Managementul Stresului în Societatea Rexas Tomis Constanta

LUCRARE DE LICENȚĂ

MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN ORGANIZAȚII

STUDIU DE CAZ: Managementul stresului în Societatea REXAS TOMIS Constanța

Declarație

Prin prezenta declar că Lucrarea de licență cu titlul “Managementul stresului în organizații” este scrisă de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din țară sau străinătate. De asemenea, declar că toate sursele utilizate, inclusive cele de pe Internet, sunt indicate în lucrare, cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:

toate fragmentele de text reproduse exact, chiar și în traducere proprie din altă limbă, sunt scrise între ghilimele și dețin referința precisă a sursei;

reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alți autori deține referința precisă;

rezumarea ideilor altor autori deține referința precisă la textul original.

)

CUPRINS:

Lista figurilor și lista tabelelor

Introducere

Capitolul I. Stresul organizațional

I.1. Ubicuitatea stresului

I.2. Paradigmele stresului

I.3. Modelele stresului organizațional

I.4. Corelatele stresului organizațional

Capitolul II. Managementul stresului în organizații

II.1. Gestiunea stresului în organizații

II.2. Factorii care prejudiciază rezistența la stres

II.3. Efectele stresului în organizații

II.4. Costul stresului în organizații

Capitolul III – Studiu de caz – Managementul stresului în Societatea REXAS TOMIS Constanța

III.1. Obiectivele și ipoteza cercetării

III.2. Metoda de lucru

III.3. Definirea conceptuală și operațională a variabilelor

III.4. Grafice-date prelucrate în SPSS versiunea 17.0

Concluzii

Bibliografie

Anexa

INTRODUCERE

În anul 1977, invitat în Franța să conferențieze pe tema “Sindromului general de adaptare”, János (Hans) Hugo Bruno Selye (foto) a avut neplăcuta surpriză să constate faptul că francezii nu aveau un termen propriu pentru a defini reacția complexă a organismului care se manifestă pe parcursul adaptării la așa numita “boală a secolului XXI”. Împrumutând termenul din Fizică utilizat pentru a descrie starea materialelor supuse unor tensiuni francezii au hotărât s-o numească le stress. Se pare că francezii au vrut să se “streseze” puțin evitând preluarea termenului latin folosit de britanici și deja consacrat la acea vreme. Ulterior, invitat în Germania să susțină o conferință pe aceeași temă s-a trezit în fața aceleași situații, dar germanii nu au stat prea mult pe gânduri și, lăsând la o parte animozitățile istorice la care francezii nu au vrut să renuțe, au denumit-o fără prea multe discuții der stress. După aceea a fost mai ușor, iar astăzi toată lumea cunoaște (sau cel puțin a auzit) termenul definit în DEX ca “orice factor din mediu capabil să provoace la om și la animale o stare de tensiune și o reacție de alarmă a organismului, determinând uneori îmbolnăviri grave”: STRESUL.

Lucrarea de față nu își propune tratarea unei problematici căreia Selye i-a dedicat 50 de ani de studiu concluzionați în peste 39 de cărți și peste 1700 de lucrări științifice, dar accentuează importanța cunoșterii, aprofundării și înțelegerii stresului în organizații, respectiv stresului organizațional și efectele acestuia. Și nu pentru că nu s-ar fi ocupat nimeni de acest lucru, în nici un caz, de peste 20 de ani cercetătorii publică lucrări de specialitate în care sunt descrise cu lux de amănunte numeroase modele ale stresului ocupațional, dar merită să insistăm asupra unui subiect pe care autoritățile de pe întreg continentul european l-au cam ignorat până în anul 2008, atunci când întreaga lume a fost lovită de o dureroasă criză financiară urmată de o inevitabilă criză economică. Cu o singură excepție (care confirmă regula): Marea Britanie.

Mulți ar putea contrazice cele spuse mai sus, dar căutând surse pentru alcătuirea unei lucrări care să trateze „Managementul stresului în organizații” constatăm că cei care s-au ocupat intens de acest subiect sunt cercetătorii de pe continentul american și de pe insula britanică, majoritatea lucrărilor cunoscute citându-i ca surse. Este adevărat, Japonia este o altă țară care s-a ocupat și a pus accentul pe această problemă, dar tradiția și stilul de management japonez sunt prea „îndepărtate” și prea dificil de adaptat unei țări europene. Ca o dovadă în plus a faptului că stresul ocupațional nu a fost tratat în mod corespunzător de autoritățile statelor europene putem prezenta cazul Italiei, unde abia în anul 2008 INAIL (Institutul național italian pentru asigurarea împotriva accidentelor de muncă) a pus la dispoziție (în baza unui Decret Lege nr. 81 emis tot în anul 2008) un portal care vine în sprijinul companiilor cu o serie de instrumente și resurse necesare gestionării riscurilor provocate de corelația stres-muncă. Dacă ne gândim la faptul că Italia este a treia țară ca nivel de industrializare din Europa putem concluziona că exemplul este destul de grăitor pentru situația la nivelul Uniunii Europene, Uniune care a adoptat în anul 2002 o strategie comunitară pentru sănătate și siguranță, acordul privind stresul la locul de muncă fiind semnat de sindicatele și patronatele europene doi ani mai târziu, în anul 2004.

CAPITOLUL I. STRESUL ORGANIZAȚIONAL

I.1. UBICUITATEA STRESULUI

Gareth Morgan scria în “Images of Organization” că organizațiile sunt realități sociale care se găsesc mai mult în mintea propriilor membri decât în structuri. Cu toate acestea organizațiile există și fac parte din viața noastră, a tuturor, chiar și a celor care nu sunt membri. Din punct de vedere economic organizațiile sunt instituții sociale care reunesc oameni cu preocupări și, uneori, cu concepții comune, constituite pe baza unor regulamente, a unui statut etc. în vederea depunerii unor activități organizate și realizării unor scopuri comune.

O instituție privată oferă bunuri și servicii care asigură facilități precum servicii de telecomunicații, electricitate, aprovizionare cu gaze și apă, transport, servicii financiare etc., obiectivul principal fiind profitul. În teorie definiția diferă în cazul instituțiilor pubice, dar practica ne demonstrează că și în acest caz lucrurile stau cam la fel în ultimul timp. Lăsând polemica la o parte este momentul să ne orientăm atenția asupra principalului factor care face ca organizațiile, indiferent de natura lor, să funcționeze: resursa umană. Și așa ajungem inevitabil la tema principală a acestei lucrări: stresul. Pentru că, așa cum spunea un “ilustru anonim”, cel mai greu este să lucrezi cu oamenii, dar misiunea unui manager este, în primul rând, chiar aceea de a lucra cu oamenii, cu cât mai mulți cu atât mai bine pentru cariera și dezvoltarea sa profesională.

Cercetările arată că organizațiile se confruntă de la an la an cu o creștere a nivelui de stres organizațional. Dacă ar fi să ne referim doar la Europa cheltuielile sunt uriașe. De exemplu costul estimat al absențelor cauzate de stres depășește 5 miliarde de lire sterline pe an în Marea Britanie, iar în Uniunea Europeană circa 9,6% din PIB este cheltuit pentru consecințele stresului cauzat ca urmare a desfășurării unor activități specifice locului de muncă. Problemele apar în primul rând datorită dificultăților cauzate de imposibilitatea conturării unei definiții unitare a stresului, acest lucru datorându-se multitudinii și varietății de abordare (din punct de vedere medical, fiziologic, psihologic etc).

În studierea stresului nu s-au luat în calcul doar cauzele ci și efectele produse de acesta, modalitățile de abordare variind de la simpla enumerare și inventariere a efectelor produse la gruparea efectelor în funcție de aspectele generale, de tipurile de probleme specifice organizațiilor (productivitate, participare în luarea deciziilor, implicare în diferite conflicte).

”Parcurgerea literaturii de specialitate pune în evidență faptul că de-a lungul timpului s-au elaborat patru paradigme ale stresului, și anume: paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor); paradigma stresului ca reacție (ca răspuns al organismului); paradigma stresului ca relație dintre stimul și reacție; paradigma stresului ca tranzacție între organism (persoană) și mediu.”1

1 Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Iași, Editura Polirom, 2007, p.572

I.2. PARADIGMELE STRESULUI

David Boia afirma faptul că, cel mai probabil, stresul a declanșat Big Bang-ul. Extrapolând am putea afirma că orice acționează în jurul nostru se poate transforma într-o sursă generatoare de stres.

În ceea ce privește organizația ca mediu de desfășurare a unei activități aici întâlnim numeroase situații care pot cauza stări de stres: muncă în exces, limite de timp, neînțelegeri cu colegii sau casnice legate de carieră, un loc de muncă necorespunzător etc care, acționând asupra individului, pot produce efecte negative. Chiar dacă nu orice agent extern este și un real agent stresor, acesta poate fi sau deveni un agent stresor. Stresul devine astfel un stimul exterior potențial vătămător. Principalelel probleme legate de această paradigmă au fost cele legate de identificarea, gruparea și clasificarea agenților stresori.

Greenberg și Baron (1993) au inventariat agenții stresori legați de activitățile lucrative și i-au subdivizat în două categorii: cei care țin de organizație și cei care au legătură cu aspectele vieții personale a individului. În principal aceștia sunt:

solicitările ocupaționale – profesiile se diferențiază între ele, unele fiind mai stresante decât altele;

conflictul de rol – stările de stres provocate de solicitările conflictuale;

ambiguitatea de rol – incertitudinea provocă o anumită stare de tensiune;

suprasolicitarea și subsolicitarea – să muncești prea mult sau să muncești prea puțin sau deloc;

responsabilitatea;

absența suportului social – acesta este în principal costul izolării;

La cele enumerate mai sus se adaugă absența participării în luarea deciziilor, evaluările de activitate, condițiile de lucru, schimbările, cauze personale, evenimente și alte probleme legate de viața cotidiană.

Identificarea surselor stresului organizațional este importantă, dar limitată, existând totuși o strânsă legătură între creșterea ritmului activității și a nivelului de stres. Conform paradigmei stresului ca reacție a organismului, stresul este definit ca răspuns fiziologic sau psihologic al individului la un agent stresor, acesta fiind fie un eveniment fie o situație ce poate deveni vătămătoare. Selye a fost cel care a contribuit atât la formularea cât și la impunerea acestei paradigme.

Agenții stresori sunt vinovați de producerea uzurii somato-psihice e aindividului, organismul făcând un efort uriaș de adaptare pentru a se apăra împotriva acestora. Practic există 3 faze: de alarmă, de rezistență și de epuizare, reunite de Selye sub denumirea de GAS (General Adaptation Syndrome – Sindromul General de Adaptare):

faza de alarmă – creșterea frecvenței respirației, a tensiunii arteriale, dilatarea pupilelor, încordarea mușchilor;

faza de rezistență – faza în care individul se opune, luptă cu stresul, are loc reîncărcarea glandelor exocrine cu energie;

faza de epuizare – forța de adaptare căpătată în faza de rezistență se diminuează și este necesară revenirea în faza de alarmă, sistemul de luptă fiind depășit sau chiar învins.

”Toate acestea îl determină pe Seyle să propună mai multe definiții ale stresului: stresul este domintorul comun al tuturor reacțiilor de adaptare ale organismului;stresul este răspunsul nonspecific al organismului la orice solicitare”2.

2 A.Bădan, Stres și personalitate, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2008, p.23

I.3. MODELELE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Paradigmele stresului organizațional nu reușesc să ofere o privire de ansamblu corectă și dinamică asupra fenomenului. Cercetătorii s-au străduit să contureze diferite modele pentru a explica și interpreta stresul organizațional, fiind conștienți de faptul că acesta nu poate fi descris (și cu atât mai puțin explicat) ca o variabilă singulară, ci ca una multiplă sau ca snd depășit sau chiar învins.

”Toate acestea îl determină pe Seyle să propună mai multe definiții ale stresului: stresul este domintorul comun al tuturor reacțiilor de adaptare ale organismului;stresul este răspunsul nonspecific al organismului la orice solicitare”2.

2 A.Bădan, Stres și personalitate, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2008, p.23

I.3. MODELELE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Paradigmele stresului organizațional nu reușesc să ofere o privire de ansamblu corectă și dinamică asupra fenomenului. Cercetătorii s-au străduit să contureze diferite modele pentru a explica și interpreta stresul organizațional, fiind conștienți de faptul că acesta nu poate fi descris (și cu atât mai puțin explicat) ca o variabilă singulară, ci ca una multiplă sau ca sistem de variabile interdependente.

Modelele rezultate sunt destul de variate și extinse ca aplicație. Printre acestea se numără:

modelul ciclurilor – propus de J. E. McGranth (1976), este unul dintre primele modele elaborate în vederea explicării stresului organizațional și are la bază o logică simplă: realizarea unei legături între variabilele situație, percepția situației, selecția răspunsului și comportament și categoriile de procese evaluative, decizionale, performanțe și de “ieșire”;

modelul interacțional – în care comportamentul unui individ este determinat de interacțiunea dintre trăsăturile de personalitate ale individului și mediul în care se produce comportamentul;

modelul cerere-control – formulat de R. A. Karasek (1979), potrivit căruia cele mai importante dimensiuni ale muncii sunt cerințele și solicitările presupuse și percepția individului referitor la controlul pe care l-ar putea avea asupra muncii sale.

modelul cibernetic – se bazează pe analogia om-mașină, adică a faptului că procesele prin care omul gândește pot fi asemănate cu un program de calculator;

modelul sistemelor generale – propus de Ludwig von Bertalanffy (1950), care afirmă faptul că un sistem este un complex de elemente care interacționează în strânsă legătură cu mediul lor.;

modelul mediu-persoană-reacție – unul dintre primele modele ale stresului ocupațional de care s-au ocupat psihologii Universității și Institutului de Cercetări Sociale din Michigan (SUA); aceștia susțin faptul că mediul afectează percepția persoanei, acesteia fiindu-i astfel afectate răspunsurile, lucru care duce la prejudicierea stării de sănătate a individului;

modelul dezechilibrului efort-recompensă – propus de Siegriest (1996), care consideră drept un adevăr absolut faptul că relațiile de echilibru sau dezechilibru între efort și recompensă duc la nașterea stărilor de bine, de satisfacție, sau, în celălalt caz, a stărilor de disconfort. Un exemplu îl constituie depunerea unui efort substanțial în activitatea curentă urmat de o recompensă scăzută, lucru care cauzeză stări negative de stres în majoritatea cazurilor. „Elementul comun pentru toate modelele îl reprezintă accentuarea rolului caracteristicilor muncii, acestea din urmă fiind interpretate ca potențiali sau reali agenți stresori, deci ca surse de stres. Faptul acesta are o dublă semnificație, teoretică și practică. Semnificația teoretică provine din perspective convergente cu unele din modelele motivației organizaționale, care ele își subliniau rolul caracteristicilor muncii în producerea stărilor de motivare/demotivare. Semnificația practică constă în faptul că se atenționează managerii ca în gestiunea stresului să se concentreze într-o mai mare măsură pe caracteristicile muncii, care pot fi mai ușor ținute sub control, fără a se pierde din vedere rolul diferențelor individuale.3”

3 Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Iași, Editura Polirom, 2007, p.588

I.4. CORELATELE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Stresul organizațional a fost studiat și din perspectiva efectelor produse și nu doar a cauzelor acestuia. Se constată existența a două moduri de abordare:

de tip inventarial – consistă în enumerarea și inventarierea efectelor generate de stres;

de tip corelațional – consistă în gruparea efectelor stresului în funcție de aspecte generale și categorii de probleme caracteristice mediului organizațional (productivitatea, gradul de participare la luarea deciziilor, implicare în conflicte).

Stresul și sănătatea – este una dintre corelatele stresului organizațional, sănătatea fizică și psihică a celor angajați în activitate reprezentând cel mai important element pe care se bazează organizația. Sănătatea membrilor poate fi grav afectată de stres, acest lucru afectând gradul de eficiență al organizației. Cercetătorii au demonstrat faptul că stresul reprezintă în proporție de circa 60-70% cauza apariției bolilor fizice.

Stresul și performanța – o altă corelată a stresului organizațional, problematica efectelor stresului asupra performanțelor fiind totuși extrem de controversată în rândul specialiștilor. Explicația constă în faptul că unele persoane consideră stresul supărător, având o influență negativă și dăunătoare asupra performanțelor, în timp ce pentru alții este stimulator și produce efecte pozitive în activitățile desfășurate.

Stresul și decizia – în cazul acestei corelate a stresului organizațional efectele stresului asupra deciziei se pot pune în evidență la nivelul etapelor procesului de decizie. Efectele negative se înregistrează cel mai clar în etapa propriu-zis decizională. În condiții de stres se constată că decidentul nu efectuează o examinare sistematică a alternativelor și nu ia în calcul toate posibilitățile pe care le are la dispoziție. Persoanele aflate sub stres comit mai multe erori în luarea deciziilor decât în cazul în condiții de relaxare.

Stresul și activitatea de conducere – este o altă corelată a stresului organizațional. Este des întâlnită teoria conform căreia stresul reprezintă un factor stimulator și mobilizator al activității de conducere, mulți autori ai unor lucrări de specialitate promovând un tip aparte de conducere denumit “conducerea prin crize”. „Criza, ca moment de dezechilibru, asociată cu apariția unui înalt nivel de stres, uneori chiar ruptură, îi determină pe conducători să caute strategii rezolutive sau de coping în vederea soluționării ei. După unele cercetări, stresul favorizează practicarea stilului de conducere autoritar și îl restricționează pe cel cooperator-democrat. După alte cercetări însă, stresul crește responsivitatea conducătorilor la sugestiile subordonaților, ceea ce îi face să adopte un stil de conducere mai egalitar. O explicație ar fi aceea că în caz de eșec, responsabilitatea este egal distribuită între șefi și subordonați.4”

Stresul și comportamentul – corelată a stresului organizațional care întărește conceptul că stresul produce efecte în plan psihocomportamental, acest fapt devenind evident. Se constată existența a două categorii, a două modele comportamentale: unul de tip A care cuprinde persoane ambițioase, cu simțul competitivității, impulsive, orientate exclusiv către profesie și unul de tip B, opus din punct de vedere comportamental, persoanele în acest caz nefiind întrun conflict cu timpul și oamenii (muncesc mult și cu rezultate excelente bazându-se în special pe motivație și voință). Pentru a ne putea imagina diferența dintre cele două modele comportamentale ne putem gândi la diferența dintre iepure și broasca țestoasă.

4 Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Iași, Editura Polirom, 2007, p.591

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN ORGANIZAȚII

II.1. GESTIUNEA STRESULUI ÎN ORGANIZAȚII

Stresul organizațional se poate defini ca fiind:

“Răspunsuri fizice și emoționale, vătămătoare, ce apar atunci când solicitările locului de muncă nu corespund capacităților, resurselor, trebuințelor persoanei, putând conduce la deteriorarea sau chiar vătămarea stării de sănătate. O reacție emoțională, cognitivă, comportamentală și fiziologică la aspectele agresive și nocive ale specificului muncii, mediului de muncă și a climatului organizațional; este o stare caracterizată de nivele ridicate de distres și adesea prin sentimentul de neputință în soluționarea sarcinilor. Stresul reprezintă reacția individului expus la o presiune excesivă sau la alte tipuri de solicitări ale mediului său.5”

Cercetările din domeniul psihologiei sociale au evidențiat faptul că managerii sunt mult mai expuși efectelor conflictului de rol în comparație cu personalul executant. De exemplu, un director de departament trebuie să urmărească atât îndeplinirea sarcinilor și a obiectivelor departamentului pe care îl conduce cât și asigurarea condițiilor optime subalternilor săi. Presiunile la care este supus vin, potrivit cercetătorilor, atât din partea superiorilor cât și din partea subalternilor.

5 Dumitru Sandu, Spațiul social al tranziției,Iași, Editura Polirom, 2009, p.37

Analiza cauzelor generatoare de stres organizațional arată o diferență între cele care acționează exclusiv la nivel managerial și cele care afectează nivelul executiv. Complexitatea unei situații noi, stări și solicitări contradictorii provenind din gradul ridicat de dificultate și urgența unor sarcini, presiunea timpului sau necesitatea actualizării cunoștințelor pentru rezolvarea unor anumite sarcini sunt cauze generatoare de stres manifestate la nivelul managerilor.

Funcția de management implică un grad ridicat de responsabilitate, caz în care presiunile pot apare din dorința de a împăca interesele organizației cu cele ale diferitelor categorii de persoane, cum ar fi acționari, angajați, clienți, furnizori etc. Deseori un manager este pus să aleagă și să sacrifice unele interese în favoarea altora, deciziile fiind întotdeauna însoțite de emoții și sentimente puternice.

Preocuparea pentru viitorul organizației obligă managerul să rezolve într-un timp scurt o serie de probleme complexe și extrem de importante. Astfel, managerul trebuie să evite tendința de a se lăsa copleșit de o serie de probleme cotidiene urgente, dar care nu au o foarte mare importanță și care, pentru a fi rezolvate, consumă foarte mult timp, în dauna preocupărilor pentru problemele de perspectivă.

Presiunea exercitată de schimbările frecvente din mediu conduc la tot mai multe situații în care luarea deciziilor se face în ritm alert. Starea de stres poate apare, în acest caz, prin conștientizarea posibilelor efecte ale unei decizii insuficient elaborate.

“Stilul de management neadecvat, fapt ce reflectă conflictul existent între tipul de manager care utilizează un anumit stil de conducere și caracteristicile diferite fie ale activității, fie ale grupului pe care îl conduce. În cazul centralizării excesive a autorității, stresul este generat de conflictul dintre dorința de a dirija și controla cât mai multe activități și capacitățile fizice, psihice, intelectuale și resursele de timp limitate. Atunci când există subordonați slab pregătiți din punct de vedere profesional, stresul se datorează conflictului dintre dorința de realizare a obiectivelor grupului și lipsa autorității necesare selecției sau concedierii subordonaților. Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților sunt: incompatibilitatea cu tipul de manager, atunci stresul este generat ca urmare a conflictului dintre dorința subordonatului de a-și menține postul și tendința de a riposta față de anumite atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind neadecvate; teama de pierdere a postului, caz în care stresul este generat de concedieri, nesiguranța privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă. Deși această cauză afectează în mod deosebit subordonații, cu toate acestea în unele condiții poate afecta și persoanele ce ocupă funcții de conducere.“6

II.2. FACTORII CARE PREJUDICIAZĂ REZISTENȚA LA STRES

Într-un moment sau altul oricine poate fi afectat de stres, mai ales în condițiile grele prin care trece economia după șocul puternic suferit în anul 2008. Stresul capătă tot mai mult un caracter globalizat și afectează categorii socio-profesionale din toate țările.

Vulnerabilitatea în fața stresului depinde de factori cum ar fi vârsta, personalitatea, sexul, nivelul de dezvoltare economică etc.

Personalitatea afectează deseori felul în care individul răspunde la stres și modifică impactul acestuia asupra organismului. Există perosane pentru care stresul este un „partener de viață”: cei care sunt tot timpul cu ochii pe ceas, care claxonează nervos în trafic cu toate că acesta este blocat etc.

6 Athur R.Pell, Managementul resurselor umane, București, Editura CurteaVeche, 2008, p.297

Aceste persoane se încadrează în tipul A de personalitate care se caracterizează prin agitație, neliniște și stil de muncă contra-cronometru. Persoanele care se încadrează în tipul B de comportament se situează la polul opus, acestea fiind mult mai lente în mișcări, mai relaxate, mai contemplative. Cei care se încadrează în tipul A sunt concentrați pe realizări superioare, prin urmare sunt extrem de competitivi, intoleranți și, uneori, agresivi în momentul în care se lovesc de dificultăți. Cu toate acestea excesul în cazul acestui tip de comportament duce la un nivel ridicat de stres, studiile demonstrând faptul că rata bolilor cardiace în cadrul persoanelor încadrate în tipul A de comportament este de patru ori mai ridicată decât în cazul celor de tip B.

Cu toate acestea nu toți specialiștii agreează ideea că cele două tipuri în această manieră pot fi grupate cu sau fără prezența problemelor de sănătate. ”Unii experți au identificat o trăsătură de personalitate, numită – serie de caracter ce poate atenua efectele stresului. Indivizii puternici manifestă trei trăsături fundamentale ale personalității, ei tind să devină puternic implicați în ceea ce fac, acționează de obicei cu convingerea că prin munca lor vor face ceva diferit și percep majoritatea schimbărilor din viață ca fiind benefice și normale pentru dezvoltarea personală”7

Unii specialiști consideră că tăria de caracter acționează ca o protecție împotriva bolii în cazul persoanelor cu personalitate puternică, corelând această trăsătură cu o tensiune arterială scăzută, nivel scăzut de acizi grași în sânge, tensiune psihologică redusă și o stare de fericire accentuată.

”Din administrarea numeroaselor teste de personalitate au rezultat trei caracteristici ale caracterelor tari:

Acordul. Sunt devotați muncii lor, familiei, cât și altor valori importante.

Controlul. Au un sentiment de control propriu asupra vieții lor.

Provocarea. Abordează modificările vieții ca ocazii de autotestare.”8

7 Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Iași, Editura Polirom, 2007, p.827

8 Athur R.Pell, Managementul resurselor umane, București, Editura CurteaVeche, 2008, p.299

II.3. EFECTELE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Starea de sănătate este considerată echilibru dinamic, iar stresul este o parte a acestuia. Nu există stare de sănătate fără interacțiune cu alți indivizi sau cu alt mediu, doar stresul excesiv devenind patologic.

Câteodată stresul este chiar normal și necesar, atât în activitatea lucrativă cât și în afara acesteia. Devine fenomen negativ doar în cazul în care stresul este intens, continuu sau repetat, în aceste situații existând chiar riscul de îmbolnăvire fizică sau de apariție a unor tulburări psihologice. În context organizațional stresul excesiv poate cauza individului stări de inadaptabilitate la diferite situații.

Omul și-a dezvoltat genetic o reacție în cazul amenințărilor și presiunilor de orice fel de tipul “luptă sau fugi”. Nivelul ridicat de stres, vătămător, conduce la o varietate de tulburări și boli. Acestea includ o serie de consecințe patologice, de la oboseală cronică la depresie și care includ insomnia, anxietatea, migrenele, alergiile, abuzul de alcool și tutun etc. Pe termen lung stresul poate contribui la declanșarea hipertensiunii și la dezvoltarea unor boli de inimă, cerebro-vasculare, ulcer, boli inflamatorii ale vezicii și probleme musculo-scheletale. De asemenea, poate altera funcțiile sistemului imunitar, existând chiar riscul dezvoltării unor forme de cancer.

Există persoane pentru care stresul reprezintă un factor puternic energizant. Aceste persoane dispun nativ sau și-au dezvoltat prin antrenament rezistența la stres și pot fi caracterizate după următoarele trăsături: siguranța de sine; schimbarea este considerată nu ca o amenințare, ci ca o provocare la competiție; capacitatea de a-și asuma riscuri; implicare în viața profesioanlă și personală; flexibilitate în opinii și în acțiuni; conștientizarea faptului că nu pot schimba situațiile stresante, dar le pot accepta și depăși etc.

Impactul stresului asupra unei persoane se poate manifesta într-o varietate de forme. După cum am menționat anterior stresul poate afecta modul în care individul răspunde la starea de disconfort. De asemenea, stresul face ca o persoană să devină iritabilă, retrasă, precaută, energică, optimistă, aceasta depinzând de natura stresului, dacă este negativ sau pozitiv.

„Efectele potențiale ale stresului pot fi grupate în cinci mari categorii, și anume, efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseală, oboseală, indispoziție, scăderea încrederii în sine, nervozitate, sentimentul de singurătate; efecte comportamentale: predispoziție spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, tendința de a mânca și/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv; efecte cognitive: scăderea abilității de a adopta decizii raționale, concentrare slabă, scăderea atenției, hipersensibilitate la critică, blocaje mentale; efecte fiziologice: creșterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscăciunea gurii, transpirații reci, dilatarea pupilelor; efecte organizaționale: absenteism, productivitate scăzută, izolare, insatisfacție în muncă, reducerea responsabilității, reducerea loialității față de organizație, demisii.”9

Stresul poate afecta comportamentul și crește riscul de accidente. De exemplu, capacitatea unei persoane de a conduce un automobil se poate deteriora dacă persoana se situează sub un stres sever. Totodată, lipsa de concentrare poate fi periculoasă în sensul că aceasta cauzează persoanei neglijarea factorilor de risc.

9 Cristopher Turk, Comunicarea eficientă, București, Editura Trei,2009,p.246

II.4. COSTUL STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Stresul poate diminua performanțele și productivitatea la locul de muncă, afectând astfel evoluția afacerilor și, în cele din urmă, economia ca întreg. Totodată poate contribui la susținerea tensiunilor manifestate prin frustrări îndreptate împotriva liderilor și a altor autorități, cât și prin intoleranța și nerăbdarea îndreptată față de ceilalți parteneri în cadrul unei organizații.

Un studiu efectuat în anul 2004 de către Organizația Internațională a Muncii arăta faptul că, în România, costul stresului ocupațional se ridica la circa 10% din PIB, 40% dintre angajații companiilor din țara noastră prezentând un nivel de stres crescut și 10% dintre aceștia suferind de o tulburare depresivă legată de stres. “Uniunea Europeană estimează că stresul afectează cel puțin 40 milioane de muncitori din spațiul statelor membre, iar costurile Uniunii se ridică la cel puțin 20 de miliarde dolari anual.”10

În zilele noastre problema specifică locului de muncă este oboseala cronică, caracterizată prin epuizare fizică și emoțională și cauzată de volumul prea mare sau prea mic de muncă. Costul stresului organizațional nu este doar unul de natură economică, ci și social. Dacă stresul devine cronic, efectele sale pot afecta mecanismele societății, ducând la tensiuni crescute între oameni și la accentuarea frustrării față de autoritățile și instituțiile statului de drept.

10 Athur R.Pell, Managementul resurselor umane, București, Editura CurteaVeche, 2008, p.317

Multe companii din țările occidentale au implementat în mediul organizațional programe și măsuri pentru a ajuta angajații în vederea soluționării stresului.

„Un procent crescător de experți în domeniul combaterii stresului declară că se poate obține un succes în controlul stresului doar dacă se acționează atât la nivelul individului, cât și la nivelul organizației. Acest fapt implică acțiunea la trei nivele distincte: la nivel primar, acțiunea se impune pentru identificarea agenților stresori de la nivelul organizației, în sensul prevenirii stresului; la nivel secundar, prin tehnici de intervenție care să ajute angajații sau grupurile organizaționale să poată dezvolta prin educație și pregătire, strategii de soluționare și de creștere a rezistenței la stres; la nivel terțiar, asistența de specialitate poate asigura angajaților suportul necesar vindecării simptomelor stresului. Dacă o organizație nu a întreprins acțiuni de identificare a stresului, aceasta demonstrează o lipsă de înțelegere a costurilor reale, cât și a beneficiilor ce pot fi obținute din prevenire. Unul din primii pași în dezvoltarea unui program de prevenire a stresului îl constituie evaluarea sau diagnoza incidenței stresului, efectele și costurile acestuia.”11

Orice acțiune de evaluare a stresului trebuie adaptată cu precauție la situația organizației, la structurile și departamentele sale.

11 Marian Preda, Comportament organizațional, Iași, Editura Polirom, 2006, p.98.

Capitolul III – STUDIU DE CAZ –

MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN SOCIETATEA REXAS TOMIS CONSTANȚA

Ca în toate organizațiile și în cadrul Societății REXAS TOMIS Constanța se identifică factori de stres organizațional.

REXAS TOMIS Constanța este o societate de intermediere și consultanță în asigurări aflată în reorganizare structurală și schimbare organizațională, atât în ceea ce privește numărul punctelor de lucru existente cât și în ceea ce privește personalul, acesta aflându-se în plin proces de restructurare și reorientare profesională. Acest fapt implică percepția mai accentuată a surselor de stres organizațional.

Scopul cercetării constă în evaluarea gradului de stres organizațional prin aplicarea unui chestionar de stres organizațional (Organizațional Stress Inventory – OSI) de 40 de întrebări, chestionar aplicat pe un eșantion de 20 respondenți (10 de sex feminin și 10 de sex masculin) – salariați din cadrul Societății REXAS TOMIS, cu vârsta cuprinsă între 33-60 ani .

La analizarea gradelor de stres organizațional efectuate am luat ca variabile: vârsta, sexul, nivelul de studii, vechimea în muncă și postul ocupat; variabile pe care le-am raportat la itemii: lucrul la domiciliu în afara programului; subsolicitarea la locul de muncă – modul de a lucra la un nivel inferior capacităților respondentului; îndrumarea și spijinul insuficient din partea superiorilor; lipsa de consultare și comunicare în cadrul instituției; nedeconectarea acasă de problemele de serviciu; stresul de a ține pasul cu tehnica, inovațiile, noua tehnologie și noile aplicații informatice; calitatea necorespunzătoare sau slabă a instrurii profesionale; atitudinea familiei respondentului față de munca sa și cariera sa; munca respondentului până târziu; discriminarea și favoritismul la locul de muncă; sentimentul de a se simți izolat la locul de muncă; gradul în care afectează relația respondentului cu familia sa stresul generat de solicitările și schimbările organizaționale din cadrul serviciului; gradul de stres generat de subaprecierea respondentului la locul său de muncă; gradul de stres generat de incertitudinea siguranței păstrării locului de muncă; gradul de stres generat de neclaritatea perspectivei de promovare; gradul de stres generat de moralul și climatul de la locul de muncă; gradul de stres generat de lipsa posibilităților de autoperfecționare; consacrarea pentru carieră a respondentului în dauna vieții de familie; caracteristicile structurii organizatorice a unității; gradul de stres generat de comunicarea și felul cum circulă informația în societate.

III.1.OBIECTIVELE ȘI IPOTEZA CERCETĂRII

OBIECTIVELE

Obiectiv unic: stabilirea factorilor stresori organizaționali asupra respondenților din cadrul Societății REXAS TOMIS Constanța;

Obiective secundare: stabilirea gradului de stres generat de frecvența factorilor stresori organizaționali asupra respondenților din cadrul Societății REXAS TOMIS raportat la vârsta, sexul, nivelul de studii, vechimea în muncă și postul ocupat.

IPOTEZĂ

Pentru cercetarea de față am plecat de la următoarea ipoteză:

Se presupune că majoritatea indivizilor din eșantionul chestionat sunt stresați de cel puțin un factor de stres organizațional .

III.2.METODA DE LUCRU

Pentru cercetarea de față s-a folosit ancheta pe bază de chestionar, având ca obiectiv de tip explorare, respectiv eșantionarea nonprobabilistică pe cote – în care unitățile de analiză sunt selectate pe baza unor caracteristici prespecificate, respectiv eșantion de 20 respondenți (10 de sex feminin și 10 de sex masculin) – salariați din cadrul Societății REXAS TOMIS, cu vârsta cuprinsă între 33-60 ani.

Pentru studiul de caz, am prelucrat datele chestionarelor prin aplicația SPSS (“Statistical Package for the Social Science” – pachet de programe statistice aplicate științelor sociale) versiunea 17.0.

Pentru efectuarea analizelor am utilizat introducerea prin pondere a datelor categoriale sau de frecvență rezumate, respectiv frecvențele procentuale.

III.3. DEFINIREA CONCEPTUALĂ ȘI OPERAȚIONALĂ A VARIABILELOR

DEFINIREA CONCEPTUALĂ ȘI OPERAȚIONALĂ A VARIABILELOR

III.4. GRAFICE-DATE PRELUCRATE ÎN SPSS VERSIUNEA 17.0

Graficul nr.1 – Frecvența procentuală a categoriilor de posturi ocupate în cadrul Societății REXAS TOMIS de către respondenții chestionați

Graficul nr.2

Graficul nr.3

Frequencies

Tabel 3.1.

Frequency Table

Tabel 3.2.

Frequency Table

Tabel 3.4.

Se constată faptul că 40% dintre subiecții cercetării consideră că este “categoric o sursă de stres” acțiunea de a aduce de lucru acasă în afara orelor de program, 25% dintre respondenți consideră că “în general este sursă de stres” lucrul acasă și numai un procent de 5% consideră faptul că “în general nu este sursă de stres/categoric nu este sursă de stres”.

Această situație poate fi reprezentată de conflictul generat de supraîncărcarea cu sarcini. În acest caz persoana este incapabilă să reacționeze și să ierarhizeze sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească și cele pe care trebuie să le amâne. Persoana nu refuză sarcinile ce îi sunt impuse din dorința sau din teama de a nu fi etichetat ca fiind incapabil, iar în final se dovedește că nu poate realiza toate aceste sarcini din cauza varietății lor și a timpului limitat pe care îl are la dispoziție.

Graficul nr.4

Graficul nr.5

Graficul nr.6 – Nivelul de studii procetual al respondenților

Graficul nr.7

Frequency Table

Tabel 7.1.

Tabel 7.2.

Constatăm faptul că 35% dintre subiecții cercetării consideră că subsolicitarea “în general este o sursă de stres” și un procent de 20% consideră faptul că subsolicitarea “mai degrabă nu este sursă de stres”. Această situație poate fi reprezentată de anumite deficiențele în proiectarea postului. Nesiguranța, insatisfacția în muncă, frustrarea pot fi cauzate de exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar de lipsa precizării acestora în fișa postului, sarcinile nedelimitate care dau naștere unor lucrări repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente.

Graficul nr.8

Graficul nr.9

Graficul nr.10

Frequencies

Tabel 10.1.

Frequency Table

Tabel 10.2.

Constatăm faptul că 50% dintre subiecții cercetării consideră că este “mai degrabă este o sursă de stres” îndrumarea din partea superiorilor și numai un procent de 5% considerând acest factor de stres operațional ca fiind “mai degrabă nu este sursă de stres”.

Această situație poate fi reprezentată de faptul că subiecții cercetării reclamă presiunile exercitate descendent (de către conducere) prin lipsa îndrumării și sprijnul insuficient din partea superiorilor, fapt ce se reflectă prin frustrare .

Graficul nr.11

Graficul nr.12

Graficul nr.13

Graficul nr.14

Frequencies

Tabel 14.1.

Frequency Table

Tabel 14.2.

Constatăm faptul că un procent de 45% dintre subiecții cercetării consideră faptul că lipsa de consultare și comunicare este “în general o sursă de stres”, un procent de 35% dintre subiecți consideră că “mai degrabă este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră lipsa de consultare și comunicare “mai degrabă nu este sursă de stres”.

Această situație poate fi explicată prin faptul că diferiți șefi emit dispoziții contradictorii, iar lipsa de consultare a informației, cât și lipsa de consultare în general, în cadrul unei organizații sau a unui compartiment dintr-o organizație, poate fi efectul a numeroase cauze. În unele situații informația pur și simplu nu există, iar în alte situații, informația, chiar dacă există ea nu este pusă la dispoziția celor care au nevoie de ea.

Graficul nr.15

Frequencies

Tabel 15.1.

Frequency Table

Tabel 15.2.

Tabel 15.3.

Observăm că un procent de 35% dintre subiecții cercetării consideră nedeconectarea acasă de problemele de la muncă “în general nu e o sursă de stres”, un procent de 30% dintre subiecți consideră că “în general este sursă de stres” și numai un procent de 10% consideră această sursă de stress organizațional “categoric nu este sursă de stres”.

Graficul nr.16

Graficul nr.17

Frequencies

Tabel 17.1.

Frequency Table

Tabel 17.2.

Observăm că un procent de 25% dintre subiecții cercetării consideră sfaptul de a ține pasul cu tehnica și de a învăța noi aplicații ca fiind “mai degrabă o sursă de stres”/”categoric este sursă de stress”, iar un procent de 5% dintre subiecți consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres” faptul de a învăța noi aplicații informatice.

Graficul nr.18

Frequencies

Tabel 18.1.

Frequency Table

Tabel 18.2.

Tabel 18.3.

Constatăm că un procent de 40% dintre subiecții cercetării consideră calitatea necorespunzătoare a instruirii profesionale ca fiind “în general nu este o sursă de stres”, un procent de 25% dintre subiecți consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră calitatea slabă a instruirii profesionale ca fiind “mai degrabă este sursă de stres”.

Referitor la nivelul de calificare și la calitatea instruirii profesionale se poate spune că spre deosebire de muncitorii necalificați, persoanele cu studii superioare sunt supuse frecvent conflictelor de rol, tolerând cu greu ambiguitatea rolului.

În situațiile în care selecția și promovarea personalului se face după alte criterii decât cele legate de competența profesională, stresul poate fi provocat de lipsa aptitudinilor sau a pregătirii corespunzătoare postului. Conflictul intervine, pe de o parte între dorința de putere și cea de satisfacere a trebuințelor primare, iar pe de altă parte neliniștea datorată posibilei constatări a performanțelor profesionale scăzute.

Graficul nr.19

Frequencies

Tabel 19.1.

Frequency Table

Tabel 19.2.

Tabel 19.3.

Tabel 19.4.

Constatăm că un procent de 45% dintre respondenți consideră atitudinea familiei față de muncă și cariera sa ca fiind “în general nu este o sursă de stres”, un procent de 40% dintre subiecți consideră că “categoric nu este sursă de stres” și numai un procent de 15% consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres”.

Graficul nr.20

Frequencies

Tabel 20.1.

Frequency Table

Tabel 20.2.

Tabel 20.3.

Tabel 20.4.

Tabel 20.5.

Constatăm că un procent de 40% dintre respondenți consideră stresul generat de munca în afara programului ca fiind “categoric este sursă de stres” și numai un procent de 15% consideră că “în general nu este sursă de stres”.

Graficul nr.21

Frequencies

Tabel 21.1.

Frequency Table

Tabel 21.2.

Tabel 21.3.

Constatăm că un procent de 50% dintre respondenți consideră stresul generat de favoritismul și discriminarea de la locul de muncă ca fiind “categoric este sursă de stres” și numai un procent de 10% consideră că “mai degrabă este sursă de stres”. În situațiile în care selecția și promovarea personalului se face după alte criterii decât cele legate de competența profesională, stresul poate fi provocat de lipsa aptitudinilor sau a pregătirii corespunzătoare postului.

Graficul nr.22

Graficul nr.23

Frequencies

Tabel 23.1.

Frequency Table

Tabel 23.2.

Constatăm că un procent de 70% dintre respondenți consideră stresul generat de sentimentul de a se simți izolat la locul de muncă ca fiind “în general este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră că “în general nu este sursă de stres”.

Comportamentul fiecărui membru al organizației este influențat de comportamentul colegilor săi de muncă, dar totodată comportamentul acestei persoane poate influența, la rândul său, conduita celorlalți colegi.

Graficul nr.24

Frequencies

Tabel 24.1.

Frequency Table

Tabel 24.2.

Constatăm că un procent de 35% dintre respondenți consideră schimbările organizaționale din cadrul serviciului că “categoric nu este o sursă de stres” care să afecteze relația cu familia, un procent de 30% dintre subiecți consideră că “în general nu este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres”.

Tensiunile familiale pot genera, la rândul lor, stres ca urmare a timpului mare alocat rezolvării problemelor profesionale, precum și a interesului alocat acestora în detrimentul problemelor familiale.

Graficul nr.25

Frequencies

Tabel 25.1.

Frequency Table

Tabel 25.2.

Constatăm că un procent de 50% dintre respondenți consideră stresul generat de subaprecierea profesională ca fiind “în general este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră că “în general nu este sursă de stres”.

Graficul nr.26

Frequencies

Tabel 26.1.

Frequency Table

Tabel 26.2.

Constatăm că procente egale de 50% dintre respondenți consideră stresul generat de incertitudinea siguranței locului de muncă că “în general este sursă de stres” și, respectiv “categoric este sursă de stres”.

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților sunt: incompatibilitatea cu tipul de manager, atunci stresul este generat ca urmare a conflictului dintre dorința subordonatului de a-și menține postul și tendința de a riposta față de anumite atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind neadecvate; teama de pierdere a postului, caz în care stresul este generat de eventuale concedieri, nesiguranța privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă.

Deși această cauză afectează în mod deosebit subordonații, cu toate acestea în unele condiții poate afecta și persoanele ce ocupă funcții de conducere.

Graficul nr.27

Frequencies

Tabel 27.1.

Frequency Table

Tabel 27.2.

Constatăm că un procent de 60% dintre respondenți consideră stresul generat de neclaritatea perspectivei de promovare ca fiind “în general este sursă de stres” și numai un procent de 15% consideră că “mai degrabă este sursă de stres”.

Ambiguitatea trăită de membrii unei organizații, derivă din ambiguitatea obiectivă, fiind diferită și marcată de trăsăturile proprii de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este în strânsă legătură cu capacitatea de a tolera, în general, ambiguitatea, capacitate diferită de la un individ la altul. Cu cât ambiguitatea trăită este mai mare, cu atât cresc tensiunea nervoasă și anxietatea.

Altă cauză a stresului resimțită de orice persoană ale cărei dorințe, nevoi, aspirații depășesc puterea și/sau veniturile financiare oferite de postul deținut o reprezintă aspirația spre funcții superioare. De data aceasta nevoile pot intra în conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de organizație, cu criteriile de selecție sau promovare cărora persoana nu le poate face față, cu standarde de performanță inaccesibile.

Graficul nr.28

Frequencies

Tabel 28.1.

Frequency Table

Tabel 28.2.

Constatăm că un procent de 30% dintre respondenți consideră stresul generat de climatul de la locul de muncă ca fiind “mai degrabă este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră “categoric este sursă de stres”.

Comportamentul fiecărui membru al organizației este influențat de comportamentul colegilor săi de muncă, dar totodată comportamentul acestei persoane poate influența, la rândul său, conduita celorlalți colegi, influențând astfel climatul existent la locul de muncă.

Graficul nr.29

Frequencies

Tabel 29.1.

Frequency Table

Tabel 29.2.

Constatăm că un procent de 50% dintre respondenți consideră stresul generat de lipsa posibilităților de autoperfecționare ca fiind “mai degrabă este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră “în general nu este sursă de stres”.

Graficul nr.30

Frequencies

Tabel 30.1.

Frequency Table

Tabel 30.2.

Constatăm că un procent de 65% dintre subiecții cercetării consideră faptul de a se consacra carierei în dauna vieții de familie “în general nu este o sursă de stres”, un procent de 5% dintre subiecți consideră că “mai degrabă este sursă de stres” și un procent de 5% consideră consacra carierei în dauna vieții de familie ca fiind “categoric este sursă de stres”.

Tensiunile familiale pot genera, la rândul lor, stres ca urmare a timpului mare alocat rezolvării problemelor profesionale, precum și a interesului alocat acestora în detrimentul problemelor familiale.

Graficul nr.31

Frequencies

Tabel 31.1.

Frequency Table

Tabel 31.2.

Constatăm că un procent de 50% dintre subiecții cercetării consideră faptul că schimbările structurii organizatorice ale unității “mai degrabă este o sursă de stres” și un procent de 5% dintre subiecți consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres”. Schimbările organizatorice ale unității crează tensiuni ce sunt suficient de intense pentru a fi resimțite negativ atât de cei în cauză, cât și de organizație.

Graficul nr.32

Frequencies

Tabel 32.1.

Frequency Table

Tabel 32.2.

Constatăm că un procent de 60% dintre subiecții cercetării consideră faptul că felul cum se realizează comunicarea și cum circulă informația în instutuție este “în general este o sursă de stres”, iar un procent de 10% dintre subiecți consideră “categoric este sursă de stres”.

Ambiguitatea rolului desemnează lipsa sau insuficiența informațiilor clare și oportune solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor. Persoana care se confruntă cu ambiguitatea rolului nu cunoaște cu exactitate obiectivele și sarcinile ce îi revin, performanțele așteptate de organizație, precum și criteriile de control, evaluare și motivare.

Lipsa de informație, în cadrul unei organizații sau a unui compartiment dintr-o organizație, poate fi efectul a numeroase cauze. În unele situații informația pur și simplu nu există, iar în alte situații, informația, chiar dacă există ea nu este pusă la dispoziția celor care au nevoie de ea.

CONCLUZII

În urma cercetărilor efectuate s-a putut constata faptul că majoritatea oamenilor apreciază pozitiv rolul muncii și al apartenenței la o organizație.

Respondenții din eșantionul investigat afirmă că munca este aceea care le îmbogățește conținutul vieții, că fără muncă sau fără oamenii cu care cooperează ar fi pierduți și prin urmare ar continua să muncească chiar dacă nu ar avea nici o nevoie financiară. Dar cu toate acestea majoritatea persoanelor doresc “să lucreze în altă parte”. Prin urmare nu munca este stresantă, ci condițiile, ambianța socială în care se desfășoară.

Atât conflictul cât și ambiguitatea rolului se manifestă în diferite forme în cadrul unei organizații și sunt percepute cu intensități diferite de membrii care o compun. Diferențele de percepție sunt datorate nu numai caracteristicilor individuale, ci și poziției pe care persoana respectivă o ocupă în cadrul organizației.

Agenții stresori specifici organizației, respectiv Societatea REXAS TOMIS, generează o tensiune nervoasă ce afectează personalul angajat indiferent de sex.

S-a putut observa existența unor situații specifice ce se pot transforma cu ușurință în agenți stresori, și anume:

conflictul de rol profesional și familial generat de dorința de a rezolva sarcini multe și foarte diferite;

absența susținerii atât din partea familiei cât și din partea colegilor;

stresul de a duce de lucru acasă în afara orelor de program;

lipsa de consultare și comunicare;

stres generat de munca în afara programului de lucru;

gradul ridicat de stres generat de favoritismul la locul de muncă;

stresul generat de schimbările structurii organizatorice ale unității ;

modul defectuos în care se realizează comunicarea și felul cum circulă informația;

stresul generat de incertitudinea siguranței locului de muncă.

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților sunt: incompatibilitatea cu tipul de manager, atunci stresul este generat ca urmare a conflictului dintre dorința subordonatului de a-și menține postul și tendința de a riposta față de anumite atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind neadecvate; teama de pierdere a postului, caz în care stresul este generat de concedieri, nesiguranța privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă.

Deși această cauză afectează în mod deosebit subordonații, cu toate acestea în unele condiții poate afecta și persoanele ce ocupă funcții de conducere.

În situațiile în care selecția și promovarea personalului se face după alte criterii decât cele legate de competența profesională, stresul poate fi provocat de lipsa aptitudinilor sau a pregătirii corespunzătoare postului.

Tensiunile familiale pot genera, la rândul lor, stres ca urmare a timpului mare alocat rezolvării problemelor profesionale, precum și a interesului alocat acestora în detrimentul problemelor familiale.

Nesiguranța, insatisfacția în muncă, frustrarea pot fi cauzate de exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar de lipsa precizării acestora în fișa postului, sarcinile nedelimitate care dau naștere unor lucrări repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente.

Sistemul informal puternic, capabil să pună în circulație informații neoficiale aflate în evident dezacord cu informațiile furnizate prin canalele oficiale.

Sistemul informațional ineficient, prin furnizarea de informații incomplete, inoportune, nerelevante, poate constitui, de asemenea o cauză generatoare de stres. Cu alte cuvinte organizațiile implică oameni, iar în final depind de efortul oamenilor.

Esența fiecărei organizații o reprezintă efortul resurselor umane, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul membrilor organizației.

Organizațiile sunt implicate în viața noastră de zi cu zi, reprezentând locul în care consumăm cea mai mare parte a timpului. Comportamentul fiecărui membru al organizației este influențat de comportamentul colegilor săi de muncă, dar totodată comportamentul acestei persoane poate influența, la rândul său, conduita celorlalți colegi. Organizația se menține, funcționează și se dezvoltă numai în măsura în care persoanele care o compun sunt motivate în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le sunt alocate.

În cadrul Societății REXAS TOMIS Constanța fiecare membru al acesteia joacă un rol, cu alte cuvinte îndeplinește o funcție. Rolul reprezintă ansamblul comportamentelor pe care ceilalți le așteaptă în mod legitim de la o persoană. Îndeplinind o funcție anume, persoana contribuie prin activitatea sa la îndeplinirea scopurilor generale ale organizației.

BIBLIOGRAFIE

1. Bădan, A.: Stres și personalitate, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2009;

2. Manoliu, Mihai: Comunicarea-Puncte de vedere, cultură și comunicare, Editura Universul, București, 2009;

3. Pell R., Arthur: Managementul Resurselor Umane, Editura Curtea Veche, București, 2008;

4. Pitariu, H.D.: Stresul profesional la manageri: corelative ale personalității în contextul tranziției socioeconomice din România, Revista de psihologie organizațională, Volumul III, nr.3-4, ClujNapoca, 2007;

5. Preda, Marian: Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2008;

6. Sandu, Dumitru: Spațiul social al tranziției, Editura Polirom, Iași, 2009;

7.Turk, Cristopher: Comunicarea eficientă, Editura Trei, Bucuresști, 2009.

ANEXĂ

CHESTIONAR DE STRES ORGANIZAȚIONAL

( ORGANIZAȚIONAL STRESS INVENTORY – OSI )

Vă mulțumim pentru faptul că ați fost de acord să completați acest chestionar . El va servi drept bază pentru identificarea stresului organizațional în SOCIETATEA REXAS TOMIS Constanța .

Numele nu este solicitat, prin urmare răspunsurile dumneavoastră vor rămâne anonime și confidențiale .

Rezultetele obținute la acest chestionar vor contribui la o mai bună înțelegere a stresului la care sunt supuși angajații societății și, în ultimă instanță, se urmărește îmbunătățirea calității vieții profesionale.

Chestionarul constă într-o serie de întrebări. Sunteți rugat să însemnați întotdeauna răspunsul care este cel mai apropiat de părerea dumneavoastră.

CE AM DORI DE LA DUMNEAVOASTRĂ ?

Nu scrieți nimic pe acest chestionar; notați răspunsurile dumneavoastră doar pe FOAIA DE RĂSPUNS;

Răspundeți la toate întrebările ;

Dați primul răspuns care vă vine în minte în mod firesc, fiți sincer;

Lucrați repede și eficient;

Dacă greșiți vreun răspuns tăiați-l și bifați un nou răspuns;

Verificați fiecare întrebare a chestionarului pentru a vă asigura că ați răspuns la toate punctele.

CHESTIONARUL – SURSA DE STRES ORGANIZAȚIONAL DIN CADRUL SERVICIULUI DUMNEAVOASTRĂ

Aproape orice poate fi sursă de stres (pentru cineva anume) la un moment dat, iar indivizii percep în mod diferit potențialele surse.

Propozițiile de mai jos prezință posibile surse de stres. Vă rog să le evaluați în funcție de intensitatea pe care considerați că o exercită fiecare dintre ele asupra dumneavoastră.

Încercuiți pe FOIA DE RĂSPUNS numărul corespunzător răspunsului ales conform acestei scale :

categoric nu este sursă de stres ;

în general nu este sursă de stres ;

mai degrabă nu este sursă de stres ;

mai degrabă este sursă de stres ;

în general este sursă de stres;

categoric este sursă de stres .

VĂ MULȚUMIM PENTRU COMPLETAREA CHESTIONARULUI !

INFORMAȚII BIOGRAFICE

Răspunsurile la aceste întrebări vor furniza date despre biografia dumneavoastră.

BIBLIOGRAFIE

1. Bădan, A.: Stres și personalitate, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2009;

2. Manoliu, Mihai: Comunicarea-Puncte de vedere, cultură și comunicare, Editura Universul, București, 2009;

3. Pell R., Arthur: Managementul Resurselor Umane, Editura Curtea Veche, București, 2008;

4. Pitariu, H.D.: Stresul profesional la manageri: corelative ale personalității în contextul tranziției socioeconomice din România, Revista de psihologie organizațională, Volumul III, nr.3-4, ClujNapoca, 2007;

5. Preda, Marian: Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2008;

6. Sandu, Dumitru: Spațiul social al tranziției, Editura Polirom, Iași, 2009;

7.Turk, Cristopher: Comunicarea eficientă, Editura Trei, Bucuresști, 2009.

ANEXĂ

CHESTIONAR DE STRES ORGANIZAȚIONAL

( ORGANIZAȚIONAL STRESS INVENTORY – OSI )

Vă mulțumim pentru faptul că ați fost de acord să completați acest chestionar . El va servi drept bază pentru identificarea stresului organizațional în SOCIETATEA REXAS TOMIS Constanța .

Numele nu este solicitat, prin urmare răspunsurile dumneavoastră vor rămâne anonime și confidențiale .

Rezultetele obținute la acest chestionar vor contribui la o mai bună înțelegere a stresului la care sunt supuși angajații societății și, în ultimă instanță, se urmărește îmbunătățirea calității vieții profesionale.

Chestionarul constă într-o serie de întrebări. Sunteți rugat să însemnați întotdeauna răspunsul care este cel mai apropiat de părerea dumneavoastră.

CE AM DORI DE LA DUMNEAVOASTRĂ ?

Nu scrieți nimic pe acest chestionar; notați răspunsurile dumneavoastră doar pe FOAIA DE RĂSPUNS;

Răspundeți la toate întrebările ;

Dați primul răspuns care vă vine în minte în mod firesc, fiți sincer;

Lucrați repede și eficient;

Dacă greșiți vreun răspuns tăiați-l și bifați un nou răspuns;

Verificați fiecare întrebare a chestionarului pentru a vă asigura că ați răspuns la toate punctele.

CHESTIONARUL – SURSA DE STRES ORGANIZAȚIONAL DIN CADRUL SERVICIULUI DUMNEAVOASTRĂ

Aproape orice poate fi sursă de stres (pentru cineva anume) la un moment dat, iar indivizii percep în mod diferit potențialele surse.

Propozițiile de mai jos prezință posibile surse de stres. Vă rog să le evaluați în funcție de intensitatea pe care considerați că o exercită fiecare dintre ele asupra dumneavoastră.

Încercuiți pe FOIA DE RĂSPUNS numărul corespunzător răspunsului ales conform acestei scale :

categoric nu este sursă de stres ;

în general nu este sursă de stres ;

mai degrabă nu este sursă de stres ;

mai degrabă este sursă de stres ;

în general este sursă de stres;

categoric este sursă de stres .

VĂ MULȚUMIM PENTRU COMPLETAREA CHESTIONARULUI !

INFORMAȚII BIOGRAFICE

Răspunsurile la aceste întrebări vor furniza date despre biografia dumneavoastră.