Managementul Stresului In Organizatii

LUCRARE DE LICENȚĂ

MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN ORGANIZAȚII

STUDIU DE CAZ: Managementul stresului în Societatea “REXAS” Constanța

CUPRINS:

Lista figurilor și lista tabelelor

Introducere

Capitolul I. Stresul organizațional

I.1. Omniprezența stresului

I.2. Paradigmele stresului

I.3. Modelele stresului organizațional

I.4. Corelatele stresului organizațional

Capitolul II. Managementul stresului în organizații

II.1. Gestionarea stresului în organizații

II.2. Factorii care prejudiciază rezistența la stres

II.3. Efectele stresului în organizații

II.4. Costul stresului în organizații

Capitolul III – Studiu de caz – Managementul stresului în Societatea “REXAS” Constanța

III.1. Prezentarea generală a societății

III.2. Scopul, obiectivele și ipoteza cercetării

III.3. Metoda de lucru

III.4. Prelucrarea datelor, măsurile luate și evaluarea lor

Concluzii

Bibliografie

LISTA FIGURILOR ȘI LISTA TABELELOR

Foto 1 – János (Hans) Hugo Bruno Selye………………………………………………. 5

Tabelul nr. 1 – Indicatorii din Contul de Profit și Pierdere ai societății “REXAS” Constanța (anii 2008, 2012 și 2013, exprimați în RON)…………………….. 22

Tabelul nr. 2 – Definirea conceptuală și operațională a variabilelor…….. 25

Graficul nr. 1 – Evoluția cifrei de afaceri în raport cu profitul net și cheltuielile totale a societății “REXAS” Constanța (exprimată în RON)………………… 22

Graficul nr. 2 – Evoluția datoriilor societății “REXAS” Constanța (exprimate în RON)…………………………………………………………………………………………… 23

Graficul nr. 3 – Frecvența procentuală a categoriilor de posturi ocupate în cadrul Societății “REXAS” de către respondenții intervievați…………………………. 28

Graficul nr. 4 – Vârsta intervievaților și ponderea gruperi de vârstă…….. 29

Graficul nr. 5 – Nivelul de studii procetual al intervievaților……………….. 29

Graficul nr. 6 – Gradul de stres provocat de munca în afara programului.. 30

Graficul nr. 7 – Stresul provocat de îndeplinirea sarcinilor de serviciu după program……………………………………………………………………………………….. 30

Graficul nr. 8 – Stresul generat de subsolicitarea pe grupe de sexe………. 33

Graficul nr. 9 – Nivelul de stres generat de subsolicitarea pe grupe de

vârstă………………………………………………………………………………………….. 34

Graficul nr. 10 – Gradul de stres generat de subsolicitare raportat la postul

Ocupat………………………………………………………………………………………… 35

Graficul nr. 11 – Îndrumarea și sprijinul insuficient din partea superiorilor ca factor de stres în raport cu sexul intervievaților…………………………………. 36

Graficul nr. 12 – Gradul de stres generat de insuficiența îndrumării și sprijinului din partea superiorilor având ca variabilă nivelul de studii al

intervievaților……………………………………………………………………………….. 36

Graficul nr. 13 – Gradul de stres generat de insuficiența îndrumării și sprijinului din partea superiorilor având ca variabilă posturile ocupate……………….. 37

Graficul nr. 14 – Gradul de stres generat de insuficiența consultării și comunicării din partea superiorilor având ca variabilă genul biologic…………………….. 38

Graficul nr. 15 – Vârsta intervievaților……………………………………………. 38

Graficul nr. 16 – Gradul de stres generat de insuficiența consultării și comunicării având ca variabilă vârsta intervievaților……………………………………………. 39

Graficul nr. 17 – Gradul de stres generat de insuficiența consultării și comunicării având ca variabilă nivelul de studii și postul ocupat…………………………… 39

Graficul nr. 18 – Gradul de stres generat de nedeconectarea acasă de problemele de la serviciu…………………………………………………………………………………. 41

Graficul nr. 19 – Gradul de stres generat de învățarea de noi aplicații informatice și de a ține pasul cu tehnica……………………………………………………………… 42

Graficul nr. 20 – Vechimea……………………………………………………………. 42

Graficul nr. 21 – Gradul de stres generat de calitatea necorespunzătoare a instruirii profesionale………………………………………………………………………………….. 43

Graficul nr. 22 – Gradul de stres generat de atitudinea familiei intervievatului față de munca sa………………………………………………………………………………….. 45

Graficul nr. 23 – Gradul de stres provocat de favoritismul la locul de

muncă………………………………………………………………………………………….. 46

Graficul nr. 24 – Postul ocupat……………………………………………………….. 47

Graficul nr. 25 – Gradul de stres generat de sentimentul de izolare la locul de muncă………………………………………………………………………………………….. 47

Graficul nr. 26 – Gradul în care schimbările organizaționale afectează relațiile familiale………………………………………………………………………………………. 48

Graficul nr. 27 – Gradul de stres generat de subaprecierea profesională.. 49

Graficul nr. 28 – Gradul de stres generat de incertitudinea siguranței locului de muncă…………………………………………………………………………………………. 50

Graficul nr. 29 – Gradul de stres generat de neclaritatea perspectivei de

promovare…………………………………………………………………………………… 51

Graficul nr. 30 – Gradul de stres generat de moralul și climatul de la locul de muncă…………………………………………………………………………………………. 52

Graficul nr. 31 – Gradul de stres generat de lipsa posibilităților de autoperfecționare…………………………………………………………………………… 53

Graficul nr. 32 – Consacrarea pentru carieră în dauna vieții de familie…. 54

Graficul nr. 33 – Gradul de stres generat de schimbările structurii

organizatorice………………………………………………………………………………. 55

Graficul nr. 34 – Gradul de stres generat de modul în care se realizează comunicarea și felul cum circulă informația în instituție……………………… 56

INTRODUCERE

În anul 1977, invitat în Franța să conferențieze pe tema “Sindromului general de adaptare”, János (Hans) Hugo Bruno Selye (Foto 1.) a avut neplăcuta surpriză să constate faptul că francezii nu aveau un termen propriu pentru a defini reacția complexă a organismului care se manifestă pe parcursul adaptării la așa numita “boală a secolului XXI”. Împrumutând termenul din Fizică utilizat pentru a descrie starea materialelor supuse unor tensiuni francezii au hotărât s-o numească le stress. Se pare că francezii au vrut să se “streseze” puțin evitând preluarea termenului latin folosit de britanici și deja consacrat la acea vreme. Ulterior, invitat în Germania să susțină o conferință pe aceeași temă s-a trezit în fața aceleași situații, dar germanii nu au stat prea mult pe gânduri și, lăsând la o parte animozitățile istorice la care francezii nu au vrut să renuțe, au denumit-o fără prea multe discuții der stress. După aceea a fost mai ușor, iar astăzi toată lumea cunoaște (sau cel puțin a auzit) termenul definit în DEX ca “orice factor din mediu capabil să provoace la om și la animale o stare de tensiune și o reacție de alarmă a organismului, determinând uneori îmbolnăviri grave”: STRESUL.

Lucrarea de față nu își propune tratarea unei problematici căreia Selye i-a dedicat 50 de ani de studiu concluzionați în peste 39 de cărți și peste 1700 de lucrări științifice, dar accentuează importanța cunoșterii, aprofundării și înțelegerii stresului în organizații, respectiv stresului organizațional și efectele acestuia.

Motivul pentru care am ales această temă îl reprezintă cunoașterea și înțelegerea efectelor stresului organizațional având în vedere capacitatea acestora de a genera efecte în lanț, de multe ori cu urmări deosebit de grave pentru organizație și membrii acesteia.

În prima parte a lucrării voi face o prezentare a stresului organizațional, urmată de efectele și problemele generate de acesta, efecte și probleme cu care managerul se confruntă în mod curent. Lucrarea se încheie cu un studiu de caz în care se aplică măsuri de combatere a stresului organizațional în Societatea “REXAS” Constanța, măsuri luate în urma evaluării psihologice obligatorii a personalului, conform Hotărârii de Guvern Nr. 355 din 11 aprilie 2007.

Și nu pentru că nu s-ar fi ocupat nimeni de acest lucru, în nici un caz, de peste 20 de ani cercetătorii publică lucrări de specialitate în care sunt descrise cu lux de amănunte numeroase modele ale stresului ocupațional, dar merită să insistăm asupra unui subiect pe care autoritățile și conducerile companiilor din mai multe țări europene l-au cam ignorat până în anul 2008, atunci când întreaga lume a fost lovită de o dureroasă criză financiară urmată de o inevitabilă criză economică. Cu o singură excepție (care confirmă regula): Marea Britanie.

Ca o dovadă în plus a faptului că stresul ocupațional nu a fost tratat în mod corespunzător de autoritățile statelor europene putem prezenta cazul Italiei, unde abia în anul 2008 a pus la dispoziție (în baza unui Decret Lege emis tot în anul 2008) un portal care vine în sprijinul companiilor cu o serie de instrumente și resurse necesare gestionării riscurilor provocate de corelația stres-muncă. Dacă ne gândim la faptul că Italia este a treia țară ca nivel de industrializare din Europa putem concluziona că exemplul este destul de grăitor pentru situația la nivelul Uniunii Europene, Uniune care a adoptat în anul 2002 o strategie comunitară pentru sănătate și siguranță, acordul privind stresul la locul de muncă fiind semnat de sindicatele și patronatele europene doi ani mai târziu, în anul 2004.

CAPITOLUL I.

STRESUL ORGANIZAȚIONAL

I.1. OMNIPREZENȚA STRESULUI

Gareth Morgan scria în “Images of Organization” (2007) că organizațiile sunt realități sociale care se găsesc mai mult în mintea propriilor membri decât în structuri. Cu toate acestea organizațiile există și fac parte din viața noastră, a tuturor, chiar și a celor care nu sunt membri. Din punct de vedere economic organizațiile sunt instituții sociale care reunesc oameni cu preocupări și, uneori, cu concepții comune, constituite pe baza unor regulamente, a unui statut etc. în vederea depunerii unor activități organizate și realizării unor scopuri comune.

O instituție privată oferă bunuri și servicii care asigură facilități precum servicii de telecomunicații, electricitate, aprovizionare cu gaze și apă, transport, servicii financiare etc., obiectivul principal fiind profitul. În teorie definiția diferă în cazul instituțiilor pubice, dar practica ne demonstrează că și în acest caz lucrurile stau cam la fel în ultimul timp. Lăsând polemica la o parte este momentul să ne orientăm atenția asupra principalului factor care face ca organizațiile, indiferent de natura lor, să funcționeze: resursa umană. Și așa ajungem inevitabil la tema principală a acestei lucrări: stresul. Pentru că, așa cum spunea un “ilustru anonim”, cel mai greu este să lucrezi cu oamenii, dar misiunea unui manager este, în primul rând, chiar aceea de a lucra cu oamenii, cu cât mai mulți cu atât mai bine pentru cariera și dezvoltarea sa profesională.

Cercetările arată că organizațiile se confruntă de la an la an cu o creștere a nivelui de sivul principal fiind profitul. În teorie definiția diferă în cazul instituțiilor pubice, dar practica ne demonstrează că și în acest caz lucrurile stau cam la fel în ultimul timp. Lăsând polemica la o parte este momentul să ne orientăm atenția asupra principalului factor care face ca organizațiile, indiferent de natura lor, să funcționeze: resursa umană. Și așa ajungem inevitabil la tema principală a acestei lucrări: stresul. Pentru că, așa cum spunea un “ilustru anonim”, cel mai greu este să lucrezi cu oamenii, dar misiunea unui manager este, în primul rând, chiar aceea de a lucra cu oamenii, cu cât mai mulți cu atât mai bine pentru cariera și dezvoltarea sa profesională.

Cercetările arată că organizațiile se confruntă de la an la an cu o creștere a nivelui de stres organizațional. Dacă ar fi să ne referim doar la Europa cheltuielile sunt uriașe. De exemplu costul estimat al absențelor cauzate de stres depășește 5 miliarde de lire sterline pe an în Marea Britanie, iar în Uniunea Europeană circa 9,6% din PIB este cheltuit pentru consecințele stresului cauzat ca urmare a desfășurării unor activități specifice locului de muncă. Problemele apar în primul rând datorită dificultăților cauzate de imposibilitatea conturării unei definiții unitare a stresului, acest lucru datorându-se multitudinii și varietății de abordare (din punct de vedere medical, fiziologic, psihologic etc).

În studierea stresului nu s-au luat în calcul doar cauzele ci și efectele produse de acesta, modalitățile de abordare variind de la simpla enumerare și inventariere a efectelor produse la gruparea efectelor în funcție de aspectele generale, de tipurile de probleme specifice organizațiilor (productivitate, participare în luarea deciziilor, implicare în diferite conflicte).

”Parcurgerea literaturii de specialitate pune în evidență faptul că de-a lungul timpului s-au elaborat patru paradigme ale stresului și anume: paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor); paradigma stresului ca reacție (ca răspuns al organismului); paradigma stresului ca relație dintre stimul și reacție; paradigma stresului ca tranzacție între organism (persoană) și mediu.”

I.2. PARADIGMELE STRESULUI

David Boia afirma faptul că, cel mai probabil, stresul a declanșat Big Bang-ul. Extrapolând am putea afirma că orice acționează în jurul nostru se poate transforma într-o sursă generatoare de stres.

În ceea ce privește organizația ca mediu de desfășurare a unei activități aici întâlnim numeroase situații care pot cauza stări de stres: muncă în exces, limite de timp, neînțelegeri cu colegii sau casnice legate de carieră, un loc de muncă necorespunzător etc care, acționând asupra individului, pot produce efecte negative. Chiar dacă nu orice agent extern este și un real agent stresor, acesta poate fi sau deveni un agent stresor. Stresul devine astfel un stimul exterior potențial vătămător. Principalelel probleme legate de această paradigmă au fost cele legate de identificarea, gruparea și clasificarea agenților stresori.

Greenberg și Baron (1993) au inventariat agenții stresori legați de activitățile lucrative și i-au subdivizat în două categorii: cei care țin de organizație și cei care au legătură cu aspectele vieții personale a individului. În principal aceștia sunt:

solicitările ocupaționale – profesiile se diferențiază între ele, unele fiind mai stresante decât altele;

conflictul de rol – stările de stres provocate de solicitările conflictuale;

ambiguitatea de rol – incertitudinea provocă o anumită stare de tensiune;

suprasolicitarea și subsolicitarea – să muncești prea mult sau să muncești prea puțin sau deloc;

responsabilitatea;

absența suportului social – acesta este în principal costul izolării;

La cele enumerate mai sus se adaugă absența participării în luarea deciziilor, evaluările de activitate, condițiile de lucru, schimbările, cauze personale, evenimente și alte probleme legate de viața cotidiană.

Identificarea surselor stresului organizațional este importantă, dar limitată, existând totuși o strânsă legătură între creșterea ritmului activității și a nivelului de stres. Conform paradigmei stresului ca reacție a organismului, stresul este definit ca răspuns fiziologic sau psihologic al individului la un agent stresor, acesta fiind fie un eveniment fie o situație ce poate deveni vătămătoare. Selye a fost cel care a contribuit atât la formularea cât și la impunerea acestei paradigme.

Agenții stresori sunt vinovați de producerea uzurii somato-psihice e aindividului, organismul făcând un efort uriaș de adaptare pentru a se apăra împotriva acestora. Practic există 3 faze: de alarmă, de rezistență și de epuizare, reunite de Selye sub denumirea de GAS (General Adaptation Syndrome – Sindromul General de Adaptare):

faza de alarmă – creșterea frecvenței respirației, a tensiunii arteriale, dilatarea pupilelor, încordarea mușchilor;

faza de rezistență – faza în care individul se opune, luptă cu stresul, are loc reîncărcarea glandelor exocrine cu energie;

faza de epuizare – forța de adaptare căpătată în faza de rezistență se diminuează și este necesară revenirea în faza de alarmă, sistemul de luptă fiind depășit sau chiar învins.

”Toate acestea îl determină pe Selye să propună mai multe definiții ale stresului: stresul este numitorul comun al tuturor reacțiilor de adaptare ale organismului;stresul este răspunsul nonspecific al organismului la orice solicitare”.

I.3. MODELELE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Paradigmele stresului organizațional nu reușesc să ofere o privire de ansamblu corectă și dinamică asupra fenomenului. Cercetătorii s-au străduit să contureze diferite modele pentru a explica și interpreta stresul organizațional, fiind conștienți de faptul că acesta nu poate fi descris (și explicat) decât ca un sistem de variabile interdependente.

Modelele rezultate sunt destul de variate și extinse ca aplicație. Printre acestea se numără:

modelul ciclurilor – propus de J. E. McGranth (1976), este unul dintre primele modele elaborate în vederea explicării stresului organizațional și are la bază o logică simplă: realizarea unei legături între variabilele situație, percepția situației, selecția răspunsului și comportament și categoriile de procese evaluative, decizionale, performanțe și de “ieșire”;

modelul interacțional – în care comportamentul unui individ este determinat de interacțiunea dintre trăsăturile de personalitate ale individului și mediul în care se produce comportamentul;

modelul cerere-control – formulat de R. A. Karasek (1979), potrivit căruia cele mai importante dimensiuni ale muncii sunt cerințele și solicitările presupuse și percepția individului referitor la controlul pe care l-ar putea avea asupra muncii sale.

modelul cibernetic – se bazează pe analogia om-mașină, adică a faptului că procesele prin care omul gândește pot fi asemănate cu un program de calculator;

modelul sistemelor generale – propus de Ludwig von Bertalanffy (1950), care afirmă faptul că un sistem este un complex de elemente care interacționează în strânsă legătură cu mediul lor.;

modelul mediu-persoană-reacție – model al stresului ocupațional de care s-au ocupat psihologii americani de la University of Michigan Institute for Social Research; aceștia susțin faptul că mediul afectează capacitatea de percepție a persoanei, acesteia fiindu-i astfel afectate răspunsurile, lucru care duce la prejudicierea stării de sănătate a individului;

modelul dezechilibrului efort-recompensă – propus de Siegriest (1996), care consideră drept un adevăr absolut faptul că relațiile de echilibru sau dezechilibru între efort și recompensă duc la nașterea stărilor de bine, de satisfacție, sau, în celălalt caz, a stărilor de disconfort. Un exemplu îl constituie depunerea unui efort substanțial în activitatea curentă urmat de o recompensă scăzută, lucru care cauzeză stări negative de stres în majoritatea cazurilor. „Elementul comun pentru toate modelele îl reprezintă accentuarea rolului caracteristicilor muncii, acestea din urmă fiind interpretate ca potențiali sau reali agenți stresori, deci ca surse de stres. Faptul acesta are o dublă semnificație, teoretică și practică. Semnificația teoretică provine din perspective convergente cu unele din modelele motivației organizaționale, care ele își subliniau rolul caracteristicilor muncii în producerea stărilor de motivare/demotivare. Semnificația practică constă în faptul că se atenționează managerii ca în gestiunea stresului să se concentreze într-o mai mare măsură pe caracteristicile muncii, care pot fi mai ușor ținute sub control, fără a se pierde din vedere rolul diferențelor individuale.”

I.4. CORELATELE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Stresul organizațional a fost studiat și din perspectiva efectelor produse și nu doar a cauzelor acestuia. Se constată existența a două moduri de abordare:

de tip inventarial – consistă în enumerarea și inventarierea efectelor generate de stres;

de tip corelațional – consistă în gruparea efectelor stresului în funcție de aspecte generale și categorii de probleme caracteristice mediului organizațional (productivitatea, gradul de participare la luarea deciziilor, implicare în conflicte).

Stresul și sănătatea – este una dintre corelatele stresului organizațional, sănătatea fizică și psihică a celor angajați în activitate reprezentând cel mai important element pe care se bazează organizația. Sănătatea membrilor poate fi grav afectată de stres, acest lucru afectând gradul de eficiență al organizației. Cercetătorii au demonstrat faptul că stresul reprezintă în proporție de circa 60-70% cauza apariției bolilor fizice.

Stresul și performanța – o altă corelată a stresului organizațional, problematica efectelor stresului asupra performanțelor fiind totuși extrem de controversată în rândul specialiștilor. Explicația constă în faptul că unele persoane consideră stresul supărător, având o influență negativă și dăunătoare asupra performanțelor, în timp ce pentru alții este stimulator și produce efecte pozitive în activitățile desfășurate.

Stresul și decizia – în cazul acestei corelate a stresului organizațional efectele stresului asupra deciziei se pot pune în evidență la nivelul etapelor procesului de decizie. Efectele negative se înregistrează cel mai clar în etapa propriu-zis decizională. În condiții de stres se constată că decidentul nu efectuează o examinare sistematică a alternativelor și nu ia în calcul toate posibilitățile pe care le are la dispoziție. Persoanele aflate sub stres comit mai multe erori în luarea deciziilor decât în cazul în condiții de relaxare.

Stresul și activitatea de conducere – este o altă corelată a stresului organizațional. Este des întâlnită teoria conform căreia stresul reprezintă un factor stimulator și mobilizator al activității de conducere, mulți autori ai unor lucrări de specialitate promovând acet tip deosebit de conducere “prin crize”: „Criza, ca moment de dezechilibru, asociată cu apariția unui înalt nivel de stres, uneori chiar ruptură, îi determină pe conducători să caute strategii rezolutive sau de coping în vederea soluționării ei. După unele cercetări, stresul favorizează practicarea stilului de conducere autoritar și îl restricționează pe cel cooperator-democrat. După alte cercetări însă, stresul crește responsivitatea conducătorilor la sugestiile subordonaților, ceea ce îi face să adopte un stil de conducere mai egalitar. O explicație ar fi aceea că în caz de eșec, responsabilitatea este egal distribuită între șefi și subordonați.”

Stresul și comportamentul – corelată a stresului organizațional care întărește conceptul că stresul produce efecte în ceea ce privește comportamentul. Se constată existența a două categorii, a două modele comportamentale: unul de tip A care cuprinde persoane ambițioase, cu simțul competitivității, impulsive, orientate exclusiv către profesie și unul de tip B, opus din punct de vedere comportamental, persoanele în acest caz nefiind întrun conflict cu timpul și oamenii (muncesc mult și cu rezultate excelente bazându-se în special pe motivație și voință). Pentru a ne putea imagina diferența dintre cele două modele comportamentale ne putem gândi la diferența dintre iepure și broasca țestoasă.

CAPITOLUL II.

MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN ORGANIZAȚII

II.1. GESTIONAREA STRESULUI ÎN ORGANIZAȚII

Stresul organizațional se poate defini ca fiind:

“Răspunsuri fizice și emoționale, vătămătoare, ce apar atunci când solicitările locului de muncă nu corespund capacităților, resurselor, trebuințelor persoanei, putând conduce la deteriorarea sau chiar vătămarea stării de sănătate. O reacție emoțională, cognitivă, comportamentală și fiziologică la aspectele agresive și nocive ale specificului muncii, mediului de muncă și a climatului organizațional; este o stare caracterizată de nivele ridicate de distres și adesea prin sentimentul de neputință în soluționarea sarcinilor. Stresul reprezintă reacția individului expus la o presiune excesivă sau la alte tipuri de solicitări ale mediului său.”

Cercetările din domeniul psihologiei sociale au evidențiat faptul că managerii sunt mult mai expuși efectelor conflictului de rol în comparație cu personalul executant. De exemplu, un director de departament trebuie să urmărească atât îndeplinirea sarcinilor și a obiectivelor departamentului pe care îl conduce cât și asigurarea condițiilor optime subalternilor săi. Presiunile la care este supus vin, potrivit cercetătorilor, atât din partea superiorilor cât și din partea subalternilor.

Analiza cauzelor stresului organizațional arată o diferență între cele care acționează la nivel managerial și cele care afectează nivelul executiv. Complexitatea unei situații noi, stări și solicitări contradictorii provocate de gradul de dificultate și de urgență a unor sarcini, presiunea timpului sau necesitatea actualizării cunoștințelor pentru rezolvarea unor anumite sarcini sunt cauze care generează stres la nivel managerial.

Funcția de management implică un grad ridicat de responsabilitate, iar presiunea poate apare în încercarea de a satisface atât interesele organizației cât și cele ale acționarilor, clienților, furnizorilor, angajaților, etc. Deseori managerul este obligat să aleagă sau chiar să sacrifice interesele unei categorii în favoarea alteia, deciziile fiind însoțite de sentimente puternice.

Preocuparea privind viitorul organizației obligă managerul să rezolve în scurt timp probleme complexe și extrem de importante. Astfel, managerul nu trebuie să se lase copleșit de problemele cotidiene urgente, fără prea mare importanță, a căror rezolvare necesită mult timp, în defavoarea problemelor cu adevărat importante.

Presiunea cauzată de schimbările dese ale mediului economic și social necesită o rapiditate în luarea deciziilor. În acest caz stresul apare în momentul în care se conștientizează eventualele efecte negative ale unei decizii inadecvate.

“Stilul de management neadecvat, fapt ce reflectă conflictul existent între tipul de manager care utilizează un anumit stil de conducere și caracteristicile diferite fie ale activității, fie ale grupului pe care îl conduce. În cazul centralizării excesive a autorității, stresul este generat de conflictul dintre dorința de a dirija și controla cât mai multe activități și capacitățile fizice, psihice, intelectuale și resursele de timp limitate. Atunci când există subordonați slab pregătiți din punct de vedere profesional, stresul se datorează conflictului dintre dorința de realizare a obiectivelor grupului și lipsa autorității necesare selecției sau concedierii subordonaților. Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților sunt: incompatibilitatea cu tipul de manager, atunci stresul este generat ca urmare a conflictului dintre dorința subordonatului de a-și menține postul și tendința de a riposta față de anumite atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind neadecvate; teama de pierdere a postului, caz în care stresul este generat de concedieri, nesiguranța privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă. Deși această cauză afectează în mod deosebit subordonații, cu toate acestea în unele condiții poate afecta și persoanele ce ocupă funcții de conducere.“

II.2. FACTORII CARE PREJUDICIAZĂ REZISTENȚA LA STRES

Într-un moment sau altul oricine poate fi afectat de stres, mai ales în condițiile grele prin care trece economia după șocul puternic suferit în anul 2008. Stresul capătă tot mai mult un caracter globalizat și afectează categorii socio-profesionale din toate țările.

Vulnerabilitatea în fața stresului depinde de factori precum vârsta, personalitatea, nivelul de dezvoltare economică etc.

Personalitatea afectează deseori felul în care individul răspunde la stres și modifică impactul acestuia asupra organismului. Există perosane pentru care stresul este un „partener de viață”: cei care sunt tot timpul cu ochii pe ceas, care claxonează nervos în trafic cu toate că acesta este blocat etc.

Aceste persoane se încadrează în tipul A de personalitate care se caracterizează prin agitație, neliniște și stil de muncă contra-cronometru. Persoanele care se încadrează în tipul B de comportament se situează la polul opus, acestea fiind mult mai lente în mișcări, mai relaxate, mai contemplative. Cei care se încadrează în tipul A sunt concentrați pe realizări superioare, prin urmare sunt extrem de competitivi, intoleranți și, uneori, agresivi în momentul în care se lovesc de dificultăți. Cu toate acestea excesul în cazul acestui tip de comportament duce la un nivel ridicat de stres, studiile demonstrând faptul că rata bolilor cardiace în cadrul persoanelor încadrate în tipul A de comportament este de patru ori mai ridicată decât în cazul celor de tip B.

Cu toate acestea nu toți specialiștii sunt de acord cu gruparea în această manieră a celor două tipuri. ”Unii experți au identificat o trăsătură de personalitate, numită – serie de caracter ce poate atenua efectele stresului. Indivizii puternici manifestă trei trăsături fundamentale ale personalității, ei tind să devină puternic implicați în ceea ce fac, acționează de obicei cu convingerea că prin munca lor vor face ceva diferit și percep majoritatea schimbărilor din viață ca fiind benefice și normale pentru dezvoltarea personală”

Pentru unii specialiști tăria de caracter acționează ca o protecție împotriva bolii în cazul persoanelor cu personalitate puternică, corelând această trăsătură cu o scădere a tensiunii arteriale, a nivelului de acizi grași din sânge, o tensiune psihică redusă și o stare de satisfacție accentuată.

”Din administrarea numeroaselor teste de personalitate au rezultat trei caracteristici ale caracterelor tari:

Acordul. Sunt devotați muncii lor, familiei, cât și altor valori importante.

Controlul. Au un sentiment de control propriu asupra vieții lor.

Provocarea. Abordează modificările vieții ca ocazii de autotestare.”

II.3. EFECTELE STRESULUI ÎN ORGANIZAȚII

Starea de sănătate este considerată echilibru dinamic, iar stresul este parte integrantă a acestuia. Nu există stare de sănătate fără interacțiune cu mediul sau cu alți indivizi, doar stresul excesiv devenind patologic.

Câteodată stresul este chiar normal și necesar, atât în activitatea lucrativă cât și în afara acesteia. Devine fenomen negativ doar în cazul în care stresul este intens, se manifestă continuu sau în mod repetat, în aceste situații existând chiar riscul de îmbolnăvire fizică sau de apariție a unor tulburări psihologice. În context organizațional stresul excesiv poate cauza individului stări de inadaptabilitate la diferite situații.

Omul și-a dezvoltat genetic o reacție în cazul amenințărilor și presiunilor de orice fel de tipul “luptă sau abandonează”. Nivelul ridicat de stres, dăunător, conduce la tulburări și boli cum ar fi abuzul de alcool și tutun, oboseala cronică, insomnia, depresia, migrenele, alergiile, etc. Pe termen lung stresul poate declanșa hipertensiune și poate contribui la dezvoltarea unor boli de inimă, cerebro-vasculare, ulcer etc. Totodată poate afecta funcțiile sistemului imunitar, existând chiar riscul dezvoltării unor forme de cancer.

Pentru unele persoane stresul este un factor energizant. Aceste persoane dispun din naștere (sau și-au dezvoltat pe parcursul vieții) de rezistență la stres și se caracterizează prin siguranță de sine. Aceste persoane nu consideră schimbarea drept o amenințare ci o provocare la competiție, nu au probleme în a-și asuma riscuri, se implică în viața profesională și personală, au o anumită flexibilitate în ceea ce privește opiniile și acțiunile și sunt conștiente de faptul că unele situații stresante nu pot fi schimbate ci doar acceptate și depășite.

Există diferite forme de manifestare a impactului stresului asupra unei persoane.

„Efectele potențiale ale stresului pot fi grupate în cinci mari categorii, și anume, efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseală, oboseală, indispoziție, scăderea încrederii în sine, nervozitate, sentimentul de singurătate; efecte comportamentale: predispoziție spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, tendința de a mânca și/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv; efecte cognitive: scăderea abilității de a adopta decizii raționale, concentrare slabă, scăderea atenției, hipersensibilitate la critică, blocaje mentale; efecte fiziologice: creșterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscăciunea gurii, transpirații reci, dilatarea pupilelor; efecte organizaționale: absenteism, productivitate scăzută, izolare, insatisfacție în muncă, reducerea responsabilității, reducerea loialității față de organizație, demisii.”

Stresul afectează comportamentul și poate duce la creșterea riscului de accidente. De exemplu, capacitatea unei persoane de a conduce un automobil se poate deteriora dacă persoana se află sub o puternică stare de stres. Totodată, lipsa de concentrare poate fi extrem de periculoasă deoarece aceasta duce la neglijarea factorilor de risc.

II.4. COSTUL STRESULUI ÎN ORGANIZAȚII

Stresul poate duce la scăderea performanțelor și a productivității la locul de muncă, ducând astfel la afectarea evoluției afacerilor și, în cele din urmă, economiei ca întreg. Totodată poate duce la susținerea unor tensiuni manifestate prin frustrări îndreptate împotriva liderilor și prin intoleranță și nerăbdare față de ceilalți parteneri din cadrul unei organizații.

Un studiu al Organizației Internaționale a Muncii arăta faptul că, în România, costul stresului ocupațional se ridica, în anul 2004, la circa 10% din PIB, 40% dintre angajații companiilor din țara noastră prezentând un nivel de stres crescut, iar 10% dintre aceștia suferind de o tulburare depresivă legată de stres.

“Uniunea Europeană estimează că stresul afectează cel puțin 40 milioane de muncitori din spațiul statelor membre, iar costurile efectelor acestuia se ridică la cel puțin 20 de miliarde dolari anual.”

În zilele noastre, problema specifică activităților lucrative este oboseala cronică, caracterizată prin epuizare fizică și emoțională și cauzată de un volum prea ridicat sau prea scăzut de activitate. Costul stresului organizațional nu este doar unul de natură economică, ci și social. În momentul în care stresul devine cronic efectele acestuia afectează mecanismele societății, ducând la creșterea tensiunilor între indivizi și la accentuarea unui sentiment de frustrare față de autorități și instituții.

Multe companii occidentale au aplicat în mediul organizațional o serie de programe și măsuri menite să ajute angajații în soluționarea problemelor cauzate de stres.

„Un procent crescător de experți în domeniul combaterii stresului declară că se poate obține un succes în controlul stresului doar dacă se acționează atât la nivelul individului, cât și la nivelul organizației. Acest fapt implică acțiunea la trei nivele distincte: la nivel primar, acțiunea se impune pentru identificarea agenților stresori de la nivelul organizației, în sensul prevenirii stresului; la nivel secundar, prin tehnici de intervenție care să ajute angajații sau grupurile organizaționale să poată dezvolta prin educație și pregătire, strategii de soluționare și de creștere a rezistenței la stres; la nivel terțiar, asistența de specialitate poate asigura angajaților suportul necesar vindecării simptomelor stresului. Dacă o organizație nu a întreprins acțiuni de identificare a stresului, aceasta demonstrează o lipsă de înțelegere a costurilor reale, cât și a beneficiilor ce pot fi obținute din prevenire. Unul din primii pași în dezvoltarea unui program de prevenire a stresului îl constituie evaluarea sau diagnoza incidenței stresului, efectele și costurile acestuia.”

Acțiunile de evaluare a stresului trebuie să țină cont de realitățile din cadrul organizației și adaptate la structurile și departamentele sale.

Capitolul III.

STUDIU DE CAZ –

MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN SOCIETATEA “REXAS” CONSTANȚA

III.1. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII

“REXAS” Constanța este o firmă de shipping cu administrator unic, persoană juridică română cu răspundere limitată cu sediul în municipiul Constanța, B-dul Ferdinand nr 24, societatea având următoarele date de identificare: Cod Unic de Identificare RO 5400501 și Nr. Registrul Comerțului: J13/991/2001.

“REXAS” Constanța desfășoară următoarele activități:

– transport naval intern și extern (maritim, fluvial) – coduri CAEN 5010, 5020

– servicii de aprovizionare a navelor proprii și ale altor companii;

– servicii de crewing;

– brokeraj pentru navele proprii și ale altor companii;

– comerț exterior: import-export;

– servicii de reparații nave;

Societatea activează într-un mediu concurențial reglementat, însă a resimțit puternic criza financiară (transformată într-o criză economică) din 2008 datorită pierderii unui important număr de clienți care fie și-au închis activitatea fie au renunțat la utilizarea unor servicii din lipsă de activitate. Dimensiunea redusă a firmei, vechimea unor echipamente, creșterea cheltuielior etc reprezintă alte probleme cu care se confruntă societatea.

Analiza indicatorilor economico-financiari arată o redresare a situației în anul 2013 față de anul 2012, dar mult mai scăzută decât cea din 2007, înainte de declanșarea crizei.

Astfel, dacă analizăm indicatorii din Contul de Profit și Pierdere obținem următoarele rezultate:

Tabelul nr. 1

Indicatorii din Contul de Profit și Pierdere ai societății “REXAS” Constanța (anii 2008, 2012 și 2013, exprimați în RON)

Cu toate că înregistrează un nivel superior față de anul 2012 se constată o scădere drastică a profitului brut (ca diferență dintre încasările totale brute și totalul cheltuielilor) față de anul 2007, același lucru fiind valabil și în cazul profitului net.

În ceea ce privește cifra de afaceri (indicator principal în evaluarea rezultatelor la nivel microeconomic) lucrurile stau mult mai bine în anul 2013 față de anul 2102, însă totalul cheltuielilor, chiar dacă diminuat față de anul 2007, este cel care face diferența negativă în ceea ce privește profitul.

Graficul nr. 1

Evoluția cifrei de afaceri în raport cu profitul net și cheltuielile totale a societății “REXAS” Constanța (exprimată în RON)

În ceea ce privește datoriile societatea stă mult mai bine în anul 2013 atât față de anul 2012 cât și față de anul 2007. De altfel scăderea datoriilor este elementul care a determinat conducerea firmei să declanșeze un amplu proces de reorganizare structurală și schimbare organizațională, societatea putând fi salvată de la intrarea în insolvență sau de intrarea în faliment.

Graficul nr. 2

Evoluția datoriilor societății “REXAS” Constanța (exprimate în RON)

Societatea se află în prezent în plin proces de reorganizare structurală și schimbare organizațională, atât în ceea ce privește numărul punctelor de lucru existente cât și în ceea ce privește personalul, acesta aflându-se în plin proces de restructurare și reorientare profesională. Acest fapt implică percepția mai accentuată a surselor de stres organizațional.

III.2. SCOPUL, OBIECTIVELE ȘI IPOTEZA CERCETĂRII

SCOPUL:

Societatea este obligată să se supună Hotărârii de Guvern Nr. 355 din 11 aprilie 2007 privind evaluarea psihologică anuală a angajaților având în vedere faptul că există personal care, în cadrul activității profesionale, conduce mașini ale instituției și natura activității impune existența asigurării unei ture de noapte pentru asistența clienților (în intervalul orar 22,00-6,00) date fiind diferențele de fus orar.

Scopul cercetării psihologice constă în evaluarea gradului de stres organizațional prin aplicarea unui chestionar de stres organizațional (Organizațional Stress Inventory – OSI) de 40 de întrebări, chestionar aplicat pe un eșantion de 20 respondenți (10 de sex feminin și 10 de sex masculin) – salariați din cadrul Societății “REXAS”, cu vârsta cuprinsă între 33-60 ani.

OBIECTIVELE:

Obiectiv unic: luarea măsurilor necesare în urma stabilirii factorilor stresori organizaționali din cadrul Societății “REXAS” Constanța;

Obiective secundare: stabilirea gradului de stres generat de factorii stresori organizaționali asupra intervievaților din cadrul Societății “REXAS” raportat la vârsta, sexul, nivelul de studii, vechimea în muncă și postul ocupat.

IPOTEZĂ:

Ca în toate organizațiile și în cadrul Societății “REXAS” Constanța se identifică factori de stres organizațional. Pentru cercetare s-a plecat de la următoarea ipoteză: se presupune că majoritatea indivizilor din eșantionul intervievat sunt stresați de cel puțin un factor de stres organizațional.

III.3. METODA DE LUCRU

Pentru cercetarea de față s-a folosit ancheta pe bază de chestionar a evaluatorului, care a avut drept obiectiv explorarea, respectiv eșantionarea nonprobabilistică pe cote – în care unitățile de analiză sunt selectate pe baza unor caracteristici prespecificate (eșantion de 20 de persoane – 10 de sex feminin și 10 de sex masculin) – a salariaților din cadrul Societății “REXAS”, cu vârste cuprinse între 33-60 ani.

Tabelul nr. 2

Definirea conceptuală și operațională a variabilelor

III.4. PRELUCRAREA DATELOR, MĂSURILE LUATE ȘI EVALUAREA LOR

Graficul nr. 3

Frecvența procentuală a categoriilor de posturi ocupate în cadrul Societății “REXAS” de către respondenții intervievați

Graficul nr. 4

Vârsta intervievaților și ponderea gruperi de vârstă

Graficul nr. 5

Nivelul de studii procetual al intervievaților

Graficul nr. 6

Gradul de stres provocat de munca în afara programului

Graficul nr. 7

Stresul provocat de îndeplinirea sarcinilor de serviciu după program.

Prima problemă individuată în urma evaluării o reprezintă faptul că 40% dintre subiecții cercetării consideră o sursă de stres acțiunea de a aduce de lucru acasă în afara orelor de program. 25% dintre respondenți consideră “în general o sursă de stres” lucrul acasă și doar un procent de 5% consideră continuarea activătății în afara orelor de program “în general nu este sursă de stres” sau „categoric nu este sursă de stres”. Această situație poate fi asociată conflictului generat de suprasolicitarea cu sarcini.

În urma analizei efectuate de managementul societății privind productivitatea muncii (indicatorul care caracterizează gradul de folosire eficientă a resursei umane) și a utilizării timpului de muncă au rezultat următoarele:

Productivitatea medie anuală raportată la cifra de afaceri înregistrată în anul 2013

unde:

P = producția în expresie valorică: cifră de afaceri

Np = numărul mediu anual de personal

lei/salariat

Analizând productivitatea medie zilnică ()

unde:

tz = timpul de muncă exprimat în zile realizat de un salariat într-un an (253 în anul 2013)

lei/salariat

se constată faptul că salariații au realizat o economie de 6 zile lucrătoare pentru realizarea acestei cifre de afaceri. Faptul că s-a realizat această economie de zile înseamnă automat că vina pentru faptul că salariații mai au de muncă și după orele problema este legată de productivitatea medie orară.

Analizând productivitatea medie orară ()

unde:

= consumul de timp total exprimat în ore

th = timpul de muncă zilnic pe 1 salariat exprimat în ore

lei

Calculul demonstrează o productivitate scăzută la nivel orar, salariații fiind nevoiți să consume mai mult decât cele 8 ore de program conform legislației pentru asigurarea productivității medii.

În acest caz conducerea a dispus reanalizarea sarcinilor de serviciu în așa fel încât să poată fi eliminați timpii nelucrați din cauze justificate. În urma discuțiilor avute cu personalul Departamentului Resurse Umane și cu ceilalți salariații a reiești faptul că multe ore se pierd datorită efectuării unor sarcini suplimentare, care nu au legătură cu procesul de producție. Un exemplu îl constituie aprovizionarea cu produse de birotică și papetărie, produse pentru achiziționarea cărora se pierd extrem de multe ore având în vedere deplasările la magazinul cu care există un contract încheiat de la deschiderea societății. În acest caz s-a luat măsura solicitărilor de oferte de preț de la societățile care oferă produse de birotică și papetărie online, magazinul de la care s-a făcut aprovizionarea până acum nefiind capabil să ofere un asemenea serviciu.

În urma luării acestei măsuri s-a constatat o creștere a productivității muncii și o scădere a cheltuielilor datorate dorinței angajaților de a evita îndeplinirea sarcinilor de serviciu după program. Evaluarea ulterioară arată o creștere a productivității medii orare () cu circa 20%.

Graficul nr. 8

Stresul generat de subsolicitarea pe grupe de sexe

S-a constatat faptul că personalul de sex feminin al societății acuză un grad ridicat de stres generat de monototnia și repetitivitatea activităților, limitarea posibilităților de exprimare profesională etc. Dat fiind faptul că majoritatea personalului de sex feminin efectuează mai mult activități statice, care se desfășoară exclusiv la birou, este normal să intervină acest fenomen. Agenții și cei care îndeplinesc sarcini de implică deplasări, contactele directe cu clienții și furnizorii, practic cei care desfășoară o activitate amult mai dinamică sunt în general angajații de sex masculin.

În acest caz s-a luat legătura cu Departamentul de Resurse Umane urmând a se stabili dacă există personal de gen feminin care dorește și care este apt pentru activități ce implică deplasări, contacte, socializare cu clienții și furnizorii etc. Măsura este menită atât să reducă nivelul de stres cât și să descopere eventuale cazuri de angajați de sex feminin care pot desfășura și alte activități decât cele pe care le desfășurau până acum, dar care au rămas necunoscute până în prezent Departamentului de Resurse Umane și, implicit, conducerii societății.

Graficul nr. 9

Nivelul de stres generat de subsolicitarea pe grupe de vârstă

În acest caz s-a constatat un grad ridicat de stres în special la angajații cu vârste de peste 50 de ani. Acest lucru se datorează situației actuale în care personalul este conștient de dificultățile prin care trece societatea. S-a discutat separat cu fiecare angajat care se încadrează în grupa de vârstă peste 50-60 de ani și s-a adus la cunoștința acestora faptul că nimeni nu va fi neglijat, subevaluat sau concediat pe acest motiv.

A fost specificat faptul că tocmai de la angajații cuprinși în această grupă de vârstă se așteaptă idei și soluții de ieșire din impas având în vedere gradul mult mai ridicat de experiență și cunoașterea mult mai bună a mediului de afaceri.

În urma discuțiilor s-a constatat un grad mai ridicat de implicare voluntară a persoanelor cu vârsta peste 50 de ani în rezolvarea unor probleme, fără a influența în mod negativ activitatea și starea psihică a angajaților cu vârste inferioare.

Graficul nr. 10

Gradul de stres generat de subsolicitare raportat la postul ocupat

Constatăm faptul că 35% dintre subiecții cercetării consideră că subsolicitarea este “în general o sursă de stres”, iar un procent de 20% consideră faptul că subsolicitarea “mai degrabă nu este sursă de stres”. Această situație poate fi reprezentată de o proiectare deficitară a posturilor. Lipsa siguranței, a satisfacției în muncă, frustrarea se pot datora unei exprimări defectuoase a obiectivelor și lipsei precizării acestora în fișa postului.

Conducerea a luat măsura reanalizării și reproiectării fișelor de post în conformitate cu situația economică și reglementările actuale. În urma ședințelor cu Departamentul de Resurse Umane și a discuțiilor cu angajații s-a reușit acest lucru, evaluări ulterioare arătând o scădere importantă a gradului de stres generat de subsolicitarea raportată la postul ocupat.

Graficul nr. 11

Îndrumarea și sprijinul insuficient din partea superiorilor ca factor de stres în raport cu sexul intervievaților

Graficul nr. 12

Gradul de stres generat de insuficiența îndrumării și sprijinului din partea superiorilor având ca variabilă nivelul de studii al intervievaților

Graficul nr. 13

Gradul de stres generat de insuficiența îndrumării și sprijinului din partea superiorilor având ca variabilă posturile ocupate

Se constată faptul că 50% dintre subiecții intervievați consideră că este “mai degrabă este o sursă de stres” insuficiența îndrumării și sprijinului din partea superiorilor și doar un procent de 5% nu consideră acest factor de stres operațional ca fiind o sursă de stres.

Această situație poate fi reprezentată de faptul că intervievații acuză presiunile exercitate de către conducere, lipsa îndrumării și sprijnul insuficient din partea superiorilor, fapt ce se reflectă prin frustrare. În acest caz psihologul a recomandat atât o revedere a tehnicilor de comunicare folosite de management în relația cu nivele inferioare cât și a controlului, constatându-se faptul că finalitatea multora dintre sarcini nu este în responsabilitatea nimănui, sau cel puțin personalul însărcinat cu rezolvarea unor probleme neștiind cine și ce anume trebuie să verifice.

Graficul nr. 14

Gradul de stres generat de insuficiența consultării și comunicării din partea superiorilor având ca variabilă genul biologic

Graficul nr. 15

Vârsta intervievaților

Graficul nr. 16

Gradul de stres generat de insuficiența consultării și comunicării având ca variabilă vârsta intervievaților

Graficul nr. 17

Gradul de stres generat de insuficiența consultării și comunicării având ca variabilă nivelul de studii și postul ocupat

Se constată faptul că un procent de 45% dintre subiecții cercetării consideră faptul că lipsa de consultare și comunicare este “în general o sursă de stres”, un procent de 35% dintre subiecți consideră că “mai degrabă este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră faptul că lipsa de consultare și comunicare “mai degrabă nu este sursă de stres”.

Această situație poate fi explicată prin faptul că diferiți șefi emit dispoziții contradictorii, atât lipsa de consultare a informației cât și lipsa de consultare în general, în cadrul unei organizații sau a unui departament dintr-o organizație, putând fi efectul a numeroase cauze. În unele cazuri informația nu este suficientă sau este inexistentă, iar în alte situații, informația, chiar dacă există nu este pusă la dispoziția celor care au nevoie de ea.

Lipsa comunicării este un lucru extrem de periculos, iar faptul că majoritatea angajaților a acuzat această lipsă explică multe dintre problemele pe care le are societatea în acest moment. Lipsa comunicării într-o organizație duce, în primul rând, la conflicte și la sutuații tensionate pe care nimeni nu și le dorește sau și le permite într-o activitate desfășurată într-o economie de piață care acționează și este bazată pe principiul concurenței.

În acest caz administratorul unic al societății a luat decizia schimbării din funcție a managerului general și organizarea unui concurs pentru ocuparea acestui post la care să poată participa atât personalul calificat care activează în societate cât și personal recomandat din exterior. Măsura a fost apreciată de către angajați și a fost astfel detensionată o situație care ar fi putut provoca daune ireparabile organizației.

În urma organizării concursului a fost desemnat câștigător un angajat intern al societății, o persoană de sex feminin extrem de apreciată în rândul angajaților pentru profesionalismul și caracterul de care a dat dovadă până în prezent.

Graficul nr. 18

Gradul de stres generat de nedeconectarea acasă de problemele de la serviciu

Observăm că 35% dintre subiecții cercetării consideră faptul că nedeconectarea acasă de problemele de la muncă “în general nu e o sursă de stres”, iar un procent de 30% dintre subiecți consideră că “în general este sursă de stres”. Doar un procent de 10% consideră faptul că această sursă de stres organizațional nu este sursă de stres.

Au fost luate măsuri pentru rezolvarea problemelor de serviciu în timpul orelor de program și s-a recomandat angajaților să depună toate eforturile necesare satisfacerii acestor măsuri. În acest fel, îndeplinindu-și obligațiile contractuale în timpul orelor de program, angajații nu mai au motive să fie stresați de acestea în afara acestora, cu atât mai puțin în mediul familial.

Graficul nr. 19

Gradul de stres generat de învățarea de noi aplicații informatice și de a ține pasul cu tehnica

Graficul nr. 20

Vechimea

25% dintre intervievați consideră faptul de a ține pasul cu tehnica și de a învăța noi aplicații ca fiind “mai degrabă o sursă de stres”/”categoric este sursă de stress” și doar un procent de 5% dintre aceștia consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres” faptul de a învăța noi aplicații informatice.

Având în vedere natura activității și dezvoltarea tehnicii și a produselor informatice în domeniu angajații sunt obligați să țină pasul cu acestea. Conducerea a luat măsura informării asupra obligativtății însușirii acestor noutăți și s-a apelat la înscrierea contra cost într-o bază de date online care furnizează documente specifice domeniului de activitate al firmei referitoare la noutățile informatice și tehnice. Baza de date cuprinde și un Forum în care doritorii pot intra în contact direct cu specialiștii care dezvoltă și întrețin aceste noi aplicații.

Graficul nr. 21

Gradul de stres generat de calitatea necorespunzătoare a instruirii profesionale

Constatăm faptul că un procent de 40% dintre subiecții cercetării consideră calitatea necorespunzătoare a instruirii profesionale ca fiind “în general nu este o sursă de stres”, un procent de 25% dintre subiecți consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră calitatea slabă a instruirii profesionale ca fiind “mai degrabă este sursă de stres”.

Referitor la nivelul de calificare și la calitatea instruirii profesionale se poate spune că persoanele cu studii medii și superioare sunt expuse mult mai des conflictelor de rol în comparație cu persoanele fără calificare, ambiguitatea rolului fiind mult mai dificil de tolerat.

Atunci când selecționarea și promovarea angajaților se face după criterii diferite de competențelele profesionale starea de stres poate fi declanșată de absența însușirilor și pregătirii necesare ocupării postului respectiv. Este inevitabilă și este doar o chestiune de timp apariția unui conflict între dorința de mărire și cea de satisfacere a necesităților primare pe de o parte și starea de frământare cauzată de conștintizarea lipsei sau a unui grad scăzut de performanțe profesionale pe de altă parte.

În urma desemnării noului manager general se dorește și rezolvarea acestei probleme, persoana câștigătoare având posibilitatea să-și alcătuiască propria echipă de colaboratori direcți. Având în vedere planul de management cu care a fost câștigat concursul se impune o echipă alcătuită exclusiv din persoane promovate după criterii legate de competența profesională. Mai mult, cerințele fiind atât de ridicate s-a stabilit faptul că personale desemnate vor urma un curs de actualizarea a cunoștințelor organizat de Autoritatea Navală Română.

Totodată s-a luat decizia organizării unui workshop cu o durată de trei zile (weekend) în Delta Dunării, pe un hotel plutitor, unde vor fi prezentate noutăți și se vor face simulări cu un renumit specialist internațional aflat în acea perioadă în România.

Graficul nr. 22

Gradul de stres generat de atitudinea familiei intervievatului față de munca sa

Constatăm că un procent de 45% dintre respondenți consideră atitudinea familiei față de muncă și cariera sa ca fiind “în general nu este o sursă de stres”, un procent de 40% dintre subiecți consideră că “categoric nu este sursă de stres” și doar un procent de 15% consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres”.

Răspunsurile sunt în mare parte cele așteptate având în vedere problemele cu care s-a confruntat firma în ultimul timp și contextul socio-economic actual. Criza a dus la o stagnare a câștigurilor salariale, uneori la creșterea numărului de ore de activitate datorată unor concedieri necesare și a necesității acoperirii necesarului de forță de muncă în cazul unor proiecte care necesitau acest lucru etc.

Cu toate acestea se constată faptul că majoritatea a conștientizat această situație reușind chiar să echilibreze într-un fel balanța între profesie și locul de muncă și viața de familie.

Graficul nr. 23

Gradul de stres provocat de favoritismul la locul de muncă

Se constată faptul că un procent de 50% dintre respondenți consideră stresul generat de favoritismul și discriminarea de la locul de muncă ca fiind categoric o sursă de stres. Doar un procent de 10% consideră că “mai degrabă este sursă de stres”. Atunci când selecționarea și promovarea angajaților se face după criterii diferite de competențelele profesionale starea de stres poate fi declanșată de absența însușirilor și pregătirii necesare ocupării postului respectiv.

Schimbarea managerului general dictată de către administratorul unic al societății a dus la rezolvarea acestei situații.

Noul manager a specificat ca o prioritate a planului managerial cu care a câștigat concursul promovarea pe criterii de competență profesională, pe viitor urmând a fi evitate situații în care posturi cheie să fie ocupate de persoane necalificate sau de-a dreptul incompetente.

Graficul nr. 24

Postul ocupat

Graficul nr. 25

Gradul de stres generat de sentimentul de izolare la locul de muncă

Constatăm că un procent de 70% dintre intervievați consideră stresul generat de sentimentul de a se simți izolat la locul de muncă ca fiind “în general este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră că “în general nu este sursă de stres”.

Comportamentul fiecărui membru al organizației este influențat de comportamentul colegilor săi de muncă, dar totodată comportamentul acestei persoane poate influența, la rândul său, conduita celorlalți colegi, motiv pentru care viitoare conducere se va apleca mai mult asupra acestui aspect.

Graficul nr. 26

Gradul în care schimbările organizaționale afectează relațiile familiale

35% dintre respondenți consideră schimbările organizaționale din cadrul serviciului “categoric nu este o sursă de stres” care să afecteze relația cu familia, un procent de 30% dintre subiecți consideră că “în general nu este sursă de stres” și doar un procent de 5% consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres”.

Tensiunile familiale pot genera, la rândul lor, stres ca urmare a timpului mare alocat rezolvării problemelor profesionale precum și a interesului alocat acestora în detrimentul problemelor familiale.

Graficul nr. 27

Gradul de stres generat de subaprecierea profesională

Constatăm că un procent de 50% dintre respondenți consideră stresul generat de subaprecierea profesională ca fiind în general este sursă de stres și doar un procent de 5% consideră că “în general nu este sursă de stres”.

În general subaprecierea profesională este o caracteristică a sexului feminin, de multe ori natura acestei subaprecieri fiind mai mult subiectivă decât obiectivă.

Nu se pot lua măsuri concrete în această privință, situația urmând să fie dacă nu reolvată măcar atenuată prin atitudinea noii conduceri față de angajați, încercându-se pe cât posibil evaluări negative sau care să afecteze psihicul unei părți a personalului doar pentru că managerul dorește să scoată în evidență calitățile (uneori fictive) altei părți.

Graficul nr. 28

Gradul de stres generat de incertitudinea siguranței locului de muncă

Constatăm că procente egale de 50% dintre intervievați consideră stresul generat de incertitudinea siguranței locului de muncă că “în general este sursă de stres” și, respectiv “categoric este sursă de stres”.

Cauzele care pot genera stres manifestate la nivelul angajaților din subordine sunt: incompatibilitatea cu tipul de manager, atunci stresul apare ca o consecință a conflictului dintre dorința subordonatului de a-și păstra postul și tendința de a răspunde unor atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului recepționate și considerate inadecvate; teama că și-at putea pierde postul, în acest caz starea de stres fiind declanșată de eventuale concedieri și de dubiile legate de posibilitatea găsirii unui nou loc de muncă.

Cu toate că această cauză afectează în general angajații subordonați, există condiții în care pot fi afectate și persoanele care ocupă funcții de conducere.

Graficul nr. 29

Gradul de stres generat de neclaritatea perspectivei de promovare

Constatăm că un procent de 60% dintre intervievați consideră stresul generat de neclaritatea perspectivei de promovare ca fiind “în general este sursă de stres” și numai un procent de 15% consideră că “mai degrabă este sursă de stres”.

Lipsa preciziei și a clarității percepută de persoanele subordonate din cadrul unei organizații derivă din ambiguitatea marcată de propriile trăsături de personalitate. Gradul de intensitate a stresului determinat de lipsa clarității în cazul rolului se află în strânsă și directă legătură cu capacitatea de a suporta, în general, ambiguitatea, capacitate care diferă de la o persoană la alta. Cu cât situațiile trăite sunt mai neclare cu atât se înregistrează o creștere mai însemnată a stărilor de tensiune nervoasă și anxietate.

Dorința de a accede la o funcție superioare reprezintă o altă cauză a stresului ce poate afecta orice membru al unei organizații. În acest caz dorințele pot intra în conflict cu șansele reduse de avansare pe care respectivul membru le are în organizație având în vedere dificultăților întâlnite în satisfacerea criteriilor de selecție.

Graficul nr. 30

Gradul de stres generat de moralul și climatul de la locul de muncă

Constatăm că un procent de 30% dintre cei intervievați consideră stresul generat de climatul de la locul de muncă ca fiind “mai degrabă este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră “categoric este sursă de stres”.

Influența comportamentului are loc reciproc, fiecare membru al organizației influențând comportamentul colectivului și, în același timp, comportamentul colectivului influențând comportamentul respectivului membru.

Graficul nr. 31

Gradul de stres generat de lipsa posibilităților de autoperfecționare

Constatăm că un procent de 50% dintre cei intervievați consideră stresul generat de lipsa posibilităților de autoperfecționare ca fiind “mai degrabă este sursă de stres” și numai un procent de 5% consideră “în general nu este sursă de stres”.

Așa cum a fost deja menționat noul plan de management a luat deja în calcul rezolvarea acestor probleme. Pe viitor conducerea se obligă să asigure un climat mult mai favorabil celor care doresc să se autoperfecționeze.

Decizia organizării unui workshop cu o durată de trei zile (weekend) în Delta Dunării, pe un hotel plutitor, unde vor fi prezentate noutăți și se vor face simulări cu un renumit specialist internațional aflat în acea perioadă în România vine în sprijinul identificării și susținerii pe viitor a acestor persoane.

Graficul nr. 32

Consacrarea pentru carieră în dauna vieții de familie

Constatăm că un procent de 65% dintre subiecții cercetării consideră că “în general nu este o sursă de stres” faptul de a se consacra carierei în dauna vieții de familie, un procent de 5% dintre subiecți consideră că “mai degrabă este sursă de stres” și un procent de 5% consideră consacra carierei în dauna vieții de familie ca fiind “categoric este sursă de stres”.

Tensiunile apărute în sânul familiei pot deveni un factor generator de stres în special atunci când acestea apar pe fondul problemelor legate de timpul alocat fiecarei activități în parte. Practic acestea apar în momentul în care timpul alocat activității profesionale este superior celui alocat activităților familiale.

În acest caz managementul nu are cum să intervină, fiecare angajat este liber să stabilească cât dorește să aloce din viața sa carierei și cât vieții de familie. Este o problemă pe care mulți au încercat s-o rezolve și aproape nimeni nu a reușit. Se constată că influențarea angajatului într-un anumit sens are, pe termen lung, efecte contrare organizației, doar cei care decid liber și fără constrângeri calea pe care doresc să meargă reușind să aducă o contribuție benefică societății.

Graficul nr.33

Gradul de stres generat de schimbările structurii organizatorice

Constatăm că un procent de 50% dintre subiecții cercetării consideră schimbările structurii organizatorice ale unității “mai degrabă este o sursă de stres” și un procent de 5% dintre subiecți consideră că “mai degrabă nu este sursă de stres”. Schimbările organizatorice ale unității crează stări tensionate care pot fi destul de intense încât să fie resimțite într-un mod negativ atât de cei vizați, cât și de organizație în general.

Graficul nr. 34

Gradul de stres generat de modul în care se realizează comunicarea și felul cum circulă informația în instituție

Constatăm că un procent de 60% dintre subiecții cercetării consideră faptul că felul cum se realizează comunicarea și cum circulă informația în instutuție este “în general este o sursă de stres”, iar un procent de 10% dintre subiecți consideră “categoric este sursă de stres”.

Lipsa preciziei și a clarității duce la o lipsă a informației care împiedică îndeplinirea fără erori și în timp cât mai scurt posibil a sarcinilor de serviciu. Angajații care se confruntă cu lipsa informației nu are cumsă știe care sunt obicetivele exacte și ce sarcini îi revin în atingerea acestor obicetive.

Există cazuri în care informația nu există, dar există și unele cazuri în care informația există, însă aceasta nu este transmisă celor care au cu adevărat nevoie de ea.

CONCLUZII

În urma evaluării s-a constatat faptul că majoritatea angajaților apreciază în mod pozitiv rolul muncii în firmă și al apartenenței la Societatea “REXAS” Constanța.

Marea majoritate a lucrătorii intervievați din eșantionul investigat au afirmat faptul că munca aduce un plus de valoare conținutului vieții. Fără acestă activitate și fără colegii și celelate persoane cu care cooperează sau intră în contact s-ar simți debusolați, prin urmare ar prefera să muncească chiar și în cazul în care nu ar avea absolut nici un fel de nevoi de natură financiară. Totuși, marea majoritate a persoanelor și-au exprimat dorința de a lucrea în altă parte, acest lucru demostrând că stresul nu este cauzat de munca în sine ci de condițiile și mediul social în care își desfășoară activitatea.

În cadrul unei organizații există diferite forme de manifestare a situațiilor conflictuale. Acestea, împreună cu nedefinirea clară a rolurilor, subsolicitarea sau suprasolicitarea, tensiunile etc sunt percepute și înțelese în mod diferit de fiecare membru care compune organizația.

Agenții stresori specifici organizației, respectiv Societatea “REXAS” Constanța, generează sau pot genera stări de tensiune care pot afecta personalul angajat indiferent de sex, vârstă sau nivel de studii.

A fost observată existența unor situații care se pot transforma extrem de rapid în agenți stresori, cum ar fi:

dorința de a rezolva sarcini multiple și diferite, lucru care duce la apariția conflictelor de rol (profesional și familial);

lipsa suportului atât din partea familiei cât și a colegilor;

stresul de a duce de lucru acasă în afara orelor de program;

lipsa de consultare și comunicare;

stres generat de munca în afara programului de lucru;

gradul ridicat de stres generat de favoritismul la locul de muncă;

stresul generat de schimbările structurii organizatorice ale unității ;

modul defectuos în care se realizează comunicarea și felul cum circulă informația;

stresul generat de incertitudinea siguranței locului de muncă.

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților sunt: incompatibilitate cu genul de manager, atunci stresul este generat ca urmare a conflictului dintre dorința subordonatului de a-și menține postul și tendința de a riposta față de anumite atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind neadecvate; teama de a pierde postul, caz în care stresul este declanșat de eventuale măsuri de concediere a unor angajați și de incertitudine privind capacitatea sau posibilitatea de a găsi un alt loc de muncă.

Cu toate că această cauză afectează în special subordonații există situații în care-i poate afecta și pe cei care ocupă funcții de conducere.

Stresul mai poate fi provocat de lipsa aptitudinilor și/sau a pregătirii adecvate postului în cazurile în care selectarea și promovarea personalului se realizează după criterii diferite de cele legate de competența profesională,.

Și tensiunile familiale pot genera stări de stres, motivul principal constituindu-l timpul îndelungat alocat activității sau rezolvării unor probleme profesionale și interesul acordat acestor probleme în detrimentul celor familiale.

Sentimentele de nesiguranță, insatisfacție, frustrare etc pot fi cauzate de o exprimare neclară sau chiar greșită a obiectivelor. Nespecificarea în clară în Fișa postului a sarcinilor și nedelimitate la fel de precisă a acestora pot duce la repetarea unor lucrări sau chiar cu o dublare a lor, acționându-se în paralel cu angajații de pe alte posturi din alte departamente.

Noul management al societății “REXAS” Constanța a dat dovadă de faptul că are capacitatea de a gestiona și rezolva problemele legate de stres, în viitor urmând să fie luate noi măsuri pentru combaterea așa numitului stres rău și păstrarea stresului bun, cel pe care Selye l-a numit „eustres“ și care ne ajută să rezolvăm probleme dificile, să ieșim din situații nedorite, să deblocăm o stare care părea blocată.

În urma evaluării psihologice a angajaților s-a constatat existența unei stări de stres generalizată, stare cauzată în primul rând de faptul că societatea se află în plin proces de reorganizare structurală și schimbare organizațională, fapt ce a culminat cu schimbarea managerului general al firmei.

Interviurile au aratat faptul că o mare parte a angajaților se simt vizați de acest proces, răspunsurile fiind destulde concludente. Există însă și o bună parte a personalului care consideră această perioadă drept una fastă, aici intrând persoanele cărora nu le este frică de schimbare și pentru care orice ocazie reprezintă o oportunitate. Asupra acestui tip de personal trebuie să-și îndrepte atenția managementul în această perioadă deoarece aceștia sunt cei care, în situații dificile, gestionează mult mai bine situațiile stresante și reușesc chiar să-i mobilizeze și pe ceilalți și să-i facă să-și dorească să meargă înainte.

Cu toate că la prima vedere pare nedrept situația economico-financiară a societății impune acest lucru. În condițiile în care profitul este la limita minimă admisă pentru o societate de genul acesta, cu un anumit număr de angajați și cu o activitate care impune un cost operațional ridicat, cel mai bun lucru de făcut este să mizezi pe cartea câștigătoare, în cazul nostru pe angajații care reușesc să se adpateze rapid schimbărilor impuse de noua conducere și se mulțumesc cu măsurile luate pentru gestionarea unor situații de stres greu de evitat în astfel de situații.

BIBLIOGRAFIE

1. Bădan, A. (2009): Stres și personalitate, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca.

2. Manoliu, M. (2009): Comunicarea-Puncte de vedere, cultură și comunicare, Editura Universul, București.

3. Pell, R.A (2008): Managementul Resurselor Umane, Editura Curtea Veche, București.

4. Pitariu, H.D (2007): Stresul profesional la manageri: corelative ale personalității în contextul tranziției socioeconomice din România, Revista de psihologie organizațională, Volumul III, nr.3-4, ClujNapoca.

5. Preda, M. (2008): Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași.

6. Sandu, D. (2009): Spațiul social al tranziției, Editura Polirom, Iași.

7. Turk, C. (2009): Comunicarea eficientă, Editura Trei, București.

BIBLIOGRAFIE

1. Bădan, A. (2009): Stres și personalitate, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca.

2. Manoliu, M. (2009): Comunicarea-Puncte de vedere, cultură și comunicare, Editura Universul, București.

3. Pell, R.A (2008): Managementul Resurselor Umane, Editura Curtea Veche, București.

4. Pitariu, H.D (2007): Stresul profesional la manageri: corelative ale personalității în contextul tranziției socioeconomice din România, Revista de psihologie organizațională, Volumul III, nr.3-4, ClujNapoca.

5. Preda, M. (2008): Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași.

6. Sandu, D. (2009): Spațiul social al tranziției, Editura Polirom, Iași.

7. Turk, C. (2009): Comunicarea eficientă, Editura Trei, București.