Managementul Timpului Licenta 2 [604520]

Facultatea de Administrație Publică

LUCRARE DE LICENȚĂ

MANAGEMENTUL TIMPULUI
TIMPUL SI PRESIUNEA ORELOR SUPLIMENTARE

Coordonator științific :
Lect.univ.dr. Radu Gheorghe

Student: [anonimizat]

1 Cuprins

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 2
Cap. 1 Managementul timpului – Concept si Definitie ………………………….. ………………………….. … 4
1.1. Tendinte mo derne in managementul timpului ………………………….. ………………………….. …… 5
1.2. Avantajele unei bune organizari a timpului ………………………….. ………………………….. ………. 7
Cap. 2 Tehnici de planificare a timpului ………………………….. ………………………….. ……………………. 9
2.1. Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului ………………………….. ……… 11
2.2. Analiza ABC ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 14
Cap. 3 Analiza activitatii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 15
3.1. Perfecționarea raporturilor manager – subordonați ………………………….. ………………………. 15
3.2. Utilizarea eficace a secretariatului la S.C. MOD S.A. ………………………….. …………………… 17
3.3. Moderniza rea instrumentului managerial la S.C. MOD S.A. ………………………….. …………. 21
3.4. Presiunea orelor suplimentare ………………………….. ………………………….. ……………………….. 22
3.4.1 Amploarea problemei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 22
3.4.2. Impactul asupra sănatații ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 24
Cap. 4 Studii de caz privind organizarea timpului la S.C. MOD S.A. ………………………….. ………. 26
4.1. Studiu de caz privind s copul real al gestionării timpului la S.C. MOD S.A. ………………… 26
4.2. Studiu de caz privind factorii risipitori ai timpului managerului de la S.C. MOD S.A. ….. 28
4.3. Studiu de caz privind gestionarea electronică a timpului la S.C. MOD S.A. ……………………. 47
4.4. Studiu de caz privind bugetu l de timp al managerului de la S.C. MOD S.A. ……………….. 49
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 56
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 59

2 Introducere
Timpul este cea mai prețioasă resursă pe care o avem. De altfel, în unele limbi el este
substantivul cel mai des folosit. Timpul este mai valoros decât banii de aceea capitalul – timp
trebuie investit cu grijă. Putem descrie viețile noastre ca timpul alocat nouă , aici, pe pământ
cel mai important lucru în viață fiind să utilizăm cu maximum de eficiență timpul.
Timpul care părea odată suficient și elastic, a devenit o resursă efemeră și deficitară,
iar percepția noastră despre valoarea lui s -a schimbat dramatic. V aloarea gestionării timpului
nu costă în controlul timpului în sine, ci în modul cum folosim timpul pentru a ne îmbunătăți
viața, în toate domeniile ei. Ceea ce câștigăm în esență prin gestionarea timpului nu este timp
mai mult ci o viață mai bună. Există cel puțin două feluri de gestionare a timpului: gestionarea
a ceea ce se face efectiv în cadrul unui interval oarecare de timp și gestionarea capacității
psihologice de concentrare. Gestionarea timpului este singurul mijloc de a duce lucrurile la
bun sfârș it, iar acesta cere o disciplină susținută. Nici un sistem de gestionare a timpului nu
funcționează fără o disciplină solidă.
În cadrul acestei lucrări se prezintă aspecte cu privire la timp și gestiunea timpului,
punându -se accent pe timpul în procesul ma nagerial precum și organizarea și programarea
timpului de lucru pentru manager prezentându -se programul de activitate săptămânal,
programul de activitate zilnic, graficul de muncă săptămânal și graficul de muncă zilnic. Este
de asemenea prezentată problema tica flexibilității și amenajării timpului de muncă în țările
Organizației de Cooperare și Dezvoltare Economică. Studiul de caz privind controlul asupra
timpului prin intermediul planificării prezintă pașii parcurși de către managerii S.C. MOD
S.A. în real izarea planificării precum și modul de folosire matricii priorităților. Aspectele
privind organizarea eficace a muncii managerilor prin intermediul perfecționării raporturilor
manager – subordonați, utilizarea eficace a secretariatului, modernizarea instru mentului
managerial sunt prezentate de asemenea în cadrul acestei lucrări.
Studiile de caz din cadrul ultimului capitol prezintă scopul real al gestionării timpului,
punându -se accent pe factorii risipitori ai timpului managerului și anume: întreruperi cau zate
de telefon, planificare inadecvată, încercarea de a face prea mult, vizitatorii neinvitați,
delegarea ineficientă, lipsa spiritului organizatoric, incapacitatea de a spune nu, tendința de
amânare, ședințele, lucrul cu hârtii, proasta comunicare. De as emenea este prezentată
gestionarea electronică a timpului în cadrul societății. Studiul de caz privind bugetul de timp
al managerului general al S.C. MOD S.A încheie ultimul capitol.
Această lucrare încearcă să demonstreze că viața poate fi într -adevăr pli nă de succes
numai dacă se bazează pe o concepție articulată despre timp și viață și anume că fiecare

3 persoană trebuie să facă un efort conștient de folosire a timpului disponibil pentru atingerea
țelurilor profesionale și personale. Aceasta este singura m odalitate prin care se poate stabili o
legătură directă prin îndeplinirea sarcinilor și activităților zilnice pe de o parte și asigurarea
satisfacției personale și progresului pe de altă parte.

4 Cap. 1 Managementul timpului – Concept si Definitie
Managemen tul timpului reprezintă un domeniu de interes atât pentru managerii
serviciilor publice cât și pentru cei ai sectorului privat. Din acest punt de vedere se poate
observa că a fi manager înseamnă:
 a fi confruntat cu o mare cantitate de muncă la un ritm susț inut;
 a dispune de puțin timp liber, de puține pauze;
 a trece de la o activitate la alta, de la o problemă secundară la una esențială
(varietate de activități);
 a fi întrerupt adesea (scurtare sau fragmentare a activităților);
 a fi atras de ceea ce este ma i „activ‖ în muncă; activitățile pe termen scurt, ceea ce
trebuie fixat imediat, într -un minut, par a fi mai interesante, mai motivate decât perspectivele
pe termen mediu care necesită reflecție și o viziune prospectivă.
Aceste constrângeri condiționează m anagerul și condiționează obișnuințe în muncă.
Ele nu sunt singurele responsabile de dificultățile apărute în administrarea timpului. Alte
elemente precum inexistența unor preocupări serioase referitoare la această problemă și
dificultatea de punere în pra ctică pe teren a cunoștințelor teoretice reprezintă de asemenea
probleme semnificative.
Dificultățile amintite referitoare la punerea în practică pe teren a cunoștințelor
teoretice legate de managementul timpului pot fi combătute cu ajutorul unor principii de bază:
 metodele specifice managementului nu au nici o utilitate în lipsa unei cunoașteri și
a unei analize precise a modului în care managerul își administrează timpul, de aceea etapa
diagnostic este indispensabilă;
 există pentru fiecare posibilitate de a realiza câștiguri (cantitative/calitative) în
ceea ce privește resursa timp;
 timpul este o resursă limitată și epuizabilă; este deci preferabilă o strategie
ofensivă în domeniu:
a) fixarea priorităților;
b) cunoașterea activităților cu coeficient puternic;
c) acționare;
 a administra timpul, în management, înseamnă a câștiga în disponibilitate;
 administrarea timpului este o activitatea cotidiană și este deci convenabilă definirea
programelor de acțiune referitoare la resursa timp.

5 1.1. Tendinte moderne in managem entul timpului
Eficacitatea în managementul timpului este direct legată de capacitatea de a pune în
practică aceste principii:
1. AMELIORAREA EFICACITĂȚII RESURSEI TIMP VIS -A-VIS DE SUPERIORUL
IERARHIC
În ceea ce privește superiorul ierarhic există de obi cei două situații distincte:
a) este văzut puțin/prea puțin;
b) superiorul ierarhic este tot timpul „în spatele‖ personalului.
Elemente susceptibile a îmbunătăți managementul timpului vis -a-vis de superiorul
ierarhic:
 percepție cât mai bună a priorităților și a constrângerilor acestuia;
 dezvoltarea unei atitudini pozitive: la o solicitare neprevăzută din partea
superiorului se poate răspunde: „da … într -o oră sau mâine dimineață, este posibil?‖ cu
oferirea de explicații;
 evaluarea în permanență a urgenței între ruperilor pe care superiorul ierarhic le
realizează și discutarea fără ezitare a acestor întreruperi.
2. CÂȘTIGAREA DISPONIBILITĂȚII VIS -A-VIS DE COLABORATORII
MANAGERULUI
În această problemă se poate porni de la o dublă constatare:
a. cu cât managerul are co laboratori mai superficiali și secvențiali (doar atunci când
acesta solicită urgent informații referitoare la diferite probleme/dosare) cu atât mai puțin
aceștia tratează problemele de fond;
b. dacă managerul este disponibil în orice moment poate să -i încuraj eze pe
colaboratorii acestuia să se eschiveze de luarea oricărei decizii chiar dacă ține de sfera lor de
competență. Este deci important să nu se confunde disponibilitatea cu existența unei uși
„veșnic deschise‖.
Pentru a implementa o reală disponibilitate față de colaboratori, eficace și
neconsumatoare de timp, este importantă:
 observarea, de -a lungul unei săptămâni, a întreruperilor cauzate de colaboratori și
stabilirea unei distincții între cele care sunt justificate și cele care nu sunt;
 definirea inter valelor de timp în care colaboratorii managerului știu că pot să vină
și să discute cu acesta;
 explicarea dorinței de implementare a acestui mod de relație cu colaboratorii;

6  planificarea în fiecare lună, sau o dată la două luni, de întâlniri regulate și
aprofundate cu de colaboratorii.
3. DETERMINAREA ACTIVITĂȚILOR MANAGERULUI CU COEFICIENT
CRESCUT
Esențialul ia puțin timp, în timp ce activitățile complementare necesită mult timp
(Legea lui Paretto), esențialul este reprezentat de „activitățile cu coeficien t crescut‖ (Andrew
Grove)
O activitate prezintă un coeficient crescut atunci când:
 managerul, prin invenția sa (cuvinte sau acte) afectează un mare număr de
persoane, spre exemplu: clarificarea obiectivelor anuale;
 managerul, prin intervenția sa afectează, pe o perioadă lungă, o persoană, spre
exemplu: ședința anuală de evaluare a activității, descrierea funcției;
 munca unei echipe este afectată de către intervenția unui expert sau a unui
specialist într -un domeniu specific.
În cazul acestei abordări nu exi stă liste standard, listele de activități depind de postul
ocupat, de obiectiv, de experiența acumulată și chiar de circumstanțe.
Câteva întrebări cheie pot ajuta managerul în identificarea activităților cu coeficient
crescut și anume:
a) Care sunt responsabi litățile legate de funcția mea?
b) Cu ce se diferențiază sarcina mea de cea a colaboratorilor?
c) Ce activități, în cazul în care ar fi neglijate, ar avea consecințe negative pe termen
mediu sau lung?
d) Ce alte activități aș întreprinde în munca mea dacă aș avea m ai mult timp
disponibil?
Prin determinarea activităților managerului cu coeficient crescut se poate observa
timpul pe care acesta îl consacră acestor activități și efectele (pozitive sau negative)
intervențiilor managerului
4. REGULI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTU L TIMPULUI
1) Conștientizarea caracteristicilor modului în care managerul folosește timpul:
 constrângerile cu care se confruntă;
 activitățile cu coeficient crescut;
 prioritățile managerului;
2) Rezervarea de către manager în mod sistematic de timp;
3) Prevederea a ceea ce este previzibil și planificarea activităților în cauză;

7 4) Prevedarea de timp pentru întreruperi apărute în activitatea curentă a managerului;
5) Disponibilitate din partea managerului:
 exprimarea de către manager a manierei acestuia de utilizare a timpu lui iar
managerul la rândul său trebuie să o cunoască pe cea a colaboratorilor;
 definirea de către manager a regulilor precise de funcționare în modul de
administrare a timpului;
 afirmarea de către manager, în mod regulat, a disponibilității acestuia refer itoare
la colaborarea cu colegii/subordonații.
1.2. Avantajele unei bune organizari a timpului
Timpul este inerent în management. Managementul timpului înseamnă controlul
acestei resurse..Este esența progresului tehnic și economic, deoar ece fructificarea și
dovedirea unei idei depinde de factorul timp.
Paul R. Godin propune o definiție sugestivă și succintă a conceptului de management
al timpului: ―Un proces personal de programare, de anticipare și de reacție într -o manieră
planificată, p redictivă, efectivă și eficientă‖ [citat de Armstrong, 1999].
Managementul timpului prezintă numeroase avantaje pentru manageri. Acesta îi
favorizează:
 să atingă scopul urmărit;
 să stabilească prioritățile;
 să obțină o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;
 să comunice mai bine;
 să obțină mai multe rezultate pe unitatea de timp;
 să delege sarcini;
 să păstreze echilibrul în viața profesională și personală;
 să-și dezvolte creativitatea;
 să reziste și să se adapteze mai bine schimbărilor;
 să partici pe la îmbunătățirea calității vieții tuturor membrilor organizației.
Există foarte multe tehnici care pot canaliza managerii să -și utilizeze timpul disponibil
într-un mod cât mai eficient.
Un mod de a urmări eficiența folosirii timpului este de a fi conșt ient de
tendințele personale de utilizare a timpului ineficient. În mai multe situații aceste tendințe
reprezintă răspunsurile căutate pentru eficientizarea folosirii timpului. În cazul neluării în
seamă a lor, pot avea influențe negative în ceea ce priveșt e stresul datorat timpului. Dacă, de

8 exemplu, activitățile neprogramate sunt realizate înaintea celor programate, cele importante ar
putea rămâne nerezolvate. Mulți manageri dau dovadă de tendințe de rezolvare a problemelor
urgente înaintea celor important e, amplificând astfel sentimentul de suprasolicitare. Dacă
problemele mai ușoare sunt rezolvate înaintea celor dificile, timpul managerului este utilizat
în mod ineficient deoarece el rezolvă probleme sub capacitățile sale care ar fi trebuit delegate,
în timp ce problemele importante rămân nerezolvate.

9 Cap. 2 Tehnici de planificare a timpului
Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului nu trebuie aplicate toate
odată. Acest lucru ar duce doar la suprasolicitarea și la pierderea de tim p prețios pentru
aprofundarea lor [Whetten&Cameron , 2002, 119]. Managerul trebuie să se hotărască doar la
cel mult trei tehnici de eficientizare care i se par cele mai potrivite pentru stilul său de
organizare. Aplicarea corectă a tehnicilor conduce la ob ținerea în medie a treizeci de minute
zilnic, ce pot fi folosite pentru rezolvarea altor probleme. Cumulate pe o perioadă de 40 de
ani, aceste minute ar duce la încă un an de activitate.
―Timpul înseamnă bani‖, spunea Benjamin Franklin. Această frază este mult prea des
utilizată, încât nu se poate să nu fie adevarată. Întradevăr, costul efectiv al unei activități este
proporțional cu durata sa [Pettinger, 2000, 127 -129]. Firmele care își construiesc strategii pe
baza unor bugete calculate atent, dar fără a lua în considerare factorul timp, nu vor avea nici o
șansă în fața unui competitor cu buget identic, care știe să exploateze valoarea timpului. Pe de
altă parte, timpul ne poate costa imaginea în fața angajaților, a partenerilor de afaceri, dar
chiar și î n fața propriei persoane. O serie de greșeli standard ce apar în gospodărirea timpului
managerilor români sunt:
Folosirea excesivă a telefonului, în locul altor mijloace de comunicare care necesită
mai puțin timp (e -mail – ului, rapoartele);
 Ignorarea pr ogramelor de raportare;
 Ședințe care se desfașoară fără o agendă;
 Perfecționismul;
 Nedepistarea urgențelor artificiale.
Pentru toate acestea există soluții simple, aplicabile și în mediul de afacere românesc:
a) “Regula celor cinci minute” – pentru ace i angajați care nu au darul de a fi succinți
și tranformă cea mai simplă discuție într -o conversație mult prea lungă, pregătește o surpriză.
Managerul poate să -i anunțe foarte clar că nu are la dispoziție decât cinci minute. Prin această
metodă angajații î și vor îmbunătăți aptitudinea de a fi succinți și întrevederea va lua sfârșit
după ce se vor scurge cele cinci minute. Regula celor 5 minute la dispoziția angajatului este o
metodă excelentă, atâta timp cât nu este un mod de lucru constant cu toții angajaț ii, ci ia în
considerație tipul de problemă și relația anterioară cu subordonatul.
b) “Regula orei de liniște” – chiar și managerii care aplică regula ―ușii deschise‖ îsi
permit să își închidă ușa biroului din când în când. Regula propusă de manageri este
următoarea: dimineața, ei folosesc prima oră de muncă pentru a -și planifica prioritățile pe ziua

10 respectivă. Angajații trebuie să înțeleagă faptul că aceștea nu sunt disponibili în acestă oră, cu
excepția cazurilor urgente.
c) “Delegarea, încurajarea ang ajaților să ia decizii” – mulți dintre managerii care
se plâng de lipsa timpului sunt de fapt obsedați să dețină controlul și nu se simt în largul lor
dacă nu participă la luarea celei mai mici decizii. Acest lucru îi face să se simtă puternici,
indispensa bili, dar, pe de alta parte îi face pe angajați sa se simtă dependenți de ei și nesiguri
pe forțele proprii. Însă în management, înțelepciunea constă în a încuraja luarea deciziilor,
chiar și de către cel mai modest angajat. Managerii nu pierd timpul făcân d treaba
subordonaților lor, ci preferă să își investească timpul asigurându -se că personalul are la
dispoziție toate condițiile de muncă necesare: training, echipament, cu alte cuvinte își folosesc
timpul conducând.
d) “Investirea timpului în explicarea clară a obiectivelor” – managerii care se
grăbesc în procesul de explicare a proiectelor, a obiectivelor și a responsabilitaților
economisesc câteva minute, pe care le vor plăti cu vârf și îndesat spre finalizarea proiectelor.
Pentru că nu li s -au explicat obiectivele concrete și pașii clari necesari pentru a le atinge,
angajații vor acționa confuz, în direcții greșite. Stabilirea exactă a strategiei de lucru va
economisi întreruperi, frustrări, neînțelegeri și timp.
e) “Folosirea e -mail – ul pentru a ține legătura cu vorbăreții” – telefonul
reprezintă un instrument care facilitează o comunicare rapidă, dar tot el poate fi generatorul
uneo mari pierderi de timp (și bani), chiar fără să ne dăm seama. În cazul în care a telefonat
managerul, dialogul poate fi condus conform obiectivelor pe care și le -a stabilit. Dacă el este
cel căutat, nu poate fi disponibil în permanență: poate să planifice zilnic intervale de timp în
care să răspundă la telefon.
f) “Stabilirea întâlnirilor la sfârșitul programului” – este o soluție salvatoare, mai
ales în cazul angajaților insistenți, care te -ar întrerupe cu orice ocazie. Când intră în biroul tău,
explică -le că ești ocupat, dar îi vei primi cu plăcere la ora 17.00 (presupunând că aceasta este
ora când programul zilnic de luc ru ia sfârșit). Dacă ora nu le va conveni, propune o întâlnire
ziua următoare, în timpul orei de masă. Pare o tehnică destul de dură, dar, în cele din urmă,
chiar și cei mai versați ―vampiri‖ ai timpului vor începe să acționeze independent, găsindu -și
singuri răspunsurile.
g) “Evitarea persoanelor care ocupă mult timp” – există moduri delicate prin care
astfel de persoane pot fi ―desprinse‖din birou. Dorind să încheie o discuție, unii manageri îi
sugerează musafirului nedorit să meargă să ia o cafea sau un ceai. La întoarcere, se oferă să îl
conducă pe angajatul respectiv la biroul său. O altă metodă folosită de manageri este să
profite de primirea unui telefon ―foarte important, care nu poate fi amânat‖.

11 2.1. Tehnicile existente pentru eficientizarea timp ului managerului
Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi soluționate prin implementarea
unor tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de gestionare a timpului sunt:
Managementul prin obiective (MBO), spreadsheets -urile, analiza S WOT, graficele
Gantt, ―Mind mapping‖ -urile, fișele de evaluare a ședințelor. Mult mai moderne și eficiente,
dar care necesită efort investițional sunt software -urile specifice care permit adaptarea stilului
de lucru al managerilor români la standardul occi dental.
1. Spreadsheet – urile sunt foi de calcul conținând coloane pentru: arii cheie,
obiective, termene limită, costuri și alte detalii.

Tabel nr.1 Foi de evidență – ―Spreadsheets‖
Sursa: [FWD.AIESC.RO, 2004]

Fig. 1 Tehnici de planificare a timpului
2. Managementul bazat pe obiective și-a câștigat recunoașterea odată cu apariția, în
1954, a volumului ―Practice of management‖ de Peter Drucker. Pentru a da rezultate
semnificative, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se facă la toate nivelele Obiective Termen limită Măsurare Activități Planificare

Tehnici și instrumente de
Planificare a timpului Management bazat pe
obiective Spreadsheets
Mind mapping
Analiza SWOT
Grafice Gantt Fișe de evaluare a ședințelor

12 organizației, de la top manager până la cea mai joasă poziție a ierarhiei. Implementarea
managementului bazat pe obiective începe prin comunicarea scopurilor organizației tuturor
angajaților în cadrul unei întruniri. În conformitate cu aceste scopuri, aceștia își propun
obiectivele individuale legate de slujba propriu – zisă a fiecăruia. Managerul aprobă sau
modifică, dacă este necesar, prin negociere, obiectivele individuale propuse ale angajaților.
Ulterior, acesta verifică progresele înregistrate în îndeplinirea obiectivelor individuale ale
angajaților, iar prin realizarea unui feed -back eficient și în măsura în care circumstanțele o
dictează, poate autoriza modificarea obiectivelor în ideea respectării programului propus
inițial.
3. “Mind mapping” -ul este o tehnică de planificare a timpului, ce permite utilizarea
la maxim a puterii minții. Mind mapping – ul cuprinde procesul de brainstorming și un grafic
pentru înregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor două elemente, se poate face ulterior o
ierarhizare a ideilor și se poate crea un arbore d e decizie.
Mind mapping – ul folosește cuvinte, linii, culori, imagini și sunete pentru a stimula
activitatea cerebrală și are patru caracteristici importante:
 subiectul este reprezentat într -o imagine centrală;
 componentele principale ale proiectelor p ornesc din imaginea centrală pe căile
principale;
 componentele minore sunt legate de componentele principale;
 toate ramurile sunt conectate între ele (pe baza ierahiei) formând o structura nodală.
Tabel nr. 2 – Grafic de planificare a timpului în MBO
Grafic de planificare
Activitate Resurse Scară a timpului

Sursa: [OLLIE.DCCD.AC.UK , 2004]

13 Companiile au început să utilizeze aplicațiile de ―mind mapping‖ pentru antrenamente,
schimburile de idei, creșterea productivității în toate zonele și în marketing. Tot mai multe
companii învață cum să utilizeze mai bine avantaje le rețelelor de calculatoare. Astfel, ideile
pot circula mai repede între componenții firmei, ducând la o creștere a productivității timpului
și la economie de timp.
4. Lista de priorități – reprezintă cea mai simplă și în același timp cea mai folosită
tehnică de planificare a timpului.
De exemplu, list a de priorități la S.C. MOD S.A. cuprinde :
 stabilirea unei relații eficiente și economicoase de timp;
 formarea clasei de clienți;
 asigurarea fidelității furnizorului etc.
5. Graficul Gantt este constit uit dintr -o bară orizontală sau un grafic liniar, care se
realizează astfel:
 activitățile sunt reprezentate pe ordonată, iar timpul pe abscisă;
 sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, arătând durata de
realizare a acesteia;
 sunt arătate dependențele dintre activități;
 partea din dreptunghi hașurată sau partea din linie marcată reprezintă timpul alocat
fiecărei activități care deja s -a scurs;
 momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arăta foarte ușor
activitățile desfășurate în avans sau în întârziere.
Aplicațiile care încorporează graficele Gantt sunt PRINCE, MacProject și Microsoft
Project. Nu există standarde acceptate pentru graficele Gantt. Aplicațiile folosesc informații
direct din programul de activități sau prin introduderea de către utilizator în urma prestabilirii
utilității acestui graphic. Printre facilitățile oferite de aplicații se numără:
 Afișarea termenului scadent sau a datei limită de execuție a unui proiect.
 Aflarea cu ușurință a membrilor echipei implicații într -o oarecare activitate.
 Posibilitatea de combinare a tehnicilor de planificare ale timpului.
 Fișe de evaluare a ședințelor
Ședințele reprezintă o problemă importantă, având in vedere că ―ședințomania‖ pare
să afecteze un număr mare de manageri.
Managerii trebuie în primul rând să cunoască tipurile principale de ședințe/reuniuni,
obiectivele și rolul lor.

14 2.2. Analiza ABC
Analiza ABC oferă o estimare a valorii folosirii timpului, a timpului efectiv consuma t
pentru sarcini foarte importante (A), importante (B) sa u mai puțin importante (C).
Analiza valorii folosirii timpului (Ana liza ABC)
Figura 2.2.
Valoare activități
65% 20% 15%
Sarcini A foarte importante Sarcini B importante Sarcini C obișnuite / rutină
15% 20% 65%
Utilizarea efectivă a timpului

Activitatea multor manageri confirmă pe deplin legea lui Grishan „treburile mărunte
sunt rezolvate prompt, cele importante rareori‖, iar managerii societă ții comerciale Mega
Mode S.A. nu fac excepție. Timpul în mod frecvent este risipit cu probleme banale (C) iar
unele sarcini esențiale (A) sunt în general neglijate. Cheia unei organizări eficiente a timpului
este de a acorda activităților de planificare o prioritate clară prin ordonarea lor în funcție de
schema de clasificare ABC.
Sarcinile A sunt cele mai importante sarcini manageriale. Ele pot fi îndeplinite adecvat
doar de persoana implicată sau de echipa managerială și sunt de importanță maximă în
îndeplinirea funcțiilor de conducere.
Sarcinile B sunt de importanță medie și pot fi delegate.
Sarcinile C sunt cele mai puțin importante pentru îndeplinirea unei funcțiuni dar
acoperă majoritatea activităților desfășurate (sarcini de rutină, redactare de m ateriale, lectură,
convorbiri telefonice, dosare, corespondență).
Analiza ABC nu se referă doar la faptul că sarcinile A trebuie îndeplinite și că
managerul trebuie să se dispenseze de sarcinile C, ci mai degrabă că toate activitățile trebuie
atent echilib rate, distribuite și organizate într -o succesiune zilnică prin stabilirea priorităților.
Analiza ABC are eficiență maximă atunci când managerul:
 planifică una sau două sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore)
 vizează două sau trei sarcini B (aproximativ o oră)
 alocă ceva timp pentru sarcini le C (aproximativ 45 de minute)

15 Cap. 3 Analiza activitatii
3.1. Perfecționarea raporturilor manager – subordonați
O caracteristică esențială a relațiilor manageriale constă în manifestarea lor prin
intermediul relațiilor int erpersonale. De fapt muncă managerială este, în esența sa, munca cu
oamenii. De aici și locul principal pe care îl ocupă aspectele umane în ansamblul proceselor
manageriale.
Cel mai direct și frecvent se manifestă această latură a managementului în cadrul
grupurilor de muncă. Desfășurarea cu maximum de eficacitate implică din partea cadrelor de
conducere o serie de calități, cunoștințe și comportamente specifice cum ar fi: capacitatea de a
înțelege natura umană, sesizarea simțămintelor subordonaților, a el ementelor care -i
motivează, aptitudinea de a comunica eficace, recunoașterea inevitabilității erorilor umane,
abordarea participativă a problemelor, entuziasm și energie contagioasă subalternilor.
Concomitent și subordonații trebuie să întrunească anumite calități, cunoștințe, deprinderi,
aptitudini și comportamente în principal profesionale dar și psihologice. Deși există tendința
ca managerii să selecționeze subordonații cu calități asemănătoare lor, cercetările au relevat că
este indicat ca să fie selecț ionați cel puțin, parțial, după principiul complementarității în ceea
ce privește, îndeosebi, pregătirea de specialitate. Important este că, atât între cadrele de
execuție, cât și între acestea și conducătorii lor să existe compatibilități psihosociologice ,
premisă necesară pentru a putea dezvolta relațiile umane și relațiile manageriale normale.
Pentru ca un grup de salariați să constituie realmente o echipă, trebuie asigurată
unitatea de obiective și acțiune a componenților. Munca în comun este numai pre misa
subiectivă de formare a unei echipe care este un organism social, ce presupune anumite relații
psihosociale caracterizate prin colaborare, cooperare, întrajutorare, afectivitate.
Pentru a asigura că fiecare grup de salariați să devină o echipă, în se nsul
psihosociologic al noțiunii, pentru a crea o atmosferă propice muncii eficiente este necesar ca
respectivii manageri să -și fundamenteze munca pe baza mai multor reguli. Regulile de
comportare a managerilor în raporturile cu subordonații sunt următoare le:
1) să tratezi pe alții, așa cum ai vrea să fii tratat;
2) să respecți personalitatea fiecărei persoane, demnitatea sa;
3) să iei oamenii așa cum sunt și nu așa cum îți închipui că ar trebui să fie și prin
urmare, să nu aștepți de la ei imposibilul;
4) personalul, preocupările și aspirațiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte
directe, cât mai frecvent;

16 5) să tratezi în mod diferențiat fiecare persoană, căutând să înțelegi colaboratorii, să
te situezi în locul lor, bazat pe calitățile, cunoștințele, deprinderile ș i aptitudinile pe care
efectiv le posedă;
6) să nu „predici‖ ci să dai exemplul personal;
7) să fie imparțial;
8) să fii sever în ceea ce privește principiile și suplu în privința formei;
9) să respecți întotdeauna cuvântul dat, întrucât managerul trebuie cunoscut ca un om
de cuvânt;
10) orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificările ce vor afecta
situația sa în cadrul firmei;
11) să acționezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare pentru crearea
unui climat de încredere reciprocă;
12) să utilize zi competențele și responsabilitățile atribuite cu tact, asigurând impunerea
în fața subordonaților prin autoritatea cunoștințelor și nu prin constrângere;
13) zvonurile trebuie combătute prin fapte cunoscute sau verificabile;
14) comunicarea și aplicarea sancțiun ilor trebuie efectuate cu tact;
15) când se produc dificultăți sau insuccese datorită colaboratorilor, managerul trebuie
să depisteze mai întâi partea sa de vină.
Pe lângă regulile menționate, cu valabilitate generală, care în ansamblu se referă la
principali i parametri caracteristice raporturilor șefi – subordonați, este necesar să se
accentueze în mod special asupra a două aspecte: motivarea și controlul personalului de altfel
foarte strâns legate între ele. În strânsă legătură motivarea personalului se ridi că și problemele
controlării lui. După cum evidențiază diverse studii atât un control exagerat cât și un control
insuficient, când se controlează prea mult se înăbușă inițiativa, creativitatea, dinamismul, iar
când se controlează prea puțin, calitatea real izării sarcinilor curente scade, responsabilitatea se
diminuează, iar disciplina muncii lasă uneori de dorit. Referitor la productivitatea muncii,
unele studii, cum ar fi cele efectuate de cunoscutul profesor Rensis Lickert evidențiază că un
control mai la rg este asociat cu o productivitate sporită.
Abordarea relațiilor cu personalul subordonat prin prisma regulilor menționate
asigurând o motivare și un control adecvat se concretizează în instituirea unei ambianțe de
lucru sănătoase, propice realizării sarc inilor, dezvoltării creativității, a personalității fiecărui
salariat. Ambianța, climatul de muncă se reprezintă așa cum se accentuează în literatura de
specialitate „parametrul tăcut‖ al managementului, de care depind într -o măsură apreciabilă
de caracter isticile și eficacitatea proceselor și relațiile manageriale. Potrivit unor specialiști un

17 climat de muncă bun dintr -o întreprindere contribuie la creșterea productivității muncii cu
până la 50%.
Implicațiile majore ale caracteristicilor raporturilor mana geri – subordonați necesită pe
lângă o pregătire adecvată a managerilor și aportul psihologilor și sociologilor .
3.2. Utilizarea eficace a secretariatului la S.C. MOD S.A.
Componenta structurală cu rol complementar pe lângă un pos t de conducere de nivel
superior ale cărui sarcini constau în efectuarea lucrărilor de natură administrativă, de rutină
pentru degrevarea titularului funcție în cauză, secretariatul capătă noi dimensiuni în prezent,
datorită creșterii complexității activit ății de management, a deciziilor și acțiunilor întreprinse
de manageri.
S.C. MOD S.A. deține un secretariat bine organizat și competent care potențează
muncă managerului prin mai multe elemente:
– contribuie decisiv la organizarea rațională a activității m anagerilor de nivel
superior din cadrul unei firme;
– creează condiții preliminare pentru realizarea de către manageri a unor contacte
operative și eficiente cu persoane din interiorul și exteriorul firmei;
– asigură vehicularea corespunzătoare a informațiil or la nivelul conducerii firmei cu
deosebire în perimetrul eșalonului superior al acestuia;
– degrevează managerul de o serie de acțiuni de rutină, pur administrativ,
contribuind astfel la utilizarea rațională a timpului de lucru de care el dispune.
Aceste elemente stau la baza conturării principalelor funcții ce revin secretariatului: de
asistare directă a managementului; de legătură și filtru pentru solicitările de contacte directe și
audiențe, apeluri telefonice; de tratare a informațiilor și documentelor informaționale adresate
managerilor; de reprezentare.
Funcția de asistare directă a managerului care presupune participarea secretarei la
organizarea activității managerului, reclamă exercitarea unui evantai de sarcini specifice cum
ar fi:
– efectuarea un or lucrări de specialitate (stenodactilografierea și dactilografierea
ședințelor, dezbaterilor, organizarea fișierelor și actualizarea lor, redactarea unor materiale de
corespondență simplă, traducerea unor materiale, efectuarea unor formalități financiare );
– programarea acțiunilor și evidența realizării lor (consemnarea unor programe și
calendare de sarcini și lucrări, actualizarea agendei de lucru a managerului, supravegherea
desfășurării unor lucrări în curs și informarea conducătorului asupra abaterilor constatate,

18 anunțarea în timp util a scadențelor, urmărirea rezultatelor lucrărilor și acțiunilor și
consemnarea concluziilor formulate de conducător, organizarea ședințelor);
– realizarea unor sarcini administrative (gestionarea echipamentelor și obiectelor de
inventar încredințate, comandarea unor lucrări în unitate sau în afara ei, asigurarea securității
lucrărilor și respectarea strictă a normelor de păstrare a documentelor, urmărirea și asigurarea
mijloacelor tehnice folosite în activitatea de management , urmărirea și menținerea în stare de
funcționare a instrumentelor de lucru ale managerului).
La rândul său funcția de legătură și filtru pentru solicitările de contacte directe și
audiențe, apeluri telefonice implică sarcini referitoare la:
 ținerea evide nței solicitărilor directe și apelurilor telefonice în absența
conducătorului și informarea operativă a acestuia;
 asigurarea legăturilor telefonice în cadrul și în afara firmei;
 păstrarea evidenței numelor, adreselor și numerelor de telefon ale persoanelor
unităților și instituțiilor cu care managerul în cauză are legături;
 asigurarea respectării perioadelor de liniște ale managerului.
Funcția de tratare a informațiilor și documentelor implică din partea secretariatului:
 primirea și înregistrarea, distrib uirea, luarea semnăturilor de primire și expediere a
corespondenței;
 clasarea documentelor și ținerea strictă a evidenței lor;
 asigurarea documentării managerului în anumite domenii de activitate ale acestuia.
În sfârșit în ceea ce privește funcția de r eprezentare, principalele sarcini se caracterizează în:
– primirea persoanelor din afară;
– îndrumarea acestora spre directorii executivi sau alte persoane competente;
– asigurarea unei ambianțe plăcute (servirea cafelei, a unei băuturi, punerea la
dispoziții a unor materiale ușor de lecturat în caz de așteptarea pentru audiență);
– furnizarea cu amabilitate a unor informații solicitate.
Exercitarea eficace a acestor sarcini reclamă din partea personalului de secretariat
posedarea, în proporții variate, de anumite cunoștințe, calități și aptitudini între care cele mai
importante sunt:
a) Cunoștințe:
– cultură generală bună și cunoștințe medii în domeniul în care activează
managerul;
– temeinică pregătire profesională de specialitate (procesare și dactilografiere
fără gr eșeală a 35 -40 cuvinte/minut, stenografierea a 100 cuvinte/minut, redactarea unor

19 sarcini simple și note într -o formă clară și concisă, selectarea cu discernământ a materialelor,
corespunzătoare domeniului de interes al managerului, întocmirea rapidă a uno r statistici,
folosirea adecvată a echipamentelor de birou).
b) Calități și aptitudini:
– rezistența fizică și nervoasă ridicată;
– capacitatea de a se adapta rapid la ritmuri variate de muncă;
– calități fizice (aspect plăcut, îngrijit, vestimentație cu gust );
– calități intelectuale (inteligența, memorie vizuală și auditivă, atenție
concentrată și distributivă);
– calități morale (conștiinciozitate profesională, spirit de disciplină, integritate și
spirit dezvoltat al responsabilității, loialitate, sinceritate, d evotament, răbdare, suplețe,
perseverență, inițiativă, optimism, dispoziție bună și constantă);
– calități umane (sociabilitate, tact, modestie).
Totodată în contextul mai larg al modalității de creștere a eficacității muncii
managerilor și al utilizării ra ționale a secretariatului se impune îmbunătățirea de fond a
conlucrării dintre manager și secretară. Unii specialiști consideră că la baza eficientizării unor
asemenea raporturi stă comunicarea, dialogul permanent dintre conducător și secretară.
Îmbunătăți rea raporturilor dintre manageri și secretară implică:
– comunicarea obiectivelor organizației și ale sectorului;
– cunoașterea strategiei facilitează stabilirea de către secretară a priorităților și
alocarea timpului necesar pentru diverse activități;
– inform area la zi a secretarei și formularea unei indicații clare din partea
managerului;
– asigurarea unui feed -back eficient;
– interpretarea adecvată a comportamentului secretarei.
Toate acestea asigură fundamentul necesar executării adecvate a numeroaselor și
variatelor lucrări de secretariat prezentate în figura 3.1, a căror realizare influențează sensibil
eficacitatea muncii managerilor. După unii autori un secretariat bine pus la punct determină
dublarea randamentului managerilor, afirmație care pledează în f avoarea reconsiderării rolului
secretariatului în categoria modalităților de îmbunătățire a activității managerilor.

20

Figura 3.1. Lucrări de secretariat

Lucrări de secretariat
Asigurarea
documentării
conducătorului Redactarea unor
materiale de
corespondență
Consemnarea
unor
programe și
calendare de
sarcini Efectuarea
unor formalități
financiare Organizarea
informațională Lucrări de dactilografiere
și procesare
Referate Informa ții
Adrese Rapoarte
Scrisori Dări de
seamă
sssseam
ă
Note
interne Procese
verbale
Supravegherea lucrărilor în curs și
informarea conducătorilor asupra
realizării lor Organizarea ședințelor,
consfătuirilor de lucru
Clasarea
documentelor Fișier e Dosare
Biblio rafturi Regis tre
Repertoare Stative
rotative

21 3.3. Modernizar ea instrumentului managerial la S.C. MOD S.A.
Folosirea unor sisteme, metode și tehnici de management adecvate la toate nivelurile
ierarhice sunt în măsură să sporească gradul de fundamentare a deciziilor și acțiunilor inițiate
pentru aplicarea lor, să ar monizeze și să orienteze eforturile managerilor și colaboratorilor
acestora în direcția îndeplinirii cantitative și calitative a obiectivelor asumate.
Știința managementului a pus la dispoziția practicii macroeconomice o gamă variată
de metode și tehnici manageriale ce pot fi utilizate de pe poziția conducătorului individual, cu
impact pozitiv asupra eficienței. Între acestea un rol deosebit îl au:
– diagnosticarea, care permite evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități
și puncte forte și pe a ceastă bază formulare de recomandări;
– delegarea, prin care se asigură valorificarea superioară a timpului de care dispune
managerul și a potențialului subordonaților;
– tabloul de bord, importantă modalitate de raționalizare a sistemului informațional
și va loros instrument de management ce facilitează o informare completă, rapidă și relevantă
a managerilor și cu ajutorul său o fundamentarea superioară a deciziilor;
– ședința ca o modalitate de rezolvare decizională și acțională de grup a unor probleme
complexe ;
– metodele și tehnicile decizionale care permit fundamentarea și adoptarea unor
decizii în condiții de incertitudine și risc.
Important este însă apelarea într -o măsură sporită la un instrumentar managerial
evoluat, capabil să rezolve probleme din ce în ce mai complexe și diverse cu care managerii
S.C. MOD S.A., se confruntă în etapa de tranziție spre economia de piață. Câteva elemente
legate de acest perimetru al managementului microeconomic se impun:
– conceperea de metode și tehnici de management care s ă răspundă exigențelor
actualei etape de dezvoltare a României și să țină cont de specificitatea economiei naționale și
a componentelor sale structurale;
– adaptarea unor sisteme, metode și tehnici manageriale la cerințele economiei de
piață; această tendinț ă este predominantă având în vedere faptul că trecerea la economia de
piață reclamă modelarea parțială a proceselor de management, ceea ce face ca utilizarea
instrumentului managerial deja cunoscut să suporte o serie de modificări, de adaptări.
În ceea ce privește folosirea propriu -zisă a sistemelor, metodelor și tehnicilor de
management se semnalează următoarele aspecte:

22  apelarea la acele metode și tehnici de management care facilitează realizarea
obiectivelor firmei și subdiviziunilor sale organizatorice și în primul rând rentabilizarea
acesteia;
 implicarea, cel puțin în prima fază, a persoanelor care cunosc cel mai bine sistemul,
metoda sau tehnica respectivă sau apelarea la serviciile unei firme de consultanță în
management;
 stabilirea precisă a modalit ăților de utilizare a metodei sau tehnicii cu accent
asupra aspectelor specifice care intervin la anumite eșaloane ale managementului în contextul
tranziției la economia de piață;
 sensibilizarea întregului personal în a cărui activitate se va folosi metoda sau
tehnica de management asupra elementelor de bază privind obiectivele, conținutul, condițiile,
avantajele și limitele utilizării sale; după această fază urmează instruirea propriu -zisă, care
facilitează succesul utilizării metodei;
 examinarea periodică a conținutului și rezultatelor folosirii metodelor și tehnicilor
evaluate în procesul de management, cu adoptarea unor măsuri de corecție și perfecționare ce se impune;
 informarea periodică a organismelor de conducere participativă asupra stadiului și
rezultatelor folosirii unor metode și tehnici manageriale, asigurându -se astfel o receptivitate
superioară față de introducerea și perfecționarea folosirii instrumentului managerial evoluat.
Regăsirea în practica managerială a unor sisteme, metode și tehnici moderne va duce
cu siguranță la intensificarea caracterului științific al proceselor de management și al
amplificarea managementului la creșterea eficienței economico -sociale.
3.4. Presiunea orelor suplimentare
3.4.1 Amploarea problemei
În ultimele decenii, globalizarea și progresul tehnologic au transformat universul
muncii, introducând unor noi forme de organizare a muncii, relații de muncă și forme de
angajare și contribuind la creșterea stresului profesional și a tulburărilor asociate.
Globalizarea a creat noi oportunități importante pentru dezvoltarea economică dar, a creat și
pericolul unor procese competitive la nivel mondial, exercitând presiune asupra condițiilor de
muncă și a respectării drepturilor fundamentale. Globalizarea a du s la schimbări ale formelor
de angajare printr -o mai mare flexibilitate în procesul de muncă, mai multe contracte de
muncă cu fracțiune de normă, muncă temporară și muncă independentă. Aceste practici pot
duce la creșteri ale cerințelor muncii și ale nesig uranței locului de muncă, la nivel mai scăzut
de control al muncii și risc crescut de disponibilizări ale lucrătorilor. Progresul tehnologic și

23 apariția internetului au adus la multe schimbări și inovații în procesele de muncă, făcând mult
mai greu de iden tificat granițele dintre muncă și viața personală. Lucrătorii ar putea simți că
stând conectați mai mult timp și răspunzând rapid acesta este un semn de performanță bună,
continuând, în practică, să -și facă treaba la domiciliu și în afara orelor de program .
Incompatibilitatea dintre rolurile de la muncă și din familie care provoacă conflicte de muncă
cauzate de comportament, timp și tensiune pot face dificil sau imposibil de îndeplinit rolurile
în familie, și vice -versa.
Recenta criză și recesiune economic ă mondială au contribuit la creșterea șomajului,
sărăciei și a excluziunii sociale. Consecințele lor au forțat multe întreprinderi să -și reducă
activitatea economică, cu scopul de a rămâne competitive, cu un impuls în procesul de
restructurare, reducere de personal, fuziune, externalizare și subcontractare și disponibilizări
masive. Procesele de restructurare se extind dincolo de efectele concedierilor. Schimbările
organizaționale provoacă incertitudine și antagonisme și lucrătorii care supraviețuiesc
reduc erilor de personal pot avea sentimente de vinovăție față de colegii lor disponibilizați. În
afară de teama de a pierde locul de muncă lucrătorii trebuie, de asemenea, să accepte
oportunități reduse de avansare. În plus, cei care au rămas angajați pot fi ob ligați să fie mai
flexibili și să efectueze sarcini noi, confruntându -se cu creșteri ale volumului de muncă și ore
suplimentare, cu lipsa contro lului și ambiguitatea rolului. Dovezile din crizele anterioare au
arătat că restructurarea și schimbările organi zaționale de -a lungul unei astfel de perioade duc
la scăderea atenției în gestionarea riscurilor profesionale, sub presiunea indusă de reducerea
necesară a costurilor. Întrucât securitatea și sănătatea în muncă este încă percepută de multe
întreprinderi ca un cost, mai degrabă decât o investiție, unele dintre ele reduc costurile în
detrimentul standardele de SSM. Scăderea cheltuielilor publice compromite, de asemenea,
capacitățile inspectoratelor de muncă și a altor servicii de SSM de a -și derula activitate a.
Munca este esențială pentru sănătatea umană, în măsura în care oamenii preferă
condiții de muncă necorespunzătoare în loc de șomaj. Munca nu numai că oferă resurse
financiare, dar contribuie și la funcțiile psihologice de bază, cum ar fi organizarea ti mpului,
contacte soc iale și identitatea personală. Șomajul este legat de scăderea satisfacției vieții,
stigmatizarea socială, pierderea respectului de sine și pierderea contactelor sociale, cu
consecințe negat ive asupra sănătății psihice. Unele studii au a rătat modul în care șomajul
impune indivizilor să -și asume roluri noi și dificile, să se confrunte cu nesiguranță și
imprevizibil și să facă față sentimentelor de pierdere a controlului și a identității.VII Șomajul
este, de asemenea, asociat cu un risc cre scut de folosire a drogurilor, tulburări cauzate de
consumul de alcool, dietă nesănătoasă, lipsă de activita te fizică și somn insuficient. Este, de
asemenea, asociat cu tulburări de sănătate psihică, c um ar fi depresia și suicidul.

24 De-a lungul ultimelor d ecenii, un număr tot mai mare de dovezi a demonstrat
impactul riscurilor psihosociale și a stresului profesional asupra sănătății, securității și stării
de bine a lucrătorilor și a performanței organizaționale. Cercetările indică, în mod clar, faptul
că es te compatibilă relația dintre stresul profesional și tulburările de sănătate psihică. La locul
de muncă, rezultatul este creșterea absenteismului și prezenteismului, perturbarea relațiilor de
muncă, motivarea redusă a personalului, scăderea satisfacției și a creativității, creșterea
fluctuației de personal, a transferurilor interne și a reconversiei profesionale și, în general, o
imagine publică mai nefavorabilă. Aceste probleme au un impact considerabil asupra
productivității, asupra costurilor directe și indirecte, precum și asupra competitivității
întreprinderii.
3.4.2. Impactul asupra sănatații
Un număr mare de studii din domeniul psihologiei organizaționale s -au centrat pe
posibilele probleme cu care ne putem confrunta dacă menținem un ritm de lucru accentuat
peste program. Mai jos sunt prezentate un număr de efecte adverse asociate cu orele
suplimentare de muncă.
 Anxietatea – apare mai degrabă ca un rezultat al imposibilității noastre de a
finaliza toate sarcinile de la locul de muncă, chi ar și dacă stăm peste program. Teama că
mâine va trebui să reluăm de unde am rămas ieri ne poate afecta mental și poate avea impact
asupra comportamentului relativ la muncă; de exemplu, putem ajunge să ne sacrificăm din
weekend pentru a recupera ce nu am r eușit să finalizăm în cursul săptămânii;
 Depresia este unul dintre cei mai periculoși inamici ai psihicului uman în
contemporaneitate, fiind întâlnită cu o frecvență mare în rândul persoanelor care obișnuiesc să
lucreze suplimentar. Deși nu știm dacă orele suplimentare generează direct depresie, sau
aceasta se dezvoltă treptat prin intermediul unor fenomene precum burnout -ul, cu siguranță că
orele suplimentare și depresia sunt asociate. În strânsă relație cu anxietatea, depresia apare
atunci când, pe lângă teama că nu mai facem față la sarcini, ajungem să ne simțim inutili și
neperformanți;
 Stresul – de multe ori se întâmplă să lucrăm în plus pentru a face față cerințelor
solicitante de la muncă (sarcini multe, rapoarte nefinalizate, termene limită strânse e tc.).
Astfel, ajungem să fim din ce în ce mai stresați pentru că nu mai putem face față cerințelor.
 Comportamentele nesănătoase (lipsa activităților fizice, fumat și consumul de
alcool) – Din moment ce stăm peste program, cât timp ne mai rămâne pentru doz a zilnică
recomandată de sport sau activitate fizică? Ajungem obosiți acasă, mâncăm ceva și ne
pregătim pentru cea de -a doua zi, fără să mai avem timp pentru măcar cei 10.000 de pași/zi

25 recomandați de Organizația Mondială a Sănătății. Țările nordice au ado ptat o soluție
eficientă: mersul pe jos (dacă nu suntem departe de locul de muncă) sau cu bicicleta. În
absența unor astfel de obiceiuri personale, suntem mai degrabă predispuși la a adopta un stil
de viață nesănătos, ce include fumatul sau consumul de a lcool în încercarea de a gestiona
efectele stresului trăit la muncă.
 Satisfacția scăzută – dacă la început e posibil să ne simțim satisfăcuți cu viața
noastră la nivel profesional, și acesta să fie chiar impulsul care ne face să lucrăm suplimentar,
în timp , stresul și stilul de viață nesănătos ne vor schimba această perspectivă. Și nu doar
satisfacția profesională ajunge să fie afectată, cât și satisfacția față de viață, pe plan familial și
social.
 Burnout – stând peste programul normal de lucru, ne vom sol icita foarte mult, iar
fenomenul de burnout va fi greu de evitat. Senzațiile de epuizare emoțională, cinismul și
sentimentul ineficienței profesionale reprezintă indicatorii acestui fenomen.
 Oboseala cronică ‒ când ajungem acasă după o zi de lucru, este bi ne să facem
ceva și pentru noi înșine. Chiar dacă este vorba despre activități minimale, cum ar fi să citim o
carte, să privim la televizor sau să ieșim în oraș, e posibil să realizăm că timpul liber nu ne
ajunge. Riscăm să reducem doza recomandată de 7 or e de somn pe noapte pentru puțin timp
liber. Astfel, ajungem să fim din ce în ce mai obosiți, iar deprivarea de somn reprezintă un
pericol mare la adresa sănătății noastre.
 Riscul cardiac crescut — această problemă este asociată cu orele suplimentare și
poate fi cauzată de stilul de viață nesănătos în care e posibil să ne complacem, dar și de stresul
pe care ajungem să nu -l mai putem evita.

26 Cap. 4 Studii de caz privind organizarea timpului la S.C. MOD S.A.
4.1. Studiu de caz privind scopul rea l al gestionării timpului la S.C. MOD S.A.
Timpul care părea odată suficient și elastic, a devenit o resursă efemeră și deficitară iar
percepția despre valoarea lui s -a schimbat dramatic. Mulți oameni au pierdut ideea esențială a
gestionării timpului. O b ună gestionare a timpului duce la economisirea a cel puțin o oră pe zi,
probabil două, dar adevărata întrebare este: Ce va face managerul cu aceste două ore
suplimentare? Va prelua o nouă sarcină, luând totul de la capăt nebunește?
Valoarea gestionării tim pului nu constă în controlul timpului în sine, ci în modul cum
managerul folosește timpul pentru a -și îmbunătăți viața. În următoarele patru domenii timpul
este cel care face succesul posibil:
1) stres – o bună gestionare a timpului poate evita mare parte din stresul la care sunt
supuși oamenii de afaceri moderni;
2) echilibrul – obiceiurile bune în legătură cu folosirea timpului permit o viață mai
echilibrată, cu alocarea corespunzătoare a resurselor de timp și energie între serviciu, casă,
familie și pentru pro pria persoană;
3) productivitatea – în lumea afacerilor timpul este echivalent cu productivitatea,
managerul care își folosește mai eficient timpul își sporește productivitatea;
4) scopuri – pentru a progresa spre realizarea scopurilor profesionale și personale
este nevoie de suficient timp, nimic nu poate fi realizat dacă nu ajunge timpul.
Aceste patru domenii pot fi denumite „ferestre de progres‖, din această perspectivă
lărgită rezultă că adevărata valoare a gestionării timpului este aceea că îmbunătățește cal itatea
vieții în toate domeniile ei. Ceea ce se câștigă prin gestionarea timpului nu este timp mai
mult, ci o viață mai bună.
Atunci când managerul se află într -o criză de timp, stresul acestuia crește, dorind să
facă prea multe într -o perioadă de timp pr ea scurtă. Deciziile sunt luate pripit și sunt
întreprinse acțiuni sub presiuni. Planificarea este abandonată, impulsurile înlocuiesc gândirea
iar orele de muncă se înmulțesc pe măsura ce acesta se luptă să termine tot ce are de făcut.
Eficiența se diminue ază iar termenele nu sunt respectate, cresc tensiunea și irascibilitatea,
stresul se întețește.
Orice gând, orice acțiune consumă timp. Tot ceea ce consumă timp are potențialul să -l
risipească. Dacă ceva ia mai mult timp decât ar trebui, înseamnă că s -a irosit timpul. Dacă
acel timp irosit îl pune pe manager în pericolul de a intra în criza de timp în legătură cu altă
obligație care trebuie realizată mai târziu în acea zi, acesta se va confrunta deodată cu un stres
puternic. Deci orice factor risipitor de timp este un potențial factor de risc.

27 Managerul trebuie să învețe că decât să fie pus în situații de stres constant și să
încerce să -i facă față, mai bine să se concentreze pe gestionarea mai eficientă a timpului. Deci
gestionarea timpului înseamnă gesti onarea stresului la cel mai înalt nivel.
Analiza echilibrului între muncă și viața personală se face pe baza răspunsului la
întrebarea: Este managerul un maniac al muncii? Un program de lucru prelungit constant este
considerat de obicei un semn al acestei „boli‖, însă nu toți cei care au un program prelungit
sunt maniaci ai muncii. Mulți muncesc atât de mult pentru că nu au altă alegere iar alți oameni
lucrează după un program prelungit pentru simplul fapt că nu știu să -și organizeze munca
astfel încât să -și realizeze sarcinile în cadrul programului de lucru obișnuit, excepție făcând
programul prelungit datorat unui proiect foarte important.
Diferența între a munci mult și a fi un maniac al muncii este aceea că în ultimul caz
există o dependență de muncă ase mănătoare cu dependența de alcool, droguri sau alte vicii. Ei
au dorința nestăvilită de a fi mereu ocupați și de aceea se îngroapă în munți de hârtie, fiind
atrași de munca de rutină și care consumă mult timp. Maniacii muncii sunt dependenți de
muncă și nu de rezultatele ei. Ei muncesc de dragul de a munci iar munca lor nu are un impact
major. Acești oameni nu fac niciodată vreo descoperire, nu iau poziție în vreo problemă și nu
ajung în poziții manageriale superioare. Multe practici ale maniacilor muncii î n ceea ce
privește gestionarea timpului sunt bizare:
1) au tendința să muncească cel mai mult pentru sarcinile cel mai puțin productive;
2) au tendința să se concentreze pe sarcinile cele mai vizibile și nu pe cele cu
prioritate mai mare;
3) refuză să delege sarcin i când pot să o facă;
4) reacționează exagerat la crizele de timp.
Atunci când un manager lucrează după un program prelungit se întâmplă două lucruri:
el presupune că avea mai mult timp să finalizeze o sarcină și ca urmare încetinește ritmul și se
instalează oboseala ne mai putând lucra. Rezultatul este scăderea eficienței și comiterea de
greșeli pentru a căror corectare sunt necesare alte ore de muncă.
Tratamentul fundamental împotriva dependenței de muncă este stabilirea de scopuri
care să reflecte echilibru între diverse aspecte ale vieții managerului și învățarea de către
acesta să folosească cât mai bine timpul.
În urma unor studii efectuate asupra managerilor a rezultat faptul că aceștia au o
productivitate individuală scăzută cu 70% față de posibilități. Deși s -au făcut puține cercetări
în domeniu, există totuși date care reflectă faptul că managerul are o eficiență de numai 30%.
Studiile arată că managerii consumă de obicei câte 6 minute la fiecare convorbire telefonică,
iar apoi când își revăd înregist rările detaliate asupra folosirii timpului ajung la concluzia că ar

28 fi putut trata problemele în 2 minute. Chiar dacă ar reduce convorbirea telefonică la jumătate,
adică 3 minute, ar însemna că productivitatea s -a dublat și o resursă limitată – timpul – a fost
economisită.
O dată ce managerul înțelege că poate cuantifica folosirea timpului și poate măsura
efectul asupra productivității, acesta va înțelege mai clar și beneficiile aduse de învățarea
folosirii mai eficiente a timpului. Astfel accentul se mută din ce în ce mai mult de pe
gestionarea timpului în sine, pe creșterea productivității.
Fără obiective drumul managerului este întâmplător, neglijent, ineficient. Fără timp nu
poate fi realizat nici cel mai simplu obiectiv. Între gestionarea timpului și a succesului în
realizarea obiectivelor există o legătură strânsă. O bună chibzuire a resursei care este timpul
furnizează rezultate bogate. Nimeni nu a realizat vreodată un obiectiv pretențios fără să -i
dedice timp. Asigurarea de către manager că dispune de timpul necesar pentru realizarea
obiectivelor este tocmai rolul gestionării timpului. Ceea ce face posibilă realizarea oricăror
obiective este câștigarea controlului asupra timpului.
Managerii care au cele mai mari dificultăți în utilizarea timpului sunt adesea cei care
nu au obiective clare. Cei care nu au obiective evident nu au nici probleme legate de timp,
pentru că oricum nu au nici o direcție spre care să se îndrepte. Cei care au obiective au nevoie
să controleze timpul astfel încât să -și poată îndep lini obiectivele. Deci este nevoie de timp
pentru a îndeplini obiectivele iar pe de altă parte este nevoie de obiective pentru a obține
rezultate serioase în gestionarea timpului.
Gestionarea timpului nu se ocupă de timp ca noțiune abstractă ci de ceea ce poate
realiza managerul folosind mai bine timpul. Atunci managerul învață să folosească mai
eficient timpul, poate dispune de mai mult timp cu familia, poate evita stresul excesiv, poate
să-și îmbunătățească productivitatea și are mai mult succes în realiz area obiectivelor pe care și
le-a propus.
4.2. Studiu de caz privind factorii risipitori ai timpului managerului de la S.C. MOD
S.A.
1) Management în situații de criză
Managementul crizelor ștrangulează o întreprindere. Criza distrage atenția manage rilor
de la prioritățile fixate pentru ziua respectivă, apropiindu -se termenii limită pentru finalizarea
unei sarcini importante iar managerul este blocat încercând să rezolve criza. Dintre toate
problemele legate de timp nici una nu are impact mai devasta tor asupra moralului ca
managementul crizei.

29 Managementul în situații de criză înseamnă că managerii se ocupă de criză după ce ea
s-a produs. Dar cel mai bun mod de a te ocupa de o criză e în primul rând de a preveni apariția
ei, iar cea mai bună cale pent ru aceasta este anticiparea a ceea ce s -ar putea întâmpla prin
realizarea de planuri corespunzătoare pentru prevenirea situației anticipate sau dacă nu este
posibil pentru reducerea impactului ei. Aceasta este soluția pentru factorul numărul 1 ca
importanț ă în ce privește irosirea timpului. Nu se poate prezice când va apărea o criză dar cu o
planificare atentă se poate „îndulci‖ criza când apare.
Tehnica de anticipare a problemelor de către managerii de la S.C. MOD S.A., de a le
preveni sau de a minimiza co nsecințele lor poartă denumirea de planificare a neprevăzutului,
cel mai puternic instrument de control al crizelor și care implică următoarele etape:
a) identificarea potențialelor probleme;
b) clasificarea problemelor identificate în ordinea priorităților luân d în considerare
atât gravitatea lor cât și posibilitatea ca ele să apară;
c) conceperea unor măsuri de prevenire sau limitare a consecințelor.
Procesul este ilustrat prin exemplul de matrice a neprevăzutului arătată în tabelul 4.1.
Exemplu de matrice a nepre văzutului
I Problema potențială II Analiza priorității III Măsuri
A. Gravitate B.
Probabilitate C. Prioritate
ponderată A. Prevenire B. Limitare
1. Incendiu, inundație 2 3 5
2. Pierderea
persoanei cheie
pentru manager 1 1 Comunicare
pentru a
asigur a
satisfacție Instruirea
altor
persoane
3. Eșecul major al
unui produs 1 3 4
4. Greva 2 3 5

Tabel 4.1. 2

30 După ce managerul a făcut o listă cu potențialele probleme, se gândește la cât de mare
este posibilitatea de apariție a fiecăreia și cât de gravă ar fi situația dacă s -ar întâmpla o astfel
de problemă. Managerul folosește o scară cu 3 grade:
– gradul 1 = cea mai mare gravitate sau probabilitate;
– gradul 2 = gravitate și probabilitate medie;
– gradul 3 = cea mai mică gravitate sau probabilitate,
după care adună punctele alocate fiecărei probleme obținând o prioritate ponderată. Problema
care are număru l cel mai mic îl preocupă pe manager cel mai serios, urmărind apoi să se
gândească la pașii care trebuie făcuți pentru a preveni sau micșora impactul fiecărei crize.
O sursă importantă de informații, pentru managerii de la S.C. MOD S.A., pentru
planificare a neprevăzutului o constituie experiența acestora din trecut, modul cum au
acționat în trecut la situații similare datorită faptului că în urma fiecărui caz se face o
„autopsie‖ a cazului și se notează ceea ce a mers rău și analizează măsurile ce ar putea f i
întreprinse pentru a preveni o asemenea criză în viitor.
O problemă foarte importantă, care apare în cadrul S.C. MOD S.A. și care contribuie
la evoluția unei crize este ezitarea angajaților da a -i aduce la cunoștința managerului o situație
care merge pro st. Această întârziere în comunicarea problemei, a veștilor proaste se datorează
faptului că se tem de reacția lui și astfel se irosește timpul care ar putea fi folosit pentru
corectarea situației. Soluția este de a încuraja un climat în care greșelile sun t acceptate.
Managerul de la S.C. MOD S.A. trebuie să lase personalul să înțeleagă că acceptă greșelile, ca
făcând parte din procesul de învățare, subliniind de o manieră neamenințătoare că raportarea
rapidă a veștilor rele lasă posibilitatea ca acesta să se ocupe de problemă când poate fi ușor
remediată.
2) Întreruperi cauzate de telefon
Întreruperile cauzate de telefon pot spulbera concentrarea și reduce productivitatea de
o manieră mai puternică decât orice alt factor. Ironia constă în faptul că acest fac tor risipitor
de timp este între cei mai ușor de tratat.
Mulțimea problemelor legate de telefon pentru managerii de la S.C. MOD S.A. ține de
natura umană și anume:
 managerul presupune că orice apel telefonic este o solicitare justificată a atenției
acestui a, considerând că orice solicită apelantul este mai important decât orice face el în acel
moment;
 teama de a nu răspunde iar apoi prelungirea convorbirilor pentru a nu supăra inter –
locuitorii;

31  dorința de a se menține informați, de a nu rămâne în afara ori căror lucruri care se
pot întâmpla;
 faptul că alții îi sună pentru a cere informații îi fac pe manageri să se simtă
importanți;
 plăcerea de a avea relații sociale.
Soluții pentru eliminarea întreruperilor cauzate de telefon:
a) soluția generală pentru întreru perile cauzate de telefon constă în filtrarea
apelurilor fără a fi necesară întreruperea activităților la fiecare apel telefonic;
b) folosirea robotului telefonic;
c) folosirea unor dispozitive mecanice ca un comutator pentru a închide telefonul sau
un semnaliza tor cu lumină intermitentă în locul soneriei;
d) folosirea poștei electronice.
3) Planificarea inadecvată
Planificarea obiectivelor și sarcinilor prioritare în fiecare zi este cea mai importantă
activitate pentru gestionarea timpului, iar pentru ca managerii d e la S.C. MOD S.A. să fie
siguri că planificarea rezistă, aceștia o scriu pe hârtie, un plan zilnic în scris reprezintă
instrumentul esențial al acestora, cu ajutorul căruia își controlează timpul. Ziua celor care nu
întocmesc un plan zilnic este o harabab ură zădarnică cu mici crize, întreruperi și fundături.
Cheia succesului în gestionarea timpului este ca managerul să realizeze mai întâi cea
mai importantă sarcină și concentrarea deplină asupra ei până la excluderea oricărui alt lucru.
Aceasta este baza p lanificării: stabilirea priorităților pentru fiecare zi și realizarea mai întâi a
sarcinii cu o prioritate maximă, aceasta nu înseamnă după verificarea corespondenței sau după
citirea ziarului.
Cauzele care conduc la o planificare inadecvată în cadrul S.C. MOD S.A.:
a) teama de angajament;
b) lipsa autodisciplinei;
c) presupunerea, că dacă doar câteva zile sunt „tipice‖, atunci planificarea este
inutilă sau urgențele vor ruina oricum orice plan;
d) dificultatea în atribuirea priorităților diferitelor sarcini;
e) existența unui plan în minte, dar pe care managerul consideră că nu este suficient
de important pentru a -l scrie pe hârtie.
Combaterea autodisciplinei poate fi înlăturată prin impunerea unor termeni limită,
solicitarea ajutorului partenerilor. Dificultatea în atrib uirea priorităților diferitelor sarcini

32 poate fi înlăturată prin identificarea unor criterii pentru priorități cum ar fi: importanța pe
termen lung, urgența pe termen scurt, tendința de creștere.
Elaborarea și utilizarea unui plan zilnic:
 reduce foarte mul t deciziile privind următorul obiectiv spre care managerul își
îndreaptă atenția;
 reduce la maxim întreruperile și îmbunătățește calitatea muncii;
 sporește rezultatele – productivitatea și probabilitatea realizării celor mai
importante priorități;
 reduce s indromul „sunt veșnic ocupat‖, obiectivele sunt puse la veder e astfel încât
să nu fie uitate;
 reduce sindromul reactiv, în loc ca managerul să reacționeze mereu la evenimente
și solicitări aparținând altora, acesta va fi condus de propriile priorități;
 înlocuiește conducerea în situații de criză cu puterea controlului pe măsură ce
prioritățile sunt realizate, crizele se diminuează.
4) Încercarea de a face prea mult
Un manager care nu are priorități, are tendința de a reacționa la orice apare în preajma
lui. Va răspunde la solicitările altora fără să le treacă prin prisma obiectivelor sale și ale
organizației, apărând capcana de a încerca să facă prea mult. Inexistența priorităților care ajută
la discernerea între lucrurile cu adevărat importante și cele mai p uțin importante, managerul
va crede că totul este important și că trebuie făcut.
Cauzele încercării de a face prea mult pentru managerii societății comerciale S.C. MOD
S.A:
 estimări de timp nerealiste, care au ca rezultat planificarea unui volum de muncă
prea mare pentru timpul disponibil;
 eșecul în a delega autoritatea sau lipsa priceperii de a delega;
 perfecționismul care conduce la repetarea fără motiv a unor acțiuni și la irosirea
absurdă a timpului în detalii;
 nesiguranța care îi fac pe manageri să se străduiască continuu pentru a dovedi
propria valoare.
Soluțiile pentru eliminarea supraîncărcării managerului:
a) realizarea unor delegări eficiente;
b) un manager trebuie să învețe să spună „nu‖;
c) estimarea corectă a timpului disponibil;

33 d) rezistarea impulsului de a interveni și de a prelua sarcini pentru că alții nu -și fac
treaba;
e) încetarea de a face totul perfect, unele lucruri nu merită pur și simplu efortul
suplimentar.
5) Vizitatori neinvitați
Vizitatorii neinvitați reprezintă unul dintre factorii cei mai puter nici de risipire a
timpului pentru că ei sunt atât de obișnuiți și este foarte greu să le reziști. Vizitatorul poate fi
un prieten, un alt manager, o persoană din conducerea superioară. Două lucruri se știu cu
siguranță: vizita va dura fără îndoială mai mu lt de un minut (vizitele neanunțate durează în
medie 10 minute) iar timpul necesar pentru recăpătarea concentrării și avântului este de fapt
mai lung decât vizita (se apreciază a fi de trei ori cât vizita).
Cauzele risipirii timpului determinate de vizitat orii neinvitați în cadrul S.C. MOD S.A.:
 dificultatea de a spune nu vizitatorilor deoarece fiecare persoană dorește să fie
necesară, să se simtă utilă;
 propriul eu, sentimentul de importanță;
 dorința de a fi disponibil;
 incapacitatea de încheiere a vizitel or.
Soluțiile constau în următoarele:
 trierea – reprezintă soluția generală a problemei vizitatorilor neinvitați iar
realizarea trierii se poate face de către o asistentă;
 programarea întâlnirilor;
 stabilirea unei limite de timp pentru fiecare vizitator;
 managerul trebuie să învețe diferența dintre a fi disponibil pentru afaceri și pentru
contacte sociale.
6) Delegarea ineficientă
Mulți manageri au dificultăți în a delega sarcini membrilor echipei lor. Există mai
multe motive pentru aceasta, dintre care cele mai multe sunt legate de natura umană:
– ego-ul, fiecare persoană se gândește că nu există o persoană mai indicată să
rezolve problema decât ea însuși sau culmea ironiei este să gândească opusul și anume că
persoana căreia i se încredințează sarcina o va fa ce mult mai bine. În ambele cazuri soluția
este simplă: delegarea sarcinii. Dacă cineva din echipa managerială realizează în mod
impecabil o sarcină atunci întreaga societatea va profita iar reputația managerului nu se
diminuează cu nimic;

34 – teama de a greși , teama ca persoana căreia i se dă sarcina va da greș iar managerul
va trebui apoi să dreagă lucrurile. Nu se poate realiza prea multe acolo unde nimeni nu -și
asumă riscuri;
– confortul propriu – o problemă foarte importantă este aceea că managerii continuă
să-și facă vechile sarcini pentru că se simt confortabil cu această muncă, el știind exact ce
trebuie să facă și cât timp le ia ca să aibă succes;
– teama de a pierde controlul, controlul pe care managerul poate să -l păstreze dacă
alegerea a fost realizată b ine;
– dorința de perfecțiune, convingerea că nimeni nu poate face mai bine un lucru;
– lipsa de încredere în alții, mai ales în persoanele care nu au mai rezolvat sarcini
asemănătoare.
Delegarea de către manager a sarcinilor în cadrul S.C. MOD S.A. cunoaște
următoarele etape:
 alegerea persoanei potrivite, persoană calificată cu aptitudini compatibile cu
sarcina respectivă;
 oferirea de instrucțiuni clare, managerul trebuie să precizeze ce așteaptă ca
rezultat, să definească standardele pentru ceea ce va constit ui un rezultat acceptabil;
 oferirea unei autorități corespunzătoare pentru ducerea la bun sfârșit a sarcinilor
încredințate, pentru obținerea a tot ce este necesar pentru a realiza sarcina: resurse financiare,
asistență de birou, echipamente, informații de la alte departamente;
 urmărirea permanentă a realizărilor constând dintr -un sistem de rapoarte regulate
pentru urmărirea progresului astfel încât dacă ceva nu merge pe calea cea bună managerul știe
la timp și poate face corecțiile necesare;
 sprijin și ins truire, când este necesar, din partea managerului care este disponibil
pentru întrebări, sfaturi sau orice alt fel de asistență însă fără a exagera controlul deoarece
poate scădea motivația și creativitatea persoanelor delegate.
Esența managementului const ă în realizarea obiectivelor prin eforturile altor
oameni cu alte cuvinte prin delegare. Un manager care nu poate delega nu poate conduce.
7) Lipsa spiritului organizatoric
Lipsa spiritului organizatoric se observă de la simpla privire a biroului. Un birou cu
un munte de dosare pe el, o grămadă de hârtii tipărite la imprimantă, fel de fel de notițe
scrise pe bucățele de hârtie, corespondență nedeschisă, cărți de studiu, un maldăr de reviste
duce la o pierdere de timp atunci când managerul caută o anumită hâr tie în dezordinea

35 respectivă, găsind tot felul de scrisori, solicitări, rapoarte, note care au nevoie de atenție
fără a găsi hârtia pe care o caută, în caz că -și amintește ce caută.
Un birou încărcat nu este un semn că persoana respectivă este foarte ocupa tă și foarte
importantă. Nu indică altceva decât dezordinea.
Un prim pas în rezolvarea acestei probleme este recunoașterea de către manager că
biroul aglomerat este cauza majoră a întreruperilor a documentelor necitite și care necesită
timp de regăsire. O soluție modernă reprezintă existența instrumentelor electronice care ajută
la învingerea dezordinii personale: calculatoarele cu viteze uluitoare și spații masive de
stocare, laptop -uri sau agende electronice, aplicații software pentru gestionarea întâlni rilor, a
proiectelor și a planificării și „asistenții‖ personali digitali care încap ușor în buzunar sau pot
prelua date din calculatorul personal în ceasul de la mână.
8) Lipsa autodisciplinei
Autodisciplina este cheia care asigură succesul majorității meto delor de gestionare a
timpului. Este nevoie de disciplină pentru a insista pe o singură sarcină importantă până la
îndeplinirea acesteia.
O cauză a slabei autodiscipline este sănătatea precară sau chiar simpla oboseală.
Atunci când managerul nu se simte b ine sau apare epuizarea după mai multe ore de muncă și
de rezolvare a diverselor solicitări apărute, aceasta nu deține întotdeauna energia mentală și
emoțională necesară pentru a se concentra asupra activității curente. O altă cauză pentru
această problemă este lipsa conștientizării. Problema autodisciplinei ia unele persoane prin
surprindere, persoane care au avut succes până la un moment dat și nu au avut motive să se
gândească la acest lucru. Odată ce o fac realizează că autodisciplina ar putea aduce mai mult
succes.
Pe lângă cauzele directe ale problemei de autodisciplină, următoarele relații cu alți
factori risipitori de timp pot fi privite ca niște cauze indirecte:
 inexistența unor termene fixate și a priorităților care încurajează amânarea
lucrurilor și efectuarea activităților plăcute în locul celor necesare;
 eșecul în a duce lucrurile până la capăt, ceea ce face imposibilă disciplina de
corectarea;
 lipsa scopurilor provocatoarea, care conduce la lipsa de motivație.
Consolidarea autodisciplinei se r ealizează prin:

36 – păstrarea la vedere a obiectivelor, astfel ori de câte ori managerul este tentat să
amâne sau să piardă timpul, obiectivele păstrate la vedere îl vor ajuta să se concentreze din
nou;
– folosirea tuturor instrumentelor disponibile;
– stabilirea de termene limită în cazul în care nu are un termen limită, de către
manager. Nimic nu creează mai bine un sentiment de urgență ca un termen limită care va forța
autodisciplina;
– planificarea activităților și stabilirea priorităților;
– realizări de estimări de timp realiste și monitorizarea progresului;
– autorecompensarea.
Incapacitatea de a spune „nu”
Printre cele mai bune instrumente din lume pentru gestionarea timpului este un cuvânt
simplu din două litere „nu‖. Există zeci de motive pentru care manageri lor le vine greu să
refuze cererile altora dar rezultatul este întotdeauna același: supraîncărcarea, lucrul peste
program, creșterea stresului. Persoana care nu este capabilă să spună „nu‖ pare că se
împuținează mereu, devenind tot mai mică în spatele unui munte de lucrări care crește și tot
crește. Cei care încearcă să facă prea multe suferă de o încredere prea mare în propriile forțe,
ei cred că pot face totul. Incapacitatea de a spune „nu‖ înseamnă că persoana respectivă nu
știe cum să refuze și nu are f orța emoțională să o facă. Timiditatea, nevoia de a se face plăcut,
teama de a supăra sau impulsurile asemănătoare conduse de emoții determină oamenii să
accepte toate cererile care le sunt adresate.
Cea mai bună abordare pentru a distruge obiceiul de a sp une „da‖ chiar și atunci când
acesta nu dorește, constă în a purta în minte motivele care stau la baza impulsului de a spune
„da‖. Dorința de a plăcea este un lucru precum și instinctul uman de a -i ajuta pe cei care au
nevoie de ajutor. Managerul nu trebui e să uite că dorind să placă pierde din vedere propriile
sale priorități.
Incapacitatea de a spune „nu‖ include și a spune „nu‖ de o manieră ineficienta, ezitant,
ca o scuză, dezaprobator față de propria persoană. Un manager timid care spune „nu‖ începe
de obicei cu o scuză, într -o slabă încercare de a pregăti un „nu‖. Necazul este că persoana care
cere, anticipează de obicei orice scuză posibilă și are pregătită o replică. Un „nu‖ spus cu
jumătate de gură încurajează solicitantul să creadă că managerul poate fi convins să preia
sarcina.
Pierderea din vedere a propriilor priorități de către manager este cea mai importantă
cauză pentru a spune mereu „da‖. Managerul trebuie să se obișnuiască să spună „da‖ propriei

37 persoane mai întâi, să -și stabilească prior ități clare și să le păstreze la vedere, urmărind apoi
ca atunci când este solicitat să poată lua o decizie responsabilă bazată pe propriile obiective,
care pot fi evidențiate solicitantului dacă este necesar.
Pașii parcurși de către un manager de la S.C. MOD S.A. în abordarea unei solicitări:
1) asculta, dorind să fii sigur că a înțeles ce i se cere;
2) in cazul în care s -a decis să spună „nu‖ o face într -un mod ferm, politicos, fără a
crea speranțe false;
3) furnizează motive întărind credibilitatea;
4) oferă alter native, sugerează alte căi de a satisface solicitarea persoanei.
9) Tendința de amânare
Amânarea generează multe probleme. Tendința de amânare poate fi înlăturată, iar
primul pas constă în înțelegerea cauzelor care stau la baza ei. O primă cauză întâlnită intre
managerii de la S.C. MOD S.A. este teama de eșec, mai ales dacă sarcina este delicată
așteptându -se multe de la manager care poate nu are suficientă încredere în forțele proprii și
astfel pornește greu la drum și o amână ușor. O altă cauză poate fi l ipsa de interes în
activitate. Atunci când persoanele au prea puține lucruri interesante de făcut se scufundă
repede în plictiseală. Apatia sufocă motivarea și se poate ajunge la situația în care managerul
nu se poate apuca nici de activități simple.
Exist ă situații în care se justifică o amânare din cauza unei nesincronizări de timp.
Oamenii înțelepți fac deosebire între o decizie potrivită de decalare a unei activități și
amânarea aceasta din urmă fiind o decalare irațională, o întârziere nejustificată.
Delăsătorii întârzie la ședințe și nu sunt corespunzători pregătiți pentru acestea, amână
răspunsul la corespondența și nu întorc apelurile telefonice. Ei nu termină niciodată la timp
partea lor de proiect și nu furnizează informațiile de care alții au nevo ie. O sarcină amânată
până în ultimul moment va da rezultate mai slabe din cauza faptului că nu mai există timp
pentru a îndrepta ceea ce merge prost și inevitabil ceva merge prost.
Tendința de a face mai degrabă lucrurile plăcute decât cele necesare este universală. O
sarcină neplăcută, delicată, îngrijorătoare sau plictisitoare generează o tendință de amânare
chiar dacă este ceva ce se poate realiza repede. Aceasta înseamnă că managerul se va lovi de
activitățile cele mai dificile atunci când are mai puți nă energie. Potențialul de a comite o
eroare in astfel de circumstanțe este enorm. Acesta este adevăratul motiv pentru care
amânarea este un factor risipitor de timp: dacă managerul va face ceva atunci când este obosit
va avea nevoie de mai mult timp, va face mai multe greșeli și apoi va avea nevoie încă de

38 ceva timp pentru a le corecta, de aceea este necesară potrivirea sarcinilor cu nivelul de
energie. Figura 4.2 ilustrează această potrivire a sarcinilor cu nivelul de energie.

Fig. 4.2 Potrivirea sarc inilor cu nivelul de energie

Se poate observa că sarcinile simple in conjuncție cu nivelurile ridicate de energie și
sarcinile dificile în conjuncție cu nivelurile scăzute de energie produc rezultate slabe. Se poate
observa urmărind linia dificultate că d acă se amână sarcinile prioritare către sfârșitul zilei
managerul se va ocupa de ele atunci când este deja vlăgui t, eficiența va fi scăzută.
Atunci când managerul se ocupă mai întâi de sarcina prioritară este posibila dublarea
eficienței așa cum se arată ș i în figura 4.3

39 Fig.4.3 Sarcini potrivite cu nivelurile de energie
Zona gri arată că momentele de eficiență sporită cresc substanțial atunci când sarcinile
sunt potrivite cu nivelurile de energie
10) Ședințele
Ședințele sunt unul dintre factorii risipitor i ai timpului cu care se confruntă societatea
comercială S.C. MOD S.A. În medie un manager petrece 10 ore pe săptămână în ședințe iar
de multe ori jumătate din timpul petrecut în ședințe este irosit. Aceasta înseamnă 5 ore pe
săptămână adică 250 de ore pe an pierdute pentru fiecare persoană care participă la ședințe.
Cauzele pierderii timpului in cadrul ședințelor sunt:
1) lipsa unui scop;
2) lipsa unei agende;
3) oamenii nepotriviți – prea mulți sau prea puțini;
4) lipsa planificării;
5) lipsa de punctualitate la încep erea ședințelor;
6) permiterea întreruperilor;
7) divagarea de la agendă;
8) eșecul în sintetizarea concluziilor.
Combaterea cauzelor care duc la risipa de timp în cadrul S.C. MOD S.A. est luată
foarte serios prin punerea la punct a unor agende, cu limite de timp p entru fiecare subiect care
este transmisă în avans persoanelor care participă la ședință si astfel fiecare participant având

40 posibilitatea să se pregătească dinainte. Stabilirea unei cantități precise de timp face posibilă
avansarea mai ușor în discuții și încheierea la timp a ședințelor.
La ședințe participă doar persoanele necesare rezolvării problemelor iar începerea
ședințelor se face la orele stabilite fără decalarea ședințelor pentru cei întârziați, ceea ce ar
însemna răsplătirea întârziaților și pen alizarea celor care au făcut eforul de a ajunge la timp și
fără reluare discuțiilor pentru cei întârziați.
În cadrul S.C. MOD S.A. însă se mai fac eforturi în respectarea agendei, a limitelor de
timp stabilite pentru fiecare chestiune astfel odată ce timp ul alocat unei chestiuni s -a scurs se
trece la chestiunea următoare și astfel discuțiile vor putea deveni mai concentrate pentru
fiecare subiect în parte. Pentru respectarea agendei în cadrul ședințelor se încearcă
minimizarea discuțiilor colaterale și de asemenea minimizarea întreruperilor externe decât în
cazul unor reale urgențe, astfel încât ședința să se termine la timp și fiecare participant să se
întoarcă la sarcinile planificate. Punctul final al ședințelor constă în sintetizarea concluziilor
pentru reamintirea angajamentelor luate și se asigură susținerea eficientă a tuturor deciziilor
prin note de ședință precum și trecerea aspectelor nefinalizate la rubrica „probleme
nerezolvate‖ de la începutul următoarei agende.
11) Lucrul cu hârtii
Epoca automati zării care ar fi trebuit să elibereze de sub povara teancurilor de hârtii a
făcut în schimb ca lucrurile să devină uneori și mai rele. Calculatoarele nu produc mai puțină
hârtie, ele doar fac posibilă producerea de hârtii mai multe și mai arătoase, mai rap id si mai
eficient. Acum când toate birourile societății comerciale S.C. MOD S.A. au pe lângă
calculatoare și faxuri, muntele de hârtii se înalță și mai rapid. Muntele de hârtii se datorează și
posibilității „căderilor calculatoarelor‖ caz în care se reco mandă asigurarea fișierelor atât pe
dischete cât și sub formă de exemplare de hârtie așa că acum managerii trebuie să gestioneze
fișiere pe dischete dar și foile tipărite.
Aceste hârtii sunt plimbate o vreme, mutate dintr -un teanc în altul iar în cele din urmă
îndosariate. Sub 5% din documentele îndosariate mai sunt consultate vreodată după primul an,
dar sunt păstrate ani și ani „în caz că‖.
Soluția demolării muntelui de hârtii constă într -o triere mai eficientă, o rezolvare mai
rapidă a hârtiilor care tre c prin biroul managerului și o revizuire atentă a documentelor pe care
acesta este obișnuit să le producă.
În cazul scrisorilor și actelor primite managerul de la S.C. MOD S.A. parcurge patru
pași:
 tratarea – managerul încurajează secretara să răspundă la corespondența de rutină;

41  delegarea – pentru corespondența la care poate răspunde mai bine altcineva din
cadrul departamentul;
 îndosarierea – în cazul corespondenței care nu este urgentă dar pe care managerul
o va citi la un moment dat;
 rezolvarea urgentă – acele hârtii care necesită atenția managerului.
A rămâne în pas cu cele publicate în domeniu pentru manager poate să pară cu
ușurință o bătălie pierdută. Nu și pentru managerii S.C. MOD S.A. care pentru a fi informați
permanent și pentru a economisi tim p au pus în practică câteva idei:
 însărcinarea secretarei cu: trecerea în revistă a publicațiilor, rezumarea aspectelor
cheie;
 abonament la un serviciu de sistematizare a informațiilor sau la o bază de date, on –
line specializată, managerul se poate astfel menține informat reducând timpul cu căutări vagi,
uneori fără țintă;
 bifarea articolelor de interes în cadrul cuprinsului care urmează apoi a fi
îndosariate.
12) Nefinalizarea sarcinilor
Arta de a lăsa sarcinile neterminate ia o mulțime de forme. O întrerup ere de orice fel îl
face pe manager ca în mod automat să abandoneze sarcina de care se ocupa. Aceste
întreruperi pot fi determinate și de manager prin visarea cu ochii deschiși, luarea unei pauze și
îndreptarea atenției către altceva de pe birou.
Problema lăsării sarcinilor nefinalizate se leagă de alți factori risipitori de timp: lipsa
autodisciplinei, incapacitatea de stabilire a priorităților, diversele întreruperi, lipsa spiritului
organizatoric.
Cauzele nefinalizării sarcinilor pot fi:
a) neconștientizar ea problemei, a consecințelor nefinalizării sarcinilor;
b) lipsa obiectivelor, a priorităților și a limitelor de timp;
c) rezolvarea urgențelor;
d) birou aglomerat, dezordine personală;
e) lipsă de hotărâre în îndeplinirea sarcinilor;
f) acceptarea întreruperilor;
g) incapa citatea de a delega.
Pentru toate aceste probleme există soluții cum ar fi:
 întocmirea unui jurnal temporal în care să se evalueze nefinalizarea sarcinilor;

42  stabilirea de obiective și ordonarea lor după importanță pentru a clarifica acele
lucruri care tre buie terminate mai întâi;
 în cazul rezolvării problemelor urgente managerul trebuie să fie conștient că nu
toate problemele urgente sunt atât de importante pe cât par și acesta trebuie să reziste tentației
de a reacționa exagerat întrerupând astfel alte ac tivități;
 manipularea informațiilor sistematizat;
 filtrarea întreruperilor;
 delegarea finalizării sarcinii către altcineva.
13) Personal necorespunzător
Problema personal necorespunzător are două aspecte: necorespunzător în sensul
insuficienței și necorespun zător în sensul lipsei de pricepere. Ambele aspecte sunt în cadrul
societății comerciale Mega Mode SA în curs de corectare, însă managerii societății comerciale
trebuie să învețe cum să realizeze mai mult sau măcar același volum de ieșiri cu mai puțini
oameni. În cazul compartimentelor unde se semnalează subîncadrării cu personal rezolvarea
problemei constă în învățarea de tehnici bune pentru gestionarea timpului. Oricine reușește să
facă cel puțin jumătate din efortul serios necesar unei bune gestionări a timpului va economisi
o oră pe zi iar cei care se angajează serios să obțină controlul asupra timpului reușesc să
economisească două ore pe zi.
Cauzele subîncadrării cu personal în cadrul S.C. MOD S.A. au fost:
a) resurse financiare limitate;
b) lipsa unei eval uări corespunzătoare a nevoilor;
c) slabe proceduri de selecție.
Un efect al insuficienței personalului este nerealizarea proiectelor prioritare, caz în
care au mai fost angajate persoane. Primul pas parcurs în cadrul societății a fost analiza
îmbunătățirilor ce pot fi realizate echipei manageriale existente, iar al doilea pas a constat într –
o analiză cost – beneficiu minuțioasă, care a subliniat ce se putea realiza cu noii angajați.

14) Relații sociale

Cauzele risipirii timpului datorate relațiilor sociale:
 singurătatea, nevoia de schimbare ocazională a ritmului și dorința unei schimbări de
peisaj;
 dorința managerului de a fi informat;

43  teama de a nu ofensa;
 incapacitatea de spune „nu‖ persoanelor comunicative;
 lipsa de îndemânare în a pune capăt unei convers ații cu un „vorbăreț‖;
 credința că întreținerea relațiilor amicale este importantă pentru bunul mers al
lucrurilor;
 scuză pentru a evita munca neinteresantă.
Pentru toate aceste cauze managerii S.C. MOD S.A. au găsit soluții care sunt puse în
practică:
 filtrarea vizitatorilor și a convorbirilor telefonice;
 obținerea de informații necesare pe bază sistematică;
 planificarea de întâlniri personale în pauza de cafea sau de prânz;
 dezvoltarea de tehnici pentru încheierea unei conversații;
 dezvoltarea capacități i de a spune „nu‖;
 realizarea diferenței între liniile de comunicație deschise și a conversa inutil.

15) Responsabilități sau autoritate confuză

În cadrul responsabilităților sau autorității confuze pot să apară următoarele situații:
a) doi manageri care cred a mândoi că trebuie să realizeze o sarcină – așa că aceiași
sarcină este făcută de două ori;
b) doi manageri cred amândoi că celălalt trebuie să se ocupe de sarcină – așa că până
la urmă n -o face nimeni;
c) un manager are de îndeplinit o sarcină dar managerul cu c are ar trebui să
colaboreze nu știe despre acest lucru.
Se pierde mult timp și efort atunci când există confuzie privind persoana și sarcinile
repartizate sau când există nepotriviri între responsabilitate și autoritate.
Întrebările privind responsabilită țile se centrează pe descrierea postului. Atunci când
descrierea postului este neclară sau nu există ocaziile pentru eforturi confuze se înmulțesc
peste măsură. De asemenea încălcarea responsabilității cuiva de către alte persoane reprezintă
o problemă rea lă pentru managerii conștiincioși. La prima vedere, aceasta poate să pară o
binecuvântare: cineva preia munca ce un alt manager ar trebui să o facă, dar aceasta reprezintă
o greșeală. Managerul care permite acest lucru este responsabil pentru ceea ce face altcineva.

44 16) Proasta comunicare
Unii oameni comunică eficient fără să se străduiască, alții se străduiesc și nu reușesc
să comunice. Toți cei implicați într -o comunicare trebuie să atribuie același înțeles cuvintelor
utilizate, o neînțelegere asupra unui cuvânt poate cauza un dezastru, primitorul mesajului
trebuie să fie în stare mentală potrivită pentru a recepționa informația, momentul trimiterii și
primirii mesajului trebuie să fie potrivit pentru ambele părți. Transmițătorul mesajului trebuie
să aibă g rijă să ofere suficiente informații pentru ca primitorul să -l înțeleagă deplin, dar nici
prea multe date pentru a nu -i pierde atenția.
Procesul comunicării eficiente pentru managerii S.C. MOD S.A. cuprinde anumiți pași
indiferent dacă aceștia vorbesc neof icial cu o persoană sau dacă se adresează unui grup într -o
ședință, dacă vorbesc la telefon, scriu un raport sau o scrisoare sau dacă susțin o cuvântare
oficială:
a) clarificarea scopului – dacă managerii societății nu sunt siguri pentru ce trebuie să
comunic e ceva, nesiguranța le va împiedica eficiența comunicării;
b) selectarea canalului potrivit – managerul se gândește întotdeauna dacă este mai bine
să scrie o scrisoare, să dea un telefon sau să meargă personal să vorbească cu persoana
respectivă;
c) compunerea m esajului astfel încât acesta să aibă claritatea maximă – utilizarea unui
limbaj simplu, scopul managerului este acela de a fi înțeles;
d) transmiterea mesajului în modul cel mai concis și în momentul când primitorul este
cel mai receptiv;
e) solicitarea reacției pentru verificarea înțelegerii;
f) managerii societății comerciale nu presupun niciodată că sunt pe aceiași lungime de
undă cu managerul cu care lucrează în ceea ce privește obiectivele unui proiect. Aceștia
întreabă mereu căutând să afle dinainte de a face un drum lung spre un obiectiv care nu este
dorit.
A fi un bun ascultător pentru managerul S.C. MOD S.A. înseamnă:
 ignorarea prejudecăților, ascultarea cu o minte deschisă, lipsa ideilor
preconcepute;
 evitarea reacțiilor exagerate la cuvintele cu încărcătur ă emoțională;
 ascultarea ideilor importante, ignorarea lucrurilor minore, extragerea faptelor
esențiale care se leagă de ideile principale;
 luarea de notițe pentru a consolida înțelegerea;
 evitarea distragerilor;

45  detectarea și interpretarea limbajului trup ului, gesturi, expresii faciale, tonul vocii;
 evitarea tentației de a întrerupe.
O bună comunicare între toate nivelele societății comerciale ajută de o manieră
impor tantă la economisirea timpului.
17) Controlul și rapoarte de progres necorespunzătoare
Neces itatea controlului este esențială în orice mare proiect și cel mai util mijloc de
control îl reprezintă rapoartele de progres utilizate în cadrul S .C. MOD S.A., indiferent dacă
managerul se ocupă personal de proiect sau este delegat altor persoane, fluxul evenimentelor
trebuie organizate astfel încât să se mențină înaintarea proiectului și să se poată realiza o
evaluare a realizărilor față de plan în orice moment și să se poată identifica problema.
Un sistem excelent pentru monitorizarea proiectelor este s chema de timp folosită în
cadrul societății și care ajută la eliminarea a jumătate din crize.
Schema de timp după care se poate observa în figura 4.4 are trei elemente
componente:
a) un termen limită;
b) un termen țintă, care furnizează o rezervă de timp de cel puțin 20%;
c) date de verificare pentru rapoarte regulate de progres.

Figura 4.4 Schema de timp pentru un proiect

46
Scopul rapoartelor de progres este de a furniza o structură prin care se pot monitoriza
deviațiile, potențialele probleme sau alte întâmplări neașteptate care ar putea avea un efect
negativ asupra proiectului și care identificate la timp se pot combate prin măsuri corective
menționând costurile în limitele eficienței. Aceste rapoarte au și o al tă funcție, acea că fiecare
raport devine un termen în sine (rapoartele de progres putând fi trimestriale, lunare,
săptămânale, zilnice) încurajând și stimulând managerii în finalizarea unei secțiuni din proiect
la o anumită dată pentru cine așteaptă rapor tul de progres, chiar dacă acel cineva este
managerul însuși. Aceste date de verificare favorizează crearea unui simțământ de prioritate și
furnizează un instrument auto mat de măsurare a progresului.
18) Informațiile incomplete
Blocajele datorate unor info rmații care lipsesc determină managerului o stare de
enervare, blocaje pe care managerii S.C. MOD S.A. le înlătură cu ajutorul câtorva pași și
anume:
a) de ce fel de informații au nevoie managerii în toate etapele proiectului;
b) de unde vor face rost managerii de informații;
c) cine răs punde de adunarea informațiilor;
d) elaborarea unor scheme de timp și planificarea în scris invers etapele solicitării:
data la care este nevoie de informațiile respective, timpul necesar obținerii informațiilor, data
lansării solicităr ii informațiilor;
e) identificarea surselor cele mai probabile de întârziere în obținerea de informații
precum și stabilirea de măsuri preventive.
Blocajele de informații pot fi datorate:
 lipsa unui sistem de informare;
 dificultatea de a nu ști ce informații sunt necesare;
 eșecul în verificarea temeinică a informațiilor;
 furnizarea de informații care nu sunt necesare;
 eșecul în aprecierea priorității sau a urgenței informațiilor solicitate;
 eșecul în anticiparea întârzierilor probabile în obținerea informații lor;
 personal de asistență neinformat.

47 4.3. Studiu de caz privind gestionarea electronică a timpului la S.C. MOD S.A.

Timpul nu se mișcă mai repede, dar schimbarea da. Cei care își gestionează timpul
trebuie acum să adaoge la problemele exi stente stăpânirea de noi informații, de noi mașinării
și de noi tehnologii, care apar cu viteză uluitoare. Aceasta înseamnă că sunt mai multe lucruri
de absorbit, de învățat și de gestionat – dar în aceiași cantitate de timp.
Pentru că nu pot să aibă mai mult timp managerii S.C. MOD S.A. trebuie să învețe să
aleagă. Acest lucru este fundamental. Oamenii cred că nu pot să aleagă, dar dacă nu o fac
atunci se împotmolesc. Managerii nu numai că trebuie să pună la punct o metodă de a alege,
dar trebuie să dezvo lte și un sistem prin care să decidă ce vor face ei și ce vor delega. Apoi
trebuie să planifice și să organizeze. Urmărirea acestor funcțiuni și a oamenilor cu care
managerii lucrează, se poate face în minte, pe hârtie, electronic sau printr -o combinație î ntre
acestea trei.
În zilele noastre pentru a putea ține evidența relațiilor pe care managerii le au cu
persoane din țară și din toată lumea se folosesc sintagme ca „gestionarea contactelor‖ sau
„gestionarea relațiilor‖. S -au creat multe sisteme bazate pe hârtie sau electronice, al căror scop
este să ajute managerul la îndeplinirea cât mai eficientă a tuturor activităților.
Dacă într -o primă instanță managerii s -au gândit că astfel de sisteme sunt reci,
impersonale și că reduc relațiile umane la informați i afișate pe ecranul unui computer,
alternativa poate fi și mai rea. Perspectiva de a lăsa în urmă o dâră de promisiuni nerespectate,
întâlniri pierdute și notițe rătăcite au fost suficiente pentru a -i îndrepta pe aceștia spre cel mai
apropiat organizator pe hârtie sau electronic. Dacă inițial robotul telefonic și computerul erau
privite cu suspiciune ca favorizând interacțiuni impersonale, reci, acum managerii prețuiesc
robotul telefonic ca pe o modalitate de a conduce afacerile în mod eficient și ca pe o
modalitate de a câștiga timpul petrecut la telefon pentru acele situații în care doresc să
interacționeze personal.
Efectul global al computerelor și al Internetului asupra relațiilor interumane este un
subiect complex, larg, discutat. Gestionarea electro nică a timpului a devenit astăzi o realitate.
Ea include componente hardware și software precum și o gamă de dispozitive, care asigură
interfețele dintre aceștia. Aduce avantaje majore, dar potențiali factori risipitori de timp.
În gestionarea electronică a timpului, managerii au trebuit să evalueze cantitatea de
cunoștințe, care trebuie acumulată și în ce măsură cunoștințele necesare pentru stăpânirea
subiectului pot fi delegate către alții, aceștia fiind un aspect esențial al gestionării timpului. În
ce măsură managerii sunt dispuși să petreacă ore întregi studiind manuale despre calculatoare,
a fost un alt aspect asupra căruia au trebuit să se gândească. Însă pe măsură ce aceștia s -au

48 specializat în acest domeniu, au devenit capabili să identifice rapid soluții atunci când au
apărut probleme, cu ajutorul sistemelor electronice și au devenit mai puțin supuși
programărilor, atitudinilor supărătoare sau erorilor, acelor „experți‖ pe care se bazau. De
asemenea managerii S.C. MOD S.A. petrec mai puțin timp în așteptarea sau apelând repetat
pentru accesarea liniilor de asistență tehnică mereu ocupată.
Managerii fac însă eforturi pentru a nu deveni sclavi ai informației. Studiul diferitelor
manuale, lecturarea revistelor despre calculatoare și stăpânirea noilor a plicații software pot
consuma cantități imense de timp. Însă în lumea în care trăim este pur și simplu imposibil să
fii expert în toate.
Managerii de la S.C. MOD S.A. au primit de la furnizorii de sisteme electronice
următoarele sfaturi:
1) efectuarea uno r copii de siguranță ale sistemelor, acesta fiind principiul numărul
unu al gestionării electronice a timpului la care managerii societății comerciale au adăugat
principiul numărul unu al gestionării timpului și anume: identificarea priorității numărul unu
și rezolvarea acestuia înainte de toate.
În cazul gestionării electronice a timpului nu se pune problema dacă un computer sau
o bază de date se vor prăbuși. Se pune problema când. În funcție de cantitatea de informații pe
care managerii o adaugă și preluc rează, aceștia stabilesc cât de des trebuie să efectueze salvări
de siguranță: lunar, la fiecare două săptămâni, de două ori pe săptămână sau zilnic. Pentru
evitarea prăbușirilor de baze de date, managerii copiază fișierele pe dischete separate pe care
le etichetează, le datează și le stochează într -un mod care permite o regăsire facilă;
2) la achiziționarea oricărui sistem managerul trebuie să se întrebe și să întrebe
furnizorul respectiv aspecte cu privire la gradul de siguranță, probabilitatea de penetra re de
către utilizatori nedoriți sau de către un virus;
3) managerii trebuie să aprecieze întotdeauna viteza computerului, a modemului și a
sistemului electronic de gestionare a timpului în raport cu investiția financiară.
Gestionarea electronică a timpulu i ajută la aplicarea principiilor clasice ale gestionării
timpului, astfel încât managerii S.C. MOD S.A. să atingă cele mai înalte obiective personale
și profesionale spre care aceștia țintesc.

49 4.4. Studiu de caz privind bugetul de timp al managerului d e la S.C. MOD S.A.

Fotografierea timpului de lucru al managerului general Daniela Bălan din cadru
societății comerciale S.C. MOD S.A. pe un interval de o săptămână a permis evidențierea
următoarelor acțiuni mai importante și a ponderii fiecăreia în durata medie a zilei de muncă.
 participarea la ședințe (operative de producție, de comitet, de direcție, de analiză a
asigurării cu elementele necesar) – 37%
 vizite în cadrul firmei (în secții de producție, ateliere de proiectare) – 6%
 protocol (primirea unor d elegații din partea clienților externi și interni) – 5%
 corespondență (semnarea documentelor puse la dispoziție de secretară) – 5%
 discuții cu directorii executivi și asistenții manageriali asupra celor mai presante
probleme privind derularea activităților economico -sociale – 10%
 discuții cu liderul sindicatului – 2%
 apeluri telefonice (din afara și din interiorul unității, plus convorbiri telefonice
inițiate de manager) – 15%
 audiențe – 6%
 consultarea unor materiale de specialitate (reviste, cărți) –2%
 deplasarea la departament, primărie, furnizori și clienți din localitate și din țară –
10%
 servirea mesei, răsfoirea presei, necesități fiziologice – 2%
Durata medie a zilei de muncă = 10 ore.
Plecând de la structura zilei de muncă a managerului general Dani ela Bălan , a
acțiunilor principale prezentate mai sus pot fi formulate câteva disfuncționalități și puncte
forte, care să constituie punctul de plecare în fundamentarea unor modalități de raționalizare a
activității managerului.
În primul rând se constată o pondere apreciabilă a timpului afectat participării la
ședințe (37%, deci aproximativ 19 ore din cele 50 analizate). O asemenea situație poate fi
considerată nefavorabilă, pe de o parte dacă avem în vedere faptul că participarea
managerului general la t ot felul de ședințe nu este necesară atâta timp cât responsabilii unor
funcțiuni sunt directori executivi, iar pe de altă parte, din punctul de vedere al „dimensiunii
temporale‖ a acestei participări deosebit de ridicate.
În altă ordine de idei se impune evidențierea ponderii ridicate (15%) a convorbirilor
telefonice care fragmentează exclusiv bugetul de timp al managerului general și îi răpesc părți

50 importante din acesta pentru rezolvarea unor probleme ce nu țin în exclusivitate de postul de
manager gener al.
Aspectelor negative semnalate mai sus li se adaugă și numeroasele deplasări la
furnizorii și clienții societății comerciale, la organele administrației locale ori departamente ce
ocupă 10% din bugetul de timp, justificate de problemele deosebit de comp lexe și dificile cu
care se confruntă întreprinderea în domeniul comercial.
Concomitent timpul redus alocat consultării unor materiale de specialitate (2%) și
lipsa unor intervale de timp tampon dedicate rezolvării unor probleme cu mare impact asupra
unității întregesc tabloul deficiențelor majore semnalate în structura bugetului de timp de care
dispune managerul general. Aceasta în pofida existenței și a unor aspecte pozitive ce se cer a
fi amplificate și generalizate (vizitele efectuate în cadrul firmei, consultării cu directorii
executivi și asistenții manageriali, discuții cu sindicatele).
Creșterea eficienței muncii managerului Daniela Bălan este asigurată prin intermediul
programelor săptămânale de activitate și programelor zilnice de activitate preze ntate î n tabelul
4.5 și respectiv 4.6.
Program săptămânal de activitate
Săptămâna: 4-8 aprilie 2018
Postul: manager general
Titular: Daniela Bălan Tabel 4.5
Nr
crt Acțiunile prevăzute Ziua
0 1 2 3 4 5 6
1 – întocmirea unui material referitor la strategia societății
comerciale pentru următorii ani; X X X
2 – analiza stadiului de îndeplinire a indicatorilor
economico -financiari prevăzuți pentru luna februarie; X
3 – discuții cu partene rii externi pentru urgentarea semnării
unui contract economic pentru următorii doi ani; X
4 – participarea la ședința Comitetului de direcție; X
5 – pregătirea materialelor ce vor fi discutate la ședința
Consiliului de Administrație; X X

51 6 – participarea la ședința Consiliului de Administrație; X
7 – discutarea perspectivei întreprinderii cu liderii
sindicatului; X
8 – audiențe; X
9 – discutarea stadiului de organizare a secției de producție
II; X
10 – discutarea cu directo rii executivi și alți specialiști din
unitate, a proiectului de reorganizare structurală a unității
și înaintarea sa Consiliului de Administrație; X
11 – diverse; X X X X X

Program zilnic de activitate
Ziua: 4 aprilie 2018
Postul: manager general
Titular: Daniela Bălan Tabel
4.6
Nr
crt Acțiunea programată Ora 8-9
9-10 10-
11 11-
12 12-
13 13-
14 14-
15 15-
16 Peste
16
1 – întocmirea unui material referitor la strategia
societății comerciale pentru următorii ani; X X
2 – discutarea stadiului de organizare a secției de
producție III; X X
3 – vizitarea secției de producție III și discuții cu
conducerea acesteia; X X X
4 – diverse ( telefoane, corespondența, contactarea
diverșilor furnizori și beneficiari pentru rezolvarea
unor probleme urgente, răsfoirea presei, cafea). X X

Stabilirea acțiunilor de realizat de către managerul S. C. MOD S.A. se face începând cu
cele prioritare în fiecare interval considerat, cărora li se rezervă un interval de timp superior și

52 se programează în devans fată de termenul limită, atât în cadrul săptămânii, cât și al zilei,
pentru a nu periclita aducere a la îndeplinire în cazul apariției imediate a unor sarcini urgente
care nu sunt sub controlul managerului.
Acțiunile prevăzute pentru o anumită zi din săptămână sun astfel eșalonate încât
permit o bună sincronizare cu curba randamentului managerului. Astf el la începutul zilei sunt
programate acțiunile majore care solicită intelectul intens iar spre finalul zilei de lucru sunt
plasate acțiunile mai ușoare. Nu lipsesc de asemenea intervalele de timp – tampon în care se
efectuează acțiuni suplimentare neprevă zute inițial sau pentru odihna managerului.
Atât programul săptămânal cât și cel zilnic asigură o armonizare a sarcinilor cu
caracter de concepție cu cele rutiere și / sau predominant operative. Acțiunile care din diferite
cauze nu au fost realizate la ter menele programate sunt reportate în programele zilnice
următoare, în măsura în care nu și -au pierdut utilitatea.
Programul săptămânal în cadrul S.C. MOD S.A. este elaborat la sfârșitul săptămânii,
pentru săptămâna viitoare, iar programul zilnic de activit ate în fiecare zi pentru ziua
următoare. Elaborarea programelor de activitate ale managerului este realizată de către
manager în colaborare cu secretara, asigurându -se acestor programe rigurozitate și calitate
superioară pe baza reflectării integrale a pro blemei de rezolvat și a adecvării lor într -o măsură
cât mai mare la personalitatea managerului.
Realizarea în totalitate a acțiunilor înscrise în programele de activitate necesită din
partea managerilor din cadrul S.C. MOD S.A. un stil de muncă adecvat, di sciplină,
promovarea unor relații propice cu colaboratorii și un permanent control. Desigur că în prima
perioadă a utilizării programelor de activitate rezultatele au fost modeste însă în prezent, pe
măsura familiarizării cu această tehnică, cu amplificare a capacității de a anticipa și evalua
viitoarele acțiuni și cu sporirea autocontrolului, aportul concret al programelor de activitate la
buna desfășurare a muncii și la eficacitatea sa a devenit substanțial.
O altă modalitate la care apelează managerul gen eral al S.C. MOD S.A. în vederea
programării judicioase a munci este graficul de muncă săptămânal prezenta în tabelul 4.7 și
graficul de muncă zilnic prezentat în tabelul 4.8

Graficul de muncă săptămânal
Săptămâna: 4-8 aprilie 2018
Postul: manager general
Titular: Daniela Bălan

53 Tabel 4.7
Nr
crt Ziua Ora Acțiunea de realizat Decizii și măsuri pregătitoare pentru realizarea acțiunii
0 1 2 3 4
1 3.III 12-
13,30 – întocmirea unui
material referitor la
strategia soci etății
comerciale S.C. MOD
S.A. pentru următorii
ani. – solicitarea unui studiu cu privire la evoluția activit ății
societății comerciale. 2016 -2017
– solicitarea șefului compartimentului Financiar –
Contabil, o analiză detaliată a situației economico –
financiare de la înființarea societății comerciale în
2001.
2 3.III 13,30 –
15 -discutarea stadiului de
organizare a secției de
producție III. – solicitarea detaliilor cu privire la stadiul de organizare
a secției de producție III.
3 3.III – diverse – vizitarea
secției de producție III – contractarea șefilor de compartimente în vederea
întocmirii unor materiale necesare pentru viitoarea
ședință a Consiliului de Administrație.
4 4.III 12-14 – discutarea cu
directorii executivi a
proiectului de
reorganizare de du rată a
societății. – solicitarea de materiale referitoare la unele documente
de formalizare a structurii (ROF, fișe de post,
organigramă).
… … … … …
16 7.III 8-10 – analiza stadiului de
îndeplinire a
indicatorilor
economico -financiari
prevăzuți pentru l una
martie 20018 – solicitarea compartimentului Financiar -Contabil a
bilanțului contabil și bugetului de venituri și
cheltuieli pentru luna martie 2018 .
17 10-12 – pregătirea unor
materiale ce vor fi
prezentate Consiliului
de Administrație. – căutarea unor informații referitoare la capacitatea de
plată a S.C. MOD S.A.

54 13-15 – participarea la ședința
Consiliului de
Administrație.
15-16 – discutarea
perspectivei S.C. MOD
S.A. cu liderii
sindicatului. – căutarea de informații cu privire la dezvo ltarea S.C.
MOD S.A.

Grafic de muncă zilnic
Ziua: 4 aprilie 2018
Postul: manager general
Titular: Daniela Bălan Tabel 4.8
Nr
crt Ora Acțiunea
prevăzută Decizii și măsuri pregătitoare pentru realizarea acți unii Observații
0 1 2 3 4
1 8-12 – întocmirea
unui material
referitor la
strategia S.C.
MOD S.A.
pentru
următorii ani – solicitarea de studii cu privire la evoluția S.C. MOD
S.A. pe perioada 2016 -2017
– solicitarea șefului compartimentului Financiar Con tabil
a situației economico -financiare de la inființarea
societății comerciale în 2001
– solicitarea de informații cu privire la piață precum și la
sistemul de management al S.C. MOD S.A. R
2 12-13,30 – discutarea
stadiului de
organizare a
secției de
producție III – solicitarea de detalii cu privire la studiul de organizare a
secției de producție III
R
3 15-16 – diverse
– vizitarea
secției de
producție III – solicitarea de amănunte, cu privire la corespondența
transmisă secretarei
– contractarea șefilor d e compartimente în vederea
întocmirii unor materiale necesare pentru viitoarea
ședință a Consiliului de Administrație R

55 – telefoane și contractarea unor salariați pentru rezolvarea
unor probleme mărunte, urgente

La observații este inserată litera R care înseamnă acțiune realizată iar in cazul în
care acțiunea nu sa realizat se inserează N.
Spre deosebire de programul de activitate graficul inserează, după cum se poate
observa tabelele 4.5, 4.6, 4.7 și 4.8, alături de acțiunile ce urmează a fi realizate și deciziile
sau măsurile pregătitoare pe care managerul trebuie să le adopte în vederea îndeplinirii
cantitative și calitative a acțiunilor. Informațiile suplimentare pe care le conține graficul
asigură nu numai o programare mai cuprinzătoare dar și premise mai bune pentru pregătirea
realizării lor în condiții și cu rezultate net superioare.
Eficacitatea utilizării graficelor de muncă, îndeosebi a celor zilnice, precum și a
programelor de activitate, de altfel, este amplificată în cadrul S.C. MOD S.A. dator ită
faptului că acestea sunt aduse la cunoștința secretarei care pe această bază își poate
îndeplini, de o manieră calitativ superioară, sarcinile de serviciu. De asemenea conținutul
principal al graficelor de muncă sunt cunoscute și de colaboratorii aprop iați pentru a le
putea folosi în structurarea și organizarea muncii, asigurând astfel sincronizarea deciziilor
și acțiun ilor pe verticala sistemului de management.

56 Concluzii

Cauzele fundamentale ale multora din problemele de gestionare a timpului pot fi puse
pe seama unor puternice tendințe ale naturii umane. Practic aproape toate legile gestionării
timpului sunt în contradicție cu natura umană iar acești determinanți psihologici puternici
creează dificultăți managerului în ceea ce știe el că trebuie să f acă.
Unul dintre aspectele gestionării timpului care este deosebit de dificil pentru unui
manageri constă în acceptarea realității că ei înșiși poartă vina pentru multe dintre problemele
lor. Acesta este unul dintre aspectele naturii umane: nimănui nu -i place de fapt să -și
recunoască slăbiciunile și în loc de recunoaștere, găsește că este mult mai ușor să dea vina pe
alții. Desigur se pot găsi mulți țapi ispășitori: vizitatori neinvitați, ședințe, echipamente
inadecvate, oameni care nu -și achită obligațiil e, multe hârtii de făcut, informații
necorespunzătoare, telefonul care întrerupe munca, fel de fel de crize dintre care multe ar
putea fi anticipate și prevenite. Cu toate acestea cauza adevărată care stă la baza celor mai
mulți factori risipitori a timpul ui este persoana care permite să -i fie irosit timpul. Un exemplu
în acest sens este cel mai important factor de irosire a timpului și anume telefonul. Managerul
va spune că: „Dar nu este vina mea, oamenii aceia mă sună pa mine‖ însă cert este faptul că
managerul permite să fie întrerupt pentru că acceptă convorbirea cauzele fiind multiple:
managerul dorește să fie politicos, dorește să fie considerat un manager „deschis‖ la dialog,
acesta presupune că interlocutorul are ceva important de comunicat și prin u rmare este o
întrerupere justificată, managerului îi place să fie sociabil, să fie informat despre tot ce se
întâmplă și crede că știe răspunsul la întrebarea interlocutorului mai bine decât oricine
altcineva. Și astfel pentru satisfacerea orgoliului perso nal și altor trăsături managerul acceptă
apelurile telefonice și permite să fie întrerupt dând apoi vina pe persoana care a telefonat.
O altă cauză pentru care managerii au dificultăți în aplicarea tehnicilor de bună
gestionare a timpului este acela că vin în contradicție cu modelele și obiceiurile personale.
Obiceiurile sunt uimitoare, puțini manageri putând explica rațional de ce fac anumite lucruri
în felul în cere le fac, procedând în acest fel de atâta timp încât o fac fără să se mai gândească.
Renunța rea la obiceiuri vechi și adoptarea altora noi este un lucru dificil dar esențial.
Un alt aspect al gestionării timpului care este dificil de trecut cu succes de către unii
manageri constă în faptul că este un proces complex format din multe elemente într ețesute.
Uneori managerul pur și simplu nu știe de care fir ar trebui să tragă, simțindu -se învins pentru
că nu știu de unde să înceapă. În procesul de obținere a controlului asupra timpului managerul
se poate simți înșelat de multiple interconexiuni dintr e factorii risipitori ai timpului (prezentați

57 în capitolul 4). Acest aspect poate fi trecut prin elaborarea unor planuri de acțiune și munca
regulată asupra lui prin concentrarea pe ceea ce este mai dificil, lucrurile evoluând în direcția
dorită. Așa cum s unt întrețesute problemele tot așa pot fi interconectate și soluțiile. Un
exemplu în acest sens este atunci când managerul societății s -a concentrat pe dezvoltarea
autodisciplinei, acesta s -a vindecat aproape automat și de tendința de amânare.
O altă difi cultate este faptul că managerii operează cu concepții greșite despre ceea ce
înseamnă și cum se presupune că funcționează gestionarea timpului. Managerii considerând
uneori că:
 gestionarea timpului nu este altceva decât o problemă de bun simț;
 lucrează ma i bine sub presiune, gestionarea timpului putând lua acest stimulent;
 oamenii iau prea în serios problema gestionării timpului, asta luând toată distracția
din viață;
 gestionarea timpului te lipsește de libertate;
 gestionarea timpului presupune o muncă su plimentară.
Ideea de gestionare a timpului poate fi cea mai greșită concepție dintre toate, asta
pentru că timpul nu poate fi gestionat, cel puțin nu în sensul în care pot fi gestionate alte
resurse. Lumea afacerilor se preocupă de gestionarea înțeleaptă a 5 feluri de resurse: capitalul,
resursele fizice, resursele umane, informațiile și timpul. Primele patru resurse pot fi dirijate în
multe direcții. Resursele umane pot fi gestionate prin: creșterea sau reducerea forței de muncă,
schimbarea structurii, ang ajarea de mai mulți oameni de o anumită specialitate și renunțarea la
alții, scoaterea de muncitori din producție și calificare pentru alte funcții, capitalul poate fi
gestionat prin sporirea lui, economisirea, cheltuirea sau menținerea solidității acestui a. Dar
timpul, această resursă invizibilă, este unică pentru că este finită. Timpul nu poate fi înmulțit
orice ai face. Ceasul nu poate fi accelerat sau încetinit. Timpul este singura resursă care
trebuie folosită în momentul în care este primită și acesta cu o viteză constantă de 60 de
secunde pe minut, 60 de minute pe oră. Astfel chiar noțiunea de gestionare a timpului este
impropriu denumită astfel. Pentru că timpul nu poate fi gestionat se poate doar ca managerul
să se organizeze pe sine în relație cu t impul. Managerul nu poate controla cât de mult timp
are, acesta poate controla doar modul cum îl folosește. O dată irosit este dus și nimeni nu -l
poate înlocui.
Criza de timp duce la apariția pentru manager a stresului care dorește să facă prea mult
într-o perioadă de timp scurtă. Stresul ajută până la un punct prin mobilizarea „energetică‖ a
organismului pentru a face față schimbării și presiunilor apărute. Stresul creează probleme
doar atunci când devine patologic adică atunci când răspunsul organismului este
disproporționat față de amploarea stimulului sau când se permanentizează. Atunci motivația

58 dispare, moralul e la pământ. Înainte ca managerul să fie „scos din funcțiune‖, de către stres
acesta trece prin mai multe faze: faza de alarmă când managerul s e simte amenințat sau
deprimat și când organismul acestuia secretă o cantitate suplimentară de adrenalină care îl
ajută să facă față cerințelor, faza de rezistență caracterizată prin agresivitate și regresie la un
comportament infantil iar corpul răspunde prin creșterea tensiunii arteriale și prin scăderea
greutății urmată de faza de epuizare atât psihologică cât și fizică.
Factorii care determină stres pentru managerii societății comerciale S.C. MOD S.A.:
 factori potențiali de stres – evenimente potențial neplăcute care pot să apară
oricând;
 factor temporali de stres atunci când managerul are de făcut prea multe într -un
timp prea scurt;
 factori situaționali de stres determinați de evenimentele din viața personală;
 factori conflictuali de stres care rezultă din relațiile interpersonale.

59 Bibliografie

1. Alec Mackenzie – „Capcana timpului. Manual modern pentru gestionarea timpului ‖,
Editura Teora, 2001.
2. Burloiu P. – „Managementul resurselor umane ‖, Editura Lumina Lex SRL,
Bucu rești 1997.
3. Buhner R. – „Personal -management ‖, Verlang Moderne Industry, Landsberg
1994.
4. Chivu I, Lefter V, – „Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și
Popescu D, Ram os P. mijlocii. Tendințe contemporane ‖, Editura Economică 2001.
5. Cole A.G. – „Managementul personalului ‖, Editura Codecs, București 2000.
6. Constantinescu A. – „Managementul resurselor umane ‖, Colecția Națională, București
1999.
7. Emilian R. – „Conducerea resurselor umane ‖, Editura Expert, București 1999.
8. Jeffry I. Mayer. – „Gestionarea timpului pentru toți ‖, Editura Toera, București 1996.
9. Lothan J. Seinvert. – „Organizează -ți bine timpul ‖, Rentrop & Straton Grup de Ed itură și
Consultanță în Afaceri, 1997.
10. Manolescu Aurel. – „Managementul resurselor umane ‖, Editura Economică, București
2001.
11. Niculescu Ovidiu, – „Management ‖, Editura Economică, București 1999.
Ion Verboncu.
12. Pitariu H.D. – „Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor
umane ‖, Editura All, București 1994.
13. Rotaru A, Prodan A. – „Managementul resurselor umane ‖, Editura Sedcom Libris Iași,
1998.
14. Simionescu A. – „Managementul resurselor umane ‖, Editura Agir, București 1989.
15. Vărzaru M. – „Resursele umane din întreprinderi ‖, Tribuna Economică, București
2000.
16. Verboncu I. – „Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri ‖, Editura
Tehnică, București 2000.
17. Armstrong, M., A Hand book of Human Resource Management Practic, Editura Kogan
Page, London, 1999.
18. Ceasu, I., Enciclopedia Managerială, Editura Tehnica ATTR, București, 1999.

60 19. Cole, G.A., Management – Theory and Practice, 4th edition, DP Publicat ion Ltd, Aldine
Place, London, 1993.
20. Drucker, P. F. , Eficiența factorului decizional, Ed. Destin, Deva, 1994.
21. Humphries, J., How to books – ―Business&Management – Managing successful Teams –
How to achieve your goal by working effectively with oth ers‖, Ed. Plymbride House, Estover
Road, UK, 1998.
22. Pettinger, R., Mastering Management skills, Ed. Palgrave, Hampshire, England, 2000.
23. Mihai, D., Man agementul timpului în sănătate,
http://www.presspromedic.ro/articole/managementul -timpului -194.php, 2006.
24. Mullins, L.J., Management and Organisational Behaviour, fourth edition, Pitman
Publishing, London, 1996.
25. Tudor, D., Cât costa timpul în Revista BIZ, nr.6/1999.
26. Whetten, D./Cameron, K., Developing management skills, Ed. Prentice Hall, 200 2.
27.***http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/27_Corodeanu_DT_ –
_Managementul_timpului_sau_tehnici_si_instrumente_pt_a_economisi_eficient_timpul.pdf
28.*** Software. ManSarD – Managementul sarcinilor la distanță,
http://www.antecv.inforapart.ro/?rap=man sard.html, accesat pe 26 martie 2006.
29.*** www.fwd.aiesc.ro, accesat în mai 2004.
30.*** www.maps.jcu.edu.au, accesat în mai 2004.
31.*** http://ollie.dcccd.ac.uk, accesat în mai 2004.
32.*** Managementul timpului, http://www.profilescan.ro/resurse_ro_12 .php, accesat pe data
de 26 martie 2006.
33.*** http://www.patsula.com/businessplanguides, accesat în mai 2004.
34.*** http://www.presspro -medic.ro/articole/managementul -timpului -194.php.
35.*** Sfaturi practice pentru afacerea dumneavoastră, a. 10 sfaturi pentru manageri,
http://superlink.3xforum.ro/post/136/1/sfaturi_afaceri/, accesat pe data de 27 martie 2006.

61 36.*** https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/managementul -timpului –
41643.html
37.*** https://www.inspectiamuncii.ro/documents/66402/2 67197/Raport+OIM+tradus+in+lim
ba+Romana/f3ea4270 -5a4d -4ae3 -98cd -87adc16ea8ac