Managementul Strategic la S.c. Compania de Apa Arad S.a

Cuprins

Introducere

Capitolul I. Abordarea Teoretică A Managementului Strategic

1.1. Conceptul De Management Strategic

1.2. Dimensiunile Fundamentale Ale Managementului Strategic

1.3. Elementele Esențiale Ale Managementului Strategic

1.4.Factorii Determinanți Ai Strategiei

Capitolul II. Analiza la SC COMPANIA DE APĂ ARAD SA privind fundamentarea, elaborarea, implementarea și evaluarea strategiei generale

2.1 Scurtă prezentare a societății

3.1. Fundamentarea strategiei

3.1.1 Premisele strategiei

3. 2. Modalități de fundamentare a strategiei

3.2.1. Analiza mediului extern și intern al societăți

3.2.2.1.MacromediulCompaniei de Apă Arad

3.2.2.2. Mediul natural

3.2.2.3. Mediul socio-cultural

3.2.2.4.Turismul

3.2.2.5.Mediul economic

3.3. Diagnosticul extern

3.4. Diagnosticul intern

3.4.1. Identificarea

3.4.2. Documentarea prealabilă

3.4.3. Piața

3.4.4. Situația economică

3.4.5. Nivelul tehnic și tehnologic

3.5. Sistemul De Management Abordat La S.C. Compania De Apă S.A

3.5.1. Analiza viabilității economice la S.C. Compania de apă Arad SA.

3.5.2. Analiza cheltuielilor la S.C. Compania de apă Arad S.A

3.5.3. Analiza viabilității manageriale la S.C. Compania de apă Arad S.A

3.5.4. Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a S.C. COMPANIA DE APĂ ARAD S.A

3.5. Elaborarea strategiei

3.5.1 Elaborarea strategiei de ansamblu

3.6. Implementarea strategiei

3.6.1. Implementarea strategiei de ansamblu

3.7. Evaluarea strategiei

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Maniera în care se practică managementul strategic în economia bazată pe cunoaștere constituie un subiect intens dezbătut în zilele noastre, datorită rolului strategiei în economie. Organizațiile bazate pe cunoaștere sunt actorii colectivi inteligenți ai societății informaționale și au un rol determinant în afirmarea acesteia ca societate a cunoașterii; aparținând realității contemporane atât în calitatea lor de mediu de activitate profesională și managerială, cât și în cea de obiect de cercetare științifică și de proiect strategic. ,,Ele marchează convergența între două fenomene definitorii pentru natura umană – cel al cunoașterii și cel al organizării – într-o construcție socială emblematică pentru ideile de competență colectivă, acțiune inteligentă și performanță durabilă.”

Fiecare organizație are un destin și își căută destinul propriu. Managerii au o responsabilitate majoră pentru această căutare și o pot îndeplini prin dobândirea unei înțelegeri mai adânci a prezentului și prin crearea unei imagini cuprinzătoare a viitorului. ,,Astăzi, una dintre cele mai frecvente cerințe, pentru o funcție de conducere, este viziunea, care poate însemna o varietate de lucruri: să gândești pe termen lung; să vezi unde se încadrează sistemul tău într-un context mai larg; să poți descrie conturul unui posibil viitor care implică schimbări și transferuri de oameni; sau să poți discerne, în haosul și confuzia prezentului, elementele care determină ceea ce va urma.”

Managementul strategic este un proces prin care managerii formulează și implementează strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui obiectiv, în anumite condiții interne și externe date. Această definiție reflectă faptul că managementul strategic este orientat spre atingerea unor obiective pe termen lung și ia în considerare factorii de mediu precum și trăsăturile caracteristice ale firmei implicând elaborarea anumitor strategii.

Un sistem de management corect proiectat și dezvoltat este o unealtă la dispoziția organizației, utilizată pentru a comunica interdependența persoanelor și a proceselor, precum și a permite luarea deciziilor în condițiile unei corecte analize ce va face posibilă creșterea profitului.

CAPITOLUL I. ABORDAREA TEORETICĂ A MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Termenul de management strategic și-a făcut intrarea oficială în limbajul teoretic încă din 1973, în cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management” organizată de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt.,,A. Chandler (1962) definește strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acțiune și alocarea resusrselor necesare pentru realizarea obiectivelor;” În fond ,,I. Ansoff (1965) tratează strategia ca axul comun al acțiunilor oragnizațiilor și produselor/piețelor ce definesc natura esențială a activităților economice pe care organizația le realizează sau prevede să o facă în viitor.”,,K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind sistemul de scopuri și obiective, de politici și de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca și a tipului de firmă care dorește să devină.”

1.2. DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Firma sau o organizație economică modernă reprezintă o realitate complexă ce se prezintă în mai multe ipostaze: de agent de producție; centru de profit; spațiu politic și organism cu puternică identitate și cultură proprie dar și sistem dinamic complex. Când vine vorba de organizație economică putem reflecta asupra a ,,două sau mai multe persoane care desfășoară activități în comun, în vederea realizării unui obiectiv sau a mai multor obiective”. Cele trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic sunt:

dimensiunea economică

dimensiunea umană

dimensiunea organizațională

a) Dimensiunea economică reprezintă procesul rațional și analitic al managementului strategic și are ca rol să stabilească strategia.

b) Dimensiunea umană în procesul managementului strategic se datorează stabilirii de către specialiști a firmei ca mediu social, ca unitate socio-economică dispunând de putere decizională în context cu mediul extern.

c) Dimensiunea organizațională este constituită din ansamblul persoanelor și compartimentelor întreprinderii, încadrate într-o configurație concretă și vastă în cadrul întreprinderii.

1.3. ELEMENTELE ESENȚIALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Managementul strategic a apărut și a fost conceput ca o formă foarte evoluată de conducere, introvertită să anticipeze schimbările din interiorul și exteriorul întreprinderii și să redea siguranță acesteia, capacitatea de a se adapta la schimbări cu maxim de succes și fără impedimente.

,,M. Porter consideră că în orice firmă există surse potențiale pentru obținerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei firme de a stăpâni mai bine decât rivalii săi forțele concurenței.” Orice subdiviziune a structurii organizatorice și orice salariat al organizației, indiferent cât de departe se situează de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la câștigarea și păstrarea avantajului competitiv.

Avantajul competitiv se bazează în prezent pe investiția în factori avansați de producție, dintre care îi reținem pe următorii:

• abilități deosebite ale resursei umane;

• tehnologia propriu-zisă, etc;

1.4. FACTORII DETERMINANȚI AI STRATEGIEI

În afara determinanților contextuali, ,,un rol important în fundamentarea și implementarea strategiei unei întreprinderi îl au acei factori de influență care se manifestă în interiorul firmei” și care se numesc determinanți endogeni.Îi prezentăm în continuare:

Administratorul întreprinderii, poate să fie o persoană sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acționari sau asociați. În cazul în care administratorul este unic, el stabilește principalele dintre cele mai importante decizii privitoare la strategia care trebuie adoptată de întreprindere, cunoscând excelent aspectele tehnice, sociale și economice.

În fond în procesul de definire a strategiei se pot lua în considerare o multitudine de factori determinanți:

factori ce țin de ăntreprindere în sine;

factori ce se arondează de mediul înconjurător al întreprinderii;

Din multitudinea de factori ce influențează și determină strategia putem enumera în mod succint următorii:

1. Oportunitățile curente ale pieței și situația industriei de profil. În fond este un factor de bază ce influențează alegerea strategiei, existând foarte mulți autori care confirmă că strategia trebuie să plece de la identificarea oportunităților și examinarea industriei în care activează întreprinderea.

2. Existența unor oportunități de piață pentru întreprindere nu este tocmai suficientă, aceasta trebuie să dispună de mijloace financiare, tehnice, etc. pentru valorificarea diverselor oportunități de aceea un alt factor determinant al strategiei îl reprezintă punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii.

3. Pe cât de important este pentru întreprindere să identifice oportunitățile oferite de mediul înconjurător tot atât de important poate fi managementul întreprinderii să aibă cunoștință de posibile amenințări. Aceste amenințări se referă la o sferă largă de evenimente care pot totodată influența negativ activitatea și rezultatele întreprinderii și pot fi exemplificate astfel: instabilitate politică, inovarea unor tehnologii mai avansate, etc.

4. Viziunea strategică a managerilor, valorile personale și aspirațiile lor, fiind un alt factor determinant al strategiei îl reprezintă viziunea pe care o au managerii de vârf, detrminată la rândul ei de sistemul de valori personal. Decizia adoptării unei variante de strategie este una umană care adoptă într-un grad mai mare sau mai mic o anumită supradoză de subiectivism.

5. Managementul de nivel superior are o contribuție vastă asupra strategiei unei întreprinderi prin gradul său de pregătire profesională și în domeniul managementului, prin aptitudinile, trăsăturile de caracter și de personalitatea pe care le are.

6. Dimensiunea întreprinderii, exprimată cel mai frecvent prin numărul de salariați, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cât dimensiunea întrerpinderii crește valoric, cu atât este mai dificil să se adopte rapid decizii concrete și să se răspundă prompt și corect schimbărilor care au loc în mediul ambiant, fapt de care trebuie să se țină seama în proiectarea unei strategii.

7. Complexitatea întreprinderii, dată de multitudinea activităților existente și de interdependențele dintre ele, precum și de dispersia teritorială este o variabilă care influențează strategia atât în faza elaborării, cât și în faza implementării ei, aceasta privind modul de redare a resurselor, diversitatea opțiunilor strategice care se pot stabili prompt și operaționalizarea lor.

8. Dotarea tehnică și tehnologică se referă la mașinile, utilajele, echipamentele, instalațiile, tehnologiile de care dispune o întreprindere și care au un impact direct asupra strategiei alese. Întreprinderile care dispun de o bază tehnico-materială neuzată fizic și/sau moral pot alege pentru strategii inovaționale sau de dezvoltare.

9. Potențialul uman în fond personalul reprezintă resursa vitală pentru orice organizație. ,,Succesul sau eșecul unei organizații sunt legate de modul în care acționează angajații acesteia; organizația se referă la aspectele socio-psihologice ale activității umane în colectiv.”Dezvoltarea și aplicarea unei strategii implică mai tot timpul anumite schimbări, iar salariații pot avea posibilitatea de a opune rezistență atât de mare schimbării, încât implementarea strategiei alese devine uneori imposibilă și fără rezultate.

10. Resursele informaționale au devenit din ce în ce mai importante și mai costisitoare în zilele noastre în volumul total de resurse de care dispune o întreprindere. De capacitatea întreprinderilor de a-și constitui și gestiona fondul de informații și de a-și dezvolta infrastructura necesară depinde obținerea de avantaje pozitive competitive. Managementul întreprinderii trebuie să dispună în permanență de informații pertinente, sintetice, relevante, în timp real, referitoare la piață, comportamentul clienților.

11. Situația economică a întreprinderii, este un determinant decisiv în alegerea strategiei întreprinderii. Potențialul economico-financiar mare, reflectat de mărimea profitului obținut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichidități, reprezintă baza unor strategii care să amplifice în continuare performanțele firmei: strategii ofensive, de pătrundere pe noi piețe, de consolidare, etc.

Capitolul II. Analiza la SC COMPANIA DE APĂ ARAD SA privindfundamentarea, elaborarea,implementarea și evaluareastrategiei generale

Scurtă prezentare a societății

,,Compania de Apă Arad este operator licențiat în sfera serviciilor publice de alimentare cu apă și canalizare, prin Ordinul nr.182/ din data de 23.03.2011 emis de Guvernul României, prin Autoritatea de Reglemetare pentru serviciile comunitare de Utilități Publice, aceasta reprezentând o recunoaștere oficială a capacității Companiei de Apă Arad de a furniza/presta servicii de calitate în aria sa administrativ-teritorială, în condiții de eficiență economică cu menținerea indicatorilor de performanță impuși.

Din punct de vedere al ariei geografice acoperite, activitatea companiei de apă se desfășoară pe raza județului Arad, cuprinzând următoarele sisteme: alimentare cu apă: captarea apei, tratarea, aducțiune, înmagazinare și distribuție apă potabilă; canalizare: colectare, epurare și evacuare apă uzate, iar în viitor și colectarea și evacuarea apelor meteorice.

Structura organizatorică a societății este de tip ierarhic-funcțională , cuprinzând 75 de unității ierarhice la nivelul celor 3 eșaloane de management( superior, mediu și inferior).

Compania de Apă Arad este o entitate de tradiție în sectorul în care activează, după cum rezultă și din atestarea documentară a istoricului serviciilor publice de alimentare cu apă și de canalizare din județul Arad, fiind totodată o companie modernă și dinamică, având drept referință cel puțin următoarele realizări ce vor fii pe viitor:

atragerea de investiții în valoare totală de peste 160.000.000 EURO, destinate transformării societății într-una din cele mai competitive, moderne și performante companii prestatoare de servicii de alimentare cu apă și canalizare din tară”

3.1. Fundamentarea strategiei

3.1.1 Premisele strategiei

La momentul conceperii strategiei pentru perioada 2013-2017, S.C. CAA S.A. se află în faza de maturitate a ciclului său de viață. De aceea, considerăm că, pentru evitarea declinului, un nou impuls dat activității societății poate fi asigurat numai de realizarea unor strategii parțiale, alături de cea generală. Dintre acestea, prezintă importanță pentru noi tipurile de activități ușor identificabile în cadrul societății, sub forma departamentelor, pentru care propunem realizarea unor strategii parțiale.

Strategia propusă influențează majoritatea deținătorilor de interese – stakeholderși ai societății. Aceștia sunt: Consiliul Județean ca acționar proprietar, salariații(828 de persoane), managementul de nivel superior (7 persoane), clienții (utilizatori casnici, agenți economici), băncile, furnizorii de echipamente, utilități.

Administrarea Companiei de Apă Arad pe perioada actualului mandat al Consiliului de Administrație se va lua în considerare pe de-o parte continuarea demersurilor de modernizare și retehnologizare a societății, în vederea furnizării unor servicii de calitate superioară pentru consumatori (abonați), respectiv a unor condiții de muncă adecvate pentru angajații societății, iar pe de altă parte, armonizarea practicilor manageriale și de administrare cu principiile guvernanței corporative elaborate de către Organizația pentru cooperare economică și Dezvoltare și cu Ordonanța de urgență a Guvernului nr.109/2011 privind guvernanța corporativă a întreprinderilor publice.

În conformitate cu aceste documente, în continuare vor fi prezentate o serie de principii și direcții strategice de acțiune, corelate cu strategia de dezvoltare a societății și cu programul managerial al membrilor Consiliului de Administrație, prin care se va asigura integrarea instrumentului managerial specific guvernanței corporative în practicile manageriale curente la nivelul societății.

3. 2. Modalități de fundamentare a strategiei

Previziunile pentru domeniul de activitate al S.C. CAA S.A. ne arată faptul că în anii care urmează vor exista din ce în ce mai puține comenzi pentru diverse lucrări. În multe localități din județ, lucrările tehnico-edilitare existente nu se ridică la nivelul calitativ și cantitativ cerut de o economie de piață modernă și de o societate aflată la începutul mileniului trei. Dacă avem în vedere că programele guvernamentale din acest domeniu au deja finanțare internă sau externă pentru următorii 5 ani, și deci problema financiară este rezolvată.

Prin analiza diagnostic și analiza SWOTs-a demonstrat că trebuie să existe strategii globale pentru organizație dar și strategii pe domenii de activitate pentru că punctele forte ale societății și principalele oportunități nu trebuie să fie irosite. Dacă reușim să creem o viziune asupra viitorului (pe termen mediu, maxim trei ani) ar fi o condiție impetuos necesară pentru ca orice societate să se mențină pe piața proiectelor și a lucrărilor tehnico-edilitare. Dacă ținem cont de conjunctura economică și socială din țară, și nu numai, de evoluțiile incerte și contradictorii de pe piața financiară monetară și valutară, managementul strategic poate adapta componentele strategiei pe parcurs.

3.2.1. Analiza mediului extern și intern al societății

S.C. CAA S.A., societate care captează, tratează și distribuie apă potabilă și execută lucrări tehnico-edilitare, funcționează sub forma juridică de societate comercială pe acțiuni, conform legilor în vigoare, fiind înregistrat la Camera de Comerț și Industrie a României, sub nr. J02 110 21.02.1991

La baza activității S.C. CAA S.A. se află Statutul societății și Regulamentul de Organizare și Funcționare. Sediul societății este în str. Sabin Drăgoi nr 2-4 municipiul Arad județul Arad

Obiectul de activitate al societății îl constituie satisfacerea cerințelor clienților în ceea ce privește asigurarea din punct de vedere cantitativ și calitativ a serviciilor de alimentare cu apă și canalizare.

,,Obținerea satisfacției clienților actuali și potențiali prin îmbunătățirea continuă a serviciilor oferite și a profesionalismului personalului, transparența acțiunilor întreprinse prin informarea constantă și completă a acestora. Cele mai importante activități ale societății se derulează în următoarele domenii:

– proiectare,urbanism, inginerie și alte activități tehnice pentru lucrări edilitare, alimentare cu apă potabilă, rutiere;

– cercetare, explorare, prospectare geologică și cartografiere pentru cercetarea structurii solului și a apelor subterane;

– testări și analize tehnice în domeniul de activitate specific, inclusiv al protecției mediului;

– sisteme de alimentare cu apă potabilă și industrială;

– sisteme de canalizare;

– captări, regularizări de râuri, alte construcții hidrotehnice aferente;

– testări și epurări de ape industriale uzate;

– sisteme de colectare și de valorificare a reziduurilor menajere și industriale;

– lucrări de protecție a mediului;

– utilaje și echipamente pentru activitățile enumerate;

– studii topografice, geotehnice, hidrogeologice și hidrochimice;

– studii de fezabilitate, etc.”

S.C. CAA S.A. este o organizație publică cu un capital social de lei și un patrimoniu de 9.659.000 lei. Structura acționariatului este următoarea: Compania de Apă Arad (CAA) este societate comercială pe acțiuni (din August 2005) la acestă dată având ca acționar principal Consiliul Județean Arad (97 % din acțiuni), restul de acțiuni fiind împărțite în mod egal la 6 acționari care sunt orașele din programul Samtid, respectiv (Nădlac, Pecica, Lipova,  Sântana, Curtici și Pâncota). Compania de Apă Arad este operator regional licențiat clasa I de către Autoritatea Națională de Reglementare în Serviciile de Gospodărie Comunală (ANRSC), care prestează servicii publice de alimentare cu apă potabilă, colectează și epurează apa uzată pe bază de contracte de concesiune.S.C. CAA S.A. colaborează cu mai multe agenții și organizații pe diverse tipuri de lucrări, cu unii beneficiari ai standardelor, normativelor, studiilor și cercetărilor pe anumite tipuri de strategii, dar și societăți cărora societatea îi acordă consultanță pentru lucrările pe care le coordonează regiile autonome din cadrul municipiilor.

Micromediul Companiei de Apă Arad

Mediul înconjurător competițional definește vecinătatea imediată a organizației, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizații, ce o influențează direct și aupra cărora poate exercita o influență semnificativă. Concurenții companiei constituie o verigă importantă ce-i permite să-și optimizeze și să-și îmbunătățească performanțele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiții compania poate să-și revizuiască performanțele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preț și calitate pentru consumatori.

Sistemul relațiilor de concurență poate fi considerat ansamblul raporturilor de interacțiune în care intră agenții economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare și a piețelor de desfacere.

Intensitatea competiției este determinată de un număr de cinci factori, “forte”: noii intrați, produsele de substituție, puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor și nivelul rivalității, forte a căror rezultantă va determina performanțele potențiale ale firmei, măsurate în indicatori ai profitabilității. În funcție de această rezultantă vor fi formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziție mai avantajoasă în competiție.

Când vine vorba de concurență, Compania de Apă Arad este singurul operator regional din județul Arad de distribuție a apei potabile cu sistemele performante de apă și canalizare, cât epurarea apelor uzate, în fond această companie nu are nici un concurent până în momentul de față.

Sistemul de Control Intern Cu privire la controlul intern, compania utilizează un sistem special care are rolul de:

a) a asigura că diferite procese ale societății sunt adecvate în ceea ce privește eficacitatea, eficiența și optimizarea economică

b) a garanta acuratețea și corectitudinea înregistrărilor contabile și de a proteja patrimoniul societății.

c) a asigura că procedurile operative respectă regulile și regulamentele interne și externe, precum și directivele și principiile menite să garanteze operațiuni fiabile și eficiente.

În cadrul companiei sistemul intern de control se prezintă sub forma a două tipuri distincte de activități:

controlul intern managerial, privit ca o funcție managerială de control prin care managementul constată abaterile rezultatelor de la obiective, analizarea cauzelor care le-au determinat și dispune măsurile corective sau preventive ce se impun. Controlul intern trebuie astfel organizat încât la sfârșitul anului 2014 sistemul de control intern managerial să fie conform, adică compania să aibă implementate minimum 22 de standarde.

3.2.2.1.Macromediul Companiei de Apă Arad

3.2.2.2. Mediul natural

Județul Arad este situat în vestul României și cuprinde teritorii din Crișana și din Banat. Județul se întinde de o parte și de alta a Mureșului și a Crișului Alb. Se învecinează cu județul Bihor la nord și nord-est, cu județul Albala est, cu județul Hunedoara la sud-est, cu județul Timiș la sud și cu Ungaria la vest. Suprafața pe care se întinde este de 7754 km2.

Relieful județului Arad se caracterizează prin existența unui relief variat proporționat și etajat de la vest spre est, în teren instalându-se următoarele forme: de la lunci și vechi delte (cu altitudini de circa 80-85 m) la câmpii semidrenate (85-100 m) câmpii piemontane, podișuri și piemonturi, dealuri înalte, depresiuni sub și intramontane, precum și munți cu altitudini de până la 1486 m (Vf. Găina din Munții Bihor), cu structuri geologice și paleogeografice specifice, legate de evoluția în timp și în spațiu a părții de vest a țării.

Marile unități de relief ale județului Arad, sunt:

Munții Codru Moma, ai Zarandului și Bihorului

Dealurile Lipovei, ale Cuiedului și ale Codrului Moma

Depresiunile sub și intramontane (Zarand, Gurahonț, Beliu, Hălmagiu)

Învelișul litologic, pe seama căruia s-au format principalele tipuri de sol, alcătuit în majoritatea cazurilor din materiale parentale sedimentare (luturi, loessuri și depozite loessoide, argile,, inclusiv argile glonflante, depozite fluviatile și fluviolacustre), cu excepția zonei montane unde sunt prezente rocile eruptive și metamorfice predominant acide.

Rețeaua hidrografică, reprezentată de râuri, lacuri și de o complexă și vastă rețea de canale de desecare și irigare care-și organizează bazinele la nord și sud de Mureș, aparține bazinului Dunării, fiind afluenții direcți ai Tisei (Aranca, Begha, Mureș, Crișul-Alb, Crișul-Negru)

Climatul este moderat temperat continental, fiind determinat de interferența maselor de aer vestic având caracter rezidual maritim cu masele de aer estic continental și cel al maselor de aer submediteraneene.

Cantitatea anuală de precipitații, pentru zona montană este de 800-900 mm în celelalte zone fiind cuprinsă între 550-600 mm. Temperatura medie este de 10-11ºC în zona de câmpie și deal și de 4-6ºC în zona montană, indicele de ariditate având valori cuprinse între 25-40.

3.2.2.3. Mediul socio-cultural

Populația județului este de 430629 de mii locuitori. Densitatea medie este de 55 de locuitori/km2.

Municipiul Arad este reședința de județ și are o populație de aproximativ 409072 de locuitori. Alte orașe importante din județ sunt : Lipova, Ineu, Pâncota, Sântana, Pecica.

3.2.2.4. Turismul

Cele mai reprezentative unități de relief grupate la nivelul județului sunt: Munții Codru-Moma – cu înăltimile cele mai mari atinse în Vf. Pleșu (1112 m) și depresiunea intramontană Moneasa-Rănușa, Munții Bihorului – reprezentat de versanții sud-vestici ai Munților Găina cu vârful Găina (1486 m), piatră de trei hotare și vârful Piatra Aradului (1429 m), Munții Zărandului, Piemontul Codrului, Depresiunea Zarandului, Depresiunea Almaș-Gurahonț, Depresiunea Hălmagiu, Dealurile Lipovei, Culoarul Mureșului (Lipova-Petriș), Câmpia Aradului, Câmpia Vingăi, Câmpia Teuzului (Câmpia Cermeiului).

Cea mai importantă unitate turistică din județul Arad este localitatea Moneasa, fiind o stațiune balneoclimaterică și funcționează tot timpul anului. Pe bună drepatate Moneasa mai este denumită și Perla Munților Apuseni. Este amplasată la o distanță de 110 km de orașul Arad și la 20 km de localitatea Sebis.

Împrejurimile de o frumusețe rară constau în minunatele culmi ale Masivului Codru-Moma din lanțul Munților Apuseni. Aceste culmi muntoase sunt din roci calcaroase și strălucesc golașe, albe, lângă verdele pădurilor.

Climatul stațiunii este un factor terapeutic, iar izvoarele de ape minerale conțin calciu, magneziu, sodiu, oligominerale. Aproape de stațiune sunt așezări omenești ce încântă privirea.

3.2.2.5. Mediul economic

Pe parcursul secolelor XIX și XX, Aradul s-a afirmat ca unul dintre cele mai importante centre economice din regiune. În acest sens, semnificativă este evaluarea făcută în anul 1937, potrivit căreia, raportat la activitatea celor 4001 societăți comerciale, orașul a fost considerat drept cel mai puternic centru economic din Transilvania și al patrulea din România.

În atingerea acestui statut au conlucrat factori precum poziția geografică a orașului (mulțumită apropierii sale de graniță, județul atrage un număr mare de investitori străini), la intersecția unor drumuri comerciale de maximă importanță, și diversitatea etnică și religioasă a locuitotilor săi. Aceiași factori fac din Arad astăzi, unul dintre cele mai prospere orașe din România postrevoluționară.

Județul Arad este al cincilea județ din țară în privința numărului de firme cu capital străin nou înființate. În Arad există zone industriale, parcuri industriale private iar în Curtici o zonă liberă. Zonele industriale din Arad:

Zona Industrială Est înființată în 2001 cu o suprafață de 20 hectare, situat pe DN1

Zona Industrială Nord înființată în 2004 cu o suprafață de 110 hectare, cu acces de pe centura municipiului Arad

Zona Industrială Sud/Zădăreni înființată tot în 2004 de 150 hectare

Alte zone industriale au fost create la Pecica, Sântana și Chișineu Criș.

Industriile predominante din județ sunt:

Industria de componente și accesorii auto

Industria alimentară

Industria textilă

Industria prelucrării lemnului

În iulie 2013, Aradul a fost propulsat pe locul 7 în ”Forbes 40 cele mai bune orașe pentru afaceri” de industria auto. 

Angajați pe sectoare de activitate

Industrie – 41,5%

Transport și telecomunicații – 12,27%

Comerț – 10,75%

Construcții – 7,92%

Învățământ – 5,99%

Sănătate și asistență socială – 5,14%

Utilități – 3,16%

Administrație publică – 2,28%

Bănci și asigurări – 1,97%

Agricultură – 1,73

3.3. Diagnosticul extern

Proiectul de formare și implementare a Strategiei S.C. COMPANIA DE APĂ ARAD S.A. trebuie gândită și formulată prin realizarea unei diagnoze complexe, care va identifica și cerceta factorii de mediu, dar și partea legislativă la care se raportează aceștia. Tabelul 1 prezintă factorii de mediu specifici pentru S.C. COMPANIA DE APĂ ARAD S.A. Cei mai mulți dintre aceștia au o influență favorabilă asupra proiectării strategiei societății.

Factorii de mediu specifici pentru S.C. COMPANIA DE APĂ ARAD S.A.

Tabelul 1

3.4. Diagnosticul intern

În ultimii ani preocuparea pentru calitate, mediu, sănătate și securitate ocupațională a evoluatremarcabil si tot mai multe organizații din România care oferă servicii publice de alimentare cu apă șide canalizare devin conștiente că trebuie să acorde o atenție sporită implementării și menținerii unuiSistem de Management Integrat calitate – mediu – sănătate și securitate ocupațională, în scopulsatisfacerii cerințelor clienților /consumatorilor și părților interesate, al gestiunii impacturilor pe careprocesele, sub procesele sau activitățile organizației le produc asupra mediului si omului.Aplicarea, la COMPANIA DE APĂ ARAD, a principiilor managementului calității identificate destandardul internațional ISO 9001:2008 și anume:

Orientarea către client

Leadership / implicarea directă a managementului la toate nivelurile

Implicarea personalului

Abordarea procesuală

Abordarea managementului ca system

Îmbunătățirea continuă

Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

Relații reciproc avantajoase cu furnizorul sprijină obținerea îmbunătățirii continue aperformantei companiei în oferirea de servicii publice de alimentare cu apa si de canalizare.Abordarea procesuala într-un sistem de management integrat a reprezentat aplicarea unui sistem deprocese în companie si a presupus:

Identificarea tuturor proceselor care compun sistemul de management

Stabilirea relației beneficiar – furnizor

Stabilirea de resurse necesare desfășurării procesului

Stabilirea modului de planificare, operare si control a proceselor,

Determinarea interacțiunii dintre procese

Identificarea aspectelor de mediu asociate activităților care compun procesul

Identificarea pericolelor asociate proceselor.

Stabilirea necesităților de măsurare, monitorizare si analiza a datelor obținute în vedereaîmbunătățirii continue a proceselor, această abordare a accentuat importanța:

Necesității de a considera procesele în funcție de valoarea adăugată

Îmbunătățirii continue a proceselor pe baza unor masuri obiective

Înțelegerii si satisfacerii cerințelor clienților interni și externi

Ținerii sub control a aspectelor de mediu identificate și a riscurilor ocupaționale

Obținerii de rezultate în ceea ce privește performanta și eficacitatea procesului

În anul 2013 la COMPANIA DE APĂ ARAD a fost implementat Sistemul de Management Integratcalitate-mediu, orientat pe următoarele direcții:

Satisfacerea cerințelor și așteptărilor clienților privind serviciile oferite de către CAA

Creșterea și menținerea calității produsului/serviciilor

Conformarea la cerințele legale si de reglementare în domeniu

Principalele rezultate ale analizei diagnostic de la S.C. CAA S.A. sunt prezentate în cele ce urmează.

Societatea încheie contracte cu clienții săi care au ca obiect proiectare, prestări servicii (pentru lucrări de extindere a retelei de apă și canalizare) și joint-venture cu organizații din alte județe din România.

S.C. CAA S.A. este alături de alte organizații economice în proiecte guvernamentale (cu finanțare BERD și PHARE) pentru lucrări tehnico-edilitare în 14 localități și orașe din județul Arad, precum și în proiecte de alimentare cu apă și canalizare la comune (cu finanțare externă). De asemenea, societatea participă la ședințele consiliilor locale și județene și le oferă consultanță pentru proiectele acestora de realizare a lucrărilor tehnico-edilitare și proiectare pe studii de fezabilitate pentru extinderea rețelelor de apă și canalizare la standarde europene.

Managementul de vârf al societății este asigurat de organisme de conducere participativă – Adunarea generală a acționarilor, Consiliul de administrație și de Directorul general. În subordinea directă a acestuia se află directorul economic, directorul de personal, directorul de marketing directorul tehnic etc.

Organigrama prezintă, de asemenea, subordonările organizatorice, acest lucru realizându-se în primele luni ale anului 2014.

ORGANIGRAMA Companiei de Apă Arad :

În organigrama de mai sus avem 7 funcții de conducere la nivel înalt, 20 funcții de conducere la nivel scăzut, și 801 funcții de executare. Statutul organizației stabilește atribuțiile, sarcinile, competențele și responsabilitățile participanților la managementul de vârf al organizației, iar pentru personalul de execuție, sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt în fișele posturilor.Pentru a putea realiza strategia organizației trebuie să analizăm mediul organizațional al SC Compania de Apă SA.

3.4.1. Identificarea

Această etapă s-a derulat în perioada 2013-2014 și a constat în asigurarea premisei teoretice și a celei organizatorice pentru derularea studiului.

S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală, iar dimensiunea participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general și de principalii colaboratori ai acestuia. Discuțiile purtate cu aceștia au permis stabilirea precisă a metodei de cercetare folosită și a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic.

3.4.2. Documentarea prealabilă

Principalele caracteristici ale S.C. Compania de Apă Arad S.A.

Această societate de proiectări și lucrări tehnico-edilitare și de extindere a rețelelor de apă și canalizare, reprezintă o societate de dimensiune mare pentru domeniul de activitate în care funcționează (828 salariați).

Proiectele și studiile pe care le face, consultanța în domeniul tehnico-edilitar, lucrările pe care le prestează dau un caracter complex al activitățiiS.C. CAA S.A.

Din punct de vedere al potențialului uman, trebuie să apreciem valoarea deosebită a specialiștilor, ingineri, arhitecți, proiectanți, juriști, economiști în cea mai mare parte.

Tabelul 3 prezintă încadrarea cu personal a S.C. Compania de Apă Arad S.A.

3.4.3. Piața

Piața pe care acționează societatea S.C. CAA S.A. este reprezentată de regiile autonome din domeniul gospodăriei comunale și locative cu activități în domeniul investițiilor, de consiliile locale și județene.

REZULTATE FINANCIARE S.C. CAA S.A. TABELUL 2

3.4.4. Situația economic

Pentru a putea realiza un diagnostic intern cât mai concludent al societății trebuie să luăm în considerare toate informațiile referitoare la situația economico-financiară în dinamică a acestuia, pentru anii 2013 și 2014, pentru a putea formula concluzii cât mai pertinente care să se materializeze în puncte forte, puncte slabe și a recomandărilor pentru perioada următoare. Au fost analizate și consultate formularele de raportare contabilă, bilanțurile și balanțele, rapoartele de gestiune, statisticile. În tabelul 3 sunt prezentate situațiile principalilor indicatori economico-financiari dar și evoluțiile lor în perioada analizată, respectiv 2013, 2014. Indicatorii de eficiență sunt prezentați în tabelul 4.

3.4.5.Nivelul tehnic și tehnologic

Societatea are un domeniu de activitate deosebit de complex, iar experiența și calitatea specialiștilor săi asigură un loc fruntaș pentru socieatea S.C. CAA S.A. pe piața serviciilor deproiectare în domeniul tehnic și edilitar.

Repartiția pe personal. Tabelul 3

INDICATORI DE ANALIZĂ ECONOMICO-FINANCIARĂ TABELUL 4

3.5. SISTEMUL DE MANAGEMENT ABORDAT LA S.C. COMPANIA DE APĂ S.A.

A. Subsistemul metodologic managerial la S.C. CAA S.A.

Alcătuit din instrumentarul managerial și din elementele metodologice privind conceperea, funcționarea și perfecționarea componentelor manageriale -subsistemele decizionale, informaționale și organizatorice – subsistemul metodologic evidențiază în cadrul S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. următoarele aspecte mai importante:

utilizarea, în mare măsură parțială, a unor sisteme de management: managementul prin obiective, identificat sub forma unor obiective specifice; managementul prin bugete, concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli al societății ca sumă a bugetelor de venituri și cheltuieli ale subunităților organizatorice care funcționează sub formă de centre de profit; etc

utilizarea unor metode și tehnici de management: ședința, metodă utilizată la nivelul managementului superior și mediu; delegarea, utilizată rar pentru rezolvarea de către subordonați a unor probleme; analiza diagnostic, realizată semestrial;

B. Subsistemul decizional la S.C. CAA S.A.

Informațiile obținute prin consultarea proceselor verbale ședințelor precum și discuțiile purtate cu managementul de nivel superior permit evidențierea unor aspecte importante referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional al societății. Prezentăm în continuare lista principalelor decizii adoptate în perioada iulie-decembrie 2013 și pe care ne propunem să le analizăm: adoptarea raportării contabile și a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al anului 2013 (D1); aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pentru anul 2014 (D2); aprobarea propunerii de eșalonare și de reeșalonare a datoriilor societății către bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3);aprobarea organigramei pentru anul 2014 (D4); aprobarea numărului și a structurii socio-profesionale a personalului societății în anul 2014 (D5); aprobarea noului stat de funcții pentru anul 2014 (D6).

Încadrarea tipologică a deciziilor la S.C. CAA S.A. Tabelul 5

C1, C2,C3, C4, C5 reprezintă criteriile de clasificare a deciziilor:

C1- natura variabilelor implicate

C2- orizontul de timp și influența asupra organizației

C3- numărul de criterii decizionale

C4- periodicitatea adoptării

C5- amploarea competențelor decidenților

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și pe funcțiuni ale organizației. Tabelul 6

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate este realizată în tabelul 5.

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și pe funcțiuni ale organizației este prezentată în tabelul 6.

Modul în care aceste decizii respectă principiile de raționalitate este evidențiată în tabelul 7. Apreciem că, în cadrul societății, pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut în vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice, iar în ceea ce privește instrumentarul decizional, nu am constatat folosirea metodelor sau a tehnicilor decizionale adecvate.

Parametrii calitativi ai deciziilor la S.C. CAA S.A. Tabelul 7

Cerințe de raționalitate:

C1- fundamentarea științifică

C2- "împuternicirea" deciziei

C3- integrareaîn ansamblul deciziilor

C4- oportunitatea deciziilor

C5- formularea corespunzătoare a deciziilor

C. Subsistemul informațional la S.C. CAA S.A.

S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. participă (alături de organizații concurente din țară sau de peste hotare) la licitațiile organizate de clienții tradiționali pentru câștigarea lucrărilor de proiectare și/sau realizare a amenajărilor tehnico-edilitare și de extindere a rețelelor de apă și canalizare sau de altă natură stabilite prin obiectul de activitate. Ca regulă, compartimentele operațional organizate sub formă de departamente încheie aceste contracte prin intermediul serviciului de specialitate creat prin noua organigramă. Există dese situații în care contractele fiind complexe, se apelează și la alte departamente pentru unele categorii de lucrări, esența reprezentând-o totuși lucrările care corespund specificului departamentului care încheie contractul. Se creează așadar, fluxuri și circuite informaționale, atât orizontale cât și verticale, între compartimentele structurii, incluzând managementul superior, pentru diverse aprobări și decizii financiare sau de natură administrativă. Rapoartele de activitate prezentate de conducătorii compartimentelor S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. la solicitarea noastră, au evidențiat că, de regulă, există o bună colaborare în cadrul lor cât și între diferitele compartimente care participă la realizarea în colaborare a unor contracte.

În ceea ce privește componenta informatică a sistemului informațional din zilele noastre, aproape toți șefii de compartimente au evidențiat în rapoartele prezentate situația aproape corespunzătoare atât din punct de vedere al dotării „hard", cât și al dotării „soft".

Activitatea de informatică fiind descentralizată în cadrul fiecărui compartiment operațional, acestea din urmă dispun de programe informatice specifice pentru activitățile pe care le derulează în mod curent (proiectare, desen etc.).

Pe ansamblul societății, dotarea cu tehnică de calcul este adecvată activităților desfășurate.

D. Subsistemul structural-organizatoric la S.C. CAA S.A.

În ceea ce privește organizarea procesuală, semnalăm exercitarea celor cinci funcțiuni de bază ale organizației, chiar dacă nu există o deplină concordanță între acestea și denumirea compartimentelor în care se derulează. Corespunzător specificului activității S.C. COMPANIA DE APĂ S.A., o parte dintre activitățile și atribuțiile acestor componente ale acestor funcțiuni dobândesc forme particulare.

Lipsa fișelor de post ori neactualizarea acestora, deja cronică, menține ambiguitățile în ceea ce privește delimitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților la nivelul posturilor, mai ales pentru cele de execuție.

Organizarea structurală este evidențiată, în afară de fișele de post, în celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice. Primul, Regulamentul de organizare și funcționare, nu a fost refăcut după restructurarea societății și aprobarea noii organigrame.

3.5.1.Analiza viabilității economice la S.C. Compania de apă Arad S.A.

În intervalul de timp analizat situația economico-financiară a societății a fost nefavorabilă, consecință a activității necorespunzătoare desfășurată în anii anteriori de un management neperformant. La aceasta au contribuit și influențele negative exercitate de mediul ambiant.

În fond informațiile sintetizate în tabelele 3 și 4 sunt relevante pentru a ilustra, în ansamblu aspectele care au marcat, pozitiv sau negativ, activitățile societății. Este cazul atât al indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte și de eforturi), cât și al celor calitativi, de eficiență.

Dacă luăm în considerare potențialul managerial, uman, tehnic și tehnologic actual al societății, putem afirma că situația economico-financiară actuală este departe de ceea ce s-ar putea obține.

Elementele de analiză care urmează au scopul de a identifica posibilitățile de creșterea a potențialului de viabilitate economică a societății, premisă pentru formularea unor recomandări care pot fi utile în formularea strategiei acestuia. Diagnosticarea s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura și calitatea informațiilor puse la dispoziție de managementul de nivel superior, prin intermediul unor documente specifice.

Pentru exprimarea indicatorilor s-au folosit prețurile curente ale celor două perioade analizate, afectate de inflație, situație care ascunde parțial realitatea economică. Utilizarea prețurilor comparabile, exonerate de inflație, de influențele economice conjuncturale ar putea permite relevarea mai evidentă a aspectelor nefavorabile ale activității societății. Dincolo de aceste inconveniente, pentru realizarea analizei s-a utilizat un instrumentar specific de analiză, axat pe tratarea în dinamică și cu caracter previzional a fenomenelor și proceselor economice din S.C. COMPANIA DE APĂ S.A.

3.5.2. Analiza cheltuielilor la S.C. Compania de apă Arad S.A.

În cadrul indicatorilor cantitativi de efort, o poziție privilegiată ocupă costurile. Evidențierea volumului, structurii și dinamicii lor permite analiza rezultatelor economice ale societății. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate în tabelul 12.

Situația a fost extrem de nefavorabilă în perioada 2010-2012, cheltuielile totale crescând cu mult mai mult decât cifra de afaceri, pe seama creșterii cheltuielilor cu personalul (deși numărul acestuia s-a redus sau crescut cu 27%.

Dinamica cheltuielilor la S.C. CAA S.A. Tabelul 12

Organizația a trecut de la un profit de 5.808.574 mii lei în anul 2013, la o pierdere de 8.468.123 mii lei în anul 2014. Cauzele care au generat această situație sunt de natură managerială în parte, dar și de natură economică, generate de modificarea prețurilor de alimentare cu apă potabilă pentru abonații companiei și utilitățile aprovizionate. S-a impus depistarea unor rezerve de reducere a cheltuielilor, pe ansamblu și pe categorii, în comparație cu evoluția cifrei de afaceri, ca premisă pentru obținerea profitului și redresarea organizației.

Situația economico-financiară a societății în anul 2014, concretizată într-o pierdere de 2.659.549 mii lei, nu a permis calcularea ratelor de rentabilitate și nici a evoluției acestor rate comparativ cu anul 2013. În aceste condiții este aproape imposibil să apreciem modul în care Organizația a reușit să satisfacă interesele economice ale deținătorilor de interese.

Anii 2010 și 2011 au marcat începutul unei perioade favorabile pentru S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. Indicatorii economico-financiari evidențiați redau tendința vizibilă de redresare a organizației. Există premise pentru a putea considera că în cel mult trei ani (2014-2016), datoria „moștenită" de peste 2,4 miliarde de lei ar putea fi achitată, concomitent cu asigurarea stabilității organizației pe piața pe care acționează.

3.5.3. Analiza viabilității manageriale la S.C. Compania de apă Arad S.A.

– Analiza subsistemului metodologic-managerial

Managementul superior al SC COMPANIA DE APĂ SA precum și managementul de nivel mediu și inferior utilizează sisteme, metode și tehnici manageriale care facilitează exercitarea proceselor de management în cadrul societății. Analiza tipologică a instrumentarului managerial folosit a relevat câteva aspecte importante:

numărul de metode și tehnici de management la care se apelează în mod curent este redus, intensitatea maximă a manifestării și utilizării în practica managerială observându-se pentru ședință, delegare și analizele diagnostic și analizele economice;

sistemele de management utilizate curent (chiar dacă scenariul metodologic recomandat se respectă doar parțial) sunt managementul prin obiective și managementul prin bugete, alături de care se utilizează managementul participativ;

pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior nu se folosesc metode decizionale moderne. Considerăm că în această zonă de preocupări manageriale se manifestă unele disfuncționalități și neajunsuri a căror eliminare este posibilă prin conștientizarea importanței elementelor metodologico-aplicative puse la dispoziție de știința managementului.

Puncte forte economice și manageriale

În această parte a diagnosticului societății sunt prelucrate informațiile care apar în sinteza simptomelor semnificative pozitive tabelul 13, identificând cauzelor care le generează și implicațiile viitoare ale punctelor forte constatate.

Rezultatele economico-financiare obținute în perioada analizată și managementul defectuos al societății, coroborate cu conjunctura generală nefavorabilă pentru societățile de cercetare din România, au condus la identificarea unui număr redus de puncte forte. Ca atare, nici șansele de redresare imediată a S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. nu sunt mari, în afara unei schimbări semnificative în modul de organizare și de mentalitatea managementului, dar și a executanților. De aceea, considerăm că aceste schimbări vor genera posibilitatea valorificării superioare a potențialului societății, evidențiat de punctele forte reținute în tabelul 14

Sinteza simptomelor semnificative înregistrate în perioada 2013 – 2014. Tabelul 13

Puncte forte economice și manageriale la S.C. Compania de apă Arad S.A. Tabelul 14

Puncte slabe economice și manageriale

În această parte a diagnosticului societății sunt prelucrate informațiile care apar în sinteza simptomelor semnificative negative. Am putut identifica astfel cauzele care le-au generat și efectele pe care aceste puncte slabe le pot avea în viitor asupra S.C. COMPANIA DE APĂ S.A.

Activitatea desfășurată de organizație în perioada analizată, problemele dificile cu care acesta s-a confruntat – specifice, de altfel, majorității institutelor de cercetare științifică din România – au generat, în multe domenii, identificarea a numeroase puncte slabe economice și manageriale.

Unele dintre acestea sunt atât de grave, încât putem aprecia că numai reorganizarea societății poate genera depășirea lor.

Pentru anii 2013 și 2014 au fost evidențiate puncte slabe în mai multe domenii:

– În domeniul potențialului intern, considerăm cu totul insuficientă ponderea economiștilor în totalul personalului cu pregătire superioară, de numai 10%.

– În domeniul resurselor utilizate, se remarcă dublarea, în interval

de numai un an, a valorii producției neterminate.

– Domeniul rezultatelor economico-financiare generează un număr mare de puncte slabe, cu efecte corespunzătoare negative asupra ansamblului activităților societății:

* nerespectarea unor corelații economice fundamentale, înregistrarea unei pierderi totale de peste 2,4 miliarde de lei;

evoluția negativă a cheltuielilor totale (o creștere de 63%, în timp ce veniturile au crescut doar cu 41%, iar inflația a fost de 19%);

evoluția negativă a cheltuielilor cu personalul (o creștere de 38% față de perioada precedentă);

evoluția negativă a cifrei de afaceri (o creștere de 26%, în condițiile unei inflații de 19%)

– Sistemul de management în ansamblu și componentele sale evidențiază, de asemenea, numeroase și grave puncte slabe, cu implicații asupra majorității funcțiunilor societății: adoptarea empirică a deciziilor, în absența utilizării unor metode decizionale specifice situațiilor concrete cu care se confruntă managementul societății;

– Apelarea la un număr redus de metode și tehnici de management;

-Nerespectarea unor principii de concepere și de funcționare a sistemului informațional;

-Nerespectarea unor principii de concepere și funcționare a sistemului structural-organizatoric;

Pentru anii 2013 și 2014, punctele slabe sunt puțin numeroase și pot fi identificate mai curând unele manageriale, decât provenind din analiza indicatorilor economico-financiari.

Amenințările care pot avea o influență negativă semnificativă asupra strategiei societății sunt următoarele:

– slabă dotare tehnică, ceea ce poate determina pierderea avantajului competitiv al acestuia față de nivelul de preț și de calitate a serviciilor oferite clienților tradiționali și potențiali de alte organizații cu profil de activitate identic sau asemănător din țară;

– insuficienta dotare informatică, devenită anacronică, în condițiile extinderii rețelelor informatice și a anonimării asistate de calculator a lucrărilor și serviciilor care constituie obiectul de activitate a societății;

– absența unei culturi organizaționale bine conturate și cunoașterea parțială și incompletă a particularităților acesteia, de către manageri și executanți;

– slaba putere de cumpărarea a populației, care face ca un număr relativ mic de clienți să apeleze, pentru probleme de alimentare cu apă și alte utilități a propriilor locuințe și gospodării la serviciile S.C. COMPANIA DE APĂ S.A.;

3.5.4. Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a S.C. COMPANIA DE APĂ ARAD S.A.

În ceea ce privește emblema Companiei de Apă Arad pot spune că pe acest segment de piață nu există concurenți și este o companie care este printre cei mai mari transportatori de apă și canalizare din Romînia .

O posibilă scădere a prețului pe m3 a apei potabile ar ajuta foarte mult la creșterea abonaților care se vor aronda după o posibilă scădere și forarea fântânelor ar scădea cu aproximativ 5-10 %; totodată și investirea în echipamentele de executare a unor lucrari și consolidarea continuă a mentenanței serviciilor furnizate de către companie, ar aduce un aport considerabil și poate în viitorul apropiat Compania de Apă Arad ar ajunge pe plus cum a și fost din totdeauna.

Comparând nivelul de dezvoltare și importanța domeniul de activitate de furnizare a apei potabile în economia românească cu alte țări europene, putem vedea că nici din acest punct de vedere nu se constată îmbunătățiri, dimpotrivă: în timp ce în acestea continuă evoluția, în Romania predomină stagnarea în ceea ce privește tehnica de lucru și executarea lucrărilor într-un timp foarte îndelungat din păcate.

În viitorul apropiat Compania de Apă Arad abordează un pachet intact de strategii pe mai multe domenii de management și anume:

Obiective generale ale managementului calității:

Scăderea ponderii valorice a reclamațiilor de la clienți.

Creșterea continua a calificativelor de ,,bine” și ,,foarte bine” la sondajele pentru evaluarea satisfacției clienților.

Obiective generale de management de mediu

Îmbunătățirea continuă a performanței de mediu prin:

Instruirea și conștientizarea angajaților pentru îmbunătățirea performanței de mediu

Conservarea resursei naturale – apa

Îmbunătățirea calității apelor evacuate

Creșterea gradului de recuperare energetică și materială a deșeurilor

Monitorizarea și evaluarea permanentă a indicatorilor de performanță

Obiective generale de management de securitate și sănătate în muncă

Reducerea numărului de accidente de muncă și/sau a bolilor profesionale

Reducerea nivelului de risc de la locurile de muncă

Creșterea numărului de propuneri de îmbunătățire a securității la locul de muncă provenite de la angajați.

Elaborarea strategiei

3.5.1 Elaborarea strategiei de ansamblu

– Misiunea S.C. COMPANIA DE APĂ S.A.

Organizația de studii și anonimare pentru lucrări tehnico-edilitare și sanitare S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. își propune să pună la dispoziția clienților săi tradiționali servicii complexe și să execute pentru aceștia lucrări de urbanism, de inginerie a mediului, de alimentare cu apă, de detectare și epurare a apelor, de canalizare, hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice și hidroclimatice. Concomitent, Organizația asigură consultanță pentru toate aceste categorii de activități.

S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. va concepe și va derula activitățile sale astfel încât să reușească armonizarea diferitelor categorii de interese ale deținătorilor de interese. De asemenea, dispunând de o organizare modernă, flexibilă, în care ponderea activităților desfășurate de subdiviziunile organizatorice reprezentative va fi însemnată, va urmări utilizarea eficace și eficientă a resurselor sale informaționale, umane, materiale și financiare.

Activitățile derulate în cadrul S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. și al fiecărui departament, pe baza echipelor formate din specialiști, vor fi destinate clienților din țară, pentru toate categoriile de lucrări tehnico-edilitare, sanitare și de altă natură, în care S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. este recunoscută de mulți ani mai exact din anul 1896, având o tradiție implementată de către antreprenorii englezi Meyer și Hughes.

Obiectivele fundamentale strategice formulate pentru perioada 2013-2014 pe baza sintezei diagnosticului, a recomandărilor strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială, sunt următoarele:

Derularea unei activități profitabile pe ansamblul societății, care să permită obținerea unei rate de rentabilitate de minim 10% din volumul total al încasărilor în anul 2013, 12% în anul 2014 și 13-15% în anul actual 2015.

Creșterea veniturilor din exploatare, pe seama creșterii cifrei de afaceri cu circa 10% în fiecare an, astfel încât la finele anului 2015 să fie mai mare cu circa 30-35% față de anul 2013;

Modalitățile (opțiunile) strategice

Considerăm că opțiunile strategice cele mai adecvate și în corelație cu obiectivele fundamentale pentru S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. sunt următoarele:

Restructurarea organizatorică a societății, pe baza actualei organigrame (completată cu compartimentele de organizare managerială, bugete, strategii) prin realizarea funcționării celor mai importante compartimente operaționale (departamente).

Privatizarea rapidă a S.C. COMPANIA DE APĂ S.A., prin vânzarea acțiunilor deținute de Consiliul Județean Arad (97%) și Consiliul local al municipiului Arad (3%).

Îmbunătățirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă și a altor metode și tehnici de management puse la dispoziție de știința managementului.

Dimensionarea resurselor necesare

Pentru derularea procesului strategic propus pentru S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. în perioada 2012-2013 sunt necesare toate categoriile de resurse: informaționale, umane, financiare, materiale.

Resursele informaționale, extrem de importante în contextul actualei revoluții informatice și informaționale și al ascuțirii treptate a concurenței între domeniile de activitate ale societății, trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităților de management și de execuție și punerea la dispoziția managementului de nivel superior, prin intermediul utilizării unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului S.C. COMPANIA DE APĂ S.A.

Tot în categoria acestor resurse se includ și punerea la punct a arhivei societății, valorificarea serviciilor elaborate de specialiștii de marcă ai S.C. COMPANIA DE APĂ S.A., asigurarea unei biblioteci proprii, din care să nu lipsească publicații de specialitate (cărți, reviste, anuare etc.) sau de natură economică, apărute în România dar și în țări cu tradiție în domeniu din Europa, asigurarea

accesului liber al personalului de specialitate la INTERNET, EURONET și alte servicii informatice.

Dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante și achiziționarea softurilor, apreciem că se pot realiza cu circa 148.000 EUR, sumă care se poate obține fără dificultăți din profitul propriu și din împrumuturi de la băncile comerciale din România.

Resursele umane, importantă categorie de resurse, pot fi asigurate relativ ușor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât și calitativ.

Din punct de vedere calitativ, structural, apreciem ca necesară ușoara modificare a acestei categorii de resurse, în sensul creșterii ponderii economiștilor (de la 2% în prezent la circa 9%), mai ales în compartimentele de specialitate (marketing, bugete, strategii, contracte, salarizare, personal). De asemenea, considerăm necesară îmbunătățirea permanentă a pregătirii profesionale și manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar și de la nivelul mediu al departamentelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcțiilor de antrenare și de control-evaluare a managementului, prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice, a potențialului personalului societății prin testarea periodică a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor acestuia.

Ca atare, apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale (1.950.000 EUR) pentru această categorie de resurse, corespunzător salarizării celor 828 de angajați ai S.C. COMPANIA DE APĂ S.A., în cei trei ani ai strategiei propuse. Cu eforturi organizatorice și mai ales manageriale se poate asigura „participarea" resurselor umane la realizarea obiectivelor strategice ale societății.

Resursele materiale se referă la echipamentele de producție necesare compartimentelor operaționale ale S.C. COMPANIA DE APĂ S.A., dar mai ales la instrumentarul tehnic necesar activităților curente derulate de către specialiștii departamentelor. Aceștia acuză, în rapoartele de activitate solicitate pentru realizarea analizei diagnostic, starea de uzură avansată, inclusiv morală a acestui instrumentar de specialitate. Reiterăm aici problema softurilor de specialitate legale, care pot fi considerate și resurse informaționale, dar și materiale.

Tot aici putem obiecta reînoirea parcului auto cu autospeciale performante la standarde europene pentru executarea lucrărilor în cel mai scurt timp posibil, deoarece compania pierde foarte mult când de exemplu există o avarie pe o conductă, aici echipamentele performante ar fi foarte benefice, dat fiind faptul că nu vor mai exista pierderi la avariile care sunt neprevăzute.

Managementul de nivel superior al S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. consideră că pentru soluționarea „aprovizionării" cu acest tip de resurse, necesarul nu va depăși circa 87.000 EUR pentru cei doi ani de derulare a strategiei. Apreciem ca fiind corectă această afirmație și o consemnăm ca atare.

3.6. Implementarea strategiei

3.6.1. Implementarea strategiei de ansamblu

Această etapă prezintă o importanță deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei de elaborare a strategiei de ansamblu pentru S.C. COMPANIA DE APĂ S.A., iar pe de altă parte condiționează punerea în practică a strategiei VARI. Reamintim că cele două strategii au fost constituite în mod corelat și aceasta pentru că una dintre cele mai relevante premise ale strategiei parțiale o reprezintă tocmai armonizarea acesteia cu strategia societății.

Strategia globală a S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. este concepută astfel încât să asigure motivarea deținătorilor de interese. Parcurgerea fiecărei etape a condus la următoarele aspecte:

Identificarea grupului de deținători de interese:

Etapa recomandă identificarea (și nominalizarea) fiecărui grup de deținători de interese pentru S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. și pentru VARI:

Organizația în sine (S.C. COMPANIA DE APĂ S.A.);

Managerul general al organizației;

Managementul de nivel superior;

Salariații S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. (828 de salariați);

Sindicatul Dreptatea (711 de persoane, aproximativ toți salariații mai puțin managerii de nivel superior și mediu);

Acționarii organizației (Consiliul Județean Arad; managerii; Consiliul local al municipiului Arad);

Directorul VARI;

Acționarii VARI (Consiliul Județean Arad; managerii; Consiliul local al municipiului Arad);

Managementul de nivel inferior din VARI;

Salariații VARI;

Sindicatul din VARI;

Clienții (Abonații companiei din domeniul gospodăriei comunale și locative, societăți comerciale din domeniul construcțiilor, persoane fizice și juridice);

Aprecierea așteptărilor deținătorilor de interese și interpretarea lor în perspectiva culturală:

Organizația și departamentele acestuia trebuie să asigure cadrul pentru manifestarea și realizarea intereselor tuturor deținătorilor de interese. Astfel, acționarii sunt interesați de creșterea valorii acțiunilor (și această preocupare va deveni extrem de actuală după privatizarea S.C. COMPANIA DE APĂ S.A.) și de partea de profit destinată plății dividendelor. Clienții vor căuta în S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. sau în VARI parteneri de afaceri serioși, atenți la respectarea clauzelor contractuale, în speranța realizării scopurilor proprii la prețuri și tarife convenabile. Viitori concurenți vor fi în permanență atenți la acțiunile S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. sau ale VARI pentru a încerca să le contracareze acolo unde ei consideră că au un avantaj competitiv de preț sau de calitate, deși în prezent acesta este net favorabil societății. Organismele administrației centrale și locale precum și celelalte instituții locale urmăresc să perceapă taxe și impozite de la institut pe care acesta este obligat să le plătească în conformitate cu legislația economică. Administratorii societății se ocupă de gestionarea afacerilor curente și de previzionarea unei dezvoltări care să conducă la o activitate eficientă în următorii ani.

Pentru S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. cei mai importanți deținători de interese sunt clienții, salariații și proprietarii acționari. Fiecare dintre aceste trei categorii își poate constitui obiectivele proprii, ținând cont și de „interesele" celorlalte două categorii.

Anticiparea acțiunilor viitoare ale deținătorilor de interese:

Acțiunile viitoare ale deținătorilor de interese sunt într-o oarecare măsură previzibile, continuând linia de până acum. Astfel, acționarii actuali se vor preocupa de privatizarea societății, ceea ce va conduce la modificarea formei de proprietate, clienții vor încheia în continuare contracte cu S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. în măsura în care avantajele lor din această colaborare se vor menține, concurenții vor încerca să câștige o parte din clienții societății prin prețuri/tarife mai avantajoase sau alte avantaje acordate clienților.

Acțiunea (atitudinea) globală a societății față de deținătorii de interese:

Strategia de ansamblu S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. și cea parțială a VARI stabilesc și atitudinea care trebuie adoptată în relațiile cu fiecare grup de deținători de interese, în scopul identificării unor soluții de tip „câștig-câștig" pentru ambele părți.

Programul de pregătire și implementare a strategiei. Pregătirea climatului organizatoric

Tabelul 16

Evaluarea strategiei

Evaluarea strategiei prezintă acea secvență a procesului managementului strategic în cadrul căreia conducerea de vârf apreciază dacă strategia aleasă răspunde integral, în urma aplicării ei, obiectivelor S.C. COMPANIA DE APĂ S.A., în urma comparării rezultatelor financiare înregistrate cu cele prevăzute.

Evaluarea strategiei este benefică să se realizeze la termenele intermediare stabilite și în mod evident la finele orizontului strategic. Se recomandă să se verifice stadiul îndeplinirii obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilității -conform obiectivului 1; nivelul cifrei de afaceri – conform obiectivului 2) și stadiul realizării celorlalte categorii de obiective. Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor strategice și ale celor derivate, iar managementul de nivel mediu și inferior trebuie să asigure verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective. Pentru aceasta reiterăm necesitatea utilizării curente a unor metode și tehnici de management dintre care amintim tabloul de bord, analizele economice și analiza diagnostic.

Printr-o planificare glisantă, considerăm necesar să se mențină orizontul de timp de doi ani prevăzut prin această strategie, astfel încât să existe în permanență o viziune clară asupra evoluției societății și al departamentelor.

Termenul final al orizontului strategic (decembrie 2015) trebuie să găsească organizația S.C. COMPANIA DE APĂ S.A. pregătită pentru începerea derulării unei noi strategii, care să o continue pe aceasta. Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de timp (6-12 luni) și, fiind flexibile, pot asigura adaptarea „din mers" a strategiei aflată în derulare. Aceasta este necesară cu atât mai mult cu cât în mediul ambiant există numeroase provocări, care se constituie ca elemente ce pot perturba și chiar influența negativ activitatea societății.

CONCLUZII

Principiile directoare privind administrarea Companiei de Apă în intervalul 2013-2014, obiectivele strategice, țintele de performanță și prioritățile strategice statuate prin prezentul plan de administrare, se afirmă în standarde de performanțe obligatorii pentru colegiul de management a societății, reprezentând parte componentă a Planului de Management și a politicilor de dezvoltare la nivel de arie funcțională. Principalele obiective ce se înscriu în viitor din planul de administrare sunt:

Îmbunătățirea continua a competenței personalului și orientarea acestuia spre managementul calității și managementul mediului.

Dezvoltarea abilităților de lucru în echipă și a spiritului de inovare prin creșterea numărului de angajați implicați în proiecte.

Scăderea ponderii valorice a reclamațiilor de la clienți.

Creșterea continuă a calificativelor de ,,bine” și ,,foarte bine” la sondajele pentru evaluarea satisfacției clienților.

Planul de administrare 2012-2013 reprezintă un document de planificare strategică a politicii de administrare a SC Compania de Apă Arad, fiind ca atare un act de referință pentru absolut toți administratorii și managerii societății, din momentul aprobării și aducerii acestuia la cunoștința managerilor.

În concluzie situația economică din cadrul Companiei de Apă Arad S.A. în momentul de față este una ușor critică deoarece reiese din situațiile financiare analizate că, societatea este pe pierdere de aproximativ 5 ani, iar implementarea unei strategii de management de către adminstratorii societății ar revigora situația economică pe termenul propus iar pe viitor probabilitatea de a fi pe plus societatea analizată este foarte mare.

BIBLIOGRAFIE

Lile, Ramona, Management general, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011

Lile, Ramona, Pantea M, Cuc L, Management logistic, strategic și controlul organizației, Editura Universitatea,,Aurel Vlaicu”, Arad, 2010

Spînu M, Sturz A, Managementul resurselor umane – Ed. A 2-a, rev., Editura Universitatea ,,Aurel Vlaicu”, Arad, 2008

Pantea V, Pantea M, Analiza economică a intreprinderii, Editura Universitatea,,Aurel Vlaicu”, Arad, 2011

Szentesi S, Lile R, Luiela C, Bălan L, Statistică economică, Editura Universitatea,,Aurel Vlaicu”, Arad, 2011

Băcanii B, Management strategic, Editura Teora, București, 1999

Porter M, L’avantage concurrentiel: comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, Editura InterÉditions, Paris, 1986

Ansoff I, Stratégie et développement de l´entreprise, Les Editions d´Organisation, Paris,1996

Porter M, Choix stratégiques et concurrence: techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie, Editura Économica, Paris, 1982

Burduș E, Căprărescu G, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 2008

Nicolescu O, Verboncu I, Managementul organizației, Editura Economică, București, 2007

Russu C, Management, Editura Expert, București, 1999

Oréal S, Management stratégique de l´entreprise, Editura Économica, Paris, 1995

Constantinescu D. A. și colectiv, Management strategic, Colecția Națională, București,2000

*** http://www.caaarad.ro, (accesat la data de 19.02.2015, ora 20:41)

*** http://www.adiac-arad.com, (accesat la data de 01.03.2015, ora 10:11)

*** http://www.ara.ro, (accesat la data de 10.03.2015, ora 14:21)

*** http://www.caarad.ro/posmediu, (accesat la data de 23.03.2015, ora 19:19)

*** http://www.patronatulapei.ro, (accesat la data de 29.03.2015, ora 15:00)