Managementul Timpului Si Dezvoltarea Profesionala a Managerului

MANAGEMENTUL TIMPULUI ȘI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A MANAGERULUI

TEZA DE MASTERAT

CUPRINS

ÎNTRODUCERE

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA

MANAGEMENTUL TIMPULUI

Concepte despre managementul timpului

Cauze ale managementului ineficient al timpului și stiluri comportamentale

Tehnici moderne de gestionare a timpului

CAPITOLUL 2. ANALIZA ACTIVITĂȚII ȘI DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL COMPANIEI ÎCS “EGYPTION MEDCO” SRL

2.1. Structura pieții farmaceutice din Republica Moldova și analiza activității

companiei Î.C.S. "Egyption Medco" SRL

2.2. Produsele companiei și analiza concurenților

2.3. Managementul și personalul companiei

2.4. Factorii managementului ineficient al timpului din cadrul companiei

CAPITOLUL 3. ANALIZA EXPERIENȚEI INTERNAȚIONALE ȘI DIRECȚII DE PERFECȚIONARE A ACTIVITĂȚII COMPANIEI ÎCS “EGYPTION MEDCO” SRL

3.1. Experiența internațională în dezvoltarea time management

3.2. Avantajele și dezavantajele fiecărei generații în parte

3.3. Practica occidentală în time management

3.3. Direcții de perfecționare a time managementului în cadrul companiei

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

ADNOTARE

ANNOTATION

LISTA ABREVIERILOR

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

ÎNTRODUCERE

Actualiatatea temei. Managementul timpului sau Time Management se referă la un set de principii, practici, aptitudini și sisteme, utilizate pentru a controla perioada de timp petrecută pentru îndeplinirea unor activitați specifice, cu scopul de a spori eficiența sau productivitatea muncii. Time management  presupune un set de reguli care trebuiesc sa fie respectate: stabilirea unei rutine zilnice, valorificarea momentelor în care te simți plin de energie și stabilirea pauzelor pentru momentele de energie scazută, respectarea termenelor limită, rezolvarea problemelor importante, omiterea chestiunilor neimportante, fixarea unor perioade de timp grupate pentru finalizarea proiectelor, gruparea activităților similare, abordarea unei situații în ansamblu, fără să te pierzi în detalii, alocarea unei perioade mai mari de timp decât estimat inițial, pentru fiecare sarcină, pentru situațiile neprevăzute.

Scopul lucrării constă în studierea, cercetarea și evidențierea metodelor progresive de eficientizare a timpului. Pentru atingerea scopului ne-am propus următoarele obiective:

Să analizez principalele instrumente de gestionare ale timpului;

Evidențierea greșelilor în time management;

Examinarea riguroasă a soluțiilor existente pentru time management;

Care sunt cauzele managementului inefficient al timpului;

Sursele de stres din cauza timpului;

Cele mai frecvente erori în utilizarea timpului;

Identificarea caregoriilor de manageri ineficienți ai timpului;

Tehnicile modern de gestionare a timpului.

În baza scopului lucrării am elaborat următoarea structură a tezei, care constă din: întroducere, trei capitole, concluzii, bibliografie și anexe referitoare la informația utilizată din activitatea companiei Î.C.S. "Egyption Medco" SRL.

În capitolul 1 se studiază fundamentele teoretice cu privire la managementul timpului. Analiza regulilor de aur: stabilirea rutinei zilnice, respectarea termenilor limită, prioritizarea obiectivelor, planificarea, delegarea, programarea sarcinilor etc.

Capitolul 2 este axat mai mult pe analiza activității companiei Î.C.S. "Egyption Medco" SRL în cadrul pieții farmaceutice din Republica Moldova, studiul de piață și diagnosticul economico-financiar al companiei. Cât și identificarea factorilor care cauzează ineficiența time managementului din cadrul companiei.

Capitolul 3 reprezintă dezvoltarea time managementului pe piața internațională prin descrierea celor 3 generații în managementul timpului. O caracterizare succintă în practica occidentală de time management și care sunt tendințele de dezvoltare a managerilor în Republica Moldova.

Obiectul cercetării are un caracter multilateral și cuprinde aspectele teoretice, metodice și aplicative ale dezvoltării și estimării principiilor de time management și dezvoltare profesională a managerilor. Identificarea cauzelor de stres în time mangement și aplicarea soluțiilor de gestionare corectă a timpului.

Revizuirea literaturii de specialitate. În literatura managerială, studiul despre time management este tot mai actual și dezvoltat, fiind o prioritate pentru succesul de dezvoltare a firmei. Cu referire la tema tezei de master, sursele cele mai importante de studiu au fost bazele managementului științific elaborate de către autorul Frederick Taylor, Eficiența factorului decisional – Drukcer P. F., de asemenea, de o reală importanță se bucură lucrările cercetătorilor români: Ceaușu I. – Enciclopedia managerială, Ciobanu I. – Strategii de management etc.

Administrarea timpului se reflectă prin eficiența personală la locul de muncă, motiv pentru care managementul timpului este esențial pentru performanță într-o funcție de conducere. Stăpânirea acestor aptitudini ajuă la atingerea obiectivelor, la stabilirea priorităților, la crearea imaginei de ansamblu a sarcinilor, pentru o comunicare mai bină, să delegi, să-ți dezvolți creativitatea, să te adaptezi mai bine schimbărilor, să fructifici la maximum timpul de care dispui și să îmbunătățești calitatea vieții tale și a colegilor de muncă.

Regulile tradiționale de administrare a timpului sugerează că lucrând cu mai multă eficiență om reuși în cele din urmă să controlăm viața iar acest control sporit va adduce cu sine pacea și de care le căutăm.

CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEOREICE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL TIMPULUI

Concepte despre managementul timpului

Managementul timpului implică să înțelegem concepte și să aplicăm metode practice care să ne ajute să conducem mai bine activitatea profesională și care să ne îmbunătățească și viața personală. Autorul care a pus bazele managementului științific, a fost Frederick Taylor ce afirma principiul “Evidența strictă a timpului și normarea muncii”, modelînd creșterea eficienței în organizație [39, p.18].

Managementul timpului în concepția managerială actuală se referă în primul rînd la optimizarea proiectării și planificării activității manageriale și se concentrează asupra stabilirii obiectivelor, asupra planificării zilnice și asupra stabilirii priorităților organizaționale.

Gestionarea profesională a timpului este procesul prin care se planifică activitatea zilnică în scopul de a valorifica la maxim timpul alocat realizării sarcinilor ce revin fiecăruia ca angajat al unui post într-o organizație dar și rezolvării problemelor personale. Din acest punct de vedere, managerul nu poate realiza afaceri profitabile dacă nu cunoaște cum să gestioneze eficient resursele. Iar timpul este o resursă economică pretențioasă, prețioasă și ireversibilă: timpul este cea mai rară resursă fiind neînlocuibil dar în același timp nelimitat; este scump dar nu poate fi cumpărat, depozitat, multiplicat iar pierderea sa nu poate fi asigurată nici de cea mai mare firmă de asigurări din lume, deci nu poate fi despăgubit; este foarte perisabil și inelastic.

Cu toate acestea, timpul nu este proprietatea nimănui, este impersonal, al tuturor și nu este reținut de frontiere fizice. Managerii preocupați de performanță știu însă că timpul este măsurabil și continuu iar managementul timpului este o prioritate pentru succesul unei afaceri. Factorii de decizie eficienți nu pornesc de la sarcinile lor, pornesc de la timpul pe care îl au la dispoziție. Își consideră și își ordonează timpul de care dispun în cele mai mari perioade de continuitate, ca un proces în trei etape: timp de înregistrare, timp de organizare și timp de consolidare – baza eficienței factorului decizional. Prima treaptă spre eficiența în conducere este eficiența folosirii reale a timpului iar organizarea sistematică a timpului este următoarea treaptă [16, p. 41].Managementul timpului și intrumentele eficiente de gestionare

Timpul este inerent în management. Managementul timpului înseamnă controlul acestei resurse. Este esența progresului tehnic și economic, deoarece fructificarea și dovedirea unei idei depinde de factorul timp. Paul R. Godin propune o definiție sugestivă și succintă a conceptului de management al timpului: “Un proces personal de programare, de anticipare și de reacție într-o manieră planificată, predictivă, efectivă și eficientă” [33, p. 163].

Managementul timpului prezintă numeroase avantaje pentru manageri. Acesta îi favorizează:

Stabilirea corectă a priorităților;

Evitarea capcanelor timpului;

Anticiparea oportunităților;

Libertate și control asupra psihicului personal;

Evitarea conflictelor de timp;

Evitarea vinei și a scuzelor pentru eșecul anumitor acțiuni;

Evaluarea progresului;

Gestionarea corectă a resurselor;

Creșterea în carieră;

Relații excelente în familie și societate.

Există foarte multe tehnici care pot canaliza managerii să-și utilizeze timpul disponibil într-un mod cât mai eficient. Un mod de a urmări eficiența folosirii timpului este de a fi conștient de tendințele personale de utilizare a timpului ineficient. În mai multe situații aceste tendințe reprezintă răspunsurile căutate pentru eficientizarea folosirii timpului. În cazul neluării în seamă a lor, pot avea influențe negative în ceea ce privește stresul datorat timpului. Dacă, de exemplu, activitățile neprogramate sunt realizate înaintea celor programate, cele importante ar putea rămâne nerezolvate. Mulți manageri dau dovadă de tendințe de rezolvare a problemelor urgente înaintea celor importante, amplificând astfel sentimentul de suprasolicitare. Dacă problemele mai ușoare sunt rezolvate înaintea celor dificile, timpul managerului este utilizat în mod ineficient deoarece el rezolvă probleme sub capacitățile sale care ar fi trebuit delegate, în timp ce problemele importante rămân nerezolvate. În continuare sunt prezentate cele mai importante instrumente de gestionare ale timpului [28, p. 132]:

1. Stabilirea cu claritate a scopului și a termenului de realizare a acestuia. Managerii se lasă deseori “prinși” în activități în asemenea măsură încât nu-și mai pun problema care este motivul acestor activități. Din când în când ei trebuie să reflecteze care sunt obiectivele pe termen scurt și care sunt strategiile care sunt necesare pentru atingerea acestora.

2. Alcătuirea unei liste de lucru și organizarea activității zilnice prin intermediul acesteia. Listele înseamnă putere. Concomitent este necesară evidențierea duratei fiecărei activități în calendar.

3. Notarea în agendă: reprezintă o modalitate de a nu uita dar și o sursă eliberatoare de stres. Multe dintre ideile și informațiile referitoare la desfășurarea unei activități importante acaparează toată energia managerului iar abilitatea de a gândi concentrat se diminuează semnificativ. Managerul se va simți tensionat de teama de a nu pierde din detalii. Notarea pe hârtie v-a elimina necesitatea memorării acestora, lăsând cale liberă pentru alte proiecte.

4. Impunerea și respectarea cu rigurozitate a termenelor limită;

5. Clarificarea priorităților;

6. Angajarea unei secretare eficiente și a unui asistent manager care să preia o parte din responsabilitățile mai puțin importante. Faptul de a avea un asistent va obliga managerul să delege (ceea ce înseamnă timp câștigat), iar pe de altă parte îi va impune să stabilească priorități privind sarcinile de lucru, să le organizeze atât de bine încât altcineva le va putea prelua total sau parțial. Prin aceasta, managerul v-a putea să-și canalizeze mintea și timpul pe dezvoltarea afacerii.

7. Aruncarea la “coșul de gunoi” a hârtiilor și rapoartelor neimportante;

8. Punerea la punct a unui sistem coerent, în cadrul căruia fiecare activitate își are stabilită clar poziția iar fiecare responsabil știe clar ce are de făcut și este competent să-și îndeplinească singur sarcinile;

9. Conducerea la ușă a musafirilor nepoftiți cu detalii nesemnificative, lungindu-se la “vorbă”;

10. Evitarea promisiunilor care au șanse maria memorării acestora, lăsând cale liberă pentru alte proiecte.

4. Impunerea și respectarea cu rigurozitate a termenelor limită;

5. Clarificarea priorităților;

6. Angajarea unei secretare eficiente și a unui asistent manager care să preia o parte din responsabilitățile mai puțin importante. Faptul de a avea un asistent va obliga managerul să delege (ceea ce înseamnă timp câștigat), iar pe de altă parte îi va impune să stabilească priorități privind sarcinile de lucru, să le organizeze atât de bine încât altcineva le va putea prelua total sau parțial. Prin aceasta, managerul v-a putea să-și canalizeze mintea și timpul pe dezvoltarea afacerii.

7. Aruncarea la “coșul de gunoi” a hârtiilor și rapoartelor neimportante;

8. Punerea la punct a unui sistem coerent, în cadrul căruia fiecare activitate își are stabilită clar poziția iar fiecare responsabil știe clar ce are de făcut și este competent să-și îndeplinească singur sarcinile;

9. Conducerea la ușă a musafirilor nepoftiți cu detalii nesemnificative, lungindu-se la “vorbă”;

10. Evitarea promisiunilor care au șanse mari de a nu fi onorate. Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului nu trebuie aplicate toate odată. Acest lucru ar duce doar la suprasolicitarea și la pierderea de timp prețios pentru aprofundarea lor [40, p.119]. Managerul trebuie să se hotărască doar la cel mult trei tehnici de eficientizare care i se par cele mai potrivite pentru stilul său de organizare. Aplicarea corectă a tehnicilor conduce la obținerea în medie a treizeci de minute zilnic, ce pot fi folosite pentru rezolvarea altor probleme. Cumulate pe o perioadă de 40 de ani, aceste minute ar duce la încă un an de activitate.

“Timpul înseamnă bani”, spunea Benjamin Franklin. Această frază este mult prea des utilizată, încât nu se poate să nu fie adevarată. Întradevăr, costul efectiv al unei activități este proporțional cu durata sa [36, p.370]. Firmele care își construiesc strategii pe baza unor bugete calculate atent, dar fără a lua în considerare factorul timp, nu vor avea nici o șansă în fața unui competitor cu buget identic, care știe să exploateze valoarea timpului. Pe de altă parte, timpul ne poate costa imaginea în fața angajaților, a partenerilor de afaceri, dar chiar și în fața propriei persoane.

O serie de greșeli standard ce apar în gospodărirea timpului managerilor sunt:

• Folosirea excesivă a telefonului, în locul altor mijloace de comunicare care necesită mai puțin timp (e-mail – ului, rapoartele);

• Ignorarea programelor de raportare;

• Ședințe care se desfașoară fără o agendă;

• Perfecționismul;

• Nedepistarea urgențelor artificiale.

Pentru toate acestea există soluții simple, aplicabile și în mediul de afacere din Moldova:

a) “Regula celor cinci minute” – pentru acei angajați care nu au darul de a fi succinți și tranformă cea mai simplă discuție într-o conversație mult prea lungă, pregătește o surpriză. Managerul poate să-i anunțe foarte clar că nu are la dispoziție decât cinci minute. Prin această metodă angajații își vor îmbunătăți aptitudinea de a fi succinți și întrevederea va lua sfârșit după ce se vor scurge cele cinci minute. Regula celor 5 minute la dispoziția angajatului este o metodă excelentă, atâta timp cât nu este un mod de lucru constant cu toți angajații, ci ia în considerație tipul de problemă și relația anterioară cu subordonatul.

b) “Regula orei de liniște” – chiar și managerii care aplică regula “ușii deschise” își permit să își închidă ușa biroului din când în când. Regula propusă de manageri este următoarea: dimineața, ei folosesc prima oră de muncă pentru a-și planifica prioritățile pe ziua respectivă. Angajații trebuie să înțeleagă faptul că aceștea nu sunt disponibili în acestă oră, cu excepția cazurilor urgente.

c) “Delegarea, încurajarea angajaților să ia decizii” – mulți dintre managerii care se plâng de lipsa timpului sunt de fapt obsedați să dețină controlul și nu se simt în largul lor dacă nu participă la luarea celei mai mici decizii. Acest lucru îi face să se simtă puternici, indispensabili, dar, pe de alta parte îi face pe angajați sa se simtă dependenți de ei și nesiguri pe forțele proprii. Însă în management, înțelepciunea constă în a încuraja luarea deciziilor, chiar și de către cel mai modest angajat. Managerii nu pierd timpul făcând treaba subordonaților lor, ci preferă să își investească timpul asigurându-se că personalul are la dispoziție toate condițiile de muncă necesare: training, echipament, cu alte cuvinte își folosesc timpul conducând.

d) “Investirea timpului în explicarea clară a obiectivelor” – managerii care se grăbesc în procesul de explicare a proiectelor, a obiectivelor și a responsabilitaților economisesc câteva minute, pe care le vor plăti cu vârf și îndesat spre finalizarea proiectelor. Pentru că nu li s-au explicat obiectivele concrete și pașii clari necesari pentru a le atinge, angajații vor acționa confuz, în direcții greșite. Stabilirea exactă a strategiei de lucru va economisi întreruperi, frustrări, neînțelegeri și timp.

e) “Folosirea e-mail – ul pentru a ține legătura cu vorbăreții” – telefonul reprezintă un instrument care facilitează o comunicare rapidă, dar tot el poate fi generatorul unei mari pierderi de timp și bani, chiar fără să ne dăm seama. În cazul în care a telefonat managerul, dialogul poate fi condus conform obiectivelor pe care și le-a stabilit. Dacă el este cel căutat, nu poate fi disponibil în permanență: poate să planifice zilnic intervale de timp în care să răspundă la telefon.

f) “Stabilirea întâlnirilor la sfârșitul programului” – este o soluție salvatoare, mai ales în cazul angajaților insistenți, care te-ar întrerupe cu orice ocazie. Când intră în biroul tău, explică-le că ești ocupat, dar îi vei primi cu plăcere la ora 17.00, presupunând că aceasta este ora când programul zilnic de lucru ia sfârșit. Dacă ora nu le va conveni, propune o întâlnire în ziua următoare, în timpul orei de masă. Pare o tehnică destul de dură, dar, în cele din urmă, chiar și cei mai versați “vampiri” ai timpului vor începe să acționeze independent, găsindu-și singuri răspunsurile.

g) “Evitarea persoanelor care ocupă mult timp” – există moduri delicate prin care astfel de persoane pot fi “desprinse” din birou. Dorind să încheie o discuție, unii manageri îi sugerează musafirului nedorit să meargă să ia o cafea sau un ceai. La întoarcere, se oferă să îl conducă pe angajatul respectiv la biroul său. O altă metodă folosită de manageri este să profite de primirea unui telefon “foarte important, care nu poate fi amânat”.

1.2. Cauze ale managementului ineficient al timpului și stiluri comportamentale

Mulți dintre factorii de decizie se ghidează încă după idei preconcepute, care pe cât par de rezonabile, pe atât sunt de false: “Sunt tot timpul ocupat, asta înseamnă că sunt extrem de eficient”; “Cu cât dedic mai mult timp unei anumite sarcini, cu atât îmi va ieși mai bine” sau “O să-mi fac timp de restul mai târziu”.

Sursa problemelor este însă una complexă. Cauzele pot fi grupate în trei categorii distincte:

1) cauzele exterioare, care sunt determinate de lipsa de organizare: timpii prea scurți alocați inițial activităților programate, întreruperile (inclusiv telefoanele) venite din partea membrilor din organizație sau din exteriorul acesteia, urgențele neprevăzute (dacă este cazul), nepregătirea din timp a ordinii de zi a ședințelor/reuniunilor;

2) cauzele care țin exclusiv de persoana managerului, de felul său de a fi și de a se comporta sau de situația particulară cu care se confruntă (oboseala, depresia, anxietate, probleme personale – preocupări financiare sau de familie);

3) cauzele care țin de angajații proprii sau partenerii de afaceri: lipsa de punctualitate a acestora sau faptul că aceștia “trag de timp, prelungind discuțiile”, faptul că intervine cu o problemă complicată și greu de rezolvat pe moment sau din contra, prezintă informații nerelevante sau eronate, lipsa de competență și plasarea în responsabilitatea managerului a rezolvării problemelor care cad în sarcina lor.

Toate acestea sunt rezultatul intervenției așa-numiților “hoți” ai timpului: telefoanele care sună fără încetare, vizita unor “musafiri nepoftiți” care rețin de la lucru, ședințe prea lungi și prost organizate, priorități care nu au fost stabilite cu claritate sau sunt inexistente pentru manager, lipsa delegării de autoritate și responsabilitate, amânarea sarcinilor grele sau neplăcute, navigarea pe internet sau vizionarea unor emisiuni la televizor, lipsa structurii, a organizării, probleme tehnice care nu-și găsesc rezolvarea, imposibilitatea sau neputința managerului de a refuza etc. Timpul este cea mai importantă sursă de stres. S-a demonstrat că există importante legături între prezența „stresorilor” datorați timpului și nemulțumirea pe plan profesional și o serie de afecțiuni, cum sunt: hipertensiunea, nivelul crescut al colesterolului, îmbătrânirea prematură și altele. În situația unui management defectuos al timpului, stresul se manifestă subtil, persoanele supuse la stres tinzând să-și accentueze comportamentul uzual: cele retrase devin și mai retrase și necomunicative iar cei care preferă singurătatea vor evita pe cât posibil și mai mult compania altor persoane. Iar cei care vor lucra până târziu vor lucra și mai mult, cu un orar prelungit. Se pot adăuga dereglările de somn, izolarea față de ceilalți membri ai organizației, abuzul de medicamente. Toate acestea au drept consecință scăderea eficacității și chiar adâncirea proastei gestionări a timpului.

Prezența temporară a „stresorilor” de timp poate fi în unele situații un motivator important, persoana în cauză dorind să își îndeplinească sarcinile, rezolvarea lor aducându-i o satisfacție mult mai mare decât dacă factorii cauzatori de stres nu ar fi existat [41, p. 113].

Studiile elaborate pe parcursul timpului, au evidențiat sursele cele mai comune ale stresului: timpul, întâlnirile, situațiile nedorite și anticiparea. Tabelul 1.1. ilustrează cele patru categorii de factori cauzatori de stres [41, p.117]:

Tabelul 1.1. Patru surse de stres din cauza timpului [41, p. 117]

Personalitatea managerului își pune amprenta asupra firmei sale și asupra tuturor celor care intră în contact cu aceasta. Managementul timpului începe cu managementul propriei persoane. Principala cauză a eșecului, atât în afaceri cât și în viață, este lipsa unei discipline autoimpuse.

Cunoașterea ne ajută să înțelegem comportamentul și atitudinea față de anumite valori și mai ales să ne modelăm acest comportament în direcția minimizării defectelor și a atitudinilor greșite, pe de o parte, și a eficientizării muncii, pe de altă parte. Una dintre dimensiunile importante în orice decizie, acțiune, este timpul. Din acest motiv trebuie să vedem dacă managerul are o predispoziție pentru a folosi eficient sau defectuos timpul.

Oricare ar fi atributele sau calitățile unui manager de succes sau calitățile personalului subordonat, un criteriu esențial care stă la baza succesului constă în modul de abordare a timpului. Există diferențe importante între atributele și stilurile comportamentale personale care își lasă amprentele în acest sens [35, p. 181]:

• unele persoane lucrează mai bine la începutul zilei, în timp ce altele mai după-amiază;

• unele persoane preferă să-și distribuie efortul de muncă pe o perioadă mai îndelungată, în timp ce alții preferă să-și concentreze eforturile pe perioade scurte, intensive;

• unii indivizi pot să facă față doar unei singure sarcini într-o unitate de timp, în timp ce alții pot să jongleze simultan cu mai multe activități;

• unele persoane sunt orientate spre sarcini, altele spre persoane;

• unii preferă să delege cât mai mult posibil, în timp ce alții preferă să păstreze sarcinile și să le desfășoare singuri;

• unii indivizi sunt foarte ordonați și metodici, alții sunt haotici și dezorganizați;

• unele persoane au mai multe abilități sau sunt mai experimentate decât altele.

Cele mai frecvente erori în utilizarea timpului sunt [28, p. 116]:

1. Să muncești mai mult sau mai repede (în cadrul unei activități ce se desfașoară într-un interval de timp determinat);

2. Să reduci timpul dedicat anumitor activități, considerând că aceste activități sunt mai puțin importante decât altele;

3. Să realizezi diferite sarcini în același timp, considerând că astfel utilizezi timpul în mod optim;

4. Dacă ești tot timpul ocupat, ai senzația că în acest mod vei obține cele mai bune rezultate;

5. Dacă ai o responsabilitate mai mare crezi că trebuie să muncești mai mult pentru a da exemplu;

6. Să acorzi mai mult timp luării unor decizii și astfel deciziile vor fi mai bine fundamentate.

Managerii care se plâng că nu au suficient timp reprezintă mai degrabă un caz de eșec al organizării sau al muncii proprii. Cei mai importanți membri ai personalului care trebuie organizați sunt ei înșiși. Pentru mulți manageri care par întotdeauna a fi ocupați, un birou ticsit și o agitație continuă reprezintă semne vizibile ale ineficacității lor. Problema este că astfel de manageri s-ar putea să fie prea ocupați să facă pentru a mai medita la ceea ce ei și personalul subordonat ar trebui să facă sau cum ar trebui să facă [38, p. 480].

Conform unui studiu făcut de către specialiștii de la agenția de training și consultană “Consilium” s-au identificat o serie de stiluri comportamentale, cărora le sunt specifice anumite “capcane” ale managementului timpului [7, p. 40].

• Managerul supus: îi este greu să refuze sarcini chiar dacă nu sunt strict legate de atribuțiile sale; are standarde de calitate autoimpuse prea ridicate și depășește termenele limită; ajută pe toată lumea mai puțin pe sine; “binele comun” este întodeauna mai presus decât problemele; rămâne frecvent peste program.

• Managerul versatil: așteaptă ca ceilalți să preia conducerea; caută prea mult perspective noi, pierzând timpul cu experiențe; se concentrează pe relații și neglijează sarcinile pe care nu mai are timp să le efectueze; este mult prea flexibil, mereu în favoarea schimbării.

• Managerul autocrat se distinge prin următoarele caracteristici; se angajează în prea multe acțiuni, fiind permanent sub presiunea timpului; face investiții mai mari decât resursele, alocând prea puțin timp analizei; vrea să fie cel mai competent, să dea direcție acțiunilor, și nu mai are timp de detalii; vrea să profite de toate oportunitățile și nu poate respecta termenele limită.

• Managerul rigid: analizează opțiunile în mod exagerat și întârzie să demareze acțiunile; vrea să fie exact în ceea ce face; verifică în mai multe rânduri fiecare detaliu; pierde oportunitățile din cauza inflexibilității, respectând cu rigoare procedurile.

Peter J. Patsula în lucrările sale identifică alte șapte categorii de manageri ineficienți ai timpului, care afectează activitatea organizațiilor [44].

• Managerul care „lucrează din greu”: simte nevoia să-i fie recunoscută silința de a munci, chiar și atunci când eșuează; irosește o parte din timpul celorlalți deoarece are nevoie de o permanentă aprobare; folosește frecvent întrebări de genul: Este bine ce am făcut?; Sigur este bine ce am făcut?; Mă descurc?.

• Managerul „veșnic ocupat”: este întodeauna ocupat cu o activitate, chiar dacă acea activitate nu face parte dintr-un program de priorități; are tendința de a se ocupa în special de proiecte cu un grad redus de importanță.

• Managerul care „nu are nevoie de ajutor”: nu cere ajutorul nimănui, chiar dacă are nevoie; simte nevoia de a face totul pe cont propriu pentru a-și demonstra valoarea.

• Managerul „prea organizat” – acordă prea mult timp organizării, nemaiavând timp pentru realizări efective;

• Managerul „perfecționist” – acordă foarte mult timp tuturor activităților, inclusiv celor neimportante, în dorința ca rezultatele muncii sale să fie perfecte.

• Managerul „înnebunit”: nu pierde nici o secundă; ține întodeauna cont de managementul timpului; în dorința sa de a finaliza totul la timp, folosește diferite trucuri, scurtături, care de cele mai multe ori conduc la rezultate eronate; astfel, sunt nevoiți să reia activitatea, întreaga perioadă de realizare a problemelor fiind mult mai mare decât timpul salvat prin utilizarea scurtăturilor.

• Managerul care lucrează „până în ultima secundă”: își organizează timpul astfel încât sarcinile să fie îndeplinite în ultimul moment posibil; starea sa este foarte relaxată în majoritatea timpului și foarte agitată în preajma termenelor limită de realizare a unor sarcini.

1.3. Tehnici moderne de gestionare a timpului

Problemele cu referire la gestionarea timpului pot fi soluționate prin implementarea unor tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de gestionare a timpului sunt: Managementul timpului sau tehnici și instrumente pentru a economisi timpul. Managementul prin obiective (MBO), spreadsheets-urile, analiza SWOT, graficele Gantt, “Mind mapping”-urile, fișele de evaluare a ședințelor. Mult mai moderne și eficiente, dar care necesită efort investițional sunt software-urile specifice care permit adaptarea stilului de lucru al managerilor la standardul occidental.

Fig. 1.1. Tehnici de planificare a timpului [34, p.115]

1. Spreadsheet – urile sunt foi de calcul conținând coloane pentru: obiective, termene limită, costuri, activități, și alte detalii (vezi Tabelul 1.2.).

Tabelul 1.2. Foi de evidență – “Spreadsheets” [39, p.67]

2. În 1954 Peter Drucker întroduce termenul de management prin obiective, denumit mai apoi managementul scopurilor sau management pe bază de rezultate. El definește MBO ca fiind "o modalitate ideală de ieșire din rutină a managerilor, de reconectare a lor la activitățile specifice și eficiente ale funcționării companiilor pe care aceștia le manageriază".  Celebritatea MBO este dată în special de avantajele pe care le presupune, dar mai ales de succesul scontat. Printre cele mai importante puncte forte sunt:

Datorită implicării active a tuturor angajaților, crește gradul de motivare a acestora, productivitatea;

Se identifică mult mai ușor problemele;

Este imbunătățită comunicarea între salariați;

Managerii sunt încurajați să stabilească planuri de acțiune și să fixeze date țintă de rezolvare a problemelor;

MBO oferă criterii de evaluare obiective și asigură principiul procesului de evaluare prin folosirea unui set de indicatori de performanță specifici fiecarei poziții;

Se maximizează rezultatele care pot fi obținute în situația respectivă;

Recompensarea angajaților se face prin mijloace financiare și non-financiare solide și transparente;

Datorită faptului că indivizii își înteleg și își asumă obiectivele, luptă pentru realizarea lor, se asigură în acest fel dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obținute la cele așteptate.

În tabelul 1.3. este prezentat un model de grafic de planificare.

Tabelul 1.3. Grafic de planificare a timpului în MBO [37, p. 207]

3. “Mind mapping”-ul este o tehnică de reprezentare grafică a ideilor, principiilor, lucrurilor pe care vrei să le realizezi pe termen scurt, mediu sau lung. Poate fi făcută text, prin desene și text, alb-negru sau color.  O poți face pentru o lună, pentru 3 luni sau pentru un an. Pentru un proiect, pentru cum să te dezvolți într-un anumit domeniu sau pentru cum să te dezvolți, în general. De asemenia mai este numit și harta progresului și are cinci caracteristici importante:

obiectivul este reprezentat într-o imagine centrală;

temele de bază pornesc din imaginile creionate sub forma unor brațe;

brațele conțin un cuvânt-cheie sau o imagine-cheie cu care sunt corelate;

componentele minore sunt legate de componentele principale;

toate ramurile formează o structură interconectată.

Managerii au început să utilizeze aplicațiile de “mind mapping” pentru proiecte, schimburile de idei, creșterea productivității în marketing. Tot mai multe companii învață cum să utilizeze mai bine avantajele rețelelor de calculatoare. Astfel, ideile pot circula mai repede între angajații firmei, ducând la o creștere a productivității timpului și la economie de timp.

4. Lista de priorități – reprezintă cea mai simplă și în același timp cea mai folosită tehnică de planificare a timpului. De exemplu, lista de priorități la ÎCS “Egyption MedCo” SRL cuprinde:

• creșterea vânzărilor la medicamente;

• stabilirea unor relații noi de parteneriat;

• formarea clasei de clienți;

• asigurarea fidelității furnizorului etc.

5. Graficul Gantt este constituit dintr-o bară orizontală sau un grafic liniar, care se realizează astfel (vezi Fig. 1.2.):

Fig. 1.2. Graficul Gantt [33, p.102]

• activitățile sunt reprezentate pe ordonată, iar timpul pe abscisă;

• sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, arătând durata de realizare a acesteia;

• sunt arătate dependențele dintre activități;

• partea din dreptunghi hașurată sau partea din linie marcată reprezintă timpul alocat fiecărei activități care deja s-a scurs;

• momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arăta foarte ușor activitățile desfășurate în avans sau în întârziere.

Aplicațiile care încorporează graficele Gantt sunt PRINCE, MacProject și Microsoft Project. Nu există standarde acceptate pentru graficele Gantt. Aplicațiile folosesc informații direct din programul de activități sau prin întroduderea de către utilizator în urma prestabilirii utilității acestui grafic. Printre facilitățile oferite de aplicații se numără:

• Afișarea termenului scadent sau a datei limită de execuție a unui proiect.

• Aflarea cu ușurință a membrilor echipei implicații într-o oarecare activitate.

• Posibilitatea de combinare a tehnicilor de planificare ale timpului.

• Fișe de evaluare a ședințelor. Ședințele reprezintă o problemă importantă, având în vedere că ele par să afecteze un număr mare de manageri. Managerii trebuie în primul rând să cunoască tipurile principale de ședințe, obiectivele și rolul lor.

Managementul timpului înseamnă o adaptare a stilului de lucru la standardele europene. Există multe sisteme on-line de gestionare a timpului și multe dintre ele sunt gratuite. Pentru un manager care este legat de timp sau are un buget limitat, implementarea unui astfel de sistem în activitatea zilnică va spori productivitatea.

Google Calendar – un sistem gratuit de gestionare a timpului managerial, fiind disponibil din 13 aprilie 2006. Pentru a putea utiliza software-ul, utilizatorii trebuie să aibă un cont Google. Acest sistem este foarte util pentru manageri și anume:

Putem ușor partaja programul;

Nu vom uita nici un eveniment nou;

Putem lucra fără internet;

Putem trimite invitații și putem urmări răspunsurile;

Are sincronizare cu aplicații de pe desktop-ul dumneavoastră;

Putem lua calendarul cu noi folosind telefonul mobil;

Acces la calendare publice (de exemplu sărbători).

Outlook – poate gestiona centralizat atât poșta electronică, persoanele de contact și calendarul, cât și toate informațiile pe care le schimbați utilizând computerul, cum ar fi știrile, articolele de blog distribuite pe Internet și sesiunile de discuții din serviciul de mesagerie instantanee. În plus, dacă adăugați caracteristici, aveți posibilitatea să gestionați informațiile schimbate utilizând un telefon mobil, un IP-Phone și un asistent digital personal (PDA sau Smartphone) pe care s-a încărcat Windows Mobile .

ManSarD – Managementul Sarcinilor la Distanță este un program informatic prin care managerii au posibilitatea să monitorizeze sarcinile delegate tuturor membrilor unui sector de activitate. Aplicația presupune existența unui departament/sector condus de un leader care are printre alte atribuțiuni și pe aceea de a delega sarcini angajaților din subordine și de a urmări realizarea la timp și în condiții bune. Are avantajul siguranței transmiterii și recepționării sarcinii de către persoana responsabilă și specificarea timpului maxim de realizare, permițând astfel o creștere a productivității indivizilor și orientarea lor spre asumarea responsabilităților în companie.

Prin această aplicație managerul are asigurate: controlul operativ al îndeplinirii tuturor sarcinilor delegate; urmărirea operativă a activității fiecărui subordonat în parte și pe ansamblul sectorului de activitate; prevenirea consecințelor nefavorabile pentru nerealizarea la timp a unor sarcini importante; scurtarea timpului de decizie.

În același timp, angajații au posibilitatea monitorizării sarcinilor personale, controlul realizării sarcinilor prin avertismente grafice și sonore și agenda sarcinilor personale. Ca funcții principale se pot enumera: înregistrarea în baza de date a sarcinilor individuale, avertizarea sonoră și grafică privind apropierea sau depășirea termenilor scadente; selectarea și afișarea sarcinilor scadente, pe diferite criterii; arhivarea automată a sarcinilor realizate și consultarea arhivei; administrarea bazei de date, asigurarea securității datelor și drepturilor de acces.

În comparație cu sistemul clasic care generează imposibilitatea monitorizării tuturor sarcinilor delegate, incertitudinea recepționării adecvate a priorităților (urgență, importanță, termen limită), imposibilitatea cunoașterii stadiului în care se află acestea precum și primirea cu întârziere a unui răspuns de la persoana delegată, ManSard permite managerilor să nu se piardă șirul sarcinilor delegate și stadiul acestora; să nu se depășească termenul stabilit pentru o anumită activitate; elimină gradul scăzut de responsabilitate dat de comunicarea verbală sau prin telefon, fax, mail; înregistrarea în aplicație a sarcinilor delegate echivalează cu o comunicare scrisă, însoțită de semnătura persoanei respective; permite înregistrarea tuturor responsabilităților și urmărirea celor realizate și nerealizate, precum și replanificarea celor neefectuate; sarcinile înregistrate beneficiază de avantajul păstrării pe o perioadă lungă de timp, sub forma arhivată care poate fi consultată rapid și în orice moment; asigură o confirmare a asumării responsabilității imediat după înregistrarea sarcinii în calculator; permite elaborarea unor statistici ale sarcinilor care au fost îndeplinite de fiecare membru al unei echipe, evaluarea obiectivă a personalului și aprecierea muncii prestate. Asigură prioritizarea sarcinilor de îndeplinit, pe baza unor estimări a sarcinilor delegate și a complexității acestora, eliminând astfel suprasolicitările unor angajați și alocarea ineficientă de resurse umane și de timp. Responsabilitățile sunt clasificate pe categorii și grade de importanță și urgență. Prin respectarea termenelor de finalizare se beneficiază de coerență în activitatea desfășurată.

Din punct de vedere al resurselor implicate, se elimină timpul deplasării de la un departament la altul pentru a delega responsabilități sau pentru a afla stadiul unei sarcini. În esență, se va obține o situație foarte clară a sarcinilor delegate, a celor îndeplinite, a celor care au fost realizate dar care au depășit termenul, precum și a celor care nu au fost încă realizate. În concluzie, studiile au demonstrat că pentru fiecare minut petrecut planificând activitățile unei zile, o persoană câștigă patru minute atunci când vine momentul aplicării în practică a acelei activități. Planificarea nu este totul, dar este un punct de start pentru manager. Peter Drucker atenționează că doar managerii eficienți încep prin a estima cât timp pot considera în mod real că le aparține. Ei au înțeles că pentru a-și conduce adecvat afacerea, trebuie să rezerve perioade de timp neîntrerupte dar sunt flexibili în cazul în care descoperă că sunt alte situații care necesită atenție. În acest ultim caz managerii vor elimina din timp acele activități care nu sunt total productive [17, p.75].

Managementul timpului are regulile sale de aur [43]: stabilirea rutinei zilnice, valorificarea “piscurilor de energie” pentru a face lucrurile care necesită capacitate maximă, respectarea nemiloasă a termenelor limită, ducerea la capăt a problemelor importante chiar dacă sunt neplăcute, eliminarea a tot ce nu este important (multe dintre probleme se rezolvă de la sine dacă nu li se acordă o importanță prea exagerată), gruparea activităților similae, abordarea unei situații pe ansamblu și nedivizarea exagerată a acesteia pentru a nu pirde timp la reluare, stabilirea pauzelor pentru momentele în care sunt “coborâșurile de energie”, selectarea cu atenție a ceea ce se va accepta pentru a fi îndeplinit sau a spune un “NU” hotărât atunci când nu pare a fi persoana potrivită pentru activitatea sau proiectul respectiv, alocarea cu 50% mai mult timp fiecărei sarcini față de cât se consideră că durează și a lăsa ceva timp între acțiunile planificate. La aceasta se adaugă regula 60-40: a planifica doar 60% din timp iar restul de 40% să fie lăsat pentru evenimentele surpriză.

Așa cum s-a menționat anterior, managementul timpului ține de modul de abordare personal al fiecărui manager iar acesta se poate auto-disciplina. A-și stabili întâlniri “cu sine-însuși”, eliberându-se astfel din strânsoarea celorlalți, a se culca cu o oră mai devreme și a se trezi cu o oră mai repede pentru a-și planifica ziua de lucru, a se recompensa atunci când obține un obiectiv sau a căuta un echilibru prin practicarea unui sport sau a unei activități de recreere sunt semnalul unei preocupări “sănătoase” pentru managementul timpului personal al managerului în folosul organizației sale.

Totuși, așa cum Mullins L.J. susține că în ciuda interesului crescut pentru managementul timpului, acesta nu poate fi izolat față de alte activități relaționate cu managementul, cum sunt leadershipul și delegarea [38, p.261]. Un aspect cheie al leadershipului este vizibilitatea iar aceasta este legată inevitabil de politica “ușilor deschise” . În efortul lor de a căuta mai mult timp, managerii nu trebuie să uite de necesitatea de a fi disponibili pentru consultații cu subordonații, colegii sau alți parteneri de afaceri și să asigure un proces de comunicare efectiv.

CAPITOLUL II. ANALIZA ACTIVITĂȚII ȘI DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL COMPANIEI ÎCS “EGYPTION MEDCO” SRL

2.1. Structura pieții farmaceutice din Republica Moldova

și analiza activității companiei Î.C.S. "Egyption Medco" SRL

Politica de stat în domeniul medicamentului are ca obiectiv principal asigurarea pieții farmaceutice cu medicamente eficiente, inofensive, de bună calitate și accesibile în conformitate cu necesitățile reale ale societății, ținîndu-se cont de frecvența maladiilor și de programul de dezvoltare a ocrotirii sănătății publice. Alte obiective prioritare ale politicii aplicate în acest sector sunt reglementarea utilizării raționle a medicamentelor și asigurarea accesului nediscriminatoriu al tuturor cetățenilor. Totodată în cadrul politicilor sale, guvernul s-a angajat să întreprindă măsuri de protejare a producătorului local de medicamente și de promovare a unor concepte de reducere a cheltuielilor menite să contribuie la diminuarea prețurilor la medicamente și să asigure accesibilitatea lor economică [49].

Piața farmaceutică a fost obiectul unor transformări ca urmare a implementării mai multor acțiuni de politică națională în domeniul sănătății. Astfel, în 2005, a fost creata Agenția Medicamentului (AM), subordonată Ministerului Sănătății, având drept scop realizarea politicii în domeniu. Ajustările aplicate au vizat selecția produselor farmaceutice esențiale, finanțarea și stabilirea prețurilor, procurarea și distribuția, utilizarea eficientă a medicamentelor, dezvoltarea resurselor umane, farmacovigilența [47].

În partea ce priveste prețurile aplicate la medicamente, în hotărîre se promovează principiul concurenței libere între agenții economici, dar suplimentar, se specifică sarcinile Ministerului Sănătății și ale Ministerului Economiei de a promova concepte de reducere a cheltuielilor, aplicarea adaosurilor comerciale diferențiate și alte măsuri similare menite să contribuie la scaderea prețurilor la medicamente și să asigure accesibilitatea lor economică.

Schematic cadrul institutional de administrare a domeniului produselor farmaceutice din Republica Moldova se prezintă în Fig. 2.1.

Legea cu privire la activitatea farmaceutică (LAF) nr. 1456-XII din 25.05.1993 este legea de bază ce reglementează principalele domenii ale activității farmaceutice. Legea reglementează înregistrarea de stat a medicamentelor, autorizarea activității farmaceutice prin licențiere, licențierea (autorizarea) importului de medicamente. Prin aceasta lege se stabilesc pincipiile generale privind utilizarea, autorizarea și producerea medicamentelor, ordinea de stat al calității produselor farmaceutice, drepturile, obligațiunile și garanțiile privind asistența populației cu medicamente, cerințe față de exercitarea activității farmaceutice și față de personalul farmaceutic [2].

Fig. 2.1. Cadrul instituțional de gestionare a domeniului farmaceutic [49, p.11]

Întreprinderea cu Capital Străin ”Egyption MedCo” este Societatea cu Răspundere Limitată. Înregistrată la Camera Înregistrării de Stat pe lîngă Ministerul Justiției al Republicii Moldova la data de 21 decembrie 2009 (Certificat de înregistrare – Anexa 1).

Activitatea principală a companiei reprezintă activitatea farmaceutică în cadrul depozitului farmaceutic, cu excepția achiziționării, păstrării, livrării și eliberării remediilor narcotice, psihotrope și a precursorilor (Licența de activitate – Anexa 2). Actualmente este unica companie distribuitoare de produse farmaceutice egiptene fabricate în conformitate cu cele mai recente nano-tehnologii.

Misiunea companiei Î.C.S. "Egyption Medco" SRL este de a oferi populației Republicii Moldova produse de înaltă calitate la prețuri accesibile, sigure și eficiente, preparate în conformitate cu standartele de calitate europene.

Î.C.S. "Egyption Medco" SRL propune populației Republicii Moldova un spectru larg de produse ce includ:

Medicamente de înaltă calitate;

Complexe de vitamine și minerale;

Suplimente alimentare, care vor proteja sănătatea și îmbunătăți calitatea vieții oamenilor;

Sloganul companiei Î.C.S. "Egyption Medco" SRL, "Sănătatea Dumneavoastră – este Puterea Noastră", reflectă valorile companiei:

Profesionalism;

Calitate;

Etică;

Responsabilitate socială;

fiind axate pe necesitățile pacienților, personalul medical și ale întregii populații a Republicii Moldova.

Compania Î.C.S. "Egyption Medco" SRL selectează doar cei mai buni parteneri care dispun de oferte interesante și reciproc avantajoase. Unul dintre cei mai importanți producători este compania Medical Union Pharmaceuticals (MUP), ce îmbină armonios tradițiile industriei farmaceutice egiptene cu tehnologiile ultramoderne și pe care Î.C.S. "Egyption Medco" SRL o reprezintă în Republica Moldova.

MUP reprezintă una dintre companiile cele mai moderne din Egipt situîndu-se în topul primelor 10, conform raiting-ului produselor de cea mai înaltă calitate. MUP oferă o gamă largă de produse, acoperind peste 30 de grupuri terapeutice. Acestea includ antibiotice, antireumatice, produse gastroenterologice, dermatologice, multivitamine și tonice, și, exclusiv Baby-Care Line.

MUP dezvoltă standarde de calitate ce cuprind în întregime procedurile de documentare și de instruire în conformitate cu practicile curente de fabricație și în deplină conformitate cu standardele internaționale GMP. Caracteristicile de bază ale politicii companiei sunt bazate pe managementul calității totale, și conceptului de bună practică GPP [14].

Pe teritoriul Republicii Moldova, comapnia își desfășoara activitatea de parteneriat prin contracte de colaborare cu următoarele companii și instituții medicale:

– I.M. „Becor” SRL;

– Dita Estfarm SRL;

– Treiv Farm SRL;

– Amofarm SRL;

– F.P.C. „ Hai Noroc” SRL;

– S.A. „Sanfarm Prim”;

– „Neurostomatologie” SRL;

-“Farmacia Acasa” SRL;

– Spitalul Dermatologie și Maladii Cominicabile;

– IMSP Spitalul clinic de boli contagioase pentru copii;

– Casa Internat pentru copii cu deficiențe mintale (fete) or. Hîncești.

Compania ÎCS " Egyption MedCo " SRL fiind o companie cu 100% capital străin și relativ o întreprindere nouă în activitatea farmaceutică din Republica Moldova a reușit să se mențină pe piața economică în pofida concurenței mari din domeniul farmaceutic, cît și a adoptării unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil.

2.2. Produsele companiei și analiza concurenților

Egyption MedCo lucrează în conformitate cu nano-tehnologia, este licențiată și activează conform normelor etice, fără nici o abatere de la standartele internaționale. Compania acordă o atenție deosebită pentru dezvoltarea produselor din domeniile pediatrie, dermatologie, cardiologie, reumatologie, gastroenterologie, neurologie, medicină generală, chirurgie și endocrinologie. La moment compania dispune de o gama de 15 medicamente și 2 suplimente alimentare înregistrate și în Republica Moldova (Lista produse înregistrate – Anexa 3).

Fiecare produs a fost studiat aproximativ 2 ani, fiind unic prin faptul că substanța activă la aceste produse medicamentoase este micronizată* nano-tehnologic (vezi Fig. 2.2.).

* Definiție: Micronizarea reprezintă procesul tehnologic de mărunțire a substanței active în particule de dimensiuni submoleculare, cu diametrul de ordinul micronilor (5-10 microni). Procesul de micronizare conferă preparatului proprietăți fizico-chimice, care permit obținerea rezultatelor terapeutice și farmacologice îmbunătățite, datorate absorbției, bio-disponibilității și penetrației mult crescute a substanței medicamentoase.

Micronizarea este parte componentă a Nano-tehnologiilor, ce tind să optimizeze calitatea produsului final iar EgyptionMedCo este compania ce aduce la dispoziție aceste tehnologii, care determină o concentrație plasmatică a preparatelor medicamentoase de 3-5 ori mai mare.

Fig. 2.2. Fereastra de absorbție a medicamentului [elaborat de autor]

În practica mondială și națională, pe scară largă se utilizează clasificarea produselor farmaceutice și parafarmaceutice cu scop de colectare și procesare a informațiilor despre acestea. După principiile eliberării medicamentelor din farmacii către consumatori, acestea se divizează

în două grupe:

– ce pot fi eliberate fără prescripție medicală (lista OTC);

– ce pot fi eliberate doar în conformitate cu prescripția medicului (Rx).

Din lista medicamentelor OTC, compania dispune de 5 preparate, fiecare având un preț accesibil conform studierii standartelor impuse de piața farmaceutică națională, având de asemenea calitate GMP (vezi Tabelul 2.1.).

Tabelul 2.1. Preparate fără prescripție medicală (OTC) [elaborat de autor]

Cu referire la medicamentele Rx, ele necesită o recetă obișnuită și la fel sunt destul de accesibile la preț față de celelalte preparate analog de pe piața farmaceutică (vezi Tabelul 2.2.).

Tabelul 2.2. Preparate cu prescripție medicală (Rx) [elaborat de autor]

În toamna anului 2013, compania a înregistrat 8 produse sub Marca înregistrată: Azaderm®, Dolcyl®, Enemacort®, Epilog®, Hepaticum®, Hi-cal Forte®, Lipinorm® și Nopain®, ceea ce a permis acesteea sa se bucure de o mare creștere a vânzărilor, preparatele respective ajungand în top.

Valoarea unei mărci constă în garantarea calității, care maximizează volumul vânzărilor, mărcile de valoare se bucură întotdeauna de loialitatea consumatorilor, determină prețuri mai mari și rezistă mai bine competiției [5].

Pentru a-și asigura primatul pe piața națională compania a considerat că pe piața farmaceutică națională trebuie să intre cu produse competitive față de ceilalți producători, produse medicale care nu au analog, cu prețuri accesibile pentru clienți și oferind o gamă cât mai largă de produse din toate domeniile terapeutice. Compania este în continuă analiză a pieții naționale și în căutarea soluțiilor atractive pentru piața farmaceutică punând accent pe trei aspecte importante: preț, accesibilitate și calitate.

Piața medicamentelor a cunoscut o dezvoltare dinamică continuă pe durata a mai multor ani, această realitate a permis producătorilor interni, deși puțini la număr, să-și extindă capacitățile de producție. În același timp marii producători străni de produse farmaceutice, pătrund tot mai mult pe piața farmaceutică a Republicii Moldova.

Ca concurenți pentru compania EgyptionMedCo sunt companiile locale cu producție internă cât și filiale ale unor companii străine și companii internaționale importatoare de medicamente care reprezintă distribuirea cu ridicata (comerțul angro).

Activitatea producătorilor autohtoni este reglementată într-un număr vast de acte normative. Producătorii de medicamente includ atât companiile autohtone, cât și filialele unor companii străine de medicamente care au activități de producție pe teritoriul Republicii Moldova. În 2011, existau 25 de producători de medicamente din prima categorie, care generau vânzări cumulate de 443,5 milioane lei, antrenînd în forța de muncă un număr de 940 de angajați.

În prezent, în Republica Moldova activează 29 de producători de medicamente, iar primele companii private și-au început activitatea din 1998. Deși în ultimii ani industria farmaceutică națională a cunoscut o creștere considerabilă atât în volumul producerii, cât și al vânzărilor pe piața internă, oamenii nu prea cunosc faptul că în R. Moldova se produc medicamente [14, p.20].

În tabelul 2.3. sunt prezentați primii zece cei mai mari producători autohtoni în RM precum și ponderea obținută de aceștia pe piața farmaceutică.

Tabelul 2.3. Primii 10 producători autohtoni în Republica Moldova [14, p.23]

Primii 10 cei mai mari producători locali de medicamente au un volum de vânzări de aproape 6,5 % din totalul produselor farmaceutice realizate pe piața Republicii Moldova.

În conformitate cu datele statistice la 31.12.2011, S.R.L. Farmaprim ocupă prima poziție din topul producătorilor locali de medicamente, având o cotă de 33,2% din totalul medicamentelor produse local și 2,4% din totalul cifrei de afaceri pe piața farmaceutică.

În formarea prețului la producător sunt luate în calcul următoarele elemente:

costul la producție:

– cheltuieli directe de producție (CDP);

– cheltuieli indirecte de producție (CIP);

b. cheltuieli generale și administrative (CGA);

c. cheltuieli operaționale;

d. adaosul comercial – 15%.

Lanțul de formare a prețului producătorului autohton este reprezentat schematic în Fig. 2.3.

Fig. 2.3. Formarea prețului la produsele autohtone [13, p.23]

O altă metodă de distribuție a medicamentelor este distribuția cu ridicata. Comerțul angro cu depozite farmaceutice și importatorii de produse farmaceutice.

La data de 31.12.2011 existau 178 de companii înregistrate în Registrul de Stat al RM care practicau genul de activitate comerțul cu ridicata al produselor farmaceutice, inclusiv 72 de depozite farmaceutice și 106 agenți economici importatori de produse farmaceutice, care generau vînzări cumulate de 3,2 miliarde lei și angajau forță de muncă în număr de 1792 lucrători

[14, p.25] (vezi Tabelul 2.4.).

Tabelul 2.4. Distribuitorii cu ridicata/importatorii produselor farmaceutice [14, p.26]

Conform datelor statistice privind distribuitorii cu ridicata ai produselor farmaceutice la data de 31.12.2011 ponderea cea mai mare, de 23,1% din total, era deținută de „Întreprinderea Mixtă Moldo – Română „DitaEstFarm” S.R.L. Totodată, putem menționa că din 178 de companii – distribuitori angro, primele 3 companii dețin cota de 51,8% din totalul pieței ceea ce presupune cel puțin teoretic deținerea capacității de control asupra pieței și au, în consecință, o influență decisivă asupra formării prețului cu ridicata al produselor farmaceutice.

Prețul cu ridicata este format din următoarele elemente reprezentat în Fig. 2.4.:

Prețul de vînzare (de achiziție) al medicamentului;

Cheltuieli de transport;

Taxe vamale;

Costul de certificare al produsului farmaceutic;

Cheltuieli ale activității operaționale;

Cheltuieli aferente investițiilor;

Cheltuieli aferente activitații financiare;

Taxa pe valoare adăugată – 8%;

Adaos commercial -15% ( Reglementat prin Legea nr.1456-XII din 25.05.1993 cu privire la activitatea farmaceutică).

Fig. 2.4. Formarea prețului angro la medicamente [14, p.27]

Examinată din perspectiva cifrei de afaceri, piața medicamentelor este deținută într-o pondere de 53% de distribuitorii cu ridicata a medicamentelor, urmați de distribuitorii cu amănuntul care reprezintă aproximativ 40% din total. Producătorilor autohtoni de medicamente le revine doar 7% din total (vezi Fig. 2.5.).

Fig. 2.5. Ponderea pieții farmaceutice din Moldova [14, p.32]

În concluzie piața farmaceutică din Moldova este mai mult deservită de importatori străini având avantajul financiar mai mare și un spectru mai larg de preparate, având posibilitate de marketologie mai dezvoltată, o tehnologie mai modernă de producere iar piața autohtonă este în pierdere din cauza că nu au o susținere financiară corespunzătoare și este limitată în publicitate.

2.3. Managementul și personalul companiei

Succesul întreprinderii farmaceutice depinde de eficiența planificării activității atât pe termen scurt, cât și planificarea de perspectivă. Planificarea activității de marketing se efectuează, de regulă, pentru o perioadă de timp determinată (o lună, tremestru, simestru, un an, etc.).

Din punct de vedere practic, plan de marketing pe care compania le-a elaborat până în prezent i-a permis să:

Dețină o imagine pozitivă și atrăgătoare pe piața farmaceutică;

Și-a optimizat profitul;

A atras mai mulți consumatori;

A descoperi noi ocazii favorabile pentru dezvoltarea afacerii, pe parcursul mai multor participări la expoziții și congrese;

A reușit să distribue mai eficient timpul și resursele financiare;

Principalul scop strategic al companiei este majorarea volumului de vânzări și semnarea a noi contracte de parteneriat cu alte depozite farmaceutice, ceea ce va permite obținerea unei profitabilități durabile.

Acest demers poate fi atins prin realizarea urmatoarelor sarcini:

Furnizarea de informații către comunitățile medicale și farmaceutice despre produsul nou sau reamintirea informației privind produsul existent;

Poziționarea produsului ca o ofertă exclusivă și crearea interesului specialiștilor din domeniu față de produs;

Crearea unei imagini pozitive, atrăgătoare și de încredere a mărcii ;

Distribuirea mostrelor promoționale ;

Sponsorizarea întrunirilor promoționale și manifestărilor științifico-practice la care participă persoane calificate să prescrie sau să distribuie medicamente ;

Acțiuni de influențare a vînzărilor sub orice formă cum ar fi participarea la expoziții, congrese, prezentări, etc.

Structura organizatorică a firmei reprezintă de asemenea și modul de alocare a personalului angajat. Firma este structurată pe un număr mic de niveluri ierarhice.

Categoria managementului include: directorul general, directorul administrativ, șef serviciu marketing, și office manager. Categoria specialiștilor include: contabilul șef, consultantul juridic și reprezentanții medicali.

Schematic în Fig. 2.7. este prezentată structura organizatorică a companiei.

Administrație

Contabilitate Promovare Depozit

Personal tehnic (auxiliar)

Fig. 2.7. Organigrama companiei farmaceutice ICS “Egyption MedCo” SRL

În același timp, managementul companiei este preocupat de creșterea nivelului profesional al propriilor angajați, astfel compania organizează mini-traininguri pentru reprezentanții medicali în acadrul ședințelor cu diferite tematici de instruire în domeniu și promovare a medicamentelor.

De asemenea, o mare atenție se acordă la angajarea personalului. Cerințele de angajare față de candidat sunt:

– studii: superioare farmaceutice, medicale; 
– peste 22 ani; 
– cunoașterea limbilor română, rusă, engleză (opțional); 
– utilizator Windows, Office, internet; 
– experiență de lucru ca reprezentant medical (optional);
– bune abilități de comunicare și negociere; 
– personă energică, ambițioasă, flexibilă, responsabilă; 
– permis de conducere categoria B (opțional); 

– prezență plăcută.

Pe parcursul interviului candidații îndeplinesc un formular unde răspund la întrebări atât tradiționale cît și instantanee (întrebări capcană). Procedura de selecție a candidaților pentru posturile vacante din companie constă într-o selecție competitivă. Compania își rezervă dreptul de a verifica informațiile despre experiența anterioară și de educație, precum și datele cu caracter personal și recomandări ale candidatului. Decizia de angajare este acceptată de către directorul administrativ. Noi angajații furnizează documentele necesare de legislația muncii, care sunt stocate în arhivele de personal și trebuie să semneze un contract de muncă și documnte de altă natură necesare în termen de o săptămână după începutul de lucru.

Obiectul principal de activitate al Î.C.S. „Egyption MedCo” S.R.L. este importarea și comercializarea produselor medicamentoase de uz uman. Compania promovează o gamă variată de medicamente ce acoperă o mare parte din ariile terapeutice existente. Produsele medicamentoase prezintă o serie de particularități care implică respectarea legislației în vigoare (Legea medicamentului, Legea farmaciei), privind fabricarea, circulația și comercializarea lor.

Examinarea factorilor care determină succesul sau eșecul unei firme farmaceutice, a determinat crearea unor metodologii specifice de analiza și diagnosticare a activității firmei. Metoda SWOT (audit de piață) reprezintă un instrument de analiză eficient pentru manageri, marketologi și permite aprecierea poziției pe piață a produselor sau serviciilor întreprinderii farmaceutice, cât și în alte scopuri, cum ar fi determinarea imaginii întreprin-derii, analiza comparativă a activităților de marketing întreprinse de propria întreprindere față de concurenți etc. SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești ”Strengthts” (Forte, Puncte forte), ”Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), ”Opportunities” (Oportunități, Șanse) și ”Threats” (Riscuri). Primele doua caracterizează firma și reflecta situația acesteia, iar următoarele doua – mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei (vezi Tabelul 2.5.).

Tabelul 2.5. Analiza SWOT a companiei ÎCS „Egyption MedCo” SRL [elaborat de autor]

În concluzie, compania are multe puncte forte și oportunități dar pentru îmbunătățirea punctelor slabe și evitarea riscurilor eu propun:

Pentru realizarea medicamentelor la timp, lărgirea teritoeiului de promovare prin publicitate TV, reviste de sănătate.

Pentru nestabilitatea reprezentanților medicali, oferirea unor salarii mai atractive și bonusuri motivaționale.

Pentru investițiile la expoziții și cheltuielile de transport la importarea medicamentelor, sunt cheltuieli neprevăzute și aici ar trebuie o gestionarea mai corectă a timpului și a finanțelor.

De asemenea compania are realizată și o listă de analize SWOT pentru fiecare produs în parte, analizele fiind elaborate și discutate în cadrul ședintelor în cadrul cărora reprezentanții își pun părerea proprie și pot analiza mai bine punctele forte cît și slabe ale unui medicament.

2.4. Factorii managementului ineficient al timpului din cadrul companiei

În cadrul companiei ÎCS Egyption MedCo SRL, managerul are sub răspundere atât întrebările interne legate de oficiu cît și dirijarea lucrului reprezentanților medicali cu medicii și farmaciile. Ceea ce reprezintă o muncă asiduă zi de zi și desigur fără o monitorizare eficientă a timpului, munca managerului devine neprofitabilă.

Ca în oricare altă companie sau post de muncă exită surse de probleme care duc la ineficientizarea timpul de lucru. Conform analizei făcute companie farmaceutice Egyption MedCo, ceea ce ține de managementul și personalul companie, deigur că s-au depistat o serie de cauze ce țin de managementul ineficient al timpului.

Cauze exterioare:

Timpii prea scurți alocați inițial unor activități programate;

Urgențele neprevăzute (de exemplu: primirea unor comenzi de medicamente neprogramate în ziua respectivă);

Primirea apelurilor telefonice din partea agențiilor de publicitate;

Vizita oaspeților neașteptați;

Etc.

Cauze ce țin exclusiv de persoana managerului:

Lipsa de organizare;

Lipsa scopurilor și a obiectivelor;

Tărăgânarea sau amânarea anumitor sarcini;

Incapacitatea de a spune “NU”;

Oboseala / stresul;

Problemele personale;

Realizarea a mai multor sarcini în acelaș timp;

Asumarea a mai multor responsabilități de lucru;

Delegarea neclara de instrucțiuni;

Estimarea nerealistă a timpului;

Lipsa motivației;

Etc.

Cauze ce țin de angajații proprii sau partenerii de afaceri:

Lipsa de punctualitate;

Neelaborarea la timp a raporturilor zilnice privind vizita medicilor și farmaciilor de către reprezentanții medicali;

Responsabilitatea confuză pentru anumite sarcini delegate;

Etc.

Deci, din listele cu cauze ce țin de managementul ineficient al timpului, deducem că cea mai mare parte se atribuie cauzelor ce țin de persoana managerului ceea ce confirmă încă o dată faptul că personalitatea mangerului își pune amprenta asupra firmei sale și asupra tuturor celor care intră în contact cu aceasta. Managementul timpului în cadrul companiei începe cu managementul propriei persoane a managerului. Principala cauză a eșecului în afaceri, este lipsa unei discipline autoimpuse.

Din cauza abordări timpului ineficient de lucru derivă și stresul profesional, care duc la nemulțumirea pe plan profesional și o serie de alte afecțiuni ale stării de sănătate. Cunoașterea surselor de stres ne ajută să înțelegem atitudinea față de anumite valori, modelînd minimizarea defectelor și a atitudinilor greșite, pe de o parte, și a eficientizării municii, pe de altă parte.

CAPITOLUL 3. ANALIZA EXPERIENȚEI INTERNAȚIONALE ȘI DIRECȚII DE PERFECȚIONARE A ACTIVITĂȚII COMPANIEI ÎCS “EGYPTION MEDCO” SRL

3.1. Experiența internțională în dezvoltarea managementul timpului

Managementul este arta și știința de a-i face pe alții să acționeze în așa fel încât să se atingă obiectivele unei organizații; este procesul de îndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor funcții de bază, specifice, în dirijarea și utilizarea resurselor umane, materiale și financiare ale organizației [16, p.223].

Sunt câteva aspecte de reținut în această definiție. Primul, managementul implică activitatea oamenilor. Managerii acționează pentru atingerea obiectivelor prin membrii organizației. Al doilea, managementul implică deciziile conștiente ale managerilor în ce privește stabilirea și realizarea obiectivelor. Luarea deciziilor este o parte critică a tuturor activităților manageriale. Și al treilea, pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii trebuie să îndeplinească câteva funcții de bază, și anume: planificare, organizare, motivare – antrenare, coordonare și control.

Managerul este, în esență, forța ce conduce schimbarea, coordonarea și controlul într-o organizație. Sarcina lui este să creeze ambianța în care activitatea să fie orientată astfel încât membrii să contribuie la obiectivele grupului cu cel mai scăzut volum al unor resurse disponibile ca: bani, timp, efort, disconfort și materiale.

Din anii ’90, noțiunea de “time management” a devenit o componentă esențială a training-ului de management. Pe măsură ce managementul s-a dezvoltat (până în ultimele două decade ale secolului XX), raționalismul a predominat (înțelegerea liniară a timpului, bazată pe raportarea la ceas, calendar etc.); următoarea etapă este caracterizată de controlarea timpului, a resurselor, încercarea de a le valorifica cât mai bine [23, p.68].

Managementul timpului s-a dezvoltat în mai multe generații. Fiecare generație construiește pe ceea ce a fost înaintea ei, cu tendințe către o mai accentuată eficiență și control sporit [25, p.122].

Prima generație se bazează pe “repere”. Încurajează ideea de “lasă-te în voia curentului”, dar încearcă să păstreze indicații ale felului în care îți folosești timpul – note de genul: “de scris raportul”, “de participat la ședință”, “de spălat mașina” etc. Această generație se caracterizează prin simple adnotări și liste de control, care sunt întotdeauna la îndemână și verificate pentru a nu omite ceva. La sfârșitul zilei, se vor bifa sarcinile rezolvate, iar cele nerezolvate vor trece pe lista zilei următoare.

A doua generație este cea a “planurilor și a pregătirilor”. Îi sunt caracteristice calendarele și agendele de lucru, ca și eficiența, responsabilitatea personală, realizarea scopurilor propuse, planificările anticipate, organizarea activităților și evenimentelor viitoare. Cei care fac parte din această generație își fac programări, notează promisiunile făcute, stabilesc termene, notează unde se vor ține ședințele. Poate chiar vor păstra totul pe un fișier într-o agendă electronică sau pe computer.

A treia generație se bazează pe planificare, control, întocmirea listelor de priorități. Cei aparținând acestei generații își clarifică principiile și prioritățile, își stabilesc sarcini pe termen lung, mediu și scurt, pentru a duce la îndeplinire ceea ce și-au propus. Își organizează activitățile după importanță zi de zi. Această generație se caracterizează printr-o gamă foarte largă de agende – electronice sau de hârtie – cu rubrici detaliate pentru planificare cotidiană.

Datorită acestor trei generații de time management am învățat să ne mișcăm cu mai multă eficacitate. Concepte precum eficiența, planificarea, prioritățile, clarificarea principiilor, stabilirea sarcinilor ne-au schimbat viața în sens pozitiv.

Dar, în esență, pentru majoritatea oamenilor – chiar și în condițiile formidabilei sporiri a interesului și a instrumentelor – rămâne o deosebire mare dintre ceea ce e cu adevărat important pentru ei și felul în care își petrec timpul.

3.2. Avantajele și dezavantajele fiecărei generații a timpului în parte

Persoanele din prima generație au tendința să fie flexibile. Sunt capabile de reacții și își pot modifica necesitățile. Se adaptează ușor și rezolvă problemele cu succes. Lucrează după un program lejer și fac orice simt că trebuie să facă sau orice îi presează la un moment dat [25, p.162].

Dar nu întotdeauna lucrurile merg bine. Sunt uitate întâlniri importante, obligațiile nu sunt respectate. În lipsa unei viziuni asupra vieții și a stabilirii unor scopuri, sentimentul de împlinire se lasă așteptat. Prioritățile acestui tip de oameni sunt doar lucrurile care se întâmplă să le întîlnească în cale.

Oamenii din generația a doua planifică și se pregătesc. Au în general un nivel înalt al responsabilității personale față de rezultate și obligații. Calendarele și agendele nu le servesc doar ca memorii anexe ci le încurajează mai buna pregătire a întrunirilor și prezentărilor – în profesie, ca și în familie, cu prietenii sau asociații. Pregătirile le sporesc eficiența și eficacitatea. Stabilirea scopurilor și planificarea măresc performanța și rezultatele.

Dar concentrarea asupra programului, a scopurilor și eficienței instaurează tirania planificării. Deși mulți din cei aparținând acestei generații își apreciază sincer semenii și relațiile, concentrarea asupra planificării îi face să vadă în ceilalți dușmani. Ceilalți ajung să-i întrerupă sau să le distragă atenția de la lucruri importante; se izolează de lume sau îi folosesc, văzând în restul lumii mai ales o resursă prin care își pot spori influența personală. Cei din generația a doua pot obține mult din ceea ce-și doresc, fără ca asta să le aducă neapărat sentimentul profund de împlinire sau pace interioară. Prioritățile pentru acești oameni sunt respectarea calendarului și împlinirea scopurilor.

Generația a treia aduce o contribuție majoră, legând obiectivele și planurile de principii. Oamenii aparținând acestei generații realizează progrese considerabile în productivitatea personală prin planificare și alcătuirea listelor de priorități zilnice. Cel mai important lucru pentru ei este rolul principiilor și al obiectivelor.

Rezultatele acestei generații par foarte promițătoare. Pentru mulți, aceasta generație reprezintă culmea time management-ului. Își închipuie că, dacă ar reuși să se integreze cu adevărat în ea, ar reuși în tot ce își propun. Dar aceasta generație are câteva hibe serioase – nu în intenție, ci în rezultatele involuntare create de paradigmele incomplete și lipsa unor elemente fundamentale.

Managementul timpului este bazat pe un ansamblu de termini. Acești termini stau la baza întregului sistem tradițional de time management, fiind și mai accentuate în a treia generație.

Control

Paradigma de bază a celei de-a treia generații este cea referitoare la control. Nu lăsa nimic neplanificat, neorganizat, neadministrat. Ia-o pas cu pas și ai grijă să nu rămână nimic la voia întâmplării. Cei mai mulți dintre noi cred că ar fi grozav să ne controlăm perfect viețile. Dar adevărul e că nu noi le controlăm, ci principiile pe care le stabilim. Ne putem controla opțiunile, dar nu avem control asupra consecințelor acestor opțiuni. E o iluzie că ținem totul sub control. Asta ne pune în postura de a încerca să controlăm consecințele. În plus, nu-i putem avea sub control pe cei din jur; iar time management-ul nu ia în considerare faptul că cea mai mare parte a timpului ne-o petrecem trăind și lucrând cu alte persoane, pe care nu le putem controla.

Eficiența

Eficiența înseamnă a face mai mult într-un timp mai scurt. Pare foarte înțelept. Reușim să facem mai mult. Ne restructurăm. Suntem mai rapizi și mai influenți. Creșterea productivității este incredibilă. Presupunem că “mai mult” și “mai repede” nu înseamnă neapărat mai bine. Exista însă o diferență esențială între eficiență și eficacitate.

Valori

A prețui ceva înseamnă a estima că acel ceva are o valoare. Iar valorile sunt importante. Ele ne determină alegerile și acțiunile. Dar putem prețui multe lucruri diferite – dragostea, securitatea, o vilă, un cont în bancă, statutul social, recunoașterea, faima. Dar faptul că prețuim ceva nu înseamnă neapărat că acest ceva va oferi calitate vieții. Dacă ceea ce prețuim se află în dezacord cu legile naturale care guvernează liniștea interioară și calitatea vieții ne fundamentăm existența pe o iluzie și ne pregătim pentru un eșec.

Realizarea în sine

Time management-ul tradițional se concentrează pe realizare, împlinire, pe obținerea a ceea ce dorești, fără a lăsa nimic să stea în cale. Oamenii din jur sunt văzuți în principal ca unelte prin care poți ajunge mai repede la obiective – sau ca obstacole în drumul spre succes. Relațiile sunt fundamental tranzacționale. Dar realitatea este că majoritatea realizărilor importante și a marilor bucurii din viață survin prin intermediul relațiilor transformaționale. În esența interacțiunilor, oamenii se schimbă, se transformă, se creează ceva nou, pe care nimeni nu-l poate controla sau anticipa. Acest lucru nu ține de eficiență, ci mai degrabă de înțelegere, intuiție, noi acumulări, de entuziasmul din jurul acestor acumulări.

Cronos

Time management-ul lucrează cu Cronos, cuvântul grecesc care desemnează timpul cronologic. Timpul lui Cronos este perceput ca liniar și secvențial. Nici o secundă nu valorează mai mult decât alte secunde, ceasul ne dictează în mod fundamental ritmul vieții. Există însă și culturi care abordează viața din perspectiva paradigmei Kairos – “timpul potrivit, de calitate”. Timpul este ceva care trebuie trăit; esența timpului Kairos constă în cât de multă valoare poți smulge din el, și nu cât de mult timp de tip Cronos aloci pentru asta.

Competența

Time management-ul înseamnă, în esență, o serie de competențe. Dacă reușim să ne dezvoltăm anumite competențe, vom fi capabili să obținem rezultate privind calitatea vieții. Însă eficacitatea personală este suma competenței și a caracterului.

Administrare

Time management-ul în sine e văzut din perspectiva administrării, nu a conducerii. Managementul lucrează în interiorul paradigmei, în vreme ce conducerea creează noi paradigme. Managementul lucrează în interiorul sistemului, iar conducerea face sistemul. Administrezi “lucruri”, dar conduci persoane. Fundamental în stabilirea priorităților în viață este conducerea înaintea administrării.

3.3. Practica occidentală în time management

Un moment important care foarte frecvent este aplicat în practica occidentală sau americană este perspectiva programarii neuro-lingvistice (NLP) asupra time managementului.  În NLP este prezent un concept care se numește – "filtrele gândirii". Aceste filtre ne determină felul în care noi gândim și/sau informația pe care o filtrăm pentru a pătrunde în creier. Fiecare filtru își are zona lui de lucru. Însă, este și un filtru cu privire la percepția timpului. Unele persoane atunci când își imaginează axa timpului – trecutul îl văd în spatele lor, iar viitorul înainte. Alte persoane văd trecutul în stânga lor, iar viitorul în dreapta. S-a constatat că persoanele care văd trecutul în spate și viitorul înainte , nu-și pot planifica foarte bine agenda, în special când e vorba să-și planifice timpul pe un termen îndelungat. Chiar dacă o planifică, atunci o fac cu dificultate, dar de obicei ele nu-și pot elabora în genere agende și nu le prea iubesc. Aceste persoane  își planifică timpul ad-hoc. Aceast efect este similar cu momentul când omul se află în ceață și nu vede drumul mai mult de 2-3 m. Pe când persoanele care văd timpul ca pe o axă în fața lor cu trecutul la stânga și viitorul la dreapta ,  reușesc extrem de bine să-și facă agenda și să-și planifice timpul cu maximă eficiență și pe un termen îndelungat.    

Dacă e să revenim la practica occidentală, acolo înainte de a instrui persoana în time management se verfică care este percepția ei asupra timpului. Dacă persoana vede trecutul în spate și viitorul înainte atunci se fac un set de exerciții de imaginație (tehnici NLP) ca persoană să-și schimbe această percepție, trecând la o imagine a timpului ca pe o axă în fața lor, cu trecutul la stinga și viitorul la dreapta. Doar atunci agenda poate fi elaborată cu ușurință pe termen îndelungat și cu eficiență. 

Un alt moment pe care pun accent occidentalii este gestionarea stresului. Stresul generează dezorganizarea timpului, și dezorganizarea timpului generează stres. La noi se  abstractizează planificarea timpului de gestionarea emoțiilor. Numai după eliminarea stresului, îți poți planifica si gestiona timpul eficient. 

La fel, eficiența gestionării  timpului depinde și de tipul de temperament (flegamtic -organizat, colericul – dezorganizat) sau de valori. Dacă valoare timpului se află pe o poziție inferioara în scara de valori personale, atunci persoana respectivă nici într-un fel nu va putea învăța să-și gestioneze timpul.

Pentru occidentali, valoarea timpului este o valoare superioară, din acest motiv lor le este mult mai ușor și sunt mult mai motivați să-și gestioneze timpului. O altă curiozitate destul de interesantă este că fiecare cultură își are propria ei reprezentare asupra timpului. De exemplu sunt unele triburi din Australia care în genere nu au noțiunea de timp. Ei nu utilizează nici ceasul, nici conceptele de trecut, prezent sau viitor, de ieri sau de mâine. Unicele concepte pe care le au asupra timpului sunt "sezon ploios" și "sezon secetos".  De aici derivă și forma de organizare a timpului. Occidentalii au o reprezentare mult mai exactă și mai clară asupra timpului, pe când popoarele din est și orient, timpul este ceva mult mai vag și cu o valoare mai mică. De aici și consecința faptului ca moldovenii permanent întârzie peste tot.

În ultimii ani în Republica Moldova tot mai des întilnim o tendință de dezvoltare a training-urilor în ceea ce privește managementul timpului. Aceste cursuri fiind adresate:

– managerilor din diferite companii naționale și multinaționale implicați în conducerea unor activități complexe;

– celor care desfășoară activități care necesită o bună gestionare a efortului pe termen scurt și a timpului alocat (management de proiect);

– oricărei persoane interesate de îmbunătățirea performanțelor de management al timpului;

– oricărei persoane dornice să își îmbunătățească activitatea, indiferent de domeniu, prin acumularea de cunoștințe și dobândirea de abilități care să îi permită eficientizarea  performanței individuale și îndeplinirea cu eficiență sporită a sarcinilor zilnice.

Și au ca scop să dezvolte competențe specific în domeniul managementului eficient al timpului.

În mare parte agenda acestor traininguri prezintă:

– Conștientizarea importanței timpului;
– Premise despre timp – studii de caz;
– Cum să ne stabilim obiectivele SMART;
– Cauzele irosirii timpului – “ Hoții de timp “;
– Folosirea corectă a instrumentelor de planificare a timpului;
– Stabilirea priorităților;
– Matricea timpului;
– Recomandări, etc.

3.4. Direcții de perfecționare a time managementului în cadrul companiei
Pentru că timpul la locul de muncă este limitat, dar așteptările cresc constant, iar obiectivele devin ținte din ce în ce mai greu de atins, performanța la serviciu ajunge să depindă de capacitatea noastră de a ne planifica timpul cu eficacitate. Practic, utilizarea corespunzatoare a acestei resurse importante îmbunătățește vizibil randamentul angajaților și al echipelor în care lucrează, iar competitivitatea companiei crește prin prisma noilor realizări.

Reeșind din analiza făcută asupra cauzelor care duc la ineficiența timpului de lucru în cadrul companiei Egyption MedCo, cea mai mare parte se atribuie cauzelor ce țin de persoana managerului. Aceste probleme pot fi soluționate prin implementarea unor tehnici de planificare a timpului.

Cea mai simplă modalitate pentru a organiza mai bine timpul este următoarea:

La sosirea la birou (maxim 10 min):

Notarea sarcinilor care trebuie îndeplinite;

Evaluarea duratei fiecărei activități;

Rezervarea timpului pentru cazuri neprevăzute;

Gruparea activităților asemănătoare;

Clasarea activităților în funcție de priorități;

Delegarea anumitor sarcini .

La sfârșitul zilei de lucru (maxim 15 min):

Notarea rezultatelor obținute;

Realocarea timpului pentru activități nefinalizate (reprogramate în funcție de priorități);

Aranjarea biroului și arhivarea documentelor de care nu mai este nevoie;

Verificarea activităților delegate.

Din analiza făcută în subcapitolul 2.4., o altă cauză de time management ineficinet al managerului o reprezintă lipsa de organizare a scopurilor și a obiectivelor. Ceea ce poate fi ușor de modelat prin metoda MBO (management bazat pe obiective). Și pentru a vedea clarifica acest punct propun elaborarea și completarea unui grafic de planificare a timpului în MBO.

În tabelul 3.1. voi planifica timpul managerului în decurs de o zi de lucru în cadrul comapniei. Programul de lucru la companie este de luni-vineri, 9:30 – 17:30, cu pauza de masa de la 13:00 – 14:00.

Tabelul 3.1. Grafic de planificare a timpului în cadrul

comapanie Egyption MedCo [elaborat de autor]

Primul obiectiv de realizat ar trebui să fie planificarea zilei de lucru unde este nevoie de aproximativ 15 min. Deja mai departe merge lucrul cu rapoartele reprezentanților medicali care sunt 6 la număr și respectiv pentru printarea și analiza fiecărui raport în parte, în medie se pierde aproxumativ 10-15 min pentru un raport. În total pentru această sarcină se alocă 1 ora și 15 min de lucru. După analiza rapoartelor se face întroducerea lor în baza de date. Aici deja este nevoie de mai puțin timp, aproximativ 45-55 min din analiza rapoartelor se pregătește materialele necerase pentru reprezentanții medicali: price list, broșuri, pixuri, liste cu indicații etc., și se consumă aproximativ 45 min de lucru. După finisarea lucrului cu rapoartele și baza de date, elaborează o listă de telefoane la depozitele farmaceutice cu care se colaborează pentru a monitoriza stocul medicamentelor și unde este nevoie pentru a face o comandă nouă ( ≈ 15 min). Și documentarea facturilor fiscale în dosarul de intrări – ieșiri ( ≈ 30 min).

Pentru lucrul delegat din partea directorului, timpul este nelimitat deoarece apar întrebări și însărcinări neprevăzute. De aceea a doua parte a zilei (≈ 40 %) este programată pentru cazuri neprevăzute și creativitate. Îcheerea zilei de lucru se face cu evaluarea zilei de lucru și analiza sarcinilor îndeplinite, planificarea unor întrebări pe termen lung.

Din tehnicile moderne de gestionare (softwere-ul) a timpului pot propune – Google Calendar. Este un sistem gratuit de gestionare a timpului și permite foarte ușor de gestionat rapoartele reprezentanților medicali, acces liber la planul de lucru în afara oficiului etc.

Așa cum s-a menționat anterior, managementul timpului ține de modul de abordare personal al fiecărui manager iar acesta se poate auto-disciplina. A-și stabili întâlniri “cu sine-însuși”, eliberându-se astfel din strânsoarea celorlalți, a se culca cu o oră mai devreme și a se trezi cu o oră mai repede pentru a-și planifica ziua de lucru, a se recompensa atunci când obține un obiectiv sau a căuta un echilibru prin practicarea unui sport sau a unei activități de recreere sunt semnalul unei preocupări “sănătoase” pentru managementul timpului personal al managerului în folosul organizației sale.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În lucrarea de față am întreprins o abordare complexă a conceptului Time Management.

Fiind o resursă limitată și dinamic unidirecțională, timpul trebuie planificat astfel încît să poată fi utilizat cu maxim de eficiență. De asemenea, fiind una din puținele resurse care se autoconsumă ireversibil eficiența folosirii acestuia este cu atât mai mult importantă.

Managementul eficient al timpului este esențial în orice profesie și în orice domeniu de activitate. Oricine își poate îmbunătăți capacitatea de organizare a timpului, câștigând beneficii importante din aceasta. Felul în care cineva își organizează timpul va avea întodeauna un impact direct asupra celor cu care lucrează (pozitiv sau negativ), astfel că se merită de alocat timp dezvoltării anumitor instrumente și tehnici care să vă ajute să vă organizați timpul eficient și să vă atingeți obiectivele respectând teremenele limită.

Există câteva principii simple care ne poate ajuta pentru a folosi cât mai eficient timpul și care facilitează divizarea obiectivelor pe termen lung în acțiuni, controlabile pe termen mediu și scurt:

Stabilirea obiectivelor

Cunoașterea sarcinilor

Stabilirea priorităților

Planificarea sarcinilor

Managementul eficient al timpului înseamnă a fi capabil de a:

Estima în mod realist timpul necesar pentru îndeplinirea unei sarcini în funcție de complexitatea acesteia;

Stabili prioritățile în realizarea sarcinilor în funcție de importanța, urgența; sau rezultatele estimate ale acestora;

Organiza propriile activități pentru a respecta termenele limită;

Tehnicile de gestionare a timpului prezentate în literatura de specialitate sunt specifice societății occidentale, care atribuie punctualității, seriozității, disciplinei alte valențe, alte sensuri față de societățile de tip oriental; utilizarea celor mai sofisticate tehnici de time management devin insuficiente într-o societate de tip oriental sau cu influențe orientale. Cea mai performantă agendă electronică, biroul cu design-ul cel mai elegant – devin utile în condițiile în care persoanele care le utilizează se raliază și luptă pentru stabilirea unui sistem de tip occidental, cu alte cuvinte, management-ul timpului se poate aplica într-o societate organizată. Spiritul organizatoric se dobândește atât prin educația formală din familie, școală, firmă, în final din ansamblul societății, cât și prin componenta organizatorică introdusă în programele analitice ale disciplinelor studiate în școală, în universități și la cursurile de perfecționare frecventate periodic, cu caracter de obligativitate, pe parcursul vieții profesionale. Astfel, pentru individ, organizarea devine un reflex.

Managementul timpului în concepția managerială actuală se referă în primul rând la optimizarea proiectării și planificării activității manageriale și se concentrează asupra obiectivelor, asupra planificării zilnice și asupra stabilirii priorităților organizaționale. Dar acest lucru nu trebuie absolutizat îtrucât o planificare foarte riguroasă și rigidă este, adesea contraproductivă (datorită evenimentelor și problemelor neașteptate care sunt inerente), poate distruge climatul organizational și poate deteriora relațiile interpersonale.

De asemenea, putem realiza un management eficient al timpului, planificînd foarte atent și riguros obiectivele și prioritățile:

Ce sarcini vrem să îndeplinim;

Care este ordinea de priorități;

În cât timp;

În ce ralații se găsesc obiectivele fixate pe termen scurt cu cele pe termen mediu și lung și rezultatele pe care ni le-am propus;

Rezistența la evenimentele pertubatoare și la tendințele de irosire a timpului;

Instrumental prin care realizăm monitorizarea sarcinilor și modul în care ne-am planificat activitatea.

Ponderea tot mai mare a activităților neașteptate precum și presiune de a rezolva problemele urgente determină sporirea nivelului de stres. De obicei, stresul apare ca răspuns al organismului uman la o nouă provocare apărută în viață.

Avantajele gestionării corecte a timpului sunt:

Eliminarea stresului și echilibrul psihologic;

Realizarea la timp a sarcinilor;

Performanță profesională mai rapidă;

Observarea oportunităților;

Savurarea vieții;

Relații socale pozitive;

Îmbunătățirea calității vieții personale.

Alte sfaturi cum putem folosi efficient timpul:

Planificați doar 60 % din zi. Păstrați 20 % pentru cazuri neprevăzute și 20% pentru creativitate;

Nu supraîncărcați începutul săptămânii, repartizati-vă echilibrat activitățile;

Consemnați însemnările în acelaș loc (agenda, computer);

Regrupați micile activități asemănătoare, etc.

BIBLIOGRAFIE

ACTE LEGISLATIVE ȘI HOTĂRÎRILE GUVERNULUI

Legea Republicii Moldova cu privire la activitatea farmaceutică, nr. 1456 din 25.05.1993. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 15.04.2005, nr. 59-61.

Legea Republicii Moldova cu privire la concurență, nr. 183 din 11.07.2012. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 14.09.2012, nr. 193-197.

Hotărârea Guvernului Republicii Moldova cu privire la implementarea sistemului informațional automatizat „Nomenclatorul de stat al medicamentelor”, nr. 85 din 25.01.2006. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova ,31.01.2006, nr. 20 art nr: 111;

Ordinul Ministrului Sănătății al Republicii Moldova privind aprobarea regulamentului cu privire la denumirea comercială a medicamentelor de uz uman nr.5 din 01.02.2008;

Ordinul Ministrului Sănătății al Republicii Moldova privind procedura de autorizare de punere pe piață a medicamentelor fabricate în conformitate cu regulile de bună practică de fabricație (GMP) nr. 767 din 11.10.2011;

II. CONTRIBUȚII ÎN REVISTE, INSTRUCȚII ȘI MATERIALE METODOLOGICE

Tudor D. Cât costă timpul. În: Revista “BIZ”, nr.6, 1999. p.40-42.

MANUALE, MONOGRAFII ȘI LUCRĂRI DIDACTICE

Alexandru I., Matei L. Servicii publice. Abordare public-administrativă. Management. Marketing. București: Economica, 2000. 155 p.

Bucurescu Septimiu T. Marketing pentru industria farmaceutică. Cluj Napoca: Dacia, 2004, 200p.

Babauta L. Mai mult cu mai puțin. Arta limitării la esențial în afaceri și în viața de zi cu zi. București: Publica, 2012. 168 p.

Bacanu B. Anti-strategic management. Teorie și studii de caz. București: Polirom, 2014. 312 p.

Buckingham M., Coffman C. Manager contra curentului. Ce fac managerii altfel decât ceilalți. București: All, 2005. 240 p.

Ciobanu I. Strategii de management. Iași: Universitatea ” Al. I. Cuza”, 1994. 211 p.

Chirca R. Analiza transparenței și eficienței reglementărilor pe piața farmaceutică. Chișinău: Bons-Offices, 2012. 62 p.

Ceaușu I. Enciclopedia Managerială. București: ATTR, 1999. 455 p.

David M. S. Noile reguli de marketing și PR. București: Publica, 2010. 448 p.

Druker P. F. Eficiența factorului decizional. Deva: Destin, 1994. 230 p.

Druker P. F. Despre decizie și eficacitate. Deva: Meteor Press, 2007. 176 p.

Harnau S., Bognibova E., Morozov V. Marketing: Ghid pentru antreprenori, instructori și consultanți. Chișinău: Biblioteca antreprenorului, 2003. 92 p.

Kiril T. Planul de afaceri – ca instrument de previziune. București: Economica, 2000. 89 p.

Goleman D., Boyatzis R. Inteligența emoțională în Leadership. Cluj: Curtea veche, 2007. 319 p.

Forsyth P. 100 idei geniale de managementul timpului de la companii de top din întreaga lume. Chișinău: Adevărul. 253 p.

Frățilă C. Managementul resurselor umane. Concepte. Practice. Tendințe. Iași: Bibliotheca, 2014. 219 p.

Maxwell J. Totul despre lideri, atitudine, echipă, relații. București: Amaltea, 2005. 235 p.

Nicolae M. Managementul inovației organizaționale. Drumul spre excelență. București: Tritonic, 2013. 236 p.

Niculiță L. Managementul și ingineria calității. București: Academia Romana, 2005. 391 p.

Rusu D., Cojocaru L. Managementul afacerilor mici și mijlocii. Chișinău: Logos, 1993. 549 p.

Sephen R. Managementul timpului – cum ne stabilim prioritățile. București: ALLFA, 2000. 408 p.

Panisoara I. O., Panisoara G. Managementul resurselor umane. Ghid practic Ediția a II. Iași: Polirom, 2005. 360 p.

Patrick F. 100 de idei genial – Managementul timpului. București: Adevărul, 2011. 240 p.

Popa I., Burdus E. Fundamentele managementului organizației. Ediția a III-a. București: Pro Universitaria, 2013, 408 p.

Zaharia M., Zaharia C., Deac A., Viziteanu F. Management teorie și aplicații. București: Tehnică, 1993. 271 p.

Adam B. Time. London: Willey, 2004. 184 p.

Armstrong M. Armstrong’s handbook of human resource management practice, 11th edition. London: Kogan Page, 1999. 1062 p.

Cole G.A. Management – Theory and Practice, 4th edition. London: DP Publications, 1993.

David A. Getting Things Done: The Art of Stress-free Productivity (Paperback). USA: Penguin USA, 2010. 267 p.

Franklin B. Advice to a young Tradesman. New York: Macmillan, 1748. 452 p.

Humphrey J. How to books- Business and Management – Managing successful teams – How to achieve your goal by working effectively with others. London: Oxford, 1998.

Mullins L.J. Management and Organisational Behaviour , 4th edition. London: Pitman Publishing, 1996. 752 p.

Pettinger R. Mastering Management skills. London: Palgrave, 2000. 272 p.

Tayler F. The Principles of Scientific Management. USA: Harper & Brothers, 1911. 77 p.

Whipp R., Adam B., Sabesil I. Making Time: Time and Management in Modern Organizations. London: Oxford University Press, 2002. 222 p.

Whetten D., Cameron K. Developing management skills. Pearson: Prentice Hall, 2002.

720 p.

SURSE INTERNET

Camera de licențiere http://www.licentiere.gov.md/lib.php?l=ro&idc=95

(vizualizat 20.03.2014).

Îmbunătățirea procesului de management al resurselor umane http://www.consulting-management.ro/editoriale_5.php (vizualizat 20.03.2014).

Personal plan, Time management http://www.patsula.com/businessplanguides/

(vizualizat 24.02.2014).

Rapoarte de activitate http://www.cnam.md/?page=48 (vizualizat 25.03.2014).

Utilizarea timpului în Republica Moldova http://www.statistica.md/newsview.php?l=ro&idc=168&id=4055 (vizualizat 15.05.2014)

http://www.amed.md/ (vizualizat 17.01.2014).

http://mupeg.com/ (vizualizat 19.01.2014).

http://www.who.int/medicines/areas/coordination/Moldova_PSCPNarrativeQuestionnaire_23052011.pdf (vizualizat 21.02.2014).

http://en.wikipedia.org/wiki/Time_management (vizualizat 27.02.2014).

ANEXE

Anexa 1. Certificat de înregistrare a ÎCS „Egyption MedCo” SRL

Anexa 2. Licența de activitate a ÎCS „Egyption MedCo” SRL

Anexa 3. Produse egiptene înregistarte de ÎCS „Egyption MedCo” SRL în R.Moldova

LISTA ABREVIERILOR

AD-HOC – Pentru aceasta (expresie latină)

AM – Agenția medicamentului

CDP – Cheltuieli directe de producție

CIP – Cheltuieli indirecte de producție

CGA – Cheltuieli generale și administrative

DCI – Denumirea comună internațională

GMP – Good manufacturing practice

GPP – Good pharmacy practice

ÎCS – Întreprindere cu capital străin

LAF – Legea cu privire la activitatea farmaceutică

MBO – Mangement bazat pe obiective

MUP – Medical Union Pharmaceutcals

NLP – Programare Neuro-Lingvistică

OTC – Medicament care se eliberează fără prescriptive medicală (Over the counter)

Rx – Medicament care se eliberează numai cu prescriptive medicală

SRL – Societate cu Răspundere Limitată

SWOT – Strengthts, Weaknesses, Opportunities, Threats

LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1. Tehnici de planificare a timpului

Fig. 1.2. Graficul Gantt

Fig. 2.1. Cadrul instituțional de gestionare a domeniului farmaceutic

Fig. 2.2. Fereastra de absorbție a medicamentului

Fig. 2.3. Formarea prețului la produsele autohtone

Fig. 2.4. Formarea prețului angro la medicamente

Fig. 2.5. Ponderea pieții farmaceutice din Moldova

Fig. 2.7. Organigrama companiei farmaceutice ICS “Egyption MedCo” SRL

LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1. Patru surse de stres din cauza timpului

Tabelul 1.2. Foi de evidență – “Spreadsheets”

Tabelul 1.3. Grafic de planificare a timpului în MBO

Tabelul 2.1. Preparate fără prescripție medicală (OTC)

Tabelul 2.2. Preparate cu prescripție medicală (Rx)

Tabelul 2.3. Primii 10 producători autohtoni în Republica Moldova

Tabelul 2.4. Distribuitorii cu ridicata/importatorii produselor farmaceutice

Tabelul 2.5. Analiza SWOT a companiei ÎCS „Egyption MedCo” SRL

Tabelul 3.1. Grafic de planificare a timpului în cadrul comapanie EgyptionMedCo

BIBLIOGRAFIE

ACTE LEGISLATIVE ȘI HOTĂRÎRILE GUVERNULUI

Legea Republicii Moldova cu privire la activitatea farmaceutică, nr. 1456 din 25.05.1993. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 15.04.2005, nr. 59-61.

Legea Republicii Moldova cu privire la concurență, nr. 183 din 11.07.2012. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 14.09.2012, nr. 193-197.

Hotărârea Guvernului Republicii Moldova cu privire la implementarea sistemului informațional automatizat „Nomenclatorul de stat al medicamentelor”, nr. 85 din 25.01.2006. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova ,31.01.2006, nr. 20 art nr: 111;

Ordinul Ministrului Sănătății al Republicii Moldova privind aprobarea regulamentului cu privire la denumirea comercială a medicamentelor de uz uman nr.5 din 01.02.2008;

Ordinul Ministrului Sănătății al Republicii Moldova privind procedura de autorizare de punere pe piață a medicamentelor fabricate în conformitate cu regulile de bună practică de fabricație (GMP) nr. 767 din 11.10.2011;

II. CONTRIBUȚII ÎN REVISTE, INSTRUCȚII ȘI MATERIALE METODOLOGICE

Tudor D. Cât costă timpul. În: Revista “BIZ”, nr.6, 1999. p.40-42.

MANUALE, MONOGRAFII ȘI LUCRĂRI DIDACTICE

Alexandru I., Matei L. Servicii publice. Abordare public-administrativă. Management. Marketing. București: Economica, 2000. 155 p.

Bucurescu Septimiu T. Marketing pentru industria farmaceutică. Cluj Napoca: Dacia, 2004, 200p.

Babauta L. Mai mult cu mai puțin. Arta limitării la esențial în afaceri și în viața de zi cu zi. București: Publica, 2012. 168 p.

Bacanu B. Anti-strategic management. Teorie și studii de caz. București: Polirom, 2014. 312 p.

Buckingham M., Coffman C. Manager contra curentului. Ce fac managerii altfel decât ceilalți. București: All, 2005. 240 p.

Ciobanu I. Strategii de management. Iași: Universitatea ” Al. I. Cuza”, 1994. 211 p.

Chirca R. Analiza transparenței și eficienței reglementărilor pe piața farmaceutică. Chișinău: Bons-Offices, 2012. 62 p.

Ceaușu I. Enciclopedia Managerială. București: ATTR, 1999. 455 p.

David M. S. Noile reguli de marketing și PR. București: Publica, 2010. 448 p.

Druker P. F. Eficiența factorului decizional. Deva: Destin, 1994. 230 p.

Druker P. F. Despre decizie și eficacitate. Deva: Meteor Press, 2007. 176 p.

Harnau S., Bognibova E., Morozov V. Marketing: Ghid pentru antreprenori, instructori și consultanți. Chișinău: Biblioteca antreprenorului, 2003. 92 p.

Kiril T. Planul de afaceri – ca instrument de previziune. București: Economica, 2000. 89 p.

Goleman D., Boyatzis R. Inteligența emoțională în Leadership. Cluj: Curtea veche, 2007. 319 p.

Forsyth P. 100 idei geniale de managementul timpului de la companii de top din întreaga lume. Chișinău: Adevărul. 253 p.

Frățilă C. Managementul resurselor umane. Concepte. Practice. Tendințe. Iași: Bibliotheca, 2014. 219 p.

Maxwell J. Totul despre lideri, atitudine, echipă, relații. București: Amaltea, 2005. 235 p.

Nicolae M. Managementul inovației organizaționale. Drumul spre excelență. București: Tritonic, 2013. 236 p.

Niculiță L. Managementul și ingineria calității. București: Academia Romana, 2005. 391 p.

Rusu D., Cojocaru L. Managementul afacerilor mici și mijlocii. Chișinău: Logos, 1993. 549 p.

Sephen R. Managementul timpului – cum ne stabilim prioritățile. București: ALLFA, 2000. 408 p.

Panisoara I. O., Panisoara G. Managementul resurselor umane. Ghid practic Ediția a II. Iași: Polirom, 2005. 360 p.

Patrick F. 100 de idei genial – Managementul timpului. București: Adevărul, 2011. 240 p.

Popa I., Burdus E. Fundamentele managementului organizației. Ediția a III-a. București: Pro Universitaria, 2013, 408 p.

Zaharia M., Zaharia C., Deac A., Viziteanu F. Management teorie și aplicații. București: Tehnică, 1993. 271 p.

Adam B. Time. London: Willey, 2004. 184 p.

Armstrong M. Armstrong’s handbook of human resource management practice, 11th edition. London: Kogan Page, 1999. 1062 p.

Cole G.A. Management – Theory and Practice, 4th edition. London: DP Publications, 1993.

David A. Getting Things Done: The Art of Stress-free Productivity (Paperback). USA: Penguin USA, 2010. 267 p.

Franklin B. Advice to a young Tradesman. New York: Macmillan, 1748. 452 p.

Humphrey J. How to books- Business and Management – Managing successful teams – How to achieve your goal by working effectively with others. London: Oxford, 1998.

Mullins L.J. Management and Organisational Behaviour , 4th edition. London: Pitman Publishing, 1996. 752 p.

Pettinger R. Mastering Management skills. London: Palgrave, 2000. 272 p.

Tayler F. The Principles of Scientific Management. USA: Harper & Brothers, 1911. 77 p.

Whipp R., Adam B., Sabesil I. Making Time: Time and Management in Modern Organizations. London: Oxford University Press, 2002. 222 p.

Whetten D., Cameron K. Developing management skills. Pearson: Prentice Hall, 2002.

720 p.

SURSE INTERNET

Camera de licențiere http://www.licentiere.gov.md/lib.php?l=ro&idc=95

(vizualizat 20.03.2014).

Îmbunătățirea procesului de management al resurselor umane http://www.consulting-management.ro/editoriale_5.php (vizualizat 20.03.2014).

Personal plan, Time management http://www.patsula.com/businessplanguides/

(vizualizat 24.02.2014).

Rapoarte de activitate http://www.cnam.md/?page=48 (vizualizat 25.03.2014).

Utilizarea timpului în Republica Moldova http://www.statistica.md/newsview.php?l=ro&idc=168&id=4055 (vizualizat 15.05.2014)

http://www.amed.md/ (vizualizat 17.01.2014).

http://mupeg.com/ (vizualizat 19.01.2014).

http://www.who.int/medicines/areas/coordination/Moldova_PSCPNarrativeQuestionnaire_23052011.pdf (vizualizat 21.02.2014).

http://en.wikipedia.org/wiki/Time_management (vizualizat 27.02.2014).

ANEXE

Anexa 1. Certificat de înregistrare a ÎCS „Egyption MedCo” SRL

Anexa 2. Licența de activitate a ÎCS „Egyption MedCo” SRL

Anexa 3. Produse egiptene înregistarte de ÎCS „Egyption MedCo” SRL în R.Moldova