Managementul Situatiilor Conflictuale In Unitatile de Invatamant Preuniversitar

DISERTAȚIE

MANAGEMENTUL

SITUAȚIILOR CONFLICTUALE ÎN UNITĂȚILE DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR

CUPRINS

Rezumatul lucrării

Introducere

Capitolul I-Specificul conflictelor în unitățile școlare

1.1. Specificul conflictelor în unitățile școlare

1.2. Școala ca instituție, comunicarea educațională

Capitolul II-Tipuri de tehnici de management al conflictelor în unitățile școlar

2.1.Mmanagementul conflictelor

2.2. Conflictele-tipuri, cauze, strategii de gestionare

2.3. Tehnici de management-Stadii ale conflictului

2.4. Negocierea conflictelor și etapele ei

Capitolul III- Abordarea conflictelor în unitățile școlare

3.1. chestionarul

3.2. rezolvarea conflictelor

3.3. violența în școli

3.4. Activități pentru prevenirea violenței în mediul școlar

Concluzii

Anexa nr.1- Studiu de caz

Anexa nr.2- Fișa de lucru

Anexa nr.3- Proiect de activitate de consiliere la clasă

Bibliografie

Rezumat

Ce este conflictul și managementul conflictelor?

Conflictul poate fi definit ca luptă sau întrecere între oameni ce au nevoi, idei, credințe, valori sau scopuri diferite. Conflictele în grupuri sunt inevitabile; totuși, rezultatele conflictului nu sunt predeterminate. Conflictul poate escalada și conduce la rezultate neproductive, sau conflictul poate fi rezolvat in mod benefic și conduce la produse finale de calitate.

Astfel, a invața managementul conflictelor este foarte important când ești intr-o echipa ce urmărește performanțele înalte.

Conflictul este datorat comunicării eronate între oameni, cu prinvire la nevoile, ideile, credințele scopurile si valorile lor.

Managementul conflictului se referă la principiul conform căruia deși nu toate conflictele vor fi în mod necesar rezolvate, totuși a învăța strategii de manageriere a conflictelor poate duce la descreșterea situațiilor de escaladare a acestora.

Managementul conflictului implică abilitați delegate de rezolvarea conflictelor, conștientizarea diferitelor tipuri de abordarea a conflictelor, abilități de legate de rezolvarea conflictelor, abilități de comunicare si stabilirea unei structuri de management a conflictelor în mediul tău de muncă (lucru).

De ce să cunoaștem (învățăm) mai multe despre conflict si managementul conflictului?

Ascultarea, comunicarea orală, comunicarea interpersonală și lucrul in echipă sunt printre cele mai importante calități pe care angajatorii la caută (le solicită) la angajatorii lor.

Atunci când înveți să soluționezi în mod pozitiv confilctele cu alții, dobândești mai multe oportunități de a deveni un membru valoros al echipei tale de lucru.

Dacă înveți să manageriezi acest eveniment foarte probabil, numit conflict (în medie avem cam 5 conflicte/zi) atunci scade probabilitatea de a pune în funcțiune comportamente distructive care să aibă un impact negativ

Echipa este un grup mic de oameni cu abilitati complementare care au un scop comun, ținte de performanță și abordări comune pentru care mențin o relație de cooperare mutuala. Elevii de multe ori nu vin la școala având aceste abilitați sociale care să-i ajute sa colaboreze cu ceilalți in mod eficient. De aceea, profesorii trebuie să-i învețe abilitați de comunicare potrivită, liderșhip, încredere, luarea deciziilor, negocierea conflictelor și să le dezvolte motivația pentru a utiliza aceste abilitați pentru ca grupul să funcționeze eficient.

Elevii vin cu idei, scopuri, valori, credințe și nevoi diferite în echipa lor iar aceste diferențe se pot converti într-un punct forte al echipei.

Aceste diferențe conduc inevitabil la conflict chiar dacă nivelul conflictului este redus.

De vreme ce conflictul este inevitabil, una din modalitățile prin care personalul didactic poate ajuta elevii să-și îmbunatățească abilitățile de a funcționa in echipe multidisciplinare, este aceea de a lucra împreună cu ei pentru a le dezvolta înțelegerea conflictului si capacitatea lor de a manageria și rezolva conflictul. Această lucrare ridică următoarele probleme:

-Ce este conflictul și managementul conflictului?

-De ce ar trebui sa cunoaștem mai multe despre conflict și managementul conflictului?

-Cum reacționează oamenii la conflict?

-Ce modalități de abordare a conflictelor folosim?

-Ce factori ne influențează modul de abordare a conflictelor?

-Cum ai putea aplica aceste informații?

Conflictul este rezultatul manifestării diferențelor. Ca urmare, recunoașterea unei stări conflictuale și intervenția în soluționarea sa implică acceptarea diferențelor.

Clasificări ale conflictului

Din punct de vedere al nivelului de apariție:

Conflict individual interior – apare atunci când individului nu îi este clară direcția în care trebuie să se îndrepte, primește sarcini contradictorii sau atunci când ceea ce trebuie să facă contravine posibilităților, intereselor sau valorilor sale. În general o astfel de stare conflictuală interioară potențează cu timpul toate celelalte tipuri de conflict.

Conflictul dintre indivizi (aparținând aceluiași grup, la grupuri diferite sau chiar organizații diferite) – acestea apar, de regulă, din cauza diferențelor de personalitate.

Conflictul dintre indivizi și grupuri – poate fi un efect al presiunii pe care grupul îl exercită asupra individului. Uneori individul este pus în situația să suporte consecințele unor acțiuni ale grupului de care el se delimitează. De multe ori, la baza acestor conflicte stau relații interpersonale tensionate sau conflicte individuale interioare puternice. În principiu, acestea sunt conflicte care apar în grupuri tinere sau cu cultură slabă.

Conflictul inter-grupuri – este principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor organizaționale. “Stingerea” acestui tip de conflict intră deja în competența managerilor superiori. Adeseori asemenea conflicte apar între compartimente, sectoare cu profiluri foarte diferite.

Conflictul între organizații – în mod frecvent acest tip de conflict se manifestă sub forma competiției pentru lansarea unui produs, serviciu etc. Un asemenea tip de conflict se poate naște în urma competiției pentru surse de finanțare.

Din punct de vedere al efectelor pe care le generează:

Conflicte distructive – este conflictul în care resursele personale și organizaționale se consumă în condiții de ostilitate, fără beneficii mari, existând o permanentă stare de nemulțumire. Asemenea conflicte se pot solda cu destrămarea organizațiilor, pierderea unor membri, acte de violență etc. Capacitatea fiecărei părți de a ține cont de argumentele celeilalte este serios afectată. Comunicarea dintre competitori dispare.

Conflictul benefic – atunci când conflictele sunt recunoscute de timpuriu și corect abordate, ele pot face ca indivizii, grupurile, organizațiile să câștige în creativitate și eficiență. Conflictul, atunci când este benefic, stă la baza procesului schimbării. În orice organizație, un anumit grad de conflict este absolut necesar, pentru ca dinamica dezvoltării organizației să fie bună. Conflictul benefic este acela care poate avea o soluție acceptabilă pentru toate părțile implicate. În cadrul unui asemenea conflict, părțile sunt capabile să comunice corect și să stea la masa tratativelor.

Din punct de vedere al esenței lor:

Conflictele esențiale / de substanță – determinate de existența unor obiective diferite (fie că individul are obiective diferite de ale grupului din care face parte, fie că diferențele apar între obiectivele a 2 sau mai mulți indivizi/grupuri). Acest tip de conflicte se manifestă cel mai puternic în cazul în care indivizii tind să își satisfacă nevoile individuale folosindu-se de grup. Cu cât obiectivele sunt mai clar definite, cu atât șansele soluționării unui asemenea conflict cresc. O situație fericită este aceea în care realizarea obiectivelor presupune competiție bazată pe standarde de performanță – caz în care conflictul este o sursă de progres.

Conflictele afective – sunt cele generate de stări emoționale și apar în cadrul relațiilor interindividuale.

Conflictele de manipulare (pseudoconflictele) sunt în general efectul comportamentelor duplicitare și lipsei de comunicare și transparență. Ele apar în general între grupuri și sunt rezultatul practicilor politicianiste. Spre exemplu, un pseudoconflict poate fi “lansat” atunci când două grupuri între care există interese comune ar aduce prejudicii grupului dominant în relația sa cu alte grupuri, dacă ar continua coabitarea. Pentru reușita acestei strategii, de regulă conflictele sunt mediatizate puternic.

Summary

What are conflicts and how can we deal with them?

Conflicts can be defined as fights or competitions among people that have different needs, ideas, beliefs values or goals.

Conflicts within the groups are unavoidable; still, the results of the conflict can not be foreseen. The conflict can lead to ineffective results or can be solved in a beneficial way, reaching qualitative results.

Thus, when working in a team that aims at great performances, it is essential to learn how to handle conflicts.

The conflict appears because people do not communicate their needs, ideas, beliefs, goals and values in a correct manner.

Management of conflicts refers to the principle that states that even if not all conflicts are necessarily solved, you can still learn strategies to deal with conflicts or prevent them become worse.

Management of conflicts implies skills that help us to solve conflicts, awareness of different types of approaching the conflicts, skills to communicate and establish a structure to solve the conflict within the environment it appeared in.

Why should we know more about conflicts and how to deal with them?

Firstly, effective listening, oral communication, interpersonal communication and teamwork are the most important qualities that employers expect from their future employees.

Secondly, when you learn how to solve a conflict then you become a more valuable member of your team.

If you manage to solve conflicts (we have almost 5 conflicts per day),then you lower the number of disruptive behaviors that can lead to negative actions.

A team is a small group of people with similar skills that share a common goal and aim at the same performance levels, as well as using common approaches to maintain a mutual cooperation relationship.

Most of the times, when they come to school the pupils do not own these social skills that help them to cooperate in an efficient way. That’ s why teachers have to teach them how to develop skills of appropriate communication, leadership, trust, how to take decisions, how to negotiate conflicts and to develop the motivation to use these abilities so that the group can function efficiently.

The pupils have different goals, values, beliefs, needs when they form a team,so we have to make them become an important part of the team.

If not well managed these differences lead to a conflict even not necessarily a great one.

As the conflict can not be avoided, one modality the teachers can help pupils to improve their skills to function within a varied team, is to work together with them in order to make them aware of how they can handle the conflict by their own.

What is the conflict and how can we handle it?

Why should we know more about conflicts and how can we solve them?

How do people react to conflicts?

What approaches do we use to solve them?

What factors influence our way of handling the conflicts?

How could we put these pieces of information into practice?

Conflict is the result of differences in their evolution. Therefore, the recognition of a conflictual situation and the intervention in solving conflicts involves the acceptance of differences

Classifications of conflict-In terms of occurrence:

Inner individual conflict – it occurs when the individual is confused about the direction in which he should go, he receives contradictory tasks, or in a situation in which what he has to do is against his possibilities, interests or values. Generally, suthe conflict by their own.

What is the conflict and how can we handle it?

Why should we know more about conflicts and how can we solve them?

How do people react to conflicts?

What approaches do we use to solve them?

What factors influence our way of handling the conflicts?

How could we put these pieces of information into practice?

Conflict is the result of differences in their evolution. Therefore, the recognition of a conflictual situation and the intervention in solving conflicts involves the acceptance of differences

Classifications of conflict-In terms of occurrence:

Inner individual conflict – it occurs when the individual is confused about the direction in which he should go, he receives contradictory tasks, or in a situation in which what he has to do is against his possibilities, interests or values. Generally, such an inner conflictual state intensifies all the other types of conflict in time.

Conflict between individuals (belonging to the same group, to different groups or different organizations) – these things usually occur because of personality differences.

Conflict between individuals and groups – it may be an effect of the pressure which is set by the group on the individual. Sometimes the individual is forced to bear the consequences of some group actions which are different from his own actions. In many cases, these conflicts are based on tense interpersonal relationship or inner individual conflicts that are strong. Basically, these are conflicts that occur in younger groups or groups with low culture.

Inter-group conflict – the main type of conflict that is described as belonging to organizational conflicts. "Extinction" of this type of conflict already goes within the jurisdiction of senior managers. Such conflicts often arise between departments, sectors with very different profiles.

Conflict between organizations – this type of conflict often occurs as competition to launch a product, service, etc.. Such type of conflict can arise from competition for funding sources.

In terms of the effects it generates:

Destructive conflict – the conflict in which personal and organizational resources are consumed in hostile conditions without great benefits, as there is a constant state of dissatisfaction. Such conflicts can result in the collapse of organizations, loss of members, violence etc.. The ability of each party to take into account the arguments of the other one is seriously affected. Communication between competitors is lost.

Beneficial conflict- when conflicts are recognized early and properly approached, they can help individuals, groups, organizations to gain creativity and efficiency. Conflict,when it is beneficial, it supports the process of change. In any organization, a certain degree of conflict is absolutely necessary in order to increase the dynamics of the organization. Conflict can be beneficial when it has an acceptable solution for all parties involved. In such a conflict, the parties are able to communicate properly and sit at the negotiating table.

In terms of of their essence:

Conflicts that are essential / of substance – created by the existence of different goals (whether the individual has different goals comparing to the group to which it belongs, whether differences arise between the objectives of two or more individuals / groups). This type of conflict occurs mostly when people tend to meet the needs of the individual using the group. The clearer defined the objectives are, the more chances of such a conflict resolution increase. A happy situation is the one in which the achievement of objectives involves competition based on performance standards – in this case the conflict is a source of progress.

Affective conflicts are those which are generated by an emotional state and they appear in relations between individuals.

Handling Conflicts (pseudo-conflicts) are generally the effect of duplicitary behaviour and lack of communication and transparency. They generally occur between groups and they are the result of political practice. For example, a pseudo-conflict can be "released" when the two groups which have common interests would harm the dominant group in its relationship with other groups, if they continued cohabitation. For the success of this strategy, conflicts are usually solved with the help of media.

Introducere

In această lucrare sunt prezentate următoarele: specificul conflictelor în unitățile școlare, școala ca instituție, comunicarea educațională, școala ca instituție, comunicarea educațională, tipuri de tehnici de management al conflictelor în unitățile școlar, precum și partea de cercetare în care sunt descrise abordari ale conflictelor în unitățile școlare.

Am pornit de la ideea ca orice conflict este datorat comunicării eronate între oameni, cu privire la nevoile, ideile, credințele , scopurile si valorile lor.

Ca urmare, managementul conflictului trebuie să respecte următorul principiul:că deși nu toate conflictele pot fi rezolvate, a învăța strategii de manageriere este extrem de important într-o unitate de învățământ. Strategiile de manageriere a conflictelor, aplicate corect pot duce la descreșterea situațiilor, de escaladare a acestora.

Comunicarea este extrem de importantă.

Abilități de comunicare reprezintă esența rezolvării conflictului și managementului conflictului constă în abilitatea de a comunica eficient. Oamenii care au această abilitate de a comunica eficient își vor rezolva conflictele cu mai multa ușurința și cu mai mult succes.

De asememenea, școala a avut și are un rol primordial în a colabora cu părinții copiilor pentru asigurarea educației acestora. Educația este o acțiune la care își dau concursul școala, familia, comunitatea locală, întreaga societate și colaborarea între ele este absolut necesară.

După cum se știe, colaborarea presupune pe lângă o unitate de vederi și o coordonare a acțiunilor în vederea realizării unității, factorul coordonator al colaborării fiind cadrul didactic. Acest lucru decurge din logica lucrurilor, școala având rolul de a coordona colaborarea tuturor factorilor educativi, deoarece dintre toți, doar ea este singurul calificat pentru asemenea acțiune.

A învăța să soluționezi în mod pozitiv confilctele cu alții, poți deveni un membru valoros al unității de învățământ în care activezi.

Capitolul I

1.1. Specificul conflictelor în unitățile școlare

Dacă înveți să manageriezi acest eveniment foarte probabil, numit conflict (în medie avem cam 5 conflicte/zi) atunci scade probabilitatea de a pune în funcțiune comportamente distructive care sa aibe un impact negativ asupra echipei noastre.

Deși conflictul poate fi prost înțeles și neapreciat, cercetările arată că un conflict nerezolvat poate duce la agresiune. Cei mai mulți dintre noi folosim “abilități conflictuale” cu excepția situației în care facem un efort susținut pentru a ne schimba stilul de management a conflictelor. Cei mai mulți dintre noi, avem de fapt numeroase motive pentru a ne îmbunătăți abilitățile de management a conflictelor.

Aceste abilități trebuiesc dezvoltate si la elevii noștri. Fiecare trebuie să-și cunoască propriul stil de abordare a conflictului, metode de intervenție si strategii de îmbunătațire a abilităților de management al conflictului.

Cum răspund/reacționează oamenii în fața unui conflict? Fugă sau luptă?

Din punct de vedere fiziologic, răspundem conflictelor în unul sau două moduri-vrem să ne retragem/să ieșim din conflict sau suntem gata să ne luăm de oricine ne stă în cale.

Găndește-te un moment la o situație conflictuală în care ești implicat. Vrei să pleci sau dorești să lupți atunci cănd conflictul apare?

Răspunsul fiziologic în sine nu este nici bun nici rău

-este pur și simplu un răspuns personal.

Ceea ce este important să învătăm indiferent de reacția noastră fiziologică inițială, este faptul că trebuie să ne alegem conștient modul de a răspunde conflictului.

Chiar dacă simțim să fugim/sa luptăm atunci când apare un conflict, noi putem de fapt să ne alegem în mod deliberat modul de răspuns/reacție.

Alegând în mod conștient o modalitate de răspuns la conflict, este mult mai probabil să contribuim în mod productiv la rezolvarea problemei. Urmează 5 modalități de răspuns ce pot fi utilizate în conflict:

Ce modalități folosesc oamenii pentru a aborta conflictul?

Toți oamenii pot beneficia atât din punct de vedere profesional, din învătarea strategiilor de management al conflictelor.

În mod tipic, răspundem la conflict utilizănd următoarele 5 modalități:

-competitia(competing);

-compromisiul(compromising);

-evitarea(avoiding);

-colaborarea(collaborating);

-acomodarea(accommodating).

Fiecare dintre aceste modalități poate fi caracterizat prin două scale:

-aservitate;

-cooperare.

Niciuna din aceste modalități nu este greșit să fie utilizată, dar momentul ales pentru a folosi pe una sau alta din ele, poate fi nepotrivit. Următoarea secțiune descrie cele 5 modalități.

Aceste informații pot ajuta pe fiecare să-și identifice modelul de management al conflictelor.

Cum să-și identifice stilul de management al conflictelor?

Thomas Kiliman „Conflict Mode Instrument (TKI) este un instrument de evaluare foarte utilizat în identificarea stilului conflictual. Evaluarea în sine durează ceva mai puțin de 15 minute.

Competița(competing)-presupune un nivel înalt de aservitate și un nivel scăzut de cooperare.

Când este utilă această abordare:

-când trebuiesc luate măsuri rapide;

-când trebuiesc luate măsuri nepopulare;

-când sunt abordate probleme vitale;

-când cineva își protejează propriile interese.

Abilități de competiție

-argumentarea sau dezbaterea;

-a-ți apăra cu fermitate punctul de vedere;

-a-ți folosi poziția sau influența;

-a-ți afirma clar poziția;

-a-ți comunica părerile si opiniile.

Evitarea(avoiding)-presupune aservitare scăzută și cooperare scăzută.

De multe ori oamenii evită conflictele din teamă sau pentru că sunt nesiguri de abilități proprii legate de managementul conflictual.

Când este această abordare potrivită:

-când se dorește reducerea tensiunilor;

-când ai nevoie de mai mult timp;

-când deții o poziție de putere slab reprezentată;

Abilități de evitare :

-abilități de retragere;

-abilități de a lăsa lucrurile nerezolvate;

-abilități de a evita problemele.

Acomodarea (accommodating)-presupune aservitate scăzută și cooperare înaltă.

Când este potrivită:

-când dorești să te dovedești rațional;

-dezvoltarea/stimularea performanței;

-a menține armonia în grup;

-când problema abordată sau rezultatul așteptat este puțin important pentru persoană.

Acomodarea poate fi o problema atunci când cineva o folosește pentru a se victimiza.

Activități de acomodare:

-a uita de dorințele proprii;

-abilitatea de a ceda;

-abilitatea de a te supune ordinelor;

-altruism.

Compromisul(compromising)-presupune aservitate moderata si cooperare moderarată.

Unii definesc aceasta abordare ca „a da mai mult decăt ți-ai propus/dorești”; alții văd această strategie ca având un rol benefic în sensul în care ambele părți implicate au de căștigat.

Când este adecvată:

-problema de importanță moderată;

-ești egal în statul cu cealalta parte implicată;

-când dorești foarte mult o rezolvare a situației;

-ca soluției temporară atunci când există constrângeri de timp.

Activități de tip compromising:

-negocierea;

-evaluarea valorilor;

-găsirea unui teren comun(punct comun);

-a face concesii

Cele 5 modalități de abordare a conflictului

Colaborarea presupune asertivitate înaltă si cooperare înaltă.

A fost descrisă ca „a pune o idee peste o idee, peste o idee”, pentru a obține cea mai bună soluție la conflict.

Cea mai buna soluție este definită ca o soluție creativă la conflict ce nu ar fi putut fi generată de un singur individ.

Mulți consideră, datorită rezultatului pozitiv, că această abordare este cea mai bună in managementul conflictelor.

Totuși, colaborarea este mare consumatoare de timp și energie. De aceea, ea ar trebui folosită atunci când realmente dispunem de suficient timp si energie.

Când este utilă sau potrivită:

-conflictul e important pentru oamenii ce constituie o soluție integrativă;

-când problema este prea importantă pentru a o supune unei abordări de tip compromis;

-când se impun perspective noi;

-când se imbunătățesc relațiile;

-când căștigăm implicarea sau devotamentul celorlalți;

-când avem ceva de invățat din conflict.

Abilități de colaborare:

-ascultarea activă;

-identificarea problemelor ce preocupă părtile implicate;

-confruntarea părților implicate;

-analiza inputului.

Ce factori ne pot influența stilul de abordare a conflictelor?

a). Sexul-unii dintre noi suntem socializați să folosim anumite abordări în funcție de sex.

Deci, unii bărbăți au fost învățați/ socializați: „să-ți aperi punctul de vedere, iar dacă trebuie să te lupți pentru el atunci te lupți”. Cine a fost socializat astfel, cel mai probabil va folosi modalitățile asertive și mai puțin pe cele de cooperare.

b). imaginea de sine-modul în care gândim și simțim despre noi înșine, ne influentează stilul de management al conflictelor, considerăm că, gândurile, sentimentele și opiniile noastre merită să fie cunoscute de persoanele cu care ne aflăm în conflict?

c). așteptările-credem că cealaltă persoană sau echipa noastră dorește rezolvarea conflictului;

d.) situația-unde apare conflictul, cunoaștem persoana cu care ne aflăm în conflict, este conflictul de natură personală sau profesională?

e). poziție(putere)-care este relația noastră din punct de vedere al statului(egal, mai mic sau mai înalt) cu persoana cu care ne aflăm în conflict;

f). practica-implică capacitatea de a folosi cele 5 tipuri de abordări în mod eficient, capacitatea de a determina ce abordare este mai eficientă pentru a rezolva conflictul, si abilitatea de a schimba abordarea atunci când e necesar în timpul situației conflictuale;

g). identificarea celei mai bune abordări-prin intermediul cunoștințelor despre conflict și prin practică, putem dezvolta o „o înțelegere a managementului conflictului” și putem cu ușurință și consum redus de energie să determinăm tipul de abordare pe care să-l folosim în raport cu persoana cu care suntem în conflict;

h). abilități de comunicare-esența rezolvării conflictului și managementului conflictului constă în abilitatea de a comunica eficient. Oamenii care au această abilitate de a comunica eficient își vor rezolva conflictele cu mai multa ușurința și cu mai mult succes;

i). experiențele de viață-adesea practicăm abordări ale situațiilor conflictuale pe care le-am văzut la cei ce au avut grija de noi(când eram mici). Ca adulți putem însă alege în mod conștient să ne modificăm sau să ne adaptăm stilul de management al conflictelor.

Experiențele noastre de viață, atât cele personale cât și cele profesionale, ne-au învățat să conceptualizăm conflictul fie ca pe ceva pozitiv ce poate fi depăsit(rezolvat), fie ca pe ceva negativ ce trebuie evitat și ignorat cu orice preț.

În măsură în care înțelegem bine problematica conflictului și a managementului conflictelor, putem lua decizii în cunoștință de cauză despre cum să abordăm conflictul.

Cum ne putem alege stilul de management al conflictelor ?

Sunt momente în care trebuie să decidem dacă ne aranjăm în conflict sau îl evităm.

Următoarele 6 variabile ar trebui luate în seamă atunci când ai luat o astfel de decizie.

Cât de mult ești implicat în relație?

Importanța relației personale/profesionale dictează adesea dacă intri sau nu în conflict. Dacă valorizezi persoana și/sau relația cu ea, parcurge procesul de rezolvare a conflictului devine foarte important.

Cât de importantă este problema pentru tine?

Chiar dacă relația nu este foarte importantă pentru tine, uneori trebuie să intri în conflict pentru că problema abordată este foarte importantă pentru tine. De exemplu dacă problema are legătură cu credințele de rezultatele sau consecințele

Ești pregătit să suporți consecințele?

După ce ai analizat posibilele consecințe, trebuie să stabilești dacă ești pregătit pentru a suporta consecințele. De exemplu, o angajată a anticipat ca posibilă consecință pierderea locului de muncă dacă ar fi continuat să fie în conflict cu șeful său, în legătură cu o anumită problemă. După o analiză atentă, angajata a realizat că nu avea contract de muncă reînoit pentru anul ce urma să vină. Consecințele angajării în conflict, pierederea locului de muncă pentru o vreme, plus efectele în plan financiar și emoțional aduse de acest eveniment.

Care sunt consecințele pentru tine dacă nu te implici în conflict?

Uneori, trebuie să intri în conflict. Mulți oameni au valori, idei, credințe sau morală foarte puternică.

Dacă o persoană își sacrifică credințele esențiale doar pentru a evita un conflict, persoana riscă să-ți piardă respectul de sine. In astfel de cazuri, chiar dacă persoana nu este entuziasmată la ideea unui conflict, trebuie totuși să analizeze cu atenție consecințele evitării conflictului(când sunt implicate valori, credințe personale).

Cum ar putea directorii să utilizeze aceste informații pentru a-și îmbunătăți stilul de management al conflictului?

Aplicarea informațiilor precedente legate de cele 5 moduri de management al conflictelor factorii ce afectează modelele de management al conflictelor și procesele de selectare a unei sau mai multor abordări a conflictelor, implică auto-conștientizarea și conștientizarea celor implicați în conflict.

În ce privește auto-conștientizarea, e bine să reflectezi la următoarele întrebări ce pot furniza informații utile pentru selectarea modului în care să abordezi o situație conflictuală:

Sunt în conflict?

Cu cine sunt în conflict?

Ce mă motivează să solutionez conflictul?

Ce mod de abordare voi folosi pentru a rezolva conflictului?

De vreme ce conflictul implică cel puțin 2 persoane, îmbunătățirea conștientizării fiecarei părți implicate într-un conflict, s-ar putea dovedi utilă în alegerea modului de abordare a conflictului.

Pentru aceasta ar fi util să reflectezi la următoarele întrebări:

Care este natura conflictului, adică, „despre ce” este conflictul?

Ce ar putea să motiveze pe celălalt ca să rezolve conflictul?

Ce modalitate de abordare a conflictului utilizează cealaltă persoană?

Cum aș putea interveni eu ca să rezolv/manageriez acest conflict?

Atunci când cunoaștem mai multe despre conflicte, ne putem permite să alegem în mod conștient o manieră de răspuns. Cei mai mulți oameni au setate anumite reacții la conflicte. Când știm mai multe despre conflicte, devenim mai constienți și putem decide conștient modul de răspuns, ceea ce duce la un management al conflictelor mult mai eficient.

Cum am putea să ne îmbunătățim abilități de management al conflictelor:

Exercițiu de reflexie individuală:

-scrie cuvântul conflict în centrul unei foi de hârtie și desenează un cerc în jurul lui. Scrie toate cuvintele și frazele pe care le asociezi cuvântului conflict, aranjându-le în jurul cercului. Revezi lista de asociații și clarifică-le în pozitive, negative si neutre. Numără totalul de asocieri pozitive, negative și neutre.

Numărul total de asocieri pozitive, negative și se calculeaza procentul pentru fiecare. Ai mai mult de 90% din asocierile pozitive?

Ai mai mult de 90% din asocieri negative? Ce indică asocierile făcute cu privire la opinia ta față de conflict și abordarea conflictelor?

A afla despre stilul propriu de abordare a conflictelor prin utilizarea chestionarelor TKI.

A crea un plan individual de management al conflictelor:

-o listă de pași pe care-i poți urma eficient în situații conflictuale;

-acești pași trebuie să poată fi făcuți în mod real;

-dacă atunci când identificăm conflictul putem să ne implementăm planul individual, crește mult posibilitatea de rezolvare a conflictului.

Identicăm situația de conflict în funcție de răspunsurile fiziologice pe care le avem, precum și în funcție de găndurile și sentimentele pe care le avem.

Aceștia sunt primii 3 pași în realizarea planului de management a conflictului.

Mai întăi, scrie pe hârtie răspunsurile fiziologice pe care le experimentezi când ești în conflict (de exemplu îmi transpiră palmele, inima îmi bate repede etc).

Apoi scrie gândurile și sentimentele pe care le resimți în situatia de conflict(de exemplu: „vreau să-l rănesc”, “ vreau să mă îndepărtez de ea”).

Listează 6-8 pași pe care-i poți urma astfel încât să te ajute în management gândurilor și emoțiilor într-o manieră productivă care să ducă la rezolvarea conflictului (exemplu: 1. respir adânc; 2. mă gândesc cum să râspund, etc).

Ascultarea-îmbunătățirea abilităților de ascultare este importantă de asemenea în managementul conflictelor.

În rezolvarea oricărei situații conflictuale stă comunicarea, prezentată în “ Școala ca instituție, comunicarea educațională” : comunicare educațională, comunicare didactică, comunicare elev-elev, comunicare școală-familie. Comunicare școala-comunitate locală.

1.2. Școala ca instituție, comunicarea educațională

Școala organizație socială. Școala reprezintă o organizație instituțională care are drept prioritate valorificarea la maximum a personalității elevului în cadrul unui proces de instruire specializat, conceput simultan ca activitate de predare- învățare- evaluare.

Definiția școlii ca ,,factor instituțional al educației” este tipică manualelor de pedagogie. Calitățile școlii marchează astfel liniile directoare ale unui ,,cadru social organizat” special pentru desfășurarea acțiunilor educaționale, bazate pe corelația subiect- obiect, în conformitate cu :

– finalitățile pedagogice stabilite la nivel de politică școlară;

– normele de proiectare pedagogică a activității didactice;

– cerințele de realizare a mesajului pedagogic și de evaluare a rezultatelor acestuia, prin diferite mecanisme de conexiune inversă.

Definind școala, în plan conceptual, aceasta fiind unitatea de bază a sistemului de învățământ. În manualele de pedagogie școala este considerată factor instituțional al educației. Școala este cadrul social organizat specific desfășurării acțiunilor educaționale în conformitate cu finalitățile pedagogice stabilite la nivel de politici școlare.

Managementul școlar, în încercarea de a oferi o definiție a școlii, consideră instituția specializată în realizarea procesului de învățământ o modestă structură a societății care întrunește toate caracteristicile unui sistem deschis .

Aceasta este o instituție care oferă un serviciu social, care este direct influențată de ceea ce se întâmplă în mediul social, transmite cunoștințe, dezvoltă abilități, norme, valori recunoscute și acceptate social; pe de altă parte are o logică internă de dezvoltare, reproduce propriile norme și valori, are propriul sistem de organizare.

Școala este o instituție care funcționează într-o comunitate alcătuită din mai mulți factori de educație: familie, autorități, organizații guvernamentale și nonguvernamentale, agenți economici, care au la rândul lor o ofertă educațională explicită și/sau implicită. Organizațiile școlare sunt astfel supuse presiunii multiplilor factori: a grupurilor ideologice care activează la nivel local, a sistemelor politice, a condițiilor economice și a diverselor tendințe manifestate în societate. Astfel, asupra școlilor sunt manifestate influențe de ordin: economic, politic, cultural și ideologic. Școlile depind de mediul în care funcționează în ceea ce privește obținerea resurselor materiale, umane, financiare și informaționale.

Pe de altă parte, școala prelucrează materialul uman din comunitatea locală; cadrele didactice și elevii fiind persoane care trăiesc în comunitate și care suportă influențele acesteia. Școala este organizația care învață și produce învățare. Astfel, ca organizație școala desfășoară două activități : una managerial-administrativă, alta pedagogico-educațională.

Comunicarea educațională. Comunicarea educațională este rezultantă a comunicării interne și externe realizate intr-un mediu propice educației, respectiv școala și materializată prin imaginile și produsele realizate prin procedurile de comunicare derulate și caracterizată ca fiind organizată.

Comunicarea educațională trebuie să prezinte urmatoarele caracteristici :

– să fie orientată spre finalitate, adică să reflecte un plan de ansamblu;

– să fie multidirecțională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală și pe verticală;

– să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcție de obiectiv;

– să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de activitate;

– să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală și pentru a crea structurile care o favorizează.

Pentru a gestiona eficient comunicarea educațională trebuie să se țină seama de:

– inovațiile tehnologice care afectează comunicarea, organizația se situează la intersecția noutăților apărute în informatică, telecomunicații, etc;

– relațiile interpersonale (probleme de comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său).

Calitățile școlii marchează astfel liniile directoare ale unui „cadrul social organizat” special pentru desfășurarea de activități educaționale. Toate aceste activități se realizează printr-un climat psihosocial deschis, prin relații de colaborare și comunicare dintre directori-profesori, profesori-profesori, prin cunoașterea psihopedagogică a elevilor si prin colaborarea cu comunitatea educativă locală.

Comunicarea didactică. A comunica cu ceilalți, nu înseamnă doar a emite o informație ci și a o prelucra, iar a comunica eficient, presupune: să convingem și să obținem adeziunea auditorului; să dezvoltăm gândirea, personalitatea receptorilor; să sesizăm și să conștientizăm reacțiile, atitudinile și modificările comportamentale ale receptorilor. Toate acestea sunt posibile numai prin intermediul mesajelor.

Comunicarea didactică este forma particulară a comunicării educaționale sau pedagogice, considerată la rândul său o formă specializată a comunicării interumane, un proces dinamic, complex și interactiv. Orice comunicare, inclusiv cea didactică, se realizează conform schemei ce cuprinde: factorii comunicării (profesor și studenți/elevi); distanța dintre aceștia și dispoziția așezării lor, ambele importante pentru precizarea canalului de transmitere a mesajului; cadrul și contextul instituțional al comunicării, ceea ce determină un anumit tip de cod; situația enunțiativă (lecție, dezbatere, sesiune de comunicări științifice, etc.); repertoriile active sau latente ale emițătorilor/receptorilor; retroacțiunile; elemente de baraj.

Procesul de comunicare în contextul procesului educațional din școală, pornește de la ideea că procesul de instruire este în egală măsură și un proces de comunicare. În comunicarea didactică profesorul și elevii săi relaționează permanent, punând în joc informații, convingeri, sentimente, atitudini, în scopul atingerii obiectivelor care direcționează întreaga desfășurare a procesului. Acesta este motivul pentru care perfecționarea și eficientizarea procesului de instruire nu poate fi concepută dacă nu se au în vedere și demersuri care vizează îmbunătățirea procesului de comunicare.

Analiza atentă a comunicării didactice conduce inevitabil spre identificarea unor caracteristici care o particularizează în raport cu alte tipuri de comunicare și îi conferă totodată un statut și o specificitate inconfundabile.

Relațiile de comunicare au o importanță deosebită pentru comunicarea didactică, deoarece acestea conferă procesului de învățământ valoarea unei intervenții educaționale complexe, bazate pe un limbaj didactic care determină în structura personalității școlarului modificări de natură cognitivă, afectivă, atitudinală, acțională.

Comunicarea didactică este un tip de comunicare interumană. În această calitate ea se folosește de aproape toate celelalte forme de comunicare: comunicarea verbală, paraverbală, non-verbală și chiar comunicarea intrapersonală, interpersonală etc. Rămâne să ne întrebăm; prin ce se diferențiază comunicarea didactică de celelalte tipuri de comunicare? Întrebarea este cu atât mai legitimă cu cât, după cum se știe, există multe alte tipuri ale comunicării interumane: limbajul imagistic (pictură, sculptură, coregrafie, cinematografie), limbajul figural-simbolic al muzicii, limbajul simbolic-abstract (care este caracteristic pentru matematică și logică), limbajul științei, cel cibernetic. Toate au caracteristici ce le diferențiază una de alta și le fac inteligibile, mai ales, pentru persoanele-receptoare din domeniile respective .

Comunicarea didactică este o comunicare instrumentală, direct implicată în susținerea unui proces de învățare. Scopul său este de a produce, provoca sau de a induce o schimbare în comportamentul „receptorului”.

Comunicarea elev-elev. La nivel de grup, relațiile interpersonale dintre elevi, se pot constitui în structuri interpersonale variate, atât din punct de vedere al conținutului, cât și sub aspect valoric:

structuri predominant pozitive- comunicare liberă, deschisă între parteneri, număr mare de preferințe reciproce, cooperare, competiție,etc.

structuri predominant negative – cunoaștere superficială bazată pe respingere, elevi izolați, relații conflictuale, etc.

structuri echilibrate, în care lipsește predominanța marcantă a elementelor pozitive sau negative.

Cadrul didactic trebuie să cunoască relațiile dintre elevi, să știe că nu întotdeauna preferințele reciproce pot avea numai efecte pozitive, după cum nici respingerile nu pot avea numai efecte negative.

Comunicarea școală- familie. Școala a avut și are un rol primordial în a colabora cu părinții copiilor pentru asigurarea educației acestora. Educația este o acțiune la care își dau concursul școala, familia, comunitatea locală, întreaga societate și colaborarea între ele este absolut necesară. După cum se știe, colaborarea presupune pe lângă o unitate de vederi și o coordonare a acțiunilor în vederea realizării unității, factorul coordonator al colaborării fiind cadrul didactic. Acest lucru decurge din logica lucrurilor, școala având rolul de a coordona colaborarea tuturor factorilor educativi, deoarece dintre toți, doar ea este singurul calificat pentru asemenea acțiune.

Școala trebuie înțeleasă ca o instituție unde se comunică prin toate mijloacele, se învață și se realizează comunicarea, pentru orice nivel și orice context social sau tematic. Scopul comunicării în școală nu se rezumă la reușita școlară, ci urmărește reușita umană în toate condițiile și în toate momentele vieții.

Implicarea într-o măsură cât mai mare a părinților în cadrul unei școli nu numai că duce la dezvoltarea unor relații pozitive între familie și școală, dar creează parteneriatul propriu atingerii idealului educațional.

Părinții trebuie priviți ca particularități active, care pot aduce o contribuție reală la educarea copiilor lor;

Părinții să ia parte la luarea deciziilor în ceea ce-i privește pe copiii lor;

Responsabilitatea în educarea copiilor să fie împărțită între părinți și profesori;

Școala este datoare să extindă colaborarea cu familia la toate aspectele care pot contribui la realizarea unității de cerințe și acțiune pedagogică, în vederea împlinirii în comun a procesului de susținere a copiilor.

Comunicarea școală- comunitate locală. Relațiile între organizațiile scolare și comunitatea locală sunt parte componentă a activității de relații publice. Ele au existat și vor exista cu sau fără voia specialistului de relații publice. Dezvoltarea planificată a acestor relații necesită o bună cunoaștere a partenerului: comunitatea locală. Faptul că organizația nu este izolată ci, dimpotrivă, are în jurul său comunități umane mai mici sau mai mari, mai apropiate sau mai depărtate, implică existența unor legături de vecinătate. Pentru ca organizația să-și îndeplinească în condiții bune misiunile care-i revin, ea este condiționată de o serie de factori fizici (care țin de amplasarea ei din punct de vedere geografic, dotare etc.), dar și umani. Aceștia din urmă se referă atât la personalul organizației, cât și la membrii comunității locale din vecinătatea acesteia.

Relațiile cu comunitatea locală se nasc, în primul rând, din necesitatea unui cadru social în care membrii organizației să nu se simtă izolați, ci să ducă o existență normală, într-un mediu capabil să le satisfacă trebuințele firești de comunicare, de informare, educative, culturale, de recreere, de integrare și apartenență socială atât pentru ei, cât și pentru familiile lor. Neglijarea acestor trebuințe îi poate afecta negativ, în pofida unei foarte bune pregătiri profesionale

Funcția managerială constă in îndeplinirea unui set de roluri dintre care menționăm pe cele legate de comunitatea locală și școală:

– reprezentant al statului prin mandatarea sa de a aplica legile țării și reglementările referitoare la politica școlară în instituția pe care o conduce;

– reprezentant al comunității educative din școală în relațiile cu comunitatea educativă locală reprezentată de autoritățile locale și școlare ierarhice, alte instituții, familiile elevilor;

– organizator al spațiului de învățământ, al personalului și activității școlare;

– mediator la nivelul comunității educative;

– membru al comunității educative și locale;

– cetățean;

În concluzie, cerințele de comunicare ale școlii sunt în creștere, motiv pentru care aceasta își multiplică formele de comunicare și își sporește exigențele față de actul comunicării. De aceea, imaginea cadrului didactic comunicativ se impune astăzi mai mult ca oricând. Cadrul didactic întrunește următoarele funcții:

facilitează procesul de comunicare;

ia parte activă la comunicare;

observă (studiază) procesul de comunicare;

Schimbarea concepției comunicative promovată în școală pune în mod acut problema educării cu și mai multă sârguință a capacității comunicative deopotrivă la director/profesor/elevi, pune problema îmbunătățirii comunicării de ansamblu în cadrul instituției școlare.

Capitolul II

Tipuri de tehnici de management al conflictelor în unitățile școlare

2.1. Managementul conflictelor

Despre conflicte:

Conflictul este rezultatul manifestării diferențelor. Ca urmare, recunoașterea unei stări conflictuale și intervenția în soluționarea sa implică acceptarea diferențelor.

Clasificări ale conflictului

Din punct de vedere al nivelului de apariție:

Conflict individual interior – apare atunci când individului nu îi este clară direcția în care trebuie să se îndrepte, primește sarcini contradictorii sau atunci când ceea ce trebuie să facă contravine posibilităților, intereselor sau valorilor sale. În general o astfel de stare conflictuală interioară potențează cu timpul toate celelalte tipuri de conflict.

Conflictul dintre indivizi (aparținând aceluiași grup, la grupuri diferite sau chiar organizații diferite) – acestea apar, de regulă, din cauza diferențelor de personalitate.

Conflictul dintre indivizi și grupuri – poate fi un efect al presiunii pe care grupul îl exercită asupra individului. Uneori individul este pus în situația să suporte consecințele unor acțiuni ale grupului de care el se delimitează. De multe ori, la baza acestor conflicte stau relații interpersonale tensionate sau conflicte individuale interioare puternice. În principiu, acestea sunt conflicte care apar în grupuri tinere sau cu cultură slabă.

Conflictul inter-grupuri – este principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor organizaționale. “Stingerea” acestui tip de conflict intră deja în competența managerilor superiori. Adeseori asemenea conflicte apar între compartimente, sectoare cu profiluri foarte diferite.

Conflictul între organizații – în mod frecvent acest tip de conflict se manifestă sub forma competiției pentru lansarea unui produs, serviciu etc. Un asemenea tip de conflict se poate naște în urma competiției pentru surse de finanțare.

Din punct de vedere al efectelor pe care le generează:

Conflicte distructive – este conflictul în care resursele personale și organizaționale se consumă în condiții de ostilitate, fără beneficii mari, existând o permanentă stare de nemulțumire. Asemenea conflicte se pot solda cu destrămarea organizațiilor, pierderea unor membri, acte de violență etc. Capacitatea fiecărei părți de a ține cont de argumentele celeilalte este serios afectată. Comunicarea dintre competitori dispare.

Conflictul benefic – atunci când conflictele sunt recunoscute de timpuriu și corect abordate, ele pot face ca indivizii, grupurile, organizațiile să câștige în creativitate și eficiență. Conflictul, atunci când este benefic, stă la baza procesului schimbării. În orice organizație, un anumit grad de conflict este absolut necesar, pentru ca dinamica dezvoltării organizației să fie bună. Conflictul benefic este acela care poate avea o soluție acceptabilă pentru toate părțile implicate. În cadrul unui asemenea conflict, părțile sunt capabile să comunice corect și să stea la masa tratativelor.

Din punct de vedere al esenței lor:

Conflictele esențiale / de substanță – determinate de existența unor obiective diferite (fie că individul are obiective diferite de ale grupului din care face parte, fie că diferențele apar între obiectivele a 2 sau mai mulți indivizi/grupuri). Acest tip de conflicte se manifestă cel mai puternic în cazul în care indivizii tind să își satisfacă nevoile individuale folosindu-se de grup. Cu cât obiectivele sunt mai clar definite, cu atât șansele soluționării unui asemenea conflict cresc. O situație fericită este aceea în care realizarea obiectivelor presupune competiție bazată pe standarde de performanță – caz în care conflictul este o sursă de progres.

Conflictele afective – sunt cele generate de stări emoționale și apar în cadrul relațiilor interindividuale.

Conflictele de manipulare (pseudoconflictele) sunt în general efectul comportamentelor duplicitare și lipsei de comunicare și transparență. Ele apar în general între grupuri și sunt rezultatul practicilor politicianiste. Spre exemplu, un pseudoconflict poate fi “lansat” atunci când două grupuri între care există interese comune ar aduce prejudicii grupului dominant în relația sa cu alte grupuri, dacă ar continua coabitarea. Pentru reușita acestei strategii, de regulă conflictele sunt mediatizate puternic.

Din punct de vedere al intensității:

Criza – se manifestă în general prin reacții violente, hotărâri nenegociate (și uneori nenegociabile). În timpul crizei, oamenii se lasă de obicei dominați de sentimente.

Tensiunea – tensiunea interioară distorsionează imaginea realității sau imaginea altei persoane și acțiunile sale. Relația este afectată de atitudini negative și idei preconcepute și fixe. Tensiunea crește atunci când părțile refuză să recunoască faptul că există un conflict.

Neînțelegerea – provine din faptul că oamenii uită foarte des să-și verifice percepțiile și se înțeleg greșit unii cu alții, trăgând concluzii eronate. Cauza este comunicarea defectuoasă.

Incidentul – este acea mică problemă, care, deși de obicei perfect rezolvabilă pe loc prin comunicare, atunci când este neglijată și evitată duce în mod frecvent la neînțelegere.

Disconfortul – este sentimentul intuitiv că “ceva nu este în ordine”. .

Din punct de vedere al nivelelor cauzelor declanșatoare de conflict:

Conflicte de nivel informațional – declanșate de lipsa unor informații, transmiterea unor informații greșite sau distorsionate etc. Sunt cel mai simplu de rezolvat, din moment ce informațiile lipsă pot fi completate, iar cele greșite, corectate.

Conflicte la nivelul strategiilor – apar atunci când există diferențe de opinie în ceea ce privește modul în care trebuie făcut ceva.

Conflicte la nivelul scopurilor – apar atunci când există diferențe în privința rezultatului ce trebuie obținut.

Conflicte la nivelul normelor – apar atunci când comportamentele manifestate nu sunt cele așteptate – nu sunt conforme cu normele acceptate sau impuse.

Conflicte la nivel de valori – dacă primele 4 nivele de conflict pot fi soluționate prin obținere/oferire de informații, comunicare și negocierea unei soluții, acest tip de conflict este mai dificil de abordat. Oamenii reacționează de obicei violent atunci când le sunt “călcate în picioare” valorile.

Cauzele conflictelor

1) Comunicarea defectuoasă – oferirea de informații insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca formă ori conținut), sunt exemple de potențiale cauze de conflict. Dacă cei antrenați într-un asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluții, ei pot începe prin a schimba în mod deschis și corect, informații relevante.

2) Sistemele de valori – dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele și modalitățile în care trebuie exercitată puterea, etc. Una dintre soluții este ca părțile implicate să ajungă să recunoască și să accepte diferențele, adoptând soluții de acțiune în care să se evite “punctele nevralgice”.

3) Existența unor scopuri diferite – nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie făcut. Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorități, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci când indivizi sau grupuri au o “agendă ascunsă”, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizației, pe care le urmăresc în detrimentul acesteia.

4) Stilurile manageriale și ambiguitățile organizaționale – unii manageri alimentează conflicte inter-personale tocmai pentru a-și întări poziția (dezbină și conduce!). Managerii autoritari care își simt pozițiile amenințate știu că dacă grupul pe care îl conduc este fragmentat va deveni mai ușor de condus. Incoerența sistemului managerial, inconsecvența măsurilor luate, necunoașterea și nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută și necontrolată), inexistența unui sistem coerent de apreciere a performanței și de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.

5) Resurse limitate – limitarea oricărei resurse poate da naștere la conflict: timpul, banii, resursele materiale, cele umane și informația (despre care am amintit deja). Problema nu este ca resursele să fie nelimitate și la dispoziția tuturor, ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor și îndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva decât să stimuleze concurența neloială, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea defectuoasă: fie că au fost stabilite obiective prea ambițioase, fie că nu au fost prevăzute anumite situații.

6) Dependență departamentală reciprocă – atunci când două sau mai multe departamente, colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relațiile dintre departamentele unei organizații sunt determinate de reacțiile unora la necesitățile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informații, de corecta evaluarea a performanțelor și eforturile fiecăruia, de atitudinea membrilor unui departament față de alte departamente și membrii acestora. Acest gen de situații este cu atât mai dificil cu cât departamente diferite au și scopuri, obiective și metode de lucru diferite.

7) Diferențe intergrup de statut social – faptul că membrii unui grup au un statut profesional considerat în exterior mai bun față de cel al membrilor (de același nivel socio-profesional) din alt grup, constituie o importantă cauză de conflict.

Evoluția conflictelor inter-grupuri

Starea tensională – în care condițiile de declanșare a conflictului există, însă nu sunt încă sesizate.

Recunoașterea stării conflictuale – de către cei aflați în conflict sau de persoane/grupuri din afară. Conflictul înțeles reprezintă o fază incipientă, în care părțile nu au reacționat încă afectiv. Amenințările sunt percepute, însă încă nu li se dă o atenție foarte mare. Conflictul înțeles nu devine întotdeauna conflict resimțit. Accentuarea stării conflictuale – în această fază conflictul, încă nedeclanșat, devine inevitabil.

Declanșarea conflictului – conflictul devine vizibil chiar și pentru cei neimplicați direct.

Sfârșitul conflictului – se caracterizează prin schimbarea condițiilor inițiale, în care s-a declanșat conflictul. Apar condițiile în care devine posibilă cooperarea sau declanșarea unui nou conflict.

Efectele conflictelor inter-grupuri

Asupra grupurilor competitive:

crește coeziunea și loialitatea. Diferendele interne tind să se estompeze.

climatul grupului tinde să piardă din informalism, grupul devenind din ce în ce mai organizat, mai orientat către atingerea obiectivelor.

grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară.

crește intoleranța față de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi.

Asupra relațiilor dintre grupurile aflate în conflict:

fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic

membrii grupului au distorsiuni de percepție: sesizează numai părțile bune din propriul grup și numai pe cele negative ale celuilalt grup. Slăbiciunile grupului propriu și forța grupului opus sunt ignorate scade interacțiunea și comunicarea între grupuri proporțional cu creșterea ostilității. Cu cât comunicarea este mai redusă, cu atât probabilitatea corectării percepțiilor distorsionate scade. Cu cât grupul advers pare mai puțin demn de respect, cu atât atitudinea ostilă este mai ușor de menținut și șansele de reconciliere mai reduse.

Asupra grupului învingător: își menține (sau chiar întărește) coeziunea devine mai neorganizat îi crește disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri tinde să se supraevalueze și acest lucru îl poate face vulnerabil din cauza automulțumirii, are tendința de a se “arunca” în întreprinderi riscante.

Asupra grupului învins:va găsi “evadări”: scuze, explicații, motive externe (ghinionul, juriu părtinitor, “jocul murdar” al oponentului etc.), care să-l absolve de responsabilitatea înfrângerii se va dezorganiza. Conflictele latente se vor acutiza și vor fi căutați “țapi ispășitori” în interiorul grupului în principiu, capul conducătorului este primul care se clatină.

tinde să încerce să redeschidă lupta pierdută devine necooperant, închis, față de alte grupuri.

Procedee de abordare a conflictelor fără luptă și fără a ceda.

Negocierile

Constau în discuții nemijlocite, purtate în scopul de a ajunge la o înțelegere, la încheierea unei tranzacții sau la rezolvarea unei probleme. Înțelegerea se stabilește atunci când este acceptată de toate părțile: ea trebuie deci să satisfacă nevoile tuturor părților implicate.

Medierea

Uneori, mai ales atunci când părțile sunt numeroase sau problema foarte complexă, se întâmpină greutăți în stabilirea și respectarea regulilor și procedurilor. În acest caz există riscul ca negocierile să devină haotice și să se termine într-un eșec. O soluție este folosirea unuia sau mai multor facilitatori, persoane imparțiale și neutre care au în sarcină modul de desfășurare a discuțiilor.

Arbitrajul

Atunci când părțile nu reușesc să găsească o cale de a elabora împreună soluția unei probleme, se pot adresa arbitrajului. Acest lucru se întâmplă de obicei când părțile nu se simt competente să judece situația, când între ele există diferențe ireconciliabile sau când comunicarea este profund alterată. Părțile trebuie să se oblige să respecte decizia arbitrajului, indiferent care va fi ea. Arbitrul este un expert independent care analizează și interpretează aspectele diferendului și propune o soluție. Participanții au influență numai în alegerea arbitrului.

Judecata

Oamenii preferă adesea procedurile juridice deoarece accepțiunea generală este că ele sunt cele mai legitime și definitive. Ele judecă litigiile conform unui sistem de legi în vigoare, care nu sunt altceva decât un sistem de norme oficial. Demersul juridic constituie un procedeu care nu necesită acordul celeilalte părți.

Strategii de rezolvare a conflictelor

Abandonul

Retragerea fizică sau emoțională din conflict, în general de teama confruntării directe. În general, adoptarea acestei atitudini implică renunțarea la dreptul de a avea un cuvânt de spus. Este acceptabil să te retragi atunci când un conflict nu te privește, sau atunci când retragerea nu afectează cursul evenimentelor. Retragerea poate acutiza și mai mult un conflict. Uneori, prin retragere puteți dăuna cuiva sau puteți “da apă la moară” adversarilor. Câteodată ne retragem din dorința ca ceilalți să ne roage să revenim… Uneori putem fi dezamăgiți să constatăm că nu suntem atât de indispensabili!

Reprimarea

Refuzul de a accepta existența unui conflict este un comportament la care recurgem din dorința de a avea liniște cu orice preț. Este bine să nu supradimensionăm un conflict minor și să nu ne lăsăm “duși de val”, însă atunci când conflictul este real singura soluție este să avem curajul să-i recunoaștem existența: mai devreme sau mai târziu el va ieși oricum la iveală!

Victorie/înfrângere

Acest stil este adeseori rezultatul tendinței inconștiente de a vă proteja de durerea eșecului. În strategia victorie/înfrângere se produce o etalare de forțe din care obligatoriu o parte iese înfrântă. Această strategie poate avea efecte întârziate: învinsul poate să nu suporte eșecul, revenind “în forță” după un timp. În plus, relațiile dintre părțile implicate vor fi cu siguranță iremediabil afectate. Învinsul de astăzi poate refuza să coopereze mâine…

Compromisul

Este o strategie care reclamă anumite capacități de negociator pentru ca fiecare să câștige câte ceva. El dă impresia de corectitudine, dar asta poate să nu fie suficient deoarece fiecare parte luptă pentru ceva mai mult. Dezavantajul compromisului este că în general una dintre părți va părea mai “mărinimoasă” dând celeilalte părți un sentiment de înfrângere.

Victorie/victorie

Este strategia ideală, care nu presupune un învingător și un învins. Procesul de găsire a soluției poate fi mai lung și mai anevoios, însă cu siguranță relațiile se vor consolida, iar soluția va fi mai durabilă. Când ambele părți câștigă, ambele vor susține soluția , iar probabilitatea declanșării unor conflicte ulterioare va fi foarte mică.

Pașii abordării strategiei victorie/victorie:

1) Aflați de ce le trebuie ceea ce cer – clarificați cerințele fiecărei părți și motivațiile lor

2) Depistați punctele de complementaritate – două persoane pot dori același lucru din motive diferite.

3) Identificați ideile de rezolvare – începeți prin a vedea care sunt soluțiile propuse de către fiecare parte.

4) Cooperați – continuați prin a găsi împreună noi soluții posibile. Cooperând, arătați clar celuilalt că îl tratați ca partener, nu ca oponent. Astfel, chiar dacă relația nu va fi întărită, ea va fi cel puțin menținută. Încercați permanent să disociați problema de persoane. Concentrați-vă pe corectitudine, nu pe forță. Fiți dur cu problema și blând cu oamenii!

Etape-Formularea problemei

Identificarea părților implicate (direct sau indirect)

Cunoașterea nevoilor reale / de bază / din spatele celor declarate, afișate. (Este utilă întocmirea “Hărții conflictului”, cuprinzând nevoile și temerile pentru fiecare parte implicată).

Găsirea punctelor de întâlnire a nevoilor.

Generarea de soluții posibile (prin metode de stimulare a producției de idei, de genul brainstorming-ului).

Cooperarea, transformarea adversarului în partener pentru alegerea unei soluții acceptate de ambele părți ca permanentă.

Conflictele sunt in general peer to peer – intre egali – nimeni nu se angajeaza intr-un conflict cu un adversar prea slab sau mult mai puternic . Si bineinteles totul este doar un joc al mintii – bataliile se castiga (doar) psihologic.

Nimeni nu poate avea un conflict cu un inamic invizibil .. sau de care nu este constie

Cred că se poate spune fără riscul de a greși că nu există organizație fără conflicte după cum nu există grup social fără fricțiuni. De altfel, acolo unde interacționează cel puțin doi oameni, se crează mediul propice aparișiei și dezvoltării conflictelor.

Și, cu toate acestea, puține persoane știu ce este cu adevărat conflictul. El reprezintă un proces de opunere și confruntare ce poate aparea între diferiți indivizi sau grupuri.

Intr-o organizație, pot apărea atăt conflicte între persoane, atunci cănd ele reflectă divergențele între valorile personale, precum și conflicte intergrupuri (apar atunci cănd un grup obstrucționează progresul unuia sau mai multor grupuri; prin însăși faptul că obstrucționează progresul unui grup amenință atăt performanțele grupului, căt și ale întregii organizații, managementul conflictelor implică și faptul că orice persoană trebuie să fie capabilă să prevină sau să controleze aceste stări de conflict oricănd și oriunde).

Este conflictul necesar?

Cercetările actuale sugerează că aceste conflicte intergrup sunt adesea benefice, avănd și efecte pozitive asupra organizației, cum ar fi:

Conflictele intergrup pot diminua tensiunile acumulate, ajutănd la stabilizarea și integrarea membrilor. Dacă rezolvarea lor presupune discuții și eliminarea neînțelegerilor dintre grupuri, conflictele reprezinta o valvă de securitate care elimina presiunile din interiorul companiei la timp.

Permit grupurilor să-și exprime părerile și doleanțele, dăndu-le șansa de reajustare. Impulsurile apărute astfel s pot consuma mai eficient datorită efectului de transformare a acestora în schimbări.

Permit menținerea nivelului de stimulare necesar funcționării în mod inovator, astfel încăt conflictele intergrup vor reprezenta o sursă de motivare în căutarea unei schimbări.

Conflictele intergrup pot sugera o identificare a grupului. Este demn de remarcat faptul că un conflict pntre grupuri poate apărea numai atunci cănd grupurile diferă între ele, dar sunt dependente unul de celălalt.

2.2. Conflictele-tipuri, cauze, strategii de gestionare

Conflictele pot fi definite sub următoarele aspecte:

-dezacorduri;

-situații antagoniste;

-neînțelegeri;

-factori care generează diverse stări afective negative: neliniște, ostilitate, opoziție, agresiune, diferende.

Toate aceste stări pot avea și o funcție stimulativă însă, deoarece conflictul este o componentă a competiției. Conflictele apar atât între grupuri, cât și între persoane care urmăresc aceleași sau diferite obiective, apar divergențe în modul de abordare, realizare a obiectivelor.

Acestea pot fi reale (existente, percepute), latente (există, dar nu sunt percepute), false (nu există, sunt doar percepute ca existente). Deși pot avea conotații negative, conflictele sunt considerate un rezultat al disfuncționalității în comunicare, între indivizi din grupuri, conflictele sunt o permanență care trebuie înțeleasă și rezolvată și pot fi chiar constructiv pentru relațiile dintre oameni. Conflictele sunt chiar necesare, grupurile foarte armoniose nu sunt chiar atât de deschise schimbărilor, se adaptează cu greu la acestea.

Managerul unui asemenea grup va menține un nivel minim de conflict care să asigure dinamismul și creativitatea mebrilor grupului.

Conflicte favorabile comunicării sunt cele funcționale, deoarece membrii grupului discută problemele, conștientizează problemele interne și caută soluții. Uneori conflictul întărește relațiile dintre grupuri și motivează membrii să mențină coeziunea grupului în fața amenințării din exterior.

Pot stimula și evoluția personală: se stimulează capacitatea de a tolera pe alții și de a-și cunoaște mai bine modul de a reacționa.

Conflictele pot fi:

– conflicte cognitive – ideile părților sunt percepute ca imcompatibile

– conflicte afective – sentimentele părților sunt incompatibile

menționează cinci niveluri ale conflictului dintr-o organizație, care sunt menționate și în literatura de specialitate:

a. conflictul intrapersonal – apare la indivizi și poate fi unul de obiective sau congnitiv. Cel de obiective se referă la rezultate ale unui comportament ce se exclud unele pe altele. Un astfel de conflict va da naștere și la o discordanță cognitivă, atunci când individul admite că valorile, atitudinile sunt contradictorii.

b. conflictul interpersonal – apare între mai multe persoane cu idei, atitudini diferite.

Sunt mai multe stiluri de reacție în conflictele interpersonale, legate de dominarea autorității sau colaboratorilor.

– stilul de abținere – un comportament bazat pe lipsa de autoritate și colaborare . Persoana se ferește de conflicte, de escaladarea acestora, provocând însă stări de frustrare celorlalți.

– stilul agresiv – comportament autoritar, fără cooperare, dominant pe poziție de învingător, își impune interesul personal prin strategia de dominare, provocând atitudini defavorabile în ceilalți.

– stilul conciliant – comportament cooperant, fără autoritate, persoană slabă, supusă.

– stil cooperant – comportament cooperant și de încredere, în urma căruia fiecare are de câștigat, acestea sunt persoane dinamice, de încredere.

– stil bazat pe compromis – comportament pe de o parte cooperant, pe de altă parte autoritar.

Conducătorul unei organizații poate recurge uneoru, la negociere și concesii.

Un tip de conflict important pentru organizație este cel intraorganizațional care provine din modul de definire al posturilor și repartizarea atribuțiilor , din modul de structurare și conducere a organizației. Există mai multe niveluri de asemenea conflicte.

– Conflictul vertical este situat între diferite niveluri ale organizației, de la superior la subordonați, cu superiori ce au un stil de conducere dominator, căruia subordonații i se supun. Cauza o constituie comunicarea deficitară, obiectivele diferite, o percepție diferită a obiectivelor organizației.

– Conflictul orizontal se află la același nivel ierarhic, fiecare departament are obiectivele sale proprii, sau cei dintr-un departament au un comportament generator de conflicte față de ceilalți.

– Conflictul dintre personalul de birou și personalul din producție este un conflict des întâlnit, mai ales dacă munca se află sub supravegherea unei persoane cu pregătire inferioară față de un manager. Când un om în vârstă și cu experiență mai multă față de un inginer, de exemplu, și dirijează munca, percepția muncitorilor se schimbă. Impresia că munca din sectorul de producție este dirijată din birou generează conflicte.

– Conflictul de roluri apare atunci când o persoană cu un anumit rol primește mesaje și sarcini pe care le consideră incompatibile cu acel rol.

Conflictele produc o atitudine agresivă la persoane, apar baraje în comunicare, sarcinile trasate sunt îndeplinite în mod superficial.

2.3.Tehnici de management-Stadii ale conflictului

Pentru a simplifica analiza managerială, procesul conflictului poate fi defalcat în cinci secvențe, conform schemei:

Conflictul latent……….Conflictul perceput…………..Conflictul simțit……………….Conflictul manifestat…………….Conflictul final.

Conflictul latent reprezintă etapa de dezvoltare a conflictului la care aceasta abia este suspectat sau perceput.

Conflictul perceput reprezintă acea etapă la care problemele încep să fie percepute, iar toți cei implicați în conflict recunosc apariția acestuia.

Conflictul simțit reprezintă etapa în care cei implicați nu numai că știu de existența lui, dar simt deja starile de tensiune create, de anxietate, de enervare sau supărare.

Conflictul manifestat reprezintă etapa în care oamenii implicați încep să se manifeste prin comportamentul propriu la frustrare și prin blocarea opozanților lor.

Conflictul final este momentul în care problemele au fost rezolvate sau amănate pentru mai târziu. Intr-o organizație, pot apărea atăt conflicte între persoane, atunci cănd ele reflectă divergențele între valorile personale, precum și conflicte intergrupuri (apar atunci cănd un grup obstrucționează progresul unuia sau mai multor grupuri; prin însăși faptul că obstrucționează progresul unui grup amenință atăt performanțele grupului, căt și ale întregii organizații, managementul conflictelor implică și faptul că orice persoană trebuie să fie capabilă să prevină sau să controleze aceste stări de conflict oricănd și oriunde.

Conflictul, definit ca dezacord, antagonism, neînțelegere, este un factor care generează diverse stări afective negative: neliniște, ostilitate, opoziție, agresiune, diferende. Aceste stări pot avea și o funcție stimulativă însă , deoarece conflictul este o componentă a competiției.

Conflictele apar atât între grupuri, cât și între persoane care urmăresc aceleași sau diferite obiective, apar divergențe în modul de abordare, realizare a obiectivelor.

Conflictele pot fi reale (existente, percepute), latente (există, dar nu sunt percepute), false (nu există, sunt doar percepute ca existente). Deși are conotații negative, conflictul fiind considerat un rezultat al disfuncționalității în comunicare, între indivizi din grupuri, conflictul este o permanență care trebuie înțeleasă și rezolvată și poate fi chiar constructiv pentru relațiile dintre oameni.

Conflictul este chiar necesar, deoarece un grup foarte armonios nu este chiar atât de deschis schimbărilor, se adaptează cu greu la acestea. Tipul de conflict favorabil comunicării este cel funcțional, deoarece membrii grupului discută problemele, conștientizează problemele interne și caută soluții. Conflictul întărește relațiile dintre grupuri și motivează membrii să mențină coeziunea grupului în fața amenințării din exterior.

Etapele pe care trebuie să le urmăm în soluționarea conflictelor:

– identificarea tipul de conflict în mod corect;

– vor evalua căile și dificultățile de soluționare. Soluționarea depinde de cunoașterea naturii problemelor, obiectivele conflictului, care poate fi divizat în subunități soluționabile separat.

– se va evalua tipul de relații dintre părțile în conflict (dacă acestea sunt de lungă durată și trebuie menținute, părțile vor fi interesate în a fi mai cooperante).

Dacă există un management bine structurat care are obiective clare în vedere, conflictul va fi mai ușor de rezolvat decât cel dintr-un sistem mai lejer. Dacă nu se găsește o altă soluție, se va recurge la un mediator, care însă trebuie să fie acceptabil pentru ambele părți. Conflictele se pot rezolva prin negociere sau prin decizie.

Cum se negociază conflictele?

Ce este negocierea conflictelor? O definiție a negocierii este că aceasta reprezintă relația prin care partenerii au interese comune, dar sunt separați de divergențe legate de aceste interese. Persoanele sau grupurile doresc un bun sau un avantaj pe care să-l poată obține prin aplicarea unor strategii care vor da naștere unui anumit tip de comunicare.

Câteva caracteristici specifice ale negocierii sunt: părțile implicate sunt interdependente, apar divergențe de opinii sau de interese, iar părțile doresc găsirea unor soluții avantajoase. Conform lucrării citate de Păuș, “Tehnici de negociere și comunicare”, există mai multe caracteristici ale negocierii:

– interdependența provine dintr-un interes comun sau participare la un proiect comun, dar părțile au poziții și nevoi diferite;

– divergențele – cererea și oferta negociatorilor trebuie să fie realiste și să respecte interesele ambelor părți;

– conlucrarea părților – ambele părți respectă principiile iar schimburile de valori materiale, spirituale, se realizează. Transferul de valori nu este unilateral, cele două părți se adaptează nevoilor identificate, care chiar dacă nivelul de așteptări este diferit, nu este independent.

– negocierea are un caracter voluntar. Participarea părților la negociere nu poate fi coercitivă; dacă rezultatul negocierii nu este satisfăcător, părțile se vor retrage. În cazul când nu se poate încheia un acord, se va ajunge la un conflict deschis (ruperea relațiilor, grevă, etc.).

– negocierea care are rezultate favorabile duce la un acord reciproc avantajos. În acest caz, fiecare parte este mulțumită de obținerea avantajelor prevăzute.

– negocierea trebuie să fie susținută de o ofertă de la ambele părți. Dacă se dorește obținerea unei soluții reciproc avantajoase, fiecare parte va avea ceva de oferit.

– un element deloc neglijabil este voința ambelor părți de a negocia. Atunci când aceasta lipsește, una dintre părți consideră că mai are rezerve de forță care să-i câștige mai multe avantaje printr-o posibilă victorie și nu vede negocierea capabilă de obținerea acestor avantaje. Cazul este specific situațiilor de conflict militar, grevist, etc.

2.4. Negocierea conflictelor și etapele ei

Negocierea trebuie să parcurgă mai multe etape importante pentru reușita ei . O primă etapă este pregătirea acesteia, cu stabilirea exactă a următoarelor puncte: – stabilirea obiectivelor negocierii

– clarificarea priorităților

– stabilirea zonelor de interes secundar

– strângerea de informații importante pentru negociere

Într-o negociere se vor stabili cel puțin 3 obiective :

– un obiectiv de primă linie, identificând cel mai bun rezultat vizat

– un obiectiv de ultimă linie , identificând cel mai slab rezultat acceptabil

– un obiectiv țintă, cel dorit în urma negocierii

Negociatorul va stabili clar ceea ce dorește să obțină, în funcție de obiectivul negocierii și de poziția sa. O analiză a punctelor tari și a celor slabe ale negociatorului și al celui cu care se va negocia este foarte utilă. Pregătirea va avea în vedere elaborarea strategiei de abordare a problemelor, ținân cont de miză, obiective, persoane participante.

Negocierea va reprezenta maniera în care negociatorul, utilizând tot arsenalul din faza de pregătire, va obține o poziție foarte bună în argumentare și va reuși să convingă cealaltă parte. In final, se va încheia un acord care poate fi sub forma unei strângeri de mână până la acordurile scrise, la nivel de organizație.

Aceste obiective, stabilirea lor, sunt influențate de informațiile obținute despre partea cealaltă: raportul de forțe poate fi stabilit prin compararea analizei punctelor tari cu cele slabe. Ce puncte tari trebuie să ne atragă atenția? Acestea sunt: cunoașterea problemei, experiența de negociere, pregătirea și nivelul negociatorilor, resursele financiare mai mari, poziția pe piață, etc.

Punctele slabe de observat sunt: o abordare superficială a problemei, neclaritatea obiectivelor, lipsa de pregătire , experiență a negociatorilor, argumentarea deficitară, iritarea negociatorilor, resursele financiare restrânse ale celeilalte părți, etc.

Strategia adoptată pentru negociere va avea un grad mare de flexibilitate, fără încărcare cu detalii, deoarece pe parcursul negocierii pot apărea schimbări la care această strategie va trebui adaptată.

O negociere se poate desfășura după următorul tipar: prezentarea propunerilor de către părți, propunerile nu sunt acceptate în prima fază, iar astfel fiecare parte va face concesii în favoarea unui câștig maxim. Finalul reprezintă un acord adoptat de ambele părți.

Acest tipar este unul foarte general: negocierea însă este marcată de primele declarații care creează un climat favorabil sau ostil.

Dacă permitem celeilalte părți să înceapă discuția , ne dăm seama dacă strategia noastră este sau nu adecvată. Dacă noi începem negocierea, vom propune cea mai bună ofertă pentru noi, pentru ca mai apoi să putem face concesii. Iată câteva reguli pe care trebuie să le avem în vedere:

– vom respinge prima ofertă a celeilalte părți, deoarece va veni o ofertă care ne va fi mai favorabilă;

– solicitarea depășește oferta întotdeauna;

– vom încerca să obținem cât mai multe informații despre cealaltă parte

Există pericolul ca în timpul negocierii să se ajungă la un punct închis dacă strategia nu apropie obiectul dorit. Continuarea discuției în jurul unui asemenea punct duce la agravarea situației. Este recomandabil ca negocierea să se amâne pentru a studia propunerile părții opuse înainte de a lua decizii.

Alte soluții pentru a depăși acest punct închis sunt: completarea echipei de negociatori mai experimentați, solicitarea de informații noi, consultarea cu șefii din ierarhie, solicitarea unui mediator .

Stilurile de negociere Care sunt stilurile de negociere? Ce influență pot avea ele asupra finalului ? În literatura de specialitate există cinci stiluri de negociere :

Colaborarea – stil utilizat atunci când importanța problemelor nu permit compromisuri, când relațiile dintre părți trebuie menținute. Acest stil presupune o perioadă mai lungă de timp necesară negocierii, iar poziția la care trebuie să se ajungă este cea de “câștig-câștig”.

Autoritatea – stil folosit de persoanele care dețin puterea, care utilizează metode în forță, cum ar fi deciziile rapide sau măsuri în forță. Poziția obținută este cea de “câștig –pierdere”.

Concilierea – stil utilizat atunci când negociatorul merge pe un drum greșit care duce la consecințe nedorite. Poziția urmărită este cea de “pierdere-câștig”, urmărindu-se o pierdere minimă și menținerea relațiilor cu partenerul de negociere.

Compromisul – are în vedere o soluție acceptată de ambele părți, mai ales atunci când nu există timp suficient sau rezolvarea este doar temporară. Poziția obținută este cea de “câștig minim-pierdere minimă” , valabilă pentru ambele părți.

Evitarea – este un stil utilizat atunci când realizarea obiectivelor nu are șanse nici parțial. Poziția este cea de “pierdere-câștig”, partea cealaltă are posibilitate de câștig.

Ce se întâmplă în situația unui conflict de tip disfuncțional care nu are rol constructiv și nici nu poate fi ușor gestionat? Indivizii din grup au obiective diferite și și divergențe care nu devin convergente nici în cazul unei comunicări deschise. Membrii grupului se împart în tabere cu stereotipuri și prejudecăți diferite privind o persoană din grup.

Tratarea preferențială a unui membru al grupului sau persecutarea altora induce o subiectivitate mai mare în comunicare: climatul de muncă devine negativ. Apare lipsa comunicării, nemulțumirea. O tabără îi atribuie intenții negative celeilalte. Se exagerează diferențele și se asigură căile de soluționare în avantajul tuturor.

Conflictele devin periculoase atunci când obiectivele organizației nu pot fi realizate datorită influenței negative a acestui conflict. Apare și influența negativă asupra angajaților, creându-se tensiune în cadrul grupului. Imaginea organizației are de suferit atunci când conflictul escaladează la nivel de distrugere.

CAPITOLUL III

Abordarea conflictelor în unitățile școlare

3.1.Chestionarul

Citiți afirmațiile de mai jos și apoi indicați cât de tipic este pentru fiecare dintre acțiunile dumneavoastră, folosind următorul sistem de notare:

5-foarte frecvent; 3-uneori; 1-niciodată.

4-frecvent; 2-rareori;

Tabelul.3.1. Chestionarul abordării conflictelor în unitățiile școlare

Treceți rezultatele obținute în tabelul următor și faceți totalul pe fiecare coloană:

Tabelul.3.2. Rezultatele abordării conflictelor în unitățiile școlare

Răspuns:

Broasca țestoasă (Evitarea)

Broasca țestoasă se retrage in carapacea ei pentru a evita conflictul. Ea renunță la scopurile și relațiile ei personale ce crează conflicte sau cu care este în conflict. Broasca țestoasă crede că nu există speranță în a încerca să rezolvi un conflict. Se simte neajutorată. Crede că e mai ușor să te retragi(fizic și psihologic) dintr-un conflict decât să accepți confruntarea.

Rechinul (Forțarea)

Rechinul încearcă să își domine adversarii făcându-i să accepte soluția lui într-un conflict. Scopurile lui personale sunt foarte importante pentru el, în timp ce relațiile interpersonale au o importanță minimală. Caută să-și atingă țelurile cu orice preț. Nu-l interesează nevoile celorlalți. Nu-l interează dacă ceilați îl plac sau îl acceptă. Rechinul presupune că un conflict se rezolvă când o persoană câștigă și cealaltă pierde. El vrea să fie câștigătorul. A câștiga îi dă un sentiment de slăbiciune, neadaptare și ratare. Încearcă să câștige prin atac, copleșire și intimidare.

Ursulețul (Acomodarea)

Pentru ursuleț, relațiile interpersonale sunt foarte importante în timp ce propriile scopuri au o importanță mică. Ursulețul dorește să fie plăcut și acceptat de ceilalți. El crede că ar trebui evitate conflictele în favoarea armoniei și mai crede, de asemenea, că oamenii nu pot discuta în contradictoriu fără a strica relațiile între ei. Se teme că, dacă va continua conflictul, cineva va avea de suferit și asta va compromite relația cu acea persoană. Este în stare să renunțe la scopurile personale pentru a păstra o relație cu cineva. Ursulețul spune: “Renunț la scopurile și interesele mele, te las să obții ce dorești din dorința de a mă face plăcut ție.” Ursulețul încearcă să aplaneze conflictul din teama de a nu periclita relația cu cineva.

Vulpea (Compromisul)

Vulpea este interesată în aceeași măsură atât de scopurile personale, cât și de relațiile cu ceilalți. Vulpea tinde spre compromisuri: renunță parțial la scopurile ei, convingând cealaltă tabără să facă la fel. Într-o situație conflictuală, soluția vulpii va fi ca fiecare parte implicată să câștige ceva-soluția de mijloc. Este capabilă să renunțe parțial la scopurile și relațiile ei pentru a ajunge la o înțelegere.

Bufnița (Consensul)

Bufnița prețuiește extrem de mult atât scopurile personale, cât și relațiile interpersonale. Ea vede conflictele ca probleme ce trebuie rezolvate și caută soluții care să satisfacă atât interesele personale, cât și cele ale taberei adverse. Bufnița vede conflictul ca o metodă de îmbunătățire a relațiilor prin reducerea tensiunii dintre două persoane. Încearcă să pornească o discuție ce privește conflictul ca problemă. Prin căutarea soluțiilor care să satisfacă ambele părți, bufnița menține relațiile. Bufnița nu este mulțumită pănă când tensiunile și sentimentele negative nu au pe deplin rezolvate.

Cercetarea a fost realizată cu scopul de a identifica stilul de abordare a unei situații conflictuale la elevii de gimnaziu.

Instrumentul folosit este un chestionar alcătuit din 35 de itemi ce au fost grupați în 5 factori, respectiv stiluri de abordare a situațiilor conflictuale.

Aceste stiluri de abordare a conflictelor sunt:

broasca țestoasă (evitarea);

II. rechinul (forțarea);

III. ursulețul (acomodarea);

IV. vulpea (compromisul);

V. bufnița (consensul)

Subiectii participanți la cercetare sunt elevi de clasa a VI-a, clasa a VII-a, clasa a VIII-a, respectiv un număr total de 73 dintre care 32 de fete și 41 de băieți.

Cei 73 de elevi sunt repartizați în funcție de nivelul de vârstă, astfel:

-clasa a VI-a-26 elevi=13 fete și 13 băieți;

-clasa a VII-a-26 elevi=7 fete și 19 băieți;

-clasa a VIII-a-21 elevi=12 fete și 9 băieți;

Distribuția rezultatelor obținute în urma aplicării chestionarului, arată astfel:

Tabelul.3.3. Stilurile de abordare

Rezultatele obținute și centralizate în tabel arată că pe ansamblu, cele mai multe abordate stiluri sunt stilul III (ursulețul) și respectiv stilul V(bufnița).

Stilul ursulețului valorizează foarte mult relațiile interpersonale, cei care manifestă preferință pentru acest stil doresc menținerea relației cu cealălalt, chiar dacă lucru se realizează uneori în detrimentrul atingerii scopurilor personale. În acest caz cea mai importantă este relația.

Stilul bufniță este un stil mai pragmatic ce caută să creeze un echilibru între atingerea scopurilor personale și păstrarea relației cei ce preferă acest stil caută soluții care să convină ambelor părți implicate în conflict, ceea ce denotă un nivel mai înalt de maturizare a elevilor care îl adoptă.

Dacă ne uităm la repartiția pe clase, constatăm următoarele:

-clasa a VI-a-cel mai abordat este stilul III (ursulețul), repartiția în funcție de gen fiind echilibrată (, 6B);

-clasa a VII-a-cel mai abordat este stilul V (bufnița), (11B, ), urmată de III-ursulețul(, 6B);

-clasa a VIII-a-stilul preferat este III-ursulețul (, 3B), urmat de V-bufniță (, 4B).

Repartiția în funcție de gen ne arată următoarele:

-fetele au o preferință pentru stilul III-ursulețul (16 eleve), urmat de stilul V-bufniță (9 eleve);

-băieții au o preferință marcată pentru stilul V-bufniță (20 elevi), urmat de stilul III-ursuleț (15 elevi).

Aceste diferențe de gen-ar putea explica prin dimensiunea masculinitate/feminitate ce ar determina o orientare mai pragmatică, centrată pe soluție, a băieților versus o orientare predominant afectivă, vizând conservarea relației în cazul fetelor.

Se constată, de asemenea o foarte slabă reprezentare a stilurilor: I-broască țestoasă, care este stilul evitării conflictului si stilul II-rechinul-ce presupune o abordare în forță a conflictului.

În concluzie-preferința elevilor pentru stiluri ce presupun acomodarea, respectiv consensul precum si respingerea evitării, respectiv a abordării în forță, arată rolul important pe care relațiile interpersonale cu colegii îl ocupă în viața elevilor, precum și importanța socializării și a educației care îi formează pe elevi în sensul cooperării cu ceilalți, a toleranței și a unei abordări echilibrate în situații de conflict.

3.2.Rezolvarea conflictelor

Situațiile în care confictul cauzează schimbări negative pot fi rezolvate printr-o multitudine de căi, concentrate pe schimbarea naturii relațiilor dintre grupurile interdependente, prin negociere între grupuri care să ducă la reducerea conflictului cauzat de diversitatea de interese dintre grupuri.

Conflictele intergrupuri pot fi rezolvate prin controlul interdependentelor sau cel puțin a diversităților. Ambele metode cauta să reducă sau să elimine efectele negative ale diversificării sau a interdependențelor.

Tehnici de rezolvare a conflictelor

Conflictele necesită existența unei relații de tip interdependență, de aceea este posibil ca acel gen de conflicte să fie soluționate prin restructurarea conexiunilor comune grupurilor aflate în conflict. O modalitate este aceea de a configura și dezvolta obiective noi, cu scopul de a obliga grupurile aflate în conflict să lucreze împreună. Aceste tehnici vizează clarificarea unor aspecte ierarhice, separarea resurselor comune etc..

Negocierea este un proces prin care grupurile aflate în conflict de interese decid ce și în ce măsură vor ceda, respectiv primi în schimb din partea ceiluilalt.

Există cinci modalități de a gestiona interesele divergente care sunt caracterizate prin diferite grade de agresivitate sau cooperare.

Atitudini în situații de conflict

Agresivitatea (fermitate, necooperare)

-reprezintă o tehnică ce presupune încercarea de a domina celelalte grupuri și de a impune conceptul de grup conducător al celorlalte grupuri.

Acceptarea (lipsa de fermitate, cooperare)

-reprezintă tehnica prin care li se permite și celorlalte grupuri să-și satisfacă propriile doleanțe.

3. Neutralitatea (lipsa de fermitate si de cooperare)

-presupune situarea în afara conflictului și refuzul de a avea un rol activ în rezolvarea acestuia.

Colaborarea (fermitatea, cooperare)

-reprezintă tehnica ce presupune rezolvarea tuturor doleanțelor prin lucru împreună și găsirea unor soluții optime din care toată lumea are de câștigat.

Compromisul

-reprezintă cautarea satisfacției parțiale prin schimb la nivelul tuturor grupurilor

Agresivitatea-atunci când este nevoie de luarea unei decizii rapide, când trebuiesc implementate soluții nepopulare, în abordarea unor probleme de interes vital pentru organizație, împotriva grupurilor care trag foloase printr-un comportament neloial.

Acceptarea-atunci când grupul nu are dreptate și încearcă să se alinieze la soluția potrivită, pentru a minimaliza pierderile.

Neutalitatea – când un conflict este trivial și te confrunți deja cu alte probleme, când ceilalți pot rezolva conflictul mai eficient decât tine.

Colaborarea-când se dorește găsirea unei soluții integrative, când cel mai important aspect este fondul de cunoștinșe noi ce izvorăsc din conflict.

Compromisul-atunci când se dorește atingerea unor obiective temporare si tranziționale.

3.3. Violența în școli

Formele pe care le capătă violența juvenilă sunt foarte variate, de la simpla violență fizică gravă și tălhării. Violența se manifestă fie ca un mecanism de apărare, fie ca o obișnință.

În orașul nostru violența se manifestă astfel:

47% din elevi, 31% între elevi și profesori, 6% între elevi și părinți, 2% între profesor și părinți, 1% între profesori;

2,5% din numărul total al elevilor prezintă grave manifestări de violență;

aproape 3% din elevi sunt victime ale violenței;

buna parte dintre unitățile școlare sunt situate în zone declarate cu grad sporit de violență, o parte dintre liceele și școlile mărginale cartierelor sunt considerate pepiniere ale delicvenței juvenile.

Ca urmare a unor conflicte care au degenerat în acte de violență înregistrate în unitatea scolară în care lucrez, am luat legatura cu Poliția de proximitate, pentru a informa elevii despre gravitatea infracțiunilor, pentru conștientizarea faptelor pe care le săvărșesc.

Violența naște violență! La acțiuni violente nu trebuie să răspundem cu agresivitate, doar dacă nu vrem să continuăm actul de violență. Comunicare este extrem de importantă, întotdeauna problemele se rezolvă cel mai bine prin comunicare. Violența învățată în familie sau în grup unde copilul își petrece timpul liber este de cele mai multe ori sursa principală de violență.

Atât violența fizică căt și violența verbală pot avea efecte negative asupra victimei, dar și asupra agresorului. Violența verbală, în multe situații, poate naște violență fizică.

Putem să ne folosim de energia negativă prin antrenarea elevilor în diferite activități sportive sau pentru alte activități extrașcolare și extracurriculare. Pentru realizarea acestui lucru ar trebui ca: directorul unității de învățământ, dirigintele clasei, profesorul consilier și părinții elevilor, să colaboreze foarte bine, iar pentru început să identifice la fiecare clasă, elevii cu tendințe de agresivitate verbală și fizică.

După identificarea acestora, urmează consilierea acestora și îndrumarea lor către activitățile mai sus enumerate. Toți trebuie să înțelegem ca în orice problemă un om inteligent își folosește mintea și nu pumnii.

Fii inteligent, nu fi violent!

Întotdeauna trebuie să-i tratăm pe toți cu respect, nu trebuie tolerate amenințările/intimidările, indiferent din partea cui vin acestea: elevi, profesori, părinți.

Niciodată nu-i voi întoarce spatele unui coleg care are nevoie de ajutorul meu, nu voi accepta ca un coleg să fie bătut sau umilit. Există măsuri disciplinare în Regulamentul de Organizare și Funcționare a Unităților de Învățământ.

Conflictele apar atunci când nu putem tolera diferențele morale, culturale, religioase sau sociale. Rezolvarea conflictelor sau încercarea de a atenua din conflict este o calitatea esențială a oricărui om. Atunci când un conflict este prost gestionat, pot apărea o serie de trăiri psihice, cum ar fi:

-anxietatea/ singurătate;

-confuzie și resentimente;

-accese de furie;

-confuzie;

-scăderea productivității;

-lipsa concentrării.

Atunci când un conflict este bine gestionat pot apărea următoarele situații:

-eficiență;

-o conlucrare bună în cadrul clasei/grupului de lucru/unității de învățământ;

-vitalitate;

-sentimentul lucrului bine realizat-sentimentul succesului în echipă;

-stare de sănătate, relaxare.

În funcție de atitudinea pe care o abordăm față de conflict, acesta poate fi:

-pozitiv sau negative, constructiv sau distructiv

3.4. Activități pentru prevenirea violenței în mediul școlar

Activitatea nr.1-“Violența în școală/violența în societate”

Obiective urmărite:

-întelegerea și explicarea noțiunii de violența;

-identificarea formelor de violența;

-descoperirea și analizarea cauzelor producerii actelor de violență;

-identificarea situațiilor conflictuale și modalităților nonagresive de rezolvare a acestora;

Materiale: fișe de lucru, caiete, culori etc.

Desfășurarea activității:

Motto: “Nu lucrurile care ni se întămplă contează ci felul în care reacționează noi față de ele” Hans Eynseck

Plan de dezbatere:

Ce se întelege prin violență și care ar fi sinonimele ei

Care sunt formele de manifestare a violenței

Care sunt cauzele comiterii actelor violente

Cum putem preveni și limita violența

Ce este violența? Elevii dau exemple de câteva sinonime. În DEX violența este indicată ca forță, putere. Nu este o atitudine ci o realitate fizică, prin excelență dinamică, manifestată.

Violența este o manifestare a agresivității ce presupune utilizarea forței, pentru a manifesta superioritatea;

Este o conduită agresivă cu finalitate distructivă;

Lipsă de stăpânire în vorbe și fapt;

Sinonime: agresiv, dezlănțuit, furtunos, abuziv, brutal, nestăpănit.

Care sunt formele de manifestare a violenței:

a). fizică: crime, răniri, lovituri, sechestrări, sinucideri;

b).verbală: ironie, calomnie, insultă, înjurături, limbaj obscen;

c). imagistică: mass-media(televiziune, presă), muzică, cărți, internet;

d). psihomorală: amenințări, șantaj, manipulare, tăinuire.

3. Care sunt cauzele comiterii actelor violente.

Familia: bătaia, modele comportamentale, probleme socio-economice, divorț, separare.

Anturajul (gașca, prietenii)

Școala-un studiu făcut de un profesor de psihologie din Dallas a arătat că: În 1940 probleme din școli erau: alergatul pe culoare, mestecatul gumii, îmbrăcatul indecent, gălăgia, hârtiile nearuncate la coș. În anul 1980-jaful, atacul, spargerile, drogurile, alcoolul, armele, crimele.

Televizorul

Expunerea repetată la violența de la televizor îi face pe copii să accepte violența vieții reale, dar și să devină ei înșiși violenți. Televizorul reduce timpul alocat gândirii și lecturii, manipulează stările afective, deformează realitatea (filme).

Conform unui studiu realizat în țară noastră, telespectatorul este confruntat, în medie, cu 46 de scene de violență pe oră, iar emisiunile cu cea mai mare rată a conținutului violent sunt filmele, serialele și știrile. În medie, pe fiecare canal TV, zilnic sunt 6 personajele principale care comit acte de violență.

Atât copiii cât și adulții sunt atrași de scenele violente, prin acțiunea și emoțiile intense produse de film. Expunerea îndelungată la scene violente pot avea efect asupra dezvoltării copiilor.

Muzica-se poate spune că: muzica bună ajută, sporește creativitatea, crează destindere; muzica nocivă îi încurajează pe ascultători să nu le pese de părinți sau de autorități, să-și facă de cap pe socoteala altora.

După ce se discută pe baza planului se împarte clasa în patru grupe. Fiecare grupă va primi câte un caz pentru a-l rezolva. Fiecare grupă are o fișă pe care trebuie să noteze:

Cauzele care au dus la întâmplarea relatată;

Ce măsuri ar putea fi luate;

Cum ar putea fi continuată întămplarea.

Cazul 1

Când am ajuns în clasă bătaia începuse. Elevul C era plin de sânge pe față, iar elevul P avea nasul roșu și sufla de parcă atunci ar fi sosit dintr-o cursă de alergare.

-Ce s-a întămplat? Am întrebat.

-De mai multă vreme, mi-a spus C, murdar de sânge, P îmi spune „Lunganul”.

Face acest lucru nu numai când suntem între noi, colegii de clasă, ci și în curtea școlii, în pauze, încât au auzit și elevii din alte clase și încep să mi se adreseze cu „Lunganul”. L-am rugat odată, de două ori…..degeaba…. Azi aceeași situație. Dacă i-am spus să înceteze, m-a lovit cu capul în nas.

-Și?

-I-am arătat eu cine-i Lunganul.

-Dar parcă erați prieteni?

Suntem acum, dar asta nu înseamnă că pot să-l las să facă ce vrea.

-Dar clasa n-a intervenit?

-Ba da! Mi-au răspuns mai multi elevi. Dacă nu interveneau se băteau și mai tare.

Cazul 2

Copiii vecinilor în cauză erau colegi de clasă și de bancă. În clasa a V-a au învățat amîndoi foarte bine. Se jucau împreună, își făceau împreună, își făceau lecțiile împreună, erau buni prieteni. În clasa a VI-a, unul dintre ei a intrat într-o gașcă cu băieții din cartier și a devenit tot mai slab la învățătură. Tatăl lui își deschisese o afacere, era tot timpul plecat, nu știa ce face fiul său. Mama a observat că pleacă foarte mult de acasă, i-a atras atenția, dar lui nu-i păsa de ce spunea mama. La școală, un coleg îi spune într-o pauză:

-De ce ai făcut asta?

-Tata m-a învățat să nu mă las. Dacă nu-l pot întrece la învățătură să-i dovedesc că sunt mai tare ca el……. Și a început să plângă.

Cazul 3

De câteva săptămâni “Bruce Lee”, un elev din clasa a VIII-a care se mândrea cu porecla ce-o avea datorită mușchilor pe care și-i expunea, chinuia un elev mic din clasa a VI-a. Îi punea piedică, îl înghiontea, îl urmărea într-un loc mai retras din curtea școlii și îi lua banii. Acesta nu întrăznea să spună nimic și nimănui de teama bătăii promise de fiecare dată. Până într-o zi când un coleg al vedetei îi atrage atenția acestuia că nu așa trebuie să se poarte cu elevii mai mici și că-l va pune în discuție la ora de dirigenție dacă nu încetează. Acesta a fost motivul pentru care a început bătaia. Luat la întrebări de diriginte, “Bruce Lee” răspunde orgolios:

-Dacă nu se uită la filme și nu știe să se bată?

Cazul 4

Părinții elevului în cauză se certau tot mai des. Atmosfera din clasă era de nesuportat. Ca să scape de ea, Mihai pleca tot mai des de acasă, sub diferite pretexte: să învețe la un coleg la istorie, să se pregătească la teză la alt coleg. Când rămânea acasă, singurul lui tovarăș era computerul. Din elev bun, începe să ia note mici, în pauze era trist, se izola de colegii de clasă. Întrebat de diriginte dacă părinții cunosc rezultatele lui școlare răspunde:

-Da, le cunosc, dar părinții nu-mi pretind note mari, au încredere în mine! Numai că după ce i se treceau mai multe note slabe în carnet acesta dispărea. Când s-a discutat mai serios cu el, explicîndu-i-se că pierderea carnetului duce la sancționarea elevului, apare carnetul, dar avea toate notele slabe modificate.

-Mi-a fost rușine să-mi vadă tata notele.

Concluzii: se discută posibilele soluții, rezolvări ale situațiilor problematice expuse.

Chestionar de evaluare a modului de management al conflictelor

Răspunde cu sinceritate la următoarele întrebări:

Cât de utilă consideri că a fost tema aleasa pentru acest modul?

Care au fost cele mai importante lucruri pe care le-ai învățat pe parcursul acestui modul?

Ce ți-a plăcut cel mai mult pe parcursul lecțiilor?

Ce ți-a plăcut mai puțin ți-a plăcut?

Dacă ar fi schimbi ceva în modul de desfășurarea a lecțiilor, ce anume ai schimba ?

Dacă ar fi să dai o notă acestui, care ar fi aceea?

Activitatea nr.2-“Girafa și șacalul”

Obiective:

recunoașterea elementelor de comunicare “nonviolentă”;

distingerea între tipurile de comunicare agresivă și “nonviolentă”;

formarea deprinderilor de comunicare “nonviolentă”;

Materiale: ilustrate cu girafa și șacalul, bilețele cu enunțuri, coală albă A3, lipici

Desfășurarea activității:

La cerea învățătorului/profesorului, elevii denumesc animalele lor preferate și motivul pentru care se preferă. Apoi le sunt prezentate două ilustrate cu o girafă și un șacal. Elevii trebuie să recunoască animalele din imaginii și să spună ce știu despre ele și pe care dintre cele două animale îl consideră bun, pe care îl consideră rău și de ce. Astfel, învățătorul/profesorul, după ce explică elevilor ce înseamnă “limbaj agresiv” și “limbaj nonviolent”, solicită elevilor să asocieze fiecare dintre cele două animale cu una dintre cele două forme de limbaj, care li s-ar potrivi dacă ar putea vorbi. Se ajunge la concluzia că limbajul de girafă este unul nonviolent și urmărește observarea comportamentului și descrierea lui, iar limbajul de șacal este unul agresiv, care evaluează, “etichetează”. Pentru a se asigura că nu au înțeles, învățătorul/profesorul oferă un exemplu elevilor, referindu-se la lucrarea unui elev din clasă: în “limbaj de girafă” : Lucrarea ta are pete și găuri!(observare, descriere); în “limbaj de șacal”: Lucrarea ta este mizerabilă!(evaluare, etichetare). În continuare, învățătorul/profesorul anunță elevii că urmează jocul, „ Perechi de detective”. Fiecare elev alege un bilețel dintr-un coșuleț, pe care este notată o propoziție-fie observație, fie o evaluare (etichetare). După ce citește fiecare propoziție de pe propriul bilețel pleacă în căutarea colegului care are o propoziție “înrudită” cu a lui. Elevul a cărui propoziție “descrie” un comportament îl caută pe cel a cărui propoziție “evaluează” (“etichetează“) același comportament și invers. Când s-au găsit, cei doi “detective” vin în față clasei, în pereche. Pentru a fi mai antrenant jocul, învățătorul/profesorul poate cere elevilor să realizeze sarcina cât mai repede, premiind primele perechi de detectivi. După ce au fost formate toate perechile de detectivi, pe rând, fiecare pereche de bilețele este lipită pe o coală albă A3. Pe coală s-a notat în prealabil titlul fiecărei coloane de bilețele care urmează a fi lipite: Observație/Descriere-Evaluare/Etichetare.

Tabelul.3.4. Observație/Descriere-Evaluare/Etichetare

La sfârsitul jocului se poartă o discuție privind limbajul pe care îl preferă a fi folosit când cineva li se adresează sau se referă la propria lor persoană și de ce. De asemenea, elevii sunt încurajați să folosească „limbajul de gitafă” cât mai des.

Evaluarea activității: Elevii sunt rugați să completeze următoarele propoziții:

În activitatea de azi am învățat……………………………………………………………..

Lumea ar fi mai liniștită dacă am folosi mai mult limbajul de „girafă“, de………….

…………………………………………………………………………………….

(se dau exemple de alte animale asociate cu limbajul „nonviolent”

IV. CONCLUZII

Calitatea esențială a unui manager de școală este aceea de a avea abilitatea de a gestiona conflictele din cadrul acesteia. Într-o primă fază acesta trebuie să identifice originea conflictului, participanții, cauzele aconflictului, pentru a putea aplica tehnici de soluționare cât mai eficiente.

Un manager nu poate diminua conflictele din cadrul organizației pe care o conduce, dar poate le poate în schimb anticipa, identifica și chiar să obțină beneficii de pe urma lor.

Managerii unităților de învățământ trebuie să fie conștienți ca un conflict din cadrul instituției poate avea efecte poyitive, dar și negative. În urma identificării naturii conflictelor pot fi aplicate strategii de soluționare a acestora.

Strategiile aplicate de cadrele didactice în cadrul orelor de curs: lucrul în echipă, colaborarea, cooperarea, încurajarea, trebuie aplicate și la nivelul organizației pentru toți angajazații. Încrederea, încurajarea, tonul blănd în orice discuție, cooperarea, colaborarea, pot diminua conflictele la locul de muncă.

Climatul de muncă deschis care să încurajeze procesele competitive, în care angajații colaborează eficient.

Optimizarea comunicării între manageri și angajați (personal didactic, nedidactic și didactic auxiliar), identificarea cauzelor comune pot asigura gestionarea eficientă a conflictelor inerente unității școlare.

Abilități de comunicare-esența rezolvării conflictului și managementului conflictului constă în abilitatea de a comunica eficient. Oamenii care au această abilitate de a comunica eficient își vor rezolva conflictele cu mai multa ușurința și cu mai mult succes.

Procesul de comunicare în contextul procesului educațional din școală, pornește de la ideea că procesul de instruire este în egală măsură și un proces de comunicare. În comunicarea didactică profesorul și elevii săi relaționează permanent, punând în joc informații, convingeri, sentimente, atitudini, în scopul atingerii obiectivelor care direcționează întreaga desfășurare a procesului. Acesta este motivul pentru care perfecționarea și eficientizarea procesului de instruire nu poate fi concepută dacă nu se au în vedere și demersuri care vizează îmbunătățirea procesului de comunicare.

Anexa nr.1

Studiu de caz

Rezolvarea unui conflict

-Identificarea cazului

Conflict: – părinti nemulțumiti de relația dintre copilul său și colegii clasei ;

-elevii clasei a VI-a C;

– părinți.

-Analiza – sinteza cazului

În timpul orei de spor eleva X , eleva a clasei a VI-a C, este agresată fizic și verbal de către un grup de elevi, colegi cu aceasta.

Mama ia atitudine fără a discuta în prealabil cu diriginta clasei sau cu profesorul de educație fizică. Aceasta așteaptă, la ieșirea din școală, pe elevii agresori și le adresează amenințări. După incident s-a deplasat către secretariatul unității școlare unde a depus un memoriu, în care se solicită ajutorul directorului unității școlare pentru a rezolva cât mai rapid situația creată.

– Stabilirea alternativelor de rezolvare a cazului

Diriginta clasei aude de incident. Invită părinții elevei agresate la o discuție. Aceștia recunosc că au așteptat, după ore, pe cei care i-au agresat fiica și ca i-au amenințat. Sunt nemulțumiți că fiica lor nu este acceptată în colectivul clasei, i se vorbește urât și uneori este lovită.

Diriginta afirmă că nu a sesizat astfel de situații prezentate de aceștia, dar va discuta cu elevii și îi va observa cu multă atenție. Îi propune mamei să coopereze și să nu mai agreseze verbal ceilalți elevi .

Directorul unității școlare, în urma memoriului depus la secretariatul unității de învățământ, i-a cunoștință de conflict și invită, în primă fază, diriginta clasei și profesorul consilier al școlii.

În urma discuțiilor purtate cu aceștia pentru a pune la cale cea mai bună strategie în vederea rezolvării pozitive a conflictului, s-au identificat următoarele cauze:

eleva X este timidă, lipsită de îndrăzneală și inițiativă;

are o atitudine rezervată în relațiile cu ceilalți elevi;

îi place mai mult să privească , decât să se implice în diferite tipuri de activități;

în timpul activităților comune răspunde doar când este numită și atunci cu reținere;

părinții elevei X nu s-au implicat niciodată în activitățiile desfășurate la nivelul clasei;

nu au lăsat-o în 6 ani la nicio activitate extrașcolară și extracurriculară.

În a doua fază s-a luat legătura cu părinții elevei X, dar și cu părinții elevilor care se presupune că ar fi agresat-o. La aceste întălniri au participat:

-directorul unității școlare

-diriginta clasei

-profesorul consilier

-părinții elevei agresate

-părinții elevilor ce au agresat eleva X

Rezolvarea cazului va fi centrată pe relația elevi-elev, părinți-elevă, pentru a-i împiedica pe păriți e să creeze disensiuni în cadrul colectivului de părinți. În acest sens, se vor dezvolta și valorifica aptitudinile de socializare ale elevei în vederea integrării acesteia în clasă.

Se apelează la consilierul școlii.

Optimizarea soluției finale adoptată pentru rezolvarea cazului

discuții, în particular, cu ceilalți elevi;

consilierea părinților ai căror copii sunt implicați în conflict;

consilierea elevilor clasei pentru identificarea cauzelor care au generat conflictul;

stimularea energiei prin sarcini de lucru la orele de dirigenție pentru elevii implicați, pentru a-le întări încrederea în forțele proprii;

comunicare eficientă cu părinții;

Stabilirea unor concluzii privind conflictele în unitățile școlare

Conflictul între elevi s-a creat ca urmare a atitudinii elevei față de clasă, aceasta izolăndu-se, luănd o atitudine ostilă la toate activitățile grupului. Colegii au încercat, în nenumărate rânduri, să discute cu aceasta, să se împrietenească, dar n-au reușit. Atitudinea rece, indiferența, au izolat-o, in fiecare zi de colectivul clasei.

Aplicând alternativele de rezolvare a conflictului s-a ajuns la următoarele rezultate:

– conflictul s-a stins;

– în urma ședințelor de consiliere: individual, dar și de grup s-a integrat în colectiv și se bucură de aprecierea și respectul colegilor;

– s-a obișnuit să comunice cu cei din jur ieșind din lumea ei ;

– a conștientizat că numai adevărul primează și datorită lui va avea prieteni;

– mama a învățat să comunice cu fiica, dar și cu diriginta clasei, a înțeles cît de important ă este comunicarea;

– acum mama comunică foarte bine cu ceilalți părinți, implicându-se în toate acțiunile clasei;

-eleva a participat la prima excursie împreună cu colegii.

Anexa nr.2

Fișa de lucru

Numele……………………………… Data………………………

Indicații. Discutați și răspundeți la următoarele întrebări:

1.Descrieți acel drept al omului pe care îl discută grupa voastră.

2.Care este situația conflictuală legată de acest drept al omului?

3. Enumerați trei moduri în care se pot comporta oamenii într-un conflict astfel încât să nu existe încălcări ale dreptului omului. Dați exemple concrete.

a).………………………………………………………………………….

b)…………………………………………………………………………..

c)…………………………………………………………………………..

4.Enumerați trei moduri în care s-ar comporta oamenii aflați în conflict, astfel încât să aibă loc o încălcare a dreptului omului, așa cum ați descris-o mai sus. Dați exemple concrete.

a)…………………………………………………………………………..

b)…………………………………………………………………………..

c)…………………………………………………………………………..

5.Cum sunt limitate opțiunile oamenilor prin încălcarea drepturilor omului?

Cum pot oamenii aflați într-un conflict să-și exprime sentimentele și să rezolve conflictul fără a încălca drepturilor omului

Anexa nr.3

Proiect de activitate de consiliere la clasă

Tema: Abordarea conflictelor

Titlul lectiei: Povestea lupului cel rău (sau cum să abordăm conflictele)

Beneficiari: elevi ai claselor a-V-a

Obiective:

Să fie capabili să definească conceptul de conflict

Să poată face diferentierea între notiunea de conflict si cea de violentă

Să înteleagă faptul că în orice conflict există două versiuni, ce pot fi foarte diferite

Să sesizeze importanta ascultării ambelor părti implicate in conflict

Strategii educationale: ice-breaking, discuția, tehnici art-creative (povestea).

Materiale folosite:

Markere

Coli de flip-chart / tablă

O copie a povestii: “Lupul cel rău”

Optional, o copie a povestii:”Scufita Rosie”

Timp de lucru: 50 min.

Desfăsurarea activității.

Pasul 1. Exercițiu de încălzire.

Se scrie pe tablă cuvântul conflict și se cere elevilor să-i asocieze cât mai multe cuvinte/imagini.

Se scrie pe tablă cuvântul violentă și se întreabă elevii dacă pentru ei cele două cuvinte, conflict, respectiv violență înseamnă același lucru. Elevii vor aduce argumente în sprijinul opiniei proprii.

Se clarifică asemănările dar și diferentele dintre cele două concepte.

Pasul 2. Activitatea propriu-zisă.

Se cere elevilor să-și reamintească povestile preferate în perioada copilariei mici. Una dintre acestea este de regulă povestea “Scufita Rosie”.

Optional, fie se citeste povestea originală, fie elevii fac un efort de memorie pentru a reda momentele importante ale povestii. Se comentează cu elevii comportamentul celor două personaje implicate: lupul, respectiv Scufița Rosie. Reiese de obicei o diferență foarte mare în modul în care sunt percepuți cei doi: Scufița este de regulă percepută ca fiind personajul bun, inocent, ușor naiv, în timp ce lupul apare ca personajul rău, ticălosul crud si lipsit de inimă care a fost capabil să atace o biată fetiță nevinovată.

Se introduce ideea că de fapt această poveste reprezintă povestea unui conflict.

Apoi se aduce în discuție un aspect care nu a mai fost sesizat anterior, anume că ceea ce cunoaștem despre cele două personaje, de fapt provine dintr-o singură sursă: Scufița și bunica ei; elevii sesizează astfel că versiunea lupului nu a fost niciodată cunoscută.

Se propune elevilor să asculte și versiunea lupului asupra celor întâmplate.

Se citeste fișa de lucru “Povestea lupului cel rău”

Intrebări pentru discutii:

Ce ați simțit față de lup, atunci când ați ascultat povestea “Sufița Rosie”?

Dar față de Sufița Roșie?

Acum, după ce ați ascultat si versiunea lupului, ce părere aveți despre cele două personaje implicate?

Prin ce credeți că se aseamană cele două povești?

Prin ce credeți că diferă?

Ce ați învățat din varianta lupului?

Pasul 3. Incheiere

Se cere elevilor să rescrie finalul poveștii așa cum ar dori ei să se întâmple, momentul de pornire fiind cel al întâlnirii care are loc în pădure între Scufiță și lup.

Se citesc versiunile produse de elevi și se comentează.

Are loc discutia finală, în urma căreia elevii desprind concluzia finală. Care este aceea?

Vezi fragmentul de mai jos…

Concluzie finală

Fiecare dintre noi poate să aibă percepții foarte diferite și deci, realități foarte diferite. Aceste diferențe cauzează adesea neînțelegeri și conflicte.

Uneori tindem să ascultăm doar una dintre versiuni, și să tragem concluzii în absența altor informații lămuritoare. In viața reala însă, la fel cum se întâmplă si în povești uneori, întelegem mai bine rădăcinile unui conflict, și deci suntem mai aproape de soluționarea lui, dacă ascultăm ambele puncte de vedere.

The end

Fișă de lucru

Povestea Lupului cel Rău:

Ați auzit povestea Scufiței Roșii? Suntem siguri că da.

L-ați ascultat vreodată pe lup? Probabil că nu.

Ascultați-l pe lup, vă rugăm, doar pentru câteva momente. Să vedem ce are el de spus.

“Pădurea era casa mea. Trăiam în ea și țineam foarte mult la ea. Într-o zi, pe când curățam pădurea de gunoaiele pe care un turist le-a lăsat în urmă, am auzit niște pași. M-am strecurat în spatele unui copac și am văzut o fetiță care venea pe cărare și care ducea un coșuleț. Am început să o privesc cu suspiciune pentru că era îmbrăcată destul de ciudat: avea hainele roșii și ceva pe cap, ca și cum n-ar fi vrut să fie recunoscută. Bineînțeles că am oprit-o, ca să văd ce e cu ea. Am întrebat-o cine era, unde merge și de unde vine. Mi-a răspuns că merge la casa bunicii sale. Și cum mergea ea pe cărare, am văzut cum a scos o bucată de ciocolată și a început să o mănânce, asta după ce a aruncat pe cărare ambalajul de la ciocolată. Imaginați-vă! Nu numai că a pătruns în pădure fără permisiunea mea, dar mai era și nepoliticoasă cu mine. Și, pe deasupra, îmi murdărea și casa! Așa că m-am hotărât să îi dau o lecție. Am fugit înainte la casa bunicii sale. Când am văzut-o pe bunica ei, mi-am dat seama că o cunoșteam. Cu ceva ani în urmă, am ajutat-o să scape de șobolanii pe care îi avea în casă. I-am explicat bunicii ce s-a întâmplat și ea a fost de acord să îi dăm o lecție. Ba, mai mult:bunica a fost de acord să se ascundă sub pat, până o chemam eu.

Când a sosit fetița, am invitat-o în dormitor unde eram eu în pat, îmbrăcat ca și bunica ei. Fetița s-a apropiat de mine și primul lucru pe care l-a făcut a fost să îmi spună ceva urât legat de urechile mele mari. Cum am mai fost insultat pe tema asta, i-am spus doar că urechile mari mă ajută să aud mai bine. Pe urmă, fetița a făcut o altă remarcă răutăcioasă, spunând că am ochii bulbucați. Pentru că vroiam să rămân calm, i-am spus doar că ochii mari mă ajută să văd mai bine. Dar, următoarea insultă m-a înfuriat rău de tot. Mi-a spus ceva legat de dinții mei mari. Atunci m-am enervat cumplit. Pur și simplu nu mi-am mai putut stăpâni furia. Așa că am sărit din pat și i-am urlat că dinții mei mari mă ajută să o mănânc.

Dar, nici un lup nu ar mânca vreodată o fetiță mică. Cu siguranță nu aveam intenția de a o mânca. Cred că oricum avea un gust destul de rău. Tot ce vroiam era să o sperii un pic. Dar fetița a început să alerge prin cameră și să țipe. Am început să o urmăresc, gândindu-mă că, dacă o prind, voi putea să o liniștesc. Deodată, ușa a zburat dată de perete de un pădurar mare, care avea un topor în mâini. Am știut imediat că sunt în primejdie, așa că am sărit pe fereastră și am fugit cât de repede am putut.

Și asta nu e totul. Bunica fetiței nu a spus niciodată povestea așa cum a fost. Așa că toți mă știu acum că sunt periculos și rău. Toată lumea mă ocolește acum. Poate că fetița a trăit fericită mulți ani după, însă eu, cu siguranță nu.”

Proiect de activitate de consiliere la clasă

Tema : Abordarea conflictelor

Titlul lectiei: Tocana de pui a lupului

Beneficiari: elevi ai claselor a-V-a

Obiective:

Să înțeleagă cauzele conflictelor

Să înțeleagă importanta luării unei decizii într-o situație de conflict

Să înțeleagă importanța rezolvării nonviolente a coflictelor și a abordării unor soluții de compromis.

Strategii educationale: discuția, tehnici art-creative(povestea)

Materiale folosite:

markere

coli de hârtie

flipchart/board

copie a poveștii : Tocana de pui a lupului

Timp de lucru: 50 min.

Desfășurarea activității

Pasul 1. Exercițiu de incălzire.

Atunci când este vorba de un conflict, ascultarea cu atenție a ambelor părți implicate, este absolut necesară dar nu suficientă. Pasul următor vizează soluționarea conflictului. Soluțiile pot fi de tip:

Lose-Lose-în care ambele părți sunt perdante(soluție ineficientă)

Win-Lose-în care una dintre părți câștigă în detrimentul celeilalte(soluție ineficientă)

Win-Win-în care ambele părți au de câștigat, fiind în mod evident si varianta cea mai eficientă de rezolvare a unui conflict.

Pasul 2. Activitatea propriu zisă.

Se citeste din fișa de lucru povestea « Tocana de pui a lupului ». Se oprește lectura la momentul conflictului și se cere elevilor să răspundă în scris la următoarele întrebări :

Care este conflictul ?

Cum crezi că va fi rezolvat ?

Daca ai fi în locul lupului, tu cum ai proceda?

Se discută cu elevii răspunsurile date la întrebările anterioare.

Apoi se termină de citit povestea din fișa de lucru pentru a se afla deznodământul..

Intrebări pentru discuții

Cum a fost soluționat conflictul?

A fost asemănator sau diferit de soluția propusă de voi?

Cât de eficientă vi se pare soluția oferită de poveste? Cărui tip aparține?

Cine a avut de câștigat și cine a avut de pierdut în acest conflict?

Ce credeți că a determinat schimbarea de atitudine a lupului?

Ce a câștigat în mod concret lupul? Dar puiul ?

De ce varianta win-win se dovedește a fi cea mai eficientă într-un conflict ?

Pasul 3. Incheiere.

Dați exemple de conflicte în care ați fost implicați personal. Cum ați reacționat atunci? Cum s-a soluționat conflictul respectiv? Dacă același lucru vi s-ar întâmpla acum, cum ați proceda? Ce ați face la fel si ce ați face diferit? Ce ar însemna o soluție de tip win-win în acest caz(cum s-ar concretiza)?

Fișa de lucru

Tocană de pui a lupului

Adaptare după Keiko Kasza

“Un lup flămând avea mare poftă să mănânce o tocană de pui. El a plecat în căutarea unui pui si când a pus ochii pe unul, a hotărât că mai întâi ar trebui să-l îngrașe si-abia după aceea să-l ucidă. Lupul gătește pentru pui, visând la cât de gustos va fi după ce se va fi îngrășat. In final, când ajunge la concluzia că puiul este suficient de gras pentru tocană, merge la casa acestuia pentru a-l captura și a-și pune în practică intențiile. Lupul este luat prin surprindere când puiul devenit acum găină îi deschide usa si-i urează bun venit. Puii găinei îl întâmpină cu sărutări, multumindu-i în cor pentru mâncarea pe care le-o adusese în tot acest timp. Găina îi pregateste lupului o cină gustoasă iar el pleacă gândindu-se ce poate face în continuare pentru puisori « .

Anexa nr.4

Proiect de activitate de consiliere la clasă

Tema : Abordarea conflictelor

Titlul lectiei: S.O.S-Conflict la orizont

Beneficiari: elevi ai claselor a-V-a

Obiective:

Sa aprofundeze cunoștintele acumulate despre conflicte

Sa asimileze pașii importanți ce trebuie urmați in rezolvarea conflictelor

Sa conștientizeze importanța înțelegerii factorilor ce stau la baza conflictului(valori, nevoi, dorințe, aspirații individuale diferite) în rezolvarea acestuia

Să sesizeze rolul esențial al comunicării în managementul conflictelor

Strategii educaționale: discuția, lucrul individual și în echipa.

Materiale folosite:

markere

coli de hârtie

flipchart/board

Timp de lucru: 50 min.

Desfăsurarea activității

Pasul 1. Exercițiu de încălzire.

Conflictul este o parte naturala și inevitabilă a vieții. Multi oameni au dificultăți în managementul conflictelor deoarece le lipsesc abilitățile de a le rezolva într-un mod cooperant și nonviolent(nimeni nu i-a învătat aceste abilități). Ce determine apariția unui conflict? Ce elemente comune apar în toate conflictele? Ce anume face ca un conflict să se accentueze? Ce anume face ca un conflict să dispară?

Pasul 2. Activitatea propriu zisă.

Rezolvarea conflictelor presupune parcurgerea anumitor pași dar și asigurarea unui mediu propice. Astfel, este recomandabil să:

găsim momentul și locul potrivit

evităm să blamăm interlocutorul

ne facem o viziune de ansamblu asupra tuturor datelor problemei

ne facem cunoscute sentimentele

ascultăm cu atenție ceea ce ne comunica interlocutorul

ne concentram asupra problemei, nu asupra persoanei.

Pașii ce trebuie parcurși în rezolvarea conflictelor:

S (Story)-povestea(versiunea fiecărei părti implicate)

1.Se vor respecta următoarele reguli de comunicare:

vorbește fiecare pe rând

nu se întrerupe interlocutorul

nu se jigneste interlocutorul

fiecare încearca să fie cât mai sincer

2. Una dintre persoane îsi spune versiunea proprie folosind mesaje de tip”eu” pentru a spune cum se simte.

3. Cealaltă persoana relatează spusele primei persoane (“Te-am auzit spunând că…”) și poate pune întrebări pentru a-și clarifica eventualele neîntelegeri.

4. Acum a doua persoana își spune propria versiune a poveștii incluzând de asemenea mesaje de tip “eu”.

5. Prima persoana reformulează ceea ce a spus a doua persoană și poate pune întrebări clarificatoare.

6. Ambele persoane cad de acord asupra problemei(o definesc)

O(Options)-opțiuni

Se realizează un brainstorming în care ambele persoane implicate în conflict vin cu propuneri de soluționare a lui. Soluțiile sunt notate în scris fără a fi evaluate ca fiind bune sau rele.

S(Solution)-soluția

Se evalueaza opțiunile Se pune accent pe acele soluții care sunt sigure, corecte si eficiente pentru ambele persoane.

2. se alege o soluție în care ambii sunt câstigători(soluție win-win).

Dacă nu funcționează, se reiau discuțiile și se iau în atenție alte posibile opțiuni.

Dacă nici așa nu funcționeaza, se poate apela la o a treia persoană pentru ajutor.

După lămurirea acestor aspecte se cere elevilor să se focalizeze asupra unui conflict recent apărut în colectiv. Se parcurg pașii descriși anterior.

Întrebări pentru discuții

Pasul 3. Incheiere

BIBLIOGRAFIE

Bibliografie selectivă

1. Abric, J. – C., (2002), „Psihologia comunicării. Teorii și metode ”, Editura Polirom,

Iași

2. Alecu S., (2007), „Dezvoltarea organizației școlare. Managementul proiectelor”-

E.D.P., R.A., București

3. Allen, G., (1998), “Management modern. Leading”, disponibil la : http:// telecollege.

dcccd.edu/mgmt1374/book contents/4directing/leading/lead.htm

4. Avram, E., Cooper, C. L., (coord.), (2008), „Psihologie organizațional-managerială.

Tendințe actuale”, editura Polirom,

5. Barbu, I.D., (2009), „Climatul educațional și managementul școlii”, E.D.P., R.A.,

București

6. , Arthur (2007), “Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a

agresivității verbale”, Editura Polirom,

7. Bogathy, Z., (coord.), (2007), „Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și

organizațională”, Editura Polirom, Iași

8. Boza, M., (2010), „Atitudinile sociale și schimbarea lor”, Editura Polirom, Iași

9. Burduș E., Căprărescu G., Androniceanu, A., Miles, M., (2000), „Managementul

schimbării organizaționale”, Editura Economică, București

10. Carnall, A.C., (1990), „Managing Change in Organizations”, Prentice Hall,

11. Chelcea S., (2001),”Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și

calitative”, Editura Economică, București

12. Cloke, Kenneth, Goldsmith Joan, (2000), „Resolving Conflicts at Work ”, Publisher:

Willy &Sons, Incorporated, John

13. Cojocaru, V.- M., (2004), „Introducere în managementul educației”, E.D.P., R.A.,

București

14. Constantin Cucoș, (2009), “Psihopedagogie pentru examenele de definitivare și gradele didactice”, Editura Polirom,

15. Constantin – Stoica, A., Neculau, A., (coord.), (1998), „Psihosociologia rezolvării

conflictului”, Editura Polirom, Iași

16. Constantin – Stoica, A., (2004), „Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare și

diminuarea efectelor”, Editura Polirom, Iași

17. Constantin Păunescu, (1994), “Agresivitatea și condiția umană”, Editura Tehnică, București

18. Constantin, T., (2002), Constantin – Stoica, A., „Managementul resurselor umane.

Ghid practic și instrumente”, Editura Institutul European,

19. Constantin, T., (2004), „Evaluarea psihologică a personalului ”, Editura Polirom, Iași.

20. Cornelius, H., Faire, S., (1996), „Știința rezolvării conflictelor”, Editura Științifică și

Tehnică, București.

21. Craiovean M., P., (2006), „Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura

Universitaria, București

22. Crușeu, P. L., (2007), „Grupurile în organizații”, Editura Polirom, Iași.

23. Deep, S., Sussman, L., (1996), „Secretul oricărui succes: Să acționăm intligent”,

Editura Polimark, București

24. Deep, S., Sussman, L., (1998), „Cum să discutăm pentru a obține ceea ce vrem”,

Editura Polimark, București

25. Dahrendorf, R., (1996), „Conflictul social modern”, Editura Humanitas, București

26. Dana, D., (2001), „Conflict Resolution Mediation Tools for Everyday Work life”,

McGraw Hill

27. Friedberg, E., Organizatia, in XXX (coord. R. Bourdon), Tratat de sociologie

(traducere din limba franceza), Ed. Humanitas, Bucuresti, 1992, pp.408,409.)

28. Gary, J., (1998), „Comportament organizațional”, Editura Economică, București

29. Gherguț, A., (2007), „Management general și strategic în educație. Ghid practic”,

Editura Polirom,

30. Gordon, J.R., (1996), „Organizational Behavior. A Diagnostic Approach”, 5. ed. ,

Prentince Hall,

31. Grant, W., (2002), „Rezolvarea conflictelor”, Editura Teora, București

32. Hesselbein, F., Goldsmith, M., ș.a., (2000), „Organizația viitorului”, Editura Teora,

București

33. Hiltrop J.-M., Udall, S., „Arta negocierii”, Editura Teora, București

34. Huberman, A., M., (1978), „Cum se produc schimbările în educație: contribuție la

studiul inovației”, E.D.P. București

35. Handy, C., (1991), „Gods of Management”, Business Books,

36. Handy, C., (2007), „Epoca irațiunii: o gândire nouă pentru o lume nouă”, trad. Ion

Vișoiu, Editura CODECS, București

37. Hargreaves, D. and Hopkins, D., (1994), „Development Planing for School

Improvement”, , Cassell

38. Hargreaves, D., (1995), „School culture, school effectiveness and school

improvement”, School Effectiveness and School Improvement

39. Hargreaves, D., (1997), „Principii ale schimbării educaționale”, E.D.P., R.A.,

București

40. Harris, A., Muijs, D., (2004), „Improving Schools Through Teachers Leadership”

disponibil: http://books.google.ro/books?isbn=0335225705

41. Hoffman, O., (1999), “Management. Fundamente socio – culturale”, editura Victor,

București

42. Hockley A., (2007), „Educational Management”, Editura Polirom, Iași

43. Ilie, V., (2009), „Elemente de management și leadership educațional”, Editura Paralele

45, Pitești

44. Iucu, R.B., (2000), „Managementul și gestiunea clasei de elevi. Fundamente teoretice

și metodologice”, Editura Polirom, Iași

45. Joița E., (2000), „Management educațional. Profesorul-manager: roluri și

metodologie”, Editura Polirom, Iași

46. Joița E., (2002), „Strategii constructiviste”, Editura Universitaria, Craiova

47. Joița E., (2009), „Știința educației prin paradigme. Pedagogia „văzută cu alți ochi””,

Editura Institutul European, Iași

48. Joița E., (2010), ”Metodologia educației. Schimbări de paradigmă”, Editura Institutul

European, Iași

49. Labăr A.V., (2008), „SPSS pentru științele educației”, Editura Polirom, Iași

50. Lieberman, a., Miller, L., (2004), „Teacher Leadership”, : John Wiley

Sons. Inc.

51. Lisievici, P., (1997), „Calitatea învățământului. Cadru conceptual, evaluare și

dezvoltare”, E.D.P., R.A., București

52. Manolescu, A., (2001), „Managementul resurselor umane”, ediția a III-a, Editura

Economică, București

53. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu C., (coord.), (1997), „Managementul resurselor

umane”, Editura Economică, București

54. Mastenbroek, W. F., (1987), „Conflict Management and Organization Development”,

John Wilwy & Sons Ltd,

55. Moscovici S., Buschini F., (2007), „Metodologia științelor socioumane”, Editura

Polirom,

56. Mullins, L. J., (1996), „Management and Organizational Behavior”, Pitman

Publishing,

57. Neculau, A., (coord.), (1996) „Psihologie socială. Aspecte contemporane”, Editura

Polirom, .

58. Neculau, A., (coord.), (2000) „Analiza și intervenția în grupuri și organizații”, Editura

Polirom, Iași.

59. Nicolescu, O., Androniceanu, a., ș.a. (2000), „Sisteme, metode și tehnici manageriale

ale organizației”, editura Economică, București

60. Nicolescu, O., Nicolescu, C., „Tranziția organizațională și rezistența la schimbări”,

http: // store.ectap.ro/articole/119.pdf

61. Nicolescu O., Verboncu I., (1997), „Management”, ed. a II-a, Editura Economică,

București

62. Nicolescu, O., (coord.), (1993), „Ghidul managerului eficient” vol. I – II, editura

Tehnică, București

63. Niculescu, R.M., (1994), „A învăța să fii un bun manager”, Editura Inedit, Tulcea

64. Orțan, Fl., (2004), „Management educațional”, Editura Universității din ,

65. Pânișoară, I.- O., (2003), „Comunicarea eficientă. Metode de interacțiune

educațională”, Editura Polirom,

66. Pânișoară, G., Pânișoară, I.- O., (2004), „Managementul resurselor umane. Ghid

practic”, Editura Polirom,

67. Pânișoară, G, (2006), „Integrarea în organizații. Pași spre un management de succes”,

Editura Polirom,

68. Petelean A., (2006), „Managementul conflictelor ”, EDP, R.A., București

69. Pereti a., Legrande J-A., Boniface J., (2007), „Tehnici de comunicare” , editura

Polirom, Iași

70. Păun, E., (1999), „Școala – abordare sociopedagogică”, Editura. Polirom, Iași

71. Păuș, Violeta-Aura., (2006), “ Comunicare și resurse umane”, Editura Polirom, Iași

72. Popescu Alexandrina Mihaela, 2008, “Styles of leadership in schools. Criteria of

assessing their efficacy”, in Universitary Journal of Sociology, An V, nr.2 (10),

Universitaria Publishing House,

73. Popescu Alexandrina Mihaela, (2007), “Organizational culture and change in education,

Innovations in education and schools: acts of international academic and practical

Conference” , ,

74. Preda m., (2006), „Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz”,

Editura Polirom,

75. Pugh D.S & Hickson D.J., (1989), „Managementul organizațiilor. O sinteză a celor

mai importante lucrări în domeniu”, Editura CODECS, București

76. Săucan, D. ( 1999), “ Specificitatea comunicării didactice în contextul comunicării interumane, în Competența didactică” Editura All Educational, București

77. Shapiro Daniel, (1995), Conflictele și comunicarea: “Un ghid prin labirintul artei de a face față conflictelor”, Editura ARC, București

78. Stanciu Ș., Ionescu M.A., (2005), „Cultură și comportament organizațional”, Editura

Comunicare.ro, București

79. Stoll, L. and Fink, D., (1994), „School effectiveness and school improvement: voices

from the field”, School Effectiveness and School Improvement

80. Tudorică R., (2007), „Managementul educației în context european”, Editura Meronia,

București

81. Virga, D., Virga,P.,(1997), „Provocarile managementului. Puterea si conflictul”, Timisoara

82. Vlăsceanu L.(coord.), (2002), „Școala la răscruce. Schimbare și continuitate în

curriculumul învățământului obligatoriu. Studiu de impact”, vol. I, II, Editura Polirom,

Iași

83. Vlăsceanu M., (1993), „Psihosociologia organizațiilor și conducerii”, Editura Paideia,

București

84. Vlăsceanu, M., (1999), „Organizațiile și cultura organizării”, Editura Trei, București

85. Vlăsceanu M., (2003), „Organizații și comportament organizațional”, Editura Polirom,

Iași

86. Zlate M., (2004), „Tratat de psihologie organizațional-managerială”, vol. I, Editura

Polirom, Iași

87. Zlate M., (2007), „Tratat de psihologie organizațional-managerială”, vol. II, Editura

Polirom, Iași

BIBLIOGRAFIE

Bibliografie selectivă

1. Abric, J. – C., (2002), „Psihologia comunicării. Teorii și metode ”, Editura Polirom,

Iași

2. Alecu S., (2007), „Dezvoltarea organizației școlare. Managementul proiectelor”-

E.D.P., R.A., București

3. Allen, G., (1998), “Management modern. Leading”, disponibil la : http:// telecollege.

dcccd.edu/mgmt1374/book contents/4directing/leading/lead.htm

4. Avram, E., Cooper, C. L., (coord.), (2008), „Psihologie organizațional-managerială.

Tendințe actuale”, editura Polirom,

5. Barbu, I.D., (2009), „Climatul educațional și managementul școlii”, E.D.P., R.A.,

București

6. , Arthur (2007), “Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a

agresivității verbale”, Editura Polirom,

7. Bogathy, Z., (coord.), (2007), „Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și

organizațională”, Editura Polirom, Iași

8. Boza, M., (2010), „Atitudinile sociale și schimbarea lor”, Editura Polirom, Iași

9. Burduș E., Căprărescu G., Androniceanu, A., Miles, M., (2000), „Managementul

schimbării organizaționale”, Editura Economică, București

10. Carnall, A.C., (1990), „Managing Change in Organizations”, Prentice Hall,

11. Chelcea S., (2001),”Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și

calitative”, Editura Economică, București

12. Cloke, Kenneth, Goldsmith Joan, (2000), „Resolving Conflicts at Work ”, Publisher:

Willy &Sons, Incorporated, John

13. Cojocaru, V.- M., (2004), „Introducere în managementul educației”, E.D.P., R.A.,

București

14. Constantin Cucoș, (2009), “Psihopedagogie pentru examenele de definitivare și gradele didactice”, Editura Polirom,

15. Constantin – Stoica, A., Neculau, A., (coord.), (1998), „Psihosociologia rezolvării

conflictului”, Editura Polirom, Iași

16. Constantin – Stoica, A., (2004), „Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare și

diminuarea efectelor”, Editura Polirom, Iași

17. Constantin Păunescu, (1994), “Agresivitatea și condiția umană”, Editura Tehnică, București

18. Constantin, T., (2002), Constantin – Stoica, A., „Managementul resurselor umane.

Ghid practic și instrumente”, Editura Institutul European,

19. Constantin, T., (2004), „Evaluarea psihologică a personalului ”, Editura Polirom, Iași.

20. Cornelius, H., Faire, S., (1996), „Știința rezolvării conflictelor”, Editura Științifică și

Tehnică, București.

21. Craiovean M., P., (2006), „Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura

Universitaria, București

22. Crușeu, P. L., (2007), „Grupurile în organizații”, Editura Polirom, Iași.

23. Deep, S., Sussman, L., (1996), „Secretul oricărui succes: Să acționăm intligent”,

Editura Polimark, București

24. Deep, S., Sussman, L., (1998), „Cum să discutăm pentru a obține ceea ce vrem”,

Editura Polimark, București

25. Dahrendorf, R., (1996), „Conflictul social modern”, Editura Humanitas, București

26. Dana, D., (2001), „Conflict Resolution Mediation Tools for Everyday Work life”,

McGraw Hill

27. Friedberg, E., Organizatia, in XXX (coord. R. Bourdon), Tratat de sociologie

(traducere din limba franceza), Ed. Humanitas, Bucuresti, 1992, pp.408,409.)

28. Gary, J., (1998), „Comportament organizațional”, Editura Economică, București

29. Gherguț, A., (2007), „Management general și strategic în educație. Ghid practic”,

Editura Polirom,

30. Gordon, J.R., (1996), „Organizational Behavior. A Diagnostic Approach”, 5. ed. ,

Prentince Hall,

31. Grant, W., (2002), „Rezolvarea conflictelor”, Editura Teora, București

32. Hesselbein, F., Goldsmith, M., ș.a., (2000), „Organizația viitorului”, Editura Teora,

București

33. Hiltrop J.-M., Udall, S., „Arta negocierii”, Editura Teora, București

34. Huberman, A., M., (1978), „Cum se produc schimbările în educație: contribuție la

studiul inovației”, E.D.P. București

35. Handy, C., (1991), „Gods of Management”, Business Books,

36. Handy, C., (2007), „Epoca irațiunii: o gândire nouă pentru o lume nouă”, trad. Ion

Vișoiu, Editura CODECS, București

37. Hargreaves, D. and Hopkins, D., (1994), „Development Planing for School

Improvement”, , Cassell

38. Hargreaves, D., (1995), „School culture, school effectiveness and school

improvement”, School Effectiveness and School Improvement

39. Hargreaves, D., (1997), „Principii ale schimbării educaționale”, E.D.P., R.A.,

București

40. Harris, A., Muijs, D., (2004), „Improving Schools Through Teachers Leadership”

disponibil: http://books.google.ro/books?isbn=0335225705

41. Hoffman, O., (1999), “Management. Fundamente socio – culturale”, editura Victor,

București

42. Hockley A., (2007), „Educational Management”, Editura Polirom, Iași

43. Ilie, V., (2009), „Elemente de management și leadership educațional”, Editura Paralele

45, Pitești

44. Iucu, R.B., (2000), „Managementul și gestiunea clasei de elevi. Fundamente teoretice

și metodologice”, Editura Polirom, Iași

45. Joița E., (2000), „Management educațional. Profesorul-manager: roluri și

metodologie”, Editura Polirom, Iași

46. Joița E., (2002), „Strategii constructiviste”, Editura Universitaria, Craiova

47. Joița E., (2009), „Știința educației prin paradigme. Pedagogia „văzută cu alți ochi””,

Editura Institutul European, Iași

48. Joița E., (2010), ”Metodologia educației. Schimbări de paradigmă”, Editura Institutul

European, Iași

49. Labăr A.V., (2008), „SPSS pentru științele educației”, Editura Polirom, Iași

50. Lieberman, a., Miller, L., (2004), „Teacher Leadership”, : John Wiley

Sons. Inc.

51. Lisievici, P., (1997), „Calitatea învățământului. Cadru conceptual, evaluare și

dezvoltare”, E.D.P., R.A., București

52. Manolescu, A., (2001), „Managementul resurselor umane”, ediția a III-a, Editura

Economică, București

53. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu C., (coord.), (1997), „Managementul resurselor

umane”, Editura Economică, București

54. Mastenbroek, W. F., (1987), „Conflict Management and Organization Development”,

John Wilwy & Sons Ltd,

55. Moscovici S., Buschini F., (2007), „Metodologia științelor socioumane”, Editura

Polirom,

56. Mullins, L. J., (1996), „Management and Organizational Behavior”, Pitman

Publishing,

57. Neculau, A., (coord.), (1996) „Psihologie socială. Aspecte contemporane”, Editura

Polirom, .

58. Neculau, A., (coord.), (2000) „Analiza și intervenția în grupuri și organizații”, Editura

Polirom, Iași.

59. Nicolescu, O., Androniceanu, a., ș.a. (2000), „Sisteme, metode și tehnici manageriale

ale organizației”, editura Economică, București

60. Nicolescu, O., Nicolescu, C., „Tranziția organizațională și rezistența la schimbări”,

http: // store.ectap.ro/articole/119.pdf

61. Nicolescu O., Verboncu I., (1997), „Management”, ed. a II-a, Editura Economică,

București

62. Nicolescu, O., (coord.), (1993), „Ghidul managerului eficient” vol. I – II, editura

Tehnică, București

63. Niculescu, R.M., (1994), „A învăța să fii un bun manager”, Editura Inedit, Tulcea

64. Orțan, Fl., (2004), „Management educațional”, Editura Universității din ,

65. Pânișoară, I.- O., (2003), „Comunicarea eficientă. Metode de interacțiune

educațională”, Editura Polirom,

66. Pânișoară, G., Pânișoară, I.- O., (2004), „Managementul resurselor umane. Ghid

practic”, Editura Polirom,

67. Pânișoară, G, (2006), „Integrarea în organizații. Pași spre un management de succes”,

Editura Polirom,

68. Petelean A., (2006), „Managementul conflictelor ”, EDP, R.A., București

69. Pereti a., Legrande J-A., Boniface J., (2007), „Tehnici de comunicare” , editura

Polirom, Iași

70. Păun, E., (1999), „Școala – abordare sociopedagogică”, Editura. Polirom, Iași

71. Păuș, Violeta-Aura., (2006), “ Comunicare și resurse umane”, Editura Polirom, Iași

72. Popescu Alexandrina Mihaela, 2008, “Styles of leadership in schools. Criteria of

assessing their efficacy”, in Universitary Journal of Sociology, An V, nr.2 (10),

Universitaria Publishing House,

73. Popescu Alexandrina Mihaela, (2007), “Organizational culture and change in education,

Innovations in education and schools: acts of international academic and practical

Conference” , ,

74. Preda m., (2006), „Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz”,

Editura Polirom,

75. Pugh D.S & Hickson D.J., (1989), „Managementul organizațiilor. O sinteză a celor

mai importante lucrări în domeniu”, Editura CODECS, București

76. Săucan, D. ( 1999), “ Specificitatea comunicării didactice în contextul comunicării interumane, în Competența didactică” Editura All Educational, București

77. Shapiro Daniel, (1995), Conflictele și comunicarea: “Un ghid prin labirintul artei de a face față conflictelor”, Editura ARC, București

78. Stanciu Ș., Ionescu M.A., (2005), „Cultură și comportament organizațional”, Editura

Comunicare.ro, București

79. Stoll, L. and Fink, D., (1994), „School effectiveness and school improvement: voices

from the field”, School Effectiveness and School Improvement

80. Tudorică R., (2007), „Managementul educației în context european”, Editura Meronia,

București

81. Virga, D., Virga,P.,(1997), „Provocarile managementului. Puterea si conflictul”, Timisoara

82. Vlăsceanu L.(coord.), (2002), „Școala la răscruce. Schimbare și continuitate în

curriculumul învățământului obligatoriu. Studiu de impact”, vol. I, II, Editura Polirom,

Iași

83. Vlăsceanu M., (1993), „Psihosociologia organizațiilor și conducerii”, Editura Paideia,

București

84. Vlăsceanu, M., (1999), „Organizațiile și cultura organizării”, Editura Trei, București

85. Vlăsceanu M., (2003), „Organizații și comportament organizațional”, Editura Polirom,

Iași

86. Zlate M., (2004), „Tratat de psihologie organizațional-managerială”, vol. I, Editura

Polirom, Iași

87. Zlate M., (2007), „Tratat de psihologie organizațional-managerială”, vol. II, Editura

Polirom, Iași

Anexa nr.1

Studiu de caz

Rezolvarea unui conflict

-Identificarea cazului

Conflict: – părinti nemulțumiti de relația dintre copilul său și colegii clasei ;

-elevii clasei a VI-a C;

– părinți.

-Analiza – sinteza cazului

În timpul orei de spor eleva X , eleva a clasei a VI-a C, este agresată fizic și verbal de către un grup de elevi, colegi cu aceasta.

Mama ia atitudine fără a discuta în prealabil cu diriginta clasei sau cu profesorul de educație fizică. Aceasta așteaptă, la ieșirea din școală, pe elevii agresori și le adresează amenințări. După incident s-a deplasat către secretariatul unității școlare unde a depus un memoriu, în care se solicită ajutorul directorului unității școlare pentru a rezolva cât mai rapid situația creată.

– Stabilirea alternativelor de rezolvare a cazului

Diriginta clasei aude de incident. Invită părinții elevei agresate la o discuție. Aceștia recunosc că au așteptat, după ore, pe cei care i-au agresat fiica și ca i-au amenințat. Sunt nemulțumiți că fiica lor nu este acceptată în colectivul clasei, i se vorbește urât și uneori este lovită.

Diriginta afirmă că nu a sesizat astfel de situații prezentate de aceștia, dar va discuta cu elevii și îi va observa cu multă atenție. Îi propune mamei să coopereze și să nu mai agreseze verbal ceilalți elevi .

Directorul unității școlare, în urma memoriului depus la secretariatul unității de învățământ, i-a cunoștință de conflict și invită, în primă fază, diriginta clasei și profesorul consilier al școlii.

În urma discuțiilor purtate cu aceștia pentru a pune la cale cea mai bună strategie în vederea rezolvării pozitive a conflictului, s-au identificat următoarele cauze:

eleva X este timidă, lipsită de îndrăzneală și inițiativă;

are o atitudine rezervată în relațiile cu ceilalți elevi;

îi place mai mult să privească , decât să se implice în diferite tipuri de activități;

în timpul activităților comune răspunde doar când este numită și atunci cu reținere;

părinții elevei X nu s-au implicat niciodată în activitățiile desfășurate la nivelul clasei;

nu au lăsat-o în 6 ani la nicio activitate extrașcolară și extracurriculară.

În a doua fază s-a luat legătura cu părinții elevei X, dar și cu părinții elevilor care se presupune că ar fi agresat-o. La aceste întălniri au participat:

-directorul unității școlare

-diriginta clasei

-profesorul consilier

-părinții elevei agresate

-părinții elevilor ce au agresat eleva X

Rezolvarea cazului va fi centrată pe relația elevi-elev, părinți-elevă, pentru a-i împiedica pe păriți e să creeze disensiuni în cadrul colectivului de părinți. În acest sens, se vor dezvolta și valorifica aptitudinile de socializare ale elevei în vederea integrării acesteia în clasă.

Se apelează la consilierul școlii.

Optimizarea soluției finale adoptată pentru rezolvarea cazului

discuții, în particular, cu ceilalți elevi;

consilierea părinților ai căror copii sunt implicați în conflict;

consilierea elevilor clasei pentru identificarea cauzelor care au generat conflictul;

stimularea energiei prin sarcini de lucru la orele de dirigenție pentru elevii implicați, pentru a-le întări încrederea în forțele proprii;

comunicare eficientă cu părinții;

Stabilirea unor concluzii privind conflictele în unitățile școlare

Conflictul între elevi s-a creat ca urmare a atitudinii elevei față de clasă, aceasta izolăndu-se, luănd o atitudine ostilă la toate activitățile grupului. Colegii au încercat, în nenumărate rânduri, să discute cu aceasta, să se împrietenească, dar n-au reușit. Atitudinea rece, indiferența, au izolat-o, in fiecare zi de colectivul clasei.

Aplicând alternativele de rezolvare a conflictului s-a ajuns la următoarele rezultate:

– conflictul s-a stins;

– în urma ședințelor de consiliere: individual, dar și de grup s-a integrat în colectiv și se bucură de aprecierea și respectul colegilor;

– s-a obișnuit să comunice cu cei din jur ieșind din lumea ei ;

– a conștientizat că numai adevărul primează și datorită lui va avea prieteni;

– mama a învățat să comunice cu fiica, dar și cu diriginta clasei, a înțeles cît de important ă este comunicarea;

– acum mama comunică foarte bine cu ceilalți părinți, implicându-se în toate acțiunile clasei;

-eleva a participat la prima excursie împreună cu colegii.

Anexa nr.2

Fișa de lucru

Numele……………………………… Data………………………

Indicații. Discutați și răspundeți la următoarele întrebări:

1.Descrieți acel drept al omului pe care îl discută grupa voastră.

2.Care este situația conflictuală legată de acest drept al omului?

3. Enumerați trei moduri în care se pot comporta oamenii într-un conflict astfel încât să nu existe încălcări ale dreptului omului. Dați exemple concrete.

a).………………………………………………………………………….

b)…………………………………………………………………………..

c)…………………………………………………………………………..

4.Enumerați trei moduri în care s-ar comporta oamenii aflați în conflict, astfel încât să aibă loc o încălcare a dreptului omului, așa cum ați descris-o mai sus. Dați exemple concrete.

a)…………………………………………………………………………..

b)…………………………………………………………………………..

c)…………………………………………………………………………..

5.Cum sunt limitate opțiunile oamenilor prin încălcarea drepturilor omului?

Cum pot oamenii aflați într-un conflict să-și exprime sentimentele și să rezolve conflictul fără a încălca drepturilor omului

Anexa nr.3

Proiect de activitate de consiliere la clasă

Tema: Abordarea conflictelor

Titlul lectiei: Povestea lupului cel rău (sau cum să abordăm conflictele)

Beneficiari: elevi ai claselor a-V-a

Obiective:

Să fie capabili să definească conceptul de conflict

Să poată face diferentierea între notiunea de conflict si cea de violentă

Să înteleagă faptul că în orice conflict există două versiuni, ce pot fi foarte diferite

Să sesizeze importanta ascultării ambelor părti implicate in conflict

Strategii educationale: ice-breaking, discuția, tehnici art-creative (povestea).

Materiale folosite:

Markere

Coli de flip-chart / tablă

O copie a povestii: “Lupul cel rău”

Optional, o copie a povestii:”Scufita Rosie”

Timp de lucru: 50 min.

Desfăsurarea activității.

Pasul 1. Exercițiu de încălzire.

Se scrie pe tablă cuvântul conflict și se cere elevilor să-i asocieze cât mai multe cuvinte/imagini.

Se scrie pe tablă cuvântul violentă și se întreabă elevii dacă pentru ei cele două cuvinte, conflict, respectiv violență înseamnă același lucru. Elevii vor aduce argumente în sprijinul opiniei proprii.

Se clarifică asemănările dar și diferentele dintre cele două concepte.

Pasul 2. Activitatea propriu-zisă.

Se cere elevilor să-și reamintească povestile preferate în perioada copilariei mici. Una dintre acestea este de regulă povestea “Scufita Rosie”.

Optional, fie se citeste povestea originală, fie elevii fac un efort de memorie pentru a reda momentele importante ale povestii. Se comentează cu elevii comportamentul celor două personaje implicate: lupul, respectiv Scufița Rosie. Reiese de obicei o diferență foarte mare în modul în care sunt percepuți cei doi: Scufița este de regulă percepută ca fiind personajul bun, inocent, ușor naiv, în timp ce lupul apare ca personajul rău, ticălosul crud si lipsit de inimă care a fost capabil să atace o biată fetiță nevinovată.

Se introduce ideea că de fapt această poveste reprezintă povestea unui conflict.

Apoi se aduce în discuție un aspect care nu a mai fost sesizat anterior, anume că ceea ce cunoaștem despre cele două personaje, de fapt provine dintr-o singură sursă: Scufița și bunica ei; elevii sesizează astfel că versiunea lupului nu a fost niciodată cunoscută.

Se propune elevilor să asculte și versiunea lupului asupra celor întâmplate.

Se citeste fișa de lucru “Povestea lupului cel rău”

Intrebări pentru discutii:

Ce ați simțit față de lup, atunci când ați ascultat povestea “Sufița Rosie”?

Dar față de Sufița Roșie?

Acum, după ce ați ascultat si versiunea lupului, ce părere aveți despre cele două personaje implicate?

Prin ce credeți că se aseamană cele două povești?

Prin ce credeți că diferă?

Ce ați învățat din varianta lupului?

Pasul 3. Incheiere

Se cere elevilor să rescrie finalul poveștii așa cum ar dori ei să se întâmple, momentul de pornire fiind cel al întâlnirii care are loc în pădure între Scufiță și lup.

Se citesc versiunile produse de elevi și se comentează.

Are loc discutia finală, în urma căreia elevii desprind concluzia finală. Care este aceea?

Vezi fragmentul de mai jos…

Concluzie finală

Fiecare dintre noi poate să aibă percepții foarte diferite și deci, realități foarte diferite. Aceste diferențe cauzează adesea neînțelegeri și conflicte.

Uneori tindem să ascultăm doar una dintre versiuni, și să tragem concluzii în absența altor informații lămuritoare. In viața reala însă, la fel cum se întâmplă si în povești uneori, întelegem mai bine rădăcinile unui conflict, și deci suntem mai aproape de soluționarea lui, dacă ascultăm ambele puncte de vedere.

The end

Fișă de lucru

Povestea Lupului cel Rău:

Ați auzit povestea Scufiței Roșii? Suntem siguri că da.

L-ați ascultat vreodată pe lup? Probabil că nu.

Ascultați-l pe lup, vă rugăm, doar pentru câteva momente. Să vedem ce are el de spus.

“Pădurea era casa mea. Trăiam în ea și țineam foarte mult la ea. Într-o zi, pe când curățam pădurea de gunoaiele pe care un turist le-a lăsat în urmă, am auzit niște pași. M-am strecurat în spatele unui copac și am văzut o fetiță care venea pe cărare și care ducea un coșuleț. Am început să o privesc cu suspiciune pentru că era îmbrăcată destul de ciudat: avea hainele roșii și ceva pe cap, ca și cum n-ar fi vrut să fie recunoscută. Bineînțeles că am oprit-o, ca să văd ce e cu ea. Am întrebat-o cine era, unde merge și de unde vine. Mi-a răspuns că merge la casa bunicii sale. Și cum mergea ea pe cărare, am văzut cum a scos o bucată de ciocolată și a început să o mănânce, asta după ce a aruncat pe cărare ambalajul de la ciocolată. Imaginați-vă! Nu numai că a pătruns în pădure fără permisiunea mea, dar mai era și nepoliticoasă cu mine. Și, pe deasupra, îmi murdărea și casa! Așa că m-am hotărât să îi dau o lecție. Am fugit înainte la casa bunicii sale. Când am văzut-o pe bunica ei, mi-am dat seama că o cunoșteam. Cu ceva ani în urmă, am ajutat-o să scape de șobolanii pe care îi avea în casă. I-am explicat bunicii ce s-a întâmplat și ea a fost de acord să îi dăm o lecție. Ba, mai mult:bunica a fost de acord să se ascundă sub pat, până o chemam eu.

Când a sosit fetița, am invitat-o în dormitor unde eram eu în pat, îmbrăcat ca și bunica ei. Fetița s-a apropiat de mine și primul lucru pe care l-a făcut a fost să îmi spună ceva urât legat de urechile mele mari. Cum am mai fost insultat pe tema asta, i-am spus doar că urechile mari mă ajută să aud mai bine. Pe urmă, fetița a făcut o altă remarcă răutăcioasă, spunând că am ochii bulbucați. Pentru că vroiam să rămân calm, i-am spus doar că ochii mari mă ajută să văd mai bine. Dar, următoarea insultă m-a înfuriat rău de tot. Mi-a spus ceva legat de dinții mei mari. Atunci m-am enervat cumplit. Pur și simplu nu mi-am mai putut stăpâni furia. Așa că am sărit din pat și i-am urlat că dinții mei mari mă ajută să o mănânc.

Dar, nici un lup nu ar mânca vreodată o fetiță mică. Cu siguranță nu aveam intenția de a o mânca. Cred că oricum avea un gust destul de rău. Tot ce vroiam era să o sperii un pic. Dar fetița a început să alerge prin cameră și să țipe. Am început să o urmăresc, gândindu-mă că, dacă o prind, voi putea să o liniștesc. Deodată, ușa a zburat dată de perete de un pădurar mare, care avea un topor în mâini. Am știut imediat că sunt în primejdie, așa că am sărit pe fereastră și am fugit cât de repede am putut.

Și asta nu e totul. Bunica fetiței nu a spus niciodată povestea așa cum a fost. Așa că toți mă știu acum că sunt periculos și rău. Toată lumea mă ocolește acum. Poate că fetița a trăit fericită mulți ani după, însă eu, cu siguranță nu.”

Proiect de activitate de consiliere la clasă

Tema : Abordarea conflictelor

Titlul lectiei: Tocana de pui a lupului

Beneficiari: elevi ai claselor a-V-a

Obiective:

Să înțeleagă cauzele conflictelor

Să înțeleagă importanta luării unei decizii într-o situație de conflict

Să înțeleagă importanța rezolvării nonviolente a coflictelor și a abordării unor soluții de compromis.

Strategii educationale: discuția, tehnici art-creative(povestea)

Materiale folosite:

markere

coli de hârtie

flipchart/board

copie a poveștii : Tocana de pui a lupului

Timp de lucru: 50 min.

Desfășurarea activității

Pasul 1. Exercițiu de incălzire.

Atunci când este vorba de un conflict, ascultarea cu atenție a ambelor părți implicate, este absolut necesară dar nu suficientă. Pasul următor vizează soluționarea conflictului. Soluțiile pot fi de tip:

Lose-Lose-în care ambele părți sunt perdante(soluție ineficientă)

Win-Lose-în care una dintre părți câștigă în detrimentul celeilalte(soluție ineficientă)

Win-Win-în care ambele părți au de câștigat, fiind în mod evident si varianta cea mai eficientă de rezolvare a unui conflict.

Pasul 2. Activitatea propriu zisă.

Se citeste din fișa de lucru povestea « Tocana de pui a lupului ». Se oprește lectura la momentul conflictului și se cere elevilor să răspundă în scris la următoarele întrebări :

Care este conflictul ?

Cum crezi că va fi rezolvat ?

Daca ai fi în locul lupului, tu cum ai proceda?

Se discută cu elevii răspunsurile date la întrebările anterioare.

Apoi se termină de citit povestea din fișa de lucru pentru a se afla deznodământul..

Intrebări pentru discuții

Cum a fost soluționat conflictul?

A fost asemănator sau diferit de soluția propusă de voi?

Cât de eficientă vi se pare soluția oferită de poveste? Cărui tip aparține?

Cine a avut de câștigat și cine a avut de pierdut în acest conflict?

Ce credeți că a determinat schimbarea de atitudine a lupului?

Ce a câștigat în mod concret lupul? Dar puiul ?

De ce varianta win-win se dovedește a fi cea mai eficientă într-un conflict ?

Pasul 3. Incheiere.

Dați exemple de conflicte în care ați fost implicați personal. Cum ați reacționat atunci? Cum s-a soluționat conflictul respectiv? Dacă același lucru vi s-ar întâmpla acum, cum ați proceda? Ce ați face la fel si ce ați face diferit? Ce ar însemna o soluție de tip win-win în acest caz(cum s-ar concretiza)?

Fișa de lucru

Tocană de pui a lupului

Adaptare după Keiko Kasza

“Un lup flămând avea mare poftă să mănânce o tocană de pui. El a plecat în căutarea unui pui si când a pus ochii pe unul, a hotărât că mai întâi ar trebui să-l îngrașe si-abia după aceea să-l ucidă. Lupul gătește pentru pui, visând la cât de gustos va fi după ce se va fi îngrășat. In final, când ajunge la concluzia că puiul este suficient de gras pentru tocană, merge la casa acestuia pentru a-l captura și a-și pune în practică intențiile. Lupul este luat prin surprindere când puiul devenit acum găină îi deschide usa si-i urează bun venit. Puii găinei îl întâmpină cu sărutări, multumindu-i în cor pentru mâncarea pe care le-o adusese în tot acest timp. Găina îi pregateste lupului o cină gustoasă iar el pleacă gândindu-se ce poate face în continuare pentru puisori « .

Anexa nr.4

Proiect de activitate de consiliere la clasă

Tema : Abordarea conflictelor

Titlul lectiei: S.O.S-Conflict la orizont

Beneficiari: elevi ai claselor a-V-a

Obiective:

Sa aprofundeze cunoștintele acumulate despre conflicte

Sa asimileze pașii importanți ce trebuie urmați in rezolvarea conflictelor

Sa conștientizeze importanța înțelegerii factorilor ce stau la baza conflictului(valori, nevoi, dorințe, aspirații individuale diferite) în rezolvarea acestuia

Să sesizeze rolul esențial al comunicării în managementul conflictelor

Strategii educaționale: discuția, lucrul individual și în echipa.

Materiale folosite:

markere

coli de hârtie

flipchart/board

Timp de lucru: 50 min.

Desfăsurarea activității

Pasul 1. Exercițiu de încălzire.

Conflictul este o parte naturala și inevitabilă a vieții. Multi oameni au dificultăți în managementul conflictelor deoarece le lipsesc abilitățile de a le rezolva într-un mod cooperant și nonviolent(nimeni nu i-a învătat aceste abilități). Ce determine apariția unui conflict? Ce elemente comune apar în toate conflictele? Ce anume face ca un conflict să se accentueze? Ce anume face ca un conflict să dispară?

Pasul 2. Activitatea propriu zisă.

Rezolvarea conflictelor presupune parcurgerea anumitor pași dar și asigurarea unui mediu propice. Astfel, este recomandabil să:

găsim momentul și locul potrivit

evităm să blamăm interlocutorul

ne facem o viziune de ansamblu asupra tuturor datelor problemei

ne facem cunoscute sentimentele

ascultăm cu atenție ceea ce ne comunica interlocutorul

ne concentram asupra problemei, nu asupra persoanei.

Pașii ce trebuie parcurși în rezolvarea conflictelor:

S (Story)-povestea(versiunea fiecărei părti implicate)

1.Se vor respecta următoarele reguli de comunicare:

vorbește fiecare pe rând

nu se întrerupe interlocutorul

nu se jigneste interlocutorul

fiecare încearca să fie cât mai sincer

2. Una dintre persoane îsi spune versiunea proprie folosind mesaje de tip”eu” pentru a spune cum se simte.

3. Cealaltă persoana relatează spusele primei persoane (“Te-am auzit spunând că…”) și poate pune întrebări pentru a-și clarifica eventualele neîntelegeri.

4. Acum a doua persoana își spune propria versiune a poveștii incluzând de asemenea mesaje de tip “eu”.

5. Prima persoana reformulează ceea ce a spus a doua persoană și poate pune întrebări clarificatoare.

6. Ambele persoane cad de acord asupra problemei(o definesc)

O(Options)-opțiuni

Se realizează un brainstorming în care ambele persoane implicate în conflict vin cu propuneri de soluționare a lui. Soluțiile sunt notate în scris fără a fi evaluate ca fiind bune sau rele.

S(Solution)-soluția

Se evalueaza opțiunile Se pune accent pe acele soluții care sunt sigure, corecte si eficiente pentru ambele persoane.

2. se alege o soluție în care ambii sunt câstigători(soluție win-win).

Dacă nu funcționează, se reiau discuțiile și se iau în atenție alte posibile opțiuni.

Dacă nici așa nu funcționeaza, se poate apela la o a treia persoană pentru ajutor.

După lămurirea acestor aspecte se cere elevilor să se focalizeze asupra unui conflict recent apărut în colectiv. Se parcurg pașii descriși anterior.

Întrebări pentru discuții

Pasul 3. Incheiere