Managementul Strategic al Personalului In Cadrul S.c. Financial Voice Consulting S.r.l
CUPRINS
CAPITOLUL I- ELEMENTE TEORETICO – METODOLOGICE PRIVIND PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC
1.1.Management – Noțiuni generale
1.2 De la planificarea strategica la managementul strategic
1.3.Conceptul de strategie
1.4.Etapele managementului strategic
1.5.Termeni cheie in managementul strategic
CAPITOLUL II- ASPECTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC IN FIRMA
2.1 Etimologia si semnificatiile conceptului de management strategic al personalului
2.2 Strategii de personal utilizate in firmele europene
2.3 Recompensele și satisfacția în muncă in strategiile de personal
CAPITOLUL III – MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PERSONALULUI IN CADRUL S.C. FINANCIAL VOICE CONSULTING S.R.L.- STUDIU DE CAZ
3.1. Prezentarea societății
3.1.1 Date de identificare
3.1.2.Gama de produse fabricate și/sau servicii prestate
3.1.3 Structura organizatorică și personalul societății
3.1.4. Piața societății comerciale
3.1.4.1. Furnizori
3.1.4.2. Clienți
3.1.4.3. Concurența
3.1.4.4. Mediul de marketing
3.1.4.5 Analiza rentabilitatii firmei
3.1.4.6 Analiza SWOT
CAPITOLUL IV
4.1 Stabilirea strategiilor de personal la S.C. FINANCIAL VOICE CONSULTING S.R.L.
4.2 Metode și tehnici de evaluare a performanțelor resurselor umane în cadrul firmei S.C. FINANCIAL VOICE CONSULTING S.R.L.
4.3 Cai si modalitati de aplicare a strategiilor de personal in cadrul S.C. FINANCIAL VOICE CONSULTING S.R.L.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
CAPITOLUL 1. ELEMENTE TEORETICO – METODOLOGICE PRIVIND PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC
Management strategic – concepte și elemente fundamentale
Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind un proces de dirijare si orientare a activității resurselor umane in scopul realizării unor obiective. “Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare și administrare, de previzionare și modernizare a structurilor organizaționale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigențele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricțiile cu privire la mijloace”
Managementul presupune:
A obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilitati pentru aceste rezultate
A fi orientat spre mediul inconjurator
A lua decizii privind finalitatea organizatiei
A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele propuse a fi obtinute
A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinute
Literatura de specialitate promovează ideea potrivit căreia succesul managerial în cadrul unei organizații, indiferent de profilul si activitatea acesteia, este conturat si susținut de promovarea managementului strategic. Prin intermediul managementului strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite. Dar, demersurile în direcția asigurării managementului strategic în cadrul organizației nu înseamnă simplul fapt de a elabora o strategie ci a conduce pe baza unei strategii. Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.
Strategia este un concept cu o istorie îndelungata, întâlnit pentru prima oara in antichitatea greaca. In timp, acest concept a fost definit de către diverși specialiști. Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: “In ce consta afacerea?” si “Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei?” In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinica a acestui termen. In lucrarea “Stategy and Structure” el vorbeste despre determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge.
“Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri.”(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care trebuie să raspunda procesul strategic:
Incotro se doreste sa se avanseze?
Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?
Abordarea strategica in domeniul managerial îsi are originea in domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor – victorii militare – prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in practica) si încearcă sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizational. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe importanta oportunitatilor si amenintărilor externe, din perspectiva desfasurarii optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Termenul de management strategic si-a facut intrarea oficiala in limbajul teoretic in anul 1973 cu ocazia manifestarii stiintifice “Prima conferinta internationala pe probleme de management strategic” organizata de Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt. Pentru a defini continutul managementului strategic si a-l diferentia de cel al planificarii strategice, Igor Ansoff si colaboratorii sai arata in lucrarea “De la planificarea strategica la managementul strategic” (1975, New York) continutul superior al managementului strategic fata de planificarea strategica.
Desi inruditi acesti doi termeni nu sunt sinonimi, iar sfera lor de cuprindere este diferita.
In timp ce planificarea strategica descrie activitatile periodice desfasurate de firma pentru a face fata schimbarilor din mediul sau si are un caracter secvențial, managementul strategic reprezinta un proces continuu, dinamic si iterativ, de revizuire, actualizare si adaptare permanenta a deciziilor strategice in functie de elementele importante ce apar pe parcurs. Planificarea strategica se limiteaza la relatiile firmei cu mediul inconjurator, pe cand managementul strategic are in vedere atat mediul exterior, cat si procesele, structura si deciziile sale interne, dezvoltarea aptitudinilor si competentelor capabile sa-i confere flexibilitatea necesara adaptarii la noile situatii
Daca produsul planificarii este un plan care poate lasa neschimbate cultura intreprinderii, organizarea, comportamentele, cel al managementului strategic consta intr-o serie de decizii strategice si de actiuni, intr-un nou comportament strategic ce presupune transformarea organizatiei insasi in scopul armonizarii cu mediul extern
Managementul strategic utilizeaza o gama larga de metode (analiza SWOT, analiza competitiei, analiza portofoliului firmei)
Managementul strategic include, pe langa formularea si evaluarea alternativelor strategice, alegerea strategiei si intocmirea planurilor detaliate pentru punerea in aplicare si controlul strategiei.
Managementul strategic poate fi definit ca „forma de conducere ce urmareste sa asigure in timp cea mai buna congruenta posibila intre exigentele mediului inconjurator, ale partenerilor interni si externi si obiectivele conducatorilor, administrarea existentei, dar si crearea de potential, si se intereseaza atat de interiorul, cat si de exteriorul intreprinderii, de dimensiunea politica si de cea economica si confera un rol important dimensiunii organizationale, respectiv structurilor si culturii intreprinderii.”(Martinet, 1983, p.289)
Exercitarea managementului strategic in cadrul firmei produce adevarate mutatii in filozofia, climatul si mecanismele functionarii acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performantelor si competitivitatii ei.
Principalele avantaje ale practicarii managementului strategic pot fi sintetizate astfel:
Managementul strategic este o forma si un sistem de conducere care asigura unitatea de actiune si conceptie la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. Strategia firmei este reperul fundamental in functie de care se definesc toate celelalte elemente care guverneaza functionarea in continuare a firmei: strategii partiale, politici, planuri, programe, responsabilitati. Chiar daca unitatile si subunitatile componenete ale firmei au un grad ridicat de autonomie functionala, strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la care se raporteaza permanent conducerea si functionarea acestora. In aceste conditii, managementul strategic furnizeaza tuturor salariatilor firmei obiective precise pentru desfasurarea activitatii lor, precum si directii clare privind viitorul firmei.
Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptata pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitatilor si amenintarilor cu care se va confrunta, in conditiile in care, in numeroase domenii de afaceri, viteza schimbarilor se accelereaza continuu
Managementul strategic asigura cadrul necesar implicarii puternice a tuturor conducatorilor din firma, incepand de la nivelul cel mai de jos pana la cel al managerului firmei, in actiunile de concepere, stabilire, aplicare si evaluare a strategiei de ansamblu si a celorlalte elemente care deriva din aceasta.
Atunci cand este aplicat in mod corespunzator, mamagementul strategic duce la imbunatatirea semnificativa a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapida si consolidarea pozitiei acesteia pe piata, cresterea apreciabila a competitivitatii ei. Firmele care aplica managementul strategic sunt sensibil mai performante decat cele care nu sunt interesate de aceasta forma de conducere, iar salariatii sunt mai bine motivati.
1.2.Termeni cheie in managementul strategic
Definirea următorilor 8 termeni folosiți in managementul strategic ajuta la intelegerea complexitatii acțiunilor pe care le implică managementul strategic.
Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eșecul unei organizații. Aceștia pot îndeplini diverse funcții in structura unei organizații cum ar fi : președinte al consiliului de administrație, director executiv, consilier, etc. Acești manageri ajuta organizația sa adune si sa prelucrează informațiile prin analizarea mediului organizației si a celui concurențial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizației, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizației.
Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei în pozițiile înalte ale managementului unei organizații, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizației. După cum organizațiile diferă intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale căror atitudini, sisteme de valori, etica, dorința de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizației sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si particularizează aplicarea managementului strategic.
Viziunea si misiunea unei organizații
Viziunea organizației cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizației pe termen lung si foarte lung. Declarația viziunii organizației conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorește sa devină organizația si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a misiunii organizației. În foarte multe cazuri, viziunea organizației este cuprinsa intr-o singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producție si piața. Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizației?” Misiunea organizației indica direcția dezvoltării viitoare.
C.Analiza mediului extern
Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de meconcurențial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizației, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizației.
Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei în pozițiile înalte ale managementului unei organizații, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizației. După cum organizațiile diferă intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale căror atitudini, sisteme de valori, etica, dorința de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizației sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si particularizează aplicarea managementului strategic.
Viziunea si misiunea unei organizații
Viziunea organizației cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizației pe termen lung si foarte lung. Declarația viziunii organizației conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorește sa devină organizația si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a misiunii organizației. În foarte multe cazuri, viziunea organizației este cuprinsa intr-o singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producție si piața. Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizației?” Misiunea organizației indica direcția dezvoltării viitoare.
C.Analiza mediului extern
Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizații. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizației si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizației.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizații: revoluția tehnologica, migratiile populației, o noua reglementare, lansarea pe piața a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.
Un principiu de baza in managementul strategic susține că o organizație in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in același timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern îl pot avea.
Astfel evaluarea mediului extern și identificarea factorilor determinanți sunt esențiale pentru succesul organizației, procesul de colectare a informațiilor fiind denumit si scanarea mediului extern.
D.Analiza internă
O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizații influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizații înseamnă analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcționale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producție) sau pot ține de cultura organizațională.
E.Obiectivele strategice
Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a căror realizare este proiectată în timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea și misiunea organizației ideile și determinările fundamentale și condensează în ele întreaga voință și capacitate a ei de dezvoltare și de împlinire, în contextul creării unei competitivități strategice. Prin obiective strategice se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia.
Obiectivele sunt esențiale pe succesul organizației deoarece:
trasează direcțiile
ajuta in procesul de evaluare
dezvăluie prioritatile
furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor.
Obiectivele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizație mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul întregii organizații cit si pentru fiecare departament in parte.
F.Strategiile
Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizației sunt atinse. Strategiile sunt acțiuni ce necesita decizii ale conducerii organizației si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei, strategiile afectează dezvoltarea organizației pe o perioada mare, de obicei 5 ani.
G. Politicile organizației
Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizației. Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizației si aplicate întregii organizații, la nivelul departamentelor funcționale si aplicate fiecărui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament, respectiv unitate.
Politica reflectă câmpul motivațional al deciziilor majore, în concordanță cu un sistem valoric care conține mai multe elemente de ordin filozofic decât indicatori de performanță. Politica unei organizații joacă un rol foarte important în promovarea modelelor de gândire și a generării unor atitudini care să asigure suportul motivațional adecvat elaborării și mai ales implementării unei strategii.
H. Programele
Reprezintă o succesiune specifică de acțiuni necesare pentru îndeplinirea obiectivelor strategice. Acestea explică modul în care vor fi atinse stările viitoare ale organizației.
CAPITOLUL I
1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PERSONALULUI IN FIRMA
1.1.Etimologia si semnificatiile conceptului de management strategic al personalului
Folosit inițial în țările anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapidă dezvoltare pe toate meridianele globului .Management derivă de la lati-nescul „manus” (mână) și reprezintă ca expresie literară „manevrare”, „pilotare”. Cel chemat să organizeze această manevrare sau pilotare este managerul. El este cel care participă nemijlocit la organizarea și efectuarea acțiunii manageriale. Așa cum subliniază Al. Graur, de la latinescul „manus”, s-a format în limba italiană „mannegio” (prelucrarea cu mâna), de unde, prin intermediul cuvântului francez „manege” a trecut în limba română cu semnificația de „loc unde sunt dresați caii”. Din franceză, cuvântul a fost împrumutat de limba engleză sub forma verbului „to manage” care înseamnă a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi „manager” și „management”, ceea ce ar însemna „conducător” și „conducere”.
O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previ-ziunea nevoilor de personal pentru organizația respectivă ,Responsabilii de personal trebuie să anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi ocuparea forței de muncă și mai ales necesarul de resurse umane la orizontul câtorva ani; gestionarii pentru forța de muncă trebuie să fie capabili să ajusteze în permanență folosirea forței de muncă la necesitățile de lucru” Necesitatea managementului strategic al necesarului de resurse umane este cu atât mai actuală cu cât realitatea arată că pentru multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt aproape inexistente; situațiile anterioare sunt menținute și pentru perioadele următoare, iar de aici apar o serie de necorelări privind: existența unor supraefective de lucrători, lipsa forței de muncă pentru anumite calificări, dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucrătorilor etc. Consecințele asupra activității întreprinderii sunt dintre cele mai dure: creșterea costurilor de producție datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile, imposibilitatea fabricării, din lipsă de forță de muncă, a unor produse cerute pe piață, lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc. Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justifică tratarea previzională a nevoilor de resurse umane în cadrul strategiei întreprinderii.
Determinarea previzională a nevoilor de resurse umane trebuie să țină cont de o multitudine de elemente legate de mediul înconjurător concurențial, evoluția piețelor, schimbările tehnologiilor de fabricație, ciclicitatea activităților economice etc. Toate aceste restricții, mai mult sau mai puțin previzibile, constituie în fond particularități ale managementului strategic al resurselor umane care solicită luarea în considerare a unor elemente referitoare la:
previziunea evoluției activității ramurilor și sectoarelor de activitate în care activează întreprinderea, precum și clienții acesteia;
evoluția situației firmelor concurente (cantitățile fabricate, tehnologiile utilizate, prețurile practicate etc.);
strategia întreprinderii și obiectivele generale ale acesteia;
politicile comerciale, previziunile vânzărilor pe termen scurt, mediu și lung în cadrul întreprinderii;
gradul de incertitudine în evoluția vânzărilor, precum și a mediului înconjurător;
politicile de investiții și politica tehnologică pentru perioadele viitoare; politica viitoare de cooperare pe linia producției;
consecințele elementelor ce influențează apariția de noi calificări, schimbări în managementul întreprinderii, organizarea muncii etc. Acestea sunt câteva dintre elementele care fac ca previziunile activităților întreprinderii și implicit ale necesarului de resurse umane să fie dificile și cu anumite grade de incertitudine.
In plus, efectul modificării activității întreprinderii asupra ocupării resurselor umane nu este direct proporțional; de exemplu, o previziune a scăderii vânzărilor cu 10% nu va conduce în mod automat la o reducere cu 10% a necesarului de resurse umane din întreprindere.
Trebuie să se țină cont de evoluția probabilă a productivității muncii, de costurile și termenele mutării personalului, de rezistența socială la scăderea ocupării forței de muncă etc.
In acest context, se remarcă în mod justificat faptul că interesul major al gestiunii previzionale a personalului este adesea mai puțin pentru planificarea efectivelor, cât mai ales pentru:
– identificarea problemelor înainte ca ele să apară sub forma crizelor pe termen scurt (privind personalul);
– identificarea incertitudinilor la care este posibil să se facă față și care se reflectă asupra resurselor umane;
– menținerea unei organizări flexibile a personalului, pentru a putea face față surprizelor etc.
Prin conținutul său, managementul strategic al necesarului de resurse umane trebuie să abordeze următoarele elemente:
a. analiza situației existente în întreprindere privind posturile de lucru și resursele umane existente;
b. previziunile în legătură cu necesarul de resurse umane al unității;
c. adaptarea pe termen scurt, mediu și lung, a necesarului de resurse umane în raport cu efectivele existente și obiectivele strategice ale întreprinderii.
Sintetizând, conținutul managementului strategic al necesarului de resurse umane se poate prezenta astfel (figura nr. 1).
Managementul strategic al necesarului de personal presupune analiza situației existente privind resursele umane ale organizației; această analiză trebuie să se facă sub diferite aspecte: numărul și structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.), nivelul de competență profesională în raport de criteriile stabilite pentru aprecierea lucrătorilor, gradul de absenteism etc. Datele ce caracterizează situația actuală a personalului se pot prezenta sub forme diverse: tabele, organigrame, histograme etc.
Figura nr. l. Conținutul managementului strategic al necesarului de resurse umane
Sursa : O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica, 2004
Un indicator de bază al analizei îl reprezintă „rotația personalului”, calculat astfel:
Rp = Np/Nl x 100 , în care:
Rp = rotația personalului, respectiv procentul salariaților plecați din organizație, într-o anumită perioadă;
Np = numărul de salariați care au plecat din organizație, în perioada respectivă;
Nl = numărul mediu al salariaților în perioada respectivă;
Indicatorul „rotația personalului” reflectă astfel procentul de lucrători ce trebuie recrutați în perioada următoare pentru a menține efectivul mediu de salariați al unității. Pentru a fi semnificativ, în luarea deciziilor de încadrare, acest indicator trebuie să se calculeze la niveluri diferite, cum ar fi: organizație, categorii de salariați (personal tehnic, administrativ, comercial etc.), specializări (tehnicieni de întreținere, electricieni…), niveluri de calificare etc.
Pentru a analiza situația existentă sub aspectul competențelor profesionale ale lucrătorilor, se întocmește la nivelul fiecărui compartiment de muncă (serviciu, birou) sau verigă de producție (secție, atelier) o „fișă a competențelor salariaților”, după modelul din tabelul nr. l.
Tabelul nr. 1
Fișă privind competențele salariaților pentru diferite lucrări, la un compartiment de muncă
Sursa: O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica, 2004
În cadrul acestui tabel, notațiile folosite au următoarele semnificații:
0 – salariatul nu deține nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective;
1 – salariatul nu cunoaște lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregătit în vederea executării lucrării;
2 – salariatul cunoaște bine lucrarea;
3 – salariatul cunoaște foarte bine lucrarea;
4 – salariatul are un nivel profesional superior cerințelor lucrării.
Din această fișă rezultă că pentru anumite lucrări (de exemplu, LI), organizația dispune doar de o singură persoană pentru efectuarea activităților necesare (dacă persoana respectivă părăsește unitatea, organizația se află în imposibilitatea efectuării lucrării); de asemenea, anumiți lucrători sunt competenți doar pentru o singură lucrare (de exemplu, în cazul salariatului Vasile I.) sau într-o mică măsură pentru efectuarea altor lucrări (Georgescu V.).
Drept urmare, o analiză calitativă a competențelor salariaților pentru diferite lucrări va permite luarea unor măsuri în viitor pentru perfecționarea pregătirii profesionale a unor lucrători (asigurarea unei polivalențe selective), astfel încât să se asigure la nevoie flexibilitatea în folosirea forței de muncă. Se impune astfel ca fiecare șef ierarhic (la nivel de echipă, atelier, secție, serviciu, birou etc.) să întocmească un diagnostic al disponibilului de resurse umane aflat în subordinea sa, iar la nivel de organizație sintetizarea va fi făcută de compartimentul resurse umane.
Totodată se pot stabili cu acest prilej și o serie de alte elemente, de care trebuie să se țină cont ulterior, cum ar fi:
dezechilibrele existente în cadrul piramidei vârstelor salariaților din unele compartimente;
existența unor situații de „blocaj” al carierei profesionale pentru tineri;
înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului și al rotației personalului etc. Pornind de la existența unor astfel de situații, trebuie să se analizeze cauzele respective și să fie luate unele măsuri, în cadrul managementului previzional al resurselor umane, privind:
numărul și nivelul angajaților pentru anumite posturi;
nevoile viitoare de formare profesională ale unor salariați;
perspectiva efectuării unor schimbări în folosirea forței de muncă etc.
Analiza posturilor de lucru existente la un anumit moment într-o organizație furnizează o serie de elemente de bază pentru managementul strategic al necesarului de resurse umane, în scopul luării unor decizii privind:
– stabilirea nevoilor de resurse umane;
– aprecierea personalului;
– elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrătorilor;
– determinarea grilelor de salarizare;
– selecția și recrutarea salariaților etc.
În analiza unui post de lucru trebuie să se aibă în vedere ce se face în realitate la acel post, activitățile executate și nu ce ar trebui să se facă (deci postul, așa cum se prezintă el, nu cum ar trebui să fie).
Pentru a analiza un post, se pot folosi diferite metode: observarea; discuțiile inter-viul; chestionarele; metoda incidentelor critice etc.
a) Observarea, ca metodă de analiză a unui post, presupune ca unul sau mai mulți specialiști să analizeze ce activități sunt efectuate și modul în care se execută acestea. Observarea respectivă trebuie să fie directă și pe o perioadă de timp care să permită inven-tarierea tuturor activităților specifice și a mijloacelor de care dispune executantul în acest scop. Metoda respectivă prezintă avantajul unor criterii omogene de apreciere a postului, dar totodată și o serie de dezavantaje cum ar fi: consumul de timp din partea observatorilor, limitarea la existența unor sarcini repetitive, existența unor reticențe din partea salariaților de la posturile de lucru observate etc.
b) Metoda discuțiilor-interviu presupune atât studierea documentațiilor existente pentru postul analizat, cât și interviul propriu-zis al specialistului cu persoana care ocupă postul respectiv.
În cadrul interviului se vor urmări o serie de aspecte privind:
identificarea postului și a persoanei angajate pe acest post;
denumirea postului;
numele și prenumele persoanei respective, vârsta etc.;
sarcinile specifice postului;
ce se face în mod organizat și permanent la acel post de lucru;
cine decide în legătură cu activitățile respective;
cine controlează executarea activităților;
relațiile postului respectiv, pe linie ierarhică și funcțională;
cerințele solicitate de post pentru persoana care trebuie să-1 ocupe: pregătire profesională, experiență, calități fizice și intelectuale etc.;
evoluția carierei profesionale pentru persoana care ocupă postul: vechime, promo-vare etc.
Metoda „discuțiilor-interviu” are avantajul că asigură un anumit grad de obiectivitate în analiza posturilor de lucru în condițiile participării și persoanei ce ocupă respectivul post.
c) Metoda chestionarelor presupune ca salariații, care ocupă posturile de lucru analizate, să răspundă în scris la o serie de întrebări legate de activitățile desfășurate. Această metodă este relativ puțin costisitoare, însă, ținând cont de gradul de subiectivitate existent, datele, informațiile primite pentru analiza posturilor trebuie interpretate și corectate dacă este cazul.
d) Metoda „incidentelor critice” analizează un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, anomalii legate de executarea unor activități etc.). Fiecare „incident critic” este apoi analizat privind cauzele sale, consecințele acestuia pe plan economic, comportamentul salariatului respectiv, etc. În final, „incidentele critice” sunt sintetizate și grupate astfel încât să ajute la caracterizarea postului prin prisma atât a activităților eficiente, cât și a celor ineficiente ale lucrătorului ce ocupă acel post.
În urma analizei posturilor de lucru existente se obțin o serie de elemente de bază pentru calculul necesarului de resurse umane în perioadele viitoare; astfel, s-ar putea să rezulte că anumite posturi nu-și mai justifică existența; în alte cazuri, este posibil ca unele posturi să fie doar parțial ocupate, după cum în alte situații, să solicite crearea unor posturi suplimentare. Rezultatele analizelor făcute asupra posturilor de lucru trebuie să fie reflectate în mod corespunzător în „fișa postului” pentru perioadele viitoare.
In urma analizelor efectuate și a definitivării pentru fiecare caz în parte a documentului „fișa postului” se poate întocmi lista (inventarul) posturilor ce-și justifică existența, pentru perioada viitoare.
1.2.Strategii de personal utilizate in firmele europene
Cerințele viitoare de resurse umane pentru o organizație depind în primul rând de activitățile planificate ale unității.
Strategia privind previziunile de resurse umane trebuie să se coreleze cu schimbările în condițiile pieței, ale economiei, concurenței, finanțelor etc. Drept urmare, se pune problema de a traduce planurile de afaceri, pe termene diferite, ale organizației în nevoi de resurse umane specifice.
În literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode, pentru determinarea necesarului de resurse umane, astfel:
a) Metode de regresie, care stabilesc anumite relații între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ și cantitativ) și unii indicatori ai unității (volumul vânzărilor, volumul producției, valoarea adăugată etc.); pornind de la aceste relații, se proiectează necesarul de resurse umane pentru perioadele viitoare, ținând cont de indicatorii planificați de organizație. Rezultă astfel un necesar probabil de resurse umane, care însă nu poate să țină seama de diferite evoluții viitoare – concurența, evoluția tehnologiilor, schimbările în cererile clienților etc.
b) Analiza tendințelor, această metodă estimează nevoile previzibile de resurse umane, ținând cont de evoluțiile și tendințele înregistrate în organizație privind efectivele de salariați, structura personalului etc. Se obțin estimări globale ale necesarului probabil de salariați, în raport de datele din perioadele trecute.
c) Estimarea necesarului de salariați de către fiecare șef ierarhic. Această metodă presupune ca la nivelul fiecărui compartiment de muncă, veriga de producție și concepție, șefii ierarhici respectivi să evalueze nevoile de salariați pentru perioadele viitoare, ținând cont de specificul activităților desfășurate. Aceste estimări ale nevoilor probabile de salariați trebuie însă corelate și integrate în strategia generală a organizației.
d) Metoda Delphi. În unitățile unde specificul acestora face dificilă cuantificarea unor estimări pentru volumul activităților viitoare, se poate previziona necesarul de resurse umane folosind metoda „Delphi”. În acest scop se constituie un grup de 10-20 de specialiști-experți care cunosc foarte bine specificul activităților desfășurate. Experții își exprima opinia lor privind dezvoltarea în viitor a organizației, completând anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de către un expert-specialist în domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care știe cine participă la grupul respectiv, iar experții chestionați nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de chestionare. Scopul urmărit este de a se ajunge la un consens al grupului de experți asupra estimărilor viitoare privind activitățile ce se vor desfășura și necesarul previzional de resurse umane. în fiecare etapă a chestionării se solicită experților să furnizeze estimări completând individual un chestionar; coordonatorul sintetizează estimările experților și apoi le comunică rezultatele, cerându-le să furnizeze explicații pentru fiecare dintre răspunsurile lor care se abat de la media calculată (de către coordonator). înainte de a se începe o nouă etapă a chestionarului, coordonatorul informează individual experții privind nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimări. în general, după 3-5 etape de chestionări, se ajunge la o stabilizare a estimărilor experților; în acest moment, procesul de previzionare a activităților și a necesarului de resurse umane se poate finaliza printr-o discuție între experții participanți.
e) Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivității muncii. Variabila „productivitatea muncii” este fundamentală pentru previzionarea necesarului de resurse umane.
Nevoia de resurse umane (AL) constituie în realitate o cerere derivată care depinde în primul rând de solicitările de produse și servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea pentru un produs sau serviciu va crește, se va înregistra, în general, și o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de muncă (M) este în funcție de productivitatea marginală (Wm) a organizației care reflectă producția suplimentară (AP) (vânzările suplimentare, valoarea adăugată suplimentară etc.) ce rezultă prin angajarea unui nou lucrător:
Wm = AP/AL
Totodată însă, cererea de muncă nu depinde doar de productivitatea marginală și de cererea de produse; sporul de producție (AP) trebuie să se vândă cu un anumit profit (AV), astfel încât venitul marginal (Vm) să justifice sporul de muncă solicitat. în general, venitul marginal reflectă sporul de venit obținut datorită creșterii cu o unitate a producției:
Vm = AV/AP
De aici rezultă că cererea de muncă este condiționată și de venitul realizat, fiind deci o problemă de cost și beneficiu.
Se poate concluziona că cererea de muncă (M) este în funcție atât de productivitatea marginală (Wm), cât și de venitul marginal (Vm), astfel:
M = f(Wm,Vm) = f(AP/AL, AV/AP).
Privind mărimea productivității muncii, în general întreprinderile din țările dezvol-tate își fixează anumite norme: norme de nivel, norme de creștere pentru productivitate etc.
Norma de nivel reflectă mărimea productivității pe care și-a propus-o întreprinderea, și deci implicit eficiența activității acesteia. Stabilirea acestor norme trebuie să se facă pe baza unor comparații pe ramuri profesionale, interramuri, pe plan național sau inter-național, în legătură cu nivelul productivității muncii ce se realizează. Se poate astfel constata cum se plasează întreprinderea din punct de vedere al productivității muncii; dacă normele mondiale de productivitate nu sunt luate în considerare în vederea respectării lor, locurile de muncă dispar într-un viitor apropiat sau mai îndepărtat (concurența este globalizată).
Normele de creștere a productivității reflectă sporurile ce se planifică pentru mărimea acesteia; această creștere nu trebuie însă să fie inferioară față de cea a concurenților naționali și mai ales internaționali.
În concluzie, normele privind productivitatea muncii trebuie fixate prioritar în funcție de criterii externe (progresele probabile ale concurenților) și nu de criterii interne (care să țină cont de efectivele existente de lucrători) deoarece o întreprindere nu poate să suporte mult timp cheltuieli de muncă mai mari decât concurenții.
În cazul unor activități repetitive se poate norma timpul de lucru la posturile respective, stabilindu-se timpi standard pe unitatea de produs, lucrare, serviciu etc. Compararea apoi a timpului actual de producție cu timpul standard permite să se evalueze eficiența muncii în condițiile respectivei întreprinderi.
În cadrul unităților productive, indicatorul „valoarea adăugată” (stabilit ca diferență între prețul de vânzare al produselor și cheltuielile materiale solicitate pentru a fabrica produsele) constituie un element de bază pentru calculul productivității muncii și astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane.
În acest scop, se analizează, într-o primă etapă, realizările organizației în perioadele anterioare (în general pe ultimii cinci ani) pentru a se stabili tendințele efective înregistrate privind productivitatea muncii (determinată în funcție de valoarea adăugată), ponderea valorii adăugate în cadrul volumului producției, efectivele de salariați, structura personalului etc.
În etapa următoare, se previzionează necesarul de resurse umane, ținând cont de realizările din anii anteriori, precum și de strategia conducerii organizației pentru viitor.
Spre exemplificare, considerăm că întreprinderea „X” are următoarele realizări în perioadele anterioare (tabelul nr. 2). Analizând datele din acest tabel, se constată că pe perioada respectivă valoarea adăugată a deținut, în medie, o pondere de 61,74% în cadrul valorii producției întreprinderii.
Tabelul nr.2
Situația efectivă a unor indicatori ai întreprinderii „X”
Sursa: O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica, 2004
Pe baza datelor din tabelul 2 se pot calcula indicii de creștere a valorii producției, respectiv a productivității muncii, de la un an la altul în cadrul întreprinderii (tabelul nr. 3).
Tabelul nr. 3
Dinamica valorii producției și a productivității muncii la întreprinderea „X”
Sursa: O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica, 2004
Pornind de la rezultatele obținute în perioada ultimilor cinci ani (N-4, N) conducerea întreprinderii a analizat capacitățile comerciale și tehnice ale firmei, posibili-tățile pieței etc. și a estimat pentru următorii trei ani o creștere a producției, de la un an la altul, cu 17%, iar pentru productivitatea muncii pe un muncitor, o creștere de 8%; s-a prognozat, de asemenea, că valoarea adăugată va deține o pondere de aproximativ 62%.
Pe baza acestor obiective strategice, se poate estima necesarul de resurse umane al întreprinderii pentru perioada următorilor trei ani (tabelul nr. 4).
Tabelul nr. 4
Necesarul previzional de resurse umane la întreprinderea „X”
Sursa: O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica, 2004
Pentru estimarea necesarului de cadre tehnice, economice și funcționari, trebuie ținut cont de situația existentă (în condițiile justificării necesității posturilor respective pe baza analizei lor și a prevederile din „fișa postului”), precum și de alte elemente ce reflectă orientarea de perspectivă a conducerii întreprinderii – dezvoltarea compartimentelor de marketing, cercetare-dezvoltare, resurse umane etc.
Subliniem faptul că estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivității muncii ridică problema alegerii indicatorului economic în funcție de care să se calculeze nevoile de resurse umane. Schimbarea indicatorului respectiv și nevoile de personal sunt proporționale? Dacă da, în ce raport? Dacă relația dintre indicatorul respectiv (variabila dependentă „Y”) nu este unică, atunci trebuie să se introducă anumite limite și condiții pentru a se stabili o relație cât' mai apropiată de adevăr. Foarte adesea, previziunile de resurse umane eșuează din cauza omiterii efectelor noilor tehnologii asupra proceselor de fabricație. De aici necesitatea ca planificatorii pentru resurse umane să-și desfășoare activitatea lor în strânsă corelație atât cu estimările specialiștilor în strategia afacerilor, cât și cu previziunile din domeniul tehnologic.
Managementul strategic al necesarului de resurse umane trebuie să rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelații corespunzătoare între necesarul de salariați stabilit de organizație pentru o anumită perioadă și efectivele existente de lucrători. Menținerea unui excedent de lucrători reprezintă o sursă de costuri suplimentare datorită unor plăți salariale care nu-și au o corespondență în muncă prestată; insuficiența de lucrători conduce la pierderi de producție și implicit de profit, degradarea serviciilor și a calității produselor fabricate etc. Drept urmare, pentru a se evita excedentele de forță de muncă, respectiv deficitele de lucrători, politica de ocupare a resurselor umane trebuie să se caracterizeze prin suplețe, elasticitate, care să-i permită asigurarea unor marje de siguranță; în acest sens, atunci când își determină “necesarul de resurse umane își stabilește dimensiunile angajărilor de noi lucrători, organizația trebuie să țină cont și de eventualele scăderi posibile în viitor ale necesarului de resurse umane”
Comparând disponibilul de resurse umane (sub aspect cantitativ și calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar și al nivelului de calificare) cu necesarul de lucrători pentru o anumită perioadă la o organizație, pot să apară următoarele situații:
– din punct de vedere al efectivelor, în raport cu necesarul stabilit, pot fi excedente (+), situații de echilibru (=) sau deficite (-) de lucrători;
– sub aspectul calificărilor, situațiile ce se pot întâlni pot fi, de asemenea, următoarele: excedent al calificărilor lucrătorilor (+), stare de echilibru (=) sau deficit al calificării (-).
Combinarea diferitelor cazuri ale comparațiilor cantitative și calitative privind resursele umane conduce la posibilitatea înregistrării a nouă situații diferite (figura nr. 2).
Figura nr. 2. Compararea necesarului de resurse umane cu efectivele disponibile
(după J. M. Perretti, op. cit.)
Sursa: O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica, 2004
Din figura nr. 2 rezultă că în cazul „E” organizația realizează un optim, calitativ și cantitativ, între necesarul de resurse umane și efectivele disponibile pentru o anumită perioadă. în cazurile C, F, I, unitatea înregistrează excedente de salariați, iar în situațiile A, D, G, sunt semnalate deficite de lucrători.
În situațiile A, B, C, au loc dezechilibre pe linia calificării deoarece nivelul existent este inferior față de cerințele activității unității (situație ce se poate datora fie unor evoluții rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiențe ale unității respective privind sistemul de formare profesională a lucrătorilor); de asemenea, dezechilibre pe linia calificării (în acest caz în sensul unui excedent) sunt înregistrate și în cazurile G, H, I. Drept urmare, este important pentru perioadele viitoare ca fiecare organizație să-și stabilească exact poziția în care se află: existența unor dezechilibre cantitative (A, C, D, F, G, I) sau și a unora calitative (A, B, C, G, H, I) sau în caz ideal în situația de optim (E).
În raport de cazurile întâlnite, conducerea unității va trebui să acționeze în mod diferit pentru adaptarea necesarului de resurse umane în raport de efectivele existente; o sinteză a diferitelor măsuri ce se pot întreprinde în acest sens, se prezintă în tabelul nr. 5. Precizăm însă că efectele unor astfel de măsuri pot să apară pe termene diferite, de la câteva luni, până la ani calendaristici.
Tabelul nr. 5
Măsuri pentru adaptarea necesarului de resurse umane în raport cu efectivele existente
(după J. M. Perretti, op. cit.)
Sursa: O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica, 2004
1.6. Studiu de caz privind flexibilitatea efectivelor de resurse umane la o firmă comercială
În cadrul unui magazin comercial, conducerea dorește să stabilească efectivele de salariați atât din categoria celor ce sunt încadrați pe bază de contract cu durată nede-terminată, cât și pentru cei pe bază de contract cu durată determinată; existența persona-lului încadrat pe bază de contract cu durată determinată se justifică prin faptul că volumul vânzărilor diferă atât în cadrul unui an calendaristic – de la o lună la alta, cât și în cursul unei săptămâni, de la o zi la alta. Pentru anul următor, magazinul și-a stabilit următoarele obiective:
– volumul vânzărilor, 6.500.000 unități monetare;
– rata de exploatare (rata rabatului comercial), 35%;
– coeficientul de vulnerabilitate, 65%.
În anul de bază, magazinul a înregistrat un coeficient de vulnerabilitate de 73%, deși își propusese să realizeze 50%; cheltuielile cu personalul cuprins în afara activităților comerciale de bază au reprezentat 33% din totalul cheltuielilor cu personalul magazinului. Cheltuielile planificate medii orare cu personalul în activitățile comerciale sunt de 64 unități monetare.
Vânzările magazinului au diferit în anul de bază, de la o lună la alta; de asemenea, vânzările medii zilnice au fost diferite în cadrul unei săptămâni, așa cum rezultă din tabelul nr. 6.
Tabelul nr.6
Structura volumului de vânzări în anul de bază
Sursa: O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica, 2004
Având în vedere specificul acestei unități comerciale, cu fluctuații normale ale volumului de vânzări, trebuie să se fundamenteze o politică a efectivelor de lucrători care să asigure flexibilitatea necesară în raport de cerințele concrete de la o lună la alta, respectiv în cursul săptămânii în zilele suprasolicitate. Totodată, trebuie să se asigure un efectiv de bază, care să corespundă activității minime dintr-o săptămână normală de lucru; pentru fluctuațiile în plus, privind volumul de vânzări, se poate apela la soluția contractelor cu durată determinată sau cu timp parțial de lucru. Proporția ideală între timpul parțial și timpul complet de lucru în cursul unei săptămâni, sau a unei zile de lucru, este în general de 40% timp parțial și 60% timp complet. Pentru soluționarea studiului de caz trebuie să se țină cont de faptul că managementul necesarului de resurse umane face parte din ansamblu politicii unității economice, iar obiectivele „cheltuielile de personal” și „efective de salariați” trebuie să fie rezultatele obiectivelor comerciale, așa cum rezultă din figura nr. 3.
La rezolvarea studiului de caz se va avea în vedere conținutul diferiților indicatori economici, astfel:
– marja brută comercială (MBC) sau rabatul comercial reprezintă diferența dintre valoarea vânzărilor (cifra de afaceri) și valoarea mărfurilor cumpărate de unitatea respectivă (în scopul revânzării lor); *
– cheltuielile de personal (CP) cuprind o serie de elemente aferente resurselor umane, cum ar fi: salarii, contribuții pentru asigurări sociale, ajutor de șomaj etc.;
– coeficientul de vulnerabilitate reprezintă proporția cheltuielilor de personal față de marja brută comercială; în condiții de eficiență economică, o întreprindere trebuie să aibă un coeficient de vulnerabilitate normal (în general, se apreciază că unitatea nu poate să supraviețuiască dacă are, pe o perioadă lungă, un coeficient de vulnerabilitate mai mare de 50%).
Figura nr. 3. Strategia efectivelor de resurse umane la o firmă comercială
Sursa : O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica, 2004
Având în vedere elementele prezentate anterior, se poate elabora o strategie a efectivelor de personal, pentru anul următor la această organizație, astfel:
1. Cifra de afaceri previzionată:
CA. = 6.500.000 unități monetare
2. Rata de exploatare (rata rabatului comercial) estimată: R.E. =35%
3. Marja brută comercială (Rabatul comercial): MBC = 6.500.000×35% = 2.275.000 unități monetare
4. Coeficientul de vulnerabilitate stabilit pentru anul următor: c.v. = 65%
5. Ponderea cheltuielilor cu personalul cuprins în afara activităților comerciale directe, față de total cheltuieli cu personalul, 33%;
6. Coeficientul de vulnerabilitate a sectoarelor pentru activități comerciale directe (vânzări):
C.V.D. = (100% – 33%)x65% = 43,55%
7. Cheltuielile cu personalul ocupat în activități comerciale directe: C.P.D. = M.B.C.xC.V.D. = 2.275.000 x 43,55% = 990.763 u.m.
8. Cheltuielile medii orare (Ch) planificate pentru un salariat, 64 unități monetare (în activitățile comerciale directe);
9. Numărul de ore de lucru planificate pentru anul următor (Nhlan): Nhlan = C.P.D./Ch = 990.763/64 = 15.481 ore/an
10. Ponderea medie lunară a vânzărilor din anul de bază, pentru un interval de trei luni cu cele mai mici realizări; din tabelul 6 se constată că perioada de trei luni cu cele mai mici realizări a fost februarie (6,46%), martie (6,9%) și aprilie (6,80%). Ponderea medie lunară a vânzărilor în acest interval a fost de 6,72%.
11. Numărul mediu de ore de lucru pe lună pentru salariații încadrați pe bază de contract cu durată nedeterminată (Nhln):
Nhln = 15.481X 6,72% = 1040 ore/lună
12. Numărul mediu de săptămâni dintr-o lună calendaristică: 52 săptămâni anual: 12 luni = 4,33 săptămâni/lună.
13. Numărul mediu de ore de lucru, pe săptămână, pentru personalul permanent (încadrat pe bază de contract cu durată nedeterminată):
Nhls = 1040 ore/4.33 = 240,18 ore/săptămână
14. Numărul mediu planificat de salariați permanenți pe săptămână, ținând cont de o durată planificată de lucru în medie 40 ore săptămânal salariat:
Nplsp = 240,18 ore/ 40 ore/salariat = 6 salariați
15. Numărul planificat de ore de lucru pe fiecare zi dintr-o săptămână, pentru oersonalul încadrat pe bază de contract cu durată nedeterminată (personalul permanent):
– Luni: 240,18 ore X 12,20% = 29,30
– Marți: 240,18 ore X 14,60% = 35,06
– Miercuri: 240,18 ore X 14,60% = 35,06
– Joi: 240,18 ore X 13,80% = 33,14
– Vineri: 240,18 ore X 20,20% = 48,51
– Sâmbătă: 240,18 ore X 24,60% = 59,08
16. Repartizarea numărului de ore, în cadrul fiecărei zile de lucru, pentru personalul permanent se va face în raport de specificul fiecărui raion comercial, formele de vânzări practicate, orarul de lucru stabilit etc. în practică, unitatea comercială va asigura flexibilitatea folosirii timpului de lucru, pentru personalul permanent, ținând cont de volumul de vânzări ce diferă de la o zi la alta în cursul unei săptămâni.
17. Volumul de ore de lucru anual pentru personalul ce urmează a fi încadrat pe bază de contract cu durată determinată (Nhlan det):
Nhl an det. = Nhl an – (Nhl n X 12 luni/an) = 15.481 ore – (1040X12 luni) = 3001 ore
Pentru acest volum total de lucru, de 3001 ore anual, unitatea urmează să închei! contracte, cu durată determinată, cu diferite persoane pentru a asigura acoperirea nevoii: de personal în lunile de vârf (de exemplu, octombrie, noiembrie și în special decembrie de asemenea, pentru unele zile din săptămână (mai ales pentru vineri și sâmbătă) se vor încheia contracte pentru timp parțial de lucru.
1.3. Recompensele și satisfacția în muncă in strategiile de personal
În contextul cercetărilor asupra motivației s-a evidențiat unitatea dintre componentele motivatorii – satisfacția și eficiența în cadrul concret al vieții sociale.
Motivația și satisfacția sunt intim corelate. Martin G. Wolf (după Zlate M., 1981) susține că prin diverse categorii de motive individul caută să-și maximalizeze satisfacțiile, atrăgându-și stimuli capabili să-i producă plăcere, în timp ce, printr-o altă categorie de motive, el caută să minimalizeze, să evite durerea, neplăcerea (motivația aversivă), satisfacția apărând ca un efect al motivației (Figura 7.9) Teoria caracteristicilor muncii
Edward E. Lawer (după Zlate M., 1981) încearcă să releve un alt aspect al relației, pentru el satisfacția fiind un indicator al motivației.
În relațiile dintre motivație și satisfacție sunt esențiale următoarele aspecte:
starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, al modului eficient sau ineficient de realizare ;
motivația și satisfacția apar într-o dublă calitate, atât de cauză cât și de efect .
Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri când satisfacția se poate transforma într-o sursă motivațională. Satisfacția obținută de un individ într-o activitate l-ar putea motiva să o continue, pentru a obține alte noi satisfacții.
Atât motivația cât și satisfacția se raportează împreună în performanța activității pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ.
În ceea ce privește satisfacția, aceasta se referă la evenimentele care dau naștere la un sentiment subiectiv de ușurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care îl trăiește, dar care nu poate fi observat din exterior de către o altă persoană. În sens strict, ea este o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse (Mathis R., 1997).
Satisfacția profesională reprezintă configurația psihică complexă nu întotdeauna integral conștientă, constând într-un set de aptitudini pozitive ale persoanei față de munca efectuată (Popescu-Neveanu, 1978).
Ea este unul din factorii eficienței generale a muncii. Din perspectivă psihosociologică, satisfacția muncii apare ca un rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii și ceea ce ei estimează că ar trebui să obțină. Exprimat sintetic, satisfacția muncii este dată de :
SM = …….
Unde:
O – ceea ce indivizii obțin real în muncă: retribuție, status etc.
E – ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obțină.
Când O=E, rezultă o stare de deplină satisfacție; când O<E, se instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare. De asemenea, când O>E, indivizii trăiesc un sentiment de disconfort, pentru că oamenii, contrar simțului comun, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă echitabilă : cu cât contribuția lor la muncă este mai mare (cantitate, calitate, importanță socială, nivel de calificare, efort de perfecționare etc.) cu atât compensația așteptată va fi mai ridicată. Desigur acest lucru este valabil, îndeosebi pentru o piață a muncii stabilă, așezată, cu principii și reguli bine înrădăcinate și unanim acceptate.
Satisfacția în muncă reprezintă un mod complex de raportare a fiecărui individ la totalitatea situației sale de muncă. Ea poate depinde de factori individuali – vârstă, nivel de instrucție, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea în ramură, de factori organizaționali, de climat – practicile democratice de decizie, condițiile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea întreprinderii pentru îmbunătățirea condițiilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate (cum este ea trăită subiectiv). Ea se referă la o colecție de atitudini pe care le au lucrătorii față de munca lor.
Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfacției profesionale este Job Description Inventory (JDI). Instrumentul este structurat pe cinci dimensiuni principale ale satisfacției : munca actuală, salariul actual, posibilitățile de promovare, șeful, oamenii cu care lucrează. O serie întreagă de cercetări au evidențiat validitatea JDI, acesta fiind cotat cu cea mai adecvată modalitate de măsurare a satisfacției profesionale.
Se pot deosebi cel puțin două aspecte ale satisfacției. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacția parțială, care reprezintă tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferite aspecte ale muncii sale. În plus față de satisfacția parțială, se poate concepe o satisfacție generală, un indicator însumat al satisfacției unei persoane față de toate aspectele muncii ei. Într-un anumit sens satisfacția generală este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii față de diferitele fațete ale muncii lor.
Satisfacția în muncă este structurată pe mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele includ salariile, locul de muncă asigurat, perspectiva de promovare, recunoașterea, raportul cu managerii și colegii, accesul la luarea deciziilor, sentimentul efectuării unei munci utile sau cel al muncii bine făcute, participarea la o activitate interesantă, atrăgătoare, cultura organizațională și filozofia organizației. Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai puțin la conturarea sentimentului de satisfacție a muncii.
CAPITOLUL II
2.– STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PERSONALULUII IN CADRUL S.C. FINANCIAL VOICE CONSULTING S.R.L.
2.1. Prezentarea societății
2.1.1 Date de identificare
Societatea S.C.FINANCIAL VOICE CONSULTING INT.S.R.L. a fost înființatã in anul 2000 in Bucuresti având ca obiect de activitate aprovizionare-desfacere alimente, cu numarul de înmatriculare J40/7634/2000, având codul unic de inregistrare RO 13270952.
În toate actele, facturile, anunțurile, publicațiile și alte acte emanând de la societate, denumirea acesteia va fi precedată sau urmată de cuvintele „societate cu răspundere limitată” sau inițialele „S.R.L.”.
Firma este situatã la adresa Dionisie Lupu nr 35, nr. tel:0722.305.286
La ora actualã firma deține doar un autovehicul, urmând sã mai achiziționeze unul anul acesta.
Capitalul social al societãții este de 200 lei.
( Tabel 1 – Domenii de activitate principale )
Activitate principală:
5139 – comerț cu ridicatã, nespecializat, de produse alimentare , bãuturi și tutun
303 – obiecte de inventar
6421 – Activități de telefonie
7484 – Alte activități de servicii prestate în principal întreprinderilor
301 – materii prime
371 – mãrfuri
6028 – Cheltuieli privind alte materiale consumabile
2.1.2.Gama de produse fabricate și/sau servicii prestate
Aprovizionarea grãdiniței cu produse alimentare (fructe, legume,dulciuri,compoturi etc.) de bunã calitate.
Principalul client este grãdinița de copii 203, firma aproviziond grãdinița o data pe saptamanã cu produse de consum alimentar.
2.1.3 Structura organizatorică și personalul societății
Cu ajutorul organigramei sunt prezentate numarul si dimensiunea compartimentelor si numarul nivelurilor ierarhice.
Firma S.C.FINANCIAL VOICE CONSULTING S.R.L. are 3 asociați:
Zamfir Paraschiva ( administrator)
Zamfir Adrian(administrator)
Dumitru Georgeta(asociat)
( Figura 1 – Structura organizatoricã a firmei
Structura personalului pe compartimente:
( Tabel 2 – Structura personalului pe compartimente)
Firma intentioneazã sã se extindã, astfel si nevoia de a face noi angajãri pentru a se putea mentinte pe piata romaneasca .
2.1.4. Piața societății comerciale
2.1.4.1. Furnizori
Principalii furnizori ai firmei sunt :
Metro
Selgros
Xxl
Real
Carrefour
Tekado
La fleure
2.1.4.2. Clienți
Grãdinița 203 Bucuresti
Alter school Bucuresti
2.1.4.3. Concurența
Domino Internațional Impex S.R.L.
Nume firma: Domino Internațional
Descriere activitate: Firma importatoare si distribuitoare de produse alimentare, dulciuri, conserve de mancaruri gatite, ceaiuri, lactate
Adresa : Pavilion 1 Nivel 4.50 Stand 212
Telefon : 0788832797
Candy grup.S.R.L.
Nume firmã: Candy Grup
Descriere activitate: are ca obiect de activitate distributia de produse alimentare in Bucuresti cit si in tara. Dorim colaborare cu producatori din domeniul alimentar.
Adresã: Str. Maica Domnului nr. 49b
Telefon: 0788.33.94.25; 021-242.24.35
Ana Pan.S.R.L.
Nume firmã: Ana Pan
Descriere activitate Ana Pan: vânzari alimente
Adresa: Str. Dorobanți nr. 134, sector 3, Bucuresti
Telefon: 021-322.39.80
Domenii de activitate ale firmei Ana Pan:
industria alimentara
Buy Fast And Easy S.R.L
Nume firma: Buy Fast And Easy S.R.L.
Descriere activitate Buy Fast And Easy S.R.L. : casa de comenzi Bucuresti
Adresa: Liviu Rebreanu 21
Telefon: 0727307050
E-mail: [anonimizat];
Web: www.comenzide-acasa.ro
Domenii de activitate ale firmei Buy Fast And Easy S.R.L.:
Alimente – distribuție
2.1.4.4. Mediul de marketing
Exista trei stâlpi care susțin și subliniaza rolul marketingului în afaceri:
orientarea datã de client
organizarea marketingului
forța profitului
Firma și-a fãcut reclamã de 2 ori de la inființare cu ajutorul unor fluturași viu colorati care sa capteze atenția posibililor clienți aferenți domeniului de activitate, aceștia fiind distribuiți atât în centrul orașului cât și in zonele periferice pentru a lãrgi cercul de posibilitãți.
S.C..FINANCIAL VOICE CONSULTING S.R.L. a beneficiat de discount din partea furnizorilor deoarece a adus vânzãri semnificative pentru aceștia.Deasemenea societatea a oferit discount Grãdiniței 203 deoarece aceasta se aprovizioneazã sãptãmânal.
La un anumit numar de vânzari firma ofera clientului produse gratuite, iar copiilor cadouri de sãrbatori.
Firma încearcã sã facã ce vrea clientul, sã ii ofere acestuia cea mai bunã calitate mai ales cã se lucreazã cu copii.
Este important pentru orice afacere, în cadrul procesului complex de planificare a activității pe termen mediu și lung, să se aducă în discuție și să se adopte decizii
de implementare a strategiilor generale prin care compania se adaptează la mediul său extern.
S.C. FINANCIAL VOICE CONSULTING S.R.L. este o firmã în continuã dezvoltare,cu asteptãri și realizãri mari pentru viitor.
2.2. Analiza rentabilitatii firmei
Rata rentabilității caracterizează gradul de rentabilitate, singurul care diferențiază întreprinderi cu același beneficiu dar cu rentabilități diferite, ca urmare a unor costuri diferite.
Numai raportând beneficiul la costuri se poate stabili gradul de rentabilitate al fiecarei întreprinderi și eficiența activității desfășurate.
Inclusă în bateria indicatorilor de eficiență, rata rentabilității se determină pe baza datelor din contul de rezultat, sau din bilanț, prin raportarea unui rezultat (excedentul brut al exploatării, rezultatul din exploatare, rezultatul exercițiului) la un indicator de efort (costuri, cifra de afaceri, capital investit, capital propriu).
Calculate în mai multe variante în functie de factorii raportului efect-efort, ratele de rentabilitate servesc la efectuarea comparațiilor în timp, în spatiu sau cu valori standard acceptate sau elaborate de organisme de specialitate si pot fi determinate prin urmatoarele rapoarte.
În acest scop, pot fi determinate urmatoarele categorii de rate:
Rata rentabilității resurselor consumate: Rc =;
Rata rentabilității resurselor consumate caracterizează gradul de eficiențg al consumului de factori de producție și se determină prin raportarea beneficiului cifrei de afaceri la costuri. În funcție de componenta cifrei de afaceri, analiza vizează factorii specifici rentabilității producției vândute și factorii specifici vânzărilor de mărfuri (din activitatea comercială).
Rata rentabilității veniturilor: Rv =;
Rata rentabilitatii resurselor consumate (Rc) compara beneficiul (efectul) cu efortul propriu reflectat în costuri, iar rata rentabilitatii veniturilor (Rv), care compara beneficiul cu un factor partial dependent de efortul propriu (CA), da expresie politicii comerciale a întreprinderii, indicând profitabilitatea acesteia.
Rata marjei brute: RMBR=;
Execedentul brut de exploatare, primul sold intermediar de gestiune-rentabilitate, este rezultatul independent de politica de finanțare și de reglementările fiscale și din acest considerent permite o mai bună măsurare a performanțelor industriale și comerciale ale întreprinderii.
Rata marjei comerciale: Rmc= ;
Rata rentabilității comerciale pure: Rrc=.
Marja comercială este primul indicator de performanță în activitatea de vânzare a mărfurilor fiind specifică activității din sectorul de distribuție (comerț), dar se utilizează și în întreprinderile industriale care desfășoară și activitate de comercializare. Constituie o valoare adaugată vânduta alături de valoarea adaugată produsă.
Pe baza contului de profit și pierdere și a bilantului se determină efectele modificării vitezei de rotație din tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4 Efectele vitezei de rotație a activelor circulante
Din datele din tabelul nr.3.4 se constată următoarele concluzii:
1. Scăderea duratei unei rotații în 2011 cu 3,87 zile a avut ca efect eliberări de active circulante și reducerea beneficiului aferent cifrei de afaceri nete. Creșterea duratei unei rotații cu 58,32 zile în 2012 a avut ca efect scăderea eliberării de active circulante și cresterea beneficiului aferent cifrei de afaceri nete.
2. În anul 2011 creșterea cifrei de afaceri cu 10,15% într- proportie mai redusă decât creșterea costurilor aferente bunurilor vândute și serviciilor prestate cu 13,88% au diminuat beneficiul. Creșterea cifrei de afaceri cu 12,62% și a costurilor aferente bunurilor vândute și serviciilor prestate cu 11,59% a majorat beneficiul, în anul 2012.
3. Scăderea ratei rentabilității economice cu 11,42% și respectiv cu 0,36% a fost consecința creșterii profitabilității cifrei de afaceri cu 7,57% în 2012 și a majorării ponderii activelor circulante în activul bilantului cu 4,2% și respectiv cu 23,99%.
4. Creșterea numărului de rotații cu 3,51% a diminuat rata rentabilității economice, ca efect al diminuării rotației activelor circulante, în anul 2011. Diminuarea numărului de rotații cu 36,55% a diminuat rata rentabilității economice, ca efect al accelerării rotației activelor circulante.
5. Scăderea ratei rentabilității financiare cu 14,84% s-a datorat diminuării ratei rentabilității economice cu 2,56%, deși levierul financiar s-a redus cu 39,66% în 2011. Creșterea ratei rentabilității financiare cu 14,94% s-a datorat datorat majorării rezultatului brut aferent cifrei de afaceri, iar levierul financiar s-a majorat cu 0,28% în 2012.
6. Prin intermediul ratei rentabilității economice se regasește efectul creșterii profitabilității cifrei de afaceri și al creșterii ponderii activelor circulante, care au majorat rata rentabilității financiare in 2010.
7. În final, se constată efectul benefic al accelerării vitezei de rotație a activelor circulante asupra performanțelor financiare ale întreprinderii analizate, atât prin creșterea numărului de rotații, cât și prin reducerea duratei unei rotații.
Ratele de structură a activului și pasivului bilanțului, ratele de finanțare și de structură a finanțării precum și ratele de rotație determinate prin analiza internă a bilanțului în direcție verticală, orizontală și combinată cu elemente ale contului de rezultat permit să se calculeze o “baterie “de rate de rentabilitate, care servesc la evaluarea performanțelor întreprinderii într-o viziune dinamică.
Aprecierea performanțelor implica luarea în considerare a unor aspecte ale activității întreprinderii în strânsă legatură cu rezultatele globale și partiale.
Diagnosticul financiar permite aprecierea performanțelor dezvoltând trei puncte de vedere:
1. Impune o viziune parțiala a performanțelor. Eficacitatea întreprinderii poate fi apreciată diferit prin criterii analitice.
2. Analiza financiară abordează performanțele pe baza unor criterii monetare de măsurare și evaluare.
3. Aprecierea financiară a performanțelor se realizează din punct de vedere sintetic și global printro viziune de ansamblu a rezultatelor.
În final diagnosticul financiar permite evaluarea întreprinderii în funcție de rentabilitate și de gradul de risc.
Rentabilitatea constituie capacitatea unui capital investit sau plasat de a asigura venituri exprimate în termeni financiari, aceasta fiind evaluată în marimi absolute (prin marje) și în marimi relative (prin rate).
Ratele de rentabilitate rezultă din confruntarea unui indicator de rezultat (EBE, Rexp, Rbrut, Rnet) cu un indicator referitor la fluxul global de activitate (CA) sau la mijloacele utilizate pentru obtinerea rezultatului (capital economic, capital propriu, costuri).
De aici rezultă gruparea uzuala a ratelor de rentabilitate în doua categorii: rate de marjă și rate de randament și rentabilitate.
Ratele de randament și de rentabilitate se pot grupa în două categorii:
▪ Rate de randament, care raportează un indicator de rezultat la o evaluare a capitalului economic.
Apare astfel noțiunea de rentabilitate economică, care exprimă capacitatea activului economic (activ imobilizat brut + NFRE) de a degaja un surplus și de a asigura remunerarea aportorilor de fonduri – acționari și creditori – care asigură finanțarea.
O prima variantă de calcul prin raportul:
Re1=.
Este o rată de rentabilitate economică brută care permite aprecierea performanței exploatării (industrială și comercială) și facilitează comparațiile intrasectoriale. Evoluția în timp a acestei rate arată creșterea, stagnarea sau scăderea eficacității întreprinderii, fără a fi afectată de fiscalitate, amortizare și provizioane.
În lipsa unor date suficient de precise se poate utiliza raportul:
Re2= .
Acest raport poate fi introdus într-un lant de rate pentru calculul randamentului economic al activelor, echivalent cu notiunea de ROA (return on assets), o rata a rentabilității investițiilor.
Re3== Re2x SRexp
în care:
Re2 – rata de rentabilitate a investițiilor;
SRexp = ponderea rezultatului exploatării în excedentul brut.
▪Ratele de rentabilitate economică determinate pe baza bilanțului și a contului de profit și pierdere se prezinta în tabelul nr.5.
Tabelul nr.5 Ratele de rentabilitate economică
EBE = Vad + Subvenții din exploatare – Cheltuieli cu personalul – Cheltuieli cu alte impozite, vărsăminte și taxe asimilate
CAF = EBE + Alte venituri din exploatare – Alte cheltuieli de exploatare (cheltuieli cu despăgubiri, donații și activele cedate) + Venituri financiare – Cheltuieli financiare + Venituri extraordinare – Cheltuieli extraordinare-Impozit pe profit
NFRE = Active circulante de exploatare + Cheltuieli în avans – Datorii de exploatare – Venituri în avans
Se desprind următoarele concluzii din datele tabelului nr.3.5:
– Ratele de marjă și randament economic:
1. În anul 2011 R1 a cunoscut o creștere de 71,21%, iar restul ratelor care reflectă rentabilitatea exploatării și activității globale (R2-R5) au cunoscut diminuări, ceea ce reflectă în perioada analizată o scădere a eficacității activității comerciale a întreprinderii studiate. În 2012, ratele de marjă care caracterizează rentabilitatea exploatării și activității globale au cunoscut creșteri cu peste 1,98% în cazul R1 și cu peste 29% în cazul R2 și R4, ceea ce reflectă creșterea eficienței activității comerciale a întreprinderii. Excepție de la această situație au făcut R3 și R5 care au înregistrat o scădere de 14,13% și respectiv 2,41%.
2. Ratele de randament economic al activelor au cunoscut diminuări în 2011, fapt ce conduce la o scădere a gradului de eficiență a capitalului economic, excepție de la această scădere a făcut care a înregistrat o creștere de 71,21%.
În 2012 a fost întalnită o situație similară celei din 2010, doar că s-a înregistrat o creștere a cu 12,96%.
3. Majorarea ratelor de rentabilitate fost consecința decalajelor favorabile dintre ritmurile de creștere a indicatorilor de rezultat și ritmurile de creștere a indicatorilor de efort la care se raportează.
– Prin intermediul lanțului de rate se constată următoarele :
1. Scăderea randamentului economic al activelor (Re2) s-a datorat, in final, diminuării rentabilității veniturilor, reducerea vitezei de rotație a activelor și reducerii ponderii rezultatului din exploatare în excedentul brut.
2. Din analiză pot rezulta concluzii privind politicile comerciale cu efect favorabil asupra randamentului economic prin prisma cifrei de afaceri : fie politica privind calitatea produselor cu profitabilitate mare, dar cu viteza de rotație mică, fie politica unor prețuri mici, cu profitabilitate redusă, dar cu viteza de rotație accelerată.
2.3. – Analiza SWOT
1. Puncte forte : reprezintă aspectele pozitive ale firmei cu privire la exploatarea cu succes al unor factori care contribuie la îmbunătățirea activității/performanței firmei până în acest moment.
Firma oferã servicii calitative, competitive la costuri mici si orientate pentru piața din
Personalul este bine calificat pentru acordarea asistenței atât in timpul perioadei de pregatire a produselor de desfacere, cat și pe durata efectuarii acesteia
Firma beneficiazã de un bun renume deși este o firma micã
Calitatea, siguranța și promtitudinea serviciilor oferite se bazeazã pe personal calificat și sute de comenzi efectuate intr-o bunã stare
Societatea beneficiazã de un management modern
Societatea prin produsele sale și prețurile atractive ale acesteia, are o imagine favorabilã pe piatã
2 Puncte slabe: reprezintă aspecte negative ale firmei cu privire la exploatarea fără de succes a unor factori care contribuie la degradarea activității/performanței firmei.
Nu are destule mașini pentru a putea livra mai multe comenzi intr-un timp mai scurt
Nu sunt fonduri disponibile pentru a extinde firma
Firma nu are o campanie de promovare suficientã
Societatea ar trebui sa iși mute sediul sau sã il mareascã deoarece nu este intr-un loc adecvat si nu este destul de spațios.
Sa iși largeascã numarul de furnizori si sã cerceteze piața mai mult
pentru a putea oferi o calitate mult mai bunã și prețuri mult mai acceptabile.
3 Oportunitãți : reprezintă condițiile externe care pot influența pozitiv indicatorii de performanță ai firmei și care pot crește avantajul competitiv al acesteia.
Firma va incheia niște contracte de leasing pentru a aduce cele mai noi și performante mașini
Existența unei piețe interne cu cereri bune pentru întreaga gamã de activitãți
Societeatea are posibilitatea de a crește numarul de furnizori
Are în plan achiziționarea unui nou spatiu comercial
4 Amenințãri : reprezintă condițiile externe care pot avea un impact negativ asupra indicatorilor de performanță ai firmei și care pot reduce avantajul competitiv al acesteia.
Apariția unor firme cu tehnologii mai moderne și cu tarife mai mici
Concurența pe piața externã din partea unor mari companii de profil
Fluctuațiile monedei nationale fațã de moneda EURO sau DOLAR.
Concluzii
În urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitãților și a amenințãrilor se poate concluziona cã societatea FINANCIAL VOICE CONSULTING
Are produse diversificate si de bunã calitate
Are un management modern
Are o piața de desfacere stabilã și este posibilã lãrgirea ei.
Are o structurã organizatoricã optimã;
Are un prêt de cost al produselor competitive
Cultura organizationalã bunã
Pentru menținerea societãții se poate acționa prin :
Ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare
Continuarea modernizãrii
Elaborarea mãsurilor de dezvoltare și stabilirea indicatorilor de realizare
Pregãtirea și formarea de specialiști pentru întreprinderile de profil interesate
Realizarea de servicii cãtre alte intreprinderi
Dezvoltarea sectorului de desfacere și desfacerea directã cãtre clienți a produselor.
Analiza SWOT este o metodã eficientã, utilizatã în cazul planificarii strategice pentru identificarea potențialelor, a prioritãților și pentru creearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. Aceasta dã ocazia sã se identifice mãsurile oportune pentru înlãturarea sau diminuarea punctelor slabe și eliminã în mare masurã surprinderea in cazul amenințãrilor.
2.4.Stabilirea strategiilor de personal la SC FINANCIAL VOICE CONSULTING SRL
Motivarea apare cu dublă semnificație: de cauză și de efect. Este cauza manifestării comportamentului și efectul apariției agentului excitator – nevoie, așteptare, scop, efort, rezultat.
Motivarea angajaților are două valențe: una salarială și una morală. Cea morală este mai greu de cuantificat, ceea ce face aplicarea ei mai dificilă. Salariul în sine poate afecta motivarea pentru muncă doar atunci când este considerat prea mic, fie în comparație cu munca efectuată, fie în comparație cu alți angajați care efectuează aceeași muncă.
Motivarea morală are influență mai profundă asupra angajatului când vizează conținutul muncii și satisfacția pe care o resimte acesta.Intensitatea satisfacției este dependentă de concordanța dintre rezultatele muncii așa cum sunt ele percepute și cele dorite de individ.
Angajații se implică mai mult în viața firmei cu cât motivarea lor morală ajunge la nivelele superioare ale nevoilor lor de stimă și recunoaștere a eforturilor și efectelor muncii, fapt reliefat nu doar prin creșteri de salariu, ci și prin avansări, promovări. Dar aici, nu se operează decât subiectiv, și există multe frustari și nemulțumiri vizavi de acest subiect, adăugand și faptul că salariile sunt confidențiale, este interzisă comunicarea între angajati pe acest subiect, negocierile făcându-se individual, la angajare, apoi în cel mai fericit caz procentual pe sucursală. Cei mai favorizați sunt cei apropiați ca grad de rudenie și cei care informează despre mersul și activitatea personală a angajaților, fără a se ține cont ca element principal, de competență reală și aportul la activitățile pe linie profesională desfășurate în sucursală.
Comunicarea pe tema salariului este așadar frustantă, generatoare de tensiuni și conflicte, rigidă și greu de abordat în contextul în care nu există deschidere și înțelegere din partea directorului sucursalei, iar grila de salarizare este un reper subiectiv, orientativ între minim , mediu și maxim în economie și nu un etalon meritoriu la care sa se raporteză valoarea muncii și competența individuală reală.
Analiza motivației și motivării pentru muncă a angajaților sucursalei Brașov a pornit de la premiza teoretică cu privire la existența a două seturi de factori motivatori:
factori de igienă (de insatisfacție) – contextul muncii și relația acesteia cu mediul
factori de motivație (de satisfacție) – legați in principal de conținutul muncii.
În urma investigării, angajații chestionați au indicat următorii factori de insatisfacție, respectiv de satisfacție, în tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 3.2.: Factori de insatisfacție și factori de satisfacție
Prin reducerea factorilor de insatisfacție se poate menține nivelul de motivare, iar prin folosirea factorilor de satisfacție poate fi crescut nivelul motivării în sucursală.
Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl păstrează de fapt productiv. Angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau morale. Motivarea acestora pe termen lung poate fi dată de existența unui climat organizațional bun.
Determinarea factorilor motivatori pentru angajații firmei s-a facut prin aplicarea „Chestionarului privind gradul de motivare al angajaților” prezentat în anexa 1.
Chestionarul nu s-a semnat, dar s-a colectat grupat pe compartimente, și din răspunsurile salariaților s-a urmărit cât de motivați sunt aceștia în desfășurarea activităților, cât sunt de interesați de munca în cadrul compartimentelor și de recompensele pe care le obțin ori dacă apar nemulțumiri legate de domeniul de activitate. De asemenea din răspunsurile salariaților s-a putut urmări și dacă aceștia au îndoieli cu privire la viitorul lor în organizație, dacă consideră ca munca lor nu ar fi privită corespunzător și recompensele ar fi insuficiente.
Interpretarea rezultatelor s-a făcut în baza punctelor obținute grupate în intervalele astfel:
Peste 42 de puncte: angajatul este bine motivat; munca în firmă i se pare a fi cea mai bună oportunitate de a se pune în valoare și dorește să progreseze.În cazul acestui angajat există o legătură fericită între domeniul său de activitate și organizație. Angajatul este mulțumit de munca
sa și de recompensele pe care le obține.
Între 25 și 42 de puncte: angajatul dovedește un nivel acceptabil al motivației. Munca și recompensele îl interesează dar există și unele nemulțumiri legate de domeniul de activitate și de felul în care este privit acest domeniu în firmă. Angajatul are îndoieli în ceea ce privește viitorul
său în organizație.
Sub 25 de puncte: angajatul are motive serioase de insatisfacție legate de felul în care este privită munca sa precum și de felul în care este recompensat. Acest angajat este interesat de ofertele de muncă ale altor companii, considerând că munca sa nu este privită corespunzător și că nivelul recompenselor este insuficient.
Dacă la fiecare compartiment s-au regăsit chestionare cu rezultate peste 42 de puncte, din care rezultă că sunt și salariați foarte bine motivați și care împreună cu ceilalți salariați din compartimentul respectiv dovedesc un nivel acceptabil al motivației, au fost și compartimente în care s-au consemnat rezultate sub 25 de puncte, de unde rezultă ca salariații respectivi au motive serioase de insatisfacție legate de felul în care este privită munca lor și modul de recompensare.
Tabelul nr. 3.3.: Grad de motivare – TESA Departament Comercial
În cadrul Departamentului Comercial situația se prezintă astfel:
– Biroul analiză contracte oferte are 1 salariat cu 20 de puncte,
– Biroul contractare facturare are 3 salariati cu punctaj între 21 și 23,
– Serviciul urmărire derulare contracte are 7 salariați cu punctaj mai mic de 25.
Directorul SC FINANCIAL VOICE CONSULTING SRL trebuie sa apeleze la soluții optime de motivare a personalului angajat, care se impun de urgență ca un demers firesc pentru buna desfășurare a activităților profesionale, pentru buna comunicare din organizație.
2.5 Metode și tehnici de evaluare a performanțelor resurselor umane în cadrul firmei FINANCIAL VOICE CONSULTING
1. Recompensele bănești acordate personalului
Recompensele includ atât compensațiile directe (salarii) cât și compensațiile indirecte (beneficiile) oferite de societate pentru efortul depus în îndeplinirea sarcinilor de servici. Remunerarea (recompensarea angajaților pentru munca prestată) este un important factor motivațional, este instrumentul cel mai la îndemână pentru manageri, dar și cel mai apreciat de către angajați. Este un element esențial care contribuie la atragerea, menținerea și motivarea angajaților și care, în corelație cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la îndeplinirea politicilor organizației.
Remunerarea reprezintă un element foarte important pentru:
patron – este principalul cost de producție (30-60% din cheltuielile totale de exploatare);
angajat – este principala sursă de venit și are nenumărate implicații legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate, stimă, ș.a.m.d.;
societate – nivelul remunerării este un indiciu important al dezvoltării firmei
Recompensele indirecte specifice in FINANCIAL VOICE CONSULTING sunt reprezentate de:
prime de pensionare (în valoare: de salariul individual cumulat pe trei luni)
prime pentru familie în caz de deces angajat (în valoare: salariul mediu net pe firmă)
acordarea de bonusuri procentuale, între 10-25% la salariul de bază, în caz de rezultate exceptionale (de exp. încheierea a mai mult de 100 de contracte noi la agenți economici în trei luni, încasarea din restanțele datorate din soldul lunilor trecute, câștigarea unei licitații care presupune noi contracte de salubrizare într-o localitate, zona nouă),
acordarea mesei calde la pauza de masă, la locul de muncă, prin colaborare cu firme de catering,
acordarea de concedii de odihnă plătite pentru toți salariații care au acest drept
acordarea dreptului la concedii medicale plătite și recunoscute de societate conform legislației în vigoare,
acordarea de concedii fără plată în cazul angajaților cu probleme personale (studii,examene)
acordarea de diurnă pentru delegații în țară și peste hotare,
plata timpului nelucrat în sărbătorile legale,
punerea la dispoziție a mașinilor de serviciu (5 – Dacia Logan) pentru inspecția corpului de control și a inspectorilor zonali delegați de Primaria Brașov,
dotarea cu telefoane mobile de servici a angajaților , acolo unde se impune
plata școlarizării în cazul cursurilor de management pentru responsabilii cu managementul calității în vederea efectuării auditului extern,
alocarea de echipamente de protecție (salopete), de sezon (veste),
dotarea cu unelte de muncă pentru desfășurarea activităților specifice, angajaților de la sectorul stradal, menajer și zone verzi
distribuirea de pachete speciale (dulciuri+fructe) pentru salariații care au copii cu ocazia sărbătorilor de Paști și de Crăciun
Recompensele directe specifice in FINANCIAL VOICE CONSULTING conțin:
salariul diferențiat, negociat individual, plătit de 2 ori: în data de 15 și 30 ale fiecărei luni;
sporuri (de fidelitate, de noapte) aplicate procentual la salariul de baza sau salariul negociat;
prima de merit lunară, semestrială, anuală – la propuneri;
premii,comisioane, bonusuri, aplicabile procentual sau în suma fixa la salariul individual ;
Salariul minim pe societate este de 700 lei, la care se adaugă un spor de fidelitate în procent de 2%, 5%, 7%, sau 10%, procent acordat în funcție de vechimea cumulată în activitatea profesională în cadrul societății . Grilele de salarizare:
– la muncitori necalificati, salariile sunt cuprinse între 700 lei și 1.000 lei;
– la șoferi, salariile sunt cuprinse între 1.200 lei și 1.700 lei, acolo unde este cazul se
apilcă plata pentru orele de noapte;
– la personalul tesa, salariul este stabilit prin negocieri individuale.
Toate reglementarile salariale sunt spuse legislației în vigoare și C.C.M. valabil pentru Sucursala Brașov.
Politica salarială eficientă, judicios elaborată și perfect armonizată cu politica generală a societații este o premisă a unei activități economico-sociale eficiente, duce la stimularea creșterii eficienței economice . Politica eficientă în domeniul salarizării trebuie, și se înscrie în politica de ansamblu a organizației, să răspundă, pe de o parte, obiectivelor de creștere a eficienței activității desfășurate, iar pe de altă parte, să asigure cointeresarea angajaților atât pentru realizarea de performanțe individuale, cât mai ales pentru un aport sporit la performanța globală a societății pe termen mediu sau lung.
SC FINANCIAL VOICE CONSULTING SRL are nevoie să diminueze costurile în general (protocol, consumabile, utilități, chirii, amenzi, pagube, furturi), cheltuielile auxiliare, dar are nevoie, mai ales, de motivarea oamenilor în muncă. De aceea, politica salarială nu trebuie să neglijeze nevoile și scopurile fundamentale ale angajatilor. Oamenii intră în societate cu speranța satisfacerii nevoilor personale, însă aceasta trebuie să câștige serviciile angajaților, să-i motiveze pentru niveluri înalte de performanță.Obiectivul firmei constă și în a reduce diferențele între nevoile firmei și nevoile angajaților, prin acceptarea nevoilor acestora din urmă și utilizarea pentru a stimula participarea și performanța lor în muncă și de a găsi noi metode și căi de motivare, pentru ca angajații să vină cu plăcere la serviciu și să considere responsabil activitatea depusă, implicarea lor fiind un element important.
Salariul trebuie să-i motiveze pe angajați și să reflecte just aportul muncii lor, el devenind un etalon al valorii recunoscute bazate pe profesionalism, implicare și rezultate ale muncii.
Noile căi de motivare trebuie să se bazeze pe criterii clare de corectitudine, obiectivitate, legalitate, disciplină, performantă, profesionalism, aport în muncă, recunoaștere și realism, acestea anuland și excluzand total subiectivismul, incoerența, superficialitate, filiatia, amatorismul, indisciplina și nelegalitatea.
2. Motivarea personalului prin redefinirea postului
Au fost identificate câteva dimensiuni esențiale ale posturilor care au potențial deosebit în motivarea angajaților din SC FINANCIAL VOICE CONSULTING SRL
diversitatea aptitudinilor, care constă în posibilitatea de a presta o mare varietate de
activități legate de muncă utilizând aptitudini și talente diferite (viteza de operare la calculator, viteza de calcul mental, talent in conducere auto, comunicare cu ușurință-pentru conferințe, ordine, punctualitate, îndemanare, experiența în specialitate; adaptabilitate la nou și la stres, cunoașterea și vorbirea de limbi straine, …);
identitatea sarcinii, în gradul în care un post implică realizarea unei munci complete;
importanța sarcinii, cu impactul pe care îl are un post asupra celorlalți și în firma/ depatament/ birou/ celelalte servicii;
autonomia, în libertatea de a programa propriile activități și de a decide asupra
procedurilor de muncă, cu condiția respectării legislației și procedurilor de lucru din Manualul Calității , în condițiile respectării R.O.I. și C.C.M.;
programarea activităților repetitive, organizarea personalului pe schimburi (grupe, ture)
feedback-ul, care arată angajaților cât de bine acționează dându-le acestora informații
despre eficacitatea activității lor (cate contracte au incheiat, cate zone au fost salubrizate, cu câți recipienți au dotat la asociatiile de locatari, câte facturi de prestari au fost emise pentru casnici,…, câte containere au fost descărcate de deșeuri menajere, ce cantitate de materiale reciclabile se adună pe zi, cate reclamații s-au rezolvat promt, care sunt lunile cu randament maxim și fizic);
Nivelurile mai ridicate ale acestor dimensiuni atrag, de obicei, rezultate favorabile. Se pot obține rezultate bune prin combinarea simplificării proceselor cu împuternicirea angajaților. Împuternicirea presupune acordarea către angajați a autorității, oportunității și motivației pentru a lua inițiativă și a rezolva problemele organizaționale.
Directorul general al societatii deleagă sau împuternicește pe directorii de sucursale sau managerii de vârf în vederea susținerii de licitații, reprezentării în presa locală și natională, în diferite deplasări în interes de serviciu în țară și străinătate și nu în ultimul rând, pentru coordonarea activităților extraservici în reprezentări și colaborări cu Primăriile, Băncile, Statistică, Direcția Fiscală, și alte instituții din locație, țara și străinătate.
În cadrul sucursalei Brașov, împuternicirea se face direct de către Directorul Sucursalei sau de către șeful de resort cu aprobarea în prealabil a directorului sucursalei pentru persoana potrivită ca profesie și specializare, în urma informării asupra cauzei și cerințelor situației și cu acordul angajatului. Aceste împuterniciri sunt nominale și sunt de obicei apelate în perioada concediilor de studii, concediilor medicale, concediilor de odihnă, concediilor maternale, absențelor motivate sau nemotivate pe perioade lungi de timp, delegări pe perioade mai mari de timp și se impun, pentru a contiunua bunul mers al activității zilnice și a nu perturba programul de lucru al sucursalei, atribuind aceleași sarcini împuternicitului până la restabilirea normalității, adică reîntoarcerea în activitate a titularului, a persoanei substituite.
În FINANCIAL VOICE CONSULTING postul este descris pentru fiecare angajat pe documentul intitulat Fișa postului, document integrat și elaborat, care cuprinde detalii legate de activitatea ce trebuie desfășurată, locul, timpul, cerințe legale de încadrare, drepturi și obligații ale angajatului, norme de securitate și protecție în muncă. Această fișă se întocmește în 3 exemplare: un exemplar pentru salariat, un exemplar rămâne la secție/ birou/ departament și unul rămâne la dosarul angajatului la biroul resurse umane din cadrul sucursalei. În funcție de profesia și încadrarea fiecărui salariat se întocmește această fisă, diferențiat pe persoană și loc de muncă , dar care sunt general valabile pentru meserii/ profesii similare sau pentru același loc de muncă. Modele de fișa postului pentru diferite profesii și persoane se regăsesc la Anexa nr. 2 la prezenta lucrare, acestea întocmindu-se având la baza cerințe de calitate, norme și legislație specifică și directive conținute de R.O.I. si C.C.M..
Un factor important de motivare a angajatilor este munca in sine. Cu alte cuvinte, exista o forma de motivare intrinseca sarcinii: oamenii au o anume satisfactie prin chiar faptul ca lucreaza la indeplinirea unei sarcini sau rezolva probleme.
Perioada inceputurilor industrializarii a fost caracterizata prin fractionarea sarcinilor in operatii cat mai simple. Posturile create presupuneau o munca foarte simpla, repetitiva si deci monotona. Avantajele acestui mod de lucru sunt eficienta mecanica si scurtarea timpului necesar pentru instruirea lucratorilor.
In anii '50 unii cercetatori au inceput sa se intrebe daca nu cumva disfunctiile produse de simplificarea excesiva nu sunt mai importante decat avantajele eficientei mecanice.
Cativa psihologi britanici au studiat in context industrial fenomenul de inhibitie la raspunsuri stereotipe, care este altceva decat oboseala musculara: cand un organism da raspunsuri stereotipe apare un fenomen de inhibitie la nivelul sistemului nervos central care blocheaza repetarea in continuare a aceleiasi actiuni. Antidotul este alternarea mai multor actiuni diferite.
Ce caracteristici are o sarcina motivata prin ea insasi?
Varietate – masura in care sarcina implica operatii diferite.
Autonomie – gradul de libertate a lucratorului in a-si alege metodele de lucru, in a decide ordinea operatiilor, etapelor.
Identitatea proprie – masura in care sarcina are un sens si o finalitate in sine.
Feedback generat de sarcina insasi.
Semnificatie – masura in care lucratorul percepe sarcina sa ca fiind importanta pentru organizatie.
Aceste 5 caracteristici pot fi puse intr-o formula prin care sa se calculeze potentialul de motivare (PM), astfel:
Varietate + Identitate + Semnificatie/3Xpm=Autonomie X Feedback
Exista 2 modalitati de redefinire a postului astfel incat sa devina mai motivant:
Diversificare pe orizontala – "largirea" postului in urma careia lucratorul este angajat intr-un numar mai mare de sarcini diferite
Diversificarea pe orizontala rezolva problema inhibitiei la raspunsuri stereotipe, dar nu creste prea mult potentialul de motivare al muncii.
Diversificarea pe verticala – "imbogatirea" postului care atribuie lucratorului mai mult control asupra sarcinii, atributii in planificare si evaluarea sarcinii, mai multa putere de decizie si implicit mai multa responsabilitate
Postul astfel redefinit satisface in masura mult mai mare trebuintele de crestere si de realizare ale angajatului.
Modalitati de diversificare a muncii:
combinarea sarciniilor: o secventa de sarcini realizata anterior de mai multe persoane este atribuita unui singur angajat.
formarea unor grupuri de lucru care sa raspunda de realizarea unei sarcini sau grup de sarcini cu sens.
stabilirea de contacte directe cu clientul: un angajat care realizeaza un serviciu sau un produs pentru un client va avea si posibilitatea de a lua contact direct cu acel client
alocarea de responsabilitati manageriale: angajatul va prelua activitati de planificare si control legate de munca sa in loc sa fie controlat de superior
deschiderea unor canale de feedback: lucratorul va avea posibilitatea sa afle rezultatele muncii sale mai usor si mai repede
Inainte de a decide implementarea unui program de imbogatire a muncii, este necesar sa raspundem la cateva intrebari:
este motivatia problema reala?
Daca productivitatea scazuta are alte cauze cum ar fi instruire insuficienta sau sistem de productie slab organizat, imbogatirea muncii nu va avea nici un efect pozitiv
exista un mijloc mai simplu de a rezolva problema?
sunt salariul si conditiile de munca adecvate?
Imbogatirea muncii nu va rezolva nemultumirile salariatilor fata de conditiile de lucru si salariale
este munca respectiva saraca in factori de motivare intrinseci?
O munca suficient de interesanta si stimulativa nu are nevoie sa fie imbogatita.
5. este imbogatirea muncii fezabila din punct de vedere tehnic si economic?
In unele cazuri renuntarea la automatizare sau mecanizare este mult prea costisitoare pentru a fi eficienta.
Este calitatea importanta?
Castigul major al imbogatirii muncii este calitatea crescuta a produsului final, nu cantitatea.
Doresc angajatii schimbarea? Sunt pregatiti pentru aceasta?
3. Motivarea personalului cu resurse minime
Motivația îi determină pe oameni să muncească cu adevărat.Cele două mijloace majore de motivare a personalului sunt de tip financiar și non-financiar.
Motivarea de tip non-financiar (toate acele forme de recompensare și stimulare care nu presupun acordarea directă a unor sume de bani angajatului) se bazează pe reglarea tuturor factorilor personali, de muncă și de corporație care influențează energia, tenacitatea și entuziasmul salariaților și îi determină să muncească la parametri cât mai înalți.
Exemple de factori de motivare non-financiară se regăsesc în tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 3. 4.: Exemple de factori de motivare non-financiară
Exemple de programe de motivare non-financiară:
discursuri și discuții motivaționale, vizite surpriză (diverse personalități sau personaje menite să emoționeze și/sau să distreze membrii echipei);
petreceri sau serate scurte, excursii diverse în țară sau străinătate pentru sărbătorirea unor realizări, „ salariatul lunii”, diplome, trofee, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea rezultatelor bune;
competiții interne pe teme profesionale – ambiția este catalizatorul succesului și trebuie antrenată ca orice abilitate.
CAPITOLUL III
3.CAI SI MODALITATI DE APLICARE A STRATEGIILOR DE PERSONAL IN CADRUL SC FINANCIAL VOICE CONSULTING SRL
În cazul firmei FINANCIAL VOICE CONSULTING analizate în acest proiect nu se respectă toate elementele prezentate mai înainte. Principiile de bază ale firmei analizate, care ar trebui să se regăsească și în misiunea acesteia sunt următoarele:
„Ne construim succesul pe Deschidere, Responsabilitate și Profesionalism”;
„Într-un domeniu provocator și interesant, cu efort conștient, planificat și susținut, cu atenție la fiecare detaliu, construim, consolidăm și rafinăm imaginea și credibilitatea clienților noștri”;
„Esența relațiilor cu clienții se focalizează pe un cuvânt cheie: încrederea”;
„Loialitatea, transparența,, inspirația și creativitatea completate de experiență, originalitatea, respectarea termenelor și a bugetelor, munca în echipă, sunt principalele noastre atuuri”.
Strategia generală FINANCIAL VOICE CONSULTING de management trebuie să stea la baza tuturor activităților managerului. Ea oferă orientarea generală pentru deciziile și acțiunile firmei și este stabilită concret pornind de la evaluarea componentelor organizaționale, analiza operațiunilor și tendințelor principale de piață ale firmelor concurente, furnizorilor și clienților și, în general, pe baza cunoașterii cât mai aprofundate a modificărilor petrecute în mediul înconjurător și în ansamblul vieții economice.
Pentru ca activitatea FINANCIAL VOICE CONSULTING să fie reechilibrată și comunicarea în societate să fie una benefică desfășurării activităților zilnice se impun, de urgență , măsuri precum:
apelarea la dialog constructiv, comunicare liberă, deschisă bazată pe respect și onestitate
anularea tensiunii și neîncrederii prin asumarea și respectarea deciziilor cu caracter general valabile societății
alocarea respectului pentru cantitatea, calitatea și eficiența rezultatelor, prin recompensare și recunoaștere proporțional cu efortul depus
restabilirea unui climat amical, amiabil lipsit de tensiuni și conflicte
organizarea eficientă pe schimburi și posturi, prin repartizarea sarcinilor proporțional cu efectivul de personal și utilaje
respectarea tuturor drepturilor ce decurg din legislație și regulamentul societății, fără discriminări
recunoașterea directă a meritelor prin motivare și exemplu pozitiv popularizat, recunoaștere și recompensare sau măcar, încurajare verbală, fiind un reper bun pentru salariați („asa, DA!”)
CONCLUZII SI PROPUNERI
Numărul mediu de salariați a scăzut anual;
Creșterea cifrei de afaceri a întreprinderii FINANCIAL VOICE CONSULTING în ansamblu indică o îmbunătățire a vânzărilor realizate de întreprindere;
Se constată că jumătate din persoane au vârsta cuprinsă între 41-50 ani ceea ce poate influența negativ în viitor situația întreprinderii FINANCIAL VOICE CONSULTING
Au fost angajați un număr mic de persoane ceea ce a dus la scăderea numărului mediu de personal;
gradul de utilizarea a fondului de timp maxim disponibil a înregistrat o creștere datorită îmbunătățiri modului de utilizare al timpului de muncă;
valoarea adăugată și producția unor fabricate a crescut de la an la an;
au crescut în fiecare an productivitatea anuală, zilnică și orară.
În anii 2010 și 2011 productivitatea muncii a influențat negativ valoarea producției marfă fabricată, spre deosebire de anul 2012 când a avut o influență pozitivă.
Productivitatea muncii a influențat negativ valoarea adăugată în anii 2010 și 2011 iar pozitiv în anul 2012.
Cifra de afaceri este influențată de productivitatea muncii negativ în anii 2010, 2011 și pozitiv în 2012.
Anual productivitatea muncii a influențat negativ cheltuielile cu salariile la 1000 lei producție marfă (Cs).
PROPUNERI
Dezvoltarea economică generală a fost și va fi posibilă în continuare prin dotarea ramurilor materiale ale economiei naționale cu mijloace tehnice moderne, complexe, care nu pot fi folosite eficient decât de către cadre cu nivel ridicat de calificare.
1. Creșterea productivității
Se impune o reexaminare a conținutului noțiunii de “muncitor” care în trecut era asociată cu nivelul elementar de pregătire. În sens modern prin “muncitor” trebuie să se înțeleagă acela care acționează direct asupra obiectivului muncii. În funcție de complexitatea și valoarea mijloacelor cu care acționează, pregătirea sa, chiar în zilele noastre, în unele cazuri, trebuie să fie medie, iar uneori chiar superioară.
Creșterea numărului muncitorilor absolvenți de liceu corespunde acestei necesități, iar în viitor se va ajunge, treptat la ridicarea nivelului intelectual al tuturor muncitorilor.
Creșterea productivității muncii este o componentă decisivă în complexul căilor pentru realizarea dezvoltării FINANCIAL VOICE CONSULTING și implicit a economiei naționale.
Sursa principală de creștere a productivității muncii o constituie factorul uman spre care trebuie să-și îndrepte atenția fiecare manager.
Un rol hotărâtor în obținerea de rezultate îl constituie calitatea forței de muncă, nivelul de cunoștințe și de pregătire a acesteia, eficacitatea cu care reușește să-și valorifice pregătirea profesională.
Dezideratul major al managerului este de a asigura utilizarea timpului de lucru programat rațional și complet de către toate categoriile de personal.
Acest obiectiv se poate realiza numai în condițiile când managerul este capabil să ia măsuri hotărâte și susținute de un înalt profesionalism, pentru îmbunătățirea organizării muncii.
În aceste condiții, eficacitatea și rodnicia muncii se reflectă în cantitatea de produse, servicii sau lucrări realizate de fiecare angajat într-o unitate de timp (oră, zi, săptămână sau lună).
Așadar, productivitatea muncii reprezintă un indicator de eficiență determinat de eficacitatea muncii concrete, a personalului angajat, creator de noi valori de întrebuințare.
Deci sursa principală de creștere a productivității muncii o constituie factorul uman și asupra utilizării și organizării activității acestuia este necesar să se îndrepte atenția managerilor.
Mai mult fiecare persoană trebuie încadrată la locul unde poate oferi cele mai bune rezultate, aceasta conducând la avantaje pentru manager și la satisfacție respectiv împliniri profesionale pentru executant.
Alți factori de creștere a productivității muncii îi constituie: progresul tehnic și organizarea producției și a muncii.
La nivelul locurilor de muncă la care se introduc mașini și utilaje noi, sau se aplică măsuri importante de modernizare, progresul tehnic joacă un rol hotărâtor.
Fără a subestima sau a neglija rolul progresului tehnic este necesar să se pună accent deosebit pe perfecționarea organizării producției și a muncii, folosindu-se cât mai eficient mijloacele de producție existente și timpul de muncă.
Organizarea producției și a muncii integrează și influența progresului tehnic la locurile de muncă unde s-a introdus.
Apare necesitatea de a evidenția și valorifica superior rezervele de creștere a productivității muncii fără sau cu minim de cheltuieli.
Acest lucru se poate obține prin proiectarea unor procese de muncă rațional organizate și prin determinarea timpului de muncă real necesar pentru executarea lucrărilor exprimat prin norme de muncă judicios fundamentate.
Aplicarea unor astfel de norme de muncă creează posibilități:
pentru eliminare neajunsurilor existente în organizarea producției și a muncii;
pentru utilizarea completă a timpului de lucru programat și pentru perfecționarea metodelor de stabilire a necesarului de personal și de fundamentare a creșterii productivității muncii;
Organizarea muncii urmărește reducerea cantității de muncă pentru oricare activitate, pornind de la o metodă inițială și ajungând la o metodă perfecționată, prin eliminarea risipei de timp, prin reducerea eforturilor fizice și intelectuale în timpul execuției și prin eliminarea mișcărilor inutile și obositoare.
În completarea acestor acțiuni măsurarea muncii urmărește înregistrarea timpului de muncă strict necesar pentru efectuarea de către executanți a operațiilor și lucrărilor.
Aceste două laturi ale cercetării analitice a proceselor de muncă, sunt interdependente, iar acțiunea lor comună se concretizează în elaborarea de norme de muncă fundamentale.
Normarea muncii contribuie:
la asigurarea unei repartizări echilibrate a sarcinilor de muncă;
la mobilizarea personalului pentru aplicarea celor mai raționale măsuri care să asigure îndeplinirea și depășirea sarcinilor stabilite (cantitativă și calitativă);
la creșterea veniturilor din muncă și la îmbinarea armonioasă a intereselor personale cu interesele generale ale societății.
2. Organizarea mai bună a locurilor de muncă
Organizarea mai bună a locurilor de muncă la FINANCIAL VOICE CONSULTING prevede următoarele măsuri:
înzestrarea locurilor de muncă cu mașinile și utilajul principal sau cu mobilierul de lucru;
înzestrarea locului de muncă cu unelte, dispozitive, verificatoare constituie o problemă tehnică, foarte importantă.
Pentru fiecare loc de muncă este necesar să se stabilească un inventar de dotare pe baza unei analize detaliate, ținând seama de natura lucrărilor și de complexitatea lor.
înzestrarea cu mijloace pentru așezarea și transportul obiectelor mari;
Alegerea acestor mijloace este determinată de forma și dimensiunea pieselor ce se prelucrează, de gradul de specializare a locului de muncă și de modul de trecere a obiectului muncii de la un loc de muncă la altul;
inventarul pentru păstrarea documentației compusă din desene tehnice, fișe tehnologice, instrucțiuni privind îngrijirea utilajelor trebuie să asigure condiții bune de conservare și de securitate;
precizarea sarcinilor muncitorilor înainte de începerea lucrului, în timpul lucrului și la terminarea lui;
înainte de începerea lucrului: verificarea utilajului și pregătirea lui în vederea lucrului, cunoașterea lucrării pe care urmează să o efectueze, verificarea existenței în zona de muncă operativă a tuturor obiectivelor necesare pentru efectuarea ei, aducerea la cunoștința muncitorilor alimentatori a lipsei unor mijloace tehnico-materiale sau la cunoștința reglorilor a eventualelor deficiențe în funcționarea utilajului;
în timpul lucrului: menținerea ordinii și a curățeniei la locul de muncă, supravegherea bunei funcționări a utilajului și menținerea lui în stare de funcționare (repararea defectelor mărunte și ungere etc.), semnalizarea la timp a muncitorilor alimentatori sau a reglorilor cu privire la necesitatea serviciilor și a pieselor la personalul care efectuează controlul. Pe lână îmbunătățirea metodelor de control este recomandabil să se folosească în cât mai mare măsură controlul mobil, adică verificarea produselor direct la locul de muncă, pentru a evita deplasările inutile la locurile fixe de control.
Aplicarea consecventă a măsurilor de mai sus trebuie să aibă drept consecință utilizarea cât mai completă a timpului de muncă de către muncitor, evitându-se sustragerea lui de la activitatea principală pentru îndeplinirea unor sarcini minore, ceea ce îi alimentează productivitatea muncii.
3. Elaborarea unui sistem de evaluare a personalului
Evaluarea performanțelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații FINANCIAL VOICE CONSULTING îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.
În sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanțele unei persoane în raport cu standardele stabilita, precum și cu reprezentarea sa mentală, proprie său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.
La FINANCIAL VOICE CONSULTING trebuie să se desfășoare activități distincte în ceea ce privește evaluarea personalului:
evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanțelor.
Evaluare potențialului și a capacităților de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane trebuie să se realizeze la FINANCIAL VOICE CONSULTING pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut, sau despre activitatea sa.
Evaluarea comportamentului
Această evaluare trebuie să evidențieze conduita angajaților, ce fac angajații în exercitarea atribuțiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă.
Evaluarea comportamentului trebuie să estimeze gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.
Evaluarea performanțelor trebuie să aibă în vedere evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.
Obiectivele care trebuiesc urmărite la FINANCIAL VOICE CONSULTING. în ceea ce privește evaluarea performanțelor sunt:
desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: angajări, promovări, transferuri, retrogradări, concedieri sau disponibilizări; datele și informațiile privind evaluarea performanțelor trebuie să permită elaborarea unor decizii manageriale raționale în legătură cu activitățile respective, precum și evitarea desfășurării la întâmplare sau pe baze obiective a acestora.
recompensarea echitabilă a personalului;
evaluarea performanțelor chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, trebuie să permită ca recompensarea angajaților să fie percepută ca echitabilă și totodată, intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse.
trebuie să asigure angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le astfel încredere în propriile forțe.
Evaluarea performanțelor poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltări angajatului, având un rol important în consolidarea și îmbunătățirea performanței precum și în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire.
Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susținător care, având posibilitatea de a evidenția punctele forte și slabe ale subordonaților îi poate ajuta sau îndruma pentru identificare celor mai adecvate modalități de realizare a performanțelor. Într-un astfel de rol crește, de asemenea, încrederea subalternilor în competența și obiectivitatea superiorilor ierarhici.
– identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia.
Un sistem adecvat de evaluare a performanțelor poate semnala unele carențe în pregătirea personalului, poate furniza date și informații privind punctele slabe sau potențialul angajaților care urmează să beneficieze de perfecționarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităților și aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum și a nivelului minim de performanță.
discutarea planurilor pe termen lung al angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanțelor oferă superiorilor și subordonaților posibilitatea realizării unor asemenea discuții.
Pe baza performanțelor anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalitățile de îmbunătățire a performanțelor în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanțelor permite cunoașterea șanselor de evoluție ale fiecărui angajat în funcție de propriile performanțe și de obiectivele organizaționale.
integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind date și informații pentru inventarele de aptitudini și creând, totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane;
sporirea motivației angajaților, deoarece existența unui program de evaluare a performanțelor are un efect mobilizator sau motivațional generator al unui compartiment pozitiv care încurajează inițiativa, dezvoltă simțul responsabilității, permite perceperea poziției în ierarhia organizațională și stimulează efortul pentru performanță;
îmbunătățirea relației manager-subordonați, prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere;
validarea programului de selecție, deoarece programele de evaluare a performanțelor oferă numeroase date și informații despre calitatea sistemelor de selecție, permițând, totodată, identificarea angajaților cu rezultate necorespunzătoare;
îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri sau superiori și subordonați, deoarece evaluarea performanței constituie o bază a interacțiunii părților menționate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;
aplicarea principiului oportunității egale, deoarece în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare a performanțelor, există tendința pentru părtinire sau apreciere necorespunzătoare.
4. Îmbunătățirea recrutării și selecției personalului
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Pentru îmbunătățirea recrutării personalului la FINANCIAL VOICE CONSULTING. trebuie să se elaboreze o serie de strategii și politici de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al societății în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.
Deciziile manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se obține necesarul numeric și calitativ de angajați;
în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul întreprinderii, din rândul propriilor angajați, din exteriorul întreprinderii sau prin combinarea acestor două posibilități;
asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale întreprinderii și valorile și strategiile acestuia, fără a neglija și alte aspecte, ca, de exemplu: situația sau concurența pe piața muncii, reputația slabă a societății, posibilitățile de plată;
măsura în care FINANCIAL VOICE CONSULTING preferă să atragă candidați cu calificări satisfăcătoare, care sunt în căutarea unui loc de muncă și care sunt interesați în ocuparea rapidă a posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei candidați competitivi care au un real interes pentru posturile libere, care au în vedere o carieră pe termen lung.
luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare, ca de exemplu: asigurarea în procesul de recrutare a unui personal eficient și competitiv de înaltă performanță, care va fi menținut în cadrul întreprinderii o perioadă mai mare de timp, fără a fi expus șomajului;
eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate inclusiv îmbunătățirea imaginii de ansamblu a societății în așa fel, încât chiar candidații respinși să-și dezvolte imagini sau atitudini pozitive față de FINANCIAL VOICE CONSULTING;
realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile având permanent în vederea particularizării posturilor care urmează să fie ocupate;
O etapă importantă a procesului de recrutare a personalului FINANCIAL VOICE CONSULTING. o reprezintă sursele de recrutare care pot fi interne sau externe.
Pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se apelează este însăși FINANCIAL VOICE CONSULTING., ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajați care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă.
Prin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de candidați respectiv a acelorași etape ca și pentru candidații externi.
Recrutarea personalului in interiorul FINANCIAL VOICE CONSULTING prezintă numeroase avantaje:
FINANCIAL VOICE CONSULTING. are posibilitatea să cunoască mult mai bine „puncte forte” și „puncte slabe” ale candidaților, deoarece există informații suficiente despre aceștia;
atragerea candidaților este mult mai ușoară, deoarece fiind mult mai bine cunoscuți sau remarcați datorită activității prestate, le pot fi oferite, oportunități superioare față de postul deținut;
selecția este mult mai rapidă și mai eficientă;
probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mult mai mare de informații privind angajații FINANCIAL VOICE CONSULTING
motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește, deoarece oportunitățile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulți angajați;
datorită folosirii depline a capacității și experienței candidaților proveniți din interior, întreprinderea are posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele sau să-și îndeplinească obiectivele pe seama investițiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajați;
recrutarea personalului este, în multe situații, mult mai rapidă și mai puțin costisitoare chiar și în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaților;
sentimentul de apartenență la societate, de loialitate sau de atașament față de aceasta crește, deoarece angajații percep mult mai clar oportunitățile de promovare a căror materializare duce la creșterea satisfacției în muncă;
probabilitatea ca angajații să nutrească așteptări sau perspective inadecvate, sau să devină dezamăgiți și nemulțumiți de societate este mult mai redusă.
Trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusiv sau chiar predominantă de recrutare din interiorul FINANCIAL VOICE CONSULTING poate avea multe dezavantaje:
politica de recrutare din interiorul întreprinderii poate presupune în mod greșit ca angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați, în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;
în situațiile în care promovarea angajaților se face îndeosebi pe baza vârstei, sau a vechimii în muncă, politică care absolutizează rolul experiența fără a lua în considerare competența profesională, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective (neliniște, ostilitate, rezistență, agresiune deschisă) determinat de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații;
speranța angajaților în promovare nu se materializează, aceștia devin apatici, ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanțelor, iar, uneori, la demisionări;
provoacă apariția de posturi vacante în lanț, respectiv nevoia de recrutare și pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune;
implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să fie capabili să-și asume noi sarcini sau responsabilități.
BIBLIOGRAFIE
Petrescu, I., Management general, Concepte si aplicatii, Ed. Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2007
Petrescu, I., Esential în managementul personalului organizatiei, Ed. Fundatia România de Mâine, Bucuresti, 2003
Petrescu, I., Konrad, C., Teorie si aplicatii în managementul resurselor umane, Ed. Fundatia România de Mâine, Bucuresti, 2012
Petrescu, I., Management personalului organizatiei, Ed. Expert, Bucuresti, 2003
Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului organizatiei, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2006
Pitariu H.D., Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de muncă si a personalului, Ed.IRECSON, 2003
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, editia a III-a, Ed. Economică, Bucuresti, 2001.
Stefănescu C., Metodologia cercetării stiintifice în management, Editura Fundatia “România de Mâine”, 2009, Bucuresti.
Izvoare:
* Codul muncii – privind protecția persoanelor încadrate în muncă, actualizat
* Contractul colectiv de muncă unic, la nivelul societății comerciale
FINANCIAL VOICE CONSULTING, valabil pentru perioada 2012 – 2014
.
Resurse WEB
www.comunicare.ro
www.topcursuri.ro
www.legis.ro
www.cotidianul.ro
www.sfin.ro
www.ghidcursuri.ro
BIBLIOGRAFIE
Petrescu, I., Management general, Concepte si aplicatii, Ed. Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2007
Petrescu, I., Esential în managementul personalului organizatiei, Ed. Fundatia România de Mâine, Bucuresti, 2003
Petrescu, I., Konrad, C., Teorie si aplicatii în managementul resurselor umane, Ed. Fundatia România de Mâine, Bucuresti, 2012
Petrescu, I., Management personalului organizatiei, Ed. Expert, Bucuresti, 2003
Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului organizatiei, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2006
Pitariu H.D., Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de muncă si a personalului, Ed.IRECSON, 2003
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, editia a III-a, Ed. Economică, Bucuresti, 2001.
Stefănescu C., Metodologia cercetării stiintifice în management, Editura Fundatia “România de Mâine”, 2009, Bucuresti.
Izvoare:
* Codul muncii – privind protecția persoanelor încadrate în muncă, actualizat
* Contractul colectiv de muncă unic, la nivelul societății comerciale
FINANCIAL VOICE CONSULTING, valabil pentru perioada 2012 – 2014
.
Resurse WEB
www.comunicare.ro
www.topcursuri.ro
www.legis.ro
www.cotidianul.ro
www.sfin.ro
www.ghidcursuri.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Strategic al Personalului In Cadrul S.c. Financial Voice Consulting S.r.l (ID: 142529)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.