancioiu, Aurelia-Felicia Planificarea de marketing in turism. Concepte si aplicatii, 1998, pag.77-98

31.Stănciulescu, Gabriela Managementul operațiunilor de turism, Edit. All Beck, București 2003, pag.101-112

32.Stănciulescu, Gabriela Managementul operatiunilor de turism, ed. a II-a revazuta si adaugită editia 2003, pag. 109-115

durabile, care sa impuna firma in rândul concurentilor.Managementul organizatiei trebuie sa constientizeze salariatii ca este nevoie sa isi schimbe mentalitatea in privinta calitatii, sa devina constienti ca perfectiunea nu este imposibila.

Managerul porneste de la obiectivele principale din cadrul politicii calitatii, pe care o realizeaza si o transmite tuturor angajatilor.Politica de calitate va tine cont de capacitatea concurentei si de posibilitatile reale ale organizatiei, urmarindu-se stabilirea responsabilitatilor compartimentelor legate direct sau indirect de calitate.

Implementarea calitatii totale intr-o organizatie nu se poate realiza decât printr-o schimbare a mentalitatii, a atitudinii intregului personal, incepand cu managerul general. Aceste schimbari sunt posibile numai dupa o transformare a mediului cultural al organizatiei intr-o cultura a calitatii.

Organizatiile33,34care detin o cultura a calitatii se disting printr-o serie de caracteristici:

sloganurile se materializeaza in comportamentul angajatilor;

mesajele de la clienti sunt preluate activ, in vederea imbunatatirii continue a calitatii;

munca in echipa este predominanta; o managerii de nivel mediu sunt activ implicati;

responsabilitatea pentru calitate nu este delegata;

termenele de aprovizionare sunt respectate, in vederea imbunatatirii continue a calitatii;

se asigura o pregatire temeinica a angajatilor pentru a se asigura ca acestia au cunostintele si aptitudinile necesare pentru imbunatatirea continua a calitatii;

recompensele si promovarile se realizeaza potrivit contributiei fiecaruiangajat la imbunatatirea calitatii;

compania considera furnizorii parteneri, iar angajatii clienti interni.

Prestatorii turistici, pentru a obtine un avantaj diferential, trebuie a aiba in vedere imbunatatirea calitatii, astfel incat sa depaseasca asteptarile consumatorilor in perceperea acesteia. In acest scop, intreprinderile trebuie sa identifice factorii determinanti ai calitatii serviciilor, asteptarile clientilor care recurg la serviciile lor si modul de evaluare a serviciilor de catre clienti.Satisfacerea nevoilor turistilor inseamna calitate si, pentru aceasta, intreprinderile turistice trebuie sa studieze piata (segmentele de turisti, concurenta etc), apoi sa incerce sa isi adapteze activitatea la cerintele mediului in care actioneaza (nivelul de exigenta a turistilor).Pentru implementarea managementului calitatii totale este necesara parcurgerea a trei etape:

1.sensibilizarea si convingerea tuturor angajatilor in ceea ce priveste importanta calitatii, constientizarea fiecaruia asupra necesitatii ca aceasta sa fie amelioraa

2.o logica a calitatii;

3.tehnicile de obtinere a calitatii sa fie adecvate prevenirii, identificarii si solutionarii problemelor specifice.

Luca, C., Chiriac, A.C., Hurmuzescu, D., Cojocariu, S., Gheorghiță, D.R., Lăscuț, R.T. Manualul directorului agenției de turism, Edit. THR-CG, București 2004, pag.132-141

Stancioiu, Aurelia-Felicia Planificarea de marketing in turism. Concepte si aplicatii, 1998, pag. 119-126

În contextul în care calitatea nu reprezinta un standard absolut si pentru ca reprezinta un mod de a gândi, o cultura din care rezulta procedee noi de lucru in toata firma si la toate nivelele, bazandu-se pe o logica ce trebuie inteleasa de catre toti cei implicati in realizarea, mentinerea si imbunatatirea calitatii si pe participarea autentica a tuturor angajatilor firmei, modelul realizarii calitatii totale nu este o reteta, ci difera de la o firma la alta.

De asemenea, firmele trebuie sa elaboreze un program de cercetare a calitatii serviciului, care sa furnizeze, in mod constant si sistematic, informatii pe care managerii sa le utilizeze in luarea deciziilor. Mai mult, companiile trebuie sa dezvolte un sistem de informatii despre calitatea serviciului si a rezultatelor experimentarii lui de catre beneficiar.

Un sistem eficient de informatii prezinta managementului ce caracteristici si atribute ale serviciilor sunt mai importante pentru consumatori, ce aspecte ale activitatii din cadrul firmei functioneaza bine si care nu. De asemenea, poate oferi date pentru un sistem corect de recompensare, cel putin pentru angajatii care vin in contact direct cu clientii, identificând, in urma cercetarii, cine presteaza un serviciu de calitate si cine nu.

Cel mai important indicator al evaluarii calitatii serviciilor este rata calitatii serviciului. Acest indicator are la baza urmatoarele consideratii:

calitatea este o investitie;

eforturile depuse pentru imbunatatirea calitatii trebuie sa fie comensurabile din punct de vedere financiar;

exista posibilitatea de a cheltui prea mult pe calitate;

nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calitatii sunt justificate.

Reunind traditia de mai multe secole a ospitalitatii cu restrictiile unei gestiuni performante, activitatea hoteliera oscileaza intre artizanal si high – tech, intre serviciu si industrie.

In ultimele decenii, pe plan international, activitatea hoteliera s-a apropiat tot mai mult de caracteristicile unei veritabile industrii, formula "industrie hoteliera" depasind tot mai mult stadiul de figura de stil. Unii autori au ajuns sa se intrebe daca intr-adevar este vorba despre o industrie sau mai degraba despre o arta, aceea de a oferi ospitalitate. Realitatea pare a fi a unui conglomerat turistic, industrial si comercial.

Prin numarul important de locuri de munca directe si indirecte create, activitatea hoteliera se dovedeste a fi o "industrie a mâinii de lucru".

Cu doua decenii in urma, s-au produs, pe plan international, mari schimbari in doemniul serviciilor hoteliere si de alimentatie publica. Au fost introduce noi clasificari, noi domenii de lucru, s-au elaborate noi standarde profesionale. Au inceput sa se puna bazele unei noi "industrii" a turismului, care s-a extins si s-a internationalizat.

Reusita in afacerile intreprinse in industria hoteliera si cea de alimentatie este asigurata numai daca aceasta este considerate o industrie a ospitalitatii. Aceasta denumire explica foarte bine tipul de persoana care trebuie angajata pentru a avea succes in acest domeniu.

Industria ospitalitatii este o afacere facuta de oameni pentru oameni, o afacere in care o parte foarte mica de oameni realizeaza o productie de masa, pentru majoritatea populatiei.

Desigur, nu este vorba doar de problema ospitalitatii, atunci când se vorbeste despre aceasta industrie. Totusi, aceasta problema este una dintre cele mai importante. In cele mai multe cazuri, conteaza atmosfera creata in aceste locuri, odata cu un zâmbet si un prietenesc salut de bun venit, care reprezinta elementele care ii determina pe client sa revina.

Analiza sistematica a calitatii serviciilor in turism si luarea masurilor care se impun reprezinta prioritati de maxima importanta, in vederea transformarii acestei industrii a ospitalitatii intr-o resursa rentabila, cu pondere mare in cadrul produsului intern brut.

Punerea in valoare a bazei materiale existente din turism nu rezida exclusiv intr-un efort financiar deosebit de mare, ci, mai ales, in crearea unui cult al calitatii in rândul angajatilor companiei, incepand cu conducerea de vârf si pana la ultimul lucrator din cadrul acestui tip de unitati.

Formarea unei culturi a calitatii in acest domeniu, in care s-au statornicit de zeci de ani o serie de practici neadecvate bunului simt, necesita timp pentru pregatirea profesionala si etica a intregului personal, in vederea schimbarii mentalitatii acestuia.

Calitatea serviciilor turistice lasa de dorit nu numai din cauza conditiilor materiale, care se verifica in momentul clasificarii si certificarii unei unitati turistice, ci mai ales datorita atitudinii personalului in timpul prestarii activitatilor. Specialistii din domeniul turismului afirma ca zâmbetul, amabilitatea si buna-cuviinta ar trebui sa faca parte dintr-un sistem al calitatii.

Neregulile constatate la unitatile necuprinse in lanturi hoteliere sunt semnificative pentru aprecierea prestatiilor hoteliere care necesita îmbunatatiri. Printre acestea se pot mentiona:

Aplicarea unor proceduri sistematice in desfasurarea activitatii, in sensul standardizarii lor in detaliu;

Deficiente de comunicare intre compartimentele din cadrul hotelurilor;

Aplicarea insuficienta a marketingului si a tehnicilor manageriale in sistemul hotelier;

Pregatirea insuficienta a personalului si lipsa unor programe sistematice de pregatire si evaluare a nivelului de cunostinte in domeniul prestarii serviciilor;

Insuficienta efectuarii autocontrolului de catre personalul unitatilor turistice;

Insuficienta informare a turistilor asupra serviciilor suplimentare de care pot beneficia, a tarifelor practicate si a modului de acces la acestea;

Lipsa chestionarelor pentru testarea opiniei turistilor asupra serviciilor de care au beneficiat, respective a programelor de preluare si evaluare a rezultatelor;

Lipsa curateniei in camere, grupuri sanitare, bucatarii, spatii comune, sali de consumatie etc;

Disfunctionalitati in domeniul colectarii si depozitarii resturilor menajere, amenajarii si gospodaririi spatiilor exterioare;

Semnalizarea insuficienta si necorespunzatoare a structurilor hoteliere pe caile rutiere;

Dotari învechite si nefunctionale în grupurile sanitare, camere si spatii comune lipsite de iluminare etc;

Necunoasterea sau lipsa unor norme comerciale privind activitatea hoteliera;

Insuficienta adaptare a structurilor de alimentatie la sistemele moderne de servire a micului-dejun si a meselor principale pentru oamenii de afaceri, care dispun de timp limitat.

În urma acestor constatari, s-au desprins teme de cercetare in vederea îmbunatatirii calitatii in turism:

conceptul de calitate a serviciilor turistice;

tendintele actuale la nivel international privind calitatea serviciilor turistice;

evolutia privind cuantificarea calitatii serviciilor turistice, testarea si evaluarea acestora;

tehnici moderne si proceduri de control si testare a calitatii serviciilor;

reguli de comportament al personalului cu atributii in domeniul controlului si evaluarii calitatii serviciilor.

Testul de aptitudine pentru profesia celor care lucreaza in turism cuprinde, printre altele, si intrebari de genul:

Va place sa lucrati cu oamenii?

Aveti o atitudine orientata spre lucrul cu oamenii?

Va face placere sa ii serviti pe altii, sa aveti grija de ei?

Puteti lucra bine ca membru al unei echipe?

Va face placere sa lucrati, din proprie initiativa, atunci când este necesar?

Sunteti dispus sa lucrati seara, la sfârsit de saptamâna sau noaptea?

Sunteti dispus sa va construiti o cariera, chiar daca aceasta implica si efectuarea unor munci considerate "de jos", pana la atingerea pozitiei de manager?

Daca toate cele sase întrebari îsi gasesc un raspuns favorabil, exista posibilitatea ca cel intervievat sa fie apt pentru a lucra in industria ospitalitatii, adica in cea hoteliera sau de alimentatie publica.

Calitatea serviciilor turistice si conexe reprezinta una dintre strategiile turistice din etapa actuala.

Pentru Îmbunatatirea calitatii produselor si serviciilor, o firma de turism trebuie sa cunoasca, in primul rând, modul in care consumatorii percep calitatea si calitatea asteptata de acestia a fi primita de la prestatorul de servicii. Acest lucru impune, printre altele:

–   aplicarea managementului calitatii totale (TQM);

–   cercetari de marketing si implicarea calitatii totale; marketerii trebuie sa fie nu numai cercetatori ai pietei, oameni de publicitate, vânzatori si strategi, ci si elemente de satisfacere a clientelei, adevarati mijlocitori pe parcursul sejurului acesteia, in vederea satisfacerii asteptarilor ei;

–   implicarea totala a personalului societatii, indiferent de pozitia si pregatirea sa;

– implementarea unor sisteme eficiente de evaluare si recompensare;

– formarea profesionala si educatia personalului etc.

In vederea obtinerii calitatii, nu se foloseste numai conformitatea cu normele tehnice, ci si performanta calitativa, care conduce la satisfacerea asteptarilor clientelei.

Deci, calitatea totala este cheia procesului de satisfacere a clientului, de fidelizare a acestuia si de creare a valorii.TQM reprezinta o modalitate de asigurare a competitivitatii produselor si serviciilor si, implicit, a firmei prestatoare de servicii pe piata. Cu alte cuvinte, este o abordare integratoare a firmei prestatoare de servicii si a relatiilor sale pe piata.Acest tip de management este cel mai indicat in vederea obtinerii satisfactiei clientului si, implicit, a profitabilitatii unei firme.

Managementul calitatii totale se realizeaza in baza unor principii generale, care au o aplicabilitate directa si in activitatea turistica, precum ar fi:

Calitatea trebuie perceputa de catre clienti, deci se porneste de la nevoile si asteptarile lor si se incheie cu perceptia acestora;

Calitatea nu se limiteaza doar la un produs sau serviciu, ea trebuie sa se regaseasca in orice activitate a firmei;

Calitatea necesita implicarea totala a tuturor angajatilor; se elimina barierele intre compartimente, iar angajatii trebuie sa actioneze ca o echipa pentru a-i satisface atât pe clientii interni, cat si pe cei externi;

Calitatea presupune colaborarea cu parteneri de calitate, deci atragerea de furnizori si distribuitori de calitate;

Calitatea poate fi intotdeauna imbunatatita prin metoda raportarii performantelor proprii la cele ale celor mai puternici concurenti si incercarea de a-i ajunge din urma si chiar de a-i depasi;îmbunatatirea calitatii este permanenta, dar necesita, uneori, trecerea peste anumite etape;

Calitatea nu costa nimic in plus, dar presupune eliminarea din start a unor costuri legate de defectiuni, reparatii, deci lucrurile trebuie facute bine de prima oara, cu echipamente si solutii performante;

Calitatea este un element necesar, dar ea se poate dovedi insuficienta daca nu se persevereaza in perfectionare si daca nu beneficiaza si de sprijinul activitatii de marketing; aceasta din urma trebuie sa contribuie la formularea strategiilor si politicilor menite sa sprijine firma in a excela la capitolul calitate si sa asigure un marketing de calitate, complementar unei productii de calitate.

4.3 Prezentarea Statiunii Geoagiu-Băi

Stațiunea balneoclimaterică Geoagiu-Băi35,36,37,38este situată la 12 Km nord de orasul Orăștie, zona deluroasă ce nu depașește altitudinea de 600 m, într-o depresiune formată din

Muntele, I. și Iațu, C., Geografia turismului, Editura Sedcom Libris, Iași, 2003, pag.88-93

Cocean, P., Turismul cultural, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2006. pag.104-107

Cocean, P. , Geografie regională, Ediția a III-a, Restructurată și adăugită, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2000, pag.121-133

Duma S. , Geoecologie – Tratat, Editura Dacia, Cluj-Napoca,2000, pag.110

ultimele ramificații ale Munților Metaliferi. Geoagiu–Băi se află situat într-un bazinet depresionar sculptat în partea de sud–est a Munților Săcărâmb. De o parte și de alta a stațiunii se desfasoară o ramă de culmi împădurite cu fag, gorun și brad, când mai pronuntate când mai domoale împinse din Magura Boiului înspre Valea Murelului. În nordul localitatii Geoagiu–Băi domină dealul cu vârful Ceretul (550 m ), iar la sud–vest Cornetul Cigmaului cu culmile Piscul și Pleșul, care nu întrec 500 m înălțime. Prefacerile scoarței terestre suferite de-a lungul timpului sunt trădate și de aspectul exterior frământat, de numeroase abateri de la orientarea generală a prelungirilor muntoase spre Valea Mureșului de pantele versanților pe alocuri mai abrupte sau mai domoale. O privire de orizont lasă , în general, impresia unor coline împădurite având platouri cu păș uni, fânațe și chiar locuri cultivate cu grâu, secara, ori cu pomi fructiferi. Între înălțimile acestor dealuri, stațiunea pare strânsă ca într-o căldare de unde se poate ieși pe o singură poartă, aceea strabatută dinspre est de soseaua asfaltată și Valea Băilor ce traversează stațiunea.

Apele minerale din stațiunea Geoagiu-Băi sunt termale și mezotermale, bicarbonate, calcice, magneziene cu urme de fier și hidrogen sulfurat, hipotone, carbogazoase și cu o ușoara radioactivitate. Apele mezotermale minerale ale stațiunii Geoagiu-Băi se folosesc în cura internă și în cura externă.

În cura internă sunt recomandate în diferite cazuri: gastrite cronice, afecțiuni cronice hepatobiliare și diabet, alergii, anemii și convalescente după boli infecțioase. În cura externă sunt indicate în afecțiuni ale aparatului locomotor, ale sistemului nervos periferic, în tulburări circulatorii și afecțiuni ginecologice.Împrejurimile stațiunii Geoagiu-Băi oferă numeroase atracții turistice amatorilor de drumeție.

Climatul zonei Geoagiu-Băi apar ține celui de coline și dealuri cu variații de microclimat local. În spațiul său se întâlnesc nuanțe destul de atenuate, cele ale Munților Săcărâmbului ca și cele de pe Lunca Mureșului. Variațiile atmosferice relativ scăzute, presiunea atmosferică uniformă, asociațiile temperaturii și umezelii aerului destul de reduse, predominarea timpului senin ca și scaderea precipitațiilor sub media pe țară, iată doar câteva din elementele climatologice simțite aici. Poziția geografică de bazinet depresionar, explică în același timp existența unor ierni relativ blânde (- 20 grade C) și a verilor calde (peste 20 grade C). În asociație cu ceilalți factori naturali de vegetație și peisaj cu efectele curative ale apelor minerale, climatul acestei zone este un adevarat climat de calmare, potrivit unui organism obosit, în căutarea refacerii energiei umane.Vegetația naturală bogată, padurile de fag, stejar și brad care sunt întinse peste întregul ținut favorizează pă strarea aerului purificat, ozonat și reconfortant.

4.4 Hotelul Germisara Resort & Spa și posibilitățile sale

Hotelul Germisara în anul 2006 a fost complet renovat de către proprietarul S.C. Bere Mureș S.A. și a primit numele de Hotel Germisara Resort & Spa . Tot atunci a fost clasificat la 4 stele de către Ministerul Turismului.

În momentul preluării SC Bere Mureș SA de către Heineken România, în luna aprilie 2008 proprietar al hotelului a devenit SC Complex Hotelier Germisara S.R.L., al cãrei unic acționar este Gheorghe Grec, unul dintre foștii asociați de la SC Bere Mureș SA.

Germisara modernă mai are un drum lung de parcurs . Stațiunea de inters național Geoagiu –Băi se prezintă în al doilea deceniu de secol XXI , cu unele carențe din secolul trecut. Când va deveni o stațiune la standarde europene,pe traseul turismului balnear ?

Germisara de azi ar trebui citită ca o metaforă prelungită, cu sens ascuns în istorie, care uneori e imposibil de rostit .O stațiune cu un vestigiu prețios, care dă informații asupra existenței noastre milenare. Un simbol pe care trebuie să-l păstrăm , definind o civilizație.

Hotel Germisara Resort & Spa s-a impus pe piața turismului balnear și de wellness și spa în cei aproape doi ani de funcționare, devenind o destinație preferată pentru turiștii care doresc să beneficieze de calitatea ridicată a serviciilor dintr-o astfel de locație.

De asemenea, Germisara Resort & Spa a devenit locul preferat de organizare de conferințe, ședințe, team-building pentru multe companii importante din țară și străinătate.

Cu o amplasare privilegiată , în stațiunea balneo-climaterică Geoagiu Băi, Germisara Resort & Spa asigură tot confortul necesar pentru odihnă, recreere, refacere și afaceri, fiind un hotel de lux din județul Hunedoara.Hotelul ne întâmpină cu amabilitatea personalului, eleganța atent studiată a interioarelor, cu mobilierul comod, în culori calde.

Hotelul întâmpină cu amabilitatea personalului, eleganța atent studiată a interioarelor, cu mobilierul comod, în culori calde.Germisara Resort & Spa pune la dispoziția turiștilor 144 camere și apartamente astfel:

6 apartamente

1 apartament pentru persoane cu disabilități

44 camere cu pat matrimonial

93 camere cu pat dublu pune la dispoziția turiștilor 144 camere și apartamente:

6 apartamente

1 apartament pentru persoane cu disabilități

44 camere cu pat matrimonial

93 camere cu pat dublu

Serviciile și facilitățile oferite de Germisara Resort & Spa:

Camere comfortabile, cu o suprafață medie de 23 metri pătrați, care oferă o vedere panoramică a stațiunii Geoagiu Băi.

Transport la/de la aeroporturile Sibiu/Cluj – la cerere, Room Service 24 de ore

Camera de valori la recepție

Cabină de duș în fiecare cameră – în apartament cabina este dotată cu panou de hidromasaj.

Apartamentul pentru persoanele cu dizabilități are în dotare cadă.

Piscina termală acoperită Piscină de agrement acoperită

Parcare cu plată, aproximativ 26 de locuri 2 lifturi pentru clienți

Detectoare de fum și sistem de prevenire a incendiilor în toate zonele publice și în camere Serviciu de lustruit pantofii pe fiecare etaj

Acces la internet de mare viteză în toate camerele și sălile de conferință Serviciu de spălătorie

Centru de Conferință cu o capacitate maximă de 150 de locuri.

Telefon cu linie internațională.

Partea de Wellness a Centrului, este un izvor de vitalitate și definește un nou stil de viață. Relaxare, încărcare deplină cu energie și răsfăț pentru corp și suflet, iată ce oferă: compus din solar, coafor, masaj de relaxare,aromaterapie, piscină de agrement cu hidromasaj, saună și Oxygen-bar.

Centrul de Wellness al Germisara Resort & Spa este dedicat celor pentru care sănătatea trupului și a sufletulului contează. Aparatura de ultimă generație, Enraf Nonius, serviciul impecabil al personalului calificat, atent selectat, face dinGermisara Resort & Spa, locul renașterii trupului. Centrul de spa este o seducție irezistibilă, prin oaza de sănătate proprie. Calitățile curative ale apelor minerale termale sunt cunoscute și utilizate încă din perioada dacică. Centrul oferă facilități diverse: împachetări cu parafină, piscine cu apă mineral termală, înot terapeutic, masaj medical sau reflex, kinetoterapie, hidroterapie, cabinet inhalații – individuale și de grup – electroterapie – terapie de înaltă frecvență, magnetoterapie, laser terapeutic, ultrasunete, EKG, spirometrie, bilanț articular și muscular.

Indicații terapeutice: afecțiuni reumatismale, degenerative inflamatorii, abarticulare, post traumatice, ginecologice; afecțiuni ale sistemului nervos periferic, boli dermatologice, nevroze astenice, boli profesionale, afecțiuni ale aparatului renal, afecțiuni asociate endocrine, boli de nutriție, afecțiuni metabolice.

Fie că se pregătește o sesiune de business, un team-building, un training sau un seminar, cele trei săli de conferință: Decebal cu capacitatea maximă de 100 de locuri, Traian cu capacitate maximă de 50 de locuri, Burebista cu capacitate maximă de 25 de locuri, pot găzdui de la întâlniri mici, până la întâlniri la scară mare. Toate sălile sunt dotate cu: videoproiector, retroproiector, ecran de proiecție, flipchart, sistem propriu de sonorizare, laptop, aer condiționat.

4.5 Analiza SWOT a stațiunii Geoagiu Băi.

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitoricu scopul de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață.

Analiza SWOT a unei stațiuni este acronimul în limba engleză de la "Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats" adica “puncte tari, puncte slabe, oportunități, riscuri/amenințări”.

Cercetarea obiectivă a stării stațiunii Geoagiu Băi prin intermediul atributelor pozitive (care pun în evidență calitățile) și trăsăturilor negative (care scad valoarea întregului și necesită a fi îmbunătățite), permite înțelegerea profundă a problemelor potențiale și identificarea strategiilor de urmat. Analiza diagnostic a regiunii pune în evidență următoarele aspecte ce trebuie luate în calcul în orice acțiune de valorificare, protecție și conservare a peisajelor culturale din regiune.

Puncte tari

Răspândirea largă a peisajului cultural în regiune;

Diversitate tipologică remarcabilă;

Peisaje culturale complexe, rezultate din interferența mai multor activități umane;

Numeroase peisaje în stare bună de conservare-Băile Romane;

Peisaje culturale istorice reprezentative–ruinele castrului roman;

Existența unor elemente culturale moștenite -diverse vestigii arheologice;

Existențaunor elemente culturale unice;

Calitatea de bun pretabil a fi valorificat (economic), planificat,protejat și/sau conservat;

Accesibilitatea ridicată a majoritătii absolute a peisajelor-drumuri de acces.

Puncte slabe

Insuficienta percepere și dezvoltare a valoriilor culturale a acestor peisaje

Lipsa protecției elementelor culturale reprezentative

Degradareasau disparițiaunor elemente culturalecaurmare a abondonului lor

Alterareapeisajului cultural prin adoptarea unor elemente cu caracteristici aloge ne

Valorificarea turistică deosebitde redusăa peisajelor

Lipsa promovării peisajului cultural regional

Necunoașterea existențeipeisajului cultural decursădin lipsa de promovare

Abandonarea principiului continuității în economia locală etc.

Oportunități

Conștientizarea planificării,protecției conservării peisajului ca nevoie primordială

Elaborarea unor concepteșistrategii privind prezervarea peisajuluiculturalla nivel național

Restaurarea peisajuluiprin reabilitarea estetică aelementelordegradate

Dezvoltarea agro- si ecoturismului caresă integrezeelementele peisagistice înoferta atractivă

Promovarea peisajuluicultural regionalînmediul naționalși internațional

Implementarea unor politici de planificare, protecție și conservarea peisajului cultural la nivel regional

Afirmarea inițiativei locale șiregionaleîn protejarea peisajuluiși activităților turistice

Proiectecaresusțin dezvoltarea turismului eco.

Riscuri

Degradarea peisajului cultural prin abandonu unor elemente culturale alogene

Uniformizarea peisajuluicultural.

Astfel avem in baza analizei asupra regiunii Geoagiu Băi un peisaj cultural organic structurat, cu elemente definitorii, derivate din îndelungata coabitare a omului cu natura locului, locuirea fiind constantă și atestată fără echivoc în toate perioadele istorice, începând cu cea paleolitică. Acest fapt se datorează, indiscutabil, existenței resurselor naturale deosebit de variate din punct de vedere cantitativ și calitativ, de la forme de relief și climat prielnice locuirii sol a cărui caracteristici îi conferă pretabilitate la întrebuințarea agricolă, la resurse ale solului și subsolului cu rol polarizator : floră spontană, faună cinegetică, lemn, ape geotermale Astfel, transformarea peisajului natural într-unul cultural și ulterior, sensul evoluției acestuia din urmă, se înscriu ca o consecință a sumei modificărilor introduse de om în cadrul peisajului și a relațiilor stabilite între componentelor acestuia.

Se oglindește unicitatea regională, rezultată din acumulările anterioare ale culturii materiale în diverse contexte sociale, politice, economice și istorice, de-a lungul timpului in arealul Geoagiu Băi.

Ilustrează o tipologie mozaicată, datorată condițiilor naturale specifice și valorificării distincte a acestora de către populație, potrivit variatelor nevoi umane, a caracteristicilor factorului socio-demografic a contextului cultural-istoric, a progresului tehnologic și a mediului economic și administrativ.

Tipologia acestuia reflectă, din punct de vedere funcțional, șase cateorii distinctede activități generatoare de peisaje culturale: activitatea de locuire și gospodărire, activitățile economice (agricole, forestiere, industriale și de servicii), activitățile de transport, cele de cultură laică și clerică și cele care privesc turismul și recreerea.

Include un peisaj cultural agricol extins pe aproximativ 48 % din suprafața sa, a cărui complexitate și varietate derivă atât din gradul ridicat de reprezentativitate dovedit de suprafețele ocupate cu terenuri arabile, pășuni și fânețe, cât și din continuitatea practicării unor meșteșuguri și ocupații tradiționale, manifestate vizibil în cadrul peisajului cultural prin intermediul unor elemente specifice.

Se remarcă prin edificarea unor peisaje culturale pe baza elementelor culturale moștenite de la băile romane de la Geoagiu .

Pune în evidență afirmarea recentă la un nivel superior, comparativ cu perioadele istorice precedente, a peisajului cultural turistic, prin amenajări specifice, în locații cu favorabilitate ridicată.

Relevă afectarea masivă a unor peisaje culturale, ca urmare a manifestării (singulare sau asociate) unor factori antropici (scăderea și îmbătrânirea demografică, falimentul industriei regionale, renunțarea la practicarea agriculturii, a meșteșugurilor și ocupațiilor tradiționale), pe fondul contextul economic nefavorabil și al manifestării din ce în ce mai pregnante a globalizării.

Se evidențiază prin apariția peisajului cultural al transporturilor (reprezentat prin intermediul elementelor infrastructurii de transport), particularizat ca urmare a dezvoltării infrastructurii de transport (rutier, feroviar, special).

Constituie în sine o resursă, care poate fi valorificată din punct de vedere economic (în context turistic), cu repercusiuni favorabile deosebite, în prezervarea peisajului cultural regional.

BIBLIOGRAFIE

Cândea, M., Erdeli, G. și Simon, T., Potențialul turistic al României și amenajarea turistică a spațiului, Editura Universitară, București, 2013

Chiriac, Al. Crina, Luca, C. Manualul practic al ghidului de turism, Edit. Gemma Print, București,2013

Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iași, 2013

Cocean, P., Turismul cultural, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2015

Cocean, P. , Geografie regională, Ediția a IV-a, Restructurată și adăugită, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2015

Deac, V.; Bârgu, C., Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2013

Duma S. , Geoecologie – Tratat, Editura Dacia, Cluj-Napoca,2014

Ene, C. Cartea ospitalității, Edit. THR-CG, București, 2014

Luca, C., Chiriac, A.C., Hurmuzescu, D., Cojocariu, S., Gheorghiță, D.R., Lăscuț, R.T. Manualul directorului agenției de turism, Edit. THR-CG, București 2014

Mazilu, M., Ecoturism și amenajări turistice, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2014

Mazilu, M., Ecologie și protecția mediului înconjurător, Editura Mirton, Timișoara, 2014

Muntele, I. și Iațu, C., Geografia turismului, Editura Sedcom Libris, Iași, 2013

Nic. Dragulanescu, M.Dragulanescu – Managementul calitatii serviciilor, Ed. Agir, Bucuresti, 2013.

Nicolescu, O.; Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 2013.

Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 2014.

Nicolescu , O. (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2014.

Păcurar, A., Turism Internațional, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2014.

Pop, P., G. Carpații și Subcarpații României, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2013.

Roșu, A. Peisaj – geosistem – mediu, în Sinteze geografice, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2013;

Stancioiu, Aurelia-Felicia Planificarea de marketing in turism. Concepte si aplicatii, 2013

Stănciulescu, Gabriela Managementul operațiunilor de turism, Edit. All Beck, București 2013

Stănciulescu, Gabriela Managementul operatiunilor de turism, ed. a II-a revazuta si adaugită editia 2013