Managementul strategic al vânzărilor.Studiu de caz Coordonator științific Conf. Univ.dr. George Bălan Absolvent Rodica Daniela Stoica Sibiu 2017… [310725]

[anonimizat].Studiu de caz

Coordonator științific

Conf. Univ.dr. George Bălan

Absolvent: [anonimizat]

2017

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………….3

CAPITOLUL I NOTIUNI TEORETICE………………………………………………..5

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC………………………………………………….5

1.2. DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC…….7

1.3. TRĂSĂTURILE ESENȚIALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC…………….. 11

CAPITOLUL II PREZENTAREA SOCIETĂȚII………………………………….14

2.1.SEDIUL ȘI FORMA JURIDICĂ A ÎNTREPRINDERII……………….14

2.2.OBIECTUL PRINCIPAL DE ACTIVITATE……………………………… .14

CAPITOLUL III DESFACEREA……………………………………………………………………………. 17

3.1.ANALIZA ACTIVITĂȚII DE DESFACERE A PRODUSELOR……………. ….17

3.2. ACTIVITATEA PE PIAȚA INTERNAȚIONALĂ………………………………….. …….22

3.2.1. NUMĂRUL PARTENERILOR PENTRU VÂNZAREA NISTADINEI…………………. 23

3.2.2. COMERCIAL ȘI LOGISTICA…………………………………………………………………………….25

3.3.ANALIZA VÂNZĂRILOR PRIVIND PRINCIPALELE PRODUSE LA EXPORT.36

3.3.1.ANALIZA VÂNZĂRILOR PRIVIND NISTADINA PE PLAN EXTERN.. ………….36

3.3.2 ANALIZA VÂNZĂRILOR PRIVIND PRODUSELE CONDIȚIONATE PE

PIAȚA EXTERNĂ………………………………………………………………………………………………………39

3.4. REZULTATELE FINANCIARE…………………………………………………………………..44

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI…………………………………………………………………………….47

4.1.STRATEGIA ȘI POLITICA MANAGERIALĂ DE DEZVOLTARE ÎN

PERSPECTIVĂ LA S.C. ANTIBIOTICE S.A………………………………………………47

4.2.STRATEGII DE STIMULARE A EXPORTULUI ȘI IMPORTULUI……… 48

4.3. STATEGII INVESTIȚIONALE………………………………………..………49

4.4.STRATEGIA DE DEZVOLTARE……………………………………………………………..50

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Modernizarea continuǎ a societății reprezintă un proces care implicǎ dezvoltarea completǎ a [anonimizat].

[anonimizat]ǎ a activității prestării serviciilor reprezintă o laturǎ importantǎ a [anonimizat]-se ca o componentǎ care recepționeaza impactul unor fenomene și procese majore ce jalonează evoluția economicǎ a unei țǎri.

[anonimizat] sǎ se deruleze sub influența unui complex de factori care acționează cu o intensitate din ce în ce mai puternicǎ în direcția expansiunii și amplificării serviciilor în viața economicǎ.

Prin perfecționarea conducerii planificate a economiei naționale se urmărește și extinderea continuă a ariei de cuprindere a [anonimizat], o asemenea evoluție este specifică și pieței serviciilor. Piața serviciilor a stat mai putin in atentia literaturii economice de specialitate. S-[anonimizat], [anonimizat], structura și alte aspecte privind serviciile.

Serviciul reprezintă o acțiune, o prestație, prin care se obține o utilitate cu valoare economică sau socială. Un domeniu al cooperării internaționale este cel al comerțului care poate îmbrăca asemenea forme cum sunt: oferta comună, societăți mixte de desfacere, specializarea în domeniul vânzării unor produse.

Vânzarea produselor și serviciilor reprezintă “actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor producției respective, acela de recuperare a cheltuielilor cu fabricația și pregătirea produsului sau serviciului pentru vânzare, inclusiv obținerea unui anumit profit

În realitate, vânzarea este cea mai des întâlnită activitate umană, cu ea ne confruntăm la fiecare pas. Promovarea vânzărilor constă într-un ansamblu divers de instrumente specifice, majoritatea pe termen scurt, destinate să stimuleze achiziionarea mai rapidă sau într-un volum mai mare a unor produse sau servicii  de către clienții industriali.

Instrumentele de promovare a vânzărilor sunt utilizate de către majoritatea organizațiilor, inclusiv de către producători, distribuitori, detailiști, societăți ncomerciale și organizații nonprofit. Instrumentele de promovare a vânzărilor diferă prin obiectivele lor specifice.

În decursul lucrării va vor fi prezentate noțiuni importante cu privire la managementul vânzărilor la ANTIBIOTICE SA.

CAPITOLUL I

NOȚIUNI TEORETICE

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Termenul de management strategic și-a făcut intrarea oficială în limbajul teoretic încă din 1973, în cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management” organizată de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. În momentul de față nu există o unanimitate de păreri în ceea ce privește definirea termenului de management strategic, astfel, întâlnind o varietate de modalități de definire a conceptului de management strategic. Managementul strategic este considerat drept:

procesul care urmărește să faciliteze conducerea unei firme și să utilizeze strategia pentru a-i orienta acțiunile; el integrează punerea în operă a acțiunilor strategice legate de factorii structurali și culturali.

formă de conducere care urmărește să asigure în timp cea mai bună congruență posibilă între exigențele mediului înconjurător, ale partenerilor interni și externi și obiectivele managerilor, administrarea dar și crearea de potențial și se interesează atât de interiorul cât și de exteriorul întreprinderii, de dimensiunea politică și de cea economică și conferă un rol important dimensiunii organizaționale, respectiv structural și culturii întreprinderii.

un mod de conducere diferit al firmei care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie și operații. Aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaționale (care nu sunt decât decizii ale conducerii curente), sunt examinate dintr-o perspectivă strategică.

procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a firmei, propun obiective de performanță specifice, dezvoltă strategii pentru îndeplinirea acestor obiective în conformitate cu toți factorii interni și externi și încearcă să execute planurile de acțiuni alese.

un set de decizii și acțiuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor firmei.

procesul prin care conducerea firmei stabilește direcțiile și rezultatele pe termen lung, asigurând o formulare atentă, implementarea corespunzătoare și o evaluare continuă a strategiei.

un set de decizii și acțiuni ce au ca rezultat formularea și implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme.

procesul prin care conducerea ,,de vârf” a firmei determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare si evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Diversitatea definițiilor și construcțiilor conceptuale folosite de autori semnifică uneori, nu numai diferențe de limbaj ci și de fond, în funcție de percepția diferită a evenimentelor și de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acestea o conferă managementului strategic, de relațiile ce au avut loc în planul gândirii strategice și al concepțiilor privind firma economică.

Totuși, se poate aprecia că există un anumit consens între punctele de vedere exprimate de diverși autori, care converg în a recunoaște că managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a firmei, bazate pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potențialului intern al firmei și pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii și obiectelor stabilite, a asigurării supraviețuirii și perenității sale.

Altfel spus, managementul strategic reprezintă un proces complex de prefigurare a viitorului firmei, a evoluției sale pe termen lung, în cadrul căruia are loc formularea strategiei, implementarea și control-evaluarea ei în mod permanent. Managementul strategic nu reprezintă doar un proces de formulare a strategiei (care se suprapune peste sistemul de management al firmei), ci o nouă formă de management, bazată pe strategie.

Managementul strategic presupune abordarea, coerentă a factorilor interni și externi care au incidență asupra firmei și, pornind de aici, elaborarea și implementarea de strategii riguroase și explicite care să permită firmei să facă față schimbărilor susceptibile a se produce în mediul înconjurător, să-i permită să supraviețuiască și să se adapteze.

Managementul strategic presupune stabilirea poziției ocupate de firmă în prezent precum și a poziției ce se dorește a fi ocupată în perspectivă, ceea ce implică, obligatoriu, analiza și prognoza evoluției tuturor factorilor ce pot influența firma. Acest lucru se referă la: cunoașterea concurenței, a cererii exprimate pe piață, identificarea obiectivelor și intereselor stakeholderilor și dezvoltarea unor aptitudini din partea firmei care au scopul de a contribui la implementarea cu succes a strategiei.

În concluzie, se poate spune că, managementul strategic reprezintă un concept cu multiple conotații, atât economice cât și social-politice, al cărui conținut și esență, pentru a fi bine înțelese, necesită punerea în evidență a dimensiunilor și trăsăturilor sale specifice, care îl pot face să se deosebească de celelalte forme de management.

1.2. DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Firma economică modernă reprezintă o realitate complexă ce se prezintă în mai multe ipostaze: de agent de producție; centru de profit; spațiu politic și organism cu puternică identitate și cultură proprie dar și sistem dinamic complex, deschis către mediul înconjurător a făcut ca o serie de specialiști în teoria managementului strategic să afirme că procesul de formulare și implementare a managementului strategic este un proces tridimensional. Cele trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic sunt:

dimensiunea economică

dimensiunea umană

dimensiunea organizațională

a) Dimensiunea economică reprezintă procesul rațional și analitic al managementului strategic și are ca rol să stabilească strategia, orientarea tehnico-economică a firmei în funcție de oportunitate și constrângerile mediului extern iar pe de altă parte de punctele forte și slăbiciunile firmei. Acest proces are menirea de a răspunde la patru întrebări principale, și anume:

Ce vrea întreprinderea?

Cine este ea? ( Care este situația actuală a acesteia? )

Ce vrea să facă?

Ce va face?

Procesul rațional și analitic al managementului strategic (dimensiunea economică) este un proces formal ce cuprinde mai multe etape. Conținutul acestor etape reprezintă tocmai răspunsul la cele patru întrebări menționate. Astfel:

La întrebarea ce se vrea? răspunsul constă în definirea domeniilor de activitate strategice, formularea misiunii, fixarea obiectivelor și alegerea portofoliului de activități.

La a doua întrebare răspunsul se găsește prin intermediul analizei mediului înconjurător și a evaluării resurselor proprii.

Răspunsul la a treia întrebare constă în formularea strategiilor și politicilor precum și evaluarea acestora.

În final, are loc alegerea strategiei, stabilirea programelor, planului de acțiune, a bugetului și găsirea unui sistem de management adaptat strategiei alese.

Importanța deosebită acordată dimensiunii economice în analiza strategică rezultă dintr-o viziune sistemică asupra funcționării întreprinderii. În condițiile actuale formularea strategiei nu se face numai prin luarea în seamă a variabilelor tehnico-economice. Prin urmare, procesul social-politic (dimensiunea umană) a managementului strategic este complementar procesului rațional și analitic (dimensiunea economică).

b) Creșterea importanței dimensiunii umane în procesul managementului strategic se datorează recunoașterii de către specialiști a firmei ca spațiu social, ca unitate socio-economică dispunând de putere decizională în raport cu mediul extern precum și datorită impactului considerabil al raporturilor de putere și presiunilor sociale interne și/sau externe asupra funcționării firmei.

Relațiile social-politice dintre firmă și mediul înconjurător sunt de două feluri:

relații cu mediul înconjurător funcțional, care este format dintr-un ansamblu de ,,actori” sau instituții ce se află într-un contact strâns cu firma: clienți, furnizori, instituții financiare, concurență, statul, etc.

relații cu mediul înconjurător rezidual, care este purtător al unor tendințe imprevizibile, greu de anticipat, adeseori instabile.

Mediul funcțional constituie de multe ori locul unor revendicări sociale precum și al presiunilor exercitate de ,,actorii” acestui mediu. La această realitate se adaugă faptul că firma este ea însăși un sistem complex cu multiple grupuri formale și informale, în structura sa, ale căror interese și atitudini sunt convergente sau divergente, favorabile sau defavorabile în raport cu obiectivele strategice ale firmei. Rezultă astfel că obiectivele parțiale fixate, legate de producție, formarea profesională, relațiile cu mediul înconjurător etc. prin multiple stări comportamentale pe care le generează, nu pot fi considerate simple variabile ale strategiei economice, ele având puternice conotații sociale și/sau politice. Astfel, este demonstrată implicarea categorică a procesului socio-politic (a dimensiunii umane) în cadrul managementului strategic.

c) Dimensiunea organizațională constituită din ansamblul persoanelor și compartimentelor întreprinderii, încadrate într-o configurație concretă, precum și din totalitatea relațiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor organizației, structura organizatorică integrează în mod concret elementele umane care se regăsesc în sistemul conducător și sistemul condus și contribuie la definirea rolurilor și statutului acestora. În cadrul firmei, văzută ca spațiu organizat, există și se produce o cultură organizațională formată dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje și moduri de gândire. Față de mediul extern acest sistem cultural contribuie la formarea unei imagini favorabile sau nefavorabile. Dimensiunea organizațională ca și cea umană constituie o componentă esențială, de bază a strategiei și trebuie urmărită atât prin prisma structurii organizatorice în sine cât și prin cultura organizațională.

Procesul birocratic (dimensiunea organizațională) se articulează în jurul a patru întrebări, și anume: Ce tip de organizație? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control? Procesul birocratic asigură infrastructura ce ajută la formularea strategiei, cât și mijloacele punerii ei în aplicare.

Prima întrebare (ce tip de organizare?) se referă la alegerea gradului de descentralizare, determinarea mărimii unităților operaționale, diviziunea muncii, alegerea mijloacelor de coordonare și elaborarea sistemului informațional.

În ceea ce privește procesul de luare a deciziei (ce proces de luare a deciziilor?) se are în vedere alegerea tipului de plan, determinarea etapelor elementare, alegerea orizontului de planificare, explicarea conținutului planurilor, elaborarea procesului de decizie.

Determinarea nivelului participării, elaborarea sistemului de evaluare și recompense, alegerea gradului de libertate a operațiunilor, fixarea intensității implicării și urmăririi acțiunii fiecăruia sunt elemente care se constituie drept răspunsuri la întrebarea ce stil de motivare?

În final, se realizează alegerea gradului de concentrare a controlului, determinarea frecvenței și nivelului controlului, alegerea gradului de detaliu al controlului și orientarea, direcția controlului.

1.3. TRĂSĂTURILE ESENȚIALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Managementul strategic a apărut și a fost conceput ca o formă evoluată de conducere, capabilă să anticipeze schimbările din interiorul și exteriorul întreprinderii și să asigure acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbări cu maxim de succes.

a) Managementul strategic reprezintă în esență o încercare de armonizare între mediul extern al întreprinderii și mediul intern al acesteia printr-o monitorizare continuă a evenimentelor și tendințelor interne și externe.

b) De aici rezultă o altă trăsătură esențială a managementului strategic și anume interfața mediului și atitudinea practică față de schimbare.

Interfața mediului se referă la faptul că conducerea trebuie să țină seama, atunci când are loc formularea strategiei, de amenințările și oportunitățile prezente și viitoare ale mediului înconjurător, precum și de slăbiciunile și punctele forte ale firmei. Trebuie avut în vedere, însă, că orice oportunitate este purtătoare de anumite riscuri iar conducerea firmei trebiue să cântărească cu atenție posibilele câștiguri sau pierderi. Conducerea firmei trebuie să aibă capacitatea de a sesiza din timp schimbările intervenite în mediul extern și să încerce să profite de oportunități atâta timp cât ele sunt adecvate, știut fiind faptul că acestea înregistrează un declin în timp, iar o idee al cărei timp nu a sosit încă nu este o oportunitate reală.

În ceea ce privește atitudinea practică față de schimbare, aceasta se referă la faptul că firma trebuie să posede o atitudine anticipativă și nu doar reactivă față de schimbările mediului extern în prefigurarea viitorului său, ea trebuind să încerce să fructifice oportunitățile și să exploateze constrângerile, astfel încât să le transforme în oportunități și să le folosească pentru obținerea unui avantaj competitiv durabil pe piață. Prin acest comportament firma inițiază ca însăși schimbări, în mediu și nu se mai află în ipostaza de a răspunde numai la transformările și schimbările intervenite în mediul ambiant. Așadar, firma capătă o mai mare putere de control asupra propriului destin, creându-și singură oportunitățile care o vor face mai competitivă. Desigur, acest lucru nu este întotdeauna posibil și nu este la îndemâna oricărei firme, tocmai de aceea managementul strategic se bazează pe definirea mai multor scenarii posibile de evoluție a mediului ambiant, dintre care se alege varianta cu cea mai mare probabilitate de realizare.

c) Managementul strategic are un caracter dinamic, continuu, iterativ și interactiv. Pentru multă vreme, conceptul militar de strategie a influențat demersul strategic la nivelul întreprinderii, considerându-se că formularea strategiei este un exercițiu rezervat exclusiv conducerii superioare a acesteia, iar implementarea urmează formulării unui proces secvențial. În prezent, când s-a realizat trecerea la managementul strategic această concepție este repusă în discuție. Acum se pune accentul pe înbinarea tot mai strânsă dintre formularea strategiei și punerea ei în aplicare, precum și luarea în considerare, într-o mai mare măsură, a componentelor mediului ambiant.

Se consideră că la baza acestor noi orientări stau evoluțiile socio-culturale și organizaționale care au indus noi atitudini, comportamente, exigențe și, pe de altă parte, creșterea complexității și imprevizibilității mediului extern firmei.

Așadar, acest demers strategic nu mai poate fi considerat un proces liniar care cuprindea formularea strategiei și apoi implementarea sa, ci este un proces iterativ, presupunând revizuirea, actualizarea permanentă a deciziilor în funcție de schimbările intervenite și care au fost sau nu prevăzute dinainte.

Managementul strategic are de asemenea un caracter dinamic și continuu. Procesul rațional de analiză și reflecție nu este și nu poate fi urmat în mod fidel, deoarece intuiția și ideile bune apar într-o dezordine aparentă și necesită retușări neprevăzute. Tocmai de aici rezultă forma progresivă și continuă a acțiunilor.

Din dorința de a anticipa schimbările din mediul înconjurător sau chiar de a le influența și determina dacă este posibil, a apărut nevoia punerii la punct a unui sistem de informare și supraveghere care să permită firmei să ia la cunoștință toate semnalele, venite din mediul extern, chiar și a celor mai slabe. Manifestarea acestei tendințe s-a concretizat printr-o serie de inovații în domeniul organizațional. Drept urmare, noile concepții privind managementul strategic pun accent pe necesitatea descentralizării reflecției strategice de la managerii corporației către managerii de afaceri saau funcționali, ca un proces interactiv, cu rol să stimuleze ideile și eforturile persoanelor creatoare, calificate, bine informate din întreaga firmă, managerilor de la nivelurile identice și a diverșilor specialiști.

CAPITOLUL II PREZENTAREA SOCIETĂȚII

2.1.SEDIUL ȘI FORMA JURIDICĂ A ÎNTREPRINDERII

Iași. Str. Valea Lupului. nr.1. pe Șoseaua Națională DN 28 lași-Pașcani

S.C. Antibiotice S.A. Iași a fost înființată ca societate comercială în baza Legii15/1990 si HG nr. 1200/12. 11 .1990.

Țara de înființare: România

Sectorul de activitate:

2441 – Fabricarea. produselor farmaceutice de bază

2.2.OBIECTUL PRINCIPAL DE ACTIVITATE:

Fabricarea următoarelor produse și grupe de produse:

Produse obținute prin procese de biosinteză: Nistatina;

Produse injectabile (pulberi și soluții) în flacoane

Produse orale: capsule, comprimate;

Produse de uz extern: unguente, creme, geluri, supozitoare.

Producerea de energie termic;

Producerea de aer comprimat;

Transporturi interne și externe cu mijloace auto propii.

Firma S.C. ANTIBIOTICE S.A. a fost înființată din anul 1990 conform Legii nr.15/1990 și a Hotărârii Guvernului nr.1200/1990, prin preluarea întregului patrimoniu al Întreprinderii de Antibiotice, întreprindere a cărei piatră de temelie a fost pusă în anul 1952. După o perioadă de 3 ani de lucrări de investiții, în anul 1955, la data de 11 decembrie s-a obținut prima șarjă de penicilină românească în cadrul celei de întâi capacități de producție pusă în funcțiune.

În decursul timpului în cadrul platformei de peste 40 hectare pe care societatea își desfășoară activitatea au fost construite și puse în funcțiune și alte capacități de producție astfel că acum S.C. ANTIBIOTICE S.A. reprezintă o structură complexă de fabricație concretizată în 9 fluxuri de producție autorizate GMP:

Produse sterile-forme solide divizate cu antibiotice beta – lacmace peniciline preparate aseptic (pulberi doze);

Produse sterile – forme solide dozate cu antibiotice beta – lactamice non peniciline și alte antibiotice preparate aseptic (pulberi doze);

Prroduse nesterile – forme solide dozate cu antibiotice beta-lactamice cefalosporine unidoză (capsule);

Produse nesterile – forrme solide dozate cu antibiotice beta- lactamice cefalosporine unidoză (capsule);

Produse nesterile – forme solide dozate cu antibiotice non penicilinice –unidoză (capsule);

Produse nesterile dozate –unidoză (supozitoare);

Forme semisolide dozate – (unguente, creme, geluri, unguente, oftalmice);

Produse nesterile – forme solide dozate – unidoză (comprimate, comprimate filmate);

Produse nesterile – biosinteză substanțe farmaceutice active-Nistadina.

Societatea dispune și de capacități propii de obținere a aburului tehnologic, aerului comprimat steril, agentului de racire si apei demineralizate .

După anul 1990 societatea a parcurs mai multe etape ce au impus elaborarea unei strategii de retehnologizare care au avut ca obiect reînnoirea și diversicarea producției în funcție de cerințele pieței interne și internaționale, creșterea indicatorilor tehnico-economici, creșterea rentabilității și a productivității munci, precum și alinierea la normele internaționale de calitate.

Începând cu anul 1998, cea mai mare parte a investițiilor a fost orintată spre implementarea regulilor de bună practica de fabricație și a obținerii Certificatului GMP (Good Manufacturing Practice), în contextual alinierii legislației din domeniul industriei farmaceutice romanești cu practicile și legislația Comunității Europene.

Pe lângă investițiile în instalații de producție, protecția mediului și amenajarea spațiilor, societatea și-a corectat atenția asupra pregătirii personalului, astfel în luna decembrie 1999, a fost posibilă obținerea Certificatului de Bună Practică de Fabricație (GMP) pentru produsele parenterale (antibiotice –pulberi pentu soluții și suspensii orale (uz intern, forme solide – capsule operculate).

Acordarea acestui certificat conferă o serie de avantaje atât pentru utilizatorul final al medicamentelor, cât și pentru SC Antibiotice SA, pentru care calitatea reprezintă argumentul existenței, recunoașterea numelui de marcă, imaginea creată și consolidare în ochii clientului.

CAPITOLUL III

DESFACEREA

3.1.ANALIZA ACTIVITĂȚII DE DESFACERE A PRODUSELOR

Schimbările majore aduse în interiorul firmei SC ANTIBIOTICE SA, în structura de fabricație, în fluxurile de producție, în organizare și management au condus la transmiterea unei noi imagini a firmei și în exterior. Astfel, la sfârșitul anului 2016, odată cu aniversarea a 60 de ani, compania Antibiotice și-a lansat un nou logo și un nou slogan, care susțin misiunea și valorile centrale ale companiei.

Modernă și actuală, noua identitate vizuală a S.C. ANTIBIOTICE S.A. reflectă procesul accelerat de modernizare și retehnologizare pe care firma l-a parcurs în istoria sa recentă. Ultimul deceniu a însemnat o perioadă de investiții masive în tehnologie și echipamente de ultimă generație, dar și în instruirea continuă a oamenilor și în implementarea unui sistem de management performant la toate nivelurile de activitate. Alături de acestea, certificarea activității fluxurilor de producție la standardele internaționale (Good Manufacturing Practice), ca și portofoliul complex de medicamente de calitate certificată la un preț accesibil, arată, astăzi, că Antibiotice este un producător farmaceutic solid și competitiv, atât la nivel național cât și internațional.

În acest context, redefinirea misiunii și a valorilor organizației S.C. ANTIBIOTICE S.A. reprezintă un pas firesc pentru adaptare la cerințele unei industrii extrem de competitive și subliniază potențialul excelent de consolidare a poziției deținute de compania S.C. Antibiotice S.A. în topul industriei farmaceutice românești.

Misiunea companiei astăzi, conform platformei de brand este de a face medicamentele valoroase mai accesibile ca mijloc de îngrijire a sănătății pentru pacienți, medici și farmaciști. Societatea își pune întotdeauna forța în slujba celor care au nevoie de sprijinul ei.

Sloganul „Știință și suflet” – subliniază dedicarea companiei către știință, ca domeniu al cunoașterii și este aproape de oameni și problemele lor.

Noul logo asociază direct compania cu domeniul său de activitate – sănătatea – și denotă simplitate, claritate și rigurozitate.

Prin simbolul original pe care societatea l-a ales – “a” and the plus “+”- transmite dorinva și determinarea organizației de a atinge performanța în tot ceea ce face pentru a îndeplini misiunea asumată.

Asociat inițialei companiei, simbolul sugerează ideea de “mai mult, mai bine, îmbunătățire” și comunică esența brandului Antibiotice – “transformarea continuă și pozitivă a vieții” și a misiunii noastre – “facilitarea accesului la medicamentele valoroase”. Culoarea roșie a simbolului a fost aleasă pentru a simboliza vitalitatea.

Evolutia pe piața farmaceutică în anul 2015, pentru S.C. ANTIBIOTICE S.A. a însemnat:

Creșterea cotei de piata de la 2,9 % în anul 2015 la 3,2 % în anul 2016, menținerea primelor locuri în top 10 a producătorilor de medicamente de pe piața farmaceutică din România;

Consolidarea poziției de lider in producția de medicamente antiinfecțioase din România prin introducerea pe pițăa de noi medicamente valoroase terapeutic;

Abordarea ambițioasă a unor segmente de piață, cu pontențial financiar atractiv precum cel al medicamentelor cardiovasculare și al OTC-urilor.

Pe o piață aflată într-o evoluție extrem de dinamică, Antibiotice își menține poziția deținută în topul primelor zece producători, ocupând locul 9, cu o cotă de piață de 3,2%. Creșterea cotei de piață de la 2,9% în anul 2015 la 3,2% în anul 2016 prezintă Antibiotice ca una din companiile cu cel ma ridicat ritm de creștere al sferei de afaceri pe piața internă cu 31,36% .În anul 2016, medicamentele de uz uman au deținut o cotă de 87% din cifra de afaceri a companiei .

Principalul domeniu în care S.C. Antibiotice S.A. excelează îl reprezintă clasa antiinfecțioselor de uz sistemic, cu o cotă de 56% din vanzările companiei, pe piața internă.

Pentru componenta de pulberi sterile de uz injenctabil, S.C. ANTIBIOTICE S.A. deține locul 1 în România , cu o cotă de piață exprimată în unități fizice de 80% și valoric de 12,25% în creștere față de anul precedent cu 9,7%.

Evoluția ascedentă a vînzărilor în 2005 s-a datorat atât consolidării consumului de antibiotice tradiționale (penicilina, oxacilina, ampicilina), dar mai ales promovării produselor introduse în portofoliu (cefalosporine injectabile de generația a treia, reprezentate de Cefort (cetriaxfona), Ceftamil (ceftazidima) și peniciline cu inhibatori de beta – lactamaza –Ammpiplus.

Vânzările pentru grupa cefalospoine au totalizat un volum de aproximativ 2 milioane de unități, în creștere față de anul precedent.

A doua componentă a clasei antiinfecțioaselor de uz sistemic o reprezinta forma farmaceutică capsule, segment în cadrul căruia compania a urcat in top cu o poziție, situându-se la finele anului 2016 pe locul al treilea. Compania a înregistrat pe acest segment o creștere de 7,5 unități fizice și de 26% din punct de vedere valoric.

Creșterea vânzărilor s-a datorat în acest caz promovării produselor noi:

cefalosporine orale de generația a doua și a treia –Ceforan ;

Cefalexina;

Efucel;

dar și medicamente cu tradiție –antibiotice clasice divizate în doze mari (Ampicilina, Amozacilina,Oxacilina).

Un al doilea domeniu în care compania deține poziția de lider îl reprezintă cel al clasei praparatelor dermatologice de uz topic – creme, unguente, geluri, și clasa de supozitoare. Pentru aceste forme farmaceutice compania deține poziția de lider, cu o creștere a cotei de piață valorică de 36% pentru supozitoare și de 45% pentru unguente. Produsele care au consolidate poziția companiei pe acest segment, determinând astfel creșterea cifrei de afaceri au fost produsele cu prescripție: Fluociolon unguen, Nidoflor, Hermozon, Indometacin unguent și supozitoare, Fenibutazona cremă și supozitoare .

Un rol important l-au avut și vânzările produselor OTC (over the counter): Clafen (diclofenac) cremă și supozitoare, Glicerină supozitoare, care au condus la creșterea rentabilități grupei.

O atenție deosebită pe parcursul anului 2016 a fost acordată promovării produselor nou introducere în nomenclator din două clase terapeutice destinate afecțiunilor cu incidență crescută: sistemul cardiovascular și sistemul nervos central. Produsele incluse în aceste grupe sunt condiționate în general sub formă de comprimate convenționale și comprimate filmate, ponderea vânzărilor în totalul cifrei de afaceri, crescând de la 2,03% în anul 2015 la 8,75% în anul 2016. Principalele produse comercializate din aceste grupe sunt: Sinopryl,Simcor,K-alma.

Segmentul produselor fără prescripție OTC (over the counter) și a suplimentelor nutritive a fost unul prioritar pentru companie în anul 2016. Remarcând tendința constantă de creștere a consumului de medicamente OTC din țările europene, SC Antibiotice SA și-a intensificat activitatea de marketing din această categorie. Rezultatul s-a concretizt într-o creștere de 51% a vânzărilor pe acest segment comparativ cu anul precedent ponderea vânzărilor produselor OTC în totalul cifrei de afaceri pe piata internă ajungând la 16,6% în anul 2016.

În accord cu extinderea portofoliului de produse și obiectivul de creștere a vânzărilor companiei, activitatea de marketing a fost reorganizată prin lărgirea echipei de promovare și orientarea acesteia către targete bine definite. Astfel,s-au format trei divizii:

Divizia de Hospital, cu o echipă de 14 reprezentanți medicali coordonați de un Business Unit Manager;

Divizia Retail medicamente cu prescripție Rx, cu o echipă managerială de 36 reprezentanți medicali, coordonați de 6 Area Sales Manageri și un Business Unit Manager;

Divizia de Retail produse OTC, cu o echipă de 12 reprezentanți comerciali coordonați de un Business Unit Manager.

Activitatea de marketing este coordonată de trei Product Manageri cu responsabilități în stabilitea strategiilor pe pricipalele arii terapeutice abordate -antiinfecțioase, sistem nervos central, cardiologie.

Ponderea vânzărilor după forma farmaceutică, în anul 2016

Evoluția cifrei de afaceri (2013 -2016)

Se poate observa că SC ANTIBIOTICE SA înregistrează o creștere favorabilă pe parcursul anilor în privințta cifrei de afaceri. Plecând de la o valoare de doar 108.236 mii RON în anul 2013, ajunge să înregistreze în anul 2016 o valoare în sumă de 163.498 mii RON, lucru favorabil pentru societate.

3.2. ACTIVITATEA PE PIAȚA INTERNAȚIONALĂ

Anul 2016 a însemnat pentru companie continuarea trendului ascedent pe care s-a înscris activitatea de export în urmă cu cațiva ani, fapt evidențiat atât de numărul piețelor noi câștigate, cât și diversificarea produselor finite distribuite în diverse zone peste 50 de parteniate externe, având un număr de 40 de produse marca Antibiotice înregistrate în țări de pe aproape toate continentele lumii.

Valoarea cifrei de afaceri realizată în anul 2016 din exportul produselor Antibiotice pe piețtele externe a fost de 7,25 milioane de USD , comparabilă cu cea realizată în anul precedent. Din această valoare, un procent de 87% a fost asigurat prin valorificarea substanțelor active obținute prin biositeză, segment de piață pentru compania care are o experință și o prezență internațională de peste 30 de ani.

Principalul produs comercializat pe piața externă, Nistadina, a înregistrat în anul 2016 o creștere a vânzărilor cu 45% față de anul precedent.

Creșterea vânzărilor pentru Nistadină a fost determinate de:

Oferirea unui produs în conformitate cu ultimele edițtii ale standardelor internaționale de calitate (Farmacopeea Europeana ediția a-V-a ; Farmacopeea Americană USP29);

Obținerea Certificatului de Conformitate cu Farmacopeea Europeană (EDQM);

Posibilitatea de a furniza clienților documentația deîinregistrare în conformitate cu ultimele reglementări internaționale (partea deschisă a Drung Master File în format CTD).

NUMĂRUL PARTENERILOR PENTRU VÂNZAREA NISTADINEI

Anul 2016 a însemnat o creștere a numărului de clienți care au testat și achiziționat Nistadina produsă de companie, de la 32 de parteneri la 42 de parteneri. Colaborările inițiate pe piev noi- Siria, Egipt, Kenia, Iordania – cât și cele ințtiale pe piețele tradiționale -Rusia, Belarus, I ndia s-au concentrate în vânzări de peste 500.000 USD.

Obțtinerea ertificatului de Conformitate cu Farmacopeea Europeană 2016 a reprezentat un atuu important în promovarea produsului pe piața europeană, fiind demaratăprocedura de autorizare a Nistadinei la consumatorii finali importanți din Franța, Italia și Anglia.

Organizarea activității de export substanțe active pe piețe și zone strategice a facilitat activitatea de promovare a Nistadinei către utilizatorii finali ai produsului. P rincipalele zone și piețe strategice spre care au fost îndreptate substanțe active în 2016 au fost: SUA, Canada, Rusia și statele CSI, Asia și Oceania.

Evoluția exporturilor:

Activitatea de export produse condiționate a înregistrat o creștere de 16 procente în 2016 față de anul 2015. Antibiotice a adăugat în anul 2016 la portofoliul de mărci înregistrate pe piețele internavonale alte 15 certificate de înregistrare și a încheiat parteneriate noi cu 4 state din nordul Africii.

Managementul activității de export a produselor condiționate a fost structurat pe zone și piețe strategice, principalele puncte geografice de interes fiind: Europa, Rusia și Statele CSI, Africa și Asia.

În Europa au fost transmise dosarele de înregistrare pentru produsele Ampiplus 1,5gr și Ceftamil 1gr ,2gr, destinate piețelor Poloniei și Cehiei.

Activitatea de promovare în zona Asia, Africa s-a concretizat în obținerea înregistrării unui număr de 9 produse și încheierea a 4 noi parteneriate în statele Algeria, Maroc, Libia și Mongolia.

Un alt element de referință al activității de promovare în această zona l-a constituit intrare pe piața Tunisiei ca urmare a câștigării licitației organizate de Pharmacie Centrale de Tunisie în anul precedent.

Un proiect important în această zona l-a reprezentat dezvoltarea parteniriatului pe piața Vietnamului, vânzările pe această piață crescând de peste 5 ori .

Pentru zona Rusia și statele CSI, anul 2016 a însemnat concentrarea activității în obținerea autorizațiilor de punere pe piață, fiind obținute 10 înregistrări (Nistadina tablete 500.000 UI , Rifampicina +Izoniazida cps, Cefort 1 gr,Moldamin 2.400.000UI, Clafen 1% gel) in 6 state (Armenia, Kazakstan, Rusia, Ucraina, Uzbekistan).

Preocupată de dezvoltarea unor parteneriate strategice cu organisme internaționale de anvergură S.C.Antibiotice S.A. a devenit în 2005 ofertant oficial de medicamente destinate tratării TBC-ului pe lista întocmită de Global Found, organizație internațională recunoscută în lupta pentru eradicarea bolilor SIDA,TBC și malarie.

3.2.2. COMERCIAL ȘI LOGISTICA

Direcțtia Comercială și Logistică a contribui la îmbunătățirea și creșterea continuă a indicatorilor de eficiență economică a companiei, asigurând baza tehnico-materială necesară activității pentru anul 2016. Acest lucru a fost realizat prin încheierea de contracte și comenzi pentru asigurarea necesarului anual de materii prime și materiale, cu respectarea normelor de consum stabilite. Astfel, au fost aprovizionate de pe piața internă de materii prime și materiale de bază în valoare de 22,4 milioane RON.

În relația cu furnizorii, funcția de aprovizionare se bazează pe respectarea unei deontologii bine definite în cadrul politicii companiei.

În anul 2016 s-a obținut o extindere a bazei de date cu privire la furnizori, având la dispoziție o paletă mult mai largă de oferte decât în anul precedent.

Studiile de piață au dus la identificarea unor furnizori noi care întrunesc cerințele companiei din punct de vedere al prețurilor și al calității produselor. S-au monitorizat permanent performanțele celor acceptați prin rapoarte de audit. În anul 2016, durata medie de creditare la furnizori a crescut cu 40% fața de anul 2015.

Pentru anul 2016 Direcția Comercial și Logistică a avut ca obiectiv asigurarea optimă a bazei tehnico-materiale necesare desfășurării în bune condiții a proceselor de producție și identificarea posibilităților de reducere a prețurilor de achiziție a materiilor prime și materialelor. În acest sens, s-a urmărit în mod constant:

Identificarea precisă, în timp util și eficace a necesităților și a specificațiilor produsului aprovizionat;

Evaluarea costului produsului aprovizionat în funcție de performanță, preț și livrarea produsului;

Auditarea operațiilor furnizorilor la fața locului;

Optimizarea cheltuielilor de transport pe relația desfacere-aprovizionare.

Aprovizionarea cu materii prime în cantități necesare a fost realizată la standardele impuse de normele de calitate, reușind astfel valorificarea stocurilor de materii prime și materiale fără mișcare sau cu mișcare lentă în timp util. Au fost astfel valorificate, în cursul anului precedent stocuri în valoare totală de 386 mii RON. În același timp a sporit gradul de adaptibilitate la modificările ce au apărut pe relația desfacere-producție-aprovizionare prin:

Încheierea de contracte (cu 85% din furnizorii companiei) în condiții mai avantajoase decât în 2015 (s-a lucrat cu furnizori autorizați, termenele de plată au fost mai largi la prețurile stabilite);

Optimizarea numărului de furnizori și parteneri prin acceptarea furnizorilor cu o paletă mai largă a produselor oferite, cu reducerea cheltuielilor de transport (reducerea prețului pe km efectuat cu 19%).

Transportul materiilor prime efectuat de către Compartimnetul Aprovizionare a asigurat condițiile pentru realizarea producției, iar transportul produselor finite realizate de Compatimentul Desfacere a urmărit să satisfacă cerințele clienților.

În acest scop, în logistica transporturilor anul 2016, s-a urmărit:

Modernizarea parcului auto al societății precum și scoaterea din trafic și valorificarea autovehiculelor uzate fizic și moral;

Scăderea cheltuielilor prin diminuarea prețului pe kilometru rulat față de anul precedent.

Colaborarea eficientă între Compartimentul Transporturi și Compartimentul Aprovizionare Furnizori Interni, Import, Export și Desfacere a dus la creșterea valorii Coeficientului de Utilizare a Parcului cu 10% și reducerea deplasărilor fără încărcătură. În vederea asigurării unor produse și servicii de calitate și la costuri cât mai mici, prin logistica transporturilor în decursul anului 2016 s-au realizat:

Scăderea cu 10% a indicatorului preț/km rulat, realizându-se o economie de 227 mii

RON;

Înmatricularea în circulație a unor autovehicule moderne pentru transportul de produse chimice lichide precum și a celor destinate medicamentelor care necesită condiții de transport speciale (unguente, supozitoare etc.)

Efectuarea tuturor reparațiilor cu personalul propiu și a consultanței de specialitate.

Vânzările totale ale companiei pe piața produselor cardiovasculare în anul 2016 au fost de 5.903.880 RON, în creștere cu 57,16% față de anul 2015 (în timp ce piața totală a produselor cardiovasculare a avut o creștere de 37,74%).

Principalele subgrupe terapeutice ale companiei Antibiotice sunt reprezentate de:

C5A – Antihemoroidale topice: cu vânzări în anul 2016 de 3.647.951 RON, (în creștere cu 73,77% față de anul 2015) in timp ce piața totală a produselor antihemoroidale topice a avut o creștere în 2016 de 21,54% fata de anul precedent; această subclasă terapeutică este reprezentată de 3 produse:

Hemorzon® supozitoare cu vânzări de 1.565.226 RON în 2016, în crestere cu 76% fata de 2015;

Hemorzon® unguent cu vânăari de 1.548.427 RON în 2016, în creștere cu 82,37% față de 2015 ;

Hemorzon®O cu vânzări de 534.298 RON în 2016, în creștere cu 47,98% față de anul 2015.

Totodată vânzările totale ale companiei Antibiotice pe piața produselor cardiovasculare în trimestrul I 2016 au fost de 1.150.021 RON, piața totală a produselor cardiovasculare a avut o creștere valorică de 21,66% în trimestrul I 2016 față de trimestrul I 2015.

Pe trimestrul I 2016 vânzările s-au situat la valoarea de 513.961 RON, piața totală a produselor antihemoroidale topice având o scădere în trim I 2016 față de trim I 2015 de 16,36%; această subclasă terapeutică este reprezentată de 3 produse:

Hemorzon® supozitoare cu vânzări de 157.311 RON în trim I 2016, în creștere cu 60,50% față de trim I 2015;

Hemorzon® unguent cu vânzări de 186.122 RON în trim I 2016 ;

Hemorzon®O cu vânzări de 170.528 RON în trim I 2016, în creștere cu 15% față de trim I 2015 .

C9A – Inhibitorii enzimei de conversie este reprezentată de un singur produs – Sinopryl® cu vânăari în anul 2015 de 2.104.078 RON (prezentând o creștere de 100% față de 2014 – în timp ce piața totală a inhibitorilor enzimei de conversie a crescut cu 34,05%). În trimestrul I 2016 vânzările au atins valoarea de 608.208 RON (prezentând o creștere de 25% față de trimestrul I 2015 – în timp ce piața totală a inhibitorilor enzimei de conversie a crescut cu 14,81%).

Cel mai bine vândut produs al companiei Antibiotice pe anul 2015, dar și în primele trei luni ale anului curent a fost Sinopryl® din clasa inhibitorilor enzimei de conversie a angiotensinei, de altfel produs care a fost primul generic pentru DCI-ul Lisinoprilum.

Din totalul vânzărilor Antibiotice, vânzările produselor destinate tratamentului afecțiunilor cardiovasculare a reprezentat în anul 2014 – 3,38%, iar în anul 2015 – 4% din vânzarile companiei..

Rezultatele obținute în anul 2016 au fost în strânsă interdependența cu eforturile depuse, astfel cifra de afaceri a fost de 196 milioane lei, ce a reprezentat o creștere cu 20% de comparativ cu anul precedent. Ponderea majoăa (91%) este deținută de vânzările pe piața internă, totalizând 176 milioane lei, în creștere cu 21% comparativ cu anul 2015, ușor peste indicele de creștere al pieței, iar ponderea de 9% este deținută de vânzările de pe piața externă.

Îtreaga piață farmaceutică din România a fost deservită la nivelul anului 2016 de un număr de aproximativ 250 producători. De menționat este că doar 20% dintre aceștia au acoperit aproximativ 80% din valoarea de piață, adică aproximativ 4.302 milioane lei (în creștere cu 19% comparativ cu 2015). Plasându-se pe locul 9 în topul producătorilor de medicamente activi pe piața farmaceutică din România, compania Antibiotice a înregistrat în anul 2006 o creștere continuă a cotei de piață valorice de la 2,85% în anul 2004 la 3,17% în 2015 și la 3,21% în 2016.

Prin diversitatea nomenclatorului de produse, compania Antibiotice se poziționează în top 10 producători pentru următoarele segmente terapeutice:

preparate dermatologice (locul 1);

antiinfecțioase (locul 3),

sistem musculo-scheletic (locul 10).

În topul primelor 10 companii farmaceutice producătoare de medicamente generice, Antibiotice ocupa în 2016, locul 3, cu o cotă de piață de 7,20% .

Portofoliul de medicament antiinfectioase dezvoltate pe :

canalul Hospital sunt cele din clasele :

traditionale – Ampicilina, Oxacilina, Penicilina, antituberculoase;

generatie noua-Cefort-ceftriaxon,Ceftamil-ceftazidima,AmpliPlus-

ampicilina cu sulbactam, AmoxiPlus-amoxicilina cu clavulanat.

Aceste reprezintă aproximativ 35% din cifra de afaceri.

Canalul Farmacii, compania Antibiotice dezvoltă 50% din cifra de afaceri, reprezentative fiind cele din clasele:

antiinfectioase-Ciproquin®-ciprofloxacina, Norfloxacin, Eritromicina, Ceforan®cefadroxil, Eficef® -cefixima),

antiulceroase –Ranitidina;

medicatie cardio -Lisinopril, Bisotens®-bisoprolol, Simcor®-simvastatina.

Portofoliul de produse OTC însumează 15% din cifra de afacere, de la:

unguente clasice -Clafen®-diclofenac, Paracetamol, Novocalmin® – metamizol;

antiinflamatoare de generatie noua -Rubifen®-ketoprofen, Saliform Forte®, Ibufen®-ibuprofen;

suplimente nutritive -Equilibra®, Fezivit® ;

preparate dermato-cosmetice -Cutaden®, Lavoderm®.

Tabel 1 – Trendul pieței farmaceutice vs. Evoluția vânzarilor Antibiotice pe canale de promovare și consum – milioane lei

Tabel nr.1

Pentru perioada 2016-2017, compania Antibiotice și-a propus dezvoltarea portofoliului de produse cu un număr de aproximativ 100 de noi produse. Accentul va fi pus pe antidiabetice, medicamente din clasa cardiovasculară, sistem nervos central și cefalosporine pulberi injectabile.

Anii 2016 și 2017 vor reprezenta practic perioada înnoirii portofoliului companiei pe majoritatea claselor terapeutice, cu aproximativ 35 produse noi în 2016 și 50 produse noi în 2017.

Sub aspectul formelor farmaceutice dezvoltate, compania Antibiotice este producătorul român cu cea mai diversificată capacitate de fabricație (9 fluxuri autorizate GMP), ocupând locul 1 atât valoric cât și fizic pentru pulberi injectabile sterile, preparate topice (creme, unguente, geluri) și supozitoare.

Tabel 2 – Trendul pieței farmaceutice vs. evoluția vânzărilor Antibiotice pe forme farmaceutice

În ultimii 5 ani, compania și-a axat dezvoltarea prin abordarea unor clase terapeutice noi, dar cu trend ascendent la nivel național: sistem cardiovascular, sistem nervos central, aparat genito-urinar .

Tabel nr.3- Principalii competitori pe clasele terapeutice abordate de

S.C. ANTIBIOTICE S.A. sunt:

Compania Antibiotice nu este dependentă semnificativ de un singur client sau un grup de clienți din mai multe considerente :

Segmentele de clienți abordate de companie sunt repartizate echilibrat în structura de vânzări. Astfel ponderea vânzărilor pe canale de consum urmărește evoluția pieței, segmentul de spitale reprezentând 35% din totalul vânzărilor, iar segmentul de retail 65% (produse cu prescripție medicală -45%, produse fără prescripție medicală OTC – 20%), cu potențial de creștere prin aportul adus de produsele noi asimilate în portofoliu în perioada următoare.

Structura de fabricație a companiei este una echilibrată și optimizată;

în mod permanent în funcție de evoluția vânzărilor, ponderea în unități fizice având următoarea structură: produse parenterale – 35%, capsule – 16%, comprimate- 18%, unguente – 17%, supozitoare – 14%.

Politica de distribuție are în vedere relavonari cu un număr de 10 distribuitori, cu ponderi însemnateîin piața farmaceutică românească, atât pe segmentul de spitale, cât și pe cel de retail; din punctul de vedere al structurii vânzărilor companiei pe distribuitori, aceștia dețin fiecare între 10%-30% din valoarea vânzărilor.

3.3. ANALIZA VÂNZĂRILOR PRIVIND PRINCIPALELE PRODUSE LA EXPORT

3.3.1.ANALIZA VÂNZĂRILOR PRIVIND NISTADINA PE PLAN EXTERN

Tabel nr.4 – Evoluția valorică a vânzărilor de Nistatina – substanța activă pe piața externă poate fi sintetizată astfel:

Tabel nr.4

Evoluția favorabilă a vânzărilor din ultima perioadă a fost posibilă datorită promovării agresive a produsului pe piața externă și a următoarelor avantaje competitive:

oferirea unui produs de calitate, în conformitate cu ultimele ediții ale farmacopeilor internaționale;

obținerea avizării FDA care a permis exportul de substanță activă pe piața Statelor Unite și a certificatului de conformitate cu Farmacoppea Europeană R0 – CEP 2003-096;

Directorate for the Quality of Medicines (EDQM), certificat necesar pentru livrarea Nistatinei pe piața europeană.

orientarea eforturilor de marketing și promovare către piețle reglementate care permit obținerea unor prețuri avantajoase, având în vedere că accesul pe aceste piețe a fost permis datorită deținerii tuturor avizărilor necesare; creșterea ponderii sortimentului de Nistatina micronizată utilizat pentru suspensii orale în total export Nistatina. Nistatina micronizată permite obținerea unor prevri superioare sortimentului Nistatina substanță, principala piață de desfacere pentru acest produs fiind piața SUA.

Pentru anul 2017 strategia de marketing pentru acest produs are în vedere

următoarele obiective:

creșterea prețului mediu de livrare cu un procent de 7% la un nivel de USD/BOU pentru produsul Nistatina substanță și 40,50 USD/BOU pentru Nistatina micronizată. Pentru realizarea obiectivului trebuie avut în vedere concentrarea eforturilor spre exporturi directe către utilizatori finali care permit obținerea unor prețuri superioare exporturilor prin firme intermediare.

creșterea exporturilor pe piețele reglementate – utilizatori finali din S.U.A. și Europa la aproximativ 20 – 25% din total export (50.000 BOU) având în vedere avizările disponibile pentru accesul pe aceste piețe.

Proiectele noi demarate în anul 2016 pentru livrarea de Nistatina pe aceste piețe sunt în faza de finalizare, produsul Antibiotice fiind autorizat sau în faza finală de autorizare, urmând ca în anul 2017 să fie efectuate primele livrări.

creșterea ponderii cantității de Nistatina micronizată la un nivel de 10% (25.000 BOU) din total export față de 3% (7.532 BOU) realizat în anul 2016. În momentul de față se înregistrează o creștere semnificativă a cererii pentru produs micronizat, obiectivul companiei fiind de a promova agresiv acest produs pe piețele externe.

Având în vedere evoluția pieței pentru produsul Nistatina se estimează o evoluție a vânzărilor pe termen mediu și lung după cum urmează:

Tabel nr.5

Strategia de promovare a produsului pe piața mondială va avea în vedere adaptarea rapidă a produsului și a activității de marketing la condițiile specifice a diferitelor piețe de export astfel încât sa permită consolidarea și menținerea poziției deținute în prezent pe piața mondială de Nistatina.

3.3.2 ANALIZA VÂNZĂRILOR PRIVIND PRODUSELE CONDIȚIONATE PE PIAȚA EXTERNĂ

Exportul de produse condiționate realizat de S.C. Antibiotice S.A. În anul 2016 a Însumat 728.136 USD, rezultat obținut în contextul în care comercializarea produselor condiționate presupune înregistrarea produsului în țara de destinație, proces ce implică atât transmiterea documentației de înregistrare în formatul cerut de autoritățile regulatorii cât și auditarea fluxurilor de producție.

Evoluția exportului de produse condiționate pe forme farmaceutice, cantitativ și valoric, este redată în tabelul următor:

Tabel nr.6

Nr.crt. Forma farmaceutica U.M. Cantitate Valoare(USD)

1. Pulberi pentru solutii injectabile Fl. 1.184.650

2. Capsule Cps. 30.000 0

3. Comprimate Cpr. 2.279.000

4. Unguente Tub 348.000

5. Supozitoare Cutie 149.800

Exportul de produse condiționate este strucurat pe piețe țintă, reprezentative prin prisma dimensiunilor, a nivelului de dezvoltare economica și a potențialului de desfacere pentru produsele Antibiotice:

Europa :

piețe țintă: Ungaria, Polonia, Cehia;

Principale produse de interes:

– pulberi pentru soluții injectabile;

– capsule;

– comprimate.

Rusia și țările CSI :

piețe țintă: Rusia, Armenia, Georgia, Ucraina, Uzbekistan;

Principale produse de interes:

– pulberi pentru soluții injectabile – comprimate;

– unguente.

Asia, Africa, America de Sud :

piețe țintă: Tunisia, Vietnam, Maroc, Algeria, Libia, Iordania;

Principale produse de interes:

– pulberi pentru soluții injectabile – capsule

– comprimate .

Evoluția previzionată a exportului de produse condiționate în perioada 2017-2020 este redată mai jos:

Tabel nr.7

Factorii de creștere care vor contribui la realizarea exportului de produse condiționate pentru perioada 2017-2020 sunt următorii:

-auditarea fluxurilor de producție de către autoritățile regulatorii din diferite țări, ca etapă esențialăîin acordarea APP-ului;

-orientarea exportului de produse condiționate spre piețe puternic reglementate care asigură o marăa a profitului ce influențează în mod pozitiv rentabilitatea totală a activității de export (piața Europei);

-participarea la licitațiile organizate de Ministerul Sănătății din țările în care
achizițiile publice în sistemul sanitar sunt realizate prin licitații internaționale ;

-definitivarea procedurii de înregistrare pentru produsele deja transmise spre evaluare (20 dosare);

-identificarea unor noi parteneri interesați în promovarea produselor Antibiotice;

-extinderea activității reprezentanței Antibiotice din Rusia și deschiderea de noi reprezentanțe, ca elemente de susținere a activității de promovare a produselor condiționate pe diverse piețe;

Strategia de marketing și vânzări pe plan extern a companiei a avut în vedere diversificarea orientării geografice pentru a evita dependența față de o anumită piață sau față de anumiți partneri.

Avand in vedere ca in anul 2016 produsele companiei au fost exportate catre 56 de parteneri din 39 de tari de pe glob, se poate aprecia ca riscul dependentei fata de o piata sau un anumit client nu reprezinta o amenintare in momentul de fata.

De asemenea, orientarea catre pietele reglementate, care impune autorizarea de catre utilizatorii finali a surselor de aprovizionare cu materii prime, confera siguranta in ceea ce priveste constanta livrarilor si a pietei de desfacere pentru acesti consumatori.

Avand in vedere ca schimbarea sursei de aprovizionare necesita timp precum si costuri importante si o activitate laborioasa din punct de vedere al schimbarii documentatiei pentru autorizarea unei noi surse, utilizatorii finali de pe pietele reglementate sunt reticenti in schimbarea furnizorilor avizati.

In aceste conditii, parteneriatele demarate pe aceste piete pentru produsul Nistatina fabricat de S.C. Antibiotice S.A. si cele in curs de finalizare pot fi considerate ca fiind parteneriate pe termen lung, sigure din punct de vedere al perspectivelor de dezvoltare.

Si in cazul produselor conditionate, strategia companiei a fost si este orientata spre incheierea de acorduri de reprezentare / distributie pe piete reglementate de pe diferite continente (Europa, SUA, Africa) fapt ce reduce semnificativ riscul dependentei de un client / grup de clienti.

Aprovizionarea tehnico-materiala s-a realizat atat de pe piata interna cat si din afara teritoriului national. Astfel, pentru materii prime, materiale, reactivi si ambalaje valoarea achizitiilor a fost:

– de pe piata nationala: 19 milioane lei

– din alte tari: 29 milioane lei.

Atributele principale ale activitatii de aprovizionare au fost:

– asigurarea bazei tehnico-materiale în conformitate cu cerințele programelor de fabricație și a celor de mentenanță;

– selectarea furnizorilor în baza cerințelor de calitate, dar un rol important avându-l și costul de achiziție, termenul de plată cât și condițiile de livrare și transport;

– optimizarea stocurilor de materii prime și materiale în vederea evitării blocajelor financiare.

În cadrul activitățtii Aprovizionare furnizori interni o preocupare majoră o reprezintă asigurarea bazei tehnico – materiale de la furnizori autorizați. Astfel 80% din furnizorii noștri sunt autorizați ISO, iar 71% sunt evaluați pe baza de chestionar și audit, alți 22% sunt în curs de evaluare. Prioritate au calitatea, prețul și termenul de livrare de la emiterea comenzii. S.C. ANTIBIOTICE S.A. este posesoarea unei baze de date actualizate în permanență fapt ce permite activarea unor surse multiple astfel încât să evite disfunctionalități în producție.

O condiție esențiala a fost și respectarea legislației cu privire la mediu, substanțe periculoase, precursori, reactivi ce necesita mijloace de transport și delegați autorizați.

Apelând la tehnici de comunicare și negociere S.C. ANTIBIOTICE S.A. a încheiat contracte ferme pentru 2016 cu clauze bine stabilite care au permis menținerea prețurilor la unele produse de bază (ambalaje, lacuri și vopsele, amidon din porumb, alcool etilic etc.) la nivelul celor din 2015.

La unele produse (acetonă ulei floarea soarelui) prețturile au fost în 2016 mai mici ca în 2015, iar la altele (rondele aluminiu, bandă aluminiu, capsule gelatinoase) prețurile au crescut foarte puțin. La aceste produse furnizorii sunt unici și negocierile sunt mai dificile.

S-a urmărit in decursul anului să se evite crearea de stocuri supranormative, iar stocurile de siguranță au fost limitate.

În acest sens stocul din depozitele societății la finele anului 2016 era de 27.363.750 RON mai mic cu 10% comparativ cu 30.059.151 RON la sfârșitul anului 2015. S-au diminuat cu 50% stocurile fără mișcare și cu mișcare lentă reprezentând materii prime și materiale achizițtionate de pe piața internă, prin valorificarea acestora.

Transportul materiilor prime, realizat in colaborare cu compartimentul Aprovizionare, a asigurat condițiile pentru realizarea producției, iar transportul produselor finite, în colaborare cu compartimentul Desfacere, asigură condițiile pentru satisfacerea clienților. Transportul mărfii se realizează pe cele mai scurte căi rutiere, în timp util, activitatea fiind realizată cu un număr de 11 autovehicule și 3 semiremorci.

Transportul angajaților societății la și de la sediul firmei asigură buna funcțtionare a compartimentelor societății. Acest sector este deservit de un număr de 5 autobuze proprii.

3.4. REZULTATELE FINANCIARE

În desfșurarea activitățtilor aferente exercițiului financiar 2016, S.C. ANTIBIOTICE S.A. a avut ca țintă realizarea indicatorilor cantitativi și calitativi stabiliți prin Bugetul de venituri și cheltuieli defalcați pe direcții și activități, ca urmare a continuării aplicării sistemului de Management prin Obiective (MBO), implementat în anul 2015. Astfel s-a înregistrat o creștere a principalilor indicatori de la un an la altul, depășind media înregistrată pe economia națională, cât și în cadrul ramurii din care face parte.

Creșterea volumului de activitate din ultimii ani s-a concretizat într-o creștere a elementelor patrimoniale an de an, cât și a veniturilor totale ale firmei.

Evoluția indicatorilor economico-financiari calculați pe baza rezultatelor financiare înregistrate în ultimii 3 ani.

Valoarea cifrei de afaceri nete în 2016 a fost de 196 milioane lei, în creștere comparativ cu anul 2015 cu 19,7% și comparativ cu anul 2004 cu 43,9%.

Cheltuielile de exploatare au fost în 2016 de 165 milioane lei, în creștere comparativ cu anul 2015 cu 18,62% și comparativ cu anul 2014 cu 33,69%.

Analizate în structură, în cursul anului 2016, nu s-au înregistrat modificări semnificative, ponderea principală fiind la grupa materii prime și materiale care reprezintă 28,8% din cheltuielile de exploatare, înregistrandu-se comparativ cu anul 2015 o reducere a cheltuielilor cu materiile prime și materiale, în condițiile unei producții și implicit a unei cifre de afaceri mai mari cu 20%. O modificare importantă a intervenit la cheltuielile cu prestările de servicii executate de terți prin faptul că în anul 2016 cifra de afaceri a fost susținută printr-o promovare puternică a produselor societății, crescând astfel cheltuielile de promovare.

Reducerea cheltuielilor cu materiile prime se datorează în cea mai mare parte structurii de fabricație, dar și influenței din reducerea prețului de achiziție pentru materii prime din import ca urmare a reducerii cursului valutar.

Cheltuielile cu energia au înregistrat scăderi semnificative compartiv cu cele înregistrate în anul anterior, chiar dacă în anul 2016 s-au înregistrat creșteri semnificative de preț atât la energie electrică cât și la gaz metan și apă. Acest lucru s-a datorat reducerii consumului fizic de utilități.

Economiile întregistrate la utilitățti reprezintă efectele favorabile ca urmare a investițiilor efectuate în ultimii ani în instalațiile de producere a aerului și aburului și a agentului de răcire.

Rezultatul din exploatare a fost la 31 decembrie 2016 de 29,1 milioane LEI în creștere cu 11% faă de anul anterior rezultând o rentabilitate a exploatării pentru anul încheiat de 16% comparabilă cu cea din exercițiul precedent.

Veniturile financiare înregistrate au fost de 4,4 milioane LEI, valoarea semnificativă fiind obținută din diferențele favorabile de curs valutar aferente creanțelor și obligațiilor în valută.

Cheltuielile financiare contabilizate au fost de 3,4 milioane LEI din care cheltuieli cu dobânzile bancare aferente creditelor pe termen scurt și lung de 2,1 milioane LEI .

Profitul brut a avut o evoluție pozitivă atingând suma de 31milioane lei în anul 2006, în creștere comparativ cu anul 2015 cu 26,76% și comparativ cu anul 2014 cu 71%, depășind astfel previziunile stabilite prin Bugetul de venituri și cheltuieli.

Profitul net a crescut de la 24 milioane lei în anul 2016 cu 21,14% comparativ cu anul 2015 și cu 92% față de anul 2014.

Ratele de rentabilitate aferente perioadei 2014-2016 au cunoscut o continuă îmbunătățtire.

Se poate observa că SC ANTIBIOTICE SA pe parcursul anilor 2014, 2015, 2016 a avut un trend ascendent cu privire la evoluția vânzărilor. Acest lucru se datorează politicii de dezvoltare a noilor produse, dar și a celor tradiționale. Apar, însă și unele deficiențe în activitatea companiei, acestea fiind date de negocierea prețurilor la materiile prime necesare realizării producviei, datorită faptului că depind de un singur furnizor.

O altă deficiență constă în faptul că compania se concentrează foarte tare către export și mai puțin se concentrează asupra pieței naționale. Acest sector nu trebuie neglijat datorită faptului că sunt companii farmaceutice românești (ex: Zentiva) care propulsează foarte mult pe piața locală, loc în care S.C. Antibiotice S.A. poate pierde teren.

CAPITOLUL IV

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

4.1.STRATEGIA ȘI POLITICA MANAGERIALĂ DE DEZVOLTARE ÎN PERSPECTIVĂ LA S.C. ANTIBIOTICE S.A.

Pentru a putea formula recomandări cu privire la sporirea vânzărilor trebuie realizată analiza swoot a companiei. Aceasta este dată de punctele slabe și forte indentificate, precum și de oportunități și amenințări.

Puncte tari:

creșterea profiturilor societății;

ameliorarea indicatorilor de profitabilitate;

creșterea vânzărilor;

intrarea cu success pe noi piețe de desfacere;

politica stabilă de dividend;

sectorul în care activează este unul cu profitabilitate mare;

extinderea certificatelor GMP.

Puncte slabe:

menținerea dezechilibrului financiar, deși acesta este o trăsătură a tuturor producătorilor de medicamente interni;

societatea se află încă în proprietatea statului.

Oportunități:

posibila valorificare integrală sau parțială a creanțelor;

extinderea pe noi piețe de desfacere;

privatizarea societății.

Amenințări:

concurența străină și autohtonă;

accentuarea blocajului financiar al sistemului sanitar românesc.

Trăind într-o lume supusă unei permanente schimbări și restructurări, cerute în primul rând de nevoia de adaptare la condițiile concrete ale economiei actuale, dar și ținând cont de conjuctura economică romanească și internațională marcată de amprenta unei recesiuni profunde și de accentuarea decalajului defavorabil între cerere și ofertă – S.C. ANTIBIOTICE S.A. se vede pusă în situația de a căuta căi de optimizare a activității sale și de păstrare a poziției sale de lider în topul companiilor de medicamente.

Eforturile sale în acest sens se concretizează într-o sumă de strategii cum ar fi: strategii de import, de export, strategii ale calității, strategii investiționale, strategii de dezvoltare, care au în vedere sporirea vânzărilor.

4.2. STRATEGII DE STIMULARE A EXPORTULUI SI IMPORTULUI

Tendința actuală este acea de a nu mai vedea abordarea separată a piețelor externe de cea internă și de a le trata în mod egal și având valoare de piață în general.Totuși, există particularitățti ale pieței interne ce țin, în general, de tipul de produse ce pot fi supuse vânzării pentu o zonă dată și de politica comercială abordată. Astfel un prim pas în abordarea pieței interne este estimarea potențialului său.

Informațiile astfel cumulate și analizate se constituie într-un real ajutor oferit stucturilor manageriale, precum și departamentelor operative în abordarea piețelor externe și definirea politicii comerciale.

Ținând cont de oferta de produse pentru intern a companiilor românești similare, precum și a companiilor externe este foarte bogate S.C. ANTIBIOTICE S.A. depune eforturi susținute pentu o bună cunoaștere a cerințelor concrete ale pieței internaționale și pentru o sensibil îmbunătățire a serviciilor sale și a produselor pe care le oferă cumpărătorilor săi.

Astfel, se tinde a mari eficiența activității de supraveghere și control a mărfurilor ce fac obiectul exporturilor prin crearea unui departament specializat de calitate. Acesta va avea ocazia de a-și elabora o politică unitară și uniformă ce va duce, în final, la o eficientizare a evaluării parametrilor calitativi și produselor exportate.

În optica S.C. ANTIBIOTICE S.A. activitatea pe care o desfășoară nu este numai de producție și vânzare la intern a produselor, ci și la extern, fapt pentru care se depun eforturi susținute în vederea eficientizării acestora.

Un alt punct spre care converg eforturile societății este posibilitatea oferirii la extern unor prețuri competitive așezate însă, în limitele rentabilitățtii pentru sine.

De asemenea, pentru îmbunătățirea prezenței companiei pe piețele externe se dorește crearea unui departament de imagine ce se va ocupa alături de administratorul de web, preponderent, cu promovarea pe diferite căi a produselor fabricate și comercializate de către companie, departament ce va avea în bugetul companiei o participare însemnată, direct proporțional cu importanța actuală a activității de advertising în lumea comercială internațională.

4.3. STATEGII INVESTITIONALE

Subordonată scopului central de optimizare a activității sale de export, S.C. ANTIBIOTICE S.A. trebuie să aibă în vedere un plan investițional de lungă durată concretizat prin deschiderea de puncte de desfacere propii.

4.4. STRATEGIA DE DEZVOLTARE

Aceasta este axată în principal pe extinderea volumului exporturilor, prin înregistrarea și comercializarea de noi produse pe piața internațională și realizarea unor investiții importante, care vizează creșterea competitivitățtii produselor companiei, cu efect pe termen mediu și lung în cifra de afaceri.

Se poate spune că industria farmaceutică este mai mult sau mai puțin o economie a reproducerii, decât a invenției. Linia de demarație între economia de reproducere și economia de invenție este foarte clară în domeniul farmaceutic: ea separă medicamentele generice de o parte și medicamentele inovative, protejate prin brevet pe de altă parte. De aceea este necesar ca compania să dezvolte medicamentele generice care aduc un plus de sporire a vânzarilor. Atenția trebuie îndreptată către piețele externe, acest sector fiind foarte puțin penetrat de către companiile concurent.

Se poate vorbi de dezvoltarea unor noi capacități de producție care sunt necesare:

realizării unui flux pentu doazarea pulberilorsterile și injectabile în flacoane;

fabricarea de medicamente cardiovasculare, SNC, antidiabetice, oncologice.

O altă strategie de dezvoltare a companiei constă în aceea de a demara proiecte de informare și educare, cu adresabilitate directă medicilor și farmaciștilor, ceea ce reprezintă un pilon cheie în dezvoltarea sistemului de asistență primară, având ca obiectiv pricipal creșterea numărului de pacienți tratați corect, ceea ce duce la o sporire a vânzărilor de medicamentelor produse de S.C. ANTIBIOTICE S.A.

Ceea ce mai poate duce la o sporire a vânzărilor a companiei dezvoltarea unor strategii de îndreptare către alte piețe. Se știe că pe plan local vânzările sunt dominate de devizia Hospital (-unde trebuie să facă față Guvernului ca unic cumpărător ), de aceea este necesar ca compania sa dezvolte mai mult și pe partea de retail. Dezvoltarea merchandising. Acesta are ca rol prezentarea în cele mai bune condiții a produselor și serviciilor oferite pieței.

Cele mai importante aspecte la care merchandising-ul face referire și implicit merchandising-ul OTC-urilor sunt:

amplasamentul produsului în farmacie (etalare, eșantionare, condiționare, preambalare s.a.);

cantitatea din fiecare produs care va fi prezentată (expusă) – cantitatea suficientă pentru ca produsul să fie vizibil și pentru a evita rupturile de stocuri între două perioade de aprovizionare, cantități însă limitate pentru a evita stocurile inutile;

modalitățtile de dispunere și aranjare a produselor, mobilierul de prezentare folosit adaptat tipului de produs: etajere, paleți, coșuri, rafturi (modulare) de perete, vitrine, gondole, standuri (rotative) etc.;

punerea în evidență a suprafețelor avînd un impact puternic asupra cumpărătorului: extremitățile rafturilor (fr. – tetes de gondole), etajere situate la nivelul privirii și al mâinilor (rezervate pentru promovarea produselor noi și " împingerea " pe piață a unor articole);

dispunerea cât mai economică a produselor, dotare adecvată cu echipamente; modul de aranjare/planul și designul farmaciei, modul de dirijare a pacienților, decoruri, lumină, culorile folosite etc;

natura materialelor de semnalizare și de publicitate folosite la locul de vânzare:

reclama grafică (afișe, postere, pliante, cataloage de prezentare, broșuri, autocolante, etichete etc);

reclama sonoră (folosirea de teme muzicale);

reclama video (prezentarea de filme video publicitare);

promovarea prin marcă (imaginea și notorietatea mărcii);

promovare prin ambalaj, cadouri, obiecte promoționale etc.

BIBLIOGRAFIE

– ***www.antibiotice.ro

– Materialul pus la dispozitie de Departamentul Marketing si Relatii Internationale pentru intocmirea raportului;

– Panaite Nica, Aurelian Iftimescu,Management – Concepte si Aplicatii, Ed.Sedcom Libris, Iasi, 2004

– Raportul administratorilor

– Statutul S.C. Antibiotice S.A. Iasi

– Tureac C. (2008). Management strategic. Bucuresti: Editura Didactica si Pedagogica.

– Novac Carmen MANAGEMENTUL PERSONALULUI – INTRE NECESITATE SI REALITATE – Ghid practic , Ed. Tritonic 2013

– Popa Ion , Fundamentele managementului organizatiei, Editia a III-a, Ed. Pro Universitaria 2013

1. Burloiu , P. "Managementul resurselor umane", Editura Lumina Lex , Bucuresti, 1997.

2. Lefter, V., Manolescu "Managementul resurselor umane", Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti , 1995.

3. Manolescu, A " Managementul resurselor umane", Editura RAI, Bucuresti ,1998.

4. Mathis ,R.,Nica, P.,Rusu, C. (coordonator) " Managementul resurselor umane", Editura Economica , Bucuresti , 1997.