Managementul Stresului In Proiecte
Capitolul 1. Managementul proiectelor
1.1. Managementul proiectelor /3
1.2. Managementul riscului /5
1.3. Managementul resurselor umane în proiecte /8
1.4. Managementul comunicării /10
Capitolul 2. Gestiunea stresului în proiecte
2.1. Stresul. Definire, caracterizare /13
2.2. Analiza surselor de stres /16
2.3. Evaluarea stresului /20
2.4. Proceduri de gestionare a stresului /23
2.5. Strategii de gestionare a proiectului în condiții de stres /25
Capitolul 3. Managementul stresului în proiect
3.1. Propunere proiect „Înființarea pârtiei de schi acoperită BăneasaSki” /29
3.2. Managementul stresului în proiectul „Înființarea pârtiei de schi acoperită BăneasaSki” /42
Concluzii finale / 50
Bibliografie / 51
Anexă 1
Introducere
Stresul este un fapt din viața de zi cu zi. Deseori oamenii au de a face cu circumstanțe, situații și factori de stres care îi fac să se simtă copleșiți atât emoțional, cât și fizic. Se întâmplă adesea să simțim că dispunem de foarte puține resurse sau abilități cu ajutorul cărora să reușim să facem față unui nivel ridicat de stres cu care ne confruntăm.
Deși cu toții vorbim despre stres, de multe ori nu este clar ce este cu adevărat stresul. Mulți oameni cred că stresul este ceva ce li se întâmplă, un eveniment cum ar fi pierderea locului de muncă sau eșecul unui examen. Alții consideră că stresul este ceea ce se întâmplă cu corpul nostru, cu mintea și comportamentul ca răspuns al unui eveniment. Însă stresul nu implică evenimente sau răspunsul nostru la ele, ci factorul critic îl reprezintă gândurile noastre despre situațiile în care ne aflăm.
Astăzi lumea este tot mai complexă și într-un ritm rapid alimentând apariția potențialelor situațiilor stresante care pot să afecteze persoanele la nivelul tuturor aspectelor vieții. Stresul este în curs de dezvoltare ca o problemă răspândită a oamenilor din câmpul muncii și este extrem de costisitoare atât pentru oameni, cât și pentru organizații sau economii. Este importantă înțelegerea modului în care un individ face față stresului, fiind o primă etapă în dezvoltarea programelor de reducere a riscurilor asociate cu un mediu de lucru special. Din păcate, proiectele cu produsul lor unic și cu constrângerile de timp, cost și calitate, sunt medii concentrate în care stresul se poate manifesta și poate provoca daune importante. Deși la unele locuri de muncă stresul este normal, în managementul proiectelor acesta este excesiv. Datorită naturii muncii managerilor de proiect, aceștia au tendința să se confrunte cu o multitudine de factori de stres care interferează mereu cu productivitatea și impactul sănătății lor fizice și emoționale.
Lucrarea de față surprinde în prima parte aspecte teoretice cu privire la managementul proiectelor, iar în a doua parte sunt prezentate aspecte cu privire la stres, definiții și caracteristici, moduri de manifestare a stresului și modalități de gestionare. Stresul este prezentat și prin prisma managementului de proiect, care sunt stresorii întâlniți în munca unui manager de proiect și cum poate depăși aceste obstacole care ar putea afecta semnificativ succesul proiectului. Partea practică a lucrării constă în realizarea proiectului „Înființarea pârtiei de schi acoperită BăneasaSki” fiind atinse capitole ca: parteneri, rezumatul proiectului, structura defalcată a activităților, graficul Gantt, buget, indicatori și riscuri. În ultima parte a lucrării este aplicat managementul stresului în acest proiect, fiind identificați factorii de stres ale persoanelor implicate în proiect și cum au fost gestionați acești factori.
Capitolul 1. Managementul proiectelor
1.1. Managementul proiectelor
Managementul proiectului reprezintă aplicarea cunoștințelor, abilităților, instrumentelor și tehnicilor pentru a planifica activități cu scopul de a îndeplini cerințele proiectului. Potrivit PMBOK® Guide, managementul proiectului se realizează prin utilizarea unor procese cum ar fi: inițierea, planificarea, executarea, controlul și închiderea. Echipa de proiect gestionează activitățile proiectului și, de obicei, implică: cereri referitoare la scop, timp, cost, risc și calitate, părți interesate cu nevoi și așteptări diferite și cerințe identificate.
În sens larg, proiectul se definește ca fiind „un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine definită, în cadrul unor organizații specializate. Proiectul se caracterizează ca o acțiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activități componente coordonate și controlate, cu caracter inovațional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic și progresiv, având constrângeri de timp, resurse și cost, destinat obținerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.” Această definiție concentrează toate caracteristicile principale ale unui proiect, prin urmare, proiectul este unic, este compus din activități ce depind de o dată de început și o dată de sfârșit, de resurse și de un buget, ducând la îndeplinirea cu succes a unor obiective stabilite la început.
În lucrarea Manualul Gower de management de proiect autorul susține ideea că aceste trăsături definitorii „dau naștere unor accente”. De exemplu, caracterul temporar al proiectului dă naștere la urgență, în sensul că aceste constrângeri de timp sunt foarte stricte „fiindcă există o fereastră de piață foarte îngustă pentru produsul rezultat din întreprinderea proiectului. Dacă se ratează oportunitatea de piață, proiectul nu mai are nicio valoare”. O altă idee se referă la faptul că noutatea creează necesitatea integrării. Autorul explică faptul că datorită interferențelor existente între unitățile organizatorice care execută proiectul, a interferențelor dintre diversele profiluri de activitate ale proiectului și cele dintre nivelurile proiectului este nevoie de integrarea tuturor acestor aspecte pentru reușita proiectului. A treia caracteristică susține ideea că unicitatea dă naștere la risc și incertitudine: „deoarece activitatea este unică, nu va fi făcută decât o singură dată; efortul de planificare nu va fi recuperat decât o singură dată. Proiectul trebuie să aibă un plan.[…] Și se impune cu necesitate ca incertitudinea și riscurile să fie explicit gestionate, ca parte din procesul complet de management al proiectului.”
O definiție mai amplă descrie managementul de proiect astfel: „reunește un ansamblu de procese dinamice care se desfășoară într-un cadru bine definit în care se organizează și utilizează resursele necesare într-o manieră controlată și structurată, cu scopul realizării unor obiective precis definite.” Prin urmare, managementul proiectului constă în „planificarea, coordonarea, conducerea și controlul proiectului pe durata ciclului de viață al acestuia astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele, cu costurile și de calitatea stabilite.”
O altă caracteristică importantă a managementului de proiect este prezentată în lucrarea Managementul proiectelor coordonată de prof. univ. Constantin Opran unde „managementul proiectelor are rolul de a dirija desfășurarea acestuia de o asemenea manieră încât să mențină, în orice moment, echilibrul între exigențele (specificațiile), de regulă contradictorii, legate de cei trei factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget și termen de realizare ținând cont de resurse, de performanțele cu tehnologia necesară în cadrul unor relații foarte bune cu clienții sau beneficiarii proiectului.” Cu mai puține cuvinte, succesul proiectului înseamnă „realizarea unui produs/serviciu performant, în condiții de eficiență (costuri reduse), care să fie oferit clientului în cât mai scurt timp (termen scurt de răspuns).”
Pentru a direcționa planificarea proiectului de către managerul de proiect, aceste constrângeri sunt considerate elementele necesare. „Situația ideală pentru managerul de proiect este ca propunerea scrisă pentru demararea proiectului, odată aprobată să devină linia directoare pentru organizarea și programarea activităților ce vor deveni pași în realizarea proiectului.”
Totodată, munca unui manager de proiect se desfășoară în conformitate cu principiile unei abordări de management de proiect. Managerul de proiect este persoana care deține responsabilitatea pentru livrarea tuturor componentelor unui proiect, „fie ca atribuție profesională în cadrul unui post cu normă întreagă, fie ca sarcină de îndeplinit într-o situație dată.” Chiar dacă munca unui manager de proiect variază de la un proiect la altul, în esență, el este cel care deține responsabilitatea pentru definirea sferei de cuprindere a activității din cadrul proiectului.
Pe lângă rolurile managementului de proiect de a planifica, organiza și controla activitățile, scopul acestuia este „de a preveni sau prezice cât mai multe dintre pericolele și problemele ce apar” astfel încât proiectul, în ciuda tuturor riscurilor existente, să fie dus la bun sfârșit cât mai bine posibil. „Scopul este ca rezultatul final să fie satisfăcător pentru sponsorul sau cumpărătorul proiectului, să se încadreze în termenul promis și să nu necesite mai mulți bani sau alte resurse decât cele care au fost inițial alocate sau prevăzute în buget.”
2.2. Managementul riscului
Așa cum am amintit în subcapitolul precedent, un proiect are și riscuri. Riscurile apar în cadrul tuturor activităților socio-economice, îmbrăcând forme particulare pentru fiecare dintre acestea, în funcție de tipul, modul de manifestare, precum și de magnitudinea acestora. Riscul este definit drept „variația valorilor reale față de valorile medii sau cele pe care le așteptăm, variații care sunt datorate unor cauze întâmplătoare”, iar incertitudinea se referă la „variații ale valorii reale cauzate de erorile de estimare și aceasta datorită puținelor informații asupra factorilor de influență sau a imposibilității de a lua în considerare toți factorii vizați.” Riscul se referă la acele situații în care sunt cunoscute probabilitățile rezultatelor potențiale, spre deosebire de incertitudine pentru care probabilitățile rezultatelor posibile sunt necunoscute.
O altă descriere a riscului este prezentată în lucrarea Managementul proiectelor: „Riscul este un partener normal și de nedespărțit al oricărei activități, având efecte directe și puternice asupra rezultatelor activității respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse riscuri. Totodată, și noi, ca persoane fizice, suntem supuși la diverse riscuri. Trăim într-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sunt la dispoziția noastră, la partenerii cu care lucrăm, la mediul în care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine, prin urmare, un important obiectiv pentru orice structură organizatorică, cât și pentru o persoană fizică.”
Unii autori susțin ideea că gestionarea eficientă a riscurilor este o componentă esențială a oricărei strategii de manangement de succes. Un program de gestionare a riscurilor realizat în mod corect permite unei organizații să-și asume un risc efectiv. Câteva opțiuni de gestionare pentru expunerea la risc sunt: evitarea, reducerea, transferul și acceptarea. Cel mai eficient mod de gestionare a riscului implică de obicei aplicarea a mai mult de una dintre aceste metode. Este esențială experiența în coordonarea acestor metode selectate de gestionare a riscului pentru a putea efectua schimbări reale și pentru a monitoriza cu precizie rezultatele.
Un pas fundamental în procesul de gestionare a riscurilor unui proiect îl constituie determinarea riscurilor ce sunt susceptibile să afecteze proiectul și documentarea cu privire la fiecare risc în parte. Prin identificarea și prioritizarea surselor potențiale de risc de la bun început, capcanele ar putea fi evitate eliminând sau minimizând consecințele evenimentelor adverse. Procesul de management al riscului oferă un cadru de identificare a riscurilor și de a decide ce trebuie să se facă pentru a face față riscurilor identificate. Prin urmare, în procesul de gestionare a riscurilor nu este vorba doar despre identificarea riscurilor, ci este vorba de asemenea despre deciderea și cântărirea riscului ce merită atenție și găsirea soluțiilor imediate.
În lucrarea Managementul proiectelor riscul este clasificat în funcție de mai multe aspecte, dintre care consider că cea mai importantă metodă de a le clasifica este în funcție de gravitatea evenimentelor pe care o implică realizarea lor, astfel există evenimente foarte riscante (când probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare), evenimente de risc mediu (când probabilitatea de realizare a acestora este moderată) și evenimente de risc scăzut (când probabilitatea de realizare a acestora este foarte scăzută). Managerii mai pot grupa riscurile în riscuri interne și riscuri externe. În categoria riscurilor interne amintim: riscurile vizând ambiguitatea obiectivelor sau a priorităților; riscurile datorate incoerenței caietelor de sarcini; riscurile privind imprecizia definirii unor responsabilități/a unor activități concrete în cadrul companiei, al structurii organizatorice, al proiectului; riscul tehnologic, de producție, de inovație-modernizare, tehnic; riscurile în gestionarea resurselor umane; riscul documentației; riscuri în gestionarea resurselor materiale, în aprovizionare și în desfacere; riscuri de logistică – comunicații interne și externe companiei; riscuri financiare (riscul de preț, riscul valutar, riscul de transfer valutar, riscul de aplicare a TVA, risc de impozit); riscul de firmă/de companie; riscuri datorate contractelor încheiate și întârziate sau neonorate. În categoria riscurilor externe există: riscurile politice; riscurile comerciale; riscurile comunitare; riscurile de reglementare; riscurile de mediu; riscurile sociale; riscurile juridice; riscurile privind relațiile cu subcontractanții și cu partenerii; riscul economic; riscul privind terorismul de înaltă tehnicitate; riscul în utilizarea tehnologiei informației; riscul psihosocial și acceptarea lui de către populație; riscul de țară; riscul de război.
Procesul de identificare a riscurilor presupune parcurgerea unor etape succesive cum ar fi: identificarea proiectelor similare cu cel la care echipa lucrează și obținerea documentației despre acestea; realizarea unei liste a riscurilor posibile (toți cei implicați în proiect sunt consultați asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la influențarea negativă a activităților sau rezultatelor proiectului); evaluarea gradului de pericol asociat fiecărui risc; identificarea modalităților prin care riscurile pot fi prevenite sau, dacă sunt inevitabile, diminuate.
Identificarea riscurilor se poate face folosind tehnici diverse și de diferite persoane dintre membrii echipei de proiect sau din afara ei. Astfel se pot organiza sesiuni de brainstorming sau se poate folosi metoda Delphi. La fel de bine, se pot solicita rapoartele unor audituri trecute, ori se pot folosi chestionare distribuite personalului organizației. Pentru proiectele mici identificarea riscurilor este efectuată de regulă de managerul de proiect, în timp ce în cazul proiectelor mari această sarcină este delegată.
„Strategiile trebuie să ne permită să transformăm incertitudinile în certitudini și să tragem foloase de pe urma lor. Uneori este posibil chiar să influențăm evenimentele cu potențial de risc în favoarea noastră”. Cu alte cuvinte, o implicație negativă pentru un proiect poate însemna o contribuție pozitivă pentru întregul portofoliu pe termen lung, deoarece contribuie la învățarea organizațională și capacitatea organizației de a răspunde riscurilor. Mai mult decât atât, procesul de gestionare a riscurilor la nivelul portofoliului permite echilibrarea portofoliului de proiecte în ceea ce privește riscurile, deoarece o amenințare într-un proiect poate însemna o oportunitate pentru un alt proiect.
2.3. Managementul resurselor umane în proiecte
Managementul resurselor umane în proiecte cuprinde procesele care organizează, gestionează și conduc echipa de proiect. Echipa de proiect este formată din oameni cu roluri și responsabilități atribuite cu scopul de a finaliza proiectul. În timp ce sunt alocate rolurile și responsabilitățile specifice membrilor echipei de proiect, implicarea tuturor membrilor echipei în planificarea și luarea deciziilor poate fi benefică pentru proiect. Această implicare timpurie și participarea membrilor echipei adaugă expertiza lor în timpul procesului de planificare și consolidează angajamentul față de proiect.
Conform PMBOK® Guide, în etapa de management a resurselor umane există patru procese, respectiv: dezvoltarea planului resurselor umane (presupune procesul de identificare și documentare a rolurilor în proiect, a responsabilităților și a competențelor necesare, a relațiilor de raportare și crearea unui plan de gestionare a personalului), realizarea echipei de proiect (reprezintă procesul de confirmare a disponibilităților resurselor umane și obținerea echipei necesare pentru a finaliza sarcinile proiectului), dezvoltarea echipei de proiect (este procesul de îmbunătățire a competențelor, a interacțiunii membrilor echipei și a mediului de lucru pentru a spori succesul proiectului) și gestionarea echipei de proiect (reprezintă procesul de urmărire a performanței membrilor echipei, oferirea feedback-ului, rezolvarea problemelor și gestionarea schimbărilor cu scopul de a optimiza performanța proiectului).
Angajamentul colectiv ar putea lua forma unui „act constitutiv al echipei, care să formuleze explicit abordarea comună pe care și-a stabilit-o echipa”. Elementele comune de la care pleacă o echipă de proiect sunt: scopul proiectului care va exercita cea mai semnificativă influență asupra evoluției proiectului și prin urmare, asupra echipei; principalele obiective de performanță ce trebuie sa fie conforme cu scopul proiectului și cu țelurile întegii organizații (aceste obiective servesc drept repere de evaluare, pe baza cărora sponsorul proiectului și fiecare grup de persoane interesate vor trage la răspundere echipa); valorile echipei de proiect care ne arată cum trebuie să procedăm pentru a atinge obiectivele (stabilirea unor reguli elementare de comportament asumat în comun este esențială pentru succesul echipei); rolurile și responsabilitățile ce trebuie clar definite în cadrul echipei, cu o distribuire echilibrată între participanți; gestionarea problemelor și soluționarea conflictelor; evaluarea și eficacitatea echipei prin care se poate determina gradul de evoluție colectivă.
Resursa umană este cea mai valoroasă resursă, indiferent de tipul de proiect, prin urmare nu se poate vorbi despre proiect dacă nu există o echipă care să o planifice și să implementeze activitățile proiectului. Conform studiilor realizate la nivel internațional, aproximativ 60% din munca unui manager de proiect sunt activități referitoare la managementul echipei de proiect. Așadar managerul de proiect trebuie să fie înzestrat cu abilități de lider, „cu așa-numitele soft skills, care nu pot fi obținute numai prin exersarea diferitelor tehnici de project management, ci printr-o autoevaluare continuă concentrată pe ciclul ascultare-evaluare-feedback”. Termenul de leadership reprezintă, în managementul proiectelor, „procesul de influențare și de orientare a comportamentului membrilor echipei de proiect, prin abilitatea managerul de proiect, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacției etc.), astfel încât aceștia să realizeze acțiuni conform obiectivelor performante ale proiectului. Leadership-ul reprezintă abilitatea de a conduce. Aceste calități conțin totalitatea sarcinilor, a tehnicilor și a măsurilor care decurg din calitatea de leadership și, în același timp, de manager de proiect. Leadeship-ul este o artă și un stil de conducere eficace, în măsură să direcționeze energiile creatoare către realizarea obiectivelor proiectului, pe termen scurt și lung”.
Potrivit autorului Richard Newton, toți managerii de proiect au o serie de persoane cu care să stea de vorbă în mod regulat, atât la un nivel formal, cât și la unul informal. Acest auditoriu poate fi împărțit în trei mari categorii generale:
În prima categorie sunt oamenii direct implicați în proiect și sunt incluși următorii: echipa de proiect (să explice și să actualizeze în permanență informațiile privind planul și conținutul, pe măsură ce acestea se modifică în cursul desfășurării proiectului, să asigure intrucțiuni precise referitoare la sarcini, să-i motiveze, să fie la curent cu progresele fiecărui membru, să sprijine echipa, să înțeleagă problemele și riscurile, să cunoască bine echipa și dinamica relațiilor interpesonale, să-i asculte pe membrii echipei căci deseori aceștia sunt o sursă de informații critice, idei bune și sugestii), furnizorii, alți terți responsabili pentru execuția proiectului și care desfășoară activități conexe.
A doua categorie se referă la clienții proiectului care reprezintă persoana sau grupul de persoane pentru care se realizează un proiect (calitatea de client a unui proiect poate fi împărțită în mai multe categorii distincte: sponsorul – rolul variază de la proiect la proiect și este persoana căreia trebuie să i se trimită rapoartele periodice de evaluare a situației; ar trebui să fie persoana care dirijează lucrarea, reprezentând pentru managerul de proiect punctul de interfață cu maximă autoritate. În multe cazuri deține finalmente răspunderea pentru realizarea ei. El îl va dirija pe managerul de proiect și va acționa în mod curent ca și cum ar fi clientul primar. Finanțatorul – persoana care plătește proiectul. Destul de frecvent acesta este chiar sponsorul. El are posibilitatea de a opri fluxul de fonduri în orice moment. Beneficiarul – persoana sau grupul care va beneficia de foloasele proiectului, atunci când acestea vor fi realizate și dacă vor fi realizate. Poate fi chiar sponsorul sau poate fi un grup diferit de persoane. Utilizatorul final – persoana care va ajunge în cele din urmă să utilizeze rezultatele materializate în urma proiectului. Pentru multe dintre proiecte, utilizatorii finali sunt angajații organizației în cauză. Dat fiind că nu beneficiază personal de rezultate, ei nu pot fi considerați beneficiarii proiectului. Clientul final – aflat la capătul lanțului ofertei).
Ultima categorie include alte persoane cointeresate și se referă la un grup diversificat, unde pot intra orice alte persoane asupra cărora proiectul exercită un impact sau care pot să exercite un impact asupra rezultatului final al proiectului. Managerul de proiect trebuie să identifice grupurile de persoane cointeresate, să le evalueze relevața pentru proiect, să-și îndrepte atenția spre grupurile care pot avea un impact semnificativ asupra succesului proiectului și să-și îndrepte atenția spre grupurile puternic influențate de rezultatul final al proiectului.
1.4. Managementul comunicării
Managementul comunicării în proiecte face parte din competențele care presupun procese ce „asigură la timp și corect, generări, distribuiri, stocări și adaptări pentru informațiile de proiect”. Procesul de management al comunicării este cel care asigură în proiecte „legăturile critice, necesare unei comunicări eficiente, dintre persoane și informații. Managerii de proiecte petrec o cantitate mare de timp comunicând cu părțile interesate în cadrul proiectelor, echipa de proiect, clienții, finanțatorii etc. Toți cei implicați în proiect trebuie să înțeleagă cum comunicarea afectează proiectul ca un întreg.”
Potrivit PMBOK® Guide, procesele manageriale ale comunicării în proiecte includ următoarele: identificarea părților interesate (procesul de identificare a tuturor persoanelor sau organizațiilor afectate de proiect, precum și documentarea informațiilor relevante cu privire la interesele lor, implicarea și impactul asupra succesului proiectului), planul de comunicare (procesul de stabilire a nevoilor de informare ale părților interesate de proiect și definirea unei abordări de comunicare), distribuirea informațiilor (procesul luării informațiilor relevante pentru a proiecta părțile interesate conform planului), gestionarea așteptărilor părților interesate (procesul de comunicare și de lucru cu părțile interesate pentru a răspunde nevoilor lor și abordarea problemelor pe măsură ce apar) și raportul de performanță (procesul de colectare și de distribuire a informațiilor cu privire la preformanță, inclusiv rapoartele de stare, evaluări ale progresului și prognoze).
Cele mai multe abilități de comunicare sunt comune pentru managementul în general și managementul proiectelor. Aceste abilități sunt: ascultarea activă și eficientă, adresarea întrebărilor, sondarea ideilor și a situațiilor pentru a asigura o mai bună înțelegere, educarea cu scopul de a spori cunoștințele echipei astfel încât echipa să fie mai eficientă, constatarea faptelor pentru a identifica sau confirma informațiile, stabilirea și gestionarea așteptărilor, convingerea unei persoane sau a unei organizații să realizeze o acțiune, negocierea cu scopul de a obține acorduri acceptabile în mod reciproc între părți, rezolvarea conflictelor pentru a preveni impactul perturbator și sumarizarea și identificarea pașilor următori.
Modul în care comunică managerii de proiect cu ceilalți reflectă personalitatea lor și se poate spune același lucru și despre părțile interesate. Abordările lor generale dezvăluie multe despre ei prin felul în care apreciază o informație, după instrumentele pe care le aleg, când și cui comunică și din ce motiv comunică. Cu alte cuvinte, comunicarea relevă preferințele unei persoane și, în cele din urmă, personalitatea ei.
Ascultarea este un atribut pe care toată lumea îl aprobă, este importantă, dar puțini oameni, printre care și managerii de proiect o pun de fapt în practică. Există două tipuri de competență de ascultare: activă și eficientă. Ascultarea activă apare atunci când ascultătorul încearcă să înțeleagă cât mai clar ce spune vorbitorul, iar ascultarea eficientă este încercarea de a înțelege punctul de vedere al vorbitorului și de a-l empatiza, nu simpatiza. Managerii de proiect trebuie să exercite ambele competențe deoarece ei trebuie să interacționeze și să comunice cu multe părți interesate. Ambele abilități permit managerilor de proiect să înțeleagă interesele fiecărei părți interesate și cum să se alinieze acestor interese pentru a atinge scopurile și obiectivele proiectelor lor. Combinarea celor două tipuri de ascultare se face pentru un singur motiv: managerul de proiect nu poate să le separe. Pentru a asculta în mod eficient, managerul trebuie să asculte activ, iar pentru a asculta activ, el trebuie să asculte în mod eficient. Deși ambele sunt distincte conceptual, prin punerea lor în aplicare este imposibil să le separi. De exemplu, managerii de proiect trebuie frecvent să găsească sursa unei probleme sau cauza. Deseori sursa nu este evidentă, prin urmare este nevoie să se pună întrebări și să se clarifice ceea ce se spune pentru a înțelege cauza. Prin combinarea celor două tipuri de ascultare, activă și efectivă, managerii de proiect pot ajunge la o bună înțelegere a cauzei reale din spatele unei probleme.
O altă metodă de comunicare se poate realiza prin scris. Managerii de proiect, în calitate de comunicatori, trebuie să scrie în mod eficient, dar, ca în cazul multor oameni, ei se pot simți amenințați de actul de a scrie. Cu toate acestea, scrisul este o realitate în proiecte, fie că se realizează prin e-mail, fie prin prezentări PowerPoint. Managerii de proiect nu pot scapa de această obligație. Un sistem informatic de management de proiect poate oferi o multitudine de date și de informații pentru pregătirea documentației de proiect, constând în text, numere și grafice. Desigur, documentarea poate fi cel mai bun prieten al unui proiect și cel mai rău dușman al său. Prea multe sau prea puține date sau informații pot cauza probleme de comunicare. Prea multă documentație acordă o importanță datelor sau informațiilor care ar putea să nu o merite, însă o documentație prea puțină duce la imposibilitatea de a vedea datele și informațiile importante. Cheia este să se găsească cantitatea potrivită de documentare care să permită mai degrabă progresul decât regresul. Cea mai bună abordare este să se știe cine va folosi documentația și așteptările de la proiect.
Un alt instrument de comunicare la fel de important sunt întâlnirile. Din păcate, mulți manageri de proiect nu reușesc să utilizeze în mod eficient reuniunile pentru promovarea intereselor proiectelor. Motivele întâlnirilor sunt: preluarea întrebărilor sau clarificarea problemelor de costuri, program, calitate, colectarea și revizuirea statutului, colectarea sau schimbul de informații, dezvoltarea și revizuirea diferitelor elemente ale unui plan de proiect, demararea unui proiect, luarea unor decizii cheie, gestionarea modificărilor și rezolvarea unei probleme sau cauze tehnice sau de business. Managerii de proiect nu trebuie să stabilească întâlniri pur și simplu, ci trebuie să le realizeze numai atunci când este necesar. Ele trebuie să aibă loc cu moderație și în mod semnificativ dacă doresc să contribuie la rezultatele de succes ale proiectului.
Prin toate aceste abordări, managerii de proiect reușesc să petreacă de la 80 până la 90% din timpul lor comunicând. Studiile au arătat că în managementul proiectelor comunicarea rămâne una dintre problemele de top cu care se confruntă managerii de proiect, așadar comunicarea rămâne una dintre caracteristicile unui proiect care îl poate duce la succes sau la eșec.
Capitolul 2. Gestiunea stresului în proiecte
2.1. Stresul. Definire, caracterizare
Stresul este un fenomen natural, obișnuit, ca și emoțiile, legate de adaptarea organismelor la condițiile de mediu. Stresul a fost descoperit de medicul canadian de origine austriacă Hans Selye, cercetător și profesor la Universitatea McGill din Montreal. Deși Selye a realizat importanța descoperirii unui nou fenomen fundamental al vieții organismelor în anii ’30 ai secolului al XX-lea, abia în anii ’70 ai aceluiași secol au fost clarificate multiplele aspecte ale stresului. Într-adevăr, după Selye, „stresul este o reacție nespecifică, fundamentală și ubicvitară pentru toate organismele vii. Prin cele trei faze ale stresului, organismele își organizează apărarea, dar se și adaptează noilor condiții de mediu care l-au generat, asigurând supraviețuirea”. Din compararea definițiilor rezultă că emoțiile și stresul sunt două aspecte ale aceleiași reacții fundamentale: apărarea organismului față de un pericol imitent sau față de niște condiții, situații dificile, care amenință supraviețuirea. În cazul emoțiilor, reacția organismului este rapidă, eficientă și de scurtă durată, pentru că este vorba de un pericol, deci de fugă sau luptă. În cazul stresului, reacția organismului este de adaptare la condiții agresive, deci de lungă durată.
În plan științific, stresul este definit drept model de reacții specifice sau nespecifice ale unui organism la stimuli, care afectează echilibrul acestuia și obosește sau depășește capacitățile de combatere. Stimulii cuprind o paletă de condiții externe și interne, definite, în general, drept stresori. Stresorii sunt stimuli care reprezintă cauza instalării stresului și se pot exprima prin nevoi (cerințe de adaptare și acomodări la teamă, nesiguranța locului de muncă, suprasolicitare, solicitare insuficientă, zgomot etc.) sau prin grijile cotidiene, care ne stabilesc echilibrul personal, supunându-ne astfel presiunii emoționale și corporale. O reacție la stres este un răspuns al întregului nostru corp la stresori și se prezintă sub forma diferitelor combinații de reacții la nivel psihologic, comportamental, emoțional și cognitiv. Reacția la stres diferă de la individ la individ, unii reacționează prompt la un nivel scăzut de stres, alertându-se puternic, în timp ce alții pot combate cu ușurință evenimentele deosebit de stresante. Acest aspect are legătură mai mare cu experiența și evaluarea fiecăruia și o mai mică legatură cu starea neplăcută de tensiune ce poate fi percepută.
Sommerville și Langford descriu stresul ca o problemă socială. Potrivit acestora, stresul a fost definit de Cranwell-Ward ca „rezultatul unei percepții ale unui individ ale cărui capacități și resurse sunt imposibil să completeze sau să răspundă cerințelor date într-o anumită situație”. Tom Cox susține ideea că stresul are mai mult de a face cu cererile percepute decât cu cererile reale. Stresul apare „atunci când există un dezechilibru între cererea percepută și percepția persoanei cu privire la capacitatea sa de a satisface această cerere”. Astfel, stresul este experimentat atunci când o persoană nu poate face față în mod adecvat cerințelor. Stresul este descris adesea în termeni de anxietate, teamă, vinovăție.
Stephen Palmer, scriitor pentru Centrul de Management al Stresului și City University din Londra, notează faptul că impactul stresului este văzut în zonele de comportament, afect sau emoție, senzații, imagini, cogniții, funcționare interpersonală și în fiziologia noastră. „O atenție deosebită îl are impactul stresului în zona de imagini în cazul în care se pot transporta imagini legate de lipsa de speranță și/sau eșec și în zona de cogniții în cazul în care se pot repeta în tăcere percepții negative cum ar fi «E o situație îngrozitoare în acest proiect și nimic nu o să îl schimbe!». Aceste două tipuri de imagini sunt două dintre cele mai frecvente comportamente pe care managerii de proiect le asumă, ridicându-le nivelul de stres.”
Literatura de specialitate descrie o tipologie a stresului extrem de bogată, dar ceea ce are o deosebită importanță este „stresul la locul de muncă”. Acesta este definit de Campbell Quick și colaboratorii săi drept „o stare de activare mintală și fizică care are drept sursă agenți stresori de natură fizică și/sau psihică, asociați cu sarcina sau cu mediul de lucru”. În consecință, stresul de muncă este determinat de cauze specifice sarcinii sau de contextul în care acesta se desfășoară. Principalele categorii de stresori sunt solicitările de natură fizică, solicitările specifice sarcinii, solicitările de rol organizațional, solicitările interpersonale, solicitările extraorganizaționale sau de evoluție personală. La limită, stresul de muncă poate genera într-o stare de epuizare, așa-numitul sindrom burnout care semnifică exploatarea resurselor de energii proprii, neținând cont de granițele periclitării sănătății. Este un proces ce se petrece lent, din această cauză fiind greu de perceput.
Legat de conceptul de stres de muncă este conceptul de solicitare. Versiunea românească uzuală (solicitare) a termenului englezesc workload (încărcare de sarcină) reprezintă prin ea însăși o definiție simplă și directă. În această accepțiune, „încărcarea de sarcină este înțeleasă doar ca rezultat al unei surse externe. Un pas înainte îl reprezintă îmbogățirea definiției cu dimensiunea experienței personale în sarcină. Astfel, solicitarea nu este doar specifică sarcinii, ci și persoanei. Pornind de aici, unii autori descriu această stare de încărcare nu doar prin capacitățile operaționale, ci și prin dispoziția afectivă și motivația persoanei”. Același autor face o asociere destul de interesantă. El definește solicitarea ca pe un „raport de cerere și ofertă” unde cererea reprezintă resursele reclamate de îndeplinirea sarcinii, iar oferta reprezintă resursele individuale disponibile. Acestea din urmă nu au doar un caracter stabil, ci și unul dinamic, în funcție de modul în care individul gestionează potențialul. Orice stres reprezintă în esență o formă de solicitare. În viața cotidiană însă, stresul este asociat unei solicitări cu semnificație personală sau emoțională excesivă, de cele mai multe ori negativă, dar uneori și pozitivă.
În concluzie, înțelegem stresul ca pe o experiență subiectivă personală, trăită ca o amenințare sau un disconfort psihic sau emoțional, în timp ce solicitarea este o experiență caracterizată mai ales prin cantitatea de efort fizic sau psihic angajat în rezolvarea unei sarcini, fără ca prin aceasta să neglijăm, desigur, aspectele emoționale asociate efortului.
2.2. Analiza surselor de stres
Experiența cu stresul poate fi de de scurtă durată ca atunci când apeși frâna pentru a evita ceva în drum, periodică când ne pregătim pentru numeroasele termene limită la locul de muncă, sau poate fi de asemenea cronică ca atunci când ai grijă de o persoană bolnavă sau când trăiești într-o relație abuzivă. Severitatea și intensitatea stresorilor pot, de asemenea, să varieze. Cercetările au dovedit că inclusiv stresorii minori, cum ar fi susținerea unui examen, pot afecta sistemul imunitar într-un mod negativ și pot produce o varietate de simptome. În concluzie, chiar și cantități mici de stres pot avea efecte nocive asupra sănătății.
Putem experimenta stresul din patru surse de bază: factorii de mediu (mediul te poate bombarda cu cereri intense și concurente, de exemplu: vreme, zgomot, aglomerare, poluare, trafic, locuințe nesigure și în afara standardelor, criminalitate), factorii sociali (pot fi experimentați mai mulți factori de stres care decurg din cerințele diferitelor roluri sociale pe care le ocupăm, cum ar fi de părinte, soț, însoțitor și angajat. Câteva exemple sunt termenele limită, probleme financiare, interviurile de angajare, prezentări, dezacorduri, solicitări de timp și atenție, pierderea unei persoane dragi, divorț etc.), factorii fiziologici (situații și circumstanțe care afectează corpul nostru, de exemplu: maturizare rapidă, boală, îmbătrânire, sarcina, accidente, nutriție nesănătoasă, tulburări de somn) și ultima sursă de bază, gândurile, deoarece creierul interpretează și percepe situații stresante ca fiind stresante, dificile, dureroase sau plăcute. Unele situații din viață sunt provocatoare de stres, dar gândurile noastre sunt cele care determină dacă sunt sau nu o problemă pentru noi.
În completarea celor spuse, pot fi amintite și câteva simptome de stres. În lucrarea Să muncim fără stres autorul împarte simptomele în cinci categorii: fiziologice (insomnie, dureri de spate, de cap sau de abdomen legate de dispute, aciditate a stomacului, sufocări, lipsă de aer, apnee, oboseală puternică, palpitații, mâncărimi, eczeme, perturbări ale ritmului hormonal, crampe musculare, infecții sezoniere ce intervin regulat și în toate aceste cazuri este necesară consultarea unui medic), psihoemoționale (sentiment de teamă destul de difuz, de angoasă, de anxietate, de nepăsare, pierderea entuziasmului, tensiune nervoasă, scăderea moralului și a motivării, senzația de persecuție, de proastă dispoziție, agresivitate, iritare, enervare intempestivă, criză de plâns, exasperare, senzația de înecare, accese de panică, urlete, stare depresivă), energetice (nod în gât, dureri în piept, impresia de a fi supraexcitat sau complet vid, ca urmare a disputelor), intelectuale (sentimentul de a fi complet depășit, de a fi înecat de gânduri negre, dificultăți de concentrare, tulburări de memorie, uitări frecvente, erori) și comportamentale (pierderea controlului de sine, gesturi dezordonate, muncă intensă alternând cu faze de hipoactivitate, adoptarea unor comportamente de acomodare, închistare, absenteism).
Fletcher și Jones au prezentat care sunt factorii de lucru care conduc la stres. Prin studiul literaturii de specialitate, s-a constatat că cei mai mulți dintre stresorii indentificați ar putea fi grupați în cadrul factorilor de muncă propuși de acești autori. Cu toate acestea, unii stresori identificați au fost legați de mediul de lucru cu proiecte și de competențele și experiența managerului de proiect, astfel avem următoarele categorii: volumul de muncă, presiunea timpului, factorii de rol ai managerului de proiect (apreciereaa muncii/autonomia, condiții de lucru, responsabilitate, nemulțumiri la locul de muncă, finanțe/resurse), factorii de organizare în cadrul proiectului (conflictul de rol/ambiguitate, schimbări), cereri interpersonale, lipsa experienței/competențe.
În ceea ce privește caracterul temporar al muncii bazate pe proiecte, forța de muncă este foarte expusă la stres. În lucrarea The Sources of Job Stress among project Managers autorul a identificat cinci factori care îi afectează pe managerii de proiect. Primul factor este presiunea timpului. Responsabilitățile managerilor de proiect variază în industrii și poate depinde de dimensiunea companiei, cultură, precum și nivelul de maturitate. Cu toate acestea, anumite responsabilități sunt comune în rândul tuturor managerilor de proiect. Cunoașterea termenelor proiectelor este una dintre aceste responsabilități. Unii autori au constatat că în majoritatea proiectelor de mari dimensiuni, cu mai mult de o sută de activități, nu respectă termenele lor. Ei au efectuat, de asemenea, un alt studiu cu 91 de manageri de proiect și au raportat că 56% din ei au depășit termenele proiectelor. În cazul în care implementarea unui proiect este atribuită unui contractor, de obicei, atunci când termenele sunt depășite sancțiunile sunt aplicate contractorului. Pe lângă sancțiunile monetare, companiile pot suporta pierderi uriașe de credibilitate atunci când nu reușesc să își finalizeze proiectul. În majoritatea cazurilor, managerul de proiect este recunoscut în mod direct ca persoana responsabilă pentru întârzieri și sancțiuni. Ca urmare, presiunea timpului apare ca o sursă importantă de stres experimentat de către managerii de proiect. Presiunea timpului este unică față de alte tipuri de stres, prin urmare are nevoie de o atenție specială. Stresul legat de presiunea de timp cauzat la un nivel ridicat poate duce la pasivitate și la reacții de evitare. Efectele negative în urma presiunii timpului în managementul proiectelor pot fi moderate prin aplicarea unor procedee de interacțiune socială.
Un alt factor îl reprezintă constrângerile legate de resurse. În afară de timp, bugetul este o altă limitare majoră a oricărui proiect. Bugetul limitat duce în mod automat la limitarea tuturor resurselor, inclusiv materialele, mașini, tehnologie, forță de muncă și resurse naturale, cum ar fi terenurile, apa și energia. Resursele limitate pot agrava expunerea la condiții de muncă stresante. Managerul de proiect, ca funcționarul care este direct responsabil pentru managementul resurselor proiectului, este expus la aceste condiții de stres mai mult decât oricine altcineva. Constrângerile legate de resurse este unul dintre situațiile cele mai stresante cu care se confruntă liderii de proiect. Conform rezultatelor unei cercetări efectuate de un grup de lideri, când respondenții au fost întrebați despre cel mai important factor care contribuie la stresul de lider, majoritatea au prezentat constrângerea legată de resurse ca principală sursă de stres. În unele cazuri, resursele limitate în interiorul unei companii duc la o rivalitate între managerii de proiect pentru a apuca o parte mai mare a resurselor disponibile pentru propriile proiecte.
Volumul de lucru este o altă sursă de stres. Ori de câte ori resursele limitate sunt însoțite de termenele limită, în mod normal părțile interesate sunt obligate să multiplice eforturile și să accepte mai multe responsabilități. Aceeastă situație care este foarte comună în mediul de proiecte se confruntă cu echipa de proiect care are un volum mare de muncă. Atunci când volumul de muncă este mai mare decât capacitatea, se generează și stresul în rândrul membrilor echipei. Stresul la locul de muncă este definit ca deviația dintre volumul de muncă așteptat și capacitatea efectivă a persoanelor din cadrul proiectului. Stresul implică atât volum de muncă cantitativ (prea multe sau prea puține sarcini), cât și calitativ (sarcini repetitive sau complicate). O cercetare pe bază de interviu realizată pe un grup de manageri de proiect a arătat că toți managerii de proiect intervievați recunosc volumul de lucru excesiv ca un factor de stres. Studiul a demonstrat că performanța unui manager de proiect va scădea considerabil când suma volumului de muncă este peste limită.
A patra sursă de stres este conflictul. Acesta este comun într-o gamă largă de activități umane, pornind de la un dezacord minor și provocări între două persoane, ajungând până la luptele politice dintre țări. Conflictul este definit ca „opoziția de interese, valori sau obiective”. Într-un mediu de management de proiect, conflictul este privit ca un aspect foarte important deoarece ar putea împiedica progresul. Mediul de lucru cu proiecte implică, de obicei, oameni din diferite culturi și medii și prin urmare, conflictul este aproape inevitabil într-un astfel de mediu. Este imposibil să aduni oameni care sunt din medii și norme diverse și să te aștepți să lucreze împreună fără niciun conflict. Diferiți cercetători au menționat mai multe motive de conflict într-un proiect. Din punctul de vedere al autorilor Sommerville și Langford, cele mai frecvente cauze ale conflictului ar putea fi clasificate în întârzieri, modificări ale funcțiilor, probleme financiare și bugetare și diverse obligații contractuale. Acești autori au efectuat o cercetare în rândul managerilor de proiecte în construcții pentru a evalua relația între stres și conflict. Rezultatul cercetării a demonstrat că stresul în rândul managerilor de proiect este în mod semnificativ legat de implicarea lor în conflicte.
Autoritatea limitată este o ultima sursă de stres în rândul managerilor de proiect. Majoritatea proiectelor sunt organizate în sisteme structurate tip matrice. În ciuda avantajelor pe care le au astfel de sisteme, acestea au și dezavantaje importante. În acest tip de sistem, membrii echipei ajung la o confuzie deoarece trebuie să raporteze la doi manageri în același timp, iar în timp și managerii pot ajunge în mijlocul unui conflict legat de sarcini și autoritate. În această structură organizatorică managerilor de proiect le poate fi greu să exercite o influență asupra membrilor echipei. Într-un sistem de tip matrice, sarcinile și autoritățile sunt distribuite între managerii de proiect și cei funcționali fără o graniță clară, acest lucru ducând la ambiguitate și conflict. Această ambiguitate duce la o luptă pentru putere deoarece fiecare parte încearcă să clarifice și să definească responsabilitatea și răspunderea ei.
Cu toate acestea, în managemntul proiectelor pot fi identificate mult mai multe surse de stres. În categoria volum de muncă identificăm stresorii: încercarea de a face prea mult, roluri nenumărate în proiect, riscurile asociate cu managementul de proiect, schimbările tehnologice, necesitatea perfecțiunii, gestionarea unor aspecte diverse cum ar fi inginerie, achiziții, construcții, finanțe, cost, timp, calitate, necesitatea de a ține pasul cu explozia de informații, cu descoperirea tehnologică, încercarea de a reveni pe drumul cel bun în urma schimbării programului și schimbările multiple pe timpul execuției proiectelor. În categoria mediul proiectului stresorul principal este faptul că managerul de proiect trebuie să gestioneze constângerile rigide legate de client și mediu, sau să gestioneze chestiunile politice cum ar fi hotărârile de guvern legate de problemele sociale și tehnologice. În ceea ce privește presiunea timpului, stresorii sunt: termenele limită, intrările în panică în mod brusc, volumul de muncă neregulat, orele de muncă solicitante, presiunea timpului proiectului, încercarea de a prinde din urmă întârzierile. În zona factorii de rol ai managerului de proiect amintim stresorii: reducerea resurselor proiectului cu așteptarea livrării proiectului la timp, lucrul managerului de proiect cu o autoritate prost definită, incapacitatea de a atrage oamenii potriviți în echipa de proiect, regulile de muncă alese în mod arbitrar, politicile de birou, autoritatea limitată asupra resurselor proiectului, necesitatea de a împărți personalul cu alte proiecte, conflictul rezultat din luarea unei decizii, condiții de muncă neplăcute, existența nivelului ridicat de zgomot, temperatură, umiditate, lumină, responsabilitate fără autoritate, responsabilitatea pentru acțiunea membrilor echipei de proiect, presiunea în luarea deciziilor. Dacă există nemulțumire la locul de muncă există stresorii: insecuritatea financiară, neobținerea promovării bine-meritate, schimbarea responsabilităților fără consultare sau explicații, subevaluarea, neșansa de a învăța, recunoașterea inadecvată, salariu nemulțumitor, neutilizarea pe deplin a capacităților. În ceea ce privește resursele se pot aminti stresorii: lipsa resurselor, constrângerile legate de cost, finanțe, creșterea costurilor și concurența. În organizarea proiectului există probleme legate de conflictul de rol când membrii echipei de proiect sunt responsabili de persoane diferite pentru lucruri diferite sau când personalul care lucrează pentru managerul de proiect, lucrează în același timp și pentru departament. Tot o problemă legată de organizare este și schimbarea, adică modificarea structurii organizatorice a proiectului în timpul ciclului de viață al acestuia, constrituind un stresor. În zona cereri interpersonale intră dependența față de superiori, subordonați și colegi, necesitatea de a intra în contact cu furnizorii, subcontractanții, clienții interni și externi, guvernul, sau necesitatea de a avea de a face cu o varietate de personal de suport, timpul petrecut departe de acasă. Lipsa de experiență constituie și ea o problemă importantă și pot fi identificați următorii stresori: lipsa unui set consistent de proceduri și tehnici de gestionare a activității, incapacitatea de a vedea primele semne ale problemelor viitoare și interpretarea greșită a semnelor problemelor.
Toți acești stresori identificați reprezintă probleme serioase care pot apărea în orice proiect, în orice moment, iar dacă nu sunt gestionați în mod corespunzător, proiectul nu ar putea atinge succesul dorit.
2.3. Evaluarea stresului
Timp de secole oamenii „s-au confruntat” cu viața și dificultățile ei, dar, până de curând, nu a fost înțeles sau explorat natura exactă a modului în care facem acest lucru. Explorarea modului de a face față situațiilor a început cu munca lui Selye care a studiat animalele și adaptările lor fizice la evenimentele stresante care conduc la formularea sau identificarea Sindromului General de Adaptare.
Acest subcapitol explorează evaluarea stresului și modelele teoretice cu privire la capacitatea de a face față stresului care, în primul rând, este un proces, reprezentând ceea ce o persoană crede și face de fapt într-o situație stresantă. Această capacitate depinde, în al doilea rând, de context. Poate fi influențată de situația specială și de resursele disponibile pentru a gestiona situația. În cele din urmă, capacitatea de a face față stresului ca proces, este și ar trebui definit ca „independent de ieșiri”.
În anul 1966, Lazarus a prezentat teoria sa tranzacțională de a face față stresului care a redefinit platforma pe care studiile viitoare o folosesc ca punct de plecare. Până în acest moment stresul a fost definit fie ca stimul conform căruia un eveniment a fost stresant, fie ca răspuns, în cazul în care o persoană a reacționat la un eveniment printr-un mod stresant. Din punctul de vedere al lui Lazarus, stresul este un concept mult mai complex. Autorul spune că acest proces de a face față stresului este, în primul rând, o interacțiune între o persoană și mediu, că atunci când un individ se află într-o situație, este început un proces cognitiv de evaluare a nivelului de amenințare și a resurselor disponibile de a face față situației. Acest proces de evaluare este împărțit în trei etape: evaluare primară, evaluare secundară și reevaluare. Evaluarea primară este procesul cognitiv de a decide dacă ești amenințat și răspunde la întrebarea: am probleme sau sunt în curs de a avea probleme, în prezent sau viitor și în ce mod? Odată ce o situație sau un eveniment este evaluat ca amenințător sau periculos, începe evaluarea secundară, adresând întrebarea: dacă nu se poate face nimic cu privire la această problemă? În timpul evaluării secundare o persoană va privi la toate resursele posibile care sunt disponibile pentru reducerea amenințării sau a pagubelor și va evalua șansele de succes. În cele din urmă, reevaluarea apare în mod continuu pe timpul evenimentului. După cum interacționează un individ cu mediul lui, se adaugă noi informații și experiențe la spectrul său de resurse disponibile și apare reevaluarea situației.
Evaluarea stresului a fost împărțită în trei categorii: daune sau pierderi (paguba a fost deja susținută), amenințare (paguba este iminentă sau anticipată, necesită activarea răspunsului de a face față situației și se caracterizează prin emoții negative) și provocarea (este similară cu amenințarea, dar este centrată pe un potențial câștig și se caracterizează prin emoții pozitive).
Odată ce evaluarea primară a considerat o situație a fi stresantă și, prin urmare, a fost nevoie să se confrunte cu ea, evaluarea secundară este angajată în evaluarea resurselor disponibile de a face față situației și este selectată strategia utilizată pentru gestionarea evenimentului corespunzător. Autorii au dezvoltat două caregorii de modele pentru clasificarea strategiei de a face față situațiilor stresante: capacitatea de a face față stresului axată pe emoții și capacitatea de a face față stresului axată pe problemă. Primul tip este definit ca „situația de a face față la problemă care este îndreptată către reglarea răspunsului la problemă”. Autorii continuă să explice că cea mai mare parte a strategiilor centrate pe emoție urmărește reducerea suferinței emoționale și poate include strategii cum ar fi evitarea, minimizarea, distanțarea, atenția selectivă, comparații pozitive și scoaterea valorii pozitive din evenimente negative. Există, de asemenea, o serie de strategii de a face față situațiilor axate pe emoții care au ca scop creșterea primejdiei. Acestea formează o mică parte din suita de strategii care acoperă această categorie și sunt folosite de indivizi care au nevoie „mai întâi să simtă răul, apoi binele”.
Capacitatea de a face față stresului axată pe problemă este definită tot de cei doi autori ca fiind îndreptată către gestionarea sau modificarea problemei care cauzează stresul. O mare parte a acestor tipuri de strategii vizează „definirea problemei, generarea de soluții alternative, cântărirea alternativelor în termeni de costuri și beneficiile lor, alegerea uneia dintre ele și acțiunea”. Autorii sugerează că ridicarea nivelului de aspirație, reducerea implicării ego-ului, găsirea canalelor alternative de satisfacere, dezvoltarea de noi standarde de comportament sau învățarea unor noi competențe și proceduri sunt direcționate către interiorul strategiilor axate pe problemă. În urma studiului acestor două tipuri de orientare, autorii au extins acest cadru și au adăugat capacitatea de a face față stresului bazată pe evitare.
Pentru a evalua stresul, pot fi folosite instrumente de cercetare cum ar fi chestionarul. Endler și Parker au realizat scala de evaluare Coping Inventory for Stressful Situations (CISS). Această evaluare folosește modelul bazat pe cei trei factori: axat pe emoție, pe sarcină și pe evitare. În analiza lor cu ajutorul CISS, folosind un eșantion mare de studenți, autorii au constatat că toate elementele orientate către sarcini s-au alăturat factorului de sarcini și toate elementele orientate către emoție s-au alăturat factorului emoție. Lazarus și Folkman, folosind teoria lor tranzacțională de adaptare la stres, au dezvoltat The Ways of Coping Questionnaire (WOCQ) care a fost conceput pentru a evalua strategiile de se a face față stresului bazate pe modelul celor doi factori de a face față axat pe problemă și emoție. Acest instrument a fost primul dintr-o serie de instrumente de auto-raport care au fost dezvoltate pentru a evalua strategiile de a face față stresului.
2.4. Proceduri de gestionare a stresului
Deoarece, până în prezent, un număr mare de persoane nu a avut șansa cunoașterii tehnicilor de gestionare a stresului, acestea adoptă în general comportamente de evitare, de compensare sau de securitate pentru a încerca să facă față stresului. Pentru a face față situațiilor stresante cu succes este indispensabil să deprindem gestionarea stresului prin mijloace adecvate. „Dacă vom reuși să identificăm corect simptomele de stres și să reacționăm prompt cu mijloacele pe care le vom descoperi imediat, atunci parcursul nostru profesional va fi unul fericit, de succes, fiindcă el se va efectua într-o stare de relaxare și de stăpânire de sine, făcându-ne, astfel, să îmbrățișăm cu o privire plină de bunăvoință lucrurile, oamenii și mediul înconjurător”.
Autorul lucrării Să muncim fără stres propune chiar câteva strategii preventive de gestionare a stresului. Pentru a înfrunta stresul, este nevoie, în primul rând, de dinamism, claritate a ideilor și echilibru interior. Această abordare presupune construirea unui „mic port de pace interioară, pentru a ne calma, pentru a ne echilibra și regenera. Mentalul nostru, înghițit sau chiar devorat de tot ce-l înconjoară și îl solicită, este, în mod constant și irezistibil, proiectat într-un vârtej de lucruri și de evenimente mai haotice unele decât altele, care ne destabilizează”. Scopul este găsirea unei axe de verticalitate, redescoperirea calmului și a propriilor repere pentru a deschide larg universul interior, astfel orice s-ar întâmpla, să se rămână la starea de calm, luciditate și seninătate. Astfel abordând această tactică vigilența va fi ascuțită, mentalul mult mai clar, beneficiind de idei juste și necesare, pentru a acționa cu toate capacitățile.
Eliberarea de emoțiile blocate, diminuarea stresului este o altă tactică importantă. Emoția, parte vibrantă a ființei noastre, se exprimă la nivelul simțirii noastre, așa explicând anumite comportamente cum ar fi vărsarea lacrimilor fericire, prezența frisoanelor, senzația de a sări în sus la aflarea unei vești foarte importante, agitația în urma unei ședințe agitate etc. Această stare este o reacție a eului în fața realului și este necesară stăpânirea acestor emoții care în anumite situații duc chiar la alterarea serioasă a sănătății. Mulți autori recomandă anumite exerciții realizate pe loc. Pot fi exerciții de respirație, de meditație, de relaxare a mușchilor astfel organismul se detașează de problemă și poate să controleze altfel situația. Autorul propune chiar ideea că o muncă este mai bună și în funcție de cât de bine este oxigenat corpul. El pune problema că atunci când se stă în picioare pe timpul lucrului respirația are doar 1% din capacitatea pulmonară. Aerul ajută la energizarea corpului astfel organismul va avea o mai bună vitalitate iar mentalul se va calma și va regulariza buna dispoziție. Specialiștii recomandă exerciții de respirație cu ferestrele larg deschise pentru îmbunătățirea performanței activității umane.
Buna gestionare a timpului respectând echilibrul interior este o altă strategie de prevenire în gestionarea stresului. Mulți dintre noi nu știu sau nu pot gestiona timpul așa cum și-ar dori, fie că sunt responsabilii sau victimele accelerării sale. „A crede că «timpul înseamnă bani» înseamnă să te lași corupt de spiritul materialist și linear ce reduce omul la un aspect mecanic […]Să constatăm noi înșine starea în care ajungem, atunci când vrem să grăbim terminarea sarcinii și să muncim într-o cadență infernală: iată stresul în toată apoteoza sa! Sau mai degrabă, ar trebui spus, în toată «nevroteoza»!”. Dacă se dorește îndreptarea spre o dezvoltare durabilă, trebuie să se ia în considerare găsirea unor soluții și modificarea unor parametri care să ajute la îmbunătățirea acestor aspecte legate de timp. „Una dintre cheile ce permit excelența gestiunii timpului este punerea în acord a propriului ritm interior cu gestiunea activității de îndeplinit, având grijă de a nu ne lăsa niciodată depășiți de accelerările brutale”. Dacă alegem să muncim foarte intens pe termen lung, vom plăti consecințele la toate nivelele: individual, colectiv și financiar. În același timp, accelerarea pe termen scurt poate fi abordată de o manieră pozitivă și stimulentă, cu o singură și unică condiție, ca ea să fie planificată. Atâta timp cât solicitările din timpul zilei sunt numeroase, a planifica munca și a ierarhiza prioritățile este o tehnică de bază primordială. Un alt punct importante este a ști să gestionezi apelurile telefonice. Este util să limitezi conversațiile, să le reduci la esențial deoarece timpul este prețios. Prevederea pauzelor este iar esențială deoarece perioadele de concentrare maximă, când memoria și înțelegerea lucrează în sinergie, nu durează decât 20 până la 50 de minute.
Gândirea pozitivă este o altă cale spre succes. „Lejeră și regeneratoare, este încărcată cu putere de mare anvergură, fiindcă datorită ei mergem înainte, temerari, și sfârșim prin a triumfa în toate bătăliile […] este forța noastră de evoluție, motorul dinamismului nostru, baza oricărei strategii sănătoase și constructive. Este arta de a stăpâni spiritul”. Una dintre cheile de aur ale dinamismului echipei și a influenței personale a liderului rezultă din aptitudinea de a vorbi despre sine, despre ideile și despre acțiunile sale într-o manieră pozitivă. Generând noi înșine un climat pozitiv, va fi antrenată întreaga echipă pe acest drum. La polul opus este gândirea negativă care din momentul în care aceasta se instalează, sistemul cerebral crede și interpretează ca și cum ar fi adevărat, „am spune că mentalul este în mod constant și natural atras de lucruri negative. Ca și cum ar fi acoperit de un strat psihoemoțional, care îl face mai receptiv și mai permeabil la îndoială, la lucruri negative și la violență, decât la pozitivitatea posibilului”. Primul pas constă în a genera o stare pozitivă, la fiecare secundă, împierdicând calea drumul energiei negative și vorbind în mod pozitiv despre sine. Astfel, se vor remarca transformări ale mediului psihosocial, cum afacerile merg mai bine, dinamica se amplifică, relația cu colegii de echipă devine o veritabilă sinergie, mereu în creștere. „Toată arta gândirii pozitive constă în a nu ne lăsa niciodată antrenați de gândirea negativă, fie că este exprimată, auzită sau subînțeleasă”.
2.5. Strategii de gestionare a proiectului în condiții de stres
În articolul Stress and Coping: A Study of Project Managers in a Large ICT Organization sunt prezentate metode de gestionare a proiectelor IT în condiții de stres. Mai exact cu ce stresor se confruntă managerii de proiect și modul în care pot să facă față stresului. Categoriile de stres identificate sunt următoarele: controlul resurselor, tehnologii noi sau necunoscute, supraîncărcarea muncii, nevoile contradictorii, responsabilitate, presiunea timpului, incertitudinea, delegarea, conflictul interpersonal, scopul proiectului, conflictul între membrii echipei, comunicarea deficitară.
Controlul resurselor se referă la lipsa de autoritate sau de control asupra resurselor umane necesare pentru finalizarea unui proiect. Acest stresor a fost cel mai des citat de managerii de proiect intervievați din domeniul IT. De asemenea, acest stresor a fost cel mai frecvent pus în discuție de către acei manageri de proiect care făceau parte din proiecte cu echipe formate din membri din diferite părți ale organizației, într-o structură tip matrice. Confruntarea cu acest stresor a fost dusă la capăt în diferite moduri. Cea mai frecventă strategie folosită de managerii de proiect a fost comunicarea. Aceasta a fost de obicei sub formă de discuții purtate de managerii de linie și membrii echipei cu privire la importanța proiectului. Unii manageri de proiect au utilizat o comunicare mai formală cu superiorii lor direcți pentru a expune problema și pentru a fi soluționată de conducerea superioară.
Lucrul cu o tehnologie nouă sau necunoscută a fost a doua cea mai răspândită sursă de stres în rândul managerilor de proiect. Acest lucru implică obligația managerului de proiect de a administra implementarea unei noi tehnologii sau a unei tehnologii cu care nu era familiarizat. În multe dintre cazuri, managerii de proiect s-au confruntat cu o tehnologie care nu mai fusese utilizată până atunci în cadrul companiei. Ei au descoperit că acest lucru le-a lăsat de multe ori resurse necorespunzătoare sau că termenele limită nu au fost estimate corect din cauza neînțelegerii tehnologiei din cadrul organizației. A fost utilizat un număr de diferite strategii de gestionare a acestei probleme întâlnite. Aceste strategii au inclus suportul social sub formă de discuții cu colegii, prieteni și familia, precum și obținerea de resurse suplimentare cum ar fi în cazul în care un furnizor oferă personal care să ajute la asamblarea părților componente din punct de vedere tehnic, sau în cazul în care echipa de proiect petrece mai mult timp învățând despre tehnologii sau prin obținerea unor membri de echipă suplimentari care să lucreze la proiect.
Următorul stresor cel mai raportat a fost supraîncărcarea muncii. De obicei, aceasta a fost asociată cu necesitatea de a realiza o cantitate mare de muncă într-un interval mic de timp cu scopul de a îndeplini o dată cheie sau de a finaliza o activitate. În alte cazuri, supraîncărcarea muncii a fost cauzată de nivelul crescut de raportare cerut de managerul de program sau de biroul de proiect din cadrul organizației pe motiv că proiectul era în afara graficului sau avea probleme. Managerii de proiect intervievați au înțeles necesitatea raportării, însă au considerat că era o povară suplimentară asupra lor când proiectul lor era deja în nevoia de a i se acorda o atenție mai mare. Cea mai frecventa strategie de gestionare a supraîncărcării volumului de muncă a fost alocarea de resurse suplimentare pentru proiect. Unii manageri au spus și că au încercat să nu se mai gândească la muncă în timp ce erau acasă, încercând să se concentreze mai mult pe activități recreative și de familie.
Nevoile contradictorii se referă la faptul că managerul de proiect se confruntă cu un conflict în nevoile părților terțe. În unele cazuri, managerului de proiect i s-a cerut să producă rapoarte separate pentru diferitele părți interesate, astfel managerul de proiect a fost „îngropat” în raportare. De exemplu, în alte cazuri, proiectului i-a fost alocat un set de indicatori de performanță cheie, fără ca managerul de proiect să fie consultat. Pentru îndeplinirea acestui set de indicatori de performanță, managerul de proiect a fost nevoit să refacă complet programul și să schimbe părți semnificative ale proiectului. Cele mai frecvente strategii de gestionare a acestei probleme a fost sprijinul social și comunicarea.
O altă categorie o reprezintă responsabilitatea prea mare a managerilor de proiect. Se referă la responsabilitatea pe care managerii de proiect intervievați au considerat că au avut-o pentru succesul proiectului. Acest stres a fost adesea însoțit de un alt stres. Într-unul din cazuri, responsabilitatea a fost cuplată cu lipsa de control asupra resurselor proiectului astfel încât managerul de proiect s-a simțit tras la răspundere pentru succesul proiectului în timp ce avea control redus asupra oamenilor care lucrau pentru el. Un alt caz a fost cuplat cu nevoia de a pune în aplicare o nouă tehnologie. În acest caz a existat o problemă cu noul echipament, iar managerul de proiect a simțit că a fost acuzat de dificultățile tehnice întâmpinate. Pentru a face față unor astfel de situații, managerii de proiect au solicitat resurse suplimentare, au încercat să nu se gândească la muncă, sau să se distanțeze emoțional de muncă.
Presiunea timpului este un alt stresor important. Termenele limită se referă la intervalul de timp dat pentru a finaliza o lucrare. De exemplu, unui manager de proiect i-au fost date termene nerezonabile când s-au administrat doar nouă zile pentru a finaliza lucrările care ar lua de obicei două săptămâni. Această temă a fost confirmată de un alt exemplu, în cazul în care un manager de proiect nu a dat suficient timp sau suficiente resurse pentru a finaliza sarcinile. Cele mai frecvente strategii de a face față au fost de comunicare și alocare de resurse suplimentare. De asemenea, au fost folosite și suportul social, evitarea, diminuarea riscului și creșterea volumului de muncă.
Un alt aspect important este incertitudinea. Managerii de proiect de multe ori pot avea sentimentul că au pierdut ceva în planificarea proiectului. Unii manageri au raportat că au fost îngrijorați de faptul că au pierdut o sarcină cheie sau că nu s-au gândit la un risc potențial ce ar fi putut însemna un dezastru pentru proiectele lor. Strategiile de gestionare au fost în funcție de fiecare caz. Unii manageri au aplicat în echipele lor jocul de rol pentru toate scenariile posibile pentru a genera idei despre ceea ce s-ar fi putut pierde. Alți manageri au solicitat sprijinul partenerului, au purtat discuții cu antreprenori pentru a determina dacă ceva ar fi fost pierdut. Alții au recurs chiar la exerciții de relaxare după muncă pentru a se liniști și a-și putea pune în ordine ideile.
Scopul proiectului este o altă sursă de presiune. De exemplu, scopul proiectului a fost schimbat atunci când software-ul care urma să fie pus în aplicare fusese complet înlocuit la licitație sau lipsa definirii scopului proiectului, managerul de proiect simțind că proiectul are un regres, fără să aibă un mod de a măsura progresul, precum și neînțelegerea scopului. În primul exemplu, strategia de gestionare care ar putea fi aplicată de către managerul de proiect ar putea fi petrecerea timpului în scopul formării și învățării noului software și promovarea către client, iar în al doilea exemplu managerul de proiect ar putea căuta sprijin la alți manageri de proiect care s-au confruntat cu situații similare. În acest caz, în loc să fie scopul definit mai clar, este petrecut mai mult timp pe partea de planificare.
Conflictului între membrii echipei se referă la faptul că între aceștia există neînțelegeri, conflicte. Managerul de proiect poate aborda strategia de a reorganiza echipele pentru a evita ciocnirile, sau îi poate comunica echipei importanța muncii pe care o are.
Comunicarea deficitară este și ea o sursă de stres. În acest caz, managerul de program nu comunică rezultatele altor proiecte în cadrul programului și, ca rezultat, managerul de proiect nu cunoaște cerințele proiectului și modul în care acesta se încadrează în imaginea de ansamblu. Pentru a face față acestei probleme, managerul de proiect trebuie să stabilească întâlniri cu managerul de program și să încerce să îmbunătățească fluxurile de comunicare.
În concluzie, controlul resurselor, tehnologiile noi sau necunoscute, supraîncărcarea muncii, nevoile contradictorii, responsabilitatea, presiunea timpului, incertitudinea, delegarea, conflictul interpersonal, scopul proiectului, conflictul între membrii echipei, comunicarea deficitară pot fi surse de stres într-un proiect care pot fi gestionate diferit și în funcție de rezolvarea lor, poate fi stabilit și gradul de succes al proiectului.
Capitolul 3. Managementul stresului în proiect
3.1. Propunere proiect „Înființarea pârtiei de schi acoperită BăneasaSki”
1. INFORMAȚII DESPRE CONSORȚIUL PROIECTULUI
1.1. Date despre Organizația Contractoare (structura juridică distinctă când sunt mai mulți parteneri în proiect sau departament component al structurii juridice contractoare când există un singur partener în proiect)
Adresa
Persoana de contact
1.2. Date despre organizațiile partener în cadrul proiectului – Partener 1(structura juridică distinctă când sunt mai mulți parteneri în proiect sau dacă este cazul departament component al structurii juridice contractoare când există un singur partener în proiect)
Adresa
Persoana de contact
1.3. Date despre organizațiile partener în cadrul proiectului – Partener 2 (structura juridică distinctă când sunt mai mulți parteneri în proiect sau dacă este cazul departament component al structurii juridice contractoare când există un singur partener în proiect)
Adresa
Persoana de contact
1.4. Date despre organizațiile partener în cadrul proiectului – Partener 3 (structura juridică distinctă când sunt mai mulți parteneri în proiect sau dacă este cazul departament component al structurii juridice contractoare când există un singur partener în proiect)
Adresa
Persoana de contact
1.5. Date despre organizațiile partener în cadrul proiectului – Partener 3 (structura juridică distinctă când sunt mai mulți parteneri în proiect sau dacă este cazul departament component al structurii juridice contractoare când există un singur partener în proiect)
Adresa
Persoana de contact
2. REZUMATUL PROIECTULUI
2.1. Titlul proiectului: Înființarea pârtiei de schi acoperită BăneasaSki
2.2. Acronimul proiectului: BANSKI
2.3. Cuvinte cheie: pârtie, schi, acoperită, Băneasa, București.
2.4. Durata proiectului: 24 luni
2.5. Programul/domeniul în care se înscrie proiectul: POR, Axa 7 – Diversificarea economiilor locale prin dezvoltarea durabilă a turismului
2.6. Scop proiect: Realizarea unui spațiu de schi acoperit alcătuit din două pârtii de nivele de dificultate diferit cu o capacitate de 500 de persoane.
Justificarea necesității proiectului: Este necesară o soluție optimă pentru practicarea sporturilor de iarnă în orice anotimp de către populație. Deoarece poziționarea BăneasaSki este la interfața dintre orașul București și alte județe vecine, va fi astfel evitat stresul creat de aglomerația deplasărilor către stațiunile montane.
2.7. Stadiul actual al problematicii proiectului la nivel național și internațional: atât la nivel internațional există un număr de peste 40 de zone de agrement pentru sporturi de iarnă în construcție acoperită. În România nu există astfel de inițiativă, existând doar idei la stadiul de intenții.
2.8. Obiective generale evaluabile ale proiectului (max. 3); obiective specifice evaluabile ale proiectului (3-max.6): OG: 1. Construirea pârtiei de schi acoperită. 2. Amenajare parcare. 3. Amenajare centre de închiriere echipament sportiv 4. Amenajare spații destinate restaurantelor OS.1. Construcția pârtiei de schi acoperită cu trei nivele de dificultate în termen de 16 luni 2. Amenajarea a 200 de locuri de parcare până la finalul proiectului. 3.Amenajarea a 3 centre de închiriere echipament sportiv 4. Amenajarea a 3 restaurante cu specific diversificat cu o capacitate de 100 locuri
2.9. Activități principale desfășurate în cadrul proiectului: A1. Analiza strategică de marketing; A2.Studiu de fezabilitate; A3. Obținere avize; A4. Definirea strategiei de dezvoltare a pârtiei de schi; A5. Execuția proiectului; A6. Testare; A7. Promovare; A8. Punerea în funcțiune a pârtiei; A9. Managementul proiectului.
2.10. Rezultatele evaluabile așteptate ca urmare a realizării proiectului: Amenajarea pârtiei de schi, a spațiului de închiriere, a spațiului destinat restaurantelor, a parcării și atragerea a cel puțin 2% dintre cetățenii Uniunii Europene în primul an de la deschidere.
2.11. Utilizatori și /sau beneficiari ai rezultatelor proiectului: cetățenii UE
2.12. Impactul și eficiența economică evaluabile ale proiectului: dezvoltarea unei zone investiționale de mare interes cu posibilități de extindere pentru societăți internaționale.
2.13. Impactul social evaluabil estimat al proiectului: Crearea a minim 100 de locuri de muncă și creșterea calității vieții a utilizatorilor zonei de agrement în conformitate cu strategia europeană
2.14. Impactul ecologic evaluabil al proiectului: Utilizarea de echipamente ecologice pentru crearea mediului necesar sporturilor de iarnă și utilizarea de instalații pentru producerea energiei regenerabile.
2.15. Costuri estimate proiect: cost total: 30.056.582 lei; finanțare: 15.028.291 lei; co-finanțare: 15.028.291 lei.
3. STRUCTURA DEFALCATĂ A ACTIVITĂȚILOR –
4. GRAFICUL GANTT
5. BUGETUL PROIECTULUI
BUGETUL PROIECTULUI PE LINII BUGETARE – Contract finanțare Nr. 25
6. INDICATORI DE MĂSURARE A IMPACTULUI
7. STRUCTURA DEFALCATĂ A RISCULUI (RBS) DIN CADRUL PROIECTULUI
8. REGISTRU RISCURILOR UTILIZÂND PROCEDURI DE SISTEME EXPERT
3.2. Managementul stresului în proiectul „Înființarea pârtiei de schi acoperită BăneasaSki”
Proiectul pentru „Înființarea pârtiei de schi acoperită BăneasaSki” este un proiect mare de construcție cu o durată de 24 de luni. Are o serie de activități și subactivități care necesită o planificare extrem de complexă și atentă, altfel există riscul ca rezultatele finale să nu fie cele așteptate. În vederea realizării acestui proiect este necesară o echipă de cel puțin zece persoane care să colaboreze și să ducă rezultatele de succes până la bun sfârșit. Pentru că este o responsabilitate extrem de mare, toate aceste aspecte induc automat stresul în viața celor care lucrează la un proiect. Este imposibil să lucrezi la un astfel de proiect fără ca stresul să nu își facă apariția, de aceea este necesar să se identifice stresorii și modalitatea de a face față acestor stresori.
În sens larg, în cadrul unui proiect pot să apară stresori cum ar fi: termenele limită, volumul mare de muncă, responsabilitatea mare a managerului de proiect, conflicte, dar în urma unei analize atente, din ei reies o serie de alți stresori mult mai specifici cărora trebuie să li se acorde o atenție deosebită cu scopul de a-i identifica și de a-i putea gestiona.
În proiectul de față, atât managerul de proiect cât și echipa de proiect s-au confruntat cu situații stresante pe parcursul realizării activităților, însă, important este cum au reușit să-l gestioneze fără să afecteze rezultatele proiectului.
În primă fază, managerul de proiect a recunoscut că datorită complexității proiectului, sau mai bine zis, inovativității lui, s-a simțit constrâns de faptul că nu va avea capacitatea de a atrage oamenii potriviți în echipa de proiect. Să realizezi o pârtie de schi acoperită presupune foarte multe cunoștințe din punct de vedere tehnic, foarte multe detalii la care este imposibil să te gândești singur. Desigur, pentru a învinge această teamă, care este totodată un factor de stres, managerul s-a concentrat foarte mult pe comunicare și întâlniri în urma cărora să poată alege persoanele potrivite pentru echipa de proiect, persoanele care se încadrează cerințelor și care dau dovadă de cunoaștere și experiență.
O altă problemă se referă la faptul că managerul de proiect a avut dificultăți în delegarea sarcinilor proiectului. Fiind un proiect de lungă durată cu foarte multe etape, a fost dificil să atribuie corespunzător fiecare activitate în parte persoanei potrivite. Astfel, pe parcursul proiectului au apărut probleme în realizarea activităților și neclarități care ar fi putut duce la întârzierea lor. Această problemă a devenit o sursă de stres pentru managerul de proiect pentru că o astfel de situație trebuie evitată încă de la bun început. Pentru a nu depăși timpul propus, managerul de proiect a reevaluat competențele și a reîmpărțit sarcinile în mod corespunzător. Astfel, a încercat să recupereze și timpul pierdut, fără să afecteze timpul alocat inițial proiectului.
Un factor de stres prezent pe întreaga durată a proiectului, este responsabilitatea managerului de proiect. Acest stres ia naștere de la începutul proiectului și dispare la finalul acestuia când au fost livrate rezultatele finale. Managerul de proiect este responsabil atât pentru livrarea componentelor unui proiect, cât și pentru definirea sferei de cuprindere a activităților din cadrul proiectului. El este cel care alocă rolurile și responsabilitățile specifice membrilor echipei de proiect, prin urmare este responsabil de acțiunile fiecărui membru în parte al echipei. Gestionarea acestui factor de stres se poate face prin dezvoltarea unui plan de resurse și prin dezvoltarea echipei de proiect. Îmbunătățirea competențelor, a interacțiunii membrilor echipei și a mediului de lucru este o modalitate prin care echipa poate ajunge să lucreze armonios, ajungând la rezultatele așteptate. Astfel, managerul de proiect poate să elimine stresul că echipa de proiect nu fa face față cerințelor și că vina eșecului va ajunge asupra lui. Responsabilitatea managerului de proiect pentru acțiunile membrilor va fi păstra aceeși importanță, însă va mândru că este responsabil pentru fapte care aduc succesul proiectului și nu insuccesul.
În cadrul acestui proiect, managerul a fost pus în situația de a împărți personalul cu alte proiecte. Deoarece unii membri ai echipei de proiect erau implicați și în alte proiecte, exista posibilitatea ca aceste persoane să nu fie la fel de eficiente ca în situația în care ar lucra doar la proiectul de față. Managerul de proiect, pentru a elimina această sursă de stres, a realizat cât mai multe întâlniri și a avut grijă să asigure o comunicare eficientă, pentru a înțelege fiecare membru obligațiile lui și efortul pe care trebuie să îl depună. Astfel, au fost evitate situațiile în care membrii echipei să ajungă să lase importanța activităților sale din proiect pe locul doi.
O altă problemă în cadrul proiectului care devine și o sursă de stres pentru liderul proiectului este conflictul. Tot din cauza complexității proiectului, managerul este pus în situația să contacteze persoane din diferite medii și culturi. Acest fapt duce inevitabil la conflicte ce trebuie gestionate într-un mod corespunzător, fără a pierde nicio parte implicată. Managerul de proiect trebuie să intervină și să clarifice toate aspectele care au declanșat conflictul. Strategia este tot de natură socială, prin intermediul comunicării și al întâlnirilor. Toată lumea trebuie să fie clarificată, mulțumită și să ajungă la un consens pentru a putea continua mersul activităților. Desigur, conflictul poate să apară și în urma luării unei decizii. Dacă a fost luată o decizie fără consultarea celorlalte persoane, iar decizia nu pare să fie cea mai optimă, pot să apară divergențe care îl pun pe managerul de proiect în situația de a se stresa cum să rezolve problema.
O sursă de stres care poate să persiste pe întregul parcurs al proiectului este incertitudinea. Managerul de proiect este pus în situația să lucreze la un proiect dintr-o industrie mai puțin cunoscută de el. Nu au mai fost realizate proiecte similare la nivel național, prin urmare este un domeniu mai nou pentru toată lumea. Așadar, managerul are obligația de a administra implementarea unor tehnologii cu care nu este familiarizat. Acest lucru a dus la atribuirea unor resurse necorespunzătoare sau la etimări ale timpului activităților într-un mod greșit. Tot din acest motiv, există și nesiguranța managerului și gândul că există posibilitatea să fi pierdut vreo sarcină cheie sau că nu s-a gândit la un risc potențial. Pentru a evita această sursă de stres, strategia optimă aplicată este realizarea întâlnirilor cu oameni de specialitate care au mai lucrat la astfel de proiecte și să explice înterg procesul de construire și de funcționare a elementelor construcției. Este foarte important să stai de vorbă cu oamenii care sunt de specialitate sau care au trecut prin experiențe similare și să explice pașii, fazele importante, riscurile și necesarul de resurse. Toate aceste aspecte oferă ajutor managerului de proiect în realizarea managementului proiectului.
Deoarece este un proiect care solicită foarte multe resurse, managerul de proiect trebuie să știe foarte bine cum să le aloce. El poate fi pus de multe ori în situația să renunțe la anumite resurse, sau din contră, să adauge semnificativ anumite resurse necesare. De exemplu, o sursă de stres care pune presiune foarte mare pe un manager este nerespectarea termenelor limită. Dacă o activitate este întârziată, managerul de proiect trebuie să găsească o soluție optimă pentru a nu depăși graficul activităților. În anumite cazuri, această soluție poate fi alocarea unor resurse umane în plus. În cazul construcției pârtiei, pentru că au apărut probleme care ar fi însemnat întârzierea cu cel puțin două săptămâni a activității, managerul de proiect a solicitat alocarea mai multor resurse umane care să recupereze timpul. Astfel proiectul nu a depășit graficul de timp alocat inițial, iar stresul a fost gestionat în mod corect. Nerespectarea termenelor limită este strâns legată de stresorul principal presiunea timpului. În orice proiect se vorbește despre presiunea timpului deoarece toată lumea vrea ca rezultatele finale să fie livrate la timp fără costuri în plus și la calitatea dorită. De multe ori când te simți presat de timp, poți să ajungi să iei decizii nu tocmai corecte sau să grăbești desfășurarea anumitor acțiuni care să aibă în final rezultate negative. De aici rezultă un alt stresor și anume presiunea în luarea deciziilor. Pentru a face față acestui stres, managerul de proiect trebuie să nu se grăbească și să discute cu ceilalți membri ai echipei, pentru ca decizia să fie luată în comun acord. Și ideile celorlați de multe ori pot fi de folos, de aceea trebuie să asculți orice părăre. De multe ori, în asemenea situații se organizează întâlniri sau se fac sesiuni de brainstorming pentru a găsi soluții optime problemei. Managerul de proiect trebuie să reacționeze cu calm, să gândească pozitiv și să se concentreze asupra deciziilor pe care trebuie să le ia.
Tot managerul de proiect a susținut și că s-a confruntat cu un volum mare de muncă. De multe ori acestuia i se atribuie neînumărate roluri în proiect deoarece este considerat responsabil pentru orice aspect al proiectului. Pentru a depăși acest stres, strategia de gestionare este alocarea mai multor resurse umane care să preia din sarcinile managerului de proiect. După ce managerul este eliberat de sarcini, acesta simte că poate să respire și să se concentreze mai bine pe munca pe care o are. Volumului mare de muncă i se poate asocia și supraîncărcarea muncii, în sensul că managerul de proiect se află în necesitatea de a realiza o cantitate mai mare de muncă într-un interval de timp mic cu scopul de a îndeplini o dată cheie sau o activitate. Această necesitate ridică un factor de stres, deoarece managerul se află în imposibilitatea de a reuși să finalizeze la timp munca. Aceeași strategie poate fi folosită și în acest caz, adică alocarea unui număr de resurse mai mare care să ajute la finalizarea sarcinilor. Există și multe cazuri în care managerii de proiect își aglomerează munca din cauză că vor să realizeze totul perfect. Supraîncărcarea muncii este rezultatul pe care îl plătește managerul de proiect pentru perfecțiune.
În realizarea unui proiect cel mai important lucru este ca managerul să dispună atât de timpul necesar, cât și de resursele necesare și aici mă refer la resursele materiale. Bugetul limitat este un alt factor de stres pentru că managerul trebuie să atingă toate obiectivele cu minim de resurse și să se și încadreze în buget. De multe ori există constrângeri de buget din partea clientului pe care managerul de proiect trebuie să le respecte. În astfel de cazuri trebuie să se aibă în vedere reducerea resurselor proiectului cu așteptările livrării proiectului încadrat în buget și timp. În cazul de față limitarea bugetului a avut loc la nivelul resurselor umane necesare pentru realizarea construcției. Pentru a se încadra în buget, managerul de proiect a solicitat resurse minime necesare unei astfel de construcții și a alocat un timp de 16 luni acestei faze. Acest factor de stres s-a manifestat destul de mult pe timpul execuției proiectului deoarece de aceste aspecte au depins de finalizarea la timp a proiectului. Însă această sarcină i-a fost atribuită mai mult inginerului constructor care a fost responsabil de această etapă.
În primă fază am discutat în primul rând de factorii de stres ai managerului de proiect, ce situații stresante au intervenit și din ce motiv. Dintre simptomele de stres pe care le-a resimțit acesta amintesc: simptome fiziologice și anume insomnie, dureri de spate sau de cap, sufocări, oboseală puternică, crampe musculare, simptome psihoemoționale constând în sentimentul de teamă, de anxietate, pierderea entuziasmului, tensiune nervoasă, scăderea moralului și a motivării, senzația de proastă dispoziție, agresivitate și iritare. O altă categorie sunt simptomele intelectuale unde managerul de proiect a avut sentimentul că este complet depăși de situație, că are dificultăți de concentrare, prezintă tulburări de memorie, face diverse erori. O ultimă categorie este cea a simptomelor comportamentale și anume munca intensă care alternează cu faze de hipoactivitate.
Pe parcursul realizării proiectului, membrii echipei de proiect întâmpină și ei situații stresante care, dacă nu sunt gestionate la timp și în mod corespunzător, pot afecta rezultatele lui. De exemplu, un membru al echipei a simțit că munca lui nu este apreciată așa cum ar trebui. Acest factor devine o sursă de stres pentru el, deoarece simte că lucrează mult, iar munca lui nu este valorată. Un simptom care ar putea să apară este pierderea entuziasmului și absenteismul, acțiuni care duc la pierderi importante într-un proiect. Managerul de proiect trebuie să dea dovadă că este un bun lider și să aibă grijă de echipa lui, să o aprecieze și să o țină cât mai aproape. Dacă sunt aplicate aceste aspecte, pot fi evitate aceste probleme ca absenteismul.
Dacă într-un proiect de o asemenea complexitate și managerul de proiect este încercat de sentimentul de nesiguranță pentru că nu cunoaște toate aspectele unei pârtii de schi, deci este un domeniu oarecum necunoscut și pentru el, și restul membrilor de echipă au putut afirma că s-au aflat în aceeași situație. Au existat cazuri în care membrii echipei nu au avut destulă experiență și din acest motiv acest factor a devenit o sursă de stres pentru ei. Să fii conștient că nu ai experiența necesară, că pot să îți scape anumite lucruri în munca ta, să trăiești cu ideea că nu te ridici la așteptările celorlalți și că din vina ta proiectul poate avea de suferit toate acestea induc membrul echipei într-o stare de stres continuă. De aici derivă mai multe surse de stres. De exemplu, din cauza lipsei de experiență, când i s-au delegat câteva sarcini membrului de echipă, acesta nu a înțeles exact ce avea de făcut. Stresul creștea în intensitate atunci când a început să rezolve sarcina, însă nu era sigur că ceea ce făcea era și corect. Soluții la o astfel de problemă trebuie să vină tot din partea managerului de proiect. El trebuie să discute cu fiecare membru în parte, să fie sigur că fiecare a înțeles care este scopul lui în realizarea proiectului și pe ce trebuie să se concentreze cel mai bine. Dacă există cazuri în care se simte lipsa de experiență a unui membru, tot managerul este cel care trebuie să îl îndrume și să-l ajute să evolueze, să știe să-l coordoneze în mod corect. Astfel dispar două surse de stres. Și cea venită din partea membrului de echipă care crede că nu este destul de bun și cea din partea managerului de proiect care, constrâns de timp, are nevoie ca toată lumea să se descurce, fără să ajungă în situația de a depăși termenele limită.
Înțelegerea între membrii echipei și colaborarea este un punct foarte important într-un proiect. Conflictul este un aspect care se dorește a fi evitat. Dacă apar situații conflictuale între membrii echipei atunci ia naștere un factor de stres pentru toți membrii echipei implicați. Conflictul duce la tensiuni între membrii echipei care de multe ori nu pot fi depășite cu ușurință. Aceste tensiuni pot afecta semnificativ proiectul, pot duce la pierderea interesului față de proiect, sau chiar la erori importante. Prin urmare conflictul devine atât sursă de stres pentru membrii echipei, cât și pentru liderul de proiect care trebuie să fie atent la aceste aspecte și să ajute la dizolvarea lor cât mai repede. Accentul trebuie pus foarte mult pe comunicare și anume să se realizeze întâlniri în cadrul cărora să fie lămurite toate problemele, să se ajungă la un consens și toată lumea să fie împăcată. Înțelegerea între membrii din cadrul unei echipe contează foarte mult pentru buna desfășurare a activităților proiectului. Va fi astfel evitată întârzierea termenelor limită.
Activitatea care constituie o sursă de stres în sine este cea în care are loc execuția proiectului, și anume construcția pârtiei de schi acoperită în termen de 16 luni. Pornind de la activitatea de construcție, rezultă o serie de factori de stres care ar putea afecta proiectul. Cel care se ocupă în primul rând de această activitate este Partenerul 1, iar cel care trebuie să facă față acestor surse de stres atât este inginerul constructor responsabil de rezultatele livrate, cât și managerului de proiect.
În primă fază a proiectului, un stresor important pentru responsabilul activității de construcție și pentru managerul de proiect, îl reprezintă întârzierea primirii autorizațiilor de construcție și aprobarea ei. Deoarece terenul pe care se construiește pârtia de schi se află în apropierea Aeroportului Băneasa, pot să intervină întârzieri de la Autoritatea Aeronautică. Tot din acest motiv, există și câteva constrângeri legate de nivelul maxim până la care se poate construi, adică pe anumite porținui ale terenului se poate construi până la 24 de metri înălțime, pe altele doar până la 18 metri înălțime, iar pe alte porțiuni terenul nu este construibil. Este o etapă extrem de importantă și de ea depinde înaintarea proiectului. Într-o astfel de situație partenerul a declarat că a depășit stresul în momentul în care a fost acceptată construția în zona respectivă și când au început lucrările.
O altă sursă de stres se referă la condițiile meteo. Deoarece este vorba de un proiect de construcție, un factor important în desfășurarea execuției lui este vremea. Lucrările pot fi oprite dacă toamna plouă douăzeci de zile la rând fără întrerupere, sau dacă temperaturile din timpul iernii sunt exagerat de scăzute. Pentru că materialele trebuie să se întărească cât mai repede, umiditatea sau temperaturile scăzute pot întârzia acest proces. În cazul proiectului de față, inginerul constructor a afirmat că pe perioada lunii septembrie lucrările nu s-au desfășurat în același ritm cum a fost planificat inițial din cauza ploilor torențiale. Așa a apărut o sursă de stres în plus, deoarece nu se dorea întârzierea activității. Ca strategie de gestionare a acestui stres, managerul de proiect a solicitat mai multe resurse umane care să participe la această activitate, recuperând astfel timpul, fără să se ajungă la întârzierea activității.
O problemă destul de importantă care a devenit și sursă de stres pentru inginerul constructor o reprezintă nivelul capacității personalului implicat în construcția pârtiei de schi. Deoarece pe parcursul desfășurării activității unele persoane au dat dovadă de incompetență, managerul de proiect și inginerul constructor au fost puși în situația de a reevalua personalul și de a înlocui persoanele care nu se ridicau așteptărilor. Tot o problemă legată de muncitori a fost aceea a absenteismului. Când unei activități i-a fost alocat un număr de persoane, acesta trebuie respectat, altfel se ajunge tot la întârzierea activităților sau la supraîncărcarea sarcinilor celorlalți muncitori. Și în acest caz a fost aplicată aceeași strategie de gestionare și anume alocarea altor resurse umane în locul celor care nu și-au îndeplinit sarcinile cum se cuvine.
Pentru că este vorba de o activitate destul de costisitoare, se pune adesea în atenție și problema securității. Persoanelor angajate care lucrează la infrastructura și construcția pârtiei de schi trebuie să li se asigure siguranța la locul de muncă pentru că trebuie să fie evitat orice fel de accident posibil. Deoarece acest lucru nu depinde în totalitate de managerul de proiect sau de oricine altcineva, această problemă este posibilă, dar nu neapărat realizabilă. Poate reprezenta o sursă de stres care nu se manifestă vizibil, dar există în subconștientul celui responsabil de activitate și automat devine responsabil și de cei pe care îi coordonează. În această situație devine oarecum responsabil pentru viețile angajaților. Managerul de proiect și inginerul constructor, pentru depășirea acestui stres, trebuie să nu neglijeze acest aspect și să asigure maximul de siguranță pentru realizatorii construcției.
Un capitol întreg poate fi și despre problema furnizorilor care devin și ei o sursă de stres în desfășurarea proiectului. Inginerul constructor a afirmat că la început nu a avut o relație tocmai bună cu un furnizor de materiale de construcții, afectând astfel disponibilitatea de aceste materiale. În plus, pe parcursul înaintării execuției proiectului, stresul a fost accentuat în momentul în care furnizorul nu și-a îndeplinit obligația sa de furnizor când a fost necesar. Stresul intervine în momentul în care există posibilitatea de a întârzia activitatea pentru că furnizorul nu a respectat contractul. Gestionarea stresului în astfel de momente trebuie să facă apel la calm pentru a putea soluționa prolema cât mai repede. Contractarea unui alt furnizor este cea mai simplă metodă de a depăși astfel de situații stresante. Astfel problema este soluționată și stresul este eliminat.
Există posibilitatea ca pe timpul transportului sau chiar depozitării materialelor, acestea să fie deteoriorate. Dacă se ajunge la acest lucru, sunt ridicate alte probleme care îl duc induc pe responsabilul acestei activități într-o stare de stres. Una dintre ele ar fi depășirea bugetului alocat activității pentru a înlocui materialele distruse. Desigur trebuie să fie asigurate condiții optime pentru depozitarea materialelor pentru a evita aceste eventuale neplăceri. În plus, responsabilul construcției a declarat că de două ori s-a întâmplat să fie făcute erori sau omisiuni în listele de cantități, ceea ce înseamnă că exista posibilitatea ca muncitorii să nu aibă materialele necesare disponibile. Alte dăți s-a întâmplat din contră, să există adăugiri în listele de cantități, prin urmare exista un surplus de material care nu putea fi folosit, dar aducea o gaură în bugetul propus. Toate acestea reprezintă situații care implică factori de sters. Depășirea acestuia se realizează prin contactarea furnizorilor și solicitarea materialelor necesare sau înapoierea lor, după caz.
Indisponibilitatea materialelor este o altă problemă adusă în discuție. Pentru că proiectul este unic, există probabilitatea să fie necesare anumite materiale mai puțin disponibile pe piață. Cu cât mai mult se întârzie achiziționarea lor, cu atât mai mult întârzie și finalizarea proiectului. Și acest motiv a reprezentat o sursă de stres pentru responsabilul activității, sursă care a putut fi depășită prin găsirea unor soluții alternative, discutarea cu profesioniști care să propună soluții comune alternative.
Pentru că nu au existat informații de proiectare complete, din lipsa de detaliere și acuratețe în partea de proiectare, au existat erori în realizarea acestei etape ducând la schimbări frecvente. Tocmai într-un proiect de construcție trebuie evitat acest risc. Inițial, proiectanții au ajuns la concluzia că vor realiza o pârtie lungă de schi șerpuită, având nivele de dificultate diferită, dar ulterior, din cauza constrângerilor legate de înălțimea maximă până la care se poate construi, aceștia au ajuns la concluzia că mai bine vor realiza două pârtii drepte cu o lungime mai mică, pentru a se încadra în specificațiile impuse. Aceste schimbări frecvente reprezintă o sursă de stres importantă, care poate fi depășită prin comunicarea și solicitarea tuturor informațiilor de la profesionaliști.
Escaladarea prețurilor provoacă și ea o stare de stres. În momentul realizării bugetului, prețurile materialelor a fost stabilit într-un fel, iar ulterior acesta a crescut cu cel puțin zece procente. Acest lucru înseamnă depășirea bugetului stabilit inițial. Același lucru se poate spune și despre dotările specifice pârtiei și anume sistemele de transport prin cablu. Până la finalul proiectului, prețul acestora a crescut considerabil. Ca strategie de gestionare a acestui factor de stres managerul de proiect a apelat la renegocierea cu furnizorii acestor materiale și echipamente pentru a se încadra în limitele bugetului.
Defectarea unor utilaje de construcție este și ea o problemă care devine o sursă de stres. Așa cum lipsa materialelor necesare provoacă întârzieri ale activității, așa și defectarea unei macarale duce tot la întârzierea sau stagnarea activității. Din acest motiv trebuie să se acționeze imediat și utilajul să fie înlocuit cât mai repede fără întârzierea cu prea mult timp a construcției.
În momentul dotării zonei de restaurante, responsabilul a întâmpinat probleme tot cu furnizorii. Aceștia nu au livrat echipamentele de bucătărie la timp, prin urmare a existat o mică întârziere care a fost recuperată prin alocare de resurse umane în plus necesare pentru montarea lor. În cazul centrelor de închiriere, furnizorii au realizat o eroare trimițând clăpari pentru schiuri de o singură mărime. Problema s-a remediat înapoind marfa și înlocuind-o cu cea potrivită. Am prezentat toate aceste probleme care pun presiune pe responsabilii activităților și care reprezintă surse de stres pentru aceștia. Acești stresori trebuie să fie identificați la timp și să se aplice o modalitate de gestionare optimă care să ducă la eliminarea lor. Prin urmare, sursele de stres sunt dizolvate în momentul rezolvării problemelor și în momentul în care se constată că limitele de buget, timp și calitate au fost respectate, adică în momentul în care rezultatele proiectului au fost livrate conform planului inițial.
Concluzii finale
Bibliografie:
Abăluță, Oana, Curteanu, Doru, Popescu, Irina, Managementul proiectelor cu finanțare externă, București, Editura Universitară, 2004.
Aitken, Alicia Jai Mei, Coping Strategies of Project Managers in Stressful Situations, Bond University, 2011.
Bonghez, Simona, Managementul proiectelor II – suport de curs, București, 2012.
Cox, Tom, „Stress”, în The MacMillan Press, Londra, vol. 9, nr. 3, 1978.
Cox, Tom, Griffiths, Amanda, Rial-González, Eusebio, Research on Work-related Stress, European Agency for Safety and Health at Work, 2000.
Dijmărescu, Ion, Managementul proiectelor, București, Editura România Liberă, 1997.
Flannes, Steven, Principal, Ph. D., Flannes & Associates, „Tangible Tips for Handling the Endless Stress in Project Management”, PMI, 2010.
Fletcher, B.C., Jones, F., „Stress at work”, Hunter Diseases of Occupations, Londra, 1994.
Kliem, Ralph L., Effective Communications for Project Management, New York, Auerbach Publications, 2008.
Klinic Community Health Centre, Stress & Stress Management, 2010.
Leyden-Rubenstein, Lori A., The Stress Management Handbook: strategies for health and inner peace, New Canaan, Editura Keats, 1998.
Lock, Dennis, Management de proiect, București, Editura Codecs, 2000.
Marinescu, Paul, Management de proiect, București, Editura Universității din București, 2005.
McCollum, James, Project management: a practical approach, București, Editura Universitară, 2005.
Minavand, Hadi, Tabrizi, Mohammad, Baqutayan, Shadiya, „The Sources of Job Stress among Project Managers”, în Research on Humanities and Social Sciences, vol. 3, nr. 16, 2013.
Newton, Richard, Managerul de proiect: măiestrie în livrarea proiectelor, București, Editura Codecs, 2006.
Olinescu, Radu, Despre emoții și stres, București, Editura 100+1 Gramar, 2004.
Opran, Constantin, Managementul proiectelor, București, Editura Comunicare.ro, 2014.
Opran, Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluța, Abaza, Bogdan, Managementul proiectelor, București, Editura Comunicare.ro, 2013.
Pîrvu, Ionică, Manager de proiect. Ghidul profesionistului, București, Editura Centrul de Pregătire Profesională în Cultură, 2007.
Popa, Marian, Introducere în psihologia muncii, Iași, Editura Polirom, 2008.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Pennsylvania, 2000.
Richmond, Arin, Skitmore, Martin, „Stress and Coping: A Study of Project Managers in a Large ICT Organization”, Project Management Journal, vol. 5, nr. 37, 2006, pp. 5-16.
Saunier, Eric, Să muncim fără stres – cum să vă regăsiți încrederea, liniștea interioasă și eficacitatea, București, Editura Curtea veche, 2008.
Schröder, Jörg-Peter, Blank, Reiner, Managementul stresului – recunoașterea și combaterea eficientă a situațiilor stresante, București, Editura All, 2011.
Sharma, Satyendra Kumar, Swain, Niranjan, „Risk Management in Construction Projects”, în Asia-Pacific Business Review, vol. 7, nr. 3, 2011.
Singh, Chitra, „An Assessment Of Sources And Moderators Of Stress For Project Managers”, Australia.
Sommerville, J., Langford, V., „Multivariate influences on the people side of projects: stress and conflict”, în International Journal of Project Management, vol. 4, nr. 12, 1994.
Teller, Juliane, „Portofolio Risk Management and Its Contribution to Project Portofolio Success: an investigation of organization, process, and culture”, în Project Management Journal, vol. 44, nr. 2, 2013.
Turner, Rodney, Simister, Stephen, Manualul Gower de management de proiect, București, Editura Codecs, 2004.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Stresului In Proiecte (ID: 107261)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.