Managementul Timpuluidocx

=== Managementul timpului ===

NICOLESCU

VIORICA

Management – concept, definiȚii

Managementul este un cuvânt provenit din limba engleză și însușit ca atare, cu o semantică foarte complexă, care constituie știința conducerii organizațiilor și conducerea științifică a acestora.

Etimologia

Termenul management derivă din latinescul maneo care înseamna a rămâne de unde a ajuns la termenul francez maison (casa) și la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mâna) s-a format în italiana maneggio (prelucrare manuala). Din franceză sau italiană, aceste cuvinte au căpătat, în engleză, forma verbului to manage, cu diverse înțelesuri printre care și acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunzător substantivele manager și management.

Definiții

Printre sensurile numeroase și definițiile prezentate de către diverși teoreticieni și practicieni termenului de management, reprezentăm în continuare câteva:

Managementul – ca știință, a început în primii ani ai actualului secol, a existat în sedimentarea succesivă a contribuțiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalități științifice sau ale vieții practice, în jurul cărora s-au creat școli și mișcari care au trasat procesul respectiv.

Totuși îndrumarea, cârmuirea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieții organizate a comunității omenești, apariția târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului și a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin aceea că doar la un anumit grad al dezvoltării industriale și tehnologice a societății este posibilă și necesară sistematizarea cunoștintelor și închegarea unor teorii specifice.

Dacă antichitatea și evul mediu au cedat drept patrimoniu o serie de documente și cărți care prezintă și exprimă principiile și legile care s-au găsit la fundamentul acestor construcții surprinzătoare, ne întrebăm unde sunt documentele și cărțile prin care să studiem tainele și procedeele manageriale care au îngăduit reușita îndeplinirii lor, în situațiile tehnologice ale timpurilor de atunci.

Ioan Abrudan consideră că astfel de cărți există (Abrudan, 2003, p.4):

”primele cărți de management sunt cărțile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, cărțile religiilor asiatice, etc…Am afirmat, de mai multe ori, că nu este o mai autentică teorie a managementului resurselor umane decât <învățăturile lui Solomon >. Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioasă, cărțile fundamentale ale omenirii sunt manuale de management”.

Începuturile cuagulării managementului ca știință se recunoaște odată cu mișcarea pentru conducerea științifică, apărută în SUA în primul deceniu al secolului XX, care concura pentru noțiunea existențială a maximizării consecințelor individuale sau colective cu eforturi minime.

Toate aceste constatări sunt de cele mai multe ori exprimate figurativ sau stabilite într-o situație culturală care le realizează sensurile doar de cei instruiți. La momentul respectiv, managementul era folosit doar de cei selecționați, fie ca era vorba de armată, de religie sau de puterea politică și administrativă. Era un management tacit, care îngăduia exercitarea puterii lui prin evoluția unor experimente proprii și printr-o succesiune de introduceri definitoriu domeniului de muncă. Managementul tacit deținea la bază învățături tacite, dobândite printr-o percepție nemijlocită a realității și procesarea intuitivă a experienței (Nonaka și Takeuchi, 1995).

Fig.1 învățare prin practică

Sursa : http://www.informationr.net/ir/8-1/p142fig1.gif;

http://www.theoxfordobserver.com/blog/innovation-education-as-a-business-model

Noțiunile referitoare la date, informații, referințe, documentare, cunoștințe, expertiză și înțelepciune vor fi definite pe baza ierarhiei cunoașterii (figura 1), utilizată aproape în toate lucrările referitoare la managementul cunoașterii.

Figura 2 Ierarhia cunoașterii (adaptare după Bender și Fish (2000), citat de Villalba (2004))

Sursa: http://www.management.ase.ro/reveconomia/2005-1/11.pdf

Fig.3 Procesele de conversie cunoștințe într-o organizație crearea de cunoștințe în conformitate cu Nonaka și Takeuchi

Figure 4:  Nonaka’s Spiral of Science of Organizational Knowledge Creation

(Spirală de Științe a organizationala Crearea de cunoștințe)

Sursa: http://www.ou.edu/deptcomm/dodjcc/groups/02b1/02b1litreview.htm

Figura 4 demonstrează spirala ascendentă a creației de cunoștințe dezvoltat de Nonaka (1994). Nonaka a avansat acestă motivare la un management paradigmă cunoscut care a prezentat o imagine statică și pasivă a agendei cunoașterii organizaționale. În vreme ce acesta a prezentat pentru adaptare de cunoștințe, modelul nu a luat în considerare ceea ce cunoștințele au fost create de către organizația (p. 14).

Nonaka (1994) a arătat că organizația care se ocupă cu mediul de schimbare în procese nu numai informații eficiente, se creează, de asemenea, informații noi (pag. 14). Contribuția Nonaka la studiul de creare și gestiune a cunoștințelor a servit ca bază pentru o mare parte din cercetare în acestă nouă disciplină.

Frederick W. Taylor caracteriza managementul , în cartea sa Shop Management, publicată în 1903, astfel: "a ști exact ce doresc să facă oamenii și a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună și mai ieftină";

Saltul conceptual de la tacit la explicit și de la întâmplător la științific a fost realizată de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), care a avansat o nouă perspectivă asupra muncii industriale și a managementului acesteia. Pentru a-l înțelege pe Fr. Taylor și a nu cădea în capcana denigrărilor care i s-au adus trebuie să subliniem faptul că activitatea lui s-a desfășurat într-o perioadă caracterizată printr-o dezvoltare aproape explozivă a mașinismului, respectiv a metalurgiei și a fabricării de echipamente și mașini industriale.

Principalele lucrări publicate de Frederick Winslow Taylor sunt: Shop Management (1903), Principles of Scientific Management (1911) si Testimony before the Special House Committee (1912).

În viziunea lui Fr. Taylor, principalul obiectiv al managementului ar trebui să fie asigurarea ” prosperității maxime pentru angajator, cuplată cu prosperitatea maximă pentru angajat”. Sintagma de ”prosperitate maxima” este folosita aici de autor în sensul ei cel mai larg, depășind înțelesul cotidian de profituri mari pentru companie și proprietar; prosperitatea trebuie gândită pe termen lung și în sensul dezvoltării întregului spectru de activități al companiei, care să conducă la o permanentizare a ei (, 1998). Managementul științific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odată învățate vor asigura eficienta maximă a activitătii industriale. În gândirea lui , managementul științific înseamnă (Koontz, O’Donnell și Weihrich, 1984, p.31): ”o revoluție mintală completă de partea muncitorilor angajați în orice intreprindere – o revoluție mintală completă de partea acestor oameni privind modul în care concep obligațiile lor de muncă, relațiile de muncă cu ceilalți angajați și relațiile cu angajatorul lor. Managementul știinific înseamnă în egală măsură o revoluție mintală completă de partea managerilor – a șefilor de echipe, a maiștrilor, a acționarilor și a membrilor din consiliile de administrație – o revoluție mintală completă de partea acestor oameni privind modul în care concep responsabilitatile lor manageriale și toate problemele lor zilnice”.

Pentru Taylor, managementul devine șiințific atunci când metodele de muncă bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode științifice bazate pe analiza inginerească, măsurări dimensionale și de timp, testări pe prototipuri, specializare și instaurarea unor relații de muncă bazate pe armonie și profesionalism. În esență, managementul stiintific poate fi sintetizat în următoarele idei (Taylor, 1998, p.75):

                        • Știința, nu reguli după ureche;

                        • Armonie, nu discordie;

                        • Cooperare, nu individualism;

                        • Producție maximă, nu restrictionată;

                        • Dezvoltarea personală a fiecărui angajat până la nivelul lui maxim de eficiență și prosperitate.

Principles of Scientific Management, Frederick Winslow Taylor (1911)

Sursa: https://www.marxists.org/reference/subject/economics/taylor/principles/introduction.htm

Saltul conceptual de la tacit la explicit și de la întâmplător la științific a fost realizată de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), care a avansat o nouă perspectivă asupra muncii industriale și a managementului acesteia.

Creatorul managementului stiintific a fost Frederick Winslow Taylor. Fr. Taylor a fost inițiatorul metodelor de analiza a mișcărilor corpului uman în timpul executării unei activități, de cronometrare a acestor mișcări și de reducere a timpului de execuție prin eliminarea mișcărilor inutile și realizarea mișcărilor utile în secvențe care să reducă timpul necesar efectuării lor.

În gândirea lui , managementul științific înseamnă o revoluție mintală completă de partea muncitorilor angajați în orice intreprindere privind modul în care ei concep obligațiile lor de muncă, relațiile de muncă cu ceilalți angajați și relațiile cu angajatorul lor.

Managementul științific înseamnă în egală măsură o revoluție mintală completă de partea managerilor privind modul în care concep responsabilitățile lor manageriale.

Figura 5 Ierarhia cunoașterii (adaptare după Bender și Fish (2000), citat de Villalba (2004))

Sursa: http://www.management.ase.ro/reveconomia/2005-1/11.pdf

Noțiunile referitoare la date, informații, referințe, documentare, cunoștințe, expertiză și înțelepciune vor fi definite pe baza ierarhiei cunoașterii (figura 1), utilizată aproape în toate lucrările referitoare la managementul cunoașterii.

Datele alcătuiesc baza pe care se construiește piramida cunoașterii. În unele lucrări [Davenport, Prusak, (1998)], datele sunt caracterizate ca o multitudine de acțiuni cuantificate și reale asupra a ceva obișnuit că s-a produs sau ceva care există. Datele pot fi efectul unor constatări sau măsurători.

Source: , T. & Prusak, L. (1998) Working Knowledge: How Organizations manage what they know. Press.

Sursa : http://welearntoday.com/what-is-meant-by-organizational-knowledge/

Conform acestor autori, datele constituie un ansamblu de fapte obiective și discrete legate de un anumit eveniment, a cifrei de afaceri a firmei sau cota de piață sunt exemple bune de date.

Informația, la rândul său, este înțeleasă ca un mesaj, în general, sub forma unui format audiovizual sau document.

Datele în sine nu conține judecăți de valoare și, prin urmare, nu ar duce la/ sau permite luarea de decizii.

Cu toate acestea, în urma procesului de atribuire a sensului de date, se transformă în lucruri de valoare pentru decisor. Obținem informații de la date prin abilitarea lor untr-un context și cu un scop. Numai după atribuirea sensului de date, acestea sunt transformate în informații. Cu toate acestea, avem nevoie de încă un pas suplimentar pentru a ajunge la cunoaștere.

Cunoștințele cuprind o combinație de experiență, valori, informații și înțelegere contextuală, care oferă un cadru pentru evaluarea și achiziționarea de informații și de experiențe noi.

În mod similar ca datele să devină informații atunci când o persoană le atribuie o anumită valoare sau sens, informațiile devin cunoștințe atunci când individul interpretează această informație în combinație cu propria sa experiență și baze de cunoștințe.

Generația de cunoștințe individuale este în esență un proces de reflecție.

Cunoștințele de organizare, la rândul lor, sunt construite social, acest lucru se realizează, prin interacțiune socială și mecanisme de integrare. Fructul acestui proces continuu de conversie a datelor în informații și în cunoștințe este originea fenomenului de învățare organizațională.

http://welearntoday.com/what-is-meant-by-organizational-knowledge/

De o remarcabilă valoare este diferența dintre cunoștințele tacite și cunoștințele explicite.

Sursa: https://villasophiasalon.wordpress.com/tag/michael-polanyi/

Cometariu: Prin diferențierea între date, informații, cunoștințe și înțelepciune, și văzând relația lor ca o mișcare de cunoaștere explicită la cunoștințele tacite, am evita "reducționismul"care confundă datele explicite, informațiile și cunoștințele cu înțelepciune tacit.

Cunoștințele tacite sunt rezultatul unor experiențe directe trăite de fiecare dintre noi, într-un mod specific, procesate în mod subconștient și integrate în experiența noastră de viață. Aceste cunoștințe au un rol foarte important în formarea comportamentului nostru, iar la nivelul organizațional în formarea culturii organizaționale.

Cunoașterea tacită este primordial. Cunoașterea explicită este puternic influențată de Tacit . Dimensiunea care operează sub suprafața cunoașterii noastre, este categorică precum și cuantificarea ei.

Recunoscând că relația dintre cunoștințele explicite și cunoștințele tacite este analog cu un Ice Berg, cu cunoștințe tacite scufundat sub suprafață și cunoștințelor explicite în creștere deasupra suprafeței, am evita "reducționismului" care ar nega, fie prezența și influența cunoștințelor tacite cu totul sau de a reduce cunoașterea tacită calitativă și nemăsurabile cantitative și cunoașterea explicită măsurabilă.

Realitatea este mai mult decât știm; știm mai mult decât se poate spune; ceea ce știm și se spune este personal și colectiv condiționat de ipoteze, credințele, valorile și obiceiurile noastre "comunitate de practică."

Sursa: https://villasophiasalon.wordpress.com/tag/michael-polanyi/

Comentariu: Ce o realizare uimitoare! Dacă este adevărat că, cunoașterea noastră totală este mai mare decât ceea ce putem spune sau arăta, și chiar mai mare decât ne putem scrie, înregistra și documenta, și chiar mai mare în continuare decât ceea ce putem transfera la cititori sau ascultători (de înregistrare), atunci acest poate oferi o acoperire împotriva dogmatism.

Dacă vom acorda în continuare că "misterul inefabil" pe care o numim "realitate" este mai mare decât ceea ce știm, fie tacit în valori și abilități, sau explicit în date și categorii, atunci vom fi învățat lecția umilinței epistemologice.

Sursa: https://villasophiasalon.wordpress.com/tag/michael-polanyi/

Comentariu: Acest tabel diferențiază nu numai între cunoașterea tacită și cunoaștere explicită, ci și diferențiază între două tipuri de cunoștințe tacite: Cunoaștere și Pricepere. Tacit știu de ce se ocupă cu valorile, sentimentele, motivele, relații și semnificație. Tacit Pricepere se ocupă cu intuitiva de interacțiune, obicei, musculare-memorie și de competență. Prin contrast, explicite știe să se ocupă cu fapte, categorii, modele și valori. Unii ar putea prefera să se diferențieze faptele și metricile de categorii și modele.

O problemă apare atunci când ne-am conflate oricare dintre aceste trei (sau patru) modalități de cunoaștere, impunerea fie

1. Valorile,

2. competențe,

3. date, sau

4. Categorii ca o epistemologie exclusiv sau domină.

De ce am face asta? Se pare că temperament psihologice, sociale condiționat, experiență educațională și alegere existențială fiecare joacă un rol în a decide care dintre aceste moduri de cunoaștere avem încredere cel mai mult și să își asume pentru a fi reglator de celelalte.

Chiar și aici sunt cei care vor avea tendința de a alege doar unul sau două dintre aceste patru factori ca cele regulatoare și decisive, ignorând sau minimizarea ceilalți factori care "pur și simplu nu sunt de acord cu ei", sau cu lor "comunitate de practică."

Modelul original de Nonaka și Takeuchi (1995) a fost adaptat de Villalba (2006).

Fig.7 Adaptare Nonaka tacit/explicit model – SECI model (Sursa:Vilaba 2006)

Sursa: http://www.scielo.org.za/scielo.php?pid=S0038-223X2012000700006&script=sci_arttext

Modelul este menționată ca SECI (socializare, externalizarea, combinație, și internalizarea) modelul.

Squier (2006) afirmă că toate cele patru procese trebuie să fie realizate ca un proces integrat de creare a cunoștințelor.

Cu excepția cazului în cunoașterea comună este articulat, aceasta nu poate fi ușor controlată de organizație ca un întreg. Procesul poate fi explicată după cum urmează:

Cadranul-tacită la-tacită este, de exemplu, atunci când un manager de producție discută și învață despre cele mai recente dificultățile de proces cu unul dintre colegii săi.

Potrivit Nonaka (1998), procesul de creare a cunoștințelor tacite prin experiențe comune se numește socializare

Cadranul-tacită la-explicit este un proces în cazul în care, de exemplu, inginerul de producție pune gândurile lui într-un mesaj electronic care descriu cum să rezolve dificultatea pe baza experienței anterioare. Acest proces este numit de externalizare și este importantă pentru procesul de creare a cunoștințelor.

În cadranul explicită-la-explicit, supraveghetorul de producție citește poșta electronică și combină soluția cu procedurile sale de operare actuale pentru a rezolva problema

În cadranul-explicită la-tacit, managerul de producție combină cunoștințele de inginerul și acțiunile de supraveghere în procedurile standard de operare. Acesta este procesul de cunoaștere care cuprinde explicite în cunoaștere tacită și este strâns legată de learning by doing (Nonaka, 1998).

Nonaka și Takeuchi (1995) și Villalba (2006) susțin că aceasta este persoana care efectuează transferul între cunoștințe explicite și tacite.

Cu toate acestea, individul are datoria de a împărtăși cunoștințele pentru a crea spirala-crearea de cunoștințe la nivel organizațional.

Nonaka și Takeuchi (1995) și Villalba (2006), de asemenea, la concluzia ca o formă de management trebuie să aibă loc pentru a se asigura că, cunoașterea lucrătorul este împărtășită cu colegii.

Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în 1916, amintea că "a administra înseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla";

Managementul împărțit de Henri Fayol în șase Funcții

Sursa: http://descargarsonga.video/henri/henri-fayol-divided-management-into-six-functions-henri-fayol-.html

Creatorul managementului administrativ este considerat industriașul francez Henry Fayol. El formulează pentru prima dată funcțiile intreprinderii și funcțiile administrării, care au fost preluate ulterior ca fiind funcțiile managementului.

Actual, managementul este definit astfel:

Conform opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review, managementul este "procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri si oameni – realizând prin alții obiectivele propuse";

Mintzberg – Gestionarea

Sursa: Sursa: http://www.controlchaingroup.net/el/node/2316

Henry Mintzberg este considerat a fi unul dintre cei mai experți din lume cu privire la gestionarea. În lucrarea sa din 2009, cartea de Management, Mintzberg a prezentat un model de management bazat pe cercetările sale.

Model de management Mintzberg cu mapările a abilităților și entități având în Tempo!

Sursa: http://www.controlchaingroup.net/el/node/2316

Peter Drucker aprecia că managementul este concordant cu "persoanele de conducere", termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "șef" . "Principala și poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unității economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute și definite", iar testul reușitei, susține Drucker, constă în "obținerea unei eficiențe ridicate și adaptarea la modificările din exterior". (Management: Tasks, Responsibilities, Practices)

Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă gânditori în domeniul managementului, care prin lucrările sale a influențat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit în rândul managerilor a fost The Practice of Management (1954). Referindu-se la impactul acestei lucrări, Jack Beatty nota (Beatty, 1998, p.78): ”Pentru a fi sigur că managementul există, Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moliere, care vorbea în proză fără să-și dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fără s-o știe”. (Peter Ferdinand Drucker (1998). The world according to Peter Drucker.)

Fig.8 Management Rev. Ed by Peter Drucker

Sursa: http://kendlevidian.pbworks.com/f/Management+Rev+Ed.html

Sursa : http://changemanagementsuccess.com/about/

Într-o lume perfectă, am putea asambla un Peter Drucker virtuale, virtuale John Kotter, și virtuale Kurt Lewin a lucra împreună sprijinirea unui proiect în organizația noastră.

„Managementul înseamnă, în ultimă analiză, înlocuirea mușchilor și a forței cu puterea gândului, a obiceiurilor și superstițiilor cu cunoștințele și a agresivității cu cooperarea. Înseamnă că răspunderea înlocuiește obediența față de ranguri și că autoritatea performanței ia locul autorității funcției”.

Peter Drucker

Managementul este procesul prin care se asigură aplicarea în practică a programului și obiectivelor organizației respective.

John C. Maxwell în Dezvoltă liderul din tine

Managementul se referă la conducere pe termen scurt și în același timp la dezvoltarea de planuri pe termen lung.

Jack Welch

Managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra, deci conducere.

Jean Gerbier

Managementul este arta de a mobiliza și de a canaliza întreaga inteligență a tuturor în serviciul scopului urmărit de întreprindere.

Konosuka Matsushita

În fig. 1. se prezintă o ilustrare grafică a procesului de management în organizații. Conform acestei diagrame, Ioan Mihuț formulează următoarea interpretare a procesului de management dintr-o organizație (Mihuț și colab., 2003, p.4): ”Managementul, ca proces, este o înlănțuire de eforturi de gândire și acțiune prin care echipa manageriala realizeaza diagnoza, planificarea și decizia, organizarea, coordonarea și controlul procesului de transformare succesiva a resurselor informaționale, financiare și materiale, cu implicarea resursei umane, in scopul atingerii obiectivului strategic al organizației intr-o maniera actionala eficace (cu economie de timp) și eficienta (cu caștig maxim și efort minim)”.

Fig.9. – Diagrama procesului de management în organizații

Sursa : Mihuț și colab., 2003, p.4

"Managementul este cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte" (J. J. Serven Screiber). Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza și a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor.

Management – știință sau arta ?

Fig.10 Managementul este, in acelasi timp, stiinta si arta

Sursa: http://www.qreferat.com/referate/management/Management-general942.php

După cum se știe, știința:

Știința (din lat. scientia = cunoaștere) se poate referi la:

Investigarea sau studiul naturii prin observație și raționament;

Suma tuturor cunoștințelor acumulate în urma acestei cercetări;

Conform Dicționarului explicativ al limbii române, știința este „un ansamblu sistematic de cunoștințe despre natură, societate și gândire; ansamblu de cunoștințe dintr-un anumit domeniu al cunoașterii”

Știința înseamnă fapte, așa cum casele sunt făcute din pietre, știința este compusă din fapte, dar o gramadă de pietre și o colecție de fapte nu reprezintă neapărat o știință. (Jules Henri Poincaré).

Acest ansamblu sistematic de cunoștințe și experiență a condus în toate domeniile la apariția, formularea și consolidarea științei. Sistematizarea științifică induce coerența, rigoarea și structura, asigurând astfel o comunicare mai bună.

Astăzi printr-o serie de criterii se permite recunoașterea acestui ansamblu de cunoștințe ca fiind o știință.

Un prim criteriu rezidă în probabilitatea măsurării. Așadar, este satisfăcător să considerăm că obiectivele stabilite prin exercitarea funcției de prevedere a managementului, pot și trebuie să fie măsurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenței, rigorii și structurii în domeniul managementului.

O culegere de cifre nu este însă satisfăcătiare pentru a se afirma că un anumit conducător desfășoară o activitate științifică. Știința începe în practică, prin examinarea și strângerea de date cu obiectivul esenial de a stabili legi, principii, noi structuri ale faptelor și proceselor.

Justificarea acțiunilor prin ipoteze, care în urma repetatelor testări, au rezistat în timp căpătând statutul de legi, reprezintă un alt criteriu de recunoaștere a ansamblului de cunoștințe din domeniul managementului ca apartinând unei știinte.

Prin management ca știință se înțelege "studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective" (T. Zortelan, E. Burdus, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999)

"Studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor, în vederea descoperirii legislațiilor și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității". (O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002).

Noțiune vehiculată în domeniu este aceea de management științific, însă, în legătură cu aceasta considerăm că trebuie făcută distincție între știința managementului și managementul științific.

Managementul este gândit în același timp și o artă, întrucât pe lângă cunoștințele de specialitate, managerul are nevoie și de talent pentru a pune în practică cunoștințele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condițiile concrete ale obiectivului condus.

O altă noțiune vehiculată este cea de management științific, diferită de știința managementului.

Managementul științific rezidă în "aplicarea legilor, conceptelor, metodelor și tehnicilor așezate la dispoziție de știința managementului în practica socială".

Firește, nu tot ce fac managerii reprezintă management științific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoașterea și aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziție de știința managementului. Cealalta parte a muncii lor aparține conducerii empirice, desfașurate pe baza talentului, flerului lor. Situațiile diverse și complexe cu care ei se confruntă impun din partea managerilor și un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei să aducă inovații importante, dezvoltând și îmbogățind știința managerială, fără a conștientiza acest lucru.

Arta este în esență cea mai profundă expresie a creativității umane. Pe cât de dificil de definit, pe atât de dificil de evaluat, având în vedere faptul că fiecare artist își alege singur regulile și parametrii de lucru, se poate spune totuși că arta este rezultatul alegerii unui mediu, a unui set de reguli pentru folosirea acestui mediu și a unui set de valori ce determină ce anume merită a fi exprimat prin acel mediu pentru a induce un sentiment, o idee, o senzație sau o trăire în modul cel mai eficient posibil pentru acel mediu. Prin modul său de manifestare, arta poate fi considerată și ca o formă de cunoaștere. (https://ro.wikipedia.org/wiki/Art%C4%83)

Desigur, fără nici un exces, managementul poate fi așezat lângă orice ,,artă" – urmărită într-o semnificație mai amplă (diagnoză medicală, chirurgie), cunoscându-se într-o continuă trudă de a utiliza și administra cunoștințele consistente științifice în ipostaza decodificării existenței după o matrice de nevoi și dorințe, pe care el o sculptează continuu după chipul și asemănarea oamenilor.

Cele două analizări ale managementului se situează într-o desăvârșită suplimentaritate, refuzând exclusivismul de orice fel. În acestă situație, neobișnuit, arta poate să se transforme în ,,productivă" apoi dacă se fundamentează pe o percepere exactă și integrală a științelor cu care se află în relație directă.

Arta managerială se dovedește printr-o ,,știință" distinctă de a folosi și fructifica concesia făuritoare, ce fabrică autentice miracole în evoluția eficienței și eficacității. Un proiectant de avioane, de exemplu, trebuie să facă întotdeauna un compromis între greutate și putere pe de o parte și cost pe de altã parte.

Abilitatea admiterii acestei concesii de către manager – ca factor de decizie – se poate transforma într-o adevărată ,,artă", în măsura în care, concesia selecționată reușește să scadă la maximum posibilele efecte negative ce ar proveni din activitatea de concepție.

Fig.11 Relatia dintre stiinta si arta a managementului

Sursa:Management. Anca Purcarea,Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, Universitatea Bucuresti 2003

Mult timp s-a apreciat că angajarea unei rezoluții este artă clară, o aptitudine ce evoluează pe temei de practică.

Într-un sens larg, termenul artă desemnează orice activitate, care se bazează pe cunoștințe, exercițiu, percepție, imaginație și intuiție.

Arta este o aventură într-o lume necunoscută, care poate fi explorată doar de cei dispuși să își asume riscurile.

Mark Rothko

Arta este mai presus de orice, o revelație, o binecuvântare și o sfințire a vieții omenești.

Michelangelo

Arta este un semn de întrebare în mințile celor care vor să știe ce se întâmplă.

Aaron Howard

Unii autori consideră că managementul a devenit o artă atunci cînd au existat premisele unor talente autentice, care să poată intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizațiilor pe care le conduceau, să dezvolte cele mai credibile și mai inovative strategii de realizare a acestor obiective și care să poată implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlențan, Burduș și Căprărescu, 1998, p.37): ”La începutul desfășurării unor activități organizate, managementul se realiza pe baze empirice după experiența și talentul liderului. Mai târziu, prin creșterea complexității activităților desfășurate, se produc modificări nu numai în structura proceselor de execuție, ci și de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă, întrucât pretinde din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza și a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor”.

(http://www.stiucum.com/management/managementul-institutiilor-publice/Managementul-intre-stiinta-si-81778.php)

Managementul ca arta are misiunea de a îngloba cele mai valoroase consecințe ale practicii manageriale care se afla în zona intuitivului, a experienței și a cunoștințelor tacite și de a le comunica prin modalități specifice artei. Realitatea care ne încadrază este deopotrivă rațională și irațională, explicabilă și inexplicabilă, deschisă spre cunoaștere sau închisă. De aceea, aspirația de a utiliza numai modele științifice, respectiv modele raționale și cantitative de cunoaștere a realității formează o abordare nesatisfăcătoare și limitativă în management.

Așa cum observă și o bună cunăscătoare a managementului intuitiv (Meryem Le Saget "Managerul intuitiv – o noua forta". Bucuresti, Editura Economica, 1999, p.191).:

”Fiecare zi ne-o dovedește și mai mult: realul nu este rațional. Cu cât te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, crezând că poți lăsa lumea emoțională și intuitivă în afara întreprinderii, cu atât acorzi o mai mare încredere modelelor ce te îndepartează de realitate. Managerul actual trebuie să fie capabil de-a avea o percepție vâsta și nuanțată despre lume. El trebuie să fie, de asemenea, în măsura nu numai să gestioneze tensiunile intre persoane și turbulențele afective ale unui grup, ci și – mai ales – să formeze în timp o soliditate emoțională la colaboratorii săi și în cadrul echipelor”.

Această structură ajunge și mai însemnată dacă se oglindește concomitent în cultura managerială americană și în cultura managerială japoneză și se măsoară rezultatele. Cultura americană este axată pe calități ale comunicației deschise, clare și coerente. Cultura japoneză este axată pe calități suplimentare, respectiv pe comunicarea nonverbală, implicită și emoțională. După cum observă și Gregory Tenhover, managerii americani care consideră că relațiile personale nu trebuie puse în calea obiectivității cu care sunt rezolvate problemele de serviciu și că, a fi corect în relațiile cu colegii înseamnă a-i trata pe colegi ca fiind egalii tăi, pot avea dificultăți serioase lucrând cu japonezii.

Chiar și managerii americani cu experiența relatează situații inexplicabile pentru ei, când subordonații japonezi manifestă uneori comportamente explozive (Gregory R Tenhover, Business & Economics / International Published Jul 1, 1994, p.218)

De exemplu, ”o secretară care pare mulțumită de slujba ei, își anunță dintr-o dată demisia sau angajați care lucrează disciplinat și liniștit își manifestă brusc frustările pe coridor.

Reacția managerului american este de tipul:” Ce s-a întâmplat ? De ce nu mi-ați spus că aveți o problemă?”

Japonezii par să gândească și chiar să spună: “Noi ți-am spus, dar nu prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, că avem o problemă?”.

Unii autori apreciază că managementul a devenit o arta atunci când au existat premisele unor talente autentice, care să poată intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizațiilor pe care le conduceau, să dezvolte cele mai credibile și mai inovative strategii de realizare a acestor obiective și care să poată implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlentan, Burdus și Căprărescu, Managementul organizație,1998, p.37):

”La începutul desfășurării unor activități organizate, managementul se realiza pe baze empirice după experiența și talentul liderului. Mai târziu, prin creșterea complexității activităților desfășurate, se produc modificări nu numai în structura proceselor de executie, ci și de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza și a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor”.

MANAGEMENTUL – ȘTIINȚĂ SAU ARTĂ

Generalizari, abstractizari Activitati participative

Rezultate,

Teoria Practica

managementului managementului

(știință) (arta)

Fig.12 MANAGEMENTUL – STIINTA SAU ARTA

Sursa: http://www.scritub.com/management/CONCEPTUL-DE-MANAGEMENT23131.php

Managementul ca arta are misiunea de a îngloba cele mai competente efecte ale competenței manageriale care se găsește în zona intuitivului, a experienței și a cunoștintelor tacite și de a le transfera prin moduri specifice artei. Realitatea care ne încadrează este deopotrivă logică, judicioasă și ilogică, absurdă motivabilă, justificabilă și neexplicabilă, bizară receptivă spre pricepere sau nesociabilitate. De aceea, dispoziția de a utiliza doar modele științifice, respectiv modele raționale și cantitative de înțelegere a realității reprezintă o tratare nesatisfăcătoare și restrictivă în management.

Managementul timpului și tehnicile sale

Managementul timpului este actul sau procesul de planificare și exercitare a controlului conștient asupra cantității de timp petrecut pe activități specifice, în special pentru a crește eficacitatea, eficiența sau productivitatea. Este o meta-activitate cu scopul de a maximiza beneficiile de ansamblu a unui set de alte activități în condiția limită de o cantitate limitată de timp.

În conformitate cu Lakein (1973), "Managementul timpului a fost descris cu ajutorul mulți termeni diferite, inclusiv spontaneitate, echilibru, flexibilitate, și care are control asupra timpului."(Lakein, A. (1973). How to get control of your time and your life. : Wyden.)

Potrivit lui Simpson (1978), "Managementul timpului a fost caracterizat ca un obicei dezvoltat numai prin determinare și practică." (Simpson V.P. 1978:Optimum solution structure for a repairable inventory problem. In:Operations Research 26, pp 270-281)

Soucie (1986), descrie managementul timpului "al priorităților și respectând aceste priorități".

Jordan, Cobb, & McCully (1989) expune pe Soucie adăugând că managementul timpului este aproximativ cel "care stabilește prioritățile și sarcinile de programare".

Schuler (1979) a afirmat că "managementul timpului înseamnă mai puțin stres pentru persoane fizice, ceea ce înseamnă mai eficientă, mulțumit, angajati sănătoși, ceea ce înseamnă organizații mai eficiente" (pag. 854) Schuler, R. S. (1979). Managing stress means managing time. Personnel Journal, 58, 851-854.

Managementul timpului poate fi, de asemenea, considerat ca fiind procesul prin care un individ realizează mai eficient sarcinile și scopurile (Schuler, 1979), un proces prin care un individ obține controlul asupra momentului și a conținutului ceea ce el / ea face (Oncken & Wass, 1985), și, ca ceea ce se poate realiza cu timpul propriu (Mackenzie, 1972, 1975, 1990).

În scopul de a utiliza timpul în mod eficient, indivizii trebuie să fie în primul rând în măsură să prezică cât de mult timp este necesar pentru activitate (Kelly, 2002).

Un individ va intra în utilizarea timpul său doar atunci când individul știe în mod clar ceea ce vrea să facă, ceea ce are nevoie să facă, și pentru care data țintă specifică (Soucie, 1986).

Indivizii trebuie să devină mai disciplinați în utilizarea de timp, prin respectarea prioritățile stabilite minimizând în același timp distragere de la alții, precum și de la situații care au capacitatea de a deplasa priorități în termeni de timp și de energie (Soucie, 1986).

În conformitate cu Crutsinger (1994), managementul timpului implică determinarea a ceea ce ar trebui să facă prin stabilirea de obiective, de a decide care evenimente sunt cele mai importante și de a-și da seama că alte activități vor trebui să fie programate în jurul lor (prioritizarea), luarea deciziilor cu privire la modul de timp mult, pentru a permite pentru anumite sarcini (estimare timp), de adaptare la neprevăzut (rezolvarea problemelor), reconsiderarea obiectivele și prioritățile în mod regulat (de evaluare), precum și observarea modelele și tendințele în comportament.

Managementul timpului a fost de asemenea caracterizat ca un obicei dezvoltat numai prin determinare și practică (Simpson, 1978), în calitate de prioritizarea și respectarea acestor priorități (Soucie, 1986), și, ca stabilirea priorităților și sarcinile de planificare (Jordan et al., 1989).

Managementul timpului poate fi ajutat de o serie de abilități, instrumente și tehnici utilizate pentru a gestiona timpul când realizarea sarcinilor specifice, proiecte și obiective conforme cu un anumit termen.

Inițial, managementul timpului a fost prevăzut doar la activități de afaceri sau de lucru, dar în cele din urmă termenul a fost extins pentru a include activitățile personale, de asemenea. Un sistem de gestionare a timpului este o combinație de procese, instrumente, tehnici și metode.

Managementul timpului este, de obicei, o necesitate în orice dezvoltare a unui proiect deoarece determină timp de finalizare și domeniul de aplicare.

Timpul este parte integrantă din management. Managementul timpului semnifică verificarea acestei resurse. Managementul timpului este baza dezvoltării tehnice și economice întrucât valorificarea și confirmarea unei noțiuni aparține factorului timp.

Paul R. Godin recomandă o definiție expresivă și concisă a noțiunii de management al timpului:

“Un proces personal de programare, de anticipare și de reacție într-o manieră planificată, predictivă, efectivă și eficientă” (citat de Armstrong, 1999 Human Resource Management Practice )

Abilități în managementul timpului

Abilități de gestionare a timpului sunt cruciale pentru eficiența unui manager. O mai bună gestionare a timpului îl va face capabil pe manager, de a realiza tot ceea ce în "a face lista" și pentru a îndeplini obiectivele fără a epuiza toate resursele.

Graba programărilor amănunțite face mai ușor agitația

pentru a pune lucrurile : "prea ocupat pentru o activitate-jurnal, prea ocupat pentru o cursuri privind tehnicile de gestionare a timpului etc.".

Emiterea planul de gestionare a timpului este de a pune o oportunitate și de a deveni productivi.

Preluarea controlului începe din punct de vedere intelectual și strategic:

auto-evaluare a competențelor de gestionare a timpului;

monitorizarea și evaluarea programul;

obiectivele și eficacitatea.

Managementul timpului nu întotdeauna devine o provocare, din cauza volumului de muncă, dar și din cauza abordărilor luate pentru punerea în aplicare a anumitor sarcini. Este posibil să fie greșită punerea energiei asupra sarcinilor. Examinează activitățile și relațiile acestora cu obiectivele.

Activități de gestionare a timpului

Următoarele activități de gestionare a timpului vă va ajuta să controlați timpul și volumul de muncă mai eficient. Cu toții au aceeași cantitate de timp la dispoziție pentru a ne desfășura activitatea (24 de ore pe zi), este ceea ce facem și care ne determină să facem diferența în modul în care efectiv suntem.

Să aflăm aceste activități de gestionare a timpului:

Plan:

Crearea unui plan săptămânal, toate activitățile tale programate:

termene,

resurse și de

timpul necesar pentru a îndeplini fiecare.

Obiectiv: pentru o săptămână împreună cu primele trei sarcinile prioritare care vor ajuta să vă îndepliniți aceste obiective.

Clasifica: Organizatorul săptămânii pe plan de categorii. activități pe grup de funcții de locuri de muncă,

cum ar fi personalului de supraveghere,

operațiunile de zi cu zi,

de dezvoltare a organizației, etc.

Înregistra timpul: Înregistrați toate activitățile pentru toată săptămâna:

cele planificate

cele de rutină;

timpul petrecut pe fiecare dintre ele.

Fie foarte specifice, fiecare moment trebuie să fie contabilizate. Acest lucru va oferi o imagine clară a cât de mult timp fiecare sarcină de realizat, permițându-vă să planificați mai realist în viitor.

Analiza de utilizare a timpului:

La sfârșitul săptămânii analiza înregistrările.

Urmărirea realizările, precum și sarcinile neterminate. Examineze cu atenție ce categorie și sarcina luat cel mai mult timp.

A fost o sarcină prioritară sau "un pierde-vară timp"? I-ai cunoscut obiectivele?

Compararea dvs. din sarcini-jurnal cu planul săptămânal. Evaluarea diferențele între momentul planificării în funcție de timpul petrecut pentru fiecare sarcină. Vei fi surprins de rezultat.

Trageți concluzii și puneți în aplicare: După ce ați identificat ora exactă petrecută pentru fiecare activitate, sursa și prioritatea sa, încearcați să decideți în cazul în care ar putea reduce ceva timp și în cazul în care ați dori să adăugați mai multe.

Aceasta este, de asemenea, o bună ocazie de revizuire a rolului, de a sta jos cu superiorul dumneavoastră și a discuta:

analiza de timp,

a face modificări structurale,

a angaja un asistent etc

Crearea unui plan de gestionare a timpului: construi în timp pentru a delega. Scara mică te ține înapoi de la prioritățile și din ceea ce ar trebui să se facă pentru a se îndeplini obiectivele.

Recunoaște obstacolele:

evaluarea sarcinile neterminate

obiectivele nesatisfăcătoare

de a afla ce nu a reușit să le finalizeze.

Este determinată de:

întreruperi,

birou dezorganizat sau

întâlniri lungi care nu sunt necesare

Identificarea cauzelor problemei este un pas important spre rezolvarea ei.

Întreruperi:

Lucrările la strategia de a le ocupa timpul în mod eficient. Nu trebuie să fiți deschis tuturor "întreruperilor". Închideți ușa de la birou în timpul orelor pe care le consideri că sunt cele mai eficiente și lucrați pe sarcinile prioritare. S-ar putea pune, de asemenea o notă sau lăsați un mesaj vocal pentru personal informându-i că va fi de lucru pe o sarcină prioritară.

În acest fel nu numai că ați prevenit întreruperile inutile, dar, de asemenea, ați păstrat echipa ta informată.

Spațiu neorganizat: Un spațiu aglomerat poate avea un impact negativ asupra eficacității oricui. Cu toate acestea, organizarea este consumatoare de timp și frustrant. Acesta este momentul când delegați sau angajați un organizator. Este o mare diferență. Acestea vă vor ajuta să configurați un sistem care ar fi ușor să se mențină pe termen lung.

Organizați grămadă de documente în trei sub-grămezi.

– Trebuie să se facă (termene, propuneri, rapoarte, întâlniri importante) ;

– poate aștepta ;

– ușor de realizat ;

Întâlniri:

Vizionati ecranul întâlnirilor cu atenție.

Cereți o agendă și alte informații înainte de ședință.

Evitați întâlnirile care nu sunt necesare sau care reprezintă timp de deșeuri .

În cazul în care acestea sunt programate sau întâlniri anunțate în ultimul moment, trebuie să descoperiți un personal cheie care ar putea beneficia de pe urma acestei reuniuni să-i cereți să meargă.

Atunci când se solicită o întâlnire pregătiți întotdeauna în avans, așa se economisește timp, energie și resurse.

Aceste activități de gestionare a timpului va face o diferență în modul în care să vă gestionați timpul, cu toate acestea, este important să vă amintiți că gestionarea timpului nu este o singură activitate . Este nevoie de consistență și disciplină.

“Timpul este o durată limitată considerată în raport cu utilizarea care i se dă.”

Ce este Timpul ?

Timpul este unul din conceptele fundamentale ale fizicii și filosofiei. Este o măsură a duratei evenimentelor și are diferite înțelesuri în funcție de contextul în care este definit. În fizică, timpul este o dimensiune a naturii și poate fi văzută ca o măsură a schimbării. În accepția fizicii clasice, timpul este un continuu. Fizica modernă (mai precis, teoria mecanicii cuantice) dispută însă această calitate, sugerând că ar exista doar continuu spațiu-timp. În filosofie, timpul este definit ca un flux neîntrerupt, ireversibil, care nu poate curge decât într-o singură direcție. Este deci un continuu în care evenimentele se succed de la trecut, prin prezent spre viitor și în cadrul căruia se desfășoară toate procesele din natură.

Definirea cu exactitate a timpului este o sarcină dificilă, atât în filozofie cât și în știință. Dintotdeauna timpul a fost un subiect important al filozofiei, artei, poeziei și științei. Există multe divergențe în legatură cu însemnătatea lui, din acest motiv este dificil de oferit o definiție a timpului care să nu ducă la controvese. Multe domenii folosesc o definiție operativă în care unitățile timpului sunt definite. Academicienii au o opinie diferită în ceea ce privește posibilitatea timpului de a fi măsurat sau incadrat într-un sistem de măsurare.

Dicționarul Oxford definește timpul ca fiind „procesul indefinit și continuu al existenței evenimentelor în trecut, prezent și viitor, privit ca o unitate”. O altă definiție de dicționar standard este „Un continuum nonspațial linear în care evenimentele apar într-o ordine aparent ireversibilă”.

Măsurarea timpului a ocupat de asemenea savanți și tehnicieni, și a fost o primă motivație in astronomie.

Timpul este de asemenea o problemă de o mare importanță socială, având valoare economică („timpul înseamna bani”), precum și o valoare personală datorită timpului limitat din fiecare zi și din viețile noastre. Unitățile timpului au fost făcute prin acord pentru a cuantifica durata evenimentelor și intervalele dintre ele. Evenimentele care se produc regulat și obiectele cu mișcare aparent periodică au servit dintotdeauna ca standard pentru unitățile timpului. Exemple sunt aparenta mișcare a soarelui pe cer si fazele lunii. Einstein a demonstrat că timpul care se scurge pentru un observator aflat pe un corp în mișcare este mai scurt decât timpul scurs pentru un corp în repaus. (https://ro.wikipedia.org/wiki/Timp)

În Temperamentul timpului nostru (1967), The Temper of Our Time (1967) Eric Hoffer implică faptul că Statele Unite, de regulă, ar trebui să evite intervențiile în primul rând, a scris că "cea mai mare parte a guvernării ar putea fi să știi clar și precis ce să nu facă, și se lasă de acțiune pentru improvizație de noroc. "

De fapt, Hoffer indică faptul că "ar putea fi înțelept să aștepte pentru dușmanii să se învingă,"….( The Temper of Our Time , Harper & Row , 1967)

Timpul – o resursă importantă generatoare de stress

Timpul este cea mai însemnată sursă de stres. S-a dovedit că există importante legături între prezența „stresorilor” datorați timpului și nemulțumirea pe plan profesional și o serie de afecțiuni, cum sunt:

hipertensiunea;

nivelul crescut al colesterolului;

îmbătrânirea prematură și altele.

În situația unui management defectuos al timpului, stresul se manifestă subtil, persoanele supuse la stres tinzând să-și accentueze comportamentul uzual : cele retrase devin și mai retrase și necomunicative iar cei care preferă singurătatea vor evita pe cât posibil și mai mult compania altor persoane. Iar cei care vor lucra până târziu vor lucra și mai mult, cu un orar prelungit.

Se pot adăuga:

dereglările de somn,

izolarea față de ceilalți membri ai organizației, abuzul de medicamente.

Toate acestea au drept consecință scăderea eficacității și chiar adâncirea proastei gestionări a timpului.

Prezența temporară a „stresorilor” de timp poate fi în unele situații un motivator important, persoana în cauză dorind să își îndeplinească sarcinile, rezolvarea lor aducându-i o satisfacție mult mai mare decât dacă factorii cauzatori de stres nu ar fi existat. (David Whetten and Kim Cameron, Developing Management Skills,2002, Prentice Hall, p.113)

Fig.3 Developing Management Skills (Crede in actiune)

Sursa: michiganross.umich.edu

Studiile elaborate pe parcursul timpului (Mintzberg în The Nature of Managerial Work, Harper and Row (1973), Henry Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall; 1 edition (June 1992), Stalk&Hout în 1990, Kahn&Byasiere în 1992) [citați de Whetten, D./Cameron, K., 2002], au evidențiat sursele cele mai comune ale stresului: timpul, întâlnirile, situațiile nedorite și anticiparea.

Fig. 4 Abilități de management

Sursa: www.slideshare.net

Tabelul următor ilustrează cele patru categorii de factori cauzatori de stres:

Tabel nr. 5 Cele patru surse de stres din cauza timpului

Sursa: [Whetter, D./Cameron, K., 2002, 113]

Plecând de la aceasta sintagmă se poate deduce ușor faptul că, indivizii sunt focalizați nu pe gestionarea timpului în sine ci pe gestionarea activitatilor desfășurate într-un anumit interval de timp.

Modul în care îți gestionezi  activitățile te poate caracteriza ca individ ce adoptă conceptul de eficiență. De aceea este important ca fiecare individ să aibe dreptul de a-și împarți sarcinile astfel încât să dea randament maxim.

Managementul timpului oferă multe beneficii pentru manageri.

Acesta îi favorizează:

• să mentioneze obiectivul urmărit;

• să fixeze prioritățile;

• să realizeze o perspectivă de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;

• să comunice mai bine;

• să obțină mai multe rezultate pe unitatea de timp;

• să delege sarcini;

• să mențină echilibrul în viața profesională și personală;

• să-și dezvolte creativitatea;

• să reziste și să se adapteze mai bine schimbărilor;

• să participe la îmbunătățirea calității vieții tuturor membrilor organizației;

Există foarte multe tehnici care pot dirija managerii să-și folosească timpul liber într-un mod cât mai eficient.

Un procedeu de a supraveghea eficacitatea utilizării timpului este de a fi conștient de aspirațiilor personale de folosire a timpului ineficient. În mai multe circumstanțe aceste tendințe înfățișează răspunsurile căutate pentru eficientizarea utilizării timpului. În situația neluării în seamă a lor, pot avea influențe negative în ceea ce privește stresul datorat timpului. Dacă, de exemplu, activitățile neprogramate sunt îndeplinite înaintea celor programate, cele importante ar putea rămâne nerezolvate.

Mulți manageri dau dovadă de tendințe de rezolvare a problemelor urgente înaintea celor importante, amplificând astfel sentimentul de suprasolicitare. Dacă problemele mai ușoare sunt rezolvate înaintea celor dificile, timpul managerului este utilizat în mod ineficient deoarece el rezolvă probleme sub capacitățile sale care ar fi trebuit delegate, în timp ce problemele importante rămân nerezolvate.

Autorul care a pus bazele managementului științific, Frederick Taylor cerea cu insistență principiul “Evidența strictă a timpului și normarea muncii”, făcând un pas uriaș spre creșterea eficienței în organizație. (The Principles of Scientific Management- 1911)

Cele patru principii formulate de Taylor în cartea sa „The Principles of Scientific Management” [Taylor –p. 57] sunt:

Pentru fiecare sarcină de muncă să se dezvolte o alternativă „științifică” de realizare, care să înlocuiască metodele empirice (să elimine acțiunile ineficiente).

Angajații trebuie selectați în mod științific, instruiți și perfecționați. Înainte lucrătorii își alegeau singuri sarcinile de muncă și se instruiau singuri după cum reușeau ei mai bine.

Dezvoltarea unui spirit de cooperare deschisă (sinceră) între manageri și lucrători, pentru a asigura aplicarea procedurilor științific elaborate.

Diviziunea muncii între lucrători și manageri trebuie realizată în părți proporționale cu abilitățile specifice, fiecare grup preluând responsabilitatea sarcinilor. Managerii trebuie să preia toate sarcinile pe care le pot executa mai bine decât lucrătorii (planificare, organizare, etc.).

În tabelul 1.1 sunt prezentate cele 14 principii ale conducerii operaționale promovate de H. Fayol [Fayol –p.49].

Tabelul 1.1 – Principiile conducerii operaționale

Managerii interesați de performanță cunosc însă că timpul este măsurabil și continuu iar managementul timpului este o întâietate pentru succes.

“Factorii de decizie eficienți nu pornesc de la sarcinile lor, pornesc de la timpul pe care îl au la dispoziție. Își consideră și își ordonează timpul “de care dispun” în cele mai mari

perioade de continuitate, ca un proces în trei etape:

timp de înregistrare;

timp de organizare și

timp de consolidare – baza eficienței factorului decizional.

Prima treaptă spre eficiența în conducere este eficiența folosirii reale a timpului iar organizarea sistematică a timpului este următoarea treaptă. (The Theory of the Business, Peter F. Drucker, 1994, 41,55)

Ținte:

1. Să contureze schimbările de atitudine față de timp și cauzele apariției lor.
2. Să determine și să motiveze necesitatea managementului timpului.
3. Să descrie factorii care influențează folosirea timpului.
4. Să ne sprijine să evităm risipa de timp.

Avantajele unei bune structurări a timpului

Timpul este un fond limitat care se cuvine gândit cu chipzuială. Absența unei programări a timpului poate dispune următoarele consecințe:

să cunoaștem cu ce să pornim ;

lucrăm sub presiunea timpului;

stres;

ședințe lungi sau fără rezultate;

convingerea că sunt termene în care nu am săvârșit nimic;

crize care apar de unde și când te aștepți mai puțin;

convingerea că existența se scurge pe lângă noi,etc.

Timpul imprecis, confuz este emblema celor care nu au realizat totul pentru a și-l structura. Managementul propriului timp determină de fapt managementul propriei persoane.

Managementul timpului este o unealtă care îngăduie:

excluderea compromiterii timpului;

îndrumarea pentru ședințe;

scurtarea stresului de muncă;

monitorizarea progresului proiectelor;

alocarea nimerită a resurselor pentru sarcini;

convingerea că executarea exactă a proiectelor mari și de durată nu este neglijată;

programarea eficace a zilei de muncă.

Avantajele unei bune structurări a timpului:

activitate eficace repurtând reușită;

viziune pozitivă asupra ocupațiilor și întâietăților zilnice;

noi concursuri de împrejurări în legătură cu creativitatea (copiind rezoluția în loc de a lua atitudine).

capacitatea de a se opune, a simplifica și a ocoli stresul;

însumarea metodică și a unor ținte de viață, așa cum, în ce privește viața proprie să dobândească semnificație și o determinată perspectivă.

Sistematizarea timpului determină deci adunare de competențe.

Abilități în managementul timpului

La fel ca în cazul altor profesii, ocupații, un ansamblu de abilități specifice deprinse garantează performanțele cerute și în managementul timpului. Bozworth (2001, apud Marian, 2004) prezintă următoarele abilități ca fiind hotărâtoare în managementul timpului:

Cunoașterea proprie a timpului – garantează o programare practică a muncii, îngăduie preîntâmpinarea ivirii unor senzații de griji și frustrare.

Fixarea scopurilor – îngăduie precizarea țelurilor care vor fi finalizate în urma muncii depuse.

Modificarea standarelor – necesită adaptarea standardelor muncii la situațiile instabile de lucru. Această abilitate susține prevenirea unei dispoziții perfecționiste, îngăduie considerația și fructificarea efectelor realizate deja.

Programarea timpului – presupune fixarea muncii și a volumului de lucru care se cuvine executat într-un interval de timp. Nu este sinonim cu managementul timpului, este un segment al acestei activități complexe.

Confirmarea amânării. Tergirversarea implică trenarea unei hotărâri sau a unei activități care trebuie realizată la termen. Ellis (1995, apud Marian, 2004) apreciază, că perceptorii care stârnesc acest tip de comportament sunt:

absența de relevanță a activității;

admiterea unor scopuri nepotrivite cu cele proprii,

pornirea spre perfecționism;

echivocul responsabilității;

teama de obscure, inexplorat;

incompetența de a face față situației.

Timpul managerului

Abilitățile de management al timpului trebuie sa provoace succes atât în carieră în mod special cât și în viață în general. Pentru manageri însă managementul timpului este factor de bază a succesului . Johns (1998) enumeră patru exactități care prejudiciază timpul managerului

(Christopher Johns, Guided Reflection: Advancing Practice) :

Timpul managerului aparține tuturor și există tendința de a fi folosit în folosul organizației.

• Managerul este constrâns adesea să persiste să „lucreze” dacă nu procedează pozitiv pentru a eluda această dificultate.

• Managerul poate fi distras deoarece, făcând parte din organizație, este necesar să-și construiască și să păstreze relații cu alți oameni din organizație.

• Managerul se impune să fie lucid de tot ce se petrece în afara organizației, dacă este necesar anumite schimbări.

Totodată, se descrie și patru ipoteze despre organizarea timpului:

• Timpul se cuvine a fi sistematizat. Între „ușa deschisă” și „ușa închisă” se află un punct fericit: „mediu”, care implică a prilejui unor oameni să dețină “intrarea” la manager, dar nu tuturor, care reliefează dezideratul managerului de a se impune asupra evenimentelor dar nu îngăduie dominarea lui de către fluxul muncii

• Munca poate fi realizată astfel încât să elibereze timpul care nu este neocupat. Există două moduri prin care angajații caută să facă față constrângerii din ce în ce mai mari: una este structurarea timpului mai eficace și mai rentabil, iar cealaltă rezidă în prelungirea săptămânii de muncă. Această a doua modalitate însă are și multe dezavantaje. Până la urmă „nu este important câte ore ai lucrat în plus, este important ceea ce ai lucrat în aceste ore.”

• Eficacitatea managerului aparține funcției în care este văzut ca fiind eficient și nu de gradul în care este cu adevărat eficient. Adică, există două înțelesuri pentru termenul „eficiență”, dar contează cu adevărat situația în care eficiența este adevărată (se desfășoară o activitate concordantă) și este simțită ca fiind eficientă.

• Enigma este să muncești inteligent, nu să lucrezi mult. Structurarea eficientă a timpului nu constituie disiparea resurselor proprii , ci comasarea lor asupra componentelor considerabile.

Problemele tipice legate de organizarea timpului sunt (Johns, 1998):

Prea multă cultivare;

Prevenire nepotrivită;

Prea multe atacuri;

Vulnerabila autorizare (delegare);

Prea multe telefoane;

Prea multe tăceri față în față;

Întâlnirile/Întrunirile;

Veleitate excesivă;

Tergiversare/Întârzieri;

Structurare defectuasă;

Scopuri imprecise;

Debandadă personală

Legăturile sociale.

Chiar dacă lista nu este atotcuprinzătoare, ea însumează cele mai comune probleme care ne fură timpul.

Evitarea „capcanelor timpului”. Tehnici de planificare a timpului

Managerul organizat evită “capcanele de timp” folosind tehnici de planificare a timpului, adică:

• Fixează scopurile (obiectivele) pe care dorește să le atingă.

• Fixează care sunt scopurile (obiectivele) organizației sale.

• Recunoaște sectoarele cheie.

• Enunță sarcinile.

• Fixează prioritățile.

Stabilirea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor precise folosește la concentrarea capacităților deasupra stadiilorfundamentale. Obiectivele sunt reflectări în viitor ale unor efecte dorite. Ele supraveghează la buna executare a proceselor prin care cerințele pe care le admit implicit sau explicit sunt îndeplinite.

Există diferite șabloane care tenteză interesul asupra semnificațiilor caracteristice ale unui obiectiv bine fixat. De exemplu, obiectivele formulate după modelul SMART trebuie să fie:

• specifice – adică trebuie să indice ceea ce se supraveghează a fi atins și standardele de analiză a efectelor;

• măsurabile – adică să garanteze monitorizarea evoluției repurtate și cercetarea scopurilorrealizate;

accesibile – adică să refere munci ce pot fi îndeplinite, practice;

• recompensatoare – adică să menționeze cauzele care sprijină munca și câștigurile care pot fi dobândite prin ea,

• delimitate în timp – adică să susțină concretizarea în timp eficient a muncii.

Pentru a putea fi ajunse, finalizate, obiectivele trebuie împărțite în mai multe obiective intermediare și în acțiunile necesare atingerii lor: astfel putem avea obiective de

viață care integrează obiectivele de carieră, cele profesionale și cele ale postului. Dacă avem în vedere dimensiunea temporală, putem delimita obiective lunare, obiective săptămânale, obiective zilnice și sarcini.

Ierarhizarea sarcinilor

Sarcinile pot fi fragmentate în funcție de valoare și urgență (grabă) în patru tipuri de sarcini:

Fig. 13 Ierarhizarea sarcinilor

Sarcinile A: importante și urgente, care pot fi îndeplinite numai de persoana sau echipa implicată, trebuie executate imediat.

Sarcinile B: foarte importante dar nu tocmai urgente, pot să stea pentru un timp, dar trebuie planificate sau delegate sub observație atentă.

Sarcinile C: urgente dar nu foarte importante, trebuie delegate, astfel managerul putându-se preocupa de sarcinile cu adevărat importante și în același timp subalternii vor fi

motivați să clarifice sarcini importante pentru ei.

Sarcinile D: puțin importante și puțin urgente pot fi clasate sau mai sigur aruncate la coș. Lucrurile, în mod frecvent, se rezolvă de la sine, cu timpul.

Delegarea sarcinilor

Delagarea sarcinilor este unul dintre modurile cele mai bune de a salva timpul.

Argumente pentru delegare:

• Economie de timp – limitează cererile asupra managerilor și realizează timp pentru sarcinile importante, adică pentru funcțiile specific manageriale.

• Cunoștințele angajaților – prin delegare se poate efectua fructificarea respectiv valorizarea practicii și cunoștințelor de specialitate ale angajaților implicați.

• Perfecționarea angajaților – delegarea contribuie la ascensiunea și creșterea competenței, siguranței de sine și inițiativei angajaților.

• Motivarea angajaților – delegarea are consecință pozitivă supra motivării și satisfacției profesionale a angajaților.

Delegarea exactă determină transferul sarcinilor, a autorității împreună cu responsabilitatea. În esență, se deleagă dreptul de a lua decizii, și nu este vorba de transferul unor munci inferioare. Delegarea nu înseamnă însă renunțare.

Analiza ABC

Succesul în organizarea timpului se dobândește prin precizarea unei structurări de prioritate a sarcinilor planificate, prin ierarhizarea lor în cadrul unei scheme de tip ABC:

• sarcinile A sunt cele importante

• sarcinile B pot fi delegate

• sarcinile C sunt cele mai puțin importante.

Timpul se consumă, de regulă, cu dificultăți neînsemnate (sarcini C, ex. concepere de material, citire, dosare, citirea corespondenței), în timp ce sarcinile esențiale (A) sunt neglijate. De ce tergiversăm sarcinile A și ne ocupăm de sarcinile C? Sarcinile de tip A sunt prea lungi, prea dificile, ne sperie eșecul, ne este teamă că nu reușim. Aceste sarcini trebuie atent echilibrate, distribuite și organizate într-o succesiune zilnică prin stabilirea priorităților:

Reguli de bază:

• Planifică 1-2 sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore).

• Vizează 2 -3 sarcini B (1 oră).

• Alocă timp pentru sarcinile C (45 minute).

Graficul performanței

La programarea activităților are o mare însemnătate stăpănirea “perioadelor blocate” de perioadelor liniștite din timpul zilei. Sarcinile importante (A) se cer programate în episoadele cu minimum de pauze, iar sarcinile C în episoadele cu pauze dese. Schemă care urmează descrie repetarea deasă și regulată a pauzelor pe parcursul unei zile normală de activitate.

Fig. 14. Frecvența întreruperilor pe parcursul zilei.

Sursa: Zoltán BOGÁTHY, Ildikó ERDEI,Corina ILIN, Managementul timpului, suport de curs, Timișoara,2007

Efectul “lamă-de-fierăstrău” este proces care are influență asupra rezultatelor foarte bune. Arată clar, că în urma oricarei suspendări de activitate (întreruperi), este indispensabil un timp suplimentar pentru reîntoarcerea la potențialul, eficacitatea precedentă. Așadar, în situația unor pauze dese, aceste irosiri de timp pot reflecta până la 28% din timpul risipit.

Fig. 15 Efectul „lamă de fierăstrău”.

Sursa: Zoltán BOGÁTHY, Ildikó ERDEI,Corina ILIN, Managementul timpului, suport de curs, Timișoara,2007

Rezultatul bun, succesul este legat cu necesitate și de bioritmul propriu. Fiecare persoană are intervalele sale de maxim și de minim ale performanței. Se cuvine analizat propriul bioritm și programate sarcinile în conformitate cu acesta.

Fig.16 Graficul performanței zilnice

Sursa: Zoltán BOGÁTHY, Ildikó ERDEI,Corina ILIN, Managementul timpului, suport de curs, Timișoara,2007

Folosirea planificatoarelor

Educarea abilităților de management al timpului are la fundament, temei coordonarea și măsurarea sistematică a acțiunilor personale.

Folosirea planificatoarelor lunare ușurează procesul de planificare:

Acceptă programarea obiectivelor generale, mari dar și a obiectivelor intermediare;

Acceptă descrierea grafică a “bornelor” de timp în parcursul și executarea proiectelor de durată dar și a diferența dintre fazele de timp apărut pe parcursul lunii;

Acceptă evaluarea încărcării timpului pentru luna respectivă și evaluarea probabilității de a pune în mișcare proiecte noi;

Acceptă o perspectivă pe termen mai lung decât programările zilnice și săptămânale.

Crearea listei de obiective zilnice respectiv săptămânale ghidează către evaluarea timpul indispensabil realizării sarcinilor. Oamenii intenționează mai mult decât pot face de-a lungul unei zile.

Consecința: paguba, desconsiderație față de planurile scrise. Regula de bază este să ne planificăm doar aproximativ 60% din timp, celelalte ore rămânând pentru rezolvarea

dificultățile imprevizibile și naturale.

Fig.17 Planificarea timpului în trei părți:

Sursa: Zoltán BOGÁTHY, Ildikó ERDEI,Corina ILIN, Managementul timpului, suport de curs, Timișoara,2007

Pentru organizarea puterii de lucru zilnică se recomandă metoda FORTE:

Formulați un tabel al treburilor!

Observați și evaluați timpul util!

Rezervați-vă timp pentru răspunderiimprevizibile!

Trageți-vă primordialitățile!

Estimați-vă nivelul de realizare a sarcinilor la sfârșitul zilei!

Analiza activității

Cercetarea platformelor create, estimarea lor favorizează la constituirea abilităților de management al timpului. Johns (1998) (Christopher Johns, Guided Reflection: Advancing Practice) recomandă următorea grilă de auto-analiză, luându-se în evidență operioadă de cinci zile de lucru.

Tehnici de planificare a timpului

Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi soluționate prin implementarea unor tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de gestionare a timpului sunt:

Managementul prin obiective (MBO), spreadsheets-urile, analiza SWOT, graficele Gantt, “Mind mapping”-urile, fișele de evaluare a ședințelor. Mult mai moderne și eficiente, dar care necesită efort investițional sunt software-urile specifice care permit adaptarea stilului de

lucru al managerilor români la standardul occidental.

Spreadsheet – urile sunt foi de calcul conținând coloane pentru: arii cheie, obiective, termene limită, costuri și alte detalii.

Tabel nr.2 Foi de evidență – “Spreadsheets”

Sursa: [FWD.AIESC.RO, 2004]

Fig. 18 Tehnici de planificare a timpului

Sursa : anale.feaa.uaic.ro; http://in-time.trei.ro/?page_id=54

2. Managementul bazat pe obiective și-a câștigat recunoașterea odată cu apariția, în 1954, a volumului “Practice of management” de Peter Drucker. Pentru a da rezultate semnificative, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se facă la toate nivelele organizației, de la top manager până la cea mai joasă poziție a ierarhiei.

Implementarea managementului bazat pe obiective începe prin comunicarea scopurilor organizației tuturor angajaților în cadrul unei întruniri. În conformitate cu aceste scopuri, aceștia își propun obiectivele individuale legate de slujba propriu – zisă a fiecăruia.

Managerul aprobă sau modifică, dacă este necesar, prin negociere, obiectivele individuale propuse ale angajaților. Ulterior, acesta verifică progresele înregistrate în îndeplinirea obiectivelor individuale ale angajaților, iar prin realizarea unui feed-back eficient și în măsura în care circumstanțele o dictează, poate autoriza modificarea obiectivelor în idea respectării programului propus inițial.

În tabelul nr. 8 este prezentat un model de grafic de planificare [Humphries, 1998,207].

Tabel nr. 3 – Grafic de planificare a timpului în MBO

Sursa:[OLLIE.DCCD.AC.UK, 2004]

“Mind mapping”-ul este o tehnică de planificare a timpului, ce permite utilizarea la maxim a puterii minții. Mind mapping – ul cuprinde procesul de brainstorming și un grafic pentru înregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor două elemente, se poate face ulterior o ierarhizare a ideilor și se poate crea un arbore de decizie.

Mind mapping – ul folosește cuvinte, linii, culori, imagini și sunete pentru a stimula activitatea cerebrală și are patru caracteristici importante:

• subiectul este reprezentat într-o imagine centrală;

• componentele principale ale proiectelor pornesc din imaginea centrală pe căile principale;

• componentele minore sunt legate de componentele principale;

• toate ramurile sunt conectate între ele (pe baza ierahiei) formând o structura nodală.

Fig. 19 – Mind Map Time Management,

Sursa: www.usingmindmaps.com

Fig.20- Mind Map Time Management,

Sursa: www.motibodo.com

Organizațiile au început să utilizeze aplicațiile de “mind mapping” pentru antrenamente, schimburile de idei, creșterea productivității în toate zonele și în marketing. Tot mai multe organizații învață cum să utilizeze mai bine avantajele rețelelor de calculatoare. Astfel, ideile pot circula mai repede între componenții organizației, ducând la o creștere a productivității timpului și la economie de timp.

4. Lista de priorități – reprezintă cea mai simplă și în același timp cea mai folosită tehnică de planificare a timpului.

De exemplu, lista de priorități la S.C. AMOS COM S.R.L cuprinde.:

• obținerea autorizației de furnizare și distribuție internet;

• stabilirea unei relații eficiente și economicoase de timp;

• formarea clasei de clienți;

• asigurarea fidelității furnizorului etc.

Fig.21 – Lista de priorități

Sursa: www.irinakuhlmann.com

Fig.22 – Competenta managementului timpului

Sursa: www.slideshare.net

5. Graficul Gantt este constituit dintr-o bară orizontală sau un grafic liniar, care se realizează astfel:

• activitățile sunt reprezentate pe ordonată, iar timpul pe abscisă;

• sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, arătând durata de realizare a acesteia;

• sunt arătate dependențele dintre activități;

• partea din dreptunghi hașurată sau partea din linie marcată reprezintă timpul alocat fiecărei activități care deja s-a scurs;

• momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arăta foarte ușor activitățile desfășurate în avans sau în întârziere.

Aplicațiile care încorporează graficele Gantt sunt PRINCE, MacProject și Microsoft Project. Nu există standarde acceptate pentru graficele Gantt. Aplicațiile folosesc informații direct din programul de activități sau prin introduderea de către utilizator în urma prestabilirii utilității acestui graphic. Printre facilitățile oferite de aplicații se numără:

• Afișarea termenului scadent sau a datei limită de execuție a unui proiect.

• Aflarea cu ușurință a membrilor echipei implicații într-o oarecare activitate.

• Posibilitatea de combinare a tehnicilor de planificare ale timpului.

• Fișe de evaluare a ședințelor

Ședințele reprezintă o problemă importantă, având in vedere că “ședințomania” pare să afecteze un număr mare de manageri.

Managerii trebuie în primul rând să cunoască tipurile principale de ședințe/reuniuni, obiectivele și rolul lor.

Fig.23 – Fise de evaluare

Sursa: prbeta.ro

Folosirea graficului Gantt asigura urmatoarele avantaje:

este simplu si se elaboreaza usor;

poate fi interpretat si de catre personalul fara pregatire speciala;

asigura cunoasterea termenelor minime de începere si de terminare a lucrarilor etc.

Figura 24. Programarea pe baza graficului Gantt

Fig. 25 Diagrama Gantt

Sursa: www.compendiu.ro

Acest grafic calendaristic poate fi îmbunătățit prin evidențierea rezervelor libere sau totale de timp ale activităților necritice (aceste concepte vor fi prezentate ulterior).

Poate fi utilizat cu succes și pentru realizarea graficelor de eșalonare a investițiilor – activitățile fiind exprimate în termeni financiari, sau pentru o programare la nivel de macroactivități cum este programarea execuției unor obiecte în cadrul obiectivului de investiții.

Principalele dezavantaje ale programării lucrărilor cu ajutorul graficului Gantt sunt:

se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile tehnologice și organizatorice dintre procesele simple de lucru;

este rigid și nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei unei activități, necesitând refacerea sa completă);

nu evidențiază toate posibilitățile de suprapunere în timp a unor procese simple de lucru;

nu permite cunoașterea posibilităților de decalare a începerii unor procese de lucru ce nu influențează durata totală de execuție etc.

Se poate utiliza si graficul calendaristic al reperelor importante în executarea proiectului. Acest grafic evidentiaza termenele maxime de aparitie a evenimentelor-reper din cadrul proiectului (Figura 26).

Figura 26. Graficul calendaristic al reperelor importante în executarea proiectului

Sursa:http://www.scritub.com/management/MANAGEMENTUL-TIMPULUI92693.php

Determinarea drumului critic și a rezervelor de timp cu ajutorul tabelului

Tabelul 4

Figura 27. Grafic retea calendaristic

Sursa:http://www.scritub.com/management/MANAGEMENTUL-TIMPULUI92693.php

Fig. 28 Tehnici de planificare a timpului

Sursa; in-time.trei.ro

Fig. 29 Tehnici de planificare a timpului

Sursa: www.scrigroup.com

Sau:

Fig. 30 Matricea planificarii timpului

Sursa: www.slideshare.net

Tehnici moderne de gestiune a timpului – software-ul

Managementul timpului înseamnă o adaptare a stilului de lucru la standardele europene. Managerii proactivi găsesc pe piață o bogată ofertă de programe informatice cu ajutorul cărora pot gestiona adecvat timpul.

ManSarD – Managementul Sarcinilor la distanță este un program informatic prin care managerii au posibilitatea să monitorizeze sarcinile delegate tuturor membrilor unui sector de activitate.

Cele expuse mai sus subliniaza ca managementul se refera la colective umane (Fig.22), conducand la o definitie simpla:

Fig. 31 Relația management-colectiv/organizație

Aplicația presupune existența unui departament/secxtor condus de un leader care are printre alte atribuțiuni și pe aceea de a delega sarcini angajaților din subordine și de a urmări realizarea la timp și în condiții bune. Are avantajul siguranței transmiterii și recepționării sarcinii de către persoana responsabilă și specificarea timpului maxim de realizare, permițând astfel o creștere a productivității indivizilor și orientarea lor spre asumarea responsabilităților în organizație.

Prin această aplicație managerul are asigurate:

controlul operativ al îndeplinirii tuturor sarcinilor delegate;

urmărirea operativă a activității fiecărui subordonat în parte și pe ansamblul sectorului de activitate;

prevenirea consecințelor nefavorabile pentru nerealizarea la timp a unor sarcini importante;

scurtarea timpului de decizie.

În același timp, angajații au posibilitatea monitorizării sarcinilor personale, controlul realizării sarcinilor prin avertismente grafice și sonore și agenda sarcinilor personale.

Ca funcții principale se pot enumera:

înregistrarea în baza de date a sarcinilor individuale, avertizarea sonoră și grafică privind apropierea sau depășirea termenilor scadente;

selectarea și afișarea sarcinilor scadente, pe diferite criterii;

arhivarea automată a sarcinilor realizate și consultarea arhivei;

administrarea bazei de date, asigurarea securității

datelor și drepturilor de acces.

În comparație cu sistemul clasic care generează imposibilitatea monitorizării tuturor sarcinilor delegate, incertitudinea recepționării adecvate a priorităților (urgență, importanță, termen limită), imposibilitatea cunoașterii stadiului în care se află acestea precum și primirea cu întârziere a unui răspuns de la persoana delegată, ManSard permite managerilor:

să nu se piardă șirul sarcinilor delegate și stadiul acestora;

să nu se depășească termenul stabilit pentru o anumită activitate;

elimină gradul scăzut de responsabilitate dat de comunicarea verbală sau prin telefon, fax, mail;

înregistrarea în aplicație a sarcinilor delegate echivalează cu o comunicare scrisă, însoțită de semnătura persoanei respective;

permite înregistrarea tuturor responsabilităților și urmărirea celor realizate și nerealizate, precum și replanificarea celor neefectuate;

sarcinile înregistrate beneficiază de avantajul păstrării pe o perioadă lungă de timp, sub forma arhivată care poate fi consultată rapid și în orice moment;

asigură o confirmare a asumării responsabilității imediat după înregistrarea sarcinii în calculator; permite elaborarea unor statistici ale sarcinilor care au fost îndeplinite de fiecare membru al unei echipe, evaluarea obiectivă a personalului și aprecierea muncii prestate.

ManSarD permite un sistem complex de avertizare (alarme), prin sunet și/sau imagini animate.

Asigură prioritizarea sarcinilor de îndeplinit, pe baza unor estimări a sarcinilor delegate și a complexității acestora, eliminând astfel suprasolicitările unor angajați și alocarea

ineficientă de resurse umane și de timp. Responsabilitățile sunt clasificate pe categorii și grade de importanță și urgență. Prin respectarea termenelor de finalizare se beneficiază de coerență în activitatea desfășurată.

Din punct de vedere al resurselor implicate, se elimină timpii morți datorați transferului fizic al informației, al deplasării de la un departament la altul pentru a delega

responsabilități sau pentru a afla stadiul unei sarcini.

În esență, se va obține o situație foarte clară a sarcinilor delegate, a celor îndeplinite, a celor care au fost realizate dar care au depășit termenul, precum și a celor care nu au fost încă realizate.

Fig.32 Intensitatea manifestarii functiilor

Managementului in faza de operationalizare

Sursa: www.scritub.com

Sursa: www.creeaza.com

Sursa: www.referatele.com

Cele mai frecvente erori în utilizarea timpului sunt:

(Enciclopedie manageriala / Iulian Ceausu, Bucuresti, Editura ATTR , 1999)

1. Să lucrezi mai mult sau mai succint (în suportul unei munci ce se întinde într-o perioadă de timp definită);

2. Să micșorezi timpul consacrat unor munci speciale, apreciind că aceste munci sunt mai puțin valoroase decât altele;

3. Să execuți variate obligații de serviciu în același timp, apreciind că astfel folosești timpul în mod optim;

4. Când te afli tot timpul prins, ai impresia că așa vei realiza cele mai pozitive efecte;

5. Când ai o răspundere mai amplă consideri că se cuvine să lucrezi mai intens pentru a furniza exemplu;

6. Să conferii mai intens timp obținerii unor rezoluții și astfel rezoluțile vor fi mai clar justificate.

Managerii care reclamă că nu posedă destul timp redă mai curând o situație de nereușită al constituirii sau al activității proprii. Cei mai apreciabili membri ai personalului care trebuie structurați sunt ei înșiși.

Pentru mulți manageri care arată mereu a fi fixați, într-un birou aglomerat și o forfotă permanentă redă repere clare ale zădărniciei lor. Dificultatea este că astfel de manageri s-ar cuveni să fie excesivi de fixați să execute pentru a mai urmări la ceea ce ei și angajații subalterni s-ar cuveni să execute sau cum s-ar cuveni să execute (Rick Mullin, (1996) "MANAGING THE OUTSOURCED ENTERPRISE, Journal of Business Strategy Vol. 17 "-480)

Specialiștii de la agenția de training și consultanța “Consilium” au identificat o serie de stiluri comportamentale, cărora le sunt specifice anumite “capcane” ale managementului timpului (Creativity and the Management of Change, Tudor Rickards. Wiley, 1999 – Business & Economics-40-42):

Managerul supus: îi este dificil să respingă răspunderi chiar dacă nu sunt riguros asociate cu obligațiile sale; are standarde de calitate autoimpuse excesiv de aspre și eclipsează scadențele extreme; protejează pe toată lumea insufcient pe sine; “binele comun” este întodeauna mai presus decât problemele; rămâne frecvent peste program.

Managerul versatil: prevede ca ceilalți să preia conducerea; se interesează prea mult de viziuni noi, irosind timpul cu practici; se focalizează pe conexiuni și omite obligațiile pe care nu mai are timp să le execute; este mult prea flexibil, mereu în favoarea schimbării.

Managerul autocrat se percepe prin următoarele însușiri; se angajează în numeroase operații, aflându-se constant sub presiunea timpului; face investiții mai mari decât resursele, alocând prea puțin timp analizei; vrea să fie cel mai competent, să dea direcție acțiunilor, și nu mai are timp de detalii; vrea să profite

de toate oportunitățile și nu poate respecta termenele limită.

Managerul rigid: studiază opțiunile în mod exagerat și întârzie să demareze acțiunile; vrea să fie exact în ceea ce face; verifică în mai multe rânduri fiecare detaliu; pierde oportunitățile din cauza inflexibilității, respectând cu rigoare procedurile.

Peter J. Patsula (Successful Business Planning in Thirty Days. Front Cover. Peter J. Patsula, 2004 – Business & Economics) identifică alte șapte categorii de manageri ineficienți ai timpului, care afectează activitatea organizațiilor.

• managerul care „lucrează din greu”: simte nevoia să-i fie recunoscută silința de a munci, chiar și atunci când eșuează; irosește o parte din timpul celorlalți deoarece

are nevoie de o permanentă aprobare; folosește frecvent întrebări de genul: Este bine ce am făcut?; Sigur este bine ce am făcut?; Mă descurc?.

• managerul „veșnic ocupat”: este întodeauna ocupat cu o activitate, chiar dacă acea activitate nu face parte dintr-un program de priorități; are tendința de a se ocupa în special de proiecte cu un grad redus de importanță.

• managerul care „nu are nevoie de ajutor”: nu cere ajutorul nimănui, chiar dacă are nevoie; simte nevoia de a face totul pe cont propriu pentru a-și demonstra valoarea.

• managerul „prea organizat” – acordă prea mult timp organizării, nemaiavând timp pentru realizări efective;

• managerul „perfecționist” – acordă foarte mult timp tuturor activităților, inclusive celor neimportante, în dorința ca rezultatele muncii sale să fie perfecte.

• managerul „înnebunit”: nu pierde nici o secundă; ține întodeauna cont de managementul timpului; în dorința sa de a finaliza totul la timp, folosește diferite trucuri, scurtături, care de cele mai multe ori conduc la rezultate eronate; astfel, sunt nevoiți să reia activitatea, întreaga perioadă de realizare a problemelor fiind mult mai mare decât timpul salvat prin utilizarea scurtăturilor.

• managerul care lucrează „până în ultima secundă”: își organizează timpul astfel încât sarcinile să fie îndeplinite în ultimul moment posibil; starea sa este foarte relaxată în majoritatea timpului și foarte agitată în preajma termenelor limită de realizare a unor sarcini.

Zece instrumente pentru un management al timpului eficient

1. Stabilirea cu claritate a scopului și a termenului de realizare a acestuia. Managerii se lasă deseori “prinși” în activități în asemenea măsură încât nu-și mai pun problema care este motivul acestor activități. Din când în când ei trebuie să reflecteze care sunt obiectivele pe

termen scurt și care sunt strategiile care sunt necesare pentru atingerea acestora.

2. Alcătuirea unei liste de lucru și organizarea activității zilnice prin intermediul acesteia. Listele înseamnă putere! Concomitent este necesară evidențierea duratei fiecărei

activități în calendar.

3. Notarea în agendă: reprezintă o modalitate de a nu uita dar și o sursă eliberatoare de stres. Multe dintre ideile și informațiile referitoare la desfășurarea unei activități importante acaparează toată energia managerului iar abilitatea de a gândi concentrat se diminuează semnificativ. Managerul se va simți tensionat de teama de a nu pierde din detalii. Notarea pe hârtie va elimina necesitatea memorării acestora, lăsând cale liberă pentru alte proiecte.

4. Impunerea și respectarea cu rigurozitate a termenelor limită;

5. Clarificarea priorităților;

6. Angajarea unei secretare eficiente și a unui asistent manager care să preia o parte din responsabilitățile mai puțin importante. Faptul de a avea un asistent va obliga managerul să delege (ceea ce înseamnă timp câștigat), iar pe de altă parte îi va impune să stabilească priorități privind sarcinile de lucru, să le organizeze atât de bine încât altcineva le va putea prelua total sau parțial. Prin aceasta, managerul va putea să-și canalizeze mintea și timpul pe dezvoltarea afacerii.

7. Aruncarea la “coșul de gunoi” a hârtiilor și rapoartelor neimportante;

8. Punerea la punct a unui sistem coerent, în cadrul căruia fiecare activitate își are stabilită clar poziția iar fiecare responsabil știe clar ce are de făcut și este competent să-și

îndeplinească singur sarcinile;

9. Conducerea la ușă a musafirilor nepoftiți sau care “mănâncă timpul” cu detalii nesemnificative, lungindu-se la “vorbă”;

10. Evitarea promisiunilor care au șanse mari de a nu fi onorate.

Comportamente de management al timpului au fost mai recent caracterizate ca făcând liste, organizare, stabilire de obiective, păstrarea și în mod obișnuit de evaluare a programa rilor, iar descompunerea sarcinile în părți mai simple (Kelly, 2002).

Cercetare empirică de investigare a efectelor comportamentului de gestionare a timpului a identificat trei grupuri largi de comportamente.

Aceste comportamente includ :

stabilirea obiectivelor și priorităților,

angajarea în mecanica managementul timpului,

având o preferință pentru organizații (Adams & Jex, 1999; Macan, 1994, 1996;. Macan și colab, 1990).

Figure 33. Proposed process model of time management

Modelul propus de proces managementul timpului

Sursa: Journal of Applied Psychology, 1994, Vol. 79. No. 3, 381-391

Cu toate acestea, șapte abilități de gestionare a timpului sau comportamente pot fi considerate esențiale pentru gestionarea eficientă a timpului datorită importanță lor repetitiv în literatura de specialitate:

analiza în timp,

planificare,

stabilirea obiectivelor,

prioritate,

de planificare,

organizarea,

stabilirea unor obiceiuri noi și îmbunătățite de timp (Barkas, 1984; Feeny Jonson, 2002; Hellsten & Rogers, 2009; Jorde, 1982; Lakein, 1973; Mackenzie, 1972, 1975, 1990; Morris, 2001; Woolfolk & Woolfolk, 1986).

Deși, în timp activități de documentare – management, cum ar fi efectuarea liste, golurile, și care utilizează calendare au fost identificate de către mulți autori după cum este necesar pentru managementul eficient al timpului, ele tind să treacă toate cele șapte domenii de competențe.

În ciuda utilizării pe scară largă a managementului timpului pe termen lung, nu există în prezent nu există o definiție universal acceptată a managementului timpului și nici un acord în ceea ce privește abilitățile și comportamentele care constituie gestionare a timpului.

Pentru a aborda aceste limitări, acest capitol ofera prima cuprinzătoare, trans-disciplinare revizuire, rezumat, și critica psihometrice de programe și instrumente pretind a evalua comportamente de management al timpului existente.

Conform analizei, managementul timpului este definit cel mai frecvent prin:

(a) analiza în timp,

(b) planificare,

(c) stabilirea obiectivelor,

(d) prioritate,

(e) de planificare,

(f) organizarea, și

(g) stabilirea obiceiurile noi și îmbunătățite de timp.

Rezultatele analizei de gestionare a timpului arată că utilizarea eficientă a timpului a fost mult timp recunoscut ca un factor crucial pentru succesul în multe domenii diferite și multe tehnici practice au fost elaborate pentru îmbunătățirea managementul timpului (Puffer, 1989).

(Journal of Business Management&Social Scientes Research(JBM&SSR), Volume 1,No.3,December 2012)

Stresul este o parte a vieții. Anumită cantitate de stres este roditoare, dar uneori ne face trist. Una dintre problemele de stres este că uneori este roditor și, uneori, dăunătoare, cum ar fi cauciucul unei mașini care, atunci când presiunea bare este corectă, se poate conduce bine și se simt comoditate, atunci când este prea scăzut șoferul ar simți lene și nu ar avea nici un sentiment special atunci când mașina cade pe gol, iar atunci când este prea mare în care autovehiculul este în permanență vibratoare și prin care se încadrează într-o foarte mică gol, șoferul ar pierde controlul lui / ei a masinii (Butler & Hope, 1995).

Stresul este împărțit în două părți eustres și primejdie. Eustresul este stresul bun, care îi face pe oameni să progreseze. Printr-o astfel de stres, indivizii sunt întotdeauna dinamice și să încerce să-și atinge obiectivele lor, cum ar fi promovarea, exercitarea, etc.

Primejdie este recunoscut ca stresul rau si poate afecta sănătatea individuală și lipsa de echilibru mental și spiritual.

Acesta din urmă este ceea ce oamenii spun de stres rău. Primul tip poate crește motivația lor și pot fi provocatoare în progrese (O'Connor, 2003).

International journal of the academy of Organizational behavior management (IJAOBM) Issue 4 (January-March 2013) (38-39)

relația dintre stres și nivelul de performanță (O'Connor, 2003).

Estimarea timpului

Managementul timpului este direct legată de estimare a perioadei de muncă sau estimarea timpului. Atunci când există o diferență între cele două elemente menționate, terenul va fi pavate pentru stres. Se numește vina perceptiv între conceperea timp și conceperea timpul estimat pentru a efectua de locuri de muncă (JAFrancis-Smythe & Ivan.T.Robertson, 2010).

Francis-Smythe, J. A. and Robertson, T. (under review). Time -related individual difference constructs. (Manuscript available from the first author).

The Impact of Time Congruity on Salesperson’s Role Stress: A Person–Job Fit Approach, Journal of Personal Selling & Sales Management, Volume 30, Issue 1, 2010

Smyth și Roberts cred că managerii buni urmează trei abordări:

Estimarea cât timp va lua lucrarea în viitor (estimarea)

Cât timp s-au luat locurile de munca anterioare (orientare trecut)

Cât timp este integrat în procesul muncii, va avea locuri de muncă (orientarea viitoare)

Prima abordare indică faptul că managerii buni sunt de multe ori preciși în a estima timpul de a face un drept la locul de muncă. Acei oameni care nu sunt buni manageri de timp se află sub influența : supraestimării sau subestimării (Kahneman & Tversky, 1979). A motivational technique that works. Organizational Dynamics, (1979), pp. 68–80

În a doua abordare, oamenii au tendința de a subestima timpul pierdut și se gândesc mai mult în viitor.

A treia abordare este o strategie motivațională pentru a crește sentimentul de control asupra timpului (JAFrancis-Smythe & Ivan.T.Robertson, 2010). (Journal of Personal Selling & Sales Management, Volume 33,

Issue 2, 2013 ) On the relationship between time management and time estimation, British Journal of Psychology,

Conștientizare timp și estimarea

Pentru a exploata timpul efectiv, oamenii ar trebui să fie capabili să prevadă timpul necesar pentru fiecare activitate (WE Kelly, 2002). WE Kelly – Journal of Employment Counseling, 2002

Stabilirea obiectivelor și priorităților

Având un obiectiv extrem, ar conduce întotdeauna la motivație și ar trebui să folosească această cale în cel mai bun mod, astfel încât să se stabilească obiectivele pentru viitor și să încerce să-l atingă.

Pentru a face acest lucru, sunt prevăzute următoarele indicații:

Stabilirea obiectivelor de zi cu zi relevante la rezultate considerate;

Stabilirea obiectivelor lunare relevante la rezultate considerate;

Stabilirea unor obiective periodice relevante la rezultate considerate;

Stabilirea obiectivelor pe termen lung relevante la rezultate considerate;

Pune-l în mod diferit, clarificarea nevoilor de locuri de muncă și cereri este cel mai important aspect pentru a atinge obiectivele (Macan, 1994; Mackenzie, 1997; Hashemizadeh, 2006).

Planificare

Locurile de muncă ar trebui să fie planificate cu obiective și priorități pentru a nu pierde locuri de muncă mai importante în cazul lipsei de timp.

În mod natural, de planificare va avea 4 linii directoare: planificarea de zi cu zi,

lunar planificare,

relevante de planificare

planificare pe termen lung (Fitsimmons, 2008;. Mackenzie R. A, 1997; Nemati & Parsaei, 2009; Karami, 2008;)

Obiceiuri personale

Deprinderile de viață ale oamenilor, inclusiv obsesie, uitatul la TV, somn prea mult timp și etc sunt eficiente în utilizarea timpului.

Prin urmare, bunele obiceiuri personale, cum ar fi ordinea și disciplina în viață pot influența potențial managementul timpului util. Cel mai important obicei personal prost este insuficient în a "spune Nu".

Primul și cel mai critic pas este de a recunoaște rădăcina un obicei și să încerce să-l schimbe, ceea ce, desigur, este un loc de muncă grea (Darini, Pazhouhesh, si Moshiri, 2011; Kressin, Saha, Weaver, Rubenstein, & Weinberger, 2007 ).

Documentarea

Scrierea la locurilor de muncă, de zi cu zi, pot ajuta foarte mulți oamenii, pentru a se elibera din confuzia ce freamătă zi cu zi și pot utiliza timpul lor în cel mai bun mod (Hellsten & Rogers, 2009). Scrierea lunară, planurile periodice și pe termen lung sunt inevitabile. Folosirea listelor de verificare este de asemenea utilă (J. Crlopio, G. Andrewartha, & H. Armstrong, 2012).

Identificarea resurselor de deșeuri de timp

Probabil, principalul factor care afectează management timpului este optimizarea, adică, este acela de a identifica și de a încerca să elimine irosirea resurselor, inclusiv cele ce vin și pleacă pe un traseu greșit, imagina pe planificare, presiunile spirituale, mentalități nedisciplinate, greșite și așa mai departe, care pot crea probleme primordiale pentru oameni.

În cele din urmă, o condiție de gestionare a timpului este că toată lumea identifică furtul de timp și încearcă să-l gestioneaze.

Asta este, ar trebui să judece pentru a vedea care este factorul ce determină pierderea de timpul mai mult decât alți factori (Mackenzie. R. A, 1997).

Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului

Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului nu trebuie aplicate toate odată. Acest lucru ar duce doar la suprasolicitarea și la pierderea de timp prețios pentru aprofundarea lor [Whetten&Cameron , 2002, 119]. Managerul trebuie să se hotărască doar la cel mult trei tehnici de eficientizare care i se par cele mai potrivite pentru stilul său de organizare. Aplicarea corectă a tehnicilor conduce la obținerea în medie a treizeci de minute zilnic, ce pot fi folosite pentru rezolvarea altor probleme. Cumulate pe o perioadă de 40 de ani, aceste minute ar duce la încă un an de activitate.

“Timpul înseamnă bani”, spunea Benjamin Franklin. Această frază este mult prea des utilizată, încât nu se poate să nu fie adevarată. Întradevăr, costul efectiv al unei activități este proporțional cu durata sa [Pettinger, 2000, 127-129]. Firmele care își construiesc strategii pe baza unor bugete calculate atent, dar fără a lua în considerare factorul timp, nu vor avea nici o șansă în fața unui competitor cu buget identic, care știe să exploateze valoarea timpului. Pe de altă parte, timpul ne poate costa imaginea în fața angajaților, a partenerilor de afaceri, dar

chiar și în fața propriei persoane. O serie de greșeli standard ce apar în gospodărirea timpului managerilor români sunt:

Folosirea excesivă a telefonului, în locul altor mijloace de comunicare care necesită mai puțin timp (e-mail – ului, rapoartele);

• Ignorarea programelor de raportare;

• Ședințe care se desfașoară fără o agendă;

• Perfecționismul;

• Nedepistarea urgențelor artificiale.

Pentru toate acestea există soluții simple, aplicabile și în mediul de afacere românesc:

a) “Regula celor cinci minute” – pentru acei angajați care nu au darul de a fi succinți și tranformă cea mai simplă discuție într-o conversație mult prea lungă, pregătește o surpriză. Managerul poate să-i anunțe foarte clar că nu are la dispoziție decât cinci minute.

Prin această metodă angajații își vor îmbunătăți aptitudinea de a fi succinți și întrevederea va lua sfârșit după ce se vor scurge cele cinci minute. Regula celor 5 minute la dispoziția angajatului este o metodă excelentă, atâta timp cât nu este un mod de lucru constant cu toții angajații, ci ia în considerație tipul de problemă și relația anterioară cu subordonatul.

b) “Regula orei de liniște” – chiar și managerii care aplică regula “ușii deschise” îsi permit să își închidă ușa biroului din când în când. Regula propusă de manageri este următoarea: dimineața, ei folosesc prima oră de muncă pentru a-și planifica prioritățile pe ziua respectivă. Angajații trebuie să înțeleagă faptul că aceștea nu sunt disponibili în acestă oră, cu excepția cazurilor urgente.

c) “Delegarea, încurajarea angajaților să ia decizii” – mulți dintre managerii care se plâng de lipsa timpului sunt de fapt obsedați să dețină controlul și nu se simt în largul lor dacă nu participă la luarea celei mai mici decizii. Acest lucru îi face să se simtă puternici, indispensabili, dar, pe de alta parte îi face pe angajați sa se simtă dependenți de ei și nesiguri pe forțele proprii. Însă în management, înțelepciunea constă în a încuraja luarea deciziilor, chiar și de către cel mai modest angajat. Managerii nu pierd timpul făcând treaba subordonaților lor, ci preferă să își investească timpul asigurându-se că personalul are la dispoziție toate condițiile de muncă necesare: training, echipament, cu alte cuvinte își folosesc timpul conducând.

d) “Investirea timpului în explicarea clară a obiectivelor” – managerii care se grăbesc în procesul de explicare a proiectelor, a obiectivelor și a responsabilitaților economisesc câteva minute, pe care le vor plăti cu vârf și îndesat spre finalizarea proiectelor. Pentru că nu li s-au explicat obiectivele concrete și pașii clari necesari pentru a le atinge, angajații vor acționa confuz, în direcții greșite. Stabilirea exactă a strategiei de lucru va economisi întreruperi, frustrări, neînțelegeri și timp.

e) “Folosirea e-mail – ul pentru a ține legătura cu vorbăreții” – telefonul reprezintă un instrument care facilitează o comunicare rapidă, dar tot el poate fi generatorul uneo mari pierderi de timp (și bani), chiar fără să ne dăm seama.

În cazul în care a telefonat managerul, dialogul poate fi condus conform obiectivelor pe care și le-a stabilit. Dacă el este cel căutat, nu poate fi disponibil în permanență: poate să planifice zilnic intervale de timp în care să răspundă la telefon.

f) “Stabilirea întâlnirilor la sfârșitul programului” – este o soluție salvatoare, mai ales în cazul angajaților insistenți, care te-ar întrerupe cu orice ocazie. Când intră în biroul tău, explică-le că ești ocupat, dar îi vei primi cu plăcere la ora 17.00 (presupunând că aceasta este ora când programul zilnic de lucru ia sfârșit). Dacă ora nu le va conveni, propune o întâlnire ziua următoare, în timpul orei de masă. Pare o tehnică destul de dură, dar, în cele din urmă, chiar și cei mai versați “vampiri” ai timpului vor începe să acționeze independent, găsindu-și singuri răspunsurile.

g) “Evitarea persoanelor care ocupă mult timp” – există moduri delicate prin care astfel de persoane pot fi “desprinse”din birou. Dorind să încheie o discuție, unii manageri îi sugerează musafirului nedorit să meargă să ia o cafea sau un ceai. La întoarcere, se oferă să îl conducă pe angajatul respectiv la biroul său. O altă metodă folosită de manageri este să profite de primirea unui telefon “foarte important, care nu poate fi amânat”.

Factori care influențează timpul

Crearea șabloanelor de conduită temporală și așezarea lor în aplicare depind de numeroși factori culturali, individuali, organizaționali, sociali sau tehnologici:

a. Factorii culturali:

Nu toți oamenii înțeleg necesitatea de a fi punctual sau de a respecta termenele prevăzute pentru finalizarea unor proiecte. Occidentalii se întreabă de ce Africanii și Latino-Americanii nu înțeleg. Ori, această relativizare are o explicație culturală. Spre exemplu, mulți Africani sunt ostili față de orice încercare de structurare rigidă a timpului; ei justifică acest lucru prin dorința de a utiliza timpul nu doar pentru muncă, așa cum fac occidentalii, ci și pentru a trăi dincolo de constrângerile impuse de viața profesională.

Orientalul acordă o mai mare importanță persoanei, laturii informale, contextului și se interesează mai mult de timp. Viziunea sa este mai spiritualizată și mai simbolică decât cea a occidentalului care privește timpul, mai degrabă, ca pe o resursă cantitativă care trebuie optimizată, raționalizată și controlată.

Factorul cultural apare ca fiind cel mai important în explicarea nuanțelor esențiale care apar în percepția diverselor popoare cu privire la timp. Oricât de mult ne-am atașa de latura fizică sau materială a timpului, există și vor exista întotdeauna popoare care, datorită tradițiilor lor, a obiceiurilor lor, a obișnuințelor, de muncă și de viață vor trăi și, în consecință, vor gestiona timpul în mod diferit.

b. Factorii individuali

Fiecare individ își folosește timpul în funcție de convingerile personale, de experiența dobândită și în funcție de contextul în care trăiește, de modul în care gândesc cei din jurul său. Așa de exemplu, mulți salariați veniți de curând, din diverse continente pentru a se stabili în țări occidentale, au mari dificultăți de adaptare la ritmul impus aici, atât în sfera de muncă, cât și în viața privată.

Modificarea unor obișnuințe, a unor reflexe înrădăcinate, creșterea preocupării pentru a evita pierderile de timp este însă vitală nu doar pentru organizații, ci și pentru omul care, procedând astfel devine mai eficient, învață mai mult, este apreciat pentru competența sa profesională și valoarea sa umană.

c. Factori organizaționali

Există limite organizaționale care influențează direct sau indirect managementul timpului.

Dintre acestea reținem:

– definirea greșită a timpului, necunoașterea exactă a ceea ce trebuie făcut. În această situație nu pot fi stabilite cu precizie sarcinile, calendarul desfășurării lor, termenele intermediare;
– apariția unor tensiuni sau conflicte generate de modul de alocare a timpului. Uneori, pentru a evita aceste neajunsuri putem stabili anumite reguli:

 primul sosit, primul servit;

 acordarea unor perioade de timp specifice fiecărei persoane cu careurmează să conlucrăm;

 utilizarea, în anumite situații, a unui „cod de urgență”;

repartizarea sarcinilor în funcție de prioritatea proiectelor de rezolvat.

d. Factori sociali

Asistăm în prezent la o creștere a influenței factorilor sociali asupra managementului timpului. În multe țări dezvoltate apare o preocupare tot mai mare pentru timpul liber al fiecărui individ, apar frecvent instituții care organizează și animă activitățile extraprofesionale.

e. Factori tehnologici

De la experiențele științifice ale lui Taylor privind economia de timp în activitățile de execuție și până în prezent, tehnologia a influențat puternic timpul necesar derulării unor activități diverse. Recurgem astăzi, în tot mai mare măsură, la redactarea și corectarea manuscriselor pe calculator, agende electronice, roboți telefonici, sisteme de măsurare a timpului alocat fiecărui client, curier electronic, simulări pe calculator etc.

Încercând a trece o idee de barieră temporală se poate aduce în discuție cu lejeritate problema performanței angajaților (problema de fond a acestei teme este eficiența la locul de muncă ce „relaționează”cu timpul și gestionarea acestuia).

Factori ce influențează în mod direct performanța:

Performanța la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului angajatului, influențat de abilitățile sale și de perceperea (înțelegerea) sarcinilor ce-i revin. Asadar, performanța poate fi văzută ca fiind în strânsă relație cu efortul depus de angajat, abilitățile acestuia, perceperea locului și rolului postului sau în cadrul organizației.
Efortul, care rezulta din motivare, se referă la cantitatea de energie (fizică și/sau mentală ) utilizata de un angajat pentru îndeplinirea unei sarcini.
Abilitățile sunt caracteristicile personale ale angajatului folosite pentru îndeplinirea sarcinilor. Ele nu fluctueaza prea mult într-o perioada scurtă de timp.
Perceperea (înțelegerea) rolului în organizație se referă la direcția în care angajatul crede ca ar trebui să-și canalizeze eforturile în muncă.  Pentru a atinge un nivel acceptabil al performanței trebuie ca toate cele trei componente descrise mai sus sa depășească un nivel acceptabil. (http://in-time.trei.ro/?page_id=54)

Conducerea timpului se răsfrânge prin eficiență individuală la locul de muncă, argument pentru care managementul timpului este esential pentru performanță într-o funcție de conducere. Stăpânirea acestor aptitudini va ajuta atingerea obiectivele, fixarea prioritățile, alcătuirea unei viziuni colective a sarcinilor, comunicarea se desfășoară mai bine, delegarea, dezvoltarea creativității, aclimatizarea schimbărilor, valorificarea la maximum timpul de care se dispune și îmbunătățirea calității vieții a tuturor la locul de muncă.(http://www.la-psiholog.ro/info/managementul-timpului)

Evitarea „capcanelor timpului”

Managerul organizat evită “capcanele de timp” folosind tehnici de planificare a timpului, adică:

• Stabilește țintele (obiectivele) pe care vrea să le atingă.

• Stabilește care sunt obiectivele organiza_iei sale.

• Identifică zonele cheie.

• Formulează sarcinile.

• Stabilește prioritățile.

Cuprins :

Etimologia p.2

Definiții p.2

Managementul științific p.8

Frederick Winslow Taylor p.10

Henri Fayol p.19

A.Mackensie p.20

Peter Drucker p.21

Definiții p.24

Management – știință sau arta ? p.27

Arta p.30

Managementul – arta p.32

Managementul timpului și tehnicile sale p.37

Abilități în managementul timpului p.41

Activități de gestionare a timpului p.42

Ce este Timpul ? p.46

Timpul – o resursă importantă generatoare de stress p.50

Beneficiile Managementul timpului p.53

Avantajele unei bune structurări a timpului p.57

Abilități în managementul timpului p.59

Timpul managerului p.60

Evitarea „capcanelor timpului” p.61

Tehnici de planificare a timpului p.61

Stabilirea obiectivelor p.63

Ierarhizarea sarcinilor p.64

Delegarea sarcinilor p.65

Analiza ABC p.66

Graficul performanței p.67

Folosirea planificatoarelor p.69

Analiza activității p.71

Tehnici de planificare a timpului p.72

ManSarD p.87

Cele mai frecvente erori în utilizarea timpului p.93

Zece instrumente pentru un management al timpului eficient p.94

Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului p.101

Factori care influențează timpul p.106

Factori ce influențează în mod direct performanța p.110

Factori ce influențează în mod direct performanța p.111

Evitarea „capcanelor timpului” p.112

Bibliografie:

Frederick Winslow Taylor Shop Management (1903), The Principles of Scientific Management (1911) si Testimony before the Special House Committee (1912

, T. & Prusak, L. (1998) Working Knowledge: How Organizations manage what they know. Press.

Henri Fayol, Administration industrielle et generale, publicată în 1916,

Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices; The Practice of Management; The world according to Peter Drucker

T. Zortelan, E. Burdus, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002

Meryem Le Saget "Managerul intuitiv – o noua forta". Bucuresti, Editura Economica, 1999,

Gregory R Tenhover, Business & Economics / International Published Jul 1, 1994

Lakein, A. (1973). How to get control of your time and your life. : Wyden.

Simpson V.P. 1978:Optimum solution structure for a repairable inventory problem. In:Operations Research

Schuler, R. S. (1979). Managing stress means managing time. Personnel Journal,

Eric Hoffer, The Temper of Our Time, 1967

Harper & Row , The Temper of Our Time , 1967

David Whetten and Kim Cameron, Developing Management Skills,2002, Prentice Hall

Henry Mintzberg , The Nature of Managerial Work, Harper and Row ,1973

Whetter, D./Cameron, K., 2002

Peter J. Patsula, Successful Business Planning in Thirty Days, 2004 – Business & Economics

Tudor Rickards. Wiley, Creativity and the Management of Change, Business & Economics

Rick Mullin, (1996) "MANAGING THE OUTSOURCED , Journal of Business Strategy Vol. 17

Iulian Ceausu, Enciclopedie manageriala / Bucuresti, Editura ATTR , 1999

Christopher Johns, Guided Reflection: Advancing Practice

Lakein, A. (1973). How to gel control of your time and your life. : New American Library.

Cooper, C. L., & Marshall, J. (1976). Occupational sources of stress: A review of the literature relating to coronary heart disease and mental ill health. Journal of Occupational Psychology, 49, 11-28.

Ganster, D. C., Mayes, B. T., Sime, W. E., & Tharp, G. D. (1982). Managing organizational stress: A field experiment. Journal of Organizational Behavior Management, 67, 533-542.

Jones, T. M., Felps, W., and Bigley G. A. (2007). “Ethical theory and stakeholder-related decisions:The role of stakeholder culture.” Review, Vol. 32, No. 1, pp. 137-155.

Simson, S. (2004). “Good corporate culture = good business sense.” Canadian HR Reporter, Vol. 17,No. 20, p. 8.

JAFrancis-Smythe & Ivan.T.Robertson, 2010). (Journal of Personal Selling & Sales Management, Volume 33,Issue 2, 2013

WE Kelly, – Journal of Employment Counseling, 2002

Darini, Pazhouhesh, si Moshiri, 2011; Kressin, Saha, Weaver, Rubenstein, & Weinberger, 2007

Surse on line:

http://www.informationr.net/ir/8-1/p142fig1.gif;

http://www.theoxfordobserver.com/blog/innovation-education-as-a-business-model

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2005-1/11.pdf

http://welearntoday.com/what-is-meant-by-organizational-knowledge/

http://welearntoday.com/what-is-meant-by-organizational-knowledge/

https://villasophiasalon.wordpress.com/tag/michael-polanyi/

https://villasophiasalon.wordpress.com/tag/michael-polanyi/

http://descargarsonga.video/henri/henri-fayol-divided-management-into-six-functions-henri-fayol-.html

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2005-1/11.pdf

http://www.ou.edu/deptcomm/dodjcc/groups/02b1/02b1litreview.htm

http://www.controlchaingroup.net/el/node/2316

http://kendlevidian.pbworks.com/f/Management+Rev+Ed.html

http://www.qreferat.com/referate/management/Management-general942.php

(http://www.stiucum.com/management/managementul-institutiilor-publice/Managementul-intre-stiinta-si-81778.php

http://www.scritub.com/management/CONCEPTUL-DE-MANAGEMENT23131.php

https://ro.wikipedia.org/wiki/Timp

michiganross.umich.edu

www.slideshare.net

http://www.la-psiholog.ro/info/managementul-timpului)

http://in-time.trei.ro/?page_id=54

www.scritub.com

www.creeaza.com

www.referatele.com

https://books.google.ro/books?id=DPYKqJhvJOAC&pg=PA77&lpg=PA77&dq=Johns+%281998%29+time&source=bl&ots=Sz5qWnkj_C&sig=kBvwvR-smzyn2kQcdDo9rKcwLxk&hl=ro&sa=X&ved=0ahUKEwj6_4uj5ejKAhVFnnIKHauDBekQ6AEIXTAJ#v=onepage&q=Johns%20%281998%29%20time&f=false

https://en.wikipedia.org/wiki/Time_management

https://sites.google.com/site/kindcare4u/time-manage