Managementul superior realizează din ce în ce mai mult impactul semnificativ pe care resursele [609224]

Managementul superior realizează din ce în ce mai mult impactul semnificativ pe care resursele
umane le pot avea asupra succesului organizației. Managementul se așteaptă la o înțelegere sporită
asupra modului în care este utilizat capitalul uman și probabilitatea ca aceasta să aibă o influență
pozitivă asupra avantajului competitiv. În special, managementul superior trebuie să știe dacă
resursele umane sunt gestionate de către organizație astfel încât aceasta:
–Probabil își va atinge obiectivele;
–Este suficient de flexibilă pentru a învăța și adapta mediului de afaceri;
–Gestionează judicios riscurile cu care se confruntă;
–Recunoaște în mod adecvat oportunitățile și acționează în consecință.
Organizațiile de succes înțeleg riscurile și exploatează beneficiile capitalului uman cu scopul de a
găsi modalități pentru:
–Alinierea strategiei de resurse umane cu strategia organizației;
–Asigurarea acționarilor și a beneficiarilor cu privire la respectarea unui standard de
competență corespunzător;
–Diseminarea în cascadă a strategiei și obiectivelor organizației;
–Obținerea de valoare din investițiile în capitalul uman;
–Furnizarea de structuri organizatorice care să faciliteze punerea în aplicare a strategiei și a
obiectivelor;
–Crearea unor relații organizatorice constructive și a unei comunicări eficiente atât între
procesele economice și resursele umane, cât și cu partenerii externi;
–Măsurarea performanței resurselor umane.
Organizațiile nu pot asigura eficiența cerințelor guvernanței corporative și a celor economice fără
adoptarea și punerea în aplicare a unui cadru de referință pentru controlul resurselor umane, cadru
care să-i:
–Asigure o legătură cu cerințele afacerii;
–Asigure transparența performanțelor comparativ cu aceste cerințe;
–Permită organizarea activităților intr-un model acceptat, bazat pe procese;
–Identificarea resurselor ce trebuie controlate;
–Definirea obiectivelor de control pe care managementul trebuie să le aibă în vedere.
Mai mult, guvernanța corporativă și cadrele de referință pentru control devin parte a bunelor
practici de management al resurselor umane și sunt în acelasi timp un stimulent pentru asigurarea
conformității cu cerințele legale în continuă dezvoltare.
Bunele practici de resurse umane au devenit importante datorită unui număr de factori:
–Managerii și consiliile de administrație solicită o rată de utilizare mai bună a capitalului
uman, de exemplu că oamenii competenți corespund nevoilor afacerii și sporeste valoarea
părților interesate;
–Îngrijorarea față de nivelul, în general, tot mai mare a cheltuielilor cu resursele umane, cum
sunt salariile și necesitățile de formare profesională;
–Necesitatea de a îndeplini cerințele de reglementare a controalelor de resurse umane, în
domenii cum ar fi protecția datelor, relațiile de muncă și salarizarea;
–Cresterea complexității riscurilor, cum ar fi protecția datelor;
–Inițiativele de guvernanță corporativă ce includ adoptarea unor cadre de control și de bune
practici cu scopul de a ajuta la monitorizarea și îmbunătățirea activităților de resurse umane
pentru a crește valoarea afacerii și a reduce riscul economic;
–Nevoia de a optimiza costurile prin respectarea, acolo unde este posibil, a unor abordări mai
degrabă standardizate decat special dezvoltate.
–Nevoia organizației de a evalua modul în care acestea funcționează, comparativ cu
standardele general acceptate și sau alte companii.

Un management al resurselor umane și un cadru de referință pentru control trebuie să deservească o
varietate de beneficiari, atât interni cât și externi, fiecare dintre aceștia având nevoi specifice:
• Părți interesate interne, ce au interesul de a genera valoare adăugată din investițiile în capitalul
uman:
–cei care decid asupra a investițiilor;
–cei care decid asupra cerințelor;
–cei care folosesc serviciile de resurse umane.
• Părți interesate, interne sau externe, ce oferă servicii de resurse umane:
–cei care conduc resursele umane și procesele asociate;
–cei ce dezvoltă capabilități;
–cei care operează serviciile.
• Părți interesate, interne sau externe, ce au responsabilități legate de control sau riscuri:
–cei cu responsabilități legate de sănătatea și securitatea lucrătorilor, respectiv protecția
datelor;
–cei care îndeplinesc funcții legate de conformitate;
–cei care solicită sau furnizează servicii de resurse umane.
Pentru a satisface cerințele enumerate mai sus, un cadru de referință pentru managementul
resurselor umane ar trebui:
–Să ofere o concentrare economică pentru a permite alinierea obiectivelor de resurse umane
cu cele economice;
–Să instituie orientarea pe procese pentru a defini domeniul de aplicare și gradul de acoperire,
cu o structură bine definită care să permită o navigare ușoară prin conținut;
–Să fie general acceptat, în concordanță cu bunele practici și standarde de resurse umane;
–Să ofere un limbaj comun, cu un set de termeni si definiții, care sunt, in general, usor de
ințeles de către toate părțile interesate.
–Să ajute la îndeplinirea cerințele de reglementare fiind în concordanță cu standardele general
acceptate de guvernare corporativă, precum și controalele de resurse umane adoptate de
autoritățile de reglementare și auditorii externi.
Ca răspuns la nevoile descrise în secțiunea anterioară, cadrul de referință propus a fost creat având
ca principale caracteristici concentrarea pe componenta umană, orientat pe procese, bazat pe
controale și conducerea prin indicatori.
Tema principală a lucrării este orientată pe componenta umană și implementată ca studiu de caz la
Operatorul Regional APA CANAL S.A. Galați
Pentru a furniza forța de muncă de care o organizație are nevoie pentru a-și atinge obiectivele,
aceasta trebuie să investească în și să-și gestioneze și controleze resursele umane, utilizând un set
structurat de procese pentru a furniza serviciile solicitate de organizație. Managementul resurselor
umane ajută la asigurarea alinierii capitalului uman cu cerințele afacerii.
În contextul în care mediul extern al afacerii a devenit turbulent prin apariția unui virus care a
schimbat radical modul prin care oamenii lucrează și socializează, se impune realizarea unui audit
al resurselor umane, care să scoată în evidență necesitățile organizației în domeniul operațional al
resurselor umane.
Orientarea spre proces
Cadrul de referință propus pentru auditarea resurselor umane defineste activitățile legate de
managementul resurselor umane într-un model general al proceselor cu patru domenii: Planificare,
Organizare, Implementare, Monitorizare și Evaluare, suprapuse pe cele patru arii tradiționale de
responsabilitate în management: planificare, organizare, coordonare și control.
Acest instrument oferă un model al proceselor și un limbaj comun tuturor celor implicați în

managementul resurselor umane, persoane și domenii asociate afacerii, dintr-o organizație pentru a
vizualiza și conduce activitățile legate de resurse umane, ca unul dintre primi pași și dintre cei mai
importanți către o bună guvernare corporativă. De asemenea, acest cadru permite măsurarea și
monitorizarea performanței resurselor umane, comunicarea cu oamenii și adoptarea celor mai bune
practici de management. Modelul proceselor susține gestiunea per proces, și incurajează îndatoririle
și responsabilitatea care vor fi definite.
Pentru o guvernare corporativă eficientă este important ca, înainte de a se trece la managementul
lor, activitățile și riscurile asociate resurselor umane, să fie evaluate. După cum am descris mai sus,
ele sunt ordonate în patru domenii de responsabilitate: Planificare și Organizare, Implementare,
Furnizare și Suport, Monitorizare și Evaluare.
–Planificare și Organizare (PO) – direcționează furnizarea soluțiilor (AI) și a serviciilor
(FS).
–Implementare (I) – oferă soluțiile și le transmite mai departe spre a fi transformate în
servicii.
–Furnizare și Suport (FS) – primeste soluțiile și le face utilizabile pentru utilizatorii finali.
–Monitorizare și Evaluare (ME) – supervizează toate procesele pentru a fi asigurat faptul că
direcțiile, măsurile decise, sunt întocmai duse spre îndeplinire.
PLANIFICARE ȘI ORGANIZARE (PO)
Acest domeniu acoperă strategia și tacticile și vizează identificarea celor mai potrivite căi prin care
managementul resurselor umane poate contribui la îndeplinirea obiectivelor afacerii. Implementarea
viziunii strategice este necesar a fi planificată, comunicată și abordată din diverse perspective. Când
este vorba de acest domeniu, următoarele întrebări legate de management își așteaptă răspunsul:
–Strategia de resurse umane și strategia afacerii sunt aliniate?
–Atinge organizația un nivel optim de utilizare a resurselor umane disponibile?
–Obiectivele de resurse umane sunt înțelese de către toți membrii organizației?
–Riscurile sunt cunoscute și gestionate?
–Calitatea serviciilor răspunde în mod corespunzător nevoilor afacerii?
IMPLEMENTARE (I)
În vederea realizării strategiei de resurse umane, capitalul uman trebuie identificat, dezvoltat sau
achiziționat, dar și integrat proceselor afacerii. În plus, schimbările și retenția angajaților sunt
acoperite prin acest domeniu pentru a asigura continuitatea în atingerea obiectivelor economice.
Când este vorba de acest domeniu, următoarele întrebări legate de management își asteaptă
răspunsul:
–Ce perspective există ca piața muncii să ofere capitalul uman care să răspundă nevoilor
afacerii?
–Atragerea de noi talente are șanse să fie duse la bun sfârșit, în timpul și cu bugetul prevăzut?
–Vor performa, cel puțin decent, noii oameni după angajare?
–Este posibil ca schimbările din mediul extern să aibă loc fără a perturba operațiile curente
ale organizației?
FURNIZARE SI SUPORT (FS)
Acest domeniu este responsabil de furnizarea efectivă a serviciilor necesare, ceea ce include
furnizarea serviciilor, managementul
securității si a continuității, servicii suport pentru utilizatori si managementul datelor si a
capabilităților operaționale. Cand este vorba
de acest domeniu, următoarele intrebări legate de management isi asteaptă răspunsul:
• Serviciile IT sunt furnizate in conformitate cu prioritățile afacerii?
• Costurile IT sunt optimizate?
• Personalul poate folosi sistemele IT in mod productiv si in siguranță?
• Dacă, in vederea asigurării securității, confidențialitatea, integritatea si disponibilitatea sunt

adecvate?
MONITORIZARE SI EV ALUARE (ME)
De-a lungul timpului, toate procesele IT trebuie evaluate cu regularitate din perspectiva calității lor
si a conformității cu cerințele
controlului. Acest domeniu se preocupă de managementul performanței, monitorizarea controlului
intern, conformarea cu legislația
(sau/si regulamentele) si are in vedere si guvernarea. Cand este vorba de acest domeniu, la
următoarele intrebări trebuie să se caute
un răspuns:
• Este măsurată performanța IT-ului pentru a detecta problemele inainte de a fi prea tarziu?
• Asigură managementul eficiența si eficacitatea controalelor interne?
• Se poate face o conexiune privind impactul performanței IT-ului asupra țintelor/scopurilor
afacerii?
• Dacă, in vederea asigurării securității, sunt adecvate confidențialitatea, integritatea si
disponibilitatea
Traversand cele patru domenii, COBIT a identificat 34 de procese IT a căror utilizare este
generalizată. In timp ce majoritatea
intreprinderilor atribuie responsabilități clare privind planificarea, construirea, rularea si
monitorizarea IT-ului, dar si aproximativ
aceleasi procese-cheie, doar puține dintre ele au aceeasi structură a proceselor sau aplica/ adoptă
cele 34 de procese COBIT. Pentru a
verifica completitudinea activităților si a responsabilităților, COBIT pune la dispoziție o listă
completă a proceselor necesare acestui
deziderat. Totusi, nu este necesar să fie aplicabile toate, oricarei organizații si, mai mult, ele pot fi
chiar combinate dupa nevoile
fiecărei intreprinderi. Pentru fiecare din aceste 34 de procese se face o trimitere către obiectivele
afacerii si obiectivele IT pe care le
susțin. De asemenea, sunt oferite informații despre modul in care o pot fi măsurate, care sunt
activitățile cheie si principalele
rezultatele si in responsabilitatea cui cade asigurarea lor.
Planificare și organizare
PO1. Definirea planului strategic de resurse umane
DESCRIEREA PROCESULUI
Definirea planului strategic de resurse umane
Planificarea strategică a resurselor umane este necesară pentru a administra și a direcționa toate
resursele umane în concordanță cu strategia și prioritățile societății. Funcția de resurse umane și
beneficiarii acesteia sunt responsabili pentru asigurarea utilizării valorii optime a forței de muncă.
Planul strategic urmăreste să îmbunătățească capacitatea de înțelegere a beneficiarilor în ceea ce
privește oportunitățile și limitările, stabileste nivelul de performanță curentă, identifică cerințele
privind capacitatea si necesarul de resurse umane și clarifică nivelul necesar de investiții în
bugetarea resurselor umane. Strategia societății și prioritățile trebuie să fie reflectate prin activități
programate si să fie executate prin intermediul planurilor tactice, planuri ce specifică obiective
concise, planuri de acțiune si sarcini. Toate acestea trebuie să fie ințelese si acceptate de
intreprindere si de serviciul de resurse umane.
Controlul asupra procesului de planificare și organizare
Definirea unui plan strategic de resurse umane, care satisface cerința afacerii pentru resursele
umane, de menținere sau extindere a strategiei de afaceri și a cerințelor privind guvernarea, păstrând
în același timp transparența în ceea ce privește beneficiile, costurile și riscurile, prin concentrarea
atenției asupra încorporării resurselor umane și a managementului afacerilor în transpunerea

cerințelor economice în oferte de servicii și dezvoltarea de strategii, care să furnizeze aceste servicii
într-un mod transparent și eficient,
se realizează prin
–Angajarea top managementului și a managementului proceselor economice în alinierea
planificării strategice a resurselor umane cu nevoile economice actuale și viitoare;
–Înțelegerea disponibilităților actuale ale resurselor umane;
–Oferirea unei scheme de ierarhizare pentru obiectivele economice ce cuantifică cerințele
economice
și este măsurat prin
–Procentul obiectivelor de resurse umane din cadrul planului strategic de resurse umane care
susțin planul strategic al societății;
–Procentul proiectelor de resurse umane din cadrul portofoliului de proiecte de resurse umane
care pot fi direct corelate cu planurile tactice de resurse umane;
–Întârzieri dintre actualizările planurilor strategice de resurse umane și actualizările planurilor
tactice de resurse umane.
OBIECTIVE DE CONTROL
PO1.1 Managementul resurselor umane
Colaborează cu departamentul financiar pentru a se asigura că portofoliul proiectelor de resurse
umane conține programe ce sunt susținute de studii de caz temeinice. Aceste investiții trebuie
identificate din punct de vedere al obligativității, sustenabilității și caracterului discreționar. Ele
diferă în complexitate și în gradul de libertate al alocării de fonduri. Procesele de resurse umane ar
trebui să ofere o metodă eficace și eficientă pentru asigurarea cu resurse umane adecvate ale
nevoilor și necesităților desfășurării activităților societății. De asemenea, ar trebui să ofere o metodă
pentru a identifica din timp orice deviere de la program cu privire la costuri, program sau
funcționalitate, devieri ce pot avea impact asupra rezultatelor programului. Serviciile IT ar trebui
executate avandu-se in vedere clauzele si prevederile din acordurile privind nivelul de servicii
furnizate (Service Level Agreements – SLAs). Responsabilitățile pentru obținerea de beneficii si
controlul costurilor ar trebui alocate in mod clar si monitorizate corespunzător. In evaluarea
studiilor de caz se va avea in vedere stabilirea de obiective rezonabile, transparente, repetabile si
comparabile, incluzand castigurile financiare, riscul de a nu a livra o anumite funcționalitate si
riscul de a nu realiza beneficiile asteptate.
PO1.2 Alinierea cerințelor economice cu resursele umane
Stabilirea de procese de educare bi-direcțională și ajutor reciproc în planificarea strategică cu scopul
de a alinia și integra obiectivele economice cu cele de resurse umane. Medierea între cerințele
economice și cerințele de resurse umane obligatorii în vederea stabilirii de comun acord a
priorităților
PO1.3 Evaluarea capabilității și performanței curente
In vederea stabilirii unui punct de plecare ca bază de comparare pentru viitoarele cerințe, trebuie
evaluate capabilitatea si performanțele curente pentru a putea soluționa si livra serviciile cerute.
Performanța se defineste in funcție de contribuția IT la atingerea obiectivelor economice,
funcționalitate, stabilitate, complexitate, costuri, puncte forte si puncte slabe.
PO1.4 Planul Strategic de resurse umane
Crearea unui plan strategic ce defineste, impreuna cu beneficiarii aferenți, maniera in care
obiectivele IT vor contribui la realizarea obiectivelor strategice ale companiei, ținandu-se seama de
costuri si riscuri. Planul ar trebui să includă modalitatea in care IT-ul va sprijini programele de
investiții ce țin de IT, serviciile oferite de IT si activele aferente . Departamentul IT ar trebui să
definească modul in care vor fi atinse obiectivele, indicatorii folosiți si care vor fi procedurile
necesare in vederea aprobării formale din partea beneficiarilor. Planul strategic IT ar trebui să facă
referiri cu privire la bugetul de investiții/operațional, sursele de finanțare, strategia asigurării
surselor de finanțare, strategia de achiziții precum si asupra cerințelor legale si de reglementare.

Planul strategic ar trebui să fie suficient de detaliat pentru a permite definirea planurilor tactice IT.
PO1.5 Planurile tactice IT
Crearea unui portofoliu al planurilor tactice IT, derivat din planul strategic de IT. Planurile tactice ar
trebui sa includă programele de investiții in IT, serviciile IT si activele IT. De asemenea, planurile
tactice ar trebui să descrie inițiativele cu privire la IT, resursele necesare si modalitatea in care vor fi
monitorizate si gestionate resursele si obținute beneficiile. Planurile tactice ar trebui să fie suficient
de detaliate pentru a permite definirea planurilor de proiect. Este necesar un management activ
asupra planurile tactice IT si inițiativele asociate prin analizarea portofoliilor de proiect si servicii.
PO1.6 Managementul portofoliului IT
Managementul activ al portofoliului de programe de investiții IT impreună cu factorii de decizie
economici implică atingerea unor obiective economice strategice prin identificarea, definirea,
evaluarea, ierarhizarea, selectarea, inițierea, managementul si controlul programelor. Aceste acțiuni
ar trebui să includă definirea clară a rezultatelor dorite, asigurarea că obiectivele programelor
sprijină obținerea rezultatelor dorite, ințelegerea efortului necesar pentru obținerea rezultatelor
dorite , alocarea de responsabilități clare cu măsuri de sprijin aferente, definirea proiectelor in
cadrul programului, alocarea de resurse si fonduri, delegarea autorității si includerea proiectelor
necesare in programele lansate.
Conducerea resurselor umane, ca funcție specializată a managementului, estew responsabilă de
desfășurarea a trei mari categorii de activități: activități strategice, activități de consultanță și
activități operaționale.