Managementul Strategic al Firmei Zara

=== 31fcbd6223ec52b81db070f96b615203572babc2_310778_1 ===

CAPITOLUL I. ASPECTE GENERALE PRIVIND INDITEX-ZARA

1.1 ISTORICUL COMPANIEI

Grupul Inditex este una dintre cele mai mari companii de modă din lume și își desfășoară activitatea în domeniul textilelor, designului, fabricării și distribuției. Prin urmare, compania este implicată în fiecare etapă a creării unui articol vestimentar, din momentul în care o idee este trasată până în momentul în care articolul se află în mâinile clientului. Inditex este alcătuit din opt concepte diferite; Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home și Uterqüe, care reprezintă mai mult de 100 de companii. Factorii cheie care stau la baza succesului companiei sunt recepția pozitivă a conceptelor din diferite țări și modelul unic de afaceri al Inditex. Succesul său internațional a fost posibil prin abordarea indispensabilă a Inditex, care se concentrează pe creativitate, design de calitate, preț și o adaptare rapidă la schimbările de pe piață. Modelul de afaceri al Inditex se bazează pe inovație și flexibilitate, care merge împreună cu abordarea sa în domeniul modei. La sfârșitul anului 2015, vânzările nete au fost de 12.527 milioane EUR, iar venitul net a fost de 1.732 milioane euro.

Istorie

Amancio Ortega Gaona, născut în 1936, și-a început cariera în industria textilă în fabrica La Coruña în 1949. Lucrând acolo, a învățat cum au fost adăugate costurile prin intermediul lanțului de îmbrăcăminte. În 1963, și-a înființat propria companie, Confecciones Goa, și a început să producă lenjerie și îmbrăcăminte de noapte. În 1975, un comerciant cu ridicata a anulat o comandă mare, la care Ortega și-a investit tot capitalul. El credea că va intra în faliment, așa că a trebuit să-și deschidă propriul magazin pentru a-și vinde lenjeria. Magazinul era numit Zara. De la această "deviere" timpurie în cariera sa, el a învățat că pentru a avea succes – trebuie să ai cinci degete atingând fabrica și cinci atingând clientul”.

Conceptul a fost bine acceptat, iar Zara s-a extins la marile orașe spaniole. În cursul anului 1985, Inditex a fost înființată ca societate-mamă a activităților pe care le-a implicat Ortega în acel moment. După câțiva ani, Inditex a început să se concentreze exclusiv asupra Zara și a dezvoltat un sistem rapid de distribuție care să poată gestiona creșterea anticipată. În plus, în 1988, Zara și-a deschis primul magazin în străinătate. Magazinul a fost amplasat în Porto, Portugalia și, la scurt timp după aceea, Zara a fost deschisă la New York, SUA, urmată de Paris, Franța.

În 1991, a fost fondat conceptul Pull & Bear, iar Inditex a achiziționat 65% din Massimo Dutti. Compania a continuat să se extindă la nivel internațional și a deschis magazine în Mexic, Grecia, Belgia și Suedia. În 1995, Inditex a achiziționat 100% din grupul Massimo Dutti.

Anul financiar 1998 a fost caracterizat de deschideri semnificative în diferite țări:

Inditex a intrat pe piața din Marea Britanie prin deschiderea unui magazin Zara din Londra;

Primul magazin din Asia a fost deschis, situat în Tokyo;

Compania a intrat pe cea mai mare piață de retail din America Latină, Brazilia;

Inditex a intrat și pe cea mai mare piață europeană, Germania.

Ca rezultat, prezența internațională a reprezentat 46% din totalul vânzărilor nete pe parcursul acestui an. În 1999, Inditex a reușit să mențină o rată medie de creștere a vânzărilor magazinului cu 26% în ultimii cinci ani, datorită expansiunii internaționale puternice, care a fost estimată să rămână la același nivel și pentru anii următori.

În plus față de intrarea pe piețe noi, Inditex a continuat să-și mărească numărul de magazine în țările în care compania în prezent funcționa. Un alt factor care a contribuit la creșterea economică a fost autonomia Inditex în management, care a permis fiecărui brand să ia decizii în mod independent. Cu toate acestea, ele au fost sinergizate în ceea ce privește managementul organizațional și al cunoștințelor.

Pe lângă extinderea internațională a mărcilor actuale, Inditex a lansat o nouă marcă numită Bershka, care vizează tânărul urban (Inditex Annual Report, 1998). Compania a achiziționat, de asemenea, Stradivarius, care a permis vânzarea a 90 de milioane de articole de îmbrăcăminte în 1999. Aceste articole de îmbrăcăminte au fost fabricate în Europa, în special în fabricile proprii ale Inditex (87%). În 2001, Inditex a fost listat pe bursele spaniole, permițând noilor acționari să investească în companie. În același an, Inditex a lansat și Oysho, un concept care se concentrează exclusiv pe lenjerie.

Inditex scrie că, deși climatul economic a fost caracterizat printr-o recesiune datorată – efectului deprecierii grea suferite de monedele americane‖, și s-a luptat cu efecte sezoniere în termenii verii lungi și calde în Europa, a continuat să se extindă prin lansarea conceptului Zara Home. Inditex a deschis, de asemenea, primele magazine în Africa, ceea ce a făcut ca numărul magazinelor Inditex să depășească 2.000.

În 2004, rezultatele financiare arată o îmbunătățire semnificativă în comparație cu rezultatele slabe din 2003. Inditex susține că această creștere a fost în mare parte caracterizată de îmbunătățirea diverselor marje datorate creșterilor de prețuri și impactului mai redus al valutei pe piața din America Latină, precum și o mai bună gestionare a inventarului.

În cursul anului 2005, Inditex afirmă că a devenit lider mondial în industria modei, când a generat o cifră de afaceri de 6.741 milioane de euro. De atunci, compania și-a continuat creșterea spectaculoasă. Inditex subliniază faptul că – este posibil să crească și să mențină nivelurile de profitabilitate prin valorificarea maximă a avantajelor competitive ale modelului nostru de afaceri, pe măsură ce Grupul devine mai mare și mai complex”. În același an, Inditex a început să întocmească rapoarte anuale consolidate în conformitate cu IFRS, Standardele Internaționale de Raportare Financiară, înlocuind GAAP-ul spaniol.

Anul în care Inditex s-a aventurat pentru prima dată în lumea comerțului electronic a fost anul 2007, când a lansat magazinul online al conceptului Zara Home.

În 2008, climatul economic a fost caracterizat de un mediu turbulent și a dus la o recesiune economică în mai multe țări. În ciuda scăderii rezultatelor financiare pentru multe companii, Inditex a excelat printr-o expansiune puternică, oferind o "satisfacere" a vânzărilor. Creșterea a fost deosebit de importantă atât pe piața rusă, cât și pe piețele din Europa de Est. Alte piețe în care extinderea a fost considerabilă au fost Franța și Italia. Ulterior, Inditex a ajuns la peste 4.000 de magazine în întreaga lume, iar compania a lansat și al optulea concept, Uterqüe.

1.2. MISIUNE, VIZIUNE ȘI OBIECTIVE

Grupul Inditex are un concept clar și planuri bine stabilite pentru viitor. În declarația lor de misiune, reprezentanții au descris prioritățile și procesele generale alese pentru organizare. Fondatorul a ales un set de strategii care să asigure o carieră de succes, de lungă durată, promițătoare. Declarația de misiune a grupului pentru Zara, sub conducerea „Politicii de mediu”, spune că: „Prin modelul de afaceri Zara, ne propunem să contribuim la dezvoltarea durabilă a societății și a mediului în care interacționăm”. La fiecare nivel de magazin, misiunea a fost definită sub următoarele aspecte::

• "La magazin economisim energie.

• Magazinul este ecologic.

• La magazin producem mai puține deșeuri și reciclăm.

• Angajamentul nostru se extinde asupra întregului nostru personal.

• O echipă responsabilă de mediu. "

Pentru caracteristicile și formarea produselor, misiunea este orientată spre produs, după cum urmează:

• Se folosesc țesături ecologice.

• Se folosește bumbac organic.

• Grupul produce încălțăminte fără PVC.

Canalul de distribuție asigură transportul produselor finite de la punctul de producție până la punctul de vânzare și a fost definit ca fiind ecologic, deoarece "în transport, utilizăm combustibil biodiesel".

O viziune de afaceri pentru compania Zara, entitate specializată în modă, este aceea că: „ZARA se angajează să satisfacă dorințele clienților. Ca rezultat, ne angajăm să ne inovăm continuu pentru a vă îmbunătăți experiența. Promitem să oferim noi modele realizate din materiale de calitate accesibile ".

Până în prezent, compania a înregistrat progrese satisfăcătoare în atingerea obiectivelor definite. Inditex, ca și grup, a fost recunoscut mai prietenos decât concurenții și a câștigat reputația de a fi sensibil și rațional față de problemele comunității și bunăstării mediului. Zara oferă produse (îmbrăcăminte, încălțăminte și mobilier) într-o multitudine de țări. O gamă lansată într-o țară este urmată în toate magazinele și se are în vedere aceeași cultură de vânzare rapidă, precum și eliminarea inventarului vechi.

Un obiectiv general urmat de Zara până în prezent este de a oferi o varietate de haine într-o cantitate scurtă și pentru o perioadă mai scurtă de timp; clienții fiind conștienți de acest flux de articole în magazine, aleg și cumpără articole imediat, în loc să aștepte o anumită „vânzare”. Produsele oferite de Zara nu sunt foarte ieftine, dar a fost observată o acceptare comună a prețurilor și a calității produselor. În opinia lui Christopher et. al (2004), un observator al pieței a declarat că moda introdusă de Zara este mai degrabă „Banana Republic”, iar prețurile sunt asemănătoare cu „Old Navy”.

Secțiunile pentru bărbații, femei și copii au servit în mod corespunzător pentru potențialii clienți și au vizat asigurarea calității. Produsele Zara sunt capabile să satisfacă nevoile cumpărătorilor. Gestionarea cererii se face prin furnizarea directă din Zara, Spania. In acest sens, a fost dezvoltat un sistem rapid și receptiv pentru transporturi, care satisface nevoile actuale. În prezent, Zara lucrează la programul său ecologic și lansează magazine cu tehnologie care sprijină abordarea sa. În cadrul unei adunări generale anuale recente, vicepreședintele grupului a declarat că „problemele de mediu sunt o componentă cheie a strategiei globale a Inditex" și mai mult, personalitatea a menționat că acesta ar fi obiectivul strategic pentru 2020, care va fi pus în aplicare în toate lansările de noi magazine.

1.3. ANALIZA PĂRȚILOR INTERESATE

Zara

Primul magazin Zara a fost deschis în 1975 în La Coruña, Spania, înainte de formarea grupului Inditex. Acum, 42 de ani mai târziu, Zara este prezentă într-o multitudine de țări, cu magazine care oferă articole de modă pentru femei, bărbați și copii într-o zonă de vânzare de peste 2.500.00 de metri pătrați. Acesta a fost un brand de succes de la început, iar vânzările nete în 2016 au fost de 8 088 milioane de euro, reprezentând aproximativ 64,6% din totalul Inditexului, ceea ce a determinat Zara să fie cel mai important brand din grup.

Conceptul Zara se bazează pe ideea de a împărtăși aceeași cultură de îmbrăcăminte în întreaga lume, cu o mică adaptare la diferențele dintre țări. În plus, conceptul ia în considerare clienții prin modelarea „game-urilor, tendințelor și gusturilor care se dezvoltă în lume”.

Zara a profitat de ocazia de a crea o altă fereastră pentru a prezenta cele mai noi detalii despre noile tendințe, prin intermediul rețelelor sociale și prin aplicația sa pentru iPhone și alte smartphone-uri. În 2007, Zara a fost primul magazin al grupului Inditex care a lansat o colecție de îmbrăcăminte de maternitate. În prezent, linia Zara pentru mame este disponibilă în toate țările din lume în care marca este prezentă, oferind o gamă largă de articole de îmbrăcăminte.

Sediul central al companiei Zara se află în Arteixo, Coruña, împreună cu centrul de distribuție principal. În 2003, un centru logistic, numit Plataforma Europa, a fost construit în Zaragoza, Spania, pentru a spori flexibilitatea sistemului logistic al companiei Zara, dar și pentru a consolida capacitatea de distribuție care a permis extinderea entității. Localizarea acestui centru a sporit manevrarea mărfurilor internaționale datorită infrastructurii înconjurătoare și a permis o capacitate de distribuție de 80.000 de articole de îmbrăcăminte pe oră.

În 2008, Zara a început să ofere produse din bumbac organic cum ar fi blugi, tricouri pentru bărbați și alte haine diferite, precum și accesorii în toate magazinele sale. În același an, Zara a deschis și un magazin ecologic în Atena, Grecia. Încurajată de succesul proiectului de magazin ecologic, în 2009, Zara a deschis un magazin cu o poziție de lider în domeniul designului energetic și al mediului (LEED), obținând o clasificare internațională în designul durabil. Magazinul este situat în Barcelona și a fost primul magazin de modă care a obținut acest sigiliu în Europa.

Kiddy's Class a fost lansat în 2002 ca un concept independent pentru a întări prezența Inditex în moda pentru copii. Acest concept se axează exclusiv pe segmentul copiilor și oferă cele mai recente modele și articole de îmbrăcăminte de calitate la prețuri accesibile. Kiddy's Class a fost integrată anterior în magazinele Zara. Locațiile se află în principal în Spania și Portugalia. În 2006, compania a deschis, de asemenea, magazine în Italia, Franța și Grecia, însă sub numele de Skhuaban. Astăzi, Kiddy's Class nu este o marcă independentă, ci o parte a rezultatelor financiare ale Zara.

Pull & Bear

Primul magazin al mărcii Pull & Bear a fost lansat în 1991, cu scopul de a oferi îmbrăcăminte de bază numai pentru bărbați. Două decenii mai târziu, Pull & Bear și-a extins gama de produse și acum oferă articole la modă pentru femei, parfumerie, accesorii și decorațiuni interioare, care pot fi atribuite filozofiei pe care trebuie să o aibă magazinele Pull & Bear – oferind ceea ce clientul dorește să cumpere în orice moment. Astăzi, marca este compusă din 682 de magazine distribuite în 46 de țări din întreaga lume, cu o suprafață de vânzare de 196 320 de metri pătrați. Vânzările nete în 2015 au fost de 857 milioane EUR, reprezentând 6,8% din vânzările nete totale ale Inditex. Marca își are sediul și centrul de logistică în Narón, La Coruña.

Conceptul Pull & Bear se bazează pe un stil de modă casual și urban pentru tineri. În 2007, Pull & Bear a lansat un blog pe site-ul său, iar acest blog a devenit un punct de întâlnire pentru cultura globală a tinerilor, un loc în care clienții pot fi informați în timp real cu privire la cele mai recente tendințe în domeniul modei, muzicii și artei vizuale. Aceștia sunt, de asemenea, activi în rețele sociale precum Facebook și Twitter.

În 2009, Pull & Bear a creat un proiect social major pentru consolidarea relației cu clienții săi. Acesta a fost numit Proiectul Pull and Bear, în care Pull & Bear compilează idei de artă, sport, angajamente sociale și de mediu și transformă cele mai bune idei într-un proiect real. Motivul a fost că Pull & Bear crede că „visurile muzicale și cele sportive (mai ales cele cu privire la vânătoare) reprezintă numitorul comun al multor tineri”.

Relația cu cultura tineretului este prezentă și în proiectele de mediu și de caritate ale Pull & Bear. În 2008, marca a demarat proiectul forestier Pull and Bear, care a fost creat pentru a preveni tăierea copacilor și, prin urmare, marca a oprit publicarea cataloagelor pe hârtie. Pull & Bear a participat, de asemenea, la reîmpădurirea rezervei biosferei Sierra Gorda din Mexic, încercând să compenseze efectele asupra mediului cauzate de cataloagele sale. Proiectul a condus la plantarea a 16.000 de copaci cu participarea angajaților Inditex din Mexic. În plus, Pull & Bear a creat un microsite interactiv în care clienții pot învăța despre problemele de mediu prin diverse jocuri și sfaturi.

Massimo Dutti

Brandul și-a deschis primul magazin în 1985, având doar o linie de îmbrăcăminte și accesorii pentru bărbați, dar până în 1991, Inditex a dobândit un interes (65%) în ceea ce privește această marcă. În 1995, Inditex a achiziționat 100% din marcă și a decis să crească gama de produse ale firmei Massimo Dutti oferind și îmbrăcăminte pentru femei. Sediul central și centrul de logistică sunt situate în Tordera, Barcelona. Massimo Dutti operează în 50 de țări din Europa, America, Africa și Asia, cu o suprafață de vânzare de 143.023 de metri pătrați, distribuită în peste 530 de magazine. Vânzările nete în 2010 au fost de 897 milioane euro, reprezentând 7,2% din totalul Inditex.

Conceptul Massimo Dutti se bazează pe un design universal, independent și cosmopolit. Designul reprezintă bărbații și femeile de la stilul cel mai urban până la un stil casual, exprimând confort și adaptabilitate. Cu toate acestea, ideea conceptului este că, având accesoriile potrivite, articolele de îmbrăcăminte se pot adapta la orice stil și situație. Hainele Massimo Dutti sunt pentru oamenii moderni și potrivite pentru toate ocaziile, de la sobru și practic, în timpul zilei sau la cele mai sofisticate și mai elegante evenimente în timpul serii.

În 2003, Massimo Dutti a lansat o colecție de copii numită Dutti Boys. În 2004, marca și-a extins gama de îmbrăcăminte pentru copii, oferind și haine pentru fete. Colecția este numită acum Dutti Boys and Girls. Pe parcursul anului 2004, Massimo Dutti a lansat și colecția de confecții personale, care le permite clienților să își proiecteze propriile articole de îmbrăcăminte, alegând propriile țesături și culori. În anul 2009, Massimo Dutti și-a extins gama cu o linie pentru bebeluși, oferind o colecție de îmbrăcăminte care este moale, confortabilă și special concepută pentru cei mici.

De asemenea, în anul 2002, Massimo Dutti a demarat un proiect numit For & From Special Persons, care a dus la deschiderea unui magazin în care personalul are dizabilități mintale. Acest proiect a fost completat în 2007, de un magazin cu personal care are diferite tipuri de handicap fizic. Magazinul a fost construit cu adaptări arhitecturale pentru a facilita accesibilitatea. În 2009, Massimo Dutti a urmat pașii conform evoluției Zara, deschizând primul magazin eco-eficient al mărcii. Magazinul este situat în Barcelona și a primit o clasificare energetică A, ceea ce înseamnă că magazinul a atins nivelul maxim de eficiență energetică. Îmbunătățirile făcute au redus consumul de energie electrică cu mai mult de 30%. Această evaluare energetică a făcut ca Massimo Dutti să facă parte din proiectul magazinului eco-eficient și astfel, să reducă impactul de mediu al magazinelor sale prin diminuarea emisiilor de CO2.

Bershka

Marca a fost creată în 1998 cu ideea unui nou concept care se concentrează atât pe magazine, cât și pe modă. La început, Bershka a oferit doar haine îndrăznețe pentru femei, dar la patru ani după lansare, aceasta a oferit și moda pentru bărbați (Inditex Annual Report, 2007). Conceptul este o referință pentru cultura tineretului, clienții având de obicei vârste cuprinse între 13 și 23 de ani. Sediul central se află în Palafolls, Barcelona (Inditex, 2009). Bershka este compusă din 720 de magazine din 50 de țări, cu o vânzare de 262,009 de metri pătrați. Vânzările nete în 2015 au fost de 1,247 milioane de euro și au reprezentat 10% din totalul Inditex, ceea ce face ca Bershka să fie cel de-al doilea mare concept al Grupului după Zara.

Conceptul se bazează pe o experiență de cumpărături socio-culturală cu un mediu modern de depozitare, creând sentimentul unui mediu urban și distractiv cu o imagine distinctivă. Magazinele sunt mari, spațioase și au un punct de întâlnire pentru modă, muzică și artă, cu un mediu care îi face pe tineri să se simtă ca și cum ar fi în spațiul familial. Clienții pot citi reviste, pot asculta cele mai recente piese muzicale, iar zidurile sunt acoperite cu imagini mari de graffiti.

Pe parcursul anului 2008, Bershka a mers pe urmele lui Massimo Dutti și a deschis primul său magazin în proiectul For & From Special Persons. Magazinul a fost amplasat la Barcelona, ​​iar personalul a fost compus din persoane cu dificultăți de învățare.

În 2009, Bershka a reformat conceptul lansând o nouă imagine a mărcii numită Magic, ceea ce înseamnă că noilor magazine le-a fost implementat un aspect nou. Conceptul era menit să ofere tinerilor cele mai recente tendințe de modă și haine îndrăznețe, însă magazinul este acum caracterizat de o lume digitală, exprimată prin culori închise, lumină slabă și muzică de casă. Bershka este, de asemenea, activă în rețelele sociale, ceea ce permite evidențierea și analiza liniilor de modă inovatoare care corespund cerințelor culturii tinerilor.

Stradivarius

Marca a fost achiziționată în 1999 și oferă haine pentru femei tinere în vârstă de 15-25 ani. Stilul de moda se concentreaza pe ultimele tendinte in modelarea internationala si se caracterizeaza printr-un stil informal si imaginativ cand vine vorba de design, tesaturi si culori. Stradivarius operează în 43 de țări, cu 593 de magazine distribuite pe o suprafață de vânzare de 154.253 de metri pătrați. Vânzările nete în 2010 au fost de 780 milioane EUR și au reprezentat 6,2% din totalul Inditex. Sediul central și centrul de logistică sunt situate în Sallent de Llobregat, Barcelona.

În 2007, brandul și-a reînnoit conceptul prin lansarea mesajului comercial „Să mă cumperi sau să mă lași”, ceea ce a fost demonstrat în câteva colecții. Pe parcursul anului 2009, Stradivarius și-a extins colecția pentru a întări aspectul total oferit clienților săi prin extinderea gamei de accesorii. Marca a integrat, de asemenea, site-ul web în imaginea sa globală, care ajută imaginea internațională de modă a Stradivarius.

Oysho

Primul magazin al mărcii a fost deschis în 2001. Oysho oferă ultimele tendințe de modă în lenjerie și îmbrăcăminte intimă pentru femei. Brandul are mai multe segmente, cum ar fi lenjeria de corp, articolele de baie, accesoriile, cosmeticele ș.a. Sediul și centrul de logistică sunt situate în Tordera, Barcelona. Oysho are 432 de magazine în 25 de țări, răspândite pe o suprafață de vânzare de 60.474 de metri pătrați. În 2015, vânzările nete au fost de 304 milioane EUR și au reprezentat 2,4% din totalul Inditex.

În 2007, a fost lansată o colecție pentru copii și fete, numită My first Oysho. Această colecție de lenjerie de corp se adresează copiilor cu vârste cuprinse între trei luni și nouă ani (raport anual Inditex, 2007). În plus, marca a lansat un concept numit Homewear, care constă din diverse haine ce pot fi purtate acasă. În legătură cu extinderea gamei de produse, a fost făcută o renovare a designului interior al magazinelor pentru a reînnoi imaginea Oysho.

Zara Home

Primul magazin al Zara Home a fost deschis în 2003. Brandul oferă produse de uz casnic tipice și moderne, cum ar fi lenjerii de pat, precum și obiecte decorative. Conceptul de acasă urmărește aceeași filozofie ca și celelalte concepte de modă, care reprezintă o reînnoire a gamei sale și proiectarea unor produse de calitate la un preț atractiv. Zara Home are 284 de magazine în 27 de țări, răspândite pe o suprafață de vânzare de 72.748 de metri pătrați. În 2015, vânzările nete au fost de 294 milioane EUR și au reprezentat 2,3% din totalul Inditex. Zara Home a realizat, împreună cu Zara, două proiecte, deschiderea unui magazin ecologic în Barcelona și lansarea unei aplicații pentru telefoane inteligente.

Uterqüe

Primul magazin al mărcii a fost lansat în 2008, devenind ultima adăugare a Inditex. Uterqüe este specializat în accesorii sofisticate de modă și accesorii de calitate, care sunt fabricate din material reciclabil. Accentul se pune pe ultimele tendințe de modă, combinate cu accesorii. Conceptul se bazează pe interacțiunea dintre accesorii și modă, făcând Uterqüe un punct de întâlnire ale celor două aspecte. Uterqüe oferă genți de mână, încălțăminte, bijuterii și articole de îmbrăcăminte din piele. Birourile sale centrale sunt situate în Arteixo, La Coruña și reprezintă locul în care toate produsele sunt proiectate de echipa de specialiști a mărcii. Uterqüe operează în 16 țări, cu 80 de magazine distribuite pe o suprafață de vânzare de 10.871 de metri pătrați. Vânzările nete în 2015 au fost de 59 milioane EUR și au reprezentat 0,5% din totalul Inditex.

Tempe

Tempe nu este un brand în sine, ci este compania specializată în proiectarea, fabricarea și distribuirea încălțămintei tuturor celorlalte mărci Inditex. Compania a fost creată în 1989 și a început cu o colecție de copii lansată într-un magazin Zara. Ulterior, marca și-a extins colecțiile de încălțăminte la celelalte magazine ale Inditex. Astăzi, Tempe are capacitatea de a produce aproximativ 40 de milioane de perechi de încălțăminte anual, pe care le distribuie la mai mult de 4600 de magazine din 72 de țări. Personalul care lucrează în diferitele centre ale mărcii constituie o prezență mai mare de 1.000 de angajați. Brandul operează două magazine Tempe Outlet, din care unul se află în cadrul proiectului For & From. Tempe împarte aceeași filozofie cu celelalte mărci din Inditex și are același model de afaceri orientat pe o producție flexibilă și un proces de distribuție rapidă. Centrul de distribuție Tempe este situat în Elche, Alicante și are o suprafață de 175.000 de metri pătrați. Principalele activități se desfășoară în Spania, dar marca are și filiale se află în Mexic, Brazilia, China, India și Vietnam.

Lefties

Produsele nevândute ale celorlalte concepte ajung într-un magazin numit Lefties. Conceptul a fost numit Zara Sales, dar ulterior a devenit un brand autonom cu mai multe magazine în diferite locații centrale, sub marca Lefties. Articolele de îmbrăcăminte provin mai ales din Zara, dar îmbrăcămintea nevândută de la alte mărci Inditex poate fi vândută și la Lefties. Scopul este ca marca de la care a venit haina nepurtată sa nu ramana cunoscută. Prin urmare, personalul înlocuiește etichetele originale cu etichetele produselor. Prin crearea acestui concept, Inditex practic nu se termină cu vestimentația vândută. În unele cazuri, îmbrăcămintele nevândute sunt date către organizațiile caritabile. În 2010, Lefties a fost prezentă în Spania, Portugalia și Franța, cu peste 100 de magazine și a avut propriul centru de logistică în Tordera, Barcelona.

Alte concepte

Inditex a lansat, de asemenea, o serie de mărci care s-au dovedit a fi nereușite. Primul eșec a fost un brand cu numele Many Times, care seamănă cu marca actuală Pull & Bear. În timpul vieții sale, Many Times a deschis mai mult de 50 de magazine în Spania. În cele din urmă a ajuns la faliment, iar Inditex a vândut brandul. Astăzi doar câteva dintre magazine au mai rămas, numite acum Firday Project.

Cel de-al doilea brand care s-a dovedit a nu avea succes a fost numit Brezos. Conceptul mărcii a fost bazat pe vânzarea de haine scumpe pentru femei, cum ar fi conceptul Zara, și a deschis aproximativ cinci magazine. La scurt timp după aceea, magazinele au fost transformate în Bershka, iar Brezos a fost ulterior uitat.

Cel de-al treilea brand care a fost lansat fără succes a funcționat în segmentul de blugi și a fost numit X-Dye.

=== 31fcbd6223ec52b81db070f96b615203572babc2_311622_1 ===

CAPITOLUL II. ANALIZA EXTERNĂ

2.1 Analiza PESTLE

Analiza politică

Zara, una dintre cele mai bune mărci de retail din întreaga lume, are diferite interacțiuni cu politica guvernamentală de intervenție în economie și aspecte juridice în procesul de luare a deciziilor. Există restricții în diferite țări, care trebuie luate în considerare înainte de a forța intrarea pe piață. În plus, politica comercială necesită ajustări specifice, de exemplu în China există o politică monetară care determină importurile în țări să fie semnificativ mai mari decât prețul pieței sau India unde sunt necesare producții în țară.

Analiza economică

Creșterea globală a crescut la 3,6 la sută în primul trimestru al anului 2016, iar comerțul mondial revine în paralel cu producția industrială în aceeași perioadă, ceea ce, la rândul său, a beneficiat de economii orientate spre comerț, în special cele din Germania și Asia. Strategia de expansiune a companiei Zara în Asia, spre exemplu, corespunde creșterii acumulate în PIB, cu toate acestea, Zara ar trebui să fie conștientă de taxe și tarife. Ele se bazează pe codul de clasificare al mărfurilor, evaluarea și țara de origine. Canalul de distribuție la nivel mondial prezintă o participare procentuală a vizitatorilor regionali la anumite magazine de vânzare cu amănuntul și licitații. Site-urile Amazon au atras 35,4% din audiența din America de Nord, în timp ce Europa a contribuit cu 31,8% dintre vizitatori și Asia Pacific reprezentând 24,1%, în schimb Wal-Mart a atras 83,4% din publicul din America de Nord și doar 8,9%, iar Otto Gruppe a atras 92,3% din audiența sa din Europa.

Analiza socială

În ceea ce privește dezvoltarea tendințelor media sociale, Zara trebuie să stabilească o relație de social media pentru a satisface cerințele clienților datorită schimbării opțiunilor de generare. Este una dintre forțele Zara de a oferi clienților contacte sociale directe, cum ar fi Newsletter, Facebook, Twitter, Pinterest, Youtube, Flickr, Web mobil sau un cont de client. În plus, angajamentul social Zara pentru dimensiunea social-umană și societatea-societate este un indicator de performanță în raportul anual INDITEX.

Analiza tehnologică

Strategia IT a companiei Zara trebuie să ia în considerare complexitatea și cerințele privind strategia de creștere organică pentru a reduce costurile și a îmbunătăți calitatea. Consumatorii pot beneficia de aceste dezvoltări, precum și de organizația în sine, oferind o sursă eficientă de servicii tehnologice. În plus, Zara ar trebui să stabilească o strategie de comerț electronic pentru a se extinde nu numai pe piețele existente, ci și pe piețe noi cu oportunități de cumpărături online.

FORȚE JURIDICE

• Plagiatul: unii comercianți cu amănuntul creează articole de îmbrăcăminte accesibile copiate după branduri de lux. Cu toate acestea, acest lucru este uneori o preocupare pentru acesta din urmă. Zara a fost dată în judecată în 2008 de Louboutin pentru vânzarea unui tip de încălțăminte roșie cu tălpi deschise, care a fost similară cu modelul Yo Yo.

• Sweatshops: În august 2011, Zara a fost acuzată de condițiile fabricii de îmbrăcăminte și angajarea de muncitori minori. Acest lucru ar putea avea un impact extrem de negativ asupra imaginii mărcii.

Mediu

În cadrul dimensiunii de mediu a cadrului PESTEL se pot observa câteva tendințe care ar putea avea un impact asupra întreprinderilor din industria confecțiilor. În primul rând, schimbările climatice și încălzirea globală ar putea reprezenta provocări serioase pentru companiile de modă în viitor, în special în țările în curs de dezvoltare. Contingentele cum ar fi secetele, tsunami-urile sau inundațiile sunt adesea imprevizibile și pot dăuna dezvoltării bumbacului și întreținerii instalațiilor de producție. Deoarece mulți comercianți cu amănuntul au transferat producția către așa-numitele țări în curs de dezvoltare din Asia. Pregătiți fabricile de producție și lucrătorii pentru evenimente viitoare. În plus, pentru a contracara și a reduce consecințele schimbărilor climatice, companiilor de modă li se solicită în special de către părțile interesate să își reducă amprenta de carbon și să integreze practicile de mediu alături de întregul lor lanț de aprovizionare. O dezbatere critică similară care a fost urmărită în ultimii ani și care poate continua să fie în discuție în viitor, se referă la contaminările mediului atribuite activităților lanțului de aprovizionare ale companiilor din industria confecțiilor.

Moda lasă o mare amprentă ecologică de-a lungul lanțului său de aprovizionare și ciclului de viață. De exemplu, bumbacul neecologic în creștere este mai ieftin decât bumbacul organic și necesită o cantitate mare de substanțe chimice, apă și pesticide, care dăunează sănătății umane și au un impact semnificativ și durabil asupra mediului. În plus, supraconsumarea în timpul supraîncărcării în lumea rapidă duce la cantități mai mari de deșeuri și încurajează disponibilitatea . Instalațiile de producție textile folosesc multă energie și apă și, pentru a rămâne ieftin, procesează substanțe chimice toxice și îngrășăminte care generează apă contaminată și emisii volatile. Cu toate acestea, mulți manageri și proprietari de afaceri par să mai facă încă probleme de mediu și de afaceri, deși sunt strâns legate între ele și trebuie combinate pentru a crea o imagine pozitivă și de lungă durată a mărcii. Nu este fără niciun motiv ca din ce în ce mai mulți consumatori, guverne și alți actori interesați cer practici mai durabile și etice în operațiunile zilnice de afaceri. În cazul în care compania de modă Zara vrea să mențină clienți fideli, trebuie să-și reducă impactul asupra mediului și să investească în practici durabile și ecologice, în scopul reducerii deșeurilor și minimizării poluării apei și a aerului.

2.2 Analiza competitivă. Modelul celor 5 forțe ale lui Michael Porter

Poziția de rivalitate a magazinului Zara poate fi privită ca având un avantaj dual față de principalii săi rivali; compania generează cele mai mari câștiguri de top (după cum s-a dovedit în 2008, când compania a devenit cel mai mare retailer de modă la nivel mondial, pe lângă GAP), susține distribuția redusă a costurilor și conexiunile de fabricație cu amănuntul la nivel global. Compania trece de la concept la magazin pe o medie de 15 zile, care este de aproximativ 10-12 ori mai rapidă decât cel mai apropiat competitor respectiv H & M, care are un factor de avantaj de 17,4 în costurile de publicitate.

Cele cinci forțe ale lui Porter reprezintă un model comun aplicat de organizații pentru a evalua ponderii celor cinci forțe de pe piață care influențează calitatea și fezabilitatea industriei. Acest model de cinci forțe ale lui Porter cuprinde puterea cumpărătorilor, puterea furnizorilor, rivalitatea între firmele existente, amenințările noilor intrați și produsele substituibile. Acest model este aplicat pentru a arăta că forțele de rivalitate care influențează fezabilitatea industriei confecțiilor depășesc concurența dintre vânzătorii existenți și se compun din forțele celorlalți patru factori. Aceste forțe le permit oamenilor să evalueze viabilitatea industriei în legătură cu realizarea profiturilor. În industria de îmbrăcăminte, rivalitatea competitivă este atât de ridicată, încât piața este luată ca un câmp de bătălie. În schimb, produsul alternativ este o forță slabă, chiar dacă lărgește libertatea lor de alternativă pentru acțiunea strategică de acțiune, în mod considerabil ei își poziționează puterea în jurisdicția companiilor care alcătuiesc industria. Industria cu forțe puternice este mai puțin atractivă în comparație cu industria cu forțe slabe.

Puterea cumpărătorului: presiune moderată

În ciuda crizei economice mondiale existente, industria de îmbrăcăminte a continuat să crească puternic la o rată lăudabilă. Împreună cu lipsa costurilor pentru schimbarea de către cumpărători și diferențierea ridicată a produsului, există o implicație a concurenței existente în cadrul industriei nu mai mare decât media. Clienții Zara se încadrează, în general, de la clasa de mijloc la cea superioară, și dețin în mod considerabil o putere de cumpărare ridicată, deoarece par să aibă mai multe venituri la dispoziția lor. Există, de asemenea, alți furnizori de îmbrăcăminte cu amănuntul care distribuie haine sub brandul Zara în mod considerabil pe aceeași linie de produse; ca urmare, cumpărătorii ar putea solicita în cele din urmă o linie mai inovatoare sau mai modernă de produse, comparativ cu produsele actuale oferite.

În industria modei există o rivalitate ridicată în rândul vânzătorilor. Strategiile fundamentale de combatere a concurenței sunt atragerea cumpărătorilor prin prețuri mai mici, mai multe modele care reprezintă designuri unice, de înaltă calitate, servicii eficiente pentru clienți, precum și o imagine solidă a mărcii. Prin urmare, Zara fiind printre liderii pieței, precum și cei mai apropiați rivali, precum H & M, fac eforturi pentru a-și consolida poziția pe piață, folosind strategiile lor unice. Preferințele cumpărătorilor reprezintă centrul de interes pentru afaceri, ceea ce presupune satisfacerea nevoilor lor speciale.

Este notabil, la fel ca Zara, majoritatea firmelor reacționează rapid la tendințele actuale ale modei, care se regăsesc în rapoartele de afaceri, publicate în reviste și puse la dispoziția publicului prin intermediul internetului sau în formă tipărită. Această strategie de evaluare a celor mai recente date îmbunătățește modalitățile companiei de a-și îmbunătăți piața și performanța afacerii. De exemplu, filozofia companiei Zara este de a valorifica avantajul competitiv al noii tendințe de modă. Compania are un motto de a avea o modă precisă, la prețuri rezonabile, la momentul potrivit. Compania fidelă este mai rapidă în comparație cu rivalii săi în obținerea modelelor potrivite pe piață și îmbunătățirea considerabilă a veniturilor din vânzări. Ca urmare, reputația sa a crescut foarte mult printre concurenți.

În plus, având în vedere că există un număr considerabil de puncte de vânzare cu amănuntul care oferă produse similare, există o loialitate scăzută față de clienți față de produsele companiei, ceea ce pune o importanță mai mare în inovare. Factorul demoralizator în acest caz este că cererea cumpărătorilor scade, de unde firmele se pot termina cu un inventar excesiv la dispoziția lor. S-a descoperit că unii cumpărători fac comparații între magazinele de vânzare cu amănuntul care obligă firma să-și diferențieze produsele prin luarea în considerare a aspectelor economice și a schimbărilor de mediu. Prin urmare, există o bătălie imensă pentru vânzători, dat fiind faptul că un cumpărător are mai multă putere de a decide unde să cumpere. Companiile au strategii care vor atrage clienții să cumpere produsele lor. De altfel, majoritatea companiilor precum H & M urmăresc diverse piețe pentru a urma pașii Zara.

Puterea furnizorului: Moderat de mare

Deoarece există o continuă liberalizare a comerțului mondial, puterea furnizorului din industrie coboară prin rivalitate de la producători la limite de salarii mici, cum ar fi China. În plus, furnizorii sunt slăbiți de absența dinamismului, ceea ce face industria confecțiilor din ce în ce mai semnificativă pentru operațiunile lor. Zara organizează diferitele licențe oferite tuturor furnizorilor și, prin urmare, prin contractul de licențiere existent, puterea furnizorilor este mai slabă, deoarece acestea trebuie să respecte anumite prevederi care minimizează variația sau manipularea modelelor.

Furnizorii, ca una dintre forțele din această industrie, au fost remarcați a fi considerabil ridicați, prin urmare consumă mai mult timp pentru a stabili parteneriate de calitate. Puterea furnizorului de negociere este mai solidă atunci când membrii din industrie se confruntă cu costuri mai mari prin trecerea la un nou furnizor, deoarece furnizorii sunt bine informați cu privire la standardele de siguranță și calitate, prin urmare firmele au tendința de a susține o rețea puternică și stabilă de furnizori. Prin urmare, furnizorii tind să aibă un arbitraj mai mult prin exercitarea puterii de monopol în stabilirea prețurilor bazată pe intrări limitate pe care întreprinderile par să le împiedice. În plus, după cum sa menționat în cazul în care compania are 1.398 de furnizori de la care își primesc materiile prime, chiar dacă există îndoieli cu privire la calitatea acestora.

Participanți noi: Presiune înaltă

Industria de retail din domeniul articolelor de îmbrăcăminte mondială s-a dezvoltat în mod deosebit în ultimii ani, ceea ce îngreunează atragerea noilor intrați. Costurile ascunse ale schimbării pentru consumatori implică faptul că aceștia au libertatea de a-și transfera tradiția către noii intrați. Răsturnarea de către actualii jucători, ca și declanșarea războiului prețurilor, este potențial, în special în cazul în care noul jucător se transformă într-un segment mai concentrat pe piață. Chiar dacă Zara are un fundal lung și patrimoniu bogat, produse similare de la noii intrați au un preț redus au un efect mare. Forța noilor jucători este ridicată, deoarece industria îmbrăcămintei și a comerțului cu amănuntul este foarte atractivă. Mai mulți participanți noi pe piața de modă reprezintă, astfel, o amenințare foarte probabilă. Actualii jucători din industrie, cum ar fi Zara sau H & M, sunt în prezent cei mai puternici. Zara are un brand renumit și o strategie de aprovizionare care o face să fie rigidă pentru noii jucători, cu intenția de a ajunge la noi piețe geografice. Un nou jucător trebuie să dispună de resurse adecvate pentru a spori dezvoltarea noilor linii de modă și pentru a le face să utilizeze gadgeturile tehnologice în inovarea eficientă cu scopul de a declanșa cererea de pe piețele existente și noi.

Înlocuitori: presiune moderată

Îmbrăcămintea are o utilizare diversă. Ea acționează ca simbol al clasei socio-economice și ca o modalitate de a demonstra identitatea personală. Modelele duplicate pot constitui o amenințare considerabilă pentru realizarea veniturilor pe unele piețe, cum ar fi India, China și Indonezia. În acest caz, produsele substitutive sunt un factor slab în industria confecțiilor. Aceasta deoarece alternativele bune nu sunt disponibile sau mai degrabă sunt costisitoare, cu o calitate slabă. De exemplu, produsele Zara sunt mai accesibile și realizate cu materiale naturale de o calitate excepțională. Un alt aspect este acela că presiunea de rivalitate prezentată de produsele substitutive este mai puțin rigidă cu cât costul schimbării este mai mare. Cu toate acestea, consumatorii dintr-o cultură dinamică au gusturi unice și ar putea prefera croitorii care vizitează să-și facă designul cu costul determinat de croitor. Cu toate acestea, majoritatea croitorilor ar putea fi destul de buni sau chiar nu ar putea fi accesibili. În acest scenariu, consumatorii nu au nicio opțiune decât să cumpere de la magazinele de vânzare cu amănuntul. Prin urmare, amenințarea scăzută a înlocuitorilor se bazează în mod unanat pe potențialul firmelor cu marcă populară de a spori îmbrăcămintea de modă ridicată, care atrage atenția consumatorilor asupra gusturilor și preferințelor diferite.

Rivalitate: Presiune moderată

Există o industrie de îmbrăcăminte segmentată și de retail la nivel global. Prin urmare, există o indemnizație pentru un număr considerabil de întreprinderi mai mici din această industrie. În ultimii cinci ani sa înregistrat o performanță a industriei de cel mult o medie. Chiar dacă Zara are foarte mulți rivali direcți, cum ar fi H & M, brandul său are în continuare un număr considerabil de consumatori loiali. Șansele costului cumpărătorilor de a trece la alte mărci sunt relativ ridicate în cazul în care nu le plac stabilirea prețurilor. Ei sunt mai preocupați de reputația mărcii. De exemplu, a existat o anchetă inițiată de Brazilia în anul 2011, când Zara a fost acuzată de încălcări la nivel mondial în materie de muncă. Imediat Zara a făcut eforturi pentru a opri reclamațiile. Este de remarcat faptul că unii cumpărători au tendința de a fi influențați de anumite știri, printr-un cuvânt care are un impact semnificativ asupra veniturilor din vânzări.

De altfel, imaginea mărcii este un aspect vital pentru firmele cunoscute, de aceea, în mod normal, acestea s-au inspirat să scadă până la vârful jocului. Cumpărătorii achiziționează în cantități mici care implică faptul că nu au putere de a negocia pe baza acestora. În plus, o cerere crescută stabilește o piață pentru vânzător și transferă puterea de negociere către vânzători. Prin urmare, o companie cum ar fi Zara oferă calitate care face ca acești cumpărători să nu aibă alte opțiuni apropiate.

CAPITOLUL III. ANALIZA INTERNĂ

3.1 Identitatea firmei

Zara este o marcă a stilului de viață de la mijlocul prețului, care reușește să mențină o bază de consum care acoperă cu succes limitele vârstelor, socio-economice și geografice. Prin angajarea unor intermediari culturali de rang înalt și a unei culturi de brand uriașe, Zara susține imaginea unei mărci care posedă un capital cultural ridicat și este competitivă cu mărcile de lux de astăzi. Dacă trebuie să percepem ca fiind adevărata idee a lui Douglass Isherwood că funcția esențială a consumului este capacitatea sa de a face sens, succesul Zara este un factor neimportant; stilul de lux la un punct de preț exponențial mai mic este exact ceea ce consumatorul de modă de astăzi vrea să cumpere. Noțiunea de capital cultural a lui Pierre Bourdieu stă la baza înțelegerii capacității Zara de a menține senzația unei mărci de lux, deoarece furnizează în mod fructuos un capital cultural înalt pentru clienții săi, rar întâlnit într-un mediu de consum în masă.

Identitatea brandului Zara se referă la identitatea mărcii Zara creată din grupul Inditex. Identitatea Zara reprezintă modul în care grupul Inditex dorește ca Zara să fie văzută, diferențierea sa față de concurenți și ceea ce promite brandul.

Fiziologia Zara este reprezentată de trăsăturile fizice de reactivitate ridicată, de reacție, de flexibilitate și de orientare către piață. Aceasta este scopul pe care marca își propune să-l evoce în mintea oamenilor atunci când aud numele Zara. Aceste caracteristici sunt create prin „colecții de două săptămâni" și „colecții pentru feedback din magazin", ca răspuns rapid la nevoile consumatorilor.

Personalitatea brandului este încrezătoare, frumoasă, nepretențioasă și elegantă. Aceste trăsături fac marca Zara unică și diferită față de concurenți. Trăsăturile pot fi văzute în colecțiile sale, modul în care sunt decorate magazinele, ferestrele magazinelor și unde sunt situate magazinele. Cultura brandului este europeană, spaniolă, dar în același timp internațională și stabilește relații bune cu clienții. Acestea sunt valorile și principiile culturii corporative ale Zara. Relația cu consumatorii se bazează pe o calitate de încredere și pe prețuri accesibile, rezultând un schimb echitabil de valoare. Acesta este tipul de relație pe care marca dorește să o aibă cu consumatorii săi. Reflecția Zara este despre stil, individualism și asigurare. Aceasta se referă la reflectarea consumatorului, al cărui brand este sursa identificării, în timp ce imaginea de sine a Zara este încrezătoare, trendy și unică. Acesta este modul în care consumatorii ar trebui să se gândească la marcă.

3.2 Lanțul valoric

Activități ale lanțului valoric primar

• Logistica inbound

Grupul Inditex este un grup integrat vertical, care controlează cea mai mare parte a lanțului său de aprovizionare. Aproximativ 50% din produsele sale sunt fabricate în Spania, 25% provin din Europa, iar restul rămas este produs în locații din Asia și Africa. După aceasta, întreaga producție este primită și depozitată în centrele de logistică din Spania înainte de a fi trimisă la magazine. Nu contează unde au fost produse, principala categorizare se întâmplă în Spania. Materialele și țesăturile sunt păstrate în depozite fără culori sau amprente precise, pentru a putea reacționa rapid la schimbările de pe piață. Dacă se dovedește că cererea este mai mare pentru produsul respectiv, compania este capabilă să reacționeze rapid și să producă elemente suplimentare cu un anumit design sau culoare. Uneori, transportul mărfurilor se face cu avionul; de exemplu: îmbrăcămintea produsă în Asia trebuie transportată la centrele de logistică din Spania, clasificate și transportate din nou în Asia. În plus, multe țări dispun de depozite mici în care păstrează bunuri suplimentare sau returnate.

• Operațiuni

Birourile Inditex reprezintă sediul la nivel de țară, pentru supravegherea și coordonarea operațiunilor diferitelor branduri Inditex. Sediul central din Spania este alcătuit din trei săli spațioase pentru fiecare dintre aceste centre. Acolo designerii lucrează împreună cu specialiștii de piață și planificatorii pentru achiziții și producție. De asemenea, designerii pot verifica rapid proiectele inițiale cu colegii lor și pot discuta despre stiluri noi. Prin urmare, prototipurile pot fi examinate la fața locului. Astfel de echipe pot lucra foarte eficient; ele discută despre noile tendințe de modă și iau decizii în câteva ore. Specialiștii în piață sunt intermediari între designeri și managerii magazinelor, care pot oferi rapid feedback colegilor lor în ceea ce privește proiectarea și achizițiile publice. Ceea ce diferențiază Zara de concurenți este industria mai intensivă a capitalului.

Fiecare brand de la Inditex Group are propria autonomie. Ele pot reacționa rapid la cerințele pieței, într-un mod flexibil, făcând modificări fără a cere permisiunea unor terțe părți. De exemplu, Zara are putere asupra operațiunilor, cum ar fi etichetarea și ambalarea, toate celelalte procese de fabricație fiind făcute de angajații Inditex.

Zara are trei linii de produse: pentru copii, femei și bărbați. Toate liniile de produse funcționează paralel între ele, dar într-un mod diferit. Operațiunile de achiziții, vânzări, proiectare și marketing există pentru fiecare dintre aceste linii, dar ele sunt diferite și separate.

•Logistica de ieșire

La începutul fiecărui sezon, toată marfa este distribuită magazinelor, în cantitățile stabilite de reclame. Cu toate acestea, atunci când producția ajunge la magazine, managerii sunt responsabili de reîncărcarea comenzilor. Este responsabilitatea lor să decidă câte unități din fiecare element să comande și să facă acest lucru, luând în considerare diferite date (previziunile privind cererea clienților, cât de multe articole din acel produs au avut și au vândut deja etc.)

Magazinele europene primesc livrările în termen de 24 de ore; în Asia și America, livrările durează 40 de ore. De obicei, livrările se efectuează cu camioane sau cu avioane. În fiecare săptămână, magazinele primesc aproximativ 12.000 de unități. Cu toate acestea, uneori se întâmplă că nu au primit întreaga comandă, deoarece inventarul la centrele logistice este limitat. De asemenea, au existat unele îmbunătățiri în procesul de economisire a timpului. La începutul livrării mărfurilor noi, angajații au trebuit să pună etichete pe produse înainte ca acestea să ajungă la rafturile magazinelor, iar acum etichetele sunt puse de muncitorii fabrică. Această îmbunătățire oferă o anumită valoare livrării mai rapide a producției către client.

Marketing & Vânzări

Zara folosește o strategie de marketing unică. Datorită faptului că nu își externalizează producția, compania poate răspunde rapid nevoilor clienților în ceea ce privește tendințele modei. Propunerea unică de vânzare a companiei Zara este de a produce cele mai noi produse de trend în termen foarte scurt (câteva săptămâni) și la prețuri accesibile. Mai mult decât atât, produsele se află pe rafturile magazinelor nu mai mult de o lună. Oamenii sunt mai mult sau mai puțin forțați să cumpere produsul din cauza temerii că săptămâna viitoare poate fi vândut. Produsele care nu sunt vândute sunt ulterior reduse. Zara are aproximativ optsprezece procente din mărfurile nevândute, care este una dintre cele mai scăzute din industrie.

Comparând cu alte companii similare, Zara nu cheltuie prea mult pentru promovare. Cu toate acestea, nu înseamnă că această companie nu face nimic în acest sens. Zara crede că ferestrele magazinului și conținutul sunt cea mai necesară publicitate pentru ei.

Nu în ultimul rând, interesant despre Zara este faptul că deține majoritatea magazinelor sale, dar are de asemenea și o afacere mixtă și o franciză pe piețe cu risc ridicat și distanțate din punct de vedere cultural.

• Serviciul

Clienții Zara sunt tineri, care se grăbesc de obicei; doresc să cumpere rapid ceva ce le place fără a fi deranjați. Datorită acestui fapt, asociații de vânzări trebuie să ajute, atunci când văd că clienții au nevoie de ajutor sau de a cere direct ajutor. Prin urmare, compania depune mai mult efort în gestionarea produselor decât clienții. De asemenea, este foarte important să se asigure că clienții nu așteaptă la cozi lungi. Zara respectă faptul că aceștia se plâng și încearcă să răspundă cât mai curând posibil nevoilor lor.

Activități de sprijin

• Achiziții

Sursa de materiale Zara, alte intrări și produse finite de la furnizori externi, sunt de obicei pe piețe cu surse mici. După ce anumite modele sunt alese pentru producție, materialul este extras din stoc, tăiat, fabricat și livrat în magazinele companiei din întreaga lume. Zara deține, de asemenea, alte 20 de fabrici de producție internă.

Inditex achiziționează materii prime prin intermediul birourilor regionale ale companiei în Regatul Unit, China, Olanda și alte birouri cu sediul în Europa, Asia și Australia.

•Dezvoltarea tehnologiei

Compania pune valoarea pe transferul de informații. Întregul lanț de aprovizionare al lui Zara este conectat prin fluxul constant de informații. Zara a dezvoltat modul în care să transfere mai ușor informațiile decât înainte. Ei au investit mult în IT în anii 1990 înainte de o fază importantă de expansiune internațională. Ei au dezvoltat sisteme de răspuns rapid în industrie. Compania utilizează PDA (Personal Digital Assistance) în magazine, ceea ce asigură un flux rapid de informații în cadrul companiei și creează valoare pentru clienți. De asemenea, acest sistem ajută compania să afle cât mai repede posibil noile tendințe ale pieței și posibilitatea de a reacționa rapid.

•Managementul resurselor umane

Toate marcile Inditex Group au directori de resurse umane, care sustin magazinele pentru toate problemele de resurse umane, care nu sunt legate de operatiuni si sunt organizate de aria geografica. Departamentul HR este bine dezvoltat în această companie. Compania pune foarte mult accent pe formarea angajaților lor, de obicei, asociații de vânzări înainte de a începe să lucreze au cel puțin o săptămână de formare. Echipele de dezvoltare a produselor Zara sunt responsabile pentru participarea la târguri și expoziții de modă de înaltă calitate, pentru a observa ultimele tendințe ale sezonului în proiectele lor. În acest tip de ierarhie există un model asemănător cu cel al modelului piramidal. Deși lucrul interesant este că administratorii de magazine au autonomie în muncă, ideea este să le facă să înțeleagă valoarea libertății și să le motiveze și să ofere o oportunitate de a se simți ca proprietarii propriului magazin. Pentru directorul executiv al companiei Zara este foarte important să nu existe deconectări între magazin și sediu. CEO consideră că sentimentul din magazin poate fi transmis și poate provoca daune uriașe întregii companii, deci este important să se asigure că angajații sunt mulțumiți și motivați să lucreze eficient.

• Infrastructura firmei

Zara a dezvoltat un model de afaceri în care procesul decizional rapid și descentralizat a fost esențial. Această practică de afaceri, la rândul său, a condus la o perioadă mai scurtă de timp și la introducerea mai multor stiluri de modă. Implementarea tehnologiei informației și comunicațiilor a contribuit la sporirea proceselor de afaceri la Zara. În centrul infrastructurii se află tehnologia IT. Structura organizatorică susține tehnologia IT. CEO-ul companiei este Isla A.de T., „capul” companiei. Alături de CEO există sedii, care sunt responsabile pentru coordonarea brandurilor, HR, IT, transport și imobiliare. Sub sediul central se află „reclame”, care sunt organizate în echipe de analiză și interpretare a cifrelor de vânzări pentru aproximativ 40 de magazine dintr-o zonă geografică. Alături de „reclame” sunt directorii de resurse umane care susțin magazinele pentru toate problemele de resurse umane care nu au legătură cu operațiunile și care sunt organizate pe regiuni geografice. Fiecare brand Inditex are rețele regionale de DT, echivalente cu manageri regionali și cunoscuți intern ca DT, care sunt responsabili pentru operarea și performanța a câte 15 magazine și trebuie să evalueze modul în care acele magazine sunt performante.

De asemenea, se așteaptă ca managerii din țările respective să fie proactivi în problemele sociale. Pe lângă managementul central de mai sus, fiecare marcă Inditex gestionează independent, cu propria rețea de magazine, centre logistice și facilități de producție.

3.3 Analiza resurse și capabilități

Avantajul competitiv este definit ca superioritatea unei organizații în ceea ce privește cel puțin un atribut al produsului față de concurenții relevanți. Atunci când o firmă susține profituri care depășesc media industriei sale, se spune că firma deține un avantaj competitiv față de rivalii săi. Scopul strategiei de afaceri este acela de a obține un avantaj competitiv durabil, care este o sarcină foarte dificilă. VRIO Framework va analiza mediul intern al Inditex (Zara), care mă va ajuta să determin dacă Zara are resurse sau capabilități pentru a-și exploata potențialul competitiv.

Tabel 3.1.

Cadrul VIRO

„VRIO" este structurat într-o serie de patru întrebări:

1) Întrebarea cu privire la valoare

2) Întrebarea cu privire la raritate

3) Întrebarea cu privire la imitabilitate

4) Întrebarea cu privire la organizare.

Industria de modă este foarte competitivă și este supusă unor tendințe de evoluție rapidă a modei. Pe baza cadrului VRIO și a analizei avantajului competitiv, am constatat că Inditex (Zara) are un avantaj competitiv. În cadrul unui model de afaceri, putem vedea o puternică integrare verticală și un lanț de aprovizionare bine organizat, care, combinat cu structura organizațională, oferă companiei Zara flexibilitatea de a răspunde, adapta și livra mărfurile mai rapid decât concurenții săi. Spre deosebire de concurenții lor, cum ar fi H & M, Mango, United Colors of Benetton în Europa, Zara a dezintegrat modelul decizional. Și, mai presus de toate, prețul mărfurilor este accesibil.

Acum vom analiza fiecare întrebare în detaliu cu privire la Cadrul VRIO.

1) Valoare – o resursă permite unei firme să exploateze o oportunitate de mediu și / sau să neutralizeze un tratament ecologic? Vedem Inditex mai degrabă ca o combinație de resurse, astfel încât cea mai valoroasă resursă pe care o punem este integrarea verticală. În loc să se bazeze pe terți, compania gestionează toate funcțiile de proiectare, depozitare, distribuție și logistică. Făcând asta, ei sunt mai flexibili și mai rapizi decât concurenții și știm ce înseamnă aceste două cuvinte în industria confecțiilor. Odată cu integrarea verticală, care reduce și costurile de operare, are o structură organizațională excelentă concepută și valori pe care toți angajații trebuie să le respecte. Recompensa este o mare autonomie pe care managerii magazinelor o au. Unii oameni sceptici ar putea întreba dacă această valoare ar putea fi folosită în viitor? Răspunsul nostru este probabil da, deoarece Zara urmărește cu atenție schimbările în gusturile consumatorilor și datorită flexibilității și vitezei pe care le poate adapta. A doua justificare ar putea fi aceea că urmează tendințele mondiale și ar putea externaliza mai mult din piețele asiatice pentru a-și reduce costurile.

2) Raritatea – câte firme concurente dețin deja resurse și capacități deosebit de valoroase? Dacă analizăm concurenții, vom vedea că cei mai mulți dintre aceștia externalizează cea mai mare parte a producției, concentrându-se în același timp pe distribuție și pe vânzarea cu amănuntul. Motivul este că industria are mai multă forță de muncă. Inditex face exact contrariul. El pune mai mult accent pe industria capital-intensivă. Diferența ar putea fi ușor de văzut în cifre: "Zara este capabilă să producă produse noi și să le livreze în magazinele sale în mai puțin de trei săptămâni, decât în medie de șase luni necesare pentru brandurile de lux și în termeni de producție într-un sezon tipic produce aproximativ 11000 Elemente diferite în timp ce concurenții ar produce în mod tipic între 2000 și 4000. " Așa că vedem că resursele sunt rare.

3) Imitabilitatea – întreprinderile fără resurse sau capacități se confruntă cu un dezavantaj costisitor în obținerea acestora în comparație cu firmele care o dețin deja? În prezent aproape totul este imitat. Întrebarea este cât timp este necesar să imităm. În cazul Inditex, presupunem în mod liber că, dacă concurenții ar copia modelul de afaceri Zara, ar putea, dar numai pe termen lung. Ar fi nevoie de câțiva ani pentru a stabili un model de integrare verticală cu acest tip de lanț de aprovizionare și chiar mai mult pentru a crea structura organizațională (cultura) pe care o are Zara. De asemenea, trebuie să ținem cont de costurile enorme pe care aceste firme le-ar suporta pentru a copia modelul, lucru adesea imposibil pentru întreprinderi. Deși, dacă se presupune că se întâmplă acest lucru, credem că, între timp, Zara ar progresa probabil mai mult în alte segmente, deoarece, așa cum am văzut, ei fac foarte des schimbări mici. Pentru a cita fondatorul Inditex, Amancio Ortega, când a vorbit cu Pablo Isla, CEO: "O dată pe lună, venim aici să ne gândim că suntem aproape de faliment. Sunt multe lucruri de schimbat. "

 4) Organizație – este o firmă organizată pentru a exploata întregul potențial competitiv al resurselor și capabilităților sale? Putem vedea că este. Dacă ne uităm la rapoartele anuale, putem observa că ele măresc în mod constant vânzările și profiturile. Meritul pentru acest lucru merge la managementul de top, dar și la fiecare persoană implicată în fiecare proces al Inditex. Nu trebuie să uităm că administratorii secțiunii au autonomie și că, împreună cu DT, managerii de resurse umane și reclamele contribuie la succes. Aici se află puterea lor. Posibilitatea de a coordona toate aceste persoane, în ciuda faptului că au un fel de autonomie în procesul de luare a deciziilor. "

3.4. Analiza SWOT

Reamintind explicația anterioară despre analiza externă și internă a Zara, putem dezvolta acum cele patru tipuri de strategii: strategiile SO (potențiale oportunități), strategiile WO (puncte slabe-oportunități), strategiile ST (forța-amenințări).

Tabel 3.2.

Analiza SWOT

Strategiile SO includ strategii agresive ale companiei pentru a profita de oportunitățile existente în concordanță cu punctele lor forte. Multe companii urmăresc mai întâi celelalte trei strategii pentru a putea aplica strategiile SO. În ceea ce privește Zara, aceștia se află deja în poziția care le permite să aplice strategiile SO, având în vedere slăbiciunile și amenințările lor actuale. În prezent, Zara a deschis deja noi magazine în Asia și Europa și se transformă, de asemenea, în trend-setter în loc de trend-follower prin cooperarea sa majoră cu mulți designeri. În plus, Zara și-a promovat campania ecologică prin viziunea și misiunea companiei, care se aplică toată ziua până la magazinele de vânzare cu amănuntul. De exemplu, Zara vinde tricouri fabricate din bumbac organic, care sunt considerate ecologice. Din păcate, în prezent nu au intenția de a deschide încă un nou centru de distribuție în țara asiatică. Cu toate acestea, ei au deja biroul de cumpărare în Hong Kong și maximizează utilizarea acestui birou pentru a spori vânzările în regiunea asiatică. Ei au investit, de asemenea, o sumă mare de bani în publicitate pentru a le face un concurent mult mai puternic.

CAPITOLUL IV. STUDIU DE CAZ

Analiza strategiei și alegerea sa

Pentru a analiza strategia și alegerea sa la nivelul ZARA, se propune următoarea matrice de Evaluare și Poziție Strategică a acțiunii.

Tabel 4.1

Matricea de Evaluare și Poziție Strategică a acțiunii (SPACE)

Pentru poziția financiară și poziția industriei: +1 (cel mai prost), +6 (cel mai bun)

Pentru poziția de stabilitate și poziția competitivă: -1 (cel mai bun), -6 (cel mai rău)

In medie:

Poziția de stabilitate : -2.67

Poziția industriei : 3.67

Poziție competitivă : -2.33

Poziția Financiară : 4.67

Prin urmare, obținem axa x = -2.33 + 3.67 = 1.34

Axa y = -2.67 + 4.67 = 2

Următoarea este imaginea matricei SPACE:

Deoarece curba este înclinată în sus în partea dreaptă superioară a cadranului, putem concluziona că Zara poate continua strategiile agresive, prin faptul că compania se află într-o poziție excelentă de a-și folosi punctele forte interne pentru : (1) , (2) depășirea deficiențelor interne, (3) evitarea amenințărilor externe. Astfel, pătrunderea pe piață, dezvoltarea pieței, dezvoltarea produsului, integrarea înapoi, integrarea în perspectivă, integrarea orizontală, diversificarea asociată și independentă sau o strategie de combinare toate pot fi fezabile, în funcție de circumstanțele specifice cu care se confruntă firma. Aceasta este exact ceea ce face Zara acum.

Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Matricea BCG descrie diferențele dintre diviziuni în ceea ce privește poziția relativă a cotelor de piață și rata de creștere a industriei. Întrebările au o poziție relativ scăzută a cotei de piață, însă acestea concurează într-o industrie cu creștere înaltă. Companiile din acest grup trebuie să decidă dacă să le consolideze prin aplicarea unei strategii intense sau să le vândă. Stelele reprezintă cele mai bune oportunități pe termen lung ale organizației pentru creștere și profitabilitate. Ei au o cotă de piață ridicată și o rată ridicată de creștere a industriei. Vacile de muls au o cotă de piață mare, dar concurează într-o industrie cu creștere redusă. În ceea ce privește câinii, aceștia au o cotă de piață relativ scăzută și se află în competiție într-o industrie încetinită sau nu.

Următoarea imagine sugerează poziția Zara și a câtorva alte mărci ale Inditex în ceea ce privește Matricea BCG:

Zara este plasată sub formă de Stele, deoarece are o cotă de piață ridicată și concurează într-o industrie cu o creștere puternică, în timp ce celelalte mărci ale Inditex, cum ar fi Stradivarius, Pull & Bear și Bershka, sunt plasate la Întrebări, deoarece au o cotă de piață mai mică decât Zara. Pe baza prezentării raportului anual al companiei, din venitul global al Inditex în 2012, exact 66,1% provine de la Zara, în timp ce Stradivarius, Pull & Bear și Bershka au contribuit cu 6%, 6,8% și respectiv 9,3%.

Pe baza teoriei, companiile poziționate la Stele ar trebui să ia în considerare strategiile de integrare orizontale, înapoiate, orizontale, pătrunderea pe piață, dezvoltarea pieței și strategiile de dezvoltare a produselor. Zara, ca marcă de renume, ar trebui, prin urmare, să primească investiții substanțiale pentru a-și menține sau consolida poziția dominantă. Ca urmare, nu numai că se extinde agresiv pe tot globul, Inditex, ca proprietar al companiei Zara, a făcut, de asemenea, mai multe investiții specifice pentru Zara, pentru a-și menține poziția, aceste investiții includ: investiții suplimentare pentru publicitate, îmbunătățiri IT pentru un client mai bun prin servicii, și angajarea de noi echipe de designeri să se străduiască să devină un trend-setter.

Matricea internă-externă (IE)

Matricea IE plasează diferite diviziuni ale unei organizații într-un afișaj cu nouă celule, în care atât EFE, cât și IFE sunt folosite din nou pentru a determina poziția organizației. Implicațiile strategice ale acestei matrice vor fi diferite de cele din matricea BCG.

Rezultatul Matricei IE arată că Zara este poziționată ca Categoria II, în timp ce Bershka, Pull & Bear și Stradivarius sunt la categoria V. Zara este considerată categorie deoarece scorul EFE a fost de 3,45 (înalt), în timp ce scorul IFE a fost de 2,35 (în medie). În consecință, strategia pe care trebuie să o urmărească Zara este Strategia de creștere și construire. Între timp, pentru celelalte 3 branduri, presupunem că aceștia au același nivel de IFE, deoarece provin de la aceeași companie cu strategii similare în ceea ce privește extinderea. Cu toate acestea, cele trei branduri pot avea un nivel mai scăzut de EFE în comparație cu Zara, deoarece în funcție de numărul de magazine disponibile la nivel mondial, în special în țările asiatice, celelalte trei mărci se află în spatele Zara. Cu alte cuvinte, răspunsul acestor trei mărci la piața în creștere a țărilor asiatice precum China, India și Indonezia este scăzută în comparație cu Zara. Prin urmare, aceștia ar trebui să urmărească strategiile de menținere.

Strategiile de creștere și construire includ strategiile intensive cum ar fi pătrunderea pe piață, dezvoltarea pieței și dezvoltarea de produse sau strategiile integrative, cum ar fi integrarea înapoi, integrarea în perspectivă și integrarea orizontală. În ceea ce privește strategia Menține și Păstrează, aceasta include strategia de penetrare a pieței și de dezvoltare a produsului. Cu alte cuvinte, Bershka, Pull & Bear și Stradivarius ar trebui să ia în considerare fie crearea unui concept complet diferit de produs, fie creșterea nivelului Branding și Marketing pentru a stimula vânzările.

Matricea Grand Strategy

Această matrice va determina poziția companiei bazată pe două dimensiuni evaluative: poziția competitivă și creșterea pieței. Deoarece Zara are o poziție competitivă foarte puternică și are o creștere rapidă a pieței de 16%, putem concluziona că Zara este poziționată în primul cadran al matricei (Cadranul I).

Printre strategiile sugerate de companiile din Cadranul I, în special pentru Zara, Inditex a folosit dezvoltarea pieței, pătrunderea pe piață, integrarea spre viitor și diversificarea aferentă. În general însă, Inditex a făcut de două ori o integrare orizontală sub forma achiziționării a două mărci: Massimo Dutti și Stradivarius.

Efortul de dezvoltare a pieței pentru Zara include deschiderea de magazine noi și mai mari în țări asiatice, cum ar fi China, India și Indonezia, cu o merchandising vizuală mai puternică. Ele cresc, de asemenea, vizibilitatea produselor lor în toate magazinele din întreaga lume. Eforturile de penetrare a pieței includ intensificarea vânzărilor sale online în Europa, America, Australia și Africa de Sud. În plus, ele îmbunătățesc și experiența în magazin pentru a spori loialitatea consumatorilor.

În ceea ce privește integrarea în viitor, Inditex a fost renumit pentru integrarea sa verticală, în care își asumă controlul asupra distribuitorilor și comercianților cu amănuntul. Toate politicile privind toate activitățile de afaceri de la sediul central din Spania până la magazinele de vânzare cu amănuntul, oriunde se află, trebuie să fie aprobate mai întâi de către sediul central. Distribuția este centralizată pe cele 4 centre de distribuție ale Inditex, care se află în 4 orașe diferite din Spania: Madrid, León, Tordera și Barcelona. Chiar dacă produsele sunt fabricate în multe țări diferite, fiecare produs trebuie exportat înapoi în Spania, pentru a fi apoi distribuit tuturor magazinelor Zara din întreaga lume.

Harta de distribuție a produselor Inditex, inclusiv Zara

Ultima strategie este diversificarea aferentă. Fiind unul dintre principalii jucători în industria modei rapide, Zara trebuie să fie capabilă să-și diferențieze produsele și să-și mărească echitatea de brand cu toate capacitățile sale. Zara nu vinde numai îmbrăcăminte, ci vinde și accesorii pentru a completa îmbrăcămintea. Accesoriile sunt produse la același standard de calitate ca îmbrăcămintea și sunt disponibile în toate magazinele Zara din întreaga lume.

Matricea planificării strategice cantitative (QSPM)

Tehnica este de a clasifica strategii pentru a obține lista prioritară, bazată pe atractivitatea relativă a acțiunilor alternative fezabile. Această matrice va indica obiectiv care strategii alternative sunt cele mai bune. Aici vom folosi analizele anterioare din matricea EFE, matricea IFE, matricea CPM, matricea SWOT, matricea SPACE, matricea BCG, matricea IE și matricea grand strategy.

Pe baza acestor matrice, am obținut cele mai proeminente strategii pentru Zara, care sunt realizabile și au un puternic impact pozitiv asupra Inditex ca proprietar al companiei Zara. Există 3 strategii pe care le propunem:

(1) Extinderea în țările emergente asiatice,

(2) Construirea centrelor de distribuție în țările asiatice

(3) Creșterea cheltuielilor de marketing.

Mai mult, aceste strategii sunt pe termen lung.

Pe baza Matricei QSPM de mai sus, concluzionăm că strategia cu cea mai mare prioritate va fi extinderea în țările în curs de dezvoltare asiatice, deoarece are cel mai înalt punct final. Țările includ China, India și Indonezia. Inditex face această strategie chiar în acest moment pentru Zara.

Strategii de implementare: probleme de marketing, finanțare / contabilitate, C & D și gestionarea informațiilor

Marketing

Pe măsură ce lumea devine acum digitală, mulți marketeri inițiază campania de marketing digital. Multe companii se angajează în prezent să-și promoveze produsele pe medii sociale precum Facebook, Twitter, YouTube sau Instagram. Nedorind să fie leneșă, Zara și-a creat propria pagină Facebook, contul de Twitter, YouTube și conturile Instagram. Mai mult de 16 milioane de persoane apreciază pagina Zara de pe Facebook și peste 300 de persoane au urmărit Zara pe Twitter, mii de oameni s-au înscris, de asemenea, pe canalul Zara pe YouTube. Din păcate, nu este suficient. În ciuda disponibilității sale pe social media, Zara nu folosește aceste reclame sociale prin intermediul acestor media sociale; Prin urmare, aceste conturi nu sunt cu adevărat productive sau utile pentru companie.

Cei 4 P ai magazinului Zara:

Produs: Inditex descrie Zara ca marcă pentru cea mai recentă modă pentru femei, bărbați și copii. Linile de produse includ: îmbrăcăminte, încălțăminte și accesorii. Inditex susține de asemenea că Zara nu este un brand de lux.

Prețul: Zara este inițial poziționată ca marcă accesibilă, însă, pe măsură ce se extinde în țările în curs de dezvoltare în care PIB / locuitor este mai mic decât țara sa de origine, Zara în țările în curs de dezvoltare își schimbă poziția până la nivelul inferior.

Locul: Zara este acum disponibil în 86 de țări din întreaga lume. Magazinul se află în locații excelente ale zonei, cu o concentrație ridicată de vizitatori. În distribuția produselor sale, Zara practică fluxul constant de date actualizate care diminuează efectul așa-numit „bullwhip” – tendința lanțurilor de aprovizionare de a amplifica perturbații mici. O mică schimbare a comenzilor de vânzare cu amănuntul, de exemplu, poate duce la fluctuații mari ale comenzilor din fabrică după ce este transmis prin angrosiști ​​și distribuitori. Într-o industrie care, în mod tradițional, permite comercianților cu amănuntul să schimbe un maxim de 20% din comenzile lor odată ce sezonul a început, Zara le permite să ajusteze 40-50%. În acest fel, Zara evită supraproducția costisitoare și vânzările ulterioare și discounturile predominante în industrie.

Promovare: În industria de îmbrăcăminte competitivă, Zara a construit cu succes un brand renumit la nivel mondial printr-un sistem unic de management al lanțurilor de design, producție și furnizare. Conceptul și operațiunea de „modă rapidă” permit companiei Zara să ofere clienților hainele cele mai la modă, iar colecțiile întotdeauna reînnoite contribuie cu siguranță la construirea unei loialități față de marcă. Acest lucru are ca rezultat o creștere remarcabilă la nivel global, cu investiții limitate doar pe anunțuri, sau chiar nici unul. Inditex, în raportul său de companie, afirmă că modelul său de afaceri nu include anunțuri atunci când intră pe o piață nouă pentru a evita costurile fixe principale de expansiune internațională. În plus, chiar și în țara sa natală, Zara nu se bazează pe tradiția tradițională. În schimb, se bazează pe comunicarea directă cu consumatorii.

Segmentarea bazată pe retenție:

Clienții Zara pot fi clasificați în 3 segmente:

Urmăritorii de modă: oameni care sunt adepții tendinței modei și prețuiește moda față de exclusivitate. Ei preferă branduri bine-cunoscute și prețul este de prioritate mai mică pentru ei. Aceștia sunt, de asemenea, cei mai loiali clienți ai companiei Zara.

Căutătorii de opinie: persoane care se bazează foarte mult pe mass-media și pe cei din jurul lor în decizia de cumpărare, inclusiv prietenii apropiați, familia sau asistentul magazinului.

Cumpărătorii de valori: tipul clienților care sunt mai conștienți de preț. Ei compară prețurile și calitățile dintre mărci înainte de a decide în cele din urmă care le dă cea mai mare valoare.

Poziționarea produsului

Întrucât Zara este disponibilă pe tot globul, poziționarea sa devine diferită în funcție de PIB pe cap de locuitor în anumite țări. Pentru țările cu PIB mediu / înalt, Zara este considerată produs cu preț scăzut. Pe de altă parte, pentru țările cu un PIB mediu pe cap de locuitor (în principal în țările asiatice), Zara este considerată un produs cu preț ridicat. În ceea ce privește moda / couture, Zara este considerată un nivel ridicat de modă / couture, indiferent de zona geografică.

Cercetare și dezvoltare (C & D)

Ca lider în industria de modă rapidă, care promite colectarea celor mai recente clienților săi, Zara trebuie să producă în mod continuu un set de îmbrăcăminte pe care clienții îl cer în prezent, set de clienți de îmbrăcăminte care vor cere în viitorul apropiat, precum și un set de îmbrăcăminte pe care clienții Nu se așteaptă să-i placă. Mai mult decât atât, deoarece acestea vor produce în stocuri limitate din motive de exclusivitate, fiecare produs trebuie să fie capabil să-și întâlnească proprietarul pentru a evita stocarea stocurilor. În consecință, Zara, împreună cu echipele sale de designeri, participă activ la cele mai recente emisiuni de modă, solicitând feedback de la clienți cu privire la desene sau modele, pentru a prezenta sau proiecta modelele propuse pentru următoarea colecție.

În plus, designerii Zara sunt instruiți să limiteze numărul de modificări efectuate prin scăderea numărului de mostre necesare, minimizând costul și timpul de lucru. Producția bazată pe cerere sau producția Just-in-Time (JIT) reduce cantitatea de inventar disponibil, reducând costul de depozitare al Zara. Timpul remarcabil al conducerii de la Zara este imbatabil în industrie în acest moment. În plus, Zara a eliminat procesul tradițional de design, în care designul și dezvoltarea au prioritate în ceea ce privește achizițiile de țesături. În Zara, echipele de design lucrează cu materialul disponibil, permitând o modă mai rapidă, reducând de asemenea costurile.

Un alt aspect referitor la cercetarea și dezvoltarea companiei Zara va fi în legătură cu campania sa ecologică. După cum sa afirmat în misiunea sa, Zara își propune să devină o companie ecologică care contribuie la dezvoltarea durabilă a societății. Zara este foarte serioasă în realizarea acestei misiuni. Efortul lor concret constă în construirea de centrale și centrale de distribuție alimentate cu gaze naturale (energie termică) pentru a furniza apă caldă, abur scăzut și răcire care să optimizeze operațiunile de construcție prin îmbunătățirea performanței energetice și, de asemenea, reducerea emisiilor de dioxid de carbon.

Mai mult, compania a elaborat Planuri Strategice de Mediu 2015-2020, care pot fi rezumate astfel:

Sistemul de management de mediu certificat conform ISO 14001 în 25 de spații ale INDITEX: clădirea principală Inditex, sediul lantului, centrele de logistică (distribuție) și fabricile proprii. Singura companie multinationala in domeniul textilelor cu certificarea tuturor centrelor.

Gestionarea selectivă a deșeurilor și reciclarea acestora la toate facilitățile Inditex.

Instruire de mediu acordată întregului personal din fabricile de producție și centrele de logistică.

Campanii de informare și de sensibilizare în materie de mediu destinate întregului personal al magazinelor.

Deplasarea către centralele regenerabile de energie și cogenerare (turbine eoliene de 850 kW, 1.500 m2 de colectoare solare și 3 centrale de cogenerare).

Sistemul de gestionare a informațiilor

Zara este extrem de vertical integrată și, de asemenea, centralizată. După cum am menționat mai devreme, Zara se bazează mai mult pe comunicarea directă cu consumatorii, decât pe cheltuielile de publicitate. Prin urmare, fluxul de sistem de informații trebuie să fie excelent. Zara colectează date de la consumatori zilnic, chiar de mai multe ori într-o zi. Sediul central adună datele consumatorilor din magazinele sale din întreaga lume. Aceștia utilizează Asistenții Digitali Personal (PDA) pentru a aduna informații și feedback-ul imediat al clienților și a le trimite direct la sediul central. Tipurile de informații culese de PDA, de exemplu, de ce un client nu-i plac hainele și ce ar face mai bine.

În plus, Zara utilizează, de asemenea, în operarea zilnică punctul Point of Sale System (POS), care include sistemul de procesare a tranzacțiilor care captează intențiile de cumpărare a clienților. Exemplele vor cere clienților ceea ce le place și ceea ce nu le plac în sălile de montaj etc. Sistemul POS arată cum se clasifică articolele de îmbrăcăminte în vânzări în diferite domenii. Prin urmare, sediul central poate să identifice mai exact comportamentul și preferințele clienților de cumpărare, Pe baza ariei lor geografice.

Imaginea următoare este un exemplu real din cercetarea noastră într-unul dintre magazinele Zara din Plaza Indonesia. În imagine, putem vedea managerul magazinului Zara Plaza Indonesia folosind un PDA pentru a trimite informații la sediul central cu privire la o plângere din partea unui client care se ocupă de vânzător (în partea dreaptă). Nu am putut obține un unghi mai bun pentru că am luat fotografia tacită la casierie.

EVALUAREA STRATEGICĂ ȘI CULTURA GLOBALIZĂRII

Metoda Balanced Scorecard

Această metodă de analiză va permite firmelor să evalueze strategiile din patru perspective: performanța financiară, cunoștințele clienților, procesele interne de afaceri, învățarea și creșterea economică. Tabelul următor este relavată metoda aplciată brandului Zara:

Planul de sustenabilitate Inditex. Analiză.

Deoarece Zara practică atât strategiile de penetrare a pieței, cât și strategiile de dezvoltare a pieței; Prin urmare, este important să se îmbunătățească nivelul experienței de cumpărături a consumatorilor, în timp ce în același timp să se intre în multe piețe noi și potențiale. În plus, Zara se extinde în mod agresiv în țările asiatice; În consecință, să crească vânzările de care au nevoie pentru a-și putea adapta designul la preferințele locale pentru a genera mai mult profit din buzunarul asiatic. Ceea ce compania poate face este să sporească serviciul clienți prin instruirea angajaților, în special cei care se confruntă direct cu clienții în fiecare zi în magazin. În plus, Zara poate optimiza utilizarea tehnologiei sale PDA și POS pentru a obține informații cu privire la design-ul preferat al clientului și la feedback-ul acestuia.

Inditex, incluzând Zara, este, din nefericire, renumită pentru o cifră de afaceri ridicată a angajaților datorită mediului său de lucru care este stresant și subiectiv. Nu se promovează mulți angajați mai tineri și, potrivit multor revizuiri ale angajaților Inditex, managerii din Inditex nu se înțeleg cu subordonatele; Prin urmare, crearea unui decalaj între angajat și manager. În mod evident, Inditex trebuie să fie capabil să depășească această problemă, astfel încât compania să nu trebuiască să plătească costuri suplimentare pentru instruirea noilor angajați din când în când și luând în considerare și imaginea companiei.

În ceea ce privește operațiunile / procesele sale comerciale, deoarece compania tocmai a cumpărat un birou de cumpărare situat în Hong Kong, ei pot folosi acum această facilitate pentru a spori vânzările în țările asiatice, în special China, ca cea mai mare piață în curs de dezvoltare de astăzi. Prin combinarea PDA și POS, precum și a Biroului de Achiziții, Inditex poate proiecta acum piața asiatică cu ușurință și cu mai multă precizie. O altă opțiune pentru companie este reducerea costului de producție prin externalizarea mai multor tipuri de îmbrăcăminte care urmează să fie produse în Asia. În prezent, Inditex externalizează aproximativ 30% din totalul produselor sale.

Prin programul său de outsourcing, Inditex a fost în măsură să ofere locuri de muncă pentru mai mult de 5 milioane de persoane în India. Compania recunoaște situația și o consideră drept una dintre responsabilitățile sociale ale companiei. Inditex nu se îngrijorează cu adevărat cu privire la dezvoltarea unor inițiative de CSR extinse. Pe de altă parte, ei acordă mai multă atenție operațiunilor din companiile lor externalizate, inclusiv reglementări stricte care interzic munca copiilor, îmbunătățirea educației forței de muncă, precum și calitatea produsului care va fi produs. Fiecare partener de outsourcing Inditex trebuie să aibă o calitate A sau B în timp ce în această industrie, calitatea companiei outsourcing este de obicei B sau C sau chiar D.

În ceea ce privește obiectivul de mediu, Zara pune un accent mai mare, deoarece aceasta este misiunea lor. Prin urmare, responsabilitățile sunt multe, inclusiv conformitatea cu standardele ISO 14001, controlul emisiilor prin utilizarea energiei termice și, în final, indicele de sustenabilitate Dow Jones.

Nu în ultimul rând, ca o companie publică, Inditex trebuie să poată asigura părților interesate că societatea poate dura mult timp. Inditex trebuie să demonstreze cum poate să se susțină compania și să își mențină rentabilitatea pe termen lung. Prin urmare, compania trebuie să practice TQM sau Total Quality Management continuu. Prin mijloace, compania ar trebui să îmbunătățească continuu serviciul pentru clienți, calitatea, accesibilitatea și toți ceilalți factori critici de succes în industrie. În plus, din moment ce piața asiatică este în plină expansiune în zilele noastre, atunci compania ar trebui să optimizeze această situație pentru a genera cât mai mult profit posibil.

Globalizarea culturii

După cum s-a menționat în secțiunile anterioare, Zara este o companie cu o înaltă verticalizare. Chiar dacă Inditex intră pe mai multe piețe printr-un alt comerciant cu amănuntul, cu toate acestea, conceptul, luarea deciziilor, operațiunile și standardele comerciale sunt întotdeauna centralizate și standardizate universal. De exemplu, în Indonezia, Zara este adusă de PT Mitra Adi Perkasa, care respectă toate reglementările Inditex de la procesul de import până la serviciul pentru clienți post-cumpărare. PT Mitra Adi Perkasa nu este capabilă să ia nicio decizie cu privire la marcă fără permisiunea de la sediul central. Mai mult decât atât, ei trebuie să raporteze zilnic despre sediul central despre activitățile din magazin. Ca rezultat, putem constata că cultura Zara, sau conceptul de Zara, sau aproape totul despre Zara vor fi aceleași indiferent de locația magazinului. Acestea includ aspectul magazinului, designul magazinului, iluminatul, afișarea ferestrelor și alte resurse fizice, precum și gestionarea magazinului. În plus, Inditex aplică de fapt această politică tuturor mărcilor sale vândute de alți comercianți cu amănuntul din întreaga lume.

O întrebare pentru viitor

Chiar dacă Zara are reușita extremă de a inspira concurenții din întreaga lume, Óscar Marcote era ezitant. Vânzările au încetinit, alături de deschiderea magazinelor, și poate că clienții s-au obosit să vadă doar ceea ce marca a trebuit să ofere în magazinele sale. Un membru al echipei a sugerat aducerea cumpărăturilor personale la unele magazine, gratuit. Óscar a crezut că această idee ar putea avea un potențial, în special în locațiile cele mai de preț ale magazinului Zara, dar oferirea unui serviciu gratuit ca acesta ar putea implica costuri pe care veniturile ar putea să nu le acopere. Mai mult decât atât, cercetarea a arătat că „a nu fi deranjat” a fost unul dintre aspectele pe care clienții le-au bucurat cel mai mult de cumpărăturile de la Zara în general, de ce să începem acum? Inovația în întreaga afacere era încă fundamentală și a văzut pe comercianții cu amănuntul mai mici, cum ar fi Primark, câștigând peste "elementele de bază" la un cost mai mic, a împins compania Óscar să reflecte asupra alegerii sale de comunicare pentru brand.

Ar trebui Zara să integreze o ieșire complet nouă de comunicare, cum ar fi publicitatea? Sau ar trebui să adauge componente la canalele existente, prin intermediul Shopping Personal sau site-ul Zara? Comerțul electronic sa dovedit a fi de succes, iar conceptul de "loc de amenajare" al companiei H & M a dat mărcii un avantaj în interacțiunea cu clienții, astfel încât Zara ar putea face ceva cu același efect? Sau ar trebui Marcote să se bazeze pe strategia de comunicare existentă a lui Zara și să încerce doar să-și îmbunătățească eficiența? Multe întrebări i-au impulsionat prin minte în timp ce se gândeau la această întâlnire, dar nici o opțiune clară nu părea să fie vizibilă.

CAPITOLUL V. CONCLUZII GENERALE AFERENTE LUCRĂRII

Concluzionând, se pot desprinde avantajul competitiv al companiei, precum și impactul viziunii, misiunii și strategiilor acesteia. După analizarea factorilor de succes atât intern cât și extern, în această secțiune vom extrage nucleul acestei analize, motiv pentru care Zara poate deveni un jucător puternic în industrie sau, cu alte cuvinte, avantajul competitiv al companiei Zara.

În opinia mea, în conformitate cu ceea ce am constatat în timpul prezentei analize, unul dintre avantajele competitive pe care le are Zara și concurența sa este lipsa de reacție a clienților. Chiar dacă Zara nu are multe investiții în marketing, Zara se bazează pe cel mai important aspect al afacerii, clientul. Ei se concentrează pe clienții lor, ascultă ceea ce au de spus clienții lor, obțin comentariile și feedback-ul lor, apoi folosesc aceste informații pentru a evalua producția următoare, adică pentru următoarea producție, pe baza informațiilor furnizate. În consecință, rezultatele vor fi satisfăcătoare pentru consumatori.

Următorul avantaj competitiv pe care îl are Zara va fi exploatarea sa comercială. Operațiunile globale de afaceri ale companiei Zara, inclusiv procesul de proiectare, procesul de producție și procesul de distribuție, toate sunt atât de sofisticate încât permit Zara să devină prima din industrie. Mai ales pentru că este combinată cu reacția clienților, imaginați-vă cât de impresionantă este. Zara este singura marcă care are capacitatea de a produce cele mai recente modele pe care le-au cerut consumatorii și le pune la dispoziție la magazine în doar 14 zile. Deoarece Zara va fi primul care a pus un anumit design în magazin, de aici clienții vor avea tendința de a face Zara prima alegere în cumpărăturile sau navigarea pentru haine.

În cele din urmă, operațiunea excelentă a afacerii, împreună cu reacția clienților, va duce la loialitatea clienților, creând un ciclu de creștere, succesul secret al companiei, așa cum arată și imaginea de mai jos.

Pe parcursul capitolelor, am văzut analiza strategiilor lui Zara pe care le au în prezent și cele pe care ar trebui să le aibă. Acum, să revenim viziunea și misiunea care stau la baza strategiilor întregi și să vedem dacă strategiile pe care le are acum Zara sunt suficiente pentru a atinge viziunea și misiunea specificate.

Zara, în viziunea sa, a declarat că are drept scop satisfacerea dorințelor clienților săi. Compania se angajează să-și inoveze continuu afacerea pentru a îmbunătăți experiența clienților. Până în acest moment, cred că strategiile Zara sunt deja aliniate și până în prezent destul de eficiente pentru a conduce compania mai aproape de realizarea viziunii. Să ne gândim la efortul depus de Zara pentru a obține feedback de la consumatori pentru a înțelege consumatorii și, prin urmare, pentru a putea produce modelele pe care le iubesc consumatorii. În plus, Zara nu se mai oprește niciodată în îmbunătățirea experienței clienților în magazin prin instruirea angajaților și prin comunicarea directă cu consumatorii. Mai mult, în declarația de viziune, Zara promite, de asemenea, să furnizeze noi modele realizate din materiale bune și accesibile. Odată cu informația pe care Zara o primește de la clienți, Zara este capabilă să ofere modele bune cu materiale disponibile și, prin urmare, poate reduce costul de producție, precum și timpul de producție. Ca urmare, un rezultat mai accesibil al produselor poate fi distribuit consumatorilor finali.

În plus, în declarația sa de misiune, Zara afirmă că are drept scop să contribuie la dezvoltarea durabilă a societății și a mediului în care interacționează. În acest caz, Zara dovedește că decizia sa de a-și externaliza procesul de fabricație în alte țări a adus un impact pozitiv asupra țării gazdă, așa cum reamintim exemplul Indiei. În plus, în special pentru problemele de mediu, Zara sa angajat să contribuie la reducerea emisiilor și să creeze o afacere ecologică, iar angajamentul este încă acceptat până în prezent. Chiar și acum există tot mai multe măsuri concrete pe care compania le face pentru ca această misiune să poată fi realizată, inclusiv investind mai mulți bani în crearea unei afaceri economice ecologice, începând de la sediul central, fabricile de producție și până la magazinele din întreaga lume.

Lucrarea a analizat diverse aspecte ale managementului strategic al Zara și implementării sale. Pe baza acestor fapte și teorii, pot fi făcute recomandări pentru companie. În general, recomandările sunt simple, respectiv:

Cel mai competitiv rival, H & M nu este încă atât de periculos, dar Zara ar trebui să țină cont de creșterea și strategia lor și să încerce să schimbe strategia în mod flexibil tot timpul.

Lipsa lanțului de aprovizionare propriu este un punct slab al Zara. Dacă Zara va dezvolta propriul management al lanțului de aprovizionare, procesul de producție va fi mai rapid și mai reactiv, ceea ce poate aduce mai multe profituri.

Zara a avut deja o mare cotă de piață în lume. În prezent, menținerea eforturilor de dezvoltare și obținerea penetrărilor pe piață reprezintă o strategie mai bună.

Zara ar trebui să depună mai multe eforturi în ceea ce privește designul de modă și produsele mai haine la modă, cu un preț mai ieftin, pentru a atrage clienți specializați.

În concluzie, din perspectiva strategiilor pe care le face Zara acum, putem spune că aceste strategii sunt aliniate cu viziunea-misiune și că aceste strategii sunt eficiente și suficient de suficiente pentru ca societatea să realizeze viziunea și misiunea.

BIBLIOGRAFIE

ACC1Ó (2010), Inditex moves to Barcelona Lefties' distribution platform

Although Inditex combines it also with labor – intensive industry ( doing that they are more flexible and faster in producing garment )

Badía, E (2009), Zara and her sisters: the story of the world's largest clothing retailer, Basingstoke: Palgrave Macmillan

Bhardwaj, Vertica, Ann Fairhurst. "Fast fashion: response to changes in the fashion industry." The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research 20.1 (2010)

Black, Sandy. Eco-chic: the fashion paradox. Black Dog, 2008.

Burt, S, Dawson, J,A & Larke, R, (2006), Inditex-Zara: re-writing the rules in apparel retailing, In Dawson, J,A, Larke, R & Mukoyama, M, (editors) Strategic Issues in International Retailing, Routledge, Londra

Christopher, M, Lowson, R & Peck, H (2004) Creating agile supply chains in the fashion industry, International Journal of Retail & Distribution Management, 32, 8.

Ciocîrlan, Doinița. Managementul firmei. Editura Universitară, București (2005).

Ciocîrlan, Doinița. Mangement strategic. Editura Universitară, București (2010)

Ciocîrlan, Doinița. Sisteme și tehnici manageriale. Note de curs, aplicații și studii de caz." (2005).

Déri, Edit. "Challenges of Environmental and SocialResponsibility in the Fashion Industry." (2013).

Ferdows, K, Lewis, M, & Machuca, J (2004), Rapid-Fire Fulfillment, Harvard Business Review, 82, 11.

Forbes.com (2014) With Inditex, the reclusive Amancio Ortega has built a phenomenal fashion retailing success, But is it worth $8 billion?

Ghemawat, P, Nueno, J (2006), Zara: fast fashion, Rev. ed. Boston: Harvard Business School.

Ghemawat, Pankaj, Jose Luis Nueno, and Melissa Dailey. ZARA: Fast fashion. Vol. 1. Boston, MA: Harvard Business School, 2003.

Inditex (2011a), Concepts

Inditex (2011e), Timeline

Istocescu, Amedeo. Strategia și managementul strategic al organizaței: concepte fundamentale: aplicații manageriale. Editura ASE, 2005.

Johansson, Eleonor. "Slow fashion-the answer for a sustainable fashion industry?." (2010).

Kotler, Philip, Kevin Keller. "L.(2006) Marketing management." Praga: Grada Publishing (2012).

Note despre cazul Zara

Pookulangara, Sanjukta, Arlesa Shephard. "Slow fashion movement: Understanding consumer perceptions—An exploratory study." Journal of retailing and consumer services 20.2 (2013): 200-206.

Raport anual al Inditex, 2007

Raport anual al Inditex, 2008

Raport anual al Inditex, 2009

Raport anual al Inditex, 2015

Raport anual al Inditex, 2016

Raporturi anuale Inditex (1998-2010)

Schwab, Klaus. "The global competitiveness report 2010-2011." Geneva: World Economic Forum, 2010.

Tiplady, Rachel. "Zara: Taking the lead in fast-fashion." Business Week 4 (2006).

Tungate, M (2008), Fashion brands: branding style from Armani to Zara, 2nd ed. Londra: Kogan Page.

Tungate, Mark. Fashion brands: branding style from Armani to Zara. Kogan Page Publishers, 2008.

Zara: raport privind gestionarea magazinelor pentru moda rapidă

www.books.google.ro

www.brandchannel.com

www.business-case-analysis.com

www.businessinsider.com

www.forbes.com

www.huffingtonpost.com

www.tempe.com

www.unicornomy.com

www.zara.com