Managementul superior realizează din ce în ce mai mult impactul semnificativ pe care resursele [609230]

Managementul superior realizează din ce în ce mai mult impactul semnificativ pe care resursele
umane le pot avea asupra succesului organizației. Managementul se așteaptă la o înțelegere sporită
asupra modului în care este utilizat capitalul uman și probabilitatea ca aceasta să aibă o influență
pozitivă asupra avantajului competitiv. În special, managementul superior trebuie să știe dacă
resursele umane sunt gestionate de către organizație astfel încât aceasta:
–Probabil își va atinge obiectivele;
–Este suficient de flexibilă pentru a învăța și adapta mediului de afaceri;
–Gestionează judicios riscurile cu care se confruntă;
–Recunoaște în mod adecvat oportunitățile și acționează în consecință.
Organizațiile de succes înțeleg riscurile și exploatează beneficiile capitalului uman cu scopul de a
găsi modalități pentru:
–Alinierea strategiei de resurse umane cu strategia organizației;
–Asigurarea acționarilor și a beneficiarilor cu privire la respectarea unui standard de
competență corespunzător;
–Diseminarea în cascadă a strategiei și obiectivelor organizației;
–Obținerea de valoare din investițiile în capitalul uman;
–Furnizarea de structuri organizatorice care să faciliteze punerea în aplicare a strategiei și a
obiectivelor;
–Crearea unor relații organizatorice constructive și a unei comunicări eficiente atât între
procesele economice și resursele umane, cât și cu partenerii externi;
–Măsurarea performanței resurselor umane.
Organizațiile nu pot asigura eficiența cerințelor guvernanței corporative și a celor economice fără
adoptarea și punerea în aplicare a unui cadru de referință pentru controlul resurselor umane, cadru
care să-i:
–Asigure o legătură cu cerințele afacerii;
–Asigure transparența performanțelor comparativ cu aceste cerințe;
–Permită organizarea activităților intr-un model acceptat, bazat pe procese;
–Identificarea resurselor ce trebuie controlate;
–Definirea obiectivelor de control pe care managementul trebuie să le aibă în vedere.
Mai mult, guvernanța corporativă și cadrele de referință pentru control devin parte a bunelor
practici de management al resurselor umane și sunt în acelasi timp un stimulent pentru asigurarea
conformității cu cerințele legale în continuă dezvoltare.
Bunele practici de resurse umane au devenit importante datorită unui număr de factori:
–Managerii și consiliile de administrație solicită o rată de utilizare mai bună a capitalului
uman, de exemplu că oamenii competenți corespund nevoilor afacerii și sporeste valoarea
părților interesate;
–Îngrijorarea față de nivelul, în general, tot mai mare a cheltuielilor cu resursele umane, cum
sunt salariile și necesitățile de formare profesională;
–Necesitatea de a îndeplini cerințele de reglementare a controalelor de resurse umane, în
domenii cum ar fi protecția datelor, relațiile de muncă și salarizarea;
–Cresterea complexității riscurilor, cum ar fi protecția datelor;
–Inițiativele de guvernanță corporativă ce includ adoptarea unor cadre de control și de bune
practici cu scopul de a ajuta la monitorizarea și îmbunătățirea activităților de resurse umane
pentru a crește valoarea afacerii și a reduce riscul economic;
–Nevoia de a optimiza costurile prin respectarea, acolo unde este posibil, a unor abordări mai
degrabă standardizate decat special dezvoltate.
–Nevoia organizației de a evalua modul în care acestea funcționează, comparativ cu
standardele general acceptate și sau alte companii.

Un management al resurselor umane și un cadru de referință pentru control trebuie să deservească o
varietate de beneficiari, atât interni cât și externi, fiecare dintre aceștia având nevoi specifice:
• Părți interesate interne, ce au interesul de a genera valoare adăugată din investițiile în capitalul
uman:
–cei care decid asupra a investițiilor;
–cei care decid asupra cerințelor;
–cei care folosesc serviciile de resurse umane.
• Părți interesate, interne sau externe, ce oferă servicii de resurse umane:
–cei care conduc resursele umane și procesele asociate;
–cei ce dezvoltă capabilități;
–cei care operează serviciile.
• Părți interesate, interne sau externe, ce au responsabilități legate de control sau riscuri:
–cei cu responsabilități legate de sănătatea și securitatea lucrătorilor, respectiv protecția
datelor;
–cei care îndeplinesc funcții legate de conformitate;
–cei care solicită sau furnizează servicii de resurse umane.
Pentru a satisface cerințele enumerate mai sus, un cadru de referință pentru managementul
resurselor umane ar trebui:
–Să ofere o concentrare economică pentru a permite alinierea obiectivelor de resurse umane
cu cele economice;
–Să instituie orientarea pe procese pentru a defini domeniul de aplicare și gradul de acoperire,
cu o structură bine definită care să permită o navigare ușoară prin conținut;
–Să fie general acceptat, în concordanță cu bunele practici și standarde de resurse umane;
–Să ofere un limbaj comun, cu un set de termeni si definiții, care sunt, in general, usor de
ințeles de către toate părțile interesate.
–Să ajute la îndeplinirea cerințele de reglementare fiind în concordanță cu standardele general
acceptate de guvernare corporativă, precum și controalele de resurse umane adoptate de
autoritățile de reglementare și auditorii externi.
Ca răspuns la nevoile descrise în secțiunea anterioară, cadrul de referință propus a fost creat având
ca principale caracteristici concentrarea pe componenta umană, orientat pe procese, bazat pe
controale și conducerea prin indicatori.
Tema principală a lucrării este orientată pe componenta umană și implementată ca studiu de caz la
Operatorul Regional APA CANAL S.A. Galați
Pentru a furniza forța de muncă de care o organizație are nevoie pentru a-și atinge obiectivele,
aceasta trebuie să investească în și să-și gestioneze și controleze resursele umane, utilizând un set
structurat de procese pentru a furniza serviciile solicitate de organizație. Managementul resurselor
umane ajută la asigurarea alinierii capitalului uman cu cerințele afacerii.
În contextul în care mediul extern al afacerii a devenit turbulent prin apariția unui virus care a
schimbat radical modul prin care oamenii lucrează și socializează, se impune realizarea unui audit
al resurselor umane, care să scoată în evidență necesitățile organizației în domeniul operațional al
resurselor umane.
Orientarea spre proces
Cadrul de referință propus pentru auditarea resurselor umane defineste activitățile legate de
managementul resurselor umane într-un model general al proceselor cu patru domenii: Planificare,
Organizare, Implementare, Monitorizare și Evaluare, suprapuse pe cele patru arii tradiționale de
responsabilitate în management: planificare, organizare, coordonare și control.
Acest instrument oferă un model al proceselor și un limbaj comun tuturor celor implicați în

managementul resurselor umane, persoane și domenii asociate afacerii, dintr-o organizație pentru a
vizualiza și conduce activitățile legate de resurse umane, ca unul dintre primi pași și dintre cei mai
importanți către o bună guvernare corporativă. De asemenea, acest cadru permite măsurarea și
monitorizarea performanței resurselor umane, comunicarea cu oamenii și adoptarea celor mai bune
practici de management. Modelul proceselor susține gestiunea per proces, și incurajează îndatoririle
și responsabilitatea care vor fi definite.
Pentru o guvernare corporativă eficientă este important ca, înainte de a se trece la managementul
lor, activitățile și riscurile asociate resurselor umane, să fie evaluate. După cum am descris mai sus,
ele sunt ordonate în patru domenii de responsabilitate: Planificare și Organizare, Implementare,
Furnizare și Suport, Monitorizare și Evaluare.
–Planificare și Organizare (PO) – direcționează furnizarea soluțiilor (AI) și a serviciilor
(FS).
–Implementare (I) – oferă soluțiile și le transmite mai departe spre a fi transformate în
servicii.
–Furnizare și Suport (FS) – primeste soluțiile și le face utilizabile pentru utilizatorii finali.
–Monitorizare și Evaluare (ME) – supervizează toate procesele pentru a fi asigurat faptul că
direcțiile, măsurile decise, sunt întocmai duse spre îndeplinire.
PLANIFICARE ȘI ORGANIZARE (PO)
Acest domeniu acoperă strategia și tacticile și vizează identificarea celor mai potrivite căi prin care
managementul resurselor umane poate contribui la îndeplinirea obiectivelor afacerii. Implementarea
viziunii strategice este necesar a fi planificată, comunicată și abordată din diverse perspective. Când
este vorba de acest domeniu, următoarele întrebări legate de management își așteaptă răspunsul:
–Strategia de resurse umane și strategia afacerii sunt aliniate?
–Atinge organizația un nivel optim de utilizare a resurselor umane disponibile?
–Obiectivele de resurse umane sunt înțelese de către toți membrii organizației?
–Riscurile sunt cunoscute și gestionate?
–Calitatea serviciilor răspunde în mod corespunzător nevoilor afacerii?
IMPLEMENTARE (I)
În vederea realizării strategiei de resurse umane, capitalul uman trebuie identificat, dezvoltat sau
achiziționat, dar și integrat proceselor afacerii. În plus, schimbările și retenția angajaților sunt
acoperite prin acest domeniu pentru a asigura continuitatea în atingerea obiectivelor economice.
Când este vorba de acest domeniu, următoarele întrebări legate de management își asteaptă
răspunsul:
–Ce perspective există ca piața muncii să ofere capitalul uman care să răspundă nevoilor
afacerii?
–Atragerea de noi talente are șanse să fie duse la bun sfârșit, în timpul și cu bugetul prevăzut?
–Vor performa, cel puțin decent, noii oameni după angajare?
–Este posibil ca schimbările din mediul extern să aibă loc fără a perturba operațiile curente
ale organizației?
FURNIZARE SI SUPORT (FS)
Acest domeniu este responsabil de furnizarea efectivă a serviciilor necesare, ceea ce include
managementul talentelor, managementul performanței, managementul dezvoltării profesionale,
relațiile de muncă, managementul sănătății și securității în muncă, respectiv managementul
informațiilor și protecția datelor persoanle. Când este vorba de acest domeniu, următoarele întrebări
legate de management își așteaptă răspunsul:
–Managementul talentelor se realizează în conformitate cu prioritățile organizației?
–Managementul performanței se realizează în concordanță cu cerințele organizației?
–Managementul dezvoltării profesionale acoperă necesitățile în creșterea valorică a
capitalului uman?

–Relațiile de muncă asigură respectarea normelor legislative și profesionale?
–Costurile cu resursele umane sunt optimizate?
–Managementul privind sănătatea și securitatea în muncă asigură o protecție sporită a
personalului angajat?
–Managementul informațiilor asigură protecția datelor personale?
–Securitatea, confidențialitatea, integritatea și disponibilitatea sunt adecvate?
MONITORIZARE SI EV ALUARE (ME)
De-a lungul timpului, toate procesele de resurse umane trebuie evaluate cu regularitate din
perspectiva calității lor și a conformității cu cerințele controlului. Acest domeniu se preocupă de
managementul performanței, monitorizarea controlului intern, conformarea cu legislația (și/sau
regulamentele) și are în vedere guvernanța corporativă. Cand este vorba de acest domeniu, la
următoarele întrebări trebuie să se caute un răspuns:
–Este măsurată performanța resurselor umane pentru a detecta problemele înainte de a fi prea
târziu?
–Asigură managementul eficiența și eficacitatea controalelor interne?
–Se poate face o conexiune privind impactul performanței resurselor umane asupra scopurilor
organizației?
–În vederea asigurării protecției datelor sunt adecvate securitatea, confidențialitatea,
integritatea și disponibilitatea informațiilor?
Traversând cele patru domenii, am identificat 34 de procese de resurse umane a căror utilizare este
generalizată. Pentru a verifica completitudinea activităților și a responsabilităților, am construit o
listă a proceselor necesare acestui deziderat. De asemenea, sunt oferite informații despre modul în
care pot fi măsurate, care sunt activitățile cheie și principalele rezultate și în responsabilitatea cui
cade asigurarea lor.
Orientare pe controale
Cadrul proiectat definește obiectivele controlului atât pentru toate cele 34 de procese, cât și ca
proces de ansamblu și controale aferente auditului.
PROCESELE AU NEVOIE DE CONTROALE ASOCIATE
Controlul este definit ca totalitatea politicilor, procedurilor, practicilor și a structurilor
organizaționale proiectate să ofere o asigurare rezonabilă asupra faptului că obiectivele afacerii vor
fi atinse și evenimentele nedorite vor fi prevenite sau detectate si corectate. Obiectivele controlului
de resurse umane oferă un set complet de cerințe de nivel înalt care trebuie luate în considerare de
către management în vederea unui control eficient al fiecărui proces de resurse umane. Aceste
obiective:
–Sunt afirmații declarative ale acțiunilor manageriale pentru a spori valoarea sau a reduce
riscul.
–Constau din politici, proceduri, practici și structuri organizaționale.
–Sunt concepute spre a asigura în mod acceptabil faptul că obiectivele afacerii vor fi atinse și
evenimentele nedorite vor fi prevenite sau detectate și corectate.
–Managementul organizației trebuie să facă unele alegeri privind aceste obiective ale
controlului:
–Selectarea celor care sunt aplicabile.
–Decizia privind cele care vor fi puse în practică.
–Alegerea modului de a le implementa (frecvență, durată, grad de automatizare etc.).
–Acceptarea riscului neimplementării celor aplicabile.
Managementul operațional foloseste procesele pentru a organiza și administra activitățile de resurse
umane curente. Cadrul de referință propus oferă un model general al proceselor în care sunt
reprezentate toate procesele care pot fi găsite în mod uzual în funcțiile de resurse umane, oferind un

model comun de referință, inteligibil pentru managerii de resurse umane și cei ai afacerii. Pentru a
atinge o guvernare eficace, controalele trebuie implementate de către managerii de resurse umane,
folosind un cadru definit al controlului, aferent tuturor proceselor de resurse umane. Deoarece
obiectivele de control de resurse umane sunt organizate după forma proceselor de resurse umane,
cadrul de referință oferă corespondențe clare între cerințele guvernaței corporative, procesele de
resurse umane și controalele de resurse umane.
Fiecare dintre procesele de resurse umane definite are o descriere a procesului și un număr de
obiective legate de controlul aferent. Văzute ca un intreg, ele sunt caracteristicile unor procese bine
gestionate.
Obiectivele legate de control sunt identificate prin două caractere (abrevierea domeniului din care
fac parte: PO, I, FS si ME), un număr al procesului și un număr al obiectivului controlului. Fiecare
proces are asociat, în afară de obiective ale controalelor, și cerințe generale de control, identificate
prin numărul controlului de proces. Pentru a avea o viziune completă a cerințelor privind controlul,
acestea trebuie avute în vedere împreună cu obiectivele de control ale proceselor.
CP1 Scopurile și obiectivele proceselor
Defineste și comunică scopuri și obiective ale proceselor cu respectarea principiilor SMART:
specific, măsurabil, realizabil, realist, orientat spre rezultat și posibil de realizat în timp pentru
execuția eficientă a fiecărui proces de resurse umane. Asigură corespondența lor cu obiectivele
afacerii și că acestea sunt susținute de indicatori relevanți.
CP2 Responsabilitatea procesului
Stabilește un responsabil al procesului pentru fiecare proces de resurse umane și definește clar
rolurile și responsabilitățile sale. Include, de exemplu, responsabilitatea pentru proiectarea
procesului, interacțiunea cu alte procese, răspunderea pentru rezultatele finale, măsurarea
performanței procesului și identificarea oportunităților de îmbunătățire.
CP3 Repetabilitatea procesului
Proiectează și stabileste fiecare proces cheie spre a fi repetabil și consecvent în producerea
rezultatelor așteptate. Furnizează o secvență logică, dar flexibilă și scalabilă a activităților care vor
conduce la rezultatele dorite și este suficient de agilă pentru a face față excepțiilor și urgențelor.
Utilizează procese compatibile, acolo unde e posibil, și modifică doar acolo unde nu se poate evita
acest lucru.
CP4 Roluri și responsabilități
Defineste activitățile cheie și livrabilele procesului. Atribuie și comunică rolurile definite fără
ambiguitate și responsabilitățile pentru o execuție eficientă și eficace a activităților cheie și pentru
documentarea lor, ca și răspunderea pentru furnizarea rezultatelor finale ale procesului.
CP5 Politici, planuri și proceduri
Defineste și comunică modul în care toate politicile, planurile și procedurile care conduc un proces
de resurse umane sunt documentate, revizuite, menținute, aprobate, păstrate, comunicate și utilizate
pentru instruire. Atribuie responsabilitățile pentru fiecare din aceste activități și, la momentele
potrivite, revizuiește execuția lor corectă. Se asigură că politicile, planurile și procedurile sunt
accesibile, corecte, înțelese și înnoite.
CP6 Îmbunătățirea performanței procesului
Identifică un set de indicatori care oferă o privire internă asupra rezultatelor și a performanței
procesului. Stabileste ținte care se reflectă în scopurile proceselor și în indicatorii de performanță ce
permit atingerea scopurilor procesului. Defineste modul în care datele vor fi obținute. Compară
măsurătorile cu țintele stabilite și acționează, acolo unde este cazul, conform deviațiilor constatate.
Aliniază indicatorii, valorile-țintă și metodele cu abordarea globală cu privire la monitorizarea
performanței resurselor umane.
Controalele eficace reduc riscul, cresc probabilitatea obținerii de valoare și îmbunătățesc eficiența
prin diminuarea numărului de erori și printr-o abordare managerială consistentă.
CONTROALELE DE RESURSE UMANE
Sistemul controalelor interne ale unei organizații produce un impact asupra resurselor umane pe trei

nivele:
–La nivelul managementului executiv, sunt stabilite obiectivele economice, politicile, iar
deciziile care se iau vizează modul în care trebuie dezvoltate și gestionate resursele
organizației pentru a executa strategia acesteia. Abordarea generală către guvernare și
control este concepută de către conducerea administrativă și executivă și este comunicată în
întreaga organizație. Mediul de control al resurselor umane este direcționat prin acest set de
obiective și politici de la cel mai înalt nivel.
–La nivelul proceselor afacerii, controalele sunt aplicate anumitor activități ale acesteia.
Majoritatea proceselor de resurse umane sunt făcute prin proceduri manuale, foarte puține
dintre ele fiind automatizate și integrate cu sistemele de aplicații IT. Astfel controalele
proceselor de resurse umane rămân a fi făcute prin proceduri manuale, cum ar fi: aprobarea
fișelor de post, segregarea sarcinilor de serviciu.
–Pentru a oferi suport proceselor de resurse umane, IT-ul pune la dispoziție serviciile IT, o
parte din infrastructura IT este furnizată ca serviciu comun (partajarea rețelelor, a bazelor de
date, sistemelor de operare).
Managementul operațional și responsabilitatea asupra gestiunii controalelor de resurse umane
aparține responsabililului de proces.
Orientarea spre evaluare (măsurători)
O nevoie de bază pentru orice organizație este aceea de a înțelege starea și statutul propriilor sale
activități de resurse umane și de a decide asupra nivelului de management și control ce trebuie
furnizat. Pentru a decide asupra nivelului optim, managementul ar trebui să se întrebe și răspundă la
următoarea intrebare: cât de departe ar trebui să mergem și dacă se justifică prin beneficiul obținut,
costul aferent implementării acestui nivel?
A obține o opinie obiectivă asupra propriului său nivel de performanță, nu este usor. Ce trebuie
evaluat și cum? Organizațiile au nevoie să evalueze starea în care se află și unde anume se impune o
îmbunătățire iar, pentru aceasta, au nevoie să pună în practică un instrument de management în
vederea monitorizării acestei evoluții de îmbunătățire.
Cadrul propus tratează aceste aspecte oferind :
–Modele de maturitate care sa permită stabilirea unui sistem de indicatori ai performanței și
identificarea măsurilor de perfecționare a capabilității;
–Ținte ale performanței (scopuri) și metrici (indicatori) pentru procesele de resurse umane,
prin care se demonstrează modul în care procesele susțin afacerea și scopurile resurselor
umane și modul în care pot fi utilizate în evaluarea performanței proceselor interne, pe baza
principalilor indicatori generali de performanța ai activității (balanced scorecard);
–Scopuri ale activităților (ținte) prin care este facilitată, în mod eficace, performanța
procesului.
MODELE DE MATURITATE
Managerilor seniori (directorilor generali) li se pune din ce în ce mai mult în vedere necesitatea de a
lua în considerare gradul de bună gestionare a resurselor umane. Studiul de caz intern necesită
dezvoltare pentru atingerea unui nivel propice de management și control asupra resurselor umane.
Managementul resurselor umane se află într-o continuă căutare a indicatorilor de performanță și a
instrumentelor de auto-evaluare, ca răspuns la nevoia de a ști ceea ce e de făcut într-o manieră
eficientă. Pornind de la procesele de resurse umane, responsabilul de proces ar trebui să fie în
măsură să atingă, incremental, indicatori în conformitate cu obiectivele de control aferente acelui
proces. Aceasta răspunde la trei nevoi:
1. evaluare relativă a stadiului în care se află organizația
2. modalitate de a decide eficient unde vrea să ajungă aceasta
3. un instrument pentru compararea progresului cu scopul propus
Modelarea maturității pentru managementul și controlul asupra proceselor de resurse umane se

bazează pe o metodă de evaluare a organizației, astfel încât să poată fi evaluat de la un nivel de
maturitate inexistent (0) la optimizat (5). Pornind de la această scală este oferit un model generic
pentru fiecare din cele 34 procese. Indiferent de model, scalele de evaluare nu trebuie să fie prea
granulare deoarece sistemul ar ajunge să fie greu de utilizat, să ofere o precizie care nu este
justificată, deoarece, în general, scopul este de a identifica zonele cu probleme și stabilirea
priorităților pentru îmbunătățiri. Scopul nu este de a evalua nivelul de respectare a obiectivelor de
control.
Nivelurile de maturitate sunt proiectate ca profile de procese de resurse umane pe care o organizație
le-ar recunoaște ca descrieri ale posibilelor stări curente sau viitoare ale sale. Intenția nu este ca ele
să devină un model al pragurilor ce trebuie atinse, în care nu se poate trece către următorul nivel
superior fără indeplinirea tuturor condițiilor de pe nivelul inferior. Modelele maturității nu își
propun să măsoare precis nivelurile de maturitate sau să încerce să certifice faptul că un anumit
nivel a fost atins. O evaluare de acest tip are probabilitatea de a conduce la crearea unui profil
pentru care condiții relevante pentru mai multe niveluri de maturitate vor fi atinse. Acest lucru se
întâmplă deoarece, atunci când se folosesc modelele pentru evaluarea maturității, de multe ori în
practică se întâlnește cazul în care implementarea va avea grade diferite de finalizare, chiar dacă
acest lucru nu este nici suficient nici complet.
Pe aceste puncte tari se poate în schimb ameliora ulterior maturitatea. De exemplu, anumite părți
din proces pot fi clar definite și, chiar dacă nu sunt complete, ar fi o greșeală de apreciere să
afirmăm că procesul nu este definit deloc.
Folosind modelele de maturitate dezvoltate pentru fiecare din cele 34 de procese de resurse umane,
managementul poate identifica:
–Performanța curentă a organizației – unde se află ea astăzi
–Starea domeniului sau a sectorului de activitatea – comparația
–Ținta pentru îmbunătățire pe care și-a stabilit-o organizația – unde vrea ea să ajungă
–Calea evolutivă necesară trecerii dintre ”ce este” și ”ce să fie”
Figura exemplifică nevoia de a prezenta grafic rezultatele, astfel încât ele să fie ușor de perceput și
utilizat în ședințele și informările manageriale. În aceste întâlniri, rezultatele modelate vor fi
prezentate în cadrul studiilor de caz care oferă viziuni și/sau modalități de susținere a deciziilor
privind planurilor viitoare.
Planificare și organizare
PO1. Definirea planului strategic de resurse umane
DESCRIEREA PROCESULUI
Definirea planului strategic de resurse umane

Planificarea strategică a resurselor umane este necesară pentru a administra și a direcționa toate
resursele umane în concordanță cu strategia și prioritățile societății. Funcția de resurse umane și
beneficiarii acesteia sunt responsabili pentru asigurarea utilizării valorii optime a forței de muncă.
Planul strategic urmăreste să îmbunătățească capacitatea de înțelegere a beneficiarilor în ceea ce
privește oportunitățile și limitările, stabileste nivelul de performanță curentă, identifică cerințele
privind capacitatea si necesarul de resurse umane și clarifică nivelul necesar de investiții în
bugetarea resurselor umane. Strategia societății și prioritățile trebuie să fie reflectate prin activități
programate si să fie executate prin intermediul planurilor tactice, planuri ce specifică obiective
concise, planuri de acțiune si sarcini. Toate acestea trebuie să fie ințelese si acceptate de
intreprindere si de serviciul de resurse umane.
Controlul asupra procesului de planificare și organizare
Definirea unui plan strategic de resurse umane, care satisface cerința afacerii pentru resursele
umane, de menținere sau extindere a strategiei de afaceri și a cerințelor privind guvernarea, păstrând
în același timp transparența în ceea ce privește beneficiile, costurile și riscurile, prin concentrarea
atenției asupra încorporării resurselor umane și a managementului afacerilor în transpunerea
cerințelor economice în oferte de servicii și dezvoltarea de strategii, care să furnizeze aceste servicii
într-un mod transparent și eficient,
se realizează prin
–Angajarea top managementului și a managementului proceselor economice în alinierea
planificării strategice a resurselor umane cu nevoile economice actuale și viitoare;
–Înțelegerea disponibilităților actuale ale resurselor umane;
–Oferirea unei scheme de ierarhizare pentru obiectivele economice ce cuantifică cerințele
economice
și este măsurat prin
–Procentul obiectivelor de resurse umane din cadrul planului strategic de resurse umane care
susțin planul strategic al societății;
–Procentul proiectelor de resurse umane din cadrul portofoliului de proiecte de resurse umane
care pot fi direct corelate cu planurile tactice de resurse umane;
–Întârzieri dintre actualizările planurilor strategice de resurse umane și actualizările planurilor
tactice de resurse umane.
OBIECTIVE DE CONTROL
PO1.1 Managementul resurselor umane
Colaborează cu departamentul financiar pentru a se asigura că portofoliul proiectelor de resurse
umane conține programe ce sunt susținute de studii de caz temeinice. Aceste investiții trebuie
identificate din punct de vedere al obligativității, sustenabilității și caracterului discreționar. Ele
diferă în complexitate și în gradul de libertate al alocării de fonduri. Procesele de resurse umane ar
trebui să ofere o metodă eficace și eficientă pentru asigurarea cu resurse umane adecvate ale
nevoilor și necesităților desfășurării activităților societății. De asemenea, ar trebui să ofere o metodă
pentru a identifica din timp orice deviere de la program cu privire la costuri, program sau
funcționalitate, devieri ce pot avea impact asupra rezultatelor programului. Serviciile IT ar trebui
executate avandu-se in vedere clauzele si prevederile din acordurile privind nivelul de servicii
furnizate (Service Level Agreements – SLAs). Responsabilitățile pentru obținerea de beneficii si
controlul costurilor ar trebui alocate in mod clar si monitorizate corespunzător. In evaluarea
studiilor de caz se va avea in vedere stabilirea de obiective rezonabile, transparente, repetabile si
comparabile, incluzand castigurile financiare, riscul de a nu a livra o anumite funcționalitate si
riscul de a nu realiza beneficiile asteptate.
PO1.2 Alinierea cerințelor economice cu resursele umane
Stabilirea de procese de educare bi-direcțională și ajutor reciproc în planificarea strategică cu scopul
de a alinia și integra obiectivele economice cu cele de resurse umane. Medierea între cerințele

economice și cerințele de resurse umane obligatorii în vederea stabilirii de comun acord a
priorităților
PO1.3 Evaluarea capabilității și performanței curente
In vederea stabilirii unui punct de plecare ca bază de comparare pentru viitoarele cerințe, trebuie
evaluate capabilitatea si performanțele curente pentru a putea soluționa si livra serviciile cerute.
Performanța se defineste in funcție de contribuția IT la atingerea obiectivelor economice,
funcționalitate, stabilitate, complexitate, costuri, puncte forte si puncte slabe.
PO1.4 Planul Strategic de resurse umane
Crearea unui plan strategic ce defineste, impreuna cu beneficiarii aferenți, maniera in care
obiectivele IT vor contribui la realizarea obiectivelor strategice ale companiei, ținandu-se seama de
costuri si riscuri. Planul ar trebui să includă modalitatea in care IT-ul va sprijini programele de
investiții ce țin de IT, serviciile oferite de IT si activele aferente . Departamentul IT ar trebui să
definească modul in care vor fi atinse obiectivele, indicatorii folosiți si care vor fi procedurile
necesare in vederea aprobării formale din partea beneficiarilor. Planul strategic IT ar trebui să facă
referiri cu privire la bugetul de investiții/operațional, sursele de finanțare, strategia asigurării
surselor de finanțare, strategia de achiziții precum si asupra cerințelor legale si de reglementare.
Planul strategic ar trebui să fie suficient de detaliat pentru a permite definirea planurilor tactice IT.
PO1.5 Planurile tactice IT
Crearea unui portofoliu al planurilor tactice IT, derivat din planul strategic de IT. Planurile tactice ar
trebui sa includă programele de investiții in IT, serviciile IT si activele IT. De asemenea, planurile
tactice ar trebui să descrie inițiativele cu privire la IT, resursele necesare si modalitatea in care vor fi
monitorizate si gestionate resursele si obținute beneficiile. Planurile tactice ar trebui să fie suficient
de detaliate pentru a permite definirea planurilor de proiect. Este necesar un management activ
asupra planurile tactice IT si inițiativele asociate prin analizarea portofoliilor de proiect si servicii.
PO1.6 Managementul portofoliului IT
Managementul activ al portofoliului de programe de investiții IT impreună cu factorii de decizie
economici implică atingerea unor obiective economice strategice prin identificarea, definirea,
evaluarea, ierarhizarea, selectarea, inițierea, managementul si controlul programelor. Aceste acțiuni
ar trebui să includă definirea clară a rezultatelor dorite, asigurarea că obiectivele programelor
sprijină obținerea rezultatelor dorite, ințelegerea efortului necesar pentru obținerea rezultatelor
dorite , alocarea de responsabilități clare cu măsuri de sprijin aferente, definirea proiectelor in
cadrul programului, alocarea de resurse si fonduri, delegarea autorității si includerea proiectelor
necesare in programele lansate.
Conducerea resurselor umane, ca funcție specializată a managementului, estew responsabilă de
desfășurarea a trei mari categorii de activități: activități strategice, activități de consultanță și
activități operaționale.