Managementul Strategic al Firmei
Cuprins
Introducere…………………………………………………………………………………………………………….4
CAPITOLUL I
ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI………………………………………………………6
1.1. Componentele mediului extern……………………………………………………………………………6
1.2. Analiza PEST………………………………………………………………………………………………….14
1.3. Modelul celor 5 forțe concurențiale elaborat de M. Porter……………………………………15
1.4. Analiza colaborărilor din mediu – modelul celor 4 legături…………………………………..20
1.5. Analiza unuia sau mai multor concurenți principali…………………………………………….21
CAPITOLUL II
ANALIZA MEDIULUI INTERN AL FIRMEI………………………………………………………23
2.1. Componentele mediului intern…………………………………………………………………………..23
2.2. Analiza lanțului valorii…………………………………………………………………………………….26
2.3. Analiza resurselor și a competențelor firmei……………………………………………………….30
2.4. Benchmarking-ul……………………………………………………………………………………………..31
CAPITOLUL III
ANALIZE UTILIZATE PENTRU DETERMINAREA POZIȚIEI STRATEGIC…..42
3.1. Analiza SWOT………………………………………………………………………………………………..42
3.2. Modelul de analiză a portofolilului strategic………………………………………………………44
3.2.1. Matricea BCG…………………………………………………………………………………………..44
3.2.2. Matricea ADL…………………………………………………………………………………………..46
3.3.3 Matricea McKinsey…………………………………………………………………………………….47
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ LA S.C. RO.BUS EURO S.R.L…………………………………………………50
4.1. Date generale despre firmă……………………………………………………………………………….50
4.2. Componentele micromediului……………………………………………………………………………51
4.3 Componentele macromediului……………………………………………………………………………53
4.4. Analiza SWOT a firmei pe domenii…………………………………………………………………..57
4.5. Matricea Bcg…………………………………………………………………………………………………..64
4.6. Matricea ADL…………………………………………………………………………………………………65
4.7. Matricea McKinsey………………………………………………………………………………………….65
4.8. Elaborarea strategiei firmei………………………………………………………………………………66
Concluzii………………………………………………………………………………………………………………69
Bibliografie………………………………………………………………………………………………………….71
Introducere
Pentru a înțelege esența managementului strategic trebuie să ne închipuim aspectele variate care sunt necesare pentru atingerea succesului. Doar nu putem să ne imaginăm întreprinderea fără anumite scopuri, fără structură organizatorică, fără a-i rezerva o poziție anumită pe piață, fără o gamă de produse sau servicii care le prestează. Toate aceste domenii sunt interdependente și comun pentru ele este faptul că toate pot (și trebuie) să fie incluse într-un plan strategic bine determinat. Oricare ar fi decizia pentru a o lua este necesar de a efectua o anumită analiză.
Dimensiunile acesteia depind direct de faptul cât este de globală hotărârea ce se preconizează de a fi aprobată. Oricum avem nevoie de o cantitate de informație, de efectuarea unor anumite prognoze, etc. Deseori pentru a prelucra informația necesară pentru a lua decizii, firma este nevoită să recurgă la serviciile unor echipe de analitici de experți din afara sa. Și ca rezultat al procesului de prelucrare a informației, de obicei devine planul strategic, spre exemplu pentru o perioadă de cinci ani.
Cel mai des acest plan este divizat pe proiecte și programe separate în așa mod ca realizarea acestora să fie posibilă de către manageri de nivel mediu și inferior. În schema de mai jos sun arătate etapele procesului planificării corporative.
În literatura de specialitate sunt bine delimitate două niveluri de luare a deciziei strategice, unul dintre care este la nivel de o afacere concretă, iar altul la nivel de corporație. Evident, între acestea trebuie să existe o diferență cauzată de globalitatea scopurilor. De aceea în unele organizații decizia poate fi luată de o singură persoană – directorul general, în cazul când el este și proprietarul, atât a firmei, cât și a afacerii, sau în alte cazuri decizia poate fi luată de un organ superior de gestiune incluzând mai mulți specialiști și experți.
Dacă este vorba de o decizie luată în comun, atunci trebuie să ținem cont că organul împuternicit de a o efectua se va conduce de un set de reguli, normative deja determinate, orientate spre anumite scopuri. În această situație se presupune crearea centrelor de profit și cheltuieli, caz în care responsabilitatea maximă cade pe umerii managerilor de nivel mediu și inferior.
Însă de la bun început să remarcă faptul că nu se poate găsi o soluție optimă pentru luarea deciziilor strategice în firmă. O abordare mobilă, spre exemplu, poate fi mai aplicabilă în situația unei firme mici, căreia îi este necesar să se modifice des la cerințele pieței, iar pentru un aeroport mai binevenită ar fi strategia elaborată pe o perioadă îndelungată. Durata planificării depinde în mare măsură de obiectul activității întreprinderii, de dimensiunile acesteia, de domeniul afacerii etc. Și evident există firme care nu-și pot permite planificarea decât pentru 5-6 luni, pe când altele sunt nevoite să elaboreze planul de activitate pentru 5, chiar și 10 ani, actualizându-l la timpul necesar. În situația în care organizația elaborează planuri pentru 5 – 10 ani, de obicei sunt formulate un set de principii, reguli interne bazându-se pe care fiece persoană membră a firmei poate să se orienteze în situațiile zi de zi și lua decizia optimă în situația cuvenită.
Un alt factor care este foarte important în procesul de luare a deciziei este structura firmei. Dacă aceasta reprezintă o structură compusă și firma este teritorial dispersată, atunci procesul de luare a deciziei de către managerii de vârf este neapărat completat cu consultarea managerilor de pe loc. Spre exemplu un șantier fiind răspândit pe un teritoriu foarte mare, iar oficiul central fiind amplasat într-un oraș.
După cum am observat strategia nu poate fi privită în statică, deoarece își pierde efectul. Și de aceea, bineînțeles, trebuie de luat în considerație și faptul că ea mereu se cere actualizată.
Fiecare organizație are un destin și căutarea destinului propriu este ceea ce deosebește organizația creativă de cea pasivă. Managerii au o responsabilitate majoră pentru această căutare și o pot îndeplini prin dobândirea unei înțelegeri mai adânci a prezentului și prin crearea unei imagini cuprinzătoare a viitorului. Astăzi, una dintre cele mai frecvente cerințe, pentru o funcție de conducere, este viziunea, care poate însemna o varietate de lucruri: să gândești pe termen lung; să vezi unde se încadrează sistemul tu într-un context mai larg; să poți descrie conturul unui posibil viitor care implică schimbări și transferuri de oameni; sau să poți discerne, în haosul și confuzia prezentului, elementele care determină ceea ce va urma.
Conceptul de viziune pentru o organizație se definește în zona de inefabil a managementului strategic, dar el operează prin oameni în zona pragmatică a lui. Viziunea unei organizații reprezintă o stare ideală proiectată în viitor și care configurează o posibilă și dezirabilă dezvoltare a organizației respective.
Viziunea presupune o gândire dinamică și capabilă să evalueze pe termen lung șansele reale de dezvoltare ale organizației. Nu oricine are această capacitate de a vedea în timp și de a consemna în viitorul virtual al organizației imaginea acesteia. De aceea, nu orice dorință personală sau speranță împărtășită poate contribui la crearea unei viziuni.
Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat inițial doar în Marea Britanie și în alte țări în care se vorbea limba engleză. Din punct de vedere etimologic, termenul de management își are originea în latinescul “manus”- mână. De la latinescul “manus” provine cuvântul Italian ”mannegio”- prelucrare cu mâna.
Baza obiectivă a managementului o constituie activitatea umană, managementul fiind un proces de dirijare și orientare a activității resurselor umane în scopul realizării unor obiective. “Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare și administrare, de previzionare și modernizare a structurilor organizaționale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigențele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricțiile cu privire la mijloace”.
Managerii de succes au devenit figuri centrale ale discursului mediatic în lumea modernă având un statut public similar vedetelor din artă, sport etc. Din acest punct de vedere Peter Drucker considera că managementul ar trebui privit ca o vocație și o cerință organică, vitală în orice societate.
Folosirea extensivă în teorie și practică, precum și caracterul complex al managementului au condus la nenumărate încercări de a defini termenul în literatura de specialitate. Alexandru Puiu afirmă că “managementul este știința conducerii și a inovării în toate domeniile de activitate”.
CAPITOLUL I
ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI
1.1. Componentele mediului extern
Serviciile informaționale operează în contextul a două medii: intern si extern. Amândouă afectează modul în care serviciile informaționale sunt conduse în scopul furnizării de servicii către clienții lor. Dacămanagerul și personalul nu au o viziune clară asupra acestor medii și asupra impactului pe care îl au asupra operatiilor lor, munca le este în zadar. Mediul extern cuprinde conditiile exterioare în care serviciile informationale operează. Cele mai multe organizatii operează în medii complexe, în schimbare, care în mod continuu creează noi provocări caretrebuie controlate pentru a asigura supravietuirea si succesul. Mediul intern al organizației cere aceeasi atentie în conducere ca cel extern. Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizației care îi influentează activitatea. Factori precum: structura, cultura, valorile, stilurile manageriale, comunicarea, tehnologia constituie mediul intern. De asemenea factorii mediului intern sunt influentati de mediulextern. O sarcină principală a managementului este să se asigure că serviciul informational este performant si seadaptează la schimbările interne si externe. Acest lucru poate fi realizat prin câteva procese. Informația inițială din mediul intern si extern trebuie să fie culeasă, asimilată si evaluată. Câteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: analiza SWOT, identificarea factorilor critici de succes si profilul de capabilitate(capacitate).
O greșeală a managementului ar fi să ignore sau să omită revizuirea continuă a performantelor organizatiei în raport cu mediul intern si extern. Adesea scuza pentru o astfel de practică este faptul că seconsumă mult timp. Cei care fac astfel de afirmatii ar trebui să reflecteze asupra avantajelor revizuirii pentru reducerea factorilor de risc în luarea deciziilor si pentru furnizarea altor oportunităti. În același timp se minimizează amenințarea si slăbiciunea. Planificarea devine mai eficientă prin folosirea unui astfel de proces.
Supraviețuirea și prosperitatea firmelor este condiționată de cerințele mediului. Firmele trebuie să prevadă și să facă față modificărilor care le vor afecta piețele și propria lor poziție pe aceste piețe. Analiza mediului este studiul factorilor și forțelor, al relațiilor dintre ele și al potențialului lor efect asupra firmei.
Cunoașterea factorilor de mediu este necesară în marketingul oricărui produs. Este foarte important pentru specialiștii în marketing să adopte un sistem de apreciere a mediului bazat pe: observarea mediului, inventarierea schimbărilor semnificative de mediu, prognozarea sau construirea unor scenarii posibile pentru acțiuni viitoare și analiza potențialului efect al schimbării asupra capacității firmei de a mulțumi clienții.
Modificările în mediu solicită specialiștilor în marketing adoptarea de noi strategii și tactici pentru asigurarea continuării relației cu clienții lor și dezvoltarea eficientă pe termen lung a firmei. Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managementul întreprinderii europene poate fi argumentată în felul următor:
– cunoașterea evoluției mediului ambient contribuie la integrarea armonioasă a întreprinderii europene în sistemul economic al Pieței Unice Europene, prin modificarea factorilor de mediu;
– contribuie la succesul procesului de elaborare a strategiilor și politicilor de întreprindere, prin fundamentarea științifică a acestuia;
– luarea în considerare a factorilor de mediu influențează întregul ansamblu de asigurare a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale de care întreprinderea europeană are nevoie pentru funcționarea și dezvoltarea sa normală;
– cunoașterea și influențarea evoluțiilor factorilor de mediu ajută la asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficace și la adoptarea și aplicarea de decizii eficace.
Indiferent de domeniul de activitate, o întreprindere nu poate acționa decât într-un context determinat de o serie de factori și condiții ce alcătuiesc mediul extern al firmei, iar prin acțiunile desfășurate, are contacte cu o serie întreagă de alte organizații și se află sub influența mai multor factori, care, de cele mai multe ori, nu pot fi controlați.
Noțiunea de mediu extern (improprie marketingului, dar împrumutată din domeniul științelor naturale, spre a sublinia complexitatea relațiilor) al întreprinderii este destul de dificil de cuprins într-o definiție, datorită structurii complexe și eterogene pe care o prezintă, dar, subliniază, pluralitatea acțiunilor factorilor externi în care acționează orice întreprindere. Se poate afirma, că mediul extern al întreprinderii reprezintă o rețea de variabile exogene aflate într-o permanentă dinamică, cărora întreprinderea le opune un set de variabile endogene definite de resursele sale materiale, financiare și umane.
În sens larg (teoretico-metodologic), mediul în care întreprinderea își desfășoară activitatea poate fi definit ca un ansamblu de factori de natură economică, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică etc., ce alcătuiesc o structură complexă și eterogenă în măsură să influențeaze în mod direct sau indirect activitatea acesteia. Viziunea macroeconomică ne indică faptul că și întreprinderile sunt parte a mediului, în primul rând a componenței economice a acestuia.
Mediul extern al întrepriderii mai poate fi definit (în sens operațional) ca un ansamblu de riscuri și de oportunități pentru întreprindere. Orice variație a mediului poate constitui o oportunitate sau o amenințare pentru activitatea întreprinderii, depinde pe ce poziție se află. Spre exemplu, devalorizarea monedei naționale, pe termen scurt, pentru exportatori conduce la o impulsionare a activității, în timp ce pentru importatori determină o restrâgere a activității. Raportarea eficientă la tendințele de evoluție ale mediului extern presupune o cercetarea atentă a tuturor componentelor, a interacțiunii dintre acestea, precum și a impactului lor asupra pieței și, evident, asupra activității întreprinderii.
Cunoașterea fizionomiei și cerințelor mediului extern în care acționează întreprinderea prezintă o importanță deosebită pentru conectarea activității la dinamica acestuia. Astfel, întreprinderea își poate propune să:
♦ dezvolte cererea pentru anumite produse și servicii;
♦ înnoiască cu frecvență ridicată oferta de mărfuri;
♦ perfecționeze distribuția produselor sau serviciilor sale;
♦ realizeze acțiuni promoționale eficiente etc.
Pentru a fi mai ușor de investigat, în funcție de tipul de relații ce apar între întreprindere și mediul extern, acesta poate fi împărțit în două componente sau “zone”:
♦ micromediul extern;
♦ macromediul extern.
Această clasificare ușurează procesul de analiză a mediului extern, grupând influențele exercitate asupra întreprinderii în directe (micromediu) și indirecte (macromediu), iar, în paralel, evidențiind atenția deosebită ce trebuie acordată micromediului, din perspectiva politicii de marketing pe care o va adopta întreprinderea. Cercetarea mediului extern semnifică, în primul rând, un proces de identificare și cunoaștere a factorilor de influență asupra activității întreprinderii, precum și a evoluției acestora.
Micromediul extern al întreprinderii Grupează acele componente ale mediului extern, cu care întreprinderea dezvoltă relații directe, necesare unei bune derulări a activității zilnice și atingerii obiectivelor propuse: clienți, concurenți, furnizori de mărfuri, prestatori de servicii, furnizori de forță de muncă și organisme publice. Aceste componente inflențează activitatea oricărei întreprinderi direct, puternic și permanent.
Clienții
Firmele care doresc să cunoască succesul sau să supraviețuiască într-un mediu puternic instabil au nevoie de un nou mod de abordare a pieței, care să pună în centrul atenției clientul și să îi ofere un avantaj. Aceste firme vor deveni creatoare de cerere și vor dobândi abilitate și în crearea clientelei, nu numai în crearea de produse.
Clienții reprezintă întreprinderi, organizații sau persoane fizice cărora le sunt adresate bunurile (serviciile) întreprinderii și, în viziunea marketingului, formează cea mai importantă componentă a micromediului întreprinderii. În funcție de statutul lor, de natura solicitărilor față de produsele și serviciile întreprinderii, clienții se pot grupa în:
consumatori (persoane fizice);
utilizatori industriali;
întreprinderi distribuitoare (comerciale);
agenții guvernamentale etc.
Concurenții (direcți)
Concurenții reprezintă o categorie aparte de componenți ai micromediului extern al întreprinderii. În situația de concurenți apar întreprinderile care își dispută aceleași categorii de clienți, iar în unele cazuri aceiași furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care îl joacă în raporturile cu clienții, atitudinea față de noutăți, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de intervenție pe piață etc. Pornind de la aceste elemente de diferențiere, se pot distinge lideri, inovatori, conservatori sau timizi.
Dacă pe piață se pot distinge mai multe categorii de concurenți, în cadrul micromediului sunt incluși numai cei direcți. Aceștia sunt relativ ușor de identificat și reprezintă agenții economici care se adresează pieței cu produse similare și își dispută același segment de consumatori.
Tendința de liberalizare a comerțului la nivel mondial, urmare a reducerii nivelului de protecție a piețelor interne prin taxe vamale, a condus la o accentuare a concurenței la nivel mondial. În acest context, cunoașterea concurenței a dobândit noi valențe în fundamentarea politicii de marketing și în planificarea activităților aferente. O firmă trebuie să-și compare în mod constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare cu cele ale concurenței. Astfel, se pot identifica avantaje și dezavantaje în relație directă cu aceștia și se pot lansa atacuri precise. Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra nivelului concurențial există cinci forțe care trebuie analizate.
O companie trebuie să culeagă permanent informații despre strategiile, obiectivele, punctele forte sau slabe ale concurenților, ori despre modul în care aceștia reacționează la atacurile împotriva lor.
Identificarea punctelor forte și slabe ale concurenților permite firmei să-și perfecționeze strategia în așa fel încât să profite de „neputințele“ acestora și să evite un angajament direct în situația în care concurenții sunt mai puternici. Cunoașterea modului de reacție a concurenților ajută firma să-și aleagă, la momentul oportun, mișcările cele mai potrivite.
Furnizorii de mărfuri și prestatori de servicii
Furnizorii de mărfuri sunt, în general, firme și mai rar persoane fizice care, pe baza unor contracte de vânzare-cumpărare, asigură întreprinderii resursele materiale necesare derulării activității (materii prime, materiale, echipamente, mașini, utilaje etc.). Din acest punct de vedere sunt la fel de importanți precum clienții. Cunoașterea posibilităților de ofertă ale acestor agenți prezintă o deosebită importanță pentru buna desfășurare a activității întreprinderii. Informațiile necesare se referă la calitatea și dimensiunile ofertei, prețurile practicate, condițiile de livrare practicate etc. În același timp, asigurarea unor relații de piață cu o desfasurare normală impune cunoașterea și a unor aspecte referitoare la mediul intern al firmei furnizoare sau a altor elemente care, la un moment dat, s-ar putea constitui în factori perturbatori ai relației comerciale.
Prestatorii de servicii sunt agenți economici (firme / persoane fizice) care oferă, pe baze contractuale, gama de servicii necesară îndeplinirii obiectului de activitate al întreprinderii. Din această categorie fac parte firmele specializate în distribuție sau în transporturi, agențiile de publicitate, prestatorii de servicii bancare, de servicii de consultanță, societăți de asigurare, prestatori de service etc.
Selectarea furnizorilor de mărfuri și a prestatorilor de servicii are o importanță deosebită pentru buna desfășurare a activității oricărei întreprinderi, dar criteriile de selecție pot fi diferite.
Furnizorii de forță de muncă
Furnizorii de forță de muncă au menirea de a realiza legătura dintre piața forței de muncă și întreprinderi asigurându-se astfel resursele umane necesare derulării activității. Se pot distinge două categorii: furnizori de forță de muncă slab sau mediu calificat ce poate ocupa poziții joase sau de mijloc în structura organizatorică a unei companii și furnizori de forță de muncă înalt calificat ce poate ocupa funcții importante, funcții de conducere (director de departament, director executiv).
În prima categorie pot fi incluse firmele sau oficiile specializate în plasarea forței de muncă, unitățile de învățământ sau chiar persoanele fizice care caută un loc de muncă pe cont propriu.
În cea de a doua categorie se încadrează agențiile de consultanță cunoscute și sub denumirea de „vânători de creiere“ (head hunter) care sunt solicitate în vederea recrutării specialiștilor ce vor ocupa direct posturi de conducere în cadrul companiilor. Firmele specializate în acest domeniu sunt puțin prezente în cadrul micromediului românesc, estimându-se că nu există mai mult de 10 firme importante în domeniu. Recrutarea persoanelor pentru funcții de conducere presupune utilizarea unor metode speciale și urmează etape diferite de cele obișnuite. Piața țintă, în multe situații, este reprezentată chiar de companiile concurente sau de cele care au un obiect de activitate conex. Această piață este foarte restrânsă în România, cifra de afaceri anuală fiind estimată la maxim 1,5-2 milioane euro (de 10 ori mai mică decât în Ungaria), în condițiile în care, pentru o singură persoană identificată, contractele variază între 10.000 și 30.000 euro.
Organismele publice
Organismele publice reprezintă cea mai eterogenă componentă a micromediului care antrenează întreprinderea într-o rețea de raporturi de o mare diversitate. În această componentă se includ o serie de instituții ale statului față de care întreprinderea are anumite obligații (Garda financiară, Administrația financiară, Direcțiile vămilor, Poliția sanitar-veterinară, Poliția economică etc.) și Asociațiile de protecție ale consumatorilor, Asociațiile profesionale, Avocatul poporului, mediile de informare în masă, precum și opinia publică.
Macromediul extern al întreprinderii. Grupează o serie întreagă de factori de ordin general care influențează în mod indirect, slab și, de cele mai multe ori, pe termen lung activitatea oricărei întreprinderi, dar pe care aceasta, la rândul său, nu-i poate influența decât într-o măsură foarte redusă și numai în anumite situații. Macromediul este același pentru toți agenții economici, iar componentele acestuia pot fi diferențiate pe domenii: mediul demografic, economic, tehnologic, cultural, politico-legislativ și natural.
Mediul demografic se referă la caracteristicile populației ce se află în zona de activitate a întreprinderii. În cazul întreprinderilor ce produc bunuri de larg consum, mediul demografic reprezintă unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri, iar evoluțiile înregistrate de unii indicatori specifici, cum ar fi numărul populației, repartiția pe zone (urban/rural), densitatea populației, structura pe sexe și grupe de vârstă, numărul de familii, dimensiunea medie a unei familii, rata natalității etc. pot favoriza sau frâna dezvoltarea întreprinderii. Analiza acestor indicatori și identificarea tendințelor de evoluție pot reprezenta punctul de pornire în evaluarea dimensiunii cantitative a cererii. Potrivit raportului UNICEF „Tendințe sociale“, elaborat împreună cu Institutul Național de Statistică, populația României va scădea treptat, iar pentru anul 2020 se estimează că va ajunge sub 20 de milioane de locuitori, cu aproximativ 2,9 milioane mai puțin decât în 2000. Populația în vârstă de până la 14 ani va scădea ca pondere, concomitent cu creșterea ponderii celor de 65 ani și peste. După 2005, în segmentul de populație în vârstă de până la 14 ani se vor regăsi generațiile mai puțin numeroase născute după 1990, în timp ce generațiile născute după decretul de interzicere a avorturilor, din 1966, se vor apropia de 40 de ani. Conform prognozelor, populația României se estimează că va ajunge în 2012 la 21 de milioane locuitori.
Mediul economic este alcătuit din ansamblul caracteristicilor macroeconomice ale spațiului în care acționează întreprinderea și care îi va influența activitatea, atât în prezent, cât și în viitor. Acesta include, între altele, forțe și grupuri de interese care acționează în viața economică a societății. Pentru caracterizarea acestuia se pot lua în considerare structura pe ramuri a activității economice, nivelul de dezvoltare pe ansamblu și pe fiecare ramură, gradul de ocupare a forței de muncă, situația financiar-valutară etc. Este recomandabil ca întreprinderea să monitorizeze evoluția mai multor variabile macroeconomice, cum ar fi: ritm de creștere economică; rata dobânzii; rata inflației; rata șomajului; nivelul fiscalității; soldul balanței comerciale; cursul valutar; salariul mediu; puterea de cumpărare.
În funcție de domeniul în care acționează se mai pot adăuga și alte variabile. Un importator este interesat de nivelul de protecție al pieței interne prin taxe vamale, de nivelul comisionului vamal, de actele ce trebuie să însoțească marfa în vamă sau de probabilitatea instituirii unor suprataxe vamale la produsele importate, în anumite conjuncturi. Un investitor este interesat de facilitățile oferite de mediul economic prin reduceri sau scutiri ce vizează impozitul pe profit, TVA.-ul, taxele vamale aferente bunurilor destinate investițiilor ori de posibilitatea repatrierii rapide a capitalului.
Mai ales în cadrul economiilor cu nivel ridicat de instabilitate, monitorizarea evoluției mediului economic poate conduce la identificarea unor acțiuni care pot micșora riscul pentru întreprindere ori pot conduce la valorificarea oportunităților ce apar.
Mediul tehnologic cuprinde componentele care explică cum se obțin produsele sau serviciile pe care le utilizează societatea la un moment dat. Volumul, structura și dinamica ofertei de produse sau servicii de pe o anumită piață sunt influențate în mod esențial de tehnologie. Principalele elemente specifice prin care se poate exprima progresul tehnologic se referă la invenții și inovații. Evoluția mediului tehnologic dobândește o exprimare concretă și prin intermediul altor elemente specifice, cum ar fi: mărimea și direcționarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, viteza de apariție a produselor noi, perfecționarea produselor tradiționale, reglementarile cu privire la tehnologiile poluante etc.
Implementarea progresului științific și tehnic are profunde implicații asupra evoluției societății și oamenilor în general, iar la nivelul pieței are mai multe consecințe:
accelerarea ritmului progresului tehnic; creșterea cheltuielilor destinate cercetării- dezvoltării; creșterea numărului de produse noi sau modernizate; creșterea exigenței reglementărilor privind producția și comercializarea produselor.
Mediul cultural se referă la ansamblul elementelor cuprinse în sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate.
Formarea comportamentului de cumpărare și de consum, este puternic influențat de componentele mediului cultural, iar întreprinderea va trebui să țină seama de ele. Familia, dar și o serie întreagă de organizații, contribuie la transmiterea acestor elemente către copii. Unele obiceiuri prezintă un nivel mai ridicat de stabilitate și nu se modifică de la o generație la alta, altele, dimpotrivă, pot dispare, fără a se putea evidenția o periodicitate a modificărilor în sistemul de valori al unei societăți. Elementele mediului cultural au o influență deosebită în delimitarea segmentelor de consumatori, dar și în practicile ce guvernează derularea afacerilor, în exprimarea exigențelor unei anumite piețe, în maniera distribuirii produselor, în conținutul și formele de comunicație ale întreprinderii.
Mediul politico-legislativ se referă la partidele politice și orientările politice dominante, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal și internațional, la care se adaugă ansamblul legislativ care reglementează direct sau indirect activitatea pe piață a întreprinderii.
Cadrul juridic aplicabil activității de marketing al întreprinderii este constituit dintr-un sistem legislativ care reglementează conduita în afaceri, aplicabil într-o anumită zonă (națională sau internațională), precum și dintr-un sistem instituțional național și internațional care asigură implementarea și aplicarea reglementărilor din domeniu.
Sistemul legislativ aferent unei economii de piață, care reglementează conduita în afaceri, cuprinde trei linii directoare, care au consecințe nemijlocite asupra politicilor de marketing elaborate de întreprindere:
legi menite să creeze și să apere mediul concurențial;
legi care protejează consumatorul (cumpărătorul);
legi care protejează interesele generale ale societății.
Protecția mediului concurențial. Sistemul legislativ menit să creeze și să apere mediul concurențial instituie reglementări care cer ca practicile de marketing să fie corecte și egale pentru toți competitorii.
Protecția consumatorului. Atât legislațiile naționale cât și documentele internaționale consideră problema protecției consumatorilor și o problemă a puterii de stat, care trebuie să intervină pentru a rectifica dezechilibrul dintre părțile contractante, sancționând și mai ales prevenind, prin sisteme organizatorice adecvate, procedeele și manifestările care implică exploatarea lipsei de informare și a poziției de inferioritate a consumatorilor în cadrul contractelor pe care le încheie.
Problematica formelor în care poate fi agresat consumatorul este foarte complexă și nu se limitează la prezența, în rețeaua comercială, a unor produse cu deficiențe calitative. Consumatorul poate fi indus în eroare și prin alte forme cum ar fi: etichetarea greșită a produsului, prezentarea înșelătoare a produsului prin diferite mijloace publicitare, falsificarea produsului etc., iar toate aceste forme pot fi utilizate mai ales în statele care prezintă fie reglementări incomplete, fie un sistem de control neperformant al calității produselor.
Pentru a ocroti consumatorul, alături de legislația care reglementează, sub multiple aspecte, producția și comercializarea produselor, s-au creat diferite sisteme de control al calității exercitate în principal de instituții de stat, iar în unele state și de către diferite asociații ale consumatorilor sau societăți particulare.
Internaționalizarea problematicii legate de protecția consumatorului s-a produs prin adoptarea de către Adunarea Generală a ONU a Setului de Principii și Reguli Echitabile Multilaterale privind Controlul Practicilor Comerciale Restrictive prin Rezoluția nr. /63 din 5 35decembrie 1980 și a Principiilor directoare pentru protecția consumatorului prin Rezoluția nr. 39/248 din 9 aprilie 1985.
Asigurarea protecției consumatorilor este deosebit de complexă și poate fi analizată pe două direcții principale: (1) asigurarea protecției vieții, sănătății și securității consumatorilor, (2) asigurarea protecției intereselor economice ale consumatorilor.
Protecția vieții, sănătății și securității consumatorilor este legată de calitatea produselor și se manifestă, în principal, la nivelul: standardizării și certificării produselor, ambalării produselor, sistemelor de supraveghere și control al calității.
Protecția intereselor economice ale consumatorilor are ca obiectiv principal să creeze posibilitatea de valorificare optimă a resurselor pe care le dețin consumatorii. Acest obiectiv se poate realiza prin asigurarea unui cadru complex de reglementări care să vizeze multiple aspecte ale producției, dar mai ales ale comercializării produselor. Publicitatea constituie instrumentul promoțional cel mai utilizat în sectorul bunurilor de larg consum, dar producătorii sau distribuitorii au exploatat la maxim posibilitățile oferite de legislație în domeniul redactării mesajului publicitar în vederea atragerii și convingerii potențialilor consumatori să utilizeze mărfurile oferite.
La nivelul U.E. s-a considerat util să se definească anumite limite în ceea ce privește publicitatea: dreptul consumatorului de a-i fi protejate interesele economice, dreptul consumatorului la o informare corectă, datoria emitentului de a putea proba adevărul afirmațiilor incluse în mesajul publicitar. În alte state, prin intermediul legislației s-au instituit forme foarte severe de control în domeniul publicității ce pot fi exercitate atât de organizații ale consumatorilor, cât și de instituții sau comisii specializate. Acestea au ca scop prevenirea utilizării publicității ca instrument de promovare a concurenței neloiale sau de agresiune a consumatorului și nici o acțiune publicitară nu se poate lansa fără o autorizare prealabilă ,.`:în ceea ce privește mesajul publicitar, suportul utilizat, locul efectuării etc.
Ambalajul poate induce în eroare consumatorul cu privire la greutatea conținutului, în condițiile utilizării materialelor netransparente, când există o mare disproporție între dimensiunea exterioară acestuia și volumul ocupat de conținut. Pentru a proteja consumatorul, reglementările privind mesajul informațional al etichetei prevăd existența unor mențiuni obligatorii. În situațiile în care, din motive tehnice, pentru ambalajele primare se prevăd spații libere mari, ar trebui ca ambalajul secundar să fie reprodus în mărime originală pe ambalajul primar. De regulă, cumpărătorii recunosc ușor produsele pe care le cumpără în mod obișnuit după caracteristicile ambalajului și etichetei. Acest gest reflex al cumpărătorului poate fi speculat, în cazul produselor alimentare, atunci când se reduce cantitatea preambalată fără a se opera vreo modificare asupra ambalajului ori etichetei.
Tehnicile de promovare a vânzărilor reprezintă un domeniu deosebit de manifestare a practicilor comerciale abuzive, atât din partea producătorilor, cât și din partea distribuitorilor.
În legislația țărilor dezvoltate s-au instituit coduri de conduită care să reglementeze multiplele aspecte practice în care consumatorul trebuie apărat de abuzurile vânzătorului.
Aceste reglementări privesc vânzarea în sold, lichidările de stocuri, vânzările prin expediere la domiciliul consumatorilor, vânzările cu primă, vânzările cuplate sau vânzările în lanț, în care primului cumpărător i se oferă o reducere importantă de preț cu condiția de a procura vânzătorului alți clienți. Pentru a nu induce în eroare consumatorul, reglementările privind garanția calității pretind garantului să facă toate precizările în legătură cu aceasta, pe baza unor condiții minime, care trebuie să fie incluse în textul garanției. Din punct de vedere juridic, garanția exprimă limita de timp în cadrul căreia recondiționarea sau înlocuirea produsului se face pe seama și cheltuiala unității producătoare, dacă nu se dovedește că degradarea acestuia s-a produs din culpa altor agenți economici sau a consumatorului.
Protejarea intereselor generale ale societății. Deciziile pe care le ia o întreprindere, în interesul clienților săi, nu pot intra în contradicție cu interesul societății ca ansamblu. În acest sens există o serie de legi care protejează interesele generale ale societății – calitatea vieții, protecția mediului înconjurător, a resurselor naturale, a economiei ori a pieței naționale – de care întreprinderile trebuie să țină seama. Acestea pot crea oportunități pentru activitatea întreprinderii sau pot constitui amenințări.
Dacă situațiile clasice de marketing impun consumatorul ca element central al demersului de adaptare a activității firmei la cerințele pieței, în contextul ecologic legislația tinde să dobândească o importanță comparabilă. Reglementările ecologice, din ce în ce mai stricte, pun serioase probleme de adaptare. Firma trebuie să-și adapteze produsele și producția nu numai la cerințele consumatorilor, ci și la reglementările ecologice. Legea nr.137/1995 privind protecția mediului înconjurător prevede că firmele își vor desfășura activitatea în baza unui acord de mediu și/sau a unei autorizații de mediu, în funcție de domeniul de activitate, fiind obligate să desfășoare „programe de conformare“ cu reglementările privind protecția mediului. Acestea au obligația de a plăti taxe la Fondul Național de Mediu, iar la schimbarea destinației sau a proprietarului investiției este obligatorie asigurarea efectuării bilanțului de mediu de către fostul proprietar, în scopul stabilirii obligațiilor privind refacerea calității mediului în zona de impact a activității respective. Adaptarea nu este neapărat pasivă, deoarece firma poate influența ea însăși reglementările ecologice printr-o politică ofensivă, de inovare.
Cu toate că anticiparea și adaptarea la reglementările ce vizează protecția intereselor generale ale societății conduce, de obicei, la o creștere a costurilor, întreprinderile care o realizează rapid pot obține un avantaj asupra concurenței.
Mediul natural cuprinde ansamblul resurselor naturale necesare desfășurării activității întreprinderilor și este evaluat încă din faza de constituire a firmei și de proiectare a activității economice. Condițiile naturale (relief, climă, caracteristici ale solului, altitudine, nivel de poluare etc.) au o influență deosebită asupra modului de localizare și de distribuție în spațiu a activităților umane. În unele cazuri (turism, agricultură, comerț) particularitățile mediului natural constituie o resursă foarte importantă, indispensabila pentru dezvoltarea activității.
Numeroase studii de specialitate pun în evidență că o serie de tendințe ce se manifestă la nivelul mediului natural, cum sunt criza de materii prime, creșterea costurilor de obținere a energiei, creșterea nivelului de poluare și implicarea tot mai puternică a guvernelor în asigurarea protecției mediului natural vor influența puternic activitatea majorității întreprinderilor în viitorul apropiat.
1.2. Analiza PEST
Analiza PEST reprezintă un instrument simplu dar important, folosit pe scară largă, care ajută la înțelegerea imaginii de ansamblu cu privire la situația politică, economică, socio-culturală și tehnologică în care operează o organizație. Este utilizată de manageri pentru a-și construi o viziune despre viitor. Analiza PEST este importantă din trei motive: 1. Asigură faptul că ceea ce întreprinde organizația este în concordanță în mod pozitiv cu forțele care determină schimbarea, existente în lumea în care trăim. Beneficiind de aceste schimbări, există o posibilitate mai mare de a avea succes decât dacă acțiunile pe care le desfășurăm contravin schimbării.
2. Utilizarea corespunzătoare a analizei PEST ajută la evitarea acționării într-un mod care este menit eșecului din motive independente de voința noastră.
3. Analiza PEST este utilă când începem o activitate de mare anvergură sau într-o țară sau regiune necunoscută. Aceasta ajută la eliminarea presupunerilor involuntare și adaptarea rapidă la realitățile noului mediu.
Conceptul de „PEST” reprezintă o prescurtare memotehnică de la termenii politic, economic, socio-cultural și tehnologic. Utilizarea instrumentului presupune parcurgerea a trei etape:
În prima etapă, sunt identificați factorii relevanți care se aplică la situația care este analizată.
În a doua etapă, sunt identificate informațiile conținute de acești factori.
În a treia etapă, sunt trase concluzii pe baza acestor informații.
Este importantă trecerea de la etapa a doua la a treia, este inutilă descrierea factorilor fără a stabili semnificația acestora. Totuși, este o greșeală să presupunem că analiza pe care o efectuăm este perfectă sau reprezintă o finalitate solidă; aceasta trebuie folosită drept un punct de plecare pentru a compara concluziile cu realitatea.
Analiza macro-mediului include factori politici, economici, sociali și tehnologici și este menționată ca analiza PEST. Analiza PEST examinează mediul extern de afaceri și este un instrument strategic adecvat pentru înțelegerea “imaginii de ansamblu”, a mediului în care funcționează afacerea, fapt care permite să se profite de oportunități și să se minimizeze amenințările pe care le întâmpină activitățile sale. Atunci când planificarea strategică se face corect, acesta oferă o bază solidă pentru dezvoltarea viitoare.
O analiza PEST permite companiei să adopte o perspectivă pe termen lung, și să clarifice oportunitățile strategice și amenințările cu care se confruntă.
1.3. Modelul celor 5 forțe concurențiale elaborat de M. Porter
Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurențială a mediului și concepe manevre strategice specifice particularităților fiecărei firme. În concepția sa, alegerea unei strategii depinde, în primul rând, de natura și intensitatea concurenței care se manifestă în sectorul de activitate considerat. În același timp, Porter definește strategiile generice care constituie puncte de pornire în construcția particulară, cu caracter original, a strategiei fiecărei firme.
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care își exercită influența în mediul concurențial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor și combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensității concurenței și, în ultimă instanță, determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
amenințarea noilor
sosiți în sector
puterea de
negociere puterea de
a furnizorilor negociere a clienților
amenințarea
produselor de
substituție
Analiza rivalității între firmele existente în cadrul sectorului de activitate.
Concurența este mai intensă atunci când:
în domeniu operează concurenți numeroși, care au forțe concurențiale sensibil egale – nu există un lider – și ocupă poziții solide;
se înregistreză un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de activitate – un domeniu aflat în creștere este mai puțin stresant;
costurile fixe ocupă o pondere însemnată în structura costurilor specifică domeniului – capacități de producție și logistică mari, care impun investiții deosebite ce pot fi recuperate doar prin volume mari de producție și cote de piață ridicate;
se înregistrează costuri ridicate de stocare a produselor – apare tendința de reducere a stocurilor prin practicarea unor prețuri de vânzare scăzute, ceea ce intensifică concurența bazată pe prețuri;
există o diferențiere slabă a produselor oferite de concurenți – atributele de diferențiere nu reprezintă un criteriu important pentru opțiunea de cumpărare a clienților, aceștia putând să migreze ușor de la un producător la altul;
existența unor bariere mari de ieșire din sector, ceea ce nu permite slăbirea presiunii concu- rențiale prin părăsirea sectorului de activitate în caz de declin;
existența la producători a unor capacități de producție excedentare, care stimulează producțiile în creștere și mărirea cotelor de piață;
înregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziționare pe un domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente potențiale de piață, de fuziuni și achiziții cu efecte estimate favorabile
Aceste condiții determină declanșarea frecventă a unor “războaie” de prețuri și de publicitate, necesitatea aplicării de strategii de diversificare și înnoire a produselor oferite și creșterea costului concurenței.
Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub raportul gradului de amenințare pe care îl prezintă acestea.
Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde ușor în el noi concurenți, care vor aduce capacități de producție și resurse suplimentare și care vor lupta pentru creșterea cotei de piață și împărțirea profiturilor. Intrarea în sector va fi ușurată dacă barierele de intrare și tendința spre relații concurențiale între competitorii existenți sunt mai puțin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor și ieșirilor potențiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente în ambele cazuri. Astfel:
dacă ambele bariere – de intrare și de ieșire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru că firmele intră și părăsesc ușor, fără restricții sectorul respectiv, există un risc ridicat sub raportul gradului de concurență;
dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieșire mari, firmele intră ușor atunci când conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiții, oferta de produse depășește capacitatea de absorbție a pieții, reducându-se nivelul profiturilor pentru toți competitorii;
cel mai bun și atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar cele de ieșire sunt mici; astfel, se intră greu și se părăsește ușor domeniul în caz de recesiune;
dacă ambele bariere sunt înalte, potențialul de profit este ridicat, dar prezintă un risc mare deoarece este îngreunată ieșirea din sector atunci când ritmul de creștere a activității și posibilitățile de obținere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă.
Analiza gradului de amenințare a unor produse de substituție.
Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existența unor înlocuitori actuali sau potențiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale prețurilor ce pot fi obținute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre produsele substituente. Firma trebuie să urmărească în permanență evoluția prețurilor la produsele înlocuitoare. O scădere a acestora determină o diminuare a cererii și, în funcție de aceasta, a prețului și profitului pentru produsele substituite (de bază).
Analiza capacității de negociere a clienților
Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienții au o putere de negociere mare. Ei vor încerca să obțină prețuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu servicii post-vânzare și facilități comerciale deosebite. Aceasta determină o concurență puternică în cadrul sectorului și scăderea profitabilității.
Puterea de negociere a clienților este mai mare atunci când:
se orientează mai bine;
cumpără cantități importante în raport cu vânzările producătorului;
produsele cumpărate dețin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor clientului;
produsele oferite sunt standardizate sau slab diferențiate;
costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;
oferta de produse pe piață este mai mare decât cererea existentă;
produsul cumpărat nu este prea important pentru client, acesta putând să renunțe ușor la el;
producătorii sunt sensibili la preț datorită marjelor unitare de profit mici.
Pentru a se apăra, producătorii pot alege pe acei clienți care au cea mai mică putere de negociere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe care clienții nu le pot refuza prea ușor.
Analiza capacității de negociere a furnizorilor.
Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a crește prețurile resurselor oferite și de a reduce cantitatea livrată.
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:
nu există produse înlocuitoare;
produsul oferit de furnizor este important pentru client;
costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;
produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferențiere;
sunt bine organizați;
există un număr redus de furnizori;
Cel mai bun mod de apărare pentru cumpărători constă în stabilirea unor relații de durată reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.
Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice:
Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).
Activitatea este îndreptată către obținerea celor mai scăzute costuri de producție și de distribuție, astfel încât prețurile produselor comercializate să se situeze sub cele ale concurenței și să asigure câștigarea unei cote cât mai mari de piață. Această strategie se bazează pe curba de experiență. Întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să dețină un potențial tehnologic, de producție, de aprovizionare și logistic ridicat. Aceasta presupune investiții foarte mari pentru echipamente de producție moderne, o politică comercială și de distribuție agresivă, care să permită obținerea unei părți mari de piață. Presupune și acumularea de experiență prin creșterea producției cumulate, în vederea reducerii costurilor de producție, îmbunătățirea continuă a organizării producției, un sistem de distribuție puțin costisitor și un control riguros al cheltuielilor indirecte. Întreprinderea nu are nevoie de capacități de marketing deosebite. Se aplică un marketing de masă, bazat pe producerea, distribuirea și comercilizarea pe scară largă a unui produs în încercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori. Această strategie cere descoperirea și exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea în exclusivitate a tehnologiei de fabricație, acces preferențial la sursele de materii prime etc, și evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare, care nu sunt neapărat necesare clientelei.
O astfel de strategie este avantajoasă deoarece apără întreprinderea care o aplică împotriva:
agresiunii concurenților – deținerea avantajului de cost îi permite obținerea unei marje unitare de profit ridicate;
clienților puternici – aceștia își pot exercita puterea numai dacă reușesc să găsească concurenți ai firmei care să propună prețuri de vânzare mai joase;
furnizorilor puternici – poate face față unor prețuri mai ridicate ale materiilor prime, resurse-lor energetice și utilajelor achiziționate.
riscurile strategiei de dominare prin costuri;
progresul tehnologic, care anihilează efectul investițiilor trecute și acumularea de experiență;
concentrarea puternică asupra reducerii costurilor, ceea ce afectează capacitatea și preocuparea de asimilare în fabricație a unor produse noi și de sesizare a schimbărilor pe piață;
apariția altor firme cu costuri ale produselor mai scăzute, ceea ce reprezintă un pericol major pentru întreprinderea care și-a orientat toate preocupările spre realizarea unor costuri reduse;
manevrele concurenților, care prin adoptarea unei politici de diferențiere reușesc să segmenteze sectorul în care operează;
inflația, care erodează capacitatea firmei de a se impune pe piață prin prețuri mici.
Strategia de diferențiere.
Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie resimțit la nivelul întregului domeniu și apreciat de o mare parte a clienților, astfel încât ei sunt dispuși să ofere o primă de preț pentru a profita de acest avantaj. În acest sens, firma se va concentra asupra obținerii unei performanțe superioare, care îi asigură poziția de lider în sector, în ceea ce privește unul din următoarele atribute: calitatea produselor oferite, serviciile post-vânzare și facilitățile propuse clienților, tehnologia folosită, originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la schimbările mediului și la exigențele clienților.
Folosirea acestei strategii necesită intuiție și creativitate, capacități sporite în ceea ce privește valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectivă comparativ cu concurenții săi. Ea nu este posibilă decât atunci când caracte- risticile produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care a fost creat, sau atributele care îi asigură firmei poziția de lider sunt determinante în decizia de cumpărare a clienților. Strategia se adaptează cel mai bine la produsele descoperite sau de reputație. Întreprinderea are nevoie de capacități de marketing deosebite care să-i permită identificarea și înțelegerea cerințelor individuale ale clienților și elementelor de diferențiere față de concurenți, precum și stbilirea posibi- lităților de satisfacere a acestora. Se aplică un marketing țintă, bazat pe diferențierea categoriilor de cumpărători și crearea de produse și mixuri de marketing corespunzătoare fiecărei piețe țintă.
O astfel de strategie este avantajoasă deoarece protejează întreprinderea care o aplică de:
concurenți – ca urmare a slabei sensibiltăți a clienților la variabila preț și a fidelității lor față de marcă;
puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o protecție asupra creșterii prețurilor la materiile prime;
riscul produselor de substituție, care este scăzut;
pericolul unor noi intrări în sector, care este scăzut.
Riscurile strategiei de diferențiere:
nu permite obținerea unei părți de piață ridicate;
pericolul de imitare este mare – în aceste condiții întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a contracara imitarea;
banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viață al acestuia, ceea ce anihilează efectul strategiei de diferențiere.
Strategia de concentrare.
Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieței ( un grup de clienți, un tip de produs comercializat, o zonă geografică etc. ) și ocuparea pe acest segment a unei poziții de neînlocuit. Cunoscând foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, firma va opta fie pentru o strategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin diferențiere. În primul caz, firma se specializează pe o clientelă particulară căutând să obțină un avantaj concurențial de cost. Pe o piață unde produsele sunt vândute în cantități mari, există un loc pentru o firmă capabilă să-și asigure un avantaj concurențial prin vânzări în cantități mici unor clienți marginali. Aceasta este posibil întrucât pentru cantități mici, costul mediu al firmei mici este mai mic decât costul mediu al firmei mari ( figura de mai jos )
cost
mediu
costul mediu al firmei mici
costul mediu al firmei mari
cant.
cant. mici cant. mari
O astfel de firmă nu se va putea dezvolta prin mărirea capacității de producție, și numai prin deschiderea de noi sucursale dispersate geografic și specializate în vânzări de cantități mici.
În cel de-al doilea caz, firma va selecta o clientelă exigentă sub raportul atributelor de dife- rențiere: calitate, servicii post-vânzare, tehnologie folosită etc. Aceasta deoarece în cazul unei pro- ducții de masă și serie mare, există întotdeauna un segment de piață pe care poate opera o firmă care dorește să evite producția standardizată și să ofere produse mai sofisticate, care asigură o imagine particulară proprietarilor lor ( de ex. automobile Rolls Royce, Mercedes ). Pentru aceasta firma va pretinde clienților săi un adaos la preț care să depășească costurile suplimentare pentru asigurarea caracteristicilor de diferențiere conferite produselor.
Deci, firma va alege o strategie de dominare prin costuri pe o piață oreintată spre atribute de diferențiere și o strategie de dominare prin diferențiere pe o piață orientată către costuri reduse ale produselor oferite.
Elementul esențial al strategiei de concentrare constă în identificarea nișei pe care poate ope- ra firma cu succes și în cunoașterea clienților țintă. O astfel de strategie poate fi folosită cel mai bine de firma care dorește să intre pe o piață.
Orice construcție strategică trebuie să aibă la bază una din cele trei orientări. Pe baza acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament față de concurenți, adaptat condițiilor specifice de mediu și potențial intern, elaborând o strategie particulară cu elemente de originalitate.
Abordarea lui M. Porter evită comportamentele tip, care riscă să devină disfuncționale prin banalizare ( ca urmare a faptului că toate firmele le utilizează ). Prin aceasta ea este superioară mo- delelor bazate pe portofoliu de activități.
1.4. Analiza colaborărilor din mediu – modelul celor 4 legături
Fenomenele de marketing sunt fenomene complexe a căror evoluție este determinată de un număr mare de variabile factoriale esențiale și neesențiale, care se află într-o permanentă interdependență. Teoria statistică oferă un bogat arsenal de metode de cercetare a legităților ce guvernează evoluția variabilelor de marketing sub acțiunea factorilor de influență. Legăturile existente între diferitele variabile de marketing se manifestă sub formă de tendință, respectiv, la un număr mare de cazuri individuale, iar modelarea lor cu ajutorul metodelor statistice se realizează, de asemenea, tot sub formă de tendință. Altfel spus, legăturile determinate se verifică la nivelul întregului și nu la nivelul fiecărui caz individual. Alegerea uneia sau alteia dintre metodele de studiere a legăturilor dintre variabilele de marketing depinde de o serie de factori, și anume:
tipul scalei pe care variabilele sunt măsurate: nominală, ordinală, interval proporțională (de raportare);
numărul de variabile dependente (una sau mai multe) și numărul variabilelor independente;
natura relațiilor dintre variabile: de asociere, de dependență, de interdependență.
Studierea legăturilor dintre variabilele de marketing se referă la: indicarea existenței sau, după caz, a inexistenței legăturii, descrierea naturii legăturii dintre variabile sub aspectul direcției, formei, a intensității acesteia, precum și determinarea semnificației statistice a legăturii. Complexitatea metodelor statistice, precum și capacitatea lor de a descrie legăturile dintre variabilele de marketing crește dinspre metodele specifice scalei nominale către metodele aplicate în cercetarea variabilelor măsurate pe scale metrice (interval, proporțională).
De asemenea, complexitatea metodelor de cercetare a legăturilor este influențată de numărul variabilelor independente, de forma și natura legăturilor dintre variabile, ajungându-se, adesea, la imposibilitatea identificării tuturor factorilor de influență, la izolarea și măsurarea relațiilor existente dintre fenomenul / fenomenele de marketing și fiecare dintre aceștia. Procesul de analiză al legăturilor dintre variabilele de marketing impune identificarea, de la început, a variabilei / variabilelor independente (factoriale) și, respectiv, a celei / celor dependente (rezultative). În situația în care variabilele se intercorelează (sunt interdependente), pentru prelucrarea datelor se va proceda la considerarea uneia / unora dintre variabile ca fiind rezultativă(e) și, respectiv, a alteia / altora factorială(e). Legăturile dintre variabilele calitative (exprimate prin cuvinte) sau dintre o variabilă calitativă și una cantitativă (numerică), frecvent întâlnite în studierea fenomenelor de marketing, poartă numele de legături de asociere. Legăturile dintre variabilele cantitative poartă denumirea de legături de corelație.
Studierea legăturii dintre două variabile de marketing, pentru a căror măsurare s-a utilizat o scală nominală, se referă la determinarea gradului de asociere între cele două variabile, precum și la testarea semnificației statistice a acestei legături. Se poate vorbi și în cazul asocierilor de “dependența” unei variabile în funcție de variația altei variabile (asociere asimetrică) sau, după caz, există variabile care se intercondiționează (asociere simetrică). Arsenalul de metode care pot fi folosite pentru analiza variabilelor de marketing măsurate pe scală nominală, în general, a gradului de asociere dintre acestea, în special, este relativ redus. Dintre acestea menționăm:
tabelul de contingență – oferă informații despre existența sau inexistența asocierii între variabilele analizate, fără însă a oferi și o măsură a gradului de asociere;
c al lui, coeficientul coeficientul de asociere Q al lui Yule, coeficientul Cramer, coeficientul de contingență C, etc. – oferă informații cu privire la intensitatea asocierii dintre variabilele analizate;
1.5. Analiza unuia sau mai multor concurenți principali
Fiecare companie se luptă cu competitori, pe care trebuie să îi cunoască la fel de bine că pe sine însăși. Analiza concurentei este un instrument pe care îl utilizăm pentru a defini Strategia, iar în final pentru a lua decizia de poziționare față de aceștia.
Mediul de afaceri e adesea văzut că un câmp de luptă. Termenii utilizați sunt și ei luați din limbajul specific războiului, iar competiția este văzută că și dușmanul cu care luptăm. Personal, îmi place mai mult paralelă cu sportul, mi se pare mai fructuoasă. Consider că o atitudine axată pe prietenie (fair-play) și parteneriat este mai profitabilă decât una războinică. Indiferent cu ce facem comparația însă, în afaceri competitorii trebuie studiați și cunoscuți.
Trebuie să știm care e poziția celor cu care ne luptăm pe și pentru aceeași piață, pentru a ne putea pregăti corect “întâlnirea” cu ei.
Cunoașterea competitorilor este un subiect de importanță pentru fiecare business, fie că se află la început sau este deja într-un stadiu de maturitate. Cei cu care împărțim piața ne pot fi dușmani, dar și aliați (dacă ar fi să continuăm limbajul “de război”). Pentru a decide însă de ce parte a baricadei stăm, trebuie să avem două lucruri: cunoașterea concurenților și o strategie de business.
Din uniunea acestora va rezultă o bună parte a strategiei de marketing, răspunzătoare de întrebarea: Cum ne poziționăm?
Concurență “tradițională” (directă) este cea cu care luptăm pentru același segment de piață, asigurând satisfacție pe același set de nevoi. Concurenței trebuie să îi alocăm resurse importante de timp, mai ales la început, pentru studiu și analiză. Trebuie să observăm ce strategie de comunicare aplică, ce promoții activează, ce modalități de promovare proprie au, parteneriatele în care sunt implicați, dar și din cine este formată echipa. Ca marketeri, ne va interesa și care este cota lor de piață, cum își fac distribuția, istoricul campaniilor, feedback de la clienții și colaboratorii lor. Și, după cum ziceam, pentru a ști cum să ne poziționăm față de competitori, trebuie să îi cunoaștem cu toate cele de mai sus.
CAPITOLUL II,.`:
ANALIZA MEDIULUI INTERN AL FIRMEI
2.1. Componentele mediului intern
Succesul unei organizații depinde în plină măsură de starea mediului intern și extern. În ceea ce privește structura mediului intern, există de asemenea mai multe puncte de vedere fiecare însă pune accent pe unele elemente fără a le exclude pe celelalte. Prin urmare, sunt componente ale mediului intern ale organizației: conducerea și stilul de conducere al acesteia, organizarea internă reflectată în organigramă, resursele materiale și umane și bineînțeles variabilele ce alcătuiesc mixul de marketing. Ele reflectă atât motivația ce stă la baza activității organizației cît și experiența sa tehnică, comercială, comunicațională, accesibilitatea la informație, etc.
Desigur, conducerea și organizarea internă a organizației, stilul de conducere practicat de manageri, joacă un rol esențial, deoarece în final adoptarea unei anumite strategii și tactici, depinde de atitudinea conducerii, de optica în care aceasta abordează desfășurarea întregii activități.
Maniera în care se realizează conexiunea componentelor mediului intern al oricărei întreprinderi, exprimă în final, succesul afacerii acesteia.
Mediul intern al organizației este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigură realizarea obiectivului de activitate al acesteia. Acesta intră în acțiune nu ca o sumă aritmetică ci ca un ansamblu în care componentele conlucrează, condiționăndu-se reciproc, potențându-se sau anihilându-se una pe cealaltă după caz.
Mediul intern se află într-o continuă interacțiune cu mediul extern, legăturile cu acesta fiind deosebit de complexe. De aceea, o serie de trăsături ale mediului extern se regăsesc într-o anumită proporție și în cadrul mediului intern. Într-o astfel de accepțiune mediul intern apare ca fiind alcătuit din totalitatea forțelor motrice, identificarea acestora reprezentănd punctul de pornire în evaluarea potențialului oricărei entități economice.
În literatura de specialitate se întîlnește o asemenea abordare privind componentele mediului intern (figura 2.1.): componenta umană, componenta materială și componenta funcțional-organizațională.
Componenta umană a organizației se referă la trecut educațional și abilități; abilități tehnice și manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor și atașamentul lor față de atingerea obiectivelor sistemului, stil comportamental interpersonal; existența de forță de muncă utilizabilă în cadrul sistemului. Personalul exprimă resursele umane ale societății și reprezintă, în ultima instanță , factorul activ și determinant al potențialului firmei. Analiza acestuia este deosebit de complexă și trecerea resurselor umane la componenta statică, adesea este provocatorie. Ea urmărește, în esență, evidențierea personalului ca o categorie de resurse, fără de care ar fi imposibilă perceperea mediului intern al oricărei entități economice. Surprinderea acestui component necesită urmărirea cu atenție a numărului și structurii, gradului de calificare, vârsta, aptitudinile, motivația etc.
Figura 2.1.Componentele mediului intern al organizației
Sursa: Florescu D. Marketing, Marketer. Economica, București, 1992. p.48
Conținutul dinamic al mediului intern este exprimat de efectul sinergic produs prin asamblarea în procesul activității a resurselor de care dispune firma. Efectul sinergic, depinde, între altele, de raporturile cantitativ-structurale în care se află componentele mediului.
Componenta materială a mediului intern constutuie resursele „deținute” de aceasta care cuprind:
a) Terenul și resursele naturale reprezintă factorii de producție fără de care nu este posibilă desfășurarea activității, ca bază de desfășurare a proceselor economice, pe el fiind amplasate clădiri, echipamente etc. În fiecare din aceste ipostaze, pământul și resursele naturale sunt analizate prin prisma contribuției la realizarea obiectivelor propuse.
b) Clădirile asigură o parte a suportului fizic de desfășurare a proceselor economice, fiind diferențiate după locul ocupat în aceste procese: mod de producție, depozite, spații de vânzare, clădiri administrative etc.
c) Echipamentele(dotările) reprezintă elemente esențiale ale suportului fizic pe care le desfășoară activitățile firmei, în mai toate situațiile.
Performanțele lor sunt date de nivelul tehnic la care sunt realizate, punându-și amprenta asupra calității articolelor de încălțăminte produse. Ele determină costurile, prețurile, productivitatea etc. Echipamentele se regăsesc totodată în tehnologiile de fabricație și comerciale utilizate de întreprindere în desfășurarea proceselor de producție sau comerciale.
Componenta funcțională și a grupurilor de lucru organizaționale cuprinde caracteristicile tehnice ale unităților organizației; structura organizatorică interdependența unităților organizaționale în atingerea obiectivelor; conflicte în legăturii dintre acestea și a raporturilor în care se afla unele cu altele. Componenta dinamică a mediului intern al organizației este reprezentată în figura 2.2, din se observă că cel mai relevant component al mediului intern îl constituie arhitectura organizațională.
Arhitectura unei societăți cuprinde întreg ansamblul de structuri, de relații ierarhice și funcționale, împreună cu întreg ansamblul de sarcini și responsabilități ale membrilor săi. Cuprinde nivelele de autoritate, formale și informale și întreg traseul comunicării. Peste acest “schelet” al companiei, se construiesc apoi elementele de cultură organizațională.
Figura 2.2. Componenta dinamică a mediu intern al organizației
Sursa: Nicolescu O. Management. Editura didactică și pedagogică. București, 1992, p.35
Expresie a arhitecturii organizaționale sunt: organigrama companiei (figura 2.3.) și descrierile posturilor. Cu toate că fișele de post și organigrama nu pot cuprinde elemente precum liderii informali sau traseele de comunicare în cadrul acestei organizații, acestea rămân cele mai importante instrumente de expertiză în ceea ce privește structura mediului intern al organizației studiate.
Practic, cele patru subsisteme ale societății: comercial, de producție, financiar contabil, resurse umane, nu pot fi evidențiate nici structural, nici funcțional și nici operațional în mod separat și distinct. Aceste subsisteme dau o valoare cât mai mare sistemului de producție când acționează simultan, corelându-se în timp și în spațiu. Ele sunt concretizate prin: capacitățile de producție; capacitățile financiare; resursele umane; amplasarea companiei; capacitățile de cercetare-dezvoltare; imaginea organizație; flexibilitatea în conducere; dinamica în interacțiune cu mediul și extern; capabilitatea managerială.
Figura 2.3. Model de organigramă a unei societăți pe acțiuni
Sursa: Russu C., Cadrul organizațional al organizației, Ed.Șt. și Enciclopedică, București, 1983. p.67
Modul în care conlucrează comercial, de producție, financiar contabil, determină succesul organizație. Iar veriga care activează demersul către succes este elementul mediului intern – resursele umane, de a cărei motivație, instruire și voință va depinde viitorul organizație.
2.2. Analiza lanțului valorii
Michael Porter a prezentat modelul Lanțului Valoric (Value Chain) în cartea sa “Competitive Advantage” publicată în 1985. În acest model el face distincție între două tipuri de activități în care este angrenată o companie: activități principale și activități de sprijin, sau secundare. Activitățile principale sunt cele care manipulează și transformă materiile prime în produse și servicii și asigură livrarea de către acestea din urmă a beneficilor așteptate de clienți. Activitățile de sprijin contribuie la desfășurarea adecvată și eficientă a activităților principale.
Sursa: M. E. Porter. (1985)
Activități principale și de sprijin. Activitățile principale sunt următoarele:
Logistica de intrare: se referă la relația cu furnizorii și include toate activitățile implicate de transportul (propriu), recepția, depozitarea și furnizarea mai departe a materiilor prime;
Operațiunile: se referă la procesele de transformare a materiilor prime în produse finite și servicii;
Logistica de ieșire: se referă la relația cu clienții direcți și include toate activitățile implicate de recepția din producție, depozitarea și livrare produselor finite;
Marketing și vânzâri: reprezintă activitățile desfășurate în relația cu clienții și consumatorii ce au scopul de a informa despre produse/servicii, de a determina decizia de cumpărare și de a facilita achiziția lor;
Serviciile post vânzare: au rolul de a asigura/menține buna funcționare a produselor/serviciilor după ce acestea au fost livrate clienților, respectiv consumatorilor.
Activitățile secundare sunt următoarele:
Aprovizionarea: are rolul de a achiziționa materiile prime și resursele necesare companiei;
Dezvoltarea Tehnologică: are rolul de a face disponibile echipamentele, tehnologiile, cunoștințele și organizarea necesară în procesele de transformare a materiilor prime în produse finite;
Managementul Resurselor Umane: include toate activitățile de recrutare, evaluare, selecție, dezvoltare, promovare, recompensare și încetare a relațiilor de muncă;
Infrastructura companiei: include toate activitățile de sprijinire și de aducere împreună a diverselor entități din cadrul companiei. Aceste activități sunt grupate de obicei în funcțiuni specializate cum ar fi cele de planificare, contabilitate, asistență juridică, relații publice, asigurarea calității, management, etc.
Utilizarea modelului:
Lanțul valoric este intrinsec legat de modelul de afaceri și strategia de afaceri a unei companii. Modul în care managementul acesteia concepe valoarea pentru clienți și pentru acționari determină tipul, natura și volumul activităților incluse în lanțul valoric. Iată câteva exemple de utilizare a acestui instrument:
Adăugarea de valoare pentru clienți.
Având o imagine de ansamblu, dar și de detaliu a tuturor activităților desfășurate de companie, un manager și echipa sa pot identifica oportunități de a include activități suplimentare care să genereze beneficii pentru clienți și parteneri.
Patagonia, o companie americană specializată în echipament și îmbrăcăminte pentru activități sportive și de petrecere a timpului liber a extins lanțul său valoric atât înspre furnizori cât și înspre clienți înglobând noi activități. Patagonia sprijină furnizorii săi de bumbac să producă bumbac ecologic și reușește în acest fel să furnizeze beneficii atât comunităților de producători (financiare, de mediu, de dezvoltare) cât și propriilor clienți (echipamente realizate din produse naturale). Aceeași companie furnizează servicii de recondiționare și de reciclare, după caz, a echipamentului deteriorat. În acest fel Patagonia își exinde responsabilitatea și influența de la momentul în care se naște materia primă până la momentul dispariției produsului final și reușește să-și atingă în mod constant misiunea sa de a produce cât mai puțin rău mediului înconjurător.
Adăugarea de valoare pentru acționari
În mod similar se pot identifica oportunități de a optimiza/elimina anumite activități și implicit costurile cu acestea. Aceste reduceri de costuri pot fi traduse într-o profitabilitate mai mare și respectiv dividende mai mari pentru acționari. Ele pot fi traduse și în prețuri mai mici pentru clienți cu impact pozitiv asupra volumelor de vânzări și în final o profitabilitate mai mare.
Wal-Mart, cea mai mare rețea de magazine din Statele Unite și din lume a inventat conceptul de cross-docking. Într-un lanț valoric tipic produsele sunt transportate de la furnizori, descărcate și stocate în depozite regionale, încărcate și transportate din nou către propriile magazine. Wal-Mart a redefinit logistica de intrare și de ieșire din centrele sale regionale prin intermediul unui mod de lucru ce implică transferul direct al produselor dintr-un camion de aprovizionare într-un camion de livrare eliminând astfel activitățile și respectiv costurile de manipulare și depozitare a marfii. Economiile realizate în acest fel au fost transferate în prețuri mai mici pentru clienți și au permis companiei să-și respecte promisiunea “Allways Low Prices”. Impactul imediat este în venituri mai mari și profitabilitate crescută.
Concentarea pe atu-uri
Înțelegând în mod intim cum se crează valoare pentru clienți și acționari managerii unei companii pot face comparația dintre organizația lor și organizațiile cu care sunt în competiție și pot identifica unde performează mai bine și unde nu. În acest fel managerii pot lua decizia de a se concentra, îmbunătăți și exploata punctele lor forte și care contează în lupta competițională și de a externaliza activităție în care performanța lor nu este comparabilă cu a altora.
Nike, cel mai mare producător de pantofi de sport din lume se concentrează pe cercetarea și dezvoltarea produselor și pe activitățile de marketing și vânzări. În schimb a decis să externalizeze toate activitățile de producție. În mod similar, Apple externalizează numeroase activități de producție. Un terminal iPhone este conceput de Apple în California (cunoaștem inscripția “is designed by Apple in California”) și fabricat în China și alte țări.
Lanțul valoric al industriei
O discuție mai complexă și mai interesantă are loc dacă aplicăm modelul lanțului valoric la nivelul unei industrii. De data aceasta analiza se referă la activitățile principale care generează valoare pe întreg lanțul de companii implicate în realizarea unui produs sau serviciu.
Figura de mai jos prezintă cele mai importante companii din industria de jocuri electronice și relația dintre acestea reprezentată de activităților principalele pe care le realizează. Veniturile în industrie sunt împărțite după cum urmează: Dezvoltator = 16%, Producător Consolă = 16%, Editură = 40%, Magazin = 28%.
Câteva dintre caracteristicile acestei industrii sunt următoarele:
există o segregare și o specializare a contribuției între cele patru roluri (Dezvoltator, Producător Consolă, Editură, Magazin);
există o cooperare strânsă între companiile din cele patru grupuri;
producătorii de console dețin o poziție cheie pentru că ei definesc standardele tehnologice și determină ciclurile produselor (jocurile sunt dezvoltate pentru anumite versiuni ale consolelor);
jocurile depind de echipamentele hardware, acestea din urmă au rolul de complementatori și influențează vânzărie produsului principal;
profiturile sunt date de vânzările de jocuri. Este bine cunoscut faptul că Sony și Microsoft vând consolele sub prețul de fabricație și echilibrează balanța prin vânzarea jocurilor. Din această perspectivă pentru a fi profitabil în industrie un producător de console trebuie să fie și editură;
câteva companii din industrie joacă roluri multiple (două sau trei). Ele realizează în fapt o integrare verticală și prin urmare au o șansă mai mare de a colecta veniturile generate de fiecare rol în parte.
Decizia de a intra într-o industrie
Analiza și înțelegerea în amănunt a unei industrii poate ajuta o companie să ia decizia de a intra sau nu în industria respectivă. Este vorba despre o analiză mai complexă decât cea referitoare la profitabilitatea de ansamblu a industriei respective.
În Noiembrie 2001 Micorsoft a decis să lanseze Xbox, consola sa de jocuri, o alternativă la PlayStation și Nintendo. Strategia sa era ca Xbox să devină piesa centrală a activităților distractive la domiciliul clienților individuali. Intrarea Microsoft în această industrie s-a bazat printre altele și pe următoarele aspecte:
compania avea o foarte bună experiență de a dezvolta în mod continuu aplicații software (Windows, Office, etc.) influențate de dezvoltările tehnologice ale echipamentelor hardare (procesoare, memorii, dispozitive, etc.);
angajații companiei înțelegeau tendințele tehnologice și legăturile strânse dintre dezvoltarea echipamentelor și dezvoltarea aplicațiilor;
compania juca deja rolul de editură pentru jocurile furnizate în cadrul sistemului de operare Windows și care erau dezvoltate de către alte companii;
compania percepea categoria de software dedicat consumatorilor individuali ca pe o mare oportunitate de creștere și care completa categorille sale de software de birou și întreprindere;
compania deținea un brand cu mare notorietate;
compania deținea resursele financiare necesare a fi investite atât în zona de hardware cât și în zona de software.
Iată cum anumite puncte forte ale Microsoft i-au permis să intre în industria jocurilor electronice, o industrie cu un potențial foarte mare și caracterizată de o competiție foarte strânsă. Iată cum alte companii au realizat schimbări strategice importante utilizând acest model de analiză. Cu siguranță că acesta nu a constituit singura sursă de informații pentru decizii, dar așa cum am demonstrat el poate fi de mare ajutor.
2.3. Analiza resurselor și a competențelor firmei
Literatura de specialitate prezintă două concepte de capabilități organizaționale cu rol în formarea avantajului competitiv; deținerea de resurse distincte față de concurența care conferă o performanță relativă mai bună și gradul lor de importanță în fundamentarea unui comportament strategic.
Collis ( 1991) menționează cerințele pe care trebuie să le îndeplinească o resursă pentru a constitui competența distinctă: să fie superioară concurenței și valorificabilă pe o piață, inimitabilă, netransferabilă și nesubstituibilă.
Resursele firmei se pot împărți în tangibile-fizice, financiare și umane și intangibile care sunt asimilate cu noțiunea de active invizibile dar nu echivalente deoarece nu toate resursele intangibile sunt informaționale. Astfel termenul de resurse intangibile poate fi echivalat cu capabilități și este mai cuprinzător decât termenul de active invizibile.
Capabilitățile după cum menționează Amit și Schoemaker (1970) sunt « Acele competențe care se referă la ariile funcționale ( brand managementul în marketing) sau cele obținute din combinarea resurselor tangibile într-un mod distinct și care conduc la construirea unui avantaj competitiv valorificabil pe piață cum ar fi: reputația, cultura organizațională, produse servicii și procese inovatoare, flexibilitate, reacții rapide de adaptare la schimbările de pe piață, scurtarea ciclului de dezvoltare a noului produs etc. »
Se sugerează astfel ca termenul de capabilitate se limitează la resursele intangibile care sunt legate direct de abilitatea unei organizații sau individ-grup de indivizi care execută o sarcină, un proces, aplică o strategie, adică adoptă un comportament strategic și obțin prin această exploatare distinctă a unei combinații de resurse, o poziționare strategică relativ superioară concurenței.
O părere mai nuanțată exprimă Nordhaug (1993) care face diferența între conceptele de competență și capabilitate. Astfel competența individuală are trei dimensiuni cunoștințe, aptitudini și abilități. Cunoștințele sunt bazate pe informații și sunt potențial transferabile, abilitățile reprezintă o secvență de comportament strategic coordonat și scalabil-evaluat printr-un rezultat măsurabil, în timp ce aptitudinile reprezintă un talent relevant și foarte greu de transferat și chiar de dezvoltat.
Cele trei părți ale definiției termenului de competențe ilustrează două aspecte ale acestora: competența este un termen mai larg decât cunoștințele deoarece include cunoștințe articulabile, cunoștințe tacite și aptitudini înnăscute. În primul rând, abilitățile se bazează în mare măsură pe cunoștințele tacite și repezintă punerea lor în practică asupra unui produs proces, serviciu.
În al doilea rând competențele sunt mai cuprinzătoare decât capabilitățile. La nivelul firmei ar fi util să extindem definiția competențelor astfel: cunoștințele individuale se transformă în cunoștințe organizaționale acumulate la nivelul firmei datorită învățării, experienței organizaționale și traiectoriei strategice; acestea pot fi memorate în baze de date computerizate și reprezintă memoria organizației. În al doilea rând ceea ce corespunde abilităților individuale se transformă în rutine și proceduri organizaționale și în al treilea rând apare dificultatea transferului la nivel de firmă a talentului individual care nu poate fi explicat nici ca informație nici ca aptitudine, putem însă să distingem în cadrul competenței colective o contribuție a culturii organizaționale care permite mobilizarea performantă a talentelor individuale.
În concluzie resursele intangibile se împart în două categorii :
a. competențe individuale și organizaționale și
b. competențe relaționale care sunt legate, construite și măsurabile în raport de mediul extern general și competițional cum ar fi: reputația firmei și loialitatea clienților, partenerilor, acționarilor.
2.4. Benchmarking-ul
Benchmarking-ul reprezintă un demers care constă în confruntarea propiilor practici ale organizației cu cele ale altor organizații. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge în căutarea celor mai bune metode utilizate într-o activitate, aceste metode permițând companiei să-și amelioreze performanțele.
Conceptul de benchmarking, care provine din cuvântul englez “benchmark” (bornă, referință) este foarte practicat în SUA. Acest concept se bazează pe faptul că lumea exterioară este într-o continuă evoluție și constă în compararea propriei organizații cu una sau mai multe organizații identificate ca fiind de referință întrun anumit domeniu.
Două adevăruri istorice ilustrează în mod convingător de ce benchmarkingul este atât de necesar. Primul, este vechi de peste 2500 de ani și este originar din China. Cât despre cel de-al doilea adevăr, este greu să se știe de când datează, însă el provine din Japonia, țară în care este practicat cu foarte mare succes.
În anul 500 î.c., Sun Tzu, un general chinez, scria: „dacă îți cunoști dușmanul și te cunoști și pe tine însuți, nu trebui să te temi de rezultatul a o sută de bătălii”. Cuvintele lui Sun Tzu reprezintă de fapt calea succesului în toate tipurile de situații de afaceri. Rezolvarea problemelor curente de afaceri, conducerea bătăliilor de management și supraviețuirea pe piață reprezintă toate forme de război, care pot fi conduse după aceleași reguli ca cele ale generalului Sun Tzu.
Cel de-al doilea adevăr reprezintă un cuvânt din limba japoneză, „dantotsu”, care înseamnă să fii „cel mai bun dintre cei mai buni”. Aceasta este chiar esența benchmarking-ului.
Benchmarking-ul este practicat încă din anii ’50 de către anumite companii de talie internațională. Termenul acoperă o idee destul de simplă, și anume aceea de a găsi în lume acea companie sau acele companii care realizează în modul cel mai performant un proces sau o sarcină, pentru a adapta ulterior acel proces în cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu, de a se inspira din experiența lor în scopul apropierii de excelență. Uneori, rezultatele unei acțiuni de benchmarking sunt spectaculoase.
Metodă inițiată de Rank Xerox în anii 80, benchmarkingul a început să fie utilizată din ce în ce mai mult pentru evaluarea performanțelor organizațiilor.
Conform definiției lui david T. Kearns, de la compania Xerox, benchmarking-ul reprezintă „un proces contiuu de măsurare a produselor, serviciilor și a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu acele companii considerate ca fiind liderii într-un anumit domeniu”.
Această definiție comportă câteva aspecte care merită supuse atenției, și anume:
Proces continuu
Benchmarking-ul este un proces de management ce se manifestă prin autoîmbunătățire, deci este un proces care trebuie să fie realizat în mod continuu pentru a-și dovedi eficiența. Astfel, nu poate fi vorba despre un proces care a fost o dată executat și care poate fi uitat, considerându-se că sarcina s-a încheiat. Benchmarking-ul trebuie să fie un proces continuu deoarece practicile se modifică în mod constant. Prin urmare, liderii în toate sectoarele de activitate devin din ce în ce mai puternici. Doar acele firme care urmăresc procesul de bechmarking cu disciplină vor putea dobândi performanțe superioare. Într-un mediu în care schimbarea este la ordinea zilei, firmele care nu țin cont de acest lucru sunt sortite falimentului.
Măsurare
Termenul de benchmarking implică măsurare. Măsurarea se poate obține în două modalități. Practicile interne și cele externe pot fi comparate și un rezultat al diferențelor semnificative poate fi analizat și luat în considerare. Acest rezultat oferă oportunitatea ajungerii la cele mai bune practici.
Totuși, benchmarking-ul nu reprezintă doar o investigare de ordin cantitativ, ci el determină și ce practici sunt folosite pentru a conduce la îmbunătățirea performanței.
În consecință, benchmarking-ul nu este doar un studiu al concurenței, ci este un proces de determinare a eficienței liderilor dintr-un sector prin măsurarea rezultatelor lor.
Produse, servicii și practici
Studiul de benchmarking poate fi aplicat oricărei fațete a unei afaceri. Astfel, el poate fi aplicat produselor și serviciilor, poate fi aplicat procesului de fabricare a bunurilor și serviciilor, în mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor și metodelor ce ,.`:contribuie la realizarea bunurilor și serviciilor până la satisfacerea nevoilor clienților.
Benchmarking-ul merge dincolo de tradiționala analiză competitivă deoarece nu relevă numai care sunt cele mai bune practici, dar și obține o înțelegere clară a modului în care aceste practici sunt folosite.
Cele mai multe activități din domeniul afacerilor pot fi analizate ca și procese. Astfel, cele mai multe activități au un început, un rezultat și o acțiune principală. De asemenea, există o ieșire din proces, care constă în ceea ce dorește următorul client, indiferent dacă este vorba despre un client intern sau extern, sau clientul final.
Metoda constă în compararea sistematică a două sau mai multor organizații sau domenii prin analiza unor indicatori precis stabiliți în vederea determinării performanțelor ce trebuie egalate sau depășite și a practicilor manageriale și economice
ce pot fi preluate și adoptate.
Benchmarking-ul raspunde la întrebarea “ce punct de referința folosim atunci când evaluam performanțele unei organizații?” Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizaționala direcționat către o continuă îmbunătățire, respectiv către corectarea lipsurilor. Benchmarking-ul reprezinta un proces continuu de căutare a celor mai bune practici care să conduca organizația către un nivel superior de performanță.
Ideea de baza a acestui concept, proces, este aceea de a analiza modul în care managementul superior al unei organizații gasește cele mai bune metode de îmbunîtățire a performanței, precum și modul în care sunt integrate aceste metode în mecanismul de funcționare.
Benchmarking-ul nu este o simplă comparație între indicatori, ci reprezintă studiul proceselor, practicilor si metodelor folosite de organizațiile care obțin performanța în domeniul respectiv. Benchmarking-ul nu este limitat la informațiile despre concurența directă, ci, mai mult, prin benchmarking se caută inovația, dincolo de limitele domeniului în care actionează organizația respectivă și, uneori, chiar dincolo de hotarele țării. Benchmarking-ul vizează procesele și, în principal, modul de implementare a celor mai bune practici pentru obținerea performanței.
Rolul benchmarking-ului este îndreptat, mai ales, catre înțelegerea proceselor care duc la lipsa de performanță, iar acest lucru permite cunoașterea metodelor care favorizează obținerea unor performanțe mai bune. Benchmarking-ul oferă managerilor obiective realiste și permite elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor.
Benchmarking-ul este o metodă sistematică prin care oricare organizație se poate autocontrola și apăra împotriva concurenței. Metoda promovează performanțele superioare prin furnizarea unor acțiuni organizate prin care organizațiile învață cum funcționează “cel mai bun”, înțelege cum practicile diferă între ele, și implementează schimbările pentru eliminarea lacunelor.
Esența benchmarking-ului o reprezintă procesul împrumutării unor idei și adaptării lor pentru a obține avantaje mari. Este un instrument pentru o îmbunătățire continuă.
Benchmarking-ul este un instrument din ce în ce mai popular. Este folosit deseori atât în întreprinderi producătoare cât și în cele prestatoare de servicii, incluzând firme ca Xerox, AT&T, Motorola, Ford și Toyota.
Benchmarking-ul este un element comun al standardelor de calitate, cum ar fi sistemul calității cerute la Chrysler, Ford și General Motors. Aceste standarde stipuleazã ca obiectivele și scopurile calitãții sunt bazate pe produse competitive și pe benchmarking, atât în interiorul cât și în exteriorul industriei.
Standardele Naționale de Calitate Malcolm Baldrige au aceleași cerințe ca și organizațiile care aplică benchmarking-ul.
Benchmarking-ul măsoară performanțele organizațiilor competitive, determinând cum poate competitivitatea să atingă nivele performante, folosind informațiile ca bază a scopurilor, strategiilor și rezultatelor.
Implicit, în această definiție sunt două elemente cheie. Primul, măsurarea performanțelor necesită anumite unități de măsură, exprimate numeric de obicei. Cifrele obținute de un benchmarking performant reprezintă scopul acestuia. Organizațiile care cautã o îmbunătățire pun la cale performanțele pentru atingerea țintei.
Prin al doilea element cheie, benchmarking-ul cere ca managerii săi să înțeleagă de ce performanțele lor diferă. Practicanții de benchmarking trebuie să dezvolte cunoștințe complete și detaliate a celor două procese proprii și a organizării eficiente.
O înțelegere a diferențelor permite managerilor să-și măreascã efortul pentru atingerea scopului. Benchmarking-ul se referă la stabilirea scopurilor și obiectivelor și la cunoașterea lor pentru a îmbunătăți procesul.
Benchmarking-ul este un instrument de îndeplinire a obiectivelor de afaceri competitive. Este puternic și extrem de eficient când este folosit pentru îndeplinirea obiectivelor adecvate, aliniate la strategia firmei. Nu este ceva care poate înlocui restul eforturilor pentru realizarea calitãții sau restul proceselor manageriale. Firmele trebuie sa decidă încă pe care piețe să intre și să afle punctele cheie care le vor permite să câștige avantaje eficiente. Benchmarking-ul este un instrument menit să ajute firmele să-și dezvolte punctele forte și să-și reducă punctele slabe.
Prin definiție, benchmarking-ul cere o orientare externă, care este dificilă într-o lume unde concurentul poate fi foarte ușor în cealaltă parte a globului. O privire exterioară reduce substanțial riscurile de a fi prins pe picior greșit .
În contrast cu metodele tradiționale de extrapolare a obiectivelor viitoare față de realizările trecute, benchmarking-ul permite stabilirea scopurilor, pe baza informației externe. Când personalul a luat la cunoștință de informația externă, aceștia sunt motivați în atingerea scopurilor și a obiectivelor. De asemenea, este greu de argumentat faptul că un obiectiv este greu de realizat, când de fapt se poate dovedi că o altã firmã l-a obținut deja.
Benchmarking-ul este eficient din punct de vedere al costului și al timpului. Pentru că procesul implică mai mult imitare și adaptare decât pură invenție, timpul și banii sunt salvați. Partenerii unui benchmarking promoveazã un model eficient, care reduce unele eforturi referitoare la planificare, testare și creare de prototipuri.
Pentru funcționare, firmele trebuie să inoveze și să imite deopotrivă ( fapt ce este dificil în misiunile de afaceri). Benchmarking-ul sporește inovația cerând celor care practică aceastã metodă sã scaneze constant mediul extern și să folosească informația astfel obținutã în îmbunătățirea procesului. Potențialele pierderi pot fi localizate și adaptate din timp.
Un studiu al proceselor de afaceri și a metodelor și practicilor aferente se va constitui în principalul obiectiv al demersului de benchmarking.
Companii recunoscute ca lideri în domeniu
Benchmarking-ul nu va fi direcționat doar către concurenții direcți. De fapt, acest lucru ar putea fi o greșeală din moment ce ei pot avea practici care nu sunt de dorit. Benchmarking-ul trebuie orientat către acele companii care sunt recunoscute ca fiind liderii într-un domeniu de activitate. Compania care servește drept partener în cadrul studiului de benchmarking nu este întotdeauna evidentă, o investigare atentă fiind necesară în acest sens. Din fericire, există mai multe modalități prin care se pot depista care sunt companiile demne de ales ca și parteneri-reper în cadrul anchetei de benchmarking.
O definiție mai pragmatică a benchmarking-ului este următoarea: „Benchmarking-ul reprezintă căutarea celor mai bune practici care conduc la performanță superioară”. Această definiție se concentrează pe practici, ea fiind preferată de unitățile de afaceri orientate către partea operațională.
Benchmarking-ul este un demers care vizează să scoată beneficii din experiențele reușite ale altor organzații care și-au ameliorat performanțele. Această abordare acționează în mod direct și rapid, chiar imediat, asupra competitivității companiei. Ea se realizează proces cu proces, în funcție de nevoile companiei în termeni de progres. Astfel, la nivelul funcțiunilor, pot fi supuse anchetei de benchmarking: funcțiunea comercială, de calitate, gestiunea relației cu clienții, funcțiunea sistemului de informare, funcțiunea achiziții, etc. De asemenea, procese precum: „determinarea nevoilor clienților”, „dezvoltarea noilor produse”, „implicarea personalului” pot face obiectul unui studiu de
benchmarking.
Conduita unei astfel de abordări vizează ameliorarea considerabilă a performanțelor unei companii (salturi de performanță – în principal de productivitate și de competitivitate), conduce la creșterea eficienței, accelerează și orientează managementul, forțează compania să privească mai departe și, într-un final, sfârșește prin ameliorarea nivelului de satisfacție al clienților.
Multi-sectorialitatea acțiunii de benchmarking, adică faptul că organizația își apleacă privirea și asupra altor sectoare de activitate, conduce la ameliorarea eficienței acesteia.
Filosofia benchmarking-ului
Următorii pași filosofici de bază ai benchmarking-ului sunt fundamentali pentru succes:
Cunoașterea propriilor operațiuni
Compania trebuie să cunoască care sunt punctele forte și slăbiciunile funcționării interne. Această evidență a forțelor și a slăbiciunilor trebuie să se bazeze pe înțelegerea faptului că concurenții, la rândul lor, vor face analiza acestor funcțiuni pentru a-și ameliora eficiența.
Dacă o organizație nu-și cunoaște forțele și slăbiciunile, atunci ea nu va fi capabilă să se apere, nu va ști ce operații trebuie accentuate pe piață și ce operații trebuie eliminate.
Cunoașterea concurenților și a liderilor dintr-un domeniu de activitate
De asemenea, o organizație va fi capabilă să-și diferențieze capacitățile pe piață doar în situația în care va cunoaște foarte bine care sunt punctele forte și punctele slabe ale concurenței. Pe lângă acest aspect, este important de știut că numai comparația cu cei mai buni și înțelegerea celor mai bune practici va putea asigura superioritatea pe piață.
Încorporarea celor mai bune practici
Organizația care dorește să obțină beneficii din aplicarea tehnicii de benchmarking trebuie să învețe de la liderii din domeniu și de la concurenții direcți, trebuie să caute cele mai bune practici acolo unde ele există și trebuie să nu ezite să le copieze și să le încorporeze în funcționarea internă.
Câștigarea superiorității
Atunci când cele mai bune practici au fost investigate cu atenție, iar cele mai bune dintre cele mai bune practici au fost puse în aplicare în mod corect, atunci această situație va conduce în mod negreșit la obținerea superiorității pe piață.
Benchmarking-ul trebuie să fie abordat în primul rând prin analiza și investigarea practicilor. Măsurătorile care cuantifică efectul practicilor poate fi obținut sau sintetizat mai târziu, deoarece managerii nu-și pot da seama de ce există anumite diferențe doar pe baza cifrelor. Din acest punct de vedere, doar analiza practicilor va stabili care sunt cauzele acestor diferențe. Reciproca nu este întotdeauna valabilă, aceasta permițând uneori să conducă la rezultate eronate. Benchmarking-ul ese sinonim cu înțelegrea practicilor. Odată ce au fost înțelese, practicile pot fi cuantificate pentru a-și dovedi efectul numeric.
Un alt aspect extrem de important al benchmarking-ului este acela că procesul de benchmarking și descoperirile rezultate de-a lungul acestuia trebuie să fie înțelese de către organizație pentru a putea fi acceptate și puse în practică.
Esențiale pentru procesul de benchmarking sunt atât modul de comunicare a rezultatelor cât și suportul managerial. Aceste aspecte sunt critice pentru un mod atât de radical de a face afaceri cum este benchmarking-ul.
Benchmarking-ul: O provocare importantă
Așa cum subliniază Lauren Maruani, Profesor de Marketing la H.E.C. si Director al Institutului de Strategii Industriale din Paris, benchmarking-ul este contrar ideilor primite încă din primii ani de școală: interdicția de “a copia de la vecin”!, cu precizarea că benchmarking-ul își propune ca și obiectiv să copieze după cei mai buni elevi!
Noțiunea de benchmarking sau de poziționare relativă, provine din arta militară și constă în a cunoaște în cele mai mici detalii compoziția și armamentul trupelor adversare pentru a le putea contra cât mai eficient. Pertinența benchmarking-ului în lumea contemporană vine din faptul că, în prezent, avantajul concurențial vine atât din poziția relativă deținută pe o piață, cât și din forța absolută a companiei. Aici este vorba de o abordare interesantă din momentul în care oferta într-un anumit sector devine superioară capacității pieței de a absorbi cererea.
Funcționarea benchmarking-ului. Metodologia de aplicare
Benchmarking-ul constă pentru o companie în:
A analiza minuțios propriile procese sau demersuri
A-și compara procesele, practicile și rezultatele cu diferitele locații, cu cei mai buni din interiorul și din afara domeniului de activitate, situați în țară sau în străinătate
A acționa pentru a-i egala sau chiar depăși pe cei mai buni.
Un astfel de proces de învățare presupune:
• identificare și o selecție a punctelor și criteriilor de excelență, pe baza
cărora compania vizează o ameliorare
Un schimb constructiv cu exteriorul
• O bună înțelegere a celor mai bune practici
• Adaptarea acestor practici la specificitățile companiei vizate (punerea în
aplicare a standardelor și a obiectivelor).
In cazul benchmarking-ului, procesul de învățare implică, de asemenea, și actul de creație, deoarece aplicarea celor mai bune practici în cadrul unei organizații necesită, în cele mai multe situații, adaptarea acestora la condițiile interne ale companiei.
Metodologia de aplicare a benchmarking-ului
Firmele care practică benchmarking-ul adapteazã procesul astfel încât să se potrivească cel mai bine cu nevoile culturii proprii.
Punerea în aplicare a unui proces de benchmarking se compune din zece etape care sunt repartizate de-a lungul a patru faze. Aceste etape care sunt recomandate în vederea construirii unei anchete de benchmarking sunt:
1) Identificarea subiectelor și a obiectului de benchmarking;
2) Selecționarea partenerilor-reper de benchmarking;
3) Procesul de cercetare pe Internet;
4) Analiza peformanțelor și identificarea cauzelor de varianță;
5) Fixarea nivelurilor de performanță;
6) Comunicarea rezultatelor analizei;
7) Stabilirea obiectivelor funcționale;
8) Dezvoltarea unui plan de acțiune;
9) Identificarea obiectului de benchmarking;
10) Reajustarea benchmarking-ului.
Iată ce se întâmplă în cele cinci faze (planificare, analiză, integrare, acțiune și maturitate) de-a lungul cărora sunt distribuite cele zece etape ale procesului de benchmarking.
1) Faza de planificare
Faza de planificare constă în identificarea, pentru fiecare funcție în parte a organizației, a intrărilor și a entităților pentru care ar putea să se realizezecomparații; primele entități sunt concurenții direcți, însă poate, de asemenea, să fie vorba de companii aflate în poziție de lider pentru o anumită funcțiune particulară.
Această fază constă în pregătirea cercetărilor care trebuie să definească ce, cine și
cum.
– Ce anume trebuie să cercetăm?
– Cu cine trebuie să realizăm comparația?
– Cum se pot obține informațiile?
Tot în cadrul fazei de planificare are loc și procesul de strângere de informații, proces care nu se face doar prin contactele cu partenerii de benchmarking, ci și prin intermediul Internetului, a asociațiilor profesionale și a diferitelor publicații
de specialitate.
În cadrul fazei de planificare, o echipă elaborează o diagramă de flux a procedurii, a metodei sau a tehnicii analizate. Plecând de la analiza diagramei de flux, pot fi luate măsuri de performanță și pot fi elaborate descrieri de proiecte.
2) Faza de analiză
Această fază necesită o cunoaștere perfectă a propriilor metode și o evaluare riguroasă a forțelor și a slăbiciunilor. Problemele care trebuie să se pună sunt de genul:
Partenerul de benchmarking este cel mai bun în domeniu?
Dacă da, din ce cauză?
Care sunt metodele pe care acesta le utilizează sau pe care preconizează să le utilizeze?
Cum ar putea fi adaptate aceste metode în cadrul propriei organizații?
Răspunsurile la aceste întrebări dau măsura intervalului de performanță, acest interval furnizând baza obiectivă de acțiune: reducerea intervalului sau capitalizarea avantajului dobândit.
Drept urmare, această fază se bazează pe analiza diagramei de flux a practicilor folosite de partenerul de benchmarking ales.
3) Faza de integrare
Integrarea reprezintă procesul care permite utilizarea rezultatelor analizei pentru fixarea de obiective operaționale. Acest lucru necesită o planificare riguroasă în vederea încorporării noilor metode în cadrul funcționării organizației. De asemenea, planificarea trebuie să asigure și faptul că concluziile de benchmarking se repercutează asupra tuturor proceselor formale de planificare. Această fază trebuie să conducă la o mai bună înțelegere a intervalelor de performanță.
4) Faza de acțiune
Concluziile benchmarking-ului și principiile operaționale care au fost obținute trebuie să fie ulterior traduse în aplicații concrete. Aplicațiile concrete trebuie să fie supuse unor evaluări periodice în vederea măsurării progreselor obținute. Mai mult, orice program de schimbare trebuie să prevadă scandențe de reactualizare pentu înseși concluziile benchmarking-ului, deoarece metodele utilizate în exterior evoluează în mod constant. Această reajustare nu este posibilă decât în situația în care un dispozitiv de supraveghere concurențială funcționează în permanență. De-a lungul acestei faze, echipa elaborează planuri de acțiune, calendare de punere în practică, măsurându-se mereu rezultatele / progresul și posibilele extensii către diferite alte domenii.
5) Faza de maturitate
Maturitatea este atinsă atunci când metodele de vârf au fost încorporate în toate procesele companiei, iar o poziție de superioritate este asigurată. Maturitatea este atinsă, de asemenea, atunci când benchmarking-ul devine un element esențial, permanent și instituționalizat al procesului de management. Atunci, el este practicat la toate nivelurile organizației, și nu numai de către specialiști. Aceștia din urmă sunt foarte utili, însă benchmarking-ul nu își atinge cu adevărat obiectivul decât atunci când întreaga organizație face demersurile pentru a-și apropia cele mai bune practici exterioare.
Tipuri de benchmarking
Se pot distinge patru orientări principale de benchmarking, și anume benchmarking -ul în funcție de alte servicii interne, în funcție de concurenții direcți, în funcție de serviciile sau departamentele exterioare aflate în poziție de lideri pentru funcția considerată, și, în sfârșit, benchmarking-ul serviciilor orizontale.
A) Benchmarking-ul intern
Acesta reprezintă cel mai simplu studiu. El constă în a efectua comparații interne, adică între diferite compartimente, servicii sau filiale ale aceleiași companii. De exemplu, numeroase companii dispun de un anume număr de filiale dispersate din punct de vedere geografic. În astfel de cazuri, compania are un anumit număr de operații care pot să fie ușor comparate unele cu celelalte. O companie de vânzări care deține birouri în mai multe regiuni ale țării ar putea, de exemplu, să compare fililale între ele în vederea descoperirii celei mai bune practici în ceea ce privește calitatea percepută de către client.
Benchmarking-ul intern este prezentat de către Bengt Karlof și Svante Ostblom ca fiind „un mijloc fabulos de a pune în practică schimbările și de a învăța organizația ce presupune funcționarea benchmarking-ului”. Conform autorilor, cu excepția câtorva situații aparte, este întotdeauna posibil ca o companie să-și identifice propriile posibilități de dezvoltare plecând de la studierea propriilor operațiuni. Procesele inovatoare pot să evolueze și să se dezvolte într-un system centralizat ce presupune ramificații, iar aceste procese pot să fie adoptate de către alte părți ale organizației în beneficiul întregii companii. În acest caz precis al benchmarking-ului intern, strângerea datelor se realizează ușor, accesul la informații este mult facilitat, deoarece problemele de confidențialitate nu mai există. Chiar dacă există șanse mici de descoperire a unor surse de ameliorare semnificativă, este recomandabil să se înceapă prin benchmarking-ul intern. Deci, această anchetă internă ar putea fi asociată cu prima etapă a procesului de benchmarking, deoarece ea permite nu numai schițarea unei stări generale a companiei, ci și găsirea eventualele funcții interne care ar putea face obiectul unui benchmarking.
Benchmarking-ul intern va conduce la o ameliorare cu aproximativ 10% a performanțelor.
În concluzie, benchmarking-ul intern nu trebuie să fie considerat ca un substitut al benchmarking-ului extern sau al benchmarking-ului funcțional, ci ca o primă etapă în căutarea excelenței și a consensului în ceea ce privește metoda în sine de aplicare a benchmarking-ului.
B)Benchmarking-ul față de concurenții direcți
Benchmarking-ul concurențial desemnează comparația dintre organizație cu alte organizații similare, chiar identice. Atunci când vorbim de benchmarking, ne gândim adesea la concurenții direcți. De fapt, aceștia sunt adesea prima țintă a studiului de benchmarking. De asemenea partenerii de benchmarking pot să fie și organizații echivalente care acționează în alte țări și care deservesc alte piețe.
Pentru mulți autori, benchmarking-ul față de concurenții direcți reprezintă supravegherea concurențială, iar această practică ar trebui să fie făcută în mod curent de către companii. Totuși, abordarea va fi complet diferită atunci când benchmarking-ul este aplicat pe concurenți care evoluează pe aceeași piață față de situația în care este vorba de concurenți care evoluează pe piețe diferite. Adesea se întâmplă ca firme concurente să colaboreze la studii de benchmarking în domeniile în care informația nu este considerată ca fiind strategică. Aceste studii sunt adesea inițiate de către asociații profesionale al căror obiectiv este acela de a favoriza schimbul de infomații în beneficiul membrilor. Un astfel de exemplu este reprezentat de către consorțiumul american de Benchmarking al
Telecomunicațiilor care regrupează un număr de companii concurente (AT&T, Bell Atlantic, MCI, Ameritech, GTE, etc). Obiectivul acestei asociații este acela de a compara, dezvolta și ameliora tehnicile de bază ce fac obiectul interesului comun.
În cadrul acestui proces, dificultatea esențială constă în obținerea informațiilor cu privire la metodele concurenților. Totuși, problemele de acces la informații sunt de o amploare mult mai mică atunci când organizațiile operează pe piețe diferite. În mod evident, însă, informațiile culese sunt primordiale.
Acest tip de benchmarking conduce, în general, la o ameliorare cu 20% a performanțelor.
C) Benchmarking-ul funcțional
În cazul în care compania se limitează la concurenții din cadrul sectorului său de activitate, aceasta riscă să nu obțină rezultatele scontate. De fapt, trebuie să se compare cu liderii din cadrul fiecărei funcții în parte, chiar cu aceia care se găsesc în afara sectorului de activitate. Acest benchmarking de lideri se poate revela ca fiind foarte productiv, cu atât mai mult cu cât strângerea de informații se dovedește a fi, în cele mai multe situații, ușoară. De fapt, o companie care este lider într-un anume sector are numai de câștigat dacă împarte informațiile cu companii din cadrul altor sectoare. Astfel, se pot dezvolta colaborări fructuoase.
D) Benchmarking-ul generic
Acest tip de benchmarking este în mod evident cel mai dificil de conceput și de realizat. Trebuie să se facă apel nu numai la curiozitatea, dar și la ingeniozitatea tuturor actorilor din cadrul procesului. Acest tip de benchmarking este probabil cel mai productiv și cel mai inovant, ameliorarea performanțelor putând să depășească procentul de 35%.
De exemplu, o companie din domeniul înaltei tehnologii își poate compara departamentul de logistică cu cel al unui supermarket.
Acest benchmarking este apropiat de benchmarking-ul funcțional, însă el posedă o diferență esențială. De fapt, el constă în a adapta o tehnologie (care și-a dovedit deja eficiența) aparent foarte îndepărtată de sectorul de activitate al companiei.
Un exemplu grăitor este cel al codului de bare. Sectorul alimentar a fost primul care a utilizat acest procedeu pentru a culege datele în mod automat. În prezent, această metodă se folosește de la identificarea eșantioanelor de sânge din spitale până la reperarea articolelor stocate în depozite.
Un alt exemplu este acela al unui grup bancar european care, dorind să aplice procedura de benchmarking la ghișeele destinate clienților, și-a luat ca punct de reper o companie din industria aviatică, Singapore Airlines, a cărei excelență este universal recunoscută.
Ce nu este benchmarking-ul
Benchmarking-ul nu este un mecanism pentru deteminarea reducerilor de resurse. În timp ce acest lucru se poate întâmpla deoarece multe operațiuni nu reprezintă cele mai bune practici, nu înseamnă neapărat că este vorba de reducerea resurselor. Astfel, resursele vor fi direcționate către cele mai bune căi de îndeplinire a cerințelor clienților și de obținere a satisfacției acestora ca urmare a aplicării benchmarking-ului. Se poate întâmpla ca benchmarking-ul să necesite o creștere a resurselor, ca urmare a unei mai bune determinări a nivelurilor de satisfacție a clienților.
Benchmarking-ul nu este un panaceu universal sau un program; ci el reprezintă un proces continuu de management care necesită o actualizare constantă – strângerea și transformarea celor mai bune practici externe în decizii interne la toate nivelurile companiei. Benchmarking-ul trebuie să aibă o metodologie bine structurată pentru a asigura realizarea de investigații complexe și complete. Pașii de benchmarking pot fi aplicați în mod repetitiv, dar flexibil. Procesul de benchmarking trebuie să-i facă pe
cei care conduc anchetele să devină conștinenți de noile perspective de abordare și de noile surse de informații în timpul realizării sarcinilor de bază.
Benchmarking-ul nu este un proces „ca la carte” care necesită doar utilizarea unei liste de „ingrediente” pentru succes. Dimpotrivă, benchmarking-ul se prezintă sub forma unui proces de descoperire și a unei experiențe de învățare. El necesită observarea celor mai bune practici în vederea determinării performanței viitoare.
Benchmarking-ul nu este o simplă strategie aridă de afaceri, ci îi asistă pe manageri în identificarea practicilor care pot fi adaptate pentru a construe planuri și strategii de succes.
În concluzie, benchmarking-ul reprezintă un nou mod de a face afaceri, bazânduse pe priveliștea exterioară pentru a asigura stabilirea corectă a obiectivelor unei companii. Benchmarking-ul forțează organizația să-și testeze mereu acțiunile interne în funcție de mediul extern. De asemenea, benchmarking-ul promovează munca în echipă prin direcționarea atenției către practicile de succes. Și nu în ultimul rând, benchmarking-ul are puterea să înlăture subiectivitatea din procesul de luare a deciziilor.
Frânele benchmarking-ului…. în esență de natură culturală
Cele trei frâne principale în calea bunei derulări și a eficacității unei operațiuni de benchmarking sunt:
Noțiunea de confidențialitate, specifică în funcție de fiecare țară. De exemplu, în Franța companiile nu au obiceiul de a schimba informații la nivel transversal, ci mai degrabă la nivel vertical (către amonte cu furnizorii și către aval cu clienții). Din dorința de a proteja toate informațiile interne (noțiune încă asociată cu deținerea de putere), se limitează posibilitățile de flux de informații ce provin din cadrul altor structuri.
Starea de spirit de cuceritor. Dacă de la plecare, compania are convingerea că este mai bună decât orice altă companie, schimburile nu vor fi în acest caz, productive. Aceste structuri preferă, în general, să se bucure de ceea ce dispun.
Teama de a pierde. Acest factor poate să privească atât aspectul financiar, cât și pe cel informațional.
Experiențele limitate pentru conducători în ceea ce privește practicile de schimburi de idei și de informații.
Având în vedere acești factori, companiile care nu se pot debarasa de ei nu vor ajunge să accepte în mod real schimbul de informații care se află la baza oricărei operațiuni de benchmarking.
Limitele benchmarking-ului
Una din principalele limite ale benchmarking-ului se referă la simplul fapt că această abordare se atașează exculsiv de elementele tangibile. Un astfel de demers nu poate permite identificarea tuturor parametrilor explicativi ai diferenței de performanță.
Pe de altă parte, benchmarking-ul se confruntă cel mai adesea cu probleme de rezistență la schimbare sau de reținere de informații. De exemplu, scriitorii Bengt Karlof și Svante Ostblom formulează următorul avertisment:
”Nu subestimați problemele și dificultățile benchmarking-ului deoarece este vorba de un proiect intern. Cunoaștem exemple care arată modul în care dificultățile pot, în cadrul proiectelor interne, să fie exacerbate de către inerție și de către conflictele din sânul unei organizații. În loc să se concentreze pe mijloacele de a obține ameliorarea productivității, angajații încep să critice și-și apară teritoriile”.
O altă limită a benchmarking-ului este dată de gradul mic de rentabilitate al produselor copiate. Referitor la benchmarking-ul organizațional, acesta își găsește limitele în imposibilitatea de a concedia echipa sau conducerea organizației.
CAPITOLUL III
ANALIZE UTILIZATE PENTRU DETERMINAREA POZIȚIEI STRATEGICE
3.1. Analiza SWOT
Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață. Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960 și 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine din engleză: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, însemnând „Puncte tari, Puncte slabe, Oportunități, Amenințări”.
Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca elementele de analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în cadrul proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele sau bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire.
În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:
Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe parametrii descriptivi ai unei zone, într-o perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce există.
Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile pe care le au de făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Ele reprezintă ceea ce va fi.
Exemple de întrebări la care ar trebui să răspundă managementul unei societăți când efectuează analiza SWOT:
S – Puncte tari
La ce suntem cei mai buni?
Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?
De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?
Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare?
Ce resurse unice deținem?
De ce resurse financiare dispunem?
Ce tehnologie folosim?
Care este gradul de optimizare al proceselor interne?
W – Puncte slabe:
La ce suntem cei mai slabi?
Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?
Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?
Care e poziția noastră financiară?
Este disponibilă o estimare solidă a costurilor?
A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli neprevăzute?
E nevoie ca anumite părți din proiect să fie externalizate?
Ce nu facem bine?
Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?
Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?
Care sunt dezavantajele proiectului?
O – Oportunități:
Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?
La ce tehnologie nouă am putea avea acces?
Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?
Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?
Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii:
Consolidare / Diversificare ?
Specializare / Generalizare ?
Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?
Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?
T – Amenințări:
Există deja pe piață o competiție bine închegată?
Ce ar putea face concurența în detrimentul nostru?
Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?
Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor de viață ar putea fi o amenințare pentru noi:
– Schimbările tehnologice?
– Schimbări ale curentelor artistice?
– Schimbări ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de influența deosebită a Internetului?
E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?
A fost noua tehnologie testată corespunzător?
Cum ne va afecta ciclicitatea economică?
În urma analizei SWOT, indiferent de acțiunile stabilite, procesul decizional ar trebui să includă următoarele elemente prioritare:
construiește pe Punctele Tari,
elimină Punctele Slabe,
exploatează Oportunitățile,
îndepărtează Amenințările.
Analiza SWOT are și limitările sale, deoarece organizațiile pot să vadă unele circumstanțe ca fiind foarte simple și pot trece cu vederea unele contacte strategice fundamentale care ar putea apărea. Mai mult decât atât, categorizarea aspectelor ca puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări ar putea fi un lucru foarte subiectiv deoarece există un grad mare de incertitudine pe piață.
3.2. Modelul de analiză a portofolilului strategic
3.2.1. Matricea BCG
Modelul Boston Consulting Group, cunoscut și sub numele de matricea B.C.G. sau matricea creștere-cotă de piață, a fost elaborat de o firmă americană de consultanță managerială având același nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupează activitățile existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, în funcție de două criterii:
rata de creștere a pieței, activiății (produsului). Ca prag de diferențiere s-a considerat valoarea de 10% care distinge o piață aflată în creștere rapidă și una aflată în creștere lentă, stagnare sau scădere
cota relativă de piață deținută de o întreprindere în cadrul pieței respective. Ca prag de diferențiere s-a considerat valoarea 1,00 care diferențiază produsele lider de cele non-lider ale întreprinderii.
Astfel, în funcție de cadranul în care sunt plasate activitățile (produsele) întreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permițând o analiză a lor.
Matricea B.C.G.
produse cu cotă mică
1-2 produse cu cotă mare
0-10% produse cu rată de creștere mică
10%-20% produse cu rată de creștere mare
Produsele aflate în cadranul “Dileme” sunt produse care acționează pe o piață aflată în creștere rapidă. Aceste produse necesită lichidități, ele contribuie la dezvoltarea companiei, deși evoluția lor este incertă. Astfel, “dilemele” vor fi produse aflate în faza de lansare, când încă nu se știe sigur dacă vor constitui un succes sau nu.
“Vedetele” reprezintă produse ce acționează pe o piață aflată în creștere rapidă, ele deținând poziția de lider. Ca urmare, contribuie la creșterea cifrei de afacere a întreprinderii, precum și la îmbunătățirea imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în faza de creștere se plasează în acest cadran.
“Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziție de lider pe o piață aflată într-o creștere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale întreprinderii, în sensul că ele aduc profituri și furnizează lichidități pentru finanțarea celorlalte produse situate în alte cadrane. Un produs aflat în faza de maturitate se poate situa în acest cadran.
“Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piață în creștere lentă, stagnare sau declin și care nu reușesc să dețină poziția de lider. Ele nu contribuie la obținerea profitului întreprinderii și nici la îmbunătățirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidități, se pune problema menținerii lor sau abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor aspectelor economico- financiare. De regulă, un produs aflat în faza de declin se situează în acest cadran.
În continuare, vom analiza câteva din serviciile GFK România – Institut de cercetare de piață, în funcție de cotele de creștere și cotele relative de piață, prezentate în tabelul următor:
Pentru aceste produse matricea BCG va fi:
Din matricea BCG putem trage următoarele concluzii:
Serviciile “Studii de testare produs” și “Studii de testare ambalaj” au o poziție delicată pe piață datorită costurilor de realizare mari și a prețurilor de vânzare ridicate; din acest motiv aceste servicii nu sunt lidere pe piață.
Serviciile “Studii ad-hoc” și “Studii de forecast” sunt lideri pe piață, înregistrând volum mare de realizare și aduc venituri companiei, acestea sunt serviciile profitabile.
– Serviciul ”Studii calitative” acest produs se află în faza de creștere și este pe o poziție de lider la secțiunea paturi-canapea.
Serviciul“Studii de testare concept “ se află pe o piață cu creștere lentă și nu deține o poziție de lider.
3.2.2. Matricea ADL
Metoda a fost elaborată și dezvoltată de cabinetul de consultanță Arthur D. Little care propune o matrice de analiză a portofoliului de activități conform unei reprezentări în două dimensiuni: poziția concurențială (atuurile întreprinderii) și maturitatea industriei (atracția sectorului).
Poziția concurențială se apreciază pe baza atuurilor întreprinderii identificați printre factorii-cheie ce definesc domeniul de activitate strategică. H. De Bodinat pornind de la o analiză generală a procesului productiv, foarte sugestivă, identifică trei sectoare în care se pot obține avantaje concurențiale și stabilește următoarele categorii de factori de apreciere, pentru fiecare sector:
Factori de aprovizionare:
integrarea în amont;
contracte privilegiate pe termen lung;
costul împrumuturilor.
Factori de producție:
capacitatea și flexibilitatea întreprinderii;
productivitatea, nivelul de costuri;
tehnologiile exclusive;
amplasarea geografică;
calitatea managementului.
Factori de comercializare:
imaginea de marcă;
calitatea și dimensiunea rețelei de desfacere;
valoarea produsului;
gama de produse;
condițiile de comercializare.
Utilizând factorii nominalizați se realizează omogenitatea și reprezentativitatea necesară demersului, se efectuează o analiză corespunzătoare în interiorul organizației și identificând avantajele și dezavantajele întreprinderii se poate determina poziția concurențială a firmei precum și posibilitățile de manevră strategică.
Nominalizând factorii ce definesc poziția concurențială și apoi evaluând rezultatele reale ale întreprinderii pe o scară de la 1 la 5 se poate determina poziția firmei într-una din următoarele categorii: dominantă, puternică, favorabilă, defavorabilă și marginală. În tabelul următor sunt prezentate caracteristicile definitorii ale fiecărei poziții concurențiale.
3.3.3 Matricea McKinsey
Matricea a fost elaborată de firma de consultanță McKinsley la comanda concernului General Motors și este un instrument de analiză multicriterială care conduce la o reprezentare în două direcții: atracția pieței pe termen mediu (diagnostic extern) și forța competitivă sau poziția concurențială (diagnostic intern). Demersul specific metodei cuprinde următoarele etape:
1. Definirea criteriilor de evaluare a atracției pieței și a poziției concurențiale.
2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importanță; totalul ponderilor acordate criteriilor definite pentru fiecare direcție de reprezentare trebuie să fie egal cu 1.
3. Evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică a întreprinderii în raport de criteriile stabilite pe o scară de la 1 (atracție redusă respectiv forță slabă) la 5 (atracție mare respectiv forță puternică).
4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracția pieței și pentru forța competitivă, valori specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategică.
5. Localizarea pe grila Mc Kinsey a fiecărui DAS analizat; în reprezentarea la scară se va schematiza prin mărimea suprafeței cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin suprafața albă din cerc mărimea părții de piață.
6. Analiza rezultatelor în funcție de poziția fiecărui domeniu de activitate strategică în matricea Mc Kinsley.
Dintre factorii-cheie care definesc forța competitivă (poziția concurențială) în tabelul următor sunt nominalizați unii dintre cei mai importanți, deasemenea sunt specificate ponderile criteriilor, iar pentru un DAS ipotetic au fost efectuate determinările necesare:
Pentru stabilirea nivelului de atracție a pieței se pot utiliza criteriile din tabelul următor cărora le-au fost determinate punctajele și ponderile tot pentru un DAS ipotetic:
Metoda nu precizează numărul factorilor (a criteriilor) care trebuie luați în considerare, însă:
– cu cât numărul criteriilor este mai mare cu atât se lărgește aria analizei; se ia în considerare un mediu intern și extern mai real, mai complex;
– cu cât numărul criteriilor este mai redus, importanța acestora este mai mare și, deci analiza strategică va fi direcționată doar de respectivele criterii.
Analistul va trebui să găsească un echilibru între cele două situații, astfel încât rezultatele obținute să reflecte starea reală din punctul de vedere al obiectivelor urmărite, dar să nu risipească eforturile depuse prin investigații inutile. Consultarea personalului firmei și a specialiștilor externi în privința definirii criteriilor, ponderilor și evaluărilor conduce la creșterea acurateței analizei.
Avantajul esențial al matricei Mc Kinsey rezidă din demersul efectuat, un proces de analiză fină impus de necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum și de sugestiva prezentare grafică a rezultatelor. Un alt avantaj îl reprezintă faptul că matricea ia în considerare pe lângă factorii cantitativi și o serie factori calitativi importanți pentru definirea celor două dimensiuni ale matricei.
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ LA S.C. RO.BUS EURO S.R.L.
4.1. Date generale despre firmă
Succesul BUS EURO se datorează muncii, dedicării și atenției deosebite acordate clienților. Serviciile oferite de RO BUS EURO fiind de cea mai înaltă calitate când vine vorba de confortul și siguranța oferite clienților pe parcusul unei călătorii.
Asigurarea unor sevicii de calitate pentru clienții firmei a rămas o cerință continuă pentru personalul care formează echipa RO BUS EURO.
S.C. RO BUS EURO S.R.L. este o societate privată cu capital integral românesc având ca obiect principal de activitate transporturi terestre interne și internaționale de călători.
În prezent societatea are doi asociați în persoanele domniilor Pop Gheorghe și Baiaș Ioan, ea fiind înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului Sighetu Marmației sub numărul J24/801/2007, având codul unic de înregistrare: RO 21626997. Sediul societății este amplasat în: Sat Șugatag nr. 44, județul Maramureș.S.C. RO BUS EURO S.R.L. este una dintre puținele societăți din județul Maramureș autorizată de Ministerul Transporturilor , Construcțiilor și Turismului pentru efectuarea transportului de persoane între statele membre U.E., fapt care certifică profesionalismul echipei RO BUS EURO.
Principiile care ne ghidează activitatea sunt:
Respect față de clienți;
Concurența loială;
Adaptare în permanență la noile condiții impuse de piață;
Găsirea celor mai bune soluții de transport pentru clienții firmei.
SC RO BUS EURO S.R.L. dispune de o flotă proprie de autovehicule moderne, microbuze și autocare conduse de o echipă de conducători auto profesioniști, adaptabile celor mai diverse cerințe de transport persoane.
Succesul BUS EURO se datorează muncii, dedicării și atenției deosebite acordate clienților. Serviciile oferite de RO BUS EURO fiind de cea mai înalăa calitate când vine vorba de confortul și siguranța oferite clienților pe parcusul unei călătorii.
Asigurarea unor sevicii de calitate pentru clienții firmei a rămas o cerință continuă pentru personalul care formează echipa RO BUS EURO.
S.C. RO BUS EURO S.R.L. este o societate privată cu capital integral românesc având ca obiect principal de activitate transporturi terestre interne și internaționale de călători.
În prezent societatea are doi asociați în persoanele domniilor Pop Gheorghe și Baiaș Ioan, ea fiind înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului Sighetu Marmației sub numărul J24/801/2007, având codul unic de înregistrare: RO 21626997. Sediul societății este amplasat în: Sat Șugatag nr. 44, județul Maramureș.S.C. RO BUS EURO S.R.L. este una dintre puținele societăți din județul Maramureș autorizată de Ministerul Transporturilor, Construcțiilor și Turismului pentru efectuarea transportului de persoane între statele membre U.E., fapt care certifică profesionalismul echipei RO BUS EURO .
Principiile care ne ghidează activitatea sunt:
Respect față de clienți
Concurentă loială
Adaptare în permanență la noile condiții impuse de piață
Găsirea celor mai bune soluții de transport pentru clienții firmei.
SC RO BUS EURO S.R.L. dispune de o flotă proprie de autovehicule moderne, microbuze și autocare conduse de o echipă de conducători auto profesioniști, adaptabile celor mai diverse cerințe de transport persoane.
4.2. Componentele micromediului
La fel ca în orice alt domeniu de activitate, furnizorii firmei RO BUS EURO sunt acele firme care îi asigură utilitățile necesare pentru desfășurarea activității: materiale, energie, combustibil etc.
Furnizorii care au o putere de negociere mare pot exercita presiuni și influențe asupra firmei. Puterea de negociere a furnizorilor depinde de talia lor, de numărul lor.
Furnizorii reprezintă o forță de influență prin prețurile practicate, calitatea oferită și promptitudine – și putem spune că din acest punct de vedere furnizorii în România reprezintă o mare problemă, multe întreprinderi fiind nevoite să trateze cu un singur furnizor. Atunci când furnizorii intră în competiție pentru client, se vor strădui să prezinte cât mai multă credibilitate și să-și mențină prețurile la un nivel cât mai scăzut pentru a atrage cât mai mulți clienți.
Tabelul 4.1 Principalii furnizori
Pentru firma analizată, clienții reprezintă o forță de influență a competitivității pentru că pot determina reducerea prețurilor, pot solicita o calitate sporită sau mai multe servicii postă-vânzare și prin aceasta pot influența piața unui produs.
În primul rând, clienții influențează pozitiv activitatea unei întreprinderi atât timp cât cumpără produsele acesteia și nu pe cele ale concurenței. Cu cât clienții cumpără mai mult de la o întreprindere, cu atât va crește și profitul acesteia.
Amenințarea asupra firmei analizate (forța negativă) apare atunci când clienții renunță să mai facă afaceri cu aceasta și se îndreaptă spre concurenții existenți pe piață. Prin urmare, firma de transport trebuie să dezvolte strategii de atragere, păstrare și chiar câștigare a clienților.
Principalii clienți actuali ( persoane juridice) interni și/sau externi,
Tabelul 4.2 Principalii clienți persoane juridice
4.3 Componentele macromediului
Macromediul firmei cuprinde un complex de variabile (factori) necontrolabile cu care aceasta intră în relații indirecte, pe termen lung, și anume: mediul demografic, economic, natural, tehnologic, politic și juridic, socio-cultural.
1. Mediul demografic
Mediul demografic este reprezentat de populația unei piețe, privită ca număr total al consumatorilor potențiali. Caracteristicile demografice ale unei piețe sunt: mărimea populației, structura pe sex, pe vârstă, densitatea, mobilitatea, rata natalității, rata căsătoriilor, rata mortalității, speranța de viață, rasa, etnia, locul de rezidență (rural, urban), afilierea religioasă, educația și ocupația. La nivel microeconomic, studiul numărului populației dintr-o zonă este punctul de plecare în stabilirea dimensiunilor pieței potențiale.
2. Mediul economic
Mediul economic este alcătuit din ansamblul elementelor care compun viața economică a spațiului în care acționează firma. În vederea caracterizării mediului economic trebuie să luăm în considerare:
Piața internă și piața externă;
Produsul intern brut;
Structura pe ramuri a economiei;
Nivelul de dezvoltare pe ansamblu și pe fiecare ramură;
Venitul mediu pe locuitor (nominal și real)
Structura veniturilor (pe forme de proveniență, pe grupe de deținători de venituri: mici, medii, mari, foarte mari);
Cheltuielile de consum;
Înzestrarea cu bunuri de folosință îndelungată;
Gradul de ocupare a forței de muncă (proporția populației ocupate în populația activă, pe total și pe principalele ramuri, rata șomajului);
Prețurile în evoluția lor (indicele prețurilor cu ridicata, indicele prețurilor bunurilor de consum);
Soldul balanței de plăți;
Importul (pe total și pe locuitor);
Soldul balanței comerciale (total, cu țările industrializate occidentale, cu țările central și est-europene);
Situația financiar-valutară;
Bursa de valori;
Regimul investițiilor
Suprafața și producția agricolă;
Producția principalelor produse industriale (electricitate, cărbune, minereu de fier, benzină, motorină, oțel, îngrășăminte chimice, hârtie etc.).
Factorii de mediu economic se reflectă direct sau indirect în situația pieței, determinând volumul și structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor bănești și mărimea cererii de mărfuri, mișcarea prețurilor, nivelul concurenței etc.
Printre tendințele care se manifestă în prezent în mediul economic pe plan mondial menționăm:
globalizarea economiei: lărgirea piețelor de aprovizionare și de desfacere ale firmelor, dezvoltarea unor rețele globale de afaceri care își extind puterea și dominația în finanțele și comerțul mondial;
scăderea puterii de cumpărare a marii majorități a populației, chiar dacă veniturile cresc.
3. Mediul natural
Mediul natural reprezintă ansamblul resurselor (resursele solului și subsolului, regnul animal și vegetal) și al condițiilor naturale (relief, climă) ale unei țări.
Firma, ca și consumatorul, este plasată într-un cadru natural determinat care creează anumite oportunități sau exercită anumite constrângeri asupra pieței sale. Condițiile naturale determină modul de localizare în spațiu a activităților umane, iar pentru unele firme acestea intră chiar în obiectivul activității.
Clima determină nu numai localizarea punctelor de vânzare, ci și sezonalitatea activității comerciale a multor producători. De exemplu, vânzările de băuturi răcoritoare sunt puternic influențate de succesiunea anotimpurilor. Dacă produsele ale căror vânzări sunt sezoniere (de ex. Produse pentru plajă) nu se află la timpul potrivit în magazine, ele nu vor fi vândute.
Existența unor zăcăminte are o influență directă asupra dezvoltării unei zone geografice. De exemplu, zonele bogate în zăcăminte de cărbune concentrează industria extractivă și de prelucrare a acestui tip de materie primă. Epuizarea acestor resurse însă poate conduce (în cazul în care nu se găsesc soluții alternative) la sistarea activităților de extracție și prelucrare, ceea ce antrenează o serie de reacții în lanț: restrângerea tuturor activităților din zonă (filaturi, țesătorii, croitorii etc.), închiderea firmelor care foloseau ca forță de muncă soțiile minerilor, încetarea activității unor școli și spitale, falimentul unor comercianți etc.
Marketingul ecologic vizează aspectele ecologice ce țin nu numai de remedierea deteriorărilor aduse mediului, eliminarea gunoaielor sau purificarea apelor, ci și de demersurile în direcția schimbării tehnologiilor, pentru conștientizarea opiniei publice și reducerea consumului de energie și materii prime.
4. Mediul tehnologic
Tehnologia este una din forțele cu cel mai mare impact asupra pieței și strategiilor de marketing pe termen mediu și lung. Ca și alte schimbări ale mediului, progresul tehnico –științific poate duce la revoluționarea unei industrii sau o poate distruge. Gândiți-vă doar la implicațiile apariției pe piață a materialului plastic, a televizoarelor, a computerelor, a antibioticelor.
Progresul tehnico-științific poate fi benefic, îmbunătățind calitatea vieții într-o anumită zonă, dar poate crea probleme majore mediului înconjurător și societății. Autoturismele, de exemplu, ușurează viața multora dintre noi, dar au o influență majoră în poluarea orașelor.
Tehnologia afectează fiecare din componentele mixului de marketing: produs, preț, distribuție și promovare.
Noile tehnologii au influențe directe în tipurile de produse care sunt oferite pe piață. Astfel, de exemplu, evoluția de la telefonul cu fir la telefonul fără fir se datorează bineînțeles tehnologiei.
Prețurile sunt și ele influențate de tehnologie. Promovarea și distribuția prin intermediul Internetului se datorează tot tehnologiei. Activitatea de distribuție a fost îmbunătățită de apariția programelor specializate în gestiunea stocurilor.
Ca urmare, datorită schimbărilor majore pe care descoperirile tehnico-științifice le pot determina, firmele trebuie să urmărească aceste schimbări și să-și adapteze mixul de marketing în raport cu acestea. Responsabilii de marketing trebuie să cunoască tendințele ce se vor afirma în structura consumului ca urmare a progreselor tehnologice.
Revoluția care se desfășoară în domeniile telecomunicațiilor, biotehnologiei, în convergența computerelor și telecomunicațiilor, crearea unor noi materiale, deplasarea în spațiul cosmic, inteligența artificială etc. duc la accelerarea schimburilor economice și a schimbărilor sociale.
Principiile axiale ale noului marketing se aplică în condițiile sociale și economice create de tehnologiile avansate ale energiei nucleare, ale comunicațiilor prin sateliți, biroticii și altor realizări ale revoluției electronice. Datorită computerelor și Internetului, asistăm la dezvoltarea explozivă a comunicațiilor. În prezent, oamenii trăiesc într-o lume vast lărgită, ai cărei locuitori sunt conștienți unii despre alții datorită imaginilor vii, picturale ale televiziunii și care are la dispoziția sa importante bănci de date computerizate privind piața și evenimentele care o influențează.
Era electronică are un puternic impact asupra marketingului tehnologiilor industriale, chimice dar și din domenii precum industria alimentară, cea farmaceutică, fotografică etc.
5. Mediul politic și juridic
Mediul politic include structura forțelor politice ale societății, raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate politică și atitudinea puterii și administrației față de afaceri. Astfel, atitudinea favorabilă față de afaceri poate fi concretizată de o politică de credite mai puțin restrictivă, o politică fiscală mai puțin dură și un climat mai permisiv pentru afaceri.
Statul poate fi privit în mai multe ipostaze:
Agent stabilizator – interesat în prevenirea perioadelor de criză;
Agent regulator – organismele statului impunând reglementări în activitatea economică;
Furnizor de materii prime, energie etc. prin intermediul regiilor autonome aflate în proprietatea sa;
Consumator.
Tipul de guvernare (parlamentară, absolutistă) precum și sistemul partidelor politice (unipartid, bipartid, multipartid, coaliții) își pun amprenta asupra întregii vieți economice. Pentru a aprecia perspectivele investiției sale investitorul își pune întrebarea "Care este stabilitatea politicii guvernului?"
Mediul juridic este constituit din ansamblul normelor juridice și reglementărilor care vizează: calitatea produselor, protecția brevetelor de invenție, a produselor, modelelor și desenelor, protecția mărcilor de fabrică și de comerț, protecția consumatorilor, concurența neloială, asistența socială, protecția mediului, fiscalitatea și modul de repatriere a profitului, regimul investițiilor străine, metodele de vânzare, ambalarea și condiționarea produselor, publicitatea și comunicarea în audiovizual, mecenatul și sponsorizarea etc.
Mediul politic (practicile și politicile guvernelor) și mediul legal (legile și actele normative împreună cu interpretările lor) pot să faciliteze sau să ducă la restrângerea activității firmelor. Influențele politico-legale asupra activității de marketing pot fi grupate în cinci categorii:
Politici monetare și fiscale – activitatea oricărei firme este în mod evident influențată de nivelul impozitelor pe care trebuie să le plătească;
Legislația în domeniul social și protecția mediului înconjurător – legile privind drepturile civile, programele de reducere a șomajului (de ex., prin reducerea de taxe pentru firmele care angajează șomeri sau care creează noi locuri de muncă);
Relațiile statului cu sectorul privat – tarifele și cotele de import și export;
Legislația specifică activității de marketing.
Statul este principalul furnizor de informații privind piața (prin intermediul Comisiei Naționale pentru Statistică).
6. Mediul cultural
Mediul cultural este alcătuit din ansamblul factorilor și instituțiilor care influențează valorile de bază, modul de percepere, preferințele și comportamentul membrilor societății. Se au în vedere normele, credințele, tradițiile și uzanțele la care se raportează membrii unei societăți.
Cultura încorporează setul de valori, idei și atitudini ale unui grup omogen de oameni care sunt transmise din generație în generație. Aceste elemente influențează comportamentul de cumpărare și consum de care trebuie să țină seama specialiștii de marketing ai firmei. Elementele mediului cultural intervin uneori cu rol decisiv în delimitarea segmentelor de piață, în conturarea unei anumite tipologii a cumpărătorilor.
Pe piață putem identifica o strânsă corelație între schimbările din mediul cultural și oportunitățile de marketing. Consumatorul de astăzi este mult mai conștient de multiplele semnificații culturale ale bunurilor și serviciilor ce I se oferă pentru satisfacerea preferințelor și se implică în mai mare măsură în judecarea comparativă a variantelor ce-I stau la dispoziție pentru atingerea scopurilor sale de viață. El își dezvoltă o anumită atitudine în judecarea ofertei de import. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenței unei anumite piețe, ceea ce condiționează atât felul produselor și maniera distribuirii lor, cât și conținutul și forma comunicațiilor firmei cu piața, ale mesajelor transmise pieței.
Componentele culturii sunt: cultura materială, limba, religia, valorile și atitudinile, obiceiurile, organizarea socială, estetica.
Cultura materială include toate uneltele și obiectele unei societăți care sunt rezultatul unui proces tehnologic. Printre factorii tehnologici pot fi menționați: nivelul tehnic al cumpărătorului, investițiile pentru cercetare – dezvoltare, tehnologiile avansate și tehnologiile cheie, politica referitoare la cercetare și tehnologie, infrastructura elementelor tehnologice de bază.
Limba ajută specialiștii în marketing să comunice cu liderii politici, angajații, furnizorii, clienții de pe piețele externe, obținând astfel informații de piață. Firmele angrenate în operațiuni pe piața internațională trebuie să acorde atenție deosebită traducerii corecte a mesajelor publicitare în limba specifică pieței locale.
Religia joacă un rol important în dezvoltarea marketingului.
Valori și atitudini. Deoarece fiecare cultură are un sistem propriu de valori și atitudini, uneori, acestea se traduc în obstacole în calea produselor și firmelor străine. Fiecare cultură are anumite simboluri specifice care pot avea un impact asupra activității de marketing. Așa cum este ilustrat în tabelul următor, simbolurile diferă de la o zonă sau țară la alta.
Obiceiurile de consum determină, de exemplu, adaptarea mărimii ambalajelor și a etichetelor. Astfel, în unele țări, produsele alimentare, cum ar fi supa în plic, trebuie ambalate în cantități mai mari, în timp ce, în altele, plicurile trebuie să conțină mai puțină supă, în funcție de mărimea familiei.
Obiceiurile culinare, de exemplu, sunt puternic influențate de cultură. În timp ce în Franța brânza este privită ca o delicatesă, existând câteva sute de varietăți diferite, în Japonia brânza este privită ca fiind lapte stricat și este foarte rar acceptată în meniu. De asemenea, foarte puțini britanici ar consimți să mănânce insecte, însă consideră stridiile un adevărat regal; evreii ortodocși nu ar consuma niciodată stridii, întrucât moluștele nu sunt kosher.
Estetica. Produsele, ambalajele, construcțiile trebuie să țină seama de preferințele estetice locale în ceea ce privește designul.
Culoarea este deseori folosită ca element de identificare a firmei și ea trebuie să țină seama de valoarea simbolică a acesteia. De exemplu, negrul este culoarea ce evocă tristețea în SUA și Europa, în timp ce albul are aceeași valoare simbolică în Japonia și în cea mai mare parte a Orientului Îndepărtat.
Educația are o influență deosebită asupra activității de marketing, putând apărea următoarele situații:
• Când consumatorii sunt analfabeți, trebuie adaptate programele publicitare și etichetele;
Realizarea cercetării de marketing poate fi dificilă atât în comunicarea cu consumatorii, cât și în găsirea de cercetători calificați;
Produsele complexe sau cele care necesită instrucțiuni de folosință trebuie adaptate la nivelul educațional și al abilității pieței;
Cooperarea cu canalele de distribuție va depinde, în parte, de nivelul educațional al membrilor canalelor;
Natura și calitatea serviciilor de marketing, cum este cazul agențiilor publicitare, va depinde de modul în care sistemul educațional pregătește populația pentru asemenea ocupații.
4.4. Analiza SWOT a firmei pe domenii
Puncte forte pentru domeniul financiar
Tabel 4.3
Puncte slabe pentru domeniul financiar Tabel 4.4
Puncte forte pentru domeniul comercial
Tabel 4.5
Puncte slabe pentru domeniul comercial Tabel 4.6
Puncte forte pentru domeniul resurselor umane
Tabel 4.7
Puncte slabe pentru domeniul resurselor umane
Tabel 4.8
Puncte forte pentru domeniul managementului
Tabel 4.9
Puncte forte pentru domeniul managementului
Tabel 4.10
În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor se poate concluziona că SC RO.BUS EURO SRL:
este o companie profitabilă;
are un management modern;
are o structură organizatorică optimă;
posedă o bază tehnico-materială modernă în proporție de aproximativ 80%;
are o cultură organizațională bună;
are produse diversificate și de bună calitate;
are un preț de cost al produselor competitiv;
are o piață de desfacere stabilă și este posibilă lărgirea ei;
a obținut profit constant;
are posibilitatea și condițiile de diversificare a produselor;
are posibilitatea de a se menține printre liderii de renume ai pieței naționale.
Astfel, analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea "Unde suntem?", aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii și a mediului extern general și specific.
Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorități) și elimină în mare măsură surprinderea în cazul amenințărilor.
4.5. Matricea Bcg
Cadranul “DILEME” conține afaceri (unități strategice) puțin rentabile, care generează puțin numerar, dar care se află pe o piață cu o creștere puternică. Dacă firma dorește să-și îmbunătățească poziția pe acea piață, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesită investiții importante. Datorită cotei relative de piață mici, care reduce accesul la efectele curbelor de experiență, aceste unități strategice ridică problema posibilității de fructificare a oportunităților de profituri mari existente datorită creșterii puternice a pieței. În concordanță cu specialiștii de la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri opțiunile strategice sunt: (1) strategia construiește și crește și (2) abandonare (renunțare).
Cadranul “VEDETE” este alcătuit din afaceri cu o bună poziție relativă pe o piață cu perspective mari de creștere. Aceste afaceri au atât profituri semnificative cât și excelente oportunități de creștere. Din aceste motive, ele necesită investiții mari care să susțină extinderea facilităților de producție și a capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt capabile să genereze suficient numerar și o rentabilitate datorităavantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scară și efectelor curbelor de experiență de care se bucură. În general aceste afaceri sunt capabile să-și asigure autofinanțarea, mai ales dacă ele sunt bine poziționate și se apropie de maturitate. O strategie de continuă și menține este cel mai adesea preferată pentru aceste tipuri de afaceri.
Cadranul “IZVOARE DE NUMERAR” conține acele afaceri care, aflate în poziții favorabile pe o piață stagnantă sau cu creștere lentă, generează mai mult numerar decât este necesar pentru a fi reinvestit în dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase într-un portofoliu deoarece ele reprezintă o sursă importantă de capital pentru corporație. Strategia pentru aceste afaceri este de a le menține într-o poziție dominantă și eficientă, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporația să-l investească în alte domenii de interes. Oricum, acele afaceri care sunt într-o poziție mai slabă pot deveni subiectul unei strategii de recoltare.
Cadranul “PIETRE DE MOARĂ” reprezintă un slab potențial de dezvoltare. Puțin consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai generează fluxuri de numerar stabile pe termen lung. Rentabilitatea lor este slabă, chiar negativă, fiind situate dezavantajos pe curba experienței în raport cu principalul concurent. Aceste activități prezintă un interes redus și constituie un pericol pentru corporație. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.
4.6. Matricea ADL
Matricea ADL propune aprecierea poziției strategice a firmei pe baza următoarelor variabile:
poziția concurențială (atuurile întreprinderii);
maturitatea sectorului (atracțiile sectorului).
Poziția concurențială este apreciată prin prisma factorilor-cheie de succes reliefați în cadrul tabelului următor:
Tabel 4.11-Matricea ADL
Nominalizând factorii ce definesc poziția concurențială și evaluând rezultatele reale ale întreprinderii,firma se dovedește a fi una: dominantă și puternică
4.7. Matricea McKinsey
Această matrice, numită în egală măsură și matricea General Electric, se construiește în funcție de două criterii care sintetizează diferitele caracteristici ale unui sector și ale unei întreprinderi:
valoarea sectorului;
poziția concurențială.
Potrivit tabelului de mai sus rezultă:
Firma, în activitatea de transport, mizează pe dezvoltare – în zonele favorabile, unde valoarea sectorului și a poziției concurențiale sunt puternice, ultima condiție fiind esențială, altfel trebuind să se investească pentru a ameliora poziția sau să se abandoneze.
4.8. Elaborarea strategiei firmei
Formularea misiunii firmei
Firma SC RO.BUS EURO SRL își propune să ajungă la un portofoliu de servicii cât mai mare și contractarea câtor mai mulți clienți.
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
– cresterea cifrei de afaceri cu cel puțin 20% în fiecare an;
– asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecții economice: ICA ≥ IFS ≥ INS , IW ≥ IS , IP ≥ ICA;
– creșterea productivității muncii cu cel puțin 25% pe an.
c) Stabilirea modalităților sau opțiunile strategice
– restructurarea organizatorică a firmei, prin reproiectarea funcționării celor mai importante compartimente operaționale.
– informatizarea activităților firmei, prin conceperea unui sistem informațional coerent în care fiecare componentă să se regăsească independent și în corelațiile firești cu celelalte componente.
– îmbunătățirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă și a altor metode și tehnici de management puse la dispoziție de știința managementului.
Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC RO.BUS EURO SRL în perioada 2016-2018 sunt necesare toate categoriile de resurse: informaționale, umane, financiare, materiale.
Resursele informaționale, extrem de importante în contextul actualei revoluții informatice și informaționale și al ascuțirii treptate a concurenței între domeniul de activitate al firmei, trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităților de management și de execuție și punerea la dispoziția managementului de nivel superior, prin intermediul utilizării unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului firmei SC RO.BUS EURO SRL.
Tot în categoria acestor resurse se includ și punerea la punct a arhivei institutului, valorificarea proiectelor elaborate de specialiștii de marcă ai firmei SC RO.BUS EURO SRL, asigurarea unei biblioteci proprii, din care sa nu lipsească publicații de specialitate (cărți, reviste, anuare,site-uri etc.) sau de natură economică, apărute în România dar și în țări cu tradiție în domeniu din Europa, asigurarea accesului liber al personalului de specialitate la Internet și alte servicii informatice.
Resursele umane, importantă categorie de resurse, pot fi asigurate relativ ușor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât și calitativ. Din punct de vedere calitativ, considerăm necesară îmbunătățirea permanentă a pregătirii profesionale și manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar și de la nivelul mediu al departamentelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcțiilor de antrenare și de control-evaluare a managementului, prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice, a potențialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor acestuia, în vederea asigurării unei corespondențe depline între cerințele postului și caracteristicile titularului.
Ca atare, apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru această categorie de resurse, corespunzător salarizării angajaților firmei SC RO.BUS EURO SRL, în cei 2 ani ai strategiei propuse. Cu eforturi organizatorice și mai ales manageriale se poate asigura „participarea” resurselor umane la realizarea obiectivelor strategice ale institutului.
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activităților curente derulate de către specialiștii departamentelor. Vorbim aici și de problema softurilor de specialitate legale, care pot fi considerate și resurse informaționale, dar și materiale.
Resursele financiare, față de categoriile de resurse precedente, apreciem că trebuie să provină din două surse importante, interne și externe institutului.
Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidențiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor inițiale, intermediare și finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse.
Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 2 ani, începând din 01.01.2016, considerat ca moment inițial al aplicării acesteia. Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor precum și a politicilor parțiale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârșitul semestrelor și anilor până la finele orizontului strategic – decembrie 2018.
Tabelul nr. 4.12 – Eșalonarea temporală a realizării obiectivelor, corespunzator opțiunilor strategice
Elaborarea strategiei partiale:
Elaborarea strategiei parțiale a Departamentului de vânzări.
Pentru a satisface și a înțelege mai bine cerințelele consumatorului, este esențial ca firma SC RO.BUS EURO SRL, să se focalizeze asupra acestuia, fiind persoana care cumpără și utilizează serviciile oferite.
Calitatea serviciilor furnizate de către SC RO.BUS EURO SRL în rețea, constituie un punct critic pentru a se asigura că în final consumatorul primește un produs sigur pentru consum, care răspunde cerințelor acestuia și a cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective.
Calitatea produselor și serviciilor furnizate constituie pentru acesta o potențială sursă de avantaj competițional.
Obiectul de activitate al Departamentului de vânzări îl reprezintă luarea de comenzi și comercializarea produselor și serviciilor în condiții de eficiență economică maximă.
a) Strategii de cercetare-dezvoltare. Firma participă în cadrul unor cursuri de cercetare-dezvoltare în ceea ce privește,comercializarea produselor către clienți si preluarea de comenzi.
b) Strategii funcționale de producție. În cooperare cu funcțiunea de cercetare-dezvoltare, se urmărește îndeplinirea cerințelor pieței interne.
c) Strategii funcționale financiar-contabile. Resursele financiare sunt obținute atât din surse interne, profit, cât si din surse externe, împrumuri, obținerea unui profit în urma schimbului valutar, investiții de la producători, astfel că firma poate investi în îmbunătățirea tehnologiei.
d) Strategii funcționale de marketing. Tarifele se stabilesc, de obicei, în funcție de tipul de produs.
e) Strategii funcționale de personal. Recrutarea forței de muncă se face pe baza de curriculum vitae.
Concluzii
Managementul strategic este arta, știința și practica formulării, implementării și evaluării deciziilor interfuncționale care permit organizației să atingă obiectivele sale pe termen lung. Definiția evidențiază următoarele sensuri ale managementului strategic:
Este procesul specific misiunii, viziunii și obiectivelor, dezvoltării politicilor și planurilor, deseori în termeni de proiecte și programe, care sunt proiectate să realizeze aceste obiective și să se aloce resursele pentru a implementa politicile și planurile, proiectele și programele.
Managementul strategic caută să coordoneze și să integreze activitățile din arii funcționale variate ale unei organizații sau afaceri în scopul atingerii obiectivelor sale pe termen lung.
Managementul strategic este cel mai înalt nivel al activității manageriale, strategiile fiind planificate și coordonate, aprobate și autorizate de Consilul de Aministrație sau Adunarea Generală a Acționarilor (sau a asociaților sau a proprietarilor) și aplicate sub supravegherea managementului de vârf.
Managementul strategic aliniază direcția organizației cu mediul său extern. Există o consistență strategică atunci când acțiunile unei organizații sunt consistente în raport cu așteptările managementului și acestea cu ale pieței și contextului.
Managementul strategic este un proces continuu care evaluează și controlează afacerile și industriile în care o companie este implicată; evaluează competitorii și stabilește scopuri și strategii pentru a face față tuturor concurenților existenți sau potențiali și apoi re-evaluează anual sau trimestrial fiecare strategie pentru a determina cum este implementată și dacă este o strategie de succes sau este nevoie să fie înlocuită cu alta nouă care să facă față schimbărilor de circumstanță, noilor tehnologii, noilor competitori, unui nou mediu economic sau social, financiar sau politic.
Managementul strategic este deci un proces continuu, care are perspectivă sau o vedere în viitor pentru adaptarea organizației la mediu sau piața concurențială, exercitat de un management de vârf pentru atingerea obiectivelor prin intermediul strategiei.
Strategia are roluri diferite în cadrul unei organizații și anume:
Ca suport pentru luarea deciziilor
Ca un mijloc de coordonare și comunicare
Ca o țintă în conexiune cu misiunea și viziunea strategică care definiesc împreună unde dorește organizația să fie în viitor.
Pentru ca o strategie să aibă succes, trebuie să țină cont de patru factori:
1. Țintele să fie simple și consistente și obiectivele enunțate pe termen lung
2. Mediul competitiv să fie înțeles în profunzime
3. Resursele să fie obiectiv evaluate
4. Implementarea să fie eficientă.
Managementul reprezintă ansamblul tehnicilor de organizare și administrare, de previzionare și modernizare a structurilor organizaționale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigențele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricțiile cu privire la mijloace . Managementul presupune: obținerea rezultatelor prin alții prin asumarea responsabilităților , orientarea spre mediul înconjurător, luarea deciziei pentru finalitatea organizației ,încrederea în personal ,descentralizarea sistemului organizatoric și aprecierea salariaților în funcție de rezultatele obținute.
Strategia este un concept cu o istorie îndelungată, întâlnit pentru prima oară în antichitatea greacă. Primul care a subliniat importanța deosebită a strategiei pentru activitatea unei societăți a fost Peter Drucker. În 1954, acesta aprecia că strategia unei organizații răspunde la două întrebări: “În ce constă afacerea?” și “Care ar trebui să fie obiectul de activitate al organizației?”
În 1962, Chandler, prezentă prima abordare temeinică a acestui termen. În lucrarea “Strategy and Structure” el vorbește despre determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru a le atinge.
Organizațiile contemporane, indiferent de natura și mărimea lor, au devenit competitive datorită calității strategiilor pe care le adoptă și le aplică.
Bryson (1995) a identificat niveluri și abordări diferite în cadrul conceptului general de strategie managerială: sistemele de planificare strategică propun metode pentru formularea și implementarea deciziilor strategice și pentru alocarea resurselor necesare fundamentării acestora la toate nivelurile organizației.
Prin management strategic, conducerea organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.
Managementul strategic este implicat în deciziile și actiunile manageriale care determină prosperitatea pe termen lung a organizației .O organizație trebuie sa aibă o strategie clară și trebuie să fie atent dezvoltată și implementată pentru a se potrivi cu resursele și mediul său.
Managementul strategic se bazează pe identificarea direcțiilor unei organizații ,pe schițarea și institituirea schimbărilor majore care să angreneze mișcarea către organizație în direcția stabilită.
Bibliografie
Balaure, Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, București, 2002.
Băncilă N., Evaluarea Financiară a întreprinderii în scop bancar, Editura ASEM, 2002.
Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1999.
Kotler Ph. Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2005.
Cătoiu, Iacob (coordonator), Cercetări de marketing, Editura Uranus, București, 2002.
Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2002.
Olteanu V., Management- Marketing, Editura Economică, București, 2002.
Popoviciu, Cristian, Managementul strategic al firmei, Editura Sitech, Craiova, 2013.
Russu C., Cadrul organizațional al organizației, Editura Șt. și Enciclopedică, București, 1983.
Adrian Dumitru Tanțău, Management strategic de la teorie la practică, Editura C.H. Beck, 2011.
Claudia Țuclea, Management Strategic, Editura Uranus, 2003.
Mircea Verescu, Management strategic, Editura Economic, 2008.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Strategic al Firmei (ID: 117897)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.