Managementul Strategic In Cadrul Hotelului Howard Johnson Grand Plaza

=== l ===

CUPRINS

INTRODUCEREA…………………………………………………………………………………………………3

CAPITOLUL I – PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI HOWARD JOHNSON GRAND PLAZA

1.1. Istoria Howard Johnson ……………………………………………………………………………………..5

1.1.1. Locatie Howard Johnson …………………………………………………………………………………5

1.1.2. Politica de dezvoltare si modernizare…………………………………………………………………5

1.2.Caracteristicile de ansamblu ale hotelului Howard Johnson Grand Plaza…………………..6

1.3. Organizarea si functionarea Howard Johnson Grand Plaza……………………………………..7

1.3.1. Informatii privind personalul si conducera hotelului Howard Johnson Grand Plaza..8

1.3.2. Departamentele si obiectivul de activitate al hotelului Howard Johnson Grand Plaza………………………………………………………………………………………………………………………9

1.3.3. Procestul de recrutare, angajare, formare si perfectionare a angajatilor in hotelul Howard Johnson Grand Plaza………………………………………………………………………………….10

1.4. Analiza pietei…………………………………………………………………………………………………..11

1.4.1. Oferta hotelului Howard Johnson Grand Plaza………………………………………………….13

1.4.2. Clientii hotelului Howard Johnson Grand Plaza………………………………………………..13

1.4.3. Relatiile cu concurenta…………………………………………………………………………………..13

CAPITOLUL II – ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI AI HOTELULUI HOWARD JOHNSON GRAND PLAZA

2.2. Analiza economico financiara ………………………………………………………………………..16

2.1.1 Analiza evoluției în dinamică a cifrei de afaceri………………………………………………16

2.1.2. Analiza evoluției în dinamică a veniturilor totale……………………………………………17

2.1.3. Analiza evoluției în dinamică a cheltuielilor totale………………………………………….15

2.1.4. Structura cifrei de afaceri, profitului brut, profitului net și a capitalului propriu al Hotelului Howard Johnson Grand Plaza……………………………………………………………………21

2.1.5. Rentabilitatea comercială…………………………………………………………………………….23

2.2. Analiza circulatiei turistice …………………………………………………………………………….24

2.2.1. Dinamica numărului total de turiști ai Hotelului Howard Johnson Grand Plaza…………………………………………………………………………………………………………………….24

2.2.2. Dinamica numărului de înnoptări pe total turiști……………………………………………..27

2.2.3. Analiza evoluției duratei medii a sejurului……………………………………………………..29

2.2.4. Evoluția gradului de ocupare al hotelului Howard Johnson Grand Plaza……………30

CAPTITOLUL III – MANAGEMENTUL STRATEGIC LA NIVELUL GRUPULUI HOWARD JOHNSON

3.1. Group RCI ……………………………………………………………………………………………………32

3.2. Wyndham Hotel Group…………………………………………………………………………………..32

3.3. Administrarea serviciilor hotelurilor…………………………………………………………………34

3.4. Concurență …………………………………………………………………………………………………..34

3.5. Strategii ……………………………………………………………………………………………………….35

CAPTITOLUL IV – MANAGEMENTUL STRATEGIC IN CADRUL HOTELULUI HOWARD JOHNSON GRAND PLAZA

3.1. STRATEGIILE ADOPTATE DE CĂTRE HOTELUL HOWARD JOHNSON…….39

3.2. FORMULAREA STRATEGIILOR………………………………………………………………..43

3.3.Analiza SWOT a hotelului Hotel Howard Johnson……………………………………………..44

3.4. Propuneri de îmbunătățire a strategiilor de dezvoltare………………………………………..46

CONCLUZII……………………………………………………………………………………………………..48

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Turismul reprezintă prin conținutul și rolul său un fenomen caracteristic civilizației actuale, una din componentele majore ale vieții economice și sociale ce polarizează interesul unui număr tot mai mare de țări.

Rolul turismului în economia națională a diverselor țări este deosebit de important, datorită complexității acestui fenomen, a anvergurii activităților necesitate de apariția, menținerea și dezvoltarea lui.

Turismul pune în valoare și exploatează economic acel tezaur unic format din bogățiile create de natură și climat, sau lăsate de istorie, folclor și civilizație. Fără mișcarea turistică, bogățiile naturale, culturale și istorice ale unei țări nu vor putea să facă niciodată obiectul unei activități economice capabile să creeze venituri.

Turismul are un rol important și pe plan uman, materializat într-o serie de efecte pozitive, în ceea ce privește, pe de o parte, turistul, iar pe de altă parte populația din țările gazdă. În timp ce pentru un turist turismul înseamnă crearea condițiilor și a posibilităților de odihnă, destindere, cultură sau contact cu alți oameni, pentru autohton, turismul reprezintă un mijloc de ridicare a nivelului de trai, de îmbunătățire a condițiilor de existență.

Multiplele sale implicații pe plan economic, social, cultural, politic, rolul sau activ, argumentează actualitatea preocupărilor pentru cunoașterea în detaliu a acestui fenomen, a sensibilităților și influențelor sale.

Industria hotelieră este o componentă a industriei turismului, fiind o activitate economică din sfera serviciilor și, ca orice domeniu economic, este reglementată printr-un ansamblu de acte normative, prin care se asigură un cadru unitar de desfașurare a activităților, stabilind anumite standarde privind activitatea serviciilor și comportamentul adecvat în relațiile cu clienții.

Prin intermediul industriei hoteliere se derulează serviciile principale: cazarea și restaurația. Aceste servicii satisfac necesitățile vitale ale turiștilor dar industria hotelieră trebuie să răspundă și altor nevoi sau cerințe, cum ar fi recunoașterea statutului social, dorința de cunoaștere a unei alte culturi sau tradiții, petrecerea agreabilă a timpului liber.

Tema proiectului de față a fost aleasa pornind de la aspecte ale dezvoltării pieței turismului în Romania. Unitatea aleasă pentru studierea strategiei de piață este Hotelul Howard Johnson Grand Plaza.

Lucrarea își propune să acorde atenția cuvenita aspectelor practice privind managementul strategic in cadrul hotelului. Abordarea aspectelor analizate are un puternic caracter practic, urmărind evoluția pe piață a hotelului.

In capitolul I am încercat sa creionez caracteristicile de ansamblu ale hotelului, organizarea și funcționarea acestuia, analiza pieței pe care Hotelul Howard Johnson Grand Plaza își desfășoară activitatea.

In ceea ce privește capitolul II am prezentat evoluția principalilor indicatori economico-financiari in perioada 2006-2008, precum și circulația turistica, atât a turiștilor romani, cat și a celor străini.

In cadrul capitolului al treilea am prezentat grupul din care face parte hotelul, precum și managementul strategic la nivel de grup. Iar in ultimul capitol am încercat sa prezint o serie de propuneri de îmbunătățire a strategiilor de dezvoltare ale hotelului Howard Johnson Grand Plaza, precum și o analiză swot a acestuia. Pentru ca măsurile ce trebuiesc luate pentru ca viitorul hotelului să fie sigur și rentabil și să facă față problemelor de mediu și concurenței, sper ca propunerile mele să fie un punct de referință pentru acestea.

CAPITOLUL I – PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI HOWARD JOHNSON GRAND PLAZA

1.1. Istoria Howard Johnson

Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este situat in centrul orașului, dominând întreaga capitala și oferind oaspeților o panorama uluitoare.

Se află în imediata vecinătate a celor mai apreciate reviste, restaurante și cluburi și a celor mai importante obiective turistice ale Capitalei. Hotelul este produsul a trei ani de renovare completă a fostului hotel Dorobanți.

În 1935 Howard Johnson deschidea primele restaurante in sistem de franciza.

În 1954 existau deja 400 de restaurante Howard Johnson in 32 de state.
În 1959 Howard Johnson și fiul sau se decideau să intre in industria ospitalității  construind motelurile Howard Johnson in vecinătatea autostrăzilor.

În prezent, cele peste 500 de hoteluri s-au extins in peste 14 state, cum ar fi: SUA, Marea Britanie, Canada, Franța, Germania, Japonia, China, Filipine, Australia, Noua Zeelanda, Israel, Argentina, Columbia, Republica Dominicana, Guatemala, Mexic, Venezuela, etc. 

Astăzi, Howard Johnson oferă oportunități de cariera și in Romania. Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este primul din acest lanț deschis in tara noastră.

1.1.1. Locație Howard Johnson

Hotel este situat în inima orașului, în imediata vecinătate a celor mai importante sedii de companii transnaționale și instituții oficiale – ambasade etc. Clădirea este la intersecția bulevardelor Magheru și Dorobanți, cu prelungire înspre Kisseleff, arterele rutiere cele mai frecventate de turiști și localnici și pline cu shop-uri, reprezentante ale unor mărci internaționale bine cunoscute.

1.1.2. Politica de dezvoltare si modernizare

Clădire situata în plin centru comercial și turistic al orașului, zona dinamica dar aglomerata, spațiul verde se limitează la micile părculețe aflate la distante de 10 minute (mers pe jos ). Zona aglomerata, hotelul se găsește în plina intersecție

Hotelul de 5 stele are 18 etaje și 285 de camere și apartamente, cu mobilă proiectată și realizată în Franța, special pentru acest hotel. Cele 9 săli de conferință sunt dotate la cele mai înalte standarde tehnice.

Hotelul adoptă un design contemporan, minimalist cu influențe mai degrabă Zen decât cele ale stilului baroc. Mobila de origine franțuzeasca Ligne Roset, comandată special pentru această locație, precum și decorațiunile semnate Ingo Maurer și Philippe Stark, contribuie la crearea atmosferei relaxante și moderne.

Camerele sunt împărțite în mod egal pentru fumători și nefumători. Au dimensiune redusa comparativ cu celelalte hoteluri de 5 stele, însă suficient de spațioase, respecta conceptul unitar și designul construcției (art. nouveau), renovate 100 % și mobilate cu piese de cea mai buna calitate.

1.2. Caracteristicile de ansamblu ale hotelului Howard Johnson Grand Plaza

Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este cel mai modern hotel de lux din București. Este destinat mai ales oamenilor de afaceri. Hotelul este situat in centrul orașului, in imediata vecinătate a celor mai apreciate magazine, restaurante și cluburi și a celor mai importante obiective turistice ale capitalei.

Lanțul hotelier International Howard Johnson face parte din grupul Cendant, cel mai mare furnizor de servicii turistice și imobiliare din lume și cel mai important francizor mondial din domeniul turistic. Sub marca Howard Johnson operează in prezent peste 500 de locații in 16 tari de pe toate continentele.

Hotelul a fost întotdeauna un loc de întâlnire pentru călătorii în interes de afaceri români și străini, care au găsit în aceasta locație un beneficiu major, ce le permite să fie aproape de toate informațiile și facilitățile necesare. Hotelul are 18 etaje și 285 de camere și apartamente, cu mobilă proiectată și realizată în Franța, special pentru acest hotel. Cele 9 săli de conferință sunt dotate la cele mai înalte standarde tehnice.

Funcționarea hotelului are în vedere respectarea “Normelor privind clasificarea unităților cu activitate hotelieră și alimentație din turism” din anul 1991, elaborate de Ministerul Comerțului și Turismului.

Hotel de 5 stele, cuprinde un total de 285 de camere, din care 14 suite, împărțite în mai multe categorii:

Camere single

Camere duble

Home Office single

Home Office duble

Suite

Casinoul se găsește în interiorul clădirii.

Serviciul Concierge este situat în lobby-ul hotelului, foarte aproape de recepție, generând o corespondenta interna optima. Sunt propuse diferite facilitați cum ar fi: rent a car, transport oaspeți, rezervări de bilete de avion și de tren, bilete la cinema sau teatru.

Restaurantele: hotelul prezintă una dintre cele mai exclusiviste și rafinate formule de restaurație din București.

Avalon – restaurant situat la etajul 1, ce funcționează în sistem bufet ( mic dejun, dejun și cina a la carte ). Bucătărie internaționala, preturi peste medie, locație uneori închiriata pentru evenimente mondene la nivel înalt.

Benihana: restaurant cu bucătărie autentic japoneza, restaurantul poarta numele și respecta termenii contractuali ai unei francize încheiate cu lanțul de restaurante internațional Benihana. Decor tipic japonez. Locație exclusivista, de lux, destinația celor mai cunoscute persoane din lumea mondena a orașului. Preturi peste medie.

Lobby Bar – potrivit pentru întâlnirile de afaceri sau relaxare, mobila dedicata, stil minimalist, art. nouveau, calitatea produselor servite excepționala. Atmosfera stilata, modernista.

Săli de conferință: servicii de conferința prevăzute cu atestare internaționala certificând standardul calitativ al facilitaților puse la dispoziția clienților care organizează conferințe și seminarii. Hotelul dispune de 8 săli de conferința cum ar fi:

Platinum Ballroom – capacitate 350 persoane

Arizona, Colorado – capacitate 90 persoane.

1.3. Organizarea si funcționarea Howard Johnson Grand Plaza

Organizarea și funcționarea Hotelului HOWARD JOHNSON GRAND PLAZA, adică repartizarea activităților și operațiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate, funcționează prin gruparea următoarelor activități:

– de contact nemijlocit cu clientela (front-Office în sens larg);

– cu caracter birocratic;

– recepția, serviciul de etaj și serviciul de alimentație;

– departamentele de bază-cazarea și alimentația, la care se adaugă departamentele de administrație și cel al prestațiilor auxiliare;

– operaționale, reprezentate de prestația serviciilor hoteliere (sunt activitățile generatoare de încasări);

– funcționale, activități indispensabile bunei funcționări a hotelului, acoperind funcții de administrație, control, comercializare, întreținere (sunt activități care înregistrează numai costuri).

1.3.1. Informații privind personalul si conducerea hotelului Howard Johnson

Totalizând numărul angajaților din toate departamentele, rezultă că hotelul Howard Johnson are un total de 207 angajați.

Tabel nr.1.1 – Structura personalului pe departamente

Sursa: Hotel Howard Johnson

După cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajați se regăsesc în departamentele operaționale de cazare și alimentație care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului.

Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de responsabilitate și autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de Consiliul Director.

Șefii departamentelor operaționale sunt cunoscuți ca fiind manageri din același nivel ierarhic, cu responsabilități directe și se subordonează superiorilor și au subordonați în funcție de fiecare departament operațional.

Șefii departamentelor sunt specialiști care oferă sfaturi și servicii de specialitate.

Compartimentele serviciului front-Office se împart în: recepție și concierge, fiecare îndeplinind activități bine stabilite și delimitate.

Personalul hotelului, de la recepționeri până la contabilul șef și directorul general îndeplinesc cerințele impuse de activitatea în domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plăcut, naturalețe, bun simț, ușurință în exprimare, tact, stabilitate emoțională, maturitate, capacitate de perfecționare, experiență în domeniu.

Personalul hotelului cunoaște în detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind în măsură să satisfacă cele mai pretențioase cereri ale clienților.

1.3.2. Departamentele si obiectivul de activitate al hotelului Howard Johnson Grand Plaza

În Hotel Howard Johnson Grand Plaza funcționează următoarele departamente:

Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-Office și de etaj. Ca activitate specifică se remarcă serviciul front-Office, ce se desfășoară la nivelul holului primire, punctul central către care converg toate serviciile.

Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim și asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui serviciu se află și biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare și înregistrarea tuturor comenzilor: individuale sau de grup.

Departamentul întreținere asigură: aprovizionarea cu energie și apă, controlul consumurilor acestora, funcționarea, întreținerea și reparațiile echipamentelor și funcția de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire și stingere a incendiilor). Alte responsabilități constau în: producerea de energie termică sau apă caldă, lucrările de reparații, zugrăveli, întreținerea utilajelor frigorifice.

Departamentul de resurse umane se ocupă de angajați și se bazează pe principiul că implicarea personalului este o condiție esențială a succesului organizațional. Aceasta presupune o permanentă relație angajator – angajat.

Departamentul de resurse umane are următoarele atribuții :

să recruteze, să pregătească și să mențină calitatea de vârf a personalului care se cere într-un hotel de 5 stele;

să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanțelor angajaților;

să mențină un nivel al salariilor bazat pe performanța în muncă;

să implanteze și să dezvolte un program de beneficii și compensații pentru angajați;

să caute oportunități pentru pregătirea personalului atât în țară cât și în străinătate;

să asigure un program flexibil în funcție de gradul de ocupare al hotelului ;

să vegheze la respectarea legislației muncii.

Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic și biroul finanțe – contabilitate.

În cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i se subordonează adjunctul directorului, contabili, controlor financiar, casiere, agenți aprovizionare, asistent aprovizionare. Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului. Controlorul financiar are datoria de a măsura și de a evalua justețea informațiilor contabile.

Obiectivele hotelului Howard Johnson Grand Plaza:

– Sa oferim printr-un mediu de lucru pozitiv, servicii hoteliere superioare care fac oaspeții sa se simtă ca acasă

– In final, fiecare dintre noi este responsabil de oferirea unei satisfacții maxime prin furnizarea unei calitati excepționale

– Încercând mereu sa întrecem așteptările oaspeților, vom da naștere la rezultatele necesare sa satisfacem oaspeții, angajații si investitorii si sa continuam evoluția individuala si organizaționala.

– Câștigarea încrederii audientei in brandul Howard Johnson

– Poziționarea Howard Johnson ca un hotel de 5 stele pentru oameni de afaceri

– Câștigarea unei cote de piața importante pe piața hotelurilor de lux din București

– Realizarea unui grad de ocupare la sfârșitul anului de 60%

1.3.3. Procesul de recrutare, angajare, formare și perfecționare a angajaților in hotelul Howard Johnson Grand Plaza

Departamentul de resurse umane al hotelului funcționează pe principiul că angajarea personalului necesar constituie o condiție esențială pentru buna funcționare a hotelului și pentru realizarea obiectivelor propuse, având rolul de a găsi personalul potrivit cerințelor posturilor din hotel, pe care să-l îndrume și să-l perfecționeze pentru a cunoaște oferta și funcțiile pe care le au în cadrul hotelului. Resursele umane sunt în strânsă interdependență cu celelalte resurse ale hotelului, pornind de la obiectivele fundamentale pe care le urmăresc până la legăturile care există între ele.

Recrutarea personalului se face foarte eficient pentru găsirea și selectarea celor mai potrivite persoane, necesare atât pentru obținerea necesarului numeric, cât și pentru asigurarea unei calități ridicate a forței de muncă.

Departamentul de resurse umane pornește activitatea de recrutare de la previziunea și planificarea resurselor umane și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate, alegând persoanele care întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare.

Integrarea personalului nou angajat în grupul și locul de muncă este foarte importantă, aceștia primind informații despre hotel și noul loc de muncă.

Formarea și perfecționarea personalului necesare anumitor categorii de personal se fac prin anumite programe specializate sau chiar prin schimb de experiență, unde angajații își pot îmbogății arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi în domeniile în care au deja o calificare de bază.

1.4. Analiza pieței

Piața este locul de desfașurare a activitații hotelului. In cadrul acestei analize voi prezenta oferta hotelului, clientii acestuia precum și relațiile cu concurenții.

1.4.1. Oferta hotelului Howard Johnson Grand Plaza

Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este cel mai modern hotel de lux din București. Este destinat mai ales oamenilor de afaceri. Hotelul este situat in centrul orașului, in imediata vecinătate a celor mai apreciate magazine, restaurante si cluburi si a celor mai importante obiective turistice ale capitalei.

Lanțul hotelier International Howard Johnson face parte din grupul Cendant, cel mai mare furnizor de servicii turistice si imobiliare din lume si cel mai important francizor mondial din domeniul turistic. Sub marca Howard Johnson operează in prezent peste 500 de locații in 16 tari de pe toate continentele.

CAMERELE

Camerele De Luxe

Design-ul camerelor este concentrat pe crearea unei atmosfere simple si relaxante, ce asigura calatorului in interes de afaceri mult dorita stare de bine si confort la cele mai înalte standarde. Camerele De Luxe pun la dispoziția clienților următoarele servicii: Room service 24h, Aer condiționat reglabil, Alarme, Cosmetice de baie, Parcare interioara securizata, Spălătorie si curatatorie, Securizarea bagajelor, Acces High Speed la Internet, Minibar, Pay TV si TV Satelit, Seif in camera si in recepție, Seif in camera si in recepție, Servicii de transport, Telefon cu alarma, Încuietori electronice etc.

* servicii speciale la cerere: pătuțuri pentru copii,camere pentru persoanele cu handicap, baby sitting, paturi suplimentare, medic la cerere, închirieri automobile, asistenta IT.

Camerele Home Office si Apartamentele

Sunt special adaptate celor ce călătoresc in interes de afaceri.

In acest sens s-au adăugat următoarele servicii suplimentare de care pot beneficia clienții prin închirierea camerelor de tip Home Office sau Apartamente: Radio AM/FM cu alarma, Acces gratuit in Business Lounge, Halat de baie si papuci, Ziare, Filtru de cafea, Tratament VIP, Beneficii suplimentare, Cadou de bun venit.

Fiecare camera Home Office are un finisaj modern, decorat pentru o experiența unica.

Business Lounge

Business Lunge este o locație speciala unde clienții si pot întâmpina partenerii de afaceri. Este situat la nivelul 15 si asigura o atmosfera privata si servicii de secretariat eficiente pentru o reuniune de afaceri sau o întâlnire amicala. Business Lunge-ul este accesibil gratuit numai oaspeților ce rezerva camere Home Office sau Apartamente.

RESTAURANTELE

In incinta hotelului se afla doua restaurante de clasa. Clienții pot experimenta specialitati si arome unice din toate colturile lumii in restaurantul eclectic si contemporan din oraș. Barul din incinta hotelului oferă clienților băuturi, cocktailuri la cerere.

SERVICIILE

Centrul de sănătate

Centrul de sănătate pune la dispoziția oaspeților echipament modern si instructori de sport care sa ii asiste in exercițiile de fiecare zi. De asemenea oaspeții beneficiază de Sauna/Hammam-ul si Solarium.

Facilitați pentru evenimente sociale

Hotelul are proiectate nu mai puțin de 8 săli de conferința complet echipate astfel incit sa fie atinse cele mai înalte standarde tehnice. Se pune la dispoziția oaspeților:

– O sala de bal multifuncționala, divizibila in trei module care pot găzdui pana la 320 de persoane, o locație ideala pentru banchete, nunti, seminarii, conferințe etc.

– 7 săli de conferința: cu capacitate intre 20 si 60 de persoane, potrivite pentru sesiuni de training, ședințe de management si reuniuni de consilii si board-uri.

– Wireless Internet/ LAN Access

Tabel nr.1.4.1. – Tarifele practicate de Hotel Howard Johnson Grand Plaza

Sursa: http://www.hojoplaza.ro

Camerele sunt disponibile atât pentru persoane fumătoare cât și nefumătoare și camere speciale pentru familii și copii mici.

Sistemul de tarifare este diferențiat în funcție de tipul camerei, perioada de timp pentru care este ocupată camera, gradul de ocupare al camerelor.

Sunt acordate și anumite facilități pentru anumite segmente de clienți (grupuri de turiști care staționează un anumit număr de zile în hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este închiriată mai multe zile).

Cărțile de credit acceptate sunt: VISA, AMERICAN EXPRES. Rezervările se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon.

1.4.2. Clienții hotelului Howard Johnson Grand Plaza

Reprezintă principalul factor prin care un hotel isi are in vedere toate servicillie in vederea satisfacerii nevoilor si dorințelor sale.

Astfel tot ce tine de hotel se realizează numai din punctual de vedere al satisfacerii continue a clientului. Sunt acordate și anumite facilități pentru anumite segmente de clienți (grupuri de turiști care staționează un anumit număr de zile în hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este închiriată mai multe zile).

Clientela hotelului sunt:

reprezentanții companiilor situate în perimetrul centrului orașului, având Piața Unirii la sud și Piața Victoriei la nord: ABB, Citybank, Balli, Motorola, General Electric, Price Waterhouse Coopers, Avon, Orange, BRD – Societe Generale, Maersk, Siemens, Ambasada Marii Britanii, a Statelor Unite, a Canadei, Franței, Egiptului, Japoniei etc.

oameni de afaceri din străinătate

oameni de afaceri din tara apropiați acționarului majoritar care este o persoana bine cunoscuta și cotată foarte înalt în viața mondena a orașului;

reprezentanții organismelor guvernamentale internaționale: Banca Mondiala, NATO, Ambasada SUA, Ambasada Franței și Ambasada Italiei, instituții culturale din apropiere, Ministerul Turismului;

personalități politice și vedete internaționale;

societăți de producție cinematografică etc.

1.4.3. Relațiile cu concurenta

Pe piața pe care Hotel Howard Johnson Grand Plaza își desfășoară activitatea sunt concurenți puternici cărora trebuie să le facă față pentru a supraviețui și pentru a avea un grad de ocupare bun.

În principal, concurenții sunt hotelurile de 4* și 5*, care sunt concurenții direcț, dar si hotelurile mai mici, concurenți indirecți.

Principalii concurenți ai Hotelului Howard Johnson Grand Plaza sunt:

JW Marriott Hotel clasat la 5 stele, deschis în noiembrie 2000, Marriott cuprinde un total de 402 camere, divizate în mai multe categorii. Serviciile propuse de hotel sunt: Business Center, centru de săli de conferința, parcare, transfer aeroport – hotel , birou de schimb, serviciu Concierge și „ At Your Service”. In aceeași clădire funcționează un cazinou, o galerie comerciala, un cinema multiscreen, birouri de închiriat, 553 locuri de parcare păzita, un centru de fitness (World Class Heath Academy), 4 restaurante si 17 săli de conferința modulabile. JW Marriott Hotel are in rândul clientelei dar si a publicului larg imaginea de cel mai de lux hotel din București.

Athenee Palace Hilton cuprinde un total de 272 de camere, repartizate pe 7 nivele, divizate în mai multe categorii. Serviciile propuse de hotel sunt: Business Center, centru de săli de conferința, parcare, transfer aeroport – hotel , birou de schimb, serviciu Concierge și un centru de sănătate cu piscina, sauna, jacuzzi, hammam și fitness. In interiorul hotelului exista 2 restaurante, 1 bar si 8 săli de conferința. Hilton este cel mai bine cotat hotel din București (are cea mai mare cota de piața). Face parte dintr-un lanț foarte bine cunoscut in întreaga lume. Are imaginea de „cel mai bun hotel din București”, iar lanțul din care face parte este cunoscut ca „cel mai bun lanț hotelier din lume”.

Crowne Plaza cuprinde un total de 164 de camere, din care 9 suite junior și 33 de Club Room, divizate în mai multe categorii. Serviciile propuse de hotel sunt: Business Center, săli de conferința (8), parcare, transfer aeroport – hotel gratuit, transfer hotel – centrul orașului gratuit, birou de schimb, serviciu concierge, centru de sănătate ( fitness, piscina, sauna, jacuzzi, teren de tenis.

Crowne Ballroom este o sala de conferințe cu o capacitate de 500 persoane. Hotelul dispune de asemenea, de restaurante si un bar. Hotelul are ca punct forte sălile care dau spre gardini. Hotelul beneficiază de mult spațiu verde. Astfel, in ceea ce privește evenimentele, Crowne Plaza este un concurent puternic.

Sofitel oferă clienților săi 202 camere, cu 14 apartamente incluse și doua etaje Privilege. Hotelul propune diferite servicii întâlnite și la competitori: Business Center, serviciul concierge, transfer gratuit hotel – aeroport și hotel – clubul de sănătate ( Le Club). Hotelul funcționează în cadrul unui complex care include birouri de închiriat, o galerie pentru cumpărături și un centru de conferințe.

Intercontinental Hotel este parțial in renovare, astfel ca doar o mica parte din camere este pusa la dispoziția clienților. Datorita renovării din ultimii ani dar si strategiei deficitare de promovare (nu exista un departament de marketing), Intercontinental nu are o imagine buna in rândul clienților si a publicului larg.

Hotel Majestic. Datorita amplasării in centrul Bucureștiului, ca si a facilitaților business oferite clienților săi: Business Centre, Meeting Room, conexiune laptop in toate camerele, hotelul Majestic este destinat in special oamenilor de afaceri. Facilitați: restaurant, sală de conferințe, organizare petreceri, televizor, saună, bar, parcare, alte servicii: room service 24 h, snack – bar, business centre, salon de frizerie – coafura, spălătorie, sauna – masaj, shop, informații si servicii turistice, presa româneasca si internaționala.

2. Hotelurile de 4 stele nu se număra printre concurenții direcți ai hotelului Howard Johnson. Trebuie luați in considerare ca si concurenți ai hotelului Howard Johnson Grand Plaza deoarece aceste hoteluri sunt considerate hoteluri de lux:

Class Hotel – Class Hotel dispune de 63 de camere spațioase si elegant mobilate, un restaurant si o crama, doua baruri, doua săli de conferința.

Casa Victor – Situat in zona rezidențiala (Bd. Aviatorilor – Sos. Kiseleff), hotelul oferă 20 camere single, duble si suite. Hotelul are in componenta si un restaurant-crama, salon romanesc si terasa de vara, sauna, sala de fitness, masaj.

Crystal Palace Hotel – Crystal Palace are 42 camere duble, 20 camere twin, 10 apartamente si 1 apartament prezidențial.

Hotel Continental – Facilitați: restaurant sală de conferințe organizare petreceri televizor bar parcare.

Concurenții indirecți ai hotelului Howard Johnson sunt hotelurile de categorie inferioara (3,2 si 1 stea).

Hotelurile de 3 stele din București sunt următoarele: Bucharest Confort Accommodation, Euro Hotels International, Helvetia Hotel, Hotel Antheus.

Hoteluri de 2 stele din București sunt următoarele: Casa de oaspeți Batistei, Hotel Astoria, Hotel Banat, Hotel Central, Hotel Hanul lui Manuc, Hotel Muntenia, Hoteluri de 1 stea: Hotel Bucegi, Hotel Carpați, Hotel Cerna Turism, Hotel Dâmbovița, Hotel Nord – Vest, Hotel Veneția, Youth Hostel, Villa Helga.

Concurând pe o piață foarte puternică, pentru hotelul Howard Johnson Grand Plaza este vitală prestarea serviciilor la o calitate superioară și îmbunătățirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretențioase cereri ale clienților.

CAPITOLUL II – ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI AI HOTELULUI HOWARD JOHNSON GRAND PLAZA

2.1. Analiza economico-financiara a hotelului Howard Johnson Grand Plaza

Analiza economico-financiara este o necesitate stringenta, iar prin metodele si tehnicile utilizate duce la stabilirea unui diagnostic privind activitatea firmei si pe baza acesteia se pot elabora programe si strategii care duc la îmbunătățirea activității societăți în viitor.

Indicatorii exprimați prin mărimi absolute arată starea fenomenului analizat dintr-o perioadă de timp sau modificările apărute în timp.

În cele ce urmează vom urmări evoluția cifrei de afaceri, a veniturilor, cheltuielilor și a profitului înregistrate la HOTEL Howard Johnson Grand Plaza în perioada 2006-2008:

Analiza evoluției în dinamică a cifrei de afaceri

Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activității agenților economici și nu lipsește din nici un sistem de indicatori folosiți în diagnosticarea și evaluarea economică a întreprinderii.

Matematic, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum și a altor venituri rezultate din exploatare.

Cifra de afaceri (CA) reprezintă totalul vânzărilor realizate (facturate) pe parcursul unui exercițiu fiscal. Cifra nu include TVA-ul facturat.

Tabelul 2.1.1. Dinamica cifrei de afaceri în perioada 2006 – 2008

Sursa: www.mfinante.ro

Unde: I – indicele de dinamică; R – ritmul modificărilor relative

Se observă că, în anul 2007 față de anul 2006 s-a înregistrat o creștere cu 5998060 Ron, adică 12 % a cifrei de afaceri, însa în anul 2008 a fost o scădere cu – 1851889 Ron, adică 6% față de anul precedent, dar o creștere cu 4146171 Ron, adică 9% fata de anul de baza.

Fluctuația încasărilor din activitatea de cazare la Howard Johnson Grand Plaza a fost influențat atât de numărul de turiști, de modificarea structurii turiștilor cazați, dar mai ales de modificarea tarifelor sub presiunea crizei financiare.

Analiza economica evidențiază că activitatea de cazare este rentabilă in anii 2006 si 2007, însa scade in anul 2008.

Figura 2.1.1.- Evoluția cifrei de afaceri

2.1.2. Analiza evoluției în dinamică a veniturilor totale

Veniturile constituie cresteri ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul perioadei contabile sub forma de intrari sau cresteri ale activelor ori descresteri ale datoriilor care se concretizeaza în cresteri ale capitalului propriu, altele decât din contributii ale actionarilor.

Tabelul nr. 2.1.2 – Evoluția veniturilor totale in perioada 2006-2008

Sursa: www.mfinante.ro

Tabelul nr. 2.1.3 – Evoluția procentuală a veniturilor in perioada 2006-2008

Sursa: www.mfinante.ro

Figura nr. 2.1.2 – Evoluția veniturilor in perioada 2006-2008

Se observă o pondere foarte ridicată a veniturilor din cazare (mult peste normele internaționale în domeniu), mult mai mare decât veniturile din alimentație și prestări servicii și o creștere continuă a tuturor veniturilor în anii 2006 si 2007, însa se observa o ușoara scădere a acestuia in anul 2008.

Tabelul 2.1.4. Analiza evoluției în dinamică a veniturilor totale

Sursa: www.mfinante.ro

Se observă că, în anul 2007 față de anul 2006 s-a înregistrat o creștere cu 2526930 Ron, adică de 5% a veniturilor, însa anul 2008 a avut loc o scădere cu 1738367 Ron, adică 3% față de anul precedent si o creștere de 788563 Ron, adică 2% față de anul de bază.

Figura 2.1.3. Analiza evoluției în dinamică a veniturilor totale

2.1.3. Analiza evoluției în dinamică a cheltuielilor totale

Cheltuielile hotelului (în lei) cu cazarea, alimentația și prestări servicii sunt repartizate, după cum urmează:

Tabelul 2.1.5.- Structura cheltuielilor în perioada 2006-2008

Sursa: www.mfinante.ro

Figura nr.2.1.4 – Evoluția cheltuielilor in perioada 2006-2008

Cheltuielile au crescut treptat de an la an, ceea ce este un lucru absolut normal avand in vedere numarul mare de clienti, mai ales in ultimul an, in 2008.

Tabelul 2.1.6. – Analiza procentuală a cheltuielilor

Sursa: www.mfinante.ro

În urma analizei datelor, pentru 2006 se observă ca cel mai mare procent al cheltuielilor se repartizează in alimentație, cu un procent de 43,43%, urmat de cheltuielile pentru cazare cu un procent de 40,46%, iar pentru cheltuielile pentru alte servicii revin 16,11 % din totalul cheltuielilor.

Pentru anul 2007, cele mai mari cheltuieli se fac în alimentație cu un procent de 55,18%, urmând cele cu cazarea de 34,15 %, în timp ce doar un procent de 10,67 % este repartizat către alte servicii.

Pentru anul 2008, cele mai mari cheltuieli se fac în alimentație, cu un procent de 43,52 %, urmând cele cu cazarea de 39,22, iar pe ultimul loc se află cheltuielile cu alte servicii, acestea având un procent de 17,26 %.

Per ansamblu, se observă că ponderea cea mai mare a cheltuielilor în ultimii 2 ani se alocă serviciilor în alimentație, datorită cererii și preponderenței acestora în activitatea hotelului.

Tabelul 2.1.7. Analiza evoluției în dinamică a cheltuielilor totale

Sursa: www.mfinante.ro

Structura cheltuielilor totale în Hotel Howard Johnson Grand Plaza

Figura nr.2.1.5 – Evoluția cheltuielilor totale in perioada 2006-2008

Se observă că, în anul 2007 față de anul 2006 s-a înregistrat o creștere cu 6175213 Ron, adică de 13% a cheltuielilor, în anul 2008 a fost o creștere cu 2790982 Ron, adică 5% față de anul precedent și de 8966195 Ron, adică 19% față de anul de bază.

2.1.4. Structura cifrei de afaceri, profitului brut, profitului net și a capitalului propriu al Hotelului Howard Johnson Grand Plaza

Tabelul nr. 2.1.8 – Structura cifrei de afaceri, a capitalului brut, profitul net si capitalul propriu

Sursa: www.mfinante.ro

Profitul reprezintǎ componenta principalǎ a avuției unei societǎți și reflectǎ atât performanța societǎții, cât și capacitatea de a reinvesti sau a acorda dividende.

Cu ajutorul contului de profit și pierdere se pot mǎsura performanțele activitǎții unei firme în cursul unei perioade date.

Evoluția profitului brut poate fi analizat grafic după cum urmează :

Figura 2.1.6.- Evoluția profitului brut

Se observă că, în anul 2006 hotelul a înregistrat un profit brut satisfăcător, in anul 2007, profitul brut a scăzut cu 3648283 Ron, adică cu 35 %, iar anul 2008 s-au înregistrat pierderi, profitul brut fiind zero. Acest lucru s-a datorat crizei economice actuale: "Probabil ca pana la o restabilizare a economiei mondiale, numărul turiștilor in interes de afaceri va fi in scădere, sau cel mai probabil durata sejurului se va micșora", a declarat Grațiela Badicu, director de vânzări si marketing la Howard Johnson Grand Plaza.

Evoluția profitului net poate fi reprezentat grafic după cum urmează:

Figura 2.1.7.- Evoluția profitului net

Se observă că, în anul 2006 profitul net a fost unul foarte buna, însa in 2007 fata de 2006 acesta a scăzut cu 3365102, adică aproape 30%. Iar in anul 2008, după cum am mai spus hotelul a înregistrat pierderi, deci profitul net fiind zero.

Figura 2.1.8.- Evoluția capitalului propriu

Se observă că, în anul 2007 față de anul 2006 capitalul propriu a crescut cu 3365102 Ron, adică 1,08%, iar în 2008 s-a înregistrat o scădere cu 2511102 Ron, adică 0,95% față de anul precedent.

2.1.5. Rentabilitatea comercială

Rata de rentabilitate reprezintǎ un raport între un indicator de rezultate (profit sau pierdere) și un indicator care reflectǎ un flux de activitate (cifra de afaceri netǎ, resurse consumate) sau un stoc (capital propriu).

Rata rentabilitǎții comerciale se calculeazǎ ca raport între profitul brut anual și cifra de afaceri. Cu cat aceastǎ ratǎ este mai mare cu atât crește profitul la cifra de afaceri rulatǎ.

Rentabilitatea este unul din criteriile de evaluare a eficienței în domeniul serviciilor.

Tabelul 2.1.9.- Evoluția rentabilității comerciale

Sursa: www.mfinante.ro

După cum se poate observa, rata rentabilității este una variabila, in anul 2007 in creștere, după care zero in 2008.

Hotelul Howard Johnson Grand Plaza având o activitate profitabilă, unde nivelul încasărilor obținute prin vânzarea rezultatelor pe piață este mai mare decât cel al cheltuielilor efectuate. Se observă o creștere a rentabilității în primii 2 ani ai perioadei analizate, iar în 2008, valoarea scade datorită cheltuielilor de finanțare și investițiilor aduse unității comerciale.

Concluzie: Din evidențele contabile apărute pe site-ul Ministerului de Finanțe și din analiza economico-financiară a hotelului concluzionăm că societatea a înregistrat pierderi în perioada 2008, hotelul a mers pe profit cu creșteri de la an la an, însa in anul 2008 a înregistrat pierderi. Activitatea hotelului este bine organizată, de aceea în viitorii ani sperăm la un rezultat cât mai bun.

2.2. Analiza circulației turistice in cadrul hotelului Howard Johnson Grand Plaza

Pentru analiza circulației turistice se iau în calcul următorii indicatori:

– numărul de turiști, care arată evoluția turiștilor care frecventează Hotel Howard Johnson Grand Plaza și care s-au cazat în hotel;

– numărul de înnoptări, care arată numărul nopților în care turiștii au fost cazați în hotel;

– durata medie a sejurului, care arată în medie câte zile au fost cazați turiștii în hotel. Se calculează ca raport între numărul de înnoptări și numărul de turiști;

– gradul de ocupare, este considerat o rată fundamentală și se calculează ca (număr camere ocupate/număr camere disponibile) x100, și are o exprimare la nivel de zi, lună, an.

2.2.1.Dinamica numărului total de turiști ai Hotelului Howard Johnson Grand Plaza

Tabel nr. 2.2.1 – Număr turiști (număr persoane cazate) în perioada 2006-2008

Sursa: Hotel Howard Johnson Grand Plaza

Figura nr.2.2.1 – Nnumăr persoane cazate în perioada 2006-2008

Tabel nr. 2.2.2 – Număr turiști în Hotel Howard Johnson Grand Plaza (%)

Sursa: Hotel Howard Johnson Grand Plaza

Figura nr.2.2.2 – Număr turiști (număr persoane cazate) în perioada 2006-2008

Analizând variația numărului de turiști total în perioada 2006-2008, se constată o scalare a acestuia, de la 6236 (în anul 2006) la 5959 (în anul 2007), pentru ca în anul 2008 să scadă de asemenea fata de anul 2007, ajungând la 5462.

Din analiza numărului de turiști pe naționalități se poate observa numărul mare de turiști cazați în hotel în perioada 2006-2008, în comparație cu turiștii români care ating cote foarte mici.

Acest lucru se poate explica și datorită faptului ca Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este destinat în principal oamenilor de afaceri.

Se poate lua în considerare și faptul că oamenii de afaceri români pot deține reședințe secundare dacă nu locuiesc permanent în București și că turiștii români care vin în vacanță, de obicei nu se cazează la un hotel mai ieftin din cauza situației economice și a nivelului veniturilor destul de mic.

Tabel nr. 2.2.3 Modificări absolute și relative ale numărului de turiști în Hotel Howard Johnson Grand Plaza în perioada 2006-2008

Sursa: Hotel Howard Johnson Grand Plaza

Figura nr. 2.2.3 Modificări absolute și relative ale numărului de turiști

Figura nr.2.2.4 – Evoluția turștilor in perioada 2006-2008

Se observa că:Ritmul mediu al numărului de turiști a scăzut în 2008 cu 5,5 față de anul 2006, situație determinată de conjunctura economică, politică, socială a țării și a pieței unde se desfășoară activitatea Hotelului Howard Johnson Grand Plaza.

2.2.2. Dinamica numărului de înnoptări pe total turiști

Tabel nr. 2.2.4 – Numar innoptari in perioada 2006-2008

Figura nr. 2.2.4 – Numar innoptari in perioada 2006-2008

Analizând valorile absolute ale fiecărui an cu valorile anului luat ca bază de comparație se poate observa o scădere continuă a numărului de înnoptări de la 16088 în anul 2006 la 15406 în anul 2007 și iar o scădere în anul 2008, ajungându-se la 13806. Se poate remarca scăderea semnificativă a numărului de înnoptări în anul 2008.

De asemenea, se poate observa numărul mic al turiștilor români în comparație cu cel al turiștilor străini, observându-se o ușoară creștere a acestora în fiecare an.

Tabel nr. 2.2.5 – Modificări relative și absolute ale numărului de înnoptări în Hotel Howard Johnson Grand Plaza în perioada 2006-2008

Sursa: Hotel Howard Johnson Grand Plaza

Figura nr. 2.2.5 – Numar innoptari in perioada 2006-2008

Figura nr. 2.2.6 – Evoluție innoptari in perioada 2006-2008

Se observa că ritmul mediu al numărului de înnoptări a scăzut în 2008 cu 14,18% față de anul 2006.

2.2.3. Analiza evoluției duratei medii a sejurului

Pentru o activitate eficientă în turism, acest indicator trebuie să fie cât mai mare, contribuind și la o mai bună utilizare a capacității de servire. El se calculează ca raport între numărul total de turiști-zile și numărul total de turiști dintr-o anumită perioadă, conform relației:

Tabel nr. 2.2.6 – Evoluția duratei medii a sejurului în Hotel Howard Johnson Grand Plaza în perioada 2006-2008

Sursa: Hotel Howard Johnson Grand Plaza

Figura nr. 2.2.7 – Evoluția duratei medii a sejurului in perioada 2006-2008

Figura nr. 2.2.8 – Evoluția duratei medii a sejurului in perioada 2006-2008

În perioada analizată (2006-2008) nu se observă diferențe mari de la an la an, cu observația că în anul 2008 s-a înregistrat cea mai mică medie pe total turiști. Se poate observa că durata de ședere a turiștilor străini este mai mare decât a turiștilor români pe toată perioada analizată. Cea mai mare durată de ședere a turiștilor români a fost în anul 2008 (1,2), iar a turiștilor străini în anul 2006 (3), cu o scădere bruscă în 2008 la 2,7.

Figura nr. 2.2.9 – Evoluția duratei medii a sejurului in perioada 2006-2008

2.2.4. Evoluția gradului de ocupare al hotelului Howard Johnson Grand Plaza

Acest indicator se poate calcula atât pe total firmă de turism cât și pe fiecare unitate hotelieră în parte. El se calculează ca raport între numărul de turiști-zile și capacitatea de cazare în funcțiune și oferă o imagine asupra utilizării capacității de cazare la hotelul studiat.

Astfel la Hotel Howard Johnson Grand Plaza gradul de ocupare are pentru anii 2006, 2007 si 2008 o evoluție după cum se observă în tabelul nr.1.

Acest indicator evidențiază o evoluție pozitivă privind utilizarea capacității de cazare, care depinde în mare măsură, de nivelul tarifelor practicate, de gradul de atractivitate turistică a zonei, de calitatea serviciilor prestate, de intensitatea concurenței, etc.

Tabelul 2.2.7 . – Evoluția gradului de ocupare al hotelului în perioada 2006-2008

Sursa: Hotel Howard Johnson Grand Plaza

Figura nr. 2.3.0 – Evoluția gradului de ocupare in perioada 2006-2008

Gradul de ocupare al hotelului Howard Johnson Grand Plaza este în strânsă legătură cu numărul de turiști. De aceea și în analiza gradului de ocupare se înregistrează diferențieri de la un an la altul observând o creștere în anul 2006 cel mai mare grad de ocupare de 57,87%, anul 2007 cu un grad de 54,82%, anul 2006 cu un grad de 50,48% înregistrează cel mai mic grad de ocupare.

Acest indicator este atât cantitativ cât și calitativ, arătându-ne în același timp amploarea activității turistice și putem spune ca fiind de peste 50% ca valoare, acest indicator ne arată că serviciile prestate sunt de calitate și implicit a crescut gradul de mulțumire, satisfacție a turiștilor.

Figura 2.3.1. – Evoluția gradului de ocupare al hotelului

Putem spune că indiferent de tipul unităților de cazare și alimentație, trebuie reținut faptul că acestea acționează pe piața turistică ca un ansamblu.

În ceea ce privește calitatea relațională dintr-un hotel, este foarte important ca între prestatorul de servicii și client să se stabilească relații de încredere, apreciere, fidelitate, aspect care depinde de gradul de pregătire profesională, educație și cultură a personalului.

CAPTITOLUL III – MANAGEMENTUL STRATEGIC LA NIVELUL

GRUPULUI HOWARD JOHNSON

Wyndham Worldwide este una dintre cele mai importante companii hoteliere la nivel mondial, ce oferă consumatorilor individuali și clienților de afaceri, o gamă largă de produse și servicii, precum și diverse alte alternative de cazare și de tarife ce variază în portofoliul premier al brand-urilor de talie mondială.

Wyndham Worldwide este alcătuit din 3 principale componente:

► Group RCI

► Wyndham Vacation Ownership

► Wyndham Hotel Group

3.1. Group RCI

Group RCI este compus din mai mult de 30 de mărci de vacanță, ajută la livrarea vacanțelor de vis la mai mult de 4 milioane de familii în fiecare an.

Compania oferă consumatorilor cu acces la zeci de mii de proprietăți de petrecere a vacanțelor din întreaga lume, cum ar fii tradiționalele camere de hotel, vile, cabane, bungalouri, campinguri, cluburi private de reședință, vapoare și yachturi, care să le permită să se bucure de experiențe unice și să exploreze noi locuri, în același timp creând amintiri de vacanță de durată.

Afacerea poate fi împărțită în 3 categorii:

▪ schimb de vacanță

▪ închirieri vacanță

▪ servicii de consultație

3.2. Wyndham Hotel Group

Este una din cele 3 principale componente ale Wyndham Worldwide Corporation, ce cuprinde aproape 7000 de hoteluri reprezentând aproximativ 583,000 camere în 67 de țări, pe șase continente, sub următoarele brand-uri: Wyndham, Ramada, Days Inn, Super 8, Wingate by Wyndham, Baymont Inn & Suites, Microtel Inns and Suites, Hawthorn Suites, Howard Johnson, Travelodge, Knights Inn and AmeriHost Inn.

Wyndham Hotel Group International deține contracte de franciză cu 415 hoteluri reprezentând aproximativ 59,600 camere în 44 de țări, în afara de Nord, Centru și de Sudul Americii și în Caraibe sub brand-urile Wyndham, Ramada, Days Inn, Super 8 and Howard Johnson.

Wyndham Hotel Group are sediul central în Parsippany, NJ.

Deține cel mai important program de fidelizare a clienților la nivel mondial, bazat pe numărul de hoteluri participante; are 75 milioane membri în baza de date, 52 milioane de vizitatori ai paginilor de internet și cinci centre operaționale hoteliere, deschise 24 de ore, 7 zile pe săptămână, cu peste 11 milioane de apeluri anual.

Este un partener atrăgător deoarece are experiență în dezvoltarea, managementul și creșterea mărcilor, locații urbane cu profit ridicat pe spațiul de cazare și profituri investiționale recunoscute și capacități dovedite cum ar fi: sistemul de rezervări, program de fidelizare, managementul companiei.

Afacerea Wyndham Hotel Group are o prezență puternică în întreaga economie și segmentelor de scară mijlocie a industriei de cazare și o prezență în curs de dezvoltare a segmentului de clienți cu venituri mari, de lux. Astfel oferă consumatorilor individuali ce călătoresc pentru a se relaxa, a se distra sau pentru afaceri o serie de opțiuni cu tarife ce variază de la un hotel la altul.

Compania a inregistrat in 2008 profituri fiscale de 28.1 miliarde dolari, ce reprezintă o creștere cu 5% din anul anterior, urmată de 29.6 miliarde dolari in 2008 si 32.5 miliarde dolari in 2009.

Fiecare dintre cazările Wyndham Hotel Group, vacanța de schimb și închirieri și afacerile vacanței proprietate au o istorie lungă de operare.

Afacerea de cazare a început operațiunile în anul 1990 la achiziționarea brand-urilor Howard Johnson și Ramada, fiecare din care a deschis primul hotel în 1954. RCI, cel mai cunoscut brand din vacanța de schimb și inchirieri de afaceri, a fost creat cu mai mult de 30 de ani în urmă, și brand-urile vacanței proprietate, Wyndham Vacation Resorts și Wyndham Resort Development Corporation, care funcționează ca WorldMark de Wyndham, au început operațiunile vacanței proprietate în 1980 și, respectiv, 1989.

Înainte de 31 iulie 2006, Cendant a transferat la Wyndham Worldwide afacerea cu toate activele și pasivele ale Cendant's Hspitality Services (inclusiv multiproprietatea stațiuni) și, pe 31 iulie 2006, Cendant a distribuit toate acțiunile de la Wyndham la deținătorii de stocuri comune ale acestuia și restanțe la 21 iulie, 2006, data de distribuție. Separarea a fost eficace la 31 iulie 2006. Pe 1 august, 2006, a început în "mod regulat" tranzacționarea pe Bursa de Valori din New York, sub simbolul "WYN".

Ulterior separării lor de Cendant, au extins prezența sa în industria de cazare, achiziționând 30% din capital în interesul CHI Limited, o societate pe acțiuni, care oferă servicii de administrare a hotelurilor de clasă înaltă și de lux în Europa, Orientul Mijlociu și Africa.

Ca de la 31 decembrie 2007, furnizau servicii de administrare a 14 hoteluri prin această societate, majoritatea din care au fost deja, sau vor fi la începutul anului 2008, re-branduit în brand-ul Wyndham. Wyndham Hotel Group deține contracte de franciză cu zece brand-uri foarte cunoscute.

3.3. Administrarea serviciilor hotelurilor

La 31 decembrie 2008, afacerea Wyndham Hotel Group a furnizat servicii de administrare a hotelului la 32 proprietăți asociate cu brand-ul Wyndham Hotels and Resorts sau de CHI joint-venture.

Afacerea de administrare a hotelurilor oferă proprietarilor de hoteluri supraveghere profesională și operațiunile de sprijin cuprinzătoare, inclusiv angajarea, formarea, achiziționarea, gestionarea veniturilor, vânzări și marketing, precum și produsele alimentare și a băuturilor; managementul financiar și de analiză; și sistemele de gestiune a informatiilor și de integrare.

Taxa de administrare este, în general, bazată pe un procent din venitul brut al fiecărui hotel ce are profit.

Termenii de administrare sunt pentru diferite perioade și, în general, conține opțiuni de reînnoire a contractului, în anumite drepturi terminate. În general, în conformitate cu acordurile lor de management, de operare și toate celelalte cheltuieli sunt plătite de către proprietar și sunt rambursate.

3.4. Concurență

Concurența brand-ului unităților de cazare a francizorilor, de a-și dezvolta sistemele de franciză este robust.

Companiile cu care concurează Wyndham Worldwide în segmentele de clasă mijlocie și de clasă înaltă includ Marriott International Inc, Hilton Hotels Corporation, Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., InterContinental Hotels Group PLC și Global Hyatt Corporation.

Companiile cu care concurează la segmentul economic sunt Choice Hotels International, Inc., InterContinental Hotels Group PLC and Accor SA.

Ei cred că pentru a putea semna cât mai multe contracte de franciză, brand-ul se bazează pe calitate, renume și serviciile cât mai bune oferite de francizor pentru a avea un profit cât mai mare.

3.5. Strategii

Au intenția de a continua să accelereze creșterea afacerii, de menținerea poziției de lider în economia de piață, prin vânzări și reținerea eforturilor și creșterea RevPAR; creșterea camerelor aparținând în special segmentelor de clasă mijlocie și de clasă înaltă; și extinderea pe plan internațional prin creșterea numărului de proprietăți în brand-urile Wyndham Hotels and Resorts, Ramada, Days Inn, Super 8 și Howard Johnson. În general, planurile lor se axează pe realizarea acestor strategii organizatorice.

În plus, în condiții corespunzătoare, vor lua în considerare dobândirea de șanse atât interne cât și internaționale.

In cadrul grupului Wyndham Worldwide au loc o serie de strategii de management. Acestea au rolul de a asigura buna desfășurare a managementului strategic atât la nivelul întregului grup, cat și pe fiecare lanț hotelier in parte.

Ținând seama de aspectele endogene și exogene ale firmei, adoptarea unei strategii de afaceri se face în funcție de avantajele competitive ale firmei pe piața pe care activează precum și în funcție de obiectivele generale ale firmei, atât cele pe termen scurt și mediu cât și pe termen lung.

Un rol important îl deține și capacitatea managementului firmei de a urmării implementarea strategiei la nivelul fiecărei filiale.

Este tot mai evident faptul că o strategie slab implementată atrage la fel de ușor rezultatele slabe ca și o strategie prost enunțată. Din acest punct de vedere rolul principal revine managerului general, acesta trebuind să știe exact cum să-și motiveze personalul în vederea valorificării potențialului acestuia.

In cadrul lanțului hotelier internațional există trei căi principale de dezvoltare:

creșterea internă

creșterea externă

alianța strategică.

Dezvoltarea internă presupune deschiderea de noi hoteluri fie aflate sub gestiune proprie, fie pe baza unor contracte de management sau franciză.

Acest tip de dezvoltare presupune eforturi financiare relativ mari din partea firmei, avantajul principal fiind menținerea autonomiei firmei, aceasta putând să-și stabilească singură strategia de dezvoltare.

Riscurile sunt legate de perioada mare de acomodare a firmei la noul mediu în care-și desfășoară activitatea, necesitând timp pentru a obține performanțe.

De aceea, cele mai multe grupuri hoteliere au adoptat strategia de extindere încheind contracte de management sau de franciză, acestea presupunând costuri mai reduse.

Decizia de dezvoltare prin intermediul contractului de management sau franciză se stabilește în funcție de gradul de dezvoltare al țării și în funcție de nivelul de calitate al hotelului.

Dacă investiția se realizează într-o țară cu experiență în domeniul turismului, unde mediul extern se consideră a fi mai puțin turbulent, atunci strategia de dezvoltare va lua în vedere extinderea hotelurilor prin intermediul francizei.

Deosebit de importantă este și experiența operatorului în domeniul turistic și capacitatea sa de a implementa conceptul mărcii pe care o francizează, fără ajutorul managementului direct venit din partea francizorului ca în cazul contractului de management.

Dintre strategiile de creștere externă fac parte achiziția, fuziunea și joint-venture-ul. Achiziția este una dintre cele mai folosite mijloace de creștere în rândul lanțului hotelier internațional.

Dintre avantajele principale ale achiziției se evidențiază consolidarea poziției pe piață precum și eliminarea riscului dezvoltării de la zero a unui brand nou.

Desigur, cele mai multe achiziții pot fi considerate afaceri în curs de declin, de aceea este esențial ca firma cumpărătoare să dețină o experiență relevantă în domeniu precum și un nivel al resurselor financiare ridicat pentru a putea susține afacerea.

Fuziunile sunt mai rar întâlnite în cadrul lanțului hotelier internațional și presupun tranzacții care implică două sau mai multe firme din care rezultă o nouă organizație. Avantajele constau în posibilitatea obținerii unei cote de piață mai mare precum și posibilitatea exploatării experienței manageriale.

În cazul fuziunilor riscurile sunt mai mari ca urmare a unor incompatibilități culturale sau rezistență la schimbare. Un studiu arată că rata eșecurilor pe o perioadă de 20-30 de ani este cuprinsă între 30-50%.

În ceea ce privește strategiile de dezvoltare, teoria economică a consacrat o serie de clasificări ale acestora aparținând unor teoreticieni renumiți dintre care Michael Porter și Igor Ansoff. Michael Porter a susținut ideea a două surse ale avantajului competitiv: costul și diferențierea.

Pe baza acestora, el a introdus ideea existenței a trei tipuri de strategii de bază: strategia dominației prin costuri, strategia dominației prin diferențiere și strategia de concentrare, acestea putând fi concentrarea pe costuri sau concentrarea pe diferențiere.

Strategia de dezvoltare a produsului presupune o capacitate mare de inovare din partea hotelului.

De aceea, eforturile financiare trebuie susținute de o forță managerială capabilă să îndeplinească cu succes funcțiile de cercetare și de implementare a strategiei.

Strategia de dezvoltare a pieței urmărește creșterea vânzărilor prin penetrarea unor piețe noi cu un produs deja existent.

O asemenea strategie este aplicată de Wyndham Hotel Group, cunoscută în prezent ca fiind unul dintre cei mai mari operatori hotelieri din lume.

Strategia diversificării presupune extinderea portofoliului de activități prin adăugarea unor produse noi.

O astfel de strategie are rolul de a acoperii segmente noi de piață și obținerea, astfel, a unei cote mai mari.

Un rol important în activitatea hotelieră îl deține factorul uman, care în structura costurilor deține cea mai mare pondere.

Dimensionarea personalului conform necesităților reprezintă o problemă majoră în domeniul turismului, în special datorită sezonalității.

În turism productivitatea muncii este mai puțin vizibilă, calculul acesteia fiind limitat spre deosebire de sectoarele productive, deoarece este mult mai apreciată calitatea prestației hoteliere.

Unul din principiile recrutării personalului în cazul marilor lanțuri internaționale constă în angajarea oamenilor de execuție fără experiență, în ideea implementării mai ușoare a politicii mărcii.

Astfel, se acordă o importanță deosebită training-urilor personalului, susținute în general de specialiștii din interiorul grupului.

Astfel strategiile de stabilire a tarifelor și prețurilor practicate de grup s-au adoptat ținând seama de situația economică generată de creșterea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor oferite și de costul materiilor prime.

Se folosesc și unele strategii de redresare pentru unele categorii de personal prin specializare și instruire corespunzătoare.

Strategiile de recrutare și selectare a personalului impun angajarea unui personal cu calitățile necesare ale postului vacant din punct de vedere al pregătirii, calităților fizice și morale.

Sunt adoptate strategii de diversificare a serviciilor, acestea fiind diversificate, astfel încât să corespundă normelor de încadrare ale grupului hotelier și să fie necesare și să mulțumească clienții hotelului.

Strategiile adoptate și folosite de grupul Wyndham Worldwide pentru supraviețuirea pe piață în lupta cu concurența, sunt reprezentate de anumite căi de acțiune care creează hotelului avantaje față de concurenții actuali și potențiali, aceste strategii ofensive fiind de promovare a serviciilor oferite, practicarea unor preturi stimulative prin reduceri), de diversificare a ofertei, de instruire și perfecționare a personalului, în mod continuu.

De asemenea grupul impune hotelurilor pe care le are in subordine aceste strategii, acestea încearcă să le aplice in funcție de locul unde se află, de legislația prezentă in țara respectivă, precum și de condițiile din momentul respectiv.

CAPTITOLUL IV – MANAGEMENTUL STRATEGIC IN CADRUL HOTELULUI HOWARD JOHNSON GRAND PLAZA

Managementul strategic are un rol esențial în conceperea și fundamentarea activității hotelului, fiind fundamentat și corelat organic cu funcția de previziune, presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor și modelelor ce trebuiesc realizate în interiorul hotelului și în relațiile acestuia cu mediul, receptivitatea la nou, dinamism și flexibilitate în funcțiile manageriale, asigurând o competitivitate ridicată.

Managementul strategic se bazează pe strategii, care trebuie să fie performante și să găsească soluții optime pentru o serie de probleme.

Una din componentele managementului fundamental o reprezintă planificarea strategică, cu rol de interfață între hotel și mediu, în care acesta își desfășoară activitatea. Planificarea strategică este determinată de managementul strategic

3.1. STRATEGIILE ADOPTATE DE CĂTRE HOTELUL HOWARD JOHNSON

Hotel Howard Johnson este o unitate hotelieră de 5*, amplasat în centrul comercial, financiar și cultural al capitalei, are o activitate permanentă și este mereu disponibil clienților, oferind servicii de calitate bună și tarife pe măsură.

Hotel H.J. are numeroși colaboratori, cu ajutorul cărora își oferă serviciile, aceștia fiind: agenții de turism (Marshal, Simpa), bănci (Finas Banck), societăți de asigurări (Astra), companii de transport aerian, societăți comerciale, furnizori străini.

In conceperea și fundamentarea activității firmei, un rol esențial îl au strategia și managementul strategic elaborate de organismele manageriale. Concretizarea strategiei și a managementului strategic evaluează dezvoltarea întreprinderii, de conținutul lor depinzând eficacitatea sistemelor din care fac parte.

Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată, prin care se asigură managerilor și angajaților o direcționare rațională a eforturilor, o consistență și consecvență a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros și precis stabilite.

Strategia ajută la reducerea substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate, deci diminuează pierderile potențiale și ridică moralul personalului, datorită scăderii riscurilor de apariție a erorilor.

Prin strategie se facilitează crearea și dezvoltarea unei culturi de întreprindere competitive centralizată pe realizarea unor obiective globale, deținând un loc major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung.

Concurând pe o piață foarte puternică, pentru Hotel H.J. este vitală prestarea serviciilor la o calitate superioară și îmbunătățirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretențioase cereri ale clienților.

A. STRATEGIILE ADOPTATE DE CĂTRE HOTELUL HOWARD JOHNSON GRAND PLAZA ÎN FUNCȚIE DE ANALIZA FACTORILOR EXTERNI

Astfel, pentru a putea exista pe piață și pentru a avea o competitivitate bună, conducerea hotelului a adoptat o strategie globală, economică, care vizează toate activitățile din hotel, de oferire a salariilor care să mențină personalul, să-l stimuleze și să-l motiveze corespunzător; acesta fiind acordat și în funcție de cerințele postului pe care-l ocupă fiecare angajat și în funcție de performanțele fiecăruia.

Strategiile economice sunt stabilite pe baza criteriilor economice obiectivul lor fiind realizarea unui profit rezonabil, fiind adoptate în funcție de mișcările din mediul economic.

Strategiile de stabilire a tarifelor și prețurilor practicate de hotel s-au adoptat ținând seama de situația economică generată de creșterea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor oferite și de costul materiilor prime. Nivelul tarifelor și prețurilor practicate de Hotel HOWARD JOHNSON GRAND PLAZA este acceptabil, în comparație cu cel al unor hoteluri concurente.

Din acest punct de vedere este adoptată o strategie de atragere a unui număr mai mare de clienți prin practicarea unor tarife mai mici în week-end (strategie orientată pe costuri reduse).

Strategiile de recrutare și selectare a personalului impun angajarea unui personal cu calitățile necesare ale postului vacant din punct de vedere al pregătirii, calităților fizice și morale. Aceste strategii se adoptă în special pentru personalul care intră în contact cu clienții.

Sunt adoptate strategii de diversificare a serviciilor, acestea fiind diversificate, astfel încât să corespundă normelor de încadrare ale hotelului și să fie necesare și să mulțumească clienții hotelului. Pentru realizarea cu succes a acestor strategii de diversificare s-a apelat la cadre bine pregătite și la potențialul organizatoric al hotelului.

Strategiile adoptate și folosite de Hotel HOWARD JOHNSON GRAND PLAZA pentru supraviețuirea pe piață în lupta cu concurența, sunt reprezentate de anumite căi de acțiune care creează hotelului avantaje față de concurenții actuali și potențiali, aceste strategii ofensive fiind de promovare a serviciilor oferite, practicarea unor preturi stimulative prin reduceri), de diversificare a ofertei, de instruire și perfecționare a personalului, în mod continuu.

B. STRATEGIILE ADOPTATE DE CĂTRE HOTELUL HOWARD JOHNSON GRAND PLAZA ÎN FUNCȚIE DE ANALIZA FACTORILOR INTERNI

Factorii interni care influențează managementul strategic și strategiile sunt:

Hotelul și managementul acestuia

Din acest punct de vedere s-au adoptat strategii globale referitoare la structura organizatorică și strategii parțiale cu privire la sistemul de planificare a obiectivelor, sistemul de control al activității.

Departamentul tehnic, necesar pentru buna desfășurare a activității hotelului prin nivelul calitativ al utilajelor și echipamentelor s-au adoptat și folosit strategii bazate pe avantajul tehnologic, orientate pe achiziționarea și folosirea unor mijloace tehnice moderne, care asigură costuri mai mici și o calitate superioară a serviciilor și, implicit, un avantaj competitiv al hotelului.

Departamentul de aprovizionare (gestiune a stocurilor), din acest punct de vedere hotelul folosind strategii de diversificare a aprovizionării, urmărindu-se oferirea unei game variate și calitative de produse și servicii.

Departamentul financiar-contabil, unde se folosesc strategii bazate pe avantajul tehnologic, prin folosirea unor instrumente informaționale performante și moderne pentru buna gestionare și contabilizare a activității hotelului și strategii de consolidare (prin creșterea creativității firmei).

Resursele umane, care sunt incluse în departamentul de contabilitate (hotelul neavând un departament de resurse umane), influențează activitatea hotelului prin: numărul de angajați, vârsta și nivelul de pregătire, atitudinea salariaților, astfel, se folosesc strategii parțiale, care vizează domeniul important al resurselor din hotel, aceste strategii referindu-se la angajarea personalului care corespunde cerințelor postului și care poate fi benefic pentru hotel.

Se folosesc și unele strategii de redresare pentru unele categorii de personal prin specializare și instruire corespunzătoare.

Activitatea de marketing se desfășoară la un nivel slab, hotelul neavând departament de marketing, promovarea și comercializarea serviciilor făcându-se prin pliante, pagină pe internet, participarea la târguri, apariția în reviste de specialitate, hotelul din acest punct de vedere neavând adaptata nici o strategie de promovare corespunzătoare, pentru a face cunoscute serviciile oferite și pentru a atrage potențialii clienți.

Din analiza factorilor interni și externi care influențează activitatea hotelului, conducerea acestuia a adoptat o ampla strategie de dezvoltare, modernizare și diversificare a serviciilor din anul 2008, care cuprinde extinderea numărului de camere, modernizarea și mărirea sălii de conferințe (care va avea un număr mare de locuri, pereți mobili pentru a se mări sau micșora spațiul în funcție de situație, instalație de tradus automată, grup sanitar propriu), construirea unei piscine. Această strategie a fost adoptată în vederea păstrării clienților și pentru a atrage clienți potențiali și pentru a face față concurenței puternice.

C. STRATEGIILE ADOPTATE ÎN FUNCȚIE DE ANALIZAREA MISIUNII ȘI OBIECTIVELOR HOTELULUI HOWARD JOHNSON GRAND PLAZA

Misiunea trebuie actualizată pentru că mediul, care este în continuă schimbare, poate impune reformularea acesteia.

Misiunea hotelului ajută la conturarea obiectivelor strategice și la modalitățile de atingere a acestora, având un impact favorabil în formularea strategiilor.

Formularea misiunii se corelează cu unele elemente desprinse din analiza punctelor forte și slabe ale hotelului.

Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte și slabe ale acestuia, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea activității hotelului.

Obiectivele strategice Hotelului Howard Johnson vizează:

legătura cu piața: – poziția hotelului în raport cu competiția;

– poziția cotei de piață;

– ce clienți vizează;

legătura cu inventivitatea, creativitatea și angajarea personalului în diversificarea serviciilor;

eficiența, atingerea anumitor nivele;

resursele materiale și financiare de care dispune;

nivelul profitului și al cifrei de afaceri;

performanța managerială și de dezvoltare și atitudinea angajaților;

responsabilitatea față de clienți și de stat;

încurajarea personalului.

3.2. FORMULAREA STRATEGIILOR

Formularea strategiilor s-a format diferențiat, în funcție de nivelul vizat:

la nivel de ansamblu, al hotelului, analizându-se influența factorilor de mediu externi și interni, puncte forte și puncte slabe, oportunități și pericole;

la nivelul departamentelor, cu luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

În funcție de mediul general în care acționează, Hotelul Howard Johnson, conducerea acestuia a adoptat o strategie globală pe termen lung, care vizează toate departamentele hotelului și din care rezultă următoarele strategii parțiale:

3.3.Analiza SWOT a hotelului Hotel Howard Johnson

Analiza SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities, Threats) este una dintre cele mai utilizate metode de realizare a analizei diagnostic a unei întreprinderi, adică analiza punctelor tari, slăbiciunilor, oportunităților și amenințărilor acesteia. Ea reprezintă baza pentru fundamentarea deciziilor strategice de viitor prin faptul că oferă informații despre punctele tari sau slabe ale firmei, despre oportunitățile care pot și trebuie valorificate și despre riscurile care trebuie nominalizate.

Orice întreprindere de turism își dorește să transforme amenințările în oportunități prin utilizarea eficientă a resurselor de care dispune.

PUNCTE FORTE:

Cea mai bună locație ( în centrul orașului)

Un produs nou

Clădire modernă

Cele mai noi facilități și cea mai înalta tehnologie în sălile de conferință,

Singurul restaurant japonez autentic din București – Benihana

Internet de mare viteză (high speed) în fiecare cameră

Prețuri competitive

Cifra de afaceri a crescut în ultimii trei ani continuu

Hotelul are capacitatea de a obține profit

Compartimentul de facturare, capacitate de a face plați in numerar

Indicele vânzărilor și al profitului au crescut în ultimii trei ani

Societatea proprie-tara majoritară a hotelului este o firma particulară

Angajații sunt încadrați legal având contracte de muncă

Contracte cu agenții de turism din țară și din afara țării

Respectarea rezervărilor și a tarifelor

Hotelul Howard Johnson are importante puncte forte, pe care le folosește in favoarea lui, încercând să obțină cat mai mulți turiști, astfel respectând toate standardele de calitate posibile.

PUNCTE SLABE:

Cheltuielile au crescut continuu

Brand necunoscut în Romania

Hotelul nu are piscină

Distanța față de Centrele de Expoziții (ex. Romexpo)

Spațiul de parcare nu este gratuit

Hotelul încearcă să transforme in viitor, aceste puncte slabe in puncte forte. Deși puține aspecte slabe, este indicat ca numărul acestora să fie din ce in ce mai mic.

OPORTUNITĂȚI

• ritmul rapid de dezvoltare a pieței turistice în ultimii ani, intensificarea circulației turistice în interiorul granițelor și în afară;

• elemente favorizante ale politicii guvernamentale în domeniul turismului;

• potențial turistic încă nevalorificat atât pe plan intern, cât și pe plan extern;

• potențialul ridicat al pieței locale;

• aplicarea unor acorduri internaționale de liberalizare a circulației persoanelor

• intrarea pe alte piețe

• posibilitatea de dezvoltare a produsului pentru a veni in întâmpinarea cererii și penetrarea pe piață

AMENINȚĂRI:

Competiția practică preturi foarte reduse

Presiunea tot mai crescândă a concurenței

Mediul economic instabil si nivel de trai scăzut

În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor se poate concluziona că hotelul Howard Johnson: este o societate profitabilă; are o cultură organizațională bună; are produse diversificate și de bună calitate;a obținut profit constant.

Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare.

Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorități) și elimină în mare măsură surprinderea în cazul amenințărilor.

3.4. Propuneri de îmbunătățire a strategiilor de dezvoltare, precum și a întregului hotel Howard Johnson Grand Plaza:

o Sa ofere printr-un mediu de lucru pozitiv, servicii hoteliere superioare care fac oaspeții sa se simtă ca acasă

o Fiecare angajat este responsabil de oferirea unei satisfacții maxime prin furnizarea unei calitati excepționale

o Încercând mereu sa întreacă așteptările oaspeților, vor da naștere la rezultatele necesare sa satisfacem oaspetii, angajatii si investitorii si sa continue evolutia individuala si organizationala.

o Castigarea increderii audientei in brandul Howard Johnson

o Pozitionarea Howard Johnson ca un hotel de 5 stele pentru oameni de afaceri

o Castigarea unei cote de piata importante pe piata hotelurilor de lux din Bucuresti

o Prin servicii impecabile, să realizeze obținerea unui grad de ocupare la sfarsitul anului de 60%

o Managerii trebuie să angajeze și să utilizeze persoane care apreciază rezultatele muncii; să le ofere recompense; să le asigure în permanență sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilitățile, incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor.

o În ceea ce privește strategia de personal, este necesar să se aibă în vedere realizarea obiectivelor pe termen lung, dimensionându-se rațional numărul de personal, să se acorde o mare atenție dinamicii personalului și mobilității acestuia în cadrul secțiilor, atelierelor. Succesul competițional al hotelului este asigurat și de perfecționarea angajaților prin calificările la locul de muncă, de lucrul individual și conducerea participativă, de posibilitatea de promovare în funcție de competențele angajatului și de acordarea unui salariu atractiv.

Astfel, perfecționarea managementului resurselor umane determină îmbunătățirea calității vieții profesionale și a condițiilor de muncă și de trai, determină eficacitatea și eficiența hotelului și asigură performanța previzionată.

o Hotelul Howard Johnson Grand Plaza ar trebui să adopte o strategie de promovare și comunicare agresivă. Prin aceasta să identifice clienții pe care-i vizează și imaginea lor de serviciile hotelului, definirea obiectivelor comunicării și promovării, stabilirea bugetului pentru aceste acțiuni, urmărirea efectelor acțiunii pentru a vedea în ce măsură clienții au fost informați și dacă acțiunile au fost eficiente.

o implicarea tuturor angajaților, începând cu departamentul de control și terminând cu cel operațional, calitatea serviciilor realizându-se doar dacă aceștia sunt pregătiți și motivați corespunzător pentru a crea servicii de calitate, deci, în acest sens, comunicația și stimularea angajaților trebuie să funcționeze bine și să încurajeze inițiativa proprie a fiecărui angajat;

o permanenta îmbunătățire a calității serviciilor oferite, comparativ cu ale competitorilor de frunte pentru a le putea face față, prin existența unor soluții noi, originale;

o mărirea gamei de servicii și oferirea unui raport bun calitate/preț, prin ameliorarea echipamentelor și activităților de divertisment, modernizarea continuă a echipamentelor de interior și a fațadei clădirii, amenajarea unui garaj și a unei parcări păzite pentru mașinile clienților, introducerea serviciului de închirieri mașini pentru clienții doritori, căutarea unei soluții de spațiu pentru amenajarea unui teren de sport, amenajarea în holul hotelului a unor standuri care să cuprindă o gamă variată de cărți, broșuri, reviste, tipărite în limbi de circulație internaționala despre anumite domenii din România pentru a le cunoaște și clienții străini.

Concurând pe o piață foarte puternică, pentru Hotel Howard Johnson este vitală prestarea serviciilor la o calitate superioară și îmbunătățirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretențioase cereri ale clienților.

CONCLUZII

Datorită faptului că managementul strategic are un rol esențial în conceperea și fundamentarea activității tuturor firmelor, fiind fundamentat și corelat organic cu funcția de previziune, acesta presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor, a metodelor ce trebuiesc realizate în interiorul firmelor și relațiile acestora cu mediul, receptivitatea maximă la nou, dinamism și flexibilitate în toate funcțiile manageriale, astfel încât să evite discordanțele dintre cerere și ofertă, între nou și vechi, asigurând o competitivitate ridicată

Sectorul privat hotelier din București a înregistrat o dezvoltare și modernizare, astfel, reunind tradiția de mai multe secole a ospitalității cu restricțiile unei gestiuni performante, activitatea din Hotel H.J. se desfășoară astfel încât să mențină o poziție bună pe piață și în fața concurenților prin: prestarea serviciilor la o calitate superioară; obținerea unui raport bun calitate/preț; printr-o ofertă cât mai mare și vastă pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor și a confortului.

Există persoane care plătesc sume mari pentru un sejur deosebit și de calitate, deci, calitatea și satisfacerea clienților devine o forță majoră care trebuie îmbunătățită nelimitat, pentru că însușirea acestor calități poate determina avantaje mari.

Hotel Howard Johnson este o unitate hotelieră de 5*, amplasat în centrul comercial, financiar și cultural al capitalei, are o activitate permanentă și este mereu disponibil clienților, oferind servicii de calitate bună și tarife pe măsură.

In conceperea și fundamentarea activității firmei, un rol esențial îl au strategia și managementul strategic elaborate de organismele manageriale.

Concretizarea strategiei și a managementului strategic evaluează dezvoltarea întreprinderii, de conținutul lor depinzând eficacitatea sistemelor din care fac parte.

Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată, prin care se asigură managerilor și angajaților o direcționare rațională a eforturilor, o consistență și consecvență a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros și precis stabilite.

Strategia ajută la reducerea substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate, deci diminuează pierderile potențiale și ridică moralul personalului, datorită scăderii riscurilor de apariție a erorilor.

Prin strategie se facilitează crearea și dezvoltarea unei culturi de întreprindere competitive centralizată pe realizarea unor obiective globale, deținând un loc major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung.

Sectorul privat hotelier din Bucuresti a înregistrat o dezvoltare și modernizare, astfel, reunind tradiția de mai multe secole a ospitalității cu restricțiile unei gestiuni performante, activitatea din Hotel Howard Johnson se desfăsoară astfel încât să mențină o poziție bună pe piață și în fața concurenților prin: prestarea serviciilor la o calitate superioară; obținerea unui raport bun calitate/preț; printr-o ofertă cât mai mare și vastă pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor și a confortului.

Există persoane care plătesc sume mari pentru un sejur deosebit și de calitate, deci, calitatea și satisfacerea clienților devine o forță majoră care trebuie îmbunătățită nelimitat, pentru că însușirea acestor calități poate determina avantaje mari.

Din analiza factorilor macromediului și micormediului care influențează activitatea hotelului, conducerea acestuia a adoptat o ampla strategie de dezvoltare, modernizare și diversificare a serviciilor, care cuprinde extinderea numărului de camere, modernizarea și mărirea sălii de conferințe (care va avea un număr mare de locuri, pereți mobili pentru a se mări sau micșora spațiul în funcție de situație, instalație de tradus automată, grup sanitar propriu.

Această strategie a fost adoptată în vederea păstrării clienților și pentru a atrage clienți potențiali și pentru a face față concurenței puternic.

Howard Johnson Grand Plaza dorește să fie unul dintre cele mai bune hoteluri de înalta clasă din Romania și un model în industria ospitalității prin:respectarea permanentă a valorilor și țelurilor hotelului,îmbinarea aptitudinilor și talentelor cu scopul de a împlini toate promisiunile făcute, atingerea obiectivelor stabilite.

Concurând pe o piață foarte puternică, pentru Hotel H.J. este vitală prestarea serviciilor la o calitate superioară și îmbunătățirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretențioase cereri ale clienților.

BIBLIOGRAFIE

Botezatu C., Mihălcescu C., Iacob I., Sisteme informatice cu baze de date in turism, Editura Universitara, București, 2007

Busuioc M., Strategii de dezvoltare și promovare a turismului cultural în România,  Editura Universitara, București, 2009

Busuioc M., Managementul serviciilor turistice-note de curs

Dodu P., Tehnici operaționale în agențiile de turism, Editura Prouniversitaria, București, 2007\

Dodu P., Tehnologie hotelieră-note de curs

Firoiu D., Resurse umane in turism, Editura ProUniversitaria, București, 2007 

Firoiu D., Dodu P., Gheorghe C., Dridea C., Industria turismului și a călătoriilor, Ed. Pro Universitaria, București, 2008

Firoiu D., Dodu P., Gheorghe C., Dridea C., Studii de caz în industria turismului și a călătoriilor, Ed. ProUniversitaria, București, 2006

Firoiu D., Pețan I., Gheorghe C., Turism în perspective globalizării, Ediția a II-a, Ed. Prouniversitaria, București, 2007

Mihălcescu C., Bazele informaticii – cu aplicații in domeniul economic, Ed. Lumina Lex, București, 2007

Neagu V., Busuioc M., Managementul calitații serviciilor turistice, Editura ProUniversitaria, București, 2007

Neagu Vasile, Managementul turistic și al serviciilor turistice, Editura Sylvi, București, 2002

Nicolescu O., Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, București, 2000

Petrescu I., Managementul personalului organizației, Editura Expert, București, 2003

Stănescu D., Alimentație-catering, Editura Oscar Print, București, 1999

Stănescu D., Particularitățile thnologice în serviciile de alimentație, Editura Universitară, București 2008

Tulcea C.E., Managementul intreprinderilor mici și mijlocii din turism și servicii, Editura Uranus, București, 2000

Zaharia M., Busuioc M., Stan R., Economia serviciilor, Editura Universitară, București, 2004

Zaharia M., Stan R., Vlădineanu C., Busuioc M., Economia serviciilor-aplicații și studii de caz, Editura Universitară, București, 2007

Zaharia M. (coordinator), Medele si metode cantitative în Economia Firmei, Editura Universitară, București, 2007

Zaharia M., Sălăgean L., Staicu D. F., Metode cantitative în studii de caz, Editura Omnia, Brașov, 2003

Smedescu I., Marketing, Editura Universitara Bucuresti 2004;

Radu Emilian, Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, Bucuresti 2004;

Lupu Nicolae, Hotelul,Economie si Management, editia a-V-a, Editura All Beck Bucuresti, 2005;

Cornel Tarhoaca, Cosmin Rogojanu, Basarab Gogoneata., Economia Riscului si Incertitudinii, Editura Economica, Bucuresti 2004;

Negoescu G., Risc si incertitudine in economia de piata , Editura Alter Ego Cristian, Galati 1995;

Site-uri consultate:

www.bucharesthotels.ro

www.hojoplaza.ro

www.hotel.howardjohnson.turneo.ro

www.mfinante.ro

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap5.htm

www.revista-alarma.ro/pdf/Managementul%20riscului.pdf