MANAGEMENTUL SITUAȚIILOR DE CRIZ Ă AUTORI: dr. TUDOREL NICULAE drd. ION GHERGHIȚĂ masterand DIANA GHERGHIȚĂ Editura Ministerului Administra ției și… [605928]

– 1 –

COMUNICAREA ORGANIZAȚIONAL Ă
ȘI
MANAGEMENTUL SITUAȚIILOR DE CRIZ Ă

AUTORI:
dr. TUDOREL NICULAE
drd. ION GHERGHIȚĂ
masterand: [anonimizat] 2006 –

– 2 –

Descrierea CIP a Bibliotecii Na ționale a României
NICULAE, TUDOREL
Comunicarea organiza țională și managementul
situațiilor de criz ă / Tudorel Niculae, Ion Gherghi ță,
Diana Gherghi ță. – Bucureș ti: Editura Ministerului Administra ției
și Internelor, 2006
Bibliogr.
ISBN (10) 973-745-029-9 ; ISBN (13) 978-973-745-029-6

I. Gherghi ță, Ion
II. Gherghiță , Diana

316.77:330.131.7+061

Cuvânt înainte
Lucrarea de fa ță își propune abordarea comunic ării din
perspectiv ă managerial ă, cu accent pe modul în care aceasta
influențează comportamentul organizaț ional. Demersul analitic
este structurat pe o bază teoretic ă, după cum urmeaz ă:
• Discutarea motivelor pent ru care comunicarea e șuează;
• Explicarea strategiilor de îmbun ătățire a abilităț ilor de
comunicare;
• Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes;
• Evidențierea modului în care inten țiile incon știente se
pot reflecta în mesaj;
• Înțelegerea diferitelor stra tegii de comunicare, a
modului în care pot fi organizate ș i a momentului în care pot fi
utilizate;
• Descrierea argumentelor pro și contra „politicii u șilor
deschise” – în țelegerea motivelor pentru care poate fi
contraproductiv ă;
• Înțelegerea plusurilor ș i a minusurilor comunic ării scrise
și a celei orale;
• Explicarea principiului feed-back-ului și a procesului
de comunicare;
• Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi
acordat feed-back-ul;
• Înțelegerea metodelor potrivite de acordare a feed-
back-ului;

– 4 –• Rolul sugestiei în procesul de comunicare.
Scopul de a structura demersul analitic pe cele șase părți a
avut în vedere dorin ța de a oferi claritate ansamblului. De
asemenea, o atare structură face materialul mai u șor de utilizat,
întrucât punctează principalele aspecte analizate.

Autorii

– 5 –C U P R I N S
PARTEA I: COMUNICAREA, PROCES DE INFLUENȚĂ 9
1. Comunicare și informa ție: definirea conceptelor 9
1.1. Definiția comunic ării 9
1.2. Conceptul de „informaț ie” 12
1.3. Valoarea informa ției 12
1.3.1. Știri și informații 12
1.3.2. Valoarea informativ ă: un concept privind
publicul receptor 13
1.4. Inteligibilitatea informa ției 14
2. Comunicarea – proces de influen ță 15
2.1. Putem s ă ne îmbunăt ățim abilitățile de comunicare? 16
2.2. Comportamentul emi țătorului 18
2.3. Comportamentul receptorului 19

PARTEA a II-a: CO MUNICAREA ORGANIZA ȚIONALĂ 21
1.Conceptul de comunicare organiza țională 21
2. Procesul de comunicare 23
2.1. Etape și mecanisme 23
2.2. Forme ale procesului de comunicare 25
3. Structura comunic ării organiza ționale 26
3.1. Componentele comunicării organiza ționale 26
3.2. Tipuri de comunic ări organiza ționale 29
3.3. Factori de influen ță 39
4. Obstacole ale comunic ării 42
4.1.Factori generali ai bloc ajelor de comunicare 42
4.2. Obstacole specifice comunic ării organiza ționale 46

– 6 –5. Metode si tehnici de perfec ționare ș i
dezvoltare a comunică rii organiza ționale 49
5.1. Reguli de baz ă privind comunicarea eficient ă 49
5.2. Ascultarea activ ă 51
5.3. Ședin ța 54

PARTEA a III-a: COMUNICAREA MANAGERIAL Ă 63
1. Caracteristici ale comunic ării manageriale 63
2. Scopul, obiectivele și rolurile comunic ării
manageriale 65
3. Funcțiile comunic ării manageriale 68
4. Formele comunic ării manageriale 74
5. Comunicarea ș ef – subordonat 76
5.1. Rolul aprecierilor în structura rela ției
șef-subordonat. Pe rspective subordona ților 77
5.2. Șeful și stresul din perspectiva subordona ților 79
5.3. Tabloul psiho-comportamental
al șefului din perspectiva subordona ților 81
5.4. Tabloul psiho-comportamental
al șefului din perspectiva șefilor ierarhici 81
5.5. Relația șef-subordonat din perspectiva șefului 82
5.6. Șeful și promovarea subordona ților 83
5.7. Rolurile și deprinderile șefilor
în conducerea subordona ților 84
5.8. Șeful și cunoașterea subordona ților 87
5.9. Stresul și conflictul organiza țional din
perspectiva șefului 88
5.10. Modalit ăți de eficientizare a rela ției
șef-subordonat 93
6. Comunicarea în cadrul grupului de munc ă 96
7. Corelaț ia între stilul managerial și
stilul de comunicare 99
8. Caracteristici ale comunic ării manageriale
în organiza țiile specifice M.A.I. 101
8.1. Comunicarea interpersonal ă 103

– 7 –8.2. Comunicarea de grup în structurile
Ministerului Administra ției și Internelor 104
8.3. Comunicare și percepție în institu țiile
Ministerului Administra ției și Internelor 106

PARTEA a IV-a: COMUNI CAREA CU MASS-MEDIA 113
1. Încrederea în comunicare 113
2. Obiectivul comunic ării și axiomele acesteia 114
3. Comunicarea publică ș i tipurile de public 115
4. Relațiile publice ș i relațiile cu mass-media 119
5. Organizarea biroului de pres ă 120
6. Purtătorul de cuvânt al organiza ției 121
7. Mijloace de comunicare cu presa 121
8. Relațiile unităților Ministrului Administra ției
și Internelor cu presa și formarea opiniei publice 122

PARTEA a V-a: M ANAGEMENTUL SITUA ȚIILOR
DE CRIZ Ă 127
1. Definiții și tipologii ale crizei 128
1.1. Defini ții
1.2. Tipologia crizelor 130
1.3. Etapele evolu ției unei crize 132
2. Managementul situa țiilor de criz ă 135
2.1. Comunicarea de criz ă 137
2.2. Evaluarea riscurilor 137
2.3. Planificarea comunic ării de criz ă 138
2.4. Rolul speciali știlor în rela țiile publice în situa ții de criză 147
3. Strategii ale comunic ării de criz ă 148
4. Relația cu presa în situa ții de criză 154
5. Modalităț i practice pentru gestionarea
situațiilor de criz ă mediatic ă 155

PARTEA a VI-a: TEHNICI DE SUGESTIE ÎN
COMUNICARE 160
1. Tehnici de sugestie în comunicare 160
1.1. Scurt istoric 160

– 8 –1.2. Abordări contemporane 162
2. Delimit ări conceptuale 164
2.1. Defini ții ale sugestiei 164
2.2. Relația sugestiei cu persuasiunea și influența
socială în cadrul rela țiilor interpersonale 166
2.2.1. Rela ția sugestiei cu persuasiunea 168
2.2.2. Rela ția sugestiei cu influen ța socială 168
2.3. Clasificare a sugestiilor, tipuri de sugestii 169
2.3.1. Autosugestia – ca form ă specială a sugestiei 171
3. Sugestia – ca form ă de comunicare 171
3.1. Emițătorul și receptorul 174
3.1.1. Caracteristicile emi țătorului 174
3.1.2. Caracteristicile receptorului 175
3.1.3. Empatia 178
3.2. Mesajul 180
3.3. Canalul comunic ării sugestive 182
3.4. Contextul psiho-social. Eficien ța activității
negative și contextul psiho-social 184
4. Tehnici de sugestie în rela țiile interpersonale 187

BIBLIOGRAFIE 195

– 9 –PARTEA I
COMUNICAREA, PROCES DE INFLUEN ȚĂ
1. COMUNICARE ȘI INFORMA ȚIE. DEFINIREA
CONCEPTELOR
1.1. Defini ția comunic ării
Comunicarea reprezint ă elementul indispensabil pentru
funcționarea optim ă a oricărei colectivit ăți umane, indiferent de
natura și mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje genereaz ă
unitatea de vedere și, implicit, de ac țiune, prin armonizarea
cunoș tințelor privind scopurile, c ăile și mijloacele de a le atinge,
prin promovarea deprinderilor nece sare, prin omogenizarea relativ ă
a grupurilor sub aspect afectiv, emo țional și motivațional (opinii,
interese, convingeri, atitudini).
În vorbirea curent ă, folosirea cuvântului „comunicare” nu
ridică probleme speciale. Pentru majoritatea utilizatorilor, „a
comunica” înseamn ă „a aduce la cuno ștință” sau „a informa”.
Acest fapt este eviden țiat de orice dic ționar explicativ unde, în
general, sunt men ționate trei semnifica ții, parț ial suprapuse, ale
cuvântului „comunicare”:
1. înștiințare, aducere la cuno ștință;
2. contacte verbale în interi orul unui grup sau colectiv;
3. prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei
ori relațiile spirituale.
Simplitatea aparent ă nu elimin ă necesitatea de a defini mai
exact semnifica țiile științifice ale termenului „comunicare”.
Comunicarea este un proces care, din perspectiva științei
comunică rii, dispune de patru componente fundamentale:
1. un emițător,
2. un canal,

– 10 –3. o informa ție,
4. un receptor.
Într-o form ă extrem de simpl ă, procesul de comunicare sau
comunicarea poate fi redat (sau redat ă) astfel:

informa ție informa ție
Emi țător ––––- canal ––––– receptor
Modelul elementar al comunic ării

Din aceast ă schemă se poate în țelege că procesul
comunică rii presupune mai mult decât un participant; anume, pe
lângă emiță tor (sau emitent), unul sau mai mul ți receptori
potențiali. Esen ța procesului st ă în deplasarea, transferul sau
transmiterea informa ției de la un participant la cel ălalt.
În mod frecvent, circula ția are loc în dublu sens. Altfel
spus, este bidirec țională. Acesta este, bun ăoară, cazul dialogului, al
unei discu ții dintre dou ă persoane care, alternativ, joac ă rolul de
emiță tor (vorbitor) și receptor (ascultă tor). Alteori, circula ția
informației poate avea loc doar într-un singur sens, adic ă este
unidirecț ională . Este cazul monologului, al cuvânt ărilor, al
comunică rii prin presă , radio sau televiziune.
Comunicarea nu se încheie o dată cu preluarea sau
receptarea mesajului. Informa ția poate exercita o influen ță efectivă
asupra opiniilor, ideilor sau comportamentelor celor care o
recepteaz ă. Procesul poart ă numele de efect al comunicării și se
bucură în ș tiința comunic ării de o aten ție deosebit ă. Prin urmare,
modelul elementar al comunic ării trebuie extins:

informaț ie informa ție
emiță tor ––––– canal ––––- recep tor ––– –– efect
Modelul elementar al comunic ării, inclusiv „efectul”
În aceast ă a doua schem ă, comunicarea se aseam ănă
procesului „stimul – reacț ie” (receptorul reacț ionează la stimulii
proveniți din partea emiță torului). Dar nu orice proces „stimul-
reacție” reprezint ă o situație comunicativ ă. Teza că ar putea fi

vorba de comunicare atunci când ochii ți se închid (reac ție) la
lumina fulgerului (stimul) nu se mai poate sus ține. Procesul
„stimul-reac ție”, pentru a apar ține comunic ării, ar trebui s ă fie cel
puțin un proces inten țional . Pentru ca transferul de informaț ie să
devină un proces de comunicare, emitentul trebuie s ă aibă intenția
de a provoca receptorului un efect oarecare. Prin urmare,
„comunicarea” devine un proces prin care un emiță tor transmite
informație receptorului prin intermediu l unui canal, cu scopul de a
produce asupra receptorului anumite efecte.
Dacă se merge mai departe, se poate prelucra și îmbogăți
modelul elementar al comunic ării cu înc ă trei elemente
fundamentale: codarea, decodarea și „zgomotul de fond”:

x y x+y x’
Emițător –-codare –- canal –– dec odare – receptor –-efect
z
zgomot de fond

Modelul fundamental al comunicării

Modelul poate fi citit relativ simplu. Dac ă un emițător
doreș te să transmit ă o informa ție (x) unui receptor, informaț ia
trebuie să fie inteligibil ă. De aceea, înainte de toate, emi țătorul
trebuie să aibă grijă să se facă înțeles, să își găsească cuvintele, fie
că procesul de comunicare are loc în scris sau oral. Pasul doi îl
reprezintă codarea mesajului. O dat ă codat, acesta este transpus în
semnale (y) care pot str ăbate canalul spre re ceptor. Receptorul
trebuie să decodeze mesajul transpus în semnale și să-l interpreteze
(x’). În fine, comunicarea poate fi îngreunat ă de un surplus
irelevant de informa ție (z) sau de zgomotul de fond. Un exemplu îl
oferă distorsionarea mesajelor radi ofonice din motive atmosferice.
Acest ultim model al comunic ării are avantajul c ă permite
– 11 –

– 12 –introducerea în discu ție a succesului în sens restrâns, a actului de
comunicare.
Reuș ita procesului de comunicare implic ă într-o m ăsură
oarecare izomorfismul dintre x și x’: receptorul acord ă mesajului o
semnifica ție (x’), care e aceea și ca ș i pentru emi țător (x = x’).
Acelaș i model indic ă însă și impedimentele pentru ca izomorfismul
să se realizeze: pot interveni eror i de codare sau de decodare,
precum și zgomotul de fond.
1.2. Conceptul de „informa ție”
Cine spune „comunicare” se refer ă, de fapt, la „informaț ie”.
Cele două concepte sunt atât de înr udite, încât nici o considera ție
asupra „comunic ării” nu poate fi deplin ă fără o explicitare a
„informaț iei”. În general, în știința comunic ării, informa ția este
ceea ce se comunic ă într-unul sau altul din limbajele disponibile”.
Cu alte cuvinte, informa ția trebuie considerat ă ca o combinaț ie de
semnale și simboluri. Semnalele ne pot duce cu gândul la undele sonore
pe care le emitem în actul vorbir ii, la undele radio sau cele de
televiziune etc. Purt ătoare de informa ție, semnalele sunt în sine lipsite
de semnifica ție. Ele pot îns ă purta semnifica ții care – datorit ă unor
convenții sociale – pot fi decodate. Spre exemplu, în signaletica rutier ă,
culoarea ro șie este simbol al interdic ției. Altfel spus, semnifica ția unui
simbol este dependent ă de un consens în practica social ă. Revenind încă
o dată la ultima diagram ă, putem spune că y și z corespund semnalelor,
pe când x și x’ sunt apropiate simbolurilor. Indiferent care este natura
semnalelor folosite de emiță tor, pentru ca influen țarea receptorului s ă se
producă și să se obțină efectul scontat, ambele instan țe – atât emi țătorul,
cât și receptorul – trebuie s ă atribuie aceea și semnifica ție semnelor
utilizate.
1.3. Valoarea informa ției
1.3.1. Ș tiri și informa ții
Un mesaj poate con ține o cantitate mai mare de informa ție
decât un alt mesaj. Știrea „soarele a r ăsărit azi diminea ță la ora 6 ș i
8 minute” con ține mai mult ă informație decât știrea: „azi-diminea ță

– 13 –a răsărit soarele”. Conceptul de „ știre”, înrudit celui de
„informaț ie”, ne poate fi de folos. Nimeni nu poate pune la îndoial ă
faptul că afirmația „un om a mu șcat un câine” este o știre mult mai
captivantă decât aceea c ă „un câine a mu șcat un om”.
Având în vedere c ă probabilitatea ca un om s ă fie mușcat de
un câine este cu mult mai mare decât reciproca, rezult ă că sunt
șanse considerabil mai mari ca ziarele s ă consemneze faptul c ă „un
om a mușcat un câine”.
În jurnalistic ă, acesta este un exemplu clasic c ă „știrea”
depinde de orizontul de a șteptare și cunoaștere al receptorului (al
ascultătorului ori al cititorului. Faptele sau evenimente știute, cu un
grad de ocuren ță mai mare, au pentru receptor o valoare extrem de
redusă din punct de vedere al nout ății. În schimb, incidentele ori
evenimentele nea șteptate au, evident, un grad ridicat de noutate.
Faptele sau evenimentele ș tiute, cu un grad de ocuren ță mai
mare, au pentru receptor o valoare extrem de redus ă din punct de
vedere al nout ății. În schimb, incidentele ori evenimentele
neașteptate au, evident, un grad ridicat de noutate. Rezult ă că se
aplică regula conform c ăreia noutatea este cu atât mai mare cu cât
ceea ce s-a petrecut este mai improb abil, înainte chiar ca faptul s ă
se fi consumat.
1.3.2. Valoarea informativ ă. Un concept privind publicul
receptor
S-au înregistrat diverse tentative de a stabili „obiectivitatea”
valorii informative, la nivel formal sau la nivel semantic. Formal,
valoarea informativ ă poate fi calculat ă pe baza șanselor reale, mai
mari sau mai mici, de a ie și dintr-o anume situa ție într-un mod
oarecare. În ceea ce prive ște nivelul semantic al valorii informative,
aceasta s-ar putea calcula pe baza frecven ței cuvintelor.
Două aspecte sunt importante în acest cadru. Primul se
referă la gradul de incertitudine presupus de un anumit eveniment
(probabilitatea ca acel eveniment s ă se produc ă), iar cel de-al doilea
la importan ța pe care o categorie sau alta de public o acord ă
evenimentului în cauz ă (cu cât importan ța acordată evenimentului

– 14 –este mai mare, cu atât mai mare este valoare informativ ă a știrii la
care el se refer ă). Asta însemn ă că, dacă pentru o anumită categorie
de public, aceast ă incertitudine este pronun țată, înseamn ă că
valoarea informativ ă (pragmatic ă) a mesajului este foarte mare.
Referindu-ne la informatizarea rapid ă a societății, fenomen
ale cărui propor ții ne fac s ă vorbim de o societate informa țională ,
apare întrebarea dac ă această societate informa țională este și o
societate cu adev ărat informat ă. Căci una nu o presupune pe
cealaltă . Relația cu cele spuse ceva mai sus nu este chiar atât de
absconsă : trebuie subliniat c ă valoarea informativ ă e de ordin
pragmatic, existând selectiv doar pentru un anumit public.
Așadar, valoarea informativ ă a mesajului este dependent ă:
a) înainte de emiterea/receptarea mesajului, de incertitu-
dinea receptorului în ceea ce prive ște posibilit ățile de a ie și dintr-o
situație; această incertitudine trebuie corelat ă cu importan ța pe care
receptorul o acord ă fiecărei posibilit ăți de a dep ăși situația dată;
b) după receptarea mesajului, de improbabilitatea care
înconjura evenimentul înainte ca acesta s ă se fi produs și de
importanța socială a evenimentului în sine.
1.4. Inteligibilitatea informa ției
Ușurința de a citi o informa ție reprezint ă o condi ție
minimală a procesului de comunicare. Un ziar care se exprim ă prea
complicat se îndep ărtează de la ra țiunea sa de baz ă, informarea
publicului larg. Un purt ător de cuvânt, care se limiteaz ă la
expedierea de bro șuri sau materiale scrise într-un limbaj de lemn,
nu are de ce s ă s e m i r e c ă nimeni nu îl ascult ă. „Comunicarea
profesional ă” – sună a critică de când lumea – este mult prea
dificilă. Limbajul politic sau cel administrativ intr ă în aceea și
categorie. O reconsiderare obiectiv ă a fenomenelor contemporane
duce la concluzia c ă succesul sau insuccesul în activit ățile
competitive nu deriv ă din calit ățile intrinseci ale ofertei. Factorul
permanent de care trebuie s ă ținem seama este acela al acutei
imprevizibilit ăți.

– 15 –Cercetarea gradului de dificultate în decodarea informa ției a
ocupat în ultimele decenii un loc important în știința comunic ării.
Cercetarea s-a aplecat asupra unei duble chestiuni. În primul rând,
asupra factorilor care determin ă dificultatea informa ției și, în al
doilea rând, asupra gradului de dificultate. Pân ă în clipa de fa ță,
majoritatea cercet ărilor s-a oprit la aspectele de stil sau la cele strict
lexicale. Psiholingvi știi, spre exemplu, consider ă că dificultatea
unui text depinde de vocabular, structura propozi țională , densitatea
conceptual ă și de interesul oamenilor.
În procesul de comunicare, exprimarea de tip func ționăresc
constituie adesea o barier ă. Limbajul pe care îl folosesc func ționarii
și nu numai ei, s-ar putea defini prin anumite caracteristici:
a) exprimarea impersonal ă (preferinț a, printre altele,
pentru construcț iile substantivizate: „finalitatea noastr ă este …”, în
loc de „noi vrem s ă …”);
b) construcții încâlcite (construc ții „clește”, presupunând
o mare distan ță între subiect și predicat: „schimbarea de procedur ă
în aprobarea bugetului pe care Camera Deputa ților intenționa să o
introducă, și care va fi anul acesta înc ă o dată aplicată în mod
experimental, oferă posibilitatea de a fi rediscutat ă și
îmbunătățită”);
c) determin ări pseudo-utile („sus-numitul ministru”,
„situația descrisă anterior”);
d) exprimarea vetust ă, în cli șee („foarte apreciata
dumneavoastră contribuție”, „fie-mi îng ăduit în cele ce urmeaz ă să
vă aduc la cuno ștință…”).
Oricât de complicat ar fi limb ajul administrativ sau stilul
oficial, comunicarea are rolul de a facilita rela țiile dintre autorit ăți
și cetăț eni, dintre conduc ători și conduși.
2. COMUNICAREA – PROCES DE INFLUEN ȚĂ
Aproape fiecare problem ă, fiecare conflict și fiecare
neînțelegere are la baz ă o problem ă de comunicare. Prin urmare, ce
este comunicarea? Comunicarea este abilitatea oamenilor de a
transforma spusele f ără noimă, în cuvinte vorbite și scrise, prin care

– 16 –ei sunt capabili s ă își facă cunoscute nevoile, dorin țele, ideile și
sentimentele. De ce avem nevoie s ă comunicam? Pentru c ă:
a) suntem fiin țe sociale;
b) trăim într-o lume în care milioane și milioane de al ți
oameni vieț uiesc;
c) avem nevoie unii de alț ii pentru siguran ța noastră, pentru
confortul nostru, pentru prietenie și dragoste;
d) avem nevoie unii de al ții pentru a ne maturiza prin
dialog;
e) avem nevoie unii de al ții ca să ne îndeplinim scopurile și
obiectivele.
Comunic ăm ca să:
1. ne cunoaștem;
2. ne împărtășim emoțiile unii altora;
3. schimbăm informa ții;
4. convingem pe al ții să înțeleagă punctul nostru de
vedere;
5. construim rela ții.

Atunci când comunicarea este ineficient ă cauzeaz ă
singurătate, conflicte, probleme în familie, insatisfac ții
profesionale, stres psihol ogic, boli fizice etc.

2.1. Putem s ă ne îmbun ătățim abilitățile de comunicare?
Specialiștii cred că:
• fiecare dintre noi poate învăța să comunice mai bine;
• fiecare dintre noi se poate schimba. De fapt, schimbarea
este inevitabil ă. Legea schimb ării spune c ă: lucrurile nu r ămân
neschimbate; dac ă nu se schimb ă în bine, atunci se vor schimba în
rău. Oamenii care în țeleg procesul comunic ării au mai mare control
asupra schimb ărilor și mai puține eșecuri.
Obstacolele în calea comunic ării eficiente provin din:
a) felul în care mintea noastr ă funcț ionează;
b) comportamentele Emiță torului;
c) comportamentele Receptorului;

– 17 –Cum să depășim obstacolele din calea comunic ării
eficiente:
a) ascultând;
b) citind, interpretând limbajul corporal;
c) vorbind.
Obstacolele din calea comunic ării eficiente provin din felul
în care mintea noastr ă funcționează. Percepțiile reprezint ă propria
noastră realitate, modul în care noi interpret ăm și înțelegem aceast ă
realitate. Percep țiile se formeaz ă parcurgând urm ătoarele etape:
• Colectăm informa ții, dar:
a) colectăm doar o mic ă parte din informa țiile realității –
nu putem înregistra toate informa țiile detectate de sim țurile noastre.
b) colectă m informa țiile într-un mod selectiv – vedem doar
ceea ce dorim s ă vedem. C ăutăm informa țiile care s ă vină în
întâmpinarea presupunerilor noastre ini țiale și neglijăm sau ne
facem că nu le observ ăm pe cele care le contrazic.
c) colectă m informa țiile într-o anumită ordine.
• Așezăm informa țiile în categorii. Aranjarea pe categorii
a informa țiilor este foarte folositoare, fiind o modalitate de a pune
ordine în realitatea haotică din jurul nostru, tocmai pentru a o putea
înțelege. Dar aranjarea pe categorii este, în acela și timp,
periculoas ă, deoarece aceste categorii creeaz ă anumite presupuneri
sau predic ții: „Bărbaț ii cu pielea închis ă la culoare sunt violen ți”,
„Oamenii în vârst ă sunt mai pu țin dispuși la schimbare” . Acestea
sunt stereotipuri.
• Creăm propria noastr ă realitate, dar fiecare dintre noi
poate să aibă percepții foarte diferite și deci, realit ăți foarte diferite.
Aceste diferen țe cauzeaz ă adesea neîn țelegeri și conflicte.
• Stereotipuri și prejudec ăți
Stereotipul este ca o ștampilă, care multiplic ă de mai multe
ori o imagine dup ă un singur ș ablon. A crea ster eotipuri este o
funcție naturală a creierului nostru, prin care simplific ăm realitatea
complexă, pentru ca mintea ș i corpul nostru s ă dezvolte ră spunsuri
automate la stimuli similari. Stereotipia, în rela țiile sociale, are o
funcție utilă: prin clasificarea indivizilor le putem anticipa
comportamentul și planifica reac țiile. Dar a crea stereotipuri poate

– 18 –fi periculos. Ster eotipurile culturale conduc la prejudecăț i, la opinii
negative despre ceilal ți. Stereotipurile și prejudec ățile sunt
obstacole majore în comunicare și, mai mult decât atât, sunt
cauzele unor ac țiuni și emoții negative. Deseori oamenii au
stereotipuri legate de: vârsta, sex, ras ă, religie, voca ție,
naționalitate, locuri, lucruri etc. Stereotipurile au patru caracteristici
principale:
a) Sunt mult mai simple decât realitatea;
b) Se obț in mai degrab ă de la „mediatori culturali”, decât
prin proprie experien ță;
c) Sunt false prin îns ăși natura lor;
d) Atunci când sunt dobândite în copil ărie sunt foarte greu
de schimbat și rămân cu încă pățânare în mintea noastr ă, colorând
percepțiile și comportamentele noastre.
• Percepțiile asupra rela țiilor
Putem percepe rela țiile cu al ții în baza a trei roluri
metaforice: părinte, adult și copil. Dacă un individ inten ționează să
relaționeze cu altul, ca de la adult la adult, dar este perceput ca un
părinte care vorbeș te copilului, interac țiunea dintre cei doi va crea
neînțelegeri și resentimente.

2.2. Comportamentul emi țătorului
• Sensuri diferite ale cuvintelor
Adeseori, nu suntem capabili s ă alegem cuvintele potrivite
pentru ceea ce am dori s ă exprimăm. De remarcat c ă, pentru
persoane diferite, acela și cuvânt poate s ă aibă sensuri diferite.
• Ascunderea sentimentelor și a gândurilor
Așa cum armata codific ă mesajele pe care le transmite,
pentru motive de siguran ță națională și noi putem hot ărî să ne
codifică m mesajele pentru motive de securitate personal ă. Sau, pur
și simplu, pentru c ă am fost instrui ți, încă de mici, să ne exprim ăm
indirect atunci când este vorba de anumite subiecte sau sentimente.
Unul din motivele principale ale unei comunic ări defectuoase este
obiceiul de a face presupuneri, de a ghici. Putem observa cu

– 19 –ușurință comportamentul unei persoane, putem s ă îi auzim
cuvintele și să îi vedem faptele, dar putem doar presupune, putem
doar să ne imaginam ce înseamn ă cuvintele și faptele respective, ce
gânduri și sentimente se ascund în spatele lor. Gândurile și
sentimentele unei persoane sunt deseori ascunse cu foarte mare
grijă și, prin urmare, nu sunt observabile direct, a șa cum sunt
comportamentele.
• Emițătorul poate fi orb la emo țiile sale sau orbit de
către acestea
Emoțiile ne ajută să ne contur ăm valorile, s ă ne stabilim
direcția și scopul în via ță. Sunt o parte fundamental ă a motiva țiilor
noastre și ne dau acele chei cu care gă sim soluții problemelor
noastre. Este important s ă ne recunoaș tem propriile sentimente, s ă
fim conștienți de bogăția noastră interioar ă. Această abilitate ne
poate ajuta s ă depășim multe probleme de comunicare. Uneori, în
loc să fim orbi la propriile noastre emo ții, suntem orbi ți de către
acestea. Sentimentele intense pot bloca capacitatea noastr ă
rațională . Situația o numim „a fi sub impactul unor emo ții
puternice”. Atunci când oamenii sunt condu și de emoțiile lor de o
așa manieră încât nici o logică sau voință nu pot avea vreo influen ță
asupra lor, se comportă în detrimentul lor și al altora. În asemenea
situații, o comunicare eficient ă poate ajuta enorm.

2.3. Comportamentul receptorului
• Auzim prin propriile noastre filtre
a) Avem multe filtre care distorsioneaz ă ceea ce auzim;
b) Avem filtre de aten ție care ne ajut ă să nu fim copleș iți de
cantitatea în cre ștere de sunete și de informa ții;
c) Avem filtre emo ționale care blocheaz ă sau ne
distorsioneaz ă înțelegerea realit ății;
d) Avem propriile noastre a șteptări, care ne deformeaz ă
comportamentul.
• Atenția receptorilor poate fi cu u șurință distrasă
Atunci când emi țătorul vorbe ște, mulți receptori sunt
neatenți. Unul dintre motivele ca re stau la baza unei ascult ări

– 20 –neatente (acela și motiv poate sta la baza unei ascult ări atente) este
acela că oamenii gândesc mai repede decât vorbesc. În timp ce
ascultăm, avem mult timp liber pentru a ne gândi. O rat ă medie de
vorbire este cuprins ă între 125-150 de cuvinte pe minut. Aceast ă
medie este mic ă și înceată pentru ureche și creier, care pot procesa
cam de patru ori mai mult și mai repede.
• Reacții care blocheaz ă comunicarea
Deseori, receptorii reac ționează în moduri în care, potrivit
cercetărilor, conduc la blocarea comunic ării, la cre șterea distan ței
emoționale între oameni și la descre șterea eficien ței celorlal ți de a
rezolva problemele.

– 21 –PARTEA a II-a
COMUNICAREA ORGANIZA ȚIONALĂ
1. CONCEPTUL DE COMUNICARE
ORGANIZA ȚIONALĂ

Planificarea obiectivelor și a resurselor, elaborarea
strategiilor, a doptarea deciziilor și declanșarea acțiunilor nu
reprezintă procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea
intereselor, ineditul situa țiilor, reac țiile neașteptate ale oamenilor,
dar și cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate și
acțiunile cele mai organizate s ă devină , uneori, derizorii. F ără
intervenția managerilor de a sincroniza și armoniza timpul și
spațiul acțiunilor, judec ățile și faptele, dorin țele și realitățile prin
intermediul func ției de coordonare, procesul de management ar fi
lipsit de coeziunea, continuitatea și dinamismul care-i permit
realizarea obiectivelor sp ecifice. Componenta de baz ă a funcț iei de
coordonare o reprezint ă comunicarea . Ca proces ce permite
schimbul de mesaje între oameni, ea face, în acela și timp, posibil ă
realizarea acordului, dar și apariția dezacordului, manifestarea și
impunerea puterii, ca și negocierea și consensul. În cele ce
urmează vom prezenta con ținutul funcț iei de coordonare prin
intermediul proceselor de baz ă, al regulilor, metodelor ș i tehnicilor
utilizate în cadrul ei.
Așadar, comunicarea semnific ă un fapt simplu: practicând-
o, omul încearc ă să stabileasc ă cu alte persoane o rela ție prin care
pot fi difuzate informa ții, idei, atitudini. A comunica nu înseamn ă,
însă doar a emite sunete și cuvinte, ci înseamn ă, în același timp, a
gândi și a cunoaște. În viaț a de zi cu zi, oamenii sunt confrunta ți cu
diferite situa ții, care cer comportamente specifice și modele de
comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie s ă dispună de o adev ărată

– 22 –cultură a comunic ării: cum s ă vorbeasc ă, unde, când, cât și în ce
situație.
Raportată la acțiuni și situații, la multitudinea formelor și
nivelurilor de rela ții umane pe care le mijloce ște, comunicarea
poate că păta o mulțime de sensuri, cu o infinitate de nuan țe. În
cazul organiza ției, comunicarea se define ște ca proces prin care
are loc schimbul de me saje în vederea realiz ării obiectivelor
individuale și comune ale membrilor ei.
Relațiile organiza ționale au ca suport comunicarea
interpersonal ă. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaz ă,
însă, dincolo de latura structurală , și alte aspecte ale existen ței
organizației: tehnice, economice, psihologice, educaț ionale,
culturale etc.
Complexitatea comunic ării aduce în planul practicii o
cerință specială față de manager: abilitatea de a fi un bun
comunicator. Or, aceast ă abilitate se dezvolt ă în primul rând pe
înțelegerea rolului comunic ării organiza ționale.
La întrebarea „de ce comunic ăm într-o organiza ție?“ pot
exista o multitudine de ră spunsuri, câteva fiind îns ă unanim
acceptate:
• funcțiile managementului nu pot fi opera ționale în lipsa
comunică rii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a
concordan ței cu structura organizatoric ă și informa țională, de
armonizare a ac țiunilor cu obiectivele ini țiale și de eliminare a
defecțiunilor, de antrenare a personalului, se bazeaz ă pe primirea și
transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucial ă pentru
existența și succesul organiza ției, ea fiind prim a responsabilitate a
managerului;
• comunicarea stabile ște și menține relațiile dintre angaja ți,
oferindu-le informa țiile necesare orient ării și evaluării propriei
munci în raport cu a celorlalț i, cu cerin țele organiza ției, în
ansamblul s ău, și a mediului acesteia;
• prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev ă
posibilitățile de îmbun ătățire a performan țelor individuale și
generale ale organiza ției;

– 23 –• aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face
posibilă identificarea, cunoa șterea și utilizarea corect ă a diferitelor
categorii de nevoi ș i stimulente pentru orientarea comportamentului
angajaților spre performan ță și satisfacții;
• contribuie la instaurarea rela țiilor corecte și eficiente, de
înțelegere și acceptare reciproc ă între șefi și subordona ți, colegi,
persoane din interiorul și exteriorul organiza ției.
Se poate afirma c ă este imposibil de g ăsit un aspect al
muncii managerului care s ă nu implice comunicarea. Problema
reală a comunic ării organiza ționale nu este dac ă managerii se
angajeaz ă sau nu în acest proces, ci dacă ei comunic ă bine,
nesatisfăcător sau insuficient.
2. PROCESUL DE COMUNICARE
În viața cotidian ă, fiecare om comunic ă mai mult sau mai
puțin, conștient de faptul c ă parcurge un proces cu implica ții
formale. Angajarea în discu ție a doi sau mai mul ți parteneri
presupune ca unul s ă rostească niște cuvinte pe care ceilal ți le
ascultă, privind în acela și timp, gesturile și mimica vorbitorului
pentru a deduce în țelesul precis al cuvintelor. R ăspunsul vine pe
măsura receptă rii simbolurilor. Partenerii de discu ție transmit,
primesc și interpreteaz ă mesaje. De și comunicarea este un proces la
îndemâna tuturor și care pare relativ simplu, derularea ei implic ă
etape distincte a c ăror identificare și cunoaștere este strict necesar ă,
mai ales în cazul managerilor.
2.1. Etape și mecanisme
Etapele procesului de comunicare și mecanismele interne
ale acestuia sunt:
a) codificarea în țelesului , care const ă în selectarea
anumitor simboluri, capabile s ă exprime semnifica ția unui mesaj.
Cuvintele, imaginile, expresiile fe ței sau ale corpului, semnalele ori
gesturile se constituie în simboluri ale comunic ării. Dar cuvintele și
gesturile pot fi interpretate gre șit. Sensurile nu sunt inerente
cuvintelor. Spre exemplu, cuvântul „câine“ este un simbol în limba

– 24 –română asociat animalului din specia caninelor. Acest simbol poate
fi folosit, îns ă, pentru a transmite mesaje diferite. Dac ă spui unui
om că „este un câine” , mesajul este departe de a fi m ăgulitor. El
simbolizeaz ă răutate, înc ăpățânare, agresiune. A fi „credincios ca
un câine” semnific ă, însă, a fi devotat, loial, precum este animalul
față de stăpânul său.
În lumea simbolurilor, o privire încruntat ă poate ară ta
nesiguran ța, neplăcerea, încordarea; pe strad ă lumina verde a
semaforului este simbolul cuvântului „liber“. Aceste simboluri
sunt, însă, ambigue, ele putând fi interp retate diferit de oamenii
nefamiliariza ți cu ele sau de cei apar ținând altor culturi. A șa se
explică de ce acțiuni, gesturi, expresii cu anumite semnifica ții pot fi
înțelese greșit de către receptor. De exemplu, în Statele Unite gestul
despicării beregatei cu un deget înseamn ă „ești un om mort“, pe
când acela și gest în Etiopia înseamn ă „te iubesc“. Aceast ă
multiplicare a sensului dat ă unuia și aceluiași simbol face ca etapa
de codificare a în țelesului s ă se confrunte cu dificult ățile selecției și
combinării lor, astfel încât startul comunic ării este deseori afectat.
În cadrul organiza ției, forma cea mai important ă de
codificare ră mâne, totu și cea a limbajului.
b) Transmiterea mesajului constă în deplasarea mesajului
codificat de la emitent la receptor pr in canalul vizual, auditiv, tactil
sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajelor este determinant, astfel încât el devine o pa rte a mesajului. Spre
exemplu, chiar dac ă se folosesc aceleaș i cuvinte pentru exprimarea
unui mesaj, transmiterea lui telegrafic ă adaugă acestuia sentimentul
de importan ță și urgență în compara ție cu transmiterea printr-o
scrisoare normal ă. Or, cuvintele de felicitare pentru reu șita
profesional ă adresate de șef subordonatului cap ătă o importan ță
specială atunci când sunt rostite în fa ța întregului grup, fa ță de
aceleași felicitări adresate între patru ochi.
c) Decodificarea și interpretarea se referă la descifrarea
simbolurilor transmise și respectiv explicarea sensului lor, proces
formalizat în receptarea mesajului. Aceste dou ă procese care
compun recep ția sunt puternic influen țate de experien ța trecută a

– 25 –receptorului, de a șteptările și abilitățile acestuia de a descifra și
interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constat ă dacă
s-a produs sau nu comunicarea, dac ă emitentul și receptorul au
înțeles în acelaș i mod mesajul.
d) Filtrarea constă în deformarea sensului unui mesaj
datorită unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice
determinate de handicapuri totale sau par țiale (lipsa sau sc ăderea
acuității văzului, auzului, mirosului etc.) limiteaz ă capacitatea de a
percepe stimuli ș i, deci, de a în țelege mesajul. Filtrele psihologice
se instaleaz ă ca urmare a unor experien țe trecute ori a unor
sensibilități, predispozi ții. Ele pot afecta percep ția și modul de
interpretare a mesajelo r, dându-le o semnifica ție total sau par țial
diferită față de cea a emitentului. Exempl ul cel mai concludent de
interpretare diferit ă este cel al mesajelor con ținute de aceea și
bucată muzicală , acelaș i discurs ori spectacol date de persoanele
care compun un auditoriu.
e) Feed-back-ul încheie procesul de comunicare. Prin
intermediul s ău, emitentul verific ă în ce m ăsură mesajul a fost
înțeles corect ori a suferit filtr ări.
Pentru manageri, feed-back-ul comunic ării se poate produce
în două moduri: feed-back direct și imediat, dar și feed-back
indirect. În cazul feed-back-ului direct și imediat, r ăspunsul
receptorului este verificat în cadrul comunic ării față în față , prin
diverse simboluri cheie – cuvinte, gesturi, mimic ă a feței –
constatându-se în acest fel dac ă mesajul a fost receptat corect sau
nu. Feed-back-ului indirect poate avea ca efect sc ăderea
productivit ății, a calit ății produselor, precum și creșterea
absenteismului și apariția conflictelor de munc ă. Acestea din urm ă
sunt semnale clar e ale unor dificult ăți mai vechi și profunde ale
comunică rii, ignorate sistematic de manageri.
2.2. Forme ale procesului de comunicare
În funcție de traseul parcurs și de completitudinea etapelor,
procesul de comunicare poate îmbr ăca următoarele forme:
– proces de comunicare unilateral ă – se desfășoară într-un
singur sens, de la emitent la receptor. Aceast ă formă este lipsit ă de

– 26 –ultima etap ă a procesului, feed-back-ul, și asta pentru c ă emitentul
nu consider ă necesară verificarea r ăspunsului.
Printre caracteristicile comunic ării unilaterale se num ără:
• plasarea sub control exclusiv a emitentului;
• desfășurarea rapid ă;
• bazarea pe presupunerea concordan ței mesajelor
transmise și a celor receptate.
Procesul comunică rii unilaterale î și dovedește eficien ța în
anumite situaț ii: stări de urgen ță și excepționale, determinate de
calamități naturale (incendii, cutremure, inunda ții), interven ții
chirurgicale, conflicte arma te etc. Toate aceste situa ții se
caracterizeaz ă printr-o tr ăsătură comună: discuțiile, dezbaterile și,
chiar, simplele explica ții sunt nepermise, considerate consumatoare
inutile de timp.
– procesul de comunicare bilateral ă – se desf ășoară în
două sensuri: emitent-receptor și receptor-emitent.
Această formă a comunică rii prezintă următoarele caracteristici:
• iese de sub controlul excl usiv al emitentului prin
intervenția receptorului;
• în compara ție cu comunicarea unilateral ă, pare mai
dezorganizat ă deoarece receptorii au posibilitatea de a
interveni prin întreb ări, sugestii, comentarii;
• necesită mai mult timp, întrucât transmiterea și recepția se
pot transforma în discuț ii;
• semnifica ția mesajului poate fi verificat ă și, la nevoie,
clarificată și redefinit ă.
Deși poartă dezavantajul consumului de timp, aceast ă formă
a procesului se dovede ște mult mai propice și eficientă în cadrul
comunică rii organiza ționale.
3. STRUCTURA COMUNIC ĂRII ORGANIZA ȚIONALE
3.1. Componentele comunicării organiza ționale
Orice proces de com unicare presupune existen ța
următoarelor elemente:
– emitentul – este orice angajat care de ține informa ții, idei,
intenții și obiective privind comunicarea.

– 27 –Emitentul formuleaz ă mesajul, alege limbajul receptorului
și mijlocul de comunicare. De și are un rol preponderent în ini țierea
comunică rii nu poate controla deplin ansamblul procesului;
– receptorul – e ste orice angajat – manager sau executant –
care prime ște mesajul. Importan ța receptorului într-o comunicare
nu este mai mic ă decât a emitentului. Cu toate acestea, în practic ă
funcționează o serie de prejudec ăți referitoare la actul recep ției și la
statutul receptorului în comunicare. Mul ți manageri sunt tenta ți să
considere receptarea mesa jelor ca fiind automat ă și inferioar ă;
sarcina lor este de a transmite și nu de a primi. În realitate, a asculta
este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos
decât a scrie. Reu șita comunic ării depinde de adecvarea
conținutului și formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de
percepție, înțelegere a receptorului, cu starea sa sufleteasc ă. Astfel,
expresiile elevate, prea tehnici ste ori prea subtil e adresate unui
receptor insuficient preg ătit sunt inutile, pe ntru persoanele cu
prejudecăț i sau pentru cele aflate într-o dispozi ție rea din diverse
motive (s ănătate, probleme familiale etc.). Mesajele trebuie
prezentate diferit față de receptorii lipsi ți de prejudec ăți sau într-o
stare de spirit echilibrat.
– mesajul – este simbolul sau ansamblul simbolurilor
transmise de emiță tor receptorului. În realitate, mesajul este mult
mai complicat decât aceast ă simplă definiție. Speciali știi vorbesc
de textul și de muzica mesajului. În timp ce textul este partea
deschisă a mesajului concretizat ă în cuvinte, muzica este partea
invizibilă conținută de orice mesaj. Ea poate s ă implice o varietate
de înțelesuri. Spre exemplu, dac ă cineva comite o greș eală sau
rostește într-o discu ție cuvinte, expresii care ar putea impresiona
neplăcut interlocutorii, muzica mesajului poate fi o amenin țare
nerostită sau o ironie care-l plasează în ridicol. Între rude și
prieteni, cunoscu ți și colegi, muzica mesajului poate conta mai
mult decât textul. Este tot atât de adev ărat, însă, nu întotdeauna
această latură subtilă a mesajului este perceput ă în același mod cu
intențiile emitentului. Infatuarea, plictiseala, dezacordul, uneori
percepute în mesajele celorlal ți, nu reprezint ă intenții ale
emitentului, ci interpret ări proprii ale situa țiilor marcate de
sensibilitățile, prejudecăț ile, starea de spirit a receptorului;
– contextul sau mediul – este o componentă adiacentă, dar
care poate influen ța mult calitatea comunic ării. Se refer ă la spațiu,
timp, starea psihic ă, interferen țele zgomotelor, temperaturilor,

– 28 –imaginilor vizuale car e pot distrage aten ția sau provoca întreruperi,
confuzii.
Un mesaj va c ăpăta o altă semnifica ție rostit de aceeaș i
persoană, spre exemplu șeful, în biroul să u (importan ță oficială), în
biroul subordonatului (simplu repro ș), pe strad ă (mesaj lipsit de
importanță), ori la domiciliu (aten ție, prietenie).
– canalele de comunicare – sunt traseele pe care circul ă
mesajele. Dup ă gradul de formalizare acestea pot fi:
– canale formale sau oficiale , suprapuse rela țiilor
organizaționale. Sunt proiectate și funcționează în cadrul structurii
astfel încât s ă vehiculeze informa ții între posturi, compartimente și
niveluri ierarhice diferite. Eficien ța comunic ării depinde de modul
de funcționare a acestor canale. Apari ția unor blocaje frecvente în
anumite puncte indic ă necesitatea revizuirii posturilor sau a
investigării stării climatului de munc ă, a relațiilor interpersonale;
– canale informale sau neoficiale , generate de organizarea
neformală . Ele constituie c ăi adiționale de comunicare care permit
mesajelor s ă penetreze canalele oficiale. Dep ășind barierele legate
de statut și ierarhii, re țeaua canalelor informale poate vehicula știri,
noutăți, informa ții mai rapid decât canalele formale. De și mesajele
astfel transmise sunt frecvent distorsionate și filtrate ele reprezint ă,
în afara rapidit ății informa ției, și avantajul unei disponibilit ăți
sporite din partea angajaț ilor.
Un proiect eficient de comunicare solicit ă luarea în
considerare a ambelor categorii de canale, cunoa șterea modului lor
de funcționare, a avantajelor și dezavantajelor pentru a le putea
folosi și controla. „Dac ă am ră spândit o veste știu că voi primi
reacții în mai pu țin de o zi. Dac ă am transmis o știre oficial ă, un
raport sau un memoriu vor trece trei s ăptămâni pân ă să primeasc ă
un răspuns“, afirma un manage r referindu-se la reac țiile canalelor
formale și neformale;
– mijloacele de comunicare – constituie suportul tehnic al
procesului. Contribu ția lor este vizibil ă în direc ția vitezei de
vehiculare, acurate ței mesajului, costului comunic ării. În aceast ă
categorie de comportament intr ă telefonul clasic la care s-au

– 29 –adăugat, relativ recent, telefonul mobil și robotul telefonic, telexul
și telefaxul, combinarea aparaturii video și audio pentru
teleconferin țe, rețele de computere, video și televiziunea prin
circuit închis. Problema de baz ă cu care se confrunt ă organiza țiile
în acest domeniu este cea a oportunit ății și eficienței investi țiilor,
știut fiind c ă tehnologiile comunic ării sunt dintre cele mai marcate
de ritmul alert al schimb ărilor.
3.2. Tipuri de comunic ări organiza ționale
Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în
cadrul organiza țiilor solicit ă încadrarea lor în anumite clasific ări,
utilizând mai multe criterii.
a) În func ție de direc ție, comunicarea poate fi:
descendent ă, ascendent ă, orizontal ă și diagonal ă.
– Comunicarea descendent ă urmeaz ă, de obicei, rela țiilor
de tip ierarhic, derulându-se de la nivelul managementului de vârf,
către nivelurile de execu ție. Conț inutul ei este dat de decizii,
reglementă ri, instrucț iuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de
informații. Principala problem ă a acestui tip de comunicare o
constituie marea probabilitate ca mesajul s ă fie filtrat în timp ce
este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel poate
interpreta mesajele în func ție de propriile necesit ăți sau obiective.
În organiza țiile puternic centralizate și în care se practic ă
stilul autoritar, acest tip de comunicare este predominant, în cadrul procesului de comunicare unilateral ă.
– Comunicarea ascendent ă constă în transmiterea de
mesaje de c ătre subordona ți șefilor direc ți și, succesiv, nivelurilor
superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaz ă rapoarte,
cereri, opinii, nemul țumiri. Rolul comunic ării ascendente este
esențial pentru eficien ța procesului de comunicare, deoarece atest ă
recepția mesajelor transmise de ma nageri. De asemenea, prin
intermediul ei se informeaz ă managementul de nivel superior
asupra stării morale a personalului, asupra obstacolelor din calea
comunică rii, nivelului și formei abaterilor înregistrate cel mai
frecvent. Faptul c ă mesajul circul ă de la executan ți la manageri,

– 30 –nu-l scute ște de filtrele cognitive sau psihologice. Astfel, în cazul
transmiterii unor informa ții, rapoarte, sugestii privind con ținutul
muncii și modalit ățile de îmbună tățire ale acesteia, șefii pot fi
încercați de teama c ă subordona ții lor ar putea fi aprecia ți de
superiori ca fiind mai competen ți; or, în cazul în care informa ția
constituie un feed-back la un mesaj anterior, șeful poate interpreta
comunicarea subordonatului drept o încercare de a-i testa
competen ța profesional ă ori autoritatea. În asemenea situa ții, se pot
instala blocaje cu efecte asupra capacit ății de control și menținere a
procesului de comunicare.
– Comunicarea orizontal ă sau lateral ă se stabile ște între
persoane sau compartimen te situate la acela și nivel ierarhic. Rolul
acestui tip este de a facilita coordonarea activit ăților ce vizeaz ă
obiective comune, excluzând interven ția managerilor de nivel superior.
– Comunicarea diagonal ă este practicat ă în situațiile în
care membrii organiza ției nu pot comunica prin celelalte canale.
Spre exemplu, în cazul utiliz ării managementului prin proiecte,
apar frecvent comunic ările diagonale între echipa de proiect și
restul compartimentelor structurii. Spre deosebire de comunic ările
clasice, acest tip prezint ă avantajele economiei de timp și costuri,
ale folosirii unor rela ții informale, ale poten țării unui climat bazat
pe apreciere reciproc ă.

b) După modul de transmitere , comunicarea poate fi:
scrisă, verbală, non-verbală .
– Comunicarea scris ă este utilizat ă în propor ție ridicată în
cadrul organiza țiilor pentru solicitarea sau transmiterea de note
interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane
din interiorul sau din afara organiza ției. Dincolo de situa țiile în care
comunicarea scris ă este absolut necesar ă, în practic ă se
înregistreaz ă așa-numitul „mit al hârtiei“. Studiile efectuate în acest
sens arată că aproximativ 75% din documentele care circul ă într-o
organizație sunt adresate unei si ngure persoane, 10% vizeaz ă două
persoane și doar 6% sunt destinate unui num ăr de trei sau mai
multe persoane.

– 31 –Deși nu foarte agreat ă – puțini sunt managerii c ărora le
place să scrie sau s ă citească rapoarte – comunicarea scris ă este
inevitabil ă. Problemele majore cu care se confruntă sunt cele ale
clarității, conciziei, acurate ței care, abordate corect, se pot
transforma în avantaje al e acestui tip de comunicare.
Avantajele comunicării scrise constau în faptul c ă:
– oferă un timp mai mare de gândire și de argumentare;
– asigură o diversitate sporit ă a ideilor, concizie și claritate;
– se poate realiza f ără perturbări din partea celorlal ți
participan ți la comunicare;
– nu necesit ă prezența și disponibilitatea simultan ă a
participan ților;
– constituie un mod prestig ios de stabilire a rela țiilor între
diferite persoane comportând un anumit ascendent al emi țătorului
față de receptor;
– permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
Ca dezavantaje ale comunic ării scrise pot fi enumerate:
– depersonalizarea comunică rii prin eliminarea rela ției
directe între participan ți;
– consum ridicat de timp cu implica ții asupra multiplic ării
posturilor din structura organizatoric ă;
– costul ridicat, care presupune nu numai cheltuieli directe –
salarii, hârtie, mijloace de prelucrare, tip ărire și transmitere – ci și
indirecte, cerute de conservarea în dosare și spații special
amenajate;
– din punct de vedere ecologic, comunicarea scris ă
presupune, prin extensie o serie de costuri sociale: exploatarea
pădurilor, efecte poluante ale fabric ilor de hârtie în mediu etc.
– Comunicarea verbal ă este cea mai frecvent utilizat ă în
cadrul organiza ției. Speciali știi afirmă că 70% din comunică rile
interne se realizeaz ă în mod verbal. Acest tip de comunicare se
desfășoară prin intermediul limbajului, fiind influen țat, însă, de
părerile personale, valorile, reperele la care se raporteaz ă indivizii
atunci când transmit și recepteaz ă mesaje. În general, comunicarea
verbală include:

– 32 –– relatări privind situaț ii, fapte, întâmplă ri ale existen ței;
– sentimente și reacții pe plan central la anumite situa ții;
– părerile despre noi, al ții, societate, cultur ă etc.;
– opinii, atitudini care exprim ă poziț ia unui individ într-o
situație specific ă, puncte de vedere subiective.
Problemele comunic ării verbale apar atunci când se
transmit mesaje referitoare la o componen ță, iar recep ția este
făcută, în mod eronat, ca fiind o alt ă componen ță. Spre exemplu, un
angajat poate relata despre cauzele unui co nflict de munc ă
declanșat într-o alt ă organiza ție; cei din jur pot interpreta ca fiind
opinia vorbitorului în leg ătură cu juste țea sau injuste țea
conflictului. Întrucât asemenea confuzii sunt frecvente, cei care
comunică trebuie s ă fie con știenți de faptul c ă mesajele nu
reprezintă niciodată cruda relatare a unor fapte concrete, întâmpl ări
și că textul este înso țit permanent de muzica acestuia, de
sentimentele, opiniile, semnifica țiile acordate și receptate de
participan ții la comunicare.
Comunicarea verbal ă solicită din partea managerului nu
numai capacitatea de a emite semnale, ci și pe aceea de a asculta.
Practica relev ă faptul că ascultarea este marcat ă de o serie de
deficiențe. Specialiș tii afirmă că numai 28% din adul ți ascultă ceea
ce li se spune. În ceea ce-i prive ște pe manageri, se consider ă că,
dacă aceștia și-ar mări capacitatea de ascultare pentru executarea
acelorași sarcini, cu acelea și rezultate, consumul de timp ar putea
să scadă cu până la 30%.
În desfășurarea rela țiilor de management, comunicarea
verbală prezintă o serie de avantaje :
• stabileș te relații directe, personali zate între manageri și
executanți, oferindu-le angaja ților sentimentul de
participare la via ța organiza ției și de considera ție;
• permite flexibilitatea exprim ării, oferind posibilitatea
adaptării mesajului la gradul de recep ție prin urm ărirea
reacțiilor participan ților la discu ție;
• au o vitez ă ridicată de emisie și recepție. Studiile
efectuate denotă faptul c ă viteza relativ ă a activit ăților

– 33 –intelectuale, comparativ cu vorbirea este: în țelegerea de 3-
4 ori mai rapid ă, lectura de dou ă ori mai rapid ă, în timp ce
pentru scris se consum ă de 4-5 ori mai mult timp;
• informarea poate fi mai nuan țată și persuasiv ă;
• permite valorificarea rapid ă a unor situa ții și acțiunea
imediată în cazul unor urgen țe;
• costurile sunt mai reduse cu 50% fa ță de cele ale
comunică rii scrise.

Dezavantajele acestui tip de comunicare se refer ă la faptul c ă:
• necesită prezen ța simultan ă a interlocutorilor,
multiplicând timpul consumat;
• transmiterea succesivă prin diferite trep te ierarhice se face
dificil și cu mari pierderi de substan ță informațională . Astfel,
practica relev ă că, în medie, comunic ările descendente verbale
emise integral de consiliul de administra ție ajung la directorii
executivi în proporț ie de 63%, la șefii de compartimente 55%, la
șeful de sec ție 40%, la mai ștri 30%, iar la muncitori numai 20%.
În cazul comunic ărilor ascendente verbal e, pierderile sunt și
mai mari. Astfel, din con ținutul mesajelor transmise verbal de
muncitori, doar 10% ajung la consiliul de administra ție.
– Comunicarea non-verbal ă poate fi un instrument
eficient care, mânuit cu abilitate, faciliteaz ă emiterea și descifrarea
mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare const ă în
concurența ei cu comunicarea verbal ă, ceea ce permite transmiterea
unor mesaje chiar în timp ce partenerii discut ă.
Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale non-
verbală. Gesturile, mimica, pozi ția corpului reprezint ă stimuli ce
pot fi folosi ți cu succes pentru a m ări eficacitatea comunic ării
interpersonale. Dintre modalit ățile de transmitere a mesajelor non-
verbale amintim:
– expresia fe ței. Datorită socializării crescute, oamenii au
învățat să-și ascundă stările de spirit, controlându- și expresiile în
mod remarcabil. Astfel, se poate vorbi despre o față publică, pe
care oamenii o abordeaz ă la serviciu, în aface ri, în societate, în

– 34 –general, dar și de o față particular ă, care se ive ște atunci când ei
doresc să se relaxeze sau când sunt singuri. Datorit ă modului în
care oamenii au înv ățat să își controleze expresiile fe ței, deseori
este greu de detectat adev ărata stare a celor care intr ă în
comunicare. Nu este necesar un studiu prea aprofundat, ci doar
reamintirea unei situa ții în care noi în șine zâmbim binevoitor în
timp ce mânia clocote ște în interior. Instinctiv, acord ăm simpatia
noastră celor cu o expresie a fe ței destins ă, mereu zâmbitori; feț ele
atente sau emo ționate atrag rapid atenț ia celor din jur; o mimic ă
tristă, melancolic ă îi poate stimula pe cei din jur la consolare; o fa ță
dură, aspră poate incita la agresiune.
În majoritatea cazurilor, expresiile fe ței pot fi controlate
atunci când oamenii doresc acest lucru. Exist ă însă zone ale
chipului uman care scap ă controlului, astfel încât ele pot transmite
mesaje relevante despre starea sufleteasc ă a unei persoane. Aceste
zone se situeaz ă în jurul ochilor și al sprâncenelor.
– Contactul ochilor . Prin intermediul ochilor, oamenii
supravegheaz ă natura și cursul unei comunic ări pentru a se putea
adapta rapid reac țiilor interlocutorului. Mi șcările ochilor, durata și
intensitatea privirii sunt sinc ronizate, de obicei, cu ritmul ș i fluența
vorbirii. Se poate observa c ă o persoană care vorbe ște calm are o
privire lini ștită, iar intervalele la care î și schimbă direcț ia privirii
sunt mai lungi în compara ție cu cea care vorbe ște în ritm alert. La o
asemenea persoan ă, mișcările ochilor sunt rapide pentru a culege
cât mai multe mesaje non-verbale de la interlocutori. Persoanele cu
ezitări în exprimarea unor mesaje sau p ărți din mesaje au priviri
fixate în dep ărtare, care „m ătură” auditoriul; prin compara ție, cele
care expun un discurs în mod fluent scurteaz ă distanța privirii,
mărind aderen ța vizuală cu auditoriul.
În cursul unei comunic ări verbale, mi șcările ochilor, a
pleoapelor și a sprâncenelor pot oferi multe mesaje non-verbale.
Mișcările laterale ale ochilor, privirile piezi șe fac dovada fie a
lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile. Pleoapele
care se miș că rapid indică o stare de nelini ște. Ridicarea unei
sprâncene este semnul neîncrederii, iar când aceast ă mișcare se
repetă, se poate deja anticipa un r ăspuns negativ.

– 35 –Dimensiunea pupilelor reprezint ă pentru cunoscă tori,
semnale foarte relevante. Determinat ă de creșterea sau diminuarea
afluxului sangvin c ătre ochi, ac țiune fiziologic ă ce nu poate fi
controlată în mod ra țional, modificarea dimensiunii pupilei poate
constitui un semnal foarte important pentru cei care știu să
decodifice astfel de reac ții. Cunoscă torii ar putea folosi de aceste
indicii chiar și în tranzac ții cu caracter speculativ.
Dilatarea pupilelor d ă așa-numitul „ochi de dormitor”, care
indică interesul fa ță de cineva sau ceva, dar și neliniștea ori
anxietatea. Dimpotriv ă, micșorarea pupilelor, „ochiul de șarpe”
reflectă expectativa, lipsa de încredere în spusele sau faptele
interlocutorilor.
– Gestica și poziț iile capului pot releva, de asemenea, o
multitudine de sentimente, atitudini:
• frângerea degetelor indic ă nerăbdarea, nelini ștea;
• masarea nasului cu degetul ar ătător arată ostilitatea sau
negația în timp ce masarea b ărbiei indic ă îndoiala,
nesiguran ța;
• clătinarea capului înso țită de un zâmbet semnific ă dorința
de a încuraja, bun ăvoința, răbdarea, interesul;
• brațele împletite în dreptul pieptului arat ă neîncrederea,
dorința de apărare, sentimentul de inferioritate;
• mâinile împreunate sub b ărbie sau sprijinind fruntea
indică superioritate, arogan ță, dificultate în comunicare;
• „clopotnița“ reprezint ă gestul așezării coatelor pe birou și
al formării unei piramide cu antebra țele. Mâinile se
împreuneaz ă în dreptul gurii. Vorbind sau ascultând
astfel, o persoan ă exprimă nesiguran ța sau neîncrederea în
partener.
De multe ori, gesturile nu s unt definitive; ele sunt doar ni ște
mișcări preparatorii care ofer ă indicii asupra inten țiilor sau
ezitărilor noastre. Unul din cele ma i cunoscute cazuri în care o
persoană dorește să întrerupă discursul sau ac țiunile altcuiva este
acela de a se ridica de pe scaun, ră mânând, îns ă în picioare, fiind
gata să se miște din nou. Ea exprim ă prin aceast ă poziție prima

– 36 –parte a miș cării, dorin ța de a pleca, stopat ă, însă, din diferite
motive: politeț e, speranță că firul discu ției se va schimba etc.
– Modul de folosire a spa țiului poate oferi, de asemenea,
interesante mesaje non-verbale. Speciali știi apreciaz ă că există o
adevărată problematic ă psihosociologică a spaț iului din jurul
corpului uman. Fiecare individ se înconjoar ă cu o zon ă tampon,
care îl protejeaz ă de intruși. Dacă față de persoanele indezirabile
reflexul nostru este de a m ări această zonă de protec ție, față de
prieteni, rude, aceast ă distanță se poate mic șora până la anulare.
Când zona este încă lcată , asupra individului se exercit ă o
constrângere psihologică , însoț ită de sentimente dezagreabile. Prin
observarea comportamentului cotidian au fost descoperite patru
distanțe practicate de indivizi în func ție de activitatea desf ășurată
sau de tipul de persoan ă cu care intra în rela ție.
• distanța intimă este de 40 – 50 cm. Este distan ța de la
care oamenii vorbesc cu prietenii și care se poate
micșora până la desfiin țare în cazul apropia ților
familiei;
• distanța personal ă, practicată în relațiile cu prietenii și
persoanele simpatizate este de 50-70 cm, dep ășind un
metru pentru cei indiferen ți nouă. Această distanță este
puternic influen țată de tipul cultural. Astfel, italienii,
grecii, francezii folosesc un spa țiu personal mai restrâns
decât americanii; germanii, elveț ienii, suedezii și
britanicii prefer ă un spațiu mai mare comparativ cu
nord-americanii, fiind neplă cut surprin și când acesta
este încălcat. Mediul social influenț ează distanța
personală în sensul că , în orașe, acesta tinde s ă scadă în
comparație cu mediul rural; clasa de mijloc î și revendic ă
un spațiu mai mare în compara ție cu clasa de jos.
Vârsta impune o cre ștere a spa țiului la adul ți în
comparație cu copiii. Sexul marcheaz ă un spa țiu
personal mai redus admis la femei în compara ție cu
bărbații. Cei ie șiți în afara legii, infractorii se
diferențiază și ei din acest punct de vedere: infractorii

– 37 –violenți au nevoie de un spa țiu mai mare fa ța de cei
non-violen ți;
• distanța socială arată spaț iul necesar confortului psihic
în relațiile sociale. În raporturile de serviciu, ea se poate
situa la 2-3 metri în mod obiș nuit. Distan ța socială
crește pe măsură ce relațiile sunt mai oficiale;
• distanța publică se instaleaz ă între persoanele cu statut
social inegal. Un comandant se adreseaz ă trupei sale de
la 5-10 metri, judecă torii lasă între ei și inculpați o
distanță apreciabil ă, întărită și de modul în care este
delimitat spa țiul.
Persoanele publice și oficiale – pre ședinții, prim-mini ștrii
etc. își delimiteaz ă și conservă această distanță prin gă rzile de corp.
Studiile psihologilor americani arată faptul că atunci când
se păstrează aceste distan țe, oamenii sunt calmi și reacționează
eficient. Pentru comunicare, a fost interesant de remarcat c ă, prin
plasarea la o distan ța potrivită de orator, auditoriul ascult ă discursul
mai atent, apreciindu- l ca mult mai inteligent și agreabil, în
comparație cu situarea la o distan ță prea mare sau prea mic ă.
Modul de folosire a spaț iului poate oferi indicii și asupra
personalit ății indivizilor. Astfel, un individ cu complexe de
inferioritate va tinde s ă ocupe un spa țiu cât mai restrâns, lipindu- și
mâinile de corp și stând pe marginea scaunului. În schimb, cei care
se cred superiori î și țin brațele întinse ori împr eunate cu coatele
desfăcute larg pentru ai ține pe ceilal ți la distanță . Dintr-o strategie
mai subtil ă de ocupare a spa țiului fac parte o serie de trucuri:
coafuri înalte, pantofi cu toc foarte înalt, lo țiuni puternic
mirositoare, hainele descheiate care flutur ă în jurul trupului.
c) După modul de desf ășurare, comunicarea poate fi:
reciproc direct ă, reciproc indirect ă, unilateral ă directa și indirectă.
– Comunicarea reciprocă indirect ă sau față în față este
apreciată de practicieni ca fiind cel ma i eficient mod de a construi o
relație de lucru. Fiind bidimensional ă (deoarece implic ă auzul și
văzul), ea permite emitentului s ă evalueze pe loc modul în care a
fost primit mesajul. În func ție de reac țiile receptorului, mesajul

– 38 –poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi și ea rapid
adaptată. Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat în
problemele delicate, ce antreneaz ă sensibilit ățile și susceptibilit ățile
personalului. De altfel, un manage r care va difuza subalternilor s ăi
veștile proaste prin scurte mesaje scrise, risc ă să fie cotat ca perfid
ori lipsit curaj. În aceste condi ții, credibilitatea sa va avea mult de
suferit.
Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al
comunică rii non-verbale. Expresiile ș i gesturile sunt descifrate,
verificate și clarificate imediat. Comunicarea față în față rămâne o
formă precisă, rapidă și eficient ă pe care se pot construi rela ții
interpersonale s ănătoase și durabile.
– Comunicarea reciproc ă indirect ă se realizeaz ă prin
telefon, radio și, din ce în ce mai mult, prin televiziunea interactiv ă.
Dintre toate mijloacele men ționate, cel mai utili zat, în prezent, este
telefonul. De și rapidă, preferat ă pentru mesajele presante,
comunicarea telefonic ă este lipsită de o mare parte din mesajele
non-verbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intona ția
vocii sau viteza de vorbire. Dar pot fi considerate aceste semnale
absolut concludente? Faptul c ă cineva vorbeș te repede la telefon
este un semn c ă doreș te să scurteze conversa ția ori că îi displace
comunicarea telefonic ă. Acestea și încă alte câteva probleme ridic ă
în faț a acestui tip de comunicare o serie de obstacole, ce limiteaz ă
și o orientează doar spre anumite categorii de mesaje.
– Comunicarea unilateral ă directă se regăsește în cazul
transmiterii de ordine, mesaje care nu cer r ăspuns, dar și în cazul
unei categorii de reuniuni – ședințe de informare.
– Comunicarea unilateral ă indirectă se realizeaz ă prin
intermediul scrisorilor, filmel or, discursurilor. Ultimele dou ă sunt
suporturi relativ recente față de hârtia folosită de secole în
realizarea comunic ării. Scrisorile constituie un tip deosebit de
comunicare. În era comunica țiilor electronice, scrisoarea tinde s ă
fie apreciat ă ca un gest de elegan ță și curtoazie.
d) După gradul de oficializare , comunicarea poate fi
formală și informal ă.

– 39 –– Comunicarea formală include ansamblul mesajelor
ascendente și descendente, care circul ă pe canalele rela țiilor
organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbit ă,
scrisă, directă și indirectă, multilaterală și bilateral ă. Indiferent de
forma în care se folose ște, comunicarea r ămâne o necesitate pentru
reglementarea func ționării organiza țiilor.
– Comunicarea informal ă include zvonuri și bârfe.
Cauzată de lipsa de informa ții sau de informa țiile trunchiate ce pot
apărea în procesele de rela ționare interuman ă, comunicarea
informală încearc ă să elimine nesiguran ța, curiozitatea sau
anxietatea unor persoane.
3.3. Factori de influen ță
Fiecare organiza ție are o re țea proprie de comunicare.
Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale
organizației se reg ăsesc în compozi ția subtil ă a mesajelor
vehiculate. Aceste particularit ăți sunt efectul unor influenț e
executate de factorii interni și externi ai organiza ției.
Dintre factorii externi cu influen ță asupra configura ției
comunică rii organiza ționale men ționam:
• mediul ambiant – aflat în rapid ă și continuă schimbare,
mediul înmulț ește volumul și sporește viteza cu care
trebuie transmise și receptate mesajele. De asemenea,
tipul de mediu poate influen ța structura comunic ării
organizaționale. Astfel, un mediu liniș tit poate încuraja
comunică rile scrise, că ci ele rămân valabile mult timp; în
cazul comunic ărilor formale și directe, consumul de timp
nu este monitorizat excesiv. Într-un mediu agitat și reactiv
ori turbulent, în care schimb ările se succed cu
repeziciune, comunic ările scrise tind s ă fie înlocuite cu
cele verbale, cele informale par s ă le echilibreze pe cele
formale, iar telefoanele sunt preferate lini știtelor
convorbiri fa ță în față;
• modificarea tehnicii și a tehnologiilor – afecteaz ă
inclusiv tehnologia comunic ării. Influen țele acestui factor

– 40 –sunt evidente mai ales în mijloacele tehnice promovate în
procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil răspund nevoilor comunic ării rapide, dar tind, în acela și
timp, să anuleze unul din marile atribute ale comunic ării:
personalizarea;
• creșterea nivelului general de educa ție al oamenilor
este un avantaj pe linia cre șterii calităț ii comunică rii.
Codificarea, decodificarea, interpretarea și feed-back-ul
pot elimina unele deficien țe generate de lipsa de educa ție,
ignoranță ori rezisten ță la nou.

Factorii interni cu influenț e mai directe și mai vizibile
asupra structurii comunic ării sunt:
– parametrii structurii organizatorice – gradul de
formalizare, nivelul de centralizare al autorit ății, modul de
efectuare al controlului influenț ează decisiv structura și procesul de
comunicare. Astfel, o înalt ă centralizare și formalizare, un control
detaliat și rigid – parametrii specifici structurii de tip birocratic – se
vor reflecta în predominan ța comunic ărilor scrise, descendente,
formale și impersonale. Procesul de comunicare se desf ășoară în
aparență simplu, deoarece mecanismele sunt reduse de
automatisme, rutine f ără complica ții și subtilit ăți cerute de
codificarea și interpretarea unor mesaje nonformale și de folosirea
feed-back-ului. Aceast ă simplificare nu reprezint ă decât o s ărăcire
a comunic ării.
Configura ția structurii organizatorice influen țează prin
numărul de componente, plasarea și conexarea lor pe niveluri
ierarhice. O structur ă încărcată , cu multe niveluri ierarhice conduce
la multiplicarea și aglomerarea proceselor de comunicare, la
îngreunarea și apariția numeroaselor filtre, la multiplicarea
comunică rii informale;
– modul de proiectare și funcționare a sistemului
informațional – reflectă partea formal ă și scrisă a comunic ării.
Sistemul informa țional poate interveni asupra mesajelor, canalelor
și mijloacelor de comunicare. Existen ța unor deficien țe la nivelul

– 41 –sistemului informa țional generate de supra sau subinformare se va
reflectă în calitatea, cantitat ea, viteza de circula ție a mesajelor, în
promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunic ări;
– stilul de management – este factorul care influen țează
asupra gradului de pe rsonalizare a comunic ării.

În funcție de concep ția care st ă la baza stilului de munc ă,
managerul poate fi adeptul:
• ascultării oarbe din partea subordonatului. Este cazul
stilului autoritar, bazat pe lipsa de încredere în oameni,
dar și pe supraestimarea propriilor posibilit ăți. Eliminând
dialogul și feed-back-ul, acest stil promoveaz ă prioritar
comunicarea descendent ă, formală . Comunicarea fa ță în
față este considerat ă, în general, o pier dere de timp, fiind
evitată;
• dialogului în cazul stilului democrat-participativ .
Interesat de opinia subor donatului, respectându-i
demnitatea și folosindu-i competen ța, managerul va
promova comunicarea verbal ă, alături de cea scris ă,
va utiliza intens comunicarea non-verbal ă și va decodifica
sentimentele și reacțiile celor din jur. Comunicarea
față în față îmbracă frecvent, în acest caz, aspecte
informale.

– tipul de cultur ă organiza țională – prin componentele de
perenitate – concep ții de baz ă, valori și perspective – cultura
impune și menține tradi ții, reguli nescrise, dar puternic
înrădăcinate, care se resimt în in dividualizarea procesului de
comunicare a fiec ărei organiza ții. Dacă tradiț ia a impus, spre
exemplu, comunicarea lipsit ă de formalizare, dar selectiv ă, ca în
cazul culturii de tip pânz ă de păianjen, modificarea ei spre o
comunicare cerută de cultura de tip re țea va cere o adev ărată
revoluție cultural ă. Pe de alt ă parte, prin intermediul comunic ării
sunt vehiculate mesaje culturale con ținute în mituri, legende, sunt
consolidate valori și perspective ale unui anumit tip cultural.

– 42 –4. OBSTACOLE ALE COMUNIC ĂRII
Comunicarea ca schimb de idei, opinii și informa ții prin
intermediul cuvintelor, gesturilor și atitudinilor este fundamentul
coordonării activit ăților umane. Dac ă scrisul ș i vorbitul, în sine,
sunt acțiuni relativ simple, în țelegerea lor corect ă reprezint ă
dificultatea principal ă a comunic ării. Aceast ă dificultate este
generată de diferen țele enorme dintre oame ni. Fiecare om este unic
prin personalitate, preg ătire, experien ță, aspirații, elemente care
împreună sau separat influen țează înțelegerea mesajelor. Un
cuvânt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane
diferite. În țelegerea corect ă reprezint ă pentru manager o problem ă
esențială, căci munca lui se bazeaz ă pe comunicarea cu persoane de
care nu îl leag ă neapărat prietenie, simpatie, rudenie. Explica ția
neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar a conflictelor se g ăsește în
comunicare, în barierele pe care oamenii – managerii sau
executanții – le ridic ă, mai mult sau mai pu țin intenționat, în calea
comunică rii.
Aceste bariere pot fi generate – indiferente la statutul de
manager sau de executant – și specifice procesului de manager.
4.1. Factori generali ai blocajelor de comunicare
Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea
comunică rii, cele mai cunoscute sunt:
a) diferen țe de personalitate. Definită drept „configura ția
unică în care se cristalizeaz ă în cursul evolu ției individului
totalitatea sistemel or de adaptare r ăspunzătoare de conduita sa”,
personalitatea este considerat ă de speciali ști rezultat a patru factori:
– constituția și temperamentul subiectului;
– mediul fizic (climat, hran ă);
– mediul social ( țară, familie, educa ție);
– obiceiurile și deprinderile câ știgate sub efectul influen țelor
precedente (mod de via ță, igienă, alimenta ție etc.).
Este important de re ținut că oamenii nu se nasc cu
personalitatea integral ă. Ea este dezvoltat ă pe durata vie ții și sub
influența moștenirii genetice, a mediului și a experien ței

– 43 –individuale. Ajuns ă la maturitatea psihologic ă, personalitatea se
definitiveaz ă, integrându- și diferitele componente. Unicatele de
personalitate genereaz ă modalități diferite de comunicare. Fiecare
om are repere proprii în func ție de imaginea despre sine, despre
alții și despre lume în general.
b) diferen țele de percep ție. Recepț ia și interpretarea
mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizic ă și
mentală, de mediul în care evoluează fiecare individ.
Percepția reprezintă procesul prin care indivizii selecteaz ă
și interpreteaz ă senzorial stimuli și informa ții în condiț ii
consecvente cu propriile repere și imaginea general ă despre lume și
viață . Omul este alimentat continuu cu informa ții. Unele sunt
ignorate, altele acceptate și interpretate conform conceptelor și
experiențelor proprii. Experien țele influen țează capacitatea de a
intui și interpreta corect întâmpl ările prezente și viitoare. Exist ă o
mare probabilitate ca receptând sau interpretând informa ția,
oamenii s ă vadă sau să audă exact ceea ce s-a preconizat prin
mesaj; în acela și timp, situa țiile de evaluare gre șită nu pot fi
eliminate. Ca atare, una din cel e mai importante bariere în calea
obiectivit ății interpret ării mesajelor o constituie propria percep ție.
Oamenii tind s ă respingă informațiile care le amenin ță reperele și
concepția despre lume, obiceiurile și sensibilit ățile. Informa țiile
sunt filtrate și acceptate sau respinse, în funcț ie de persoana de la
care provin, modul ș i situația în care sunt transmise. O observa ție
provenită de la o persoan ă apropiată – rudă sau prieten – privind o
eroare în exprimare, în vestimenta ție sau comportament poate fi
acceptată mai ușor, în timp ce aceea și observație primită din partea
unui străin poate fi interpretată ca o ameninț are.
Pentru manager, percep ția diferită a celor din jur constituie
un obstacol, ce poate fi diminuat sa u eliminat prin efortul de a
cunoaște și de a în țelege oamenii. În caz contrar, comunicarea
poate fi deformat ă.
Un instrument util în calea descifr ării personalit ății și
percepției umane a fost creat de doi psihologi americani, Joseph
Luft și Harry Ingham, în anul 1969, prin modelul cunoa șterii

– 44 –reciproce (denumit și „fereastra lui Johari”). Alc ătuit din patru
cvadrante care definesc, fiecare în parte, un anumit raport cognitiv
între ego și alter, modelul reprezintă o matrice a gradului de
intercunoaș tere dintre dou ă sau mai multe persoane.
Semnifica ția celor patru cvadrante este urm ătoarea:
• cvadrantul 1 – deschis – se refer ă la elementele legate de
noi înșine – atitudini, comportamente, sentimente ș i
motive – cu care suntem familiariza ți și care sunt evidente
și pentru al ții;
• cvadrantul 2 – orb – relevă aspecte de comportament
observate de al ții și de care nu suntem con știenți;
• cvadrantul 3 – ascuns – cuprinde comportamente,
sentimente, motive, evenimente cunoscute nou ă, dar
nedezvăluite altora. În general, acestea sunt limitele,
defectele de care suntem con știenți și pe care încerc ăm să
le estomp ăm în fața celorlalți;
• cvadrantul 4 – necunoscut – este acea latur ă a
personalit ății, necunoscute nou ă sau altora, manifestat ă,
de regulă, în situa ții limită. Se manifest ă prin judec ăți,
atitudini și comportamente surpriz ă atât pentru individ,
cât și pentru cei din jurul să u.
În momentul în care dou ă persoane intr ă pentru prima dat ă
într-o rela ție, atitudinea instinctiv ă este aceea de a nu dezv ălui prea
multe despre sine. Astfel, cvadrantul 1 este restrâns și conduce la
prima impresie, posibil incorect ă, ce poate afecta, ulterior, întregul
comportament și, respectiv, comunicarea cu ceilal ți.
Pentru dezvoltarea corect ă a comunică rii este necesar ă:
• o amplificare a suprafe ței deschise prin dezv ăluirea de
sine, furnizarea unor informa ții despre noi celor din jur;
• reducerea suprafe ței oarbe prin stimularea și acceptarea
feed-back-ului; astfel suntem capabili s ă receptă m
impresiile celor din jur în ceea ce ne prive ște, să ne
evaluăm și să corectăm defectele de imagine, atitudine și
comportament referitoare la noi și la ceilalți.

– 45 –Comunicarea, în general, și cea organiza țională, în special,
este îngreunat ă deoarece:
• fiecare dintre noi suntem tentaț i să presupunem c ă
oamenii se vor comporta în situa ții identice, în acela și
mod;
• există tendinț a de a-i împ ărți pe cei din jurul nostru în
categorii stereotipe: buni, r ăi, deștepți, incompeten ți;
• prima impresie deformeaz ă judecățile ulterioare,
transformându-le, de regul ă, în prejudec ăți;
• simpatia noastră față de ceilalț i crește sau scade în m ăsura
în care descoperim sau nu tr ăsături, preferin țe,
caracteristici comune;
• există tentaț ia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de
vedere ocazionale ori negativ e la întregul comportament
al unui individ. Constatarea c ă un individ nu s-a descurcat
într-o anumit ă situaț ie, nereușind să ia o decizie corect ă,
se poate transforma în opinia c ă este incapabil,
incompetent, lipsit de sim țul orientării;
• instinctiv, oamenii folosesc propriile repere și concepții în
judecarea altora, convinș i că adevărul și dreptatea le
aparț in. Frecvent, se uit ă faptul că nu exist ă răspunsuri
„corecte” atunci când oamenii sunt invita ți să își
interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii. Spre
exemplu, oamenii pot interp reta diferit un desen, f ără însă
să se poată afirma care interpretare a fost fals ă și care a
fost adevărată.
c) diferen țele de statut. Poziția emitentului și a
receptorului în procesul de comunicare poate afecta semnifica ția
mesajului. De exemplu, un receptor con știent de statutul inferior al
emitentului îi poate descons idera mesajele, chiar dac ă acestea sunt
reale sau corecte. Un emitent cu statut înalt este, de regul ă,
considerat corect și bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca
atare, chiar dac ă, în realitate, sunt false ori incomplete.
d) diferen țele de cultur ă. Existente între participan ții la
comunicare, pot genera blocaje când ace știa aparțin unor medii
culturale, sociale, religioase, organiza ționale diferite.

– 46 –e) probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte
în moduri diferite ori a unor cuvinte diferite în acela și mod. Spre
exemplu, cuvântul „etichet ă” are semnifica ția inscrip ției de pe
ambalaje, dar și cea de titlu, nume sub care figureaz ă cineva,
precum și semnifica ția normelor de comportare în rela țiile
diplomatice și a regulilor de comportare politicoas ă în viața
cotidiană. Probleme semantice apar ș i atunci când angaja ții
folosesc în exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou,
neologisme, expresii strict tehnice ori prea preten țioase.
f) zgomotul este un factor ce ține de contextul comunic ării.
Constă în sunete sau amestec de sunete discordante și puternice,
care implic ă transmiterea și/sau receptarea mesajului. El poate s ă
concureze mesajele și chiar să le domine, deformându-le.
Zgomotul poate fi produs de:
• folosirea unor instala ții în apropierea receptorului sau
emitentului;
• semnale parazite pe canale le de comunicare – linia
telefonică, fax, calculator etc.;
• erori de comportament ale participan ților la comunicare,
spre exemplu, situa ția în care to ți vorbesc în acela și
timp, încercând fiecare s ă se impună și să se facă auzit;
• folosirea de emitent a unui num ăr exagerat de cuvinte,
chiar dac ă acestea sunt corecte, astfel încât mesajul se
pierde în neesen țial.
4.2. Obstacole specifice comunic ării organiza ționale
Acestea depind nu atât de latura material ă, cât mai ales de
cea uman ă, respectiv de componenta psihologic ă inclusă în proces.
Sunt generate atât de manageri, cât ș i de subordona ți.
Obstacole generate de manageri. Ca ini țiatori și
coordonatori ai comunic ării, managerii au tendin ța de a ridica
bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor,
în general, datorit ă:
• dificultăților în capacitatea de transmitere a informa țiilor.

– 47 –În această categorie se includ:
– insuficienta documentare, ceea ce determin ă o utilitate
redusă;
– tendința de a supradimensiona explica țiile introductive,
devenite inutile, mai ales când in terlocutorul este subaltern sau
coleg familiarizat cu subiectul;
– tendința de a transforma dialogul în monolog, fie din lips ă
de timp, fie din lips ă de încredere în part ener sau de interes față de
părerea acestuia;
• stereotipiilor în modalit ățile de transmitere și prezentare,
ceea ce duce la sc ăderea aten ției interlocutorilor;
• utilizării unui ton ridicat și marcat de iritabilitate, ceea ce
poate duce la intimidarea partenerului și la lipsa r ăspunsului;
• utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care
recepteaz ă mesajul. Folosirea unor termeni prea uzita ți, prea eleva ți
sau a unor termeni de strict ă specialitate reduce posibilit ățile de
receptare integral ă și corectă a informa țiilor comunicate;
• lipsa de aten ție sau de abilitate în dirijarea și controlul
dialogului c ătre realizarea unui obiectiv;
• deficiențe în capacitatea de ascultare. Speciali știi au
ajuns la concluzia c ă multe din nemulț umirile personalului
subordonat î și au originea în capacitatea sc ăzută de ascultare a
conducătorului. Astfel, personalitatea subordona ților este lezat ă, iar
potențialul profesional, creativ și intelectual se reduce sim țitor.

Capacitatea redus ă de ascultare sau ascultarea incorect ă pot
apărea ca urmare a:
– lipsei de respect fa ță de personalitatea interlocutorului,
manifestat ă prin lipsa de aten ție, nerăbdare, graba de a termina mai
repede, rezolvarea în pa ralel a altor probleme;
– capacității scă zute de concentrare asupra fondului
problemei, ceea ce deturneaz ă atenția către forma comunic ării,
pierzând astfel substan ța informa țională ;
– persistenței în prejudecata c ă cei din subordine nu pot
avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme. În
acest sens, există tendința de a considera c ă orice propunere este un
atac la prestigiul conduc ătorului;

– 48 –- tendinței de a inte rveni în timpul expunerii și de a
prezenta exact varianta contrar ă, ceea ce este de natur ă să
descurajeze continuarea dialogului, iar, în perspectiva, de a bloca
inițiativele de comunicare ale pe rsonalului din subordine sau a
omologilor conduc ătorilor;
– rezistenței la introducerea unor idei noi. O idee nou ă
perturbă o ordine deja stabilit ă, iar transpunerea în practică poate
implica și dificultăți de realizare, necesitâ nd un efort su plimentar,
ce ar putea periclita regulile, existen ța, confortul, statutul unor
persoane, avantajele deja ob ținute etc.
– tendinței de a considera c ă perfecț ionarea unui domeniu
sau a unei opera ții implic ă automat existen ța unei defec țiuni
tolerate de conducere.

Obstacole generate de subordonaț i au ca surs ă fie dorin ța
de securitate, fie lipsa implic ării în via ța organiza ției sau factori
care, pur și simplu, țin de temperament, climat de munc ă. Formele
sub care se manifest ă acest tip de dificult ăți sunt:
• rezerva subordona ților în a exprima propriile opinii, din
teamă de a nu avea nepl ăceri cu superior ii sau de a nu- și periclita
avansarea;
• convingerea c ă problemele subordonaț ilor nu îl
intereseaz ă pe manager;
• lipsa de obi șnuință în comunicare. Astfel, personalul de
execuție, nedispunând de abilitatea de a se exprima în scris sau
verbal, renun ță la a mai da curs unei comunic ări din proprie
inițiativă;
• tendința de a considera c ă orice idee, propunere de
perfecț ionare implic ă automat existen ța unei defec țiuni tolerate de
conducere. Într-un asemenea context, o propunere ar p ărea ca un
denunț față de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declan șa
ostilitatea;
• concordan ța dintre cerin țele comunic ării și posibilit ățile
subordona ților de a le satisface în condi ții de calitate și în timp
util;

– 49 –• frecvența modific ărilor. Cu cât modificarea unor
instrucțiuni, ordine este mai frecvent ă, cu atât creeaz ă nemulțumiri
în rândul subalternilor, punând în lumin ă defavorabil ă capacitatea
și competen ța managerului.
5. METODE ȘI TEHNICI DE PERFECȚ IONARE ȘI
DEZVOLTARE A COMUNIC ĂRII ORGANIZA ȚIONALE
Preocupările privind facilitarea și îmbună tățirea comunic ării
au existat din cele mai vechi timpuri. De și regulile unei comunic ări
eficiente par foarte simple și la îndemâna oric ui, ele fiind rodul
unei îndelungate experien țe comunica ționale, practica relev ă faptul
că aplicarea lor este frecvent înc ălcată.
5.1. Reguli de baz ă privind comunicarea eficient ă
Exprimate sintetic, acestea sunt :
• regula cantit ății – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie s ă
ofere informa ția necesară , nici mai mult, nici mai pu țin;
• regula calit ății – ceea ce spun vorbitorii trebuie s ă
respecte realitatea;
• regula rela ției – mesajul vehiculat de vorbitor trebuie
adecvat scopului comunic ării;
• regula semnifica ției – informa ția transmis ă trebuie să fie
semnificativ ă pentru contextul și circumstan țele în care se
desfășoară comunicarea;
• regula stilului – vorbitorii trebuie s ă fie clari, coeren ți,
comprehensivi și conciși;
• regula receptivit ății – emiten ții trebuie s ă-și adapteze
mesajele la caracteristicile receptorilor și la cunoștințele presupuse
de aceș tia.
Asociația American ă de Management a elaborat o list ă cu
zece reguli privind comunicarea eficient ă, astfel:
1. Emitentul trebuie s ă își clarifice ideile înainte de a le
comunica. El trebuie s ă le sistematizeze și să le analizeze pentru a
fi corect transmise. Mul ți comunicatori uit ă acest lucru deoarece ei
nu își planifică actul comunică rii.

– 50 –2. Pentru planificarea comunica țiilor este necesar ă
consultarea celor din jur; fiecare contribu ție va aduce mai mult ă
obiectivitate mesajului transmis.
3. Cei ce doresc s ă inițieze comunicarea trebuie s ă
examineze adev ăratul scop al comunic ării pentru a nu se pierde în
detalii.
4. Cei ce comunic ă trebuie s ă țină cont de ansamblul
elementelor fizice și psihice ale contextului, deoarece în țelesul
intenționat este întotdeauna transmis mai mult decât prin simple
cuvinte.
5. Emitentul trebuie s ă fie atent în timpul comunic ării la
nuanțe, ca și la înțelesul de bază al mesajului. Pe lâng ă înțelesul
transmis de cuvinte concre te, tonul vocii, expresia feț ei, gesturile
au un extraordinar impact asupra receptorului.
6. Emitentul trebuie s ă își dezvolte capacitatea de empatie.
Când se pune problema s ă transmită un mesaj, să îndrume
cooperarea, s ă descopere interesele și trebuințele altor persoane,
emitentul trebuie s ă priveasc ă lucrurile din punc tul de vedere al
celorlalți.
7. În timpul comunic ării, participan ții trebuie s ă pună
întrebări și să se încurajeze reciproc în exprimarea reac țiilor,
deoarece astfel se demonstreaz ă dacă mesajul a fost sau nu
perceput. Emitentul trebuie s ă urmărească primirea feed-back-ului,
pentru că prin aceasta se completeaz ă înțelegerea și se faciliteaz ă
rezultatul ac țiunii întreprinse.
8. Emitentul și receptorul trebuie să comunice în
perspectiv ă, la fel de bine ca și în prezent. Comunic ările trebuie s ă
fie prevăzute cu scopuri și mijloace corespunz ătoare unor
perspective și arii de cuprindere largi.
9. Cei ce comunic ă trebuie s ă fie siguri pe suportul
comunică rii. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel
spus, ci cel f ăcut. Comunicatorii trebuie s ă fie conș tienți că atunci
când acț iunile și atitudinile sunt în contradic ție cu cuvintele, cei
mai mulți oameni tind s ă nu țină cont de ceea ce s-a spus.
10. Emitentul și receptorul trebuie s ă înțeleagă, dar mai ales
să se facă înțeleși. De aceea, ei trebuie s ă fie foarte buni ascult ători.

– 51 –Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale
comunică rii, ea solicitând concentrar e atât pentru perceperea
cuvintelor rostite, cât și pentru în țelegerea mesaje lor non-verbale.
Acestea din urm ă sunt, de cele mai multe ori, mai pline de
semnifica ție decât mesajul de baz ă.
5.2. Ascultarea activă
Promovat ă inițial ca un concept teoretic de psihologul
american Carl Rogers, ascultarea activ ă s-a transformat într-o
adevărată tehnică de perfec ționare a comunic ării organiza ționale.
Tehnica ascult ării active a plecat de la o serie de observa ții
simple, cum ar fi: oamenii gândesc mai rapid decât vorbesc și, în
consecință, nu ascultă întregul mesaj care li se transmite, fiind
preocupați de pregătirea propriului r ăspuns: semnifica ția originala a
mesajului nu este obligatoriu transmis ă prin comunicarea verbal ă
(spre exemplu, persoanele care folosesc nuan țele tonice,
sarcasmele, metafora încearc ă să transmită cu totul altceva decât
ceea ce este evident); adesea metaforele sunt decodificate incorect
fără ca partenerii la comunicare s ă afle vreodată că au existat
neînțelegeri.
Tehnica ascultării active const ă în receptarea,
decodificarea și verificarea mesajului prin dialog imediat cu
emitentul. În acest fel, emitentul constat ă că este ascultat, iar
receptorul î și clarifică și confirmă impresiile.
Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, în ascultarea
activă receptorul trebuie să se concentreze asupra sentimentelor,
atitudinilor, înc ărcăturii afective care înso țește mesajele. Ea devine
astfel o excelent ă modalitate de a-i încuraja pe ceilal ți să vorbeasc ă.
Faptul că gândurile, opiniile și sentimentele nu le sunt criticate, îi
face pe oameni s ă se simtă în siguran ța, să comunice mai profund
în legătură cu multe probleme, fa ță de situa ția ascult ării
superficiale.
Bazată mai ales pe încurajarea la turii afective, comunicarea
activă ajută la diminuarea baierelor de statut, de percep ție, de
cultură și de personalitate.

– 52 –La nivelul comunic ării organiza ționale, ascultarea activ ă
poate fi utilizat ă ca mijloc de ob ținere a informa țiilor:
– atribuirii unor sarcini speciale;
– realizării delegării;
– evaluării performan țelor profesionale individuale;
– selectării personalului;
– efectuării controlului;
– interviurilor disciplinare;
– evaluării diverselor nemul țumiri și revendic ări.
Ca orice tehnic ă, ascultarea activ ă presupune parcurgerea
mai multor etape:
a) Stabilirea unei rela ții directe, deschise cu partenerul
de comunicare. În func ție de situa ție, de gradul de tensiune, de
intensitatea emo ției, problema pus ă în discu ție poate fi abordat ă
frontal – ca în cazul interviului disciplinar sau al nemul țumirilor,
revendică rilor – ori, dup ă o pregătire prealabil ă – ca în cazul
interviului de selec ție, evalu ării performan țelor, efectu ării
controlului.
Deoarece această este etapa de început, în func ție de care se
obține sau nu reu șita, ea trebuie marcat ă de cuvinte și gesturi prin
care se atest ă bună voința, disponibilitatea afectiv ă a ascultătorului.
b) Încurajarea comunic ării. Atenția acordat ă emitentului,
angajamentul în comunicare și disponibilitatea sunt etalate fie
verbal, prin folosirea unor e xpresii: „te rog, spune-mi” sau
„continuă, te rog”, „este interesant ceea ce spui” ori non-verbal.
Ușoara înclinare c ătre înainte, privirea direct ă, mâinile a șezate calm
pe masă reflectă atenț ia și răbdarea acordate in terlocutorului.
c) Semnalizarea recep ției mesajului se face prin aprob ări
din cap, zâmbete, folosirea unor cuvinte pentru a-l ajuta pe
interlocutor să se exprime. Asemenea atitudine îi arat ă partenerului
de comunicare c ă receptorul este pe fază și nu este doar o prezen ță
politicoas ă. Interven țiile și întreruperile vorbitorului pe parcursul
expunerii mesajului nu sunt indica te, deoarece acestea l-ar putea
abate de la firul logic al vorbirii ori pot favoriza om isiunile. Pe de
altă parte, retragerea emitentului într-o t ăcere automat ă și absolută

– 53 –ar putea induce receptorului sentimentul de suspiciune, anxietate și,
în final, deformarea mesajului.
d) Încheierea – în care receptorul devine emitent. În
această etapă, el transmite celuilalt propria concluzie, oferindu-i, în
același timp, prilejul verific ării reciproce și a corectării percep ției și
interpretării.
Ascultarea activ ă cere din partea celui care o practic ă
anumite calități. Numite de Carl Rogers „considera ții pozitive
absolute” , acestea se referă la:
• comportarea cald ă, din care rezult ă aprecierea
demnității și respectul fa ță de vorbitor;
• promovarea unei atitudini deschis, din care reiese
sinceritatea, interesul, receptivitatea fa ță de mesajul transmis;
• amplificarea empatiei, capacitatea de a te transpune în
situația celuilalt. Empatia cere o analiz ă a reac țiilor
interlocutorului, dar și a propriilor reac ții într-o situa ție similară .
Întrebările mentale: „ce simte acum interlocutorul”, „cum m-a ș
simți în locul lui”, „ce mesaj încearc ă să-mi transmit ă”, „cât de
importantă este pentru el rezolvarea acestei probleme”, „ce efecte
ar putea avea pentru el un r ăspuns pozitiv? Dar negativ?” și altele
similare adresate eului, dar mai ales laturilor ascunse ale
personalit ății, pot favoriza cre șterea capacit ății empirice.
Specialiștii recomand ă managerilor care practic ă tehnica
ascultării active respectarea unor reguli de comportament:
– priviți-vă interlocutorul în timp ce-l asculta ți;
– încurajați-l să vorbeasc ă prin aprobă ri din cap, zâmbete;
– puneți întrebări, dar nu exagera ți;
– întrebările trebuie s ă vizeze subiectele importante și
profunzimea relevanta a mesajelor;
– ajutați-vă interlocutorul s ă se exprime când nu- și găsește
cuvintele;
– nu asculta ți cu pixul în mân ă, nu luați notițe, nu desena ți
în timp ce interlocutorul vorbe ște;
– parafrazați la anumite intervale ceea ce se spune;
– nu interpreta ți și nu faceți presupuneri: este mai bine s ă
cereți lămuriri;

– 54 –- nu anticipa ți și nu trage ți concluzii pripite: a șteptați
sfârșitul mesajului;
– nu vă impuneț i punctul de vedere, ci asculta ți-l pe al
celuilalt;
– nu încerca ți să analizați motivele interlocutorului, ci
întrebați-l care sunt solu țiile pe care le întrevede.
Tehnica ascult ării active aduce o serie de avantaje
nu numai pentru cre șterea capacit ății față de comunicarea
organizațională , ci și, în general, pentru procesul de
management.
– permite stabilirea unor rela ții interumane corecte și
eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoa ștere și
autocunoaș tere, sinceritate;
– ajută la destinderea climatului de munc ă, la
dezamorsarea tensiunilor ș i conflictelor;
– facilitează coordonarea și controlul, identificarea mai
rapidă a abaterilor ș i cauzelor lor ș i eliminarea acestora;
– permite oamenilor s ă admită în forul lor interior
chestiuni pe care, de regul ă, le evită;
– încurajeaz ă personalul s ă-și asume responsabilit ăți, să-și
pună în valoare poten țialul intelectual și profesional;
– facilitează adoptarea unor decizii noi, bine
fundamentate.

5.3. Ș edința
Una din cele mai utilizate metode în desf ășurarea procesului
de management este comunicarea direct ă unilateral ă și bilateral ă,
promovat ă sub forma ședinței.
Ședința se defineș te ca metodă de comunicare pentru
rezolvarea unor sarcini cu caracter informa țional sau
decizional, prin reunirea pe ti mp scurt a unui grup coordonat
de o persoan ă.
Ca metod ă de coordonare, ș edința sincronizeaz ă
acțiunile și deciziile, comportamentale și gândirea, reg ăsindu-se
în toate func țiile procesului de management.

– 55 –Potrivit scopurilor urmate, în literatur ă mai ales, în practic ă
mai puțin, sunt delimitate urm ătoarele tipuri de ședințe:
– ședințe decizionale, organizate în scopul adopt ării unor
decizii de ordin tactic și strategic, unicat, în general, decizii
marcate de risc și incertitudine;
– ședințe de informare, prin care se urm ărește
transmiterea sau colectarea de informa ții. În func ție de domeniul
vizat, aceste ședințe se pot desf ășura conform unui calendar
prestabilit (stadiul produc ției, urmărirea calit ății, stadiul lucr ărilor
etc.), dar și ad-hoc, atunci când intervin situa ții speciale, urgen țe
și/sau complexe;
– ședințe de exploatare, destinate cercet ării implica țiilor
unor decizii adoptate, unor situa ții speciale previzibile în viitor,
precum și inventarierii solu țiilor posibile de exploatare.
În general, aceste ședințe se bazeaz ă pe stimularea și
exploatarea poten țialului de creativitate al personalului, amplificat
de utilizarea metodelor specifice creativit ății;
– ședințele de armonizare au ca obiectiv sincronizarea
deciziilor și acțiunilor membrilor organiza ției plasați în diferite
compartimente și niveluri ierarhice, participan ți la realizarea unor
obiective comune;
– ședințele eterogene combină obiectivele și mijloacele
de acțiune specifice tipurilor anterioare (de informare și de
armonizare, de exploatare ș i decizionare etc.). Reprezint ă tipul cel
mai frecvent practicat, fie din cauza lipsei de timp a participan ților,
fie din cea a ignor ării utilizării ședinței ca o metod ă cu specific și
cerințe proprii.
Caracteristicile ședinței ca metod ă:
– are un pronun țat caracter formal, deoarece obiectivele ei
sunt direct legate de obiectivele firmei; reuneș te participan ții care
dispun de competen ța formală cerută de specificul ei, iar derularea
ședinței este consemnat ă în scris;
– în interiorul grupului formal astfel constituit, de regul ă,
se stabilesc ad-hoc și grupuri informale în func ție de interesele
personale urm ărite;

– 56 –- derularea ședinței solicită, mai mult decât în cazul altor
metode, comunicarea și cooperarea participan ților;
– dirijarea ei cere conduc ătorului abilita ți psihologice și
calități de animator;
– întrucât reune ște persoane cu temperamente și
personalit ăți diferite, st ăpânirea tehnicilor comunic ării verbale,
non-verbale și a ascultării active, reprezint ă condiții ale reușitei.
Studiul îndelungat al co mportamentului angaja ților reuni ți
în ședințe a relevat existen ța câtorva figuri tipice:
• Vindicativul are întotdeauna de repro șat ceva cuiva.
Este un tip serios, care nu zâmbe ște la glumele celorlal ți, dar râde
cu satisfac ție atunci când, în discu ție, „marcheaz ă niște puncte”.
Fumează fără să întrebe dac ă îi deranjează pe ceilalț i. Ținuta lui
este marcat ă de bustul foarte aplecat înainte, cu mâinile a șezate pe
margine mesei. Las ă impresia c ă dorește să părăsească reuniunea.
Aceasta este înt ărită de mișcarea continu ă a picioarelor. Poate crea
conflicte, tensiuni, pr in iritarea sensibilităț ii diverșilor participan ți.
• Mediatorul este un tip calm, echilibrat. Daca i se cere
părerea nu se gră bește să vorbească. Păstrează un moment de lini ște,
suficient c ă ceilalț i să tacă pentru a-l asculta. Atitudinea lui constant ă
evocă gândirea și ponderarea. St ă așezat drept pe scaun. Se mi șca cu
discreție. Este tipul în jurul c ăruia se poate stabili axul discu ției.
• Savantul își pregătește cu grijă intervențiile susținute de
tabele, figuri, citate. Foarte serios, nu râde la nicio glum ă, deoarece
le consider ă simple pierderi de timp. Ur ăște digresiunile. Noteaz ă
totul în timpul discu ției. Ar dori s ă vorbeasc ă, să-și arate
competen ța, dar își impune câteva reguli în interven țiile sale.
• Guralivul se simte în ședință ca peștele în ap ă. Râde
zgomotos la orice glum ă. Așezat confortabil în scaun cu mâinile și
picioarele dep ărtate pentru a ocupa cât mai mult spa țiu, nu se
obosește niciodat ă cu luatul noti țelor. Are întotdea una un avans de
timp față de cei care noteaz ă, pe care-l folose ște pentru a vorbi. Nu-
și impune nicio restric ție în acest sens. Prive ște totul și pe toți
deodată, fără a fi atent în mod special la cineva sau ceva. Este tipul
care poate deturna cel mai u șor sensul discu țiilor.

– 57 –• Timidul este frecvent vecinul guralivului. De regul ă nu
are interven ții spontane. Atitudinea lui este crispat ă. Nu ș tie ce să
facă cu corpul s ău. Se teme să nu ocupe spa țiul vital al vecinilor în
timp ce ace știa îi invadeaz ă colțul de mas ă. O privire aruncat ă
timidului îl va face s ă se înroșească și să se crispeze și mai tare.
Introvertit, timidul este, de regul ă, deținător al unor solu ții bune și
originale, dar a-l face s ă vorbeasc ă necesită o adevărată artă.
• Opozantul este retras în sine, deranjat de to ți și de toate
și mai ales de subiectul reuniunii. Este unul din cei care nu au cerut
și nu dore ște participarea. Pozi ția lui este static ă. Mâinile sunt
încrucișate la nivelul pieptului. Uneori î și elibereaz ă un braț din
încleștare pentru a bate darabana în masă , semn al dezacordului. Îi
privește pe cei care intervin cu o min ă dezgustat ă. Uneori surâde
scurt, semn că are o idee de atac, dar renun ță imediat, deoarece și a
ataca înseamn ă o participare. Este împotriva tutunului, dac ă se
fumează; cere pauz ă pentru o țigara dac ă ceilalți sunt nefum ători.
Totul în atitudinea lui este în contradic ție cu cei prezen ți. Poate
deruta, descuraja, imprima o notă de inutilitate și derizoriu.
• Somnorosul nu este interesat de nimic în mod special.
Temperament amorf, a c ărui viață curge aproape simetric, între
ațipeli și treziri. Se plictiseș te extrem de u șor. Își ține ochii
întredeschiș i și adoptă o poziție din care este greu de dedus dac ă
doarme sau gânde ște. O interven ție brusc adresată îl poate
transforma într-un vindicativ de șoc. Prezen ța lui într-o reuniune
este superflu ă.
• Seniorul adoptă o poziț ie de superioritate. Las ă
impresia c ă viața lui este dedicat ă unor idealuri cu mult mai înalte.
Poziția lui în scaun este dreapt ă și rigidă. Tăcut, misterios, cu
privirea pierdută pe o linie imaginar ă, urmărește un orizont
personal în afara reuniunii. Se ab ține să vorbeasc ă, deoarece
oricum cei din jur nu-i merit ă atenția. Mimica lui exprim ă un uș or
dezgust sau sentimentul de deprimare produs de situa ție. Prezen ța
lui într-o ședință poate induce unor participan ți sentimentul de
inferioritate, team ă de a nu interveni pentru a nu fi judecat de acest
oracol.

– 58 –• Vicleanul sondează terenul și participan ții cu priviri
prudente și piezișe. Urmărește discuția cu mare interes pentru a
depista momentul interven ției sale. Privirea îi alunec ă atunci când
este privit în fa ță. Dacă va susț ine privirea conduc ătorului ședinței
înseamnă că este preg ătit să intervină. De obicei, interven ția sa este
un act dirijat spre un alt participant. Lovitura final ă va fi o replic ă
asasină care-l va face s ă râdă cu satisfac ție. Interven țiile sale pot da
întorsături nedorite discu țiilor. Ca și vindicativul, poate genera
conflicte, tensiuni între participan ți.
Practica relev ă că ignorarea de c ătre conduc ători a tipurilor
umane, utilizarea unei at itudini nivelatoare fa ță de diferitele
personalit ăți și temperamente ale participan ților duce deseori la
eșecuri materializate în pierderi de timp, tergivers ări în rezolvarea
unor probleme, provocarea unor conflicte, adversit ăți între
participan ți.
În afara obstacolelor genera te de insuficienta cunoa ștere sau
de structura neadecvat ă a participan ților care nu pot, nu vor sau nu
știu să comunice și să coopereze, exist ă și alți factori tipici care
pot contribui la nereu șita unor ședințe și care țin de :
– insuficienta informare a participan ților, în prealabil,
asupra obiectivului, ordinii de zi, duratei și locului ședinței;
– deficiențe în colectarea și distribuirea în timp util a
informațiilor adecvate obiectivului și tipului de ședință. Astfel,
materialele prezentate spre informare participan ților care circul ă în
timpul ședinței abat aten ția de la discu ții și diminueaz ă contribuția;
– lipsa delimit ării tipului de ședință și a ordinii de zi
adecvată acesteia, c eea ce face ca ședința să devină eterogen ă,
subiectele s ă se diversifice, durata s ă se prelungeasc ă nejustificat;
– amplasarea gre șită a participan ților, fie prea aproape,
ceea ce produce stânjeneal ă, fie prea departe, împiedicând
comunicarea corect ă;
– modul în care conduc ătorul ședinței îș i îndepline ște
rolul de animator.
Pentru a elimina aceste deficien țe, ședința trebuie abordat ă
și pregătită în etapele ei esen țiale:

– 59 –a) etapa de preg ătire, care presupune desf ășurarea
următoarelor acț iuni anterioare ședinț e cu 7-14 zile:
• stabilirea tipului de ședință, a obiectivului și a ordinii de
zi alcă tuite din 1-4 probleme;
• alcătuirea listei participan ților care pot contribui direct
la realizarea obiectivului ședinței;
• anunț area datei, a orei de începere, a locului și a ordinii
de zi cu minimum o s ăptămână înainte;
• stabilirea persoanelor care urmeaz ă să întocmeasc ă
materialele necesare inform ării și a datei limită de distribuire a lor
(minim șase zile înainte);
b) etapa de deschidere, în care:
• se prezint ă clar obiectivul și ordinea de zi;
• se stabile ște, de comun acord cu participan ții, durata
maximă a ședinței;
• se anunță timpul maxim afectat unei interven ții (mai
ales în cazul în care exist ă riscul unor discu ții prelungite
nejustificat);
c) etapa de desf ășurare propriu-zisă, în care aportul
decisiv în reu șită revine conduc ătorului. Acestuia îi revine rolul de:
• a urmări realizarea obiectivului;
• a dirija discu țiile către probleme înscrise pe agenda de
lucru;
• a încuraja partic iparea la discu ții a tuturor celor prezen ți;
• a instala și menține o atmosfer ă de cooperare ș i
comunicare eliberat ă de obstacole;
d) etapa de închiriere , în care conducă torul ședinței
precizeaz ă:
• în ce măsură obiectivul ședinței a fost realizat;
• punctele de pe ordinea de zi nerezolvate și care urmeaz ă
a fi realizate într-o reuniune ulterioar ă;
• ideile, contribu țiile cele mai valoroase;
• concluziile finale prezentate ca principalele idei, solu ții,
decizii adoptate.

– 60 –Pentru reu șita ședinței, speciali știi fac o serie de
recomandă ri atât conducă torului, cât și participan ților.
Astfel, în calitatea sa de animator al reuniunii,
conducătorului ședinței i se recomand ă:
• să se asigure c ă fiecare punct al or dinii de zi este
prezentat clar și înțeles corect de participan ți;
• să încurajeze la discu ții toți participan ții și, mai ales, pe
cei timizi sau pe noii veni ți;
• să evite să domine discu ția sau să permită acest lucru
vreunui participant;
• să practice ascultarea activ ă, indiferent dac ă este de
acord sau nu cu punctul de vedere expus;
• să limiteze interven țiile celor prea vorb ăreți, subiectivi
sau repetitivi;
• să urmărească încadrarea în timpul fixat de comun
acord;
• să se asigure c ă deciziile, solu țiile, măsurile adoptate au
fost înțelese și înregistrate în procesul verbal și difuzate
participan ților, cel mai târziu a doua zi.
Participan ților la ș edință li se recomand ă:
• să fie punctuali;
• să se pregătească atent și cu suficient timp înainte de
ședință, parcurgând materialele și notându- și ideile interven ției;
• să-i asculte atent pe ceilal ți vorbitori;
• în momentul interven ției, să se adreseze conduc ătorului
ședinței și nu celorlal ți participan ți;
• în interven ția sa să fie la obiect, conci și și apoi să
păstreze tăcerea;
• să-și controleze reac țiile, comportamentul și
subiectivitatea.
Ca metod ă de management, ședința prezint ă multiple
avantaje , care constau în:
– amplificarea capacit ății de comunicare a angajaț ilor;
– folosirea poten țialului profesional, intelectual și de
creativitate al angaja ților;
– fundamentarea mai corectă a deciziilor;

– 61 –- dezvoltarea sentimentului de participare și creșterea
aderenței personalului fa ță de organiza ție;
– amplificarea sentimentului de responsabilitate;
– dezvoltarea spiritului de echipă ;
– creșterea nivelului de informare a personalului.
Acestor avantaje li se opun une le inconveniente pe care
practica le-a înregistrat, atât de puternice, încât deseori angaja ții
manifestă o tendin ță de refuz în a o considera o metod ă de
coordonare. Caracterul pregnant formal c ăruia i se asociaz ă – mai
mult sau mai pu țin obiectiv – lipsa de responsabilitate a unor
manageri ori, dimpotriv ă, dorința de a-și manifesta puterea,
sterilitatea unor discu ții, pierderile de timp, tergivers ările în
rezolvarea unor probleme, animozităț ile care se pot crea sau
accentua constituie tot atâtea motive ale reac ției de respingere fa ță
de practicarea acestei metode.

– 63 –PARTEA a III-a
COMUNICAREA MANAGERIAL Ă
1. CARACTERISTICI ALE COMUNIC ĂRII
MANAGERIALE
Comunicarea managerial ă nu poate fi privit ă în afara
managementului. Ea reprezint ă o component ă majoră,
fundamentală a acestuia. Evolu ția managementului a determinat
apariția unor forme specifice de comunicare managerial ă pentru
fiecare etap ă din dezvoltarea sa. Datorit ă diferențierii atribu țiilor
sale și a complexit ății acestora (ca administrator, organizează
procesele existente la nivel organ izatoric, ca lid er decide, ia
decizii, conduce eficient; ca întreprinz ător acționează în momentul
potrivit pentru buna func ționare a organiza ției), comunicarea
managerială devine o adev ărată forță, ocupând un loc central în
activitatea oric ărui manager.
Fiecare manager trebuie s ă dezvolte și să promoveze o
politică bazată pe un sistem de comunicare care s ă-i permit ă
ajustarea permanent ă a structurii și a procesului organiza țional la
condițiile în continu ă schimbare. De asemenea, prin rolul s ău de
negociator, de promotor al politicii organiza ționale și transmiță tor
al acestei politici, managerul trebuie s ă-și formeze și să întrețină o
rețea de contacte cu partenerii organiza ției, în realizarea politicii
externe și, în acela și timp, o re țea de informa ții deosebit de util ă în
realizarea politicii interne a institu ției.
În concluzie, managementul modern acord ă un rol
deosebit de important comunică rii, pe care o consideră o
component ă vitală a sistemului managerial al oric ărei
organizaț ii, fie apar ținând managementului privat, fie apar ținând
managementului public.

– 64 –Comunicarea managerial ă reprezint ă o formă a comunic ării
interumane, un instrument de conducere cu ajutorul c ăruia
managerul î și poate exercita atribu țiile specifice: previziune,
antrenare, organizare, coor donare, control, evaluare.
Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol al ătura
comunicarea planific ării, previziunii, organiz ării și comenzii ca
fiind unul din cele cinci elemente de baz ă ale managementului),
prin care managerul îi în țelege pe subordona ți făcându-se în țeles de
către aceștia, comunicarea managerial ă este orientat ă nu numai spre
transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea mentalit ăților și
adaptarea psihologic ă a acestora la obiectivele întreprinderii.
Comunicarea managerial ă reprezint ă un auxiliar al
conducerii, ce pune în circula ție informa ții despre rezultatul
deciziilor, care se reîntorc la centrul de decizie, f ăcând astfel
posibilă punerea de acord a execu ției cu obiectivele, și a
rezultatelor cu planificarea.
Importanța comunic ării în organiza ții se datoreaz ă și
caracterului complex pe care acest proces îl are la acest nivel.
Astfel, în orice cadru organiza țional exist ă numeroase re țele de
comunica ții, respectiv grupaje de canale de comunica ții regăsite în
configuraț ii specifice care alc ătuiesc sistemul de comunica ții.
Rolul deosebit al acestuia în asigurarea func ționalității
și eficacit ății activit ăților într-o organiza ție este generat în
principal de:
– volumul, complexitatea și diversitatea apreciabil ă a
obiectivelor existente la nive lul subsistemelor unei organiza ții,
datorate impactului variab ilelor mediului ambiant na țional, precum
și a celui interna țional;
– mutațiile profunde ce survin odată cu evolu ția socială,
legislativă și economic ă în fiecare legislatur ă, și care au un impact
deosebit de puternic la nivelul fiec ărei organiza ții în caracteristicile
sale dimensionale și funcționale: de exemplu, grupurile și modul de
concepere și funcționare a acestora; de asemenea, comunica țiile au
rol important în cadru decizional, de a amplifica leg ăturile dintre
componen ții grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

– 65 –- activitatea membrilor unei organiza ții care ocup ă funcții
de conducere;
Managerii îndeplinesc trei categorii de roluri:
interpersonal, informa țional și decizional. Dintre acestea, rolurile
informaționale, adic ă de monitor, difuzor și purtă tor de cuvânt, sunt
cele care definesc comunicarea, dar circuitul informa țional poate fi
identificat și în celelalte roluri.
În funcție de nivelul ierarh ic pe care o persoan ă îl ocupă,
comunicarea poate însemna pân ă la 80% din timpul pe care îl
consumă.
În concluzie, comunicarea înseamn ă totul în management,
atâta vreme cât de calitatea comunic ării depinde în țelegerea
problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager pân ă
la funcț ionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. Durabilitatea
relațiilor dintre ace știa, capacitatea managerului de a- și motiva și
de a-ș i conduce subordona ții, dar și raporturile cu mediul extern
organizației sunt elemente deosebit de importante, din care se pot
prelua informa ții utile pentru buna func ționare a activităț ii.
2. SCOPUL, OBIECTIVELE Ș I ROLURILE
COMUNIC ĂRII MANAGERIALE
Una din componentele importante ale activit ății de
conducere o reprezint ă schimbul de informaț ii și mesaje realizat
între șeful organiza ției și subalterni, precum ș i între angaja ții de pe
același nivel, fără funcț ii de conducere.

Particularit ățile comunic ării manageriale raportate la
celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul,
obiectivele și funcț iile (rolurile) acestei comunic ări, de cadrul și
structura organizaț iilor, precum și de contextul culturii
organizaț ionale. De asemenea, comunicarea managerial ă din orice
fel de organiza ție se supune unor norme de etic ă specifice, care se
regăsesc în cultura organiza țională, în politica organiza țională și,
evident, în etica individual ă a angajaților din func țiile de conducere.
Angajatul competent nu comunic ă la întâmplare sau dup ă
bunul său plac, ci conform unei anumite strategii, atât în ceea ce

– 66 –privește actul de comunicare în sine, cât și strategia existent ă la
nivelul organiza ției (strategie care are rolul de a crea o imagine
pozitivă asupra acesteia).
Orice angajat cu func ție de conducere, în calitatea sa de
manager, controleaz ă în ce măsur ă au fost realizate deciziile sale,
numai dac ă poate comunica cu cei care le execut ă. Doar în acest
fel, executan ții pot cunoaș te ceea ce au de f ăcut și când trebuie
făcut și își pot face cunoscute sugestiile și problemele.
La nivelul organizaț iilor, în special la nivelul celor din
sectorul public, comunicarea se realizeaz ă deficitar datorit ă
birocratiz ării excesive care face ca de multe ori o informa ție să
parcurgă o mulțime de nivele ierarhic e pentru a ajunge la
destinatar. Deseori, managerii de la nivelele superioare (top
managementul) sunt lipsi ți de informa ții reale, fiind suprasatura ți
de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare
eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situa ții,
prin renun țarea la fel de fel de modalit ăți inutile și costisitoare (sub
raportul timpului), care îngreuneaz ă luarea deciziilor și soluționarea
problemelor.
Uneori comunicarea este deficitar realizat ă datorită unui
sistem de comunica ții rigid. Sistemul de comunica ții trebuie s ă fie
conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment s ă se
adapteze nevoilor de informare ale angaja ților din sistem.
Scopul comunic ării manageriale în orice organiza ție este
acela al realiz ării unei informări corecte, eficiente și eficace atât
pe verticală, cât ș i pe orizontal ă, în vederea realiz ării în condiț ii
optime a solicit ărilor interne și externe și în concordan ță cu
obiectivele manageriale și organiza ționale stabilite.
Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerial ă din
orice organiza ție, trebuie s ă fie satisf ăcute un num ăr de nevoi
comunica ționale fundamentale ale oric ărui angajat:
• nevoia de a ști – cuno ștințele profesionale necesare
pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea func ției;
• nevoia de a în țelege – nu este suficient s ă știi să faci un
anumit lucru, ci trebuie s ă-l faci și să știi pentru ce trebuie f ăcut;

– 67 –• nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la
cunoș tința celor din nivelele ierarhic e superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oric ărui individ angrenat într-
o organiza ție trebuie corelat ă concomitent cu respectarea unor
condiții ca:
• formularea concis ă și exactă a mesajului care trebuie s ă
asigure în țelegerea corectă a acestuia;
• transmiterea rapidă ș i nedeformat ă a mesajului;
• fluența și reversibilitatea comunica țiilor;
• descentralizarea lu ării deciziilor;
• flexibilitatea sistemului de comunica ții care trebuie s ă
permită adaptarea acestuia la orice situa ție nou creat ă.

Un procent foarte mare din ponderea activit ăților pe care le
desfășoară un manager în cadrul unei organiza ții îl reprezint ă
activitățile de comunicare. Acest procent variaz ă în funcție de
pozițiile ierarhice la care se desf ășoară activitățile, astfel, cu cât un
individ se afl ă mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea
comunică rii în activitatea pe care o desf ășoară prin rolurile pe care
le îndepline ște. Așa cum mai spuneam, exist ă mai multe categorii
de roluri pe care le pot îndeplini indivizii afla ți în funcț ii de
conducere: roluri inte rpersonale, informa ționale sau decizionale. Ce
semnifica ție are în fapt îndeplinirea fiec ăruia din aceste roluri?
Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor
de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume
direcție în fața celorlalți angajați, de a motiva și influența angajații,
de a crea și a menține legăturile atât în interiorul, cât și în exteriorul
unei organiza ții.
Rolurile informa ționale se refer ă la capacitatea
managerilor de a colecta, a mon itoriza, a prelucra, a sintetiza și a
transmite informa ții în interiorul, ca și în exteriorul organiza ției,
precum și între aceasta și alte organiza ții (sunt realizate, de regulă ,
de departamentul Relaț ii Publice din cadrul organiza țiilor).
Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinz ător,
capacitatea de rezolvare a disfuncț ionalităților, responsabilitatea de

– 68 –a aloca resurse și capacitatea de a ne gocia, ce se realizeaz ă prin
inițierea de activit ăți, de strategii și tactici care s ă conducă la
schimbare (sunt realizate de to ți angajații din func ții de conducere
la diferite nivele ierarhice de la șeful de departament,
compartiment, direc ție și până la managementul de vârf).
În concluzie, comunicarea ocup ă un loc central la nivelul
procesului de management, cunoscând o evolu ție spectaculoasă,
de la o comunicare autoritară, prescriptiv ă către o comunicare
relațională, democratic ă.
3. FUNC ȚIILE COMUNIC ĂRII MANAGERIALE
Comunicarea managerial ă trebuie s ă aibă în vedere
realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele
decât cele impuse de politica fiecă rei organiza ții.
Aceste obiective trebuie s ă fie corelate cu func țiile manage-
mentului, func ții ce se desf ășoară într-o form ă specifică la nivelul
fiecărei organiza ții. Este vorba despre func țiile de planificare sau
previziune, organizare, coordonare, antrenare ș i evaluare-control.
Pentru în țelegerea locului și rolului comunic ării la nivelul
exercită rii fiecăreia din aceste func ții, este important s ă cunoaștem
semnifica ția acestor func ții la nivelul managementului general.
Înțelegerea și cunoașterea func țiilor managementului prin
comunicare constituie o premis ă majoră pentru descifrarea
mecanismelor structurilor oric ărei organiza ții.
a). La nivelul managementului general, funcția de
planificare sau previziune constă în ansamblul proceselor de
muncă prin intermediul c ărora se determin ă principalele obiective
ale firmei și componentelor sale, precum și resursele și principalele
mijloace necesare realiz ării lor. Rolul acestei func ții este acela de a
stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condi ții și în
ce orizont de timp. Aceste obiective se realizeaz ă prin concretizarea
rezultatelor func ției de planificare dup ă criteriile: grad de detaliere,
obligativitate și orizont, în prognoze, planuri și programe. Este
evident că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri și programe
se află un amplu proces de culegere de informa ții, documentare,

– 69 –prelucrare și procesare a informa țiilor, proces comunica țional, de
fapt. Altfel spus, comuni carea constituie o component ă esențială a
funcției de planificare sau previziune, f ără de care aceasta nu s-ar
putea realiza.
La nivelul unei organiza ții, funcția de planificare are rolul
de a stabili obiectivele pe care aceasta, în baza politicilor specifice
profilului și caracteristicilor organiza ției, trebuie s ă le realizeze, s ă
stabileasc ă resursele pe care le aloc ă, prin bugete, realiz ării acestor
obiective, deciziile ce tr ebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atât
la nivelul intern, cât ș i la nivel extern este de neconceput
exercitarea de c ătre o organiza ție a funcției de planificare f ără un
real suport comunica țional. Și asta pentru c ă, doar prin comunicare
pot fi întocmite eficient planurile și politicile de ac țiune, pot fi
transmise informa ții la diferite nivele ierarhice, pot fi antrena ți
subordona ții în procesul de decizie, prin cooptarea la acest proces,
prin luarea deciziilor în cadrul unor ședințe sau ca urmare a unor
discuții.

b) Cea de-a doua funcție, organizarea, desemneaz ă la
nivelul managementului genera l, ansamblul proceselor de
management prin intermediul c ărora se stabilesc și se delimiteaz ă
procesele de munc ă fizică și intelectual ă și componentele lor
(mișcări, timpi, opera ții, lucră ri, sesiuni etc.), precum și gruparea
acestora pe posturi, forma ții de munc ă, compartimente și atribuirea
lor personalului, corespunz ător anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice și sociale, în vederea realiz ării în cât mai bune
condiții a obiectivelor previzionate.
Rolul func ției de organizare este acela de a realiza
obiectivele propuse în etapa anterioar ă, prin exercitarea func ției de
planificare sau previziune, prin combinarea optim ă și eficientă a
resurselor umane, materiale, informa ționale și financiare, printr-o
corectă ocupare a locurilor de munc ă, atât la nivelul
compartimentelor, cât și la nivelul întregii organiza ții. Observ ăm
deci, că funcția de organizare are o dubl ă valență: vorbim atât de o
organizare a întregii organiza ții, cât și de o organizare a fiec ărui
departament, direc ție, birou, serviciu.

– 70 –La nivelul organiza țiilor, aceast ă funcție se referă la acele
modalități specifice prin care institu ția va realiza planurile și
programele întocmite în etapa anterioar ă. Ea presupune stabilirea ș i
atribuirea sarcinilor, gruparea aces tora pe compartimente, alocarea
resurselor și determinarea structurii organiza ționale; în acela și
timp, func ția de organizare presu pune realizarea unui num ăr
important de sarcini caracteristi ce procesului de comunicare,
presupune construirea unui cadru rela țional cu caracter formal, a
sistemului informa țional intern și extern, presupune primirea,
solicitarea și utilizarea feed-back-ului.
c) Funcția de coordonare la nivelul managementului
general const ă în „ansamblul proceselor de munc ă p r i n c a r e s e
armonizeaz ă deciziile și acțiunile personalului firmei ș i ale
subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului
organizatoric stabilite anterior”.
În literatura de specialitat e, coordonarea este apreciat ă ca
fiind „o organizare dinamic ă” și aceasta datorită faptului c ă:
• agentul economic și mediul ambiant se afl ă într-o
continuă schimbare care este imposibil de reflectat în totalitate în
previziuni și în sistemul organizatoric;
• reacțiile personalului, ca și complexitatea și diversitatea
subsistemelor reclam ă un feed-back operativ, permanent.

În organiza ții, funcț ia de coordonare are în vedere
conlucrarea activit ăților și a resurselor alocate în mod optim, pentru
realizarea obiectivelor propus e prin politicile organiza ționale.
Pentru asigurarea unei coordon ări eficace este esen țială
existența unei comunică ri adecvate la toate nivelurile realiz ării
managementului într-o organiza ție. Aceast ă comunicare trebuie s ă
vizeze în principal transmiterea de informa ții, perceperea integral ă
a mesajului. La rândul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde
de un complex de factori, între care se num ără:
• calitatea managementului realizat de persoanele aflate în
posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul
obiectivelor propuse prin politic i specifice, nivelul de preg ătire al
managerilor, concordan ța dintre preg ătirea managerilor și cerințele
postului pe care îl ocup ă);

– 71 –• calitatea celor afla ți în aparatul executiv (nivelul de
pregătire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea
problemelor, gradul de receptivitate).
Atât la nivelul managementului general, cât și la nivelul
managementului dintr-o organiza ție, funcț ia de coordonare îmbrac ă
două forme dup ă criteriul modalit ății de realizare a comunic ării:
• coordonarea bilateral ă – are la bază o comunicare de
tip linear, realizat între manager și subordonat, în vederea ob ținerii
unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj
consumul mare de timp;
• coordonarea multilaterală – are la baz ă o comunicare
de tip rețea, implicând un num ăr mare de subordona ți care intr ă în
contact, în schimb de informa ții cu managerul; se realizeaz ă de
regulă în cadrul ședințelor.
d) Antrenarea „încorporeaz ă ansamblul proceselor de
muncă prin care se determin ă personalul firmei s ă contribuie la
stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lu ării în
considerare a factorilor care îl motiveaz ă. Cu alte cuvinte, func ția
de antrenare într-o organiza ție își propune s ă realizeze prin
colaborare și motivare implicarea cât mai profund ă a angajaților în
vederea realiz ării obiectivelor ce le revi n, obiective ce sunt deduse
din elemente stabilite prin programe și politici organiza ționale la
nivel general. Deci, realizarea acestei func ții presupune, pe de o
parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de alt ă parte, o
motivare adecvat ă personalului. Aceste deziderate nu pot fi
realizate decât prin comunicare.
e) Funcția de evaluare – control poate fi definită ca
„ansamblu al proceselor prin care performan țele firmei,
subsistemelor și componentelor acesteia sunt m ăsurate și
comparate cu obiectivele și standardele stabilite ini țial, în vederea
eliminării deficien țelor constatate și integră rii abaterilor pozitive”.
Aceasta amplific ă faptul că funcția de control-evaluare, ca
etapă ce încheie ciclul procesului de management, implic ă existența
a patru faze:
• măsurarea realiz ărilor;

– 72 –• compararea realiz ărilor cu obiectivele și standardele
stabilite iniț ial, eviden țiind abaterile produse;
• determinarea cauzelor care au generat abaterile
constatate;
• efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv
acționarea pe m ăsura posibilit ăților, asupra cauzelor ce au generat
abaterile negative.
În organiza ții, activitatea de control permite deciden ților,
autorităților superioare s ă constate dac ă instituția în ansamblul ei
și-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desf ășurată.
Aceasta se face dup ă realizarea unei evalu ări pertinente, bazat ă pe
criterii bine formulate ș i concret specificate. Sesizarea unor
deficiențe, a unor nerespect ări a etapelor din realizarea programelor
și politicilor organiza ționale specifice, determin ă luarea unor
decizii de natur ă să corecteze în mod corespunz ător starea de fapt.
Acest control bazat pe evaluare și exercitat prin corec ție se poate
realiza numai în m ăsura în care exist ă comunicare, deoarece el se
obiectiveaz ă în activit ăți ce au la baz ă procese de comunicare:
evaluarea performan țelor angaja ților pe baza unor sisteme formale
de teste și/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate,
formularea de m ăsuri ce se impun a fi adoptate.
Datorită caracterului de complementaritate ce se stabile ște
între func țiile managementului, a existen ței unor rela ții de
interdependen ță atât între ele, cât și între ele și comunicare,
aceasta din urm ă ocupă un loc central în sistemul managerial al
oricărei organiza ții. Orice manager dintr-o organiza ție comunic ă
urmărind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezultă
din rolurile pe care manageru l le are în structura organiza țională
din care face parte.
Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi
într-un mod mai mult sau mai pu țin conștient, mai mult sau mai
puțin deliberat urm ătoarele func ții ale comunic ării:
• funcția de informare;
• funcția de comandă și instruire;

– 73 –• funcția de influen țare, convingere, îndrumare și sfătuire;
• funcția de integrare ș i menținere.
f) Funcția de informare se refer ă la faptul ca managerul
este pus în situa ția de a primi dou ă tipuri de informa ții: informații
externe – trimise și primite prin structuri special create – și
informații interne – care circul ă prin canale formale și neformale
în cadrul respectivei organiza ții. Existen ța acestor dou ă tipuri de
fluxuri informa ționale se datoreaz ă faptului c ă orice organiza ție
este rezultatul unui cumul de interac țiuni externe – cu mediul
extern și intern – între subdiviziunile organiza ției și între membri.
Prin funcția de comand ă și instruire, managerul asigur ă
convergen ța acțiunii celorlal ți angajați și a compartimentelor din
structură, în realizarea politicilor organiza ției. Deciziile și
instrucțiunile asigur ă alinierea la politicile organiza ționale,
uniformitatea în practici și proceduri, corectitudinea și
completitudinea realiz ării sarcinilor.
Funcția de influen țare, convingere, îndrumare și sfătuire îi
permite oric ărui manager s ă realizeze controlul atât asupra
informației vehiculate, cât și asupra comportamentului celorlal ți
angajați cu care se afl ă în relații de diverse tipuri (ierarhice
ascendente sau descendente, oriz ontale) în cadrul respectivei
structuri.
Funcția de integrare și menținere îi oferă angajatului din
structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura
operabilitatea func țională a departamentului/direc ției/biroului pe
care îl conduce prin:
• cursivitatea fluxului informa țional;
• folosirea optim ă a canalelor informa ționale astfel încât
să se evite suprapunerea de informaț ii sau informa ția inutilă;
• sortarea, verificarea și transmiterea datelor în func ție de
specificul lor.
Această orientare a comunic ării, prin exercitarea func țiilor
de comunicare prezentate, în vederea atingerii unor scopuri, pe care
o realizeaz ă managerii determin ă existența unor caracteristici ale

– 74 –comunică rii manageriale, general valabile pentru toate
organizațiile. Acestea sunt:
• orice organiza ție este în procesul de comunicare atât
emiță tor, cât și receptor (destinatar);
• orice organiza ție foloseș te în realizarea activit ăților sale
informații de natur ă internă și informații de natură externă.
Informațiile de natur ă internă sunt informa ții care circul ă
prin canalele formale și neformale în și între fiecare component ă
organizatorică .
Aceste caracteristici ale comunic ării manageriale
desfășurate la nivelul unei organiza ții sunt influen țate, dincolo de
funcțiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angaja ți, de
existența unor func ții specifice ale comunic ării manageriale.
Comunicarea managerial ă îndepline ște funcții specifice ,
acestea fiind:
a) funcția de informare;
b) funcția de transmitere a deciziilor;
c) funcția de influen țare a receptorului;
d) funcția de instruire;
e) funcția de creare de imagine;
f) funcția de motivare;
g) funcția de promovare a culturii organiza ționale.
Aceste func ții ale comunic ării manageriale trebuie privite și
înțelese în mod unitar și intercondiț ionat.
4. FORMELE COMUNICĂ RII MANAGERIALE
Modalitatea de realizare a comunic ării în cadrul oric ărei
organizații depinde foarte mult de structura institu ției în care acest
proces se realizeaz ă.
La nivelul fiec ărei structuri din cadrul organiza țiilor se
realizează o distribuire a activit ăților, care atrage dup ă sine
dependen ța dintre compartimentele acestora. Aceast ă dependență
este de ordinul con ținutului, al modalit ății și al timpului de ac țiune;
ea impune, pentru o realizare optim ă a obiectivelor proprii,
existența unei coordon ări eficiente.

– 75 –La nivelul organiz ării interne a oric ărei organiza ții,
informația trebuie s ă ajungă la instan ța (departament, direc ție,
birou, persoan ă) potrivită, și, cel mai important lucru, s ă parvină în
timp util. Dac ă informația întârzie, dac ă nu ajunge la momentul
potrivit, își pierde valoarea.
În această abordare a comunic ării interne, accentul este pus
pe schimbul de mesaje, de informa ții realizat la nivelul structurilor
unei organiza ții. Acest schimb de informa ții poate fi vertical
ascendent (de la baz ă la vârf) sau descendent (de la vârf la baz ă)
sau orizontal (realizat între angaja ții ce apar țin unor departamente,
direcții, birouri aflate pe acela și nivel ierarhic).
Alături de acest schimb de informa ții realizat prin canale de
comunicare formală, adic ă prin canale prestabilite (comunicarea
luând forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezent ărilor,
ședințelor), la nivelul oric ărei structuri organizaț ionale are loc o
comunicare neformal ă. Este vorba de acel trafic de informa ții fără
vreo utilitate direct ă sau imediat ă. Canalele de comunicare
neformală apar ș i există în mod spontan, sunt într-o continuă
modificare și operează în toate direc țiile. Pentru o bun ă înțelegere a
conceptului de comunicare intern ă formală, într-o organiza ție
trebuie precizat ă modalitatea optim ă de funcționare a sistemului de
comunicare: între cine se realizeaz ă comunicarea, care structuri
ocupă un loc central și care sunt marginale în procesul de
comunicare.
Există astfel în literatura de specialitate dou ă tipuri de rețele
de comunicare:
• rețele centralizate – în cadrul c ărora informaț ia merge spre
centru și se adapteaz ă unor activit ăți relativ simplu de executat;
• rețele descentralizate – unde schimbul de informa ții nu
are o matrice important ă, comunicarea fiind adecvat ă unor activit ăți
complexe.
Tot la nivelul comunic ării interne identific ăm mai multe
forme:
1. comunicare bipolar ă – în procesul de comunicare
există un singur emi țător și un singur receptor sau destinatar.

– 76 –2. comunicare în re țea – în procesul de comunicare exist ă
un singur emi țător aflat în relaț ie cu mai mul ți receptori.
3. comunicare linear ă – în procesul de comunicare exist ă un
singur emi țător, care transmite informa ția către un singur receptor.
Însă, în procesul de transmitere a mesajelor, fluxul informa țional
străbate până la destinator mai multe ni veluri ierarhice. De regul ă,
comunicarea linear ă are caracter descendent, îns ă mai poate avea și
vertical și mai rar ascendent.
În fapt, acest tip de comunicare are la baz ă un circuit
ierarhic reprezentat de linii de autoritate și relaț ii de raportare
formală.
În același timp, pe lâng ă structură și procedeele specifice,
comunicarea intern ă din orice organiza ție depinde de un anumit
climat. Au fost identificate două tipuri de climat existent la nivelul
unei organiza ții: climat defensiv și climat deschis.
În concluzie, putem afirma c ă într-o organiza ție,
comunicarea intern ă este influen țată de o serie de factori:
a) structura organiza țională;
b) tipul de comunicare realizat;
c) barierele comunica ționale;
d) importan ța comunic ării informale;
e) relația șef – subordonat;
f) climatul comunic ării.
Orice organiza ție realizeaz ă comunicarea nu numai între
componentele ei sau în interi orul acestor componente, ci ș i între
acestea și mediul extern. Acest ti p de comunicare prin care
organizațiile, prin canale de comunicar e de diverse tipuri, schimb ă
mesaje cu mediul extern poart ă denumirea de comunicare cu
mediul extern sau comunicare extern ă.
Prin mediul extern în țelegem, ansamblul elementelor din
mediul social, economic, politic și cultural cu care organiza țiile
intră în proces de comunicare.
5. COMUNICAREA ȘEF – SUBORDONAT
Comunicarea între șef și subordonat reprezint ă un element
cheie în comunicarea vertical ă ascendent ă sau descendent ă în

– 77 –organizații. La modul ideal, acest schimb ar trebui s ă-i dea
managerului posibilitatea de a- și dirija subordona ții spre
îndeplinirea corespunz ătoare a sarcinilor, s ă clarifice contextul
recompensei și să ofere sprijin social și emoțional. În acela și timp,
ar trebui să le permit ă subordona ților să pună întrebări despre
rolurile muncii lor și să facă propuneri care s ă permită optima
realizare a obiectivelor propuse prin planurile și politicile de la
nivelul acestei organiza ții. Dar, ca întotdeauna, acest model r ămâne
la dezideratul de ideal , la nivelul organiza țiilor, în procesul de
comunicare dintre șef și subordonat, existând o serie de deficien țe,
de bariere comunica ționale, între care men ționăm: solicitările
conflictuale ale rolului, efectul de cocolo șire, efectul statutului
funcției. Dintre acestea, cea mai frecvent ă este cea a efectului
statutului funcț iei.
Efectul statutului func ției reprezint ă tendința șefilor de a
pune prea pu țin preț pe comunicarea cu subordona ții lor, deoarece
statutul pe care îl au îi determin ă să manifeste dorin ța clară de a
comunica mai degrab ă cu oameni având acela și statut ca ei sau un
statut superior. Deseori aceast ă tendință nu are niciun fel de
legătură cu pregătirea profesional ă a subalternilor.
5.1. Rolul aprecierilor în structura rela ției șef-
subordonat. Perspectiva subordona ților
Aprecierile eronate sunt generatoare de nemul țumiri. Ca
element psihosocial, rezultat al unor determin ări multiple, exist ă o
relație directă între imaginea pe care și-o formeaz ă colectivul și
fiecare membru în parte despre competen ța șefului și gradul în care
îi acceptă, în mod normal, autoritatea. Foarte eficient ar fi ca
fiecare subordonat s ă aibă încredere în șeful să u și să îi accepte
autoritatea necondi ționat.
Subordona ții doresc s ă-și simtă șeful sensibil la aspira țiile și
sentimentele lor, receptiv la ideile și sugestiile acestora, s ă degajeze
prin atitudinea și comportamentul s ău încredere și respect pentru
cei cu care lucreaz ă.

– 78 –De asemenea, exist ă dorința firească a subordonaț ilor de a
primi observa ții critice, dar pertinente, în locuri și în momente
adecvate; înc ălcarea în mod nejustificat a acestei dorin țe poate
determina instalarea unei at mosfere de lucru necorespunză toare.
Dacă această dorință nu este respectat ă, subordona ții vor
avea impresia c ă șeful lor nu are încredere în ei, devin timora ți,
lipsiți de inițiativă – simpli executan ți care așteaptă acordul șefului
în orice problem ă, fără a mai avea încredere în for țele proprii.
Nimeni nu poate conduce pe nimeni dacă nu se poate conduce pe
sine însuși. Subordona ții nu pot fi mult timp indu și în eroare; ei
ajung destul de repede s ă-și cunoasc ă șefii și să-i aprecieze la
valoarea real ă. Află ușor „slăbiciunile” șefilor și nu vor ezita s ă le
exploateze în favoarea lor. În acest fel vorbim despre o dubl ă
apreciere: pe de o parte, aprecierea pe care o face șeful vizavi de
oamenii s ăi, apreciere ce are consecin țe directe asupra
promovă rilor, recompenselor etc., iar pe de alt ă parte, aprecierea
făcută de subordona ți șefilor lor, apreciere ce are un impact indirect
și care structureaz ă ulterior rela ția interpersonală din partea
subordona ților.
O cercetare realizat ă cu privire la aprecierea calit ăților
șefilor din partea subordona ților a dus la urm ătoarele
concluzii:
ƒ subordona ții apreciaz ă șefii care le fac via ța mai ușoară
la serviciu – se vor uita cu mai multă considera ție la șefii
care le acord ă respect;
ƒ subordona ții apreciază șefii prin prisma propriilor lor
interese – ei doresc șefi inteligen ți, care să vorbească pe
limba lor, care s ă știe să se descurce.
Ei apreciaz ă că un ș ef trebuie s ă fie bine preg ătit atât
profesional, cât și socio-uman, în caz contrar, fiind al ții mai bine
pregătiți, pot ap ărea conflicte de rol ce distorsioneaz ă relațiile
dintre șef și subordonat.
Relațiile interumane pot fi afectate și de modul în care este
chibzuit timpul de munc ă de că tre fiecare în parte. Lipsa unor
procedee corecte de lucru la cel investit cu atribu ții de comand ă sau
neputința lui de a- și organiza programul pe baza unor op țiuni clare
se răsfrânge asupra într egului colectiv.

– 79 –Membrii colectivului nu- și îndeplinesc sarcinile la timp sau
deloc, le îndeplinesc dar cu eforturi mari, apar comentarii, stres etc.
5.2. Ș eful și stresul din perspectiva subordona ților
În cazul organiza țiilor se poate vorbi de un stres specific –
stresul organiza țional.
Cauze comune generatoare de stres organiza țional, pentru
subordonat:
9 dispoziții inaplicabile primite di n partea unor superiori
sau foruri superiore;
9 presiunea termenelor;
9 motivaț ia nesatisf ăcătoare;
9 lipsa aptitudinilor sau a preg ătirii, necesare postului;
9 aspirația spre funcț ii superioare;
9 tensiunile familiale.
Cauze generatoare de stre s manifestate la nivelul
subordona ților:
9 incompatibilitatea cu tipul de manager;
9 delegarea în exces practicat ă de șefi;
9 teama de a pierde postul.
Investigaț iile au relevat, în principal, urm ătoarele categorii
de efecte poten țiale ale stresului :
9 efecte subiective;
9 efecte comportamentale;
9 efecte fiziologice;
9 efecte organiza ționale.
La nivelul grupurilor se relev ă o serie de consecin țe ale
conflictelor disfunc ționale determinate de stresul profesional:
9 modifică ri în interiorul grupului;
9 creșterea coeziunii grupului;
9 riscul apari ției unui lider autoritar;
9 concentrarea asupra activităț ii și sarcinilor grupului;
9 amplificarea loialit ății.
Explicația neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar a
conflictelor se g ăsește în comunicare, în barierele pe care oamenii
le ridică mai mult sau mai pu țin intenționat în calea comunic ării.

– 80 –Alături de obstacole, care sunt generate de șef, la nivelul
organizațiilor exist ă și obstacole generate de subordona ți.
Motivația unor astfel de obstacole este definit ă și este
legată, în principal, de sentimentul de securitate și protecție a
subordona ților. Principalele obstaco le generate de subordona ți sunt
în legătură cu:
ƒ neîmplinirea în via ța organiza ției. Mentalitatea c ă unitatea
este condus ă de ș efi, iar rolul subo rdonatului este s ă asculte
fără să comenteze ordinele este perimat ă și periculoas ă;
ƒ dorința de securitate a subordona ților, care implic ă o
poziție de așteptare;
ƒ rezerva subordona ților în a exprima propriile opinii din
teama de a nu avea neplă ceri cu superiorii sau de a- și
periclita avansarea;
ƒ convingerea c ă problemele subordona ților nu intereseaz ă
pe șefi. Șeful care se va apleca cu aten ție asupra
problemelor subordona ților, va fi privit cu mai mult ă
înțelegere de c ătre aceștia și va avea o mai mare influen ță
asupra lor;
ƒ lipsa de obi șnuință în comunicare;
ƒ tendința de a considera c ă orice idee, propunere de
perfecț ionare implic ă automat existen ța unei defec țiuni
tolerate de conducere.
Subordona ții vor acționa rapid, prompt și eficient pentru
îndeplinirea sarcinilor dac ă managerul va fi preocupat de g ăsirea
unor modalităț i de stimulare a acestora.
Aceste modalit ăți, din punct de vedere al subordona ților sunt:
8 să-i trateze ca fiin țe inteligente;
8 să nu le știrbească autoritatea;
8 să le încredin țeze lucrări pe m ăsura calific ării și
priceperii;
8 să-i aprecieze dup ă munca efectuat ă;
8 să țină seama de sugestiile și propunerile acestuia dac ă
sunt bune;
8 să le acorde aten ție dacă au ceva de spus;
8 să le precizeze exact ce a șteaptă de la ei;

– 81 –8 să fie lăudați atunci când ob țin performanț e, deoarece
oamenii trebuie s ă știe ce au f ăcut bine pentru a putea
repeta performan ța.
5.3. Tabloul psiho-comportamental al șefului din
perspectiva subordona ților
Subordona ții au anumite a șteptări legate de personalitatea și
comportamentul șefului lor direct. În lini i generale, principalele
trăsături și calități sunt:
8 să ajute;
8 să fie cinstit și să nu aibă favoriți;
8 să fie onest;
8 să fie hotărât;
8 să știe să rezolve probleme grave;
8 să comunice cu personalul angajat;
8 să aibă simțul umorului și personalitate;
8 să fie calm când este presat de timp;
8 să aibă autoritate;
8 să fie ferm;
8 să fie elegant și decent.
Parcurgerea schematică a acestor caracteristici și trăsături
ne arată că subordona ții se îndreapt ă spre șefii care le pot face via ța
ușoară la serviciu. Ei doresc ca șefii lor să-i respecte, să -i ajute ș i să
nu aibă favoriț i. Vor aprecia foarte mult șefii care î și asumă o
anumită obiectivitate în raporturile cu ei.
Trebuie în țeles că subordona ții au o motiva ție special ă
vizavi de serviciu. Ei doresc s ă aibă un loc de munc ă echilibrat,
liniștitor, unde să se simtă protejați și ajutați. Din acest punct de
vedere, șeful care le va oferi aceste lucruri va fi apreciat.
5.4. Tabloul psiho-comportamental al șefului din
perspectiva șefilor ierarhici
Calitățile și caracteristicile pe care trebuie să le aibă un
manager pentru a fi eficient, în opinia șefilor ierarhici:
ƒ trebuie să reprezinte un exemplu bun pentru angaja ți, să-și
conducă echilibrat unit ățile, să ia decizii și să țină
conducerea la curent cu orice proiect;

– 82 –ƒ trebuie să nu amâne problemele de la o zi la alta;
ƒ trebuie s ă fie fermi cu subalternii lor, loiali și
responsabili;
ƒ obiectivele trebuie atinse: managerii intermediari trebuie
să știe ce se întâmpl ă până la urmă, ei sunt mult mai
apropiați de personalul de execu ție;
ƒ managerii trebuie s ă îmbunătățească eficiența și să obțină
performan țele cele mai mari de la personalul lor;
ƒ utilizarea eficient ă a resurselor (umane, financiare,
materiale, de timp, etc.);
ƒ managerii trebuie s ă se orienteze spre ac țiunea de
îmbunătățire și de menținerea calit ății.
5.5. Relația șef-subordonat din perspectiva șefului
Trăim și muncim împreun ă și de aceea, trebuie s ă ne
cunoaștem trebuin țele și interesele în mod reciproc. Cunoa șterea
reciprocă stă la baza existen ței noastre.
Orice grup profesional are un conduc ător (șef), orice
instituție, indiferent de profilul și misiunea ei are o anumit ă
structură, creată pentru asigurarea funcț iilor sau activit ăților
necesare atingerii scopului pr opus. Întreaga activitate a unei
organizații este desf ășurată de oameni, încadra ți după anumite
principii, criterii de munc ă specifice, care joac ă anumite roluri
profesionale, au un anumit statut și un anumit status.
Privit din acest punct de ve dere, Ministerul Administra ției
și Internelor este tot o organiza ție, dar care are anumite
particularit ăți. În cadrul acestui minister, conducerea se prezint ă ca
o relaț ie socială, înalt formalizat ă prin exigen ța regulamentelor,
ordinelor, instruc țiunilor și dispozi țiilor, dar și ca o rela ție
interpersonal ă psihosocial ă între dou ă persoane cu personalit ăți,
trăsături și calități diferite.
Un rol hotă râtor în încadrarea personalului revine șefilor și
compartimentelor specializate, de personal. Angajarea implic ă
facilitarea contractului și cunoașterii cu noii șefi și colegi de
muncă, cu sarcinile, competen țele și responsabilit ățile ce-i revin.
Calitățile, cunoștințele, aptitudinile, respectiv deprinderile
și comportamentele trebuie s ă contribuie hot ărâtor în ceea ce

– 83 –privește selecț ia și încadrarea personalului, deoarece, în fapt, pe
acestea se bazeaz ă în mod decisiv eficacitate a îndeplinirii sarcinilor
și misiunilor ce revin unităț ilor M. A. I.
Practica managementului resurselor umane în unit ățile
M.A.I. demonstrează faptul că, în mare m ăsură, reuș ita încadră rii în
activitatea specific ă fiecărei unități, a unui nou încadrat, depinde de
procedurile pe care le folose ște șeful și compartimentul de personal
pentru primirea acestuia.
5.6. Ș eful și promovarea subordona ților
O coordonat ă permanent ă a legăturii interpersonale șef-
subordonat, din perspectiva șefului, o constituie aprecierea
personalului, stabilirea și dirijarea perspectiv ei profesionale a
cadrelor. Subliniind aceast ă cerință Pierre Lamaitre afirma:
„Aprecierea este necesar ă în măsura în care cel care încadreaz ă
este responsabil de aprecierea m ijloacelor umane care i-au fost
încredințate”.
Deosebit de importante sunt consecin țele evalu ării asupra
vieții profesionale a cadrelor, asupra satisfac ției și, în general,
asupra realiz ării lor pe toate planurile. O modalitate principal ă de
valorificare a rezultatelor evalu ării personalului o reprezint ă
promovarea sa.
Prin promovare în țelegem ansamblul proces elor prin care se
atribuie personalului în cadrul unit ății posturi manageriale situate la
un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau coeficien ți de
ierarhizare mai mari.
Aceste grupuri, organiza ții au o problematic ă extrem de
complexă, care a dus la apariț ia managerilor – persoane care
execută atributele actului de condu cere în virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților specifice func ției pe
care o ocup ă.
Subordona ții acționează în conformitate cu modelul
perceput al stilului de conducere folosit de șef și nu dup ă
determinarea lui obiectiv ă, care poate ră mâne necunoscută .

– 84 –Managerul, în cadrul procesului managerial, î și pune
amprenta asupra:
Î asigurării unui climat psiho-moral ridicat;
Î luării celor mai multor decizii;
Î motivării oamenilor;
Î introducerii schimb ărilor în organiza ție și rezolvarea
problemelor.
Un șef, pentru a fi eficient, trebuie s ă-și cunoasc ă cât mai
exact propria personalitate de co nducere, mai ales prin prisma
modului cum este perceput ă de subordona ți: să determine
personalitatea și așteptările tuturor factorilor cu care interac ționează și
astfel, să foloseasc ă stilul de conducere adecvat situa ției.
Procesul de conducere este o chestiune ra țională , a că rei
eficacitate depinde de aprecierea corect ă a forțelor, scopurilor, de
modelare a interdependen țelor. Eficien ța sa este puternic
influențată de sentimente, argumente, simpatii și antipatii etc.
Statusul și rolul șefului sunt deosebit de complexe, la aceasta
adăugându-se și faptul că un șef este, la rândul să u, membru al unui alt
grup subordonat altui șef, deci are un dublu rol, de șef și subordonat,
ceea ce implic ă cunoaș terea obliga țiilor în ambele sens uri. El trebuie
să posede, ca atare, dou ă feluri de calit ăți: de șef și de subordonat,
calități ce nu se împacă întotdeauna.
5.7. Rolurile ș i deprinderile șefilor în conducerea
subordona ților
Șefii recunosc c ă relația interpersonală cu subordona ții pune
în valoare trei tipuri de roluri pe care le joac ă managerii:
a) roluri interpersonale – ce se realizeaz ă prin prezentarea
instituției în fața oamenilor, crearea și menținerea leg ăturilor atât în
interiorul, cât și în exteriorul institu ției, promovarea și apărarea
subordona ților în faț a șefilor direc ți, constituirea unei imagini
instituției pe care o conduce;
b) roluri informa ționale – care se realizeaz ă prin căutarea
și primirea din diferite surse a informa țiilor necesare pentru
înțelegerea proceselor interne din institu ție și a modului de

– 85 –funcționare a acesteia, transmiterea de informa ții în interiorul
instituției și spre exterior, ac țiunea de a fi purt ător de cuvânt al
acțiunilor și rezultatelor institu ției;
c) roluri decizionale – se refer ă la inițierea de activit ăți, de
strategii și tactici care s ă conducă la schimbarea, identificarea
perturbațiilor din cadrul activit ății, luarea sau aprobarea deciziilor,
discuții și tratative în vederea realiz ării obiectivelor ce intr ă în sfera
de responsabilitate a managerului.
Este nevoie de anumite calit ăți pentru a te considera un bun
manager. Există manageri buni și mai puțin buni, ceea ce înseamn ă
că nu toți oamenii sunt f ăcuți pentru aceast ă profesiune.
Deprinderile și calitățile ce se cer țin de competen ța managerial ă,
care se refer ă la capacitatea managerului de a ob ține performan ță în
activitate. Ea poate fi analizat ă luând în calcul mai mul ți factori:
Î inteligența și aptitudinile de manager;
Î pregătirea profesional ă;
Î deprinderile manageriale exercitate și participarea la
realizarea obiectivelor unit ății.
Managerul competent trebuie s ă posede trei tipuri de
deprinderi : tehnice , conceptuale și interumane . Ele se refer ă la
calitățile managerului de a lucra cu oamenii și constau în
capacitatea de con știentizare a propriilor atitudini, percep ții și
păreri despre al ți indivizi și grupuri, de a vedea utilitatea și
limitările propriilor atitudini, emo ții și sentimente.
Există un număr de caracteristici ce trebuie s ă fie proprii sau s ă
se manifeste în activitatea unui manager competent. Acestea sunt:
Ö dubla profesionalizare – reflectat ă de cunoș tințele și
calitățile ce pun în eviden ță competen ța profesional ă și
competen ța de a conduce;
Ö capacitatea de a stabili un sistem eficient de rela ții –
cu subordona ții și de relații între subalterni, prin intermediul
căruia să se constituie un climat de munc ă pozitiv;
Ö modelarea comportamentului propriu – care s ă
influențeze comportamentul subalternilor și să-l orienteze
spre obț inerea de performan țe;

– 86 –Ö autoritatea formal ă – cu care este învestit trebuie s ă se
împleteasc ă organic cu autoritatea profesional ă și, de multe
ori, cu cea informal ă care se ob ține prin recunoa șterea, de
către subordonat, a capacit ății managerului de a conduce;
Ö creativitatea – necesar ă pentru a face fa ță cu succes
solicitărilor generate de schimb ările tehnologice, sociale
etc.;
Ö puterea de rezisten ță la solicit ări – managerii fiind
supuș i stresului decizional, presiunii timpului, r ăspunderii;
Ö simț ridicat al personalit ății – care conferă
managerului un anumit statut în faț a subordonaț ilor.
În situația în care subalternii nu dispun de calific ările
necesare rezolv ării corecte a atribu țiilor ce le revin, managerii se
transform ă în executan ți preluând, astfel, sarcinile nerezolvate sau
incorect rezolvate. Lipsa de con știinciozitate, gradul sc ăzut de
responsabilitate al s ubalternilor, oblig ă managerii la un consum
sporit de timp, din cauza efectu ării de controale repetate și deseori
exhaustive. În situa ția insuficientei calific ări, vina revine
managerului, care nu dispune de discern ământul necesar în
selectarea subalternilor, fie managementului de vârf care nu le
permite posibilitatea select ării. În cazul lipsei de con știinciozitate,
de regulă calitatea necorespunz ătoare a subalternilor se datoreaz ă
nepriceperii managerului de a g ăsi modalit ăți de motivare a
personalului, fie cadrului organizatoric ce diminuează posibilitățile
de a face motivant ă munca personalului din subordine.
Se pot desprinde, astf el, câteva concluzii:
ƒ managerul este un model profesional, comportamental și
atitudinal pentru subalterni și colaboratori;
ƒ managerul î și dezvolt ă un stil propriu de conducere,
corespunz ător personalit ății, pregătirii, experien ței sale, ca
și situației concrete în care trebuie s ă acționeze;
ƒ managerul nu trebuie s ă uite că el acționează asupra
oamenilor, iar rezultatele pe care le ob ține nu sunt numai
ale lui ci și ale colectivului pe care îl conduce;
ƒ prin comportamentul s ău, managerul trebuie s ă încurajeze
schimbarea, noul, creativitatea;

– 87 –ƒ managerul trebuie s ă acționeze corect și competent în
toate situa țiile;
ƒ trebuie s ă dezvolte capacit ățile profesionale ale
subalternilor și să asigure condiț ii pentru desf ășurarea
acestora, un climat favorabil muncii de calitate;
ƒ să se autoperfec ționeze și să asigure preg ătirea
subalternilor în acest domeniu.
5.8. Ș eful și cunoașterea subordona ților
Pentru obț inerea unor rezultate bune, este necesar ă
cunoașterea subordona ților, ceea ce reprezint ă un complex de
acțiuni începute și desfășurate de șefi menite s ă contribuie la
organizarea științifică a procesului instructiv-educativ, la
valorificarea eficient ă a întregului poten țial uman din subordine.
Cunoașterea subordona ților presupune parcurgerea
următoarelor etape:
a) culegerea datelor;
b) prelucrarea datelor ;
c) interpretarea datelor și formularea concluziilor
despre profilul personalit ății.
Pentru ob ținerea rezultatelor scontate, cunoa șterea
subordona ților trebuie desf ășurată într-un mod organizat, pe baza
unor obiective stabilite. Țelul acestei cunoa șteri este de a descoperi
cât mai rapid și precis cine este și ce poate s ă facă un polițist sau
altul, cum se preg ătesc și se comport ă, pentru a veni cât mai bine în
sprijinul lor pân ă la adoptarea unor metode și procedee formative,
care se potrivesc cel mai bi ne cu modelul individualit ății personale.
Cunoașterea subordona ților trebuie s ă fie proiectat ă ca un
proces prospectiv și anticipativ.
Obiectivele muncii de cunoa ștere:
8 datele generale despre subordona ți;
8 aspectele principale ale activit ății și conduitei
subordonatului;
8 însușirile personalităț ii.

– 88 –În funcție de posibilit ățile existente și nivelul de preg ătire
psiho-pedagogică a cadrelor, pot fi folosite anumite metode de
cunoaștere a subordona ților precum:
– metoda observa ției – const ă în urmărirea atentă și
sistematic ă a manifest ărilor exterioare ale acestora, cu
scopul de a preciza sensul ac țiunilor, de a le descifra
semnifica ția cauzală;
– convorbirea – organizarea unor discu ții individuale sau
colective cu subordona ții, în scopul ob ținerii de date
despre aspectele vie ții interioare ale acestora;
– metoda analizei rezultatelor activit ății – analiza se va
centra pe principalele activităț i ce decurg din atribu țiile
funcționale și de serviciu;
– metoda experimentală – permite cunoa șterea însu șirilor
personalit ății, dar și reactivitatea sau evolu ția lor în
condițiile modific ării unor componente ale activit ății;
– metoda testelor – avantajul îl constituie faptul c ă
rezultatele sale au o exprimare cantitativ ă, ceea ce
permite compararea calit ăților poliț iștilor și stabilirea
unei ierarhii;
– chestionarul scris – înlocuie ște observarea conduitei
reale cu experien ța mentală a subiectului;
– metoda biografică sau anamneza – este utilizat ă la
reconstruirea biografiei subiectului. Permite șefului să
înțeleagă modul de constituire, treptat, comportamentul
actual al subordona ților investiga ți.
5.9. Stresul ș i conflictul organizaț ional din perspectiva
șefului
În cazul organiza țiilor se poate vorbi de un stres specific,
stresul organiza țional, care are un impact deosebit asupra șefilor.
La baza apariț iei stresului organiza țional se afl ă doi agen ți
de natură psihologic ă:
– conflictul de rol – individul confrunt at cu acest tip de
conflict se afl ă la mijloc, între superior ș i subordona ți;

– 89 –- ambiguitatea rolului – desemneaz ă lipsa ori
insuficien ța informa țiilor clare și oportune, cerute de
rezolvarea corect ă a sarcinilor.
O analiză a cauzelor generatoare de stres relev ă posibilitatea
departajă rii celor care ac ționează exclusiv la nivelul managerilor,
față de cele reg ăsite în rândul executan ților, dar și existența unor
cauze comune.
Cauze ale stresului organiza țional specifice managerilor :
• complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate
frecventă a sarcinilor curente cu care se confruntă
managerul;
• responsabilit ățile mari care înso țesc funcț iile de munc ă;
• preocuparea pentru viitorul organiza țiilor;
• ritmul alert de adaptare a deciziilor;
• stilul de management neadecvat;
• centralizarea excesiv ă a autorităț ii;
• slaba preg ătire a subordona ților;
• prelungirea duratei zilei de munc ă.
Așa cum a subliniat și descoperitorul s ău – H. Selye –
stresul, ca proces de mobilizare și apă rare a organismului în fa ța
unor situa ții neaș teptate, se concretizeaz ă în reacții extrem de
diferite de la un individ la altul, și de la o situa ție la alta.
Investigaț iile au relevat, în principal, cinci categorii de
efecte poten țiale ale stresului:
8efecte subiective : anxietate, agresiune, apatie, oboseal ă,
scăderea încrederii de si ne, nervozitate, singur ătate;
8efecte comportamentale : predispozi ții spre accidente,
alcoolism, abuz de cafea, ie șiri emoționale, tendin ța de
mânca/fuma excesiv, com portament impulsiv, râs
nervos;
8efecte cognitive : scăderea abilit ății de a adopta decizii
raționale, concentrare slab ă, scăderea aten ției, blocaje
mintale;
8efecte fiziologice : creșterea glicemiei, a pulsului, a
tensiunii arteriale, usc ăciunea gurii, transpira ții reci,
dilatarea pupilelor, valuri de c ăldură și frig;

– 90 –8efecte organiza ționale : absenteism, demisii, producti-
vitate scă zută, izolare, insatisfac ții în munc ă etc.
Pentru a controla stresul es te necesar a se începe prin
propria evaluare a modului de via ță și experien ță, apoi utilizarea
constatărilor făcute în scopul dezvoltă rii unei strategii pe termen
lung pentru diminuarea stresului.
Modalităț i de reducere a stresului
Un mod de via ță sănătos, o alimenta ție rațională, relaxare în
natură , mult sport, recunoa șterea limitelor, s ă ne eliberă m mintea
de gânduri negre, s ă fim optimiș ti.
Conflictul organiza țional
Dat fiind c ă organiza ția reunește în grupul de muncă
indivizi cu personalit ăți, mentalit ăți, grad educaț ional, sistem al
valorilor și comportamente diferite, atunci men ținerea unei armonii
perfecte nu poate fi decât o iluzie. Conflictele sunt inevitabile în
orice grup social.
Conflictul – o stare tensionat ă care apare atunci când dou ă
sau mai multe p ărți din cadrul organiza ției trebuie s ă intre în
interacțiune, pentru a îndeplini o sarcin ă, a lua o decizie ș i a realiza
un obiectiv sau a solu ționa o problem ă și:
-interesele p ărților sunt diferite;
-acțiunile unei p ărți determin ă reacții negative la al ții;
-părțile incapabile s ă soluționeze controversa, se critic ă
reciproc.
Sursele de conflict :
a) la nivel interpersonal :
• diferențele în preg ătirea profesional ă, capacitatea de
efort, rezisten ța la stres; aceste diferen țe fac ca
indivizilor competen ți, muncitori și echilibra ți să li
se repartizeze din ce în ce mai multe sarcini și
obligații. Dacă la început accept ă, ulterior se ajunge
la indignare și se instaleaz ă starea conflictual ă.
Sentimentul de injusti ție și revoltă apare firesc, ca
urmare a compara ției cu omologii lor;

– 91 –• diferențele de caracter, comportament și stil de
muncă – datorate faptului c ă organiza țiile nu au
ajuns înc ă la un asemenea rafinament în selec ția
personalului, încât s ă se asigure nu numai o
compatibilitate cu postul, dar și o compatibilitate
interpersonală în cadrul grupurilor formale;
• comportamentele dificile ale unor persoane;
• hărțuirea sexuală .
Edgar Schein men ționa că stereotipiile privind rolul sexual
afectează deciziile de selec ție și performan ța reală și observat ă a
femeii la locul de munc ă.
• sexismul – aceast ă practică include orice situa ție în
care să existe un tratament diferen țiat al sexelor,
prin care se promoveaz ă o discriminare politic ă,
economic ă și socială;
• eșalonările ierarhice exagerate – fiecare subordonat
va urmări o poziție superioar ă și mai mult ă putere în
cadrul organiza ției; în acest caz el se va orienta în
sus, neglijând problemele și sarcinile proprii, ceea
ce dă naștere, inevitabil, conflictelor.
b) la nivelul grupurilor – sunt generate de
disfuncționalități de luptă pentru putere, de mentalit ăți eronate etc.:
• interdependen ță dintre posturi, func ții și
compartimente ale structurii formale;
• diferența de obiective, generate de obiective par țiale
urmărite de compartimentele din cadrul organiza ției;
• diferențele în percep ție însoțesc, de obicei,
diferențele în obiective;
• definirea ambigu ă a obiectivelor individuale și
derivate, lipsa de claritate în transmiterea deciziilor,
existența unor paralelisme între compartimente și
posturi, imprecizia în stabil irea sarcinilor, autorit ății
și responsabilit ății unor posturi sau activit ăților și
atribuț iilor din unele compartimente.

– 92 –Consecin țele conflictelor dintre grupuri (se pot manifesta
la nivelul întregii organizaț ii, iar șeful le poate limita):
• percepții eronate – performan țele sunt
supraestimate, orgoliile sunt active, iar membrii
grupului sfâr șesc prin a- și construi o imagine
eronată a realității;
• polarizarea p ărerilor, valorilor și atitudinilor – în
comparațiile dintre propunerile, solu țiile,
mentalitățile proprii cu cele ale grupului inamic se
pierde orice grad de obiectivitate, deoarece grupurile se identific ă exclusiv cu ideile ob ținute;
• înrăutățirea comunica țiilor este evident ă, mai ales,
în cazul în care realizarea sarcinilor prevede ca
grupurile respective s ă-și furnizeze reciproc
informațiile.
Pentru eliminarea stresului și a conflictului organiza țional
trebuie ac ționat asupra perfec ționării raportului șefi-subordona ți.
Înscriindu-se în componen ța psihologic ă a managementului,
raporturile dintre șefi și subordona ți reprezint ă o problem ă pe cât
de important ă, pe atât de complex ă și delicată.
Desfășurarea unor raporturi corecte și armonioase între
conducători și grupul subordonat contribuie hot ărâtor atât la
realizarea obiectivelor impuse, cât și la obținerea satisfac ției
personale, stimulatoare pe linia autoperfec ționării.
Pentru buna derulare a rela ției șef-subordonat, trebuie lua ți
în considerare urm ătorii factori:
• calitățile, aptitudinile, cuno ștințele și stilul de
management practicat de șef;
• criteriile de selec ție și componen ța colectivului;
• modul de utilizare a motiva ției;
• calitatea comunic ării;
• controlul execut ării sarcinilor.
Rolul central al managerului în stabilirea și menținerea unor
relații eficiente cu personalul din subordine, reclam ă față de acesta
respectarea unor cerințe legate de:
•solide cunoș tințe profesionale în domeniul respectiv .
Lipsa autorit ății profesionale conduce la neîncredere din

– 93 –partea subordona ților, la tensionarea și deteriorarea
climatului de munc ă, la amplificarea conflictelor
interpersonale;
•calități morale derivate din tr ăsăturile de personalitate și
caracter: independen ță în munc ă, discernă mânt în
adoptarea deciziilor, claritate, spirit tactic, capacitate de
autocontrol etc. Comportarea irepro șabilă, atitudinea
fermă, ataș amentul fa ță de membrii grupului constituie
elementele esen țiale ale calit ății raporturilor șefi-
subordona ți;
•calități și cunoștințe în domeniul psihologiei .
Rezultatele nesatisf ăcătoare ob ținute de manageri se
datorează și insuficientei cunoaș teri a personalului din subordine.
Stabilirea și menținerea unor raporturi de muncă eficiente, cer
conducătorului cunoa șterea performan țelor subordonaț ilor,
identificarea cauzelor performanț elor reduse, adoptarea m ăsurilor
corespunz ătoare pentru eliminarea lor.
Nemulțumirile angaja ților nu trebuie interpretate neap ărat
ca fiind defavorabile. Pentru a le rezolva, speciali știi recomand ă
managerilor urm ătoarele direc ții de acțiune:
¾ cunoașterea nemul țumirilor și a cauzelor lor;
¾ cunoașterea activit ății profesionale a angaja ților
nemulțumiți;
¾ inițierea unor discursuri în care șeful are nu numai
ocazia de a cunoa ște opiniile sau convingerile
angajaților nemul țumiți ci și posibilitatea de a explica
mai clar sensul unor decizii adoptate sau care urmeaz ă a
fi adoptate;
¾ rezolvarea nemul țumirilor, în limitele competen ței
postului ocupat.
5.10. Modalităț i de eficientizare a rela ției șef-subordonat
Spunem c ă relația interpersonal ă șef-subordonat este cea
mai important ă relație interpersonal ă la nivelul organizaț iei; cele
mai multe activit ăți care se desf ășoară la nivelul unit ății se bazeaz ă

– 94 –pe această relație. După ce am discutat în detaliu despre aceast ă
relație, atât din perspectiva șefului, cât și a subordonatului, ne vom
axa pe principalele modalit ăți de eficientizare a acestei rela ții.
Înainte de a prezenta câteva idei pe aceast ă temă, este bine
să clarificăm rolurile celor dou ă personaje organiza ționale: șeful și
subordonatul.
Șeful este „persoana care trebuie s ă-i facă pe alț ii să facă”,
cum îl definea T. Hersini. Din acest punct de vedere, el este cel
care trebuie s ă creeze o atmosfer ă de lucru, trebuie s ă pună la punct
acele condiț ii în care subordona ții să se manifeste cel mai eficient.
Subordonatul este obligat, pe undeva, s ă-și vândă forța de muncă în
schimbul unui salariu. Chiar dac ă logica este simplist ă, acesta nu
este obligat s ă aibă imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se
întâmplă în unitate; el trebuie s ă execute ordinele primite sau s ă se
achite de sarcinile prev ăzute în fișa postului.
Evident, este de dorit ca subordona ții să fie deschi și, să aibă
inițiativă și să poată crea medii de munc ă. Dar acest lucru nu este
obligatoriu pent ru ei; aceast ă obligativitate revine șefului
(managerului).
Plecând de la aceste simple observa ții, putem afirma c ă
rolul hotă râtor în eficientizarea rela ției șef-subordonat revine
primului. Din acest punct de vedere, modalit ățile pe care le voi
enumera (f ără a le epuiza pe toate) privesc activitatea expres ă a
șefului și mai puțin pe cea a subordonatului.

Autocontrolul
Autocontrolul are un rol foarte important în stabilirea unor
relații interpersonale; este o tr ăsătură extrem de important ă și în
același timp, o modalitate eficient ă de îmbun ătățire a relației.
Autocontrolul, ca modalitate, îi impune șefului o
conștientizare a efectelor propriilor sale acte comportamentale:
să-ți precizezi, mai întâi ție însuți ceea ce vrei s ă spui, să nu
vorbești sub impulsul momentului sau sub st ăpânirea unei emo ții
puternice care tulbur ă gândirea, obiectivitatea și claritatea.
Autocontrolul presupune st ăpânire, control emo țional, atitudine
obiectivă și capacitatea de a trece peste șicanele și stresul cotidian.

– 95 –Cunoașterea celorlalț i
Să cunoș ti, cât mai am ănunțit posibil, pe cei c ărora li te
adresezi.
Îmbunătățirea relațiilor cu subordona ții se poate face și prin
cunoașterea aprofundată a acestora – principiul conform că ruia,
pentru a te putea în țelege cu cineva, trebuie s ă-l cunoș ti foarte bine,
se aplică aici. Șefii au posibilitatea de a- și cunoaște subordona ții în
fel de fel de situa ții. Este chiar o obliga ție a șefului (managerului)
de a-și cunoaște cât mai bine oamenii pe care-i conduce.

Îmbunătățirea comunicării
În relațiile interumane este foarte important s ă se creeze o
atmosferă favorabil ă comunică rii și colaboră rii, coeziunii și
solidarității active.
Comunicarea reprezint ă unul din cele mai importante
aspecte ale organiza ției; foarte multe aspecte ale conducerii depind
de modul în care comunic ă oamenii între ei. Din acest punct de
vedere, șeful trebuie s ă se îngrijească de comunicarea pe care o
exercită cu subordona ții.

Cointeresarea participan ților
Pentru interlocutorii care nu sunt direct interesa ți în
problema pus ă în discuț ie este util ca mai întâi s ă fie apropia ți sau
incitați, fie prin perspectiva unui intere s personal, fie prin apelul la
priceperea sau experien ța lor, deci un stimulent moral; rela țiile cu
subordona ții vor fi îmbog ățite atunci când ace știa vor fi interesa ți
să relaționeze cu șefii.

Transmiterea clar ă a mesajelor
Informațiile se pot da fie „la rece” – prin mijloace strict
raționale, prin date obiective, cifre, grafice și argumente, fie „la
cald” – cu explica țiile lor personale priv ind oamenii de la care
provin și oamenii care urmeaz ă să le pună în aplicare. Pentru ca
oamenii s ă înțeleagă corect necesitatea unei rela ționări eficiente,
șefii trebuie s ă vorbeasc ă pe limba lor, trebuie s ă le prezinte
mesajele simplu și eficace.

– 96 –Existența unor cuno ștințe comune
Trebuie s ă ne asigur ăm că interlocutorul este suficient de
bine preg ătit să ne asculte și că înțelege ceea ce i se spune.
Comunicarea este înregistrat ă mai exact când interl ocutorul este de
acord cu ea; pentru a îmbun ătăți relațiile cu subordonaț ii, șeful
trebuie să se asigure c ă vorbește aceeași limbă cu ei. Din acest
punct de vedere el trebuie s ă formeze oamenilor să i o cultur ă
generală și profesional ă adecvată.

Simplitatea mesajelor
Să nu transmitem mai multe informa ții deodată, fără nici o
ordine și legătură logică între ele. Șeful trebuie s ă se ferească atât
de supraînc ărcarea cu informa ții, cât și insuficien ța acestora; de
asemenea, el trebuie s ă adapteze mesajul la gradul de în țelegere a
oamenilor s ăi.

Repetarea comunic ării
Este util să repetăm cele comunicate și să ne convingem c ă,
într-adevăr, au fost în țelese și reținute. În comunicare, exist ă o
regulă numită „regula 7” care afirm ă că un lucru trebuie spus de
șapte ori, în șapte moduri diferite pentru a fi în țeles; dacă este
cazul, acest lucru trebuie f ăcut de către șef.
Toate aceste modalit ăți pot ajuta șefii să promoveze rela ții
interpersonale eficiente, menite s ă asigure un climat de munc ă și o
atmosferă destinsă astfel încât subordonaț ii să se simtă bine la locul
de muncă. Asta nu înseamn ă că aceste modalit ăți sunt semne de
slăbiciune din partea managerului care trebuie s ă se comporte
neapărat în acest sens.
6. COMUNICAREA ÎN CADRU L GRUPULUI DE MUNC Ă
Pentru a exista un grup de munc ă este necesar ca membrii
acestuia s ă comunice între ei. Comunicarea în cadrul grupului are
următoarele obiective:
• informarea corect ă și la timp a membrilor grupului;

– 97 –• formarea de opinii în leg ătură cu diferite evenimente,
discutarea acestora și transmiterea c ătre cei interesa ți;
• vehicularea direct ă, imediat ă și nealterat ă a ideilor,
propunerilor și nemulțumirilor între membrii grupului;
• luarea deciziilor și transmiterea acestora;
• evaluarea performan țelor obț inute.

În procesul de comunicare în cadrul grupului, între emi țător
și receptor exist ă mediul prin care se face transmiterea mesajului.
Acesta poate deforma mesajul și chiar procesul de în țelegere
datorită unor perturba ții care pot s ă apară (zgomot, posibilit ățile de
percepere ale receptorului, personalitatea emi țătorului etc.).
Comunicarea în cadrul grupului de munc ă este de mai
multe tipuri:
• verbală, scrisă, non-verbal ă;
• formală sau informală ;
• interpersonal ă;
• de grup (intragrup și intergrup).

Comunic ările din cadrul grupului sunt influen țate de:
• calitatea mesajului;
• viteza și ritmul de comunicare;
• sensul comunică rii (ascendent, descende nt, orizontal, oblic);
• mărimea grupului (în grupurile mai mari se realizeaz ă
mai greu);
• poziția spațială a membrilor grupului în procesul
comunică rii (ex.: așezarea „fa ță în față").
În cadrul grupului de munc ă, relația dintre manager și
subordonat nu trebuie s ă se bazeze pe comenzi și supunere, ci pe
dialog, care uneori poate în semna schimbarea reciproc ă a pozițiilor.
Acest gen de dialog se nume ște relație de solicitare și răspuns.
Prin solicitare, managerul va repartiza sarcini
subordona ților pe m ăsura calific ării lor și chiar mai dificile, și va
controla modul de îndeplinire. În cazul în care constat ă anumite
dificultăți, va sprijini executantul în înl ăturarea lor.

– 98 –Prin răspuns, managerul va r ăspunde repede și sincer la
problemele ridicate de subordona ți.
Dacă se practic ă acest sistem de solicitare și răspuns,
comunicarea prin dialog în cadrul grupului de munc ă își poate
dezvolta funcț ia sa de motivare.

Tipologia comunic ărilor în cadrul grupului de munc ă

În cadrul grupului de munc ă au loc comunic ări verticale,
orizontale ș i oblice.
Tipurile de comunicare și caracteristicile acestora:
Verticale descendente:
• transmit decizii, îndrum ări, instrucț iuni, etc. sub form ă
verbală sau scrisă;
• sunt cele mai ră spândite;
• au loc continuu;
• anumite comunic ări se fac direct manager-subordonat,
altele prin intermediari.
Verticale ascendente:
• transmit informa ții, opinii, etc. de la subordonat la
manager;
• permit cunoa șterea felului în ca re se realizeaz ă sarcinile;
• asigură feed-back-ul.
Orizontale:
• asigură comunicarea între memb rii grupului de munc ă
situați pe acela și nivel ierarhic;
• se realizeaz ă prin dialog sau ședințe de lucru.
Oblice:
• permit pentru un timp scurt s ă se evite calea ierarhic ă;
• conduc la conflicte de competen ță;
• folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;
• uneori au caracter neformal.

Toate aceste m ărimi ce caracterizeaz ă o reț ea de
comunicare permit eviden țierea modului de organizare a unui grup
din punct de vedere al concentr ării autorit ății și a modului în care
membrii comunic ă între ei.

– 99 –7. CORELA ȚIA ÎNTRE STILUL MANAGERIAL –
STILUL DE COMUNICARE
Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a
comunica, cu atitudini și experien țe diferite, cu puncte forte și
slăbiciuni diferite. Managerul trebuie s ă-și dezvolte stilul de
comunicare potrivit pr opriilor aptitudini și puncte forte, inclusiv
cele ale propriei culturi. În cazul în care va întâlni persoane care
comunică în alte moduri este foarte important s ă le respecte opiniile
și cultura organiza țională.
Literatura de specialitate eviden țiază un num ăr mare de
stiluri de comunicare managerial ă. Pe baza experien ței, au fost
identificate în activitatea managerial ă următoarele stiluri de
comunicare:
¾ de interven ție;
¾ de control;
¾ de investigare;
¾ de influen țare.
Modul în care comunic ă managerul este influen țat și de
stilul managerial pe care îl practic ă:
¾ democratic;
¾ autoritar;
¾ permisiv.
Stilul de comunicare managerial ă este influen țat în cea mai
mare măsură de stilul de munc ă al conducă torilor cu subordona ții.
Până în prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi
considerat cel mai bun. Adoptarea u nui anumit stil de comunicare
depinde de mai mul ți factori cum sunt:
ƒ competen ța și personalitatea conduc ătorilor;
ƒ competen ța și personalitatea subordona ților;
ƒ stilul de conducere practicat de managerii de vârf;
ƒ cultura organiza țională.

Stiluri de comunicare managerial ă:
1. De interven ție:
• stabilirea a ce se doreș te să se obț ină în urma
comunică rii;

– 100 –• cunoașterea anticipat ă a interlocutorului;
• folosirea de cuvinte care s ă transmită mesaje clare;
• acordarea de sprijin și atenție interlocutorului;
• renunț area la acuza ții nefondate;
• verificarea în țelegerii mesajului prin întreb ări bine puse.
2. De control:
• furnizarea în timp util a informa țiilor necesare
desfășurării unei activităț i performante;
• trasarea de sarcini care să pună în eviden ță calitățile
subordona ților;
• renunț area la acuza ții și la tendin ța de a pune în
inferioritate interlocutorul;
• asigurarea că subordonatul înț elege consecin țele
neîndeplinirii sarcinii ce-i re vine la standardele stabilite;
• comunicarea a ceea ce se a șteaptă concret de la
subordona ți;
• ascultarea nemulț umirilor subordona ților și oferirea de
soluții concrete;
• să se răspundă la întrebările puse sincer și la obiect.
3. De investigare:
• furnizare/cerere de informa ții;
• evaluarea punctelor slabe/critice;
• identificarea resurselor;
• analizarea problemelor.
4. De influen țare:
• să ceară subordona ților să spună cum înțeleg activitatea
pe care o desf ășoară și eventual s ă aducă corecț ii;
• să ofere solu ții de îmbun ătățire a performan ței;
• să pună accent pe calitate;
• să convingă subordona ții să gândeasc ă altfel decât șeful și
chiar să-l contrazică pe acesta;
• să se asigure c ă interlocutorul este preg ătit pentru
comunicare;

– 101 –• să susțină opiniile cu argumente solide;
• să rămână deschis problemelor și întrebă rilor
subordona ților;
• să încheie discu ția prin trecerea în revist ă în mod clar ș i
explicit a problemelor discutate.

Prin natura funcț iei lor, aten ția managerilor este îndreptată
către obținerea de performan țe. Un manager performant ține seama
și de interesele subordona ților să i, despre care afl ă prin intermediul
comunică rii. Nu trebuie s ă se uite că un conduc ător este apreciat și
sprijinit de subordona ți nu numai dup ă modul cum se comport ă față
de ei, ci ș i prin modul cum le sunt ap ărate interesele.

8. CARACTERISTICI ALE COMUNIC ĂRII MANAGE-
RIALE ÎN ORGANIZA ȚIILE SPECIFICE M.A.I.

Procesul de comunicare în organiza țiile Ministerul
Administra ției și Internelor are acelea și componente ca procesul de
comunicare din orice alt ă organiza ție. Cu toate acestea, pentru
fiecare tip de comunicare exist ă caracteristici specifice domeniului
condus (poli ție, jandarmi, administra ție etc.).
Comunicarea vertical ă se realizeaz ă între diferite niveluri
de conducere și între comandan ți (șefi) și subordona ții lor. Acest
tip de comunicare este deoseb it de intens. Ea trebuie s ă se
concentreze asupra motiva ției primitorului de mesaje (a
subordonatului), având în vedere de la început valorile,
convingerile și aspirațiile acestuia. În acest caz, subalternul are
acces la experien ță, ce îi dă posibilitatea s ă înțeleagă ce are de f ăcut
cu privire la priorit ăți, opțiuni, selectarea între ceea ce vrea s ă
întreprind ă și cerințele situației. Este posibil ca el sa aib ă altă
viziune decât șeful să u, însă va dobândi în țelegerea faptului c ă
această situație nu este crea ția superiorului să u, ci a realit ății
mediului de activitate.
Comunicarea orizontal ă are loc între comandan ți (șefi) și
executanții aflați pe acela și nivel ierarhic (servicii, birouri). Ea

– 102 –asigură interdependen ța de acțiune a membrilor institu ției, precum
și stabilirea unor rela ții de bună colaborare și a unui climat pl ăcut.
Comunicarea oblic ă se realizeaz ă între cadre care se
situează pe niveluri diferite și operează cu diferite activit ăți (biroul
pregătirii pentru lupta cu bi roul logistic etc.).
În activitatea practic ă, tipurile de comunicare prezentate
mai sus nu se întâlnesc ca atar e, dar servesc analizei re țelelor de
comunicare complexe, f ăcute de șefi în urm ătoarele scopuri:
• evidențierea atmosferei existente în diferite structuri la
nivel central sau local, concretizată în modul în care membrii
acestora comunic ă între ei;
• evidențierea modului de organizare și funcționare a
grupurilor militare din diverse structuri ale poli ției, jandarmeriei,
administra ției;
• stabilirea corespondentei l ogice dintre tipurile de re țele și
natura activit ății desfășurate în organiza ția civilă sau militar ă
condusă;
Comunicarea are caracter formal și este pus ă la dispozi ție
de că tre eșaloanele superioare, cunoscând o mare varietate de
modele. În activitatea curent ă mai intră în acțiune o structur ă de
comunicare, bazat ă pe alte canale decât cele formale, comunicarea
– informal ă. Rețelele și structurile de comunicare presupun
funcționarea unui sistem de statusuri ș i roluri comunica ționale pe
care func ționarii ajung s ă și le însuș ească treptat. Fiecare de ține
condiția dublă de emițător și receptor.
În sistemul Ministerului Administra ției și Internelor, aceste
modalităț i de comunicare se realizeaz ă în activitatea curent ă la
nivelul serviciilor, birourilor, direc țiilor, structurile militare
specifice jandarmeriei.
– în organizarea și derularea activit ăților operative
(acțiuni, controale etc.), când are loc comunicarea pe orizontal ă și
verticală între coordonatori și executan ți;
– în transmiterea mesajelor pe vertical ă și verificarea dac ă
au fost bine recep ționate (ex. teleconferin ța, ședința de instruire etc.).

– 103 –8.1. Comunicarea interpersonal ă
Comunicarea interpersonal ă reprezint ă un proces care se
desfășoară între dou ă persoane, prezentând urm ătoarele etape
distincte:
• stimulul;
• atenția;
• filtrarea;
• completarea interac țiunii.
Eficientizarea comunicării interpersonale presupune
existența feed-back-ului. Pornind de la premisa c ă nu întotdeauna
dorim să spunem ceea ce cuvintele noastre exprim ă sau nu
înțelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o component ă
vitală a efortului nostru comunica țional. Feed-back-ul reprezint ă
informația care semnalizeaz ă dacă ne-am f ăcut înțeleși. El ne
informeaz ă ce a recep ționat, interpretat și înțeles cealaltă persoană
din mesajul nostru ș i cât de eficien ți am fost în rolul de emi țători.
Exemplu: La o videoconferin ță, emițătorul (șeful,
managerul, comandantul, ministrul) transmite ordine, dispozi ții etc.
sau face analiza unei stă ri de fapt (evoluția fenomenului
infracțional, global ori pe segmente și sectoare) . Cu acest prilej, la
final sau pe parcurs receptorii (șefii de inspectorate, prefec ții,
primarii, șefii de municipii etc.) confirmă dacă au înțeles și știu ce
au de făcut în viitor ori cer explica ții suplimentare.
Din nefericire, multor conducă tori le este frică de feed-
back, iar al ții cred că nu au nevoie de el. Or, atunci când nu se
acordă nici o aten ție feed-back-ului, nu este generat ă nici o reac ție
și, în consecin ță, nu se impune nici o îmbun ătățire în
comportamentul emi țătorului sau în calitatea rela țiilor dintre el și
receptor. Pericolul îl constituie neinterven ția pentru eliminarea
neajunsurilor. Un subordonat supus unui climat de munc ă generator
de anxietate î și va dezvolta un compor tament defensiv, spre
deosebire de o persoan ă care, având la îndemân ă resursele necesare
și sprijinul corespunz ător din partea conducerii, va utiliza feed-
back-ul pentru îmbun ătățirea procesului de comunicare
interpersonal ă, mai ales în raporturile dintre șef și subordona ți și
între lucrătorii cu experien ță și cei tineri sau nou încadra ți.

– 104 –8.2. Comunicarea de grup în structurile Ministerului
Administra ției și Internelor
Comunicarea de grup are rol determinant în elaborarea,
transmiterea și operaționalizarea deciziilor manageriale din
instituție. Pentru a avea o comunicare de grup eficient ă trebuie s ă
ținem seama de natura grupului.
În poliție, jandarmerie etc., colectivit ățile umane se împart
în două categorii:
1. agregatele;
2. grupurile func ționale.
Un agregat reprezint ă un num ăr de indivizi care, din
întâmplare se afl ă în acela și loc, în acela și moment, probabil
desfășurând aceea și activitate, dar nu neap ărat în acelaș i scop și,
sigur, nu în mod colectiv. Ex. grupele de men ținere și restabilire a
ordinii în diferite zo ne, cartiere, comune.
Un grup func țional reprezintă doi sau mai mul ți indivizi
care se afl ă în interac țiune în mod inten ționat, în încercarea de a
îndeplini un obiectiv comun. Ex. angajaț ii de circula ție pe traseu.
În cadrul institu ției, grupurile ac ționează ca intermediari
între individ și societate și influențează individul prin valorile
acceptate și prin standardul compor tamental al grupului c ăruia îi
aparț ine. Ex. impactul pe care îl are comportamentul poli țistului
ori societate apar ținând diferitelor grupuri: poli ție economică,
judiciară, circula ție, crimă organizat ă etc. Comportamentul,
atitudinea, modul calificat de ac țiune își pune amprenta pe
întregul colectiv de care apar ține.
În procesul comunica țional, managerul ( șeful) va trebui
să țină cont de caracteristicile grupului, respectiv: structura,
coeziunea, compunerea, dimensiunea, rol. Și în cazul comunic ării
interpersonale, și în cel al comunic ării de grup, șeful poate
influența calitatea comunic ării, atât ca ini țiator și coordonator al
comunică rii (emițător), cât și ca receptor.

– 105 –Ca emițător – existen ța unor dificult ăți în capacitatea sa
de transmitere a informa țiilor poate influen ța negativ procesul
comunica țional din pricina urm ătoarelor cauze:
• insuficienta documentare (nu po ți vorbi de fraude dacă nu
cunoș ti metodele, reglarea și contracararea);
• tendința de a transforma dialogul în monolog;
• stereotipiile în modalit ățile de transmitere și prezentare a
informațiilor (vorbeș te din amintiri);
• utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaz ă
mesajul (aten ție la auditoriu);
• utilizarea tonului ridicat (denot ă lipsă de respect fa ță de
cei că rora se adresează );
• iritabilitate (un șef iritat denotă incompeten ță și teamă de
funcția sa);
• lipsa de aten ție sau de abilitate în dirijarea și controlul
dialogului.
Ca receptor, șeful poate influen ța negativ procesul
comunica țional din pricina unor deficien țe în capacitatea sa de
ascultare, cum ar fi:
• lipsa de respect fa ță de personalitatea interlocutorilor;
• capacitatea redus ă de concentrare asupra fondului
problemei;
• persistența ideii că cei din subordine nu pot avea sugestii
bune pentru rezolvarea unei probleme (mare gre șeală să nu asculți
părerea subordona ților);
• tendința de a interveni în timpul expunerii și de a prezenta
exact varianta contrar ă;
• rezistența față de introducerea unor idei noi (rezisten ța la
schimbare sau la adaptare în raport de obiective).
La rândul lor, executan ții pot influen ța comunicarea atât în
postura de emi țători, cât și în postura de receptori – fie din cauza
unor deficien țe care au ca surs ă dorința de securitate sau lipsa
implicării în viața organiza ției, fie din cauza lipsei capacit ății de
ascultare. Dificult ățile de studiere și de stăpânire a proceselor de
comunicare potrivit nevoilor concrete ale îndeplinirii func ției de

– 106 –coordonare sunt determinate în special de imperfec țiunile existente
în ceea ce prive ște semantica mesajelor și tendința oamenilor de a
percepe și interpreta comunicarea în mod subiectiv, prin prisma
nevoilor și motivațiilor, sub influen ța stărilor emo ționale și a
sentimentelor proprii. Aici intervine rolul șefului (managerului) de
a se înțelege corect mesajul și de a verifica dac ă este interpretat
obiectiv în interesul institu ției.
8.3. Comunicare și percepție în institu țiile Ministerului
Administra ției și Internelor
Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru
influențarea educativ ă a polițiștilor, jandarmilor, funcț ionarilor,
pentru realizarea coeziunii subunit ăților, unit ăților și marilor
unități, instituțiilor centrale, precum și a cooper ării dintre ele.
Acestea demonstreaz ă că liderul trebuie s ă stăpânească informația
la un nivel adecvat și să o foloseasc ă ca orice alt ă resursă pe care o
are la dispozi ție.
El trebuie s ă fie un manager eficient al informa ției,
pentru a putea optimiz a procesul comunic ării în organiza ția pe
care o comandă sau o conduce.
Din practica cotidian ă cunoaștem că, șefii (managerii)
împreună cu organiza țiile lor se angajeaz ă într-o varietate mare de
activități de comunicare, prin vehicularea continu ă a informa ției
atât pe vertical ă, cât și pe orizontal ă. În acest fel, informa ția se
instituie ca un liant între conducerea ra țională eficientă și atingerea
scopului ac țiunii, fie ca o misiune de luptă , fie ca finalizare a unui
obiectiv educa țional. Numai un lider bine informat poate evalua
realist evolu ția subunit ății sau unit ății pe care o comand ă, în
efortul ei pentru îndeplinirea misiunii primite. Calitatea
comunică rii la nivelul organiza ției îi permite liderului s ă reducă
incertitudinea ce planeaz ă asupra deciziilor sale, s ă ia hotărâri
adecvate situa ției concrete și să optimizeze cooperarea interuman ă
și organiza țională. Un ș ef, indiferent de nivel, nu are voie s ă se
prezinte în faț a subordona ților cu indica ții ambigue, nesigure,
nefondate și să ia decizii dă unătoare bunului mers al institu ției.

– 107 –Exemplu: șeful de inspectorat care realizeaz ă
managementul tactic-operativ la nivelul jude țului, pentru
realizarea comunic ării operative pe profile, e bine s ă aibă cu el
echipa de speciali ști pe domenii, iar el s ă concluzioneze cu
autoritatea func ției.
De asemenea, șeful trebuie s ă știe să foloseasc ă
comunicarea, cu seva ei – informa ția – ca pe un puternic factor
motivațional , pentru to ți membrii institu ției, pentru c ă lucră torul
bine informat, indiferent de locul și rolul s ău în structura
organizației, devine astfel extrem de eficient în îndeplinirea
misiunii sale. Comunicarea îi perm ite liderului realizarea oportun ă
a feed-back-ului prin care el evalueaz ă înțelegerea corect ă a
mesajelor transmise sub form ă de ordine, dispozi ții sau hotă râri.
De aceea, el trebuie s ă înțeleagă și să folosească bine
limbajul, atât cel verbal, cât și pe cel non-verbal, pentru
conducerea eficient ă a institu ției. Fără a înț elege puterea și
efectele limbajului, șeful nu poate opera în mod optim pentru a
regla și sincroniza eforturile individuale ale subordona ților. În acest
sens, el trebuie s ă fie un vorbitor conving ător, un ascult ător
eficient și un conduc ător capabil să rezolva un conflict prin
dialog. Pentru aceasta, el trebuie s ă fie pregătit și să-și formeze
deprinderile necesare comunic ării eficiente.
Procesual, activitatea de comunicare const ă în transmisia și
schimbul de mesaje (informa ții) între lucr ători, în circula ția de
ordine și comenzi, în împ ărtășirea de stă ri afective și judecăți de
valoare, cu finalitate expresă de a ob ține efecte în procesul de
instrucție, educaț ie și îndeplinirea misiunilor, obiectivelor
strategice, în spe ță, combaterea criminalit ății, menținerea
climatului de ordine etc.
Pe circuitul informaț iei în organiza ție sau pe traseul
comunică rii interpersonale, pot surveni o serie de perturbări.
Comunicarea organiza țională și interpersonal ă ascendent ă,
orizontală și descendent ă întâmpin ă dificultăți datorită anumitor
bariere ce produc filtraje , blocaje, distorsiuni și bruiaje, atât în
transmiterea, cât și în recepționarea informa ției, cum ar fi:
Gradul profesional. Pentru raportul comunica țional
specific, gradul militar sau profesionale se afl ă în fruntea listei

– 108 –obstacolelor. Pe de o parte ne sim țim blocați, nu găsim argumentele
necesare atunci când discut ăm cu superiorii în grad, iar pe de alt ă
parte suntem neră bdători și pripiți în dialog cu cei mici în grad. De
fapt, gradul militar sau profesional și exercitarea unei func ții de
comandă (și nu trebuie să fie neapărat ierarhic superioar ă), se află
mai mult sau mai pu țin sub influen ța a ceea ce psihologii numesc
„sindromul puterii", care const ituie un pericol în comunicarea
managerială .
Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de
mărimea lui, poate na ște, uneori, tendin țe autoritare, mentalit ăți
„superioare" și comportamente cu accente de duritate. În ultim ă
instanță, controlul și frânarea acestor atitudini sunt asigurate de
standardul cultural al celui în cauz ă, care îi poate oferi premisele
unui dialog neîngr ădit de orgolii sau dorin ța de a părea superior.
Logica incert ă. Un document scris clar și cu punctua ție
corectă sau un discurs realizat într -un limbaj elevat devin, atunci
când rigoarea lor logic ă este incert ă, un lucru nepl ăcut de receptat.
Datorită acestui fapt, este necesar s ă structură m logic informa țiile
pe care dorim s ă le transmitem și să respectă m regulile comunic ării
scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvântări, inform ări sau
rapoarte dezlânate, f ără scopuri bine precizate, fac comunicarea
lipsită de eficien ță și receptorii (subordona ții) resping ori r ămân
indiferenți și scade autoritatea șefului.
Greșelile gramaticale . Orice îndoial ă asupra corectitudinii
gramaticale sau lexicale trebuie solu ționată personal, prin apelul la
manualul de gramatic ă sau la dic ționare. În acest mod se înl ătură un
posibil factor de neîn țelegere, de fractur ă logică a ceea ce se
comunică . Aceasta cu atât mai mult prive ște comunicarea
managerial ă din M.A.I., ai cărei componen ți (șefi, lucrători,
funcționari) intr ă în rela ții de comunicare cu marele public, cu
mass-media, cu institu ții de stat centrale și locale, organe de
jurisdicție etc.
Stilul defensiv versus stilul suportiv în comunicarea
managerial ă. Sunt câteva atitudini din partea unor șefi care
determină la subordona ții cu care intr ă în comunicare un

– 109 –comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt:
evaluare, control, stra tegie, superioritate și certitudine. În
declanșarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale
stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate,
simpatie, în țelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea
diferenței între cele dou ă stiluri, vom analiza primele trei perechi
de atitudini ce caracterizeaz ă fiecare stil în parte.
Astfel, perechea evaluare-descriere are în vedere atitudinea
sefului care transmite informa ția de a evalua a priori fie o anumit ă
situație, un eveniment etc., fie ca pacitatea subordonatului care
recepționează, fapt ce îl va determina pe acesta din urm ă să adopte
un comportament defensiv, în timp ce prezentarea obiectiv ă a
situației, analiza cauzal ă a evenimentului va stimula procesul de
comunicare și vor incita receptorul s ă sprijine eforturile de
rezolvare a problemei. În condi țiile Ministerului Administra ției și
Internelor este de preferat a se prezenta prioritar situa ția obiectiv ă
și analiza cauzal ă a situației operative, a evenimentelor st ării
infracționale.
Perechea control-orientare diferen țiază între atitudinile
unor șefi care, în procesul de comunicare, î și manifest ă tendința de
a controla activitatea part enerilor de dialog subordonaț i,
determinând astfel, din partea acestora din urm ă o rezisten ță mai
mult sau mai pu țin manifestat ă, dar cu certe efecte negative asupra
comunică rii; atitudinea care sugereaz ă necesitatea cooper ării
tuturor, atât șefi, cât și subordona ți implica ți în stabilirea
problemelor și în rezolvarea acestora, va stimula eforturile și va
stimula comunicarea, în vederea realiz ării strategiilor specifice
structurilor M.A.I.
Perechea strategie-spontaneitate se referă la modalitatea în
care se face prezentarea unei probleme, ca și cum pentru șef este
clară strategia rezolv ării ei, fapt ce creeaz ă, de asemenea, rezisten ță
din partea celor ce recep ționează și îi oblig ă să se comporte
defensiv, în timp ce c ăutarea în comun, spontan ă a soluțiilor va
câștiga sprijinul deplin al acestora.
Circulația informa ției între transmi țător și receptor în
instituție, înțelegerea corect ă a mesajelor nu sunt stânjenite numai

– 110 –de barierele comunicaț ionale prezentate, ci și de așa numitele
„distorsiuni perceptive", printre care:
¾ Efectul halo . Prima impresie asupra unei persoane duce
la evaluări pozitive și negative, ce influen țează percepția și spusele
acesteia și în situațiile următoare, afectând, astfel, intercomunicarea
prin prezen ța unor judeca ți de valoare care, de fapt, nu mai
corespund cu atitudinea și comportamentul actual al acelei
persoane. Avem de-a face cu a șa-numitul „efect halo”, ce
înconjoar ă ca un „nimb” o persoan ă, lucru ce ne face ca, uneori, s ă
refuză m să acceptam c ă ea poate gre și când primele impresii au
fost pozitive sau stă ruim a o men ține sub judec ăți negative, chiar
dacă aceasta a avut realiză ri remarcabile. Spre exemplu, la unele
controale și verificări ce se fac la orele de instruc ție sau asupra
activității unui ofi țer, de multe ori planeaz ă asupra aprecierii
impresiile anterioare sau recep ționăm mereu discursul unui șef sub
semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta,
lucru ce poate altera înț elegerea corect ă a mesajului transmis de
șeful în cauz ă. Se cere mult ă obiectivitate în aprecieri. Unii șefi
disting subordona ții prin a nu-i mai scoate de sub prima impresie
negativă sau pozitiv ă.
¾ Percepția defensiv ă este o alt ă față a distorsiunii. Dac ă
unui șef i se raporteaz ă ceva despre o subunitate ce clatin ă
percepția sa anterioar ă despre aceasta, este posibil ca dialogul s ă fie
refuzat în virtutea impresiilor sale anterioare sau s ă încerce s ă
raționalizeze fenomenul prin explica ții cauzale, ce plaseaz ă cele
întâmplate în alt ă parte și nu în activitatea desf ășurată în
subunitatea respectiv ă. Avem de-a face cu tendin ța de a auzi
numai ce vrem sau ne-am obi șnuit să auzim, s ă ignoram, pur și
simplu, informa țiile ce vin în dezacord cu ceea ce cunoa ștem.
Percepția defensiv ă se manifestă ca un factor de rezisten ță la
schimbare, ea fiind prezentă în modul de a recepta ideile noi,
modifică rile de orice natur ă în desfășurarea activit ăților, fiind un
semn ce pune în eviden ță existență la persoana în cauza a unor
mecanisme conservatoare, iner țiale. Aici sunt șefi blazați, rutinați,
nereceptivi la nou și la sugestiile subordona ților. Cauza poate fi
incapacitatea, incultura, lips ă de profesionalism managerial.

– 111 –¾ Polarizarea percep ției reprezint ă tendința obișnuită de a
identifica calit ățile persoanelor și mesajelor acestora în cuvinte ce
denotă extreme (bun-r ău, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit
etc.). Cu alte cuvinte, avem de-a face cu în țelegeri luminoase sau
întunecate, ce ignoră paleta larg ă a griului, care este atât de bogată
în informa ții. Este un fel de a judeca comod, facil, care nu
presupune efort intelectual și care nu este productiv pentru
comunicarea interuman ă, fiind restrictiv în realizarea consensului
ideatic ce asigura un dialog eficient.
Succesul comunic ării manageriale depinde astfel, în mod
decisiv, de șeful (comandantul) unit ății, instituției, care trebuie s ă
fie un adev ărat manager al sistemului comunica țional al
organizației sale, iar acest lucru pr esupune un efort continuu din
partea lui pentru acumularea de cuno ștințe și formarea de
deprinderi în comunicarea organiza țională și interpersonal ă, în
procesul activit ății curente, pe termen mediu și lung.

– 113 –PARTEA a IV-a
COMUNICAREA CU MASS-MEDIA
1. ÎNCREDEREA ÎN COMUNICARE

A comunica este esen țial pentru o organiza ție sau pentru o
instituție ce se dezvolt ă sau se str ăduieș te să impună în spaț iul
public un nou set de valori, o nou ă filozofie de ac țiune. Iar când
această ,,nouă filozofie” vizeaz ă o problematic ă de interes general,
cum este cea a ordinii publice și a siguran ței cetăț enilor ,,a
comunica”, științific, devine absolut obligatoriu, pentru că , de
calitatea și acuratețea mesajelor emise, ca și de exacta interpretare
și valorificarea a celor primite, depind foarte multe dintre
cunoscutele sau necunoscutele ecua ției relaționale a respectivei
instituții. Din acest motiv, ,,ocupa ția” de angajat în domeniul
relațiilor publice a devenit cu timpul profesie de sine stă tătoare, iar
profesioni știlor în rela ții publice li s-au încredin țat responsabilit ăți
din ce în ce mai mari. Progresele înregistrate de procesul de
reformă în Ministerul Administra ției și Internelor au determinat și
în aceast ă instituție, reconsiderarea rolului comunică rii și al
comunicatorilor, iar odat ă cu trecerea la organizarea activit ății
anuale a tuturor structurilor pe Programe Prioritare de acț iune,
domeniul comunic ării a devenit unul de prim ă importan ță.
Concomitent cu responsabilizarea lucr ătorilor din M.A.I din
celelalte domenii, astfel încât faptele ,,s ă vorbeasc ă” în locul lor, a
devenit în fir ea lucrurilor s ă se perfec ționeze și sistemele prin care
se comunic ă aceste fapte. A șa se explic ă de ce la convoc ările
zonale prilejuite de lansarea la nivelul teritorial a Programelor
prioritare de acț iune sunt prezen ți, ală turi de ș efii sau comandan ții
lor, ofițeri de rela ții publice și purtă tori de cuvânt din cadrul
structurilor ministerului nostru.

– 114 –Scopul este ca ,,orice comunicare” cu subalternii, cu
cetăț enii, cu societatea civil ă, să se desfăș oare la parametri ceru ți în
sensul de a difuza încredere și legalitate la nivelul întregului
organism social.
2. OBIECTIVUL COMUNIC ĂRII Ș I AXIOMELE
ACESTEIA
Una dintre definiț ii, deș i formulat ă de un informatician, este
cea a lui Warren Weaver. Potrivit lui Weaver, comunicarea
înseamnă ,,totalitatea proceselor prin care o minte poate s ă o
influențeze pe alta”; ea este cea mai important ă formă de
manifestare a interac țiunilor dintre organiza ție și mediu.
Comunicarea uman ă este un proces tranzac țional, unul de
predare primire, în care se schimb ă semnifica ții, idei, dar și energii,
emoții, sentimente, fie de la un individ la altul, fie c ătre un grup
restrâns sau c ătre publicul larg.
Obiectivul comunic ării umane este acela de a-l face pe
interlocutor să simtă , să gândească sau să se comporte într-un fel
anume.
Axiomele comunic ării sunt:
• comunicarea este inevitabil ă;
• comunicarea se dezvoltă atât în planul con ținutului, cât și
în planul rela ției;
• comunicarea este un proces continuu, ce nu poate fi
abordat în termeni de cauz ă – efect;
• comunicarea se bazeaz ă atât pe informaț ie în form ă
digitală , cât și pe informa ție analogic ă;
• comunicarea este ireversibil ă;
• comunicarea implic ă raporturi de puter e între parteneri,
iar schimburile care au loc între ei pot fi simetrice și
complementare;
• comunicarea implic ă procese de acomodare și ajustare a
comportamentelor.

– 115 –3. COMUNICAREA PUBLIC Ă ȘI TIPURILE DE
PUBLIC
În funcție de num ărul participan ților și de natura rela țiilor
ce se stabilesc între ei, comunicarea uman ă se poate desf ășura pe
cinci niveluri astfel:
• comunicarea intrapersonal ă;
• comunicarea interpersonal ă;
• comunicarea de grup;
• comunicarea public ă;
• comunicarea de mas ă;
Câteva explica ții despre comunicarea public ă sunt neap ărat
necesare, deoarece toat ă activitate unui birou de pres ă din cadrul
Ministerului Administra ției și Internelor are leg ătură cu mass-
media: comunicatul de pres ă, difuzarea dosarului de pres ă,
conferința de presă, revista presei, comunicar ea cu presa în timpul
situației de criz ă se referă la acest gen de comunicare.
În principiu, orice gen de cuvântare, expunere sau
prezentare sus ținută de că tre o persoan ă direct sau în prezen ța unui
auditoriu, mai mult sau mai pu țin numeros, dar nu mai mic de trei
persoane, este o form ă de discurs public sau comunicare public ă.
Obiectivul comunic ării publice nu este numai transmiterea
de informa ții corecte și precise, ci ș i de câștigare a publicului. Nu
trebuie să uităm că publicul nu este pasiv, aș a cum s-ar putea crede
la prima vedere, iar de multe ori nici nu este omogen. În func ție de
atitudinea fa ță de orator și față de discurs, publicul se poate împă rți
în cel puțin cinci categorii:
● publicul ostil;
• publicul neutru;
• publicul indecis;
• publicul neinformat;
• publicul susținător;
Ținând cont de comportamentul comunica țional, speciali știi
au mai clasificat publicul în alte patru categorii:
• publicul tuturor problemelor;

– 116 –• publicul apatic;
• publicul unei singure probleme;
• publicul problemelor fierbin ți (acestea devin active
numai dup ă ce presa a transformat o problem ă într-o chestiune de
maximă actualitate).
Specialiștii în relaț ii publice mai fac distinc ție între:
publicul direct vizat de activitatea unei organiza ții și cel implicat
ori interesat doar indirect de aceasta; susținători și public; publicul
intern și publicul extern.
Specialiștii în relaț ii publice trebuie s ă se ocupe cu
prioritate de definirea și cunoașterea publicului organiza ției pentru
care lucreaz ă, deoarece numai o asemenea cunoa ștere le permite
constituirea unor mesaje diferen țiate, în concordan ță cu valorile,
reprezentă rile despre lume, aș teptările și limbajul numeroaselor
tipuri de public cu care ei și organiza ția lor intr ă în contact. Orice
departament de rela ții publice trebuie s ă inventarieze publicul legat
de organiza ție și să elaboreze o ,,hart ă a susținătorilor”.
Dacă vorbim de ,,publicul poli ției”, vom vedea c ă, fiind un
domeniu special, are și un public special. Pentru început, vom porni
de la cele dou ă categorii, respectiv publicul intern și publicul
extern.
Publicul intern:
ƒ lucră torii care î și desfășoară activitatea în cadrul M.A.I.,
I.G.P.R, I.P.J sau pân ă la cea mai mic ă subunitate sau post de
poliție sau jandarmerie;
ƒ toți împărtășesc aceea și „identitate institu țională ”;
ƒ pot fi lucră tori, conduc ători, manageri, administratori,
personal contractual, personal civil, Corpul Na țional al Poli țiștilor.

Publicul extern , care poate fi împ ărțit în mai multe categorii:
a) comunitatea – toți cetăț enii care tr ăiesc într-o societate,
într-o zon ă și sunt sau nu afecta ți de modul în care poli țiștii își
desfășoară activitatea; cet ățeanul în general, contribuabilul
obișnuit; orice organiza ție comunitară , școli, biserici, b ănci, lideri
locali boga ți sau săraci, cinsti ți sau necinsti ți;

– 117 – b) public special – cei certa ți cu legea, înconjura ți de
rudele, prietenii și adepții ai acestora, cât și părțile vătămate. Cât
am încerca s ă-i înglobăm în categoria numit ă ,,comunitate”, aceș tia
au făcut și fac o categorie special ă, deosebit ă atât pentru institu ția
poliției, cât și pentru cet ățeni;
c) mass-media – presa local ă și națională, scrisă și
audiovizuală , specializat ă sau generalist ă, internet etc.
d) instituțiile și organismele puterii de stat și ale
administra ției de stat (pre ședinție, parlament, guvern, prefecturi,
primărie, administra ție financiar ă, gardă financiar ă și alte
organisme care administreaz ă treburi publice și impun respectarea
de normative: igiena public ă, metrologia, protec ția mediului,
regimul vamal, protec ția muncii, protec ția consumatorului etc.);
e) partidele politice și orice alte grup ări de interese politice
și civice, care au un mod special de a se exprima în funcț ie de
interesele pe care le au.
Înainte de a aborda un alt aspect al temei, vom enumera
câteva probleme legate tot de public și care ar trebui avute în
atenție. Astfel, putem vorbi de:
ƒ public național și internațional;
ƒ public – țintă;
ƒ investitori sau acț ionari;
ƒ consumatori ai organiza ției sau persoane care beneficiaz ă
de acele activit ăți ale poliției.
Dacă pornim de la categoriile de public putem realiza o
primă clasificare a tipuril or de comunicare în:
1) comunicare intern ă – cu salaria ții, administratorii,
diverse comitete interne etc. Comunicarea intern ă în cadrul
Ministerului Administra ției și Internelor are caracteristici specifice
și este prev ăzută în instruc țiuni interne* astfel:
,,Comunicarea intern ă este un domeniu prioritar al
activității de rela ții publice, contribuind la un proces rela țional
eficient între comandan ți și subordona ți în scopul men ținerii și
întăriri coeziunii motiva ției și eficienței îndeplinirii misiunilor

* Instrucțiunea nr. 171 din 21.XI.2001 privind organizarea și desfășurarea
activităților de rela ții publice tradi ții, educatie și aport în M.A.I. pag. 18-19

– 118 –specifice, în condi țiile unei mai bune în țelegeri a obiectivelor și
finalității acestora. Organizarea și desfăș urarea comunic ării
interne revine comandan ților (șefilor) și se realizeaz ă cu toate
categoriile de personal, în conformitate cu obiectivele prioritare
stabilite și cu nevoile de info rmare a personalului.”
Modalitățile prin care se realizeaz ă comunicarea intern ă,
sunt:
ƒ mijloacele de informare în mas ă centrale și locale ale
M.A.I.
ƒ ordine și buletine informative;
ƒ sistemul de radioficare al unit ății;
ƒ afișe, postere, panouri, avizie re, tabele electronice;
ƒ casete video, dischete, compact discuri etc.;
Mesajele de comunicare intern ă vor fi transmise periodic,
iar trimestrial se va asig ura actualizarea panourilor și avizierele din
unități cu informa ții noi și date pentru personalul unit ății.
Comandan ții (șefii) vor stabili responsabilit ăți în comunicarea
internă, iar la bilan țurile muncii profesionale vor evalua și acest
domeniu de activitate.
2) comunicare extern ă – cu toate categoriile de public și
care o cuprinde și pe cea interna țională; este la fel prev ăzută în
Instrucțiunea nr. 171/2001.
În comunicarea uman ă este util s ă facem distincț ie între:
a) comunicarea direct ă sau interactiv ă, care presupune
contacte personale nemijlocite și interactive între fiin țele umane și
care se bazeaz ă pe tehnici naturale: cuvântul, vocea, trupul,
proxemica;
b) comunicarea indirect ă sau interpus ă este cea intermediat ă
de mijloace ș i tehnici secundare și poate fi:
ƒ scrisă și imprimat ă (presa scris ă, rapoartele, afiș ul,
materiale publicitare);
ƒ înregistrat ă (bandă magnetic ă, discul, filmul, discheta,
CD-ul);
ƒ prin fir (telefonul, telegraf ul, telexul, faxul, e-mail-ul,
cablul);

– 119 –ƒ prin unde hertziene (radioul și televiziunea).
Comunicarea interpersonală are loc în interiorul unui
context concret și specific, altul de fiecare dat ă. Contextul
influențează atât ceea ce se comunic ă, cât și maniera în care se
comunică .
4. RELA ȚIILE PUBLICE ȘI RELAȚIILE CU MASS-
MEDIA
Relațiile publice ale unei organiza ții privesc organizarea și
administrarea sistemului complex de rela ții sociale, culturale,
psihologice, administrative, politice, mediatice etc. în care institu ția
este prinsă ca într-un p ăienjeniș, pentru a-l face s ă lucreze pentru
sine sau pentru a-l împiedica s ă lucreze împotriva sa.
Relațiile publice sunt res ponsabile de organizarea
comunică rii globale și instituționale a unei organiza ții. Ele concep
strategia și politicile de comunicare, creeaz ă mesajele și
evenimentele, aleg canalele de comunicare și selecteaz ă purtătorii
de cuvânt.
Echilibrul și buna func ționare a unei institu ții moderne
depind de calitatea comunic ării. Acest adev ăr implică însă ,
asumarea tuturor responsabilit ăților legate de procesele complexe
de comunicare, atât de c ătre conduc ătorii diferitelor institu ții, cât și
de cei care au misiunea s ă medieze între aceste institu ții și marele
public: jurnali știi.
În limbajul cotidian, la nivelul organiza țiilor M.A.I., se face
uneori confuzie între ,,rela ții publice” și ,,relații cu publicul”.
Termenul al doilea se refer ă în mod precis la comunicarea direct ă a
instituției cu publicul s ău imediat (cet ățeni, clienți, debitori, invita ți
etc.) cu care vine în contact direct. De fapt, rela țiile cu publicul
reprezintă doar o component ă a relațiilor publice. Rela țiile publice
reprezintă o funcț ie managerială , care stabile ște și menține legături
reciproc benefice între o institu ție, organiza ție și publicul de care
depinde succesul sau insuccesul ei. Speciali știi în rela ții publice
planifică și execută comunicarea pentru o organiza ție atât în
interiorul ei, cât și în relațiile sale cu mediul înconjur ător.

– 120 –Pentru a realiza o comunicare bun ă cu mass-media,
specialiștii în rela ții publice din Ministerul Administraț iei și
Internelor trebuie s ă cunoască specificul sistemului mass-media și
să se adapteze acestuia. Astfel, mesajul trebuie s ă fie adecvat
suportului mediatic, iar stilul în care este elaborat trebuie s ă
corespundă principiilor generale ale scriiturii jurnalistice.
Practicienii din acest domeniu trebuie s ă stabileasc ă relații
personale bune, bazate pe respect reciproc cu oamenii din mass-
media. Ei trebuie s ă fie capabili s ă le furnizeze informa ții, idei,
perspective inedite asupra unui s ubiect de actualitate. Totodat ă, ei
trebuie să fie capabili s ă reziste presiunilor presei și să nu furnizeze
informații neverificate, materiale care nu au fost discutate și
aprobate de conducerea organiza ției sau opinii neacoperite de
fapte.
5. ORGANIZAREA BIROULUI DE PRES Ă
Biroul de pres ă este un departament din cadrul unei
organizații, care are ca sarcin ă principal ă stabilirea și menținerea
relațiilor de comunicare dintre institu ție și mass-media.
În marile institu ții, biroul de pres ă este o sec ție din cadrul
departamentului de rela ții publice și este subordonat direct șefului
acestui departament, care, la rândul s ău, se subordoneaz ă direct
conducătorului institu ție. În institu țiile mai mici în care nu exist ă
departament de rela ții publice, șeful biroului de pres ă va fi
subordonat direct conducerii institu ției.
Un accent deosebit trebuie pus pe selectarea membrilor
birourilor de pres ă (din interior sau din ex terior), pe aptitudinile
indispensabile ale unui bun com unicator (sociabilitate, tact,
memorie bun ă, prezență de spirit, intui ție, rapiditate în gândire și în
luarea deciziilor, capacitate de analiz ă și sinteză, onestitate,
corectitudine, abilit ăți de comunicare scris ă și orală, putere de
muncă și capacitate de a fi disponibil la orice or ă), cât și pe
cunoașterea și executarea sarcinilor de c ătre membrii biroului de
presă .

– 121 –6. PURTĂTORUL DE CUVÂNT AL ORGANIZA ȚIEI

În cadrul unui birou de pres ă, unul dintre membrii acestuia
are, pe lâng ă sarcinile obiș nuite, și un ansamblu de atribu ții
specifice și, implicit, o pozi ție aparte (cu o seama de calit ăți
deosebite). Din diferite motive (lipsa de timp a conduc ătorului
instituției, absen ța sa din localitate, starea s ănătății în acel moment,
absența unor abilit ăți de comunicare oral ă sau chiar frica fa ță de
presă ), instituțiile au desemnat una sau mai multe persoane care s ă
îl reprezinte pe liderul institu ției în rela ția cu presa. Această funcție
este cunoscut ă sub numele de purt ător de cuvânt .
Purtă torul de cuvânt se subordoneaz ă direct conducă torului
organizației și șefului biroului de pres ă (în realitate nu se respect ă
întotdeauna). El este o persoan ă publică, ce va fi urm ărit în tot ceea
ce spune și face, cu interes sporit de c ătre ziariș ti și de audien țe. El
reprezintă în orice moment institu ția, fiind adeseori identificat cu
aceasta. Trebuie s ă fie conștient de faptul c ă indiferent unde se află
în unitate sau în loc public, tot ceea ce declar ă va fi considerat un
punct de vedere oficial al organiza ției. Când lucrezi cu mass-media,
orice greșeală pe care o comi ți poate deveni oricând public ă.
7. MIJLOACE DE COM UNICARE CU PRESA
Având în vedere Legea nr. 218/2002 privind organizarea și
funcționarea poli ției, dar mai ales Legea nr . 360/2002 privind statutul
polițistului respectiv art. 42 al. 1 lit. c, conform ultimului act normativ
citat, printre altele, poli țistul este obligat s ă asigure informarea corect ă a
cetățenilor asupra treburilor publice și asupra problemelor de interes
personal, potrivit competenț elor legale stabilite.
Și în Normele Metodologice de aplicare a Legii nr.
544/2001 privind accesul la informa țiile de interes public se
prevede c ă structurile sau persoanele responsabile de rela țiile cu
presa au, printre altele, și următoarele atribu țiuni:
• să furnizeze ziari știlor prompt și complet orice informa ție
de interes public care prive ște activitatea institu ției sau autorit ății
publice pe care le reprezint ă;

– 122 –• să informeze în timp util și să asigure accesul ziariș tilor la
activitățile și acțiunile de interes public organizate de institu ție;
• să asigure periodic sau de fiecare dat ă când activitatea
instituției prezint ă un interes public imediat, difuzarea de
comunicate, inform ări de pres ă, organizarea de conferin țe de presă,
interviuri sau briefingu-uri;
• să difuzeze ziariș tilor dosare de pres ă legate de
evenimente sau activit ăți ale institu ției sau autorit ății publice.
Pentru a se achita de obliga țiile și atribuțiile mai sus ar ătate,
cât și pentru a realiza comunicarea, în general, și comunicarea cu
presa, în special, organiza țiile Ministerului Administra ției și
Internelor utilizeaz ă următoarele tehnici și instrumente de
comunicare:
• Comunicatul de pres ă;
• Dosarul de pres ă;
• Conferința de presă ;
• Revista presei;
• Călătorii de pres ă;
• Alte modalit ăți (interviul);
• Comunicarea cu presa pe timpul crizei;

8. RELA ȚIILE UNIT ĂȚILOR MINISTERULUI
ADMINISTRAȚ IEI ȘI INTERNELOR CU PRESA ȘI
FORMAREA OPINIEI PUBLICE

a) Relațiile unităților Ministerului Administra ției și
Internelor cu presa și formarea opiniei publice.
Libera circula ție a ideilor este un drept fundamental al
omului, înscris în Declara ția universal ă a drepturilor omului.
Fiecare dintre noi are deci, posibilitatea s ă comunice oricui ceea ce
doreș te și gândește, fără ca un organ al statului, organiza ție sau
persoană privată să-l poată împiedica.
Modalitatea prin care un cet ățean poate să își realizeze acest
drept, îl priveș te (fie prin expunere oral ă, fie prin scrisori, fie prin
folosirea mijloacelor de informare în mas ă – presă scrisă , radio sau
televiziune).

– 123 –Se poate spune c ă presa reprezint ă o mediere între surs ă,
respectiv cet ățean și marea mas ă a receptorilor.
În epoca modern ă, impactul pe care îl are presa asupra
opiniei publice este formidabil. Mass-media poate influen ța nu
numai o decizie politic ă, dar, în anumite condi ții, poate manipula
mase mari de oameni, cu reperc usiuni serioase asupra stabilit ății și
toleranței sociale, dar și asupra con științei individuale.
Datorită presei am înv ățat astăzi să privim lumea, global,
plecând de la buletinele meteo transmise prin satelit și terminând cu
războaie în direct.
Informația transmis ă spre difuzare presei, indiferent sub ce
formă se prezint ă, are valoare de document. Orice neadev ăr, insultă
ori calomnie pot avea efecte imedia te, a doua zi sau chiar peste un
secol.
Toate documentele remise spre publicare presei trebuie
întocmite în termeni clari și bine folosi ți; orice dezmin țire
ulterioară, chiar dac ă este reparatorie, are o valoare diminuant ă,
deoarece nu există certitudinea ca toate persoanele care au citit
mesajul ini țial, au citit și erata.
Scopul declarat al presei este acela de a informa opinia
publică. „Puterea” se teme de pres ă fiindcă ea modeleaz ă opinia
publică. Presa s-a bazat și se bazeaz ă în continuare pe informa ție și
pe traseul pe care aceasta îl are, precum și pe puterea adev ărului.
Nu există ceva mai înalt în ordinea moral ă și nimic care să
se poată opune acestei for țe eterne.
Cu toate acestea și presa la rândul ei este o putere, respectiv
a patra din stat, o contraputere a puterii politice, dar este și singura
putere fără contraputere.
Informarea operativ ă a publicului și formarea opiniei
publice, favorabil ă activității unităților Ministerului Administra ției
și Internelor, este o surs ă majoră a muncii de prevenire, o form ă
dintre cele mai c ăutate de a genera rela ții cu publicul la ini țiativa
managerului.

– 124 –Pentru a fi eficient în ac țiunea de informare a opiniei
publice, managerul trebuie s ă-și elaboreze propria strategie, având
în vedere câteva principii:
– scopul inform ării este de a aduce în fa ța opiniei publice
acele aspecte relevante privind dinamica st ării infrac ționale,
urmărindu-se sensibilizarea factorilo r de decizie ori a publicului
larg, cu privire la necesitatea lu ării unor m ăsuri de ordin legislativ
ori administrativ pentru stoparea ori reducerea s ăvârșirii unor astfel
de fapte;
– finalitatea inform ării trebuie s ă fie crearea unui curent de
opinie favorabil unit ăților M.A.I., astfel ca publicul larg s ă
identifice munca de management cu o munc ă profilactic ă în
domeniul social;
– informațiile pe care le remitem pentru a fi publicate
trebuie să fie accesibile publicului, s ă nu constituie secrete de
serviciu și să nu urmărească șicanarea ori compromiterea unor
persoane nevinovate;
Pe primul plan de importan ță se află nu atât cantitatea de
informație, cât calitatea ei, posibilitatea ca acesta s ă fie înțeleasă de
oameni, să fie în leg ătură cu problemele concrete, particulare în
care oamenii sunt interesa ți ori este nevoie s ă se intervin ă pentru
corectarea sau canalizarea cond uitei lor. Folosirea pentru
exemplificare a unor cazuri concrete, cunoscute de omeni, va da un
pronunț at caracter afectiv, eficient ă pentru ac țiunea poli ției de
formare a opiniei publice. În ac țiunile de informare a opiniei
publice și de formare a acesteia nu vor fi neglija ți nici factorii
psihologici ca: emo țiile, sentimentele, dorin țele, deoarece ace știa
contribuie la mobilizarea oamen ilor, la formarea opiniilor s ănătoase
ale acestora și la transformarea lor în norme de via ță civilizată.
Influența unităț ilor acestui minister poate fi mare, pe
măsură ce respectiva informa ție este însu șită de oameni. Informa ția
devine ea îns ăși o mentalitate, iar dintr-o ac țiune exterioară se
transforma într-o ac țiune interioar ă. Reușita va depinde foarte mult
de apropierea fa ță de oameni, de încrederea acestora în unit ățile
ministrului. Neglijen ța formării opiniei publice favorizeaz ă apariția

– 125 – unor fenomene negative, care pot merge pân ă la pierderea
încrederii publicului în unităț ile Ministerului Administra ției și
Internelor.
Mijloacele la care pot apela unit ățile ministerului pentru
informarea opinie publice sunt numeroase și variate. Ele pot fi
următoarele:
• la sediul poli ției se pot amenaja panouri, fotomontaje,
pliante;
• în exteriorul unit ăților se pot organiza adun ări publice,
dezbateri etc.
Dar modalitatea cea mai eficient ă de informare a opiniei
publice ră mâne, totu și, presa, care poate fi scris ă sau audiovizual ă.
Așa cum se prevede la art. 31 din Constitu ția României, din
1991∗, dreptul persoanei de a av ea acces la orice informa ție de
interes public nu poate fi îngr ădit. Autorit ățile publice, potrivit
competen țelor ce le revin, sunt obligate s ă asigure informarea
corectă a cetățenilor asupra treburilor publice și asupra problemelor
de interes personal.
Dar dreptul la informa ție nu trebuie să prejudicieze m ăsurile
de protecție a tinerilor sau siguran ța naț ională.
Orice manager poate fi pus în situa ția să dea informa ții
presei. Exist ă, totuși, o serie de reglement ări interne care stabilesc
cu precizie care sunt unit ățile ministerului sau persoanele abilitate
care să țină legătura cu aceste mijloace de informare în masă .
Astfel, persoanele autorizate s ă țină legătura cu organele de
presă și să le furnizeze date sunt ș efii (comandan ții) eșaloanelor
respective, cadrelor din compartimentele de pres ă sau alte cadre
anume desemnate în acest scop.∗∗
Reprezentan ții acredita ți ai publica țiilor civile se pot
documenta despre activit ățile desfășurate de poli ție sub directa
îndrumare a cadrelor din compartimentele de pres ă sau a altor cadre
anume desemnate în acest scop.

∗ Constitutia Romaniei – 1991 pag. 14
∗∗ Managementul Organizational – Domeniul Ordinii Publice

– 126 –Tot în ideea inform ării opiniei publice, ziari știi de la
organele de pres ă centrale ale Minist erului Administra ției și
Internelor, precum și cei care realizeaz ă articole, emisiuni sau
materiale pentru presa civil ă ori pentru posturile de radio și
televiziune, au acces la datele din buletinele de evenimente și se pot
documenta f ără restricț ii. Aceștia au îns ă obligaț ia de a informa
șefii unde realizeaz ă documentarea, despre con ținutul materialelor
ce urmeaz ă a fi realizate.
Concluzionând, putem afirma c ă, în cadrul activit ăților de
formarea a opiniei publice și de informare a publicului, unit ățile
M.A.I. trebuie să stabilească relații de colaborare cu toate
instituțiile specializate în difuzarea informa ției. Aceste rela ții
trebuie să aibă la bază respectul reciproc, dorin ța sinceră de a aduce
la cunoștința opiniei publice fapte relevante din activitatea
unităților Ministerul ui Administra ției și Internelor, dar și neajunsuri
ori neîmpliniri, toate în ideea a de a cultiva la cet ățeni respectul față
de lege, fa ță de adevăratele valori morale.
În anul 2001 a fost promulgată Legea nr. 544/2001 privind
liberul acces la informa țiile de interes public, iar pentru o aplicare
unitară s-au emis Normele Metodologice. Astfel, s-a stabilit c ă
aplicarea Legii nr. 544/2001 se face respectând principiile:
transparen ței, unității, autonomiei și flexibilit ății.
Am făcut aceast ă precizare din cauz ă că principiul
„autonomiei” are leg ătură cu tema noastră și conform c ăreia fiecare
autoritate sau institu ție publică va elabora propriul regulament de
organizare și funcționare a compartimentelor de informare și relații
publice, în conformitate cu prevederile legii și ale prezentelor
norme metodologice (art.2, lit. c).
Autoritățile și instituțiile publice au obliga ția de a organiza
compartimente specializate de informare și relații publice sau de a
desemna persoane cu atribu ții în acest domeniu. Atribu țiile,
organizarea și funcționarea compartimentelor de rela ții publice se
stabilesc în baza legii și a dispozi țiilor normelor metodologice, prin
regulamentul de organizare și funcționare autorit ății sau institu ției
publice respective.

– 127 –PARTEA a V-a
MANAGEMENTUL SITUA ȚIILOR DE CRIZ Ă
Căderea unor fonduri sau jocuri piramidale, falimente sau
lipsa de lichiditate a unor b ănci, prăbușiri de avioane, inunda ții
catastrofale, incendii, polu ări ale unor ape, manifesta ții cu forme
violente, atacuri și asasinate asupra unor personalit ăți, epidemii
succesive, scandalul diplomelor fals e sau al înscrierii la licee etc.
Iată numai câteva exemple, dintre sute de cazuri tr ăite de
societatea româneasc ă, care arat ă că această perioadă este una
zguduită de numeroase crize. În zilele noastre, criza (economiei,
culturii, valorilor, înv ățământului, societăț ii etc .) a devenit o stare
cotidiană, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al
conducătorilor de institu ții, al jurnali știlor și al publicului larg.
Prezența aproape continu ă a crizelor, plasate în cele mai
diferite institu ții, precum și nevoia de a le în țelege, a le anticipa sau
de a le controla au f ăcut ca tot mai mul ți lideri, conduc ători de
întreprinderi, specialiș ti în management ș i practicieni ai rela țiilor
publice, s ă se preocupe de „gestiun ea crizelor”, „managementul
crizelor”, „comunicarea de criz ă” etc. Totu și, experien ța de zi cu zi
din România ne arat ă că foarte puț ini sunt aceia care de țin
competen țele, experien ța și logistica necesare preîntâmpin ării și
controlării eficiente a unei crize.
Orice organiza ție se poate confrunta cu o situa ție de criz ă,
în măsură să pună în pericol func ționarea ei normală și reputația de
care se bucur ă într-o anumit ă comunitate. Unele crize sunt
previzibile și pot fi prevenite, altele nu pot fi b ănuite și nu pot fi
anticipate în mod corect. Experien ța a arătat că, în ciuda tuturor
precauțiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc .)
luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate sc ăpa de
sub control și poate lua amploare. În aceste condiț ii, criza poate

– 128 –aduce prejudicii grave organizaț iei dacă nu este gestionat ă corect
din toate punctele de vedere, in clusiv din punct de vedere al
comunică rii. Altfel spus, o bun ă comunicare în timpul crizei poate
să atenueze și chiar să împiedice reac țiile negative ale publicului.
În general, se consideră că o criză afecteaz ă profund
imaginea unei organiza ții. De obicei, imaginea de marc ă se
construieș te în perioadele de normalitate, când se contureaz ă
ansamblul de valori și reprezent ări prin care publicul percepe
organizația respectiv ă. În timpul crizei se impun alte reprezent ări și
„simboluri” și se fixeaz ă „clișee”, care vor ră mâne mult timp
asociate cu imagin ea acelei organiza ții. De aceea, conducerea
organizației, împreun ă cu departamentul de rela ții publice trebuie s ă se
pregătească din timp pentru a face fa ță unor situa ții neașteptate sau
anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza: dimpotriv ă, ea se
întemeiază pe evaluarea corect ă a circumstan țelor și pe stăpânirea
unor strategii adecvate de r ăspuns, strategii preg ătite și chiar
experimentate cu mult timp înainte de declan șarea crizei.
1. DEFINI ȚII ȘI TIPOLOGII ALE CRIZEI
1.1. Defini ții
Crizele sunt fenomene complexe car e pot afecta fie întregul
ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viața
economic ă, sistemul politic, rela țiile interna ționale, sistemele
financiar-bancare, structura social ă, instituțiile de înv ățământ și
cultura etc.).
Cercetă rile consacrate crizei se po t grupa în trei categorii:
1. perspectiva psihologică (interesat ă de studierea
cazurilor clinice),
2. perspectiva economico-politic ă (preocupat ă de
identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor și de
definirea unor tehnici de gestiune a acestora) și
3. perspectiva sociologic ă (dominată de cercetările
consacrate reac țiilor colective în situa ții de dezastru).
ƒ În Dicț ionarul de sociologie co ordonat de C. ZAMFIR și
L. VLĂSCEANU, criza este definit ă ca: „ o perioad ă în dinamica

– 129 –unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a
dificultăților, izbucnirea conflictual ă a tensiunilor, fapt care
face dificilă funcționarea sa normal ă, declan șându-se puternice
presiuni spre schimbare .
ƒ Un alt dic ționar, coordonat de Raymond Moudon,
prezintă criza ca fiind: acel moment în care mecanismele de
control și identitatea unui grup […] sunt supuse unei încerc ări,
în general neprev ăzute, considerat ă tranzitorie, periculoas ă și
cu rezolvare nesigur ă (R. Boudon și colab., 1996).
ƒ Din perspectiv ă psihologic ă, crizele pot fi momente ale
vieții care: se înscriu în evolu ția normal ă a fiin ței umane,
corespunzând unor stadii sau faze ale dezvolt ării sale genetice;
ƒ În lucrările consacrate managementului crizei se
consideră că aceasta apare atunci când: „întregul sistemul este
afectat, în a șa fel încât existenț a sa fizică și valorile de baz ă ale
membrilor sistemului sunt amenin țate într-o asemenea m ăsură,
încât indivizii sunt obliga ți fie să realizeze caracterul eronat al
acestor valori, fie s ă dezvolte mecanisme de ap ărare împotriva
acestor valori” (T.C. Pauchant, I. Mitroff, 1992).
ƒ Din aceast ă perspectiv ă managerial ă, criza este
rezultatul amenin țărilor din mediu corelate cu sl ăbiciunile
organizației; ea apare atunci când amenin țările din mediu
interacționează cu sl ăbiciunile din interiorul organiza ției
(W.G.Engelhoff, F. Sen, 1992).
ƒ În cercetă rile, dezbaterile și practicile recente din
domeniul rela țiilor publice – situațiile de criz ă sau de pre-criză –
sunt definite ca: fenomene de întrerupere a func ționării normale a
unei organiza ții și ca momente de blocare sau de proast ă
organizare a schimbului de informa ții dintre organiza ție și publicul
ei intern sau extern.
În consecin ță, crizele apar ca fenom ene ce pot aduce daune
unei organiza ții, atât în planul pier derilor materiale, cât și în cel al
prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputa ției) publice. În
acest context, programele de r ăspuns la criz ă, gândite și aplicate,
trebuie să se bazeze pe diferite stra tegii de com unicare, în m ăsură

– 130 –să influențeze publicul și să schimbe modul în care acesta
interpreteaz ă acea criz ă.
ƒ Într-o lucrare de referin ță în bibliografia de rela ții publice,
criza este definit ă ca fiind: „un eveniment major, impredictibil,
care poate conduce la efecte ne gative; acestea pot afecta
organizația în ansamblul ei sau sectorial, angaja ții, produsele,
serviciile, starea financiară ș i reputaț ia acesteia”.
ƒ Din perspectiva acestor auto ri, criza apare, deci, ca o
ruptură, ca o situaț ie nedorit ă, care întrerupe func ționarea obi șnuită
a unei organiza ții și care afectează imaginea ei la nivelul
publicului. De aceea, este necesar s ă existe o strategie global ă de
întâmpinare a crizei (managementul crizei), un grup de speciali ști
bine antrena ți (celula de criz ă) și o politic ă de comunicare adecvat ă
(comunicarea de criz ă).
1.2. Tipologia crizelor
În lucră rile consacrate manageme ntului crizei, o aten ție
deosebită este acordat ă tipologiei crizelor, descompunerii lor în
etape specifice și pe aceast ă bază, identific ării unor strategii
adecvate de gestionare a lor.
Crizele sunt clasificate dup ă:
a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi;
conjuncturali, imedia ți ori structurali);
b) derularea în timp (bruște sau lente);
c) amploare (superficiale sau profunde);
d) nivelul la care ac ționează (operaționale – afecteaz ă
activitatea curent ă; strategice – afecteaz ă elaborarea
strategiilor; identitare – afecteaz ă identitatea
organizației);
e) consecințe (afecteaz ă personalul, clien ții, partenerii,
opinia public ă etc.).

D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk consideră că, din punct de
vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente . Ambele
familii de crize pot fi împ ărțite în trei subgrupe:
– create de natură ;

– 131 –- rezultate în urma unei ac țiuni inten ționate;
– rezultate în urma unor acte neinten ționate.
Exemplu: cutremurele, incendiile declan șate de fulgere,
furtunile etc. sunt crize violente, produse de natur ă, pe când
epidemiile, invaziile de insecte, sece ta etc. sunt crize non-violente,
ce au ca factor declan șator tot natura.
Actele teroriste ori intoxica țiile generate de falsificarea unor
produse reprezint ă crize violente, create prin ac țiuni inten ționate.
Tot acțiuni inten ționate sunt și amenin țările cu atentate ori
răspândirea de zvonuri creatoare de panic ă, însă ele reprezint ă crize
non-violente.
Exploziile, accidentele, incendiile reprezint ă crize violente,
apărute în urma unor ac țiuni neinten ționate, în schimb eș ecurile în
afaceri, blocarea produc ției, prelu ările forțate de companii
constituie crize non-violente neinten ționate (D. Newsom și colab.,
1993).
J.P. Rossart propune o alt ă tipologie a crizelor:
• interne
• externe
¾ Crizele interne au fie un caracter revendicativ
(exprimă solicitări referitoare la condi țiile de lucru, salarii,
securitatea locului de munc ă, ameliorarea preg ătirii profesionale,
restructurarea etc.) , fie un caracter distructiv (erori umane care
duc la risipă , pagube, tensiuni, accidente etc.) ;
¾ Crizele externe se pot datora unor factori naturali
(catastrofe) sau unor factori umani (vandalism, agresiuni,
terorism).
În același timp, crizele cauzate de factori externi pot afecta
mediul (prin interven ția omului: polu ări industriale, infectarea
apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii,
uragane, cutremure, inunda ții), bună starea publicului (siguranț a
alimentară, s ănătatea, siguran ța locului de munc ă), situația
economiei (greve, falimente, prelu ări), viața socială (terorism,
accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc.) , viața publică
(prăbuș iri de guverne, conflicte internaț ionale, schimb ări
legislative).

– 132 –Timothy Coombs folosește o grilă de clasificare bazat ă pe două
axe:
– intern – extern;
– intenționat – neinten ționat.
El determin ă astfel patru tipuri de crize , care se exclud
reciproc:
a) accidentele, care sunt neinten ționate și apar în cadrul
activităților organiza ției (defec țiuni ale instala țiilor, accident ări ale
lucră torilor, dezastre naturale); spre exemplu, accidentul aviatic de
la Balotești, inundaț iile, incendiile din p ădurile montane etc.;
b) greșelile, care sunt ac țiuni neinten ționate ale organiza ției
pe care un agent extern încearc ă să le transforme într-o criz ă
(ambiguităț i, manipul ări, ezitări); spre exemplu, declara țiile
neatente ale liderilor politici sau neglijen țele din institu țiile
spitalicești, militare, universitare etc.;
c) transgresiunile , care sunt ac țiuni inten ționate, comise de
organizații, care în mod con știent încalc ă reguli de comportament
anterior asumate (ascunderea unor informa ții de interes public,
distribuirea de produse periculo ase, eludarea legilor); spre
exemplu, scandalurile SAFI și FNI sau cel al diplomelor false;
d) terorismul , care se refer ă la acțiuni inten ționate,
realizate de actori externi, cu scopul de a afecta în mod direct o
anumită organiza ție (prin afectarea angaja ților sau a clien ților) sau
în mod indirect (prin reducerea vânz ărilor, tulburarea procesului de
producție), spre exemplu, asasinarea lid erului sindical de la TEPRO
IAȘI).
1.3. Etapele evolu ției unei crize
Crizele care afectează organizațiile implic ă mai multe etape:
a) Pregătirea crizei (prodromal period): etap ă de
avertizare, în care identificarea poten țialului de criz ă al unor
evenimente poate conduce la luarea unor m ăsuri de preîntâmpinare
sau chiar anulare a crizei. Dup ă ce avertismentele au trecut și nu au
existat ac țiuni de oprire a crizei sau aceste ac țiuni s-au dovedit
ineficiente, începe perioada de criz ă acută.

– 133 –b) Criza acut ă (acute crisis): acesta este momentul care
identifică o criză. Dacă etapa de preg ătire a condus la elaborarea
unor planuri de criz ă, atunci organiza ția poate avea un anume
control asupra momentului și modului în care cri za va izbucni, în
cazul în care nu poate avea control asupra crizei, ea poate încerca
să controleze când și cum vor fi distribuite informa țiile referitoare
la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important, deoarece, începând din acest moment, publicul și presa devin
conștiente de existen ța crizei și țin organiza ția sub o strict ă
supraveghere;
c) Faza cronic ă a crizei (chronic crisis): poate lua mai
mult sau mai pu țin timp; ea poate con ține anchete ale diferitelor
instanțe de control, dezbateri publice, ac țiuni de disculpare și
încercă ri de recâ știgare a încrederii opin iei publice. Este o etap ă de
reacție, în care au loc autoanalize și eforturi de refacere a
organizației și a imaginii ei publice.
d) Terminarea crizei (crisis resolution): scopul ac țiunilor
de gestiune a crizei trebuie s ă fie atingerea cât mai rapid ă a acestei
faze; dacă etapa de preg ătire a crizei este bine exploatat ă, atunci
criza se afl ă sub control și organiza ția ajunge repede în faza de
terminare a crizei. În alte situa ții acest lucru ia mai mult timp, iar
întoarcerea la normalitate este mai dureroas ă și costisitoare. S.Fink
avertizeaz ă că, datorită caracterului ciclic al crizelor, etapa de
terminare poate s ă devină etapa de preg ătire a unei noi crize. De aceea,
în aceste momente este important ca liderii organiza ției să evalueze
comportamentul din timpul crizei, s ă tragă toate învățămintele necesare
și să pregătească planuri de management al crizei.
Într-o lucrare de sintez ă, Timothy W. Coombs (1999)
propune urm ătorul sistem de periodizare:
Prima etap ă cuprinde:
a) detectarea semnalelor crizei (signal detection):
majoritatea crizelor î și semnaleaz ă în diverse feluri apropierea: de
aceea, speciali știi în managementul crizelor trebuie s ă dezvolte un
sistem de detectare și identificarea a acestor semnale, apoi s ă
colecteze informa ții în leg ătură cu semnalele respective și să
analizeze aceste informa ții;

– 134 –b) prevenirea crizei (prevention): dup ă autorul amintit,
măsurile de prevenire a unei crize se împart în trei categorii:
1. managementul problemelor (issue management) :
acest tip de ac țiune are ca scop controlarea unei
probleme și evitarea transform ării ei într-o criz ă;
2. evitarea riscurilor (risk aversion): aceste ac țiuni se
referă la măsurile care trebuie luate pentru a se
elimina sau reduce nivelurile de risc;
3. construirea rela țiilor (relationship building),
aceste activit ăți vizează implicarea mai multor unit ăți
ale organiza ției, în special a departamentului de rela ții
publice, în crearea de rela ții pozitive cu publicul
implicate. Cheia succesului în aceast ă operație este
comunicarea deschis ă, sinceră, prin schimburile de
informații și opinii, prin efortul comun de a c ăuta
soluții pentru rezolvarea crizei.
c) pregătirea crizei (crisis preparation) : în această fază
este necesar s ă fie identificate elementele vulnerabile ale crizei
respective, s ă fie creată celula de criz ă, să fie ales un purt ător de
cuvânt, să se elaboreze un Plan de Management al Crizei, s ă fie
structurat un Plan de Comunicare de Criz ă etc.

2. Etapa de criz ă (crisis event): etapa începe atunci când
un eveniment-declan șator marcheaz ă începutul crizei; în aceast ă
etapă speciali știi în managementul crizei trebuie s ă aplice
programele de gestiune a crizei și în special cele de comunicare de
criză cu publicul implicat;
Această etapă implică trei faze:
1. recunoaș terea crizei (crisis recognition) : în aceste
momente, membrii organiza ției trebuie s ă accepte faptul c ă se
confruntă cu o criz ă și să adopte un comportament adecvat;
recunoașterea crizei implic ă analiza modului în care opinia public ă,
presa, membrii organiza ției au etichetat criza (cum a fost ea
prezentată publicului intern și publicului extern) și colectarea
informațiilor legate de criz ă;

– 135 –2. stăpânirea crizei (crisis containment) : această perioadă
este dominat ă de măsurile luate pentru a se ră spunde crizei; în
planul comunic ării este deosebit de important ca aceste r ăspunsuri
(în special cele ini țiale) să fie explicate diverselor categorii de
public;
3. reluarea afacerilor (busines resumption) : această
perioadă implică acțiunile prin care organiza ția arată că a depășit
criza și își reîncepe via ța în ritmul normal de activitate;
4. Etapa de post-criz ă (post-crisis): acțiunile din aceast ă
etapă permit verificarea faptului c ă, în mod real, criza a luat sfâr șit,
verificarea modului în care public ul implicat a perceput criza și
comportamentul organiza ției în timpul crizei, preg ătirea
organizației pentru a face fa ță cu succes unei alte crize; în aceste
momente se evalueaz ă managementul crizei, se trag concluziile, se
continuă comunicarea cu publicul implicat și se efectueaz ă
monitorizarea ac țiunilor de post-criz ă.

2. MANAGEMENTUL SITUA ȚIILOR DE CRIZ Ă

Nu există rețete-miracol pentru st ăpânirea unei situa ții de
criză.
Managementul corect al crizei reprezint ă „o colecție de
măsuri, pregătite din timp, care permit organiza ției să coordoneze
și să controleze orice urgen țe”, astfel:
ƒ managementul eficient al crizei permite unei organiza ții
să-și maximalizeze șansele și să reducă pericolele cu care se
confruntă;
ƒ managementul crizelor reprezint ă un set de factori
concepuți pentru a combate crizele și a reduce daunele produse de
crize. Altfel spus, mana gementul crizelor încearc ă să prevină sau să
reducă efectele negative ale crizelor și să protejeze organiza ția,
publicul implicat și domeniul respectiv de pagubele posibile;
ƒ managementul crizei este un proces de planificare
strategică , având scopul de a elim ina o parte din riscul și
nesiguran ța datorate evenimentelor negative și care permite astfel
organizației să aibă sub control evolu ția sa.

– 136 –Managementul situa țiilor de criz ă este un domeniu care a
cunoscut, în ultimii ani, o dezvoltare rapid ă, atât în sfera aplica țiilor
practice, cât și în aceea a cercet ării.
Există numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinzând un
repertoriu amplu de indica ții referitoare la tehnicile de preg ătire
pentru situa țiile de criz ă, la persoanele care trebuie implicate în
aceste activit ăți, la strategiile necesare, la etapele și formele de
aplicare, și, în mod firesc, la tacticile de comunicar e ce pot fi
folosite atât în interiorul, cât și în afara organiza ției.
Controlarea unor asemenea evenimente se bazeaz ă pe
elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC). Acesta
cuprinde o list ă completă de proceduri care treb uie aplicate în toate
sectoarele asupra c ărora ar putea ac ționa efectele diferitelor crize.
Un asemenea plan reprezint ă un instrument de lucru esen țial
deoarece:
a) crizele sunt evenimente care se desf ășoară sub presiunea
timpului și în care r ăspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC
contribuie la reducerea timpului de r ăspuns prin oferirea
informațiilor de context necesare, prin identificarea responsa-
bilităților și prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine
identificate.
b) pe lângă factorul vitez ă, PMC creeaz ă un sistem de
răspunsuri organizate și eficiente. PMC oferă un sistem care poate
salva vieți, poate reduce expunerea unei organiza ții la factorii de
risc și poate permite ca ac țiunile de remediere s ă fie luate f ără alte
analize în am ănunțime.
Managementul eficient al crizei include, ca o component ă
esențială, comunicarea de criz ă. Aceasta nu numai c ă poate să
ușureze situa ția de criză, dar poate s ă aducă organizației o reputa ție
mai bun ă decât aceea de care be neficia înainte de criz ă.
Comunicarea de criz ă reprezint ă comunicarea dintre organiza ție și
publicul s ău înainte, în timpul și după evenimentele negative.
Această comunicare este astfel proiectat ă încât s ă reducă
elementele periculoase care ar putea afecta imaginea
organizației.

– 137 –2.1. Comunicarea de criz ă
Domeniul comunic ării de criz ă implică numeroase activit ăți
cu conținut strategic și tactic. Comunicarea de criz ă implică patru
mari tipuri de activit ăți:
1. evaluarea riscurilor;
2. planificarea comunicării de criz ă;
3. răspunsul;
4. refacerea organiza ției.
2.2. Evaluarea riscurilor
Această activitate se bazeaz ă pe identificarea diferitelor
amenințări existente în mediul în care opereaz ă organizația. În acest
scop, se poate face apel la consultan ți din cadrul unor firme
specializate sau la speciali știi organiza ției, care se constituie într-o
echipă de planificare a crizei.
Planul include o listă foarte bogat ă, de la impactul
condițiilor climaterice la cel al fr ământărilor politice, de la
accidentele de munc ă posibile, la reac țiile diverselor organiza ții
religioase sau civice, de la ac țiunile unor grupuri r ăuvoitoare, la
erorile proprii de concepere sau producț ie etc.
În acest scop, va fi format ă o echip ă de planificare ,
alcătuită din conducerea organiza ției, șeful departamentului de
relații publice și conducătorii altor departamente (care ar putea fi
implicate în criz ă) din cadrul organizaț iei, cum ar fi: directorul
tehnic, responsabilul de resurse umane, juristul, responsabilul cu
securitatea organiza ției etc . Aceștia vor identifica posibilele
dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organiza ția. De
asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organiza ția și
vor încerca s ă-și imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar
putea suferi aceasta.
S. Fink a elaborat o diagram ă a crizelor bazată pe două axe:
• valoarea impactului crizei (crisis impact value) și
• factorul de probabi litate a crizei (crisis probability
factor).

– 138 –Pe prima ax ă, amploarea crizei este determinat ă cu ajutorul
a cinci întreb ări:
1. Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare
este aceast ă intensitate și cât de repede se poate produce cre șterea?
2. În ce m ăsură va intra criza în sfera de interes a
publicului implicat?
3. În ce măsură va modifica criza activit ățile normale ale
organizației?
4. În ce măsură este organiza ția vinovat ă de declan șarea
crizei?
5. În ce măsură este afectat ă organiza ția de respectiva
criză?
Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinat ă pe o
scară de la 0 la 10, în care 0 reprezint ă probabilitatea zero de ivire a
unei crize, iar 10 certitudinea apari ției unei crize. Cele dou ă axe,
împărțite fiecare în zece unit ăți, formeaz ă prin intersectarea lor un
„barometru al crizelor”.
2.3. Planificarea comunicării de criz ă
A doua etapă, poate cea mai important ă este dominat ă de
activitățile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criz ă
(PCC).
Pentru un management eficie nt al crizei este nevoie s ă se
întocmeasc ă, încă din perioadele de calm, un plan de comunicare
de criză. Acesta este realizat de speciali știi în relaț ii publice – care,
conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei,
trebuie să fie implica ți în toate etapele și în toate evenimentele
asociate unei crize.
PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instruc țiuni. El
trebuie să fie astfel organizat încât rela ționiștii să poată găsi cu
ușurință secțiunile specifice. De asemenea, el trebuie s ă reziste la
situațiile neprev ăzute ale unor crize – de aceea nu se recomand ă
păstrarea lui exclusiv pe calculator, în condiț iile în care acesta ar
putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple întreruperi
de curent.

– 139 –Planul de Comunicare de Criz ă vizează aceleași publicuri
ale unei organiza ții care sunt vizate și de campaniile de comunicare
obișnuite. O organiza ție trebuie s ă aibă mai multe PCC, adaptate
diferitelor tipuri de crize invent ariate. Un PCC pentru un incendiu
este diferit de cel pe ntru un produs de proast ă calitate: tipurile de
public sunt/pot fi diferite, mass-media vizate sunt/ pot fi diferite,
mesajele transmise sunt/pot fi diferite. Aceste planuri faciliteaz ă
comunicarea cu diversele tipuri de public. Totu și, ele nu sunt înc ă
formule magice care asigur ă un succes sigur, ci doar un ghid de
acțiune, flexibil, care organizeaz ă acțiunile și formele de
comunicare.

După K. Fearn-Banks un asem enea plan trebuie s ă
cuprindă:

Coperta
Aceasta con ține titlul planului și data la care a fost elaborat
sau revă zut. Pe copert ă se precizeaz ă faptul că documentul este de
uz intern (confiden țial) și că nu este permis ă multiplicarea sau
difuzarea lui neautorizat ă.

Introducerea
Acest document trebuie scris de unul dintre liderii
organizației. El subliniaz ă importan ța PCC, relev ă rezultatele
estimate și atrage atenț ia asupra obligativit ății respectă rii
prevederilor planului.

Scopuri și obiective
Ele exprim ă principiile de ac țiune ale organiza ției în situa ții de
criză și politicile prin care aceste principii urmeaz ă să fie atinse. De
asemenea, pot fi precizate acele informa ții sau politici care, din motive
ce variază de la o organiza ție la alta, nu pot fi f ăcute publice.

Componen ța celulei de criz ă
Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor
de competen ță, misiunea lor în cadrul celulei, adresele și numerele

– 140 –de telefoane. La aceast ă listă se mai poate ad ăuga o alta,
cuprinzând consultan ții sau speciali știi externi la care se poate face
apel. Celula de criz ă este un grup transversal ș i funcțional, care
cuprinde acele persoane desemnate s ă aibă de a face cu orice fel
de criză.
Ea are trei mari sarcini :
a) să conceapă un Plan de Management al Crizelor. Acest
lucru se realizeaz ă după ce au fost stabilite, prin diferite metode de
cercetare, aspectele vu lnerabile ale organiza ției. PMC trebuie să
anticipeze și răspundă la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar
putea confrunta organiza ția respectiv ă;
b) să aplice acest plan. Aplicar ea PMC, se face întâi în
simulă rile de crize ș i apoi în confruntarea cu crizele reale;
c) să reacționeze eficient la problemele neanticipate și
neincluse în PMC. Nici un plan nu poate anticipa toate detaliile
unei crize, de aceea, celula de criz ă trebuie s ă fie capabil ă să ofere
soluții pentru acele probleme care nu au fost prev ăzute în PMC, dar
care pot interveni oricând într-o criz ă reală.
Celula de criz ă este condusă de un manager al crizei (de
obicei directorul departamentului de rela ții publice), care
colaboreaz ă cu conducerea organiza ției, coordoneaz ă munca
celorlalți membri ai echipei și ia deciziile, concepe, schi țează și
verifică textele ce trebuie transmise. Celula de criză mai cuprinde un
adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei,
alți specialiști în relații publice cu diverse responsabilit ăți. Evident,
componen ța acestei echipe va fi diferit ă de la eveniment la eveniment.
Pe lângă persoanele men ționate mai sus, în func ție de natura crizei, vor
putea fi inclu și directorul tehnic, șeful departamentului financiar,
responsabilul cu resursele umane, șeful departamentului marketing,
juristul și alți specialiști cu competen țe în sfera de ac țiune a crizei. Lista
respectivă cuprinde și sarcinile fiec ărui membru al echipei pe timpul
crizei (pe perioada de criz ă, membrii acestei echipe vor fi degreva ți de
responsabilit ățile curente).
Managementul crizelor este o activitate de grup , în care se
iau în colectiv decizii cruciale. De aceea, cuno ștințele, abilit ățile și
trăsăturile de caracter ale membrilor celulei de criz ă trebuie s ă

– 141 –corespundă acestor responsabilit ăți. Alegerea membrilor celulei de
criză se va face în func ție de sarcinile pe care ace știa trebuie s ă le
îndeplineasc ă:
a) să acționeze ca o echip ă pentru a facilita atingerea
obiectivelor celulei de criz ă;
b) să conceapă și aplice PMC, pentru a facilita adoptarea
unor răspunsuri organiza ționale eficiente;
c) să adopte în colectiv deciziile necesare rezolv ării
eficiente a problemelor cu care se confrunt ă celula de criz ă;
d) să asculte pă rerile celorlal ți pentru a colecta cât mai
multe informa ții despre criz ă.

Declarațiile
Membrii celulei de criz ă și conducerea organiza ției
semnează de luare de cuno ștință și se angajeaz ă că vor respecta
prevederile planurilor de management al crizei și de comunicare de
criză. Acest fapt spore ște responsabilitatea echipei și a conducerii
organizației față de prevederile acestor planuri.

Calendarul simul ării crizelor
Acțiunile și tehnicile prevă zute pentru crizele cele mai
probabile trebuie s ă fie simulate cel pu țin o dată pe an, dac ă nu ș i mai
des. Chiar dac ă în timpul unei crize reale pot ap ărea unele c ăi de acțiune
diferite, aceste simul ări permit verificarea preg ătirii celulei de criz ă și
capacitatea de reac ție a celorlal ți membri ai organiza ției.

Lista publicului implicat
Acest document cuprinde publicul intern și extern cu care
trebuie să se comunice în timpul crizei (membrii Consiliului de
Administra ție, acționarii, partenerii financ iari, investitorii, clien ții,
furnizorii, salaria ții, liderii comunit ății în care activeaz ă
organizația, organiza ții de acela și profil, mass-media, sindicatele,
oficialitățile guvernamentale etc.).

Mijloacele de informare a publicului implicat
Pentru a se asigura transmiterea eficient ă a informa țiilor
este necesar ă pregătirea din timp a unui sistem specific de

– 142 –informare, cu suporturile tehni ce adecvate de transmitere, care
trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public (t elefonul pentru
membrii conducerii: ședințele sau afiș ajul pentru salariaț i: faxul,
e-mail-ul sau telefonul pentru mass-media).

Purtătorul de cuvânt pe perioada crizei
Persoana desemnată să aibă acest rol are misiunea de a
gestiona consisten ța și acuratețea mesajelor pe care organiza ția le
transmite c ătre publicul ei. El trebuie s ă fie un bun comunicator,
atât în interiorul organiza ției și al echipei cu care lucreaz ă, cât și în
relațiile cu jurnali știi (ceea ce înseamn ă capacitatea de a asculta și
de a ră spunde în mod adecvat). Purtă torul de cuvânt trebuie s ă fie
ales cu mare grij ă, deoarece pentru public el reprezint ă organizația
sau compania. El va face parte din echipa de criz ă și este bine s ă fie
unul dintre membrii conducerii organiza ției, deoarece astfel va fi
perceput ca o persoan ă care exprim ă un punct de vedere oficial. De
asemenea, trebuie s ă cunoască toate aspectele crizei, să înțeleagă
toate implica țiile ei, să aibă responsabilitatea și autoritatea de a
vorbi în numele organiza ției. El trebuie s ă apară ca o persoan ă
rațională , preocupat ă de problemele organiza ției, sensibil ă la grijile
persoanelor afectate de criz ă, decisă să contribuie la rezolvarea
situației create.
Este extrem de important ca pe timpul crizei s ă existe un
singur purtă tor de cuvânt, care s ă exprime un punct de vedere unic.
Acest lucru trebuie s ă fie cunoscut de ceilal ți membri ai echipei de
criză și ai organiza ției. În felul acesta se vor evita declara țiile
contradictorii sau confuze ven ite din partea acestora, declara ții care
dau impresia c ă în interiorul organiza ției este haos și că
evenimentele nu sunt st ăpânite și monitorizate în mod coerent.
Desigur, va fi ajutat de alț i specialiști, care, în anumite situa ții, pot
să-l înlocuiasc ă pentru ac țiuni de comunicare cu presa de mai mic ă
importanță. Deoarece este „omul-cheie” în rela țiile cu întreaga
presă , este necesar ca el s ă posede cunoș tințele și abilitățile
necesare unei comunic ări eficiente cu jurnali știi. Purtătorul de
cuvânt trebuie s ă aibă mai multe calit ăți specifice, calit ăți care
corespund sarcinilor principale car e îi revin în asemenea momente:

– 143 –• trebuie să prezinte în mod accesibil informa țiile despre
criză. De aceea, el trebuie s ă aibă abilitatea de a vorbi pe în țelesul
tuturor (de a evita jargonul) și de a înț elege așteptă rile jurnali știlor
sau ale publicului, astfel încât s ă își structureze r ăspunsurile
conform acestora;
• trebuie să răspundă în mod convingă tor întreb ărilor. De
aceea, el trebuie s ă stăpânească toate datele crizei și să găsească
repede informa țiile cerute (o informa ție greșită sau incompletă
poate agrava criza cu care se confrunt ă organizaț ia prin crearea
unei opinii publice negative); purt ătorul de cuvânt trebuie să nu
lase pauze mari între întrebare și răspuns, să evite reac țiile de tipul
no comment , să nu intre în polemici cu jurnali știi;
• trebuie s ă ofere o imagine conving ătoare despre
organizație, transmi țând ideea c ă aceasta controleaz ă situaț ia și
adoptă o atitudine plin ă de înțelegere pentru persoanele sau
instituțiile afectate de criz ă; deci, el trebuie s ă cultive un stil care
îmbină controlul și compasiunea, prin limbajul și atitudinea sa; el
trebuie să arate bine la televizor, s ă aibă o voce pl ăcută și o dicție
clară, să aibă o mimic ă și gesturi m ăsurate, care subliniaz ă ideile,
să fie comunicativ și să stârneasc ă simpatia celorlal ți;
• trebuie s ă controleze întreb ările dificile: de aceea, el
trebuie să fie capabil s ă identifice întreb ările periculoase, s ă aibă
tact și să știe cum s ă explice de ce anumite informa ții nu pot fi
oferite spre publicare, să știe cum să ceară jurnaliștilor o clarificare
asupra întrebă rii, să poată decide rapid care dintre elementele unei
întrebări compuse din mai multe întreb ări este mai important și în
ce ordine trebuie abordate și dezvoltate celelalte elemente în
răspuns, să știe cum s ă corecteze gre șelile sau dezinform ările care
apar în pres ă etc.

Centrul de control al crizei
Acesta este locul unde se va desf ășura activitatea echipei de
management al crizei. Acest centru este format din cel pu țin două
încăperi, una suficient de mare pentru a putea fi oricând
transformată în sală pentru conferin țele de pres ă și una destinat ă

– 144 –muncii celulei de criz ă și, dacă este cazul, interv iurilor individuale
solicitate de ziari ști. Aceste înc ăperi trebuie s ă fie bine dotate și
operaționale. Ele trebuie s ă conțină suficiente mese și scaune,
copiator, telefoane directe, faxuri, aparatur ă video ș i audio,
calculatoare cuplate la re țea, hă rți, cărți de telefoane, bloc-notes-
uri, papet ărie (pixuri, creioane, hârtie et c.). În plus, aici trebuie s ă
se afle dosarele de pres ă actualizate, con ținând materiale
documentare despre organiza ție, fotografii din diversele ei sectoare
sau ale oamenilor din organiza ție, statistici etc. De asemenea,
existența Intranetului și a Internetului poate simplifica munca de
căutare a informa țiilor și poate m ări viteza de acces la b ăncile de
date (în special la cele interne, pr in Internet). În plus, crearea unui
site referitor la criza respectiv ă, unde sunt plasate informa țiile
relevate și actuale, permite publicului implicat și altor categorii de
public accesul rapid la datele respective și conferă mai mult ă
credibilitate organiza ției (transparen ța este un factor care m ărește
încredere publicului într-o institu ție).

Lista cu personalul de interven ție
Într-o criz ă apar diferite situa ții de urgen ță, care solicit ă
implicarea unor speciali ști din cele mai diverse domenii de
activitate. O asemenea list ă va cuprinde numerele de telefon, adrese
și numele unor oficialit ăți din sistemele de pompieri, salvare și
spitale, poli ție, procuratur ă, regia apelor, elect ricitate etc.. De
asemenea, este util s ă existe datele reprezentan ților guvernamentali
și ai administra ției locale.

Fișierele de criz ă
După oficialități, jurnaliștii constituie urm ătorul public care
trebuie informat despre situa ția de criz ă. Orice departament de
relații publice sau orice birou de pres ă ale unei organiza ții trebuie
să aibă fișiere de pres ă actualizate. În situa țiile de criz ă, aceste
documente sunt cu atât mai importante cu cât evenimentul
respectiv este mai grav. Astfel , uneori este nevoie ca într-o or ă sau
două să fie trimise urgent comunicate de pres ă sau să fie convocat ă
o conferin ță de presă neprevăzută. Fără fișiere de pres ă aduse la zi,

– 145 –bine structurate și complete, nici una dintre aceste forme
importante de comunicare cu ma ss-media nu va putea fi realizat ă.
De asemenea, trebuie s ă se adune din timp ș i să se reactualizeze
documenta ția referitoare la organiza ție, documenta ție care va putea
fi pusă la dispoziț ia jurnali știlor pentru a servi ca surs ă de
informare, imediat dup ă declanșarea crizei.

Bănci de date
Sub presiunea crizei este greu s ă se obțină date statistice sau
de arhivă, de aceea, este bine ca acestea să fie deja grupate în
dosare documentare. În aceast ă categorie intr ă materiale precum
rapoartele anuale, manualele de proceduri și de asigurare a calit ății
sau a securităț ii, istoricul organiza ției, scurte fiș iere biografice ale
liderilor, fotografii, adresele imobilelor organiza ției și harta lor,
date privind num ărul de angaja ți și structura organizatoric ă etc.
Totodată, pot fi preg ătite scheme de comunicate de pres ă, adecvate
fiecăruia din tipurile de criz ă determinate în proc esul de evaluare a
riscurilor.

Mesaje
Pentru fiecare categorie de pub lic trebuie construit un mesaj
specific, în funcț ie de interesele și gradul de implicare ale fiec ărui
public în viaț a organiza ției. În plus, trebuie prev ăzută o declaraț ie
comună pentru toate tipurile de public, în care s ă se precizeze natura
crizei, datele de baz ă despre aceasta, m ăsurile luate de organiza ție
pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele
afectate, impactul asupra me diului sau a altor organiza ții. În aceast ă
declarație, organiza ția trebuie s ă își asume responsabilitatea (dac ă
situația de criză s-a declan șat din cauza ei) și nu trebuie s ă-i acuze pe
alții dacă vinovăț ia acestora nu este evident ă.
Planul de Comunicare de Criză trebuie s ă fie văzut și
aprobat de conducere și de diver și specialiști din diferite sectoare
de activitate ale organiza ției. După ce se fac corecturile necesare, se
finalizeaz ă PCC și se distribuie spre informare tuturor membrilor
organizației care ar putea fi implica ți în situa țiile de criz ă. PCC
trebuie rev ăzut și îmbunătățit periodic.

– 146 –Răspunsul
A treia o etap ă reprezint ă aplicarea Planului de
Comunicare de Criz ă
Dacă acesta a fost bine alc ătuit, dacă s-au luat deciziile
corecte, în consens cu strate giile fixate de PCC, organiza ția va fi
recompensată prin limitarea efectelo r negative ale crizei și
păstrarea încrederii tipur ilor de public-cheie.
În aceste momente, este esen țial ca organiza ția să
reacționeze rapid și să transmită tuturor tipurilor de public afectate
sau interesate de criz ă un răspuns ini țial: acesta este constituit, de
obicei, de prima declara ție a purtătorului de cuvânt. Orice criz ă
declanșează o foame de informa ții, exprimat ă în primul rând de
cererile formulate de mass-media. Dac ă organiza ția nu răspunde
repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informa ția, iar
aceasta poate fi incomplet ă sau eronat ă.
Răspunsul nu trebuie s ă fie numai rapid, ci ș i consistent:
trebuie să conțină informații exacte, necontradictorii (de aceea este
necesar ca organiza ția să se exprime numai prin vocea purt ătorului
de cuvânt), cu caracter practic (în care s ă se arate consecin țele
concrete ale crizei și măsurile imediate luate de organiza ție). În
plus, el trebuie s ă arate responsabilitatea organiza ției, simpatia ei
pentru persoanele implicate în criz ă, eforturile depuse pentru
rezolvarea crizei și limitarea efectelor ei. În acest scop, se folosesc
o seamă de Strategii ale Comunic ării de Criz ă.
Totuși, nu trebuie uitat faptul c ă, un Plan de Comunicare de
Criză este un ghid care indic ă acțiunile majore. El nu este o re țetă
unică , rigidă și restrictiv ă. În orice criz ă apar factori imprevizibili:
unele elemente ale crizei nu au pu tut fi anticipate, unele tipuri de
public pu țin importante ale organiza ției pot fi aduse în prim-plan
de situația de criză , unele mecanisme de r ăspuns pot fi grav afectate
de acele crize declan șate de dezastre naturale sau accidente (în
1989, după cutremurul care a afectat ora șul San Francisco, atât
purtătorul de cuvânt principal, cât ș i secundul s ău de la compania
Pacific Gas and Electric nu au mai putut ajunge la centrul de
control al crizei și a trebuit s ă fie folosit un alt membru al
departamentului de rela ții publice).

– 147 –Refacerea organiza ției

Constituie ultima etap ă și este marcată, în primul rând, de
evaluarea calităț ii răspunsului aplicat.
În acest caz, organiza ția trebuie s ă-și pună câteva întrebări
majore:
¾ Au fost ac țiunile din timpul crizei în acord cu valorile și
principiile organiza ției?
¾ Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?
¾ Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?
¾ Ce aspecte nu au fost anticipate și ce schimbări trebuie
aduse, în consecin ță, planului de comunicare?
¾ Cum s-au comportat membrii organiza ției?
¾ Au fost ei preg ătiți adecvat pentru a face fa ță crizei?
¾ Care sunt efectele de durată ale crizei ?
¾ Ce măsuri trebuie luate?
¾ Cum privesc tipurile de public schimbările aduse
organizației de situa ția de criză?
¾ Ce acțiuni pot fi declan șate pentru a se profita de
oportunitățile aduse de rezolvarea crizei?
2.4. Rolul speciali știlor în rela ții publice în situa ții de criză
Specialiștii în relaț ii publice au misiunea de a menț ine
contactul permanent cu jurnali știi, astfel încât datele solicitate de
aceștia să fie transmise cu maxim ă operativitate. Referitor la
comportamentul indicat în asemenea situaț ii, speciali știlor în rela ții
publice li se recomand ă:
A. să se informeze în detaliu asupra evenimentelor,
cauzelor acestora și mai ales, consecin țelor în plan uman și
material, imediate (pagube, r ăniți, decese) și viitoare (poluare,
pierderea de locuri de munc ă, scăderea vânz ărilor unui produs etc.);
ei trebuie s ă facă această evaluare atât asupra organiza ției, cât și
asupra partenerilor acesteia și asupra societ ății în ansamblu;
B. să cunoască toate măsurile luate (înaintea, în timpul și
după eveniment) de c ătre organiza ție;

– 148 –C. să convoace presa înaint e chiar ca aceasta s ă ceară un
asemenea lucru și (eventual) s ă stabilească un „cartier general”,
dotat cu toate facilit ățile necesare, unde jurnali știi să știe că vor
găsi în permanen ță informații verificate;
D. să aducă la cunoștința jurnaliș tilor faptul c ă ei reprezint ă
sursa cea mai important ă de informa ții corecte și de actualitate; s ă
păstreze o eviden ță exactă a tuturor faptelor și informa țiilor
comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora;
E. să răspundă la întreb ările jurnali știlor în mod clar și
detaliat; s ă faciliteze accesul jurnali știlor la locul evenimentelor, s ă
îi familiarizeze cu zona respectiv ă și să vegheze la securitatea lor;
F. să identifice interloc utorii din organiza ție care
corespund, prin cuno ștințele lor, a șteptărilor jurnali știlor și să îi
pregătească pentru întâlnirea cu presa;
G. să conducă negocierile care au loc între presă și
reprezentan ții organiza ției în ceea ce prive ște informa țiile care pot
fi publicate și cele care sunt sub embargo;
H. să nu dezv ăluie numele victimelor înainte de a fi
anunțate familiile acestora; s ă comunice acest lucru jurnali știlor
pentru a nu stârni b ănuieli inutile;
I. atunci când este obligat să recunoasc ă un fapt deja
cunoscut de c ătre jurnali ști, să se limiteze la confirmarea acestuia și
la definitivarea informa ției, fără a încerca s ă schimbe informa ția;
J. să nu le fie team ă să-și contrazic ă anumite afirma ții,
dacă evoluția situației infirm ă primele analize: contrazicerea este
întotdeauna preferabil ă unei minciuni.
3. STRATEGII ALE COMUNIC ĂRII DE CRIZ Ă
Literatura de specialitate consacrat ă comunică rii de criz ă s-
a concentrat îndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin
intermediul c ărora o organiza ție poate:
a) să pregătească publicul intern și extern pentru o situa ție
de criză;
b) să reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii
unei organiza ții în timpul desf ășurării ei;

– 149 –c) să contribuie la refacerea în crederii publicului în
organizație, după ce criza a fost oprit ă.
Autorii care au analizat managementul comunic ării de criz ă
consideră că acesta trebuie s ă țină seama de trei variabile:
¾ Dimensiunea Situa ției de Criz ă (DSC);
¾ Strategiile de Comunicare de Criz ă (SCC) și
¾ Implementarea Comunic ării de Criz ă (ICC).
Aceste studii se bazeaz ă pe o abordare a crizelor ca
fenomene simbolice, abordare în care imaginea despre un anume
fenomen este considerat ă mai important ă decât realitatea acelui
fenomen. În consecin ță, perspectiva se cantoneaz ă în studierea
modurilor în care comunicarea este sau poate fi folosit ă pentru a
evita erodarea imaginii unei organiza ții confruntată cu situațiile de
criză. Abordarea simbolic ă atrage aten ția asupra urm ătorului fapt:
• crizele afecteaz ă în primul rând imaginea unei organiza ții,
în consecin ță, SCC reprezint ă resursele simbolice, prin care cei
care gestioneaz ă criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot
contribui la refacerea un ei imagini deteriorate;
• caracteristicile fiec ărei crize determin ă tipul de SCC ce
urmează să fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu aten ție
diversele categorii de tipologie criz ă, pentru a se fixa strategia cea
mai adecvat ă.
Strategiile de Comunicare de Criz ă au ca scop refacerea
imaginii organiza ției care a fost afectat ă de o criz ă. Autorii care au
studiat acest câmp al „strategiilor re staurative” au subliniat, în mod
repetat, faptul c ă experien ța retoricii nu acoper ă toate tipurile de
tehnici de r ăspuns și că relațiile publice au dezvoltat și forme
specifice de comunicare.
Cei mai mul ți dintre autorii care au efectuat cercet ări asupra
tehnicilor de tip retoric utilizate de organiza ții consider ă că există
câteva tipuri majore de Strateg ii de Refacere a Imaginii, aceste
tipuri difer ă însă , cercetă torii propunând diverse modele sau
completând cu noi categorii unul dintre modelele teoretice
existente.

– 150 – Din raț iuni didactice ne vom limi ta la prezentarea a dou ă
modele, care beneficiaz ă de mai mult prestigiu și care ofer ă cele
mai eficiente instrumente de ac țiune în situa țiile de criz ă.

Modelul lui W.L. Benoit
El susț ine că o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii
trebuie să se bazeze pe două premise:
a) comunicarea urm ărește întotdeauna atingerea unui scop
anume;
b) menținerea unei reputa ții pozitive este scopul principal al
comunică rii.

Printre scopurile majore ale comunic ării se află și refacerea
imaginii, în mod special atunci când o persoan ă sau o institu ție este
preocupat ă de protejarea propriei reputaț ii. În aceste situa ții,
persoana sau institu ția supusă atacurilor sau repro șurilor poate face
apel la urm ătoarele Strategii de Re facere a Imaginii :
1. strategiile neg ării – se bazează pe negarea oric ărei
implicări în faptele repro șate. Prin aceast ă strategie se inten ționează
respingerea acuza țiilor, afirmându-se c ă faptele pentru care
persoana sau institu ția sunt acuzate nu au existat sau o alt ă
persoană sau institu ție pot fi acuzate de producerea faptele
respective.
2.strategiile elud ării responsabilit ății – constau în
reducerea responsabilit ății persoanei sau institu ției pentru faptele
reproșate. Aceast ă strategie poate lua mai multe forme:
• provocarea – se susține că acțiunea respectiv ă a fost,
de fapt, un r ăspuns la o alt ă acțiune, greș ită sau rău
intenționată, a unei alte persoane sau institu ții;
• justificarea – se afirm ă că persoana sau firma nu au
deținut suficiente informa ții despre eveniment sau nu
au avut evenimentul sub control și că, în consecin ță,
nu pot fi responsabile, în întregime, pentru acele
întâmplă ri;

– 151 –• caracterul accidental – se afirm ă că faptele repro șate
s-au produs în mod accidental și nu din vina
persoanei ori institu ției respective;
• bunele inten ții – se susține că faptele au fost f ăcute
cu cele mai bune inten ții, fără a se putea b ănui că ele
vor avea efecte neplă cute sau d ăunătoare;
3. strategiile reducerii caracterului periculos al actului
prin care, f ără a eluda problema responsabilit ății, se atrage
atenția că faptele repro șate nu sunt chiar atât de d ăunătoare pe cât
par; aceast ă strategie implică 6 direcții de acț iune:
• obținerea sprijinului – se încearc ă stimularea
sentimentelor pozitive ale publicului fa ță de persoana
sau institu ția acuzat ă, prin eviden țierea calit ăților
acesteia sau a ac țiunilor ei pozitive din trecut;
• reducerea sentimentelor negative – se sus ține că
faptele repro șate nu sunt atât de d ăunătoare pe cât par
și că persoana sau institu ția nu sunt atât de vinovate
precum se crede, pentru a se ob ține o scă dere a
nemulțumirii publicului;
• diferențierea – se afirm ă că faptele respective sunt
mult mai pu țin dăunătoare decât alte fapte de acela și
fel, care au avut efecte mult mai grave;
• transcenderea – faptele respective sunt scoase din
contextul în care s-au petrecut și puse într-un cadru de
referință mai favorabil, unde cap ătă o semnifica ție
mai puțin negativ ă;
• atacul – sunt atacaț i acuzatorii, pentru a se ar ăta
slăbiciunea pozi ției acestora și a se crea impresia c ă
persoana sau institu ția căreia i s-au repro șat anumite
acțiuni este, de fapt, o victim ă a unei campanii de
denigrare;
• compensarea – persoana sau firma pot propune
anumite modalităț i (materiale sau simbolice) de
acoperire a daunelor produse;

– 152 –4. strategiile de corectare – prin care persoana sau
instituția acuzată trece la m ăsuri de îndreptare a daunelor produse.
În acest caz există dou ă tipuri de ac țiune:
• restaurarea – se încearcă refacerea situa ției de
dinainte de evenimentele repro șate;
• promisiunea – se iau angajamente c ă persoana sau
instituția va lua m ăsuri astfel încât faptele repro șate
nu se vor mai repeta;
5. umilirea – prin care persoana sau firma acuzat ă își
recunoaște vinovăția și cere, în mod public, ie rtare pentru faptele
imputate. Uneori ea î și poate ameliora imaginea prin prezentarea
unor planuri de modificare a comportamentului să u.

Modelul lui W.T. Coombs

W.T. Coombs a propus un alt mod de abordare teoretic ă a
acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de R ăspuns
la Criză. Acestea se referă la acele ac țiuni pe care organiza țiile le
adresează publicului, dup ă ce criza s-a declan șat.
Strategiile de r ăspuns constituie importante resurse
simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se
formează percepția publicului în leg ătură cu criza și cu organiza ția
implicată în criză.
Reputaț ia unei organiza ții se întemeiaz ă pe capacitatea sa de
a se conforma a șteptărilor publicului, deoarece, în situa ții de criză,
publicul î și pierde încrederea în organiza ție. De aceea, strategiile de
răspuns au ca scop modificarea m odului în care publicului
interpreteaz ă criza și poziția organiza ției în aceast ă criză, în mod
esențial, acestea vizeaz ă refacerea imaginii (image repair)
respectivei organiza ții.
O criză este un eveniment care afecteaz ă (direct sau
indirect, mai grav sau mai pu țin grav) anumite categorii de public.
Acestea încearc ă să găsească diverse cauze în m ăsură să explice
acea criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune.
Diferitele situa ții de criz ă genereaz ă anumite atribuiri ale
responsabilit ății (oamenii evalueaz ă răspunderile unei organiza ții

– 153 –față de o anumit ă criză), iar aceste atribuiri pot da na ștere unor
sentimente și comportamente specifice. Dac ă unei organiza ții i se
atribuie (de c ătre autorit ăți, presă, discuțiile dintre oameni) mai
multă responsabilitate (decât are) în ceea ce prive ște declanșarea unei
anumite crize, atunci publicul dezvolt ă sentimente de nemul țumire și își
construieș te o imagine negativ ă despre acea organiza ție. În consecin ță,
comunicarea poate fi folosit ă cu scopul de a influen ța atribuirile de
cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri.
În studiul să u din 1995, W.T. Coombs a stabilit c ă situațiile
de criză diferă în funcție de modul în care publicul percepe cele trei
dimensiuni ale atribuirii.
În general, o organiza ție este considerat ă responsabil ă
pentru criz ă atunci când cauza este intern ă, controlabil ă și stabilă
(repetabil ă în timp). Reversul este valabil atunci când cauza este
percepută ca extern ă, incontrolabil ă și instabilă.
Pornind de la aceste considera ții, W.T. Coombs, propune
următoarele categorii de strategii de r ăspuns la criz ă:
a) strategiile neg ării, care au ca scop s ă arate că nu există
nici un fel de criz ă sau că între organiza ție și criză nu exist ă o
legătură de tip cauz ă-efect;
b) strategiile distan țării, care acceptă existența crizei, dar
încearcă să slăbească legăturile dintre criz ă și organiza ție, în scopul
protejării imaginii acesteia;
c) strategiile intr ării în gra ții, care vizeaz ă câștigarea
simpatiei sau a aprob ării publicului pentru organizaț ie prin
conectarea acesteia la acele activit ăți care sunt valorizate pozitiv de
către public;
d) strategiile umilirii , prin care se încearc ă obț inerea
iertării publicului și convingerea lui s ă accepte criza;
e) strategiile suferin ței, prin care se dore ște câștigarea
simpatiei publicului prin asumarea suferin țelor produse de criz ă și
prin prezentarea organiza ției ca o victim ă a unei conjuncturi
externe nefavorabile.
Pe lângă utilitatea sa practic ă, acest model ne apare ca unul
dintre cele mai elaborate constr ucte teoretice din sfera rela țiilor
publice.

– 154 –4. RELA ȚIA CU PRESA ÎN SITUA ȚII DE CRIZ Ă

Orice criz ă proiecteaz ă brusc, în actualitatea presei, o
organizație. Aceasta se vede aruncat ă în partea din fa ță a scenei și
descoperă că presa, prin tehnicile ei sp ecifice de a defini realitatea
crizei, proiecteaz ă o imagine care duce la pierderea încrederii
publicului în fiabilitatea organiza ției.
Problemele comunica ționale ale unei organiza ții confruntate
cu o criză se desfășoară pe patru niveluri:
a) Comunicarea în interiorul fiec ărei organiza ții;
b) Comunicarea cu publicul organiza ției;
c) Comunicarea cu actorii crizei;
d) Comunicarea cu presa.
În relațiile lor cu presa, majoritatea organiza țiilor îș i
construiesc strategii de comunicar e bazate pe un model asimetric,
ele transmit informa ții presei și urmăresc felul în care aceste mesaje
sunt preluate și prelucrate de institu țiile mass-media. Uneori,
nemulțumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de
tip drept la replic ă, fără să efectueze îns ă o evaluare intern ă a
propriului sistem de comunicare cu presa și, în general, cu mediul
extern.
Experiența arată că organiza țiile au tendin ța de a învinui
factorii externi pentru imaginea lor negativ ă și că ele nu caut ă, în
urma evalu ărilor, să își modifice politica de comunicare intern ă și
externă, să își schimbe structura organizatoric ă ori strategiile
manageriale. În perioadele normale, o prezentare imperfect ă a unei
organizații în presă nu afecteaz ă în mod imediat buna func ționare a
acelei organiza ții. Într-o perioad ă de criză, însă, orice distorsionare
a datelor legate de organiza ție va accentua acea st are, va duce la
pierderea încrederii publicului și, la limit ă, la prăbușirea
organizației.
În timpul unei crize, presa înfometat ă preia și distribuie
orice fel de informa ții, așa încât organiza țiile nu mai pot controla
mesajele care ajung în mass-media. Rezultatul: apar o serie de
mesaje contradictorii (proveni te din surse oficiale sau/ și neoficiale,
bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la situa ția în care fiecare

– 155 –jurnalist și chiar fiecare membru al publicului î și construie ște
propria versiune despre criza respectiv ă. Totodat ă, în asemenea
situații, conducerile organiza țiilor sunt preocupate de m ăsurile de
urgență și, de aceea, sunt mai pu țin dispuse să sprijine munca
jurnaliș tilor de c ăutare a informa țiilor. Lipsa de interes sau
eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unor știri îi vor
determina pe jurnali ști să facă apel la alte surse (de obicei mai pu țin
informate) sau s ă se pronunț e deschis împotriva organiza ției.
Sprijinirea jurnali știlor în activitatea de documentare aduce
încrederea și înțelegerea presei, devenind un factor de limitare a
efectelor negative ale crizei.
5. MODALIT ĂȚI PRACTICE PENT RU GESTIONAREA
SITUAȚIILOR DE CRIZ Ă MEDIATIC Ă
Crizele mediatice sunt acele situa ții generate de
evenimente deosebite care, prin consecin țe, suscită interesul
presei sau al opiniei publice și sunt de natur ă a afecta imaginea
organizaț iei.
Gestionarea crizelor mediatice
În gestionarea crizelor mediatice trebuie s ă se evite
următoarele gre șeli:
a) Ezitarea – care duce, inevitabil, la inducerea și percepția
incompeten ței, a lipsei de preg ătire și de profesionalism;
b) Confuzia – care creeaz ă senzația lipsei de onestitate și
sensibilitate;
c) Răzbunarea – care amplific ă tensiunile psihologice și
accentueaz ă criza;
d) Atotcunoaș terea – care spore ște vulnerabilitatea și gradul
de suspiciune fa ță de cunoa șterea temeinic ă a vreuneia dintre
probleme;
e) Confruntarea – care întreț ine polemica și dă posibi-
litatea altora de a men ține în actualitate o problem ă controversat ă;
f) Irascibilitatea – care este de natur ă a deteriora rela țiile –
și așa încordate în momentul crizei – dintre institu ție și presă.

– 156 – Modalităț i de soluționare a crizelor
1. Desemnarea – de c ătre conducerea institu ției (unității)1,
a unui colect iv de criză2 (ofițer) care va coordona, pe cât posibil, de
la început pân ă la sfârșit operațiunile de ie șire din impas.
2. Verificarea – de către colectivul (ofi țerul) de criz ă
desemnat, a autenticit ății crizei mediatice , folosind mijloacele de
informare ale institu ției sau alte surse credibile.
3. Stabilirea – cu exactitate, a ceea ce s-a întâmplat ,
evaluându-se for ța impactului, evolu țiile ulterioare ale crizei și
consecințele ei.
4. Identificarea – împreună cu ș eful (comandantul)
unității, a publicului ț intă și stabilirea vectorilor de comunicare.
5. Nominalizarea persoanelor abilitate să facă declarații
de presă , care sunt, de regul ă, șeful (comandantul) unit ății,
purtătorul de cuvânt și/sau ofițerul de relaț ii publice.
6. Îndrumarea tuturor solicit ărilor presei că tre colectivul de
criză (ofițerul), în leg ătură cu conținutul cărora va fi informat ă atât
comanda unit ății, cât și personalul de special itate din domeniul vizat.
7. Stabilirea – de către colectivul (ofi țerul) de criz ă, de
comun acord cu comanda unităț ii, a aspectelor care vor fi
comunicate presei , manifestându-se o aten ție deosebit ă asupra
conținutului și caracterului informa ției.
8. Furnizarea, cu sinceritate, a informa țiilor, exactitatea
acestora eliminând posibilitatea denatur ării adevărului.
9. Adoptarea unui comportament calm și prudent în
relațiile cu presa, declara țiile pripite putând genera efecte
regretabile. În context, trebuie avut ă în vedere și posibilitatea unei
alarme false , graba având urm ări dintre cele mai neplă cute.
10. Acordarea unei aten ții sporite primei apari ții
publice, care trebuie s ă arate preocuparea de a cerceta, de a lini ști
spiritele, demonstrând c ă instituția (unitatea) este st ăpână pe

1 Instituție (unitate) – se în țelege inspectorat general, comandament de arm ă, direcții
generale și direcții din Aparatul Central al M.A.I., inspectorate județ ene de poli ție, poliție
de frontier ă și unități ale Jandarmeriei și pompierilor militari de la nivelul jude țelor.
2 Colectiv sau celul ă de criză.

– 157 –situație și depune eforturi sus ținute pentru a traversa criza în cel
mai scurt timp și cu pierderi minime. Trebuie oferit ă garanț ia că
opinia public ă va fi informat ă, prin intermediul presei, permanent și
sincer despre evoluț ia și efectele evenimentelor.
11. Punerea la dispozi ția presei a materialelor de
informare, precum și furnizarea, pertinent ă și promptă a detaliilor
solicitate de aceasta.
12. Utilizarea , când situaț ia impune, pentru sprijinirea
argumentelor proprii, a datelor și informa țiilor în leg ătură cu
situații similare petrecute anterior, precum și a rezultatelor
experienței interna ționale în domeniu.
13. Înregistrarea audio, video și foto a evenimentelor,
pentru a putea fi prezentat ă, concomitent sau ulterior, propria
versiune asupra crizei.
14. Stabilirea momentelor și a frecven ței transmiterii
informațiilor, avându-se în vedere respectarea întocmai a termenelor
prevăzute. Se va solicita pr esei ajutorul în dep ășirea crizei.
15. Evitarea formulei „nu comentez” , care poate genera
speculații. Este preferabil utilizarea formulei nu cunosc (nu știu) cu
asigurarea inform ării operative și comunic ării către presă, în timp
util, a ră spunsului a șteptat. Se impune evitarea polemicii referitoare
la situaț ia de criz ă, devierii de la politica institu ției, precum ș i a
oferirii unor r ăspunsuri în necuno ștință de cauză .
16. Prezentarea tuturor informa țiilor de interes public.
Ascunderea sau minimalizarea unor probleme sunt de natur ă a duce
la pierderea credibilit ății, ziariștii apelând la alte surse de informare
care pot distorsiona adev ărul.
17. Transmiterea informa țiilor trebuie s ă se realizeze
coerent asigurându-se o leg ătură logică între momentele
prezentate, oferirea în mai multe variante a unor date stârnind
suspiciuni și confuzie.
18. Comunicarea și a aspectelor nepl ăcute din activitatea
unității sau a unui angajat al acesteia – care a generat criza
mediatică – situați e c e v a m ări credibilitatea demersurilor de
susținere a conducerii unit ății, atunci când aceasta se face vinovat ă
de declan șarea crizei, este un gest necesar și chiar obligatoriu.

– 158 –19. Preliminarea alternativei sacrific ării propriei
imagini a comenzii unit ății în interesul institu ției, atunci când
situația impune o asemenea m ăsură.
20. Evitarea creării de animozit ăți prin acordarea
priorității unor ziare, posturi de radio și televiziune sau jurnali ști.
21. Neacceptarea difuzării unor date ș i informa ții intime,
strict personale.
22. Organizarea întâlnirilor cu presa (briefing-uri sau
conferințe de pres ă) chiar și de dou ă ori pe zi – dacă situația
impune acest lucru – asigurând, pe cât posibil, o atmosfer ă
deschisă , propice dialogului.
23. Activarea grupurilor de lobby – publica ții, instituții,
personalit ăți publice sau grupuri sociale simpatizante ale institu ției
– în scopul exprim ării unor pozi ții favorabile.
24. Evaluarea , periodic ă, a situației, luarea m ăsurilor de
corectare a eventualelor disfunc ționalități manifestate pe timpul
crizei și informarea personalului propriu asupra aspectelor care îl
privesc.
25. Aducerea de mul țumiri colaboratorilor și tuturor
persoanelor sau institu țiilor pentru sprijinul acordat.
Alte preciz ări:
La nivelul fiec ărei unități este necesar s ă existe un plan
de comunicare pentru situa ții de criză, la elaborarea că ruia se vor
avea în vedere urm ătorii factori:
¾ anticiparea solicit ărilor presei și ale publicului;
¾ nominalizarea persoanelor care trebuie informate și a
celor ce pot fi implicate;
¾ stabilirea sistemelor utilizate pentru a reac ționa
(răspunde).
• Șeful (comandantul) unit ății va organiza, împreună
cu principalii factori responsabili, un set de scenarii alternative, ca
răspuns la întrebarea: „Ce facem dac ă….?”. Pot fi consultate și
persoane din afara institu ției, specializate în domeniul rela țiilor
publice.
• Scenariile alternative trebuie actualizate permanent
și redactate cât mai clar și concis (tipuri de informa ții, persoane
responsabile, materiale aflate la dispozi ție, ostilități previzibile).

– 159 –• Relațiile cu mass-media, pe timpul crizei mediatice,
sunt întotdeauna oficiale. Este imperios necesar să se respecte
următoarele reguli:
¾ fac declara ții de pres ă numai ș eful (comandantul),
purtătorul de cuvânt/ofi țerul de rela ții publice;
¾ solicitările de interviuri, acces, film ări, fotografieri sau
de alt gen sunt aprobate numai de șefi (comandan ți) și
sunt difuzate c ătre purtătorul de cuvânt, ofi țerii de rela ții
publice, derulându-se numai în prezen ța acestora;
¾ sunt interzise aprecierile personale cu privire la
cauzele, împrejur ările, responsabilit ățile sau urm ările
crizei;
¾ în timpul rela țiilor ocazionale cu mass-media, când
nu există timpul necesar pentru ob ținerea aprob ării sau
contactarea purt ătorului de cuvânt/ofi țerului de rela ții
publice, personalul institu ției (unit ății) poate
colabora cu presa, cu condi ția ca declaraț iile să nu
aducă prejudicii prestigiului acesteia, raportând apoi
șefului (comandantului) și purtătorului de
cuvânt/ofi țerului de rela ții publice despre modul în care
s-a desfășurat dialogul.
¾ Se repetă mesajul pentru ca popula ția să cunoască
poziția și activitatea desf ășurată de institu ție (unitate) pe
timpul solu ționării crizei. Nici un contact nu trebuie
avut fără stabilirea unui mesaj comun, care trebuie
repetat de mai multe ori.
¾ Este necesar să se organizeze un centru de informa ții
(de presă) dotat cu spa țiu pentru realizarea unor
interviuri, a briefi ng-urilor sau conferin țelor de pres ă și
cu tehnica de care au nevoie ziari știi (telefon, fax,
xerox).
Să se asigure 24 de ore din 24 prezen ța purtătorului de
cuvânt/ofi țerului de rela ții publice sau a altor ofi țeri desemna ți la
centrul de informaț ii (de pres ă).

– 160 –PARTEA a VI-a
TEHNICI DE SUGESTIE ÎN COMUNICARE
1. TEHNICI DE SUGESTIE ÎN COMUNICARE

1.1. Scurt istoric
Încercarea creion ării lungului drum al tehnicii de sugestie în
timp se loveș te de regretul de a-i aminti doar pe câ țiva din cei care
au studiat aceast ă problem ă în diverse contexte. Astfel, primul
document care atestă utilizarea sugestiei în scopuri curative este
Papirus Evers (1552 î. e. n.), care a fost g ăsit sub ruinele Thebei și
care cuprindea urm ătoarele indica ții: „Pune mâna pe el pentru a-i
alina durerea bra țelor și spune că durerea va disp ărea”.
Această formă de sugestie prin relaxare, probabil, nu difer ă
prea mult de cea folosit ă în diversele contexte actuale. Diferen ța
este că, acum, aceste tipuri de sugestie “medic – pacient” sunt mult
mai sofisticate, dar mesajul este acela și. Astfel de sugestii se
folosesc în prezent nu numai pentru vindecarea unor boli, dar și
pentru optimizarea diferitelor caracteristici de personalitate, cum ar
fi memoria, aten ția, motivaț ia, încrederea în sine . De fapt, sugestia,
din perspectiva psihologiei a fost studiat ă într-un cadru ș tiințific
abia la sfâr șitul secolului al XIX-lea, situa țiile sugestive existând
însă din cele mai vechi timpuri, de când exist ă ființa umană și
comunicarea interpersonal ă.
Din secolul al XIX-lea, sugestia a fost studiată temeinic,
privită ca un fenomen important în cadrul științelor sociale ș i, după
cum a afirmat profesorul V. Gheorghiu „Nu exist ă sferă de activitate
în care sugestiile s ă nu-și fi găsit utilitatea practic ă“.
Thomas Brown, în 1820, a propus „legile sugestiei“, ca o
alternativ ă la „legile asocia ției“, care demonstreaz ă că „în asociere,

– 161 –un item mental sugereaz ă un altul, iar Freud spunea c ă «asociația
stă la baza fenomenelor sugestive»“(I. Dafinoiu, Sugestie și
hipnoză, Editura Știință și Tehnică, București, p. 21).
Cercetarea sugestiei – fenomen multidimensional – a fost
studiată prin prisma a dou ă mari direc ții: sugestia în conexiune cu
hipnoza și sugestia – tră sătură de personalitate.
Fenomenul a c ăpătat un rol important în momentul în care
cercetătorii au început s ă vadă hipnoza dintr-un unghi mai mult
psihologic. Astfel, Bernheim (1888-1964), întemeietorul Nancy
School, în disput ă cu Școala Salpêtriére (Cha rcot), vedea hipnoza
dintr-un unghi psihopatologic. Autorul este de p ărere că „trăsătura
caracteristic ă a hipnozei […] este cre șterea sugestibilit ății“(V.
Gheorghiu , Sugestion and sugestibility. Theory and Research ,
Editura Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 1989, p. 3). Deci, el
consideră sugestia drept un principiu de bază în inducția hipnotic ă
și nu doar un mecanism adiacent.
În 1900, Binet define ște sugestia ca pe o „idee directoare”
(la suggestibilite), ca pe o situa ție-stimul, ce influen țează senzațiile,
gândirea, comportamentul sau memoria individului.
În 1979, Shor reia ideea lui Bernheim, sus ținând că
influența mecanismului sugestiv în gândirea modern ă despre
hipnoză încă nu a fost total descoperit ă.
Un alt curent important este cel al c ărui susținători sunt
Shull – 1933, Wertzenhoffen – 1963. Ei pornesc de la ideea c ă
hipnoza reprezint ă o manifestare special ă a sugestibilit ății. V. A.
Gheorghiu spunea c ă „toate fenomenele psihice și psihosomatice
sunt susceptibile să fie influen țate prin sugestie“(1981).
Printre procesele psihice susceptibile a fi influen țate de
sugestie, pot fi exemplificate:
• senzaț iile și percepțiile – Experiment ul lui Scripture
(1893) și Seashore (1895) constând în demonstrarea reactivit ății
individului la excitan ți senzoriali care nu exist ă în realitate;
• funcțiile cutanate – Folosirea unor frunze care în realitate
nu irită pielea, dar care sunt prez entate astfel, dând rezultate
pozitive;

– 162 –• procesele fiziologice și biochimice;
• memoria – rezultate în provocarea unei amnezii sau
hiperamnezii, reactualizarea unor informa ții etc. (Brenen, Freud,
Fromm, 1970, Gheorghiu – 1973).

1.2. Abord ări contemporane
Studiul sugestiei în cadrul lim itat al hipnozei a continuat.
Reprezentantul acestei frac țiuni este Theodore X. Barber, care,
împreună cu colaboratorii s ăi, Nicholas P. Spanos ș i John F.
Charves au cercetat atitudinile, motiva ția și așteptările indivizilor
față de hipnoz ă și manipularea experimental ă a lor cu ajutorul
sugestiilor.
„Din punctul nostru de vedere cognitiv-comportamental,
gradul în care subiec ții răspund la sugestiile -test depinde de
pregătirea lor de a gândi și a-și imagina tema c ă sunt sugestiona ți.
Pregătirea, pe rând, depinde de atitudini, motiva ții și
așteptă ri“(Hypnosys. Imagination ans human Potentialities , Th. X.
Barber, 1974, Pergamon Press Inc.).
Ei propun o solu ție pentru ca aceste a șteptă ri, motivaț ii,
atitudini s ă fie pozitive, și anume: schimbarea patternului
motivaț ional prin manipularea variab ilelor experimentale folosind
scala de sugestibilitate Barber (p. 51).
O altă temă importantă abordată de Barber este rolul
imaginației în cadrul hipnozei. El spunea c ă imaginația reprezint ă
„senzații condiționate“, „imagini din mint e“, iar Sarbin se refer ă la
imaginație, definind-o ca un comportament „cum ar fi“(„as if“).
Un alt reprezentant al cercet ării hipnozei este Ernest R.
Hilgard. Ideea de baz ă a cercet ărilor sale este c ă hipnoza se
realizează cu ajutorul sugestiilor pe care le d ă hipnotizatorul
subiectului. Dup ă numeroase studii, Hilgard concluzioneaz ă că
inducția hipnotic ă duce la cre șterea sugestibilit ății într-o manier ă
statistică semnificant ă, trecând peste alte condi ții.
O altă concluzie important ă este că atunci când hipnoza
urmează imaginația, scorurile tind s ă crească , iar când imagina ția
urmează hipnoza, scorurile tind s ă scadă“ (p. 43, The Experience of

– 163 –Hypnosis . by E. R. Hilgard). De asemenea, Hilgard caracterizeaz ă o
persoană hipnotizabil ă și se referă la trei tipuri de st ări hipnotice:
catalepsie, letargie și somnambulism.
H. J. Eysenck studiaz ă personalitatea în rela ție cu sugestia.
Pe baza acestei rela ționări, el define ște trei tipuri de sugestibilitate:
1) tipul ideo-motor;
2) tipul ce implic ă indirectul și
3) „sugestibilitatea interogativ ă“, care e legat ă de atitudinea
și aptitudinea oamenilor fa ță de diverse persoane, st ări, fenomene
(cauze genetice, antecedente de via ță).
Dar cele mai importante și mai noi cercet ări în domeniul
sugestiei au fost în planul psiho-social. Reprezentan ții pe care îi
vom aminti mai jos și care ni s-au p ărut edificatori, sunt: McGuire,
Ash, Gheorghiu, Holdevici. Ei au încercat s ă găsească o relație
între sugestie, influen ță socială și persuasiune, s ă demonstreze
faptul că sugestia reprezint ă cea mai subtil ă modalitate de
comunicare interuman ă.
McGuire, primul care a încercat s ă găsească o relație între
sugestie și influența socială, este de p ărere că variabilele personale
îndrumă sugestibilitatea individual ă spre diverse forme ale
influenței sociale (modelare, suges tie, persuasiune): demografie,
abilități, caracteristici de pers onalitate. El demonstreaz ă faptul că
gândirea influen țează atenția și comprehensiunea mesajului, iar
motivaț ia, acordul cu mesajul sugestiv. Cercet ătorul trage concluzia
că „oamenii“ mari, inteligen ți sunt mai rezisten ți la
influență“(coord. V. Gheorghiu, Sugestie și sugestibilitate , p. 316).
O idee nou ă, preluată și de alți psihologi, se refer ă la
anxietate, team ă. McGuire este de p ărere că este bine s ă crești pe
moment nivelul de anxietate, pentru a cre ște influen țabilitatea
persoanei.
După părerea lui Allport (1959), sugestia este prezentă în
cazul în care „un individ accept ă un mod de comportament sau o
opinie fără ca procesele gândirii ș i judecării, care de fapt ar fi
trebuit să fie implicate, s ă joace vreun rol“(V. Gheorghiu, I. Ciofu,
Sugestie și sugestibilitate , Editura Academiei R. S. R., 1982, p. 26).

– 164 –La rândul s ău, Ash (1956), referindu-se la influenț a prin
sugestii a form ării și modificării atitudinilor, opiniilor și deciziilor
prin manipularea variabilelor (pre stigiul persuasiunii, ambiguitate,
norme de grup), spune c ă individul supus normelor de grup poate fi
împins pân ă la contestarea realit ății evidente.
În cercetarea științifică româneasc ă, un loc aparte îl de ține
prof. V. Gheorghiu, care a reu șit să descopere facilit ățile
extraordinare ale sugestiei și sugestibilit ății în plan psiho-social. El
a postulat o serie de delimit ări conceptuale, care au desprins total
sugestia interpersonal ă de planul hipnotic legat strict de rela ția
pacient-terapeut. Astfel, el pune accent pe rolul anxiet ății și al unor
situații ambigue în cadrul sugestiei. Cercet ările sale, al ături de cele
ale lui I. Ciofu, s-au referit la influen țarea prin sugestie legat ă de
„situația provocativ ă“. V. Gheorghiu este de p ărere că „motivația“ –
domeniul central al întregii psihologii – este strâns legat ă de aceste
„situații provocative“ influen țate de sugestii. Totodat ă, el sugereaz ă
trei criterii pentru reducerea ambiguit ății situaționale: criteriul
plauzibilităț ii, criteriul confirm ării interumane și criteriul
coresponden ței cu o anticipare cert ă.
Legat de motiva ție și sugestie, Irina Ho ldevici preia aceste
idei, prelucrându-le în cadrul psihologiei succ esului la sportivi.
Eliminarea anxiet ății, sporirea încrederii în sine, precum și dezvoltarea
spiritului competitiv prin intermediul tehnicilor sugestive, i-au
fortificat psihic pe spor tivi în cadrul competi țiilor (Irina Holdevici,
Psihologia succesului , Editura Ceres, Bucure ști, 1993).
2. DELIMIT ĂRI CONCEPTUALE
2.1. Defini ții ale sugestiei
Fiind un fenomen cotidian și un concept des uzitat în
limbajul curent, atât sugestia, cât și sfera sa de cuprindere au fost
foarte greu de definit. În trecut, sugestia era confundat ă cu un
fenomen ocult, incontrolabil, care poate f ace bine sau ră u,
caracterul s ău machiavelic împiedicând studierea sa de c ătre
oameni o perioad ă lungă de timp.

– 165 –Abordă rile conceptuale ale termenului de sugestie au
îmbră cat sensuri diferite în limbajul uzual, medical, psihologic,
psiho-social și chiar filosofic, în conformitate cu opiniile fiec ărui
autor în parte.
În „The New Encyclopedia Br itannica“, vol. II (Chicago,
1993), sugestia este definit ă a fi „procesul de a conduce o persoan ă
spre un r ăspuns necritic într-o credin ță sau comportament“.
Sugestia este simbolic ă (verbală, vizuală ). Autorii aleg un exemplu
concludent pentru acest fenomen: o persoan ă alergică la trandafiri
poate să facă un atac astmic doar privind o ilustrat ă. Cât prive ște
sfera de cuprindere a fenomenului sugestiv, aceasta joac ă un rol
semnificativ în comportamentul colectiv (în agita ția socială ) și
constituie fenomenul central al hipnozei.
În „Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the
English Language“(1994, Gramercy Books, New York), sugestia
este definit ă ca „procesul de acceptare a unor propozi ții, de a le
accepta sau a ac ționa (a pune în aplica ție), în absen ța interven ției
unei gândiri critice care, în mod normal, este necesar ă“.
Cele dou ă definiții abordeaz ă fenomenul sugestiv într-un
sens larg, enciclopedic, atingând îns ă caracteristica sa principal ă:
ideea de stimul acceptat ă fără o critic ă rațională din partea
persoanei sugestionate.
Sugestia, întotdeauna, ofer ă răspunsuri sau solu ții (subgeno,
subgenere (lat.) = a aluneca pe dedesubt). Dup ă cum spune profesorul
V. Gheorghiu, sugestia nu oblig ă, ea poate fi determinat ă ca stimul
declanșator. Astfel, P. P. Neveanu – coord., în „Dicț ionarul de
Psihologie“(Editura Albatros, Bucure ști, 1978, p. 694-695) define ște
sugestia ca o „reac ție particulară la anumite percep ții, care se manifest ă
prin activarea unei tendin țe la care se ră spunde, f ără colaborarea
persoanei în ansamblu“. Autorii moderni sunt de p ărere că ea este
„obținută printr-un stimul aplicat în absen ța unei informa ții specifice
asupra naturii r ăspunsului acceptat“.
De-a lungul timpului, în încer carea definirii sugestiei,
autorii au identificat-o fie cu empatia, imita ția (Allport, 1968), fie
cu complezen ța, ascultarea, credibilitatea, impulsivitatea (Guilford,

– 166 –1970). Dar cel mai des, sugestia a fost definit ă drept persuasiune
sau influen ță (Stokvis, Pflanz), fiind considerat ă, în cadrul
psihologiei sociale, un pro ces de comunicare. În „Dic ționarul de
Psihologie Social ă (Editura Științifică și Enciclopedic ă, 1981,
București), Ana Bogdan-Tucicov define ște sugestia drept „o
provocare a unor ac țiuni sau comportamente ale subiectului în afara
voinței sale, ca urmare a unor modific ări exclusive ale aten ției ce se
desfășoară fără vreun efort absolut“(p. 236).
Ca o sintez ă a tuturor definiț iilor prezentate mai sus, am
ales-o pe cea a profesor ului Irina Holdevici, care pare a fi cea mai
completă, clară și sintetică: „Sugestia reprezint ă o modalitate de a
influența direct sau indir ect gândurile sau ac țiunile altei persoane,
influență ce acționează la nivel de subcon știent, nefiind influen țată
de instan țele critice ale ra țiunii celui influen țat (Irina Holdevici,
Psihologia succesului , Editura Ceres, Bucure ști, 1993).
După trecerea în revistă a opiniilor diver șilor speciali ști în
domeniu, am ajuns la concluzia c ă sugestia are urm ătoarele
caracteristici:
• este un stimul care poate determina sau nu anumite
schimbări în gândirea, comportamentul individului sugestionat;
• sugestia nu este influen țată de rațiunea celui sugestionat;
• acționează preponderent la nivel subconș tient.
Sugestia reprezint ă o ramură nouă a psihologiei, extrem de
importantă , dar încă nestăpânită de oamenii de știință, cu excep ția
cadrului hipnozei, în pofida descoperirii caracteristicilor sale
comune în abord ările medicale, psiho-sociale și psihologice. Cât
privește relațiile interpersonale, sugestia func ționează indirect, de
obicei, subtil, iar experimentarea sa este greu de realizat, datorit ă
multitudinii factorilor care trebuie lua ți în seamă.

2.2. Relația sugestiei cu persuasiunea și influența socială
în cadrul rela țiilor interpersonale
„Ne cunoaș tem pe noi în șine comparându-ne cu al ții.
Imaginea de sine pe care ne-o constituim este cu atât mai aproape de adevăr, cu cât avem mai multe repere“ (Septimiu Chelcea,

– 167 –Personalitate și societate în tranzi ție, Societatea Știință și Tehnică
S.A., Bucure ști, 1994, p. 57.). Citatul de mai sus permite o
abordare general ă a rela țiilor interpersonale, precum ș i a
mecanismelor de comparare, apr opiere, intercorelare care le
generează și în cadrul c ărora un rol important îl ocup ă influenț a
socială, sugestia ș i persuasiunea.
Autorul, ca și alți cercetători în domeniu, este de p ărere că
stabilirea rela țiilor interpersonale este favorizat ă atât de apropierea
spațială, cât ș i de similaritatea caracteristicilor psihice și sociale
(atitudini, profesie, vârst ă, sex, interese, tr ăsături de personalitate,
poziție socială).
Relații interpersonale se refer ă la modul în care gânde ște și
simte o persoan ă despre alta, cum o percepe, ce se a șteaptă să
gândească aceasta, cum reac ționează la acțiunile celorlalte
persoane. De fapt, o persoan ă acționează, de cele mai multe ori,
după cum crede c ă gândește cealaltă , cum simte, cum percepe
anumite lucruri. În opinia lui Heider, o persoan ă nu numai c ă
reacționează la comportamentele altei persoane, ci, de asemenea,
reacționează la o posibil ă manifestare latent ă, formată din
sentimente și credințe.
Elena Zamfir define ște relațiile interpersonale drept „tipuri
de relații sociale caracteri zate prin faptul c ă sunt stabilite între
persoane (nu grupuri, institu ții, colectivit ăți) și sunt regizate într-o
măsură semnificativ ă de logica necesit ăților umane individuale
(suport psihic, dragoste, securitate, prestigiu)“ ( Dicționarul de
Sociologie , coordonatori C. Zamfir ș i L. Vlăsceanu, Editura Babel,
București, 1993).
În planul psihologic al individului, normalitatea sa nu
reprezintă o stare strict individual ă, ci se realizeaz ă în contextul
relațiilor interpersonale. Aceast ă normalitate a individului se
constituie pe baza folosirii unor tehnici de influen ță, persuasiune,
sugestie care, de fapt, în sens larg, nu reprezint ă decât modalităț i
eficiente de comunicare pe care se sprijin ă relațiile
interpersonale.

– 168 –2.2.1. Rela ția sugestiei cu persuasiunea
În „Retorica“, Aristotel spun ă că „ne plac cei care ne
seamănă și care au acelea și scopuri“. Dac ă un individ este
atractiv, ne satisface gus tul estetic, am vrea s ă fim la fel
ca el și prin apropiere poat ă să reușim să „furăm“ ceva din șarmul
său.
Persuasiunea este „o activitate de convingere bazat ă pe o
astfel de organizare a influenț elor încât s ă ducă la adoptarea
personală a schimb ării așteptate, fiind opusul impunerii sau for țării
unei opțiuni“ (Dic ționar de sociologie , Editura Babel, Coordonatori
C. Zamfir ș i L. Vlăsceanu, Bucure ști, 1993).
Situaț ia persuasiv ă se realizeaz ă prin convingere în timp, cu
argumente logice, leg ături între evenimente cognitive, iar în
opoziție, sugestia este un stimul (poate fi și complex) lipsit de
analiza atent ă, rațională a individului sugestionat, care o prive ște ca
atare. Mesajul sugestiv face apel în mare parte la sim țuri, tră iri,
contagiune emoț ională .
O altă diferență între mesajul persuasiv și cel sugestiv este
că primul are finalitate în compor tamentul subiectului, pe când al
doilea poate s ă rămână în stare latent ă, în subcon știentul său. Legat
de activitatea clinic ă, McGuire spune c ă sugestiile sunt simple, pe
când cele persuasive sunt bine argumentate.
Delimitarea sferelor de ac țiune ale sugestiei și persuasiunii
ne duc la concluzia c ă sugestia, mai mult decât persuasiunea este
ceva dincolo de comun și, în acord cu teoria informa țională,
necesită mai mult ă atenție.

2.2.2. Rela ția sugestiei cu influen ța socială
McGuire spunea c ă „cel mai inteligent mo d de exercitare a
influenței sociale e aplicarea sugestiei!“ El d ă și un exemplu legat
de naziș ti, care au realizat sugestie prin propagand ă: sentimentul
personal de grandoare deri vat din grandoarea colectiv ă. În cadrul
influenței sociale, sugestia este machiavelic ă, adică cel interesat s ă
îi influențeze pe alții se foloseș te de orice tip de mesaj doar ca s ă-și
atingă scopul propus.

– 169 –Ținta influen ței sociale o reprezint ă schimbarea atitudinal ă
prin conformism, nonconformism și inovație. Influen ța socială e o
„acțiune conștientă sau incon știentă exercitată de un subiect asupra
altora, determinând modific ări în orientarea ș i comportamentul
acestora (P. P Neveanu, Dicționarul de Psihologie , Editura
Albatros, Bucure ști, 1978, p. 348). Ea se realizeaz ă doar dac ă se
îndeplinesc condiț iile următoare:
• context social (facilitarea social ă de formare a
atitudinilor);
• tendința cognitivist ă a indivizilor;
• deindividuare (prezen ța altora e hot ărâtoare).
I. Dafinoiu, în cartea „Sugestie și hipnoză“(Editura Știință
și Tehnică S. A., Bucure ști, 1996, p. 45) ofer ă patru tipuri de
folosire a sugestiei în influen ța socială:
• distorsiunea memoriei sub impactul unor informa ții false
(„intoxicare“);
• expectanță și sugestibilitate (caracteristici necesare
subiectului- țintă);
• fenomenul autoatribuirii;
• rolul factorilor socio-culturali (care determin ă
receptivitate la sugestie).
Cadrul larg de cuprindere al s ugestiei a fost, pe cât se poate,
determinat aici, iar leg ăturile sale cu persuasiunea ș i influența în
cadrul rela țiilor interpersonale vor fi dezb ătute în am ănunt în
capitolele ce vor urma.

2.3. Clasificare a sugestiilor, tipuri de sugestii
După cum am spus în capitolele precedente, fenomenul
sugestiv este amplu și cuprinde întreaga via ță a individului. Tocmai
din acest motiv, exist ă o multitudine de clasifică ri făcute după
diverse criterii. Astfel, este foarte greu de realizat o clasificare
unică a sugestiilor, fapt pentru care men ționăm doar câteva din cele
mai cunoscute în literatura de specialitate.
♦ Un astfel de criteriu de clasificare îl reprezint ă procesul
fundamental care încorporeaz ă sugestiile, rezultând patru tipuri:

– 170 –1. Sugestii ideatice (mesajul este structurat într-o form ă
verbală care poate fi explicit ă sau implicit ă);
2. Sugestii afective (mesajul sugestiv este trimis prin
intermediul unei st ări dominante, cum ar fi: triste țea,
exuberanța, disperarea);
3. Sugestii comportamentale (formate din atitudini,
habitudini, comportamente);
4. Sugestii solu ționale (mesajul provocator este încorporat
în diferite evenimente ap ărute în urma confrunt ării
individului cu societ atea sau cu el însuș i).
♦ Un alt criteriu important se refer ă la gradul de elaborare
a sugestiilor, rezultând dou ă tipuri distincte:
1. Sugestii spontane (de exemplu, un lide r carismatic poate
sugestiona f ără să-și propună în mod special acest
lucru);
2. Sugestii elaborate (în cadrul că rora se simte inten ția de
a persuada, cum ar fi cazul reclamelor).
♦ Un al treilea criteriu îl reprezint ă vectorii mobilului:
1. Sugestii intrinseci-extrinseci (cerințele individului);
2. Sugestii extrinseci (cerințele exterioare ale societ ății);
3. Sugestii întâmpl ătoare (factori situa ționali).
♦ Un ultim criteriu abordat pentru determinarea unor tipuri
de sugestii este cel al efectelor incita ției sugestive:
1. Sugestii protectoare, pozitive (care contribuie la
optimizarea și vindecarea unor procese și funcții psihice
și psihofiziologice, cum ar fi, de exemplu, speran țe
înalte, care-i cresc interesul individului fa ță de o
problemă);
2. Sugestii traumatizante , negative (care împing individul
să gândeasc ă într-un mod pesimist, care ridic ă
suspiciuni, îndoieli);
3. Sugestii indiferente, neutre (care nu au nici un fel de repercusiuni asupra individului.
Există o serie de clasific ări ale sugestiilor, la fel de eficiente
în cunoaș terea fenomenului sugestiv, pe care am să le reamintim

– 171 –doar, fiind foarte multe și diverse. Acestea sunt: dup ă tonalitatea
vocii (blânde, dure); din punct de ve dere al receptorului (directe,
indirecte); dup ă mijloacele de înt ărire a mesajului sugestiv
(persuasiune-nepersuasiune; oste ntative-discrete, conflictuale-
neconflictuale).
Sugestiile pot reprezenta o parte important ă în cadrul unui
fenomen persuasiv sau de influență din cadrul rela țiilor
interpersonale, de grup sau în comunicarea de masă (reclame,
propaganda).

2.3.1. Autosugestia – ca form ă specială a sugestiei
Din punctul de vedere al criter iului sursei, s ugestiile se
împart în heterosugestii, care sunt administrate de o altă persoană,
deci sunt exterioare, și autosugestii, care vin din interiorul
individului și le administreaz ă singur. O persoan ă bine antrenat ă,
cu dorin ță de autodep ășire, reușește foarte u șor să se
autosugestioneze prin ședințe de autorelaxare sau, pur și simplu, în
timpul zilei sau într-o perioad ă în care este nevoie s ă fie foarte
participativ ă la o anumit ă activitate.
„Întrucât autosugestia intervine în toate aspectele vie ții și
activității cotidiene, fenomenul și metoda au fost, în ultimele
decenii, luate în studiu și aplicate în scopul echilibr ării vieții
personale și a sporirii eficien ței activit ății, mai ales celor de
performan ță (P. P. Neveanu, Dic ționar de Psihologie, Editura
Albatros, Bucure ști).
Autosugestia este definit ă ca fiind o sugestie pe care și-o dă
individul sie și, conștient sau nu, astfel încât conduita sugerat ă (și
imaginată) se realizeaz ă la un moment dat într-o manier ă aproape
automată , voinț a nefiind implicat ă. Trebuie precizat faptul c ă
autosugestia este diferit ă de educaț ia voinței, fiind mai degrab ă o
educaț ie a imagina ției.

3. SUGESTIA – CA FORM Ă DE COMUNICARE
Comportamentul nostru so cial nu este influen țat doar de
situațiile imediate, ci și de atitudinile proprii. Astfel, cei care doresc

– 172 –să ne influenț eze comportamentul trebuie s ă ne schimbe
atitudinile.
O modalitate foarte important ă este sugestia, care, la nivel
interpersonal, poate reprezenta, în opinia noastr ă, o form ă de
comunicare cu rezultate optim e în schimbarea atitudinal ă, deoarece
modifică în primul rând latura afectiv ă a acesteia.
S-a vorbit pân ă acum foarte mult despre persuasiune,
influență socială – ca modalit ăți de comunicare la diverse nivele
(mass-media, rela ții interpersonale, inter și intra grup), iar sugestia
a fost identificat ă cu un fenomen independent, cercetat ca atare în
cadrul hipnozei în spec ial, iar mai nou, legat ă de psihologia social ă
și cea a reclamei. La nivel interpersonal, sugestia reprezint ă cea
mai subtil ă formă de comunicare, într-o oarecare m ăsură, cu
nelimitate și aleatoare posibilit ăți de schimbare atitudinal ă.
După cum se știe, ca și fenomenul persuasiv, sugestia poate
avea rezultate negativ e sau pozitive, îns ă, spre deosebire de
fenomenul persuasiv, poate s ă nu declan șeze nici o modificare în
gândirea și comportamentul individului.
Fenomenul sugestiv este foarte vast și mai puțin abordat de
către speciali ști, tocmai datorit ă acestei varia ții a rezultatelor.
Totuși, ce ne costă ca atunci când o persoan ă apropiată se află într-
un impas să încercăm să-i dăm câteva sugestii (încerc ări de
soluționare a problemei sau dac ă cineva este bolnav, s ă încercăm
să-i întărim încrederea în sine și recâștigarea speran ței). Toată forța
sugestiei vine din individ și felul său de a fi.
Grecii antici considerau re torica drept metoda vital ă a
democrației. Aristotel, în analiza sa filosofic ă asupra comunic ării a
distins trei factori importan ți care fac o comunicare conving ătoare:
• ethosul (caracteristicile emi țătorului);
• logosul (caracteristicile mesajului și ale canalului);
• pathosul (natura emo țională a receptorului).
În prezent, psihosociologii au ad ăugat acestor trei factori și
contextul în care se desf ășoară comunicarea, precum și răspunsul
receptorului (feed-back).

În interiorul unui grup so cial, al unei culturi,
comportamentul este într-un sens „normat“, este definit gradul de
apropiere fizic ă admis în diferite tipuri de rela ții interpersonale
(prietenie, dragoste, simple cuno ștințe). Gestul de strângere a
mâinii, luarea de bra ț, tandrețea formează o scală de proximitate
fizică, având semnificaț ii bine stabilite în tr-un grup. În mod
obișnuit, sensul comunică rii interpersonale nu se reduce doar la
aspectul ei funcț ional, adic ă la schimbul de mesaje datorat unei
sarcini comune de rezolvat. Dialogul sistematic între dou ă persoane
A și B se poate ini ția și susține pe baza unei motiva ții mai
profunde, pentru a înlesni sau p ăstra apropierea sau convergen ța lor
reciprocă (I. Radu – coordonator, Psihologie social ă, Ed. EXE S. R.
L., Cluj-Napoca, 1994, p. 194.).
Vom considera, în continuare, fenomenul sugestiv ca un
proces de comunicare și vom încerca s ă-l studiem pe baza schemei
emiță tor-receptor (mesaj, canal, context), prezentat ă mai jos:

Canal
Mesaj

Feed-Back CONTEXT psiho-social Emițător Receptor

Distingem astfel emiță torul și receptorul, particulare în
spațiu sau timp, care creeaz ă în cadrul fenomenu lui sugestiv o rela ție
interpersonal ă, emițătorul transmi țându-i un mesaj sugestiv
receptorului pentru a- și modifica atitudinea fa ță de un lucru, o
persoană. Această schimbare afectiv ă, cognitivă sau comportamental ă
reprezintă feed-back-ul care, în cazul sugestiei, poate s ă lipsească,
existența sa latentă în subcon știent putând r ămâne neactivat ă.
Structura mesajului comunicat este foarte important ă. Accesibilitatea
conținutului mesajului depinde de congruen ța codurilor emisiei și
recepției (a canalelor folosite). Aceast ă compatibilitate nu ia decât
rareori forma identit ății perfecte. În concluzie, ne intereseaz ă „Cine
ce spune, sub ce form ă și cui?”.
– 173 –

– 174 –3.1. Emițătorul și receptorul
Este poate greu de creionat portretul comunicatorului ideal
pentru fenomenul sugestiv, datorit ă multiplelor variabile care
influențează direct sau indirect comunicarea. Totu și, există câteva
caracteristici care sunt de nelipsit, în special în cazul sugestiilor. Se
știe că nu accept ăm sugestii foarte u șor de la persoane care ne sunt
simple cuno ștințe, decât în probleme mai pu țin importante, ci doar
de la acelea care ne sunt apropiate (familie, prieteni) sau în cazul
acelor persoane carismatice ori cu experien ță/ autoritate în diverse
domenii (medicul, psihologul, avocatul).
În situațiile sugestive, variabilele de personalitate atârn ă cel
mai greu în stabilirea rela ției de schimbare atitudinal ă (McGuire,
1968). Schimbarea atitudinal ă, în accep țiunea sa larg ă, se referă la
aria general ă a proceselor de influen ță socială, care se manifest ă
prin felul în care tr ăirile, credin țele și comportamentul unei
persoane sunt influen țate prin stimuli primi ți de la alte persoane.
În concep ția lui Heider, rela țiile interpersonale se rezum ă la
modul în care o persoan ă gândește și simte despre o alta, cum o
percepe (ce se a șteaptă să facă și să gândeasc ă aceasta, cum
reacționează la atitudinile celorlal ți). De fapt, o persoană
reacționează după cum crede c ă gândește cealalt ă, cum percepe
anumite lucruri. În concluzie, autorul consider ă că un individ nu
numai că reacționează la operațiile comportamentale manifeste ale
altei persoane, și de asemenea la o probabilitate latent ă formată din
sentimente și credințe.

3.1.1. Caracteristicile emi țătorului
Credibilitatea comunicatorului se confrunt ă cu competen ța
și încrederea acordat ă de către receptor. Deci, emi țătorul e perceput
ca având date adev ărate, pertinente și ca fiind doritor s ă le
transmită fără a le denatura. Impactul sugestiei din acest punct de
vedere este cu atât mai mare, mai eficace, cu cât nivelul de
educaț ie, de inteligen ță, de status social și competen ță profesional ă
care îi este atribuit, cre ște. Pentru ca impactul sugestiei s ă fie mai
puternic, comunicatorul, perceput ca fiind competent, mai trebuie

– 175 –să fie judecat și prin prisma sincerit ății sale. Sinceritatea const ă în a
comunica ceea ce știe, în dezinteresul real sau aparent real fa ță de
rezultatele demersului s ău. E perceput cu atât mai sincer, cu cât
susține o idee opus ă propriului să u interes.
„Efectul de trans ă“ („The Sleeper Effect“), numit astfel de
Cook și Flay, 1978, folosit astfel în psihologia social ă, are un rol
foarte important în cadrul pr ocesului sugestiv, datorit ă faptului c ă
mesajul transmis de comunicator este reamintit (reactualizat din
subconș tient), pe când motivul neg ării sale este uitat în cazul în
care aceasta reprezint ă credibilitatea sursei. Se poate ca în timp,
datorită unui context propice, o astfel de sugestie s ă devină
plauzibilă și să producă schimbă ri la nivel comportamental.
O altă caracteristic ă a comunicatorului este atractivitatea,
definită ca o calitate care place pub licului. Un comunicator plă cut
(adesea un individ similar auditori ului) este mult mai persuasiv din
punct de vedere al preferin ței subiective. Receptorul adopt ă
sugestia sursei pe baza sentimentelor pe care le încearc ă pentru ea.
Se realizează astfel un proces de identificare, dar depinde de
durabilitatea leg ăturii afective care se stabile ște între comunicator
și receptor. Stereotipul atractivit ății fizice este foarte puternic, deci
cine e frumos, puternic este și inteligent.
Poate să existe și situația în care suntem atra și de o
persoană care nu seam ănă cu noi, dar ale c ărei calități ni le dorim,
aspiră m la ele. Consider ăm astfel c ă, ascultându-i sugestiile, putem
să fim ca aceasta sau m ăcar să ne apropiem de ea. Nevoia de
complementaritate poate produce în ultim ă instanță atractivitatea.

3.1.2. Caracteristicile receptorului
În psihologia social ă, caracteristicile auditoriului se refer ă la
receptivitatea acestuia fa ță de mesajul persuasiv al emi țătorului. În
cadrul psihologiei, dar mai ales în strâns ă legătură cu relațiile
interpersonale, aceste car acteristici sunt studiate și integrate într-o
temă largă numită sugestibilitate, definită ca „proprietate de a fi
ușor influenț at de altcineva“ (P. P. Neveanu, Dicționar de
Psihologie, Ed. Albatros, Bucure ști, 1978, p. 694).

– 176 –Uneori, sugestibilitatea este perceput ă ca “slăbiciune a
individului”, dup ă cum apare definit ă și în Larousse, “ca dispozi ție
a individului de a se l ăsa sugestionat fie datorit ă unei «slă biciuni a
spiritului», fie din naivita te sau hiperemotivitate”.
V. Gheorghiu ș i I. Ciofu definesc sugestibilitatea drept
„acea manifestare particulare a influen țabilității sau provocabilit ății
care asigur ă transformarea situa ției – sugestie într-un comportament
sugerat“ (Sugestie și sugestibilitate, Aspecte psihologice și
psihofiziologice , Ed. Academiei R. S. R., Bucure ști, 1982, p. 68-
69). Ei adaug ă faptul că acest „sindrom de propriet ăți” se refer ă la
o complexitate de dispozi ții psihice (închipuire, subordonare,
conformitate, transpunere, captare). Mai pe scurt, sugestibilitatea
este o facilitate prin care sugestiile sunt transformate în
comportamente sugerate.
McGuire compara o persoan ă influențabilă cu o particul ă
aflată în miș care brownian ă și incapabil ă de o opinie proprie și o
acțiune eficientă . Evident c ă afirmația este exagerat ă, dar un
sâmbure de adev ăr există. Oamenii sunt foarte diferi ți între ei ș i,
astfel, o serie de factori externi (sociali) și interni (psihici) le
influențează personalitatea, dete rminându-le sau nu ac țiunea
sugestiilor asupra psihicului lor.
Factorii sociali care influen țează sugestibilitatea
subiectului sunt: demografici și culturali . Variabilele personale și
sociale rela ționează sugestibilitatea individual ă spre diverse forme
ale influen ței sociale.
Factorii psihologici care influen țează sugestibilitatea sunt:
a) constructele personale , cum ar fi dispozi ția spre
deziluzie;
b) stări obișnuite și/sau curente c u m a r f i m o t i v a ția,
atenția, dispozi ția sau așteptările;
c) influența comportamentelor situa ționale , cum ar fi
factorii de prestigiu, situa țiile stimulilor nestructura ți, presiunea de
grup, influen ța sau diferite tehnici ve rbale (non-verbale) ale
sugestiei sau efectele modelelor sau efectul placebo.
W. J. McGuire a emis patru postulate pentru a cerceta
modul în care anumite caract eristici personale influen țează

– 177 –sugestibilitatea receptoru lui. Aceste postulate le vom prezenta pe
scurt în urm ătoarele rânduri:
a) Postulatul mediatorului multiplu care se bazeaz ă pe
schema mesajului care mai întâi trebuie s ă capteze aten ția
subiectului, apoi acesta trebuie s ă-l înțeleagă și apoi să fie de acord
cu el ca s ă-l poată interioriza. De exem plu, pentru ca inteligen ța să
fie în legătură cu sugestibilitatea, ea trebuie s ă afecteze aten ția, apoi
înțelegerea și acordul subiectului, la di ferite nivele, pentru ca
sugestia să fie adoptat ă în întregime.
b) Postulatul combina ție-compensa ție tratează modul în
care efectele variabilelor personale ale fiec ăruia produc rela ția
directă cu complian ța. De exemplu, s ă fii excesiv de deschis spre o
influență e dezavantajos, pentru c ă lăsând persoana să fie surprins ă
în acest mod, ea va nega orice curs efectiv al ac țiunii, iar dac ă ești
pripit influen ței, ar putea avea dezavantajul de a l ăsa persoana
incapabilă să profite de sfatul și experien ța altora și să învețe din
propriile-i greș eli.
c) Postulatul situa țional-conving ător. Rela ția dintre
variabila personală și complian ța totală variază corespunz ător în
moduri predictibile (McGuire, 1968). Inteligen ța, sexul sau
anxietatea cronic ă a unor persoane se rela ționează cu
susceptibilitatea lor la sugestie și va diferi în mare m ăsură între o
situație de hipnoză și o situație argumentată complex deoarece
aceste dou ă situații diferă.
d) Postulatul variabilei r ăsturnate care teoretizeaz ă rolul
anxietății în influen țarea sugestibilit ății unei persoane. Anxietatea
este o variabil ă diferită care depinde de modul în care a fost
reprodusă teama subiectului.
Oricare din procesele psihice și psihofizice este influen țabil
prin sugestie, arat ă V. Gheorghiu. El postula ca fundament al
teoriei sale cu privire la sugestie, ca form ă de influen ță, ideea că
omul trebuie s ă fie tot timpul capabil de decizie. Multitudinea
alternativelor rezolv ării unor probleme trebuie redus ă la un singur
răspuns. Apare un conflict care trebui e rezolvat. Dar acest aspect va
fi abordat mai amplu în contextul comunic ării (cap. 3.4.).

– 178 –Un rol deosebit de important în cadrul sugestibilit ății
individului îl are expectan ța („conduita a șteptării“). Oamenii se
ghidează după prejudec ăți, aș teptă ri, motivaț ii, pentru a se
conforma, pentru a comunica în exterior. Expectan ța a fost definită
în mai multe feluri: „stare intern ă, atitudine sau set al organismului
care-l conduce s ă anticipeze un anume eveniment“ (Dictionary of
Psychology, 1985); P. Golu – „stare de atitudine, anticipare sau de
așteptare a persoanei în raport cu performan ța pe care o va ob ține“.
I. Dafinoiu defineș te expectan ța drept „posibilitatea
subiectivă sau ipoteza implicit ă, explicit ă privind apari ția unui
rezultat, voluntar sau nu, ca urmare a unui anume comportament“.
Ca o concluzie la implica ția fenomenului expectan ței, se
poate spune că aceasta „ca expresia a nivelului de informa ție“ al
subiectului poate s ă conducă sugestia ap ărută spre răspunsul
sugerat, dac ă expectan ța concord ă cu soluția sugerat ă.
Am încercat, în acest subcapitol dedicat receptorului, s ă
evidențiem forța pe care ar putea-o avea sugestibilitatea, ca
trăsătură de personalitate a unui i ndivid. Sugestibilitatea sa
reprezintă de fapt gradul de aderen ță al acestuia la anumite idei
privite din exterior sub form ă de sugestii în cadrul rela țiilor
interpersonale.

3.1.3. Empatia
Empatia cap ătă un rol aparte în comunicarea interpersonal ă,
permiț ând înțelegerea și anticiparea comportame ntului celuilalt. O
comunicare empatic ă reprezint ă adesea o relaț ie neverbalizat ă,
implicită, cu un con ținut ideativ și afectiv de tip interactiv ce are ca
efect adaptarea eficient ă la ceea ce este cel ălalt. Prin intermediul
empatiei, putem s ă înțelegem mai bine partenerul, s ă-i intuim
gândurile și stările afective, s ă-i anticip ăm comportamentul și să
acționăm prin intermediul sugestiilor asupra acestuia.
Am considerat de bun augur acest capitol despre empatie,
deoarece ni se pare absolut necesar ă o cunoaștere profund ă între
emiță tor și receptor în cadrul unei activit ăți sugestive. Iar empatia
reprezintă, după S. Marcus, „acel fenomen psihic de retr ăire a

– 179 –stărilor, gândurilor și acțiunilor celuilalt, dobândit prin
transpunerea psihologic ă a eului într-un model obiectiv de
comportament uman, permi țând înțelegerea modului în care cel ălalt
interpreteaz ă lumea“(S. Marcus, Empatie și Personalitate , Ed.
Albatros, Bucure ști, 1997).
În relație cu sugestibilitatea, pentru a nu o confunda cu
empatia, V. Gheorghiu și I. Ciofu consider ă necesar să sublinieze
următoarele: „cu excep ția situaț iei în care lipseș te alternativa
nonreacției și a aceleia în care e vorba de o manifestare controlat ă,
voită, deci conș tientă, empatia poate fi privit ă, de asemenea, ca una
din dispozi țiile care mijlocesc sau faciliteaz ă apariția ră spunsului
sugerat“(p. 69, V. Gheorghiu, I. Ciofu , Sugestie și sugestibilitate.
Aspecte psihologice și psihofiziologice , Ed. Academiei R. S. R.,
București, 1982).
Reacțiile subiec ților devin dependente de experien ța lor
relațională și implicit de reac țiile celorlal ți, fiind o cale concret ă de
automodelare și adaptare social ă. Capacitatea de empatie depinde
foarte mult și de particularit ățile privind firea emi țătorului și a
receptorului. Astfel, S. Marcus cerceteaz ă și demonstreaz ă că
empatia reprezint ă o constant ă a personalităț ii individului (subiec ții
cu empatia sc ăzută au tendin ța spre introversie și cei cu empatia
ridicată au tendin ța spre extroversie).
În cadrul psihologiei sociale, empatia ocup ă un rol
important datorit ă implicării acestui fenomen în comportamentul
interpersonal precum și în abilitatea de prezicere a
comportamentului social. O analiz ă a abilităț ilor predictiv-
empatice, proprie unei persoane aflate în rela ție cu alta, atrage dup ă
sine întregul sistem comportamental al individului, cu atât mai mult
cu cât predic ția vizează comportamentul afectiv al receptorului.
Rezultatele cercet ărilor lui S. Marc us au condus la
concluzia c ă o capacitate proiectiv ă a unei persoane,
permeabilitatea sa la psihologia partenerului este o însu șire
experențial dobândit ă în procesul de cunoaș tere interuman ă,
găsindu-și comunicarea cu persoane la fel de empatice. Cercetarea
dovedește că pentru o comunicare eficient ă între emiță tor și

– 180 –receptor este absolut necesar ă o relație cât mai empatic ă din ambele
părți, iar în cazul sugestiei având un loc bine stabilit de
mijlocitor.
3.2. Mesajul
Structura mesajului sugestiv este foarte important ă și
trebuie să urmărească foarte clar ținta răspunsului sugerat, urmând
apoi schimbarea atitudinal ă.
Foarte mulț i autori s-au referit la mesajul sugestiv în
comparație cu cel persuasiv, primul putând fi con ținut în cel de al
doilea. Diferen țele există, mai ales în plan cognitiv, datorit ă
faptului că mesajul sugestiv nu folose ște decât foarte pu ține
argumente logice, pe când cel persuasiv e bazat în mare parte pe
acestea.
Simplitatea informa țională , folosirea unui mesaj repetat sunt
elemente tipice mesajului sugest iv. De exemplu, în cazul unui
strigăt „Foc!“, mesajul este mai rapid, mai simplu și mai ușor de
înțeles. Impactul asupra receptorilor neîncrez ători este enorm și
instantaneu, chiar dac ă există o atitudine de deta șare față de
mulțime. Sugestia opereaz ă apelând la inducerea diverselor
sentimente (dragoste, ur ă), trăiri (anxietate), contagiunii
emoționale. În aceste cazuri, impactul empatiei asupra mesajului
comunică rii este cu adev ărat relevant.
Sugestia folose ște modalit ăți non-verbale pentru a- și atinge
scopul propus, cum ar fi: inflexi unea vocii, invocarea sentimentului
de teamă, anxietatea.
Anderson (1983) arat ă că informa ția abstractă , care
reprezintă un rezumat statistic a 20 de cazuri, necesit ă mai puțină
perseveren ță decât 2 studii de caz concrete. Astfel, concluzia este
justificată prin faptul că informația concret ă solicită expectan țe mai
puternice decât cea abstract ă. În general, perseveren ța în gândire se
referă la tendința de a sus ține o ipoteză inițială despre un eveniment
social, deș i informația contradictorie a schimbat a șteptarea ini țială,
a schimbat impresia despre o persoană . Acest fenomen al
perseveren ței în credin ță este o parte a fenomenului sugestiv.

– 181 –Sugestibilitatea este legat ă de influen țabilitatea credin țelor,
simțurilor, percep țiilor și acțiunilor personale, comunica ții directe
sau indirecte. Sugestiile sunt tr anscrise prin aluzii, care alunec ă în
subconș tient și inconștient.
În multe cazuri, indica țiile distorsionate necesit ă expectan țe
care duc la influen țabilitatea senzorial ă. Postman (1953) vorbe ște
despre teoria cognitivă a informaț iei și pornește de la ipoteza c ă
indivizii a șteaptă anumite tipuri de evenimente (puterea ipotezelor).
Experiențele care influen țează procesele cognitive sunt derivate din
informațiile care dau un în țeles specific situa ției. Aceste expectan țe
pot fi înțelese ca scheme cognitive. Apare aici o diferen ță: sugestia
senzorială se refer ă la distorsiunea senzorial ă, pe când
perseveren ța în gândire se refer ă la credin țe și atitudini
distorsionate.
În opinia unui alt autor, Telly , schimbarea atitudinală este
un proces de informare și de influen ță prin sugestie , în cazul
nostru. În cazul unei persoane, reprezent ăm importan ța într-o
anumită formă, în anumite condi ții de mediu și notăm orice
schimbare survenit ă la acea persoan ă ca rezultat al inform ării. În
varianta autorului, schimbarea la o persoan ă este o schimbare la
nivelul constructelor: un nou construct poate fi ad ăugat, unul din
construcție care e bipolar poate fi reversibil; chiar și sistemul însu și
poate fi schimbat. De exemplu, o persoan ă cu un „construct social
inferior – construct social superior” este mai pu țin sugestibil ă decât
una „social superior-social egal ” în convingerea ei în problema
„minorităților naționale”.
Modul sugestiv este diferit dup ă felul în care componentele
sugestive sunt implicate în forme ale sugestiei. Sugestia este în
mod general considerat ă ca un mod de manipulare sau, cu alte
cuvinte, un mod special de inducere a influen ței.
Mulți autori men ționează reducerea sau dispari ția
componentelor ra ționale ale personalit ății, ale judec ății. Ei indic ă
un comportament necritic, nonvolitiv și inconsistent (Allport,
1959; Joung, 1931; McDougall, 1908). Mecanismele ra ționale nu
reprezintă baza proceselor sugestive, dar în mod sigur pot fi un

– 182 –motiv al influen țării lor. De exemplu, McDougall este de p ărere că
argumentul plauzibil și motivarea manifest ă pot poten ța forțele
sugestiei. Dac ă procesele ra ționale sunt prezente, subiectul nu va
reacționa la stimuli sugestivi.
Ion Dafinoiu (p. 215, Logică și Educație, Petru Iona –
coordonator, Ed. Junimea, Ia și, 1994) este de p ărere că
mecanismele ra ționale, de și nu reprezint ă baza fenomenului
sugestiv, îl pot influen ța.
V. Gheorghiu insist ă asupra naturii provocative a oric ărei
sugestii și spune c ă sugestia nu trebuie s ă fie considerat ă pur și
simplu ca absen ță a instanțelor raționale. În concluzie, el spune că
„valoarea provocativ ă a acestui fenomen reprezint ă motivația
sugestiei“.
3.3. Canalul comunic ării sugestive
Mesajul sugestiv este o secven ță de elemente, ordonat ă,
proiectată pe un model de semne de c ătre emiță tor în acord cu
legile de formare proprii.
„O comunicare poate fi codat ă sau analogic ă ori cele dou ă
forme deodată ” (I. Radu, P. Ilu ț, L. Matei, Psihologie social ă, Ed.
EXE SRL, Cluj-Napoca, 1994, p. 188). Prima folose ște limbajul
(mesajele verbale cu toate sursele limbii), iar a doua folose ște
mijloacele non-verbale (gesturi, mimica, privirea, intona ția, ritmul
vorbirii). E. Mekrabian este de p ărere, după îndelungi cercet ări, că
doar 7% din comunicarea unei emo ții se realizeaz ă prin canal
verbal, 55% prin canal vizual și 33% paralingvistic (ton, accent,
ritm, pauze).
Cuvintele pot fi considerate drept simboluri care reprezint ă
o situație sau o activitate la care ele se refer ă. Un simplu cuvânt
„aruncat” este de ajuns pentru a sugestiona o persoan ă.
Vocea are un impact extraordinar asupra comunic ării; se
spune că „tonul face muzica“. Dac ă ne amintim povestea vulpii și a
corbului, putem spune c ă inflexiunea vocii mieroase a vulpii l-a
înduioșat de fapt pe corb, al ături, desigur, de vorbele lingu șitoare,
chiar dac ă neadevărate, despre calit ățile reale ale p ăsării. Mulți

– 183 –cercetători au încercat s ă clasifice impactul caracteristicilor vocii:
Cicero (1976) și Quintilian (1972, 1975) au descris detaliat
impactul diferitelor moduri de vor bire, care la nivel interpersonal
sunt cel mai vizibile. Tray er (1958) a încercat s ă sistematizeze
diferitele tipuri de calit ăți ale vocii. Barber, Spanos și Charles
(1974) au subliniat și importan ța caracteristicilor vocale în
comunicarea sugestiv ă:
• intonaț ia (se poate modula în timpul dialogului);
• inflexiunea (schimbarea sa poate determina anumite
informații despre starea interlocutorului);
• volumul (alternan ța).
Comportamentul non-ver bal poate fi o sursă de informa ție
foarte important ă deoarece eviden ța indică faptul că adesea aten ția
pe care o acord ăm comportamentului non-verbal este
preponderent ă față de cel verbal.
Erickson și Friesen (Erickson și Frieser, 1969, 1972) au
conturat cinci tipuri diferite de comportament non-verbal:
1. Ilustrator : comportamente non-verbale accentuând,
ilustrând sau alteori acompaniind discursul sau con ținutul
limbajului. Exemplu: gesturile – cel mai des înso țesc discursul;
mișcarea ochilor (str ălucirea lor) are leg ătură cu ritmul discursului.
2. Adaptatori sau manipulatori. Aceste comportamente sunt
considerate a indica func țiile proprii de func ționare care într-un
grad mare sunt independente de discurs și conținutul limbajului.
Exemplu: vorbitorul se scarpin ă, își umezește buzele, se joac ă cu
stiloul.
3. Emblemele includ comportamente non-verbale cu în țeles
circumscris și specific care ar putea fi tradus într-o pronun ție
verbală. Exemplu: clipirea ochilor, mi șcarea capului, ridicatul din
umeri.
4. Adaptabili . Comportamentul non-verbal ajut ă adaptarea
dialogului și a comunic ării cum ar fi „schimbarea rolurilor de
ascultător și receptor“ („turn taking signa ls“ – Duncan & Foke, 1977).
5. „Affect displays “. Toate comportamentele non-verbale
servesc unor func ții de expresie pentru st ări emoționale specifice.

Cele mai importante, în acest se ns, sunt expresiile faciale și
schimbarea vocii.
Comportamentul non-verb al poate fi o surs ă sugestivă de
informații foarte bun ă despre al ții. Expresiile faci ale specifice sunt
stabile în cadrul diverselor culturi și probabil c ă indică „programe“
primare reprezentând emo ții prin expresii.
Viteza discursului poate reprezenta dominare și extroversie
din partea emi țătorului sau rela ție pozitiv ă cu atitudinea
dominatoare, pân ă la comportament distant (nevrotic și extrovert).
Mekabian (1972) studiaz ă simpatia și relațiile de status
între persoane interactive într-o diad ă, precizând că ele sunt
reflectate în comportamentul non-verbal al acestor persoane.
simpatie crește contactul cu ochii
distanța mai mic ă între ei
își zâmbesc adesea
Efectele sugestive al e comportamentului non-verbal sunt
multiple. De exemplu, se crede c ă cei care poart ă ochelari sunt mai
inteligenți decât ceilal ți. Nimic mai fals.
Comportamentele non-verbale folosesc în detectarea st ărilor
emoționale, tră sături de personalitate sau atitudini interpersonale.

3.4. Contextul psihosocial
Eficien ța activității negative și contextul psihosocial
În concep ția lui McDougall, s ugestia reprezintă un proces de
comunicare realizat prin af irmarea mesajului în absen ța unei baze logice
corespunz ătoare, dar credibil. În urma unor îndelungi cercet ări, autorul
a afirmat faptul c ă elementele logice pot avea totu și un loc în cadrul
activității sugestive, dar nu pot avea un rol principal.
Sugestiile reprezint ă prin natura lor stimuli importan ți. V.
Gheorghiu a denumit contextele în care ac ționează sugestiile
„situații provocative“. Ele leag ă factorii comunic ării și influențării
de dinamica general ă a proceselor psihice, în special de motiva ție,
care este domeniul central al întregii psihologii.
Situaț iile provocative decurg din raporturile dintre individ și
ambianța sa în procesul satisfacerii trebuin țelor sale, din cerin țele și
– 184 –

– 185 –dorințele pe care individul și le adreseaz ă sieși în scopul realiz ării
de sine, precum și din cerin țele pe care natura și societatea le
adresează omului ca parte component ă a unui macrosistem.
Individul este chemat s ă-și protejeze, s ă-și apere și promoveze
interesele sale bi ologice, psihologice și sociale.
Contextul social constituie „anturajul“ în care individul îș i
trăiește viața. El este format din:
• prezența altor indivizi (reali, imaginari sau simbolici);
• interacțiunea dintre indivizi;
• locul în care acț iunea are loc;
• activitățile colaterale din acel loc;
• setul regulilor nescrise ș i expectan țelor.
În concep ția lui G. Zimbardo , există șase factori care
influențează comunicarea interpersonală :
◊ gradul de apropiere sau proximitate spa țială;
◊ limitele contactelor fizice în aceste rela ții;
◊ stilul cald sau autoritar;
◊ schimbul de priviri ca form ă de comunicare;
◊ volumul ș i ritmul interac țiunilor;
◊ dinamica autodezv ăluirilor reciproce.

Toți acești factori sunt determina ți de către contextul social
și în special de cel psihologic care, în activitatea sugestiv ă, este
foarte important. Pentru a explica efectele sugestiei asupra
percepției, Sherif a folosit un m odel al „cadrului de referin ță“;
pornind de la ideea unei „situa ții ambigue“, nestructurate, el
demonstreaz ă că nu există o simplă „percepție a haosului“. Ceea ce
este perceput în astfel de situa ții este efectul unor func ții interne,
atitudini, impulsuri, func ții emoționale. Impactul distragerii aten ției
asupra sugestiei dovede ște valoarea euristic ă a acestui model.
Festinger (1964) a demonstrat c ă indivizii distra și sunt mai u șor
sugestiona ți. Pe măsură ce nivelul de distragere cre ște, subiec ții
prezintă dificultăți tot mai mari de a reac ționa la argumentele
mesajului. În cazul mesajelor de calitate superioar ă, care provoacă

– 186 –în general gânduri favorabile, dist ragerea le-ar anih ila, inhibând
astfel sugestia.
Posibilități de eliminare a situaț iilor ambigue prin
sugestie

Altfel spus, un sfat este binevenit atunci când ne afl ăm în
impas și nu știm cum s ă rezolvăm o problem ă. Este vorba de „locul
sugestiei“ în psihologie. Sugestia este v ăzută ca o strategie
cognitivă de luare a deciziilor. Este vorba de un tip special de
influență exercitat ă de un comunicator prin con ținuturi sugestive.
Binet (1900) și Seastore (1895), pionieri în studierea sugestiei, au
subliniat influen ța majoră a „micilor” replici sugestive verbale și
non-verbale. Pentru a tr ăi și supravie țui, omul trebuie întotdeauna
să fie în stare s ă acționeze. Exist ă soluții alternative pentru
evaluarea și rezolvarea problemelor personale. Exist ă o serie de
nerelaționări care creeaz ă situațiile ambigue: adic ă individul nu a
înțeles informa ția primită exact în sensul în care i-a expediat-o
emiță torul și nu o poate reproduce în mod adecvat:
• cât de bine se pricepe s ă foloseasc ă informațiile pe care
le-a primit;
• dacă ceea ce crede el c ă știe despre emi țător nu este în
acord cu lumea sa interioar ă (eroare de consens);
• dacă percepțiile pe care le are de spre el nu sunt însu șite.
V. Gheorghiu propune câteva st rategii de dizolvare a
ambiguităț ii prin intermediul situa țiilor sugestive (Hypnosys. 175
Years after Mesmer ). Mecanismele sugestive îndeplinesc un proces
de substituire. Eliminarea solu țiilor alternative nu este întotdeauna
conștiincios realizată . Decizia comportamental ă câștigă caracterul
unei exclusivit ăți „ca și cum“. Mecanismele sugestive se
influențează reciproc cu cele reflexe (modele aplicate automat),
precum și cu cele ra ționale (deciziile clare). Strategiile propuse de
profesorul V. Gheorghiu le menț ionăm doar, urmând să le abordă m
mai pe larg în capitolul urm ător. Acestea sunt:
• criteriul plauzibilit ății;

– 187 –• criteriul confirm ării interumane;
• criteriul coresponden ței cu o anticipare cert ă.
„În situa țiile ambigue, sugestia pare s ă conducă la o
reducere direct ă a gradelor de libertate f ără a pierde din capacitatea
intelectual ă vastă în procesul de d ezvoltare a ambiguit ăților”
(Hypnosys. 175 Years after Mesmer , p. 137).
Încă o dată se eviden țiază faptul să sugestia ocup ă un loc
foarte important în comportamentul interuman.

4. TEHNICI DE SUGESTIE ÎN RELA ȚIILE
INTERPERSONALE

Tehnici de sugestie
Dependen ța omului fa ță de sistemele de comunicare este o
realitate acceptat ă. Ființa umană este strâns legată de obiceiuri,
motivaț ii, convingeri, prejudec ăți, de particularit ățile unor procese
cognitive, de rolurile sociale care trebuie s ă le joace fa ță de alte
persoane, institu ții (familia, școala, locul de munc ă), cât și față de
colectivitățile cărora le apar țin.
Influența sugestiv ă este facilitat ă și de faptul c ă oamenii,
majoritatea considerându-se ra ționali, nu s-au eliberat pe deplin de
reprezentă ri mitice și conduite magice, ei fiind în multe cazuri
„victimele” unor prejudec ăți sau clișee comportamentale. Credin ța
în astfel de influen țe nu presupune neap ărat pierderea controlului
rațional, dar implic ă, de multe ori, elemente ira ționale, de natură
sugestivă.
Tehnicile sugestive se încadreaz ă în larga sferă a
fenomenelor care au drept scop schimbarea atitudinal ă prin
influențarea trăirilor, credin țelor și comportamentelor unor
persoane cu ajutorul unor stimuli primi ți de la alte persoane.
În cadrul grupului se a șteaptă ca indivizii s ă reacționeze în
funcție de normele proprii și de modul în care fiecare individ se
percepe pe sine și îi percepe pe ceilal ți. Heider spunea că o
persoană nu numai c ă reacționează la acțiunile manifeste ale altei
persoane, ci, de asemenea, reac ționează la o probabilitate latent ă,
după cum crede c ă gândește, simte și percepe anumite lucruri și
persoane cel ălalt.

– 188 –Cercetarea prezentat ă în capitolul anterior a încercat s ă
demonstreze rolul important al empatiei indivizilor, cât și gradul de
sugestibilitate al fiec ăruia în cadrul rela țiilor interpersonale. Un
individ înalt sugestibil poate fi marginalizat pentru c ă el este u șor
influențabil de către ceilalți, ară tând astfel că nu e capabil de opinii
și atitudini proprii. Foarte important pentru astfel de indivizi este
rezistența la sugestie, care poate fi modelat ă prin tehnici sugestive.
Se spune că sugestibilitatea reprezint ă o trăsătură de personalitate.
Chiar și așa, ea poate fi modelat ă, individul devenind în timp, dintr-
un tip mult sugestibil, unul cu o sugestibilitate medie. În acela și
context, al rela țiilor de grup, și gradul de empatie al indivizilor
variază. Un tip puternic empatic este deosebit de în țelegător față de
ceilalț i și reușește cu succes, de obicei, s ă se facă înțeles de ei.
Există o opinie în domeniu, care spune c ă individul puternic
empatic îi în țelege pe ceilal ți și astfel partenerii lui devenind la
rândul mai maleabili, mai empatici.
Pe de alt ă parte, o persoană puțin sugestibil ă poate trece
drept greu abordabil ă, cu o personalitate introvert ă și cu slabe
capacități de relaționare în interiorul grupului.
Aceste capacit ăți de comunicare pot fi optimizate prin
intermediul unor tehnici de sugestie proprii psihologiei sau împrumutate
din domeniul persuasiunii, dar adaptate activit ății sugestive.
Voi încerca s ă abordez, în continuare, câteva tipuri de
tehnici sugestive, urm ărind prin aceasta o mai bun ă relaționare a
indivizilor în interiorul grupului.

Efectul Placebo-transgresiunea din domeniul psihologicului
în cel psihosociologic

Reactivitatea Placebo constituie o manifestare particular ă a
sugestibilit ății și, în general, mecanismul de ac ționare al Efectului
Placebo presupune cunoaș terea mai exact ă a proceselor psihologice
și psihosociologice ac ționate prin exerci țiile sugestive.
„Efectul Placebo” este preluat din domeniul medical,
reprezentând un efect psihologic imediat și este folosit pentru
sporirea credinț ei pacientului în eficacitatea tratamentului sau
pentru alte aspecte ale rela ției terapeutice.

– 189 –Cuvântul „placebo” a intr at în literatura medical ă la sfârșitul
secolului al XVIII-lea (în lb. latin ă – placebo = îmi place), dar nu a
apărut în vreun titlu de articol decât în anul 1945. De atunci, a
devenit o practic ă comună în cercetarea medical ă pentru testarea
medicamentelor noi, prin comparar ea lor cu placebos farmacologici
inerți, sub condi ții oarbe, duble și practici similare, care au folosit,
de asemenea, în variate st ări ale cercet ării psihoterapeutice.
În „Dicționar de psihologie socială ” (Editura Științifică și
Enciclopedic ă, București, 1981, p. 91), Pantelimon Golu precizeaz ă
că: „Efectul Placebo desemneaz ă iradierea sau transferul
semnifica ției unor m ăsuri întreprinse, de exemplu, în leg ătură cu
condițiile dintr-un anumit loc de muncă , asupra conduitei și
performan ței celor care lucreaz ă în alte locuri de munc ă și ale căror
condiții n-au fost modificate efectiv“.
În cazul unor st ări anxiogene determinate de diverse cauze
externe sau interne, efectul Placeb o, ca modalitate de sugestie, poate
să-l ajute pe individ, în final intensificând în mod pozitiv rela țiile din
grup. Această tehnică funcționează, în special, asupra indivizilor care
au suferit o stare emo țională negativă sau care sunt marginaliza ți,
implicând o autoestimare sc ăzută și o stare de anxietate.
Această „credință Placebo“ ( Hypsnosys. 175 Years after
Mesmer. Recent Developments in Theory and Application , Walters
Bongartz (ed.), Universitätsverlag Konstanz, 1990) va produce un
răspuns emoț ional cum ar fi calmul, speran ța, liniș tea interioar ă
ș.a.m.d., care sunt opuse depresiei și anxietății, cu repercusiuni
benefice și asupra rela țiilor din cadrul grupului.

Repetarea unui mesaj simplu

Să ne reamintim povestea vulpii și a corbului, în care
vulpea, apelând la viclenia sa tipic ă, îl face pe corb s ă creadă că
într-adevăr este rege al p ăsărilor, că are o voce superb ă și un penaj
deosebit. Este tipul de sugestie prin care mesajul este reluat, chiar
dacă nu are corespondent în realitate, pân ă când scopul este atins.
Astfel, și în cazul grupurilor umane, un lider, în final, este
ascultat pentru c ă ceea ce spune „sun ă frumos“ și electrizeaz ă

– 190 –publicul. Dacă o persoană doreș te să cucereasc ă pe alta, motiva ția
intrinsecă fiind foarte puternic ă, folosind o tehnic ă sugestiv ă,
repetitivă, va avea șanse de reu șită. De asemenea, în cazul
reclamelor, un mesaj foarte scurt, o idee, un cuvânt este prezentat
de mai multe ori, pe moment nu este re ținut, dar în timp devine
ceva cunoscut, chiar este inclus în via ța cotidian ă. Exemplu: „ Știi și
câștigi!“ sau „Te ui ți și câștigi!“.
Această tehnică nu este una nouă . Pentru prima dat ă a fost
folosită în propaganda bol șevică, preluată apoi de c ătre naziști în
timpul celui de-al doilea ră zboi mondial.
În prezent este o tehnic ă folosită cu eficacitate în domeniul
reclamei și al propagandei. La nive l interpersonal, datorit ă
relaționării specifice dintre doi indivizi, cu ajutorul mesajelor
repetitive, se pot atinge scopuri in tangibile la prima vedere, datorit ă
tocmai tenacit ății celui care folose ște o astfel de tehnic ă, de regul ă,
aceasta fiind o calitate deosebit de apreciat ă.
Dar, este demn de remarcat faptul c ă aceste mesaje, dac ă
depășesc un anumit prag, pot deve ni ineficiente, datorit ă apariției
sentimentului de iritare, enervare sau plictiseal ă.
Repetarea mesajului sugestiv are urm ătoarele caracteristici:
• facilitează percepția stimulilor de c ătre persoanele care
nu i-au perceput în prezentarea precedent ă;
• întreține/consolideaz ă – pentru persoana care a perceput
deja stimulul (nu-l irit ă);
• dacă e prea frecvent – creeaz ă o stare obsesiv ă;
• creează sentimentul receptorului c ă cel care repetă este
puternic, bine aș ezat.

Distragerea aten ției

Sugestionarea verbal ă poate fi mai eficient ă folosind ceva
care le atrage aten ția indivizilor suficien t pentru a le inhiba
contraargumentarea. Pe m ăsură ce nivelul de distragere cre ște,
subiecții prezint ă dificultăți tot mai mari de a reac ționa la
argumentele mesajului (Festinger și Maccomby, 1964, Osterhause
și Brock, 1970).

– 191 –În practică este foarte adesea folosită această tehnică când
cuvintele sus țin, de exemplu, candidatul; imaginea vizual ă a
candidatului ne restrânge analiza atent ă a vorbelor. Di stragerea este
eficientă când mesajul este simplu sau uș or de infirmat. Cu
mesajele complexe, distragerea se interfereaz ă cu o reflecț ie atentă
a gândirii.
Se pune problema și altfel: sunt cei care vorbesc mult și
repede mai conving ători decât cei care vorbesc pu țin tocmai
datorită faptului că nu oferă timp pentru contraargumente?
Concluzia este simplă – dacă nu observ ăm un mesaj, nu-l
putem contraargumeta.

Rezistenț a la mesajele sugestive

Există o serie de probleme legate de rezisten ța la schimbare
a atitudinilor, prin diverse forme de influen țare, cum ar fi
manipularea sau persuasiunea. În mod complementar, fiecare autor
a încercat s ă ofere câteva solu ții pentru evitarea unor efecte
neplăcute. Începând cu McGuire, ce l care-i spunea unui coleg de
breaslă: „tu îi înve ți pe oameni s ă devină mai persuasivi, pe când eu
îi învăț să fie rezisten ți la orice modalitate de influen ță”; autori
pasionați de aceast ă problemă a rezisten ței la influen ță au creat o
serie de strategii viabile” (Mey ers, Social Psychology, McGraw-
Hill, Inc., New York, 1990). Atâta timp cât aceste lipsuri de
influență au loc la nivel cognitiv, exist ă rezolvări bazate pe
argumente logice sau, mai bine spus, contraargumente, g ăsirea altor
soluții decât cele prezentate de un anume emi țător, delimitarea
conștientă de modul de gândire al acestuia.
Se pune întrebarea ce facem când suntem bombarda ți cu
sugestii negative care pot dezorganiza și chiar traumatiza individul?
Ne întreb ăm de unde ne vin astfel de idei, cum am putut reac ționa
astfel față de un fenomen sau situa ție?
Asemenea probleme apar la nivelul subcon știentului. De și
dispune de libertate de decizie, persoana în cauz ă este condi ționată
de sistemul de dependen ță în care se g ăsește față de alte persoane,

– 192 –instituții sau față de propriile prejudecăț i, modele, ac ționând în
conformitate cu sugesti ile ce-i sunt transmise.
Irina Holdevici define ște subordonarea, fiind „dispozi ția
care mediaz ă supunerea necritic ă față de incita ții din afar ă sau din
interiorul individului, incita ții care creeaz ă direct sau indirect, cu
sau fără intenție, dirijarea comportamentului s ău” (Irina Holdevici,
Sugestiologie și psihoterapie sugestiv ă, Editura Victor, Bucure ști,
1995, p. 13).
Subordonarea se bazeaz ă și pe necesit ăți de apărare a eului,
cum ar fi evitarea disconfortului din situa ții de ambiguitate.
Manipularea prin sugestii a individului se realizeaz ă făcând
apel la emo țiile sale, cunoscându-i expectan țele sociale,
sentimentele de vinov ăție față de anumite lucruri, dorin țele sale
intime. Cunoscând toate acestea, manipulatorului îi vine foarte u șor
să-și „implanteze” mesajul f ără ca cel în cauz ă să conștientizeze
acest lucru.
Pentru a evita astfel de situa ții neplăcute, care uneori pot fi
fatale pentru conduita individual ă în general, vom prezenta mai jos
câteva modalit ăți, considerate eficiente, de rezisten ță la sugestii
negative.
Mai întâi, evita ți să vă deschide ți sufletul în fa ța oricui. Nu
vorbiți despre treburile dumneavoastr ă unor persoane str ăine. Nu
vă exprimați dorințele interne, tr ăirile, punctele vulnerabile unor
cunoș tințe întâmplă toare.
O altă modalitate de abordare o reprezint ă antrenamentul
personal, constând în desensibilizarea de anxietate și reacții fobice,
găsirea unor modalit ăți noi, în special, chiar dac ă e amintit pe
ultimul loc, reconstruc ția și întărirea egoului prin autosugestii,
constând în diverse mesaje cum ar fi: „sunt puternic!“; „Am o
putere de munc ă extraordinar ă!“; „Nu am nevoie de ajutorul altora
în rezolvarea acestei probleme!“.
Exersarea în p ăstrarea calmului și a sângelui rece, în
confruntările cu cei care încearc ă să manipuleze este o alt ă
modalitate de rezisten ță. Nu vă lăsați la cheremul l ăcomiei și al
satisfacerii orgoliului personal.

– 193 –Acceptați schimbul de idei, anal izând la rece opiniile sau
concepțiile ce nu coincid cu ale dumneavoastr ă.
În lucrarea „Psihologia succesului” (Editura Ceres,
București, 1993, p. 87), autoarea, Irina Holdevici, propune o
atitudine de via ță bazată pe relaxare. Aceasta cuprinde câteva
exemple de atitudini pentru a evita suprasolicitarea zilnic ă. De
exemplu, planificarea riguroas ă a activit ății zilnice, chiar dac ă
aceasta va însemna refuzarea unor pe rsoane. Este foarte important
să ne aducem aminte cuvântul „N u!“. „De cele mai multe ori este
greu să refuzi pe cineva dar, adesea, aceasta este singura cale de a
păstra un stil să nătos de via ță. Nu trebuie s ă uităm că lumea nu se
va sfârși dacă nu răspundem la o solicitare“.
De asemenea, este bine s ă ne control ăm propriul stil de
viață , decât să-i lăsăm pe alții să ne ghideze. Câteva minute zilnice
de relaxare în care s ă ascultăm muzică sau pur ș i simplu s ă nu
facem nimic înseamn ă foarte mult pentru s ănătate.
Suprasolicit ările, chiar în cazul unor indivizi performan ți, pot duce
la boli psihosomatice.
„Primul pas în calea evit ării unui stil de via ță stresant const ă
în a învăța să previi și să eviți supraînc ărcarea. Al doilea const ă în
utilizarea profilactic ă și terapeutic ă a tehnicilor de relaxare. Trebuie
să fim reali ști în planificarea propriilor activit ăți, supraestimând
timpul de care avem nevoie pentru a le realiza și nu subestimându-
l. Mai bine s ă plecăm mai devreme de acas ă, decât să trăim stresul
că vom întârzia la serviciu. De asemenea, trebuie s ă acceptăm ideea
că la un moment dat trebuie s ă ne oprim dintr-o activitate și să
trecem la alta” (Irina Holdevici, Psihologia succesului , Editura
Ceres, Bucure ști, 1993, p. 86).
Toate aceste modalit ăți de rezolvare a problemelor
reprezintă o cale terapeutic ă foarte dezvoltată , care se poate realiza
individual, cum am spus și mai sus, dar și cu ajutorul speciali știlor.

– 194 –

– 195 –BIBLIOGRAFIE
o Barber, Theodore X., Hypnosis. Imagination and Human
Potentialities , Pergamon Press Inc., New York, 1974.
o Bondrea, Aurelian, Sociologia opiniei publice și a mass-media,
Editura Didactic ă și Pedagogic ă, Bucure ști, 1998.
o Bongartz, Walter , Hypnosis. 175 Years after Mesmer. Recent
Developments in Theory and Application , Universitätsverlag, Konstanz,
Germany, 1990.
o Berthad, Dominique , Manipularea prin scris, Editura Antet,
1998;
o Bertrand, Claude Jean, Deontologia mijloacelor de comunicare ,
Editura Institutul European, Ia și, 2000.
o Candea , Rodica, Comunicarea managerial ă, Editura Expert,
1996;
o Chelea, Septimiu, Cunoaș terea vie ții sociale. Chestionarul ș i
interviul în ancheta sociologic ă, Editura I. N. I., Bucure ști, 1996.
o Chelea, Septimiu , Eu, tu, noi. Via ța psihică, ipoteza certitudinii ,
Editura Albatros, Bucure ști, 1983.
o Coman, Cristina, Relațiile publice. Tehnici de comunicare cu
presa, Editura ALL – 1999;
o Coman, Cristina, Relațiile publice și mass-media , Ediția a doua
revăzută și adaugita Editura Polirom 2000;
o Coman, Cristina, Relațiile publice, principii și strategii, Editura
Polirom, Ia și, 2001.
o Coman, Mihai, Introducere în sistemul mass-media , Editura
Polirom, Ia și, 2001.
o Cornea, Paul, Introducere în teoria lecturii , Editura Polirom,
1998;

– 196 –o Cornelius, Helena , Știința rezolvă rii conflictelor , Editura Stiinta
si Tehnica, 1996;
o Covey, Stephen, Eficien ța în șapte trepte , Editura All, 1994;
o Crasne, Margo , Munca de l ămurire, o art ă, Editura Antet, 1998;
o Dafinoiu, Ion, Sugestie și hipnoză, S.C. „Știință & Tehnică” S.A.,
București, 1996.
o Dinu, Mihai, Comunicarea, Editura Ș tiințifică, Bucure ști, 1997.
o Drăgan, Ioan, Paradigme ale comunică rii de mas ă, Editura
Șansa, Bucure ști, 1996.
o Dobrescu, Paul ș i Birgaoanu, Alina , Putere fără contraputere ,
Editura ALL;
o Doise, W., Deschamps, J. C. și Mugny, G., Psihologie social ă,
Editura Polirom, Ia și, 1996.
o Duck, Steve, Relațiile interpersonale: a gândi, a sim ți, a
interacționa, Editura Polirom, Ia și, 2000.
o Feldman, Robert, S., Social Psychology. Theories, Research and
Applications , McGrau-Hill Book Company, U. S. A., 1985.
o Ficeag, Bogdan, Tehnici de manipulare , Editura Nemira, 1996;
o Gheorghiu, V. și Ciofu, I., Sugestie și sugestibilitate. Aspecte
psihologice și psihofiziologice , Editura Academiei R. S. R., Bucure ști,
1982
o Gheorghiu, V., Metter, P. și Eysenck, H., J., Sugestion and
Sugestibility. Theory and Research , Springer-Verlag, Berlin, 1989.
o Gorgoș, Constantin, Dicționar enciclopedic de psihiatrie ,
Editura Medical ă, Bucure ști, 1994, vol. 4
o Grama, Dinu, Preferin ța interpersonal ă, Editura Științifică,
București, 1974
o Hilgard, Ernest , The Experience of Hypnosis. A shorter Version
of Hypnotic Sugestibility , Harcourt, Brace & World Inc., New York,
1969
o Holdevici, Irina, Autosugestie și relaxare , Editura Ceres,
București, 1995

– 197 –o Holdevici, Irina, Elemente de psihoterapie , Editura All,
București, 1996
o Holdevici, Irina, Psihologia succesului, Editura Ceres, Bucure ști,
1993
o Holdevici, Irina, Sugestiologie și psihoterapie sugestiv ă, Editura
Victor, Bucure ști, 1995
o Holdevici, Irina și Vasilescu, Ilie, P., Psihoterapia. Tratament
fără medicamente , Editura Ceres, Bucure ști, 1993
o Ioan, Petre (coord.), Logic ă și Educație, Editura Junimea, Ia și,
1994
o Johns, Gary, Comportament organiza țional , Editura Economica,
1998
o Kapferer, Noel , Zvonurile , Editura Humanitas, 1993
o Kennedy, Gavin, Negocieri , Editura Nemira, 1998
o Kunczik, Michael, Introducere în știința publicisticii și a
comunicării, Editura Presa universitar ă clujan ă, Cluj Napoca,
1998. Marcuș, Stroe, Empatie ș i personalitate , Editora Atos, Bucure ști,
1997
o Lochard, Guy, Comunicare mediatic ă, Editura Institutul
European, Ia și, 1998
o Marinescu, Paul, Managementul instituț iilor de pres ă din
România , Editura Polirom, Ia și, 1999
o McLuhan, Marshall, Mass-media sau mediul invizibil, Editura
Nemira, Bucure ști, 1997
o Micu, Achim, Sociometria. Eseu critic , Editura Politic ă,
București, 1967
o Moscovici, Serge , Psihologia social ă a relaț iilor cu cel ălalt,
Editura Polirom, 1998
o Moscovici, Serge, Psihologia social ă sau Maș ina de fabricat zei ,
Editura Universitatea „Al. I. Cuza“, Ia și, 1994
o Myers, David, G., Social Psychology , Third Edition, McGrau-
Hill Book Company, U. S. A., 1990

– 198 –o Neculau, Adrian (coord.), Psihologie socială . Aspecte
contemporane , Editura Polirom, Ia și, 1996
o Pease, Allan, Limbajul vorbirii , Editura Polimarc, 1994
o Peretti, André de, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Ia și,
2001
o Petcu, Marian, Puterea și cultura, o istorie a cenzurii, Editura
Polirom, Ia și, 1999
o Pop, Doru, Introducere în teoria rela țiilor publice, Editura Dacia,
Cluj Napoca, 2000
o Popescu, Dan, Arta de a comunica, Editura Economic ă,
București, 1999
o Prutianu, Ștefan , Comunicare și negociere în afaceri, Editura
Polirom, 1997
o Radu, Ion, Ilu ț, Petre și Matei, Liviu, Psihologie social ă,
Editura EXE S. R. L., Cluj-Napoca, 1994
o Souni, Hassan , Manipularea în negocieri , Editura Antet, 1998
o Szabo, Lucian Vasile, Libertate și comunicare în lumea presei:
principii, norme, reguli. Limbajul mass-media. , Editura Amarcord,
Timișoara, 1999
o Șoitu, Lauren țiu, Comunicare și acțiune, Editura Institutul
European, 1997
o Șoitu, Lauren țiu, Pedagogia comunic ării, Editura Didactica ș i
Pedagogic ă, 1997
o Tucicov-Bogdan, Ana , Conceptul și fenomenul de influen ță
socială în cercetarea sociopsihologică , în „Revista de Psihologie, T. 38,
Nr. 1, ianuarie-martie, 1992, Bucure ști, p. 7-13
o Tucicov-Bogdan, Ana, Chelea, Septimiu, Golu, Pantelimon,
Mamali, C ătălin și Pînzaru, Petru, Dicționar de Psihologie Social ă,
Editura Științifică și Enciclopedic ă, Bucure ști, 1981
o Van Cuillenburg, JJ., Scholten, O., Noomen, G.W., Știința
comunicării, Editura Humanitas, Bucure ști, 2000
o Voicu, Monica, A.b.c.-ul managerului , Editura Danubius 1998

– 199 –o Zamfir, C ătălin și Vlăsceanu, Laz ăr (coord.) Dic ționar de
sociologie, Editura Babel, Bucure ști, 1993
o Zimbardo, Philip, Psychology and Life , Golden Edition,
Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois, Boston, London
o The New Enciclopedia Britannice , vol. XI, Chicago, 1993.
Webster’s Enciclopedic Unabridged of the English Language , Gramercy
Books, New York, 1994

ACTE NORMATIVE:

• Instrucțiunile M.A.I. nr. 171/2001 privind organizarea și
desfășurarea activităț ilor de rela ții publice, tradi ții, educație și sport a M.A.I.;
• Ordinul Ministerului de Interne nr. 319/2002, privind
mediatizarea datelor și informațiilor obținute în exercitarea atribu țiilor de
serviciu de c ătre lucrătorii Ministerului Administra ției și Internelor.
• Legea nr. 360/2002 privind Statutul poli țistului
(M. Of. nr. 440/2002)
• Legea nr. 544/2001 – privind liberul acces la informa țiile de
interes public (M. Of. nr. 663/ 2001);
• Legea nr. 182/12.04.2002 – privind protec ția informa țiilor
clasificate (M. Of. nr. 248/2002 );
• Legea nr. 218/2002 – privind organizarea și funcționarea
Poliț iei României (M. Of. nr. 305/ 2002);
• Hotărârea Guvernului pentru aprobarea Normelor
metodologice de aplicare a Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la
informațiile de interes public (M. Of. nr. 663/ 2001);
• Management Organiza țional – Domeniul Ordinii Publice – vol.
I și vol. II – Editura Ministrului de Interne.

Redactare: comisar- șef Mariana CIOB ĂNAȘ
Tehnoredactare și copertă: subinspector Carmen Tudorache
Grafician: Lavinia DIMA

Tiparul executat la Tipografia M.A.I.

– 200 –