Managementul Stresului In Cadrul Sc Drumuri Poduri Maramurea Sa

CUPRINS

CAPITOLUL I. OBOSEALA ȘI STRESUL ÎN MUNCĂ

Oboseala în muncă

Cauzele oboselii legate de factorul uman, de mașină și de mediu

Formele oboselii

Metode de investigare și evaluare a oboselii în muncă

Stresul organizațional

Componentele stresului

Consecințele stresului organizațional

Stresul și performanța

Stresul și capacitatea decizională

Influența stresului asupra comportamentului

CAPITOLUL II. CONFLICTE DE MUNCĂ GENERATOARE DE STRES

Comportamentul în conflict

Tipologia conflictelor

2.2.1. Tipologii generale

Tipologii particular-organizaționale

Sursele și efectele conflictelor

Nivelul intrapersonal și nivelul interpersonal

Nivelul intragrupal și nivelul intergrupal

Nivelul intraorganizațional și nivelul interorganizațional

CAPITOLUL IV. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

CAPITOLUL I

OBOSEALA ȘI STRESUL ÎN MUNCĂ

Oboseala în muncă

În urma solicitărilor la care este supus organisuml, apare o stare de oboseală.

Această stare sau senzație de oboseală este determinată de consumul de energie în timpul activității, urmând ca aceasta să fie compensată prin odihnă și alimentație.

Oboseala se prezintă ca o reacție a organismului de readaptare și de refacere. Este un fenomen normal care apare în urma solicitărilor la care este supus individul în timpul muncii. Mai este considerat și un fenomen care poate reveni la starea inițială, deoarece dacă oboseala este urmată de somn și odihnă, organismul își reface funcțiile sale. Nu trebuie considerată o boală, dar în timp poate avea consecințe negative asupra organismului, cum ar fi slăbirea atenției față de munca care trebuie îndeplinită în fiecare zi sau scăderea randamentului activității fizice și intelectuale.

Această senzație sau stare de oboseală depinde și de constituția fizică, pshihică, de starea de sănătate și de antrenamentul fiecărei persoane. Ea poartă amprenta acestor caracteristici personale și poate fi definită ca o senzație subiectivă.

Oboseala în muncă îndeplinește o funcție foarte importantă, cea de protecție a organismului uman, deaorece semnalează individul asupra faptului că i-au fost atinse limitele de solicitare pe care organismul său nu le mai poate depăși. Datorită acestui fapt, senzația de oboseală este mai mult sau mai puțin vagă, adică poate fi o slăbiciune generală, care nu poate fi localizată și definită, cu o senzație care variază de la sentimentul nevoii de repaus până la stări chinuitoare.

Oboseala este o reacție a organismului, care la intervenția sistemului nervos central, prin diferite reacții de reținere și inhibiție, urmărește să permită organismului să se refacă și să se readapteze. Reacțiile de reținere, oprire și inhibiție de la nivelul sistemului nervos central au rolul de protecție. Prin aceste reacții, în centrii nervoși se crează cele mai bune condiții de restabilire sau reînoire a puterilor cheltuite în timpul efortului.

Cauzele care determină oboseala în muncă, aparțin tuturor elementelor care compun sistemul om-solicitări. Astfel, avem cauze legate de factorul uman, de mașină și de condițiile de mediu.

Cauzele oboselii legate de factorul uman, de mașină și de condițiile de mediu

Cauzele oboselii legate de factorul uman sunt următoarele:

deficiențe de ordin fizic, biologic și fiziologic;

deficiențe la nivelul proceselor și calităților psihice;

deficiențe în sfera afectivității nervoase superioare;

insuficiența cunoștințelor generale și de specialitate;

stări afectiv-emoționale negative.

În continuare sunt prezentate cauzele oboselii legate de factorul tehnic (mașina):

caracteristicile constructive și funcționale ale utilajului;

caracteristicile câmpului informațional;

caracteristicile comenzilor;

câmpul semnalelor de control și de reglare;

gradul de automatizare a funcționării;

starea utilajului.

Și mediul este cel care poate genera oboseala în următoarele cazuri:

particularitățile fizice și chimice ale mediului (temperatură, iluminat, zgomot,

trepidații, etc.);

ambientul social;

satisfacerea nevoilor materiale și culturale.

Cauzele generatoare de oboseală în ceea ce privește sarcinile de muncă sunt:

regimul muncii;

diminuarea activității pe o anumită durată de timp;

responsabilitatea;

suprasolicitarea sau subsolicitarea din partea sarcinii de muncă;

monotonia muncii.

Formele oboselii

În literatura de specialitate sunt distinse mai multe forme ale oboselii cum ar fi:

Oboseala musculară sau periferică – care este provocată de suprasolicitarea

mușchilor prin efortul muscular și prin concentrarea fixa a mușchilor;

Oboseala senzorială – cauzată de tensiunea nervoasă a simțurilor, mai ales a celor

vizuale și auditive;

Oboseala vizuală – este determinată de suprasolicitarea aparatului vizual prin

iluminatul neadecvat sau din cauza expunerii ochilor timp îndelungat asupra calculatorului. Simtomele acestei forme ale oboselii sunt: cefalee, iritație la nivelul globului ocular, lacrimare etc. Datorită acestor simtome se observă o iritare psihică, o reducere a capacității de muncă, risc de accidente, tulburări de somn etc.;

Oboseala auditivă – este provocată de creșterea pragului sonor și de timpul

Îndelungat de expunere la sunete cu o intensitate care depășește 60 dB;

Oboseala generală – este provocată de solicitarea întregului organism;

Oboseala nervoasă – este provocată de solicitarea funcțiilor psihomotorii;

Oboseala provocată de monotonia muncii;

Oboseala mintală – este provocată de munca intelecutală;

Oboseala cronică – este provocată de însumarea unor influențe nefavorabile de lungă

durată;

Oboseala afectivă – este provocată de emoții foarte puternice.

Dacă privim mai cu atenție această clasificare, observăm ca în fond sunt doar două

forme de oboseală: oboseala musculară și cea nervoasă, care sunt strans legate intre ele.

De exemplu, persoanele care au munca în birou și lucrează cu publicul au parte de o oboselă profesională, care afectează mai ales persoanele care lucrează cu publicul. Dificultatea sarcinilor de serviciu și stresul contactelor inter-umane determină această oboseală profesională care poate ajunge până la epuizare.

În momentul în care simtomele oboselii zilnice se acumulează pe o perioadă mai lungă de timp, se instalează oboseala cronică. Persoanele care ajung în această stare, devin irascibile, nesociabile și este foarte greu să te mai înțelegi cu ele. Au tendința de a cădea în depresie și pot prezenta anumite stări generale maldive cum ar fi durerile de cap, tulburări cardiace, tulburări digestive, insomnii etc. Indivizii care mai au și dificultăți de natură psihologică sunt mai predispuși la oboseala cronică.

Metode de investigare și evaluare a oboselii în muncă

Metodele de investigare și evaluare a oboselii în muncă se împart în două mari

categorii și anume: metode directe și metode indirecte.

Metodele directe sunt adesea folosite pentru identificare oboselii care se instalează la nivelul mușchilor cu ajutorul unor aparate speciale, cum ar fi ergograful și dinamometrul. Metode directe mai sunt considerate și unele teste folosite pentru determinare oboselii musculare.

Cea mai importantă metodă de măsurarea indirectă folosită pentru măsurarea oboselii este mărimea producției, care la rândul ei depinde de mai mulți factori importanți, cum ar fi condițiile din societate, interesul de a câștiga, etc. Alte metode de măsurare indirectă sunt: testele frecvenței fuziunii optice și descrierea senzațiilor subiective.

Diagnosticarea și depistarea factorilor care generează oboseala presupune o

observație și o studiere atentă a muncii fiecărui individ. Pentru a înlătura cauzele oboselii este nevoie de o cunoaștere riguroasă a modului în care factorii de natură fizică, psihică și nervoasă se resfrâng asupra potențialului de muncă al omului.

Este foarte important să se prevină starea de oboseală profesională, pentru a nu afecta doar o singură persoană, deoarece aceasta se poate transmite si celor din jur. Un specialist pe nume Beth Belevins spune că atunci când un angajat se plânge de condițiile de lucru sau de utilitatea și de rostul muncii sale, atitudinea lui va influența și pe ceilalti angajați. Pentru ca aceste simtome să nu se răspândească, managerii trebuie să le sesizeze și să încerce să le prevină. Prevenirea apariției oboselii și atenuarea ei permit menținerea capacității de muncă la un nivel mai înalt și cu efecte pozitive asupra activității desfășurate. De asemenea, tot managerul are un rol important în găsirea unor alternative potrivite între durata orelor de muncă, durata și numărul pauzelor, astfel încât să se asigure o eficiență sporită a capacității de muncă.

Stresul organizațional

Stresul, în general, și cel organizațional, în particular – stresul organizațional mai

este demunit și ocupațional sau profesional – au încetat să fie fenomene care dețin doar o semnificație personală, devenind , între timp, în condițiile societății actuale, o adevărată problemă socială.

La început, când a apărut stresul, studiile s-au axat pe o definire a stresului ca fiind o forță exterioară. Recent stresul este privit ca o reacție la presiune. Cu timpul, stresul a devenit un femomen global care este foarte răspândit și care afectează toate țările, toate locurile de muncă, toate profesiile și toate categoriile de oameni.

Stresul afectează orice persoană de la orice nivel și orice organizație, care se manifestă în diferite moduri și care poate compromite nu doar sănătatea indivizilor, ci și sănătatea organizației sau chiar a economiei.

Stresul organizațional se referă la toate modificările cognitive, subiective, comportamentale și fiziologice care apar în urma confruntării individului cu mediul muncii, în care solicitările sau cerințele acestui mediu sunt percepute ca fiind amenințătoare pentru starea de sănătate a individului sau depășind resursele proprii.

Termenul de „stres” are mai multe înțelesuri, dar deobicei este folosit ca sinonim cu temenul „presiune”. În ziua de azi, stresul este înțeles ca o reacție fizică și psihologică care apare atunci când oamenii se confruntă cu diferite provocări, iar ei nu au capacitatea de a le depăși.

Conform unui savant pe nume Selye, viața noastră de zi cu zi este alcătuită din stres și tensiuni, de aceea nimeni nu se poate apară și nimeni nu are cum să evite stresul. De aceea este mai bine ca stresul să fie cunoscut și controlat, decât ignorat.

Componentele stresului

Unele studii au arătat că stresul poate să fie generat și de bucurie, nu doar de

agresiune, tensiune sau amenințări din exterior. În mod normal stresul poate să apară în orice situație în care organismul este amenințat de orice factori interni și externi față de care individul nu poate să se apere.

Stresul este format din două mari componente:

agentul stresor;

starea organismului.

Agentul stresor – tot ceea ce ne inconjoară și tot ceea ce acționează asupra noastră

poate ca fie considerat o sursă generatoare de stres.

Greenberg și Baron oferă o clasificare a agenților stresori legați de muncă care sunt divizați în două mari categorii: unii agenți stresori care țin de organizație, iar ceilalți agenți stresori sunt referitori la o serie de aspecte ale vieții indivizilor. Aceștia sunt:

Solicitările ocupaționale (unele profesii sunt mai stresante decât altele);

Conflictul de rol (stresul care provine din solicitări conflicuale);

Ambiguitatea de rol (este stresul care provine din incertitudine);

Subsolicitarea și suprasolicitarea (să faci prea puțin sau să faci prea mult);

Responsabilitatea pentru alții;

Costurile izolării;

Absența participării la decizii;

Evaluările activității, condițiile de lucru și schimbările care intervin la locul de

muncă

Cauzele personale legate de viața fiecărui individ;

Diferite evenimente din viață care sunt stresante;

Problemele vieții cotidiene

O altă tipologie a agenților stresori organizaționali dată de către Le Blanc, Jonge și

Schaufeli este următoarea:

Conținutul muncii (substanțe toxice, diferite condiții precare cum ar fi: zgomot,

vibrații, iluminare, iradiații, temperatură; postura muncii; situații periculoase, igienă nesatisfăcătoare; lipsa mijloacelor de protecție);

Condiții de angajare (salariu mic, posibilități limitate de promovare, nesiguranța

postului);

Relațiile sociale de la locul de muncă (conducere proastă și neeficientă, susținere

socială redusă, participarea insuficientă la luarea deciziilor, discriminări).

Cooper, Dewe, O’Driscoll emuneră șase tipuri de agnți stresori:

Caracteristicile intrinseci ale muncii;

Rolurile organizaționale;

Relațiile de muncă (cu șefii, egalii și subalternii);

Dezvoltarea carierei;

Factori organizaționali (structura și climatul organizațional, comunicarea, politicile și cultura organizațională);

Interfața om/muncă (conflictul dintre roluri legate de muncă și cele legate de viața particulară).

Modelul „ciclurilor stresului” prezintă mai multe informații teoretice vehiculate în

literatura de specialitate desore stres. Potrivit acestui model, diferite tipuri de agenți stresori determină diferite tipuri de reacții.

Antecedentele organizaționale ale strsului

Este printre primele modele prin care se explică stresul organizațional. Logica acestui model este simplă: el leagă între ele patru variabile (situația: perceperea situației; selecția răspunsului; comportamentele) și patru categorii de procese (evaluative; decizionale; performanțele; de „ieșire”)

Consecințele stresului organizațional

Stresul este un proces de apărare al organismului în fața unor situații neprevăzute,

de aceea el se manifestă în reacții diferite de la o persoană la alta și de la o situație la alta.

Unele persoane fac față mai ușor la stres sau deja și-au dezvoltat prin antrenament rezistența la stres. Aceștia au următoarele trăsături:

dețin siguranța de sine în diferite situații de stres;

unele schimbări pentru ei nu reprezintă o amenințare ci o adevărată provocare;

au capacitatea de a-și auma riscuri;

fac față foarte bine diverselor solicitări;

sunt flexibili în opinii și în acțiuni;

constientizează faptul că nu pot ocoli stresul, dar pot sa îl accepte și să îl depășească

prin activități de utilizare a resurselor intelecuale și spirituale.

Însă pentru majoritatea indivizilor, stresul are efecte dăunătoare sau chiar letale prin:

În legătură cu aceste efecte trebui să facem câteva precizări:

ele sunt de obicei asociate cu stresul, dar acest lucru nu însemnă că stresul le

cauzează întotdeauna (ar fi posibil ca uneori nici unul dintre aceste efecte să aibă vreo legătură cu stresul, ele putând fi cauzate de multe alte fenomene)

ponderea, semnificația și gravitatea lor trebuie evaluate și în funcție de nivelului la

care se instalează (individual, psihosocial sau psihoorganizațional); acest lucru este deoarece gestionarea efectelor apărute la nivel individual se află mai puțin sub controlul organizației și, oricum este mai greu de realizat;

efectele stresului organizațional nu trebuie interpretate în sine, ci prin prisma

capacității lor de a genera alte efecte, mult mai grave decât efectul inițial (responsabilitatea resimțită față de muncă îi poate stresa pe unii oameni);

gestiunea sau managementul stresului organzațional se cere a fi întreprins în

„cunoștință de cauză, adică în condițiile cunoașterii naturii, semnificației, ponderii efectelor apărute în contexte organizaționale, dacă este posibil, chiar cunoscând perceptția angajaților asupra gravității lor”.

Stresul și performanța

Între stres și sănătate există o relație foarte puternică. Sănătatea fizică și psihică a

angajaților este una dintre cele mai importante resurse pe care organizațiile se pot baza. După cum am prezentat și mai sus, stresul afectează grav sănătatea angajaților ceea ce se resfrânge și asupra eficienței organzaționale. Cercetătorii au arătat că cele mai întalnite boli fizice sunt provocate în proporție de 50-70% de stres. Evident, stresul afectează și sănătatea psihică și mentală a angajatului, care conduc la apariția unor perturbări psihice cum ar fi: șocul psihic, starea de criză și stresul posttraumatic.

În ceea ce privește performanța, stresul are o influență foarte negativă asupra ei. În literatura de specialitate, această problemă în ccea ce privește efectele stresului asupra performanței este foarte controversată. În privința experienței profesionale, unii oameni găsesc stresul ca fiind supărător și cu influențe negative și nocive asupra performanțelor obținute în activitățile desfășurate, în timp ce pentru alti oameni este mobilizator și cu efecte benefice. De aceea oamenii pentru care stresul are efecte negative il vor evita cât mai mult cu putință, iar pentru cei care au efecte pozitive îl vor căuta și îl vor promova. Unii vor fi „copleșiți”, alții vor „înflori” în condiții de stres.

Cercetătorii stresului consideră că relația dintre nivelul stresului și nivelul performanțelor este curbiliniară, adică la început creșterile treptate și ușoare ale stresului (de la nivel nul de stres la nivel scăzut și apoi moderat) se asociază cu creșterea performanțelor, însă doar de la un anumit punct creșterile suplimntare ale riscului de stres cauzează o scădere a performanțelor.

De exemplu, este foarte probabil, ca într-o sarcină de mare dificultate și

complexitate, nivelul stresului să influențeze negativ performanța, iar într-o sarcină simplă și repetitivă, stresul apărut influențează pozitiv păerformanța.

În ceea ce privește persoanele apte, dotate cu deprinderi excepționale și cu o experiență anterioară destul de bogată, vor face față cu brio și vor fi experimentate chiar și în condițiile unui nivel de stres ridicat.

Stresul și capacitatea decizională

Luarea deciziilor este un proces foarte important în viața unei organizații. Efectele

stresului pot fi pune în evidență în etapele procesului decizional. Dacă prima etapă a procesului decizional, adică cea de culegere a informațiilor, se efectuează în condiții de stres, se poate întampla ca informațiile recoltate să nu fie cele necesare procesului decizional. Prelucrarea și interpretarea acestor informații trebuie să fie făcută fără stres, pentru ca următoarele etape ale procesului decizional să fie corecte.

De obicei efectele negative ale stresului se observă în etapa propriu-zis decizională. Dacă decidenții sunt aflați sub stres, este posibil ca ei să nu ia în considerare toate alternativele avute la dispoziție sau este posibil să nu aleagă alternativele cu cea mai mare valoare de reușită și să se grăbească spre finalizari premature. În etapa următoare, cea în care se excută decizia, presiunea stresului îi face pe oameni să comita mai multe erori, iar stresul influențează negativ cele două caracteristici importante ale deciziei adică calitatea și acceptanța.

În zilele noastre, cele mai multe decizii se iau în condiții de incertitudine și de risc crescut, ceea ce face ca decizia luată să fie vulnerabilă.

În literatura de specialitate, opiniile legate de efectele stresului asupra activității de conducere și asupra stilurilor de conducere sunt la fel de contradictorii și de numeroase la el ca și opiniile despre efectele stresului asupra performanțelor.

Unii autori văd stresul ca un factor mobilizator și stimulator al activității conducătorilor. În acest caz, autorii promovează un tip aparte de conducere numit „conducerea prin crize”.

Pentru alți autori, stresul este văzut ca un factor care adâncește criza, o amână sau chiar împiedică soluționarea ei.

În unele cazuri, când organizațiile se confruntă cu situații și condiții stresante, se apelează la centralizarea autorității la niveluri superioare. Acest fapt are dublă repercusiune: pe de o parte, împiedică participarea angajaților la conducerea organizației, iar pe de altă parte, descurajază delegarea autorității, ambele cu efecte negative asupra eficienței organizaționale.

În ceea ce privește stilurile de conducere și aici există mai multe opinii contradictorii. După unele cercetări, stresul favorizează practicarea stilului de conducere autoritar și il restricționează pe cel cooperator-democrat. După alte cercetări, stresul crește răspunderea conducătorilor la sugestiile subordonațiilor, ceea ce îi face să adopte un stil de conducere mai egalitar. Aici ar trebui să înțelegem că în condițiile stresante conducătorii resimt mai puternic nevoie unor influențe suplimentare relevante, fapt care îi determină să accepte sugestiile subordonaților. O altă explicație ar fi aceea că în caz de eșec, responsabilitatea este egal distribuită între șef și subordonați. S-ar putea, de exemplu, în condițiile unor niveluri înalte de stres ar putea fi practicată conducerea transformațională, bazată pe inspirație, carismă, încredere, motivare etc.

În general, munca managerilor este mult mai stresantă decât a altor angajați, de unde provine și semnificația crescută a efectelor stresului managerial.

Cele mai importante efecte ale stresului managerial sunt:

apariția nemulțumirilor managerilor față de ei înșiși;

instalarea stărilor generale de boală, de obicei cu probleme de ordin fizic;

apariția preocupărilor de a părăsi organizația.

Influența stresului asupra comportamentului

Faptul că stresul produce efecte în plan psihocomportamental este foarte evident.

Doi medici cardiologi pe nume Mayer Friedman și Ray Rosenman au introdus în literatura de specialitate concepul de „patern comportamental de tip A” (PCTA). Persoanele caracterizate de acest pattern se disting prin:

dorința de a face cât mai multe lucruri într-un timp cât mai scurt;

trăsături cum ar fi agresivitate, ambiția, simțul competitivității, impulsivitatea;

comportamente verbale explozive și desfășurate cu o mare frecvență (îi grăbește pe

alții să termine mai repede ce au de spus);

sunt nerăbdătoare (consideră că așteptarea este pierdere de timp);

sunt orientate și centrate aproape exclusiv pe profesie, fiind interesate de

respectarea termenelor de execuție a sarcinilor;

se află mereu în luptă cu oamenii, cu lucrurile, cu evenimentele.

Tipul opus de comportament, tipul B, se caracterizează prin următoarele trăsături:

nu se simte în conflict cu timpul și cu oamenii;

muncește mult, bine, bazându-se pe motivație, voință;

posedă un stil încrezător care îi dă posibilitatea să lucreze constant și să nu fie într-o

permanentă alertă și competiție cu ceasul.

Din cele arătate mai sus, constatăm că PCTA este portretul unei persoane stresate,

iar PCTB este portretul unei persoane nestresate. Diferența dintre cele două este ca diferența dintre „calul de curse și broasca țestoasă”.

CAPITOLUL II

CONFLICTE DE MUNCĂ GENERATOARE DE STRES

Pe lângă multe efecte negative, stresul mai provoacă și diferite conflicte de muncă.

Termenul de „conflict” provine din limba latină și are mai multe sinonime cum ar fi: ciocnire, șoc, ceartă etc.

Relațiile dintre oameni, dintre oameni și mediile instituțional-organizaționale ale vieții sociale generază nu doar situații de stimulare, motivație și satisfacție, ci și situații conflictual-tensionale. Multă vreme situațiile conflictual-tensionale au avut o conotație negativă, fiind asociate cu efecte distructive. Cu trecerea timpului s-a conștientizat conotația lor pozitivă, având efecte constructive, ceea ce a dus la schimbarea viziunii de interpretare a lor.

Dintr-un fenomen artificial, conflictul a devenit unul absolut natural și firesc;

dintr-unul accidental, a devenit universal, inerent și inevitabil oricărei forme de organizare socială și chiar pentru orice formă de viață. În ziua de azi, conflictul apare nu numai în viața socială, ci peste tot unde există viață. Schimbarea și conflictul sunt egal universale în societate.

Comportamentul în conflict

În fața conflictului, oamenii pot reacționa în mai multe moduri decât atacul sau fuga, iar fiecare stil adoptat, care este în relație cu anumite trăsături de personalitate, e preferabil în anumite situații.

Tipologia conflictelor

Multitudinea și varietatea conflictelor au determinat multitudinea și varietatea tipologiilor acestora. În continuare le vom grupa în două mari categorii:

conflicte generale – valabile pentru orice tip de situație, indiferent dacă este sau nu

organzațională;

conflicte particular-organzaționale – care sunt mai specifice unor situați și medii

organizaționale.

Tipologii generale

Cea mai bine structurată tipologie este cea dată de Marton Deutsch. Criteriul de

grupare a conflictelor pe care acesta l-a stabilit este cel al relațiilor existente între situația obiectivă și percepția ei de către părțile aflate în conflict. Conform acestei clasificări avem șase tipuri de conflicte:

Conflictul veridic – caracterizat prin existența lui obictivă și prin perceperea corectă

a situației respective de către părțile implicate la conflict. Apare de obicei, atunci când părțile doresc să utilizeze simultan același obiect, pentru a realiza anumite scopuri personale. Cum la un moment dat numai una dintre părți poate utiliza obiectul respectiv, între ele va apărea imediat un conflict.

Conflictul contingent – se caracterizează tot ptin existență lui obiectivă, asociată

însă cu perceperea eronată a situației, în sensul că existnța lui depinde în mod direct de rearanjarea circumstanțelor pe care, însă, părțile implicate nu o recunosc și nici nu recurg la ea. Acest tip de conflict apare atunci cînd, deși părțile implicate au la dispoziție mai multe obiecte a căror folosire ar putea asigura realizarea scopurilor, se cramponează la utilizarea unuia și aceluiași obiect.

Conflictul deplasat – presupune centrarea părților pe unele aspecte nereale și

greșite, astfel spus, pe alte aspecte decât cele care au generat conflictul. Acest tip de conflict conține în el o dialectică subtilă între ceea ce se numește conflictul manifest (trăit, experimentat de părți) și conflictul subiacent, subteran (care nu exte direct exprimat). De obicei, conflictul manifest este expresia simbolică a conflictului subiacent; existența conflictului subiacent determină părțile să se raportezxe agresiv una la alta, să-și argumenteze punctele de vedere, să repună în discuție unele probleme. Tocmai în aceste tipuri de relații are loc deplasarea conflictului, adică discutarea unor false cauze ale conflictului în locul abordării cauzelor reale.

Conflictul de atribuire – este acela în care părțile recurg la atribuiri eronate. Când o

parte atribuie altei părți idei, sentimente sau comportamente pe care acesta nu le-a împărtățit, trăit sau realizat niciodată, desigur că între cele două părți va apărea un conflict. Atribuire false vor influența nu doar derularea conflictului, ci și selecția, de asemenea falsă, eronată, a modalităților de soluționare a conflictelor.

Conflictul latent – este cel care nu apare, deși ar trebui să apară, cel care a fost

deplasat spre alte obiective sau alte persoane. Un asemenea tip de conflict care persistă în timp prin acumulare duce la fragilizarea psihică a individului.

Conflictul fals – se caracterizează prin inexistența unei baze obiective. De obicei

apare în situații tensionate, încărcate cu otilitate, suspiciune, în care percepțiile eronate sunt frecvente.

Există multe alte criterii care au stat la baza clasificării conflictelor. În continuare vom enumera câteva dintre ele:

natura psihică: conflicte negative, afective, sociocognitive;

efectele produse: conflicte constructive/ distructive;

durata: conflicte spontane/acute/cronice;

semnificația: conflicte majore/minore;

intensitate: conflicte intense/mediu intense/slabe ca intensitate;

frecvență: conflicte dese/rare;

structura mizelor: conflicte cu sumă nulă (ceea ce câștigă o parte, pierde celaltă); cu

sumă pozitivă (în ambele părți ies câștigătoare); cu sumă negativă (profiturile părții câștigătoare sunt inferioare pierderilor părții învinse).

Un conflict acut poate deveni cu timpul cronic; un conflict care debutează cu o mică intensitate poate evolua spre unul foarteintens, cu puseuri de violență și agresiune.

Aceste tipuri de conflicte nu sunt atât de importante în sine, ci prin consecințele și prin implicațiile pe care le au în planurile strategiilor de soluționare.

Este foarte important de știut ce fel de conflict există, deoarece diferite tipuri de conflicte necesită diferite tipuri de strategii.

Tipologii particular-organizaționale

Aceste tipologii recurg la clasificarea conflictelor în funcție de caracteristicile

proprii și specifice organzațiilor, în general, sau a diferitelor tipuri de organzații, în particular.

Specialiștii în comportamentul organizațional (Burke, 1970; Luthans, 1985; Hellingel, Slocum, Woodman, 1992; Steers, Black, 1994; Johns, 1998 ș.a.) prezintă în lucrările lor următoarele tipuri de conflicte:

Conflicte de obiective/scopuri – generate de opiniile, așteptările, dorințele

contradictorii sau chiar incompatibile ale membrilor organizației referitoare la scopurile pe care trebuie să le relizeze;

Conflicte de structură – au la bază relațiile dintre departamente, secții, ateliere,

birouri sau unele neajunsuri și imperfecțiuni ale structurilor organizatorice; tot în această categorie întră și conflictele dintre formal și informal;

Conflicte ierarhice – localizate mai ales la nivelul relațiilor dintre șefi și

subordonați;

Conflicte distributive și procedurale – generate de modul de distribuire a resurselor

sau de procedurile la care recurge organizația în acest proces de distribuire;

Conflicte decizionale – apărute în procesele decizionale de la orice nivel al

organizației;

Conflicte de putere – generate de divergențele în ceea ce privește modul de

stabilire a priorităților, acestea din urmă antrenând interesele proprii ale oamenilor sau grupurilor;

Conflicte socioculturale – apar între membrii grupului ce aparțin unor etnii sau rase

diferite, cu sisteme de valori, tradiții, mentalități, culturi specifice.

În general, putem spune că în orice organizație există surse potențiale de conflict. Activitățile de organizare, conducere, decizie, participare, cale de motivare a angajaților etc, generează tot atâtea tipuri de conflicte organizaționale. Mai important însă decât stabilirea tipurilor conflictelor organzaționale este un alt demers, și anume acela al inventarierii diferitelor forme concrete pe care le îmbracă aceste conflicte.

Un asemenea demers a fost realizat de Hubert Touzard. Psihosociologul francez

a grupat modalitățile de manifestare a conflictelor organizaționale după criteriul complexității și al caracterului mai mult sau mai puțin legal al desfășurării lor.

În prima grupă sunt încadrate formele acționale simple, tradiționale, la care recurg angajații atunci când sunt implicați într-un conflict. Acestea sunt următoarele:

hărțuirea verbală – repetarea frecventă a revendicărilor sau a vizitelor, făcute de

persoane diferite, la responsabilii ierarhici;

delegația – trimiterea unui grup de oameni la sefii ierarhici pentru a-i forța să le

satisfacă preferințele; numărul mare din care este formată delegația și vizita neașteptată, imprevizibilă, sunt considerate atuuri de către salariați;

defilarea – strângerea personalului sau a unei părți a lui în fața sediului conducerii,

deplasarea celor strânși, ridicarea unor bannere sau sloganuri; defilarea îndeplinește două funcții: una simbolică, de transgresiune a puterii, cucerirea unor spații interzise, iar celaltă funcție este cea expresiv-afectivă, de defulare și descărcare colectivă;

frânarea producției – ca fenomen public, susținut oficial, și nu ca fenomen

psihosocial-informal;

întreruperea temporară a lucrului – ca semnal de avertizare a direcției, care poate

anticipa o grevă;

acțiunea directă – antrenează un număr mare de persoane și are ca scop punerea

direcției în fața faptului împlinit (de exemplu, dacă salariații nu vor să vină la lucru într-o zi, pur și simplu nu vin).

În cea de-a doua grupă sunt introduse acțiunile mai noi ale personalului, unele dintre acestea având caracter ilegal. Acestea sunt:

greva – cu toate formele ei.

De obicei, în conflictele colective de muncă, apare o formă de protest care se numește grevă. Ea este o încetare colectivă și voluntară a activității de muncă.

Greva poate fi de două feluri: de avertisment sau greva propriu-zisă. Greva de advertisment nu poate să dureze mai mult de 2 ore dacă se face cu încetarea lucrului și trebuie neaparat să preceadă cu cel puțin 48 de ore greva propriu-zisă.

În funcție de amploarea ei, greva poate să fie:

grevă generală – care va cuprinde întreaga organizație, ramură sau economie. Este

cel mai sever tip de grevă deoarece se oprește activitatea în domeniul în care aceasta se produce;

grevă parțială – care va cuprinde doar o parte din organizație. Acest tip de grevă

poate lua mai multe forme la nivel de organizație:

greva pe loc de muncă sau greva brațelor încrucișate;

greva de autolimitare a timpului de lucru;

greva de încetinire a ritmului de lucru;

greva de debraiaj (opriri scurte și repetate a lucrului);

greva perlată (oprirea activității la o anumită operație sau fază);

greva sectorială (întreruperea lucrului într-un sector cheie);

greva turnantă (afectează succesiv toate sectoarele);

greva de zel (se aplică toate instrucțiunile de muncă în mod meticulos, în vederea

blocării oricărei alte activități);

greva cu ocuparea firmei;

greva administrativă (munca se desfășoară normal, mai puțin completarea

formularelor destinate administrației);

greva cocktail ( se practică amestecat diferite tipuri de grevă);

greva surpriză (izbucnește fără preaviz);

greva sălbatică (izbucnește spontan fără nici o indicație indicală);

greva de solidaritate (exprimă acordul cu salariații din altă întreprindere).

Greva este declanșată legal doar dacă a fost anunțată înainte cu 48 de ore de

izbucnirea ei. Hotărârea începerii ei se ia de către sindicat cu acordul a cel puțin 50% din membrii sindicatului.

Declanșarea grevei de către organizatori fără a consulta condițiile legale se constituie o infracțiune și se pedepsește cu amendă sau închisoare.

Salariații care participă la grevă nu au dreptul legal de a-i împiedica pe cei care munces să se oprească din lucru. Participarea la grevă este liberă.

ocuparea locului întreprinderii – total ilegală;

sechestrarea – reținerea ca prizonier a unui cadru al organizației până la

obținerea satisfacerii revendicărilor (ilegală).

Datorită acestor situații, patronatul ripostează printr-o serie de modalități mai mult sau mai puțin represive, cum ar fi:

șomajul tehnic – care va fi la nivelul întregii organizații sau doar al unor secții sau

ateliere; în cazul în care intră în grevă un atelier care blochează practic întreaga activitate, sunt dați afară și alți salariați din alte ateliere; se speră în intervenția non-greviștilor nemulțumiți care i-ar putea presa pe greviști să renunțe;

sancționarea, pensionarea și alte sancțiuni individuale – sunt mai dificil de lucat,

deoarece au dublu efect: în loc să intimideze adversarul, ele crează solidaritatea cu victimele și îi determină pe non-greviști să intre și ei în grevă);

închiderea completă a organizației – este ulotima soluție la care se apelează și este

mai rar întâlnită;

apelarea la tribunal – mai ales atunci când se folosesc mijloace și acțiuni ilegale;

deschiderea negocierilor – este o modalitate care ar putea duce la soluționarea

conflictelor.

Nivelurile, sursele, efectele și modalitățile ameliorative ale conflictelor

Un specialist pe nume Judith Gordon a stabilit șase niveluri ale conflictului.

Acestea sunt:

nivelul intrapersonal;

nivelul interpersonal;

nivelul intragrupal;

nivelul intergrupal;

nivelul intraorganizațional;

nivelul interorganizațional.

El ne arată că prin nivelul conflictului trebuie să înțelegem instanța la care aceasta

apare și numărul persoanelor angrenate.

Alți autori numesc nivelul conflictului prin termenul tip de conflict, adică vorbesc de tipurile de conflicte nu de niveluri ale conflictului.

Nivelul intrapersonal

În acest caz este vorba de conflictele care au loc în interiorul uneia și aceleași

persoane, de aceea se mai numesc și interioare.

Sursa lor cea mai frecventă o reprezintă nepotrivirea, necorelarea ideilor, opiniilor, așteptărilor, aspirațiilor, valorilor unei persoane. Este vorba de situațiile în care cineva aderă la o idee pe care o găsește corectă, atrăgătoare, dar are și serioase rețineri în legătură cu ea, vrea sau nu vrea în același timp să facă ceva, are dificultăți în a alege între două sau mai multe variante posibile.

Conflictele care apar la nivel intrapersonal au o dublă semnificație: în primul rând pentru persoana carele trăiește și le experimentează, ele influențându-i viața și existența personală, afectându-i, uneori

STRUCTURA ORGANIZATORICA

S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

Prezentarea generală a întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

Istoria societății  de drumuri își are originile în ani 60’ ai secolului trecut, când  odată cu noua împărțire administrativ – teritorială a României,“Unitatea de Construcții Raionale de Drumuri și Poduri” (UCRD) devine Direcția Județeană de Drumuri și Poduri Maramureș.

   D.J.D.P. a funcționat  ca ordonator terțiar  de credite aflat în subordinea Consiliului Popular Județean până la sfârșitul anului 1989.

    Odată cu înființarea  Consiliului Județean Maramureș în 1992, societatea trece sub autoritatea acestuia.

   Începând cu 1 octombrie 1994, în baza Legii 135 / 1994 și Hotărârii 32 și 41 / 1994 a Consiliului Județean Maramureș, se înființează  Regia Autonoma de Drumuri și Poduri Maramureș, care a preluat patrimoniul public și privat al D.J.D.P. Timp de 4 ani funcționează sub această titulatură, până în luna iunie a anului 1998, când ia ființă S.C.”Drumuri-Poduri Maramureș” S.A., ca urmare a Hotărârii Consiliului Județean 21 / 1998. În hotărârea de înființare s-a concesionat de către Consiliul Județean Maramureș către S.C.”Drumuri-Poduri Maramureș” S.A., pe o perioadă de 10 ani, întreținerea rețelei de drumuri județene.

   În prezent S.C. “Drumuri-Poduri Maramureș” S.A. având indicativul principal CAEN 4211 – Lucrări de construcții a drumurilor și autostrăzilor își desfășoară activitatea în baza Hotărârii Consiliului Județean 43/22.03.2011, când s-a încheiat contractul de delegare a gestiunii serviciului public de administrare a domeniului public și privat al județului Maramureș, în domeniul drumurilor județene, pe o perioadă de 5 ani.

   S.C.”Drumuri-Poduri Maramureș” S.A. are puncte de lucru pe întreg cuprinsul județului care prin poziționarea  lor fac ca activitatea de construcții și întreținere a drumurilor județene să fie gestionată optim.

     Șantierele sunt:

1. Secția de Utilaj Transport Baia Mare – situată în Baia Mare str. V.Alecsandri nr.99.

2. Șantierul Baia Mare – situat în Baia Mare str.Electrolizei nr.5.

3. Șantierul Ardusat – situat în localitatea Ardusat

4. Șantier Tg.Lăpuș – situat în Tg.Lăpuș str.Agriculturii nr.3.

5. Șantierul Ferești – situat în Ferești.

Ca și dotare tehnică principalele categorii de utilaje și instalații aflate în portofoliul societății sunt următoarele:

4 stații de preparare a mixturilor asfaltice în Baia Mare, Ardusat, Tg.Lăpuș și Ferești.

1 stație de preparare a emulsiei bituminoase cationică în Ardusat.

3 utilaje de așternere a mixturii asfaltice.

11 utilaje de compactare.

16 utilaje terasiere.

În prezent la S.C.”Drumuri-Poduri Maramureș” S.A, sunt 237 salariați.

S.C. Drumuri – Poduri Maramureș S.A., în calitate de administrator delegat al domeniului public și privat al județului Maramureș în domeniul drumurilor județene administrează o rețea de drumuri județene de 774,801 Km, pe care sunt construite 128 poduri în lungime totală de 3162 ml. 

S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. dispune de un personal angajat în munăr de 289 persoane, având următoarele calificări:

ingineri drumuri – 9

subingineri drumuri – 4

ingineri – 6

subingineri – 6

economiști – 3

juriști – 2

contabili – 4

tehnicieni – 5

operatori – 3

maiștri – 8

funcționari – 4

conducători auto – 33

tractoriști – 4

mecanici – 58

lăcătuși-mecanici – 3

primitori-distribuitori – 1

paznici – 14

sudori – 6

strungari – 3

necalificați – 28

excavatoriști – 2

îngrijitori – 1

pavatori – 18

dulgheri – 3

laboranți – 2

zidari – 4

vopsitori – 1

instalatori – 1

personal cantină – 10

asfaltori – 12

betoniști – 10

șef depozit – 4

tâmplar – 2

CAPITOLUL IV

STUDII DE CAZ

Sudiu de caz privind managementul stresului organizațional în cadrul întreprinderii

S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

La nivelul întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A.

managerii au realizat că pentru a-i proteja pe angajați trebuie să ia măsuri contra efectelor negative ale stresului, prin diverse programe antistres, care nu trebuie axate doar pe angajați, ci și cu interes economic major, eliminându-se astefl consecințele costisitoare ale stresului.

Literatura de specialitate referitoare la managementul stresului este foarte abudentă. Unii autori de specialitate preferă să inventarieze modalitățile și strategiile de gestiune a stresului organizațional pornind de la paradigmele stresului. În ceea ce privește paradigma stresului ca stimul, ca agent stresor, atunci vorbim despre caracteristicile muncii și ale mediului de muncă care apar în calitate de agenți stresori.

În cadrul întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. agenții stresori sunt reprezentanți de o serie de factori nocivi sau stimuli psihici cu o semnificație afectivă puternică.

Agenții stresori cei mai des întalniți în cadrul firmei sunt:

Zgomotul puternic prelungit care se aude de la stațiile de preparare a

materialelor, de la utilajele necesare desfășurării activității și de la mașinile aflate în șantierele societății;

Zgomotul care mai este asociat cu fumul și căldura în cazul muncitorilor

care lucrează la stația de preparare a emulsiei bituminoase și a asfaltului care au o temperatură foarte ridicată și care produc un zgomot deranjant;

Stresorii cu semnificație strict individuală sunt întâlniți prin insuficiența

prelungită a unor trebuințe fiziologice, cum ar fi setea intensă în timpul verii în cazul muncitorilor care lucreaza pe drum în caniculă, uneori foamea. În cazul angajaților care lucrează la deszăpezirea drumurilor pe timp de iarnă, lipsa căldurii și uneori lipsa somnului în cazul intervenților pe noapte, constituie un agent stresor;

Tot ca un factor stresor a fost șomajul, când unii angajați au fost trimiși pe

șomaj tehnic sau teama de pierdere a posturilor;

Factorii chimici care includ noxele chimice care au o acțiune toxică asupra

organismului, cum ar fi mirosul de emulsie, de combustibil, de asfalt; acestea induc un stres psihic deoarece sunt percepute de către indivizi ca un pericol iminent pentru sănătatea lor;

Alti agenți stresori întâlniți în cadrul întreprinderii de drumuri și poduri sunt

factorii de scurtă durata cum ar fi vremea urâtă, aglomerația, blocajele rutiere etc. Angajații de la această întreprindere se întâlnesc zilnic cu acești factori;

Un factor stresor întâlnit în toate organizațiile, dar și în acestă întreprindere

este motivația nesatisfăcătoare

Strategiile cele mai potrivite pentru gestiunea stresului în cadrul acestei întreprinderi ar fi amenajarea locului de muncă în condiții optime fără zgomote prelungite, organizarea timpului de muncă astfel încât să nu intervină rutina și oboseala, intercalarea corectă a timpului de muncă și a pauzelor astfel încât nevoile fiziologice să fie satisfăcute la timp.

Când punctul de pornire îl constituie paradigma stresului ca reacție a organismului, cele mai nimerite strategii de reducere a simtomelor stresului sunt așa-numitele programe de ajutor a angajaților.

Organizațiile pot să elaboreze și să susțină programe manageriale anti-stres, care pot fi :

Orientate către probleme specifice și acute cu care se confruntă organizația:

alcoolism, redistribuirea posturilor, consilierea carierei; în cadrul întreprinderii S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. nu se întâlnesc probeleme cu alcoolismul, iar în cazul redistribuirii posturilor, chiar dacă a fost nevoie de schimbarea postului, nici un angajat nu a ramas fără loc de muncă, în cel mai rău caz a fost redistribuit pe un post mai slab plătit;

În ceea ce privește consilierea carierei, angajații din cadrul S.C. DRUMURI

PODURI MARAMUREȘ S.A. au fost întrebați ce la place să facă, care meserie li se potrivește mai bine, iar mulți au fost trimiși la cursuri de speicalizare în diverese domenii pe banii întreprinderii. În urma acestor cursuri angajații au fost mai bine pregătiți pentru munca care o prestează și nu au stat mereu sub stres că nu se vor descurca în desfășurarea activitții loc cât mai bine cu putință.

În general programele manageriale anti-stres se bazează pe diferite programe clinice bazat pe diagnoza persoanelor care prezintă simtomele stresului, tratament prin terapie sau chiar îndrumarea la diferite clinici specializate, supravegherea și controlul periodic pentru persoanele care se confruntă cu un nivel ridicat al factorilor de stres etc. Deorcamdată întreprinderea S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. nu se confruntă cu probleme atât de grave ale stresului încât să apeleze la programe clinice.

Singurul program anti-stres la care s-a apelat a fost cel de prevenire prin diferite măsuri de explicare, recunoaștere și educare a persoanlului organizației, privind riscul expunerii la stres, dar și primele măsuri practice care au fost luate pentru îndepărtarea factorilor stresori.

Un alti tip de program managerial anti-stres utilizat în cadrul firmei S.C. DRUMURI PODURI MARAMUREȘ S.A. este programul organizațional care identifică factorii stresori din cadrul organizației prin diverse metode, cum ar fi chestionarele. Tot acest program prevede și instalarea de noi echipamente de lucru și introducerea de noi tehnologii. În cadrul stației de asfalt fost instalată o stație semiautomată de preparare a mixurilor asfaltice. Astfel operatorului îi este mult mai ușor să conducă această stație dacă este semiautomată. Înainte lucra sub presiunea stresului deoarece trebuia să fie atent și să lucreze manual la acea instalație, acum doar apasă pe cateva butoane și este mult mai relaxat.

De obicei în alte întreprinderi metodele utilizate în cadrul programelor operaționale anti-stres sunt:

Managementul prin obiective

Reproiectarea structurii organizatorice;

Creare unor grupuri independente de lucru;

Orar variat;

Facilități de relaxare pentru personal.