Managementul strategic [625712]

MANAGEMENTUL
STRATEGIC

Managementul strategic
• Dimensiuni:
–Dimensiunea cognitiv ă
–Dimensiunea temporală
–Dimensiunea de echilibru dinamic
–Dimensiunea competitivă

Dimensiunea cognitiv ă
• Managementul strategic este procesul care are la baz ă o
gândire strategic ă, determinat ă prin:
– gândire dinamic ă
– gândire neliniar ă
– gândire aleatorie/probabilist ă
– gândire inteligent ă
– gândire creatoare
– gândire pozitiv ă

Dimensiunea temporal ă (I)
Trecut Prezent ViitorObiectiv
ani

Dimensiunea temporal ă (II)
•Pentru managementul opera țional exist ă numai prezent.
• Planificarea în acest caz reprezint ă o extensie sau o
extrapolare a prezentului.
•Pentru managementul strategic există numai prezentși
viitor. El integreaz ă gândirea pe termen scurt cu gândirea
pe termen lung.
• Planificarea în acest caz reprezint ă un efort de structurare a
unui viitor care nu exist ă.

Dimensiunea temporal ă (III)
•P r o i e cția dezvolt ării organiza ției în viitor se face pe baza
unei viziuni
• Dar viitorul nu exist ă în mod sigur, determinist
• Viitorul există doar ca un domeniu existenț ial posibil, a
cărui configura ție se caracterizează prin incompletitudine
informaț ională ș i incertitudine
• Managementul strategic realizeaz ă transformarea:
Viitor dezirabil <<< Viitor probabil <<< Viitor posibil

Dimensiunea de echilibru dinamic (I)
Forțe interne
(Fi)Mediul internForțe externe
(Fe)
Mediul extern

Dimensiunea de echilibru dinamic (II)
Static DinamicMediul extern
Static
DinamicMediul internEchilibru static
Management
operaționalDezechilibru
Management
Supravie țuire
Dezechilibru
Management
DezvoltareEchilibru dinamic
Management
Strategic

Dimensiunea de echilibru dinamic (III)
• Realizarea echilibrului dinamic presupune:
-c o nștientizarea schimb ărilor externe, pe baza
analizei mediului extern
-c o nștientizarea nevoii de schimbare intern ă, pe
baza analizei mediului intern
– evaluarea for țelor de schimbare extern ă
– evaluarea direc țiilor de schimbare externă
– evaluarea efortului de schimabare intern ă
– decizia de schimbare intern ă
– implementarea deciziei de schimbare intern ă
– restabilirea echilibrului dinamic

Dimensiunea competitiv ă (I)

Dimensiunea competitiv ă (II)
•C o m p e t i ția există ca stare și nu ca un eveniment trec ător
• Cei care se află în jumătatea de sus a competitorilor ob țin
venituri peste medie, deci mai mult decât cei care se afl ă în
jumătatea de jos
• Gândirea pe termen scurt folosită la maximizarea profitului
ignoră competiția și poate conduce la faliment
• Gândirea pe termen lung vizează competiția și obținerea
avantajului competitiv, în condi ții sustenabile

Dimensiunea competitiv ă (III)
•N u mărul de competitori variaz ă continuu
• Capacitatea lor de competi ție variază continuu
• Contextul social, economic și politic al competi ției variază
continuu
• Mediul extern devine tot mai schimb ător
• Mediul extern devine tot mai greu de anticipat
• Un mediu extern puternic dinamic și tot mai greu de
anticipat în evoluț ia lui este un mediu turbulent
•Managementul strategic este singurul capabil de a face
față unui mediu extern turbulent

Definiție
• Managementul strategic este procesul prin care
se definesc viziunea și misiunea organizaț iei,
se analizează mediul intern și extern al ei,
se elaboreaz ă și implementeaz ă strategii ,
cu scopul de a ob ține un avantaj competitiv
sustenabil.
•Toate acestea sunt posibile dac ă există la bază o gândire
strategică.

Avantajul competitiv
• Întrebarea care se pune este cum se poate ob ține acest
avantaj competitiv, care s ă fie sustenabil ?
• Fiecare competitor încearc ă să imite și să copieze acele
elemente de noutate care dau unei companii un anumit avantaj
competitiv. De aceea, metodele folosite de managementul
operațional pentru a cre ște eficiența nu pot asigura un avantaj
competitiv sustenabil (asigurarea calit ății, benchmarkingul,
reengineering-ul).
• Michael Porter a demonstrat c ă numai prin elaborarea ș i
implementarea strategiilor se poate asigura avantajul
competitiv sustenabil.

Intenț ie
strategic ăAnaliză
strategic ăElaborarea
strategiilorImplemen-
tarea
strategiilor
Procesul de management
strategic

Intenț ie
strategic ăAnaliză
strategic ăElaborarea
strategiilorImplementarea
strategiilor
Procesul de management
strategicViziune
Misiune
Obiective
strategiceAnaliza
mediului
intern
Analiza
mediului
extern
Analiza
SWOTLa nivelul
afacerilor
La nivelul
corporației
La nivelul
internaționalAnaliza
schimbărilor
și a riscurilor
Implementarea
Evaluarea

Intenția strategic ă
Viziune MisiuneObiective
strategice

Viziunea
•Viziunea unei organiza ții reprezint ă o stare ideal ă
proiectată în viitor și care configurează o dezirabilă
dezvoltare a organizaț iei respective.
•Viziunea presupune o gândire dinamică și capabilă să
evalueze pe termen lung șansele reale de dezvoltare ale
organizației.
• Nu oricine are aceast ă capacitate de a vedea în timp
dezvoltarea organiza ției.
•Viziunea constituie una dintre calitățile
esențiale ale liderilor.

GENERAL MOTORS (GM)•Vision:
General Motors’ vision is to be the world leader in
transportantion products and related services, earning its customer’ enthusiasm through continuous improvement
driven by the integrity, teamwork and innovation of GM
people
•GM has defined 6 core values:
1.Customer enthusiasm
2.Integrity & accountability
3.Teamwork
4.Innovation
5.Continuous improvement
6.Individual respect and responsability

Misiunea
• Misiunea unei organiza ții reprezint ă rațiunea de a fi și de a
crea valoare pentru consumatori și societate.
• Misiunea sintetizeaz ă legea existen țialăa organiza ției și
expliciteaz ă viziunea ei.
• Viziunea se focalizeaz ă pe imaginea internă a organizaț iei,
în timp ce misiunea se focalizeaz ă pe imaginea externă a
organizației.

Formularea misiunii (I)
• O exprimare general ă a viziunii
• O comunicare a valorilor fundamentale pe care și le
asumă managementul de vârf al organiza ției
• O articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice
ale organiza ției
• O corelare cu răspunderea social ăa organiza ției

Formularea misiunii (II)
• Maximizarea profitului nu constituie dimensiunea
prioritară a unei misiuni.
• Toate companiile vor s ă-și maximizeze profitul, dar prin
aceasta ele nu se diferen țiază
•Misiunea trebuie astfel formulat ă încât ea trebuie s ă
diferenț iezecompaniile între ele
•Crearea de valoare pentru consumatori și modalitatea de
a obține avantajul competitiv constituie priorit ăți pe
termen lung
• Profitul devine o consecin ță a performan țelor companiei și
nu o forță motrice

Massachusetts Institute of Technology
The mission of MIT is to advance knowledge and educate students in science,
technology, and other areas of scholarship that will best serve the nation and the
world in the 21stcentury.
The Institute is committed to generating, and preserving knowledge, and working
with others to bring this knowledge to be ar on the world’s great challenges. MIT
is dedicated to providing its students wi th an education that combines rigorous
academic study and the excitement of disc overy with the supp ort and intellectual
stimulation of a diverse campus community . We seek to develop in each member
of the MIT community the ability and passi on to work wisely, creatively, and
effectively for the betterment of humankind.

Obiectivele strategice
• Managementul strategic este un proces orientat pe
obiective majore , a că ror realizare este proiectat ă în timp.
• Prin realizarea acestor obiective strategice se consider ă
împlinită și misiunea organiza ției pentru proiec ția de timp
considerat ă.
•Obiectivele strategice trebuie să fie:
– formulate foarte clar și realist
-acceptate de toți angajații organizaț iei
-orientate spre ac țiune
– însoț ite de metrici/ sisteme de evaluare

Intenț ie
strategic ăAnaliză
strategic ăElaborarea
strategiilorImplementarea
strategiilor
Procesul de management
strategic

Analiza strategică
Analiza mediului
intern
Analiza
mediului externAnaliza SWOT

Analiza mediului intern
Resurse
-Tangibile
– IntangibileCapabilit ățiCompeten țe
fundamentaleDescoperirea
Competen țelor
fundamentaleAvantajul
strategic
Unice
Rare
Valoroase
Costisitor de
imitatAnaliza
lanțului
valoric

Resurse
•Resurse tangibile:
– Financiare (bani, capacitatea de împrumut)
– Fizice (terenuri, construcț ii, echipamente)
– Umane (ca persoane fizice)
•Resurse intangibile:
– Umane (experien ță, încredere, talent, inteligen ță)
– Cunoș tințe (date, informa ții, cunoștințe)
– Proprietate intelectual ă(brevete, marci înregistrate)
– Imagine (brand companie, brand produse,
reputație)

Market/Book values
Company Market value
($ billions)Book value
($ billions)
eBay 54.5 4.9
Intel 170.9 33.5
Microsoft 286.2 57.5
Nucor(Steel) 4.8 2.3
J.C.Penny 10.0 6.4
General Motors 27.3 25.3

Intellectual capital
Intellectual capitalHuman capital
Structural
capital
Customer
capital

Cunoștințe
explicite
Cunoștințe tacite Cunoștințetacite
Cunoștințe
explicite
CombinareSocializare
Internalizare Externalizare

Capabilităț i
•Capabilitatea = Capacitatea managerial ă de a folosi eficient
resursele existente
•Capabilităț ilese obțin prin integrarea în timp a resurselor
umane, a cunoș tințelor, a structurii organizatorice și a culturii
organizaționale a firmei.
•Exemple:
-Microsoft – capabilitatea de a-i motiva pe angaja ți
-Walt Disney, 3M – capabilitatea de inovare
-Toyota – Capabilitatea de organizare a procesului de
producție

Competen țe fundamentale
•Competen ță fundamentală = capacitatea companiei de a
integra resursele și capabilit ățile disponibile într-un anumit
domeniu într-un mod specific care s ă-i confere competitivitate,
în raport cu alte companii
• Orice competen ță fundamental ă are la baz ă anumite resurse și
capabilități, dar nu orice capabilitate se poate transforma în
competen ță fundamental ă
• Pentru o anumit ă companie și un anumit domeniu,
capabilitățile care pot contribui la ob ținerea avantajului
competitiv trebuie s ă satisfacă unul din cele 4 criterii

Cele 4 criterii
•Unicitate = O capabilitate unic ă sau care nu poate s ă fie
substituită. De asemenea, resurse unice. (Sistemul de produc ție
Toyota-la început)
•Raritate = Raritatea resurselor sau a capabilit ății
(Managementul talentului și a creativit ății la Walt Disney)
•Valoarea = Valoarea intrinsec ă a resurselor și a capabilit ăților
(Harvard University – valoarea profesorilor și a modului în
care este organizat înv ățământul pe baza studiilor de caz)
•Costul imit ării = Cu cât este mai ridicat, cu atât va dura mai
mult până când se va produce imitarea

Exemple de capabilităț i
•Wal-Mart : Folosirea eficient ă a managementului logistic
•Gillette: Promovarea eficient ă a brandului de produs
•The Gap : Design ș i calitate
•Sony : Miniaturizarea produselor
•Kodak : Cunoș tințe deosebite în procesarea chimic ă a
filmelor
•Thomson Consumer Electronics : Tehnologia digital ă
•3M: Managementul inovă rii
•Walt Disney: Managementul talentului și a creaticit ății

Analiza lan țului valoric
Managementul resurselor umaneAdministra ția general ăSistemele energeticeSistemele informatice
MarketingLogistic ă
ieșiriProces de
producțieLogistic ă
intră riActivități
suport
Activități
primare

Analiza mediului extern
• Mediul extern este infinit.
• Mediul extern nu poate fi analizat cu acelea și metode în
integralitatea lui. De aceea, el trebuie structurat .
• Mediul extern con ține în acelaș i timp libert ățile și
oportunitățile de afaceri, precum și restricțiile ș i amenințările
de afaceri.
•Analiza mediului intern: punctele tari ș i punctele slabe
•Analiza mediului extern: oportunit ățile și amenințările

Structurarea mediului extern
Compania
Grupuri
strategiceMediul extern
competi țional
Mediul extern
general

Mediul extern general
•Forțe generalizate / factori de influen ță:
– demografia
– politica
– legislația
– socialul
– economicul
– culturalul
– educația
•D eși variază lent în timp, integrarea efectelor într-o perioad ă
mai mare de timp poate avea un impact important

Anticiparea/Prevederea
Scanarea
Monitorizarea
Inteligen ța
competitiv ăAnticiparea
Prevederea

Modelul Porter (celor 5 forț e)
Amenințarea
celor care ar
putea intra
Amenințarea
produselor de
substitu țiePuterea de
negociere a
furnizorilorRivalitatea
dintre firmePuterea de
negociere a
clienților

Grupuri strategice
• Conceptul de grup strategic se aplică la un grup de companii
din mediul extern competi țional, care se caracterizeaz ă prin
aceleaș i strategii .
• Grupul strategic constituie sistemul referen țial de baz ă
folosit în diagnosticarea competi ției, a pozi ției strategice și a
profitabilit ății companiilor care se afl ă în același mediu extern
competițional.
•Competitorii principali ai unei companii sunt membrii
aceluiaș i grup strategic . De aceea, intensitatea competi ției
într-un grup strategic este mai mare decât cea existent ă între
companiile din cadrul aceluia și mediu extern competi țional.

Puncte
tariPuncte
slabe
AmenințăriS W
OTmax
Mediul intern
Mediul externAnaliza SWOT
min
max minO
Oportunit ăți

Matricea strategiilor
Mediul intern
SW
max – max max – min
min – max min – minO
TMediul extern

Intenț ie
strategic ăAnaliză
strategic ăElaborarea
strategiilorImplementarea
strategiilor
Procesul de management
strategic

Strategiile
• Strategiile sunt procese decizionale complexe care se
desfășoară la nivelul organizaț iei și care sunt orientate spre
realizarea obiectivelor fundamentale pe care organiza ția și
le-a propus.
• Strategiile trebuie s ă:
– foloseasc ă resursele și capabilit ățile în mod eficient
și creator
– realizeze în mediul extern competi țional un avantaj
competitiv sustenabil

Structura unei strategii
Ținta OrganizațiaComponenta proactiv ă
Componenta reactiv ăComponenta
nerealizată
Componenta emergent ă

Interpret ări ale strategiei
• Strategia ca plan ( plan )
• Strategia ca model comportamental ( pattern )
• Strategia ca pozi ționare ( positioning)
• Strategia ca perspectiv ă (perspective)
• Strategia ca truc, pentru inducerea în eroare (ploy)

Planificarea strategic ă
• Planificarea constituie o procedur ă formală prin care se
realizează un sistem integrat de decizii. Rezultatul planific ării
îl constituie planul.
•Atunci când planificarea are ca scop realizarea obiectivelor
strategice ale organiza ției se vorbeș te despre planificarea
strategică.
•Planificarea strategică integreaz ă obiectivele strategice,
strategiile de realizare a acestor obiective și modalitățile
practice de implementare a lor. Rezultatul procesului de planificare strategic ă îl constituie PLANUL STRATEGIC.

Planul strategic universitar (I)
• Perioada de realizare: 4 ani
•Obiective majore structurale : noi facult ăți, departamente,
catedre, programe de studii universitare, programe de masterat în
parteneriat cu universit ăți din str ăinătate, crearea de institute sau
centre de cercetare, cumpararea de terenuri, construc ții noi clădiri
etc.
•Obiective majore privind capitalul intelectual : atragerea și
promovarea cadrelor didactice valoroase, atragerea celor mai buni studen ți, programe de mobilit ăți pentru profesori și studenți
deosebite
•Obiective majore manageriale : crearea unei noi culturi
organizaționale, dezvoltarea unor programe sau centre de
excelență

Planul strategic universitar (II)
• Definirea unor obiective majore derivate, cu termene și
responsabilit ăți
• Definirea unor metrici de evaluare a progresului de realizare a lor
• Elaborarea de strategii pentru realizarea lor
• Identificarea posibilelor rezisten țe la implementarea acestor
strategii și anticiparea unor soluț ii
• Identificarea de riscuri posibile și evaluarea lor
• Dezvoltarea unei culturi organiza ționale, în concordan ță cu aceste
obiective majore
• Ex. ASE – transformarea într-o universitate de cercetare
presupune o nou ă cultură organizațională

Intenț ie
strategic ăAnaliză
strategic ăElaborarea
strategiilorImplementarea
strategiilor
Procesul de management
strategic

Analiza
schimbărilor și
a riscurilorImplementarea
strategieiEvaluarea și
adaptarea
strategiei
Procesul de implementare a strategiilor

Analiza schimb ărilor
• Implementarea unei strategii necesit ă, de cele mai multe
ori, producerea unei schimb ăriîn organiza ție
• Orice schimbare poten țială genereaz ă o serie de rezistențe,
care se opun schimb ării
• Pentru ca schimbarea s ă se poată produce cu succes, este
important ca:
-forțele care promovează schimbarea să fie mai
puternice decât for țele care se opun ei
– să se creeze o masă critică favorabil ă schimbării
– să se creeze un moment favorabil declan șării
schimbării

Dinamica schimb ării
Starea ini țială Starea final ă
Forțe inerțiale
(Rezistențe)Forțe care
promovează
schimbarea

Spontan Controlat
Natură
SocietateToate schimb ările care se
produc fă ră interven ția
omuluiSchimbările produse prin
interven ția omului
(spargerea de nori, ploi
provocate, lacuri de
acumulare etc.)
– Accidentele de orice
natură, la nivel individual
-Revoltele spontane
-Epidemiile
– Catastrofele naturale sau
tehnologice-Regimurile alimentare la
nivel individual
-Procesele de adaptare la
nivel organiza țional
-Re-engineering-Reformele economice și
socialeExemple de schimb ări

Analiza câmpului de for țe
Forțe inerțiale Forțe active
Forțe interne Forțe externe

Categorii de schimb ări
Oameni
Atitud ini
Comportamen te
Așteptări
Structuri
Organiza ționale
Funcționale
Fișele de posturiTehnologii
Echipamente
Procese
Metode

Elemente caracteristice
• Cauza care genereaz ă schimbarea
•C o nștientizarea nevoii de schimbare (la cele controlate)
•D i r e cția de dezvoltare a schimb ării
• Evenimentul de declan șare / trigerring
• Masa critic ă (necesară pentru sus ținerea schimb ării)
• Viteza de producere a schimb ării
• Accelera ția de producere a schimb ării
• Parametri de control ai schimb ării
• Cantitatea de schimbare produs ă
• Stresul produs ș i stresul remanent
• Capacitatea organiza ției de absorb ție a schimb ării

Agentul schimb ării
• Agentul schimb ării este persoana care ini țiază și își asumă
responsabilitatea de a fi managerul schimb ării în organiza ție
• Agentul schimb ării trebuie s ă aibă întreaga viziune a
procesului și să anticipeze eventualele riscuri
• Agenți ai schimb ării pentru “ape calme”
– stabilitate și predictibilitate
• Agenți ai schimb ării pentru “ape învolburate”
– instabilitate și inpredictibilitate într-un mediu haotic

Modelul Kurt Lewin
• Este un model propus de K. Lewin în 1951 și este specific
pentru situaț ia de “ape calme”
Schimbare
DezghețareRe-îngh ețare

Forțe interne care pot promova schimbarea
• Implementarea strategiilor în organiza ție:
– strategii de adaptare
– strategii de dezvoltare
– strategii de reducere
– strategii de restructurare func țională
– strategii de re-engineering
– strategii de inovare
• Adaptarea are la baz ă percepția schimb ărilor din mediul
extern ș i conș tientizarea nevoii de schimbare
• Cultura organiza țională/ cultură dinamică
•S c h i m b ări în tehnologiile folosite în organiza ții

Forțe externe care pot promova
schimbarea
• Factorii politici la nivel guvernamental și parlamentar
•L e g i s l a ția / noi legi, H.G. sau ordine ministeriale
•C o m p e t i ția pe piața internă și externă din partea firmelor
care realizeaz ă produse și servicii similare
• Intrarea pe pia ță a unor noi competitori
•A p a r iția pe piață a produselor de substitu ție
• Demografia
• Educația și pregătirea profesional ă
• Cultura
•Știința
• Tehnologiile

Forțe externe care se pot opune schimb ării
•L e g i s l a ția (care se schimb ă mai greu și care con ține o
gândire dep ășită)
• Tehnologia (care este veche sau care înc ă nu există)
• Sistemul administra ție publice existent
• Politicul
• Cultura
• Religia
• Educația/ Sistemul educa țional
• Comportamentul consumatorilor
•T r a d iția

Schimbă ri la nivel societal
N. Machiavelli :
“Și să nu uităm că nu există nimic mai greu de întreprins,
mai îndoielnic ca reu șită, ș i nici mai primejdios de
înfăptuit, decât a te face promotorul unor orânduiri noi.
Deoarece acela care încearcă o ac țiune de acest fel îi va
avea dușmani pe to ți aceia care erau favoriza ți de vechile
orânduiri ș i îi va avea drept ap ărători prea puțini
energici doar pe aceia care ar urma s ă aibă foloase din
orânduirile cele noi”

Forțe interne (continuare)
•Angajații, atunci când:
– schimbarea conduce la șomaj
– interesele lor sunt prejudiciate
– lipsa informa țiilor sau informa ții eronate care
creează spectrul unor pierderi
– lipsa unei viziuni privind efectele schimb ării pe
termen lung
– teama de necunoscut
– teama de e șec
– lipsa de energie pentru efortul cerut de schimbare
– schimbarea conduce la conversie profesional ă

Forțe interne (continuare)
•Sindicatele, atunci când:
– schimbarea conduce la înr ăutățirea condi țiilor de
muncă
– schimbarea conduce la
– interesele de grup/colectiv sunt prejudiciate
– schimbarea conduce la șomaj
– schimbarea conduce la reducerea puterii
sindicatelor
– schimbarea va genera conflicte, prin consecin țele
ei într-un viitor apropiat

Forțe interne manageriale care se pot
opune schimb ării
• Structura organizatoric ă
• Structura func țională
•Mărimea organiza țiilor (Firmele mari se mi șcă mai greu)
• Cultura organiza țională
• Tehnologiile din dotare
• Infrastructura
• Inerția manifestat ă sub diverse forme
• Succesul din trecut și autosuficien ța

Reguli pentru inhibarea inova ției
(Rosabeth Moss Kanter)
1.Fii bă nuitor la orice idee nou ă provenită de la un nivel
inferior (doar pentru c ă este nouă și provine de la un nivel
inferior).
2.Insistă ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a
acționa să obțină semnă tura și de la alți câțiva manageri.
3.Cere departamentelor și angajaț ilor să critice propunerile
altora (Asta te scuteș te de sarcina de a lua o decizie, tu
doar proclami înving ătorul).
4.Exprimă-te critic în mod liber și abține-te s ă lauzi (asta îi va
ține pe angajaț i în alertă). Spune-le c ă pot fi oricând
concediați.

Reguli
5.Tratează identificarea problemelor drept o dovad ă a
eșecului pentru a-i descuraja pe angajaț i să te anunțe când
în departamentul lor ceva nueste în ordine.
6.Controleaz ă totul cu aten ție. Asigur ă-te că tot ce poaqte fi
numărat este num ărat.
7.Ia decizii secrete privind re organizarea sau modificarea
politicilor și comunic ă-le angaja ților pe neaș teptate (Și așa
îi vei ține pe angajaț i în alertă).
8.Asigură -te că informațiile nu ajung pe mâna cui nu trebuie.

Reguli
9.Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, în numele
delegării de autoritate, responsabilitatea de a g ăsi soluții în
ceea ce prive ște concedierea sau transferul angaja ților sau
aplicarea prin alte modalit ăți a deciziilor nepl ăcute.
10.Mai presus de orice, nu uita niciodat ă că tu, în calitate de
membru în top-managementul firmei, știi deja tot ceea ce
este important referitor la firmă .

Metode de reducere a rezisten țelor
•Comunicare mai intens ă
-S e f o l o s e ște atunci când R se datore ște unei lipse de
informații
– Avantaj: se l ămuresc neclarit ățile
– Dezavantaj: ineficient ă când lipse ște încrederea reciproc ă
•Participare
-S e f o l o s e ște atunci când cei care se opun au experien ță și ar
putea contribui la schimabare
– Avantaj: cre ște participarea celor care opun
– Dezavantaj:Consum ătimp și poate genera solu ții nedorite

Metode (continuare)
•Negociere
-S e f o l o s e ște atunci când R vine din partea unui grup
puternic
– Avantaj: se poate ob ține o anumit ă angajare pentru
schimbare
– Dezavantaj: s-ar putea s ă coste foarte mult
•Manipulare
-S e f o l o s e ște atunci când grupul care se opune nu cunoa ște
prea mult despre schimbare
– Avantaj: se pot ob ține soluții acceptabile
-Dezavantaj: solu țiile sunt pe termen scurt

Metode (continuare)
•Coercitivă
-Se folose ște atunci când celelalte metode nu merg
– Avantaj: nu cost ă mult și nu cere mult timp pentru
rezultate
– Dezavantaj: genereaz ă stres și stres remanent puternic
•Neutralizare, prin schimbarea legisla ției
-S e f o l o s e ște atunci când grupul care se opune este foarte
puternic
– Avantaj: responsabilitatea deciziei devine impersonal ă
– Dezavantaj: este o solu ție de forță, care poate con ține
elemente arbitrare

Forțe care promovează schimbarea
•C o nștientizarea nevoii de schimbare
• Anticiparea consecin țelor pozitive ale schimb ării
• Evaluarea consecin țelor pozitive ale schimb ării
• Evaluarea dimensiunii temporale a schimb ării
• Evaluarea vitezei de schimbare necesare implement ării
strategiei
• Identificarea și evaluarea factorilor favorabili schimb ării, din
mediul extern
• Evaluarea masei critice necesare schimb ării
• Identificarea elementelor de decizie și de control în
managementul schimb ării
• Evaluarea tensiunilor remanente ale schimb ării

Forțe inerțiale
• Acceptarea faptului c ă întotdeauna vor fi forțe iner țiale, chiar
dacă schimbarea pare a fi acceptat ă
• Identificarea consecin țelor negative ale schimb ării
• Evaluarea consecin țelor negative ale schimb ării
• Identificarea rezisten țelor la schimbare ș i a naturii lor (umane,
legislative,structurale, procesuale, contextuale)
• Evaluarea rezisten țelor la schimbare (magnitudine și
durabilitate)
• Elaborarea unor solu ții practice pentru:
– neutralizarea rezisten țelor
– reducerea rezisten țelor
– ocolirea/dep ășirea rezisten țelor

Implementarea strategiei
• Realizarea unui plan de implementare a strategiei, care s ă
conțină:
– elementele ei componente (obiective, programe,
activități)
– resursele necesare implement ării
– procesualitatea implement ării
-p r o i e cția programelor și activităților în timp
– definirea centrelor de decizie și de control
• Asocierea la acest plan a unor elemente flexibile, care pot fi
modificate în anumite limite
• Asocierea la acest plan a unui sitem de evaluare a progresului
de implementare

Evaluarea strategiei
• Evaluarea completitudinii implement ării strategiei
• Evaluarea gradului de consisten ță a implement ării strategiei în
concordan ță cu planul care a stat la baz ă
• Evaluarea devierilor de la planul ini țial și a gradului de
adaptare procesual ă
• Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor strategice
• Evaluarea costurilor, respectiv a costurilor suplimentare
• Evaluarea performan țelor noii structuri funcț ionale, în
concordan ță cu cele anticipate
• Evaluarea gradului de satisfac ție a celor implica ți în schimbare
• Evaluarea tensiunilor remanente

HARALAMBIE CĂ TĂLIN
BEIZADEA POPA

GENERALIT ĂȚI PRIVIND
MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN
DOMENIUL NAVAL ȘI PORTUAR

Academia Navală „Mircea cel B ătrân” Constan ța

2008
1

Introducere

Noile aspecte economice, tehnologice și sociale reprezint ă o provocare pentru porturi, nu
doar cu privire la infrastructur ă și echipament, dar și în domeniul organiză rii și managementului,
pentru a deveni cât mai competitive pe pia ța mondial ă. Accentul se pune pe eficienț a adoptă rii
deciziilor, viteza de adaptare la schimb ări, eliminarea deficien țelor în operare și, ca urmare,
reducerea costurilor de operare. Po rturile nu pot ignora aceste schimb ări sau cererile partenerilor
lor în lan țul de transport și trebuie s ă iși modernizeze organizarea și managementul. Un bun
exemplu este examinarea sistemului de livrare “ just in time ”. Acest sistem e bazat pe un foarte
înalt nivel al punctualit ății, făcând posibil ă reducerea, sau chiar eliminarea, timpilor mor ți în
lanțul de transport, timpi care produc ch eltuieli suplimentare . Astfel cea mai mic ă întârziere
poate produce daune importante.
Cărăușii au luat m ăsuri de adaptare, modificându- și organizarea și managementul,
adaptându-se transportului multimodal și garantând un control total al opera țiunilor din punctul
de plecare pân ă la destina ție.
Porturile reprezint ă un element important în acest sistem și organizarea și managementul
lor trebuie s ă fie corespunz ător cu cel al altor p ărți implicate în opera țiunile de transport, pentru a
nu pierde din trafic datorit ă lipsei competitivit ății.

2

Capitolul I CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Managementul strategic are un rol esen țial în conceperea și fundamentarea activit ățiilor
firmelor, fiind o concretizare esen țială a previziunii.
Fundamentat și corelat organic cu func ția de previziune, managementul strategic
presupune descifrarea și anticiparea schimb ărilor și modelelor ce trebuiesc r ealizate în interiorul
firmei și în relațiile acesteia cu mediul, receptivitate maxim ă la nou, dinamism și flexibilitate în
funcțiile manageriale, astfel încât s ă evite discordante între cerere și ofertă, între nou și vechi,
asigurând o competitivitate ridicată .
Conceptul de management stategic cuprinde un program general de ac țiune și alocare a
resurselor pentru realizarea pe termen lung a obiectivelor majore.
Managementul strategic c uprinde un set de decizii și acțiuni, concretizat în formularea ș i
implementarea de planuri proiectate pe ntru a realiza obiectivele firmei.
Prin management strategic se are în vedere întregul management al firmei bazat pe
strategie, deci, se refer ă la managementul ștințific al firmei, care, întotdeauna, este fundamentat
de stategie.
Managementul strategic trebuie s ă se bazeze pe stategii performante care studiaz ă și
găsește soluții optime la o serie larg ă de obiective și probleme viitoare ca:
♦ raportul cerere-ofertă ;
♦ care servicii sunt profitabile;
♦ dacă se oferă clienților ceva în plus în raport cu posibilit ățile concuren ților de pe
piață ;
♦ dacă pot descuraja legal concuren ții;
♦ care este cea mai adecvat ă politică de prețuri ;
♦ motivaț ia salariaț ilor;
♦ politica de personal;

Ca principiu, managenentul strategic este un atribut esen țial și exclusiv al conducerii de
vârf al firmei.
Managementul strategic stabile ște și oferă o viziune și un cadru general unitar de ac țiune
la toate nivelurile ierarhice în specia l la cel de vârf, bu solând toate activit ățile și inducând
responsabilitatea punctelor ch eie din structura organiza țională în realizarea întregului proces.

3

1.1 TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Caracterul tridimensional este specific pentru formularea și implementarea
managementului strategic, având urmatoarele forme:
¾ rațional și analitic (dimensiunea economic ă), misiunea sa principal ă fiind formularea
orientărilor tehnico-economice externe, ținând seama de oportunit ățile și constrângerile
mediului, pe de o parte, iar pe de alt ă parte de for țele și slăbiciunile firmei.
¾ socio-politic (dimensiunea uman ă), fiind important în formul area strategiei. Raportul de
putere și presiunile socio-politice interne și externe au un impact deloc neglijabil asupra
funcționării firmei.
¾ birocratic (dimensiunea organizaț ională ), constituit ă din ansamblul persoanelor și
compartimentelor firmei încadrate într-o configura ție concret ă, precum și din totalitatea
relațiilor stabilite între acestea în vederea realiz ării obiectivelor propuse. Structura
organizatorică integreaz ă elementele umane care se reg ăsesc în toate sistemele firmei, și
contribuie la definirea rolurilor și statutului acestora. În intermediul acestui spa țiu
organizatoric exist ă și se produce o cultur ă organiza țională formată dintr-un ansamblu de
valori, idei, limbaje și raționalități, care constituie norme imp licite pe care individul le
interiorizeaz ă, și, față de care el îș i raporteaz ă în mod con știent comportamentul.
“Patologia strategic ă constituie, în acela și timp, un instrument de diagnoz ă indispensabil
managementului strategic deoarece permite recunoa șterea situa țiilor în care se afl ă firma, și, în
consecință, pune în aplicare ac țiuni care s ă elimine defectele trecute, ac ționând, dup ă caz, asupra
uneia din cele trei dimensiuni, strategiile irealiste și inadecvate induse de astfel de situa ții putând
fi prevenite.”

1.2 ASEMĂNĂRI ȘI DEOSEBIRI ÎNTRE MANAGEMENTUL STRATEGIC ȘI
PLANIFICAREA STRATEGIC Ă

Managementul strategic reprezint ă un proces continuu, dinamic de revizuire, actualizare și
adaptare permanent ă a deciziilor strategice în func ție de diferitele elemente ce apar pe parcurs, în
timp ce planificarea strategic ă descrie activit ăți periodice desf ășurate în firm ă pentru a face fa ță
schimbărilor din mediu sau, având un caracter secven țial.
Managementul strategic are în vedere com portamentul firmei în mediu sau exterior,
strategiile și deciziile interne, flexibilitatea necesar ă adaptă rii la noile situa ții, în timp ce
planificarea strategic ă se limitează la relațiile firmei cu mediul înconjur ător.
4

Managementul strategic const ă într-o serie de decizii strategice și acțiuni care presupune
adaptarea firmei la mediul ex tern, iar planificarea strategic ă presupune un plan care poate l ăsa
neschimbată cultura firmei.
Managementul strategic include și controlul strategic, ce const ă în asigurarea c ă strategia
aleasă este implementat ă corespunz ător și aduce rezultatele dorite, respectiv în analiza
diferențelor și efectuarea modific ărilor necesare, spre deosebire de planificarea strategic ă care
presupune formularea și evaluarea alternativelor strategice, alegerea strategiei și întocmirea de
planuri.
„Managementul strategic are un con ținut mai bogat și o sferă de cuprindere mai larg ă
decât planificarea strategic ă, pe care, o include în calitate de instrument de realizare. El const ă
într-un ansamblu de decizii și acțiuni ce au ca rezultat formarea, implementarea și controlul
strategiilor adoptate în vederea realiză rii obiectivelor și adaptă rii sale profitabile la schimb ările
mediului înconjură tor.”

1.3 AVANTAJELE ȘI LIMITELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Necesitatea de a face fa ță multiplelor provoc ări ce caracterizeaz ă în prezent mediul de
afaceri, determin ă firmele să practice managementul strategic care le ofer ă următoarele avantaje:
¾ oferă o imagine de ansamblu coerent ă asupra viitorului firmei și un cadru unitar de decizie și
acțiune la toate nivelurile de conducere;
¾ asigură conștientizarea sporit ă a amenin țărilor și oportunit ăților mediului în care ac ționează
firmele;
¾ asigură o înțelegere mai bun ă a strategiilor concuren ților și la luarea m ăsurilor ce se impun
pentru contracararea impactului acestora;
¾ constituie un ghid pre țios de stabilire a priorit ăților în materie de alocare a resurselor;
¾ asigură coerența deciziilor strategice cu cele curente și tactice, și coordonarea cea mai bun ă a
tuturor unit ăților opera ționale și funcționale din cadrul firmei;
¾ contribuie la clarificarea și înțelegerea misiunii și a scopului organiza ției și, în consecin ță, la
creșterea nivelului de angajare a întregul ui personal pentru realizarea acestora și a strategiei
firmei;
¾ deciziile strategice bazate pe o larg ă participare a managerilor și speciali știlor diferitelor
niveluri ierarhice, asigur ă dezvoltarea spiritului de echip ă;
5

¾ contribuie la motivarea angaja ților și la reducerea rezisten ței față de schimbare, prin
formularea unor strategii explicite și prin îmbinarea strâns ă dintre formularea ș i
implementarea strategiei.
În pofida avantajelor sale incontes tabile managementul strategic are și o serie de limite și
neajunsuri:
¾ activitatea legat ă de formularea strategiei necesit ă un consum mare de timp, aceasta
realizându-se în detrim entul altor responsabilit ăți din cadrul firmei;
¾ dacă cei ce particip ă la fundamentarea strategiei nu sunt implica ți și în implementarea
acesteia, ei se pot eschiva de la resposabilit ățile individuale pentru inputul procesului de
decizie;
¾ când gradul de participare este redus, subordona ții pot percepe eronat inputurile managerilor
legate de solu țiile alese, se pot sim ți dezamăgiți de opțiunile strategice alese.

1.4 ATRIBUȚII, COMPETEN ȚE ȘI RESPONSABILIT ĂȚI ÎN
MANAGEMENTUL STRATEGIC

În managementul strategic s unt trei nivelu ri ierarhice și, respectiv, trei categorii de
manageri:
¾ managerii superiori de la nivelul firmei, care se ocup ă de probleme ce vizează orizonturi
largi de timp, stabilesc obiectivele fundamentale și adoptă decizii ample și profunde asupra
activității firmei;
¾ managerii de la nivelul mediu , care asigur ă legătura între managerii superiori și cei de la
nivelul inferior al piramidei ierarhice. Ei se ocup ă cu probleme ce vizeaz ă orizonturi medii de
timp, iau decizii și întreprind ac țiuni pivind anumite sectoare și compartimente;
¾ managerii de la nivelul inferior , ale căror atribu ții constau în realizarea sarcinilor curente,
operaționale, pe orizonturi scurte de timp, și coordoneaz ă unele sectoare opera ționale sau
funcționale. Principala lor responsabilitate const ă în realizarea obiectivelor tactice de c ătre
grupul de munc ă

6

1.5 DEFINIREA MANAGEMENTULUI NAVAL ȘI PORTUAR

Managementul const ă în luarea de decizii. Unde este men ționat termenul de management,
face referin ță la existen ța unei întreprinderi sau organiza ții conduse de un manager (sau mai
mulți) care se ocupă cu luarea deciziilor.
Procesul de management este unitar, adică funcțiile managementului sunt puternic
corelate, constituind un tot unitar.
Caracterul unitar al pr ocesului de management nu impune o determinare strict ă:
previziune – organizare – coordonare – antrenare -control-reglare. între func țiile procesului de
management exist ă multe leg ături interactive.
Managementul ca proces tipic, eviden țiază ceea ce este general în fiecare organiza ție
sau activitate condusă . Indiferent de tipul organiza ției, aceasta trebuie s ă-și defineasc ă
strategia, tactica și politica, s ă elaboreze planuri și programe, s ă întocmeasc ă o structur ă
organizatoric ă, să organizeze sistemul informa țional, sâ conceap ă sistemul de stimulente
materiale și psiho-sociale și să organizeze controlul și reglarea activităț ii.

Fig. nr. 1 Procesul de management al portului maritim

Obiectivele
administra ției portului

Funcțiile
administra ției portului
Procesul de
management • Cercetare – dezvoltare
o Producție
o Comercial
• Financiar – contabil
o Personal
Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control –
reglare

(Sursa: Managemetul organiza ției – vol. I; Editura Holdig Reporter)

7

1.5.1 TRĂSĂTURI SPECIALE ALE MANAGEMENTULUI PORTUAR
Porturile din majoritatea țărilor au un caracter public, deoa rece toate sau marea parte a
facilităț ilor aparțin statului sau autorit ăților locale, care le opereaz ă sau le încredin țează unor
terțe părti pentru a le folosi sub diverse contracte.
O trăsătura specific ă a managementului portuar const ă în relația care exist ă între stat (sau
autoritatea local ă) și comunitatea portuar ă. Rolul jucat de stat fa ță de port difer ă foarte mult de la
o țară la alta. Statul î și exercitță controlul asupra portului prin reprezentan ții săi în autoritatea
portuară, astfel este o rela ție directă între activitatea portuar ă și autoritatea care supervizeaz ă.
Această relație apare în diferite domenii: construc ții, financiar, folosirea echipamentului portuar,
tarife portuare, securitate etc.
O alt ă trasătură importantă a managementului portuar deriv ă din existen ța și rolul zonei
portuare. Pentru multe porturi, zona portuar ă are o mărime relativ limitată . În interiorul acestei
zone lucrează mulți participan ți la activitatea portuar ă: funcționarii autorit ății portuare, oficiali
vamali, operatori na ve, expeditori, func ționari ai bancilor si companiilor de asigur ări,
transportatori auto, feroviari etc. Coordonarea tuturo r acestor activit ăți diferite ca scop și caracter
este adesea un lucru dificil.
Portul este un sistem. Scopul activit ăților sale este producerea serviciilor. Aceste servicii
sunt realizate de diferiti ope ratori portuari. Tot mai mul ți clienți ai porturilor consider ă, pe bună
dreptate, că portul trebuie s ă le furnizeze un set complet de se rvicii pentru a asigura un tranzit
optim al m ărfurilor prin port, și nu un num ăr de serrvicii indi viduale pe care s ă le coordoneze ei
înșiși. Managementul portuar este de fapt managementul sistemului de servicii.
Sistemele portuare sunt comparabile cu ale tipuri de sisteme economice, cu câteva mici
diferențe. În multe țări autoritatea portuar ă este o component ă a cestui sistem. Este organizat ă ca
o entitate economic ă chiar dac ă este numit ă “autoritate”. Trebuie, astfel s ă fie privit ă similar cu
alte întreprinderi economice ale sistemului, dar cu obiective mai largi. Obiectivele de interes
public și regulamentele îi sunt impuse de autoritatea guvernamental ă pe care o reprezint ă în
interiorul sistemului portuar.
Tendin ța din zilele noastre spre descentralizare și privatizare ar trebui să -i permit ă
autorității portuare să aibă o poziție mai bun ă față de autoritatea guvernamental ă și să
funcționeze ca o forță conducă toare la îmbun ătățirea sistemului portuar.

8

1.5.2 OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PORTUAR
Aici este necesar s ă explicăm diferen ța dintre rolul porturilor și obiectivele
managementului portuar. Rolul portu rilor este un concept mai larg, a șa cum vom vedea ulterior.
Obiectivele managementului portuar sunt mai specifice. Ele sunt axate pe producerea
serviciilor portuare de c ătre autoritatea portuar ă și operatorii portuari.
Obiectivele managementului portuar depi nd de scopul portului. Ele pot fi împ ărțite în
două grupe principale:
• obiective generale – se refer ă la comunitatea portuar ă și autoritatea portuară care e
răspunzătoare de luarea deciziilor în interes public și pentru dezvoltarea portului;
• obiective secundare – sunt pentru diverș i operatori portuari, servicii și întreprinderi.

Obiective principale
Dacă se adopt ă strategia macroeconomic ă, portul poate beneficia de asisten ță
guvernamental ă sub forma finan țării infrastructurii, taxe preferen țiale etc. Dar statul, frecvent
impune ca anumite obliga ții să fie îndeplinite de c ătre port, cum ar fi: taxele portuare sau
calitatea serviciilor. Un as emenea control poate exista și în cadrul sistemel or microeconomice.
Unde este adoptat sistemul microeconomic exist ă, evident, o leg ătură strânsă între obiectivele
managementului general și scopul sau obiectivele portului.
În definirea scopului obiec tivelor principale se ține cont de rolul portului în dezvoltarea
economic ă a țării sau a regiunii în cauz ă. Alt factor luat în consider are este nevoia de a coordona
activitățile tuturor agen ților economici din zona portuar ă. Este de dorit, în definirea obiectivelor
principale, s ă fie luată în considerare o aborda re pe termen lung. Aceast ă constituie una din
trăsăturile de baz ă ale obiectivelor generale.
Cu toate acestea obiectivele generale trebuie s ă fie specifice, practice și ușor de înțeles.
De exemplu: crearea în 10 ani a unei zone indus triale într-o parte a portului; noi facilit ăți pentru
acrește traficul de containere; dezvoltarea mai multor hectare destinate depozit ării și distribuției
în altă zonă etc.
Dacă se adoptă strategia microeconomic ă, portul se bucur ă de o libertate mai mare pentru
ași stabili obiectivele generale. Autoritatea guvernamental ă nu intervine. Autoritatea portuar ă
determină obiectivele de operare și dezvoltare doar pentru interesu l propriu al portului. Asta nu
înseamnă că portul nu mai are sarcina de a- și îndeplini obliga țiile sociale ca entitate economic ă și
comercial ă. Înseamn ă totuși că față de guvern, portul este în aceeaș i situație ca oricare
întreprindere, neavând obliga ții suplimentare.
9

În acest caz, dar și în cazul sistemelor macroeconomice, comunitatea portuar ă și
autoritatea portuar ă trebuie s ă acorde o mare importan ță la adoptarea unor obiective generale
bazate pe dezvoltarea portului, atât din punct de vedere al echipamentelor, cât și al calității
serviciilor oferite.
Durează aproape o decad ă ca proiectele majore s ă treacă prin diferite faze de preg ătire,
maturizare și executare, de aceea este nevoie ca planificarea s ă fie executat ă din timp.
Este o competi ție acerbă printre operatorii portuari pe ntru a ocupa terenuri din port,
deoarece traficul se va dezvolta în viitor și vor fi cereri mari de spa ții.
Îmbunătățirea și extinderea anumitor servicii, incluzând serviciile de suport, cum ar fi:
schimbul și procesarea informa țiilor trebuie s ă fie prioritare. În prezent, orice port care nu se
adaptază acestor cerin țe și nu îș i îmbunătățește performan țele va dec ădea. Toate porturile, mari
sau mici, din ță rile dezvoltate sau din cele în curs de dezvoltare, care au ob ținut rezultate
impresionante, sunt porturi care și-au fixat obiective pe termen mediu și lung pentru dezvoltarea
infrastructurii și dezvoltarea resurselor umane.

Obiective secundare
Sunt obiective specifice, precise și sunt aplicate anumitor unit ăți sau persoane. Ele
trebuie:
• aplicate la toate nivelurile, de la manager general la muncitor;
• să fie independente;
• să fie aplicate pe o perioad ă fixă – exemplu un an;
La definirea obiectivelor secundare ale managementului portuar trebuie acordat ă atenție
anumitor reguli:
a) Obiectivele secundare trebuie limitate ca num ăr. Fiecare unitate a fiec ărei organiza ții
(autoritaea portuar ă, operatori etc.) trebuie să aibă propriile obiective. Dac ă sunt prea multe
obiective nu vor mai putea fi puse în practic ă. Este necesar s ă se concentreze pe punctele vitale
în loc să se priveasc ă în toate direc țiile cu rezultate vagi. Trebuie s ă fie, în mod normal, trei sau
patru obiective pentru fiecare unitate produc ătoare.
b) Obiectivele secundare trebui esc clar definite. Defini ția trebuie s ă fie scurtă , simplă și
ușor de înțeles. Activitatea principal ă a portului, a intreprinderii, a departamentului, a echipei de
lucru trebuie să fie elementul principal al obiectivului.
Această nevoie de claritate implic ă și nevoia program ării unui termen limit ă pentru
obiectivul definit. Un astfel de obiectiv are întotdeauna un termen limit ă, care poate fi lung (5 –
10 ani) sau scurt (6 luni – 1 an).
10

Datorită obiectivelor manageriale, o problem ă ca “îmbun ătățirea calității serviciilor” sau
“creșterea traficului de containere” are un sens redus. Când normele de producț ie sunt folosite ca
obiective ale managementului, aten ția trebuie îndreptat ă spre două aspecte. O singur ă normă de
producție poate fi unilateral ă, în special pe termen sc urt. Este de preferat s ă fie însoțită de alte
norme legate de calitate, cost și metodă de produc ție. De exemplu: “reducerea timpului de
așteptare al navei (sau rata de defectare a echipamentelor) cu 5% anul acesta” sau “reducerea
costului unitar la manevrarea containe relor cu 5% anul acesta”, ar fi ni ște obiective bine
formulate. Normele de produc ție, cum ar fi cantitatea de bunuri care intr ă sau iese din port,
numărul de containere manipulate sau costul de manevrare, deseori depind de factori asupra
cărora portul nu are control. Unde obiectivele mana gementului portuar sunt bazate pe norme de
producție trebuie s ă se aibă grijă asupra datelor fixe folosite cum ar fi: tone de marf ă sau număr
denave sosite în port. Date comparative sau re lative sunt de prefer at, spre exemplu: “creș terea cu
10% a num ărului de containere manipulate fa ță de anul trecut” sau “intrarea în primele 50 de
porturi de containere din lume”.
Se pot fixa obiective legate de competi ție, cum ar fi: “manipularea unui trafic mai mare
de cărbuni anul acesta decât portul vecin”.
O regulă de bază ce trebuie avut ă în vedere în fixarea ob iectivelor managementului
portuar este s ă asigure în țelegerea, agreerea și suportul tuturor persoanelor implicate în realizarea
obiectivelor. Realizarea aces tor obiective cere munc ă de echip ă. Cei afla ți la conducere trebuie
să explice în detaliu celor implica ți cerinț ele pentru atingerea obiectivelor, importan ța
obiectivelor, leg ătura între obiective și dezvoltarea întrepribânderii, problemele ce pot fi întâlnite
și, desigur, eforturile ce vor fi cerute. Doar când va fi un acord și un suport general pentru ca
obiectivele s ă fie îndeplinite ele pot fi puse ulterior în practic ă. Nu poate exista management
modern fără obiective.

1.6 TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE

Marea varietate a concep țiilor factorilor decizionali, a cercet ărilor în management, se
reflectă în proliferarea unei diversit ăți de strategii manageriale.
Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urm ătoarele criterii:
a) După forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:
– Strategii independente , care sunt specifice firmelor cu proprietate privat ă asupra
capitalului social, care de țin autonomie deplin ă și manifest ă independen ță totală asupra
formulării strategiei.
11

– Strategii avizate , specifice firmelor cu proprietate majoritar public ă, cu autonomie
mare, dar nu deplin ă. Strategia acestor firme trebuie s ă fie avizat ă de Adunarea General ă
a Acționarilor.
b) După sfera de cuprindere deosebim:
– Strategii globale , care vizeaz ă ansamblul activit ății firmei și se caracterizeaz ă prin
complexitate ridicat ă și un mare efort creator al conducer ii pentru elaborarea, selectarea,
adoptarea orientarilor strategice. Aceste st rategii impun folosirea unui instrumentar
rafinat de prognozare, de diagnosticare și decizie, precum și experien ță, intuiție și
gândire logic ă a managerilor, îndeosebi a celor din conducerea participativ ă a firmei.
– Strategii par țiale, se refer ă la unele activit ăți ale firmei, fiind caracterizate prin
complexitate redus ă, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaz ă de obicei în
programe și planuri pe domenii și se aprob ă la nivelul managementului participativ sau
de către conducerea superioar ă.
– Strategie mixtă. In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare și diversificare a
serviciilor, se stabile ște o strategie global ă la nivel de firm ă și strategii par țiale pentru
diferite verigi ale firmei.
c) După scopurile urm ărite deosebim:
– Strategii de redresare , care urm ăresc obț inerea unor performan țe calitative și
cantitative similare celor realizate în perioada anterioar ă. Această strategie vizeaz ă
recuperarea unor pie țe sau segmente de piață pierdute prin eliminarea deficien țelor și
valorificarea superioar ă a atuurilor înregistrate în perioada trecut ă. De regul ă, această
strategie se adopt ă după o perioad ă de declin a firmei.
– Strategii de consolidare , care urm ăresc men ținerea și ușoara întărire a capacit ății
competitive a firmei pentru ob ținerea unor rezultate similare cu cele realizate în perioada
trecută . Această strategie vizeaz ă o uș oară întărire a laturii calitative a activit ății firmei.
– Strategii de dezvoltare , care vizeaz ă obținerea unor performan țe calitative și cantitative
superioare celor reali zate în perioada trecut ă, prin înt ărirea capacit ății competitive a
firmei. Aceast ă strategie impune promovarea unor schimb ări calitative importante în
toate domeniile de activitate ale firmei.
d) După natura orient ărilor privind sfera produselor, a pie țelor și tehnologiilor deosebim:
– Strategii ofensive , care vizeaz ă pătrunderea pe noi pie țe sau creș tera cotei firmei pe
piețele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea
serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridi cate, dezvoltarea sistemului
creativ-inovativ.
12

– Strategii defensive , care vizeaz ă renunț area la unele pie țe sau scăderea cotei pe pie țele
actuale în compara ție cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea
condițiilor pe anumite pieț e.
– Strategii axate pe specializare , care se caracterizeaz ă prin sfera restrâns ă a serviciilor,
dar cu performan țe tehnice, economice și sociale superioare. Acest tip de strategie
impune modernizarea permanent ă a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv.
Totodată, această strategie se poate baza și pe o integrare în aval și amonte.
ƒ integrarea în aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare
manufactur ării serviciului, iar integrarea în amonte presupune fabricarea
unor semiservicii în care serviciul care formeaz ă obiectul specializ ării este
folosit ca materie prim ă.
– Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaz ă prin lărgirea gamei de servicii.
Diversificarea se poate face în domenii înrudite, în domenii neînrudite sau se pot
combina cele dou ă tipuri de diversific ări.
e) După natura orient ărilor care asigură competitivitatea firmei deosebim:
– Strategii orientate spre costuri reduse , care asigură o putere competitiv ă în ramurile în
care cump ărătorii sunt foarte sensibili la pre ț. Această strategie se bazeaz ă pe un control
riguros al costurilor și promoveaz ă unele tehnologii care s ă asigure reducerea acestora.
– Strategii orientate pe diferen țierea serviciului , care pot asigura un avantaj competitiv,
îndeosebi în ramurile în care preferin țele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a
fi satisfăcute de un serviciu standa rd. Un serviciu diferen țiat asigură mai multe avantaje
consumatorilor. Prin aces te strategii de diferen țiere firma asigur ă o calitate mai bun ă
pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferen țierea serviciului, un
preț mai mare și o loialitate a cumpă rătorilor față de marca serviciului și, va fi implicit,
un avantaj competitiv pentru firm ă.
– Strategie axată pe o ni șă a pieței, care vizeaz ă satisfacerea cerin țelor unui grup mai
restrâns de consumatori, care doresc servicii de calitate bun ă sau servicii foarte ieftine.
Firma poate ob ține un avantaj competitiv dac ă satisface mai bine cerin țele segmentului
respectiv de consumatori, și dacă segmentul este suficient de mare și profitabil.
– Strategii axate pe calitate , care vizeaz ă fabricarea unor produse de calitate mai bun ă
decât a competitorilor. În aceast ă situație prețul este mai mare ș i de regul ă se obț ine un
profit superior.
13

– Strategii bazate pe avantajul tehnologic , care sunt orientate pe achizi ționarea
tehnologiei de vârf , ceea ce asigur ă costuri mai reduse ș i o calitate superioar ă a
serviciilor și, implicit, un avantaj competitiv firmei.

1.7 METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR
Metodologia de elaborare și fundamentare a strategiilor c uprinde ansamblul etapelor,
tehnicilor, metodelor și moelelor folosite în vederea fundament ării strategiilor.

1.7.1 FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
Pentru conceperea strategiilor este necesar ă cunoașterea și luarea în considerare a
următoarelor elemente esen țiale, numite premise:
1. Diferenț ierea strategiei în func ție de faza de via ță a firmei. Firma parcurge secven țe
temporale variate (demarare, cre ștere, maturitate și declin), în cadrul c ărora procesele de
management și execuție au o intensitate diferită . În evolu ția firmei, adaptarea la cerin țele și
exigențele mediului dobândesc valen țe diferite. Aceste stadii pr in care trece firma presupun
soluții decizionale și operaționale diferite, astfel încât, în orice faz ă se află, firma caut ă să
ocupe o pozi ție pe piață care să -i permită obținerea de profit.
2. Luarea în considerare a factorilor endogeni și exogeni ai firmei, ale c ăror interese sunt major
afectate de conceperea și derularea strategiei.
3. Asigurarea continuit ății elaborării și aplicării strategiilor și politicilor micro-economice.
Procesul complex de elaborare și aplicare a strategiilor trebuie s ă aibă un demers continuu,
generat de firm ă, care produce muta ții semnificative în intervale scurte de timp, generate de
factori interni și externi, si, de modific ările din mediu, care influen țează considerabil
comportamentul managerial, economic și comercial al firmei. Acestea trebuie s ă devină
trăsături definitorii ale firmei, a c ăror implementere se poate realiza prin amplificarea
dimensiunii previzionale, prosp ective a managementului firmei.
4. Multidimensionalitatea strategiei globale, premis[ care are în vedere faptul c ă, în
fundamentarea strategiei este necesar ă luarea în considerare a unor aspecte de natur ă
economic ă, tehnică , managerială , socio-umană , juridică, în propor ții care s ă reflecte
ponderea lor în mecanismul de func ționare al firmei. Datorit ă caracteristicilor firmei nu pot
fi omiși parametrii de func ționare și constructivi în conturar ea strategiei globale.
5. Abordarea sistematic ă a elaborarii ș i implementarii strategiei. Procesul strategic se bazeaz[
pe două aspecte pricipale. În primul rând, pe abordarea firmei ca sistem deschis, în sensul c ă
aceasta se manifest ă ca o component ă a numeroase sisteme contextuale, cu care se afl ă în
14

relații continue pe multiple planuri. În al do ilea rând, pe amplificar ea conexiunilor dintre
firmă și mediu, alc ătuit dintr-o gam ă cuprinză toare și diversă de variabile exogene care
condiționează constituirea și comportamentul economic, comercial, managerial al firmei și,
pe de altă parte, firma este tratat ă ca sistem ce influen țează semnificativ mediul ambiant,
imprimându-i frecvent notabile particularit ăți.
6. Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordat ă flexibil, s ă fie succeptibil ă la modifică ri,
să se adopte în func ție de modifică rile ce intervin în unii parametrii dimensionali și
funcționali ai firmei. Dat fiind faptul c ă intervalul de timp de la elaborare pân ă la aplicarea
efectivă a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincroniz ări ce reclam ă
modificarea parț ială a conținutului s ău. Așadar, se impune elaborarea unor strategii
flexibile.
7. Internaționalizarea activit ăților economice, proces cuprinz ător, extrem de complex, în
continuă intensificare. Multiplicarea leg ăturilor cu mediul ambiant na țional, dar mai ales
internațional, susț inută și de amplificarea caracterului desc his, adaptiv al firmei, impune
elaborarea unor strategii complexe, capabile s ă surprindă aceste legaturi și să le orienteze
spre eficien ță.

1.7.2 MODALIT ĂȚI DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI
Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei, ob ținute prin valorificarea
premiselor, sunt:
9 Identificarea și luarea în considerare a prognozelor științifice, tehnice, comerciale,
financiare, manageriale priv ind mediul în care opereaz ă firma. Nu poate fi conceput ă o strategie
realistă fără fructificarea ampl ă a informa țiilor desprinse din prognoze, elaborate global și pe
domenii, referitoare la mediul în care exist ă și funcț ionează firma. Lipsa ori insuficien ța acestora
determină un grad redus de fundamentare a strate giilor si, în timp, la o diminuare a
performan țelor și a competitivităț ii. Prognozele sunt predic ții pe termen lung a tendin țelor din
diverse domenii, sunt instrumente de cunoa ștere și investigare, în timp, a tendin țelor viitoare.
Elaborarea de prognoze la ni vel de economie, ramuri și subramuri trebuie conceput ă și realizată
sistematic, astfel încât s ă faciliteze flexibilitatea strategic ă a firmelor și funcționarea unui
veritabil management strategic la nivelul acestora.
9 Realizarea unor complexe studii de diagnosticare și analiză, prin intermediul c ărora se
evidențiază cauzal punctele forte și slabe ale activit ății firmei și/sau ale mediului în care aceasta
acționează și se elaboreaz ă recomand ări strategice și tactice, valorificab ile în fundamentarea
strategiei. Diagnosticele se refer ă la trecut ș i prezent, punând la dispozi ția managementului
15

principalele atuuri și vulnerabilit ăți ale firmei și mediului contextual, ce urmeaz ă a fi eliminate
prin proiec ții strategice. Analizele sunt interne, av ând ca obiect viabilitatea economico-financiar ă
și managerial ă a firmei, cât și externe, referindu-se la pie țele de vânzare și aprovizionare,
concurență, consumatori, anumi ți factori ai mediului ambiant. Firma poate s ă-și remodeleze
unele activit ăți sau sistemul managerial pe baza informa țiilor obținute din aceste analize.
9 Efectuarea de aprofundate st udii de marketing, care ajut ă la cunoa șterea în detaliu a
necesităților pieței și, ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei firmei, global ă
sau parțială. Cercetările de marketing ofer ă informații cu privire la:
¾ piețele și segmentele de pia ță cu cele mai bune perspective pentru firm ă;
¾ particularit ățile serviciilor solicitate;
¾ nivelul pre țurilor acceptate de pia ță;
¾ modalitățile de distribuire a serviciilor pe pia ță;
¾ acțiunile promo ționale ce urmeaz ă a fi inițiate și desfășurate;
Aceste informa ții se folosesc la fundamentar ea strategiilor (obiectivele și resursele
angajate în operaț ionalizarea lor).
Realizarea unor studii ecologice, fiind un element major al etapei de fundamentare.
Importanța sa este condi ționată de profilul de activitate, dimensiunea și amplasarea firmei.
Aceste studii ajut ă la dezvoltarea firmei în conformitate cu cerin țele impuse de mediu.

1.7.3 ELABORAREA STRATEGIEI
A doua etap ă de realizare a strategiei, deosebit de complex ă, are în vedere urm ătoarele
aspecte:
♦ formularea misiunii firmei trebuie s ă fie punctul de plecare în elaborarea strategiei. Se
bazează pe explicarea în detaliu a rapor turilor dintre management, salaria ți și context. Rolul
formulării misiunii firmei presupune:
ƒ să asigure consensul în cadrul organiza ției asupra scopurilor urmrite;
ƒ să fumizeze un fundament pentru mo tivarea folosirii resurselor;
ƒ să dezvolte o concep ție pentru alocarea resurselor firmei;
ƒ să stabileasc ă un climat, o armonie generală a firmei;
ƒ să-i stimuleze pe cei ce se identific ă cu scopurile și direcțiile de acțiune ale firmei și
să-i împiedice pe cei ce nu sunt capabili;
ƒ să faciliteze reflectarea obiectivelor în sistemul de organizare al firmei;
ƒ să formuleze țelurile generale ale firmei și să le transmit ă în obiective referitoare la
costuri, perioade și rezultate, care s ă poată fi evaluate și controlate;
16

♦ precizarea obiectivelor strategice , fiind prima component ă operțională a strategiei,
reprezentând exprim ările calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost
înființată și funcționează. Obiectivele strategice trebuie s ă îndeplineasc ă următoarele
caracteristici:
ƒ să fie realiste, în sensul lu ării în considerare a capacit ăților și posibilit ăților efective
de care dispune firma;
ƒ să fie mobilizatoare pentru salaria ți;
ƒ să fie formulate și prezentate astfel încât s ă fie înț elese de to ți componen ții firmei;
ƒ să fie stimulatoare prin abordare sistematic ă a intereselor firmei și componentelor sale
organizatorice;
♦ stabilirea op țiunilor strategice , generate de dimensiunea și natura obiectivelor
fundamentale.
Un element important îl reprezint ă tipul de strategie pentru care se opteaz ă. La fel de
importantă este și modalitatea de implementare a op țiunilor strategice, care trebuie s ă ia în
considerare principalele va riabile exogene ce influen țează comportamentul firmei, intensitatea
manifestării lor, precum și capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei.
¾ dimensionarea resurselor necesare în realizarea obiectivelor, o importan ță deosebită având
dimensionarea fondurilor de investi ții, apelându-se la indicatori specifici cantitativi și
calitativi. Se precizeaz ă sursele de finan țare, furnizorii și condițiile de asigurare a acestora.
¾ fixarea termenelor , inițiale și finale, de realizare a obiectiv elor, care sunt integrate în
conturarea celorlalte component e strategice, fiecare având și o pronun țată dimensiune
temporară . Termenele se fixeaz ă în func ție de natura, complexitatea și dificultatea
obiectivelor asumate și a opțiunilor strategice, precum și de volumul și modul de asigurare a
resurselor angajate.
¾ stabilirea avantajului competitiv , care determin ă valoarea strategiei și poate viza, în esen ță,
fie realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferen țierea acestora în una sau mai multe
privințe față de produsele concuren ților.
¾ articularea strategiei globale , care se refer ă la configura ția de ansamblu a strategiei globale,
referitoare la firm ă în ansamblul să u.
¾ stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parț iale). Strategia global ă constituie
fundamentul strategiilor par țiale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul c ărora
obiectivele, op țiunile strategice și resursele, ce urmeaz ă a fi angajate au dimensiuni reduse.
Din acest motiv se elaboreaz ă strategii manageriale ce pun a ccent pe remodelarea sistemului
17

de management sau a unor componente ale aces tuia, strategii comerciale, financiare,
inovaționale și în domeniul productiei.

1.7.4 ELABORAEA STRATEGIEI PORTULUI CONSTA ȚA
Formularea misiunii portului. Misiunea portului, ca organiza ție orientată către oferirea
de servicii este de a dezvolta și administra resursele materiale și a oferi serviciile necesare pentru
promovarea comerț ului maritim, precum și activităților comerciale și industriale și adaptarea la
necesitățile sale a resurselor finaciare în scopul gener ării unor venituri suficiente pentru
menținerea stabilit ății financiare și dezvoltării portului în beneficiu public.
Portul Consta ța este principalul port românesc și dispune de o pozi ție geostrategic ă în zona
Mării Negre. Având în vedere acetse considerente, misiunea lui const ă în asiguraea unor servicii
portuare eficiente și efective pentru România; sus ținerea dezvolt ării economiei române ști prin
atragerea de serv icii de distribu ție regional ă; contribu ția cu aport financiar satisf ăcător pentru
realizarea investi țiilor naționale în infrastructura ș i serviciile portuare.
În pofida faptului c ă este o organiza ție organiza ție orientat ă către concesionare, portul
menține opțiunea de a oferi servicii direct utilizatorilor. Func ția administra ției este de a dezvolta
și opera porturile sub controlul s ău. În realitate, un mare num ăr de servicii portuare trec în
sectorul privat.
Etapa cea mai dificil ă rămâne anticiparea func ției principale a portului în viitor.
Majoritatea scopurilor gene rale formulate se refer ă la funcțiile prezente proiectate în viitor. Este
dificilă, în mod special, prezentarea unei imagini reale a viitorului, chiar atunci când formularea
nu face obiectul unui document public. Op țiunile pe termen lung trebuie s ă includă aprecieri
asupra particip ării la operare, construc ții, finanț area facilit ăților și infrastructurii, procesare
informații, achizi ții de terenuri și investiții în dezvoltarea acestora, încurajarea dezvolt ării
economice

Obiective și scopuri. Obiectivele trebuie s ă fie precise și orientate exact pe compartimente
sau sectoare ale organiza ției. Orizontul temporal al acestora este în mod normal termenul mediu,
de exemplu, un an. Obiectivele sunt corespunz ătoare func ției dezvoltate de port în raport cu
clienții săi.
Diferenț a dintre obiective și scopuri este aceea c ă ultimele sunt mai specifice și sunt
adresate unei p ărți mai mici a administraț iei.
În mod normal, scopurile sectorului port uar sunt cele ce compun obiectivele unui
departament mai mare. Presupunând c ă portul are 120 de dane grupate în 24 unit ăți de lucru,
18

obiectivele globale ale por tului în ceea ce prive ște productivitatea, auto nomia etc. vor depinde
direct de atingerea scopurilo r specifice repartizate fiec ărei unități.
În mod normal obiectivele trebuie s ă presupun ă următoarele aspecte:
9 comercializarea – indicarea priorit ăților și noilor pie țe interesante;
9 funcționalitatea – eficien ța din punctul de vedere al administraț iei portuare și a
utilizatorilor portuari;
9 diponibilitatea – nivel de utilizare a echipamentelor, între ținere, accidente;
9 aspecte finaciare – gradul de autonomie al administra ției, gradul de pr ofitabilitete al
diferitelor sectoare, fluxul ramburs ării împrumuturilor, valoarea adaugat ă;
9 forța de muncă – personal angajat, instruit, con cediat, procentul de supervizor,
absenteism, accidente (num ăr, frecven ță, gravitate);
9 aspecte de mediu – procentul și frecvența referitoare la gradul de poluare, num ărul de
accidente de poluare a apei, solului și atmosferei.

Stabilirirea modalit ăților și alternativelor strategice. Una dintre modalit ățile de atingere
a obiectivelor fixate pentru portul Constan ța este creșterea rolului sectorului privat.
Funcționarea institu țională a porturilor din întreaga lume poate fi caracterizat ă, în general,
prin plasarea în patru modele ce reflect ă gradul particip ării sectorului privat:
9 port public – func ția de proprietate, servicii (manipulare de marf ă) și cea de
reglementare sunt îndeplinite de c ătre stat;
9 port public (privat) – serviciile sunt furnizate de c ătre sectorul privat, în timp ce func țiile
de reglementare și de proprietate revin statului;
9 port privat (public) – func țiile de proprietar și de servicii sunt îndeplinite de că tre
sectorul privat, în timp ce func ția de reglementare este îndeplinit ă de către stat;
9 port privat – toate func țiile sunt controlate de c ătre sectorul privat.

Tabelul nr. 1 Schema funcț iilor
Modele portuare Proprietar Servicii Reglementare
Public Public Public Public
Public (privat) Public Privat Public
Privat (public) Privat Privat Public
Privat Privat Privat Privat
(Sursa: Managementul strate gic al portului Constan ța – Simona Luize Dordea)

19

În ultimii ani, organiza țiile portuare s-au îndep ărtat de modelul portuar "public" și au
adoptat din ce în ce mai mult "modelul privat (public)". În aceast ă concepție autoritatea
portuară/administra ția publică păstrează funcția de reglementare și continuă să dețină terenul și
infrastructura, care includ danele și digurile. Pe de alt ă parte responsabilitatea managerial ă și
financiară pentru opera țiunile comerciale care includ terminalele și echipamentul din zona
portuară sunt încredin țate sectorului privat. Schimb ările care s-au produs deja în Constan ța au
fost în concordan ță deplină cu aceste tendin țe internaționale.
Recomandarea noastră este ca portul Constanț a să continue să fie un port " public
(privat) ". Schimbă rile care se propun sunt axate și dezvoltate pe aceast ă bază.
Accentul în func ționarea comun ă a sectorului privat/public trebuie pus pe îmbun ătățirea
clarității responsabilit ăților decizionale. Obiectivul este acela de a asigura existen ța unui mediu
adecvat de operare care sa faciliteze procesul de comercializare. De aceea ac țiunile desf ășurate
sunt direcț ionate în sensul cre șterii autonomiei administrative și pentru utilizarea optim ă a
sectorului privat în derularea activit ăților portuare. Se accentueaz ă faptul că responsabilitatea în
ansamblu de proprietar al terenului și funcția de reglementare vor continua s ă fie responsabilitatea
sectorului public.
Portul Constanț a se încadreaz ă în categoria "public (privat)" prin:
• funcțiile de servicii îndeplinite de c ătre companiile din sectorul privat;
• funcțiile de servicii acoper ă activitățile de operare precum și furnizarea de activit ăți de
remorcare și pilotaj și alte servicii de naviga ție.
Aceste func ții, ca parte a procesului de tranzi ție din economia româneasc ă, s-au deplasat
din sectorul public în cel privat. Procesul a fo st receptat în general ca fiind avantajos. Totu și, el a
reprezentat mai mult o schimbare în structura de pr oprietate decât o schimbare a furnizorului de
servicii.
• funcția de reglementare și func ția de proprietar al terenului
sunt responsabilitat ea statului, sarcinile fiind delegate c ătre Ministerul
Transporturilor, Administra ția Porturilor Maritime ș i Autoritatea Naval ă
Teritorială Constanța.
Structura actual ă de funcț ionare a porturilor genereaz ă dublarea de atribu ții
între cele trei organisme ș i creează un mediu incert în privin ța relațiilor de responsabilitate între
acestea.

20

Tabelul nr. 2 Funcțiile proprietarului terenului
Părți responsabile Nr.
crt. Funcția
APM Ministerul
Transp. Alte
ministere Sectorul
privat
1. Administrarea și dezvoltarea
infrastructurii portuare √ √
2. Stabilirea și implementarea de
politici și strategii de
dezvoltare portuar ă √ √ √
3. Supravegherea proiectelor
majore de construc ții civile √
4. Coordonarea marketingului portuar și a activităților
promoționale √
5. Asigurarea și întreținerea
șenalelor navigabile și digurilor √ √ √
6. Asigurarea și întreținerea
danelor, molurilor și bazinelor √ √ √
7. Furnizarea și asigurarea
accesului la c ăile de transport
interior (drumuri și cale ferat ă) √ √
(Sursa: Managementul strate gic al portului Constan ța – Simona Luize Dordea)

Funcțiile furnizate în mod normal de c ătre proprietarul terenului sunt prezentate în tabelul
nr. 2, împreună cu un rezumat al principalelor instituț ii care sunt responsabile pentru îndeplinirea
în prezent a acestor func ții în portul Constan ța.

Scopul creș terii rolului sectorului privat
Având în vedere cadrul financiar, institu țional și juridic al portului nu ar fi potrivit ca
funcția de proprietar al terenului în portul Constan ța să fie alocată sectorului privat pe termen
scurt sau mediu.
În acest cadru trebuie luat ă în considerare implicarea pe viitor a sectorului privat. În
tabelul nr. 3 sunt prezentate pe scurt formele posibile ale implic ării ulterioare a sectorului privat.
21

Tabelul nr. 3 Opțiunile sectorului privat pentru
rolul de administrator portuar
Forma contractual ă Necesităț i de schimbare
Necesităț i pentru APM

Contract de conducere Activitate neproductiv ă;
Conducere defectuoas ă;
Cadrul legal și de
reglementare insuficient
dezvoltat. Cadrul legal și de
reglementare este bine
dezvoltat, iar conducerea
"APM" bun ă în
majoritatea aspectelor.
Asistența tehnică și
consultan ța sunt folosite
de "APM" pentru a
sprijini procesul de luare
a deciziilor și ar nega
necesitatea contractelor
de conducere.
Închiriere Operare și întreținere
Deficitare;
Poziție financiar ă slabă . Posibilități administrative,
posibilități de repara ții
capitale, moderniz ări și
înlocuiri, ex. IT.
Concesiune Ca ș i mai sus, dar cu
necesitatea unor
investiț ii de capital. Infrastructura "APM"
este cuprinz ătoare.
Datorită faptului c ă
portul intr ă într-o faz ă de
consolidare, noi investiț ii în
infrastructură nu trebuie să fie
o prioritate pentru "APM"
(Sursa: Managementul strate gic al portului Constan ța – Simona Luize Dordea)

22

Schimb ări propuse
CN APM S.A. trebuie să rămână proprietar al terenului în port. Aceasta este considerat ă a
fi singura alternativ ă practică pe termen scurt și mediu termen (5-10 ani) și este sprijinit ă de
modele din practica a ltor porturi din lume. în 'acest cadru CN APM S.A. ar trebui s ă încerce
următoarele:
• să crească propria autonomie de ac țiune pentru a r ăspunde nevoilor comerciale;
• să crească ponderea sectorului privat, în special prin folosirea de contracte de servicii,
pentru desf ășurarea activit ăților care nu sunt de baz ă Se estimeaz ă că aceste schimbă ri
vor crește performan țele comerciale ale CN APM S.A. și vor contri bui la înt ărirea
rolului administra ției.

1.8 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Implementarea strategica cuprinde urm ătoarele etape:
Pregătirea implement ării strategiei , bazată pe un program de preg ătire adecvat cu dou ă
coordonate majore, preg ătirea climatului din cadrul firmei, pentru rezisten ța la schimb ări și
pentru implicarea pozitiv ă a personalului și asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane,
financiare și informaționale necesare.
Remodelarea parț ială sau integral ă a sistemului managerial al firmei, având în vedere
modificarea principalilor parametrii constructivi și funcționali ai managementului de ansamblu și
ai componentelor sale majore, facilitându-se opera ționalizarea unor op țiuni strategice și implicit
realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
Operarea schimb ărilor strategice preconizate , vizând aspectele tehnice, economice,
umane, manageriale.
Evaluarea rezultatelor strategiei , care trebuie efectuat ă atât pe parcursul implement ării
opțiunilor strategice, cât si, mai ales, în fina lul procesului strategic. Este necesar s ă surprindă atât
efecte cuantificabile, concretizate în sporuri can titative ale unor indicatori economici, generate
de obiectivele strategice, cât și efecte necuantificabile. Este indicat s ă se țină cont de tipul de
strategie pentru care s-a optat pentru c ă elementele cantitative și cantitative se manifest ă diferit
în funcție de aceasta.
Conceperea și operaționalizarea unor perfec ționări care, în situa ții extreme conduc la o
nouă strategie. Este necesar ca aceasta s ă se coreleze cu parametrii solu țiilor noi preconizate
pentru a se asigura continuitate în opera ționalizarea strategiei.

23

1.9 ROLUL STRATEGIILOR ÎN EFICIEN ȚA FIRMELOR
“Strategiile, prin elaborarea și aplicarea lor constituie un instrument managerial de
profesionalizare a conducerii firmei și de creștere a competitivit ății firmei.”
Prin strategie se traseaz ă traiectoria de evolu ție a firmei pentru o perioad ă relativ
îndelungat ă, prin care se asigur ă managerilor și angajaților o direc ționare rațională a eforturilor,
o consisten ță și consecven ță a deciziilor și acțiunilor, subordonate ati ngerii obiectivelor riguros și
precis stabilite.
Strategia ajută la reducerea substan țială a riscurilor ce înso țesc inerent orice activitate,
deci diminueaz ă pierderile potenț iale și ridică moralul personalului, datorit ă scăderii riscurilor de
apariție a erorilor.
Prin strategie se faciliteaz ă crearea și dezvoltarea unei culturi de întreprindere
competitive centralizat ă pe realizarea unor obiective globale, de ținând un loc major în
înregistrarea unei evolu ții performante pe termen lung.
Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor facilitează și
amplifică integrarea firmei în mediul în care este amplasat ă și în care își desfășoară activitatea.
Elementul decisiv pentru supravie țuirea și pentru atingerea performan țelor firmei este
avantajul competitiv, determinat tot de folosirea strategiei.
Toate avantajele determinate de folosir ea strategiei în firma se concretizeaz ă în
rezultatele sau performan țele firmei, ob ținându-se rezultate net superioare fa ță de perioada în
care nu s-a apelat la folosirea strategiilor.
24