Managementul Stresului Organizational la Firma Webhelp Romania

Economie

Managementul Stresului Organizational la Firma Webhelp Romania

Byadmin ianuarie 1, 2024

Managementul stresului organizațional la firma Webhelp România

CUPRINS:

Argument

CAPITOLUL 1. Noțiunea de stres

1.1 Definiția stresului

1.2 Stresul și sănătatea

CAPITOLUL 2. Stresul organizațional

2.1 Înțelegerea fenomenului de stres organizațional

2.2 Factorii de stres la locul de muncă

2.3 Mobbing și job burnout

2.3.1 Mobbing

2.3.2 Job burnout

CAPITOLUL 3. managementul stresului organizațional

3.1 Eficiența managementului stresului organizațional

3.2 Prevenirea stresului ca parte a managementului stresului organizațional

3.3 Reducerea stresului ca parte a managementului stresului organizațional

CAPITOLUL 4. Studiu de caz

4.1 Prezentarea companiei

4.2 Prezentarea proiectului WEB 2.0

4.2.1 Chat

4.2.2 Rețele de socializare

4.3 Interpretarea chestionarului

Concluzii

Bibliografie

ANEXA 1

LISTA TABELELOR

Tabelul 1. Afecțiuni și boli provocate de stres 8

Tabelul 2. Nivelul psihologic mental 9

Tabelul 3. Nivelul psihologic emoțional 9

Tabelul 4. Nivelul comportamental 10

Tabelul 5. Nivel fiziologic 10

Tabelul 6. Factori stresori 13

Tabelul 7. Tabel de frecvență al răspunsurilor din categoria I. Factorii de muncă 31

Tabelul 8. Tabel de frecvență al răspunsurilor recodificate din categoria I. Factorii de muncă 31

Tabelul 9. Tabel de frecvență al răspunsurilor din categoria II. Relația cu organizația 33

Tabelul 10. Tabel de frecvență al răspunsurilor recodificate din categoria II. Relația cu organizația 33

Tabelul 11. Tabel de frecvență al răspunsurilor din categoria III. Simptome ale stresului organizațional 35

Tabelul 12. Tabel de frecvență al răspunsurilor recodificate din categoria III. Simptome ale stresului organizațional 35

Tabelul 13. Tabel de frecvență al răspunsurilor pentru întrebările 4, 5 și 6 37

Tabelul 14. Tabel de frecvență al răspunsurilor din categoria I. Factorii muncii 39

Tabelul 15. Tabel de frecvență al răspunsurilor din categoria II. Relația cu organizația 40

Tabelul 16. Tabel de frecvență al răspunsurilor din categoria III. Simptome ale stresului organizațional 41

Tabelul 17. Tabel de contingență privind întrebarea II-5.1 și VI 43

Tabelul 18. Tabel de contingență privind întrebarea III-1.1 și VI 44

Tabelul 19. Tabel de contingență privind întrebarea III-3.1 și VI 44

Tabelul 20. Tabel de contingență privind întrebarea III-5.1 și VI 45

Tabelul 21. Tabel de contingență privind întrebarea III-8.1 și VI 46

Tabelul 22. Tabel de contingență privind întrebarea III-11.1 și VI 47

LISTA FIGURILOR

Figura 1. Logo-ul firmei 23

Figura 2. Organigrama adaptată filialei românești 26

Figura 3. Logo-ul valorilor firmei 27

Figura 4. Organigrama proiectului WEB 2.0 28

LISTA GRAFICELOR

Graficul 1. Răspunsurile recodificate din categoria I. Factorii de muncă 31

Graficul 2. Răspunsurile recodificate din categoria II. Relația cu organizația 33

Graficul 3. Răspunsurile recodificate din categoria III. Simptome ale stresului organizațional 35

Graficul 4. Respondenți în funcție de sex 37

Graficul 5. Canale cu ajutorul cărora se desfășoară activitatea 38

Graficul 6. Vechimea consilierilor pe proiectul WEB 2.0 38

Graficul 7. Categoria I. Factorii muncii 39

Graficul 8. Categoria II. Relația cu organizația 40

Graficul 9. Categoria III. Simptome ale stresului organizațional 41

Graficul 10. Reprezentarea tabelului de contingență 17 pentru Chat 43

Graficul 11. Reprezentarea tabelului de contingență 17 pentru Rețele Sociale 43

Graficul 12. Reprezentarea tabelului de contingență 18 – Chat 44

Graficul 13. Reprezentarea tabelului de contingență18 – Rețele sociale 44

Graficul 14. Reprezentarea tabelului de contingență 19 – Chat 45

Graficul 15. Reprezentarea tabelului de contingență 19- Rețele sociale 45

Graficul 16. Reprezentarea tabelului de contingență 20 – Chat 46

Graficul 17. Reprezentarea tabelului de contingență 20- Rețele sociale 46

Graficul 18. Reprezentarea tabelului de contingență 21 – Chat 46

Graficul 19. Reprezentarea tabelului de contingență 21- Rețele sociale 46

Graficul 20. Reprezentarea tabelului de contingență 22 – Chat 47

Graficul 21. Reprezentarea tabelului de contingență 22 – Rețele sociale 47

Argument

Am ales această temă pentru lucrarea de disertație, deoarece stresul organizațional este din ce în ce mai prezent în viețile noastre și ne influențează într-un mod negativ în tot ceea ce facem la muncă cât și în afara ei.

Faptul că lucrez într-un mediu, după părerea mea foarte stresant, m-a determinat să fac o cercetare pentru a vedea dacă și colegii mei sunt de aceeași părere.

În același timp, am observat că majoritatea firmele din România nu se preocupă de stresul angajaților săi, neconștientizând consecințele grave ale acestuia asupra salariaților, dar și asupra afacerii în sine.

Totodată, cred că este important ca un manager de resurse umane să cunoască foarte bine situația angajaților cu privire la nivelul de stres al acestora și să implementeze un sistem al managementului stresului organizațional, atât pentru prevenția, cât și pentru combaterea lui.

Lucrarea mea cuprinde 4 capitole, dintre care ultimul și cel mai complex este studiul de caz. Primul capitol definește stresul și prezintă unele aspecte privitoare la felul în care stresul ne afectează sănătatea.

Al doilea capitol ne ajută să înțelegem mai bine fenomenul de stres organizațional și indică principalii factori ai acestuia și câteva informații generale despre mobbing și job burnout.

Ultimul capitol de teorie se referă la managementul stresului organizațional, la eficiența unei asemenea sistem de management al stresului la locul de muncă, precum și la metode de prevenire și de combatere a stresului angajaților.

Cel de-al patrulea și cel mai important capitol este reprezentat de studiul de caz. Acesta începe cu prezentarea companiei mamă Webhelp și a filialei din România, precum și a proiectului WEB2.0, continuând mai apoi cu interpretarea chestionarului aplicat angajaților de pe acest proiect pentru a se vedea nivel lor de stres.

Chestionarul cuprinde 31 de întrebări împărțite în 3 părți: prima parte se referă la factorii muncii, cea de-a doua la relația cu firma și ultima la simptomele stresului organizațional. În funcție de toate aceste aspecte, se va demonstra dacă acești angajați sunt stresați sau nu.

Noțiunea de stres

Definiția stresului

Hans Selye, părintele stresului, este cel care a introdus conceptul general de stres definindu-l ca „o reacție generală nespecifică a organismului la acțiunea externă a unor factori – agenți stresori – de natură variată (fizică, chimică, biologică și psihică)”.

După ce a studiat în mod aprofundat acest fenomen, Hans Selye a constatat că este vorba despre ,,un mecanism de adaptare la agenții agresivi, un răspuns «nespecific» (mai precis, comun tuturor indivizilor și în toate contextele)” pe care corpul nostru îl dă la fiecare cerere care i se face. Acest răspuns a fost calificat inițial drept ,,sindrom general de adaptare”, primind mult mai târziu denumirea de ,,stres”.

O altă definiție este dată de Mihai Golu care consideră stresul psihic drept o: ,,stare de tensiune, încordare, disconfort, determinată de agenți afectogeni cu semnificație negativă, de frustrare sau reprimare a unor motivații (trebuințe, dorințe, aspirații – inclusiv subsolicitarea, etc.), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvării unor probleme”. Astfel, stresul psihic reprezintă relația dintre stimul și răspuns (o relație de tip cauză-efect). Stimulul e reprezentat de acei agenți stresori de natură negativă, iar răspunsul e reprezentat de încordare, tensiune, disconfort, reprimare sau frustrare, care sunt cauzate de imposibilitatea sau dificultatea rezolvării unei probleme.

Stresul mai poate fi definit ca fiind starea pe care o persoană o simte atunci când înregistrează ,,o discrepanță între solicitările percepute și abilitatea de a le face față”. Astfel, echilibrul dintre felul în care o persoană percepe solicitările și felul în care crede că le poate face față determină starea pe care o înregistrează.

De obicei, majoritatea oamenilor descriu stresul ca reprezentând o experiență neplăcută, folosind exemple ca: presiune prea mare sau prea mică, sentimente de eșec, sentimente de plictiseală sau de frustrare, situații pe care nu le poți controla, pierderi grele, lipsa armoniei în cuplu sau dificultăți financiare.

Stresul și sănătatea

Stresul se referă la modul în care organismul reacționează la anxietate, tensiune și la activitățile cu care ne confruntăm zilnic. Atunci când aceste presiuni exercitate asupra organismului sunt în exces, apar diferite simptome și maladii.

Când o persoană este stresată, creierul său stimulează secreția de adrenalină. ,,Această substanță ajunge în rinichi și declanșează un proces în cadrul căruia glicogenul depozitat se transformă în glucoză, mărind fluxul sanguin.” Respirația se accelerează, tensiunea arterială crește și digestia este afectată. Atunci când organismul nostru repetă acest proces chimic cu regularitate, acesta devine cronic. Prin urmare, orice tip de stimulent ,,poate crea efecte disproporționale care secătuiesc organismul”. Stresul nu reprezintă o boală, ci este un mecanism de apărare al organismului, iar în momentul în care ,,acest mecanism de apărare devine cronic, organismul devine mai vulnerabil la îmbolnăvire.”

Mulți medici sunt de părere că acțiunea prelungită, frecventă sau excesivă a reacției la stres duce la o varietate de afecțiuni și boli:

Afecțiuni și boli provocate de stres

Sursa: Terry Looker, Olga Gregson, Manual antistres, 2009

Victima stresului se poate îmbolnăvi mai încet sau mai repede, în funcție de diferențele individuale: tipul de personalitate, rezistența fizică, posibilitatea de control, nivelul nevoilor, toleranța la ambiguitate, stima față de propria persoană, sex, vârstă, educație, starea de sănătate, ocupație.

Nașterea stresului este un proces compus din două faze: ,,faza de apărare și faza de epuizare. Mai există și faza de alarmă, de conștientizare”, care, din păcate, nu apare în mintea noastră. În tabelele următoare veți vedea ce se întâmplă concret cu organismul nostru:

Nivelul psihologic mental

Sursa: Teodora Gheorghevici, Combaterea stresului la locul de muncă, 2006

Nivelul psihologic emoțional

Sursa: Teodora Gheorghevici, Combaterea stresului la locul de muncă, 2006

Nivelul comportamental

Sursa: Teodora Gheorghevici, Combaterea stresului la locul de muncă, 2006

Nivel fiziologic

Sursa: Teodora Gheorghevici, Combaterea stresului la locul de muncă, 2006

Stresul organizațional

Înțelegerea fenomenului de stres organizațional

Stresul profesional poate fi definit ca fiind un complex de reacții emoționale, fizice, cognitive, psihologice și comportamentale care apar în cazul unei discrepanțe între capacitatea profesională a angajatului și cerințele locului de muncă. Stresul reprezintă o reacție subiectivă și personală la tensiune, ce depinde de percepția fiecărei persoane, ,,atât asupra dimensiunii problemei cu care se confruntă, cât și a capacității personale de a-i face față.” După cum susținea și Hans Selye, este important felul în care reacționăm, nu ceea ce ni se întâmplă.

Stresul este definit, în cea de-a 72-a Convenție a Organizației Mondiale a Sănătății, ,,ca o stare percepută ca negativă de un grup de angajați, acompaniată de disconfort sau disfuncționalități la nivel fizic, psihic și/sau social și care este consecința faptului că angajații nu sunt în măsură să răspundă exigențelor și așteptărilor care le sunt impuse de situația lor la locul de muncă”. Astfel, toți angajații pot fi stresați din cauza muncii lor, mai ales cei care efectuează o muncă de rutină sau cei care nu au nici un cuvânt de spus cu privire la munca lor.

Stresul reprezintă ,,o reacție normală la o situație anormală și are rolul principal de a ne proteja de situația amenințătoare”, permițând:

Mobilizarea energiei maxime;

Concentrarea atenției asupra amenințării respective;

Pregătirea pentru acțiune cu scopul de a ganizației Mondiale a Sănătății, ,,ca o stare percepută ca negativă de un grup de angajați, acompaniată de disconfort sau disfuncționalități la nivel fizic, psihic și/sau social și care este consecința faptului că angajații nu sunt în măsură să răspundă exigențelor și așteptărilor care le sunt impuse de situația lor la locul de muncă”. Astfel, toți angajații pot fi stresați din cauza muncii lor, mai ales cei care efectuează o muncă de rutină sau cei care nu au nici un cuvânt de spus cu privire la munca lor.

Stresul reprezintă ,,o reacție normală la o situație anormală și are rolul principal de a ne proteja de situația amenințătoare”, permițând:

Mobilizarea energiei maxime;

Concentrarea atenției asupra amenințării respective;

Pregătirea pentru acțiune cu scopul de a răspunde amenințării.

Stresul organizațional este produsul condițiilor de muncă, fiind explicat de către organizații prin diferite definiții operaționale. Termenul stres descrie o suferință reală ca rezultat al presiunilor zilnice sau ale unor evenimente importante la locul de muncă.

Experiența stresului este una subiectivă, întrucât stresul este trăit diferit de la un individ la altul, în funcție de evaluarea personală e fiecărei persoane. Astfel, factorii subiectivi pot fi identificați drept cauze potențiale ale stresului organizațional, iar nivelul stresului organizațional depinde de modul în care individul reușește să reacționeze la presiune, precum și de tipul de personalitate pe care îl are persoana respectivă.

Pentru o înțelegere mai clară a acestei problematicii este necesară o clasificare scurtă a tipurilor de stres cu care se poate confrunta un individ:

Stresul bazal

Orice individ trăiește acest tip de stres, întrucât în viața cotidiană se confruntă cu diverse evenimente, la care poate reacționa cu anumite stări de frustrare, tensiune, furie, iritare etc. Acest tip de stres apare atât în viața profesională cât și în cea personală și se referă la sarcinile primite precum și la timpul necesar realizării acestora, la diferitele neînțelegeri cu șefii și colegii, cu vecinii și prietenii, la provocările cărora trebuie să le facă față în permanență.

Stresul cumulativ

Acest tip de stres reprezintă rezultatul unui eveniment destul de dificil și sever, care are o durată prea lungă, elementele cheie ale instalării acestui tip de stres fiind: intensitatea situației, durata și frecvența. Simptomele întâlnite se referă la: îngrijorare, oboseală intensă, vinovăție, pierderea încrederii în sine, sentiment de neajutorare, negarea faptului că eficiența a început să scadă, tristețe, dureri de spate, de cap, de stomac, imposibilitatea de evaluare obiectivă a performanței proprii, refuzul de a accepta că se află într-o stare de epuizare etc.

Stresul traumatic

Stresul traumatic reprezintă ,,rezultatul unui singur eveniment care apare brusc și este foarte violent, producând rănirea fizică sau emoțională a persoanei.” Reacțiile pot apărea imediat sau după o perioadă și includ: furie, idei obsesive, depresie, pierderea sensului vieții, sentiment de abandon, frică, sentiment de inutilitate, confuzie, creșterea consumului de alcool, dificultăți de a lua decizii etc. Dacă aceste reacții apar prea des sau sunt prea intense, ele pot duce la apariția unor tulburări psihologice, în astfel de situații fiind recomandată apelarea la specialiștii (psihologi, medici, psihiatri, psihoterapeuți).

Stresul posttraumatic

Se numește tulburare de stres ce ,,apare în urma unui eveniment traumatic (post-traumatic stress disorder PTSD) și este asemuită cu o rană fizică, ce nu se vindecă în mod natural.” Simptomele care apar se referă la: reacții violente față de situații amenințătoare, evitarea stimulilor care amintesc de evenimentul respectiv, retrăirea periodică a evenimentului traumatic, alertă și prudență exagerată față de situații etc.

Factorii de stres la locul de muncă

În Tabelul 7 sunt prezentați principalii agenții stresori de la locul de muncă:

Factori stresori

Sursa: Maria Caracota Dimitriu, Managementul stresului organizațional, 2012

Alte surse efective de stres la serviciu sunt reprezentate de:

reorganizări majore

evenimente recente de la serviciu

lucrul peste orele de program

schimbări majore ale procedurilor și instrucțiunilor

conflicte între angajații

prea mult de lucru într-un timp prea scurt

standarde lipsă sau confuze (conflict de roluri sau roluri ambigue, lipsa fișei postului, lipsă de comunicare, lipsă a unui birou de Management al Resurselor Umane)

critică atunci când angajatului greșește și lipsă de recompense atunci când lucrează bine. ,,Nimeni nu e perfect și oamenii devin frustrați când sunt mereu criticați.”

Alți factori importanți de stres la locul de muncă sunt: personalitatea fiecărui angajat și relația cu clienții care sunt din ce în ce mai pretențioși și cu așteptări din ce în ce mai mari.

Factorii de stres prezentați mai sus pot fi grupați și astfel:

Controlul – se referă la autonomia angajatului de a-și desfășura activitatea. Un nivel scăzut de control asupra activității provoacă cel mai adesea un înalt nivel de stres.

Cerințele – sunt reprezentate de condițiile de lucru: lumina, gălăgia, temperatura, aerisirea spațiului de lucru, ore peste program, lucrul în schimburi, supraîncărcare în muncă.

Schimbările – privesc modul în care ,,se introduce și se coordonează o schimbare, precum și la modul în care schimbarea este comunicată personalului”. Toate aceste aspecte cauzează diferite nivele de stres. Astfel, o schimbare care nu este neapărat necesară, sau dacă nu este planificată bine, poate provoca multă presiune în rândul salariaților.

Relațiile interpersonale – reprezintă relațiile cu subordonații, cu managerii, cu colegii, hărțuirea la locul de muncă, nivelul de încredere față de colegi, conflictele, mobbingul.

Suportul – cantitatea și calitatea training-urilor referitoare la post, a suportului oferit, resursele asigurate de manageri și colegi, sponsorizarea, încurajarea pot influența apariția stresului organizațional.

Rolul – se referă la faptul că incorecta interpretare a propriului rol în cadrul firmei, conflictul între roluri, gradul de responsabilitate asupra celorlalți, ambiguitatea cu privire la poziție, reprezintă generatori de stres ocupațional.

Echilibru serviciu – familie – este interfața dintre casă și serviciu. Dacă nu există un echilibru între îndeplinirea cerințelor de acasă și cele de la serviciu, rezolvarea problemele generate de stresul organizațional va fi mult mai dificilă.

Mobbing și job burnout

Mobbing

Conform lui Einersen, abuzul la locul de muncă reprezintă jignirea, hărțuirea, excluderea socială a cuiva sau influențarea în mod negative a sarcinilor unei persoanei. Pentru a fi considerat mobbing, procesul sau interacțiunea trebuie să se repete o anumită perioadă de timp (aproximativ 6 luni). Astfel, mobbing-ul este ,,un proces în cursul căruia persoana în cauză ajunge într-o poziție inferioară și devine ținta actelor sociale negative.” Nu poate fi considerat mobbing un conflict izolat sau un incident în sunt implicate două părți cu puteri aproximativ egale.

Mobbing-ul reprezintă o formă de hărțuire psihologică caracterizată printr-un comportament dur, rău sau răzbunător. Poate lua forma de remarci negative nejustificate, de umilire a unui grup sau a unui singur angajat, de răspândire a unor false informații despre angajatul respectiv sau chiar de izolare a persoanei în cauză.

În funcție de impactul asupra individului‐țintă, Leymann a definit 5 tipuri de acțiuni de tip mobbing. Prin urmare, un tip de mobbing poate afecta:

‐ posibilitatea de menținere a contactelor sociale (împiedicarea comunicării cu managementul sau cu colegii, izolare socială)

‐ posibilitatea de a comunica adecvat (apar atacuri verbale, este afectată comunicarea cu managerul, amenințări legate de concediere)

‐ situația ocupațională (angajatul nu primește deloc sarcini sau primește sarcini fără sens)

‐ posibilitatea de a‐și menține reputația (ridiculizarea aspectului fizic, bârfe, ridiculizarea atributelor personale)

‐ sănătatea fizică (amenințarea cu atacul fizic, atac fizic, delegarea unor sarcini de lucru periculoase, hărțuire sexuală).

Potrivit lui Leymann există patru principali factori în provocarea mobbing-ului, și anume:

– poziția expusă a victimei

– deficiențele în comportamentul de conducere

– deficiențele în organizarea muncii (work-design)

– morala departamentală scăzută.

Davenport susține că ,,mobbing-ul este plasat la interacțiunea mai multor factori”: circumstanțele, personalitatea și psihologia agresorilor și a victimelor, structura și cultura organizațională, conflictul subiacent, evenimentul declanșator și chiar factori exteriori firmei.

Mobbing-ul poate fi uneori atât de delicat, încât cel afectat nu-și dă seama dacă ceea ce i se întâmpla este sau nu mobbing. Această formă de hărțuire include excluderea sau ignorarea unui angajat, comportamentul ofensiv față de individul respectiv, umilirea sa, abuzul de putere în muncă, precum și atacuri negative și persistente asupra performanței profesionale a angajatului. În consecință, toate aceste acțiuni cauzează constrângeri prin forță sau frică asupra angajaților, pierderea respectului de sine a acestora, deficiențe mentale și fizice sau boli, efectele mobbing-ului fiind aceleași cu efectele fizice ale stresului.

Job burnout

Termenul de burnout a fost introdus în psihologie în 1974 de către J.H. Freudenberger ,,din nevoia de a sesiza uzura și epuizarea fizică și psihică datorate solicitării excesive a energiei, forțelor sau resurselor individuale, care determină o scădere a întregului potențial de acțiune.”

Sindromul burnout este ,,o afecțiune acută ce apare ca reacție la stres, caracterizată prin epuizare, ce rezultă din suprasolicitare la locul de muncă”, fiind asociată cu insomnia, anxietate, diminuare a performanței, depresie.

Job burnout reprezintă consecința unui stres organizațional de o mare amploare. Acest fenomen apare atunci când un angajat afectat de mobbing, ,,adesea inconștient de ceea ce i se întâmplă, încearcă să-și îndeplinească obligațiile de muncă, depunând un efort din ce în ce mai mare”. Ceea ce creează job burnout este expunerea îndelungată la factorii de stres de la locul de muncă care afectează locul angajatului în cadrul grupului din care face parte, dar și personalitatea acestuia.

În definirea sindromului burnout este acceptă o psihosimptomatologie minimă: semne psihosomatice de tip cefalee, astenie, tulburări digestive etc.; atitudine defensivă precum negativism, rigiditate, pseudoactivism (angajatul petrece din ce în ce mai multe ore la locul de muncă, însă realizările sunt mult mai reduse față de ce-și propune), atitudine de superioritate (individul nu mai dorește să-și asculte colegii), ruperea relațiilor cu colegii din grup, etc.; comportament diferit de cel prin care angajatul este cunoscut, spre exemplu: iritabilitate.

Job burnout nu reprezintă doar problema individului, ci și a organizației, întrucât diminuează eficiența profesională a angajatului, crește absenteismul, comunicarea cu superiorii devine ineficientă, angajatul poate ajunge chiar să părăsească firma. Acest sindrom burnout poate cauza depresie și invaliditate.

managementul stresului organizațional

Managementul stresului se referă la ,,acele acțiuni care au o structură formalizată și sunt implementate cu scopul de a preveni și a reduce stresul angajaților”.

Acțiunile referitoare la managementul stresului organizațional sunt:

Prevenirea – este controlul exercitat asupra expunerii la pericole și asupra pericolelor, prin trainingul angajaților și prin job design, cu scopul reducerii probabilității expunerii angajaților la stres.

Reacționarea în timp util – se bazează pe rezolvarea problemelor în grup și pe management, în vederea îmbunătățirii capacității firmei de a recunoaște problemele și de a se confrunta cu ele.

Reabilitarea – se referă la oferirea sprijinului pentru ca angajații să poată rezolva problemele apărute.

Eficiența managementului stresului organizațional

Un program de management al stresului organizațional este util pentru:

creșterea eficacității și eficienței personalului și a organizației

reducerea numărul de accidente la locul de muncă

oferirea de modalități specializate și confidențiale de a reduce și trata stresul angajaților și al familiei acestora, cât și ,,de a îmbunătăți abilitățile acestora de a face față evenimentelor negative”

reducerea centrării negative a mass-mediei pe activitatea firmei

reducerea plângerilor publicului cu privire la comportamentele necorespunzătoare ale angajaților

îmbunătățirea stării generale de bunăstare a angajaților și a familiei acestora.

Stresul organizațional este costisitor atât pentru angajat, în principal din cauza sănătății care se degradează, cât mai ales pentru organizația în care lucrează și pentru întreaga economie națională.

Costul stresului la locul de muncă este direct proporțional cu consecințele acestuia: productivitatea și performanța scăzute, absenteism, disponibilitate redusă a angajaților pentru lucru, ceea ce implică de asemenea o fluctuație mare de personal, creșterea plângerilor din partea clienților.

Un management al stresului organizațional adecvat ajută angajații să mențină o performanță optimă și să controleze într-un mod eficient presiunea creată de muncă. Prin urmare, investiția într-un program pentru managementului stresului organizațional permite obținerea unor rezultate valoroase pentru firmă. Acesta îmbunătățește productivitatea și eficiența angajaților, retenția și satisfacția acestora, ,,scăzând costurile medicale și absenteismul, scăzând rata fluctuației de personal, și crescând productivitatea și competitivitatea întregii organizații.”

Prevenirea stresului ca parte a managementului stresului organizațional

Organizația poate să prevină stresul organizațional apelând la următoarele mijloace:

prin obiective și standarde de performanță bine fixate

prin definirea postului – stabilirea de sarcini precise, ,,reducerea elementului de pericol generat de caracterul ambiguu și conflictual al funcției și prin acordarea unei autonomii mai mari angajaților în îndeplinirea atribuțiilor lor”

prin modul de repartizare a sarcinilor – încadrarea atentă a angajaților pe posturi potrivit capacității fiecăruia;

prin managementul performanței – facilitarea dialogul dintre superior și subalterni în legătură cu munca desfășurată, aspirațiile acestora și problemele apărute;

prin modul de dezvoltare a carierei – promovarea și evoluția în firmă să aibă la bază aptitudinile profesionale ale angajatului;

prin instruirea managerilor – cu privire la metodele de analiză ,,a performanței și tehnicile de consiliere, precum și în ceea ce privește modalitățile de atenuare a stresului care îi afectează pe ei, dar și pe ceilalți”;

prin acordarea de consultanță – crearea unor condiții pentru ca salariații să poată discuta despre problemele de la locul de muncă cu persoane avizate din cadrul sau din afara companiei;

prin asigurarea unui echilibru între obligațiile de serviciu și obligațiile sociale – adoptarea unor politici care să țină cont de anumite responsabilități ale angajaților în calitate de soți, părinți sau tutori legali, ,,aprobându-le înlesnirile cuvenite, spre exemplu concedii speciale și programe de lucru flexibile”.

În prevenirea stresului organizațional, se pot lua următoarele măsuri: training-uri educaționale, care să-i ajute pe angajați să promoveze, implementarea unui management mai bun al timpului, training-uri pentru îmbunătățirea respectului de sine, pentru o comunicare mai bună, organizarea mai bună a spațiului de lucru. Programul antistres se va realiza prin identificarea posibilelor surse, cauze și a nivelului de stres, cunoscându-se astfel în ce măsură stresul afectează starea de sănătate a angajaților și performanța lor în muncă, nivelul de cunoaștere al angajaților cu privire la managementul stresului organizațional și de ce suport suplimentar are nevoie fiecare angajat afectat de stres.

Există trei tipuri de strategii antistres la nivel organizațional:

Strategii primare – se adoptă foarte rar deoarece sunt foarte costisitoare, ,,pornind de la reorganizarea profundă în scopul reducerii la maximum a ambiguității și insatisfacției în muncă, și mergând până la reamplasarea organizației în locuri înverzite, în sedii care dispun de toate dotările necesare reducerii stresului”. În sensul creării unei atmosfere de lucru cât mai relaxate sunt extrem de importante: reducerea zgomotului și a poluării, ordinea de pe birouri, iluminatul și temperatura corespunzătoare, plantele, disponibilitatea service-ului pentru echipamente, decorarea și păstrarea curățeniei, scaunele ergonomice, existența meselor pentru discuții, înlocuirea promptă a echipamentelor defecte.

Strategii secundare – ,,urmăresc reducerea la minimum a nivelului de stres din organizație prin accesul tuturor angajaților la săli de sport, diete și tratamente speciale”.

Strategii terțiare – ,,urmăresc sprijinirea persoanelor cu manifestări clare de stres prin programe antifumat și antialcool, și prin consilierea gratuită și confidențială a persoanelor care suferă de pe urma stresului”.

Reducerea stresului ca parte a managementului stresului organizațional

Măsurile de reducere a stresului profesional constau în măsuri atât cu caracter general, cât și consultanță profesională pentru salariați. Măsurile cu caracter general de reducere a stresului organizațional se referă la activități precum: reducerea angajatului până la implementarea programului de schimbare; oferirea posibilității de exprimare a sentimentelor față de starea neplăcută în care se află angajatul, simplificarea sarcinilor secundare ale activităților și a procedurilor etc. ,,Consultanța profesională pusă la dispoziția angajaților, inclusiv a membrilor echipei manageriale, are un efect deosebit în reducerea efectelor stresului organizațional.”

Angajații care sunt deja afectați de stres ,,în așa măsură încât manifestă probleme de sănătate acute sau cronice”, trebuie direcționați către specialiști. Fiecare persoană care manifestă simptome ale stresului profesional, indiferent de intensitatea stresului, trebuie să urmeze un program de reducere a stresului organizațional. Printre terapiile recomandate se numără: yoga, relaxare musculară progresivă, meditație pentru stimularea atenției, biofeedback, terapie muzicală, respirație adâncă, respirație ritmică, meditație transcedentală, meditație prin autocontrol, meditație prin plimbare, hidromasaj, jacuzzi, înot în bazin și terapie ocupațională.

Următoarele activități sunt importante în strategiile de management al stresului organizațional la nivel individual:

dezvoltarea unor abilități și comportamente de management al stresului – dezvoltarea comunicării pozitive cu ceilalți, dezvoltarea asertivității, învățarea tehnicii de a spune NU, identificarea și rezolvarea conflictelor, învățarea unor metode de relaxare

dezvoltarea încrederii în forțele proprii – stabilirea unor scopuri realiste, participarea la activități care dezvoltă încrederea în sine, stabilirea limitelor personale și a priorităților

stabilirea și menținerea unui suport social adecvat – menținerea și dezvoltarea relațiilor de prietenie, solicitarea ajutorului și receptivitate atunci când este oferit

dezvoltarea unui stil de viață sănătos – menținerea unei alimentații sănătoase și a unei greutăți normale, renunțarea la consumul de alcool și la fumat, practicarea cu regularitate a exercițiilor fizice precum și a celor de relaxare

managementul timpului – stabilirea priorităților, revizuirea scopurilor, stabilirea timpului alocat fiecărei activități, realizarea de pauze între activități, analiza standardelor, revizuirea progresului realizat și a priorităților.

Studiu de caz

Prezentarea companiei

În cadrul studiului de caz, voi prezenta informații despre organizația Webhelp ca și companie multinațională, dar și despre filiala românească, exemplificând printr-unul din proiectele companiei, proiectul Web 2.0.

Logo-ul firmei

Sursa: http://job.webhelp.ro/

WEBHELP ROMÂNIA este o multinațională franceză specializată în servicii de outsourcing, managementul relației cu clienții și BPO, cu peste 22.000 angajați în 45 de centre de contact în România, Franța, Maroc, Madagascar, Belgia, Algeria sau Marea Britanie. Recent, grupul Webhelp a achiziționat SNT, cea mai mare companie de outsourcing din Olanda.

În România, compania deține două sedii în București, unul în Galați și unul în Ploiești și are un număr de peste 1500 de angajați. În fapt, în România, Webhelp este angajatorul numărul 1 din rândul populației de francofoni.

În ultimii cinci ani, cifra de afaceri a Webhelp s-a multiplicat de 3 ori, ajungând la 510 milioane de euro. În sectorul său de activitate, Webhelp a cunoscut cea mai mare creștere, deținând în prezent 180 de clienți ce au încredere în companie pentru gestionarea și optimizarea relației lor cu clienții personali.

Webhelp a fost clasificată prima în topul celor 500 cele mai în creștere companii din Europa de către BusinessWeek. Politica de resurse umane a companiei este să formeze, motiveze și să conducă colaboratorii pentru a realiza cele mai înalte nivele de performanță și calitate în serviciile prestate clienților.

Dintre activitățile desfășurate, Webhelp este recunoscută în primul rând pentru gestiunea clienților (consilierii săi oferind asistență comercială sau suport tehnic), dar și pentru soluții de achiziție sau fidelizare a clienților.

Compania a fost întemeiată de către Frédéric Jousset și Olivier Duha în iunie 2000 și le propune clienților săi direcți un contact multicanal pentru clienții lor finali, oferind suport telefonic, prin email, chat scris sau vizual sau chiar prin forumuri și rețele sociale. Activitățile oferite de către Webhelp se regăsesc pe tot parcursul procesului de valorizare a clienților: achiziție, gestiune, retenție și fidelizare.

Profilul de activitate al companiei este, deci, în domeniul serviciilor, obiectul său de activitate fiind oferirea unui sistem de gestiune al clienților externalizați, la costuri mai reduse decât ar fi în țara de unde provine clientul direct.

Misiunea companiei

Așa cum este transmisă pe pagina de internet a organizației, misiunea este sumarizată astfel: „Experți în sectorul dumneavoastră, noi analizăm comportamentul clienților voștri în vederea conceperii și punerii în practică a unui parcurs client inovant, bazat pe soluții de resurse umane, tehnici și metodologii adaptate. Rezultatele: clienți angajați și promotori ai mărcii dumneavoastră, controlul costurilor pentru organizația dumneavoastră și creșterea cifrei sale de afaceri”.

Ce este BPO și BPO2 ?

BPO este acronimul de la „Business Process Outsourcing”, definiția cea mai simplă fiind următoarea: atunci când o firmă ia decizia de a externaliza o parte din serviciile sale către o altă firmă care deține tehnologie, expertiză și resurse.

Domeniile care sunt externalizate frecvent sunt: Administrativ, Vânzări, Call Center, Achiziții și Back Office.

BPO2 reprezintă acronimul de la „Business Process Optimizing and Outsourcing”.

Principalul motiv pentru care firmele apelează la serviciile BPO este legat de costuri. Prin urmare, este mult mai avantajos pentru firme să externalizeze unele servicii, decât să le coordoneze din interior, companiile concentrându-se astfel spre alte activități.

Diferența dintre Call Center și BPO

Call Center-ul reprezintă doar unul dintre serviciile oferite de o firmă BPO, iar unele servicii BPO sunt legate de activitatea de Call Center, spre exemplu servicii BPO de voce.

Cei care lucrează pe un proiect de Call Center, într-o firmă BPO, trebuie să răspundă apelurilor din partea clienților. Acest lucru poate reprezenta o activitate de suport serviciu, atunci când clientul sună pentru că are o întrebare sau o problemă cu un anumit serviciu, ori cu un produs al firmei care a ales să externalizeze serviciul de asistență tehnică sau comercială cu clienții, putând fi, în același timp, și o activitate de rezervări / vânzări etc.

Serviciile BPO „non-voce” se referă la interacțiunea cu clienții prin intermediul chat-ului, e-mail-urilor, Facebook-ului sau Twitter-ului. În această activitate intră, de obicei, serviciile de plată, procesare de date, achiziții etc.

Compania Webhelp România oferă „servicii de BPO și BPO2”, atât pe voce, cât mai ales pe non-voce. În măsura în care clienții finali ai firmei sunt din alte țări, salariații Webhelp România trebuie să cunoască foarte bine o limbă străină. Firma Webhelp este unul dintre principalii angajatori din România din rândul francofonilor, dar oferă și servicii în alte limbii precum: germană, engleză, poloneză, italiană, daneză, spaniolă, etc.

În ultimii ani, Grupul Webhelp s-a extins considerabil, prin achiziția mai multor companii și lansarea de noi sedii. Obiectivul grupului este să ajungă printre cele mai mari și mai performante companii care oferă servicii de BPO (Business Process Outsourcing) la nivel global. Iar strategia este confirmată chiar de Frédéric Jousset, co-fondator și co-președinte al grupului Webhelp.

„În ceea ce privește compania, am asistat, în ultimii ani, la o creștere semnificativă și ne-am extins operațiunile spre noi teritorii și servicii. Este o nouă etapă a planului nostru ambițios de a deveni unul dintre cei mai mari furnizori de BPO din lume”, declara Jousset la începutul acestui an, cu ocazia achiziției SNT – cea mai mare companie de outsourcing din Olanda – de către grupul Webhelp.

Organigrama adaptată filialei românești

Comitetul Executiv al Grupului Webhelp

Sistemul de management al Webhelp România

Sursa: Intranetul filialei din București

Managementul superior al companiei Webhelp este asigurat de către Comitetul Executiv al Grupului, format din cei doi fondatori: Olivier Duha, Co-Președinte fondator și Frederic Jousset, de asemenea Co-Președinte fondator, și alți 7 membri:

Matthieu Bouin, Director General Webhelp SAS;

Vincent Bernard, Director General Webhelp SAS;

David Turner, Director General Marea Britanie;

Gert-Jan Morsink, Director General Webhelp Țările de Jos;

Dirk van Leeuwen, Director de Dezvoltare Internațională;

Vincent Tachet, Director Tehnic și de Infrastructură;

Francois Taithe, Director Administrativ și Financiar.

Webhelp România nu reprezintă o filială independentă a companiei Webhelp, așa că se supune și ea acestui comitet executiv, Directorul General al filialei gestionând și coordonând doar recrutarea pentru filiala sa, precum și activitățile centrului, cele dedicate deservirii clienților ce și-au externalizat deja serviciile în România.

Logo-ul valorilor firmei

Sursa: http://blog.webhelp.ro/

Compania Webhelp impune 5 valori pentru toate filialele sale:

Recunoaștere/recunoștință; Webhelp respectă contribuția fiecărui angajat și atribuie valoare fiecăruia atunci când își evaluează reușita ca organizație;

Exemplaritate; Webhelp consideră că prin atitudinea și prin integritatea angajaților, servește drept exemplu în orice circumstanță;

Efectul WOW; prin această valoare, Webhelp arată că își propune să creeze o surpriză fericită în rândul celor care intră în contact cu organizația;

Angajament; compania își propune să-și țină toate promisiunile, indiferent de situație, atât cele făcute clienților cât și cele făcute angajaților;

Unitate; Webhelp impune interesul pentru reușita comună, pe termen lung, înaintea interesului personal.

Prezentarea proiectului WEB 2.0

Organigrama proiectului WEB 2.0

Sursa: Intranetul filialei din București

Proiectul WEB 2.0 reprezintă firma franceză SFR (Société Française du Rradiotéléphone) care a ales să-și externalizeze serviciile de asistență tehnică și comercială pentru clienții săi.

Proiectul WEB 2.0 se împarte în două grupuri: cei care își desfășoară activitatea pe Chat și cei care lucrează pe rețele sociale Facebook și pe Twitter.

Pe acest proiect sunt 40 de consilieri, majoritatea studenți, (12 pe rețelele sociale Facebook și Twitter și 28 pe Chat), la care se mai adaugă 4 supervizori și un controlor de calitate.

Deciziile privind obiectivele și criteriile de performanță sunt stabilite de clientul final, firma SFR, care le schimbă destul de des. Salariile au același nivel indiferent de activitatea desfășurată sau de vechimea pe proiect ori de performanță. Acest fapt provoacă o nemulțumire generală de care conducerea a luat cunoștință, dar care nu face nimic pentru îndreptarea acestei situații.

Programul de lucru este de luni până duminică, în două schimburi: de la 09:00 la 17:00 și de la 15:00 la 23:00. Există și ture de 10 ore/zi (4 sau 8 ture pe lună, în funcție de noroc) de la 09:00 la 19:00 și de la 13:00 la 23:00.

Se lucrează și în zilele libere legale date de statul român, acestea fiind plătite dublu. Singura zi liberă din an pentru tot proiectul este 1 mai.

Deși în contractul de muncă este prevăzut că salariatul va lucra doar 2 week-end-uri pe lună, de cele mai multe ori se întâmplă ca angajații să lucreze 3 sau toate week-end-urile din lună.

În ceea ce privește concediul de odihnă, nu se acordă mai mult de 5 zile lucrătoare consecutive, fapt care contravine Codului Muncii care stipulează că salariatul are dreptul la un concediu de minim 10 zile lucrătoare consecutive.

Chat

Activitatea pe Chat presupune asistență tehnică pentru clienții firmei franceze SFR. Aceasta presupune depanare tehnică pentru diverse probleme de internet, telefonie și televiziune prin ADSL sau prin Fibră optică, precum și pentru diverse aplicații și servicii complementare, cum sunt: aplicația tv pentru smartphone și tabletă, serviciul de televiziune pentru computer, SFR mail, antivirus-ul SFR, SFR Cloud (un mod rapid, ușor și sigur de a crea un backup al conținutului digital; cu acest serviciu, clienții își pot păstra pozele, melodiile, videoclipurile, documentele și contactele într-un singur loc, în siguranță) etc.

Consilierii tehnici de pe Chat vorbesc cu 2 clienții în același timp, ceea ce presupune o atenție distributivă foarte bună. Consilierii trebuie să răspundă fiecărui client într-un timp de maxim 2 minute, pentru ca acesta să nu se simtă abandonat.

Durata medie de tratare trebuie să fie de 15 minute, ceea ce este cam greu de atins având în vedere faptul că cei mai mulți clienți sunt depășiți de situație și nu colaborează cu cei care le indică ce au de făcut pentru a ajunge împreună la o soluție pentru rezolvarea problemei întâlnite.

Consilierii sunt obligați să răspundă tuturor întrebărilor clienților, chiar dacă acestea nu sunt relevante pentru activitatea desfășurată. Primele de performanță se acordă salariaților care au calitate de 90% în urma evaluării a 4 chat-uri din luna respectivă și durata medie de tratare de maxim 15 minute. Valoarea primei este de 240 lei, mică în comparație cu alte proiecte ale firmei, și destul de greu de atins.

Rețele de socializare

Activitatea pe rețele de socializare presupune, pe lângă asistență tehnică pentru problemele menționate mai sus, și asistență comercială cu privire la facturi sau abonare la diverse oferte și servicii.

Pe Facebook și Twitter, comunicare cu clienții nu este în timp real cum se întâmplă pe Chat, consilierii având mai mult timp pentru a căuta informațiile necesare și pentru a fi mai atenți la ortografie și gramatică.

Criteriile pentru prima de performanță pentru rețele de socializare sunt: calitate 90% pentru 4 conversații evaluate în luna respectivă și 10% din notele obținute de consilieri din partea clienților. Deși toți consilierii au calitate de peste 90% lunar, nu reușesc să ia prima de performanță pentru ca notele primite de la clienți sunt foarte mici. De vină pentru acest lucru este timpul de răspuns care nu este imediat, ci poate ajunge până la 48 de ore de la postarea clientului. Clienții nu sunt nemulțumiți de tratarea în sine, ci de timpul de răspuns.

Interpretarea chestionarului

Întrucât consider că munca desfășurată pe acest proiect est una foarte stresantă, am realizat un chestionar pentru a vedea dacă se adeverește presupunerea făcută sau nu.

Am aplicat un chestionar celor 40 de consilieri ai proiectului WEB 2.0 în vederea stabilirii nivelului lor de stres. Chestionarul conține 31 de întrebări împărțite în 3 părți: prima parte se referă la factorii muncii, cea de-a doua la relația cu firma și ultima la simptomele stresului organizațional.

Întrebările din prima și a doua categorie vizează măsura în care unele aspecte ale muncii realizate și relația cu firma influențează stresul angajaților.

Întrebările din partea a treia se referă la intensitatea simptomelor stresului organizațional la acești angajați.

În continuare, am interpretat rezultatele întrebărilor din chestionar și am realizat niște corelații între întrebări pentru a determina dacă există vreo diferență în ceea ce privește nivelul de stres în funcție de sex, de vechimea pe proiect sau de activitate (Chat sau Rețele sociale).

În Tabelul 7 se regăsesc răspunsurile codificate din primul set de întrebări cu privire la factorii muncii. Răspunsurile au fost codificate după următorul principiu: 1 – total de acord; 2 – mai de grabă de acord; 3 – nu prea sunt de acord; 4 – deloc de acord.

Tabel de frecvență al răspunsurilor din categoria I. Factorii de muncă

În Tabelul 8, am recodificat răspunsurile de mai sus astfel: 1 – Sunt de acord cu afirmația și 2 – Nu sunt de acord cu afirmația.

Tabel de frecvență al răspunsurilor recodificate din categoria I. Factorii de muncă

Răspunsurile recodificate din categoria I. Factorii de muncă

Sistematizând acest set de întrebări, în funcție de recodificarea răspunsurilor realizată în Tabelul 9 (1 – de acord; 2 – nu prea sunt de acord cu afirmația), rezultă următoarele concluzii:

97,5% sunt de acord cu afirmația ,,Meseria pe care o practic necesită adaptarea continuă la lucruri noi”, pe când doar 2,5% nu prea sunt de acord cu aceasta.

80% sunt de acord cu afirmația ,,Obiectivele de lucru mi se par greu de atins”, în vreme ce doar 20% sunt împotrivă.

97,5% sunt de acord cu afirmația ,,Lucrez într-o atmosferă gălăgioasă și agitată”, pe când doar 2,5% nu prea sunt de acord cu aceasta.

92,5 % consideră că ,,Față de tot ceea ce fac, nu sunt plătit(ă) corespunzător”, în vreme ce 7,5% sunt mulțumiți de salariu.

95% sunt de părere că ,,Relația cu colegii reprezintă o sursă de satisfacție”, la polul opus aflându-se doar 5%.

70% cred că sunt satisfăcătoare condițiile fizice de la locul de muncă (ventilare, lumină, încălzire etc.), în timp ce 30% nu sunt de acord cu această afirmație.

82,5% consideră că ,,Standardele performanței se schimbă constant și sunt din ce în ce mai greu de atins”, iar 17,5% nu prea sunt de acord cu afirmația.

27,5% cred că ,,Procedurile de lucru sunt suficient de clare”, pe când 72,5% sunt împotriva acestei afirmații.

Din răspunsurile privind factorii muncii, putem observa cu ușurință că doar relația cu colegii și condițiile fizice de la locul de muncă sunt satisfăcătoare, pe când celelalte aspecte reprezintă o sursă considerabilă de stres.

În Tabelul 9, răspunsurile celor chestionați cu privire la relația lor cu organizația sunt codificate după cum urmează: 1 – total de acord, 2 – mai degrabă de acord, 3 – nu prea sunt de acord și 4 – deloc de acord. Pentru întrebările cu doar două posibilități de răspuns, codificarea este: 1 – Da și 2 – Nu.

Tabel de frecvență al răspunsurilor din categoria II. Relația cu organizația

În Tabelul 10, am recodificat unele întrebări astfel: 1 – de acord și 2 – nu prea sunt de acord cu afirmația și am realizat Graficul 2.

Tabel de frecvență al răspunsurilor recodificate din categoria II. Relația cu organizația

Răspunsurile recodificate din categoria II. Relația cu organizația

În funcție de rezultatele cuprinse în Tabelul 9, Tabelul 10 și Graficul 2, se observă că:

30% sunt destul de mulțumiți cu locul de muncă actual, 55% nu prea sunt mulțumiți, iar 15% nu sunt de loc mulțumiți.

32,5% consideră că munca lor este apreciată, pe când 67,5% consideră că munca lor nu este apreciată.

30% au sentimentul că aparțin firmei Webhelp, în vreme ce 70% nu au acest sentiment.

75% afirmă că au o relație bună cu șeful de proiect, la polul opus aflându-se doar 25%.

30% consideră că munca lor este foarte stresantă, 55% consideră că munca lor este destul de stresantă, 12,5% cred că munca lor nu este prea stresantă, iar 2,5% cred că munca lor nu este deloc stresantă.

80% consideră că există o lipsă de consultanță și comunicare eficientă, pe când 20% nu sunt de acord cu această afirmație.

2,5% apreciază că primesc întotdeauna răspunsuri corecte și rapide la de supervizori atunci când au nevoie, 35% afirmă că primesc frecvent aceste răspunsuri, 37,5% primesc rar aceste răspunsuri, iar 25% la primesc foarte rar.

10% afirmă că sunt anunțați frecvent în timp util de ceea ce se întâmplă în cadrul firmei, pe când 90% consideră ca sunt anunțați destul de rar în timp util de ceea ce se întâmplă în cadrul firmei.

2,5% sunt foarte mulțumiți de programul de lucru, 35% sunt destul de mulțumiți, 52,5% nu prea sunt mulțumiți, iar 10% nu sunt deloc mulțumiți de programul de lucru pe care îl au.

2,5% spun că în firmă se respectă concediul de odihnă de minim 10 zile consecutive întotdeauna, 5% afirmă că acesta se respectă frecvent, 27,5% consideră că acesta se respectă rar, iar 65% afirmă că acesta se respectă foarte rar.

90% consideră că firma nu se preocupă de prevenirea stresului angajaților săi, la polul opus aflându-se 10% care cred că firma se preocupă de prevenirea stresului angajaților săi.

Tabelul 11 sintetizează răspunsurile respondenților cu privire la simptome ale stresului organizațional. Această parte a chestionarului cuprinde 12 afirmații cu 4 variante de răspuns codificate după următorul tipar: 1 – aproape întotdeauna, 2 – frecvent, 3 – rar și 4 – aproape niciodată. În funcție de variantele de răspuns alese, se urmărește gradul de frecvență ale unor simptome ale stresului organizațional pentru acești angajați.

Tabel de frecvență al răspunsurilor din categoria III. Simptome ale stresului organizațional

Tabelul 12 prezintă răspunsurile recodificate după cum urmează: 1 – destul de frecvent și 2 – destul de rar.

Tabel de frecvență al răspunsurilor recodificate din categoria III. Simptome ale stresului organizațional

Răspunsurile recodificate din categoria III. Simptome ale stresului organizațional

Rezultatele din Tabelul 11, Tabelul 12 și Graficul 3 sunt descrise astfel:

77,5% din cei chestionați suferă destul de frecvent de dureri de cap din cauza sarcinilor multiple și a procedurilor, în vreme ce doar 22,5% întâlnesc destul de rar acest simptom al stresului.

57,5% au destul de frecvent senzații de sufocare de fiecare dată când primesc sarcini noi, iar 42,5% se confruntă destul de rar cu această senzație.

22,5% suferă aproape întotdeauna de insomnii după fiecare schimbare care le afectează munca, 42,5% suferă de insomnii destul de frecvent, 27,5% suferă de aceste insomnii destul de rar, iar 7,5% aproape niciodată.

92,5% afirmă că se simt obosiți și fără putere după fiecare de tură de 10 ore destul de frecvent, în timp ce doar 7,5% se simt obosiți destul de rar.

72,5% se descurajează destul de frecvent când află rezultatele evaluărilor lunare, pe când 27,5% se descurajează destul de rar când primesc rezultatele evaluărilor lunare.

70% afirmă că nu au timp pentru prea multe interese și hobby-uri în afara muncii destul de frecvent, în vreme ce 30% afirmă că li se întâmplă destul de rar să nu aibă timp pentru prea multe interese și hobby-uri în afara muncii.

62,5% simt furie și resentiment pentru nimic concret sau simt ca și cum ceva este omis, însă nu simt ce anume destul de frecvent, pe când 37,5% se confruntă cu acest sentiment destul de rar.

70% sunt de părere că destul de frecvent nu se simt motivați să învețe lucruri noi sau să se perfecționeze, în timp ce doar 30% sunt de părere că acest lucru li se întâmplă destul de rar.

55% afirmă că destul de frecvent îi frământă problemele de la serviciu în timpul lor liber, iar 45% spun că îi frământă problemele de la serviciu în timpul lor liber destul de rar.

75% sunt de acord cu afirmația conform căreia sarcinile pe care le au de îndeplinit la serviciu le produc multă tensiune destul de frecvent, în vreme ce 25% consideră că sarcinile pe care le au de îndeplinit la serviciu le produc multă tensiune destul de rar.

72,5% au dificultăți în a se concentra la ceea ce au de făcut destul de frecvent, la polul opus aflându-se 27,5% care au aceste dificultăți de concentrare destul de rar.

45% susțin că destul de frecvent le este greu să scape de răceală sau gripă, pe când 55% au această problemă destul de rar.

Tabel de frecvență al răspunsurilor pentru întrebările 4, 5 și 6

Conform Tabelului 13, avem următoarele rezultate:

25% dintre cei chestionați sunt băieți, în vreme ce 75% sunt fete.

Respondenți în funcție de sex

70% își desfășoară activitatea pe Chat, iar 30% pe rețelele de socializare Facebook și Twitter.

Canale cu ajutorul cărora se desfășoară activitatea

37,5% au o vechime pe proiect cuprinsă în intervalul de 6-12 luni, 35% au o vechime între 12-23 luni, iar 27,5% au o vechime cuprinsă între 24-36 luni.

Vechimea consilierilor pe proiectul WEB 2.0

În continuare, am clasificat răspunsurile la fiecare categorie de întrebări în agenți stresori și agenți nestresori pentru a determina măsură în care acești factori influențează nivelul de stres al angajaților.

Tabel de frecvență al răspunsurilor din categoria I. Factorii muncii

Categoria I. Factorii muncii

Prin urmare, rezultatele Tabelul 14, reprezentate și în graficul de mai sus ne indică următoarele aspecte:

Adaptarea continuă la lucruri noi, conform acestei meserii, reprezintă un factor stresor pentru 97,5% din cei chestionați.

Obiectivele de lucru care sunt greu de atins sunt un agent stresor pentru 80% din angajați.

Atmosfera gălăgioasă și agitată contribuie la amplificarea nivelului de stres pentru 92,5% dintre respondenți.

Standardele performanței care se schimbă constant și sunt din ce în ce mai greu de atins reprezintă un factor stresor important pentru 82,5% din salariați.

Procedurile de lucru care nu sunt suficient de clare influențează nivelul de stres a 72,5% dintre cei chestionați.

Relația cu colegii, reprezentând o sursă de satisfacție pentru 95% dintre respondenți este un factor pozitiv care explică decizia acestor indivizi de a păstra acest loc de muncă, în ciuda atâtor factori stresori.

Condițiile fizice satisfăcătoare de la locul de muncă (ventilare, lumină, încălzire etc.) reprezintă de asemenea un factor pozitiv pentru 70% dintre angajați.

Tabel de frecvență al răspunsurilor din categoria II. Relația cu organizația

Categoria II. Relația cu organizația

Potrivit rezultatelor din Tabelul 15 și din graficul alăturat, rezultă următoarele concluzii:

Lipsa de consultanță și comunicare eficientă cu superiorii reprezintă un factor stresor pentru 80% din subalterni.

Lipsa răspunsurilor rapide și corecte din partea supervizorilor atunci când este necesar este un agent stresor pentru 62,5% dintre consilieri.

Faptul că nu sunt anunțați în timp util de ceea ce se întâmplă în cadrul firmei contribuie la amplificarea nivelului de stres pentru 90% dintre respondenți.

Programul de lucru neuniform este de asemenea un factor stresor pentru 62,5% dintre angajați.

Concediul de odihnă de minim 10 zile consecutive pe an care nu se respectă în firmă are o contribuție importantă în stabilirea nivelului de stres al consilierilor, întrucât 92,5% sunt foarte nemulțumiți de acest aspect.

Tabel de frecvență al răspunsurilor din categoria III. Simptome ale stresului organizațional

Categoria III. Simptome ale stresului organizațional

Rezultatele întrebărilor din categoria III prezentate în Tabelul 16 ne arată nivelul de stres al consilierilor de pe proiectul WEB 2.0 în funcție de simptomele resimțite de aceștia. Din Graficul 9, se vede cu ușurință ca majoritatea angajaților au un nivel de stres ridicat.

Simptomele care indică gradul ridicat de stres sunt:

Durerile de cap cauzate de sarcini multiple și de proceduri care îi afectează pe 77,5% din consilieri destul de frecvent.

Senzația de sufocare de fiecare dată când aceștia primesc sarcini noi resimțită de 57,5% dintre angajați.

Insomniile care apar pentru 65% din consilieri după fiecare schimbare ce le influențează munca.

Oboseala resimțită în special după turele de 10 ore care îi afectează pe 92,5% dintre angajați.

Rezultatele evaluărilor lunare care îi descurajează cel mai adesea pe 72,5% dintre cei chestionați.

Timpul insuficient pentru mai multe interese și hobby-uri în afara muncii care îi influențează în mod negativ pe 70% din respondenți.

Sentimentele de furie și resentiment pentru nimic concret care se manifestă mult mai frecvent la 62,5% din consilieri.

Lipsa motivării de a învăța lucruri noi sau de a se perfecționa simțită de 70% dintre salariați.

Preocuparea pentru problemele de la serviciu și în timpul liber care îi afectează pe 55% dintre subalterni.

Presiunea produsă de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească consilierii resimțită cel mai frecvent de 75% dintre aceștia.

Dificultăți în a se concentra la ceea ce trebuie să facă care îi afectează pe 72,5% din angajați.

Faptul că le este greu să scape de răceală sau de gripă ce îi influențează în mod negativ pe 45% dintre respondenți.

În cele ce urmează, am realizat niște corelații între anumite întrebări pe baza unor tabele de contingență. În prima parte a tabelului avem rezultatele absolute la întrebările în cauză, iar în partea a doua rezultatele relative exprimate în procente.

Tabel de contingență privind întrebarea II-5.1 și VI

Din datele cuprinse în Tabelul 17 și reprezentate în graficele 10 și 11, rezultă următoarele:

96,43% din cei care tratează Chat consideră că munca lor este destul de stresantă, în timp ce doar 58,33% din cei care lucrează pe rețelele sociale Facebook și Twitter cred ca munca lor este destul de stresantă.

3,57% dintre cei care tratează Chat cred că munca lor nu este stresantă, iar 41,67% dintre consilierii de pe rețelele sociale cred că munca lor nu este stresantă.

În continuare voi prezenta tabelele și graficele realizate în urma corelațiilor dintre întrebarea VI privind activitatea desfășurată și partea a treia ce cuprinde simptomele stresului organizațional, pentru a vedea dacă consilierii de pe Chat sunt mai stresați decât cei de pe Rețele sociale.

Tabel de contingență privind întrebarea III-1.1 și VI

Din cele două grafice se observă că 85,71% din cei de pe Chat au frecvent dureri de cap, față de 58,33% de pe Rețele Sociale care au frecvent dureri de cap.

14,29 % din cei care tratează Chat au rar dureri de cap, în vreme ce 41,67% din cei care tratează Facebook și Twitter au rar dureri de cap.

Tabel de contingență privind întrebarea III-3.1 și VI

Din Tabelul 19 și din graficele alăturate se vede cu claritate că:

89,29% dintre consilierii de pe Chat au insomnii frecvente, pe când doar 8,34% din cei de pe Facebook și Twitter au insomnii frecvente.

10,71% din angajații de pe Chat și 91,66% din cei de pe Rețele sociale au insomnii rare.

Tabel de contingență privind întrebarea III-5.1 și VI

Tabelul 20 și cele două grafice alăturate ne arată că:

85,72% din cei care lucrează pe Chat și doar 41,66% din cei care lucrează pe Rețele sociale se descurajează atunci când află rezultatele evaluărilor lunare.

14,28% din consilierii de pe Chat față de 58,34% din cei de pe Facebook și Twitter nu se descurajează când află rezultatele evaluărilor lunare.

Tabel de contingență privind întrebarea III-8.1 și VI

Din datele cuprinse în Tabelul 21, avem următoarele rezultate:

82,15% din cei care își desfășoară activitatea pe Chat, față de doar 41,67% din cei care lucrează pe Rețele sociale nu se simt motivați să învețe lucruri noi sau să se perfecționeze.

Doar 17, 85% dintre consilierii de pe Chat se simt motivați să învețe lucruri noi sau să se perfecționeze, în timp ce 58,33% dintre consilierii de pe Facebook și Twitter simt această motivare.

Tabel de contingență privind întrebarea III-11.1 și VI

În Tabelul 22 și în graficele alăturate se observă că:

92,85% dintre cei de pe Chat au dificultăți frecvente de concentrare la ceea ce au de făcut, în vreme ce doar 25% din cei de pe Rețele sociale se confruntă cu această problemă frecvent.

7,15% din consilierii de pe Chat au dificultăți rare de concentrare la ceea ce au de făcut, pe când 75% dintre cei de pe Facebook și Twitter se confruntă rar cu aceste dificultăți de concentrare.

După interpretarea chestionarului aplicat pe proiectul WEB 2.0, putem concluziona că majoritatea angajaților au un nivel ridicat de stres. Se observă, de asemenea, că cei care își desfășoară activitatea pe Chat sunt mult mai stresați decât cei care lucrează pe Rețelele sociale.

Firma ar trebui să conștientizeze riscurile la care își expune atât angajații cât și afacerea din cauza acestui nivel de stres în rândul salariaților și să ia măsurile corespunzătoare pentru a combate și preveni stresul organizațional.

Concluzii

În urma cercetării realizate prin aplicarea și interpretarea chestionarului privind nivelul de stres al angajaților de pe proiectul WEB2.0 s-a demonstrat că acești angajați au un nivel al stresului destul de ridicat.

De asemenea, se observă că cei care își desfășoară activitatea pe Chat sunt mult mai stresați decât cei care lucrează pe Facebook și Twitter.

Deși firma Webhelp România nu se preocupă în prezent de stresul angajaților săi, ar trebui să ia în serios acest lucru și să implementeze un sistem al managementului stresului organizațional, atât pentru prevenire, cât mai ales pentru combaterea stresului.

Am observat că în firmă există fluxuri foarte mari de personal și cred că principala cauză pentru acest lucru este stresul angajaților.

Stresul este perceput ca o stare negativă de către angajați, putând fi acompaniată de diverse disfuncționalități la nivel psihic, fizic și social sau de disconfort, fiind în principal o consecință a faptului că angajații nu reușesc să răspundă așteptărilor și exigențelor care le sunt impuse la locul de muncă.

Este important ca cei din conducerea firmei împreună cu managerul de resurse umane să conștientizeze consecințele grave pe care le provoacă stresul organizațional atât angajaților cât și afacerii propriu-zise și să ia măsurile necesare pentru prevenirea și combaterea acestui aspect negativ din viața organizației.

Bibliografie

ANDREESCU Anghel, Liță Ștefan, Managementul stresului profesional, Ghid pentru personalul din domeniul ordinii și siguranței publice, Ed. a II-a revizuită, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006

ANDRONACHE Flori-Ana, Mobbing-ul sau hărțuirea psihologică la locul de muncă. Organizarea și funcționarea primului centru anti-mobbing din România” Ghid de bune practici, în proiectul “FEMEIA CONTEAZĂ!”(articol descărcat de pe site-ul http://www.fscom.ro/wp-content/uploads/Hartuirea-psihologica-la-locul-de-munca.pdf 14.02.2015)

BALGIU Beatrice, Sindromul burnout ca funcție a personalității și creativității, în Revista Psiologică, tomul 56, nr. 1–2, București, Ianuarie – Iunie 2010

CARACOTA DIMITRIU Maria, Managementul stresului organizațional, Pro Universitaria, București, 2012

DEACONU Alecxandrina, Factorul uman și performanțele organizației (descărcat de pe site-ul http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb)

GHEONDEA Alexandra, Fenomene specifice de discriminare la locul de muncă: mobbing-ul, în revista Calitatea Vieții, XXI, nr. 1–2, 2010, Editura Academiei Române, București

GHEORGHEVICI Teodora, Combaterea stresului la locul de muncã, Editura Cartea Universitara, București, 2006

GOLU Mihai, TUCICOV-BOGDAN Ana, CHELCEA Septimiu, Dicționar de psihologie social, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981

LÉGERON Patrick, trad. TELEKI Genoveva, Cum să te aperi de stres, Editura Trei, București, 2003

LOOKER Terry, GREGSON Olga, trad. DUMITRU Magda, Manual antistres, Editura Niculescu, București, 2009

TOYOS Isabel, trad. RAPILAT Felicia, Stresul, Editura Lider, București, 2009

STOICA Mihaela, Managementul stresului ocupațional, în revista Management în sănătate XIV/2/2010 (articol consultat online și descărcat de pe site-ul http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/article/view/104/241)

VĂCARU Ileana, Stresul profesional. Importanță, prevenire, management organizațional, AMT, vol II, nr. 2, 2009 (articol descărcat de pe site-ul http://www.amtsibiu.ro/)

http://job.webhelp.ro/

http://blog.webhelp.ro/ce-este-bpo-definitie-bpo-call-center-job-uri-studenti

http://blog.webhelp.ro/obiectivul-webhelp-topul-celor-mai-performante-companii-de-bpo-din-lume