Managementul Situatiilor de Criza

=== Managementul situatiilor de criza ===

CAPITOLUL I. Managementul situațiilor de criză. Managementul strategic la nivel organizațional

Delimitări conceptuale ale termenilor relevanți din domeniul abordat

Conceptul de ”criză”

Conceptul de ”management al crizelor”

Conceptul de ”strategie”

Managementul situațiilor de criză – condiții actuale de desfășurare a manegementului crizelor, obiective, principii.

Condiții actuale de desfășurare a manegementului crizelor

Obiectivele și principiile managementului situațiilor de criză

Managementul strategic în situații de criză – tendințe actuale

Managementul strategic în situații de criză

Tendințe actuale ale managementului strategic în situații de criză

CAPITOLUL I. Managementul situațiilor de criză. Managementul strategic la nivel organizațional

Delimitări conceptuale ale termenilor relevanți din domeniul abordat

În această parte a lucrării voi analiza conceptele relevante pentru studiul de caz ales din domeniul managementului situațiilor de criză, selectând definițiile academice oferite de către autori de specialitate din domeniu. Astfel conceptele ce urmează a fi analizate în continuare sunt: criză, managementul crizelor și strategie.

Conceptul de ”criză”

În scopul unei mai bune înțelegeri a ceea ce reprezintă managementul situațiilor de criză, consider că este necesar să subliniez în primul rând principalele definiții oferite conceptului de ”criză”. Astfel Tudorel Nicolae, Ion și Dana Gherghiță au oferit crizelor o definiție pe ansamblu, afirmând că acestea sunt ”fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viața economică, sistemul politic, relațiile internaționale, sistemele financiar-bancare, structura socială, instituțiile de învățământ și cultura etc.)”.

De asemenea, și Cristina Coman a definit crizele din perspectiva relațiilor publice ca fiind ”fenomene de întrerupere a funcționării normale a unei organizații, etape și momente de proastă organizare sau chiar de blocare a schimbului de informații dintre organizație și publicul ei (intern sau extern)”.

Cercetările din domeniul crizelor pot fi grupate în trei mari categorii, acestea fiind următoarele: perspectiva psihologică, fiind cea care vizează studierea cazurilor clinice, din domeniul psihologiei clinice; perspectiva economico-politică, care vizează identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor și definirea unor tehnici de gestiune a acestora, din perspectiva științelor politice subliniindu-se distincția între crizele structurale, crizele guvernamentale de luare a deciziilor și crizele legate de confruntare internațională; iar cea de-a treia categorie o reprezintă perspectiva sociologică, aceasta fiind dominată de cercetările consacrate reacțiilor colective în situații de dezastru.

Este important de menționat faptul că nu există o definiție unanim acceptată care să includă totalitatea fenomenelor considerate a fi crize, astfel încât în continuare voi sublinia definițiile pe care le consider relevante în funcție de situațiile abordate. La nivel organizațional, Timothy Coombs a avut un aport semnificativ în definirea crizei, pe care a prezentat-o ca ”percepția unui eveniment imprevizibil care periclitează importante așteptări ale publicurilor relevante, care poate afecta în mod serios performanțele unei organizații și poate genera rezultate negative”. În aceeași manieră, și Christophe Roux-Dufort a oferit o definiție crizei, afirmând că aceasta este ”un proces care, sub efectul unui eveniment declanșator, pune în evidență o serie de disfuncționalități”.

Din perspectiva lucrărilor de specialitate destinate managementului crizei, Pauchant și Mitroff consideră că o criză apare într-un anumit moment, acesta fiind atunci când „întregul sistemul este afectat, în așa fel încât existența sa fizică și valorile de bază ale membrilor sistemului sunt amenințate într-o asemenea măsură, încât indivizii sunt obligați fie să realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor valori”.

Din perspectivă managerială, Engelhoff și Sen au privit criza ca pe ”rezultatul amenințărilor din mediu corelate cu slăbiciunile organizației; ea apare atunci când amenințările din mediu interacționează cu slăbiciunile din interiorul organizației”, subliniindu-se astfel din nou importanța punctelor slabe ale unei organizații.

De asemenea, din perspectivă psihologică, Barus-Michel et al au evidențiat faptul că situațiile de criză pot fi înțelese ca momente ale vieții ”care se înscriu în evoluția normală a ființei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice”. Cătălin Zamfir și Lazăr Vlăsceanu, în Dicționarul de Sociologie pe care l-au coordonat, au definit criza din perspectivă sociologică drept ”o perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcționarea sa normală, declanșându-se puternice presiuni spre schimbare”.

O ultimă problemă pe care o subliniez privind crizele este aceea că majoritatea organizațiilor și instituțiilor nu au fost proiectate astfel încât să anticipeze și să gestioneze crizele în momentul în care ele au apărut. Cu toate acestea, crizele sunt privite și ca oportunități din perspectiva anumitor abordări, iar după cum a subliniat Gerald Meyes, acestea privește criza ca pe ”o fereastră către o oportunitate”, deoarece ieșirea dintr-o criză ar facilita printre altele și crearea de sisteme de prevenire și avertizare pentru viitor; evidențierea dificultăților latente, a lucrurilor și proceselor care nu funcționează corespunzător; accelerarea schimbării, forțând organizațiile să acționeze mai rapid, trecând peste inerția generată de birocrația internă(incluzând și schimbarea oamenilor); dezvoltarea de noi strategii: precum și creșterea competitivității firmei, ș.a.

Conceptul de ”management al crizelor”

Conceptul de ”management al crizelor” a înregistrat în ultima perioadă o dezvoltare semnificativă, rezultatele acestei dezvoltări fiind vizibile cu precădere în sfera cercetării, însă cu toate acestea și eforturile către partea practică au fost intensificate în scopul eficientizării cercetărilor. Un management eficient al crizei poate permite unei organizații să obțină maximizarea șanselor apărute și minimizarea pericolelor apărute, astfel că managementul crizlor poate fi definit ca ”o colecție de măsuri, pregătite din timp, care permit organizației să coordoneze și să controleze orice urgențe”, reprezentând astfel un proces de planificare strategică, având ca scop eliminarea unei părți din riscul și nesiguranța cauzare de evenimentele negative și controlarea propriei evoluții de către organizație.

Timothy Coombs consideră că managementul crizei implică mai multe etape, dintre care principalele sunt: anticiparea și evaluarea riscurilor; planificarea comunicării de criză; răspunsul și redresarea și evaluarea. Acesta a oferit o definiție cunoscută în domeniul managementului situațiilor de criză conform căreia ”managementul crizei reprezintă un set de factori concepuți pentru a combate crizele și a reduce daunele produse de crize”, privindu-l ca pe un process continuu. În concepția sa, nicio organizație nu este imună la crize, acestea producându-se frecvent, motiv pentru care toate organizațiile ar trebui să se documenteze într-o mare măsură despre ceea ce reprezintă managementul crizei în scopul de a preveni sau de a reduce efectele negative ale crizelor și pentru a proteja organizația, publicurile relevante și domeniul respectiv de activitate de posibile pagube.

Nudell și Antokol au evidențiat caracterul anticipativ al managementului crizelor, evidențiind că acesta ”implică un set de măsuri anticipative care permit organizației să își coordoneze răspunsurile la o situație de criză”, precum și importanța practicării unui management eficient al crizei pentru a fi obținute beneficiile maxime pentru organizație și pentru a reduce. Din perspectiva securității, Daniel Cârstina privește managementul crizelor ca pe o acțiune specializată de mare complexitate, dirijată și susținută pe multiple planuri (politic, diplomatic, militar, economic, social, religios, ș.a.), pentru diminuarea și menținerea sub control a efectelor negative, cuprinzând, cu alte cuvinte, ansamblul de măsuri și acțiuni stabilite de Guvern, ministere, prefecturi și primării, în vederea garantării securității naționale și a ordinii.

Având în vedere multitudinea definițiilor oferite conceptului de ”management al crizelor”, autorii Yungwook KIM, Heewon CHA, Jangzul R. KIM în articolul ”Developing a Crisis Management Index: Applications in South Korea” au realizat patru modele pentru abordările utilizate în definire, acestea fiind:

modele de management al crizei în etape: împart evoluția unei crize în etape și, în funcție de notele lor specifice, propun strategii de acțiune adecvate;

modele sintetice de management al crizei, care iau în calcul variabilele sociale și organizaționale precum factorul tehnologic, factorul sociopolitic și factorul psihologic, delimitând mai multe tipuri majore de crize;

modele sistemice de management al crizei, care au în vedere variabilele organizaționale și programele de gestionare a crizelor, combinând următoarele elemente: tehnologia, structura organizational, factorul uman, cultura corporativă, psihologia managerilor;

modele comunicaționale de management al crizei, concentrate asupra strategiilor de

comunicare utilizate pentru ieșirea din criză.

Conceptul de ”strategie”

Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu au definit conceptul de ”strategie” ca fiind ” ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”, având ca trăsături definitorii în acest context următoarele: vizarea atingerii unor scopuri specificate sub formă de misiune și obiective; vizarea perioadelor viitoare din viața firmei; sfera de cuprindere este reprezentată de organizație în ansamblul său; conținutul strategiei vizează elementele esențiale; se bazează pe abordarea corelativă a organizației și a mediului său de acțiune; reflectă, într-o anumită măsură, intersele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor și reprezintă un rezultat al negocierii explicite sau implicite a acestora; vizează contruirea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung, precum și obținerea unei sinergii cât mai mari; favorizarea desfășurării unui intens proces de învățare organizational; are la bază în elaborarea sa principiul echifinalității; are un caracter formalizat, de obicei sub forma unui ”plan”, iar scopul principal al elaborării strategiei este obținerea avantajului.

Henry Mintzberg este cunoscut în litera din domeniul managementului crizelor și prin prisma celor ”5 P” privind strategia, astfel că pentru acesta strategia este în același timp următoarele: un plan prin care se stabilește un curs de acțiune pentru rezolvarea unei probleme; o manevră menită să asigure depășirea unui contraconcurent și obținerea unui avantaj asupra acestuia; un model de comportament ce stabilește o suită de acțiuni adaptate unui anumit context; o poziționare a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele mediului ambiant; precum și o perspectivă ce reflectă percepția membrilor organizației asupra activităților viitoare ale acesteia.

Conform lui Colin White, strategia este ”ideea unificatoare care leagă obiectivul de acțiune, este o secvență coordonată de acțiuni care implică folosirea resurselor disponibile pentru atingerea unui obiectiv anume”, astfel că din această perspectivă se disting două elemente: primul element îl reprezintă faptul că strategia este un process deliberat, explicit, inițiat și condus de la vârful ierarhiei sau de la baza acesteia și implică modificarea continuă a conținutului acesteia; iar cel de-al doilea element este faptul că rezultatul reflect cerința maximizării profitului ori a îndeplinirii și armonizării cerințelor mai multor părți interesate.

Alți autori precum Y. Allaire și M. Fîrșirotu au trecut peste pragmatismul abordărilor anterioare, subliniind astfel că ” amalgam de intuiție și calcul, rod al hazardului și al voinței, strategia se manifestă în formularea raționamentului rafinat prin experiență; ea traduce pentru un moment trecător echilibrul delicat dintre determinismul care îngrădește orice acțiune umană și marja de voluntarism conferită individului sau instituțiilor de resursele și competențele pe care le posedă”.

Profesorul Corneliu Russu a privit strategia ca pe ”un produs al managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar și integrator de acțiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate”. Astfel subliniez importanța managementului strategic, acesta constituind ”un veritabil sistem de acțiune care depășește procedura planificării strategice, adăugând necesitatea dezvoltării aptitudinilor și competențelor interne care vor asigura flexibilitatea firmei”, strategiile reprezentând fundamentul pentru elaborarea politicilor.

Managementul situațiilor de criză – condiții actuale de desfășurare a manegementului crizelor, obiective, principii.

Atunci când vorbim despre situații de criză, este necesar să ținem cont de caracteristicile acestora, caracteristici ce sunt considerate interdependente și complementare. Astfel, principalele caracteristici ale unei situații de criză sunt următoarele: diversitatea formelor lor de manifestare, interșanjabilitatea lor (capacitatea lor de a se transforma dintr-o formă de manifestare în alta), caracterul cumulativ al efectelor situațiilor de criză, precum și relațiile de interdependență, complementaritate și interacțiune dintre situațiile de criză ce se manifestă în cadrul unei entități.

Managementul situațiilor de criză ocupă actualmente un rol important în cadrul unei organizații, de acesta depinzând în mod semnificativ activitatea unei organizații. Astfel, în acest subcapitol voi evidenția condițiile actuale de desfășurare a manegementului crizelor, obiectivele, principiile după care se ghidează. Ținând cont de faptul că în studiul de caz voi aborda managementului unei crize organizaționale, este necesară definirea acesteia, iar Thierry C. Pauchant a definit-o ca fiind ”o întrerupere care afectează fizic funcționarea întregului sistem organizațional și îi amenință principiile fundamentale, identitatea și rațiunea de a exista”.

Condiții actuale de desfășurare a manegementului crizelor

Din perspectiva lui Timothy Coombs, managementul crizelor reprezintă un instrument proactiv/reactiv/interactiv indispensabil utilizat de organizații pentru a preveni sau a reduce efectele negative ale crizelor și pentru a proteja organizația, publicurile relevante și domeniul respectiv de activitate de pagubele posibile, acesta considerând că nicio organizație nu este imună la crize, fiecare dintre acestea putând fi atinsă de anumite crize.

De asemenea, într-o analiză realizată asupra condițiilor în care organizațiile își desfășoară managementul crizelor, Timothy Coombs a surprins opt elemente relevante în domeniu și semnificative pentru studiul de caz pe care îl voi aborda. Prima idee este aceea conform căreia mediul actual pare să acorde mai multă importanță managementului crizelor, deoarece organizațiile nepregătite au mai mult de pierdut decât înainte din cauza unor factori precum creșterea semnificativă a costurilor managementului inadecvat, susceptibilitatea tuturor organizațiilor de a intra într-o situație de criză, cauza reprezentând-o evoluțiile mediului social.

Cel de-al doilea factor subliniat este centrarea noilor presiuni ale mediului asupra activismului publicurilor relevante și asupra mass-mediei de știri, publicul dobândind un rol din ce în ce mai important în legătură cu organizațiile, iar dacă acesta este nemulțumit are o posibilitatea mai mare de a genera crize. De asemenea, și grupările activiste au o influență mai mare, publicitatea negativă și informarea negativă pe Internet reprezentând actualmente un atuu la îndemână al acestora. Un al treilea factor este reprezentat de confruntarea companiilor globale cu coduri etice aflate în conflict, conflicte culturale, precum și intervenții guvernamentale prin naționalizări. Al patrulea factor subliniază globalitatea crizelor, ca urmare a accelerării vitezei comunicării de către noile media și tehnologii de comunicare, actualmente crizele prin care trec organizațiile nu mai sunt izolate, informațiile fiind accesibile și în zone depărtate.

Cel de-al cincilea element evidențiat de către Timothy Coombs este reprezentat de următoarea relație ”atunci când crește potențialul crizelor, crește și potențialul rezultatelor negative”, asta însemnând că riscul de criză conduce la augmentarea tuturor tipurilor de pagube, cu precădere cele financiare și reputaționale, astfel că managementul eficient al crizelor va avea un valoare din ce în ce mai mare. Al șaselea element este cel care evidențiază faptul că managementul eficient al unei crize poate reduce durata unui ciclu complet de viață al unei crize, acest lucru fiind putând aduse și limitarea pierderilor în reputație, economisirea banilor și protejarea vieții, sănătății și mediului, precum și prevenirea prăbușirii vânzărilor. Al șaptelea element subliniază fragmentarea literaturii despre managementul crizelor, în ciuda faptului că este vastă, astfel încât se evidențiază necesitatea unei viziuni integratoare a diferitelor perspective, astfel încât să existe o percepere comună a ansamblului managementului crizelor.

Ultimul element oferit de Coombs și reprezentând un reper în studierea managementului crizelor este ideea conform căreia ciclul de viață al unei crize poate fi studiat printr-o abordare stadială a managementului crizelor, astfel că oganizațiile ar trebui să urmeze în această ordine următorii pași în managementul unei crize: prevenirea, care de obicei este partea invizibilă pentru public; pregătirea, care include Planul de Management al Crizei, diagnosticarea vulnerabilităților crizei, selectarea și antrenarea echipei de management al crizei și a purtătorului de cuvânt, crearea portofoliului pentru criză, verificarea sistemului de comunicare de criză; execuția, însemnând aplicarea componentelor pregătirii; și învățarea, realizată în scopul îmbunătățirii eficacității managementului crizelor, organizațiile determinând ce a fost bine și ce a fost rău în managementul unei crize și stocând informațiile pentru o utilizare ulterioară.

Acești patru pași reprezintă un ciclu complet în realizarea managementului crizelor, incluzând cele mai importante etape. Ion Chiciudean și Valeriu Țoneș au sintetizat în cartea sa ”Gestionarea crizelor de imagine” etapele managementului crizelor pe care specialiștii din domeniu le amintesc cel mai des, acestea fiind semnalizare/detecție, pregătire/ prevenire, gestionarea de criză, reducerea/limitarea daunelor și recuperare/refacere, și învățarea. După cum se poate observa, principalele elemente se regăsesc în majoritatea abordărilor în ciuda diferențelor privind numărul de etape sau denumirile folosite.

De asemenea, Ion Chiciudean și Valeriu Țoneș au făcut și o clasificare a principalelor tipuri de management al crizelor având drept criteriu modul lor de acționare, acestea fiind: managementul reactiv, axat pe limitarea efectelor unei crize, precum și pe refacere; managementul proactiv, axat pe detectarea semnalelor și pe pregătire/prevenire, având loc în faza de dinaintea escaladării crizei; și managementul interactiv. Managementul interactiv este considerat a fi cel mai de succes și cel mai dorit tip, deoarece acesta ” intervine în toate cele cinci faze de dezvoltare ale unei crize, având posibilitatea să treacă cu succes peste toate încercările și să își perfecționeze modul de acțiune pentru a nu repeat greșelile în cazul unei noi crize”.

Obiectivele și principiile managementului situațiilor de criză

Pe ansamblu, managementul crizelor urmărește trei obiective de bază, acestea fiind următoarele: primul obiectiv este acela de a preveni crizele atunci când este posibil și este considerat a fi cel ideal; cel de-al doilea obiectiv îl reprezintă modificarea efectelor negative pe care o criză care a apărut le-ar putea avea asupra organizației; iar cel de-al treilea obiectiv este reprezentat de oferirea unei platforme pentru viitorul organizației. Ceea ce este important de menționat este faptul că rezultatul unei crize este întotdeauna într-o strânsă legătură cu gradul de pregătire al organizației afectată de criză și cu loialitatea conducerii față de misiunile și scopul organizației. De asemenea, la nivelul strategiilor organizațiilor(care urmăresc profit) există două mari imperative: producerea de noi profituri și protejarea profiturilor curente. Ca o concluzie a celor menționate, existența și integrarea unui plan de criză într-o organizație este realmente necesară pentru aceasta.

În ceea ce privește principiile după care ar trebui să se ghideze managementul crizelor, Jude Larkin și Michael Regester au subliniat ca principii de bază următoarele:

Dezvoltarea unei atitudini pozitive față de managementul crizelor;

Aducerea performanței întregii organizații la nivelul așteptărilor publicului, construirea

credibilității prin intermediul unei serii de fapte responsabile;

Căutarea și exploatarea oportunităților din timpul unei crize.

Astfel deducem faptul că este necesar ca orice organizație să fie pregătită în domeniul managementului crizelor, prevenirea crizelor trebuie să fie o prioritate pentru organizații, iar pentru ca managementul crizelor să fie efficient, acesta trebuie să fie încorporat în sistemul de management corporativ al organizației.

Pe lângă principiile menționate anterior, Jorge Morales Pedraza a subliniat și alte principii pe care le consideră necesare pentru a elabora o strategie adecvată în scopul gestionării unei situații de criză, acestea fiind următoarele: înțelegerea interesului și modului de a acționa al mass-mediei într-o situație de criză; definirea problemei care a cauzat criza pentru a utiliza cea mai bună strategie în scopul reducerii la minim a impactului negativ asupra organizației; gestionarea fluxului de informații asociate cu criza, informațiile răspândite de către mass-media putând fi uneori parțial sau total incorecte; ș.a.

Prin expunerea acestor principii, Pedraza a pus accentul pe un element semnificativ în situații de criză, și anume comunicarea de criză, element ce poate fi decisiv într-o anumită criză din perspectiva imaginii, reputației unei organizații, deoarece teoreticienii din domeniu consideră criza ca pe un moment de ruptură ce impune atât intensificarea comunicării interne, cât și intensificarea comunicării cu presă.

Anumiți specialiști din domeniu subliniază importanța planificării în cadrul managementului situațiilor de criză. Conform lui Kurt P. Stocker, cheia managementului crizei o reprezintă planificarea, subliniind astfel necesitatea ”de a ști ce ți se poate întâmpla ție sau industriei în care îți desfășori activitatea, precum și ce este de făcut”. Planificarea este ”un proces prin care organizațiile încearcă să anticipeze schimbările și să se adapteze acestora în așa fel încât să asigure atiingerea obiectivelor organizaționale”. Existența unei planificări anterioare unei situații de criză joacă un rol important, permițând organizației să se concentreze efectiv asupra crizei la apariția sa, oferind un cadru de acțiune.

Elaborarea unui Plan de Management al Crizei reprezintă un instrument de lucru esențial ce cuprinde o listă completă a procedurilor considerate necesare și care trebuie aplicate în toate sectoarele în care criza ar putea avea efecte negative. Acest plan este considerat esențial deoarece contribuie la reducerea timpului de răspuns prin oferirea informațiilor de context necesare, prin identificarea responsabilităților și prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate, răspunsurile rapide fiind vitale atunci când evenimentele se desfășoară sub presiunea timpului. În afara vitezei răspunsurilor, planul creează răspunsurile organizate și eficiente în cadrul unui sistem care poate reduce expunerea unei organizații la factorii de risc.

Managementul situațiilor de criză este un domeniu în continuă dezvoltare, cu o importanță semnificativă pentru buna funcționare a organizațiilor. Ca în orice domeniu, există greșeli în managementul crizelor ce ar putea conduce la amplificarea unei crize. În viziunea lui James E. Lukaszewski, principalele greșeli pe care le poate face o organizație (atât în realizarea strategiei, cât și în comunicarea de criză) sunt următoarele:

„Ezitarea – aceasta conducând la o percepție publică de confuzie, insesibilitate, incompetență, sau lipsă de pregătire;

Confuzia – aceasta direcționând către percepția de neonestitate și insensibilitate;

Răzbunarea – aceasta crescând tensiunea și intensificând emoțiile deși este necesar să fie reduse;

Distorsiunea sau echivocul – acestea creând cea mai mare problemă, deoarece nimic nu poate înlocui adevărul;

Dogmatizarea – aceasta creând vulnerabilitate prin faptul că se apelează la o abordare autocratică fără a gestiona în realitate problema curentă;

Confruntarea – aceasta suplimentând gradul de vizibilitate prin întreținerea problemei, oferirea unei platforme și a unor noi motive la care partea opusă să răspundă;

Litigiul – acesta garantând o și mai mare vizibilitate și având posibilitatea de a elimina soluțiile mai rezonabile.”

Mayer Nudell și Norman Antokol au evidențiat elementele majore care ar putea conduce într-un mod sigur la realizarea unui management eficient al crizelor de către o organizație, acestea fiind: implicarea conducerii în elaborarea strategiilor și planurilor de management al crizei; elaborarea de șcenarii pentru determinarea pericolelor și oportunităților; definirea formelor de răspuns; crearea unui mediu de lucru propice pentru echipa însărcinată să gestioneze criza; limitarea daunelor de toate tipurile; rezolvarea crizei și întoarcerea la normalitate; precum și evitarea repetării evenimentului.

Managementul strategic în situații de criză – tendințe actuale

Managementul strategic în situații de criză

Actualmente, cultura organizațională încurajează schimbarea, inovarea și managementul performant al managerilor. Necesitatea încadrării conceptuale și acționale a organizațiilor și a evoluției acestora în dinamica modificărilor ce apar au condus la modificare paradigmei în domeniul managementului și la reconstruirea modelelor sau de analiză ale domeniului (sau, după caz, la restructurarea și reorientarea anumitor modele care încă se află în uz). Astfel, accentul a fost mutat dinspre domeniul operațional către domeniul strategic, dinspre ”focalizarea pe utilzarea cât mai eficientă a resurselor disponibile către abordări care să asigure supraviețuirea organizației într-un mediu competitiv, dinamic și nu de puține ori turbulent”.

Claudia-Adela Ogrean a subliniat faptul că managementul strategic a devenit precumpănitor în fața managementului operational, în ciuda faptului că acestea nu se exclude și nu acționează independent, afirmând că opinia cea mai răspândită actualmente în domeniu este cea conform căreia ”o firmă poate depăși problemele ivite din utilizarea ineficientă a resurselor interne dacă strategia sa este una eficace/corectă, dar nu va putea fi capabilă să depășească efectele negative ale alegerii unei strategii greșite, chiar dacă activitățile sale operaționale sunt eficiente/corect îndeplinite”.

Orientarea către managementul strategic a fost determinată de numeroși factori precum globalizarea schimburilor, prevalența noilor tehnologii și intensificarea concurenței naționale, astfel încât principala necesitate a unei organizații a devenit construirea și implementarea unui sistem de management strategic performant, iar abordările manageriale trebuie să se adapteze la modificările din mediul intern și extern și să le integreze în strategiile sale.

Managementul strategic a fost definit de către Corneliu Russu ca fiind ”procesul amplu și complex prin care conducerea de vârf a firmei stabilește, pe baza anticipării schimbărilor ce se vor produce în cadrul și în exteriorul acesteia, evoluția ei pe termen lung și performanțele pe care le va realiza, asigură formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite”. De asemenea, și Eugen Burduș a oferit o definiție managementului strategic, acesta fiind prezentat ca ”proces prin care se stabilesc obiectivele strategice, opțiunile strategice, în funcție de constrângerile endogene și exogene, se realizează schimbările manageriale necesare și se adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei”. La fel ca în cazul majorității conceptelor, există numeroase definiții acordate conceptului de ”management strategic”, însă în această lucrare am selectat definițiile relevante pentru studiul de caz ales, ideea de bază reprezentând-o necesitatea organizației de a se adapta la mediul său de afaceri.

Managementul strategic este un proces complex, după cum am subliniat anterior, iar componentele sale sunt următoarele: componenta managerială(de performanțe și de scădere a entropiei), componenta de poziționare pe piață(inserție competitive), componenta economico-financiară(de suport și de echilibru), componenta investițională(de dezvoltare rațională), componenta tehnologică(transformatoare), componenta resurse umane(suport limitativă), și componenta de vânzări(relaționare profitabilă).

Concluzionând cele menționate în acest subcapitol, managementul strategic reprezintă o necesitate pentru buna funcționare a organizațiilor, strategia ocupând un loc primordial în atingerea obiectivelor sale și pentru a putea face față provocărilor pe care le poate întâmpina.

Tendințe actuale ale managementului strategic în situații de criză

Odată cu apariția sa, fenomenul globalizării a adus schimbări în majoritatea planurilor, incluzând aici și abordările manageriale. Una dintre mutațiile majore în acest domeniu subliniate de către Claudia-Adela Ogrean o reprezintă intensificarea competiției, aceasta fiind globală acum, iar organizațiile nu își mai permit acum să ia în considerare doar piața internă, în orice moment aceastea putând fi puse în pericol de către noile firme ce apar în piețele considerate deja cucerite și stabile. Acest fapt a condus și la crearea de noi alianțe, o firmă preferând să realizeze ”alianțe strategice” decât să cucerească pe cont propriu o piață, însă nevoia de flexibilitate a condus și la un nou tip de alianță între furnizori și cumpărători. O altă mutație este dezvoltarea accelerată a noilor tehnologii(care au creat și o nouă economie), iar dezvoltarea tehnologică pentru dobândirea unui avantaj competitiv impun o continuă adaptare. De asemenea, firmele au început să fie de dimensiuni mai reduse și mai flexibile, astfel încât s-a înregistrat o tendință de reducere a personalului concomitant cu creșterea valorii economice a firmei, fapt ce a condus la o facilitare a localizării, delocalizării și relocalizării producției în scopul valorificării avantajelor globalizării producției.

Tot Ogrean a evidențiat și mutațiile generate de puterea informației, mai exact existent unei cantități semnificative de informații pune în dificultate luarea unei decizii, deoarece aceasta informație trebuie să fie corectă și să fie preluată, prelucrată și utilizată în timp util. Problema o reprezintă acum volumul informației, deși anterior problema a fost lipsa informației. Și puterea consumatorilor are un impact semnificativ, așteptările acestora aflându-se într-o continuă creștere, impunând astfel o atenție deosebită asupra serviciilor și calității. Piața s-a transformat în majoritatea cazurilor dintr-o piață a producătorilor într-o piață a consumatorilor, deoarece a fost marcată ”trecerea de la „a vinde ce s-a produs” la „a produce ceea ce se cere”, ajungând actualmente la „a produce ceea ce s-a vândut deja””.

Scurtarea ciclurilor de viață ale produselor este o mutație rezultată din schimbarea tehnologică și modificarea obieceiurilor de consum, astfel că evoluția va fi dominate de viteză, și nu de durabilitate. Schimbări au apărut și în comportamentul de cumpărare și consum cauzate de tendurilor demografice, mai exact în Statele Unite ale Americii și în Europa are loc îmbătrânirea populației, element ce va trebui luat în calcul în realizarea strategiilor de afaceri. Ultima mutație subliniată de către Claudia-Adela Ogrean este diversitatea, vorbind aici de managementul diversității, mai exact de modul în care un manager va conduce o echipă cu o structură foarte diversificată și eterogenă, încercând astfel să valorizeze diferențele și să o transforme într-un avantaj pentru firma sa.

Ținând cont de aceste mutații prezentate, Igor Ansoff si Eduard McDonnell au identificat patru etape în evoluția sistemelor de management, acestea fiind: managementul prin control, caracteristic perioadei 1900-1930; managementul prin extrapolare, caracteristic perioadei 1930-1960/70; managementul prin anticiparea schimbărilor, caracteristic perioadei 1960/70-1990; și managementul prin răspunsuri flexibile și rapide, fiind cel aplicat în prezent. Managementul prin răspunsuri flexibile și rapide este caracterizat de axarea pe rezultate strategice, perceperea ”semnalelor slabe”, reacția la ”surprizele strategice”, trecerea de la planificarea managementului exclusiv pe situația internă a firmei la planificarea managementului ținând cont de relațiile firmei cu mediul său de afaceri. Un element relevant al acestei abordări îl reprezintă faptul că planificarea pe termen lung a cedat locul planificării strategice, iar ulterior planificarea strategică a fost înlocuită de către planificarea managementului strategic.