Managementul Strategic

Managementul strategic

CUPRINS

1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI

1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul

științific și știința managementului.

1.2 Managerul

1.2.1 Definire. Clasificare

1.2.2 Rolurile managerilor

1.2.3 Modalități de eficientizare a muncii managerilor

1.3 Funcțiile managementului

1.4 Școlile de management. Evoluția managementului în România

1.4.1 Principalele școli de management

1.4.2 Evoluția științei manageriale în România

2. MANAGEMENTUL STRATEGIC ȘI STRATEGIA FIRMEI

2.1 Conceptul de management strategic și

strategia firmei

2.2 Componentele strategiei

2.3 Tipologia strategiilor

2.4 Deficiențe strategice în firmele din România

2.5 Elaborarea și implementarea planului strategic general

3. ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI

3.1 Mediul ambiant al firmei-prezentare generală

3.2 Analiza mediului extern general și influența sa asupra firmei

3.3 Analiza mediului extern competițional și

influența sa asupra firmei

3.4 Analiza grupurilor strategice și influența lor asupra firmei

4. ANALIZA ȘI REPROIECTAREA SISTEMULUI

ORGANIZATORIC AL FIRMEI

4.1 Organizarea procesuală

4.2 Organizarea structurală

4.2.1 Organizarea structurală formală

4.2.2 Organizarea sructurală informală sau nonformală

4.3 Analiza și reproiectarea sistemului organizatoric

5. ANALIZA ȘI REPROIECTAREA SISTEMULUI

INFORMAȚIONAL AL FIRMEI

5.1 Definirea sistemului informațional

5.2 Componentele sistemului informațional

5.3 Funcțiile sistemului informațional și cerințele de

raționalitate privind informațiile

5.4 Analiza și reproiectarea sistemului informațional

6. ANALIZA ȘI REPROIECTAREA SISTEMULUI

DECIZIONAL AL FIRMEI

6.1 Sistemului decizional-concepte de bază

6.2 Clasificarea deciziilor

6.3 Cerințe de raționalitate ale deciziilor de management

6.4 Procesul decizional

6.4.1 Definire

6.4.2 Elemente componente

6.4.3 Etapele procesului decizional

6.5 Analiza și reproiectarea sistemului decizional

7. SISTEME, METODE ȘI TEHNICI UTILIZATE

ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC

7.1 Sisteme moderne de management

7.1.1. Sistemul de management prin obiective

7.1.2. Sistemul de management pe proiect

7.1.3. Sistem de management pe produs

7.1.4 Managementul prin excepție

7.2 Metode și tehnici specifice de management

7.2.1 Diagnosticarea

7.2.2 Metoda delegări

7.2.3 Ședința

7.2.4 Tabloul de bord

7.3 Metode de stimulare a creativității

7.3.1 Metoda Delbecq

7.3.2 Metoda Delphi

7.3.3 Metoda Brainstorming

8. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE COMPONENTĂ

DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI STRATEGIV

8.1 Definirea managementului resurselor umane

8.2 Funcțiile specifice managementului resurselor umane

ANEXA 1

Bibliografie

CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI

Obiectivele urmărite:

Înțelegerea conceptului de management;

Explicarea conceptelor de management științific și știința managementului;

Înțelegerea conceptului de manager și a rolurilor îndeplinite de acesta într-o firmă;

Cunoașterea modalităților de eficientizare a muncii managerului;

Cunoașterea funcțiilor managementului;

Prezentarea principalelor școli de management și a principalilor reprezentanți.

Conținut:

1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul științific și știința managementului.

1.2 Managerul

1.3 Funcțiile managementului

1.4 Școlile de management. Evoluția managementului în România

Concepte și noțiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

1.1 Definirea managementului. Raportul dintre

managementul științific și știința managementului.

Elemente incipiente ale managementului denumite și empirice au fost semnalate încă din Roma Antică și vechea Grecie. Începuturile managementului științific se plasează la sfârșitul perioadei feudale și începutul capitalismului odată cu dezvoltarea meșteșugurilor și apariția mașinilor (revoluția industrială). Dezvoltarea schimbului de mărfuri datorită excesului de produse și cerința permanentă de a produce în condiții cât mai bune, cu cheltuieli reduse au condus la necesitatea elaborării unor reguli de desfășurare a procesului de muncă, de repartizare a sarcinilor pe lucrători și locuri de muncă, de stabilire a unor relații între diferitele sectoare ale aceleași unități de producție și între fiecare unitate de producție și mediul ambiant cu scopul de a asigura resursele necesare. Apare astfel o cerință permanentă de coordonare a întregului proces de producție, de urmărire și control a activității fiecărui compartiment al unității.

Definirea managementului a determinat largi dezbateri în rândul specialiștilor deoarece definițiile elaborate abordau parțial obiectul de activitate al managementului fără a reuși să ilustreze complexitatea reală a acestuia. Dicționarul enciclopedic definește managementul ca „ansamblul activităților de organizare și conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice; știința organizării și conducerii întreprinderii”. Specialiștii americani Reece și O’Grady consideră managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației”, iar Longenecker și Pringle îl definește ca „procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice, în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației – obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al populației”.

După cum se poate observa definițiile prezentate pun accentul pe procesele de organizare, coordonare, combinare a diferitelor resurse ale firmelor. În realitate știința managementului este mult mai cuprinzătoare.

În ultima perioadă odată cu dezvoltarea științei manageriale mulți specialiști au fost de acord cu următoarea abordare:

Managementul studiază procesele și relațiile de management, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, care să conducă la creșterea competitivității și eficienței organizației.

Pornind de la funcțiile managementului, o posibilă definiție ar putea fi: ansamblul cunoștințelor și activităților în domeniul previziunii, organizării muncii și a personalului, coordonării activităților, personalului și structurilor organizatorice ale firmei, controlului și evaluării rezultatelor, care au ca scop creșterea competitivității și eficienței organizației.

Managementul se aplică oricărui tip de organizație. Având în vedere însă că prezenta lucrare are ca scop abordarea managementului la nivelul firmei, în continuare, ne vom limita la prezentarea acestui aspect al managementului.

În cadrul oricărei firme, pentru atingerea obiectivelor propuse se desfășoară o serie de procese de muncă. Acestea se împart în două categorii:

procese de execuție;

procese de conducere sau manageriale.

1) Procesele de execuție sunt acelea prin care omul acționează în mod direct sau indirect pentru transformarea și adaptarea mediului înconjurător conform trebuințelor sale sau prin care asigură operațiuni de prelucrare a unor materii prime, obiecte sau executarea de servicii.

Procesele de execuție stau permanent în atenția managementului asupra lor acționând în mod direct întregul aparat managerial prin intermediul deciziilor în scopul desfășurării în condiții optime din punct de vedere al timpului, costurilor și din punct de vedere al utilizării resurselor.

2) Procesele de conducere sunt acele procese în care o parte a forței de muncă acționează asupra celeilalte părți “asupra majorității forței de muncă” cu scopul de a asigura previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul activităților productive.

De asemenea, procesele manageriale pot fi definite ca un ansamblu de activități prin care se stabilesc obiectivele de realizat, resursele materiale și umane, mijloacele necesare și procesele de muncă necesare pentru realizarea acestora. Acestea au o anumită complexitate, ele se bazează pe acumularea de cunoștințe, de metode și tehnici care trebuie să fie adoptate la condițiile concrete de desfășurare a procesului de producție și la schimbările permanente care se înregistrează în mediul ambiant al întreprinderii.

Pentru desfășurarea proceselor de muncă în general și a celor de management în mod special, între angajații firmei pe de o parte și personal și diferitele componente ale mediului ambiant pe de altă parte se stabilesc o serie de relații. Dintre acestea, relațiile de management sau de conducere ocupă un rol foarte important.

Relațiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc între componentele unui sistem și între acestea și componentele altor sisteme ca urmare a realizării proceselor manageriale.

Relațiile de conducere cunosc o dinamică permanentă dat fiind influența pe care o exercită condițiile sociale economice, tehnice și de natură umană asupra lor.

Determinarea social economică a relațiilor de conducere are la bază forma de proprietate. Ca urmare relațiile de tip managerial se vor diferenția de la o unitate la alta în funcție de natura proprietății.

Pentru unitățile, întreprinderile aflate în proprietate de stat, relațiile manageriale au un anumit specific determinat de cadrul legislativ foarte dezvoltat precum și de prioritățile pe care statul le impune în dezvoltarea economică și socială. În aceste unități se creează structuri manageriale complexe care se păstrează o perioadă îndelungată de timp și care beneficiază în dezvoltarea activităților de o serie de facilități acordate de stat.

În firmele aflate în proprietate privată relația managerială se caracterizează prin simplitate, posibilitate de adaptare rapidă la cerințele pieții și sunt dezvoltate în cadrul unor structuri organizatorice caracterizate printr-o mare mobilitate. Forma de proprietate asigură o anumită unitate în ceea ce privește structura relațiilor manageriale și capacitatea de adaptare a structurii manageriale la schimbările mediului ambiant.

Determinarea tehnico-materială are ca efect separarea unităților pe ramuri și subramuri. Obiectul de activitate al întreprinderilor conferă acestora un anumit specific în stabilirea relațiilor de tip managerial și în crearea structurilor de conducere. Astfel întreprinderile miniere care au ca obiect extracția sau exploatarea bogățiilor naturale se caracterizează printr-un aparat managerial a cărui componente au la bază principiul utilizării raționale a forței de muncă, găsim aici formații de muncă, echipamente, abataje și alte elemente de structură care nu pot fi întâlnite în alte domenii. În unitatea de tip industrial specificul procesului de producție permite elaborarea unor structuri de conducere pe domenii de activități strict determinate și cu respectarea principiilor și funcțiilor manageriale.

Determinarea umană exercită influența cea mai mare asupra relațiilor de conducere deoarece prin specificul lor, relațn atenția managementului asupra lor acționând în mod direct întregul aparat managerial prin intermediul deciziilor în scopul desfășurării în condiții optime din punct de vedere al timpului, costurilor și din punct de vedere al utilizării resurselor.

2) Procesele de conducere sunt acele procese în care o parte a forței de muncă acționează asupra celeilalte părți “asupra majorității forței de muncă” cu scopul de a asigura previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul activităților productive.

De asemenea, procesele manageriale pot fi definite ca un ansamblu de activități prin care se stabilesc obiectivele de realizat, resursele materiale și umane, mijloacele necesare și procesele de muncă necesare pentru realizarea acestora. Acestea au o anumită complexitate, ele se bazează pe acumularea de cunoștințe, de metode și tehnici care trebuie să fie adoptate la condițiile concrete de desfășurare a procesului de producție și la schimbările permanente care se înregistrează în mediul ambiant al întreprinderii.

Pentru desfășurarea proceselor de muncă în general și a celor de management în mod special, între angajații firmei pe de o parte și personal și diferitele componente ale mediului ambiant pe de altă parte se stabilesc o serie de relații. Dintre acestea, relațiile de management sau de conducere ocupă un rol foarte important.

Relațiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc între componentele unui sistem și între acestea și componentele altor sisteme ca urmare a realizării proceselor manageriale.

Relațiile de conducere cunosc o dinamică permanentă dat fiind influența pe care o exercită condițiile sociale economice, tehnice și de natură umană asupra lor.

Determinarea social economică a relațiilor de conducere are la bază forma de proprietate. Ca urmare relațiile de tip managerial se vor diferenția de la o unitate la alta în funcție de natura proprietății.

Pentru unitățile, întreprinderile aflate în proprietate de stat, relațiile manageriale au un anumit specific determinat de cadrul legislativ foarte dezvoltat precum și de prioritățile pe care statul le impune în dezvoltarea economică și socială. În aceste unități se creează structuri manageriale complexe care se păstrează o perioadă îndelungată de timp și care beneficiază în dezvoltarea activităților de o serie de facilități acordate de stat.

În firmele aflate în proprietate privată relația managerială se caracterizează prin simplitate, posibilitate de adaptare rapidă la cerințele pieții și sunt dezvoltate în cadrul unor structuri organizatorice caracterizate printr-o mare mobilitate. Forma de proprietate asigură o anumită unitate în ceea ce privește structura relațiilor manageriale și capacitatea de adaptare a structurii manageriale la schimbările mediului ambiant.

Determinarea tehnico-materială are ca efect separarea unităților pe ramuri și subramuri. Obiectul de activitate al întreprinderilor conferă acestora un anumit specific în stabilirea relațiilor de tip managerial și în crearea structurilor de conducere. Astfel întreprinderile miniere care au ca obiect extracția sau exploatarea bogățiilor naturale se caracterizează printr-un aparat managerial a cărui componente au la bază principiul utilizării raționale a forței de muncă, găsim aici formații de muncă, echipamente, abataje și alte elemente de structură care nu pot fi întâlnite în alte domenii. În unitatea de tip industrial specificul procesului de producție permite elaborarea unor structuri de conducere pe domenii de activități strict determinate și cu respectarea principiilor și funcțiilor manageriale.

Determinarea umană exercită influența cea mai mare asupra relațiilor de conducere deoarece prin specificul lor, relațiile se creează între oameni și între verigi ale structurilor organizatorice. Această determinare umană pune în evidență personalități ce ajută la selectarea personalului de conducere.

În urma gestionării proceselor manageriale, personalitățile ies în evidență, deoarece își pun amprenta asupra întregii activități desfășurată în cadrul întreprinderii, determinând nivelul de eficiență a acesteia. Așa se explică de ce întâlnim rezultate diferite la unități cu același profil și care beneficiază de aceleași condiții privind mediul ambiant.

În centrul atenției managementului este omul ca obiect și subiect al proceselor și relațiilor de management. Prezența omului este corelată cu ansamblul organizatoric în care-și desfășoară activitatea cu totalitatea resurselor disponibile și cu ansamblul proceselor de muncă care trebuie să fie desfășurate pentru atingerea obiectivelor unităților economice.

Prin sfera de cuprindere și varietatea domeniilor abordate managementul se remarcă ca o știință complexă. Deși este o disciplină eminamente economică, are totuși un caracter multidisciplinar. Este preponderent economică având în vedere scopul său – creșterea eficienței firmei. Putem spune chiar că este o disciplină economică de sinteză deoarece preia o serie de concepte și metode de lucru specifice altor discipline economice, precum finanțele, economia politică, analiza economică, marketingul, contabilitatea, aprovizionarea tehnico-materială etc. În plus integrează o serie de metode și cunoștințe sociologice, psihologice, statistice, juridice, matematice etc.

După cum am menționat, la începutul apariției managementului ca activitate practică, acesta se desfășura în mod empiric, bazându-se pe experiența, flerul și puterea de convingere a managerilor, care de cele mai multe ori erau și proprietari ai firmei sau inițiatori ai afacerii. Pe măsură ce s-au dezvoltat procesele de muncă, au apărut firme din ce în ce mai mari, s-a amplificat concurența, a apărut necesitatea aplicării în activitatea managerială a unor metode, tehnici și procedee care și-au demonstrat eficacitatea în practica managerială. Ele au fost dezvoltate atât de practicieni cât și de teoreticieni în domeniu. Ca urmare treptat managementul empiric a început să fie înlocuit de cel științific.

Încercând să definim managementul științific, putem spune că acesta constă în aplicarea în practică a principiilor, sistemelor, metodelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului.

Ca urmare managementul științific reprezintă o parte din munca desfășurată, sau pe care ar trebui să o realizeze zilnic un manager. Am spus o parte deoarece nici un manager nu poate afirma că întreaga activitate desfășurată are fundament științific. Procesele și activitățile de management sunt atât de complexe încât de foarte multe ori managerul trebuie să apeleze la experiență sau bunul simț, elemente specifice managementului empiric. Mai mult pentru rezolvarea unor situații concrete managerii sunt nevoiți să adapteze instrumentarul managerial oferit de știința managementului sau să dezvolte metode și tehnici noi, aducându-și aportul la dezvoltarea acesteia.

În consecință știința managementului oferă o serie de cunoștințe și instrumente de bază care și-au demonstrat eficiența în diferite situații practice, dar managerul prin personalitatea, experiența sa le adaptează la condițiile concrete existente în firma în care își desfășoară activitatea. Ca urmare, în timp ce știința managementului se caracterizează printr-un conținut teoretico-metodologic unitar, managementul științific este deosebit de divers, variind de la o firmă la alta sau chiar de la un manager la altul în cadrul aceleiași întreprinderi.

Managementul științific se caracterizează printr-un pronunțat caracter uman ce decurge din faptul că acesta se manifestă integral prin deciziile și acțiunile oamenilor iar conținutul său îl reprezintă tocmai modelarea muncii acestora. După cum se știe, nu există doi oameni identici, iar una și aceiași persoană își modifică într-o anumită măsură modul de a gândi, de a se comporta și reacționa în funcție de diferite situații sau de-a lungul timpului, ca urmare a experienței ce o dobândește, a propriilor evoluții fiziologice, intelectuale și morale. De aici rezultă complexitatea și dinamismul specifice managementului științific.

În concluzie între știința managementului și managementul științific există o legătură strânsă, cu influențe reciproce. În timp ce știința managementului pune la dispoziție instrumentarul managerial, managementul științific experimentează eficiența acestuia îmbunătățindu-l și totodată își aduce aportul la fundamentarea unor metode și tehnici noi de management.

1.2 Managerul

1.2.1 Definire. Clasificare

Pe parcursul subcapitolului anterior am făcut de mai multe ori referire la noțiunea de manager, fără a lămuri înțelesul acesteia. În literatura de specialitate există mai multe definiții ale termenului respectiv. Sunt specialiști care consideră că managerul este o persoană care urmărește realizarea unor obiective prin intermediul altor persoane sau este persoana care contribuie în mod substanțial la creșterea productivității membrilor unei organizații.

O definire cuprinzătoare ar fi următoarea: managerii reprezintă acele persoane dintr-o organizație, care sunt investite cu o anumită autoritate formală, caracterizați prin înalt profesionalism, prin capacitatea de a se face înțeleși și care își exercită influența asupra persoanelor din subordine pentru a asigura realizarea unor obiective.

De asemenea, există păreri diferite cu privire la delimitarea posturilor manageriale de cele executive în cadrul unei organizații. O serie de specialiști încadrează în categoria managerilor doar persoanele din eșalonul superior de conducere. O mare parte a specialiștilor, în rândul cărora poate fi inclus și Peter Drucker, consideră că în clasa managerilor pot fi incluse toate cadrele de conducere și în plus persoanele cu studii superioare din compartimentele funcționale (specialiștii), care s-au remarcat printr-un profesionalism deosebit și care influențează în mod deosebit întreaga activitate a firmei. Alți specialiști consideră că manageri sunt toate acele persoane care au dreptul să-și manifeste autoritatea formală în fața subordonaților și care impun o anumită linie de acțiune prin care se asigură realizarea obiectivelor firmei.

Această ultimă abordare întrunește cele mai multe adeziuni și ni se pare cea mai corectă deoarece specialiștii indiferent de poziția lor nu-și asumă responsabilitatea de a aplica în practică anumite idei sau orientări și neavând subordonați direcți nu dispun de autoritatea formală necesară declanșării acțiunilor pentru operaționalizarea deciziilor adoptate. Prima abordare este prea restrictivă, eliminând o parte importantă a personalului firmei, care îndeplinesc funcții de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare.

De aceea, pentru o delimitare clară a managerilor în cadrul organizației, putem spune că: managerul este o persoană care are în subordine cel puțin o altă persoană și care, prin deciziile și acțiunile întreprinse pentru realizarea atribuțiilor specifice postului ocupat, influențează activitățile, comportamentul și deciziile subordonaților.

Inițial s-a considerat că pot ocupa posturi manageriale doar acele persoane care s-au născut cu talentul de a conduce, considerându-se că

această meserie reprezintă o artă. Această idee era susținută de faptul că la început, după cum am arătat, managementul era preponderent empiric, știința managerială fiind în faze incipiente de dezvoltare. Treptat prin dezvoltarea managementului științific s-a demonstrat faptul că persoanele pot fi instruite pentru ocuparea posturilor respective. Este adevărat că datorită complexității și diversității problemelor cu care se confruntă managerii, este necesar ca aceștia să posede o serie de cunoștințe, calități și aptitudini specifice, dublate de cele mai multe ori de experiență pentru a obține o eficiență crescută în activitatea depusă.

Părerile cu privire la profilul managerului sunt de asemenea împărțite. Considerăm că pentru obținerea unor performanțe ridicate managerul trebuie să posede următoarele cunoștințe, calități și aptitudini:

cunoștințe multidisciplinare, cuprinzând domenii precum: economia, statistica, matematica, psihologia, dreptul etc.;

cunoștințe manageriale;

cunoștințe tehnice specifice domeniului condus;

creativitate;

capacitate de analiză și sinteză;

hotărâre și capacitatea de a-și asuma riscuri;

sănătate bună, rezistență la stres și efort prelungit;

capacitatea de a lucra cu oamenii și de a se impune ca lider etc.

După cum se poate observa, cerințele necesare pentru ocuparea unui post managerial sunt foarte variate și complexe. Totuși să nu se facă confuzie între ideea de a avea cunoștințe și a fi specialist pe un anumit domeniu. Un manager pentru a avea eficiență sporită trebuie să fie un „dirijor” și nu un „om orchestră”. De aceea trebuie să fie capabil să pună în

valoare și să exploateze cunoștințele, calitățile și aptitudinile colaboratorilor și subordonaților specializați pe anumite domenii, să se manifeste ca un adevărat lider în cadrul grupului în care activează.

Pentru că am vorbit despre termenul de lider ar trebui să prezentăm câteva aspecte esențiale referitoare la noțiunea respectivă. În ceea ce privește definirea termenului, există o abordare unitară în literatură. Și anume prin lider se înțelege o persoană capabilă să stabilească o direcție de acțiune și să determine celelalte persoane din cadrul grupului din care face parte să urmeze direcția respectivă. Cu toate acestea, specialiștii au păreri diferite în ceea ce privește persoanele din cadrul firmei care au această calitate. Astfel, o parte dintre aceștia consideră că îndeplinesc rolul de lideri doar persoanele din consiliul de administrație și directorul general, care contribuie la stabilirea viziunii cu privire la evoluția viitoare a organizației, a misiunii și direcțiilor principale de acțiune. Celelalte persoane cu rol de conducere din cadrul firmei sunt doar manageri nu și lideri. Cea mai mare parte însă consideră că orice manager ar trebui să îndeplinească rolul de lider în cadrul grupului pe care îl conduce. De altfel, după cum o să vedem într-un subcapitolul tratat ulterior, în școala americană se consideră că leading-ul reprezintă una dintre principalele funcții specifice managementului.

În prezentarea făcută anterior cu privire la cunoștințele, calitățile și aptitudinile specifice managerului am precizat faptul că este important ca managerul să se impună ca lider al grupului pe care îl conduce. Ba mai mult, pentru o coordonare eficientă a grupului și pentru evitarea tensiunilor din cadrul acestuia, considerăm că managerul trebuie să acționeze astfel încât să fie recunoscut ca lider informal al acestuia. În acest mod, el va reuși să mobilizeze subordonații astfel încât să acționeze în vederea îndeplinirii obiectivelor, fără a face apel la autoritatea formală, care îi dă dreptul de a impune sancțiuni în cazul neîndeplinirii deciziilor. Din nefericire, în practică, o serie de manageri nu reușesc să-și îndeplinească cu succes rolul de lider. Aceasta duce la apariția unor tensiuni in cadrul grupului, la manifestări de nesubordonare, la reducerea productivității sau la neîndeplinirea obiectivelor propuse.

În funcție de nivelul ierarhic și sfera activităților pentru care sunt responsabili managerii sunt astfel:

După nivelul ierarhic:

manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu muncitorii. Nu au în subordine alți manageri ci numai executanți. Sarcinile, atribuțiile și competențele specifice au importanță redusă, iar deciziile adoptate sunt curente;

manageri de nivel mediu, care au în subordine alți manageri și conduc activități omogene și/sau complementare. Se situează pe mai multe niveluri ierarhice ale structurii organizatorice. Sarcinile, atribuțiile și competențele specifice au importanță medie și adoptă decizii tactice;

manageri de nivel superior, reprezentați de un grup restrâns de persoane, responsabile pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului firmei. Sarcinile, atribuțiile și competențele specifice au importanță mare și adoptă decizii strategice.

După sfera de cuprindere a activităților coordonate:

manageri funcționali, care sunt responsabili pentru o singură activitate din cadrul firmei, cum este, spre exemplu marketingul, producția, etc.

manageri generali, care conduc unități complexe cum ar fi o companie, o filială sau o sucursală, în care se desfășoară un complex de activități eterogene.

S-a constatat faptul că în funcție de situarea postului managerial pe diferite niveluri ierarhice, ponderea cunoștințelor în domeniul managementului, a cunoștințelor de specialitate respectiv capacitatea intelectuală este diferită (fig. 1.1). Astfel cunoștințele în domeniul managementului sunt sau ar trebui să fie mai dezvoltate la managerii de nivel superior și se reduc, de regulă odată cu coborârea pe scala ierarhică. Cunoștințele de specialitate ar trebui să aibă o repartiție inversă fiind mult mai necesare la eșaloanele inferioare de management, deoarece aceștia sunt implicați direct în activitatea executivă. În ceea ce privește capacitatea intelectuală, aceasta trebuie să fie foarte bine dezvoltată la managerii de nivel superior datorită complexității și diversității ridicate a problemelor cu care se confruntă.

Fig. 1.1 Repartiția necesarului de cunoștințe în funcție de nivelul ierarhic

1.2.2 Rolurile managerilor

Pentru exercitarea sarcinilor, managerii sunt abilitați cu o anumită autoritate formală. Pornind de la acesta se pot distinge trei mari categorii de roluri pe care le îndeplinește managerul (fig. 1.2).

1) Rolurile în domeniul interpersonal

Ca urmare a poziției deținute în fruntea unei organizații sau al unui colectiv condus, prin rolul de reprezentare, managerul își asumă responsabilitatea să îndeplinească o serie de obligații de natură ceremonioasă. Astfel, managerul general trebuie să reprezinte firma în relația cu partenerii, participă la întruniri, dineuri de afaceri, semnează contracte în numele firmei etc. Managerii funcționali participă în numele subordonaților la ședințe, îi reprezintă la diferite întruniri etc.

Desfășurarea activităților în cadrul grupurilor formale și informale îi permite managerului să-și exercite rolul de lider. În multe firme managerul se ocupă de recrutarea și formarea propriei echipe. De asemenea, pentru a atinge obiectivele organizației trebuie să instituie un sistem motivațional care să mobilizeze personalul în procesul de fundamentare și realizare a obiectivelor propuse. În exercitarea rolului de lider, managerul trebuie să dispună de carismă, care să-l ajute să mobilizeze oamenii din subordine și să-l urmeze întru totul în acțiunile întreprinse.

Prin rolul de agent de legătură, managerul realizează coeziunea grupului din care face parte, dar și a acestuia cu alte grupuri. Într-o firmă este foarte important ca aceasta să funcționeze ca un tot unitar, să se

Fig. 1.2 Rolurile managerilor

Aici intervine rolul managerului, una dintre atribuțiile esențiale ale sale fiind realizarea acestei coordonări prin armonizarea deciziilor și acțiunilor în cadrul structurilor organizatorice din care face parte. Mai mult, ca urmare a exercitării rolului de reprezentant, managerul are contacte și ține legătura cu o serie de persoane din afara grupului de subordonați sau chiar din afara firmei, realizând astfel legătura grupului condus cu alte grupuri din organizație sau din afara ei.

2) Rolurile în domeniul informațional

O altă atribuție importantă a managerului este cea de supraveghere și control. Petru realizarea acesteia managerul îndeplinește rolul de observator activ. Informațiile obținute ca urmare a propriilor observații îl ajută să evalueze personalul și rezultatele înregistrate în urma desfășurării activităților.

Totuși, de cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul necesar pentru culegerea directă a informațiilor. De aceea prin intermediul sistemului informațional dezvoltat la nivelul firmei, în funcție de competențele și nivelul ierarhic pe care este poziționat primește o serie de rapoarte cu informații sintetice, centralizate despre domeniul condus, despre firmă în ansamblul ei și/sau despre mediul ambiant. În felul acesta își exercită rolul de centralizator de informații. Informațiile primite reprezintă „materia primă” pentru fundamentarea deciziilor.

Pentru a-și putea desfășura activitatea, subordonații la rândul lor trebuie să fie informați cu privire la sarcinile ce le au de realizat și modalitățile de îndeplinire, obiectivele urmărite, hotărârile luate la nivelurile ierarhice superioare etc. Cea mai mare parte a acestor informații sunt furnizate de către manager, îndeplinindu-și astfel rolul de diseminator.

În rolul de purtător de cuvânt, managerul comunică propriile informații cu privire la grupul condus, în afara acestuia, în interiorul sau în exteriorul firmei. Acest rol este strâns legat de cel de reprezentare.

3) Rolurile în domeniul decizional

Prin exercitarea rolurilor de centralizator de informații și observator direct, managerul obține o serie de informații. Acestea sunt utilizate în procesul de fundamentare a deciziilor, prin aplicarea cărora se inițiază acțiuni care pot urmări realizarea unor bunuri sau servicii, schimbarea tehnologiei, modificarea structurii organizatorice, etc. În felul acesta, managerul își manifestă rolul de întreprinzător asumându-și o serie de riscuri.

Dacă rolul de întreprinzător este înțeles ca fiind voința managerului de a iniția schimbări, rolul de mânuitor de disfuncționalități pune managerul în situația de a lua o serie de decizii fiind forțat de diferite presiuni pentru schimbare. Orice firmă evoluează într-un mediu ambiant aflat într-o continuă schimbare, la acestea se adaugă o serie de turbulențe interne, care de cele mai multe ori provoacă o serie de disfuncționalități pe care trebuie să le gestioneze managerul. Spre exemplu, o amenințare cu greva, defectarea unor utilaje, nerespectarea termenelor contractuale de către un furnizor, renunțarea unui client la comandă etc., determină managerul să adopte o serie de decizii prin care să înlăture aceste disfuncționalități.

Rolul de distribuitor de resurse constă în ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizării resurselor de care dispune firma, inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv. Repartizarea eficientă a resurselor limitate a reprezentat o provocare majoră pentru orice economist.

Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este cel de negociator. Partenerii de negociere pot fi diverși. În exteriorul firmei se pot realiza negocieri cu furnizorii, cu clienții, cu investitorii, cu băncile etc., iar în interior cu sindicatele, cu alți manageri pentru alocarea mai multor resurse, cu salariații etc.

1.2.3 Modalități de eficientizare a muncii managerilor

După cum am văzut, munca managerilor este foarte complexă. Ei se confruntă cu probleme numeroase și variate, care necesită un consum mare de timp și energie. Nu puține sunt situațiile când auzim manageri că lucrează 15-17 ore pe zi și tot nu reușesc să-și îndeplinească toate atribuțiile. Se impune deci luarea unor măsuri care să ducă la creșterea eficienței. Soluția constă într-o organizare judicioasă a muncii și eliminarea tuturor acelor acțiuni care pot fi îndeplinite fără dificultate de alte persoane subordonate. Toate acestea pot fi realizate prin:

Programarea muncii managerului;

Perfecționarea raportului manager/ subordonați;

Folosirea colaboratorilor moderni;

Utilizarea eficientă a secretariatului;

Utilizarea instrumentelor moderne și a metodelor și tehnicilor moderne de management;

Organizarea ergonomică a muncii managerului.

1) Programarea muncii managerului – este o activitate complexă care presupune elaborarea unor programe calendaristice prin care să se stabilească ce activități urmează a fi îndeplinite, în ce dată și oră și care este gradul de prioritate în realizarea acestora. La întocmirea programului de activitate a managerului, trebuie să fie respectate următoarele reguli:

nu se va aloca timp special pentru acțiuni mărunte de rutină;

întreaga atenție se va concentra asupra problemelor cheie care au o influență deosebită asupra modului de îndeplinire a obiectivelor;

se vor asigura perioade compacte de timp de muncă individual pentru rezolvarea unor probleme complexe;

ordonarea sarcinilor și acțiunilor astfel încât în primele ore ale zilei să fie rezolvate problemele cele mai grele;

gruparea tuturor problemelor simple spre a fi rezolvate la sfârșitul programului;

programarea activității astfel încât să fie posibilă consultarea specialiștilor în cazul unor probleme complexe;

asigurarea unei rezerve de timp în cadrul programului zilnic pentru a putea fi rezolvate problemele noi apărute pe parcursul zilei;

rezolvarea în plen (în cadrul unor ședințe) a problemelor care presupun acordul mai multor persoane;

organizarea memoriei externe. Memoria externă este concretizată în însemnări, planuri calendaristice, agende care pot evidenția sarcinile ce urmează a fi realizate pe zile și pe ore în cadrul fiecărei zi. În cazul unor firme mici organizarea memoriei externe este realizată chiar de manager. Pentru această activitate se pot folosi următoarele instrumente: calendarul cu foi, agende, calculatorul sau agenda tip manager. În firmele mari organizarea memoriei externe este asigurată de personalul auxiliar. Acesta reamintește managerului în permanență acțiunile la care trebuie să participe.

2) Îmbunătățirea raportului manager / subordonați

Raportul manageri/subordonați reprezintă elementul esențial în asigurarea eficienței muncii. Orice conflict care apare între manageri și subordonați se reflectă în calitatea obiectivelor în timpul de realizare și în nivelul costurilor necesare pentru îndeplinirea acestora. Asigurarea unor raporturi normale între manageri și subordonați presupune:

capacitatea managerului de a înțelege fenomenele de natură umană;

posibilitatea de a identifica starea de spirit a subordonaților cu ocazia transmiterii sarcinilor și îndeplinirii acestora;

capacitatea managerului de a sesiza elementele motivaționale preferate de subordonați;

capacitatea și aptitudinile managerului de a comunica cu subordonații;

capacitatea de a recunoaște că erorile sunt inevitabile în cazul unor acțiuni complexe și de lungă durată;

capacitatea de a colabora și participa alături de subordonați la realizarea obiectivelor;

manifestarea aprecierilor pentru realizări deosebite înregistrate de subordonați;

Pentru îmbunătățirea raportului dintre manageri și subordonați, trebuie ca managerul să respecte următoarele reguli:

să-i trateze pe subordonați așa cum ar dori el să fie tratat;

să respecte personalitatea subordonaților pentru a fi și el respectat;

să-i privească pe oameni așa cum sunt și nu cum ar dori el să fie;

să aplice un tratament diferențiat subordonaților în funcție de modul în care aceștia își manifestă disponibilitatea de realizare a obiectivelor;

să reprezinte permanent un exemplu de corectitudine și conștiinciozitate și să nu predice despre acestea;

să-și respecte cuvântul dat;

să informeze anticipat personalul asupra obiectivelor viitoare, asupra cerințelor și restricțiilor;

să-i considere pe subordonați colaboratori, cu interese comune în realizarea obiectivelor;

să utilizeze foarte puțin sau deloc elementul de constrângere pentru a determina participarea subordonaților la diferitele acțiuni;

să dezmintă zvonurile prin fapte pentru a-și întări astfel autoritatea;

să-și recunoască vina atunci când nerealizarea obiectivelor a fost cauzată de decizii greșite sau de o coordonare insuficientă.

3) Folosirea colaboratorilor moderni

După cum am precizat anterior, activitatea de conducere a firmei se caracterizează în general prin complexitate și printr-un mare volum de muncă. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitată, e necesar să se utilizeze colaboratorii moderni. Aceștia pot fi:

colaboratori externi

colaboratori interni

a) Colaboratorii externi – pot fi regăsiți în unitățile de consultanță manageriale, în colectivele intercompartimentale și în asistența directorială permanentă.

Unitățile specializate de consulting asigură consultanță managerială în baza unor convenții sau contracte. Aceste unități pot fi folosite permanent sau numai ocazional atunci când se înregistrează anumite dezechilibre sau apar probleme de complexitate deosebită care depășesc capacitatea de rezolvare a firmei.

Avantajele oferite de utilizarea serviciilor asigurate de către firmele de consultanță sunt următoarele:

pun la dispoziția întreprinderilor un personal de înaltă calificare care să participe la rezolvarea problemelor sau care să efectueze diagnosticări;

posedă metodologii de rezolvare a diferitelor probleme având în vedere specificul fiecărei ramuri sau domeniu de activitate;

dispun de o anumită experiență practică deoarece acordă consultanță concomitent unui număr mare de firme;

au posibilitatea de a realiza analize comparative care pot scoate în evidență poziția pe care se situează firma în raport cu alte societăți care își desfășoară activitatea în același domeniu.

Colectivitățile intercompartimentale sau interdisciplinare sunt formate din specialiști în diverse domenii care își desfășoară activitatea în diferitele compartimente ale firmei. Aceste colective sunt considerate colaboratori externi deoarece activitățile lor se desfășoară în afara programului în baza unor convenții sau contracte încheiate cu managerii firmei. Ele apar în special în acele firme în care nu se practică metode de stimulare a creativității și de management participativ.

Asistența directorială presupune existența unui specialist în domeniu managementului care să supravegheze acțiunile întreprinse de manager, să-și spună părerea fără însă a impune luarea unor decizii. Asistența directorială se obține de regulă atunci când proiectarea managementului a fost realizată în baza unor contracte de o unitate specializată iar în contract s-a prevăzut și livrarea know-how-ului.

b) Colaboratorii interni – sunt reprezentați de conducătorii de compartimente, de specialiștii în domeniul resurselor umane sau în domeniul producției. Colaborarea cu managerul este prevăzută ca o obligație profesională în regulamentul de organizare și funcționare al firmei și în regulamentul de ordine interioară. În rândul colaboratorilor interni poate fi incluse, de asemenea grupurile de persoane utilizate în ședințele de brainstorming.

4) Utilizarea eficientă a secretariatului

Secretariatul – reprezintă o componentă structurală cu rol complementar pe lângă un post de conducere care are ca sarcini lucrări de natură administrativă și asigură respectarea programului de lucru al managerului. Acesta contribuie în mare măsură la degrevarea managerului de o serie de activități de natură administrativă de rutină.

La firmele mari secretariatul are următoarele sarcini:

realizarea de contacte operative ale managerului cu persoane din interiorul sau exteriorul firmei;

vehicularea informațiilor și prelucrarea primară a acestora;

degrevarea managerului de o serie de activități prin orientarea lor către alte persoane;

ținerea evidenței diferitelor contacte și întruniri programate de către manager.

După cum se poate observa, secretariatul are atribuții complexe și joacă un rol important în eficientizarea muncii managerului. Din păcate în țara noastră, la multe firme, nu i se acordă importanța cuvenită și de cele mai multe ori activitatea secretarei se rezumă la îndeplinirea unor sarcini de protocol.

În literatura de specialitate se atribuie patru funcții importante secretariatului:

funcția de asistare directă a managerului;

funcția de legătură și filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiențe și apeluri telefonice;

funcția de tratare a documentelor și a informațiilor;

funcția de reprezentare.

Fiecare dintre acestea se manifestă printr-o serie de atribuții specifice, care duc la eficientizarea muncii managerului. Astfel funcția de asistare directă a managerului presupune:

realizarea unor sarcini administrative: asigurarea și gestionarea mijloacelor tehnice utilizate în activitatea managerului, menținerea în stare funcțională a instrumentarului de lucru al managerului, urmărirea respectării normelor de utilizare a documentelor etc.;

efectuare unor lucrări de specialitate: dactilografierea unor documente, stenodactilografierea ședințelor, traducerea unor materiale, redactarea unor documente simple de corespondență etc.;

programarea acțiunilor și evidența realizării lor: actualizarea agendei de lucru a managerului, supravegherea derulării unor lucrări și informarea managerului asupra abaterilor constatate, organizarea ședințelor etc.

Funcția de legătură și filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiențe și apeluri telefonice, necesită îndeplinirea următoarelor sarcini:

asigurarea legăturilor telefonice și programarea întâlnirilor, păstrarea și actualizarea permanentă a agendei telefonice și de contacte a managerului;

selectarea persoanelor care solicită audiență la manager, în funcție de importanța problemelor și asigurarea perioadelor de liniște ale managerului pentru fundamentarea și adoptarea deciziilor strategice și tactice;

ținerea evidenței solicitărilor directe și/sau telefonice efectuate în absența managerului și informarea promptă a acestuia.

Funcția de tratare a documentelor și a informațiilor presupune procurarea, gestionarea și organizarea informațiilor și documentelor necesare managerului în procesul de desfășurare a activității:

asigurarea documentelor și informațiilor;

arhivarea documentelor;

primirea, înregistrarea și distribuirea corespondenței;

informarea promptă a managerului cu privire la desfășurarea diferitelor activități și evenimente formale sau informale din cadrul firmei etc.

Funcția de reprezentare, este cea mai cunoscută și cel mai frecvent aplicată în firmele românești. Ea constă în:

primirea persoanelor din afară și îndrumarea acestora spre persoanele competente;

asigurarea protocolului (servirea cafelei, ceaiului, punerea la dispoziție a unui material ușor de lecturat atunci când se așteaptă intrarea în audiență etc.)

furnizarea cu amabilitate a unor informații etc.

Pentru exercitarea acestor funcții, personalul secretariatului trebuie să posede o serie de cunoștințe, calități și aptitudini care să-i permită îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite. Trebuie să aibă cunoștințele de cultură generală, să cunoască la nivel mediu activitatea întreprinderii, să cunoască sistemul de management din firmă, să știe să lucreze cu oamenii, să fie ordonat etc.

Calitățile personalului din secretariat pot fi:

native : rezistență fizică, capacitate de adaptare, inteligență, aspect plăcut, etc.;

formate : capacitate de a întreține o discuție, de a orienta informații și documente, de a îndeplini rapid și eficient o serie de atribuții de serviciu (dactilografiere, stenodactilografiere etc.), cunoașterea la un nivel bun a cel puțin unei limbi străine etc.

5) Folosirea corespunzătoare a instrumentarului specific managementului științific

Un manager pentru a-și simplifica activitatea trebuie să utilizeze tehnicile și instrumentarul de management puse la dispoziție de știința managementului. După cum am precizat anterior, prin trecerea de la managementul empiric la cel științific s-a înregistrat un mare salt calitativ în activitatea de conducere, îmbunătățindu-se substanțial eficiența managerilor.

În prezent sunt foarte multe sisteme, metode și tehnici de management care stau la dispoziția managerilor și care și-au demonstrat eficiența practică. Dintre acestea amintim: sistemele de management prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin excepții, diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, ședința, tehnici de stimulare a creativității etc.

6) Organizarea ergonomică a muncii managerului

Ergonomia este știința care studiază raportul om – mașină (loc de muncă). Aplicarea acestei științe asigură realizarea obiectivelor și sarcinilor cu eforturi minime. Organizarea ergonomică a locului de muncă a managerului presupune:

asigurarea unui climat favorabil de muncă;

asigurarea confortului;

dotarea cu aparatură și instalații pentru eliminarea efortului fizic;

dotarea cu mijloace de comunicație diverse;

proiectarea mobilierului pentru a asigura maxim de funcționalitate și minim de mișcare pentru rezolvarea problemelor;

amplasarea tuturor obiectivelor ținând seama de frecvența și complexitatea utilizării acestuia și de efortul pe care trebuie să-l facă managerul pentru folosirea lor etc.

Perfecționarea parametrilor calitativi ai muncii personalului de conducere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare, se impune a fi corelată cu efectele celorlalte modalități de eficientizare a muncii managerului.

1.3 Funcțiile managementului

Esența managementului o reprezintă funcțiile sale. De aceea cunoașterea și înțelegerea conținutului acestora constituie o condiție majoră pentru utilizarea eficientă a managementului științific.

Printr-o funcție a managementului se poate înțelege totalitatea proceselor care determină realizarea unor obiective într-un anumit domeniu sau care asigură condiții optime pentru realizarea efectivă a actului de conducere.

Identificarea funcției managementului a fost realizată pentru prima dată de către H. Fayol. Acesta a enumerat următoarele funții:

previziune;

organizare;

comandă;

coordonare;

antrenare;

control.

Analiza ulterioară a acestora a scos în evidență o serie de paralelisme în ceea ce privește procesele și activitățile definite prin fiecare funcție. Astfel funcția de comandă și coordonare presupune desfășurarea multor procese comune. În plus au existat o serie de specialiști care au considerat că managementul poate fi definit prin mai puține funcții iar alții că definirea managementului cu ajutorul funcțiilor enumerate de Fayol este insuficientă. Longenecker și Pringle au propus patru funcții pentru definirea managementului: planificarea și luarea deciziilor; organizarea pentru performanțe eficace; dirijarea și motivarea; controlul rezultatelor. Acestea nu au fost agreate de specialiștii în management, considerând că s-a realizat doar o regrupare a proceselor și activităților cuprinse în funcțiile realizate de Fayol.

Constantin Pintilie aprecia că este necesar ca numărul funcțiilor managementului să fie dezvoltat cu evoluarea, menținerea și dezvoltarea unui climat de competiție și creativitatea.

În managementul american sunt evidențiate următoarele funcții:

planificare;

organizare;

leading;

control sau coordonare.

Funcția de planificare presupune stabilirea scopurilor și obiectivelor firmei, a metodelor și acțiunilor care urmează întreprinse pentru atingerea obiectivelor, identificarea resurselor necesare, stabilirea responsabilităților și termenelor de realizare a acțiunilor. În urma îndeplinirii acestei funcții se elaborează planurile strategice, planificarea personalului, planurile de marketing, planurile publicitare, planurile de producție etc.

Funcția de organizare presupune stabilirea condițiilor optime din punct de vedere organizatoric astfel încât să se realizeze obiectivele societății. Se are în vedere organizarea afacerii, organizarea resurselor umane, organizarea informației etc.

Funcția de leading are în vedere identificarea direcțiilor de evoluție a societății, grupurilor, indivizilor și determinarea angajaților să urmeze acele direcții. Aceasta are în vedere stabilirea viziunii, misiunii, scopului organizației și implementarea unui management performant care să ducă la realizarea acestora.

Funcția de control sau coordonare a proceselor și structurilor din cadrul organizației urmărește asigurarea continuității și conformității acțiunilor întreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse. Aceasta are în vedere realizarea unui feedback eficient, monitorizarea și ajustarea proceselor, sistemelor și structurilor astfel încât să se creeze premisele pentru realizarea obiectivelor firmei.

La o analiză atentă a acestor funcții, se poate observa că leading-ul încorporează o mare parte din acțiunile specifice planificării, având în plus componenta de antrenare, care presupune determinarea angajaților să acționeze în vederea realizării obiectivelor. De asemenea, considerăm că funcția de control „sau” coordonare cuprinde acțiuni diferite. Nu se poate pune semnul egalității între cele două noțiuni. Pe de o parte prin intermediul activităților de control se răspunde la întrebările: cum se realizează atribuțiile și sarcinile?, care sunt realizările?, iar pe de altă parte prin activitățile de coordonare se dă răspuns la întrebările: când trebuie realizată o acțiune sau o sarcină? și unde se realizează aceasta?. Pornind de la aceste observații, majoritatea specialiștilor în management din România precum și mulți specialiști aparținând școlii sistemice sunt de acord cu ideea că definirea completă a managementului poate fi realizată cu ajutorul următoarelor cinci funcții:

previziune;

organizare;

coordonare;

antrenare;

control evaluare.

1) Previziunea este un ansamblu de procese de muncă prin intermediul cărora se asigură stabilirea obiectivelor și se prevăd resursele și mijloacele necesare pentru realizarea lor.

Această funcție are un caracter anticipativ. Ea definește ce se va realiza și în ce condiții. Rezultatele previziunii se concretizează în fundamentarea și elaborarea unor prognoze, planuri și programe.

Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, cel puțin zece ani, prin care se stabilesc obiective de ordin general pentru firmă. Prin intermediul prognozelor se estimează eforturile pe care trebuie să le suporte firma pentru realizarea acestor obiective precum și mijloacele de realizare a acestora. Având în vedere orizontul de timp foarte mare la care se referă, gradul lor de precizie este foarte redus.

Aprofundarea prognozelor se realizează prin intermediul planurilor. Acestea se elaborează pe perioade mai scurte de timp 1- 5 ani, cuprind obiective precise derivate din obiectivele generale și specifică resursele și mijloacele de realizare. Gradul de detaliere variază invers proporțional cu orizontul de timp pentru care se întocmesc. Planurile cincinale se rezumă la specificarea principalelor obiective și resurse aferente, iar cele pe intervale mai scurte realizează o detaliere a obiectivelor, mijloacelor de realizare și resurselor necesare. Planul devine astfel un element strategic de desfășurare a activității firmei.

Detalierea planurilor se realizează prin intermediul programelor. Acestea sunt documente de planificare pe termen scurt sub un an ajungând până la nivelul unei zile sau unui schimb de lucru. Ele prevăd obiective foarte precise cu specificarea detaliată a termenelor de realizare a resurselor materiale și umane precum și a metodelor și tehnicilor care vor fi folosite.

În urma procesului de previziune se stabilesc obiectivele fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice și individuale.

Obiectivele fundamentale exprimă principalele scopuri pe termen lung urmărite de firmă în ansamblul său. De exemplu: triplarea cifrei de afaceri în următorii cinci ani.

Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale. Realizarea lor presupune implicarea unei părți apreciabile a proceselor de muncă desfășurate în cadrul firmei. Prin îndeplinirea lor se contribuie în mod substanțial la realizarea obiectivelor fundamentale. Exemplu: diversificarea producției în următorii cinci ani astfel încât să se înregistreze o dublare a cifrei de afaceri.

Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I, se caracterizează printr-o definire mai precisă și prin implicarea unor procese de muncă similare pentru realizarea lor. Exemplu: introducerea în fabricație a produsului „X” până în luna iulie a anului curent, astfel încât să se asigure o cifră de afaceri de 15 miliarde de lei.

Obiectivele specifice precizează utilitatea sau necesitatea realizării unor lucrări sau acțiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea necesarului de resurse materiale, financiare și umane pentru punerea în fabricație a produsului „X”. Termenele de realizare a acestor obiective sunt substanțial reduse (câteva zile sau luni), iar personalul implicat are o specializare bine delimitată.

Obiectivele individuale concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor. Exemplu: determinarea necesarului de resurse materiale pentru realizarea produsului „X” de către Ionescu Marin.

Funcția de previziune are o evoluție în timp foarte diferită, ea cunoaște o dezvoltare puternică înaintea începerii perioadei pentru care se realizează previziunea și scade în intensitate pe măsura parcurgerii acesteia.

2) Organizarea cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se identifică procesele de muncă fizică și intelectuală, se delimitează componentele acestora (mișcări, timpi, operații, sarcini etc.), se realizează gruparea și atribuirea lor spre execuție diferitelor persoane, formații de muncă și compartimente, se stabilesc raporturile dintre acestea din urmă, respectând o serie de criterii economice, tehnice și sociale, în vederea creării celor mai bune condiții pentru realizarea obiectivelor previzionate.

Prin organizare se asigură condițiile tehnice, materiale și umane de realizare a obiectivelor. Această funcție dă răspunsul la întrebările: cum trebuie făcut? și cine este implicat în realizarea diferitelor acțiuni care contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Prin intermediul funcției de organizare se asigură așa numita tactică de realizare a obiectivelor și se creează cadrul organizatoric care să faciliteze realizarea acțiunilor propuse.

Privită în dinamică, această funcție evoluează diferit în timp, înregistrând o intensitate maximă în prima parte a perioadei la care se referă previziunea și o reducere ulterioară a acesteia pe parcursul derulării activităților din perioada previzionată.

3) Coordonarea cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se asigură armonizarea deciziilor și acțiunilor adoptate și derulate în cadrul firmei, cu previziunile și sistemul organizatoric stabilite anterior.

Prin această funcție se asigură o utilizare rațională în timp și spațiu a personalului și mijloacelor materiale astfel încât să se poată respecta termenele de îndeplinire a obiectivelor. Ea dă răspunsul la întrebările: când trebuie realizată o acțiune sau o sarcină? și unde se realizează aceasta?

Coordonarea se efectuează prin intermediul comunicării și schimbului de informații, care asigură transmiterea sarcinilor de efectuat și obiectivelor de realizat, urmărirea gradului de realizare a acestora și respectarea termenelor calendaristice etc.

Privită prin prisma acțiunilor desfășurate de către personal, coordonarea poate fi:

a) bilaterală

b) multilaterală.

a) Coordonarea bilaterală presupune relația directă dintre conducător și un subordonat și comunicarea între aceștia fără intermediari. Aceasta are o serie de avantaje, precum: obținerea unui feedback operativ, preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, perceperea sentimentelor interlocutorului și adaptarea mesajului în funcție de acestea etc. Dezavantajul este dat de consumul mare de timp din partea managerului.

b) Coordonarea multilaterală are în vedere o serie de acțiuni de interes general care presupune relația directă dintre un manager și mai mulți subordonați deodată. Forma cea mai simplă de manifestare a acestei coordonări o reprezintă ședința. Ea elimină dezavantajul comunicării bilaterale, dar în același timp pierde din avantajele acesteia din urmă. Coordonarea multilaterală s-a dezvoltat ca urmare a proliferării managementului participativ, în care schimbul de informații și procesele de consultare a subordonaților sunt mult mai frecvente, făcând practic imposibilă coordonarea bilaterală.

Necesitatea exercitării acestei funcții a managementului se explică prin:

dinamismul activității firmei și al mediului ambiant, care necesită adaptarea permanentă a acțiunilor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților personalului și a celorlalte elemente componente ale structurii organizatorice la condițiile nou create;

complexitatea și diversitatea reacțiilor umane la schimbările interne și externe firmei.

Luând în considerare aceste aspecte apare necesitatea desfășurării continue, la un nivel înalt a funcției de coordonare. Putem spune că ea reprezintă o organizare în dinamică a societății și activităților desfășurate de aceasta.

4) Antrenarea reprezintă totalitatea proceselor de muncă prin care se asigură cointeresarea personalului firmei pentru implicarea în stabilirea obiectivelor cât și în realizarea acestora.

Aceasta se realizează prin intermediul motivării.

Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care se asigură creșterea satisfacției personalului pentru participarea la realizarea obiectivelor, prin corelarea îndeplinirii necesităților și intereselor angajaților cu rezultatele obținute în activitatea depusă.

În funcție de mijloacele utilizate pentru condiționarea satisfacerii nevoilor de gradul de realizare a obiectivelor, motivarea poate fi:

a) pozitivă;

b) negativă;

c) combinată.

a) Motivarea pozitivă presupune o mărire a satisfacțiilor, a gradului de îndeplinire a unor cerințe pe măsura participării și îndeplinirii corespunzătoare a unor sarcini. Aceasta se operaționalizează prin intermediul unor acțiuni precum: acordarea unor premii, satisfacerea unor cerințe de ordin social sau acordarea unor recompense morale.

b) Motivarea negativă presupune utilizarea unor elemente de forță pentru a determina personalul să participe și să realizeze anumite obiective. Se bazează pe penalizări, amenințări sau anumite prejudicii pe care le-ar înregistra o persoană pentru nesatisfacerea unei sarcini.

c) Motivarea combinată, după cum îi spune și numele, presupune reunirea unor elemente specifice celor două forme prezentate anterior. Aceasta este cel mai des întâlnită în practică, diferind ponderea în care se combină instrumentele motivării pozitive cu cea negativă. Se recomandă totuși reducerea motivării negative, cu tendința clară de migrare spre motivarea pozitivă.

Sistemul motivațional trebuie să îndeplinească trei condiții pentru a fi eficient:

1) să fie complex – în sensul de a se utiliza toate formele de stimulare;

2) să fie diferențiat – pentru a corespunde eforturilor fiecărei persoane;

3) să fie gradual – pentru a sigura îndeplinirea integrală a obiectivului.

5) Funcția de control – evaluare reunește totalitatea activităților prin intermediul cărora se asigură compararea rezultatelor obținute cu obiectivele stabilite în etapa de previziune, identificarea cauzală a abaterilor și inițierea unui program de măsuri pentru perioada următoare, care să corecteze deficiențele înregistrate sau să potențeze aspectele pozitive.

Prin intermediul acestei funcții se asigură îndeplinirea obiectivelor prevăzute în prognoze, planuri sau programe. Ea are un caracter constatativ și pentru aplicare trebuie ca obiectivele să fie cuantificabile, sau pentru fiecare obiectiv sau sarcină să se stabilească un nivel de referință, respectiv o normă sau un standard.

Funcția de control-evaluare cuprinde următoarele activități:

– determinarea rezultatelor;

– compararea rezultatelor cu standarde sau nivele de referință ale obiectivelor stabilite în faza de previziune;

– determinarea abaterilor;

– identificarea cauzelor care au determinat abaterile;

– inițierea unor măsuri pentru perioada următoare care să elimine cauzele generatoare de abateri negative și să le generalizeze pe cele care au dus la înregistrarea abaterilor pozitive.

Această funcție înregistrează o intensitate maximă în partea finală a perioadei pentru care se realizează previziunea.

Între toate funcțiile managementului există legături și influențări reciproce (fig. 1.3). Relațiile dintre funcții pot fi directe sau indirecte.

Fig. 1.3 Interdependența funcțiilor managementului

1.4 Școlile de management. Evoluția

managementului în România

1.4.1 Principalele școli de management

Ca în orice știință, pe parcursul evoluției managementului s-au dezvoltat mai multe curente de opinii, fiecare prezentând anumite aspecte caracteristice. În funcție de elementele cărora le-au acordat prioritate, specialiștii în management s-au raliat la unul sau altul dintre aceste curente dând naștere la mai multe școli de management. Dintre acestea s-au remarcat:

școala clasică tradițională;

școala behavioristă sau comportistă;

școala cantitativă;

școala sistemică

școala contextuală.

1) Școala clasică tradițională este caracteristică pentru începutul managementului științific. Are ca promotori pe Frederic Taylor și Henry Fayol. Aceștia au sesizat necesitatea sistematizării cunoștințelor de management și elaborării unor îndrumare, regulamente care să fie la îndemâna conducătorilor de întreprinderi atât pentru organizarea procesului de producție cât și pentru organizarea activității umane.

Lucrarea “Principiile managementului” elaborată de F. Taylor și H. Fayol poate fi considerată ca o lucrare de referință deoarece pentru prima dată se enunță principiile managementului științific. Ea a fost tradusă și vândută în majoritatea țărilor lumii. Ideile și teoriile specifice școlii clasice au fost preluate, dezvoltate și îmbunătățite de o serie de specialiști, precum: Lisitin, Kuznețov, Popova, C. O’Donnel, K. Bücher, E. Schaer, O. Gellinier etc.

În cadrul acestei școli se definește pentru prima dată noțiunea de profit, se individualizează cheltuieli de investiții față de toate celelalte cheltuieli, se vorbește de eficiență economică și are ca obiectiv principal formarea opticii economice în conducerea firmelor. Pune accent pe tratarea funcției de organizare la nivelul firmei în general și în cadrul funcțiunii de producție în mod special.

2) Școala behavioristă sau comportistă are ca specific acordarea unei atenții deosebite elementului uman în complexitatea activității manageriale.

Ca promotori ai acestei școli pot fi menționați: D. McGregor, Ch. Arghiris, M. Gvisiani, Moreno, R Lickert, R. Weger, H Maslow etc. Ei consideră omul ca fiind factorul esențial în management, singurul capabil de a acumula cunoștințe, de a sesiza corelații, interdependențe, de a determina momentul de acțiune și de a elabora noi concepte, metode și tehnici în raport cu schimbările din mediul ambiant și cu specificul activității întreprinderilor.

În abordarea comportistă, firma este reprezentată de un colectiv de persoane, dotat cu o personalitate proprie. Această concepție cuprinde două teorii:

teoria relațiilor umane, potrivit căreia individul și grupul sunt elemente determinante ale firmei. De aceea pentru obținerea unor performanțe ridicate trebuie să se urmărească motivarea personalului, prin asigurarea unor corelări cât mai strânse între obiectivele firmei pe de o parte și aspirațiile și nevoile personalului pe de altă parte. În această teorie se încadrează cercetările psihosociologice asupra motivației ale lui E. Mazo, Herzberg și H. Maslow;

teoria autogestiunii, presupune însușirea colectivă a mijloacelor de producție și realizarea democrației economice. Se consideră că numai în acest mod muncitorii se vor implica în realizarea obiectivelor firmei

Adepții acestei școli utilizează concepte sociologice și psihologice, inițiază sistemele de valori, folosesc testele de aptitudini, în scopul selectării elementului uman, cu ocazia creării structurilor manageriale și a structurii organizatorice în general. Studiază în special funcțiile de organizare, coordonare, antrenare, punând accent pe motivarea pozitivă și control-evaluare. Toate aceste procese și relații de management sunt studiate la nivelul firmei, privită ca un tot unitar, cu un accent deosebit asupra funcțiunilor de producție, cercetare-dezvoltare și personal.

3) Școala cantitativă pune un accent deosebit pe utilizarea instrumentului matematic și statistic în dezvoltarea științei manageriale. Are ca promotor pe A. Kaufman, E. Kameniter, C. Afanasiev, J. Starr ș.a.

Se utilizează cunoștințele din științele exacte, se dezvoltă noțiunea de optimizare și se asigură o fundamentare științifică a deciziilor manageriale, având la bază o serie de modele matematice. Abordează cu precădere funcțiile de previziune și organizare, concentrându-se asupra funcțiunilor de cercetare-dezvoltare, producție și comercială.

4) Școala sistemică este mai nouă, ea grupează specialiști în domeniul informaticii, dar și din alte domenii, apelează la modelarea matematică și tratează întreprinderea ca un sistem ce are în componență mai multe subsisteme și care face parte la rândul ei din alte sisteme mai complexe.

Printre reprezentanți menționăm pe: Peter Drucker, Gutstein, C. Popov, M. Porter, H Mintsberg, J. Child ș.a.

În concepția sistemică firma este privită ca un sistem deschis către mediul extern (fig. 1.4), capabil să se adapteze în funcție de evoluția factorilor care îi influențează activitatea și urmărește atingerea unor obiective prestabilite. Abordată ca sistem, întreprinderea prezintă mai multe trăsături definitorii:

Este un sistem socio-economic în sensul că, în cadrul său, grupele de salariați, ai căror componenți se află în strânsă interdependență, formează o mini-societate, ai cărei componenți au nevoi, aspirații, valori individuale și colective, specifice grupurilor din care fac parte și întreprinderii în ansamblul său. Pentru realizarea obiectivelor firmei personalul acesteia desfășoară diverse procese de muncă generatoare de valoare adăugată. În managementul modern forța de muncă este considerată cea mai importantă resursă, deoarece este singura capabilă să creeze și să pună în valoare celelalte resurse. Totodată firma este sistemul de bază al economiei naționale, în care își desfășoară activitatea cea mai mare parte a populației și în același timp principala generatoare de venit național.

Este un sistem complex deoarece înglobează o varietate de resurse umane, materiale, financiare și informaționale, fiecare dintre acestea fiind constituite dintr-o mulțime de elemente componente. Resursele umane cuprind ansamblul salariaților întreprinderii, fiecare diferențiindu-se prin vârstă, sex, personalitate, pregătire, experiență profesională, aptitudini, calități, dorințe, aspirații, etc. Resursele materiale cuprind ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, mijloacelor de producție, etc. fiecare având anumiți parametrii dimensionali, funcționali și economici. Disponibilitățile bănești, în numerar și la bancă, aflate la dispoziția firmei constituie resursele financiare cu diferite surse de proveniență. Informațiile de natură economică, tehnică, politică, juridică, culturală, etc. de proveniență endogenă sau exogenă formează resursele informaționale ale firmei. În noua societate informațională specifică secolului XXI, resursele informaționale ocupă un rol din ce în ce mai important în cadrul firmelor moderne.

Este un sistem tehnico-material, în sensul că între materiile prime, materialele, semifabricatele, mijloacele de muncă și tehnologiile utilizate în cadrul întreprinderii există o strânsă interdependență, împreună contribuind la realizarea obiectului de activitate al firmei.

Este un sistem deschis în sensul că au loc în permanență intrări și ieșiri de diverse elemente în și din cadrul sistemului. De altfel activitatea în cadrul unei întreprinderi reprezintă un flux permanent, organizat de intrări (resurse materiale, financiare, umane și informaționale), procese de muncă (transformări ale intrărilor) și ieșiri (resurse materiale, financiare, umane și informaționale, ponderea principală având-o produsele și/sau serviciile care formează obiectul de activitate).

Este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă în permanență sub acțiunea directă și indirectă a factorilor exogeni și endogeni. Interacțiunea dintre firmă și mediul extern funcționând în ambele sensuri. Firma este influențată de mediul extern, adaptându-se la factorii ce aparțin acestuia, aflați într-o dinamică permanentă, dar la rândul său prin ieșirile sale influențează direct sau indirect unele dintre caracteristicile sistemelor cu care intră în contact.

Intrări Ieșiri

Fig. 1.4 Firma privită ca un sistem deschis

Teoria sistemică a contribuit substanțial la dezvoltarea managementului științific și la o mai bună înțelegere a proceselor din cadrul firmelor, a interdependenței dintre acestea și a influenței majore pe care mediul ambiant o are asupra organizațiilor în ansamblul lor.

Această școală elaborează principiile managementului modern și are în vedere noile posibilități de acțiune în management care au apărut odată cu dezvoltarea informaticii. Face apel la concepte și noțiuni din științele umaniste și științele exacte. Acordă importanță relativ egală tuturor funcțiilor managementului și funcțiunilor firmei.

5) Școala contextuală este de asemenea, mai recentă și consideră că nu există o cale „cea mai bună” de a conduce, deoarece managementul este influențat de contextul în care acesta se desfășoară. Sunt situații când o tehnică de management și-a demonstrat viabilitatea într-o serie de firme iar în altele, deși au fost aplicate corect, au dus la rezultate nesatisfăcătoare.

În afara acestor școli au apărut o serie de concepte originale cu privire la management a căror dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivel de școală. Conceptul japonez de management s-a desprins din școala comportistă având ca obiectiv ilustrarea virtuților omului în desfășurarea tuturor activităților de natură social-economică. Conform acestui concept omul este capabil a acumula cunoștințe, a le selecta și a le aplica în mod rațional pentru a preîntâmpina influența negativă exercitată de factorii externi. Este cea mai mare valoare a societății care are datoria de a-și îmbogății cunoștințele și de a împărtăși experiența pe care a acumulat-o.

O perioadă îndelungată managerii au trăit cu convingerea că evenimentele cu care se confruntă organizațiile pot fi controlate. Prin dezvoltarea școlii sistemice și analizarea firmei ca un sistem deschis, s-a demonstrat faptul că aceasta este supusă în permanență acțiunii factorilor din mediul ambiant și din interiorul său. Cea mai mare parte a acestor acțiuni sunt imprevizibile și nu pot fi controlate. Pornind de la această idee, o serie de specialiști au dezvoltat școala bazată pe teoria haosului. Ei compară evoluția unei societăți cu cea a unui sistem biologic. Prin dezvoltarea firmei, aceasta evoluează către un sistem cu complexitate crescută, care devine vulnerabil deoarece are nevoie de un consum suplimentar de resurse pentru a-și menține stabilitatea și este dificil de coordonat. Procesul de expansiune continuă până când sistemul se divide, fuzionează cu un alt sistem sau dispare (se dizolvă). Adepții acestei teorii folosesc cu precădere metode de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine.

1.4.2 Evoluția științei manageriale în România

Începuturile dezvoltării industriale în România au stimulat interesul pentru asimilarea cunoștințelor în domeniul managementului. Încă dinainte de primul război mondial lângă Pitești funcționa o țesătorie organizată după principii tayloriste.

În 1913 din inițiativa Ministerului Educației se trece la pregătirea organizată a cadrelor ce urmau să-și desfășoare activitatea în domeniul economic prin înființarea Academiei de Înalte Studii Comerciale și Industriale. În cadrul acestei instituții sunt ținute prelegeri privind modul de administrare a averilor și de dezvoltare a resurselor financiare.

În 1916 Virgil Madgearu ține primul curs de management intitulat “Cunoștințe practice pentru administrarea întreprinderilor comerciale și industriale”, apare astfel prima școală economică în care încep să fie difuzate elemente ale managementului științific.

În anul 1927 V. Madgearu, Dimitrie Gusti, Gh. Ionescu -Sisești, G. Țițeica, Gh. Marinescu reușesc să antreneze un mare număr de specialiști înființând institutul român de organizare a muncii denumit Institutul Român de Management (IROM). Acest institut își propunea instruirea personalului economic în domeniul organizării muncii și aprofundarea noțiunilor economice necesare viitoarele cadre de conducere.

Cunoștințele de management s-au dezvoltat până la al II-lea război mondial când cercetarea și învățământul au trecut printr-o criză financiară.

După al II-lea război mondial, România a fost orientată spre un sistem socialist de dezvoltare, urmare a împărțirii sferelor de influență între marile puteri. Efectul direct l-a constituit trecerea la dezvoltarea economică de tip socialist caracterizată printr-un centralism excesiv în toate domeniile de activitate. Dezvoltarea economică centralizată a limitat posibilitatea de difuzare a cunoștințelor de management științific considerându-se că planul unic de stat și balanțele materiale pot asigura o dezvoltare armonioasă a economiei. Apar în această perioadă o serie de materiale în care se relata modul de funcționare a mecanismului economiei socialiste. Astfel, în România apare primul manual de economie și organizare a întreprinderilor socialiste care este preluat de toate țările lagărului comunist.

O deschidere spre managementul științific se realizează în anii 1966-1967 când schimburile culturale ale României cu multe țări capitaliste au revitalizat difuzarea de cunoștințe și idei ale managementului științific. Se creează centrul de perfecționare al cadrelor de conducere cu sediul în București, prin care au fost instruiți majoritatea directorilor de întreprinderi și chiar unele cadre care se considerau apte pentru a prelua funcții de conducere. După 1970 se înregistrează o diminuare a interesului pentru studierea teoriilor specifice managementului, accentul esențial fiind pus pe elementele economiei planificate.

Se poate remarca în această perioadă apariția lucrării: “Conducerea și organizarea unităților economice” elaborată de Constantin Pintilie care cuprindea cele mai noi idei, metode și tehnici de management cunoscute pe plan mondial.

După 1990 are loc o adevărată „revoluție” în acest domeniu. Încep să fie difuzate foarte multe idei de management științific prin intermediul unor cărți elaborate de autori români sau străini. Este de remarcat faptul că, în prezent școala românească de management este puternic dezvoltată, având reprezentanți de seamă în marile centre universitare. Totodată managementul științific din țara noastră se dezvoltă prin contribuțiile aduse de practicieni, mulți dintre aceștia realizând studii de specialitate la marile universități din străinătate.

Concepte și noțiuni cheie: managementul, procese de execuție, procese de conducere sau manageriale, relațiile de management, managementul științific, managerul, rolurile managerilor, funcție a managementului, previziune, organizare, coordonare, antrenare, control evaluare, prognoze, planuri și programe, obiectivele fundamentale, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul II, obiectivele specifice, obiectivele individuale, coordonarea bilaterală, coordonarea multilaterală, motivare, școala clasică tradițională, școala behavioristă sau comportistă, școala cantitativă, școala sistemică, școala contextuală.

Întrebări de evaluare a cunoștințelor:

Ce este managementul?

Ce înțelegeți prin procese de execuție și procese de management?

Ce sunt relațiile de management?

Care este diferența dintre managementul științific și știința managementului?

Ce este un manager?

Care sunt rolurile principale pe care le îndeplinește un manager în cadrul unei firme?

Care sunt funcțiile managementului?

Care sunt principalele școli de management?

Ce este motivarea?

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL STRATEGIC ȘI STRATEGIA FIRMEI

Obiectivele urmărite:

Cunoașterea noțiunii de management strategic;

Înțelegerea noțiunii de strategie;

Cunoașterea componentelor unei strategii;

Cunoașterea tipologiei strategiilor;

Cunoașterea principalelor deficiențe care apar în procesul de elaborare și implementare a strategiilor în firmele românești;

Cunoașterea și înțelegerea procesului de elaborare și implementare a strategiilor.

Conținut:

2.1 Conceptul de management strategic și strategia firmei;

2.2 Componentele strategiei;

2.3 Tipologia strategiilor;

2.4 Deficiențe strategice în firmele din România;

2.5 Elaborarea și implementarea planului strategic general;

2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului strategic.

Concepte și noțiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

2.1 Conceptul de management strategic și strategia firmei

În contextul actual în care se manifestă o accentuare a influenței factorilor de mediu asupra activității organizațiilor și o creștere a amplitudinii și ritmului schimbării acestor factori, este foarte dificil ca unitățile economice să realizeze activități profitabile abordând o poziție de adaptare la turbulențele mediului organizațional. De aceea este necesar ca managementul unităților socio-economice să previzioneze cât mai exact schimbările respective și să traseze o direcție de evoluție care să le asigure o rentabilitate crescută și să le ofere un avantaj comparativ față de concurență. Aceasta presupune adoptarea unui management strategic.

În literatura de specialitate există numeroase definiri ale managementului strategic, unele mai laborioase, altele mai concise.

J.L. Thompson consideră că managementul strategic este procesul prin care o organizație își determină scopul, obiectivele fundamentale și nivelul de realizare al lor; decide asupra acțiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într-o anumită perioadă de timp și într-un mediu extern schimbător; decide asupra implementării acestor acțiuni și asigură condițiile necesare pentru a modifica aceste acțiuni dacă este necesar; evaluează progresul realizat și succesul obținut.

F.R. David, în lucrarea intitulată Strategic Management, definește managementul strategic ca fiind procesul prin care conducerea firmei stabilește direcția de urmat pe termen lung și performanțele organizației, realizând o formulare atentă, o implementare corectă și o evaluare permanentă a strategiei.

C. Brătianu, în lucrarea Management Strategic, consideră că managementul strategic este acela care se fundamentează pe un model de gândire strategic, care are la bază inteligență și gândire creatoare. În viziunea domniei sale, gândirea inteligentă este dinamică și asigură generarea celor mai bune soluții, care integrează și experiența anterioară a companiei. Gândirea creatoare ia în considerare elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confruntă compania în mediul extern concurențial și generează soliții inovatoare, cu un spectru larg de contribuții originale.

Considerăm că o definire cuprinzătoare ar putea fi următoarea: managementul strategic reprezintă ansamblul proceselor prin care conducerea societății, cu implicarea directă a tuturor salariaților fundamentează, elaborează, implementează și evaluează planul strategic al firmei.

Planul strategic reprezintă documentul de formalizare a unei strategii, care în plus aprofundează procesul de implementare și evaluare a acesteia.

În concluzie, putem spune că managementul strategic este acela în care conducerea firmei se realizează pe baza unor strategii. Practica a demonstrat că o organizație nu poate desfășura activități cu profitabilitate ridicată pe termen lung, dacă nu are o strategie bine fundamentată, adaptată la condițiile specifice ei.

Având în vedere faptul că am definit managementul strategic pe baza strategiei, se impune clarificarea conceptului respectiv. În literatura de specialitate au existat numeroase abordări ale acestuia. Astfel:

H. I. Ansoff consideră că strategia este „modelul cel mai avansat de planificare strategică”;

Justin Longenecker și Charles D. Pringle susțin că strategia presupune „elaborarea unor cuprinzătoare programe de esență privind viitorul firmei, continuându-se cu o planificare mai detaliată și de o natură specifică”;

Specialistul japonez Kenichi Ohmae abordează strategia din perspectiva funcțiunii comerciale și consideră ca aceasta trebuie să urmărească „…obținerea unui avantaj concurențial”;

Philippe de Wood consideră că strategia reprezintă „opțiunile importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul, ținând cont de resursele de care dispune”;

M. Bower spune că „ strategia este știința și arta de a declanșa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor și scopurilor fixate”;

Michaiel Porter abordează strategia din perspectiva creării și întreținerii avantajului competitiv.

Considerăm că strategia stabilește misiunea firmei și obiectivele strategice pe termen lung, luând în considerare resursele existente și cele care pot fi atrase și utilizate în viitor, precum și principalele modalități de realizare a obiectivelor și de obținere a avantajului competitiv care să-i permită o poziționare cât mai bună pe piață.

Din această definiție rezultă că strategia reprezintă viziunea conducerii și proprietarilor cu privire la evoluția pe termen lung a firmei, luând în considerare resursele disponibile și evoluția preconizată a mediului ambiant.

Din cele prezentate se poate concluziona că strategia și managementul strategic sunt elemente esențiale ale managementului științific modern. O firmă fără o strategie poate fi comparată cu un automobil condus pe timp de noapte doar cu pozițiile aprinse. Oricât de experimentat ar fi conducătorul acesta nu poate înainta cu aceeași viteză cu care se deplasează un automobil cu farurile aprinse. Ba mai mult există riscul să se rătăcească și să nu mai ajungă la destinația dorită. În cazul întreprinderii, farurile sunt reprezentate de strategia adoptată, care pune în lumină traseul pe care trebuie să-l parcurgă în viitor pentru a atinge destinația propusă, respectiv obiectivele strategice.

Din păcate, destul de multe societăți din România sunt conduse „cu farurile stinse”, fără a avea o strategie sau chiar dacă au, de cele mai multe ori strategiile respective nu sunt riguros fundamentate, nu țin seama de condițiile specifice organizațiilor sau nu sunt aplicate corespunzător.

2.2 Componentele strategiei

Pentru realizarea unei strategii coerente și funcționale, considerăm că este indicat să se ia în considerare următoarele elemente:

a) misiunea firmei;

b) obiectivele strategice;

c) opțiunile strategice;

d) resursele;

e) termenele;

f) sinergia;

g) avantajul competitiv sau competență distinctivă.

a) Misiunea reprezintă viziunea conducerii și a proprietarilor cu privire la scopul, domeniul de activitate și piața țintă a firmei astfel încât să-i creeze o identitate unică și să o poziționeze în peisajul economic național și/sau internațional.

De exemplu o firmă românească care se ocupă cu asamblarea și comercializarea calculatoarelor personale și-ar putea propune următoarea misiune:

„Scopul societății este să se impună pe piața de calculatoare din România prin realizarea unor produse accesibile ca preț, cu o calitate bună, astfel încât să contribuie la creșterea gradului de informatizare a gospodăriilor și a firmelor.”

Prin misiunea stabilită, firma și-a identificat scopul său, a precizat domeniul de activitate (producerea de calculatoare) și piața țintă – gospodăriile și firmele din România, cu venituri medii și mici, datorită prețului accesibil, permițându-i astfel să evite concurența directă cu firmele puternice, care și-au creat un nume, o marcă cunoscută, dar care, în general, practică prețuri mai ridicate.

O serie de specialiști din școala nord americană de management consideră că misiunea nu reprezintă o componentă a strategiei ci viziunea conducerii societății asupra viitorului acesteia, pe baza căreia se fundamentează strategia. Pornind de la această viziune se pot identifica mai multe strategii posibile și se alege cea mai eficientă. Mai mult, în procesul de elaborare a planului strategic se consideră ca un prim pas formularea viziunii (a misiunii și scopului) firmei de către conducerea de nivel superior (consiliul de administrație). Pornind de la această viziune se trece la fundamentarea strategiei prin analizarea mediului intern și extern, formularea obiectivelor etc. Considerăm că analiza mediului ambiant și a situației societății trebuie să preceadă procesul de elaborare a viziunii asupra stării firmei în viitor, astfel încât să se stabilească o misiune realistă și eficientă. Spre exemplu, în urma analizelor realizate se poate ajunge la concluzia că o schimbare a domeniului de activitate sau a pieței țintă va aduce beneficii substanțiale societății. Ca urmare viziune formulată de consiliul de administrație în prealabil poate fi greșită datorită fundamentării ei pe baza unor informații eronate.

Pornind de la aceste idei am considerat că includerea misiunii în cadrul strategiei oferă o continuitate și coerență crescută procesului strategic.

b) Obiectivele strategice stabilesc, de preferat în mod cuantificabil, nivelele de performanță pe care firma urmează să le atingă pe perioada de derulare a strategiei.

În principal firmele își stabilesc obiective economice, dar pot fi identificate și o serie de obiective sociale referitoare la reducerea poluării, realizarea unor obiective de interes social (amenajarea unor parcuri, renovarea unor monumente istorice etc.).

Pentru a fi funcționale, obiectivele trebuie să îndeplinească o serie de cerințe:

Să fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor și a resurselor necesare, urmărirea și evaluarea gradului de îndeplinire a obiectivelor nu se pot realiza dacă acestea nu sunt măsurabile. Un exemplu de obiectiv strategic ar putea fi dublarea cifrei de afaceri în următorii trei ani;

Să fie realizabile – presupune luarea în considerare a potențialului și resurselor de care dispune firma sau care pot fi atrase. De asemenea trebuie evaluate și influențele factorilor de mediu asupra firmei și modul în care aceștia afectează îndeplinirea obiectivelor. Spre exemplu nu se poate fixa drept obiectiv fundamental triplarea cifrei de afaceri în următorii trei ani, dacă știu clar că se poate realiza o creștere maximă de 200% cu resursele de care dispune societatea în prezent și pe care le poate atrage pe parcursul perioadei de derulare a strategiei;

Să fie stimulatoare – presupune stabilirea lor astfel încât să mobilizeze personalul firmei pentru obținerea unor performanțe superioare. În multe situații conducerea societăților, pentru a evita riscul de creare a unei imagini nefavorabile în fața acționariatului datorită nerealizării obiectivelor strategice subevaluează capacitatea firmei. În felul acesta obiectivele stabilite sunt ușor de realizat, dar se realizează o valorificare redusă a potențialului firmei;

Să fie delimitate în timp – are în vedere precizarea perioadei de timp în care se urmărește realizarea lor;

Să fie exprimate clar și concis – are în vedere formularea corespunzătoare astfel încât să poată fi înțelese ușor.

c) Opțiunile strategice reprezintă modalitățile prin care managementul firmei consideră că pot fi îndeplinite obiectivele strategice.

În funcție de resursele materiale și umane disponibile, de condițiile oferite de mediul extern se pot identifica mai multe modalități de realizare a obiectivelor (privatizarea, restructurarea activității, specializarea în producție, diversificarea, pătrunderea pe noi piețe, realizarea unor firme mixte, schimbarea tehnologiei, realizarea unor produse noi, reproiectarea sistemului de management etc.). Dintre acestea managementul societății, în urma unor studii și analize le alege pe acelea pe care le consideră cele mai eficiente.

d) Resursele se referă la forța de muncă, capitalul financiar, utilajele și tehnologiile, informațiile și mijloacele materiale de care dispune societatea sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelor strategice.

Alegerea strategiei și stabilirea componentelor sale se realizează în urma unor analize laborioase prin care se determină resursele disponibile ale societății și/sau cele care pot fi atrase. Însă, odată stabilite obiectivele și modalitățile de realizare a acestora trebuie specificate mai clar resursele necesare. Precizarea acestora este foarte importantă, cu toate că este dificil de făcut o estimare exactă a lor având în vedere perioada de timp mare pentru care se face estimarea.

e) Termenele specifică perioada de începere și terminare a strategiei precum și datele intermediare de declanșare și finalizare a diferitelor opțiuni strategice, care contribuie la realizarea obiectivelor firmei.

Perioada de desfășurare a strategiilor diferă foarte mult de la o firmă la alta. Cel mai des sunt întâlnite perioade de 3-5 ani, dar există firme la care strategiile se întind pe durate mult mai lungi, ajungând la 10-20 de ani. Cu cât perioadele sunt mai lungi, cu atât gradul de detaliere al strategiilor și precizia acestora este mai redusă.

Având în vedere faptul că dinamica mediului ambient se accentuează continuu și că interdependența dintre firmă și mediu este tot mai pronunțată, considerăm că este dificil de realizat o strategie eficientă pe termene foarte lungi.

f) Sinergia presupune corelarea și coordonarea corespunzătoare a elementelor strategice, proceselor și subdiviziunilor organizatorice ale firmei astfel încât să se maximizeze rezultatele obținute.

Mulți specialiști și practicieni scapă din vedere acest aspect, ceea ce duce la pierderea unui potențial important al firmei. Alți specialiști consideră că sinergia nu este o componentă a strategiei și un obiectiv urmărit în procesul de aplicare a ei. Având în vedere importanța acesteia și faptul că realizarea ei trebuie urmărită încă din faza de fundamentare a strategiei, considerăm că este utilă includerea ei printre elementele componente ale strategiei.

Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse în evidență la societățile care realizează integrarea pe verticală sau pe orizontală. Odată realizată integrarea, printr-o coordonare eficientă se pot obține rezultate mult superioare în comparație cu suma rezultatelor obținute inițial de firmele neintegrate.

g) Avantajul competitiv sau competența distinctivă presupune surclasarea concurenței dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienți, astfel încât produsele firmei să fie preferate în competiția cu cele ale firmelor concurente.

Prin obținerea avantajului competitiv, firma își asigură un loc bine determinat în piață, creându-și o clientelă fidelă și o identitate unică. Astfel întreprinderea ajunge să fie recunoscută prin intermediul avantajului său competitiv: cel mai scăzut preț al produselor, cea mai bună calitate, cele mai bune servicii post vânzare (livrare promptă și eventual gratuită, instalare gratuită, service rapid), cele mai bune condiții de plată, cea mai mare flexibilitate comercială (adaptarea vânzărilor în funcție de specificul clientului) și cea mai rapidă adaptare a producției la cerințele pieței (adaptarea produselor și serviciilor la nevoile și preferințele cumpărătorilor).

Pentru a putea fi exploatat de către firmă, avantajul competitiv trebuie să fie durabil. De aceea întreprinderea trebuie să identifice și să întrețină sursele generatoare de avantaj competitiv. Acestea pot fi: cel mai bun personal din punct de vedere al calificării, experienței și implicării în realizările firmei; cea mai bună tehnologie; cea mai mare capacitate de inovare; cele mai scăzute costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea produselor, prețul acestora, condiții de plată etc. Dintre acestea, personalul competent, renumele și capacitatea de inovare, asigură păstrarea avantajului competitiv pe perioade îndelungate deoarece sunt greu de imitat sau de creat de către o firmă concurentă.

Asigurarea unui personal cu experiență, pregătire profesională și mai ales atașat valorilor și scopurilor firmei, necesită ani mulți de formare și modelare a acestuia, de creare a unei culturi organizaționale adecvate. De asemenea renumele se câștigă pe parcursul unei perioade îndelungate de timp, prin păstrarea constantă a unui avantaj competitiv. De exemplu autoturismele Mercedes sunt cunoscute ca fiind printre cele mai sigure și fiabile din lume. Cu toate că în prezent sunt și alte mărci care au obținut punctaje la fel de bune sau poate chiar mai bune la crash test (Renault), totuși este greu ca acestea să ia locul autoturismelor Mercedes în preferințele clienților. Trebuie ca performanța lor să se repete pe parcursul mai multor ani și producătorul german să-și reducă calitatea produselor.

Capacitatea inovativă este tot o calitate care ține de resursele umane și necesită o perioadă îndelungată pentru crearea și dezvoltarea ei. În plus, de cele mai multe ori este nevoie de laboratoare și centre de cercetare dotate cu aparatură și tehnologii moderne, care necesită investiții importante. Toate acestea duc la păstrarea avantajului competitiv o perioadă îndelungată, odată câștigat de o firmă.

2.3 Tipologia strategiilor

În literatura de specialitate se pot identifica criterii variate de clasificare a strategiilor. Vom prezenta în continuare câteva dintre acestea:

1) După sfera de cuprindere, strategiile pot fi:

a) comune;

b) de afaceri;

c) funcționale.

a) Strategia comună este specifică acelor organizații care dispun de unități economice din mai multe ramuri industriale din mai multe domenii de activitate. Ea stabilește obiectivele majore ale organizației, domeniile economice în care organizația își va concentra activitatea, modul de alocare a resurselor între aceste domenii. Este evident că strategia comună influențează în mod hotărâtor strategiile unităților componente ale organizației. Aceasta se caracterizează prin complexitate ridicată, integrând toate strategiile de afaceri specifice firmei.

b) Strategia de afaceri este specifică unităților componente ale organizației care derulează afaceri în domenii diferite de activitate. Deși unitățile respective pot avea o anumită independență față de organizație, strategiile lor sunt strâns corelate cu strategia comună și pe cât posibil corelate între ele pentru obținerea unei sinergii. De asemenea, strategiile de afaceri depind de resursele alocate prin intermediul strategiei comune. Pe de altă parte strategiile de afaceri influențează strategia comună furnizând informații pertinente cu privire la resursele necesare pentru realizarea obiectivelor în domeniile lor de activitate, termene de atingere a acestor obiective, modalități de obținere a competenței distinctive în domeniile specifice și implicit căi de creștere a sinergiei organizației.

c) Strategiile funcționale sunt cele corespunzătoare funcțiunilor din cadrul fiecărei unități economice a organizației. Se pot identifica strategii funcționale de cercetare-dezvoltare de producție, comerciale, financiar-contabile și de personal. Strategiile funcționale sunt influențate de strategiile de afaceri și de strategia comună și la rândul lor le influențează pe acestea. Astfel, obiectivele strategiilor funcționale sunt derivate din obiectivele strategiilor de afaceri. Pe de altă parte o serie de informații necesare elaborării strategiilor de afaceri, cu privire la resurse, termene, competență distinctivă sunt preluate din strategiile funcționale.

2) După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se pot identifica:

a) strategii integrate;

b) strategii independente.

a) Strategiile integrate se elaborează de managerii întreprinderii împreună cu reprezentanții supra-sistemelor din care fac parte. Este specific strategiilor de afaceri și funcționale. Se urmărește corelarea activităților firmei cu cele ale organizației privită în ansamblu sau a celorlalte firme sau domenii de activitate din cadrul organizației.

b) Strategiile independente se elaborează independent de către managementul superior al firmei. Este specific strategiilor comune.

3) După dinamica principalelor obiective stabilite strategiile pot fi:

a) de dezvoltare;

b) de consolidare;

c) de redresare.

a) Strategiile de dezvoltare – stabilesc obiective superioare din punct de vedere calitativ și cantitativ celor din perioada precedentă. Au în vedere potențialul de dezvoltare al firmei datorat unui mediu extern favorabil sau disponibilității unor resurse suficiente care să susțină această dezvoltare.

b) Strategii de consolidare – stabilesc obiective la nivelul celor din perioada precedentă. Au în vedere consolidarea poziției câștigate pe piață prin creșterea calității și permanentizarea actualilor clienți. Se pot întâlni în situațiile în care se preconizează o depreciere a condițiilor oferite de mediul extern. De aceea firma stopează investițiile riscante în dezvoltare și preferă să se pregătească pentru perioadele mai dificile care urmează.

c) Strategii de redresare – stabilesc obiective la nivelul celor realizate cu mai mulți ani în urmă, superioare celor din anul precedent. Sunt strategiile care urmăresc stoparea declinului firmei și încadrarea pe un trend ascendent.

4) După natura obiectivelor și opțiunilor strategice se pot identifica:

a) strategii de privatizare;

b) strategii de restructurare;

c) strategii de specializare;

d) strategii de diversificare;

e) strategii informaționale;

f) strategii de joint-venture etc.

a) Strategiile de privatizare urmăresc eficientizarea activității prin trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea privată. Se cunoaște faptul că, în general, întreprinderile de stat înregistrează performanțe economice mai reduse decât cele private, datorită gestionării ineficiente a resurselor, organizării necorespunzătoare sau prevalării unor obiective sociale (cum ar fi menținerea locurilor de muncă) în detrimentul celor economice. De aceea, în cele mai multe țări se preferă privatizarea întreprinderilor și creșterea concurenței. Este una din strategiile alese de statul român în prezent. Pentru aceasta, obiectivul principal al F.P.S –ului, actualul A.V.A.S este de finalizare cât mai urgentă a privatizării întreprinderilor din economia românească.

b) Strategiile de restructurare urmăresc schimbarea totală sau parțială a domeniului de activitate și/sau redimensionarea și reorganizarea firmei în vederea creșterii eficienței. Cea mai mare parte a firmelor Românești, după 1989 aveau nevoie urgentă de restructurare, fie că aceasta se realiza înainte sau după privatizare. Din nefericire aceasta nu s-a produs, de cele mai multe ori din considerente sociale, dar consecințele au fost mult mai grave. S-a dezvoltat blocajul financiar la nivelul întregii economii, multe firme au ajuns în stare de faliment, generând disponibilizări în masă, s-au realizat subvenții masive din partea statului pentru acoperirea unor „găuri negre ale economiei” în loc ca banii respectivi să fie utilizați pentru investiții, pentru crearea unor locuri de muncă eficiente, care să creeze valoare adăugată. Și firmele private au nevoie din când în când de restructurări, datorită apariției unor disfuncționalități interne sau datorită schimbărilor produse în mediul ambiant.

c) Strategiile de specializare au în vedere restrângerea gamei de produse fabricate și axarea pe acele produse pentru care deține un avantaj competitiv. Prin această strategie se urmărește creșterea eficienței firmei prin sporirea productivității și reducerea cheltuielilor. Se dezvoltă îndeosebi în sectoarele caracterizate de o concurență puternică.

d) Strategiile de diversificare urmăresc lărgirea gamei de produse și/sau servicii comercializate. Se bazează pe forța financiară a societății, disponibilitatea unor resurse financiare importante, rezervă de capacitate de producție și existența unor specialiști cu cunoștințe solide în domenii diferite de activitate.

e) Strategiile informaționale se axează pe reproiectarea sistemului informațional al firmei, informatizarea societății, automatizarea procesului de producție astfel încât să crească productivitatea și flexibilitatea firmei.

f) Strategiile de joint-venture urmăresc asocierea cu un partener străin, care să vină cu know-how, resurse financiare, piețe de desfacere etc.

5) După modul în care se urmărește realizarea avantajului competitiv, strategiile pot fi:

a) de eficiență;

b) de calitate;

c) de inovare;

d) strategii comerciale.

a) Strategiile de eficiență – urmăresc organizarea mai bună a fluxurilor de producție și a proceselor tehnologice astfel încât să se reducă pierderile, să crească productivitatea pentru obținerea unor costuri unitare de producție cât mai mici. Se are în vedere obținerea avantajului competitiv dat de cel mai bun preț pe piață.

b) Strategiile de calitate – după cum le spune și numele, pun accentul pe calitatea produselor realizate. Se urmărește obținerea avantajului competitiv dat de cea mai bună calitate de pe piață.

c) Strategii de inovare – pun accentul pe descoperirea unor noi produse și tehnologii, care să le ofere avantaje competitive precum: cel mai bun produs, cele mai scăzute costuri, cea mai mare flexibilitate.

Strategiile comerciale – au în vedere găsirea celor mai buni furnizori, identificarea piețelor de desfacere, stabilirea nevoilor și preferințelor consumatorilor, promovarea produselor, asigurarea serviciilor post-vânzare etc. Se urmărește obținerea unor avantaje competitive precum: cel mai bun produs (adaptat la cerințele și preferințele pieței), cele mai bune servicii post-vânzare, cea mai mare flexibilitate.

2.4 Deficiențe strategice în firmele din România

În procesul de elaborare și implementare a strategiilor în întreprinderile românești se pot distinge o serie de deficiențe datorate pe de o parte factorilor de mediu și pe de altă parte echipei de elaborare și implementare a strategiilor.

Dintre deficiențele datorate factorilor de mediu putem aminti:

O insuficientă fundamentare a strategiilor datorită lipsei unor politici și strategii naționale și pe ramuri de activitate care să pună în evidență direcțiile de dezvoltare ale țării și ramurilor economice, tendințele și termenele de integrare europeană și regională, pârghiile utilizate de guvern pentru stimularea dezvoltării unor sectoare, a întreprinderilor mici și mijlocii, pentru creșterea nivelului de trai etc. În anul 2000 s-a realizat pentru prima dată după 1989 o strategie națională care conturează câteva direcții de dezvoltare a țării.

O altă deficiență a strategiilor este gradul mare de risc și incertitudine în atingerea obiectivelor strategice și/sau respectarea termenelor stabilite, datorită turbulenței mediului. Am putea spune că un astfel de mediu este specific țărilor în tranziție. Totuși, România este de departe lider în acest domeniu datorită instabilității legislative din ultimii zece ani, care a dat peste cap și cele mai bune strategii, elaborate de manageri experimentați. În discuțiile avute cu directori ai unor societăți străine aceștia s-au plâns că este aproape imposibil să realizeze o strategie în România deoarece la cel mult 4-5 luni aceasta trebuie ajustată și modificată. Este adevărat că în condițiile managementului modern strategiile trebuie să fie flexibile și să se adapteze la modificările factorilor de mediu. Totuși, în România aceste modificări sunt foarte frecvente și nu se manifestă la nivelul unor factori cu o dinamică crescută într-o economie normală cum ar fi concurența, factorii tehnici și tehnologici ci la nivelul legislației, care în mod normal ar trebui să aibă o stabilitate relativ ridicată. Chiar și autoritățile recunosc faptul că unul dintre motivele principale de care se plâng investitorii străini este instabilitatea legislativă și nu lipsa facilităților.

Dintre deficiențele datorate echipelor de elaborare și implementare a strategiilor putem evidenția:

Confundarea strategiilor cu politicile sau tacticile de firmă. O serie de societăți îndeosebi din categoria celor mici și mijlocii, elaborează strategii pe perioade cuprinse între 1-2 ani, ori, de regulă, strategiile jalonează evoluția viitoare a societății pe o perioadă mai lungă de timp, circa 3-5 ani. În literatura de specialitate există două abordări ale noțiunii de politică de firmă. O parte dintre specialiști consideră că politica stabilește viziunea de ansamblu asupra firmei și înglobează strategia. Operaționalizarea strategiei se realizează prin intermediul tacticilor. Alți specialiști consideră că politicile sunt instrumente de operaționalizare a strategiei, fiind similare cu noțiunea de tactică din prima abordare prezentată. De aceea, pentru precizarea clară a componentei managementului strategic la care facem referire am folosit sintagma politică sau tactică.

Fundamentarea necorespunzătoare a strategiilor datorată:

nerealizării unor studii de diagnosticare care să evidențieze cauzal starea actuală a organizațiilor;

lipsei unor analize și evaluări a strategiilor anterioare;

nerealizării unor abordări corelative a organizației cu mediul în care își desfășoară activitatea;

elaborării strategiilor fără să se realizeze sau să se identifice o serie de prognoze economice, politice, tehnice și tehnologice, demografice etc.

lipsei unei corelări a strategiei organizației cu strategiile și politicile naționale și la nivel de ramură.

Apariția unor divergențe între obiectivele, scopurile și misiunea organizației. În general prin obiectivele propuse se urmărește realizarea scopurilor precizate de misiunea firmei.

Formularea unor obiective care nu respectă o serie de trăsături caracteristice esențiale. Pentru a putea fi îndeplinite și realizarea lor să aibă un efect bun asupra societății, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele trăsături:

să fie realiste, adică să poată fi îndeplinite ținând cont de posibilitățile actuale și viitoare ale societății;

să fie mobilizatoare, adică să implice obținerea unor rezultate superioare;

să fie comprehensibile în sensul formulării și prezentării lor astfel încât să fie bine înțelese de către toate persoanele implicate;

să fie delimitate în timp prin precizarea perioadei de timp în care se urmărește realizarea lor;

să fie stimulatoare adică să ia în considerare interesele și așteptările tuturor persoanelor implicate.

Realizarea unor abordări statice a strategiilor, neluându-se în considerare faptul că, datorită schimbărilor profunde ale factorilor de mediu este necesar ca strategiile să fie adaptate permanent.

Lipsa realizării unor corelări între strategia comună, strategiile de afaceri și strategiile funcționale la organizațiile complexe, care cuprind mai multe unități cu obiecte de activitate diferite. Între cele trei tipuri de strategii există o legătură organică, care impune ca elaborarea și implementarea lor să se facă concomitent îmbrăcând forma unui plan strategic general. Putem vorbi de o elaborare separată a unei strategii de afaceri sau a unei strategii funcționale, atunci când, datorită unor modificări fundamentale a unor factori de mediu a fost afectat substanțial un anumit domeniu de activitate sau o anumită funcțiune și este necesară elaborarea unei noi strategii. Acestea însă trebuie să se integreze în strategiile de nivel superior. Modificarea strategiilor funcționale sau de afaceri este posibil să genereze un val de schimbări la nivelul strategiilor superioare.

O altă deficiență majoră datorată echipei de elaborare și implementare a strategiei se manifestă prin aplicarea necorespunzătoare a acestor strategii. Trebuie subliniat faptul că o strategie se implementează prin intermediul politicilor și programelor care aprofundează și detaliază strategiile până la nivel de individ (loc de muncă), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un termen mai scurt. Numai în acest mod strategia poate fi înțeleasă și aplicată de executanți. Dacă i se spune unui muncitor că obiectivul societății este să dubleze cifra de afaceri în următorii trei ani, nu o să știe niciodată ce are de făcut și cum trebuie să contribuie la realizarea acelui obiectiv. Însă, dacă i se trasează ca obiectiv individual să prelucreze 50 de piese pe schimb atunci el va ști ce are de făcut.

2.5 Elaborarea și implementarea planului strategic general

În cele ce urmează vom lua în considerare o firmă mare care are mai multe sucursale și filiale, cu locații și domenii de activitate diferite. Datorită complexității obiectelor de activitate, dimensiunii firmei și eventual răspândirii geografice a unităților componente, trebuie acordată o atenție sporită procesului de elaborare și implementare a planului strategic astfel încât să se realizeze o corelare a obiectivelor și acțiunilor întreprinse. În felul acesta se asigură funcționalitatea strategiei, realizarea sinergiei între elementele componente și creșterea eficienței de ansamblu a organizației.

Elaborarea și implementarea planului strategic general cuprinde trei etape (anexa 1), fiecare având mai multe faze. Etapele sunt:

Fundamentarea planului strategic;

Elaborarea planului strategic;

Implementarea planului strategic.

I. Fundamentarea planului strategic

Înainte de a se trece la elaborarea strategiei comune, strategiilor de afaceri și funcționale trebuie să se adune cât mai multe informații cu privire la evoluția viitoare a factorilor exogeni la starea actuală a organizației și componentelor sale, precum și la modul în care organizația a reușit să-și îndeplinească obiectivele stabilite în strategiile anterioare. Această etapă cuprinde următoarele faze:

Realizarea unor studii complexe de diagnosticare;

Analiza și evaluarea strategiilor anterioare.

Prin parcurgerea acestor două faze, se determină starea actuală a organizației.

Analiza mediului ambiant. O prezentare detaliată a procesului de analiză a mediului extern al firmei este realizată în capitolul III. Acum prezentăm doar câteva dintre elementele care trebuie avute în vedere:

Analiza strategiilor și politicilor naționale și la nivel de ramură;

Identificarea și analizarea prognozelor științifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează firma;

Efectuarea unor studii aprofundate de marketing;

Realizarea de studii ecologice și de impact asupra mediului;

Analizarea strategiilor și politicilor UE cu privire la domeniile vizate de organizație;

Analizarea tendințelor existente pe plan mondial în ramura respectivă.

Elaborarea planului strategic

Această etapă cuprinde următoarele faze:

Formularea misiunii organizației, a misiunilor unităților componente și a funcțiunilor acestora astfel încât să formeze un sistem de misiuni interdependente care să se susțină reciproc și să vizeze realizarea misiunii organizației ca rezultat al sinergiei.

Precizarea obiectivelor strategice, formându-se de asemenea un sistem de obiective strâns corelate, pornind de la cel organizațional către cele derivate de gradul I, care să urmărească realizarea misiunilor propuse în prima fază.

Stabilirea direcțiilor strategice, se poate face fie ascendent, fie descendent dar obligatoriu trebuie să se susțină reciproc și să urmărească atingerea sistemului de obiective stabilit anterior.

Dimensionarea resurselor necesare, se face de jos în sus, adică de la nivel funcțiunilor către organizație, cu o eventuală supraveghere de la nivelul organizației pentru a se evita o supradimensionare a resurselor necesare.

Fixarea termenelor inițiale și finale de realizare a obiectivelor. De asemenea este indicat ca această fază să aibă o traiectorie ascendentă.

Realizarea sinergiei poate fi privită ca un rezultat al îmbinării corespunzătoare a celorlalte componente strategice pe diferite niveluri.

Stabilirea avantajului competitiv (competenței distinctive). Trebuie să se realizeze pe baza misiunilor și obiectivelor stabilite anterior și să fie susținut de celelalte componente strategice. De asemenea, avantajele competitive de la diferite niveluri se află în strânsă corelație și trebuie să ducă la obținerea avantajului competitiv la nivel de organizație.

Articularea strategiei comune, a strategiilor de afaceri și a celor operaționale prin îmbinarea elementelor componente specifice.

Implementarea planului strategic

Această etapă cuprinde următoarele faze:

Elaborarea politicilor și programelor care să traseze obiectivele individuale și sarcinile, competențele și responsabilitățile specifice fiecărui loc de muncă.

Așa cum am mai precizat, implementarea strategiilor se face obligatoriu prin intermediul politicilor și programelor care aprofundează și detaliază elementele componente ale strategiilor până la nivel de individ (loc de muncă), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un termen mai scurt.

Pregătirea implementării politicilor și programelor, și, implicit a strategiilor. Această fază presupune:

trasarea și explicarea fiecărui titular de post a obiectivelor individuale, sarcinilor, competențelor și responsabilităților. Astfel, se urmărește asigurarea unei înțelegeri adecvate de către fiecare lucrător a ceea ce au de făcut și de asemenea se urmărește înlăturarea eventualelor opoziții vizavi de schimbările propuse;

asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare și informaționale necesare.

Remodelarea integrală sau parțială a subsistemelor din cadrul firmei.

Operarea schimbărilor strategice preconizate:

tehnice – se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.;

economice – concretizate în modificarea rețelelor de distribuție, conlucrarea cu noi furnizori etc.;

umane – noi angajați sau eventual disponibilizări, reprofilări, școlarizări etc.;

Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor și strategiilor și motivarea corespunzătoare a personalului.

Conceperea și aplicarea unor modificări a programelor, politicilor și strategiilor.

2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului strategic

Rezultatele superioare obținute de către firmele care își desfășoară activitatea pe baza managementului strategic au evidențiat importanța elaborării și implementării corespunzătoare a planurilor strategice. În prezent economia mondială se află într-o continuă schimbare. Datorită procesului de globalizare, favorizat și de dezvoltarea telecomunicațiilor, a Internetului și comerțului electronic, firmele se confruntă cu o concurență tot mai sporită. Viteza de propagare a informațiilor, de schimbare a tehnologiilor, de perfecționare a produselor devine din ce în ce mai mare. Toate acestea afectează, într-o proporție mai mare sau mai mică viitorul oricărei firme, indiferent de mărime, obiect de activitate sau zona geografică în care se află. De aceea, pentru a nu fi prinși nepregătiți de aceste schimbări și totodată pentru a valorifica de timpuriu oportunitățile oferite de mediul ambiant, tot mai multe firme abordează un management strategic, acordând o atenție sporită procesului de fundamentare, elaborare și implementare a planurilor strategice.

Printre beneficiile generate de implementarea managementului strategic putem remarca:

se realizează o definire clară a scopului organizației;

se stabilesc obiective realiste și mobilizatoare care au la bază oportunitățile oferite de mediul ambiant, respectiv resursele disponibile și care pot fi atrase de societate;

se realizează derivarea obiectivelor fundamentale până la nivel de individ. Astfel fiecare angajat din firmă știe cu precizie ce se așteaptă de la el. Totodată se poate realiza un control mai eficient bazat pe rezultate și se poate aplica un sistem motivațional coerent;

se identifică cu claritate acțiunile ce trebuie întreprinse de fiecare verigă organizatorică a firmei, pentru realizarea obiectivelor propuse;

se realizează o delimitare precisă a perioadelor de finalizare a diferitelor acțiuni, permițând menținerea unui ritm alert de muncă, cu o eficiență sporită și realizarea unui control facil pe bază de grafice de realizări;

se creează o cultură organizațională bazată pe valori solide precum: eficiență, corectitudine, promptitudine, colaborare, inovare, anticipare, adaptare etc.;

se realizează o implicare crescută a întregului personal în procesul de stabilire și realizare a obiectivelor;

se realizează o responsabilizare crescută a personalului vizavi de performanțele înregistrate în activitățile desfășurată;

se realizează o valorificare eficientă a resurselor firmei;

crește frecvența utilizării managementului participativ în procesul decizional;

permite reproiectarea și eficientizarea sistemelor: organizatoric, informațional, decizional și metodologic din cadrul firmelor etc.

Concepte și noțiuni cheie: management strategic, strategie, misiunea firmei, obiectivele strategice, opțiunile strategice, sinergie, avantaj competitiv sau competență distinctivă, strategie integrată, strategie independentă, strategie comună, strategie de afaceri, strategie funcțională, plan strategic.

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

Ce reprezintă managementul strategic?

Ce este o strategie?

Care sunt componentele unei strategii?

Care este tipologia strategiilor?

Ce este planul strategic?

Care sunt etapele de elaborare și implementare a planului strategic?

Care sunt fazele specifice fiecărei etape și ce presupun acestea?

Care sunt beneficiile generate de implementarea managementului strategic?

CAPITOLUL III

ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI

Obiectivele urmărite:

Înțelegerea noțiunii de mediu ambiant;

Cunoașterea structurii mediului ambiant;

Înțelegerea noțiunii de mediu extern general;

Înțelegerea noțiunii de mediu extern competițional;

Înțelegerea noțiunii de grup strategic

Cunoașterea și înțelegerea influențelor pe care le pot avea diferitele componente ale mediului ambiant asupra firmei.

Conținut:

Mediul ambiant al firmei – prezentare generală;

Analiza mediului extern general și influența sa asupra firmei;

Analiza mediului extern competițional și influența sa asupra firmei;

Analiza grupurilor strategice și influența lor asupra firmei.

Concepte și noțiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

Mediul ambiant al firmei – prezentare generală

Procesul de analizare a mediului ambiant al firmei, așa cum am văzut în capitolul anterior, reprezintă o fază importantă în cadrul etapei de fundamentare a planului strategic.

Firma este un sistem complex, aflat în strânsă interacțiune cu mediul extern sau mediul ambiant, în care își desfășoară activitatea. Totodată economia contemporană și mediul ambiant privit în ansamblu se caracterizează printr-o „turbulență” crescută, obligând astfel firmele să adopte un management flexibil, capabil să reacționeze rapid la modificările apărute. S-a demonstrat practic faptul că, de-a lungul timpului, firmele care au fost capabile să preîntâmpine sau să anticipeze schimbările majore din mediul ambiant, astfel încât să poată valorifica oportunitățile apărute și să evite influențele negative, au supraviețuit sau chiar au reușit să-și creeze o serie de avantaje competitive, care le-a permis să se dezvolte rapid. Pornind de la aceste considerente, înainte de a se trece la elaborarea planului strategic, se impune ca managementul firmei să identifice și să analizeze cu atenție factorii din mediul extern care influențează sau pot influența activitățile și rezultatele firmei.

Există numeroase abordări în literatura de specialitate ale mediului ambiant. Unele sunt mai restrictive, altele mai cuprinzătoare. În ceea ce ne privește, considerăm că definirea mediului extern este cu atât mai utilă și eficientă cu cât surprinde și ia în considerare ansamblul elementelor și evenimentelor externe firmei, care influențează sau pot influența în mod direct sau indirect intrările, deciziile, activitățile și rezultatele întreprinderii.

Din definiția prezentată se observă faptul că mediul ambiant înglobează o mare varietate de factori cu influențe diverse asupra activității și performanțelor firmei. De aceea, considerăm că se impune realizarea unei analize secvențiale prin gruparea factorilor de mediu în funcție de puterea de influență asupra firmei. Pornind de la această idee, mediul ambiant poate fi descompus în următoarele trei mari subdiviziuni:

Mediul extern general;

Mediul extern competițional;

Grupurile strategice.

3.2 Analiza mediului extern general și influența sa asupra firmei

Mediul extern general cuprinde factorii majori ai mediului ambiant, care acționează în mod concomitent asupra tuturor organizațiilor de pe piața analizată. Influența elementelor componente ale acestui segment al mediului extern asupra firmei pot fi puternice, dar având în vedere faptul că au o acțiune generală, la nivelul tuturor organizațiilor, inclusiv al concurenței, nu se pot crea avantaje competitive majore, care să poată fi exploatate de firma analizată sau de ceilalți agenți economici. Factorii din mediul extern general acționează lent și pe termen lung asupra întreprinderii.

Având în vedere caracterizarea făcută anterior, se pot identifica mai multe categorii de factori aparținând mediului extern general:

Factori economici;

Factori manageriali;

Factori demografici;

Factori naturali;

Factori juridici;

Factori politici;

Factori socio-culturali;

Factori tehnici și tehnologici.

Factorii economici cuprind ansamblul elementelor de natură economică cu acțiune directă sau indirectă asupra firmei. În această categorie includem: piața internă, piața externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, etc.

Orice analiză a mediului ambiant al unei firme începe cu studiul pieței interne și externe, care furnizează informații importante referitoare la nivelul și structura cererii, segmentele de piață existente, nivelul și structura ofertei, prețuri practicate, calitatea produselor și serviciilor, etc. Toate aceste informații sunt vitale pentru managementul unei întreprinderi. De calitatea și cantitatea acestora depinde existența și funcționarea eficientă a oricărei firme care își desfășoară activitatea într-o economie de piață.

Studierea pieței este o activitate care se desfășoară continuu din etapa în care se dorește înființarea unei firme, până la încetarea activității. Aceste studii se realizează de firme sau instituții specializate pe acest domeniu sau de către personalul din departamentul de marketing al întreprinderii. Schimbările apărute la nivelul pieței influențează în mod direct vânzările societății, amenințând existența firmei sau din contră îmbunătățindu-i poziția pe piață. Astfel, introducerea pe piață a unor produse noi, mai competitive, de către concurență, reduce cererea pentru produsele firmei analizate. Aceleași efecte le pot avea reducerile de preț practicate de către concurență, oferirea unor servicii suplimentare (livrare gratuită, creșterea termenului de garanție etc.), schimbarea preferințelor clienților, intrarea pe piață a unor firme noi cu produse similare, care se adresează aceluiași segment de piață etc. După cum se poate observa, la nivelul pieței pot apare numeroase modificări, cu consecințe majore asupra firmei.

În România postcomunistă, una dintre deficiențele majore ale firmelor a fost și încă mai este neadaptarea la cerințele pieței, ajungându-se astfel la falimentarea acestora sau mai grav la crearea și dezvoltarea unor blocaje economice majore, care au afectat și întreprinderile viabile. Obișnuiți cu planul unic centralizat, care stabilea producția de realizat și asigura desfacerea, managerii întreprinderilor de stat au continuat să realizeze aceleași produse și servicii, devenite necompetitive datorită schimbărilor apărute în mediul ambiant. Consecința directă și firească a fost diminuarea vânzărilor, creșterea stocurilor de produse finite și implicit imposibilitatea reluării ciclului de producție datorită lipsei resurselor financiare.

Având în vedere influențele majore pe care le poate avea asupra viitorului firmei, în etapa de fundamentare a planului strategic, se impune să se culeagă cât mai multe informații despre piața pe care activează societatea sau pe care intenționează să intre în perioada de derulare a strategiei. Odată dobândite aceste informații se construiesc scenarii prin intermediul cărora se determină influențele care pot fi produse asupra societății, luând în calcul tendințele de evoluție a factorilor analizați.

Tot în categoria factorilor economici intră pârghiile economico-financiare utilizate de către stat într-o economie de piață pentru realizarea programelor de guvernare și a strategiilor naționale. Aici se include dobânda de refinanțare practicată de Banca Națională, regimul taxelor și impozitelor, regimul subvențiilor etc. Prin intermediul dobânzii de refinanțare se influențează sistemul bancar, facilitând sau restricționând accesul băncilor comerciale la rezervele Băncii Naționale. Astfel se stimulează sau se reduce volumul creditelor acordate de către bănci agenților economici. În funcție de mărimea taxelor și impozitelor stabilite de către organele administrației publice centrale sau locale, firmele dispun de resurse financiare mai mari sau mai mici pentru refinanțarea activităților și/sau pentru dezvoltare. Cea mai ieftină sursă de finanțare a întreprinderilor sunt subvențiile. Acestea se acordă limitat și numai acelor ramuri economice de importanță strategică pentru o țară. Pe plan mondial, cele mai des întâlnite subvenții sunt cele acordate agriculturii sau firmelor care exportă. În funcție de rezultatul obținut în urma analizării acestor factori, firma poate stabili dacă apelează sau nu la credite, poate estima profiturile nete obținute, cheltuielile cu importul sau exportul etc.

Alături de sistemul bancar, într-o economie de piață funcțională, Bursa reprezintă o sursă importantă de finanțare a întreprinderilor și în același timp un barometru al stării de funcționare a economiei. Prin emisiunea de acțiuni și/sau obligațiuni, firmele pot obține resurse financiare importante, la costuri reduse. Ca barometru economic, indicele bursier general, indicii pe ramuri sau valoarea diferitelor acțiuni indică starea de sănătate a economiei, ramurii sau întreprinderilor respective, oferind astfel oportunități de investiții pentru firme și informații utile despre concurență.

O altă categorie importantă de factori ai mediului extern general sunt factorii manageriali. Aceștia cuprind ansamblul elementelor de natură managerială, exogene firmei, ce influențează direct sau indirect activitatea unității respective. În această categorie putem include: sistemul de organizare al economiei naționale, mecanismele de control și supraveghere exercitate de diferite organizații asupra firmelor, sistemul informațional conceput la nivel național pentru culegerea și difuzarea informațiilor, politicile și strategiile naționale și sectoriale, metodele și tehnicile manageriale furnizate de știință, etc. Acești factori au influențe majore asupra constituirii și funcționării firmelor. Astfel, prin sistemul de organizare al economiei naționale se realizează împărțirea pe ramuri, subramuri și sectoare de activitate, cu organizări și reglementări specifice, care afectează în mod direct sau indirect întreprinderile din domeniile respective. După cum am precizat anterior, unele sectoare, precum agricultura beneficiază de subvenții, în altele se pot acorda diferite scutiri la taxe și impozite etc. Acestea pot duce la migrarea unor firme existente către domeniile respective de activitate sau la înființarea unor noi întreprinderi. De asemenea subvențiile se pot acorda unor subramuri ale agriculturii sau pe domenii specifice de activitate (Ex: zootehnia în ansamblu sau doar pentru sectorul de creștere a ovinelor), ducând astfel la schimbări organizatorice și funcționale la nivelul diferitelor firme. Indirect pot fi influențați agenții economici din ramurile conexe (Ex: industria de prelucrare a laptelui și a cărnii). La nivelul administrației publice centrale și/sau locale se pot înființa diferite organizații menite să ofere consultanță de specialitate firmelor.

Un alt factor important din această categorie îl reprezintă mecanismele de control și supraveghere. O economie fără un sistem de control și supraveghere bine organizat duce la deteriorarea mediului de afaceri, prin denaturarea concurenței, înmulțirea numărului de abuzuri și încălcări ale legilor, cu consecințe grave asupra firmelor corecte. În același timp realizarea unui control exagerat al firmelor din partea organelor de stat poate duce la îngreunarea activităților operaționale, supraîncărcarea schemei de personal a întreprinderilor cu personal specializat în întocmirea de rapoarte, evidențe contabile, control intern etc. În funcție de modul de organizare al sistemului de control și supraveghere la nivel național se realizează o serie de modificări organizatorice și funcționale în cadrul firmelor. De exemplu, informatizarea raportărilor obligă firmele să se doteze cu calculatoare, reduce numărul raportărilor prin eliminarea informațiilor redundante, cu efecte pozitive supra diminuării numărului personalului implicat în procesul de contabilizare și raportare. Un sistem de control și supraveghere eficient trebuie să fie însoțit de un mecanism de motivare pozitivă și negativă, adecvat, care să recompenseze firmele care respectă legile, își plătesc taxele și impozitele la timp și să sancționeze pe cele care încalcă reglementările în vigoare.

O influență importantă asupra firmelor o are sistemul informațional existent la nivel național. Acesta trebuie să asigure o circulație rapidă și eficientă a informațiilor atât ascendent, de la firme către organele administrației centrale și locale, sub forma unor raportări, cât și descendent asigurând difuzarea informațiilor centralizate la nivel de subramuri, ramuri și pe ansamblul economiei. Informații precum rata inflației, produsul intern brut, rata de creștere economică pe ansamblul economiei sau pe diferite sectoare de activitate, strategiile naționale și sectoriale, metode și tehnici de management etc., au influențe semnificative asupra funcționării firmelor.

Factorii demografici cuprind ansamblul elementelor demografice ce acționează direct sau indirect asupra firmelor. În această categorie intră: numărul populației, structura pe sexe, vârstă, pregătire profesională, numărul populației ocupate, a populației active, durata medie de viață etc. Având în vedere faptul că în managementul modern resursa umană este considerată cea mai importantă resursă a firmei, analiza factorilor demografici capătă o importanță din ce în ce mai mare. Pentru firme, populația are un rol dublu: forță de muncă și/sau consumatori finali direcți sau indirecți. Privită ca forță de muncă, numărul și structura populației pot constitui preocupări majore ale firmelor mai ales pe termen lung, pentru asigurarea schimbului de generații dar și pe termen mediu și scurt, pentru asigurarea dezvoltării firmei și acoperirea migrărilor de personal de la o firmă la alta. Sunt domenii de activitate în care valoarea forței de muncă este mult sporită datorită rarității populației care dispune de cunoștințe, calități și aptitudini corespunzătoare profesiilor respective. Privită ca potențial consumator, populația asigură existența firmei, dându-i posibilitatea să-și desfacă produsele și să-și asigure resursele financiare necesare reluării ciclului de producție. Pentru o serie de domenii de activitate, precum industria cosmeticelor, industria textilă, segmentarea populației pe sexe și vârste este deosebit de importantă.

Din categoria factorilor naturali fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, vegetația, fauna, relieful, etc. Încă din faza de proiectare a unei întreprinderi și apoi în faza de construcție a acesteia se va ține seama de condițiile de relief și de climă, de necesitatea amplasării acesteia în apropierea surselor de materii prime, de apă etc. Pentru domenii precum agricultura sau industria extractivă analiza și previzionarea evoluției factorilor naturali sunt esențiale. Reducerea drastică a unor resurse naturale precum petrolul ar modifica substanțial structura economiei mondiale ducând la dispariția sau reorientarea multor firme din domeniul chimiei, industriei autovehiculelor, cu repercusiuni majore supra altor întreprinderi din ramuri conexe. În agricultură, neadaptarea culturilor la condițiile de mediu poate duce la falimentarea agenților economici din domeniu.

În condițiile actuale, când criza de materii prime și resurse energetice îmbracă noi dimensiuni, interdependențele dintre factorii ecologici și unitățile economice se multiplică și diversifică, reclamând un efort deosebit pentru cunoașterea și valorificarea lor de către managementul microeconomic. Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu creșterea uneori exorbitantă a prețurilor, influențează costurile de producție, prețurile de vânzare, profiturile și rata rentabilității a firmelor.

Prin activitatea desfășurată, întreprinderea influențează și ea mediul natural, fie în sensul menținerii și păstrării acestuia, fie prin degradarea și poluarea lui. În ultima perioadă se pune tot mai mult accentul pe exploatarea rațională a factorilor naturali și pe dezvoltarea unor întreprinderi ecologice capabile să păstreze echilibrul ecosistemelor cu care interacționează.

Factorii juridici cuprind ansamblul legilor, ordonanțelor, decretelor, hotărârilor, deciziilor, ordinelor și instrucțiunilor emise de instituții ale administrației publice centrale și locale sau alte organizații îndreptățite să emită astfel de acte juridice, care influențează sau pot influența direct sau indirect înființarea și funcționarea firmelor. Cu alte cuvinte factorii juridici asigură cadrul legal în care își desfășoară activitatea întreprinderile. De aceea cunoașterea acestora nu este doar necesară dar și obligatorie pentru respectarea reglementărilor legale și evitarea sancțiunilor.

Factorii politici cuprind ansamblul elementelor de natură politică care influențează în mod direct sau indirect funcționarea firmelor. În această categorie intră politica economică specifică partidului de guvernământ, politica socială, politica externă, politica altor state și organisme internaționale cu privire la România, firmele românești, forța de muncă, circulația mărfurilor și a banilor etc. Spre exemplu o politică liberală încurajează mai mult libera inițiativă, realizează o intervenție mai redusă a statului în economie, promovează un regim de taxe și impozite mai redus în timp ce o politică socială pune accent pe protecția socială, reducerea șomajului, fiscalitate mai ridicată pentru susținerea programelor sociale etc. Acordurile între state cu privire la evitarea dublei impuneri, circulația liberă a persoanelor, bunurilor și capitalurilor pot favoriza investițiile străine, migrarea forței de muncă, crearea unor piețe noi de desfacere pentru produsele românești și în același timp creșterea concurenței pe piața internă.

În categoria factorilor socio-culturali intră structura socială a populației, învățământul, cultura, obiceiurile, tradițiile specifice unui popor sau unor regiuni. Învățământul contribuie la îmbunătățirea cunoștințelor socio-profesionale ale populației și la dezvoltarea culturală, oferind firmelor forță de muncă mai bine pregătită. De asemenea, cultura, obiceiurile și tradițiile sunt elemente de care trebuie să țină seama firmele în procesele de organizare a muncii, de motivare, de producție și desfacere. Astfel este cunoscut faptul că populația din țările asiatice (cel puțin generația mai în vârstă) este mai muncitoare în comparație cu cea europeană și americană, mai atașată față de firmă, considerând de multe ori întreprinderea mai importantă decât familia. În prezent, ca urmare a influențelor occidentale, se pare că au loc modificări importante de cultură la nivelul generației tinere din Japonia, care este mult mai rebelă, mai independentă și nu mai sunt așa de atașați față de firmă cum erau înaintașii lor. O serie de specialiști în management consideră că declinul economic al Japoniei din ultima perioadă își are originea în această modificare de cultură, care a dus la pierderea unui avantaj competitiv major pe care îl aveau firmele japoneze în comparație cu cele americane și europene. Ca urmare, specialiștii japonezi în managementul resurselor umane urmărind să se adapteze la situația nou creată, încearcă să impună o atitudine nouă a firmelor față de proprii angajați, care se bazează pe motivare și mai puțin pe atașamentul față de întreprindere. Populația din țările latine este mai dinamică, mai superficială, dar în același timp mai creativă în timp ce populația din țările de origine germană este mai ordonată, înclinată spre munca de rutină, pe care o execută cu „precizie elvețiană”. Toate aceste diferențe necesită din partea managerilor abordări diferite și adaptări la specificul culturilor și tradițiilor locale. Tot legat de cultură este cunoscut faptul că în unele țări, religia sau tradițiile interzic consumul unor alimente (ex: în țările arabe nu se consumă carne de porc și sunt interzise băuturile alcoolice). Ca urmare o firmă care ar încerca să intre pe aceste piață cu astfel de produse ar întâmpina probleme foarte serioase.

În categoria factorilor tehnici și tehnologici intră nivelul tehnic al utilajelor disponibile, calitatea tehnologiilor de pe piață, cercetările tehnice disponibile în literatura de specialitate și accesibile firmei, capacitatea creativ-inovatoare a sistemului de cercetare, numărul și calitatea brevetelor și licențelor înregistrate etc. Toate acestea influențează gradul de înzestrare tehnică și ritmul înnoirii produselor și tehnologiilor. În domenii precum industria echipamentelor electronice, telecomunicații, industria medicamentelor etc. durata de viață a produselor și tehnologiilor este foarte redusă, obligând firmele la un proces de cercetare și adaptare continuă la cerințele pieței și ofertele concurenței.

3.3 Analiza mediului extern competițional și influența sa asupra firmei

Cea de-a doua componentă a mediului ambiant este mediul extern competițional și cuprinde ansamblul firmelor ce se adresează aceluiași segment de piață cu produse și/sau servicii similare sau substituibile precum și piața potențială specifică acestora. Ca urmare între întreprinderile care aparțin mediului concurențial se dă o luptă directă pentru câștigarea unei ponderi cât mai mari din aceiași piață potențială. De aici rezultă importanța analizei detaliate a acestui mediu în vederea identificării riscurilor și oportunităților specifice. Pentru realizarea acestei analize se utilizează modelul elaborat de profesorul Michael Porter de la Universitatea Harvard. El identifică cinci forțe majore care generează și controlează starea competițională dintre firmele ce aparțin mediului extern competițional. Acestea sunt:

Gradul de rivalitate dintre companiile existente în mediul extern competițional;

Riscul intrării pe piață a unor competitori noi;

Puterea de negociere a cumpărătorilor;

Puterea de negociere a furnizorilor;

Amenințarea generată de produsele de substituție.

Aceste forțe acționează concomitent și permanent asupra fiecărei firme din mediul extern competițional, amenințându-i sau consolidându-i poziția deținută pe piață. De asemenea, trebuie ținut cont de faptul că raportul de forțe se modifică continuu ca urmare a acțiunii factorilor din mediul extern general, a deciziilor și acțiunilor firmelor și clienților potențiali ce aparțin mediului extern competițional. Din aceste considerente trebuie să se realizeze o monitorizare permanentă a acestor forțe.

O firmă aflată în piață începe analiza mediului concurențial prin studierea gradului de rivalitate dintre companiile existente pe piață. În această etapă se identifică numărul și mărimea concurenților, realizându-se o analiză a structurii competiționale a domeniului sau domeniilor de activitate în care acționează firma. În urma analizei se poate obține o structură competițională fragmentată sau consolidată. Structura fragmentată se caracterizează prin existența pe piață a unui număr mare de firme mici și mijlocii, fără ca unele dintre ele să fie dominante. Pe o asemenea piață se pot adopta strategii de marketing cu atacarea directă și indirectă a segmentului de piață aparținând concurenților prin reduceri de preț, calitate crescută a produselor, servicii conexe suplimentare (livrare promptă și gratuită, creșterea termenului de garanție, asistență gratuită etc.), promovare agresivă etc. Structura consolidată se caracterizează prin faptul că o firmă sau un grup restrâns de firme au putere dominantă pe piață. Dacă firma în cauză deține puterea dominantă poate adopta o strategie de marketing cu atacarea directă a segmentului de piață al concurenței. În situația în care nu deține o putere dominantă este indicată adoptarea unei strategii bazată pe atacuri indirecte ale concurenței, prin atragerea clienților nemulțumiți, prin oferirea unor servicii conexe suplimentare, identificarea unor noi segmente de piață etc.

Gradul de competiție poate spori prin intrarea pe piață a unor concurenți noi. Printre potențialii competitori se află companii care, deși nu au același domeniu de activitate cu firmele din mediul extern competițional, pot pătrunde oricând pe piața respectivă deoarece au potențialul tehnic, organizatoric și uman necesar. Reducerea riscului pătrunderii unor competitori noi pe piață se realizează prin impunerea unor bariere de intrare pe piață. Acestea pot fi impuse de către firmele existente, de administrația publică centrală sau locală sau de specificul domeniului de activitate. Cele mai importante bariere sunt:

loialitatea față de o anumită marcă de produse sau firmă, câștigată în timp datorită unei calități foarte bune, tradiției etc. (ex: loialitatea unor clienți față de autoturismele Mercedes, considerate ca fiind printre cele mai sigure și fiabile sau loialitatea față de unele vinuri franțuzești, cu tradiție etc.);

economia de scală – permite firmei sau firmelor care o realizează să practice prețuri mici, care descurajează concurența;

investițiile mari necesare pentru noii veniți în vederea pătrunderii pe o anumită piață (ex: piața telecomunicațiilor fixe. Este cunoscut faptul că pentru intrarea pe această piață este nevoie de investiții substanțiale pentru crearea rețelei de telecomunicații. De aceea în marea majoritate a țărilor s-au înființat autorități naționale de reglementare a comunicațiilor, care urmăresc dezvoltarea concurenței. Pentru aceasta s-au adoptat o serie de reglementări care obligă operatorul cu putere semnificativă pe piață să realizeze interconectarea cu noii veniți, interzic subvențiile încrucișate etc.);

know-how–ul, brevete, licențe (ex: industria medicamentelor, industria chimică etc.);

bariere guvernamentale – în unele țări se menține monopolul de stat pentru o serie de domenii considerate strategice (ex: industria de apărare, industria energetică etc.), sau se limitează numărul firmelor care au dreptul de a opera în anumite domenii.

Pe lângă aceste bariere legale se mai pot întâlni o serie de bariere ilegale, care intră în categoria practicilor anticoncurențiale și sunt pedepsite de lege. Privind la nivel macroeconomic, pentru a avea o economie de piață funcțională trebuie să se încerce diminuarea sau eliminarea barierelor de orice natură, urmărindu-se dezvoltarea concurenței. De aceea în multe țări are loc intervenția statului pentru a limita aceste bariere.

O altă forță importantă care se manifestă în mediul competițional este puterea de negociere a cumpărătorilor. Pentru fundamentarea unei strategii de marketing pertinente, fiecare firmă trebuie să analizeze cu atenție care sunt potențialii clienți ai produselor sau serviciilor comercializate și care este puterea de negociere a acestora. În general dacă numărul clienților este mare sau foarte mare și sunt de dimensiuni mici (luați individual nu au o pondere mare în cifra de afaceri a firmei furnizoare), atunci puterea de negociere deținută de aceștia este mică. În aceste condiții furnizorul are o libertate mai mare de mișcare în ceea ce privește stabilirea prețurilor, calitatea produselor sau serviciile conexe. Bineînțeles, toate acestea pot varia în anumite limite, fiind condiționate și de concurența existentă pe piață. Pentru a înțelege mai bine ideea vom da ca exemplu cazul unui magazin care vinde pâine. În general acesta se adresează cumpărătorilor persoane fizice, care sunt mulți ca număr iar ponderea individuală în cifra de afaceri a magazinului este foarte mică. Ca atare puterea de negociere a clienților este mică și acceptă prețul impus de furnizor. Dacă magazinul în cauză este singurul din zonă atunci are o libertate mare în stabilirea prețului. Dacă însă în zona respectivă mai sunt și alte magazine care comercializează pâine, atunci puterea de negociere a cumpărătorilor crește iar libertatea de mișcare a magazinului în stabilirea prețului scade, existând posibilitatea unei migrări masive a clienților către concurență. Ca o concluzie se pot identifica următoarele situații în care puterea de negociere a cumpărătorilor este mare:

pe piață sunt mulți furnizori de dimensiuni mici iar clienții sunt puțini și de dimensiuni mari (ex: producătorii de piese auto din România sunt în număr mare, în timp ce producătorii de autoturisme sunt puțini – Dacia și Daewoo);

cumpărătorii solicită cantități mari de produse și pot negocia pe ansamblu prețul lor (ex: hipermarketurile, lanțurile de magazine cash&carry deoarece cumpără cantități mari de produse de la proprii furnizori obțin de regulă prețuri mici);

concurența pe piața respectivă este foarte mare ca urmare cumpărătorii își exercită puterea de negociere pentru obținerea unor prețuri cât mai mici;

cumpărătorii au capacitatea să realizeze o integrare pe verticală. În aceste condiții furnizorul nu ar pierde doar un client important, ci s-ar confrunta cu un concurent puternic, capabil să îi ia și ceilalți clienți.

După cum se știe o firmă pentru a putea avea ieșiri trebuie să-și asigure intrări de calitate la prețuri accesibile. Ca atare, pe lângă piața din aval, trebuie să analizeze cu atenție piața din amonte sau piața furnizorilor. Pe această piață se manifestă cea de a patra forță a mediului extern competițional – puterea de negociere a furnizorilor. Se poate aprecia că furnizorii au putere mare de negociere în următoarele situații:

furnizorii sunt puțini iar clienții sunt mulți și de dimensiuni mici;

produsele sunt puternic diferențiate, astfel încât este dificil pentru cumpărători să treacă de la un furnizor la altul;

ponderea clientului în cifra de afaceri a furnizorului este redusă.

Concurența de pe o piață poate fi accentuată de firmele care realizează produse de substituție. Acestea pot înlocui produsele realizate de firmele aflate în mediul extern competițional, deoarece satisfac nevoi similare. De exemplu cafeaua poate fi substituită cu ceaiul negru. Ieftinirea videoconferințelor duce la reducerea călătoriilor. În acest caz serviciul de transport este substituit de cel de telecomunicații. Deși la prima vedere o parte dintre produsele substituibile par a se adresa unor segmente de piață diferite, sau satisfac nevoi diferite, la modificări substanțiale de preț, calitate, accesibilitate (se află la distanță mai mare), clienții își pot schimba preferințele. De exemplu vara când prețul băuturilor răcoritoare crește foarte mult sunt multe persoane care le înlocuiesc cu ceaiul sau chiar cu pepenele verde. De aceea, când se gândesc să realizeze modificări de preț, calitate, servicii conexe, firmele, pe lângă concurența directă trebuie să ia în considerare furnizorii de produse substituibile și să analizeze pragul de suportabilitate al clienților potențiali (limita maximă a modificărilor negative pe care clientul o acceptă fără să migreze către alte produse).

3.4 Analiza grupurilor strategice și influența lor asupra firmei

Cea de a treia componentă a mediului ambiant o reprezintă grupurile strategice. Acestea exercită influența cea mai puternică asupra firmei, incluzând ansamblul întreprinderilor cu care se intră în competiție directă. Companiile componente ale unui grup strategic au același obiect de activitate, sunt, în general, de mărime sensibil egală, adoptă strategii similare și se adresează unor segmente de piață comune. Este important să subliniem faptul că în cadrul aceluiași grup, strategiile folosite se aseamănă foarte mult în ceea ce privește abordările esențiale (tehnologiile folosite, politici de prețuri, canale de distribuție, controlul calității etc.), dar ele diferă de la un grup la altul. Concluzionând, se pot distinge următoarele idei:

Competitorii principali ai unei companii sunt membrii grupurilor strategice. De aceea, intensitatea competiției într-un grup strategic este mai mare decât cea existentă între companiile din cadrul aceluiași mediu extern competițional dar din grupuri diferite;

Cu cât strategia și mărimea companiilor aparținând diferitelor grupuri strategice sunt mai apropiate, cu atât crește mai mult intensitatea competiției dintre grupuri;

Aplicarea modelului celor cinci forțe la grupuri diferite conduce la rezultate diferite.

În general, în cadrul unui mediu industrial există un număr mic de grupuri strategice. De exemplu, în industria produselor farmaceutice există două grupuri strategice mai importante. Un prim grup este format de firmele Merck, Pfizer, Eli Lillz și altele similare, care se caracterizează prin investiții masive în cercetare și dezvoltare, respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat, urmărind obținerea unor venituri importante în urma brevetării descoperirilor realizate. Acesta s-ar putea numi grup lider sau conducător deoarece sunt „deschizători de drumuri” și își asumă riscurile inerente cercetărilor.

Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup imitator, deoarece el cumpără brevetele și fabrică medicamentele cu costuri de producție cât mai mici. În cadrul acestui grup format din companii precum Marion Labs, Carter Wallace și ICN Pharmaceuticals, competiția se axează îndeosebi pe prețuri. Având în vedere că realizează produse similare sau aceleași produse, prin achiziționarea brevetelor de la firmele din primul grup, obiectivul urmărit este reducerea cât mai mult a costurilor de producție astfel încât să poată comercializa produsele la prețuri competitive.

Concepte și noțiuni cheie: firma, mediul ambiant, mediul extern general, mediul competiționa, grupuri strategice, factori economici, factori manageriali, factori demografici, factori naturali, factori juridici, factori politici, factori socio-culturali, factori tehnici și tehnologici, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor, bariere de intrare pe piață, produse de substituire.

Întrebări de evaluare a cunoștințelor:

Ce este mediul ambiant?

Care este structura mediului ambiant?

Ce înțelegeți prin mediul extern general?

Care sunt principalele tipuri de factori specifici mediului extern general?

Cum influențează factorii din mediul extern general strategia unei societăți comerciale?

Ce este mediul extern competițional?

Ce se înțelege prin puterea de negociere a cumpărătorului, respectiv a furnizorului?

Cum influențează puterea de negociere a cumpărătorilor, respectiv a furnizorilor strategia firmelor?

Care sunt principalele bariere de intrare pe piață?

Ce sunt grupurile strategice?

CAPITOLUL IV

ANALIZA ȘI REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMEI

Obiectivele urmărite:

Cunoașterea și înțelegerea noțiunii de organizare procesuală;

Cunoașterea funcțiunilor firmei și conținutul acestora;

Cunoașterea și înțelegerea noțiunii de organizare structurală;

Înțelegerea diferenței dintre organizarea structurală formală și informală;

Înțelegerea noțiunilor de structură organizatorică și organigramă;

Cunoașterea etapelor procesului de reproiectare a structurii organizatorice.

Conținut:

4.1 Organizarea procesuală

4.2 Organizarea structurală

4.3 Analiza și reproiectarea sistemului organizatoric

Concepte și noțiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

Privind firma în viziune sistemică, aceasta cuprinde patru mari subsisteme interdependente, supuse în permanență acțiunilor diferiților factori ai mediului ambiant. Acestea sunt:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informațional;

subsistemul decizional;

subsistemul metodologic.

Abordarea sistemică are avantajul că scoate în evidență complexitatea și dinamismul structurilor, relațiilor și activităților dintr-o întreprindere și diversitatea interacțiunilor dintre acestea pe de o parte, și firmă și supra-sistemele din care face parte aceasta, pe de altă parte.

Adoptarea managementului strategic într-o firmă presupune acordarea unei atenții sporite funcționării corespunzătoare, pe termen lung, a tuturor subsistemelor din cadrul organizației. Numai astfel, sistemul privit în ansamblul său, înregistrează performanțe ridicate. De asemenea, componentele sistemului se află într-o strânsă interdependență, astfel că modificările care se aduc la nivelul unui subsistem generează, de cele mai multe ori ajustări la nivelul celorlalte.

După cum am văzut în capitolul II, în etapa de elaborare a planului strategic, o fază importantă o reprezintă dimensionarea resurselor. Acestea pot fi:

umane (număr, pregătire, specializare, pondere posturi de management în ansamblul posturilor etc.);

financiare (precizarea sumelor, precizarea provenienței acestora etc.);

informaționale (cantitate, calitate, grad de prelucrare, surse de proveniență etc.);

materiale (mașini și utilaje folosite, mod de organizare a acestora – tehnologia aleasă etc.).

Pentru dimensionarea acestor resurse se apelează la sistemul informațional, sistemul organizatoric, sistemul decizional și sistemul metodologic din cadrul firmei.

În etapa de implementare a planului strategic se elaborează politicile și programele specifice. Pentru operaționalizarea acestora este nevoie să se asigure o anumită structură și funcționalitate pentru cele patru subsisteme. De aceea, în planul strategic este prevăzută o fază distinctă, care presupune analizarea funcționalității acestor subsisteme prin prisma nevoilor generate de strategia formulată și reproiectarea lor astfel încât să permită realizarea obiectivelor propuse.

Având în vedere importanța celor patru subsisteme în procesul de operaționalizare a managementului strategic, în capitolele IV, V, VI și VII am realizat o prezentare și o metodologie de analiză și reproiectare a acestora.

Subsistemul organizatoric cuprinde organizarea procesuală și structurală a firmei.

4.1 Organizarea procesuală

Prin acest tip de organizare se asigură descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală în componente simple (operațiuni, timpi, mișcări) și regruparea lor după anumite criterii în vederea repartizării către personalul unității pentru a fi îndeplinite.

În procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor de muncă se pot utiliza următoarele criterii:

– natura obiectivelor de realizat;

– gradul de omogenitate al componentelor sau caracterul complementar;

– pregătirea profesională a personalului;

– metodele și tehnicile ce vor fi utilizate în activitatea managerială;

Componentele organizării procesuale sunt:

funcțiunile întreprinderii;

activitățile;

atribuțiile;

sarcinile.

Prin funcțiune se înțelege totalitatea activităților omogene sau cu caracter complementar care urmează a fi realizate de persoane cu anumită specializare, utilizând anumite metode și tehnici pentru îndeplinirea unui obiectiv derivat de gradul I. De exemplu funcțiunea comercială.

Activitatea se definește prin totalitatea atribuțiilor omogene sau înrudite ce sunt atribuite personalului cu o anumită specializare, în vederea îndeplinirii unui obiectiv derivat de gradul II. Spre exemplu activitatea de marketing sau de aprovizionare din cadrul funcțiunii comerciale.

Atribuția reprezintă ansamblul sarcinilor ce urmează a fi executate de personal cu o specializare îngustă în vederea îndeplinirii unui obiectiv specific. Se execută periodic și uneori continuu. De exemplu atribuția de analiză a concurenței, care îi revine unei părți a personalului care desfășoară activitatea de marketing.

Sarcina este componenta de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce trebuie realizat de către o persoană în vederea îndeplinirii unui obiectiv individual. Spre exemplu sarcina economistului Popescu din departamentul de marketing de a studia prețurile practicate de concurență la produsele similare cu cele realizate de firma în cauză.

După cum se poate observa, funcțiile, atribuțiile și sarcinile formează un sistem piramidal având la bază sarcinile iar în vârf funcțiunea aferentă (fig. 4.1).

Activități

Funcțiune

Atribuții

Sarcini

Fig. 4.1 Sistemul piramidal funcțiune-activități-atribuții-sarcini

De-a lungul timpului au fost identificate și definite diferite funcțiuni ale firmei de către o serie de specialiști. Primul a fost H. Fayol. Acesta a identificat următoarele funcțiuni:

tehnică;

financiară;

contabilă;

comercială;

de securitate;

de personal;

administrativă.

Analizând conținutul acestora din punct de vedere al activităților, atribuțiilor și sarcinilor, s-au identificat paralelisme, posibilități de unire a unora și s-a remarcat absența unor activități specifice întreprinderilor. Astfel funcțiunea de personal și funcțiunea administrativă cuprind multe activități comune. În funcțiunea financiară și funcțiunea contabilă se regăsesc activități omogene. De asemenea, nu sunt identificate activitățile referitoare la producție, funcțiunea tehnică având un spațiu de manifestare bine definit. De asemenea s-a remarcat faptul că funcțiile formulate de Fayol nu cuprind activități și atribuții ale firmei privitoare la dezvoltarea acesteia. Ca urmare adepții școlii sistemice au formulat următoarele cinci funcțiuni ale întreprinderii, care elimină deficiențele anterioare:

funcțiunea de cercetare – dezvoltare;

funcțiunea de producție;

funcțiunea financiar contabilă;

funcțiunea comercială;

funcțiunea de personal.

1) Funcțiunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul întreprinderii, prin intermediul cărora se asigură dezvoltarea acesteia.

În cadrul acestei funcțiuni putem identifica următoarele activități:

previziune;

concepție tehnică;

concepție managerială.

Activitatea de previziune cuprinde ansamblul atribuțiilor prin intermediul cărora se elaborează proiectele strategiilor și politicilor firmelor, concretizate în planuri și programe defalcate calendaristic și pe principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei. Prin intermediul acestei activități se pun bazele managementului strategic.

Activitatea de concepție tehnică cuprinde ansamblul atribuțiilor prin intermediul cărora se realizează cercetarea fundamentată și aplicativă în domeniul tehnic, în cadrul firmei. Din păcate în țara noastră sunt foarte puține firme care desfășoară această activitate, afectând negativ competitivitatea acestora pe piață.

Cercetarea fundamentală presupune desfășurarea unor activități cu scopul de a îmbogăți patrimoniul general al științei.

Cercetarea aplicativă cuprinde activități prin intermediul cărora se rezolvă o serie de probleme cerute de procesul de producție desfășurat în cadrul întreprinderii.

Activitățile de cercetare fundamentală și aplicativă în domeniul tehnic pot avea ca obiective: descoperirea unor legității, formularea unor principii, crearea și dezvoltarea unor noi tehnologii, a unor noi produse, elaborarea unor proiecte privind atragerea în circuitul economic a unor noi resurse materiale și energetice, etc.

La nivelul întreprinderii pentru desfășurarea activității de cercetare pot fi întâlnite compartimente specializate pornind de la laboratoare de cercetări și încercări continuând cu centre de cercetare și dezvoltare tehnologică și ajungând la institute specializate în cercetare științifică.

Activitatea de concepție managerială cuprinde ansamblul atribuțiilor prin intermediul cărora se realizează cercetarea fundamentală și aplicată în domeniul managementului în cadrul firmei.

Activitățile de cercetare fundamentală și aplicativă în domeniul managementului pot avea ca obiective: descoperirea unor legității, formularea unor principii de management în general sau specifice diferitelor subsisteme ale acestuia, crearea și dezvoltarea unor noi sisteme, metode și tehnici de management, adaptarea și aplicarea celor existente etc.

2) Funcțiunea de producție cuprinde ansamblul activităților din cadrul întreprinderii, prin care are loc combinarea și transformarea resurselor materiale în produse finite, semifabricate și servicii, se creează nemijlocit condițiile tehnico-materiale, organizatorice și de servire necesare desfășurării fabricației în bune condiții.

În funcție de modul de participare la transformarea obiectelor muncii în produse finite și semifabricate, activitățile se împart în activități de bază și auxiliare.

Activitățile de bază sunt cele care participă nemijlocit la transformarea obiectului muncii în produse finite și semifabricate. În această categorie intră activitatea de fabricație, control tehnic de calitate etc. Atribuțiile specifice acestor activități sunt variate. Ele diferă de la o firmă la alta în funcție de obiectul de activitate, tehnologia aleasă, modul de organizare ș.a. De exemplu într-o fabrică producătoare de autoturisme se pot întâlni următoarele atribuții: prelucrarea mecanică a tablei în vederea obținerii caroseriei, vopsirea caroseriei, montarea motorului, montarea ușilor, a șasiului, roților etc.

Activitățile auxiliare nu contribuie în mod nemijlocit la transformarea obiectului muncii în produse finite și semifabricate ci asigură condițiile tehnico materiale și de servire necesare desfășurării activităților de bază. În această categorie intră activități de întreținere și reparare a utilajelor și instalațiilor, activități de producție și întreținere a sculelor, dispozitivelor și verificatoarelor, activități de producție și transport a diverselor feluri de energie etc.

În funcție de natura proceselor de muncă desfășurate, în cadrul funcțiunii de producție se disting următoarele activități principale:

programarea, lansarea și urmărirea producției – cuprinde ansamblul atribuțiilor prin intermediul cărora:

se stabilesc tipul de produse și servicii care urmează să fie realizate în anumite perioade de timp, precum și cantitățile aferente acestora, cu respectarea anumitor tehnologii, fluxuri tehnologice și consumuri normate de materii prime și forță de muncă;

se întocmesc o serie de documente și instrucțiuni de realizare a producției, care se distribuie executanților;

se verifică modul de realizare a producției și de respectare a documentației și instrucțiunilor specifice;

fabricația – cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care are loc transformarea materiilor prime, materialelor și semifabricatelor în produsele finite și serviciile care constituie obiectul de activitate de bază al firmei;

controlul tehnic de calitate – cuprinde ansamblul atribuțiilor prin intermediul cărora se verifică calitatea resurselor materiale și a produselor finite prin compararea lor cu standardele și normele de calitate stabilite în prealabil;

întreținerea și repararea utilajelor – cuprinde ansamblul atribuțiilor prin intermediul cărora se urmărește menținerea echipamentelor de producție în stare bună de funcționare, prin preîntâmpinarea și eliminarea efectelor uzurii fizice și în măsura posibilului, a celei morale;

producția auxiliară – cuprinde ansamblul atribuțiilor prin intermediul cărora se urmărește asigurarea condițiilor pentru buna desfășurare a activităților de bază în cadrul firmei.

Această funcțiune cunoaște o continuă dezvoltare datorită cerințelor mediului ambiant și rezultatelor obținute în urma activității de cercetare – dezvoltare.

3) Funcțiunea financiar – contabilă cuprinde ansamblul activităților prin care se asigură resursele financiare necesare procesului de producție și dezvoltării firmei precum și evidența valorică a fenomenelor economice din cadrul acesteia.

Din definiția funcțiunii rezultă că în cadrul acesteia se desfășoară următoarele activități:

financiară;

contabilă;

de control financiar de gestiune.

Activitatea financiară înglobează ansamblul atribuțiilor prin care se determină necesarul de resurse financiare și se procură acestea în vederea realizării în bune condiții a obiectivelor stabilite.

Activitatea contabilă cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se înregistrează și evidențiază valoric resursele materiale și financiare din firmă.

Activitatea de control financiar de gestiune are în vedere desfășurarea atribuțiilor prin care se verifică respectarea normelor legale și regulamentele și instrucțiunile interne cu privire la evidența, utilizarea și gestionarea resurselor materiale și financiare ale firmei.

4) Funcțiunea comercială cuprinde ansamblul activităților prin intermediul cărora se urmărește o cât mai bună integrare a firmei în mediul ambiant, asigurându-se intrări de materii prime și materiale de calitate, la prețuri accesibile, adaptarea ieșirilor de produse și servicii la cerințele pieței și asigurarea desfacerii producției.

În cadrul acestei funcții se pot distinge următoarele activități:

a) activitate de marketing;

b) activitate de aprovizionare cu materiale și resurse energetice;

c) activitate de desfacere (vânzare) a produselor finite sau a serviciilor prestate de către întreprindere.

a) Activitatea de marketing are un caracter complex și se poate desfășura pe piața din amonte și din aval.

Marketingul pe piața din amonte are ca obiectiv identificarea surselor de aprovizionare, determinarea nivelului cererii și ofertei de resurse materiale și energetice, înregistrarea fluctuațiilor prețurilor pe piața furnizorilor, situația concurenței pe această piața, condițiile specifice de livrare a resurselor materiale și energetice pe diverse piețe sau de către diverși furnizori.

Activitatea de marketing pe piața din aval presupune identificarea pieței potențiale pentru produsele și serviciile realizate de firmă, realizarea segmentării pieței după diferite criterii, identificarea și monitorizarea permanentă a preferințelor consumatorilor în vederea adaptării corespunzătoare a ofertei, identificarea și analizarea concurenței, identificarea celor mai adecvate canale de promovare a produselor, promovarea produselor etc.

b) Activitatea de aprovizionare cu materiale și resurse energetice presupune alegerea furnizorilor, testarea credibilității acestora, negocierea și încheierea contractelor de aprovizionare, transportul materialelor și a altor resurse de către întreprinderea consumatoare, elaborarea de planuri, prognoze de aprovizionare, stabilirea nivelului stocurilor de resurse materiale și a metodelor de urmărire și control a acestora, asigurarea gestionării resurselor materiale și energetice în depozite, organizarea alimentării cu materiale și alte resurse a consumatorilor interni.

c) Activitatea de desfacere (vânzare) a produselor finite sau a serviciilor prestate de către întreprindere, ca și cea de aprovizionare, se bazează în mare parte pe activitatea de marketing, cu deosebirea că aprovizionarea valorifică informațiile oferite de marketingul de pe piața din amonte, în timp ce desfacerea pe cele specifice pieței din aval.

Această activitate presupune stabilirea relațiilor cu principalii consumatori și concretizarea acestora în contracte de vânzare – cumpărare, elaborarea programului de desfacere și fundamentarea acestuia pe baza volumului total de desfacere, a stocurilor inițiale de produse finite și a stocurilor finale de produse finite, denumite și stocuri de desfacere, organizarea rețelei de distribuție, organizarea de magazine proprii de desfacere, asigurarea serviciilor post vânzare, transport, garanție, service.

5) Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul atribuțiilor care urmăresc asigurarea resurselor umane în cantitatea și structura cerută de complexitatea proceselor de muncă specifice firmei, precum și utilizarea, dezvoltare și motivarea corespunzătoare a acestora.

Presupune identificarea necesarului de resurse umane, organizarea și desfășurarea proceselor de recrutare, selectare, angajare, organizarea pregătirii profesionale a personalului, asigurarea unor reciclări și perfecționări pentru personalul existent, avansarea personalului pe baza competenței profesionale, asigurarea unui sistem de salarizare și de motivare, care să determine cointeresarea personalului în realizarea sarcinilor și atribuțiilor.

După cum se poate observa, componența și structura funcțiunilor întreprinderii este complexă și diversificată. De asemenea trebuie remarcat faptul că între funcțiunile întreprinderii se manifestă o puternică interdependență și un schimb permanent de resurse (informaționale, materiale, financiare, umane).

La începutul managementului științific, atât specialiștii, cât și practicienii, acordau o atenție sporită funcțiunii de producție. Treptat însă, odată cu apariția societății de consum și a supraproducției a apărut problema desfacerii produselor realizate. De asemenea resursele materiale au devenit din ce în ce mai rare și era nevoie de eforturi susținute și bine organizate pentru procurarea acestora la prețuri și calități corespunzătoare. Ca urmare funcțiune comercială a căpătat o importanță tot mai mare. Din păcate la noi în țară sunt foarte mulți manageri care au rămas la vechea concepție și produc fără să aibă asigurată desfacerea, nu organizează compartimente de marketing funcționale care, așa cum am văzut, asigură informații vitale celorlalte activități din cadrul funcțiunii comerciale și firmei în ansamblul său. Rezultatul este vizibil, realizarea producției pe stoc, falimentarea firmelor și/sau generarea blocajelor financiare în economie.

4.2 Organizarea structurală

Aceasta reprezintă a doua componentă a organizării firmei. Ea se bazează în mare măsură pe rezultatele organizării procesuale. Are în vedere repartizarea pe posturi, funcții și compartimente a activitățile, atribuțiile și sarcinile stabilite prin organizarea procesuală, astfel încât să se poată îndeplini sistemul de obiective al firmei.

Din punct de vedere al implicării conducerii firmei în procesul de organizare, organizarea structurală poate fi:

formală;

non-formală sau informală.

4.2.1 Organizarea structurală formală

a) Organizarea structurală formală se concretizează în structura organizatorică a firmei. Aceasta poate fi definită prin ansamblul de persoane, verigi structurale și relații specifice, stabilite de către managementul de nivel superior al firmei, astfel încât să asigure premizele organizatorice de îndeplinire a obiectivelor întreprinderii.

Întreprinderea poate fi privită ca sistem. În acest caz structura organizatorică se poate definii prin ordinea relativ stabilă, calitativ determinată a conexiunilor dintre componentele sistemului, impusă prin reglementări emise de conducerea societății.

Organizarea structurală a firmelor este considerată „sistemul osos” al acesteia. De calitatea ei depinde funcționalitatea și performanțele organizației.

În literatura de specialitate se delimitează următoarele componente specifice organizării structurale formale:

posturile;

funcțiile;

compartimentele;

nivelele ierarhice;

ponderile ierarhice;

relațiile structurale sau organizatorice.

Posturile – presupun reunirea unor obiective individuale, sarcini, competențe și responsabilități în vederea repartizării lor unei persoane, denumită titular de post.

În funcție de specificul obiectivelor, postul presupune desfășurarea unor procese de muncă care pot fi de execuție sau de conducere.

Pentru îndeplinirea obiectivelor individuale și sarcinilor atribuite, fiecare post dispune de o anumită competență, manifestată prin autoritatea formală și profesională iar titularul postului trebuie să-și asume anumite responsabilități specifice poziției pe care o ocupă în cadrul firmei.

Autoritatea formală este atribuită titularului postului de către managementul de nivel superior, și specifică mijloacele pe care acesta le are la dispoziție pentru îndeplinirea sarcinilor și realizarea obiectivelor individuale. Autoritatea formală poate fi de două feluri:

1) ierarhică

2) funcțională.

1) Autoritatea formală ierarhică – permite titularului de post să influențeze în mod direct și indirect activitățile și deciziile subordonaților prin elaborarea unor decizii, indicații, ordine ce privesc realizarea unor sarcini.

2) Autoritatea formală funcțională – asigură titularului de post posibilitatea de a stabili condiții, regulamente prin intermediul cărora să se specifice cum pot fi îndeplinite sarcinile și obiectivele, fără însă a avea posibilitatea de a le impune în mod direct altor persoane din cadrul firmei. Acestea sunt prezentate și supuse aprobării unor manageri care, prin autoritatea ierarhică de care dispun aceștia din urmă, le pot impune diferiților subordonați.

Autoritatea profesională – se definește prin nivelul de cunoștințe profesionale, experiența acumulată de către titularul de post astfel încât să poată face față sarcinilor ce-i revin. Aceasta reprezintă sau ar trebui să reprezinte suportul autorității formale.

Responsabilitatea – poate fi definită prin obligația de a îndeplinii toate sarcinile atribuite în condițiile și cu rezultatele cerute. Pe baza responsabilități se pot acorda stimulente materiale și morale sau se pot aplica sancțiuni titularului de post.

Funcția – cuprinde ansamblul posturilor omogene din punct de vedere al caracteristicilor principale. Asemănător postului și funcția poate fi de execuție și de conducere sau managerială.

Compartimentul – grupează posturi care desfășoară sarcini cu caracter omogen sau complementar pentru a asigura realizarea acelorași obiective derivate, specifice unui anumit domeniu bine delimitat, care își desfășoară, de regulă, activitatea pe același amplasament și între care se manifestă relații organizatorice strânse și frecvente. Exemple de compartimente pot fi: compartimentul de marketing, de aprovizionare, de contabilitate etc. Ele pot lua forma unor ateliere, servicii, secții, laboratoare, birouri etc.

În funcție de specificul preponderent al posturilor care alcătuiesc compartimentele, acestea pot fi operaționale sau funcționale.

Compartimentele operaționale se caracterizează prin faptul că realizează sau participă la realizarea obiectului de activitate al firmei prin transformarea nemijlocită a obiectului muncii în produs finit sau prin asigurarea condițiilor materiale, tehnice organizatorice, etc., necesare fabricării produselor sau prestării serviciilor. În categoria acestora intră compartimentele de aprovizionare, desfacere, transport, secțiile de producție, atelierele de întreținere și reparații etc.

Compartimentele funcționale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru managementul de nivel superior și mediu al firmei și acordă asistență de specialitate compartimentelor operaționale precum și celorlalte compartimente funcționale din cadrul întreprinderii. În această categorie pot fi incluse următoarele compartimente: marketing, organizare, engeneering, concepție tehnică, etc. Aceste compartimente dispun doar de autoritate profesională, stabilind relații funcționale cu celelalte compartimente.

Încadrarea unor compartimente în categoria celor ierarhice sau funcționale diferă de la firmă la firmă. Spre exemplu, în unele societăți, pentru a crește eficiența și a pune în valoare importanța compartimentului de marketing, acesta dispune de autoritate ierarhică, stabilind de exemplu relații ierarhice cu compartimentele de aprovizionare și desfacere.

Nivelul ierarhic este reprezentat de totalitatea componentelor structurii organizatorice care se află plasate la aceeași distanță de consiliul de administrație. Toate componentele de pe un nivel ierarhic au același grad de subordonare.

Ponderea ierarhică poate fi definită prin numărul de subordonați direcți ce revin unui manager. Ponderea ierarhică crește pe măsura coborârii spre nivelele ierarhice inferioare.

Nivelul ierarhic și ponderea ierarhică asigură amplasarea fiecărei componente (post, funcție, compartiment) în cadrul structurii organizatorice.

Relațiile organizatorice reprezintă raporturile dintre posturile și compartimentele structurii organizatorice, instituite prin reglementări oficiale. Ele influențează nivelul și ponderea ierarhică.

În general, se delimitează trei categorii de relații organizatorice:

de autoritate;

de cooperare;

de control.

Relațiile de autoritate – pot fi la rândul lor: ierarhice, funcționale și de stat major.

În virtutea relațiilor de autoritate de tip ierarhic structurile organizatorice de nivel superior pot elabora ordine și dispoziții pe care le impun structurilor organizatorice subordonate.

Relațiile de autoritate de tip funcțional sunt cele care se stabilesc între structurile organizatorice cu atribuții funcționale și celelalte structuri organizatorice.

Relațiile de stat major apar atunci când unei persoane sau unui grup de persoane i se deleagă de către un manager de nivel superior sarcina soluționării unor probleme complexe care afectează obiectivele unuia sau mai multor posturi sau compartimente. Trebuie subliniat faptul că autoritatea formală specifică relațiilor de stat major este atribuită pe perioade limitate, de regulă până la soluționarea problemei care a generat instituirea acestui tip de relații.

b) Relațiile de cooperare – se stabilesc între posturi și compartimentele care participă la realizarea unei acțiuni complexe. Acest tip de relație presupune egalitate în drepturi și obligații pentru toate compartimentele sau posturile care cooperează.

c) Relațiile de control – se stabilesc între componente ale structurii organizatorice specializate și care au atribuții în domeniul controlului și celelalte componente ce urmează a fi controlate. Ele nu presupun subordonarea față de compartimentul de control. Componentele structurii organizatorice cu rol de control constată, identifică cauze și sugerează soluții care devin obligatorii numai după ce managerul a elaborat o decizie în acest sens.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice poartă denumirea de organigramă.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, aceasta poate fi:

generală;

parțială.

Organigrama generală reprezintă întreaga structură organizatorică a firmei, în timp ce organigrama parțială se referă doar la o parte a acesteia, reprezentând în detaliu un anumit domeniu (comercial, tehnic, de producție, contabil).

Din punct de vedere al modului de reprezentare, organigramele sunt de trei feluri:

piramidale;

orizontale de la stânga la dreapta;

circulare.

a) Organigrama piramidală plasează adunarea generală a acționarilor sau asociaților în vârf, având în subordine celelalte posturi și compartimente, cu respectarea nivelurilor și ponderilor ierarhice, precum și a relațiilor organizatorice specifice (fig.4.2).

Organigrama orizontală de la stânga la dreapta

Director tehnic de producție;

A.G.A. – C.A. – Manager general Director comercial;

Director resurse umane;

Director financiar – contabil;

Legendă: A.G.A. – Adunarea Generală a Acționarilor

C.A. – Consiliul de Administrație

c) Organigrama circulară plasează în centrul cercului managementul de vârf, urmat de restul structurilor organizatorice, plasate pe cercuri concentrice aflate la diferite distanțe față de managementul de vârf, în funcție de nivelurile ierarhice specifice (fig. 4.3).

Legendă: AGA – Adunarea Generală a Acționarilor C.A. – Consiliul de Administrație

Fig. 4.2 Organigramă piramidală

Fig. 4.3 Organigramă circulară

Organigrama cel mai des întâlnită este cea piramidală. La elaborarea acesteia trebuie să fie respectate următoarele reguli:

toate componentele organizatorice aflate pe același nivel ierarhic se reprezintă la aceiași distanță față de adunarea generală a acționarilor;

se folosesc simboluri de mărimi diferite pentru fiecare nivel ierarhic, descrescând de la vârf către bază;

se specifică relația de subordonare prin trasarea unor săgeți sau linii;

pentru fiecare componentă se va specifica în partea de jos a reprezentării numărul total de personal din care pe posturi de conduceri;

pentru organigramele cu grad mare de complexitate specifice firmelor mari organigrama se elaborează secvențial cu precizarea punctelor de legătură;

pentru fiecare organigramă se elaborează o legendă pentru a explica simbolurile folosite.

Organigrama este descrisă în detaliu în regulamentul de organizare și funcționare al întreprinderii (R.O.F.). Acesta are două părți:

Prima parte specifică planului legal de constituire și funcționare a firmei, prezintă organigrama, obiectul de activitate și realizează o descriere sumară a procesului de producție specific firmei.

A doua parte face o prezentare a verigilor cuprinse în structura organizatorică a firmei. Se prezintă compartimentele, modul de organizare a acestora și toate posturile pe care le conțin. Pentru fiecare post se întocmește fișa postului. Aceasta cuprinde:

denumirea postului;

relațiile organizatorice cu celelalte posturi (se subordonează postului „X”, are în subordine posturile „Z” și „Y” etc.)

obiectivele individuale, sarcinile, competențele de acțiune și responsabilitățile titularului de post;

cunoștințele, calitățile și aptitudinile pe care trebuie să le posede titularul de post pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor și sarcinilor specifice postului ocupat.

Pe lângă regulamentul de organizare și funcționare, în cadrul firmelor se întocmește regulamentul de ordine internă (R.O.I.), care specifică drepturile și obligațiile angajaților.

Aceste documente, pentru a-și îndeplini rolul pentru care au fost întocmite, trebuie aduse la cunoștința personalului. Fiecare angajat trebuie să semneze pe fișa postului pe care îl ocupă și o declarație prin care își asumă drepturile și obligațiile cuprinse în regulamentul de ordine interioară și regulamentul de organizare și funcționare a societății.

Din păcate în marea majoritate a întreprinderilor din România lipsesc aceste documente organizatorice, sunt întocmite incorect sau mai rău, deși s-a depus efort pentru realizarea lor, nu sunt aduse la cunoștința angajaților. Toate acestea, conduc la instaurarea unui haos în firmă, datorat faptului că cea mai mare parte a angajaților nu-și cunosc atribuțiile, competențele și responsabilitățile, nu știu care sunt relațiile formale din cadrul societății, acestea fiind înlocuite de cele mai multe ori de relațiile informale. Rezultatul previzibil este neîndeplinirea sarcinilor de serviciu sau uneori supraaglomerarea persoanelor mai competente din punct de vedere profesional cu sarcini aparținând unor posturi ai căror titulari nu le realizează corespunzător, neîndeplinirea deciziilor și indicațiilor superiorilor ierarhici, ducând astfel la erodarea autorității de care aceștia dispun etc.

4.2.2 Organizarea structurală informală sau non-formală

Structura organizatorică este componenta formală a întreprinderii. În afara acesteia în cadrul firmei își exercită influența asupra managementului o structură non-formală sau informală. Aceasta cuprinde totalitatea grupurilor de persoane și relațiile dintre ele, constituite întâmplător pe baza comuniunii de interese, idei, revendicări etc.

În cadrul structurii informale se disting următoarele componente:

grupul non-formal;

liderul non-formal;

rolurile jucate de membrii grupului;

normele de grup;

relațiile informale.

Grupul non-formal este o reunire de persoane, pe durate variabile de timp, care au interese, idei comune. Acesta apare întâmplător, își desfășoară activitatea până la rezolvarea cerințelor, după care dispare.

Liderul non-formal este un component al grupului informal care asigură conducerea acestuia în virtutea rolului câștigat. El este capabil să lanseze o idee care să fie acceptată de întreg grupul sau să preia o idee apărută în grup și să o susțină sau să o argumenteze, fiind ulterior acceptată de membrii grupului. Corespondentul lui la nivel formal este managerul. Pentru întărirea autorității este indicat ca managerul să devină liderul grupului sau grupurilor informale constituite la nivelul persoanelor aflate în subordinea sa.

Rolul cuprinde ansamblul comportamentelor, manifestărilor pe care membrii grupului le așteaptă de la un individ din cadrul acestuia. Este rezultatul interacțiunilor dintre membrii grupului, dar și al caracterului, personalității, cunoștințelor și aptitudinilor individului. Astfel, rolul de lider este de regulă, asumat de indivizi cu o personalitate puternică, care știu să exploateze slăbiciunile celor din jur și să-i manipuleze, de multe ori pentru atingerea propriilor interese.

Normele reprezintă ansamblul valorilor, regulilor specifice grupului, prin intermediul cărora sunt judecate comportamentele și atitudinile membrilor. De multe ori acestea constituie elementele care delimitează în mod vizibil un grup de altul.

Relațiile informale cuprind ansamblul interdependențelor dintre membrii unui grup informal sau dintre grupuri, reglementate prin normele de grup și perceptele comune. Suportul acestora îl constituie comunicarea informală.

În funcție de relațiile informale ce se manifestă între diferite grupuri non-formale se pot distinge:

grupurilor independente – acestea susțin idei diferite fără să existe o relație de intercondiționare. Pentru rezolvarea problemelor, managerul firmei trebuie să analizeze cu atenție problemele susținute de toate grupurile, să identifice problemele care sunt favorabile firmei și să le rezolve, iar pentru celelalte probleme care nu sunt justificate să se aducă argumente liderului non-formal care odată lămurit va acționa pentru desființarea grupului;

grupuri în sistemul șuviță – apare un prim grup care susține o anumită idee, această idee generează altă idee grupului următor și tot așa. Problema principală a managerului este de a sesiza care este grupul generator al primei idei. Odată descoperit se analizează problemele pe care le ridică și se iau măsuri (pentru rezolvare sau lămurire). În acest fel dispare baza celorlalte idei.

grupuri în sistemul margaretă – apare un grup care susține anumite idei, după care se dezvoltă alte grupuri care au la bază aceleași idei. Managerul va identifica grupul din centrul sistemului și odată rezolvate problemele acestuia se răspunde și celorlalte grupuri.

grupuri în sistemul ciorchine – se dezvoltă un grup care are la bază o anumită idee, după care apar alte grupuri care au la bază idei derivate din cea a primului grup. Misiunea managerului este de a descoperi primul grup și de a rezolva problema acestuia.

Structura non-formală poate fi de ajutor managementului întreprinderii pentru pregătirea personalului în vederea abordării unor obiective complexe. În acest sens reprezentanți ai managementului întreprinderii pătrund în grupurile non-formale și lansează idei pe care întreprinderea dorește să le aplice în practică. Aceste idei dacă sunt argumentate sunt preluate de liderul non-formal, care le va susține în fața membrilor grupului, determinându-i pe aceștia să acționeze pentru realizarea lor.

Între structura formală și cea non-formală există o serie de asemănări și deosebiri:

Asemănări:

ambele își propun atingerea unor obiective specifice structurii respective;

ambele acționează în cadrul aceleiași firme;

ambele se formează pe același personal;

ambele beneficiază de un conducător.

Deosebiri:

structura non-formală este de regulă mai simplă;

structura non-formală este instabilă;

obiectivele non-formale țin mai mult de natura relațiilor umane, fiind, de cele mai multe ori, diferite de cele ale structurii formale.

4.3 Analiza și reproiectarea sistemului organizatoric

După cum am arătat, sistemul organizatoric are o mare influență asupra eficienței societății comerciale și supra procesului de implementare a strategiilor. De aceea, se impune analizarea cu atenție a funcționalității acestuia și implementarea cu promptitudine a modificărilor ce se impun.

Declanșarea procedurii de reproiectare a sistemului organizatoric se impune atunci când:

acesta a devenit foarte complex cu un număr mare de niveluri ierarhice, care la rândul lor sunt foarte dezvoltate;

se înregistrează paralelisme în activitățile desfășurate de diferitele compartimente;

apar discordanțe între sistemul informațional și structura organizatorică;

se realizează o creștere peste limitele normale a ponderii personalului de conducere în totalul personalului;

se înregistrează cheltuieli exagerate pentru întreținerea aparatului managerial al întreprinderii;

prin strategia propuse se preconizează realizarea unor activități noi, schimbarea domeniului de activitate, extinderea capacității de producție etc. Toate acestea impun modificări în cadrul structurii organizatorice sau la nivelul organizării procesuale;

nu permite realizarea obiectivelor prevăzute în strategia firmei, etc.

Pentru reproiectarea structurii organizatorice se parcurg următoarele etape:

analiza stării de funcționalitate a sistemului actual, luându-se în considerare activitățile prevăzute în strategiile, politicile și programele firmei;

O primă analiză a sistemului organizatoric se realizează în etapa de fundamentare a planului strategic. După cum am văzut în capitolul II, pentru culegerea informațiilor necesare fundamentării strategiei, pe lângă analiza mediului intern se realizează o documentare amănunțită asupra stării societății. În această etapă se urmărește identificarea cauzală a principalelor aspecte pozitive și puncte slabe care caracterizează activitatea firmei. În multe situații, o parte din cauzele generatoare de deficiențe sunt de natură organizatorică. Analiza sistemului organizatoric nu trebuie însă să se oprească aici. După fundamentarea strategiei și elaborarea politicilor și programelor prin intermediul cărora se urmărește implementarea planului strategic, se creează o imagine mult mai clară asupra acțiunilor care trebuie întreprinse, asupra modului de eșalonare în timp și spațiu a acestora, a resurselor necesare etc. Ca urmare, se impune realizarea unei analize suplimentare a funcționalității sistemului organizatoric vizavi de acțiunile care trebuie întreprinse pe perioada de derulare a strategiei. În urma acestei analize se identifică noi disfuncționalități ale sistemului.

elaborarea soluțiilor de raționalizare a sistemului organizatoric;

În urma identificării deficiențelor și a cauzelor care le generează, se elaborează soluțiile de perfecționare a sistemului organizatoric. Acestea pot avea în vedere înființarea sau desființarea unor posturi, birouri sau compartimente, reproiectarea celor existente, modificarea relațiilor organizatorice dintre posturi și compartimente, raționalizarea activităților desfășurate, în vederea creșterii productivității etc.

proiectarea noii structuri și dimensionarea corespunzătoare a organizării procesuale;

Având în vedere soluțiile de raționalizare stabilite în etapa anterioară, se trece la construirea noului sistem organizatoric, capabil să elimine deficiențele înregistrate și să creeze condițiile optime pentru realizarea în bune condiții a obiectivelor strategice ale firmei. Se acordă o atenție sporită procesului de armonizare a componentelor structurii organizatorice, definirii corespunzătoare a posturilor și relațiilor organizatorice. Este indicat ca din această fază să se precizeze cu claritate obiectivele individuale, fixate prin derivarea obiectivelor strategice. De asemenea se realizează o descriere amănunțită a sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice fiecărui post. Operaționalizarea corespunzătoare a strategiei, politicilor (tacticilor) și programelor presupune raționalizarea fluxurilor de producție și a celorlalte activități din cadrul firmei astfel încât să se obțină o creștere a productivității.

aplicarea experimentală a noii structuri și pregătirea implementării ei;

Reproiectarea sistemului organizatoric presupune, de cele mai multe ori, realizarea unor schimbări majore în cadrul firmei, care afectează o pondere importantă a angajaților. Din diverse motive (necunoaștere a beneficiilor, conservatorism, pierderea unor avantaje) va exista o puternică opoziție vizavi de restructurarea propusă. De aceea, trebuie să se acorde o atenție sporită procesului de implementare a noului sistem organizatoric. Există numeroase situații când s-au elaborat proiecte bune de restructurare, realizându-se un consum important de timp și resurse, dar acestea nu s-au implementat sau au fost aplicate necorespunzător. Pornind de la aceste considerente se recomandă aplicarea experimentală a noului sistem la nivel restrâns, compartimente, funcțiuni ale firmei etc., fără însă a afecta funcționalitatea de ansamblu a societății. Înainte de aplicare se explică în mod detaliat personalului implicat ce presupune implementarea noului sistem, care sunt avantajele, care sunt motivele realizării schimbărilor respective etc. Se realizează pregătirea, recalificarea, reconversia personalului căruia i se modifică sarcinile, competențele și responsabilitățile specifice. Implementarea, trebuie însoțită de un sistem motivațional adecvat, care să susțină schimbările și să determine personalul să se implice atât în procesul de operaționalizare a acțiunilor propuse cât și în procesul de identificare a disfuncționalităților și perfecționare a acestora. În urma implementării, se analizează funcționalitatea, se identifică deficiențele și se operează schimbările care se impun, se evidențiază avantajele aduse de noul sistem. În condițiile în care sistemul funcționează bine la nivelul subdiviziunilor alese pentru testare, datorită beneficiilor generate la nivel de firmă cât și la nivel individual se va crea un pol important de susținere și promovare a schimbărilor în cadrul firmei, care va acționa atât la nivel formal cât și la nivel informal.

aplicarea generală a noii structuri organizatorice;

Înainte de aplicarea generală se impune să se opereze schimbările rezultate din analiza funcționalității sistemului experimental. Nu trebuie uitată, nici de această dată pregătirea corespunzătoare a personalului pentru operaționalizarea schimbărilor propuse.

stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidențierea cauzală a deficiențelor și aspectelor pozitive;

Efectele perfecționării structurii organizatorice, se pot împărți în efecte cuantificabile și necuantificabile.

efectele cuantificabile se concretizează în obținerea unor economii sau înregistrarea unor creșteri ale cheltuielilor.

efectele necuantificabile apar ca urmare a creșterii operativității, a productivității în munca administrativă sau a îmbunătățirii condițiilor de muncă.

La perfecționarea structurii organizatorice se acționează în mod direct asupra numărului și structurii posturilor. Se pot evidenția posturile desființate și fondul de salarii corespunzător acestora, posturile nou înființate și fondul de salarii necesar pentru acesta. Prin diferența dintre cele două fonduri de salarii se pot determina economiile sau depășirile la fondul de salarii.

Se pot identifica și alte efecte cuantificabile, precum: economii la cheltuielile materiale, creșteri ale productivității, creșterea gradului de utilizare a fondului de timp de lucru etc.

perfecționarea în urma analizei efectuate.

Cum nici un sistem nu este perfect, este evident faptul că în urma analizei efectuate se vor identifica o serie de deficiențe. Se impune analizarea cauzală a acestora și adoptarea măsurilor necesare pentru combaterea acestor cauze. De asemenea, datorită schimbărilor care se produc în mediul ambiant și datorită ajustării unor opțiuni strategice, sistemul organizatoric va fi perfecționat continuu.

Concepte și noțiuni cheie: organizarea procesuală, funcțiune, activitatea, atribuția, sarcina, funcțiunea de cercetare – dezvoltare, funcțiunea de producție, funcțiunea financiar contabilă, funcțiunea comercială, funcțiunea de personal, cercetarea fundamentală, cercetarea aplicativă, organizarea structurală formală, posturi, funcții, compartimente, nivele ierarhice, ponderi ierarhice, relații structurale sau organizatorice,

autoritatea formală ierarhică, autoritatea formală funcțională, autoritatea profesională, responsabilitatea, organigramă, organizarea structurală informală sau non-formală, grupul non-formal, liderul non-formal, rolul, normele, relațiile informale.

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

Ce reprezintă organizarea procesuală?

Care sunt componentele organizării procesuale?

Care sunt funcțiunile firmei?

Ce înțelegeți prin noțiunea de organizare structurală formală?

Care este diferența între organizarea structurală formală și informală?

Care sunt componentele organizării structurale formale?

Care sunt componentele organizării structurale informale?

Care sunt etapele procesului de analiză și reproiectare a sistemului organizatoric? Ce presupun aceste etape?

CAPITOLUL V

ANALIZA ȘI REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMAȚIONAL AL FIRMEI

Obiectivele urmărite:

Înțelegerea noțiunii de sistem informațional;

Cunoașterea componentelor sistemului informațional;

Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor sistemului informațional;

Cunoașterea modalităților de raționalizare a sistemului informațional.

Conținut:

5.1 Definirea sistemului informațional

5.2 Componentele sistemului informațional

5.3 Funcțiile sistemului informațional și cerințele de raționalitate privind informațiile

5.4 Analiza și reproiectarea sistemului informațional

Concepte și noțiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

5.1 Definirea sistemului informațional

Pentru desfășurarea activității de conducere a întreprinderii managerii acestora utilizează o multitudine de informații în vederea fundamentării deciziilor. La rândul lor, executanții au nevoie de o multitudine de informații pentru realizarea obiectivelor individuale.

Se folosesc informații din interior privind desfășurarea procesului de producție, modul de îndeplinire a sarcinilor și obiectivelor de către personalul întreprinderii, situația stocurilor de resurse materiale și energetice, modul de funcționare a mașinilor, instalațiilor, gradul de îndeplinire și nivelul de calitate al producției, informarea privind deficiențe sau dezechilibre manifestate la nivelul componentelor întreprinderilor, informații cu privire la conținutul programelor de producție, sarcinile zilnice pe care le au de îndeplinit executanții, instrucțiuni de execuție etc. De asemenea se utilizează informații din exterior privind posibilitățile de aprovizionare, posibilități de valorificare a producției finite, de obținere a forței de muncă, de cooperare cu alte unități, de obținere de credite, informații cu privire la cadrul legislativ sau situația social – economică și politică etc. Rolul și importanța informațiilor se accentuează în managementul strategic. Realizarea unor previziuni pertinente nu se pot efectua fără informații exacte și oportune cu privire la mediul ambiant și starea de funcționalitate a firmei.

Toate aceste informații sunt prelucrate și dirijate către utilizatorii potențiali, cu scopul de a fi valorificate în avantajul întreprinderii.

În economia contemporană, puterea înseamnă de cele mai multe ori cunoaștere, iar aceasta presupune informații din ce în ce mai multe, mai diversificate, mai exacte și obținute în timp real, astfel încât să poată fi utilizate și valorificate în procesele de aprovizionare, producție, desfacere, creditare etc.

Sistemul informațional al întreprinderii poate fi definit prin totalitatea datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, a procedurilor de tratare a informațiilor și a mijloacelor de aplicare a acestora, menite să contribuie la fundamentarea, elaborarea și implementarea obiectivelor firmei.

Luând în considerare importanța și funcțiile sale, sistemul informațional poate fi considerat ca reprezentând sistemul circulator al întreprinderii. Acesta asigură culegerea datelor și informațiilor, prelucrarea lor, transportul către beneficiari, realizând fluxul ascendent sau orizontal, iar după elaborarea deciziilor și instrucțiunilor, prin fluxul descendent are loc difuzarea acestora.

5.2 Componentele sistemului informațional

Construcția și funcționarea eficientă a sistemului informațional presupune existența unor componente cu caracter general, prezente la nivelul oricărei firme indiferent de mărimea, obiectul de activitate și modul de organizare specific. Aceste componente sunt:

data;

informația;

circuitul informațional;

fluxul informațional;

procedura informațională;

mijloace de tratare a informațiilor.

1. Data poate fi definită ca fiind o descriere letrică sau cifrică a unei fapte, fenomen, proces sau acțiuni care privesc mediul intern sau extern al firmei și prezintă interes pentru activitatea acesteia.

2. Informația rezultă prin asocierea mai multor date, prelucrate după anumite reguli pentru a aduce un plus de cunoaștere celui căreia îi este adresată, servindu-i, de regulă, la realizarea obiectivelor individuale.

Informațiile reprezintă „materia primă” pentru fundamentarea deciziilor dar și factorul declanșator al diferitelor acțiuni. Ea stă la baza fundamentării, elaborării și implementării subsistemului informațional.

Caracteristicile principale ale informației sunt:

provin din prelucrarea mai multor date utilizând o serie de operații, metode și algoritmi;

dobândesc un conținut și o importanță semnificativă pentru cel care le prelucrează și pentru beneficiari, aducând un plus de cunoștințe;

după recepționarea și utilizarea informației, aceasta devine perimată pentru beneficiar și se transformă în date, care sunt stocate pentru o eventuală prelucrare ulterioară.

Informațiile pot fi clasificate după mai multe criterii:

1. După forma de exprimare, acestea pot fi:

informația sub formă orală;

informația scrisă;

informația audio vizuală.

a) Informația sub formă orală se caracterizează prin următoarele:

– exprimare simplă;

– circulație rapidă;

– posibilitate de interpretare;

– se păstrează o perioadă foarte scurtă de timp.

b) Informația scrisă se caracterizează prin:

– grad de prelucrare avansat;

– păstrarea nealterată a conținutului pentru o perioadă îndelungată;

– circulație mai lentă decât cea orală;

– costuri relativ reduse de stocare.

c) Informațiile audio vizuale – sunt obținute prin îmbinarea informațiilor sub formă orală cu prezentarea de imagini. Se diferențiază de cele scrise și orale prin suportul de stocare. Sunt reținute foarte ușor, au capacitate mare de influențare și pot fi difuzate către un număr nelimitat de utilizatori. Își păstrează conținutul nealterat o perioadă îndelungată de timp

2. După proveniență, informațiile se pot clasifica în:

informații endogene;

informații exogene.

Informațiile endogene – provin din interiorul sistemului și exprimă procese și fenomene din firmă; privesc în general modalitățile și stadiul de realizare a obiectivelor de către componenții firmei; sunt eterogene, aflate în diferite stadii de prelucrare.

Informațiile exogene – sunt cele care provin din afara firmei, respectiv din mediul ambiant al acesteia. Se referă la diferiți factori ai mediului ambiant, sunt diverse, au de multe ori importanță majoră pentru firmă și în funcție de proveniență pot avea caracter obligatoriu ( exemplu: o lege economică, o ordonanță în efectul cărora se încadrează firma etc)

3. După direcția de circulație se disting următoarele tipuri de informații:

descendente;

ascendente;

orizontale.

a) Informațiile descendente – circulă de la manager către titularii posturilor aflați pe nivele ierarhice inferioare.

Aceste informații sunt reprezentate de ordine, dispoziții, decizii pentru reglementarea activității întreprinderii. Sunt obligatorii și declanșează o serie de acțiuni, emiterea unor noi decizii sau modificări de atitudini și comportamente.

b) Informațiile ascendente – sunt cele care provin de la nivelele inferioare către manageri și reprezintă, de regulă, răspuns la informațiile descendente. Ele sunt rapoarte, sesizări, care au ca scop informarea managerului superior asupra realizării sarcinilor și obiectivelor și asupra principalelor dificultăți care au apărut pe parcursul realizării acestora. Au o frecvență ridicată, asigură feed-beack-ul și sunt utilizate în procesele de control și coordonare. La rândul lor generează noi decizii, care duc la apariția altor informații descendente.

c) Informațiile pe orizontală – circulă între componentele aflate pe același nivel ierarhic asigurând cooperarea în realizarea obiectivelor și sarcinilor. Acestea sunt interdependente, sunt des întâlnite între titularii de posturi care desfășoară activități omogene sau complementare și între compartimentele funcționale și restul compartimentelor din firmă.

4. După gradul de obligativitate, informațiile se clasifică în:

informații imperative;

informații non-imperative.

a) Informațiile imperative sunt transmise în general de managerii firmei către subordonați în vederea realizării unor acțiuni sau unor procese de muncă. Ele au un caracter decizional și sunt formale. De regulă, iau forma unor documente oficiale și pot fi de proveniență endogenă sau exogenă. Informațiile imperative se vehiculează descendent, fiind necesar să fie investite cu autoritate ierarhică.

b) Informațiile non-imperative pot proveni din mai multe surse (exogene sau endogene) și pot fi orientate către mai mulți receptori deodată având ca scop creșterea gradului de cunoaștere în diverse domenii sau creșterea gradului de informare a unor manageri. În cadrul acestora pot fi încadrate informații de natură științifică, de cultură generală precum și informații legate de modul de desfășurare al activităților. Direcția de vehiculare poate fi descendentă (informații științifice, culturale etc), ascendentă sau orizontală. De asemenea pot fi scrise, orale sau audio-vizuale.

5. După destinație, informațiile pot fi:

pentru uz intern;

pentru uz extern.

Informațiile de uz intern – sunt difuzate în interiorul întreprinderii cu scopul de a asigura condițiile normale de desfășurare a activității întreprinderii. Sunt eterogene din punct de vedere al conținutului, și gradului de prelucrare. Pot fi prezentate sub formă orală, scrisă sau audio-vizuală. Direcția de vehiculare poate fi ascendentă, descendentă sau orizontală. De asemenea pot fi imperative sau non-imperative.

Informațiile pentru uz extern – au ca scop difuzarea de elemente de cunoaștere în legătură cu întreprinderea și produsele sale, potențialul economic, posibilitățile de cooperare, necesarul de resurse materiale, umane, financiare, precum și comunicarea unor informații obligatorii către diferite instituții ale administrației publice locale și centrale. Din enumerarea realizată rezultă că sunt eterogene din punct de vedere al conținutului, se adresează diferitelor componente ale mediului extern și sunt predominant scrise și audio-vizuale.

6. După conținutul lor, informațiile se clasifică în:

informații cu privire la activitatea de cercetare – dezvoltare;

informații cu privire la activitatea de producție;

informații financiar – contabile;

informații comerciale;

informații cu privire la personal.

7. După gradul de prelucrare, informațiile pot fi:

primare sau de bază;

intermediare;

finale.

a) Informațiile primare sunt în stadii incipiente de prelucrare, ca urmare au o formă analitică. Sunt prezente la nivelul executanților și de regulă se obțin prin prelucrarea primară a rezultatelor obținute în urma desfășurării diferitelor activități. Au o frecvență mare de colectare, direcția de vehiculare este ascendentă, sunt non-imperative, de proveniență preponderent endogenă și cu destinație internă.

b) Informațiile intermediare sunt acele informații care au trecut prin diferite faze de prelucrare, dar care nu au ajuns încă la stadiul final. Sunt prezente la nivelul managementului inferior și în compartimentele funcționale. Au o frecvență medie de transmitere, direcția de vehiculare este ascendentă și orizontală.

c) Informațiile finale sunt acelea care au trecut prin toate fazele de prelucrare. Au o formă sintetică și sunt prezente la nivelul managementului mediu și superior sau sunt adresate unor instituții din mediul ambiant al firmei. Frecvența de transmitere este, de regulă, periodică (trimestrială, semestrială, anuală).

8. După modul de organizare al înregistrării și prelucrării, informațiile se pot clasifica astfel:

a) tehnico-operative;

b) de evidență contabilă;

c) comerciale;

d) statistice.

a) Informațiile tehnico-operative se referă la domeniul tehnic și de execuție. Sunt analitice, reflectă specificul, conținutul și funcționalitatea proceselor tehnice, explică, verifică și evaluează modalitatea de realizare a unor activități, de utilizare a unor utilaje, de fabricare a unor produse, etc. Ele reflectă sau se referă, de regulă, la procese din domeniul funcțiunilor de producție și cercetare-dezvoltare.

b) Informațiile de evidență contabilă reflectă specificul, conținutul și funcționalitatea proceselor din domeniul funcțiunii financiar-contabile. Au un caracter preponderent post-operativ, sunt analitice și au o frecvență ridicată de culegere, prelucrare și înregistrare.

c) Informațiile comerciale se referă îndeosebi la mediul extern, deoarece informațiile economice din mediul intern sunt cuprinse, de regulă, în categoria celor de evidență contabilă. Sunt analitice sau sintetice, se utilizează în previziuni și este indicat să se culeagă, înregistreze și prelucreze continuu.

d) Informațiile statistice realizează, de regulă, o sinteză a celorlalte tipuri de informații, folosind instrumentarul statistico-matematic. Sunt utilizate în procese de diagnosticare și previziune. Având un grad ridicat de sinteză, pot fi considerate ca fiind informații finale.

3. Circuitul informațional – se poate defini prin drumul urmat de informație sau de un grup de informații de la emițător până la receptor cu precizarea punctelor de trecere (sau a stațiilor intermediare).

Circuitul informațional se caracterizează prin lungime, structură și capacitate de transport.

Lungimea reprezintă distanța parcursă de informație de la emițător până la utilizatorul final.

Structura specifică numărul de emitenți și receptori specifici circuitului informațional, precum și poziționarea lor în structura organizatorică a firmei, astfel încât să se identifice cu claritate traseul urmat de informație.

Capacitatea de transport specifică cantitatea de informații care se vehiculează prin circuitul informațional respectiv. Aceasta depinde de mijloacele, procedurile de prelucrare a informațiilor și de fluxul informațional.

Ca și informațiile, circuitele informaționale se clasifică după mai multe criterii:

1. După direcția de vehiculare a informațiilor, acestea pot fi:

a) verticale;

b) orizontale;

c) oblice.

a) Circuitele informaționale verticale se stabilesc între elemente ale structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, între care există relații de subordonare nemijlocită sau între firmă și suprasistemele organizatorice, cărora li se subordonează direct. Prin intermediul lor se vehiculează informații ascendente și descendente.

Am introdus în cadrul sistemului informațional al firmei și circuitele informaționale care fac legătura cu mediul ambiant deoarece un capăt al acestor circuite aparține firmelor și poate juca rol de emițător, receptor sau ambele intermitent. De asemenea pentru culegerea, prelucrarea, transmiterea, respectiv prelucrarea informațiilor care circulă prin intermediul acestor sisteme, în cadrul firmei trebuie să se dezvolte structuri organizatorice corespunzătoare dar și metode și procedee specifice de tratare a informațiilor.

b) Circuitele informaționale orizontale se stabilesc între elemente ale structurii organizatorice aflate pe aceleași niveluri ierarhice, între care există relații de cooperare sau funcționale, sau între firmă și alte organizații ale mediului extern, cu care se dezvoltă relații de colaborare sau funcționale. Prin intermediul lor se vehiculează informații orizontale.

c) Circuitele informaționale oblice se stabilesc între elemente ale structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, între care nu există relații de subordonare nemijlocită sau între firmă și suprasisteme organizatorice, cărora nu li se subordonează direct. Au la bază relații funcționale, de stat major sau de control. Prin intermediul lor se vehiculează informații ascendente și descendente.

2. După frecvența constituirii și utilizării circuitelor informaționale, acestea se pot clasifica în:

a) permanente;

b) periodice;

c) ocazionale.

a) Circuitele informaționale permanente sunt acelea prin intermediul cărora se vehiculează informații zilnice. De regulă sunt utilizate pentru transmiterea unor informații primare și intermediare, necesare exercitării funcției de control evaluare și parțial de coordonare.

b) Circuitele informaționale periodice sunt acelea prin intermediul cărora se vehiculează informații la intervale regulate. S-au dezvoltat ca urmare a caracterului secvențial și ciclic al unor procese de execuție și de management. Sunt utilizate pentru transmiterea unor informații necesare exercitării funcțiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control evaluare.

c) Circuitele informaționale ocazionale sunt acelea prin intermediul cărora se vehiculează informații rezultate ca urmare a unor situații inedite din interiorul sau din exteriorul organizației. Servesc fundamentării unor decizii cu caracter de unicat.

4. Fluxul informațional – este reprezentat de viteza cu care circulă informațiile între emițător și receptor utilizând un anumit circuit informațional. Sau altfel spus, reprezintă cantitatea de informații care circulă în unitatea de timp printr-un circuit informațional.

5. Procedura informațională – poate fi definită prin totalitatea metodelor și tehnicilor care sunt utilizate pentru culegerea datelor și informațiilor, înregistrarea, prelucrarea și transmiterea acestora.

În vederea obținerii unor informații utile, corecte și în timp real trebuie ca procedurile de culegere, înregistrare, tratare și prelucrare a informațiilor să fie clare și detaliate astfel încât să poată fi înțelese și executate corespunzător de către personalul firmei. Trebuie să fie precizate operațiile care urmează să se efectueze, succesiunea lor, formulele, metodele și mijloacele de tratare a informațiilor, precum și suportul informațional folosit și forma de prezentare a informațiilor.

Procedura informațională înregistrează schimbări permanente datorită posibilităților variate de prelucrare a informațiilor, oferite de știința și tehnica modernă. Astfel se dezvoltă metode și tehnici noi de prelucrare a informațiilor, apar noi suporturi informaționale, modalități moderne de culegere a informațiilor etc. Toate acestea au ca rezultat reducerea cheltuielilor și timpului specifice procedurilor informaționale.

Suportul informațional – reprezintă un mijloc care poate fi utilizat pentru consemnarea, înregistrarea conținutului informațiilor în vederea păstrării integrității acesteia și realizării transportului, între diferiți utilizatori.

Acesta a cunoscut o evoluție permanentă datorită tendinței de creare a unui suport care să asigure rezistența în timp a informației, capacitatea mare de înmagazinare și fidelitatea înregistrării informației. Primul suport informațional l-a constituit papirusul. Apariția hârtiei a însemnat o adevărată revoluție privind sistemul informațional. Hârtia s-a dovedit rezistentă în timp, capabilă să păstreze integral conținutul informației, dar costul producerii, utilizării și depozitării ei este relativ ridicat. Pentru păstrare (conservare), sunt necesare condiții deosebite. Mai târziu au apărut benzile fotografice (benzi de film) benzi magnetice, discuri magnetice, cilindrii magnetici, dischetele, CD-urile și DVD-urile. Toate aceste suporturi s-au dovedit a fi superioare hârtiei în ceea ce privește, capacitatea de înregistrare, posibilitatea de depozitare, costul de obținere și operare.

6. Mijloacele de prelucrare –cuprind totalitatea instrumentelor, mașinilor, instalațiilor cu ajutorul cărora se asigură culegerea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea și transmiterea informațiilor de la emițător la receptor (utilizator).

Mijloacele de tratare a informațiilor pot fi:

manuale;

mecanizate;

automatizate.

5.3 Funcțiile sistemului informațional și cerințele de raționalitate privind informațiile

Orice firmă pentru a-și putea desfășura activitatea și pentru a-și atinge obiectivele stabilite trebuie să realizeze o combinare a resurselor materiale, financiare, umane și informaționale.

Informația este utilizată pentru exercitarea fiecărei funcții a managementului. Pe baza lor se fundamentează previziunile, se stabilește structura organizatorică a firmei, se delimitează și repartizează funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile, se realizează coordonarea subdiviziunilor organizatorice și a activităților, antrenarea persoanelor în procesele de stabilire și realizare a obiectivelor, evaluarea rezultatelor și a personalului.

De asemenea, nici o funcțiune a firmei nu poate fi realizată în lipsa informațiilor. Fundamentarea politicilor și strategiilor, desfășurarea activităților de cercetare, de producție, de aprovizionare, marketing, desfacere, financiare, contabile, precum și cele legate de procurarea și dezvoltarea resurselor umane nu s-ar putea imagina în lipsa informațiilor, mai ales în societatea modernă, bazată pe cunoaștere, în care ritmul schimbărilor se intensifică continuu.

Pentru procurarea, înregistrarea, prelucrarea și difuzarea informațiilor, firmele trebuie să-și dezvolte un sistem informațional eficient, capabil să-și îndeplinească cele trei funcții specifice. Acestea sunt:

funcția decizională;

funcția operațională;

funcția de conservare, păstrare sau arhivare.

Funcția decizională este asigurată de conținutul informațiilor care constituie elementul de bază pentru fundamentarea deciziilor. În procesul de fundamentare a deciziilor, pentru evaluarea diferitelor variante posibile și compararea acestora în vederea selectării pe cea optimă, managerii au nevoie de informații. Acestea sunt puse la dispoziția lor prin intermediul sistemului informațional dezvoltat în cadrul firmei

Deciziile luate pe baza informațiilor devin operaționale numai prin asigurarea de către sistemului informațional a posibilităților de transport și vehiculare a informațiilor. În acest mod se manifestă funcția operațională a sistemului.

Funcțiunea de conservare,păstrare sau arhivare este definită prin posibilitatea oferită de sistemul informațional de a relua (refolosi) după un anumit timp o serie de date și informații care au fost păstrate sau conservate.

Pentru ca sistemul informațional să-și poată îndeplinii funcțiile pentru care a fost proiectat și implementat, trebuie ca informațiile vehiculate de acesta să îndeplinească o serie de cerințe de raționalitate. Astea se referă la o serie de calități ale informațiilor, precum:

Realism – presupune ca informația să realizeze o reflectare corectă a proceselor și fenomenelor pe care le caracterizează.

Complexitate – exprimă capacitatea informației de a surprinde fațetele multiple ale proceselor și fenomenelor, caracterizându-le din punct de vedere economic, tehnic, socio-uman etc.

Concizie și claritate – presupune exprimarea sintetică și inteligibilă a diferitelor mesaje pe care le transmit.

Precizie – are în vedere exactitatea mesajului furnizat, oferindu-i receptorului o imagine corectă despre procesul sau fenomenul pe care îl caracterizează.

Oportunitate – se referă la disponibilitatea informației la momentul oportun, în forma de prezentare și de prelucrare necesară receptorului, astfel încât aceasta să poată fi utilizată imediat.

Dinamismul – presupune reflectarea proceselor și fenomenelor în evoluția lor astfel încât să se poată trage concluzii cu privire la traiectoria acestora, la direcția spre care se îndreaptă.

Adaptabilitate – presupune corelarea formei de prezentare, a gradului de prelucrare cu nivelul de pregătire, gradul de informare, poziția ierarhică deținute de către receptor.

Caracter prospectiv – presupune prezentarea informațiilor astfel încât să dea posibilitatea receptorului să-și creeze o imagine cu privire la evoluția viitoare a proceselor și fenomenelor caracterizate.

Reprezentativitate – se referă în general la informațiile care caracterizează o mulțime de fenomene sau procese și are în vederea surprinderea aspectelor cu caracter general, care oferă o imagine de ansamblu asupra mulțimii.

5.4 Analiza și reproiectarea sistemului informațional

Pornind de la importanța pe care o au informațiile în existența și funcționarea firmelor, managerii acestora sunt preocupați pentru realizarea și implementarea unui sistem informațional funcțional și eficient, capabil să furnizeze informații pertinente, la momentul oportun persoanei care are nevoie de ele.

Necesitatea raționalizării sistemului informațional apare atunci când se înregistrează următoarele deficiențe:

Supraîncărcarea circuitelor informaționale – rezultat al amplificării extraordinare a purtătorilor de informații (documente), care conțin de multe ori date inutile sau care se repetă. Cauzele pot fi multiple:

lipsa unor documente standardizate;

proiectarea greșită a sistemului informațional;

utilizarea unor circuite, fluxuri informaționale, metode și procedee de tratare a informațiilor care determină obținerea de către receptori a unor informații incomplete și generează nevoia de noi informații;

deficiențe ale sistemului organizatoric, care nu precizează clar sarcinile, competențele și responsabilitățile specifice fiecărui post și paralelisme ale acestora;

lipsa de coordonare și cooperare între anumite posturi, care ar trebui să-și împartă informațiile, generând astfel noi comenzi de informații la sursă;

dorința unor persoane de a ști tot, chiar dacă multe informații nu le sunt utile; etc.

Toate acestea conduc la apariția unor efecte negative asupra oportunității informațiilor și eficienței economice a sistemului;

Redundanța se referă la culegerea, înregistrarea, prelucrarea și transmiterea repetată a unor date și informații. Multe dintre cauzele specifice acestei deficiențe sunt comune cu cele de la deficiența prezentată anterior. În plus se mai adaugă dorința unor manageri de a-și crea propriul sistem informațional. Din păcate în multe firme din România și chiar în institute de cercetare se manifestă această tendință, cu efecte negative în ceea ce privește:

supraaglomerarea structurii organizatorice;

creșterea cheltuielilor cu personalul;

lipsa coordonării;

creșterea cheltuielilor specifice sistemului informațional și reducerea eficienței economice a acestuia prin realizarea unor înregistrări, prelucrări și transmiteri repetate a acelorași informații, folosirea unui număr nejustificat de mare de documente și suporturi informaționale, supraaglomerarea și scurtcircuitarea diferitelor elemente componente ale sistemului informațional general prin intersectarea cu elemente componente ale diferitelor sisteme informaționale dezvoltate în paralel; etc.

Distorsiunea – constă în modificarea parțială, neintenționată a conținutului unei informații pe parcursului realizării unei proceduri informaționale. Cauzele acestei deficiențe pot fi multiple:

folosirea unor metode și tehnici necorespunzătoare de tratare a informațiilor;

utilizarea unor suporți informaționali necorespunzători, tratarea și manipularea greșită a acestora;

personal necorespunzător pregătit;

stresul, oboseala etc.

Efectele pot fi foarte grave. Dacă greșeala nu este sesizată, se realizează dezinformarea managerului sau executantului, care poate provoca decizii sau acțiuni greșite.

Filtrajul – constă în modificarea intenționată a mesajului unei informații.

Scurtcircuitarea – este tot o formă de dezinformare, prin care se elimină din circuitul informațional o persoană sau o subdiviziune organizatorică. Aceasta se poate produce în mod intenționat sau neintenționat. Formele de dezinformare trebuiesc combătute ferm de către managerii firmei, o atenție deosebită acordându-se celor de dezinformare voită (filtrajul și scurtcircuitarea intenționată), pentru descurajarea lor.

Transmiterea cu întârziere a informațiilor, poate avea drept cauze: supraîncărcarea circuitelor informaționale, pregătirea necorespunzătoare, lipsa de experiență sau lipsa de interes a personalului implicat în culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea informațiilor. Efectul poate fi pierderea oportunității informației cu consecințe negative asupra calității deciziilor și acțiunilor întreprinse.

Orientarea greșită a informațiilor – presupune transmiterea informațiilor către o altă persoană decât cea căreia îi este destinată. Se poate produce intenționat sau neintenționat. Efectele pot fi dezinformarea persoanelor care au nevoie de informațiile respective și supraaglomerarea unor circuite informaționale cu informații inutile.

Toate aceste situații impun o analiză a sistemului informațional în vederea raționalizării.

Procesul de analiză și perfecționare a sistemului informațional presupune parcurgerea următoarelor etape:

declanșarea studiului;

identificarea componentelor sistemului informațional;

analiza critică a componentelor și a stării de funcționalitate a sistemului ce urmează a fi raționalizat (perfecționat) ;

identificarea nevoilor informaționale generate de situațiile care au generat studiul (altele decât deficiențele sistemului)

proiectarea noului sistem informațional;

implementarea (aplicarea în practică);

evaluarea rezultatelor.

1. Declanșarea studiului – are loc, după cum am precizat, atunci când se înregistrează deficiențe majore ale sistemului sau cu ocazia unor schimbări majore în cadrul întreprinderii, respectiv reproiectarea structurii organizatorice, restructurarea de ansamblu a întreprinderii, darea în funcțiune a unor noi capacități de producție sau sucursale ale firmei, fuziunea mai multor subdiviziuni organizatorice, integrarea în cadrul unui sistem complex sau divizarea întreprinderii în unități de sine stătătoare. Toate acestea impun analizarea sistemului informațional și actualizarea lui astfel încât să corespundă noului sistem de management sau să se înlăture deficiențele care îi afectează funcționalitatea și eficiența.

2. Identificarea componentelor sistemului informațional presupune stabilirea datelor, informațiilor, circuitelor, fluxurilor informaționale, mijloacelor și procedurilor de tratare a informațiilor utilizate de către actualul sistem informațional, precum și principalele caracteristici ale acestora.

3. Etapa de analiză critică a componentelor și a stării de funcționalitate a sistemului ce urmează a fi raționalizat presupune analizarea componentelor informaționale identificate în etapa anterioară și a funcționalității sistemului, având ca obiectiv identificarea cauzală a aspectelor pozitive și a deficiențelor.

4. Etapa de identificare a nevoilor informaționale generate de situațiile care au generat studiul (altele decât deficiențele sistemului), presupune stabilirea datelor și informațiilor necesare, modul de prezentare a acestora, stabilirea procedurilor și mijloacelor de prelucrare a informațiilor, identificarea circuitelor și fluxurilor informaționale, în funcție de sarcinile, competențele și responsabilitățile specifice fiecărui post.

5. Proiectarea noului sistem informațional, presupune, pe baza informațiilor obținute în etapele 2 și 4, să se realizeze configurația de ansamblu a sistemului informațional, să se întocmească documentația necesară implementării, să se pregătească implementarea sistemului, prin avizarea și instruirea personalului.

6. Implementarea presupune aplicarea în practică a noului sistem și urmărirea permanentă a modului de funcționare a acestuia.

7. Evaluarea rezultatelor se realizează după o anumită perioadă de timp când sistemul informațional se supune unei noi analize pentru a constata deficiențele și aspectele pozitive, cauzele care le produc și modul în care acestea influențează activitatea și performanțele firmei.

Evaluarea poate constitui un moment de lansare a unor noi studii de raționalizare.

Concepte și noțiuni cheie: subsistemul informațional, data, informația, circuitul informațional, fuxul informațional, procedura informațională, mijloace de tratare a informațiilor, funcțiile sistemului informațional, cerințe de raționalitate, deficiențe ale sistemului informațional.

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

Ce este sistemul informațional al firmei?

Care sunt componentele sistemului informațional?

Care este diferența între date și informații?

Care sunt criteriile de clasificare a informațiilor?

Care sunt funcțiile sistemului informațional?

Care sunt cerințele de raționalitate ale informației?

Precizați care sunt principalele deficiențe ale sistemului informațional?

Care sunt etapele de perfecționare a sistemului informațional?

CAPITOLUL VI

ANALZA ȘI REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL AL FIRMEI

Obiectivele urmărite:

Înțelegerea noțiunii de sistem decizional;

Înțelegerea noțiunii de decizie și identificarea diferențelor dintre decizia managerială și decizia cotidiană;

Cunoașterea principalelor criterii de clasificare a deciziilor;

Cunoașterea cerințelor de raționalitate a deciziei;

Înțelegerea noțiunilor de act decizional și proces decizional;

Cunoașterea etapelor specifice procesului decizional.

Conținut:

6.1 Sistemul decizional – concepte de bază;

6.2 Clasificarea deciziilor;

6.3 Cerințe de raționalitate ale deciziilor de management;

6.4 Procesul decizional;

6.5 Analiza și reproiectarea sistemului decizional

Concepte și noțiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

6.1 Sistemul decizional – concepte de bază

În cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupă un loc central, deoarece fundamentarea și implementarea celorlalte sisteme, precum și ansamblul proceselor de management și de execuție au la bază decizia. Într-o abordare filosofică am putea spune că „dacă decizia sau sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi” (firma nu ar exista).

Datorită importanței pe care o are, managerii acordă o atenție deosebită elaborării și implementării unui sistem decizional eficient.

În încercarea de a definii sistemul decizional, am putea spune că reprezintă ansamblul deciziilor manageriale, între care se găsesc relații de interdependență și a căror aplicare asigură realizarea sarcinilor și obiectivelor întreprinderii.

Decizia poate fi definită ca fiind cursul de acțiune ales din mai multe posibile, în urma unui proces de gândire, pentru realizarea unui obiectiv.

Decizia apare ca efect a unei acțiuni raționale prin care se analizează factorii de influență, se stabilesc modalități de acțiune și se alege o soluție considerată optimă. Ea este specifică omului, deoarece implică un act de gândire. Și mașinile automate pot să aleagă o anumită variantă din mai multe posibile, totuși nu putem spune că iau o decizie ci că execută anumite proceduri, în funcție de modul în care au fost programate, luând în considerare anumite criterii.

Decizia managerială se deosebește de cea curentă, adoptată de fiecare om în viața particulară, deoarece prin aplicarea ei se influențează deciziile și acțiunile a cel puțin unei alte persoane, aflată în subordinea managerului care a elaborat-o.

Ca urmare, decizia managerială trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

să urmărească realizarea unui obiectiv;

să existe mai multe variante de realizare a obiectivului;

să se realizeze o alegere, în urma unui proces de gândire rațională;

prin aplicarea ei să influențeze modul de acțiune sau comportamentul a cel puțin unei alte persoane în afară de cel care a luat decizia.

Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. De exemplu, dacă un manager ia decizia de a veni la birou cu o oră mai devreme, pentru a putea rezolva toate problemele, nu putem spune că a adoptat o decizie managerială, decât dacă o aplică și unui subordonat (secretara sau o altă persoană din subordine etc.). Ca urmare, decizia managerială implică deci, cel puțin două persoane.

În consecință, definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizie adoptată de un manager în interes de serviciu nu este corectă. Am putea spune că reprezintă o decizie adoptată de către un manager în interes de serviciu și care se aplică cel puțin unui subordonat direct sau indirect.

O a doua caracteristică care deosebește decizia managerială de cea cotidiană este dată de amploarea implicațiilor. Cu cât acestea sunt adoptate la un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât implicațiile sunt mai mari.

6.2 Clasificarea deciziilor

Deciziile se diferențiază între ele în funcție de mai multe criterii și anume:

1. După gradul de cunoaștere a mediului ambiant avem:

a) decizii în condiții de certitudine

b) decizii în condiții de incertitudine

c) decizii în condiții de risc

a) Deciziile în condiții de certitudine se elaborează pe baza cunoașterii cu precizie a tuturor factorilor de mediu și a modului lor de acțiune. Sunt determinate de existența unor date cunoscute, certe, a căror evoluție în timp se cunoaște. Problema care se pune este de a alege varianta optimă pentru a atinge un obiectiv prestabilit.

b) Deciziile în condiții de incertitudine se caracterizează prin cunoașterea în mare măsură a factorilor de mediu. Există o probabilitate ridicată ca obiectivul sau acțiunea la care se referă să fie realizat așa cum a fost stabilit prin plan sau program;

c) Deciziile în condiții de risc presupun o cunoaștere sumară a factorilor de mediu astfel încât există posibilitatea ca obiectivul vizat de decizie să nu se realizeze. Elaborarea deciziilor în condiții de risc presupune studierea aprofundată a factorilor cu acțiune aleatorie în scopul reducerii riscului de nerealizare a obiectivelor.

În managementul strategic predomină deciziile adoptate în condiții de risc și incertitudine, deoarece se au în vedere evoluțiile viitoare ale diferitelor fenomene sau acțiuni, care de cele mai multe ori sunt imprevizibile.

2. După perioada de timp vizată și implicații, deciziile se clasifică astfel:

decizii strategice;

decizii tactice;

decizii curente.

a) Deciziile strategice – sunt cuprinse în prognoze și privesc realizarea unor obiective pe termen lung( 3-5 ani). Acestea contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate, vizează ansamblul firmei sau componente majore ale ei și sunt adoptate de managementul de nivel superior. De cele mai multe ori sunt decizii participative. Se poate spune că cea mai mare parte sunt decizii luate în condiții de risc sau incertitudine datorită numărului mare de variabile care le influențează (multe necunoscute) și perioadelor îndelungate pentru care sunt elaborate.

b) Deciziile tactice – privesc realizarea obiectivelor pe termen mediu. Acestea urmăresc atingerea obiectivelor derivate de gradul I și gradul II, stabilirea mijloacelor de realizare a acestora și declanșarea acțiunilor corespunzătoare. Se adoptă la nivelul managementului superior și mediu. Pot viza fie ansamblul activităților din firmă, fie o serie de activități cu implicații majore și sunt adoptate în condiții de incertitudine și risc.

c) Deciziile curente – au ca obiectiv asigurarea unor echilibre. Acestea se referă la perioade reduse de timp (maxim câteva luni) și urmăresc realizarea unor obiective individuale, specifice și mai rar obiective derivate de gradul II. Sunt adoptate de managementul de nivel inferior și mediu. În general, iau forma unor decizii individuale și sunt adoptate în condiții de certitudine.

3. După nivelul managerial la care se adoptă, se pot distinge:

decizii de nivel superior;

decizii de nivel mediu;

decizii de nivel inferior

a) Deciziile de nivel superior – sunt adoptate de către managementul de vârf al firmei. Ele se referă la obiective și acțiuni cu caracter general și influențează comportamentul întregului personal al firmei. După cum am arătat, pot fi decizii strategice sau tactice.

b) Deciziile de nivel mediu – se adoptă de managerii executivi aflați pe nivelurile ierarhice 2 și 3, au o sferă limitată de aplicare și influențează comportamentul persoanelor dintr-un anumit domeniu de activitate. Sunt decizii tactice și curente.

c) Deciziile de nivel inferior – sunt elaborate de managerii aflați pe ultimul nivel ierarhic. Privesc procese de execuție, influențează comportamentul personalului de execuție. Sunt decizii curente.

4. După numărul de criterii folosite pentru aprecierea variantei optime, deciziile se pot clasifica astfel:

decizii unicriteriale;

decizii multicriteriale;

a) Deciziile unicriteriale – presupun utilizarea unui singur element (criteriu) pentru compararea variantelor decizionale și stabilirea variantei optime. Sunt de regulă decizii curente.

b) Deciziile multicriteriale – presupun utilizarea mai multor elemente de comparație (mai multe criterii) pentru alegerea variantei oprime. Procesul de alegere a variantei optime este în acest caz mai complicat și se apelează la o ierarhizare a criteriilor. Sunt decizii strategice și tactice.

5. După sfera de cuprindere a decidentului, se pot distinge:

a) decizii unipersonale

b) decizii colective

c) participative

a) Deciziile unipersonale – sunt elaborate și adoptate de către o singură persoană (manager).Sunt decizii curente.

b) Deciziile colective – sunt elaborate prin contribuția mai multor persoane dar alegerea variantei optime și aplicarea acesteia se realizează de către manager.

c) Decizii participative – sunt elaborate prin contribuția mai multor persoane și sunt adoptate de organisme participative de management.

6. După amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile pot fi:

integrale;

avizate.

a) Deciziile integrale – se adoptă din inițiativa managerului fără a fi nevoie de avizul eșalonului ierarhic superior. Sunt curente, adoptate în condiții de certitudine.

b) Deciziile avizate – se adoptă de către un manager, dar pentru aplicarea lor trebuie cerută avizarea managerului de nivel superior.

7. După posibilitatea anticipării, deciziile pot fi:

a) anticipate;

b) imprevizibile.

a) Deciziile anticipate – sunt acelea pentru care se cunoaște dinainte perioada adoptării și principalele elemente implicate.

b) Deciziile imprevizibile – sunt acelea pentru care perioada adoptării și principalele elemente implicate se cunosc doar cu puțin timp înainte.

8. După frecvența adoptării lor, deciziile se pot clasifica astfel:

a) decizii unice;

b) decizii aleatorii;

c) decizii periodice.

a) Deciziile unice – au un caracter excepțional și nu se preconizează repetarea lor în viitor. Necesită un proces de fundamentare laborios deoarece managerul nu s-a mai confruntat cu o situație decizională similară .

b) Deciziile aleatorii – sunt cele care se repetă la intervale de timp neregulate.

c) Deciziile periodice – sunt cele care se repetă la intervale de timp regulate.

6.3 Cerințe de raționalitate ale deciziilor de management

Având în vedere importanța deciziei de management, dată de implicațiile majore pe care le are asupra comportamentului și acțiunilor personalului, precum și asupra eficienței firmei, aceasta trebuie să îndeplinească o serie de cerințe de raționalitate, referitoare la modul de elaborare, de prezentare și utilizare a lor. Acestea sunt:

să fie fundamentată științific;

să fie împuternicită;

să se supună funcției de coordonare, specifică managementului;

să fie formulată corespunzător;

să fie oportună;

să fie eficientă.

a) Cerința de fundamentare științifică presupune culegerea, prelucrarea și analizare tuturor informațiilor necesare adoptării deciziei, utilizarea instrumentarului științific, identificarea și luarea în considerare a tuturor variantelor posibil de realizat.

b) O decizie este împuternicită dacă este adoptată de managerul în ale cărui sarcini intră și care dispune de experiența, cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare fundamentării ei. De asemenea titularul postului respectiv trebuie să dispună de autoritatea formală necesară pentru impunerea aplicării deciziilor.

c) Pentru a asigura eficiența sistemului decizional și a firmei în ansamblul său, trebuie ca deciziile să fie armonizate între ele astfel încât, împreună să contribuie la realizarea obiectivului sau obiectivelor fundamentale ale firmei, prevăzute în strategia acesteia.

d) Pentru ca deciziile să fie înțelese de către cei care le pun în practică, astfel încât să se aplice corespunzător, trebuie să aibă o formulare clară, concisă și completă. Aceasta presupune precizarea obiectivului urmărit prin implementarea ei, modalitatea și persoanele responsabile de aplicare, resursele alocate, decidentul, locul aplicării și perioada de aplicare. De exemplu: „În data de 25 iulie 2003, directorul de aprovizionare a hotărât schimbarea furnizorului de piele în vederea creșterii calității produselor de marochinărie, pe care fabrica le realizează. Pentru aceasta l-a împuternicit pe economistul Popecu I., responsabil cu aprovizionarea produsului respectiv, să negocieze și să încheie un contract până la sfârșitul lunii august, cu unul dintre cei trei producători recomandați de departamentul de marketing. Creșterea acceptată de preț este de 5%, în condițiile îmbunătățirii parametrilor calitativi cu minim 7%.”

e) O decizie este oportună dacă se adoptă și aplică în timp util pentru a putea obține efectul scontat (realizarea obiectivului stabilit). În condițiile actuale, când ritmul schimbărilor specifice mediului extern și intern s-a intensificat, este necesară comprimarea perioadei specifice proceselor decizionale.

f) Eficiența în general, deci și a deciziei se măsoară prin raportul dintre rezultatele obținute și eforturile depuse. Pentru ca o decizie să fie eficientă trebuie ca:

managerul să fie bine informat;

să cunoască toate variantele posibile pentru rezolvarea situației decizionale și caracteristicile acestora;

să stabilească criterii relevante de alegere a variantei optime și să folosească instrumentar modern,

decizia să fie bine aplicată și oportună.

6.4 Procesul decizional

6.4.1 Definire

Elaborarea unei decizii se poate realiza prin intermediul unui act decizional sau proces decizional.

Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau repetitive, pentru care se cunosc foarte bine variabilele implicate, nemaifiind necesare procese laborioase de culegere, prelucrare și analizare a informațiilor. Acestea au o durată foarte scurtă, câteva secunde sau minute și se bazează pe experiența acumulată de managerul implicat în adoptarea deciziei.

Procesul decizional se derulează pe o perioadă mai mare de timp (poate atinge câteva săptămâni sau luni) și este specific deciziilor cu implicații majore, care presupun analizarea unui număr mare de factori și consultarea mai multor specialiști.

Putem defini procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor prin intermediul cărora se identifică situația decizională, se fundamentează, adoptă, aplică și evaluează decizia în vederea rezolvării situației decizionale create și atingerii obiectivului propus; sau Procesul decizional cuprinde totalitatea activităților prin care se asigură stabilirea unei linii de acțiune care să garanteze realizarea obiectivelor întreprinderii.

6.4.2 Elemente componente ale procesului decizional

După cum se poate observa din definiția prezentată, procesul decizional are o complexitate crescută, fiind constituit din mai multe componente:

a) decidentul;

b) mediul ambiant;

c) situația decizională;

d) variantele decizionale;

e) criteriile decizionale;

f) obiectivele urmărite;

g) consecințele decizionale;

h) rezultatele finale.

a) Decidentul – este o componentă a structurii organizatorice investită cu autoritatea de a elabora deciziile și de a asigura aplicarea acestora. Acesta, în funcție de complexitatea deciziei poate fi reprezentat de o singură persoană sau de un grup de persoane. Decidentul se caracterizează printr-un înalt profesionalism, experiență managerială, autoritate și capacitate de a-și asuma riscuri.

b) Mediul ambiant – se referă la totalitatea condițiilor interne și externe în care se desfășoară procesul decizional.

În cadrul condițiilor interne se pot enumera:

tipul de structură organizatorică;

caracteristicile sistemului informațional;

structura de producție și concepție a întreprinderii;

complexitatea procesului de producție;

resursele disponibile;

relațiile ce se stabilesc între diferitele verigi structurale ale întreprinderii cu ocazia realizării procesului de producție, etc.

Condițiile externe – sunt reprezentate de relațiile dintre firmă și alte organizații, de rolul firmei în cadrul sistemului din care face parte (subramură, ramură a economiei etc.), de modul în care se pot asigura resursele umane și materiale, de modul în care se poate asigura finanțarea firmei, etc.

Modul de manifestare a condițiilor interne și externe și influența pe care o exercită acestea asupra activității firmei la un moment dat formează starea condițiilor obiective.

Mediul ambiant înregistrează schimbări permanente, ca urmare starea condițiilor obiective în care se desfășoară procesul decizional se modifică și decidentul trebuie să se adapteze permanent acestor schimbări.

Situația decizională este dată de problema de rezolvat, privită în contextul mediului ambiant decizional specific.

În procesul managerial, fundamentarea și adoptarea deciziilor se realizează pentru rezolvarea unor probleme cu care se confruntă firma, datorate unor cauze interne sau externe. Ca urmare, înainte de adoptarea unei decizii trebuie să se identifice și să se definească cu exactitate situația decizională creată.

Variantele decizionale – reprezintă modalități de realizare a obiectivelor ținând cont de starea condițiilor obiective.

Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim două variante decizionale. Acestea depind de condițiile specifice mediului decizional dar și de capacitatea decidentului și persoanelor care participă la fundamentarea deciziei de a identifica modalitățile de rezolvare a situației decizionale.

Criteriile decizionale – reprezintă ansamblul punctelor de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora se compară variantele decizionale între ele și se alege cea optimă.

Este indicat ca acestea să fie, pe cât posibil, cuantificabile, pentru realizarea unei comparații cât mai exacte și eliminarea subiectivismului. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică, socială, ecologică, juridică și culturală.

f) Obiectivele decizionale urmărite – reprezintă nivelul așteptat al criteriilor decizionale care pot fi atinse prin aplicarea variantei optime, în diferite stări ale condițiilor obiective.

Obiectivele decizionale trebuie să fie posibil de realizat, ținând cont de resursele disponibile și de toate celelalte condiționări interne și externe. De asemenea trebuie să se realizeze o estimare a riscului apariției unor evenimente neprevăzute sau cunoscute insuficient.

Pentru operaționalizarea în mod corespunzător a strategiei, obiectivele decizionale trebuie să urmărească realizarea sistemului de obiective specifice firmei.

g) Consecințele decizionale – reprezintă totalitatea rezultatelor potențiale ce s-ar obține prin aplicarea fiecărei variante decizionale, potrivit stărilor condițiilor obiective, evaluate prin prisma criteriilor decizionale.

Acestea ajută la alegerea variantei optime, prin compararea consecințelor realizabile, pentru fiecare variantă decizională, în fiecare stare a condițiilor obiective și pentru fiecare criteriu decizional.

h) Rezultatele finale – reprezintă performanțele obținute, în urma aplicării practice a variantei optime, evaluate prin prisma criteriilor decizionale stabilite inițial.

Acestea se compară cu obiectivele decizionale. În funcție de rezultatul obținut în urma comparației, se stabilește dacă decizia a fost aplicată corespunzător. De asemenea se pot identifica cauzele care au condus la nerealizarea obiectivelor decizionale, in vederea combaterii acestora prin intermediul altor decizii.

6.4.3 Etapele procesului decizional

Abordarea procesului decizional poate fi realizată în mod descriptiv sau normativ.

Abordarea descriptivă presupune descrierea procesului decizional așa cum se desfășoară el în realitate. Pentru aceasta se utilizează metoda inducției. Acest tip de abordare duce la identificarea unui număr mare de procese decizionale diferite și nu asigură o anumită unitate metodologică de desfășurare a acestora.

Abordarea normativă presupune descrierea procesului decizional așa cum ar trebui să se desfășoare conform unor norme sau regulamente. În această se utilizează metoda inducției și deducției și se asigură un cadru unitar de tratare și înțelegere a proceselor decizionale. Mai mult existența unui cadru normativ dă posibilitatea aprecierii nivelului la care se desfășoară procesele decizionale.

Se apreciază că procesul decizional trebuie să cuprindă următoarele etape:

identificarea și formularea problemei ce urmează a fi rezolvată (situația decizională) – aceasta se realizează pornind de la obiectivele și sarcinile firmei pe o anumită perioadă de timp. Se asigură o separare a problemelor cu caracter decizional de celelalte probleme. Problemele cu caracter decizional trebuie definite cu exactitate deoarece numai astfel poate fi găsită o soluție de rezolvare.

inventarierea variantelor decizionale – presupune identificarea și/sau elaborarea mai multor posibilități de acțiune.

În funcție de modul în care decidentul se implică în procesul de identificare și elaborare a variantelor decizionale inventarierea poate fi pasivă sau activă.

Inventarierea pasivă – apare atunci când managerului îi sunt puse la dispoziție mai multe soluții, mai multe variante de rezolvare a unei probleme fără ca el să-și aducă aportul la găsirea acestora. Este specifică pentru deciziile de nivel superior și mediu, strategice și tactice.

Inventarierea activă – presupune participarea directă a managerului la elaborarea variantelor decizionale. În general se întâlnește la deciziile de nivel inferior.

Experiența practică a demonstrat faptul că nu se poate face o delimitare clară a deciziilor care necesită un tip de inventariere sau altul. Putem spune că adoptarea unui anumit tip de inventariere depinde în mare măsură de nivelul de pregătire al managerului, de relațiile dintre acesta și subordonați, de gradul de cunoaștere și de implicare a decidentului în rezolvarea unei probleme, de stilul și tipul de management adoptat.

stabilirea criteriilor de apreciere a variantelor decizionale. Criteriile se pot găsi într-o relație de dependență, interdependență sau pot fi independente. Acestea pot fi ierarhizate pentru stabilirea importanței lor în aprecierea variantelor decizionale. Operația respectivă se poate efectua prin compararea criteriilor două câte două și acordarea unui punctaj. În acest scop se întocmește o matrice de ierarhizare a criteriilor (tab. 6.1).

Tab. 6.1

Ierarhizarea criteriilor decizionale

Pe diagonala principală nu se trece nici o valoare, sau se trage linie, deoarece un criteriu în comparație cu el însuși este neutru. Se compară A cu B, dacă criteriul A are importanță mai mare decât cel B, atunci pe colana A în

dreptul liniei B se pune valoarea 1 (A surclasează pe B), iar pe coloana B în dreptul liniei A se pune valoarea 0 ( B este surclasat de A). În acest fel se compară criteriile două câte două. În final se realizează un total, pe coloane, al punctelor acumulate de fiecare criteriu. Ierarhizarea se face în ordine descrescătoare a punctajului total acumulat.

identificarea stărilor posibile ale condițiilor obiective. Dacă nu se cunoaște clar posibilitățile de evoluție viitoare a diferitelor variabile ale mediului ambiant decizional, se aleg mai multe situații posibile. De exemplu evoluție favorabilă și nefavorabilă. Pentru fiecare stare identificată se acordă o probabilitate de producere a ei.

stabilirea obiectivelor decizionale. În funcție de scenariile posibile se stabilesc o serie de obiective realizabile.

evaluarea variantelor decizionale.

În această etapă se determină consecințele fiecărei variante, în funcție de criteriile stabilite și stările posibile. Prin consecințe se înțeleg rezultatele care pot fi obținute în urma adoptării unei anumite variante decizionale. Consecințele se pot concretiza în:

creșteri de producție;

reduceri de costuri;

creșterea productivității;

condiții mai bune de desfășurare a activității.

alegerea variantei decizionale optime; presupune compararea consecințelor decizionale specifice fiecărei variante, luând în considerare criteriile stabilite anterior.

h) aplicarea deciziei;

Procesul de aplicare a deciziei poate căpăta o complexitate deosebită în cazul unor decizii care vizează interesele majorității personalului. În aceste situații, pentru a putea fi aplicată decizia trebuie mai întâi redactată într-o formă simplă, clară, concisă astfel încât să poată fi înțeleasă de toți cei care trebuie să o aplice și să nu dea naștere la interpretări.

Explicarea conținutului deciziei și a consecințelor acesteia este o fază absolut necesară deoarece executantul este mai bine motivat atunci când știe ce trebuie să facă care sunt rezultatele așteptate de el în urma realizării acțiunilor individuale și care vor fi rezultatele finale obținute în urma aplicării deciziei.

Pregătirea aplicării presupune participarea tuturor managerilor de pe nivelele ierarhice la care se adresează decizia. Această pregătire presupune atât crearea condițiilor de aplicare cât și o pregătire din punct de vedere psihologic a personalului urmărindu-se convingerea fiecărui lucrător de necesitatea și oportunitatea deciziei.

Aplicarea este determinată de manifestarea autorității managerului ce coordonează domeniul său sau domeniile la care se referă decizia.

i) evaluarea rezultatelor;

Această etapă se realizează după o perioadă suficientă de timp de la momentul aplicării deciziei, pentru a se permite manifestarea efectelor și presupune mai multe activități:

se compară rezultatele obținute cu obiectivele stabilite înainte de aplicarea deciziei;

se stabilesc diferențele;

se scot în evidență cauzele care le-au determinat;

se formulează soluții de corectare a abaterilor negative și de generalizare a celor pozitive.

În general fiecare proces de evaluare presupune elaborarea unor noi decizii.

6.5 Analiza și reproiectarea sistemului decizional

Din prezentarea realizată se poate observa faptul că sistemul decizional are un rol important în funcționarea corespunzătoare a oricărei firme.

Prin adoptarea managementului strategic crește importanța sistemului decizional. Procesele decizionale capătă o pondere tot mai importantă în ansamblul deciziilor fundamentate și adoptate la nivelul organizației. Acest lucru se realizează datorită creșterii numărului deciziilor strategice și tactice adoptate.

Fundamentarea, elaborarea și implementarea planului strategic nu se poate realiza fără un sistem decizional bine pus la punct. Pentru declanșarea procesului de elaborare a strategiei este nevoie de o decizie a managementului de nivel superior, care să fie susținută de autoritatea formală necesară declanșării unei acțiuni de o asemenea complexitate. De asemenea, adoptarea misiunii firmei, a obiectivelor strategice, a opțiunilor strategice etc., precum și implementarea acestora se realizează prin intermediul deciziilor. Dacă sistemul decizional nu funcționează corespunzător, toate aceste procese sunt sortite eșecului sau au o eficiență redusă.

Pornind de la aceste considerente se impune acordarea unei atenții sporite procesului de analizare și reproiectare a sistemului decizional. Pentru implementarea acestui proces se are în vedere parcurgerea următoarelor etape:

analiza stării de funcționalitate a sistemului actual;

În această etapă se are în vedere identificarea cauzală a principalelor deficiențe și aspecte pozitive specifice sistemului. Se urmărește dacă sunt respectate cerințele de raționalitate a deciziilor, dacă este utilizată și respectată metodologia de fundamentare și adoptare a deciziilor strategice și tactice. Se identifică ponderea deciziilor strategice și tactice în ansamblul deciziilor adoptate, ponderea deciziilor participative, a deciziilor avizate, multicriteriale etc. Se are în vedere încadrarea problemelor decizionale pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei pentru identificarea ponderii pe care o are fiecare dintre acestea. Se urmărește dacă sunt utilizate metode de stimulare a creativității, de fundamentare și adoptare a deciziilor în grup, de eficientizare a muncii managerului etc. O atenție deosebită trebuie să se acorde procesului de analiză a modului de implementare a deciziilor, deoarece o decizie fără o aplicare corespunzătoare nu are nici o valoare.

elaborarea soluțiilor de raționalizare a sistemului decizional;

Pornind de la analiza realizată în etapa anterioară se urmărește identificarea celor mai adecvate soluții pentru eliminarea cauzelor generatoare de disfuncționalități și generalizarea cauzelor generatoare de aspecte pozitive. Se au în vedere întocmirea unor documentații cu metode și tehnici de fundamentare a deciziilor, de eficientizare a muncii managerului, de aplicare a managementului participativ etc. De asemenea, în funcție de deficiențele constatate se pot declanșa procese de raționalizare a sistemului organizatoric și sistemului informațional. Fundamentarea corespunzătoare a deciziilor presupune accesul în timp util la informații pertinente. Aplicarea adecvată a acestora necesită definirea corespunzătoare a posturilor prin investirea cu autoritatea necesară pe titularul de post managerial și specificarea clară a relațiilor organizatorice existente între posturi. Un aspect important care trebuie avut în vedere la reproiectarea sistemului decizional îl reprezintă definirea clară a competențelor decizionale specifice fiecărui post managerial. De asemenea, titularul de post managerial trebuie să aibă cunoștințele, calitățile și aptitudinile specifice postului ocupat.

aplicarea noului sistem decizional;

Pentru o bună funcționare a noului sistem decizional, trebuie să se acorde o atenție deosebită acestei etape specifice procesului de analiză și reproiectare. Înainte de aplicarea efectivă a sistemului decizional reproiectat, este indicat să se realizeze o prezentare cât mai detaliată personalului firmei și îndeosebi managerilor, a modului de funcționare a sistemului, a schimbărilor care vor fi realizate și necesitatea acestora. De asemenea, se va insista pe scoaterea în evidență a avantajelor individuale și la nivel de firmă generate de punerea în practică a noului sistem. Prin această informare, se urmărește eliminarea zvonurilor specifice proceselor de schimbare, care alimentează temerile personalului cu privire la pierderea unor avantaje, înrăutățirea situației personale în cadrul firmei etc. Astfel se diminuează substanțial opoziția la schimbare.

De asemenea, pentru o bună aplicare a noii metodologii specifice procesului decizional, care va fi pusă în practică odată cu noul sistem, se impune organizarea unor cursuri de pregătire și specializare pentru titularii posturilor manageriale.

stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidențierea cauzală a deficiențelor și aspectelor pozitive;

perfecționarea în urma analizei efectuate.

Concepte și noțiuni cheie: sistemul decizional, decizia, decizia managerială, decizia curentă, cerințe de raționalitate ale deciziei, proces decizional, act decizional, decidentul, mediul ambiant decizional, criteriile decizionale, obiectivele decizionale, consecințele decizionale, abordarea descriptivă,abordarea normativă.

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

Ce înțelegeți prin noțiunea de sistem decizional?

Ce este o decizie?

Care este diferența între decizia managerială și cea curentă?

Care este diferența între actul decizional și procesul decizional?

Care este tipologia deciziilor?

Care sunt etapele procesului decizional?

CAPITOLUL VII

SISTEME, METODE ȘI TEHNICI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC

Obiectivele urmărite:

Înțelegerea noțiunii de sistem de management;

Cunoașterea principalelor sisteme de management folosite pe plan mondial și caracteristicile acestora;

Cunoașterea celor mai utilizate metode și tehnici de management;

Cunoașterea metodelor de stimulare a creativității.

Conținut:

7.1 Sisteme moderne de management

7.2 Metode și tehnici specifice de management

7.3 Metode de stimulare a creativității

Concepte și noțiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

Subsistemul metodologic al unei firme cuprinde totalitatea instrumentarului științific utilizat pentru desfășurarea proceselor de muncă. În cadrul acestuia un loc important îl ocupă instrumentarul managerial.

Prin dezvoltarea științei managementului s-au pus la dispoziția managerilor o serie de sisteme, metode și tehnici, care au permis creșterea eficienței actului de conducere și înlocuirea hazardului specific managementului empiric cu o activitate programată, bazată pe cunoaștere și rigoare științifică.

7.1 Sisteme moderne de management

Sistemul de management reprezintă un ansamblu coerent de metode, tehnici, proceduri și principii prin intermediul cărora se asigură previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea activităților dintr-o firmă sau o parte importantă a acestora, în vederea creșterii eficienței întreprinderii.

Un obiectiv general al firmei îl reprezintă menținerea în sfera profitului și asigurarea dezvoltării pe termen lung. Pentru îndeplinirea acestuia pot fi utilizate mai multe sisteme de management:

Sistemul de management prin obiective

Sistemul de management pe proiect

Sistemul de management pe produs

Sistemul de management pe bază de excepții

7.1.1. Sistemul de management prin obiective

A fost aplicat după cel de-al doilea război mondial de către întreprinderile din America de Nord. Sistemul presupune determinarea unor condiții de participare maximă a personalului întreprinderii la stabilirea și realizarea obiectivelor. Este caracterizat printr-o planificare riguroasă atât în ceea ce privește modul de realizare a obiectivelor cât și în direcția utilizării resurselor disponibile.

Prin intermediul sistemului de management prin obiective se urmărește asigurarea unui raport favorabil între obiective, resurse și recompense. Se pune un accent deosebit pe stabilirea rezultatelor și identificarea verigilor organizatorice care au contribuit la obținerea acestora. Acest sistem are un caracter participativ deoarece presupune în permanență stimularea personalului pentru realizarea obiectivelor și implicarea în procesul de perfecționare a proceselor și activităților, astfel încât să se realizeze dezvoltarea de ansamblu a întreprinderii.

Pentru aplicarea sistemului de management prin obiective se parcurg următoarele etape:

Stabilirea și definirea obiectivelor de realizat. În această etapă pe baza planului strategic se definesc obiectivele generale ale întreprinderii, obiectivele derivate, specifice și individuale. Este important ca derivarea obiectivelor să se realizeze până la nivel de individ astfel încât, fiecare angajat să știe cu precizie ce are de făcut. De asemenea, este indicat ca obiectivele să fie cuantificabile, realizabile, stimulatoare, delimitate în timp, exprimate clar și concis.

Elaborarea planurilor de acțiune – este o etapă în care se definește tactica de realizare a obiectivelor. Planurile de acțiuni se elaborează pentru fiecare verigă organizatorică pentru a asigura condiții tehnice și materiale și pentru a stabili resursele umane necesare acestora.

În această etapă se evidențiază pentru fiecare verigă în parte numărul și structura personalului care se va folosi, resursele materiale și energetice care vor fi antrenate în procesul de producție precum și resursele financiare care vor fi asigurate fiecărei verigi. De asemenea, se identifică acțiunile concrete care urmează să fie întreprinse pentru realizarea obiectivelor.

Stabilirea calendarelor de termene. Aceste documente au ca scop sincronizarea desfășurării acțiunilor. Ele presupun o planificare calendaristică detaliată care pornește de la termenul final de realizare a fiecărei acțiuni, ia în considerare durata fazelor de realizare și succesiunea acestora și se determină data calendaristică de începere a acțiunii. Calendarele de termene urmăresc o anumită armonizare în desfășurarea proceselor de producție și în asigurarea cu resurse materiale și umane.

Elaborarea bugetelor de venituri și cheltuieli pe fiecare verigă organizatorică. Prin intermediul bugetelor de venituri și cheltuieli se asigură o anumită autonomie verigilor organizatorice pe parcursul realizării obiectivelor.

Bugetele stabilesc resursele care sunt puse la dispoziția fiecărei verigi organizatorice precum și rezultatele care se prevăd a fi obținute. Se oferă astfel posibilitatea de a identifica acele verigi organizatorice care contribuie la dezvoltarea firmei precum și verigile organizatorice la care se înregistrează depășiri ale cheltuielilor sau nerealizări ale obiectivelor. Astfel se pot identifica mai ușor cauzele care au dus la nerealizarea obiectivelor generale și activitățile din cadrul firmei care provoacă pierderi sau întârzieri.

Elaborarea repertoarelor sau inventarelor de metode și tehnici.

Sistemul de management prin obiective presupune utilizarea unei game largi de metode și tehnici de conducere. Acestea se inventariază, se selectează pentru a corespunde specificului obiectivelor de realizat și apoi se aplică după un program elaborat de către managerul care coordonează fiecare acțiune. Înainte de punerea în practică a metodelor și tehnicilor respective, este necesar să se realizeze o instruire a personalului care urmează să le folosească.

Controlul și evaluarea rezultatelor

Controlul îndeplinirii obiectivelor se realizează pe toată durata de planificare. Scopul acestui control este preventiv astfel încât managerul firmei să poată aplica în mod operativ decizii de corecție în cazul unor abateri ce ar influența negativ îndeplinirea obiectivelor generale ale întreprinderii. La sfârșitul perioadei planificate se compară rezultatele obținute cu rezultatele prognozate. Pe baza rezultatelor se trece la aplicarea sistemului motivațional. În cazul îndeplinirii obiectivelor se acordă recompense materiale și morale iar în caz de neîndeplinire se stabilesc mai întâi responsabilitățile și apoi se aplică penalizări sau imputări.

Sistemul de management prin obiective prezintă următoarele avantaje:

Permite stabilirea unor obiective clare, detaliate până la nivel de executant, cu instrucțiuni precise de realizare;

Permite urmărirea și realizare rapidă și eficientă a obiectivelor;

Identifică rapid persoanele răspunzătoare de apariția unor disfuncționalități în cadrul firmei, permițând adoptarea promptă a măsurilor care se impun pentru remedierea urgentă a situațiilor apărute;

Realizează o motivare bună a personalului prin corelarea exactă a necesităților cu realizările înregistrate;

Crește disciplina și responsabilitatea personalului;

Dezvoltă un climat de creativitate și implicare activă a personalului, atât în faza de fundamentare a obiectivelor cât și în cea de realizare a acestora.

Deficiențele care se pot remarca sunt:

dificultățile apărute în stabilirea sistemului de obiective;

fundamentarea și implementarea lui depinde foarte mult de experiența și priceperea managementului de nivel superior;

succesul sistemului este condiționat de modul în care se reușește implicarea și motivarea personalului.

7.1.2. Sistemul de management pe proiect

Este un sistem care se utilizează de către acele firme care au un grad redus de specializare și se orientează spre obiective complexe care trebuie să fie realizate într-un exemplar sau un număr mic de exemplare. Se poate aplica foarte bine în cazul firmelor de construcții.

Un proiect poate fi definit printr-un ansamblu de procese de muncă diferite din punct de vedere al realizării lor, multe dintre ele inedite, limitate în timp, care presupun folosirea unei game foarte variate de resurse materiale și un personal cu o pregătire în diverse domenii și care se concretizează în realizarea unui număr restrâns de produse sau servicii destinat unui beneficiar sau unui număr limitat de beneficiari.

Ca urmare, se pot identifica următoarele caracteristici specifice proiectelor:

cerere unică;

beneficiari restrânși;

o mare complexitate a activității de realizare;

antrenarea unor resurse materiale umane, financiare cu grad mare de diversitate și de utilizare în timp;

o mare responsabilitate în ceea ce privește realizarea la timp și întocmai;

perioadă limitată de desfășurare;

necesită procese de muncă complexe, diverse și multe cu grad de noutate, rezultat al unor inovări sau cercetări proprii în domeniile respective;

datorită diversității problemelor, necesității unor specialiști pe diferite domenii și caracterului limitat în timp solicită realizarea unor structuri organizatorice temporare.

Pornind de la avantajele generate de aplicarea managementului prin proiecte, în prezent, există tendința de lărgire a ariei de cuprindere specifice noțiunii de proiect, prin înglobarea tuturor proceselor care înglobează activități nerepetitive.

Acest sistem cunoaște mai multe variante de aplicare:

managementul pe proiecte cu responsabilitate individuală;

managementul pe proiecte cu stat major;

managementul pe proiecte mixt.

a) Managementul pe proiecte cu responsabilitate individuală are următoarele caracteristici:

Se desemnează un manager de proiect, care își asumă întreaga responsabilitate pentru coordonarea și realizarea acestuia;

Specialiștii care participă la realizarea proiectului sunt doar din cadrul societății.

Avantajele oferite de acest tip de management sunt:

1) Avantaje generale ale managementului pe proiecte:

permite realizarea unor proiecte complexe;

se poate stabili cu precizie răspunderea în realizarea obiectivelor;

permite urmărirea permanentă a stadiului de realizare a lucrărilor și verificarea încadrării în timpul programat;

evidențiază o serie de personalități în cadrul firmei și permite pregătirea și selectarea unor manageri pentru nivelurile superioare de conducere;

accentuează caracterul participativ al proceselor de stabilire și realizare a obiectivelor.

dezvoltă cooperarea între diferitele subdiviziuni organizatorice;

dezvoltă creativitatea personalului;

permite dezvoltarea fondului de cunoștințe tehnice, economice și organizatorice, de care poate beneficia ulterior firma.

2) Avantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilitate individuală:

folosește experiența și cunoștințele propriilor specialiști;

beneficiază de existența unei coeziuni și coordonări ridicate între specialiștii din cadrul societății, datorate experienței lucrului împreună;

specialiștii proprii cunosc mai bine dotările, tehnologia și resursele de care dispune firma;

cheltuielile cu personalul sunt reduse deoarece valorifică experiența și cunoștințele propriilor specialiști.

Deficiențe ale acestui sistem:

1) Dezavantaje generale:

alegerea, uneori, pe criterii subiective a conducătorului de proiect;

tendința unor specialiști capabili de a refuza postul de manager de proiect din următoarele raționamente: proiectul fiind o activitate inedită există riscul nerealizării lui și deci a pierderii prestigiului câștigat de specialistul respectiv; această activitate presupune multă muncă managerială și reduce timpului de cercetare și studiere, ceea ce poate provoca serioase goluri în cunoștințele de specialitate și pierderea autorității profesionale de care se bucura;

tendința unor specialiști de a refuza detașarea către structurile organizatorice ale proiectelor de teama pierderii funcției sau postului deținut inițial;

tendința de denigrare a activității conducătorului de proiect din partea managerilor firmei pentru a nu le fi periclitate pozițiile deținute;

2) Dezavantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilități individuale:

specialiștii proprii nu au întotdeauna cunoștințele și experiența necesare realizării proiectului;

de multe ori specialiștii interni sunt orientați spre munca de rutină;

apare tendința la managerii structurilor organizatorice permanente ale firmei de a nu degreva suficient de sarcini pe specialiștii cooptați la proiect, reducând astfel aportul acestora la realizarea proiectului.

Managementul pe proiecte cu stat major are următoarele caracteristici:

se desemnează un manager de proiect, care de regulă este din interiorul firmei, deoarece cunoaște oamenii, tehnologia și resursele materiale, financiare și informaționale de care dispune aceasta;

se stabilește un colectiv de specialiști cu experiență, care au mai participat la astfel de proiecte, din exteriorul firmei;

responsabilitatea coordonării și realizării proiectului revine managerului de proiect și specialiștilor externi, care formează un stat major.

Avantajele și deficiențele generale sunt cele prezentate la varianta anterioară, de aceea ne vom limita la prezentarea celor specifice.

Avantajele specifice managementului pe proiecte cu stat major sunt:

valorificarea experienței și cunoștințelor unor specialiști din afara firmei, care au mai participat la astfel de proiecte și și-au dovedit priceperea;

organizarea eficientă și realizarea riguroasă a proceselor de muncă specifice prin consilierea managerului de proiect de către specialiștii externi;

reducerea riscului de nereușită;

facilitarea procesului de recrutare a managerilor de proiect prin creșterea disponibilității specialiștilor din cadrul firmei de a accepta acest post datorită diminuării responsabilității (aceasta este împărțită cu specialiștii externi).

Deficiențe specifice managementului pe proiecte cu stat major:

creșterea cheltuielilor cu resursele umane;

apariția unor disfuncționalități datorate necunoașterii realităților specifice firmei de către specialiștii externi.

Pentru eliminarea sau diminuarea deficiențelor specifice variantelor prezentate anterior s-a dezvoltat managementul pe proiecte mixt, care are drept caracteristică principală introducerea în cadrul colectivului de coordonare pe lângă specialiștii externi și a unor specialiști interni. Aceasta permite păstrarea avantajelor specifice variantelor precedente și diminuarea disfuncționalităților datorate necunoașterii realităților interne, respectiv diminuarea cheltuielilor cu resursele umane prin angajarea unui număr mai redus de specialiști externi.

Pentru fundamentarea și implementarea managementului prin proiecte se parcurg următoarele etape (fig. 7.1):

Identificarea proiectului care urmează să fie realizat;

Dacă proiectul este pentru uz propriu, acesta, este în general prevăzut în strategia firmei (dezvoltarea unei noi capacități de producție, realizarea unei noi tehnologii, unui utilaj nou, construirea unui imobil administrativ etc.). Dacă însă firma este specializată în realizarea unor proiecte complexe pentru diverși beneficiari, se identifică licitațiile sau selecțiile de oferte organizate în momentul respectiv pe piață pentru realizarea unor proiecte pentru care există specializare în cadrul firmei și se achiziționează caietul de sarcini. De asemenea se pot identifica potențiali beneficiari care nu vor să organizeze licitații sau selecții de oferte.

Definirea proiectului;

Această definire este absolut necesară pentru determinarea specificului activității care urmează a fi îndeplinite precum și a caracteristicilor pe care trebuie să le îndeplinească resursele materiale și umane. În această etapă se stabilește natura proiectului, funcționalitatea acestuia, calitatea cerută și termenele de finalizare. Spre exemplu, dacă beneficiarul unui imobil de birouri specifică în caietul de sarcini pentru licitație faptul că dorește realizarea unei clădiri de clasă A, conform proiectului anexat, în zece luni de la desemnarea câștigătorului licitației.

Da

Nu

Nu

Da

Fig. 7.1 Etapele fundamentării și implementării managementului pe proiecte

atunci antreprenorii își vor calcula oferta în funcție de termenul avut la dispoziție și calitatea cerută (clasa A).

Desemnarea conducătorului de proiect.

Acesta este numit de către managerul firmei prin decizie în urma unui amplu proces de selecție realizat în rândul personalului societății sau uneori din exterior.

Managerul de proiect trebuie să fie un bun profesionist cu o largă experiență în procesul de producție cu o mare capacitate de a lucra cu oamenii și de a-și asuma riscul, un bun organizator și negociator, să se manifeste ca un adevărat lider.

Funcția de conducător de proiect este atribuită temporar. Ea există în momentul elaborării deciziei de numire și până în momentul în care beneficiarul recunoaște îndeplinirea proiectului.

Stabilirea detaliată a aspectelor specifice proiectului, legate de calitate, timp, costuri.

În funcție de tipul de management pe proiecte adoptat, această etapă va fi realizată de către managerul de proiect, sau de acesta în colaborare cu o echipă restrânsă de specialiști interni sau mixtă (din interiorul și din exteriorul firmei). Etapa respectivă este foarte importantă. De modul în care se realizează poate depinde:

câștigarea proiectului (dacă se face licitație sau selecție de oferte);

derularea corespunzătoare a acestuia;

încadrarea în termenele impuse de beneficiar;

respectarea condițiilor de calitate impuse;

dimensionarea corectă a resurselor și a costurilor totale necesare finalizării proiectului.

Luând în considerare aceste aspecte se subliniază încă o dată rolul hotărâtor pe care îl are managerul de proiect și /sau statul major în procesul de realizare a proiectului.

În cadrul acestei etape se realizează următoarele activități:

se identifică principalele faze ale proiectului;

se identifică principalele activități specifice fiecărei faze;

se stabilesc principalele sarcini pentru realizarea activităților;

se identifică resursele materiale, umane, financiare, informaționale externe și interne necesare pentru fiecare sarcină, ținându-se cont de calitatea solicitată;

se identifică principalii furnizori pentru resursele externe și interne;

se estimează timpul de realizare a fiecărei sarcini;

se realizează o succesiune logică a sarcinilor, activităților și fazelor specifice proiectului;

prin utilizarea graficului Gantt sau a diagramei PERT se determină drumul critic și durata teoretică de realizare a proiectului. În practică, deseori apar întârzieri. De aceea, se recomandă ca față de durata teoretică să se adauge o marjă de timp de siguranță. Trebuie însă să se aibă în vedere respectarea termenului final de realizare a proiectului. Dacă din calculele realizate se depășește termenul de predare, se caută găsirea unor soluții de reducere a timpilor de realizare a diferitelor faze, activități și sarcini. De cele mai multe ori aceste soluții necesită resurse suplimentare (forță de muncă mai numeroasă, lucrul în trei schimburi, utilizarea unor materiale și tehnologii mai costisitoare etc.). După identificarea soluțiilor respective se reface drumul critic și se verifică încă o dată încadrarea în termenele de predare. Prin identificarea termenului cel mai târziu de începere a unei acțiuni, graficul Gantt și diagrama PERT reprezintă instrumente adecvate de urmărire și control al derulării proiectului;

recalcularea și realocarea resurselor, în funcție de măsurile de optimizare adoptate.

Dacă proiectul este realizat pentru uz propriu, sau firma a fost deja desemnată ca executant al acestuia se sare la etapa „j”, dacă nu se continuă cu următoarele etape:

Depunerea ofertei de preț (și ofertei tehnice, dacă aceasta este cerută), pentru participarea la licitație sau selecția de oferte;

Deschiderea ofertelor și analizarea acestora;

Desemnarea câștigătorului;

Depunerea contestațiilor;

Analizarea contestațiilor și desemnarea câștigătorului final;

Dacă firma analizată a câștigat licitația se trece la etapa următoare, dacă nu se revine la etapa „a”.

Proiectarea și implementarea structuri organizatorice, sistemului informațional, sistemului decizional, a principalelor metode și tehnici de management necesare realizării în bune condiții a proiectului.

Din momentul numirii, conducătorul de proiect, acesta are deplină libertate pentru a organiza realizarea proiectului. În acest scop el își constituie componentele structurii organizatorice care vor contribui la asigurarea condițiilor tehnico-materiale și umane necesare pentru ducerea la bun sfârșit a proiectului. Poate apare astfel o structură organizatorică care va funcționa în paralel cu structura organizatorică a firmei. Se definesc posturi, funcții și compartimente specifice proiectului în care-și vor desfășura activitatea persoanele preluate prin detașări din cadrul altor compartimente ale firmei. Întregul personal antrenat în realizarea proiectului va îndeplini noile funcții numai pe perioada desfășurării acestuia. Se alocă resursele financiare necesare proiectului. Se stabilesc procesele de producție, mijloacele tehnice și structura resurselor materiale.

Între verigile organizatorice temporare și cele permanente se vor realiza schimburi permanente de informații. De altfel, pentru coordonarea eficientă a proiectului este necesar să se elaboreze și să se implementeze un sistem informațional bine pus la punct, care să-i permită managerului să cunoască în permanență stadiul de realizare a lucrărilor, timpul scurs de la începerea proiectului, timpul rămas până la finalizarea fiecărei faze și până la termenul final de predare. În funcție de informațiile primite, managerul poate lua decizii de urgentare a lucrărilor, de înlocuire a unor materii prime, tehnologii, etc. De asemene, informațiile descendente și orizontale trebuie să circule rapid și fără distorsiuni.

O atenție deosebită trebuie acordată sistemului metodologic utilizat. Spre exemplu, în cadrul managementului pe proiecte se poate utiliza managementul prin excepții, managementul pe bugete, se pot utiliza metode de stimulare a creativității, metoda ședinței etc. Pentru ca acestea să funcționeze eficient, este indicat să se realizeze o instruire prealabilă a angajaților, prin care să li se prezinte modul de funcționare și avantajele generate de aplicarea lor.

Derularea proiectului;

În condițiile în care fazele anterioare au fost fundamentate și implementate corespunzător, derularea proiectului devine mult mai ușor de realizat.

În această etapă se impune urmărirea cu atenție a respectării programelor realizate anterior, astfel încât proiectul să se încadreze în restricțiile cu privire la calitate, timp și cost.

Evaluarea rezultatelor finale;

După cum am precizat anterior, urmărirea și evaluare progreselor care se înregistrează în derularea proiectului se realizează în permanență. Cu toate acestea, după realizarea integrală a proiectului se fac o serie de verificări complexe, care urmăresc să determine dacă au fost respectate cu strictețe cerințele de calitate și dacă produsul realizat are funcționalitatea dorită. Se determină în ce măsură proiectul a respectat condițiile cerute de beneficiar, dacă s-a respectat nivelul maximal privind consumul de resurse și dacă au existat deficiențe în realizarea diferitelor faze ale proiectului. Dacă se constată deficiențe, se caută soluții pentru remedierea acestora înainte de prezentarea proiectului pentru recepție.

Recepția proiectului de către beneficiar

Beneficiarul va realiza propriile testări ale produsului care a făcut obiectul proiectului respectiv astfel încât acesta să respecte cerințele prezente în caietul de sarcini. Dacă proiectul a fost acceptat de beneficiar se poate considera misiunea îndeplinită. Prin decizie, conducătorul de proiect este eliberat din funcție, se desființează structura organizatorică paralelă, personalul revine la posturile inițiale și se trece la aplicarea sistemului motivațional.

7.1.3. Sistem de management pe produs

Acest sistem de management este adoptat de acele firme care au un profil bine stabilit, un grad de specializare care le permite fabricarea câtorva tipuri de produse în cantități mari. Produsele realizate de firmă se adresează unui număr mare de consumatori. Rentabilitatea întreprinderii este influențată în mare măsură de îndeplinirea caracteristicilor de calitate ale produsului.

Spre deosebire de sistemul de management pe proiect, în cazul managementului pe produs managerul este numit pe o perioadă îndelungată, în mod teoretic egală cu perioada în care se fabrică produsul.

Fundamentarea și implementarea sistemului de management pe produs presupune parcurgerea următoarelor etape:

Stabilirea produsului sau a gamei de produse care fac obiectul acestui sistem de management, a condițiilor de realizare și a cantității minimale ce trebuie realizate din fiecare produs. Alegerea produselor se face în funcție de ponderea pe care o au acestea în cifra de afaceri a firmei, perspectivele de vânzare pe piața internă sau externă, complexitatea lor, faza ciclului de viață în care se află etc. În general trebuie să fie produse care au un viitor, la care există posibilitatea de dezvoltarea a producției, sunt competitive și cerute pe piață, nu sunt în faza finală a ciclului de viață etc.

Stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice postului și numirea conducătorului de produs. Această etapă este deosebit de importantă, deoarece condiționează într-o măsură covârșitoare reușita sistemului. Managerul de produs trebuie să aibă o serie de cunoștințe, calități și aptitudini, care să-i permită îndeplinirea cu succes a sarcinilor și responsabilităților acordate.

Elaborarea strategiei de produs de către managerul desemnat în etapa anterioară. În general managerul are libertate deplină în stabilirea strategiei pe care o va adopta pentru producerea și comercializarea produsului sau produselor de care răspunde. În această etapă se stabilesc obiectivele urmărite, modalitățile de realizare a acestora, resursele materiale, financiare, umane și informaționale necesare.

Pregătirea aplicării strategiei. În această etapă au loc discuții cu personalul, se prezintă schimbările care urmează să fie realizate și necesitatea realizării lor, se reproiectează sau modifică, dacă este necesar, sistemele: organizatoric, informațional, decizional și metodologic astfel încât să permită aplicarea în bune condiții a strategiei adoptate.

Aplicarea propriu zisă a strategiei. Se acordă o atenție deosebită pregătirii personalului pentru aplicarea sistemului, creării structurii organizatorice specifice, a sistemului informațional și metodologic care să permită realizării obiectivelor strategice.

Controlul și evaluarea permanentă a modului de îndeplinire a sarcinilor și de realizare a obiectivelor, pentru fiecare verigă organizatorică, stabilirea cauzală a abaterilor și adoptarea măsurilor care se impun. Această etapă poate genera chiar modificarea strategiei dacă se dovedește că nu este corectă sau necesită adaptări la schimbările produse în cadrul mediului extern. Ea se realizează de către managerul de produs și personalul desemnat de acesta.

Evaluarea finală a rezultatelor. Se realizează la sfârșitul fiecărei perioade de referință a planurilor și programelor de realizare a produsului. Se realizează de către conducerea superioară a firmei. Cu această ocazie se efectuează o evaluare a contribuției conducătorului de produs la obținerea rezultatelor și se realizează motivarea corespunzătoare a acestuia și a personalului implicat în derularea sistemului respectiv de management.

Avantajele utilizării sistemului de management pe produs sunt:

supravegherea și coordonarea bună a activităților necesare aprovizionării, producerii și vânzării unor produse cu importanță majoră pentru firmă;

o integrare bună în piață a produsului;

flexibilitate mare și adaptarea rapidă la cerințele pieței și reacțiile concurenților care realizează produse similare;

creșterea prestigiului pe piață al mărcii produsului respectiv;

prelungirea, de regulă, a duratei ciclului de viață a produselor;

creșterea responsabilității managerilor care se ocupă de produsele respective și a personalului implicat;

dezvoltarea unor manageri capabili să ocupe posturi pe nivelele ierarhice superioare;

creșterea eficienței de ansamblu a firmei.

Deficiențele sistemului sunt:

aplicarea eficientă a sistemului depinde foarte mult de managerul de produs;

dacă sistemele organizatoric și informațional nu sunt concepute corespunzător și nu sunt integrate în sistemele existente la nivelul firmei pot apare paralelisme cu efecte în creșterea numărului de personal, a cheltuielilor cu forța de muncă, redundanță, supraaglomerarea circuitelor informaționale etc.

7.1.4 Managementul prin excepție

Managementul prin excepție cunoscut și aplicat pe scară largă în țările dezvoltate din punct de vedere economic, a fost abordat în literatura de specialitate după 1960.

În încercarea de a defini managementul prin excepție, putem spune că este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă a informațiilor care reflectă abateri de la toleranțele stabilite, până la nivelul competent să ia o decizie, în scopul simplificării procesului de conducere.

Principalele caracteristici sunt:

fluxurile informaționale ascendente cuprind cu precădere informații ce reflectă abateri. Aceste informații circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv;

competențele decizionale sunt foarte precis delimitate;

distribuirea personalului în cadrul unității are în vedere plasarea celor mai competenți executanți și conducători în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor;

sistemul informațional se concentrează cu precădere asupra aspectelor legate de obiectivele prioritare ale întreprinderii;

în zonele “cheie” ale unității care condiționează eficiența ei se culeg și se transmit informații la intervale de timp mai reduse.

Etape de aplicare a managementului prin excepție sunt :

stabilirea obiectivelor unității, a normelor, a celorlalte elemente ce concură la derularea activităților acesteia;

precizarea toleranțelor pentru care se admit variații la valorile prestabilite precum și nivelul abaterilor la care informațiile declanșează luarea deciziilor sau transmiterea lor nivelului superior;

stabilirea clară a competențelor decizionale;

compararea realizărilor cu nivelurile previzionate și identificarea cauzelor abaterilor înregistrate peste limitele admise;

adoptarea deciziilor pentru înlăturarea cauzelor generatoare de abateri, de către managerul competent;

evaluarea periodică a eficienței utilizării sistemului.

Avantajele aplicării sistemului de management prin excepție:

simplificarea sistemului informațional;

diminuarea practicilor birocratice din unitate;

gestionarea eficientă a timpului de muncă al managerilor, prin concentrarea asupra problemelor importante, corespunzătoare competențelor specifice posturilor pe care le ocupă;

reducerea costurilor de funcționare a aparatului de conducere cu impact favorabil asupra profitului.

Deficiențele aplicării sistemului de management prin excepție:

riscuri generate de netransmiterea abaterilor semnificative;

uzura morală a toleranțelor stabilite;

dependența decisivă uneori, a depistări și transmiterii abaterilor de profilul moral al celor implicați în mecanismul specific managementului prin excepție.

7.2 Metode și tehnici specifice de management

După cum am văzut, sistemul metodologic al managementului, pe lângă sistemele de management conține o serie de metode și tehnici specifice. Pentru înțelegerea acestora, să clarificăm mai întâi termenii de metodă, respectiv tehnică de management.

Metoda de management este un instrument specific care facilitează realizarea unor componente ale proceselor de management, contribuind la creșterea eficienței muncii unuia sau mai multor manageri.

Tehnica de management reprezintă modul de a acționa al conducătorilor în cadrul metodei de management aplicată, în funcție de tipul și stilul de management adoptat și de experiența dobândită în situații similare.

Ca urmare a dezvoltării managementului științific, au apărut și s-au dezvoltat mai multe metode de management. În continuare vom prezenta câteva dintre acestea.

7.2.1 Diagnosticarea

Această metodă constituie punctul de pornire în fundamentarea strategiilor, proiectarea sistemelor de management, dar și instrumentul indispensabil și premergător oricărei acțiuni de adoptare, modificare, reproiectare, evaluare a unor procese sau sisteme de management sau a unor procese de muncă în general. Ca atare, această metodă trebuie să fie nelipsită din instrumentarul de conducere micro-economic indiferent de domeniul la care se referă și de apartenența întreprinderi la una din ramurile economiei naționale.

Diagnosticarea, ca instrument managerial poate fi comparată cu etapa consultării, specifice actului medical. Înainte să prescrie o rețetă, un medic realizează consultarea și identificarea cauzală a diferitelor simptome specifice unei boli. Tot la fel procedează și un manager. Înaintea adoptării unor masuri importante la nivel de firmă sau subdiviziuni organizatorice trebuie să identifice cauzal starea acestora.

Diagnosticarea – este metoda prin intermediul căreia conducerea unități economice cu concursul executanților și/sau specialiști angajați special, evidențiază de o manieră cauzală principalele disfuncționalități și puncte forte, pe baza lor efectuează recomandări pentru valorificarea atuurilor și eliminarea cauzelor generatoare de deficiențe.

Principalele caracteristici ale diagnosticării sunt:

caracter multidisciplinar;

caracter obiectiv al abordării;

caracter participativ;

caracter nedecizional, se finalizează cu realizarea unor recomandări. Pe baza acestora managerul adoptă deciziile considerate necesare.

Diagnosticele se pot clasifica în funcție de mai multe criterii:

După aria de cuprindere distingem:

diagnostice generale – se referă la întreaga firmă;

diagnostice parțiale – se referă la anumite domenii din firmă.

După poziția elaboratorilor:

auto-diagnostice – sunt realizate de specialiști din interiorul domeniului diagnosticat;

diagnostice propriu-zise, făcute de colective formate din specialiști externi;

diagnostice mixte – sunt realizate de colective formate atât din specialiști din interiorul domeniului diagnosticat, cât și din afara lui.

În funcție de numărul domeniilor diagnosticate și de modul de derulare în timp a procesului, se pot distinge:

diagnostice monofazice – se rezumă la analizarea unui singur domeniu;

diagnostice plurifazice sau în cascadă – analizează pe rând două sau mai multe domenii, între care există o legătură de cauzalitate.

Fundamentarea și elaborarea diagnosticelor presupune parcurgerea următoarelor etape:

documentarea prealabilă;

identificarea și interpretarea simptomelor semnificative;

reliefarea cauzală a principalelor deficiențe;

reliefarea cauzală a principalelor puncte forte;

formularea recomandărilor către organele superioare.

Aplicarea diagnosticării are următoarele avantaje:

permite o investigare complexă a activității microeconomice folosind un instrumentar specific;

asigură evidențierea cauzelor care generează disfuncționalități ori puncte forte, fiind din acest punct de vedere un real instrument managerial;

vine în ajutorul managerilor prin formularea de către specialiști a unor recomandări.

7.2.2 Metoda delegării

O problemă importantă cu care se confruntă managerii este lipsa timpului necesar pentru rezolvarea tuturor situațiilor și îndeplinirea sarcinilor specifice posturilor pe care le ocupă. De multe ori apar perioade când este imposibil să se realizeze acest lucru chiar dacă ar munci 24 din 24 de ore. Pentru rezolvarea acestor situații se utilizează metoda delegării.

Delegarea – este metoda de management ce constă în atribuirea temporară, unui subordonat nemijlocit, a uneia sau mai multor sarcini ce aparțin managerului, împreună cu responsabilitățile și competențele necesare realizării lor.

După cum se poate observa, obiectul delegării îl formează toate elementele de definire a postului: sarcini, competențe, responsabilități. Atribuirea acestora către un subordonat se realizează pe o perioadă limitată de timp. În general fac obiectul delegării doar acele sarcini cu importanță și implicații reduse. De asemenea pentru realizarea delegării trebuie obținută probarea managerului de nivel superior.

Componentele delegării sunt:

transmiterea sarcinilor (însărcinarea) de către manager persoanei delegate;

încredințarea responsabilității răspunderii ce revine persoanei delegate pentru rezultatele obținute;

acordarea competenței (autorității), a dreptului de decizie și de impunere a deciziilor, necesare pentru exercitarea corespunzătore a sarcinilor delegate.

Există două ipostaze în care managerul apelează la serviciile delegării:

atunci când bugetul său de timp e foarte aglomerat generând situații de sufocare cu probleme de rutină;

atunci când managerul dorește formarea viitorilor conducători prin recrutarea lor din rândul subordonaților testându-le în acest mod cunoștințele, calitățile și aptitudinile manageriale.

Fundamentarea și aplicarea metodei delegării presupune parcurgerea următoarelor etape:

gruparea sarcinilor manageriale în posibile, probabile și imposibile de delegat;

identificarea subordonaților potențiali care ar avea cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare îndeplinirii sarcinilor delegate;

alegerea subordonatului sau subordonaților care vor fi delegați;

obținerea avizului managerului de nivel superior pentru delegare;

prezentarea, în scris, a problematicii ce face obiectul delegării cu precizarea rezultatelor așteptate de la subordonatul sau subordonații delegați;

evaluarea rezultatelor și adoptarea unei conduite motivaționale corespunzătoare din partea managerului care a apelat la metoda delegării.

Rezultatele practice obținute în urma aplicării metodei delegării au scos în evidență următoarele avantaje:

raționalizarea bugetului de timp al managerului;

valorificarea mai bună a potențialului subordonaților;

crearea unor condiții favorabile pentru formarea viitorilor manageri care să permită valorificarea cunoștințelor, calităților, aptitudinilor și selectarea candidaților pentru viitoarele posturi de manageri.

Delegarea, ca metodă de management, poate prezenta următoarele deficiențe:

eroarea de abdicare ce constă în încrederea exagerată în potențialul profesional al subordonatului;

eroarea de tutelare generată de controlul exagerat axat nu numai pe rezultate ci și pe modul de realizare a acestora în condițiile unei încrederi reduse în capacitatea subordonaților;

legarea nemijlocită a gradului de folosire a delegării, de stilul managerial practicat;

teama unor manageri de a pierde posturile ocupate în situația în care persoanele delegate pot să se manifeste mai eficient decât ei în rezolvarea problemelor.

7.2.3 Ședința

Ședința ca metodă de conducere reprezintă cea mai veche și răspândită metodă de management pe plan mondial și în România.

Ședința reprezintă reunirea temporară a unui grup de persoane sub o conducere unică în vederea rezolvării unor probleme de natură decizională sau operațională. Este modalitatea cea mai importantă de comunicare și implicit de efectuare a coordonării multilaterale.

Obiectivele urmărite prin intermediul ședințelor sunt de o mare varietate. În funcție de acestea se pot identifica următoarele tipuri de ședințe:

decizionale – prin intermediul lor se adoptă o serie de decizii;

de informare – prin care se asigură transferul de informații, între manageri și executanți;

de analiză – în care se dezbat probleme privind modul de derulare a activității firmei;

de armonizare – destinate pentru coordonarea deciziilor și a acțiunilor, managerilor situați pe același nivel ierarhic;

de explorare – prin intermediul cărora se abordează unele probleme încă neexplorate ce vizează viitorul firmei;

de incursiuni – orientate spre elaborarea unor programe de acțiune ce asigură realizarea obiectivelor;

de mobilizare – urmăresc impulsionarea conducerii și-sau a executanților pentru realizarea obiectivelor;

de dări de seamă și alegeri – caracterizează la nivelul unor organisme participative de management încheierea unor perioade operaționale, finalizarea unor lucrări sau proiecte importante, sfârșitul unor mandate etc.

eterogene – întrunesc caracteristicile a două sau mai multe dintre ședințele precedente.

Având în vedere importanța pe care o au ședințele, pentru atingerea obiectivelor propuse, trebuie să se respecte o serie de etape specifice procesului de pregătire și desfășurare. Acestea sunt:

1. Pregătirea ședinței, care presupune:

stabilirea ordinii de zi (a problematicii) – este important să se stabilească din timp, să se reducă la maxim 3-4 probleme de rezolvat, să fie formulate clar și concis;

fixarea obiectivelor ședinței;

stabilirea datei și orei de desfășurare;

identificarea persoanelor participante, în funcție de problemele abordate și de disponibilitatea acestora (să nu fie în delegație, în concedii de odihnă sau medicale);

stabilirea locului de desfășurare a ședințelor. Acestea trebuie să asigure o atmosferă relaxată, cu mobilier confortabil, să asigure liniștea, să dispună de aparatura necesară comunicării audio-vizuale și să fie adaptat în funcție de participanții la ședință. De exemplu o ședință a organelor participative de management nu este indicat să se desfășoare în biroul managerului general ci într-o sală de consiliu special amenajată;

desemnarea persoanelor responsabile cu întocmirea documentației;

întocmirea documentației – trebuie să precizeze clar și precis ordinea de zi și să facă o informare succintă cu privire la problemele abordate, să comunice locul, data, ora desfășurării și participanții la ședință;

transmiterea, din timp, a documentației necesare, către participanți;

stabilirea persoanelor responsabile cu întocmirea procesului verbal al ședinței.

2. Deschiderea ședinței, în care se respectă următoarele reguli:

începerea ședinței se realizează la ora comunicată în documentația întocmită și transmisă participanților;

se prezintă pe scurt ordinea de zi de către conducătorul ședinței;

la ședințele organismelor participative de management, de regulă se supune la vot ordinea de zi și se elimină sau se adaugă noi puncte în urma votului;

se stabilește de comun acord cu participanții durata totală a ședinței ( este recomandat să nu depășească 1- 1,5 ore) și durata maximă a luărilor de cuvânt.

3. Derularea ședinței, cu următoarele reguli:

se încurajează participanții care aduc idei noi sau soluții la rezolvare a unor probleme, prin aprecierea și sublinierea implicării active în realizarea obiectivelor firmei;

se stopează luările de cuvânt inutile, care nu au legătură cu ordinea de zi și abat atenția de la subiectele abordate;

se urmărește în permanență atingerea obiectivelor fixate pentru ședința respectivă;

se urmărește respectarea duratei maxime a luărilor de cuvânt;

se consemnează luările de cuvânt, conținutul acestora și dezbaterile în procesul verbal al ședinței.

4. Închiderea ședinței, presupune respectarea următoarelor reguli:

se urmărește încadrarea în perioada stabilită pentru desfășurarea ședinței;

conducătorul de ședință trage concluziile finale cu privire la ideile formulate, deciziile adoptate și acțiunile care urmează să fie întreprinse în perioada următoare.

cel târziu a doua zi se înmânează fiecărui participant un material scris, care conține principalele idei, concluziile, hotărârile adoptate și acțiunile care urmează să fie realizate.

Ședința, privită ca metodă de management, prezintă următoarele avantaje:

creșterea nivelului de informare a participanților (manageri și subordonați sau colaboratori);

permite adoptarea unor decizii colective, de grup;

realizează analizarea unor situații complexe

realizează coordonarea acțiunilor și deciziilor personalului;

mobilizează personalul în procesul de implicare pentru stabilirea și realizarea obiectivelor;

permite schimbul de cunoștințe între participanți și împărtășirea unor experiențe;

favorizează apariția și promovarea unor idei, soluții noi.

Cum nici o metodă nu este perfectă și ședința are o serie de deficiențe, cum ar fi:

eficiența lor depinde într-o mare măsură de modul de organizare, desfășurare și conducere a acesteia;

consum mare de timp;

reducerea operativității soluționării unor probleme;

7.2.4 Tabloul de bord

Denumirea acordată acestei metode de management sugerează în mod evident o analogie a procesului de conducere a unei firme sau domeniu specific cu conducerea unui autoturism. Conducătorul auto are nevoie la momentul oportun și în mod sistematic de informații pe care le obține cu ajutorul tabloului de bord.

În condiții similare, un manager, care este conducătorul unei firme sau subdiviziuni organizatorice, poate obține informațiile necesare derulării proceselor de management. Acestea sunt furnizate prin intermediul unor instrumente ale tabloului de bord, care prezintă într-o formă sugestivă și ușor de interpretat starea sistemului condus, astfel încât se pot adopta rapid deciziile corespunzătoare.

Pe plan mondial tabloul de bord s-a impus prin simplitatea și eficiența care îl caracterizează astfel încât în prezent este folosit de foarte mulți manageri în procesul de supraveghere a diferitelor activități, respectiv fundamentare și adoptare rapidă a deciziilor.

În România primele încercări de aplicare a tabloului de bord s-au făcut la Centrul de Perfecționare a Cadrelor (CEPECA) în 1960. Ulterior acesta a fost preluat și utilizat de manageri din mai multe întreprinderi. Cu toate acestea, nici astăzi nu este cunoscut și/sau folosit în multe firme din România.

Tabloul de bord e un ansamblu de informații prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activității avute în vedere și la factorii ce condiționează derularea ei eficientă.

Ca instrument de conducere operativă a activității productive, tabloul de bord poate fi utilizat de orice agent economic. Aceștia trebuie să îl adapteze în funcție de specificul activităților desfășurate și de informațiile mai importante necesare fiecărui manager pentru exercitarea funcțiilor manageriale.

Ca tipologie, în funcție de volumul și structura informațiilor prezentate, distingem:

tablouri de bord restrânse cu un volum mic de informații zilnice. Necesită eforturi reduse de culegere, prelucrare și transmitere a informațiilor și în general este implicat un număr redus de salariați în procesul de aplicare a lui. Sunt specifice managerilor de nivel inferior și mediu.

tablouri de bord complexe, destinate unei informări mai ample a conducerii firmei cu referiri la aspectele importante ale unității. De regulă cuprinde informații diverse, legate de un număr mare de activități din firmă. Pentru aplicarea lui sunt antrenați mai mulți angajați din diferite subdiviziuni organizatorice. Sunt specifice managerilor de nivel superior.

Pornind de la utilitatea lui, putem identifica următoarele funcții ale tabloului de bord:

de evaluare – cu ajutorul lui se poate determina rapid starea de funcționare a unui sistem, stadiul de realizare a unor produse, gradul de realizare a obiectivelor propuse etc.

de diagnosticare – dacă este conceput astfel încât să ia în considerare raportul cauză-efect, servește ca un instrument rapid de diagnosticare a diferitelor procese de muncă, prin identificarea cauzală a aspectelor pozitive și a celor negative;

de avertizare – având o prezentare sugestivă, sub formă de grafice sau tabele, managerul poate observa cu ușurință situațiile în care sunt depășite anumite limite de toleranță stabilite inițial;

decizională – este instrumentul care oferă rapid managerului informațiile necesare fundamentării deciziilor;

operațională – prin informațiile oferite poate declanșa o serie de acțiuni corective, de creștere sau reducere a ritmului de producție etc.

previzională – pe baza informațiilor prezentate în dinamică, se pot stabili trenduri de evoluție a diferiților indicatori și realiza previziuni;

de coordonare – de exemplu prin intermediul unui tablou de bord se pot urmări activitățile realizate în diferite secții de producție complementare (între care există o relație furnizor-beneficiar). Dacă se observă că au ritmuri de producție diferite se adoptă măsuri de coordonare a activităților astfel încât să se obțină ritmuri egale care să evite stocurile de producție neterminată sau lipsa materiei prime și în același timp să permită realizarea la timp și în cantitățile programate a produselor finite.

Pentru a-și putea îndeplinii funcțiile specifice, tabloul de bord trebuie să satisfacă o serie de cerințe legate de formă, conținut și mod de întocmire. Acestea sunt:

consistența (integralitatea) – să conțină informații relevante, complete referitoare la domeniul condus sau domeniul pentru care a fost proiectat și realizat;

rigurozitatea – informațiile sunt axate pe evidența reală a fenomenului economic. Personalul implicat în realizarea lui trebuie să furnizeze informații care să caracterizeze întru totul procesul reflectat. Trebuie să se evite erorile legate de culegerea datelor, analiza, prelucrarea și interpretarea acestora, deoarece, în caz contrar pot fi înscrise în tabloul de bord informații greșite, cu efecte negative asupra procesului de conducere și a firmei în general;

agregarea – pentru ai crește utilitatea trebuie să cuprindă un număr cât mai mare de informații, dar în același timp să se evită îngreunarea urmăririi lui. De aceea informațiile sunt prezentate într-o formă sintetică. Cu cât se urcă pe scara ierarhiei manageriale, cu atât datele sunt mai sintetice, mai agregate;

accesibilitatea – presupune prezentarea clară a informațiilor astfel încât acestea să fie înțelese și utilizate operativ de către manageri;

echilibrarea – presupune utilizarea unor indicatori care să reflecte proporțional proceselor economice, sociale, tehnice etc., în funcție de ponderea deținute de acestea în firmă;

expresivitatea – presupune prezentarea sugestivă a informațiilor, sub forma unor tabele sau grafice, astfel încât să poată fi ușor sesizate, interpretate, comparate etc.;

adaptabilitatea – reflectă posibilitatea modificării tabloului de bord în funcție de schimbările care au loc în firmă;

economicitatea – presupune reducerea pe cât posibil a costurilor specifice proceselor de completare, difuzare, utilizare etc.;

oportunitatea – vizează furnizarea la timp a informațiilor astfel încât acestea să poată fi folosite eficient.

Forma de prezentare a tabloului de bord este foarte variată. Ea diferă de la firmă la firmă, în funcție de caracterul informațiilor prezentate, de concepția managerului sau a celor care au fundamentat și implementat metoda, de dotările pe care le are firma etc. Astfel se pot distinge tablouri de bord sub formă de:

grafice de diferite tipuri, prezentate pe hârtie sau pe calculator;

tabele;

mape din plastic sau carton;

registre;

panouri pivotante;

panouri electrice sau electronice.

Utilizarea metodei tabloului de bord are următoarele avantaje:

amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor;

evaluarea și diagnosticarea rapidă a unor procese;

coordonarea eficientă a activităților;

avertizarea în timp util cu privire la depășirea unor limite de toleranță a diferiților indicatori;

raționalizarea folosirii timpului de lucru a managerilor;

sporirea responsabilităților managerilor pentru activitatea desfășurată;

asigurarea operativității procesului de raportare a datelor;

urmărirea și folosirea de criterii adecvate pentru aprecierea activităților diferitelor compartimente.

7.3 Metode de stimulare a creativității

În cadrul întreprinderii apar o serie de probleme complexe care depășesc capacitatea de decizie a managerului sau care se caracterizează printr-un grad absolut de noutate atât din punct de vedere teoretic cât și practic.

În aceste situații managerul întreprinderii utilizează potențialul creativ al personalului din subordine sau apelează la cunoștințele deținute de specialiști ce-și desfășoară activitatea în afara firmelor.

Pentru stimularea creativității personalului pot fi utilizate metode precum: Delbecq, metoda Delphi, Brainstorming-ul etc. Toate aceste metode situează personalul sau specialiștii pe poziția decidentului astfel încât este determinat să găsească căi, soluții de rezolvare a problemelor sau să-și exprime punctul de vedere cu privire la modalitatea prin care consideră că se pot rezolva problemele respective.

7.3.1 Metoda Delbecq

Se recomandă a fi folosită atunci când pe parcursul realizării unui obiectiv au apărut situații inedite care nu au putut fi prevăzute în proiectul inițial. În general se au în vedere probleme complexe, care necesită anumite cunoștințe de specialitate din partea persoanelor solicitate să ia parte la rezolvarea lor.

Metoda presupune utilizarea unui grup de specialiști realizat prin selecție din cadrul personalului firmei, grup care are sarcina de a rezolva o problemă prin intermediul activităților individuale și colective. Sarcina managerului este de a defini în mod clar și precis problema ce urmează a fi rezolvată. Pe baza caracteristicilor acestei probleme se trece la stabilirea structurii grupului de specialiști. După constituirea grupului are loc o primă reuniune a acestuia, în care este anunțată problema care trebuie rezolvată. Componenții grupului se retrag apoi pentru documentare și studiu individual. La o dată fixată de manager, grupul se reunește, se emit ipotezele de lucru și se dezbat primele soluții. Fiecare reuniune este urmată de un nou studiu individual și tot astfel până când întregul grup cade de acord asupra unei soluții de rezolvare care oferă cele mai mari avantaje.

Calitatea soluției depinde de următoarele elemente:

corectitudinea formulării problemei;

calitatea și seriozitatea componenților grupului de specialiști;

modalitățile de stimulare materială și morală care urmează a fi aplicate după rezolvarea problemei.

Aplicarea acestei metode oferă următoarele avantaje:

contribuie la găsirea unor soluții inedite și eficiente pentru problemele formulate de către manager;

stimulează și valorifică potențialul creativ al personalului unității;

contribuie la dezvoltarea managementului participativ;

obișnuiește personalul să se implice în rezolvarea problemelor firmei.

Limitele metodei sunt date de:

formularea necorespunzătoare a problemei;

lipsa unor specialiști buni în firmă;

motivarea necorespunzătoare a participanților.

7.3.2 Metoda Delphi

Se bazează pe utilizarea capacității creative a unui grup de specialiști din firmă și din afara acesteia. Mai este cunoscută și sub numele de „metoda anchetei iterative”, deoarece folosește procedeul anchetei în aplicarea ei.

Utilizarea metodei Delphi presupune parcurgerea a trei etape:

a) pregătirea și lansarea anchetei;

b) efectuarea anchetei;

c) prelucrarea datelor și prezentarea lor factorilor de decizie.

a) Etapa de pregătire și lansare a anchetei are la rândul său mai multe faze:

se stabilește conducătorul anchetei;

se definește problema care urmează a fi rezolvată;

se stabilește structura grupului și se formulează în scris invitațiile de a face parte din grup. Specialiștii la care se apelează pot fi atât din interiorul firmei cât și din exteriorul acesteia;

se întocmește un formular, chestionar, cu întrebări pe baza cărora se poate asigura rezolvarea problemei;

se stabilește intervalul în care trebuie să fie redactat răspunsul iar după confirmarea de participare a specialiștilor se transmite chestionarul și regulile de desfășurare a anchetei;

se trece apoi la lansarea anchetei.

Etapa de efectuare a anchetei constă în:

completarea răspunsurilor la întrebările din chestionar de către grupul de specialiști. Este o fază de lucru individuală;

trimiterea chestionarelor completate la firmă;

centralizarea și analizarea răspunsurilor de către conducătorul anchetei împreună cu un grup de consultanți sau consilieri. Dacă mai puțin de 50 % din specialiști oferă aceeași soluție ancheta se repetă;

formularea unui chestionar nou și redactarea unei sinteze a soluțiilor propuse de specialiștii consultați;

retransmiterea noului chestionar și a sintezei soluțiilor către grupul de specialiști;

se repetă procedura anterioară până când mai mult de 50% din specialiști se orientează către aceeași soluție de rezolvare.

Etapa a treia de prelucrare a datelor și prezentarea lor factorilor de decizie constă în:

analiza datelor obținute din ultimul chestionar (când peste 50% din specialiști au ajuns la aceeași soluție);

centralizarea soluțiilor ( soluția majoritară și celelalte soluții);

întocmirea unui raport către manager, în vederea adoptării deciziilor care se impun;

recompensarea specialiștilor care au participat la aplicarea metodei.

Analiza datelor presupune realizarea unor calcule de eficiență și studierea posibilităților de aplicare a soluțiilor, deoarece există posibilitatea ca soluția cea mai eficientă să nu fi fost agreată de majoritate, sau soluția majoritară să nu poată fi aplicată în firma respectivă. Prin formularea corespunzătoare a chestionarului, aceste probleme se pot rezolva încă din faza iterativă.

Aplicarea acestei metode are următoarele avantaje:

Stimularea și valorificarea creativității, a cunoștințelor și experienței unora dintre cei mai buni specialiști în domeniul analizat;

Permite găsirea unor soluții la probleme complexe, care ar fi fost foarte greu de rezolvat prin metodele clasice și fără apelarea la serviciile unor specialiști externi;

Contribuie la realizarea schimbului de experiență între specialiștii interni și externi;

Contribuie la îmbogățirea fondului de cunoștințe ale managerului și ale firmei în ansamblu, care pot fi ulterior folosite pentru rezolvarea unor probleme similare.

Cum nici o metodă nu este perfectă și aceasta are o serie de deficiențe:

Consum mare de timp pentru realizarea ei;

Se poate aplica doar pentru rezolvarea unor probleme complexe, care nu sunt foarte urgente ( pentru fundamentarea unor decizii strategice sau tactice);

Calitatea soluțiilor depinde foarte mult de priceperea conducătorului anchetei, de modul în care sunt formulate chestionarele, de cunoștințele si experiența specialiștilor, precum și de gradul de implicare a acestora în rezolvarea problemei supusă atenției;

Implică costuri destul de ridicate pentru aplicare.

7.3.3 Metoda Brainstorming

Este o metodă de stimulare a creativității folosită foarte des în întreprinderile americane. Ea a căpătat o largă răspândire și în țările europene. În România a fost experimentată după 1967 odată cu crearea Centrului de Perfecționare a Cadrelor (CEPECA).

Metoda presupune utilizarea potențialului creativ al personalului firmei, indiferent de domeniu de activitate sau nivel de pregătire.

Aplicarea metodei Brainstorming se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:

1) pregătirea reuniunii;

2) desfășurarea reuniunii;

3) analiza, selectarea și valorificarea ideilor;

1) Etapa de pregătire a reuniunii cuprinde următoarele faze:

managerul stabilește problema ce urmează a fi rezolvată pe baza Brainstormingului;

se stabilește conducătorul ședinței, care poate fi managerul sau o altă persoană desemnată. Acesta joacă rol de moderator sau animator, în funcție de evoluția desfășurării reuniunii;

se stabilește persoana sau persoanele care vor întocmi procesul verbal al ședinței. Se recomandă notarea tuturor intervențiilor și a ideilor emise, chiar dacă par năstrușnice sau nerealizabile;

se stabilește numărul și structura participanților la ședință. Se va urmării ca în rândul participanților să fie reprezentanți ai tuturor domeniilor profesionale, cu niveluri diferite de calificare. Se stabilește și o anumită structură pe sexe și vârstă;

se fixează data ședinței, ora și locul de desfășurare. Se preferă amplasarea ședinței în afara orelor de program și dacă se poate în zile în care personalul nu are alte obligații. Locul de desfășurare trebuie să se caracterizeze printr-o ambianță plăcută care să producă dispariția diferențierilor între participanți.

se anunță participanții selecționați, specificându-le locul, data și ora convocării. Nu se divulgă tema ce urmează a fi dezbătută;

2) Etapa de desfășurare a reuniunii are următoarele faze:

se așteaptă sosirea tuturor participanților, chiar dacă sunt întârzieri;

se lasă un interval de timp (de circa 30 minute) pentru ca aceștia să discute între ei, pentru a se cunoaște și a distruge eventualele bariere care îi separă. În acest interval se pot servi cafele, țigări, răcoritoare.

la deschiderea ședinței, conducătorul acesteia prezintă problema ce urmează a fi rezolvată și modalitatea de desfășurare a ședinței:

fiecare participant poate să-și spună părerea despre modalitatea de rezolvare a problemei, oricât de năstrușnică sau nerealistă ar fi, dar să fie legată de tema dată;

conducătorul ședinței și ceilalți participanți nu au voie să emită judecăți de valoare asupra unei idei;

o idee poate fi reluată mai târziu de către persoana care a emis-o sau de către altă persoană în vederea dezvoltării sau îmbunătățirii ei;

formularea și prezentarea ideilor de către participanți;

notarea tuturor ideilor și a susținătorilor ei de către persoanele desemnate pentru această activitate.

După încheierea ședinței se trece la ultima etapă și anume analiza, selectarea și valorificarea ideilor. După cum arată și numele, aceasta presupune realizarea mai multor faze:

analizarea, de către specialiștii firmei și conducătorul ședinței a tuturor ideilor emise, din punct de vedere al realismului, eficienței și posibilității lor de aplicare;

gruparea ideilor în trei clase: care pot fi aplicate, care ar putea fi aplicate dacă s-ar îndeplini anumite condiții și care nu se pot aplica;

prezentarea ideilor factorilor de decizie, împreună cu o documentație cu privire la modalitatea de aplicare, resursele necesare, avantaje și dezavantaje specifice fiecăreia;

alegerea de către factorii de decizie a soluției optime și aplicarea ei.

Metoda Brainstorming prezintă următoarele avantaje:

stimulează și valorifică creativitatea personalului firmei;

contribuie la găsirea unor soluții inedite și eficiente pentru problemele de natură diversă;

contribuie la dezvoltarea managementului participativ;

obișnuiește personalul să se implice în rezolvarea problemelor firmei;

este ușor de aplicat;

nu necesită costuri mari;

valorifică mintea limpede și o serie de idei inedite ale unor nespecialiști.

Limitele metodei sunt date de:

dependența covârșitoare a reușitei metodei de priceperea și experiența conducătorului ședinței;

inhibarea unor persoane cu o pregătire mai redusă în prezentarea părerilor;

tendința specialiștilor de a nu lua în seamă ideile nespecialiștilor.

Concepte și noțiuni cheie: sistem de management, sistemul de management prin obiective, sistemul de management pe proiect, sistemul de management pe produs, sistemul de management pe bază de excepții, metoda de management, tehnica de management, diagnosticarea, delegarea, ședința, tabloul de bord, metoda Delbecq, metoda Delphi, metoda Brainstorming.

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

Ce înțelegeți prin noțiunea de sistem de management?

Care sunt etapele de implementare a managementului prin obiective?

Care sunt caracteristicile specifice unui proiect?

Care sunt etapele de implementare a managementului pe proiecte?

Care sunt etapele de implementare a managementului pe produs?

Care sunt etapele de implementare a managementului pe bază de excepții?

Ce reprezintă noțiunile de metodă și tehnică de management?

Care sunt principalele metode de management?

Care sunt principalele metode de stimulare a creativității?

CAPITOLUL VIII

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, COMPONENTĂ DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Obiectivele urmărite:

Înțelegerea noțiunii de management al resurselor umane;

Cunoașterea funcțiilor specifice managementului resurselor umane;

Cunoașterea principalelor instrumente de motivare;

Cunoașterea etapelor de elaborare și implementare a politicilor motivaționale.

Conținut:

8.1 Definirea managementului resurselor umane

8.2 Funcțiile specifice managementului resurselor umane

Concepte și noțiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

8.1 Definirea managementului resurselor umane

În prezent, resursa umană este considerată ca fiind cea mai importantă, singura capabilă să atragă, să combine și să utilizeze celelalte resurse necesare firmei, pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. Totodată, omul, privit ca resursă umană, este cel care creează valoare adăugată. Nici o activitate nu se poate desfășura fără aportul acestuia. Chir și cele mai automatizate activități necesită intervenția resursei umane în procesul de programare, urmărire a derulării producției, respectiv întreținere și reparare a mașinilor și utilajelor.

Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atenții sporite procesului de atragere și gestionare a acestei resurse vitale oricărei organizații. De aceea, în ultima perioadă managementul resurselor umane a dobândit un rol tot mai important în sistemul de management al oricărei firme.

În condițiile abordării unui management strategic, sporește și mai mult importanța resursei umane. Fără specialiști bine pregătiți și motivați nu se pot fundamenta și implementa strategii viabile, care să contribuie la impunerea firmei în mediul concurențial în care evoluează. Analiza pertinentă a mediului ambiant și a situației interne a firmei, determinarea cauzală a principalelor aspecte pozitive și negative, stabilirea misiunii firmei, a sistemului de obiective și opțiunilor strategice, dimensionarea resurselor, combinarea și alocarea acestora, aplicarea corespunzătoare a programelor stabilite, sunt activități care nu pot fi realizate decât de specialiști bine pregătiți, cu o experiență bogată. Mai mult, am văzut că una dintre sursele creării unui avantaj competitiv pe termen lung, o reprezintă resursa umană competentă.

În încercarea de a realiza o definire a managementului resurselor umane, putem spune că acesta cuprinde ansamblul proceselor și relațiilor de management, prin intermediul cărora se urmărește previziunea, procurarea-organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea resursei umane, ca principală resursă a firmei, urmărindu-se crearea unui avantaj competitiv pe termen lung și creșterea eficienței organizației.

8.2 Funcțiile specifice managementului resurselor umane

Din definiția prezentată rezultă că principalele funcții ale managementului resurselor umane sunt:

previziunea resurselor umane;

procurarea și organizarea resurselor umane;

coordonarea resurselor umane;

antrenarea resurselor umane;

control-evaluarea resurselor umane

Se poate observa că este vorba de funcțiile managementului în general, cu deosebirea că, toate aceste funcții se referă la resursele umane ale firmei. În plus, la cea de a doua funcție, pentru a scoate în evidență specificul acestui tip de management, alături de organizare am prins și procurarea resurselor umane. Aceste funcții sunt interdependente și se condiționează reciproc.

Realizarea funcției de previziune presupune desfășurarea următoarelor activități:

analiza mediului ambiant și identificarea trendului cu privire la dezvoltarea acestui tip de resurse, a factorilor care pot influența resursele umane etc. O atenție deosebită se acordă analizei evoluției resursei umane specializată în domeniile de interes pentru firmă. De asemenea, se are în vedere legislația muncii în zonele în care își desfășoară activitatea organizația. Se identifică principalele aspecte metodologice cu privire la selecția, gestiunea și organizarea resurselor umane etc.;

analiza cauzală a principalelor aspecte pozitive și negative referitoare la managementul resurselor umane din cadrul organizației;

elaborarea strategiei cu privire la resursele umane ale firmei. O atenție deosebită în cadrul acestei strategii se acordă creării și implementării unei culturi organizaționale specifice firmei, care să cultive eficiența în muncă, atașamentul față de firmă, recunoașterea și respectarea valorilor etc. Strategia specifică managementului resurselor umane este necesar să fie integrată și să susțină realizarea strategiei de ansamblu a organizației.

fundamentarea politicilor (tacticilor) și programelor de implementare a strategiei specifice managementului resurselor umane; Prin acestea se urmărește precizarea modalităților de recrutare, selecție, încadrare, evaluare, motivare, perfecționare, promovare, etc. a personalului, astfel încât să se asigure resursele umane cu calitatea, structura și în cantitatea necesare implementării cu succes a strategiei generale a firmei.

consilierea managerilor de nivel superior cu privire la implicațiile pe termen lung pe care le au anumite opțiuni strategice și acțiuni specifice asupra resurselor umane etc.

Funcția de procurare și organizare a resurselor umane are în vedere următoarele activități:

analiza și definirea armonioasă a posturilor, de către personalul implicat în implementarea managementului resurselor umane, alături de specialiști în organizare structurală și procesuală;

Se impune ca dimensionarea sarcinilor și obiectivelor individuale specifice unui post să se facă cu mare atenție, astfel încât acestea să fie provocatoare, stimulatoare, dar în același timp să poată fi realizate.

organizarea ergonomică a locurilor de muncă și fundamentarea și aplicarea planului de protecție a muncii;

O preocupare majoră a specialiștilor în resurse umane este asigurarea condițiilor optime pentru desfășurarea proceselor de muncă din cadrul firmei. Prin aceasta se urmărește să se evite accidentele și apariția unor boli profesionale dar totodată să se realizeze o creștere a eficienței muncii. Având în vedere importanța acestei activități, s-a dezvoltat o adevărată știință, ergonomia, care studiază relațiile dintre om, mașină și mediul de muncă, pentru îmbunătățirea metodelor, mijloacelor și condițiilor de muncă astfel încât să crească eficiența economică și siguranța personalului.

implementarea politicilor de recrutare a resurselor umane;

Recrutarea este procesul prin care se urmărește crearea unei baze de date din care vor fi selectați viitorii angajați ai firmei. Aceasta este o activitate complexă, care necesită un consum important de timp și resurse. În ultima perioadă tot mai multe firme și-au externalizat această activitate (outsorcing), prin apelarea la serviciile unor companii specializate în procesul de recrutare a personalului.

Avantajele oferite de outsourcing în domeniul recrutării sunt următoarele:

economie de personal. Pentru crearea și gestiunea bazei de date este nevoie de angajarea unor persoane care să se ocupe în permanență de această activitate;

furnizarea rapidă a unor baze de date actualizate, care să corespundă nevoilor firmei, reducând substanțial timpul necesar procesului de recrutare, selecție și încadrare;

de cele mai multe ori firmele specializate în recrutare fac, în prealabil o preselecție, în funcție de criteriile și cerințele postului, specificate de firma angajatoare;

firma angajatoare beneficiază de know-how-ul firmei de recrutare, etc.

implementarea politicilor de selecție a resurselor umane;

Selecția este procesul prin care se aleg persoanele care au cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare realizării în bune condiții a obiectivelor individuale și îndeplinirii sarcinilor prin utilizarea competențelor și asumarea responsabilităților specifice postului.

Ca urmare a importanței pe care o are în desfășurarea eficientă a activităților firmei și realizarea obiectivelor acesteia, se impune acordarea unei atenții sporite acestui proces. Pentru realizarea selecției se utilizează mai multe criterii. Cele mai folosite sunt:

studiile și specializările, atestate prin diplome;

posturile ocupate anterior, cu specificarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice;

vechimea în muncă, cu specificarea perioadelor de timp în care a ocupat diferite posturi și principalele sarcini îndeplinite;

calitățile cunoștințele și aptitudinile candidaților, care pot fi testate prin intermediul unor examene, chestionare, studii de caz și/sau probe practice;

recomandări de la locul de muncă anterior sau de la persoane cu notorietate în domeniu, care cunosc candidatul respectiv.

Procesul de selecție a candidaților pentru ocuparea unui anumit post în cadrul firmei poate lua în considerare atât candidați din cadrul firmei cât și din exterior. Atunci când în firmă sunt persoane care au cunoștințele, calitățile și aptitudinile pentru ocuparea postului vacant, se recomandă alegerea acestora din următoarele considerente:

se cunoaște foarte bine persoana respectivă și realizările ei. În urma unor interviuri sau a unor probe teoretice și/sau practice se pot selecta persoane care nu corespund cerințelor postului;

se realizează motivarea personalului;

se realizează o încadrare mai rapidă pe post și integrare în colectivitate;

persoanele din cadrul societății cunosc cultura organizațională specifică societății etc.

implementarea politicilor de încadrare a resurselor umane;

Încadrarea personalului cuprinde ansamblul activităților prin care se atribuie sarcinile, competențele și responsabilitățile, se prezintă obiectivele individuale și relațiile organizatorice specifice postului.

De modul în care acest proces este realizat depinde integrarea angajatului în colectivitate, acceptarea lui de către grupurile formale și informale, performanțele înregistrate și stabilitatea angajatului pe noul post. În practică sunt dese situațiile în care angajații noi părăsesc locul de muncă deoarece nu s-au încadrat în colectiv, atmosfera de lucru este ostilă etc. De aceea, în primele luni de la încadrarea pe noul post, atât specialiștii din departamentul de resurse umane, cât și managerul direct trebuie să realizeze o supraveghere atentă a noului titular de post și să aibă o comunicare permanentă cu acesta, pentru identificarea rapidă a problemelor care apar și rezolvarea promptă a acestora.

implementarea politicilor de pregătire și perfecționare a resurselor umane;

Transformările profunde și rapide care au loc în mediul extern, presupun adaptarea și perfecționarea permanentă a resurselor umane. Un personal bine instruit, cu calificare înaltă și inițiativă, are pe de o parte o eficiență crescută în muncă, iar pe de altă parte se implică direct în fixarea și realizarea obiectivelor firmei. Toate acestea duc la crearea unui avantaj competitiv pe termen lung.

Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atenții sporite procesului de pregătire și perfecționare a angajaților. Pentru aceasta se pot organiza cursuri în cadrul firmei, demonstrații practice, iar o parte din personal poate fi trimis la specializare în cadrul unor instituții profilate pe realizarea unor asemenea activități.

modelarea culturii organizaționale astfel încât aceasta să servească interesele firmei;

Studiile realizate de mai mulți specialiști în management au demonstrat faptul că firmele care înregistrează performanțe crescute în activitatea pe care o desfășoară au o cultură organizațională bazată pe atașamentul față de firmă, recunoașterea valorilor, cultul muncii bine făcute etc. Modelarea culturii organizaționale este un proces laborios și necesită atragerea unor specialiști cu experiență, care să participe la procesul de fundamentare, dar să se implice și în procesul de implementare a acesteia. În procesul de modelare a culturii organizaționale se impune luarea în considerare a tradiției specifice firmei, analizarea caracterului angajaților și identificarea celor mai adecvate metode pentru modelarea acestora. Un rol important în procesul de implementare a culturii organizaționale îl au managerii din cadrul firmei și capacitatea acestora de a se impune ca adevărați lideri în cadrul grupului pe care îl conduc.

Funcția de coordonare are în vedere armonizarea activităților desfășurate de personalul firmei, astfel încât prin realizarea unei sinergii să crească eficiența societății și să se înregistreze performanțe crescute.

Obiectivele urmărite prin punerea în aplicare a acestei funcții specifice managementului resurselor umane sunt:

crearea unor grupuri de persoane care să funcționeze ca niște echipe bine închegate, prin faptul că membrii grupului conlucrează pentru atingerea obiectivelor comune (team building);

realizarea coeziunii și conlucrării între aceste grupuri pentru a crea condițiile realizării obiectivelor macro-grupurilor sau ale firmei în ansamblul său;

informarea și pregătirea personalului pentru acceptarea și implementarea unor schimbări majore în cadrul firmei. În managementul strategic, pentru adaptarea la condițiile mediului extern se impune realizarea unor restructurări, reproiectări de sisteme etc. După cum am văzut în capitolele anterioare, o etapă sau o fază importantă a procesului de reproiectare o reprezintă informarea personalului cu privire la schimbările care urmează să fie realizate, prezentarea avantajelor generate etc., astfel încât să se reducă opoziția la schimbare și restructurarea să se facă rapid și eficient.

Procesul de creare a echipelor cuprinde mai multe etape:

Stabilirea obiectivelor echipei;

Identificarea tuturor persoanelor care pot participa la realizarea obiectivelor respective;

Definirea corespunzătoare a posturilor, prin precizarea clară a obiectivelor individuale, sarcinilor, competențelor și responsabilităților;

Crearea relațiilor organizatorice formale, care să permită o bună colaborare;

Crearea unui sistem informațional care să permită schimbul rapid și eficient de informații între membrii echipei;

Prezentarea schimbărilor și informarea personalului cu privire la avantajele individuale și colective generate de implementarea noilor proceduri;

Coordonarea și urmărirea permanentă a modului de desfășurare a lucrului în echipă, intervenindu-se rapid acolo unde se înregistrează deficiențe, pentru înlăturarea cauzelor acestora.

Funcția de antrenare specifică managementului resurselor umane urmărește motivarea personalului firmei pentru creșterea eficienței muncii, implicarea activă în procesul de fundamentare și realizare a obiectivelor. Spre deosebire de funcția de antrenare, specifică managementului în general, specialiștii în resurse umane, prin implementarea acestei funcții urmăresc fundamentarea și elaborarea strategiilor, politicilor și programelor de motivare a personalului, identificarea și stabilirea celui mai adecvat instrumentar metodologic care poate fi utilizat la nivelul firmei pentru motivarea angajaților. Toate acestea sunt puse la dispoziția managerilor pentru punerea lor în practică.

Gradul de motivare a personalului condiționează în mod hotărâtor performanțele pe termen mediu și lung ale firmei. De aceea, se consideră că fundamentarea și implementarea unei politici motivaționale adecvate este o condiție esențială pentru aplicarea unui management strategic eficient.

În procesul de elaborare și implementare a politicilor și programelor motivaționale se parcurg următoarele etape:

inventarierea și analiza aspectelor metodologice cu privire la motivarea personalului, existente în literatura de specialitate și în practicile interne și internaționale;

Se urmărește sporirea bagajului de cunoștințe existent la nivelul firmei în domeniul respectiv. Spre exemplu în prezent, în marea majoritate a firmelor din România se utilizează o mică parte din instrumentarul motivațional existent pe plan internațional. Predomină motivarea financiară exprimată prin prime și majorări de salarii.

Fără a pretinde că surprindem toate formele și instrumentele de motivare a personalului, vom realiza o prezentare a unora dintre cele mai des utilizate:

o salarizare bună, corespunzătoare muncii și pregătirii angajatului;

aprecierea performanțelor. Aceasta se poate realiza prin recompense materiale (prime, majorări de salarii etc.). Pentru unele persoane aprecierile verbale realizate de superiori sau de colectivitatea din care face parte valorează mai mult decât o primă. Este adevărat că acest lucru se manifestă cu intensitate sporită atunci când sunt satisfăcute nevoile primare. De asemenea prin recunoașterea contribuțiilor avute de angajat și prezentarea acestora colectivității se urmărește creșterea rolului și autorității informale a persoanei respective. Totodată recunoașterea performanțelor se poate realiza prin creșterea rolului și autorității formale în cadrul organizației, ca urmare a promovării pe un nivel ierarhic superior.

acordarea de asistență medicală gratuită sau suportată într-o anumită pondere de firmă;

încheierea unor polițe de asigurare, suportate de firmă, care îi are ca beneficiari pe angajați;

acordarea de asistență legală sau economică gratuită din partea firmei;

acordarea unor reduceri la achiziționarea unor bunuri. Acestea pot fi realizate de către firma care adoptă acest instrument motivațional sau se încheie contracte cu firmele care produc bunurile respective;

organizarea unor programe recreative. În această categorie pot intra excursiile în grup, mesele festive organizate la restaurant, seri la discotecă, sporturi colective etc. La aceste manifestări participă atât managerii cât și subordonații. Se urmărește motivarea personalului, dar și creșterea coeziunii grupului;

plata unor excursii individuale. Se aplică ca urmare a recunoașterii unor merite individuale deosebite (spre exemplu pentru cel mai bun agent de vânzări) sau ca pachet motivațional pentru managementul de nivel superior (președinte, director general etc.);

crearea unor condiții de muncă bune;

plata grădiniței pentru copii angajaților sau înființarea de grădinițe în cadrul firmelor;

acordarea unor împrumuturi avantajoase salariaților;

pentru managementul de nivel superior se practică oferirea unui card pentru cheltuieli de protocol și/sau personale;

oferirea unor locuințe de serviciu sau plata chiriei;

oferirea unor mașini de serviciu, telefoane mobile, care pot fi utilizate și în interes personal;

oferirea în cadrul firmei a unor birouri, locuri de parcare privilegiate, care duc la creșterea statutului social;

plata accesului în cadrul unor cluburi cu acces restrâns;

oferirea unei cote parte din profit sau recompensarea managerilor cu acțiuni ale firmei;

crearea unui program de lucru flexibil, implementarea teleworking-ului;

zile de concediu suplimentare;

finanțarea unor școlarizări, specializări ale personalului;

rotația posturilor etc.

se analizează cauzal starea de motivare a personalului;

În această etapă se urmărește identificarea gradului de satisfacție a personalului vizavi de politica motivațională aplicată în prezent. Totodată se are în vedere identificarea cauzelor care au condus la instituirea unei stări de satisfacție sau insatisfacție la nivelul angajaților, se evidențiază și se ierarhizează principalele nevoi ale acestora.

De modul în care se derulează această etapă depinde în mod hotărâtor elaborarea și implementarea unei strategii motivaționale adecvate. De aceea, se impune ca aceasta să fie realizată de specialiști bine pregătiți, din care să nu lipsească psihologi și sociologi. Este de preferat să se atragă în acest proces persoane din afara societății, care au mai participat la realizarea unor activități similare.

Ca instrumentar, se pot utiliza interviurile, chestionarele, observațiile directe. Este de preferat ca aceste analize să se extindă și la nivelul familiilor angajaților, deoarece, de multe ori acestea exercită o presiune de demotivare a salariatului, datorită neîndeplinirii unor nevoi specifice.

După identificarea cauzală a stării de satisfacție a angajaților, respectiv stabilirea și ierarhizarea nevoilor, specialiștii formulează o serie de recomandări pentru eliminarea cauzelor generatoare de insatisfacții, generalizarea celor care duc la creșterea satisfacției și introducerea unor noi instrumente de motivare.

întocmirea unei documentații cu privire la instrumentele motivaționale care sunt cele mai eficiente în cazul firmei respective, prezentarea modului și condițiilor de aplicare a acestora;

evaluarea cheltuielilor și avantajelor generate de aplicarea diferitelor instrumente motivaționale;

elaborarea politicii generale de motivare;

După parcurgerea etapelor prezentate anterior, se creează o imagine clară cu privire la deficiențele actualului sistem motivațional și cauzele acestora. Sunt evidențiate instrumentele motivaționale care ar trebui aplicate și modul de punere în practică. Mai mult se face o evaluare cost-beneficiu pentru fiecare instrument. Pornind de la această evaluare se selectează acele instrumente al căror cost de operare poate fi suportat de firmă și care pot aduce cele mai bune rezultate.

aprobarea politicii motivaționale de către managementul de nivel superior;

pregătirea personalului pentru implementarea politicii;

Se realizează în primul rând informarea și instruirea managerilor cu privire la modul și condițiile de aplicare a diferitelor instrumente motivaționale. După aceasta, atât managerii cât și specialiștii în managementul resurselor umane prezintă personalului politica motivațională, avantajele generate de acestea la nivelul fiecărui angajat și performanțele care trebuie realizate pentru a beneficia de instrumentele motivaționale respective.

aplicarea politicii motivaționale;

evaluarea acesteia;

reproiectarea în funcție de rezultatele evaluării și schimbările survenite în mediul intern și extern al societății.

Funcția de control-evaluare specifică managementului resurselor umane urmărește să evalueze performanțele angajaților în calitate de titulari de poturi, prin compararea obiectivelor individuale cu rezultatele obținute, să controleze modul de aplicare a metodologiei de motivare și respectarea drepturilor și obligațiilor salariaților.

În funcție de rezultatul evaluării se aplică diferitele instrumente motivaționale.

Evaluarea angajaților se realizează și atunci când se dorește promovarea pe un post aflat pe un nivel ierarhic superior. În aceste condiții, pe lângă analiza rezultatelor obținute se evaluează compatibilitatea dintre cunoștințele, calitățile și aptitudinile angajatului cu sarcinile, competențele și responsabilitățile noului post. Este necesară evaluarea angajaților din perspectiva caracteristicilor specifice postului care urmează să fie ocupat, deoarece aceștia pot avea performanțe foarte bune pe postul deținut, dar să nu întrunească cerințele postului vacant.

O atenție deosebită se impune să se acorde controlării modului în care sunt respectate drepturile salariaților. În felul acesta se evită o serie de disfuncționalități și tensiuni în cadrul firmei și totodată se creează premisele creării unui climat motivațional adecvat.

Spre exemplu în țara noastră a devenit o practică să se încarce în mod exagerat posturile cu sarcini, astfel încât, de cele mai multe ori titularul de post nu reușește să le realizeze în timpul normal de lucru de opt ore. Ca urmare apar deseori prelungiri ale programului de lucru, fără ca salariatul respectiv să fie plătit suplimentar. În țările dezvoltate, unde funcția de control a managementului resurselor umane se realizează în mod corespunzător, în astfel de situații intervin specialiștii în resurse umane și evaluează dacă depășirea orelor de program se datorează incompetenței angajatului sau supraîncărcării postului. În situația în care cauza este incompetența salariatului se urmărește instruirea și creșterea specializării acestuia. Dacă nici după instruire salariatul nu face față la cerințele postului, atunci, acesta este trecut pe un post cu cerințe mai reduse. Dacă însă se constată că depășirea orelor de program se datorează supraîncărcării postului cu sarcini, se urmărește redimensionarea acestora astfel încât angajatul să le poată realiza în timpul normal de lucru.

Concepte și noțiuni cheie: management al resurselor umane,funcțiile managementului resurselor umane, recrutarea, selecția, încadrarea, evaluarea, motivarea resurselor umane, instrumente de motivare.

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

Ce este managementul resurselor umane?

Care sunt funcțiile specifice managementului resurselor umane?

Ce activități presupun fiecare funcție a managementului resurselor umane?

Ce înțelegeți prin recrutare, selecție, încadrare, evaluare a personalului?

Care sunt avantajele outsourcing-ului în procesul de recrutare a personalului?

Care sunt etapele specifice procesului de elaborare și implementare a politicilor motivaționale?

Care sunt principalele instrumente motivaționale?

ANEXA 1 Elaborarea și implementarea planului strategic general

BIBLIOGRAFIE

ALLAIRE, Y., FÂRȘIROTU, M. – Managementul strategic, Editura Economică, București 2000

ALVARES, K.M. – The business of human resources, Human Resource Management 36 (1), 9-16, 1997

ANDERSON, R.V. – The Future of Human Resources: Forging ahead or falling behind, Human Resource Management, 36(1), 17-22, 1997

ANDRONICEANU, A. – Managementul schimbărilor, Editura All, București 1998

ANSSOF, I. – Stratégie de l’entreprise; les Editions d’Organisations, Paris 1989

BĂCANU, B. – Management strategic, Editura Teora, București 1997

BĂLOIU, L. – Managementul inovației, Editura Eficient, București 1995

BĂRBULESCU, C., MOLDOVEANU, G., ș.a.- Conducerea, organizarea și planificarea unităților economice, Editura Didactică și Pedagogică, București 1981

BĂRBULESCU, C. – Managementul producției industriale, vol. I-III, Editura Sylvi, București 1997

BEATTY, R.W., SCHNEIER, C E. – New HR Roles to Impact Organisational Performance: From Partners to Players, Human Resource Management, 36(1), 29-38, 1997

BRĂTIANU, C. – Management strategic, Editura Ceres, București 2000

BOAR, H.B. – Strategic thinking for information technology, John Wiley and Sons, New York 1997

BOURGEOIS, L.J. – Strategic management: form concept to implementation, Dryden Press, Fort Worth 1996

CĂPRĂRESCU, G. – Organizarea structurală a firmei, Editura Didactică și Pedagogică, București 1992

CARRELL, M.R.; ELBERT, N.F., HATFIELD, R.D. – Human Resource Management: Global strategies for managing a diverse work force, Englewood-Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1995

COWLEY, M., DOMB, E. – Beyond strategic vision, Butterworth Heinemann, Oxford 1997

DAVID, F.R. – Strategic management, Merril 1989

DRUCKER, P.F. – Inovare și spirit întreprinzător, Editura Teora, București 2000

GENUS, A. – Flexible strategic management, Chapman and Hall, London 1996

HAMMER, M., CHAMPY, J. – Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing, London 1999

HERZBERG, F., MANSON, B., SNYDERMAN, B. – The motivation to work, Wiley, New York, 1959

HUNGER, J.D., WHEELER, T.L. – Essential of strategic management, Addison-Wesley, Reading Massachusetts 1997

HOONTZ, H., O’DONNEL, C., WEIHRICH, H. – Management, 8th ed. McGraw Hill Book Companz, New Zork 1984

JOHNS, G. – Comportament organizațional, Editura Economică, București 1998

KOTLER, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, București 1997

LEVINSON, J.C. – Guerilla marketing excellence, Business Tech Internațional Press, București 1996

MINTZBERG, H., QUINN, J.B. – The strategz proces. Concepts, contexts, cases, Prentice Hall, New Zork 1996

MOLDOVEANU, G. – Analiza organizațională, Editura Economică, București 1998

MOLDOVEANU, G., PRICOP, M. – Management, Editura Secorex, București 1992

MOLDOVEANU, G. – Managementul operațional al producției, ed. a II-a, Editura Economică, București 1999.

NICOLESCU, O., VERBONCU, I. – Management, Editura Economică, București 1999.

NICOLESCU, O., (coord.) – Ghidul managerului eficient, Editura Tehnică, București 1994

NICOLESCU, O., (coord.) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București 1994

OHMAE, K. – The mind of the strategist, Penguin Book, 1983

PINTILIE, C. – Conducerea întreprinderilor, vol. I, Lito A.S.E., București 1981

PRICOP, M., TANȚĂU, A. – Globalizarea și strategia firmei, Editura Eficient, București 2001

PRICOP, M., TANȚĂU, A. – Tendințe în managementul internațional. Strategii globale în aprovizionare, Economia, A.S.E. București 1998

QUINN, J.B. – Strategies for change. Logical incrementation, Irwin, Homewood 1980

RĂDĂCEANU, E. – Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe, Editura Militară, București 1985

ROMANOVSCHI, C., POPESCU, I. – Management, Editura INI, București 2000

RUSSU, C. – Management strategic, Editura All, București 1999

RUSSU, C. – Management, Editura Expert, București 1993

TOFFLER, A. – Corporația adaptabilă, Editura Antet, 1996

TOFFLER, A. – Șocul viitorului, Editura Politică, București, 1973

URSACHI, I., BURDUȘ, E. – Conducerea și organizarea unităților economice, A.S.E., București 1986

VĂDUVA, F. – Managementul firmei, Editura Titu Maiorescu, București 2003

VERBONCU, I. – Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, București 2000

VERBONCU, I. – Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, București 2001

VERBONCU, I. – Tabloul de bord, Editura Tehnică, București 2000

ZORLENȚAN, T., BURDUȘ, E., CĂPRĂRESCU, G. – Managementul organizației, Editura Economică, București 1998

BIBLIOGRAFIE

ALLAIRE, Y., FÂRȘIROTU, M. – Managementul strategic, Editura Economică, București 2000

ALVARES, K.M. – The business of human resources, Human Resource Management 36 (1), 9-16, 1997

ANDERSON, R.V. – The Future of Human Resources: Forging ahead or falling behind, Human Resource Management, 36(1), 17-22, 1997

ANDRONICEANU, A. – Managementul schimbărilor, Editura All, București 1998

ANSSOF, I. – Stratégie de l’entreprise; les Editions d’Organisations, Paris 1989

BĂCANU, B. – Management strategic, Editura Teora, București 1997

BĂLOIU, L. – Managementul inovației, Editura Eficient, București 1995

BĂRBULESCU, C., MOLDOVEANU, G., ș.a.- Conducerea, organizarea și planificarea unităților economice, Editura Didactică și Pedagogică, București 1981

BĂRBULESCU, C. – Managementul producției industriale, vol. I-III, Editura Sylvi, București 1997

BEATTY, R.W., SCHNEIER, C E. – New HR Roles to Impact Organisational Performance: From Partners to Players, Human Resource Management, 36(1), 29-38, 1997

BRĂTIANU, C. – Management strategic, Editura Ceres, București 2000

BOAR, H.B. – Strategic thinking for information technology, John Wiley and Sons, New York 1997

BOURGEOIS, L.J. – Strategic management: form concept to implementation, Dryden Press, Fort Worth 1996

CĂPRĂRESCU, G. – Organizarea structurală a firmei, Editura Didactică și Pedagogică, București 1992

CARRELL, M.R.; ELBERT, N.F., HATFIELD, R.D. – Human Resource Management: Global strategies for managing a diverse work force, Englewood-Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1995

COWLEY, M., DOMB, E. – Beyond strategic vision, Butterworth Heinemann, Oxford 1997

DAVID, F.R. – Strategic management, Merril 1989

DRUCKER, P.F. – Inovare și spirit întreprinzător, Editura Teora, București 2000

GENUS, A. – Flexible strategic management, Chapman and Hall, London 1996

HAMMER, M., CHAMPY, J. – Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing, London 1999

HERZBERG, F., MANSON, B., SNYDERMAN, B. – The motivation to work, Wiley, New York, 1959

HUNGER, J.D., WHEELER, T.L. – Essential of strategic management, Addison-Wesley, Reading Massachusetts 1997

HOONTZ, H., O’DONNEL, C., WEIHRICH, H. – Management, 8th ed. McGraw Hill Book Companz, New Zork 1984

JOHNS, G. – Comportament organizațional, Editura Economică, București 1998

KOTLER, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, București 1997

LEVINSON, J.C. – Guerilla marketing excellence, Business Tech Internațional Press, București 1996

MINTZBERG, H., QUINN, J.B. – The strategz proces. Concepts, contexts, cases, Prentice Hall, New Zork 1996

MOLDOVEANU, G. – Analiza organizațională, Editura Economică, București 1998

MOLDOVEANU, G., PRICOP, M. – Management, Editura Secorex, București 1992

MOLDOVEANU, G. – Managementul operațional al producției, ed. a II-a, Editura Economică, București 1999.

NICOLESCU, O., VERBONCU, I. – Management, Editura Economică, București 1999.

NICOLESCU, O., (coord.) – Ghidul managerului eficient, Editura Tehnică, București 1994

NICOLESCU, O., (coord.) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București 1994

OHMAE, K. – The mind of the strategist, Penguin Book, 1983

PINTILIE, C. – Conducerea întreprinderilor, vol. I, Lito A.S.E., București 1981

PRICOP, M., TANȚĂU, A. – Globalizarea și strategia firmei, Editura Eficient, București 2001

PRICOP, M., TANȚĂU, A. – Tendințe în managementul internațional. Strategii globale în aprovizionare, Economia, A.S.E. București 1998

QUINN, J.B. – Strategies for change. Logical incrementation, Irwin, Homewood 1980

RĂDĂCEANU, E. – Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe, Editura Militară, București 1985

ROMANOVSCHI, C., POPESCU, I. – Management, Editura INI, București 2000

RUSSU, C. – Management strategic, Editura All, București 1999

RUSSU, C. – Management, Editura Expert, București 1993

TOFFLER, A. – Corporația adaptabilă, Editura Antet, 1996

TOFFLER, A. – Șocul viitorului, Editura Politică, București, 1973

URSACHI, I., BURDUȘ, E. – Conducerea și organizarea unităților economice, A.S.E., București 1986

VĂDUVA, F. – Managementul firmei, Editura Titu Maiorescu, București 2003

VERBONCU, I. – Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, București 2000

VERBONCU, I. – Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, București 2001

VERBONCU, I. – Tabloul de bord, Editura Tehnică, București 2000

ZORLENȚAN, T., BURDUȘ, E., CĂPRĂRESCU, G. – Managementul organizației, Editura Economică, București 1998

ANEXA 1 Elaborarea și implementarea planului strategic general