Managementul Situatiei de Criza In Organizatii

Cuprins

Introducere………………………………………………………………….…. 3

Cele două fațete ale identității organizaționale: imaginea publică

și cultura organizațională …………………………….……………………….. 4

1.1. Tipuri de imagine în mass-media ……………………………… 5

1.2. Cultura organizațională – prezentări generale ……………….… 6

2. Abordări teoretice privind universul conceptual al crizei …………….……. 9

2.1. Criza – un efect al societății contemporane și al dezvoltării

sociale …………………………………………………………..……9

2.2. Tipuri de crize ………………………………………………..…10

3. Etapele unui management de criză eficient ……………….….……………. 11

3.1. Recunoașterea simptomelor crizei ……………………………… 11

3.2. Prevenirea crizei ………………………………………………….12

3.3. Pregatirea pentru criză ………………………….……………….. 13

3.4. Abordarea situației de criză ……………………..….…………….16

4. Studiu de caz. Gestionarea crizei organizaționale

Groupe Société Générale ……………………………………………………… 21

5. Concluzii ……………………………………………………………………..37

Bibliografie …………………………………………….…………….………… 38

Introducere

Această teza aduce în discuție faptul că în orice moment, orice organizație se poate confrunta cu o situație de criză, capabilă să îi pună în pericol funcționarea ei normală de zi cu zi.

Există unele tipuri de crize previzibile care pot fi pervenite și care nu aduc un mare prejudiciu organizației, însă există și contrariul, în cazul în care o criză poate aduce efecte devastatoare organizației dacă nu este gestionată corect din toate punctele de vedere. Comunicarea reprezintă în acest context resursa de bază în vederea trecerii peste situația de criză. Cu alte cuvinte, este nevoie ca persoanele care conduc organizațiile să cunoască faptul că situațiile de criză nu apar din senin, ci dintr-un deficit de comunicare.

Scopul acestei teze este de a scoate în evidență etapele unui management de criză eficient. Prima parte a lucrării conține abordări de natură teoretică cu privire la managementul situației de criză, iar partea a doua vizează o abordare practică a procedurilor evidențiate în capitolul întâi, aplicate într-o situație de criză organizațională.

Primul capitol al lucrării tratează noțiuni generale cu privire la imaginea publică și cultura organizațională. Capitolul al doilea evidențiază noțiuni teoretice referitoare la universul conceptual al crizei. Al treilea capitol scoate în evidență rolul și importanța relațiilor publice în situații de criză care pot apărea oricând.

În partea a doua a lucrării, prin analiza strategiei de comunicare a Groupe Société Genérale, mi-am pus întrebarea trecerii reușite de la o comunicare de criză la una globală: Ce instrumente de comunicare a folosit Groupe Société Genérale și cu ce efecte?

Cele două fațete ale identității organizaționale: imaginea publică și cultura organizațională

Încercarea de definire a conceptului “organizație” se lovește de o multitudine de definiții. După cel mai amplu dicționar de sociologie din România, organizațiile sunt “grupuri de oameni care își organizează și își coordonează activitatea în vederea realizării unor finalități relativ clar formulate ca obiective”. După The Harper Collins Dictionary of Sociology, “organizația este un tip de colectivitate realizată în vederea atingerii unui scop specific, ce se caracterizează printr-o structură formală de roluri, de relații de autoritate, de diviziune a muncii și printr-un număr limitat de membri”. Așadar, organizațiile se înființează atunci când anumite grupuri au obiective comune și vor să le atingă împreună, au scopuri bine definite și evoluează în medii variate. Organizația este delimitată de un ansamblu de valori, credințe și mentalități comune unui grup de indivizi și susținute de aranjamente structurale specifice, care le dau o bază și substanță.

Organizația se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă interdependență. În primul rând, structura ce conține “toate caracteristicile formale și tangibile ale organizației; ea se referă la obiectivele oficiale și la strategiile explicite, la aspectele structurale și concrete ale organizației, la fondul său fizic și la utilizarea acestuia, la politicile și regulile de funcționare, la sistemele instalate în vederea guvernării strategice a resurselor umane, precum și la controlul și urmărirea operațiunilor, la relațiile ierarhice și la formele explicite de conducere și de exercitare a puterii”. A doua dimensiune este reprezentată de cultura care înglobează ceea ce înseamnă tradiții, valori, credințe și propriile activități de rutină ale organizației. O altă dimensiune a organizației o constituie indivizii, angajații de la toate nivelurile ierarhice. După statutul lor și după poziția ierarhică, aceștia pot contribui la crearea, modificarea și la menținerea culturii organizației.

Tipuri de imagine în mass-media

Conceptul de imagine s-a impus inițial în vocabularul comercial, pentru a defini îndeosebi reprezentarea pe care un individ sau un grup de indivizi o aveau despre un produs anume. Se poate vorbi despre trei tipuri de imagine în mass-media: imaginea omului politic/imaginea individuală, imaginea organizației, imaginea de marcă.

Imaginea omului politic reprezintă “ansamblul trăsăturilor, aptitudinilor, pozițiilor politice, calităților, defectelor pe care publicul i le atribuie pe drept sau pe nedrept. Suma acestor imagini prin anchete sociologice construiește un fel de portret social al persoanei publice pe care aceasta poate să o corecteze, exploateze, să o întărească”.

Imaginea organizației reprezintă “un obiect de patrimoniu. Patrimoniul reprezintă totalitatea lucrurilor moștenite care aparțin unor colectivități, totalitatea drepturilor și obligațiilor cuiva și care pot fi evaluate în bani”. Fiecare organizație trebuie să-și construiască o imagine de reponsabilitate socială, de partener activ în societate. Practic, este vorba de pregătirea imaginii de simpatie pe care se vor grefa toate activitățile de dezvoltare. Această preocupare face diferența în momentul în care organizația se găsește într-o situație de criză. Imaginea unei organizații se compune din:

Climatul organizațional;

Managementul organizației;

Calitatea și cantitatea seriviciilor/produselor;

Nivelul de realizare al activității de relații publice;

Competența personalului angajat;

Gradul de implicare în viața organizației;

Comunicarea internă și externă;

Simbolul organizației.

Prin imaginea de marcă este reprezentată reputația unei organizații. O imagine se construiește în ani prin calitatea și cantitatea produselor/serviciilor, prin satisfacțiile pe care acestea le aduce consumatorului, prin relații publice și publicitate.

Cultura organizațională – prezentări generale

De-a lungul timpului, cultura a devenit un factor important și o materie necesară în dezvoltarea organizației. Practic, ea reprezintă “identitatea, eticheta și modul de individualizare ale unui grup organizațional, fiind dominată de caracteristici ale culturii naționale atâta vreme cât membrii săi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice”.

Mihaela Vlăsceanu observă faptul că sistemul cultural al organizației “este determinat de misiunea pe care o are de îndeplinit și nu de comunitatea în care aceasta este îndeplinită, tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizația va transcende comunitatea. Dacă se va produce o ciocnire între valorile comunității și cele ale organizației va triumfa cultura organizației. Dacă nu s-ar întâmpla așa ceva ar însemna că organizația nu-și poate îndeplini misiunea și deci nu-și poate aduce propria contribuție socială în sprijinul comunității și al societății, o contribuție de care depind însă toți membrii săi”.

Potrivit lui T. J. Peters (1982), cultura organizațională răspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate și siguranță sau nevoi ideologice, cele care structurează scopul, direcția, sensul organizației. Așadar, elementele prin care cultura organizațională se poate defini sunt: seturile de valori, normele fixate în limbaje specifice, credințele și concepțiile personalului, nucleul obisnuințelor, atitudinilor, simbolurile, miturile, opiniile, experiențele individuale, practicile obișnuite de zi cu zi.

Un element important în cultura organizației îl reprezintă logo-ul organizației, cu funcție pragmatică și emblematică, care trebuie să reprezinte organizația. Există mai multe tipuri de logo-uri care definesc o organizație: logo alpha-numeric (creat pe baza unor elemente de tip numeric sau pe o singură literă), logo iconic (bazat pe elemente figurative) și logo-ul mixt (creat prin îmbinarea logo-urilor alpha-numerice și iconice). Se poate spune că, în general, cultura organizațională trebuie înțeleasă atât din punctul de vedere al simbolurilor, sloganurilor, cât și din punctul de vedere al strategiilor, regulilor, normelor de lucru.

După Charles Handy, pentru a întelege mai bine cultura organizațională, se ilustrează o serie dintre acestea:

Cultura de tip “putere”, înâlnită frecvent în organizațiile mici, organizațiile politice. O astfel de structură este redată grafic sub forma unei structuri concentrice asemenea unei pânze de păianjen (fig.1). În acest tip de organizație, controlul este exercitat din centru prin intermediul unor persoane cheie, înregistrându-se puține reguli și proceduri.

Fig.1

Cultura de tip “Rol” este tipică organizației clasice. Ea este reprezentată printr-un templu (Fig.2). Activitatea organizației are loc în sectoare, iar interacțiunea dintre ele fiind controlată de către o echipă de conducere restrânsă prin reguli și proceduri. Acest tip de cultură oferă securitate și o bună ocazie pentru a dobândi o specializare profesională. Eficiența în acest tip de cultură este dată de raționalitatea alocării sarcinilor de lucru șsi responsabilităților.

Fig.2

Cultura de tip “sarcină”(fig.3). În acest tip de cultură accentul cade pe executarea sarcinii, mobilizând întregul grup. Practic, este o cultură de echipă, în care rezultatele grupului se află înaintea celor personale. În acest tip de cultură managerul este flexibil, coordonând munca unor colegi care pot fi mai specializați decât el.

Fig.3

Cultura de tip “persoană” pune în centru individul, care rareori este concediat. Structura ei poate fi descrisă printru-un roi de particule (fig.4). Practic, acest tip de cultură are rolul de a-i ajuta pe membrii organizației.

Fig.4

Abordări teoretice privind universul conceptual al crizei

2.1. Criza – un efect al societății contemporane și al dezvoltării sociale

Cuvântul criză provine din grecescul krisis și definește o perioadă tensionată, un moment critic care se manifestă în societate sau organizație și care “afectează fizic și simbolic întreaga organizație și pune în mod radical sub semnul întrebării valorile ei de bază”. W.Timothy Coombs definește criza ca “fiind percepția unui eveniment imprevizibil care periclitează importante așteptări ale publicurilor relevante, poate afecta în mod serios performanțele unei organizații și poate genera rezultate negative” .

Procesul de comunicare lent, deseori precar și o abordare greșită în situațiile de criză, cauzează organizațiilor daune economice substanțiale.

În esență, se poate spune că evenimentul criză presupune “un punct de bifurcație într-o serie de evenimente și acțiuni care creează o situație în care nevoia unei acțiuni este resimțită acut de toți participanții; care amenință scopurile și obiectivele organizației; ale cărei consecințe asupra viitorului participanilor sunt decisive”.

Într-o perioadă a globalizării si a unei permanente concurente, un potențial ridicat de conflicte sociale a opiniei publice, orice decizie eronată a organizației, poate conduce rapid la o criză. Fie că este vorba de insovență, închiderea unor organizații, accidente, demiteri, toate aceste situații sunt evitabile sau nu și pot declanșa crize comunicaționale. Mass-media dornică permanent de senzație și subiecte remarcabile, de interes general, nu ezită să declanșeze sau să amplifice tipul de criză existent.

2.2. Tipuri de crize

Stabilirea din timp a tipurilor de criză cu care se poate confrunta organizația poate fi un prim pas în trecerea cu ușurință peste momentul de criză.

Specialiștii în relații publice identifică patru tipuri de crize: organizațională, de comunicare, mediatică, de imagine.

Criza organizațională este definită de Thierry C. Pauchant ca fiind “ o întrerupere care afectează fizic funcționarea întregului sistem organizațional și afectează principiile fundamentale, identitatea și rațiunea de a exista”. Astfel, ca o organizație să fie afectată de criză, trebuie să fie în primul rând să fie afectată la nivel fizic întreaga structură a organizației.

Criza de comunicare reprezintă acea bulversare a informațiilor care circulă în interiorul organizației și mediul extra-organizațional.

Criza mediatică este un caz mai particular al crizei de comunicare, determinată de intervenția mass-mediei în evoluția crizei. Practic, criza mediatică este declanșată în momentul în care în spațiul public circulă informații care nu au ca sursă organizația.

Criza de imagine se poate defini ca un stadiu de deteriorare a imaginii organizației, a reputației și încrederii publice ce pune în pericol activitatea propriu-zisă a organizației.

Etapele unui management de criză eficient

O situație de criză se poate declansa rar în activitatea unei organizații, însă în cele mai multe situații de criză, crizele parcurg un moment de incubație. De aceea este important cunoașterea etapelor unei crize ce permite abordarea eficientă a crizei respective.

Din punctul de vedere al managementului crizei, în activitatea organizatiei, se pot identifica următoarele etape: precriza (ce include detectarea semnalelor, prevenirea crizei, pregatirea pentru criza), criza propriu-zisă declanșată în activitatea organizatiei și post-criză.

Precriza

Recunoașterea simptomelor crizei

Recunoașterea simptomelor crizei reprezintă o activitate a organizației bazată pe cercetare. Niciodată, nicio problemă sau criză nu apare nu apare într-un mod neașteptat, ci sunt câteva semnale care o identifică. Aceste cauze pot fi variate. Mitroff consideră că există patru categorii de detectare a semnalelor:

Semnale interne de natură tehnică (probleme IT, baze de date);

Semnale interne de natură umană (zvonuri, barfe);

Semnale externe de natură umană (mass-media, semnale dinspre clienții existenți);

Semnale externe de natură tehnică (semnale din domeniul de activitate al organizației).

James E. consideră că detectarea semnalelor oferă managerilor organizațiilor avantaje precum:

Avertizarea din timp cu privire la eventualele amenințări;

Estimări corecte cu privire la vizibilitatea organizației;

Pregătirea unor acțiuni de atac rapide și adecvate.

Specialiștii consideră că, “în încercarea de a detecta semnale de avertizare despre o eventuală criză și de a beneficia de avantajele enumerate mai sus, cea mai recomandată metodă este scanarea, un proces continuu, definit ca fiind căutare activă de informații.

Activitatea propriu-zisă a detectării semnalelor ar trebui urmată de următoarele etape:

Stabilirea surselor de scanat, strângerea informațiilor și evaluarea acestora

Strângerea informațiilor ar trebui făcută după structura: Cine? Ce? Unde? Când? Cum? De ce?

Evalurea informațiilor poate aduce la îndeplinirea obiectivelor organizației.

Prevenirea crizelor

Activitatea de prevenire a crizei reprezintă o activitate proactivă a managementului, prevenirea fiind ”forma ideală de management al crizelor, deoarece cea mai bine gestionată criză este cea prevenită”.

Cea mai bună modalitate de prevenire constă în desfășurarea permanentă a unei activități de relații publice permanente, coerente și substanțiale, care să aibe ca scop construirea și menținerea unei reputații durabile, bazată pe o imagine publică stabilă. Mass-media “necesită un plus de atenție în abordarea proactivă a managementului crizelor: o relație profesională corectă, bazată pe promptitudine în satisfacerea solicitărilor de informații, pe onestitate, pe fortificarea încrederii reciproce va contribui la crearea și consolidarea unei reputații de sursă credibilă, reputație care va fi extrem de utilă pentru organizație în acțiunile de răspuns la eventuale crize sau urgențe “.

Conform lui Timothy Coombs, “programul de prevenire a crizelor ar trebui să aibă două componente fundamentale: schimbarea, care să prevină evoluția către criză a semnalelor de avertizare detectate (schimbarea caracteristicilor unui produs atunci când există semnale că acestea sunt necorespunzătoare; schimbarea normelor de securitate a muncii atunci când apar indicii că ele nu sunt complete; schimbarea procedurilor atunci când ele pot genera probleme sau riscuri etc.) și monitorizarea, prin care se urmărește modul în care schimbările făcute contribuie sau nu la reducerea probabilității unor crize. Modificarea unor norme, proceduri, comportamente etc. nu produce întotdeauna rezultate mai bune decât cele anterioare, de aceea este necesară monitorizarea schimbărilor efectuate”. Totodată, pentru prevenirea crizelor “o organizație trebuie să desfășoare un program complex, fundamentat în principal pe acțiuni de management al problemelor și al riscurilor, precum și pe managementul reputație”.

Pregătirea pentru criză

Este de prisos ca orice “organizație să-și ia măsurile necesare pentru pregătirea în vederea răspunsului la situațiile de criză” .

Crizele sunt “evenimente care se desfășoară sub presiunea timpului și în care răspunsurile rapide sunt vitale”, iar scopul organizațiilor care se pregătesc pentru criză este simplu: cele care au un plan bine structurat, trec mai ușor și mai repede peste criza respectivă, decât cele nepregătite.

În opinia lui Coombs, “pregătirea pentru criza a unei organizații, trebuie să aibe în vedere următoarele aspecte: diagnosticarea vulnerabilităților, stabilirea tipurilor de criză cu care se confruntă organizația, selectarea și pregătirea unei echipe de management al crizei, selectarea unui purtător de cuvânt pentru situații de criză, proiectarea unui plan de management al crizei și verificarea sistemului de comunicare”.

Diagnosticarea vulnerabilităților

Crizele sunt produse de vulnerabilități care țin de domeniul de activitate al organizației. În identificarea vulnerabilităților se poate fi aplicată diagrama lui Steven Fink (fig.5).

Fig.5

Așadar, potențialul de risc al unei vulnerabilități poate fi evaluat în funcție de valoarea impactului preconizat și în functie de probabilitatea ca acel eveniment să se producă. Odată clasificate cele două categorii, vor fi luate în calcul acele vulnerabilități care sunt cele mai probabile și al căror impact poate afecta negativ organizația.

Stabilirea tipurilor de criză

Pentru a putea stabili un plan de management al crizei este important cunoașterea tipului de criză cu care se confruntă organizația.

Selectarea și pregătirea unei echipe de management pentru criză (EMC)

Această echipă trebuie să fie pregatită să asigure întocmirea unui plan de comunicare în etapa de precriză, iar în etapa de criză aplicarea acestuia, precum și rezolvarea situațiilor. Este foarte important ca membrii EMC să fie capabili să lucreze în echipa și în situații de stres.

Selectarea si pregătirea unui purtător de cuvânt

Acesta este printre primii membri importanți ai EMC, care trebuie să aibe abilități de comunicare foarte bune să poată influența într-un mod substanțial rezolvarea rapidă a situației de criză.

Planul de comunicare

Planul de comunicare (PCC) reprezintă dosarul pe care trebuie să îl aibe o organizație, ce are forma unui dosar cu instrucțiuni. El trebuie astfel structurat încât, în moment de impas să poată fi accesibil, ușor de utilizat.

Conform lui K.Fearn-Banks un PCC trebuie să conțină:

Coperta – pe care sunt trecute titlul planului și data la care a fost alcătuit;

Introducerea – care subliniază importanța planului;

Aprobarea – membrii celulei de crizț și conducerea organizației semneazaă aprobarea PCC;

Simulări ale crizei – se vor preciza detele la care se vor face simulări ale planului, precum și o verificare a eficacității planului;

Scopuri și obiective – ele reprezintă principiile de acțiune ale organizației prin care urmează să fie atinse;

Lista publicurilor implicate – cuprinde publicurile interne și externe cu care se va comunica pe timpul crizei;

Mijloacele de informare a publicurilor implicate – pentru o comunicare eficientă cu publicul, este necesară pregătirea din timp a unui sistem de comunicare personalizat, specific organizației;

Echipa de comunicare de criză – se va desemna responsabilitățile fiecărui membru în parte;

Purtătorul de cuvânt – se va desemna persoana care este responsabilă de gestionarea și acuratețea mesajelor pe care organizația le va transmite publicului;

Centrul de control al crizei – este reprezentat de locul propriu-zis unde se va desfășura activitatea echipei de management al crizei. Aceste încăperi trebuie să fie dotate cu materiale de papetărie și cu un mobilier suficient numărului de persoane;

Lista cu personalul de intervenție – aceasta listă va conține numere de telefon, adrese și numele oficialităților de la ambulanță, pompieri, spitale, poliție etc.

Lista cu purtătorii de cuvânt ai altor organizații – în situatiile de criză, presa va cere atunci când e cazul, luări de poziții de la alte organizații implicate în gestionarea crizei;

Fișiere de criză – sunt reprezentate de documentele referitoare la organizație actualizate, bine structurate și complete;

Băncile de date – în această categorie intră raportările anuale, manuale de proceduri, fotografii, etc.

Siteul organizației – unele mesaje vor fi plasate pe pagina web a organizației;

Mesaje – cuprinde o serie de mesaje destinate mai multor categorii de public.

Testarea planului

Testarea planului de comunicare de criză este extrem de important să fie testat înainte de aplicarea acestuia, întru-cât este cea mai bună metodă pentru a afla daca este potrivit sau nu pentru a fi aplicat într-o situație de criză.

Criza

Abordarea situației de criză

Pe perioada propriu-zisă a crizei este foarte importantă conștientizarea acesteia și a elementelor care afectează negativ organizația. Pe timpul gestionării crizei, specialiștii organizației trebuie să evalueze impactul pe care fiecare eveniment îl va avea asupra publicului, deoarece acțiunea într-o situatie de criză poate fi plină de riscuri. Prin urmare, după Michael Regester se pot identifica câteva principii după care se conduce un management de criză:

Dezvoltarea unei atitudini pozitive față de managementul crizei;

Căutarea și exploatarea oportunităților din timpul unei crize;

Aducerea performanțelor întregii organizații la nivelul așteptărilor publicului;

Construirea credibilității prin intermediul faptelor.

Practic, se poate spune că “managementul crizelor încearcă sa prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor și să protejeze organizația, publicurile implicate și domeniul respectiv de pagubele posibile”.

Într-o situație de criză, gestionarea așteptărilor publicului constituie unul din principalele elemente de succes de care organizația are nevoie pentru a trece peste momentul de impas. În aceste situații, oamenii au nevoie de siguranța și informație.

Strategii de comunicare

În general, crizele afectează imaginea organizației, iar strategiile de comunicare reprezintă întocmai resursele simbolice prin care specialiștii care gestionează criza pot preveni astfel deteriorarea imaginii. În gestionarea comunicării de criză trebuie să se țină cont de: dimensiunea situației de criză, strategiile de comunicare și implementarea comunicării de criză.

Strategiile de comunicare au ca scop principal “refacerea imaginii organizației care a fost afectata de criză”.

Specialiștii în relații publice au propus trei modele de comunicare pe timp de criză: modelul lui W.L.Benoit, modelul lui Coombs, modelul lui Caillouet și M.W.Allen și modelul lui K.M.Hearit.

W.L. Benoit susține că teoria de susținere a refacerii imaginii trebuie să se bazeze pe o comunicare care să atinga scopul propus inițial și menținerea unei reputații pozitive. Benoit propune o serie de strategii de refacere a imaginii:

1. strategiile negării (Se bazează pe negarea oricărei afirmații. Prin această strategie se intenționează respingerea acuzațiilor aduse);

2. strategiile eludării responsabilității (propune reducerea responsabilității persoanei pentru faptele reproșate). Această strategie se poate găsi în formele:

Provocarea – susține că acțiunea a fost un răspuns la o altă acțiune;

Justificarea – susține faptul că persoana responsabilă nu a deținut informația necesară despre eveniment și astfel, nu poate fi responsabilă în totalitate pentru acel eveniment;

Caracterul accidental – susține că întâmplările reprosate s-au produs accidental ;

Bunele intenții – sustine ca faptele au fost făcute cu intenția cea mai bună.

3.Strategiile reducerii caracterului periculos al evenimentului care susține că faptele nu sunt foarte dăunătoare pe cât par. Această strategie propune 6 metode de abordare:

Obtinerea sprijinului ;

Reducerea sentimentelor negative;

Diferențierea ;

Transcenderea ;

Atacul;

Compensarea .

4. Strategii de corectare – prin care persoana/organizația acuzata trece la măsuri de îndreptare a daunelor produse. Actiunile prin care se pot corecta daunele sunt prin restaurare și promisiune.

Umilirea – momentul în care persoana/organizația acuzata își recunoaște vina.

W.T.Coombs a propus un alt model al strategiilor, plecând de la conceptul strategiilor de răspuns la criză. Aceste strategii sunt adevărate “comori” pentru o organizație, întru-cât prin comunicare se formeză percepția publicului în legatură cu criza. Coombs propune 5 strategii de răspuns la criză:

1. strategiile negării (au scopul de a arăta ca nu există nicio criza în organizație);

2. strategiile distanțării (aceste strategii au ca scop slăbirea legăturii între criza și organizație cu intenția protejării imaginii organizației);

3. strategiile intrării în grații (vizează câștigarea simpatiei publicului în favoarea organizației);

4. strategiile umilirii (prin aceste strategii se incearca obtinerea iertarii publicului);

5. strategiile suferintei (scopul acestor strategii este câștigarea simpatiei publicului prin recunoașterea suferințelor aduse publicului).

Modelul lui R.H.Caillouet și M.W.Allen presupune o analiză a relatărilor prin care o organizație incearcă să își refacă imaginea afectată de criză, arătând că “imaginea unei organizații este modelată atât de mesaje controlate, distribuite de reprezentanții oficiali, cât și de mesaje necontrolate, difuzate de persoane fără atribuții sociale”. Strategiile autoarelor, utilizate în perioade normale de criză sau nu, folosesc aceleași tipuri de abordare a crizei ca și strategiile de răspuns la criză. Strategiile de management sunt definite astfel:

Scuzele – se pot construi prin negarea intențiilor nefavorabile;

Justificarea – disocierea fenomenelor negative asociate crizei;

Intrareaa în grații – momentul în care organizația încearcă să obțină sprijinul publicurilor prin autoelogiere, afirmarea valorilor comune, elogierea publicului;

Intimidarea – momentul în care organizația își folosește puterea și nu ezită să se folosească de ea când este cazul;

Pocăința – organizația își asumă responsabilitatea pentru criză;

Denunțarea – organizația acuză alte persoane pe care le prezintă răspunzătoare pentru criză;

Distorsionarea faptelor – organizația afirmă că momentul/evenimentul a fost prezentat într-un mod eronat.

K.M.Hearit a pus accentul pe responsabilitatea socială a organizațiilor, interpretând crizele ca “fenomene ce pun sub semnul întrebării o asemenea responsablitate și amenință legitimitatea socială a organizațiilor”.

În cadrul stratgiilor Hearit a identificat două tehnici: redefinirea (atribuirea unui sens nou) și apelul la valori superioare (crearea unor diferente). Se poate spune că organizația își asuma ă responsabilitatea pentru declanșarea crizei prin următoarele acțiuni:

Organizația prezintă propria versiune a crizei;

Organizația își asumă regretul pentru pagubele produse;

Organizatia folosește una dintre cele trei strategii de disociere (disocierea prin scoaterea în prim plan a opiniilor, disocierea prin socaterea în prim plan a indivizilor, disocierea prin scoaterea în prim plan a esenței);

Organizația intreprinde diferite activitati pentru indentificarea si rezolvarea crizei;

Organizația comunica publicului procedurile necesare depasirii momentului de criza.

Alături de strategiile de comunicare propuse mai sus, un atuu în comunicarea de criză îl constituie și noile tehnologii de comunicare care permit obținerea unui feedback rapid cu privire la eșecul sau succesul organizației. Societatea actuală este caracterizată de o multitudine de mijloace moderne de comunicare de satisfacere a nevoilor umane, tehnologia actuală permițând accesul la informații, la un schimb de informații/tranzacții în timp real. Noile tehnologii reduc timpul de efectuare al sarcinilor, mărind astfel eficienta și controlul asupra comunicării.

Comunicarea cu mass-media este unul dintre cele mai importante momente în comunicarea de criză, deoarece mass-media oferă informații selectate și încărcate cu o anumită semnificație.

Cristina Coman consideră că un specialist în relații publice trebuie “să cunoască specificul sistemului mass-media și să se adapteze acestuia, să stabilească cu jurnaliștii relații personale bazate pe respect reciproc, să fie capabili să furnizeze presei informații/idei inedite asupra unui subiect de actulitate, să reziste presiunilor presei și să nu furnizeze informații neverificate “.

Post-criza

Mai devreme sau mai târziu, orice situație de criză are și un moment de finalizare.

Criza declanșată în organizație se poate finaliza cu următoarele statusuri:

Organizația poate ieși învinsă din criză;

Organizația continuă să se mențină, însă cu pierderi financiare mari;

Cel mai fericit caz este acela în care organizația iese învingătoare din criză.

De asemenea este important ca în perioada de post-criză, organizația să desfășoare activități de evaluare, în care să măsoare performanța proprie în ceea ce privește managementul crizei. De asemenea, aceste activități de evaluare trebuie concentrate asupra eșecurilor și greșelilor făcute în timpul crizei pentru perfecționare.

4.Studiu de caz. Criza organizațională Groupe Société Générale

Istoricul întreprinderii

În anul 1864 se înființează Groupe Société Genérale. În contextul Revoluției indstriale, aceasta este considerată ca fiind o „bancă universală”. Pentru acest lucru se considera că trebuie să aibă: depozit bancar, să acorde credite întreprinderilor, broker pe piața de valori și să ofere consultanță în management.

În 1920 compania continuă să crească și trece de 260 de ATM-uri în 1910, la 1457 în anul 1933.

Prezentă la rugby încă din anul 1920 cu Atletic Club Société Genéralé, Société Genérale a oficializat relația sa cu rugby-ul francez abia în 1987 devenind astfel partener oficial al Federației Franceze.

Comunicarea înaintea crizei

În 1969 Société Genérale a pus în circulație un slogan: „banii dumneavoastră sunt în siguranță la Société Genérale”, cu scopul de a asigura clientii de siguranta serviciilor.

Société Genérale comunică diversele sale abilități valorificând serviciile pe care le oferă. În publicitate bancherul se prezintă ca un tată care însoțește un fiu (clientul) în fiecare etapă a vieții sale legată de lumea bancară. Totodată, banca sprijină și tinerii prin lansarea unei campanii în care originalitatea de comunicării este de a pune în centru tinerii și nevoile lor specifice financiare (Fig.6).

Fig.6

Cu recenta privatizare a companiei, se dorește să se comunice faptul că este important să fii acționar al băncii: „Devenind acționar al Société Genéralé faceți un folos cu banii voștri”.

Începutul anilor 1990 a marcat o schimbare majoră în comunicare în companie. Se schimbă inclusiv logo-ul companiei pentru a avea o imagine mai modernă și se folosesc mesaje de comunicare pe parte de talent: „combinând talentele noastre” (Fig.7).

Fig.7

Comunicarea de criză

Contextul

Groupe Société Générale, a doua bancă ca marime din Franța a fost afectată în 2008 de cea mai mare fraudă: un trader a păgubit banca cu suma de 4,9 miliarde de euro. Grupul francez a descoperit că trader-ul din Paris (Jérôme Kerviel) a efectuat plasamente peste limita admisă pe tranzacțiile pe termen legate de principalii indici bursieri din Europa. Cu alte cuvinte, angajatul băncii paria pe creșterea ori descreșterea indicilor bursieri din Europa într-o anumită perioadă de timp, dar plasamentele sale sau dovedit a nu fi câștigatoare, ceea ce a atras frauda uriașă descoperita de oficialii grupului financiar.

Cine este Jérôme Kerviel?

Un angajat al băncii încă din anul 2000 care a lucrat la departamentul de monitorizare a tranzacțiilor.

A obținut un master la Universitatea din Lyon în operațiuni de piață cu calificativul assez bien, care l-a descris ca un student obișnuit care era departe de a fi cunoscut ca un geniu al infomaticii, așa cum l-a descries inițial banca.

Cum a fost descoperită frauda?

În urma unui control de rutină, când inspectorii de risc au descoperit o anomalie. Jérôme Kerviel a comis o greșeală, trimițând un ordin de cumpărare fără a-i adăuga și garanția fictivă.

Astfel, directorul băncii mobilizează echipe de comunicare. În consecință, directorul de comunicare formează o echipă de comunicare de criză, inclusiv echipa de senior grup și consultanți externi. În primul rând, intern unde echipele se adresează: autorităților de supraveghere, managerilor Groupe Société Générale și tuturor angajaților prin diferite mijloace de comunicare. Pe plan extern echipele se adresează: publicului, presei, clienților.

Trebuie menționat faptul că potențialele riscuri pentru o bancă, conform analizei de risc ar fi următoarele:

Impact mare, probabilitate ridicată: secret comercial;

Impact scăzut, probabilitate scăzută: risc incendiu, atac terorist;

Impact ridicat, probabilitate mică: furt informatic, incapacitate tehnică de funcționare;

Impact scăzut, probabilitate ridicată: jaf armat, risc securitate fizică;

Cu aceasta criză Groupe Société Générale a demonstrat o pozitie expert prin utilizarea unei comunicări pe plan extern și intern.

Urmări avute în urma recunoașterii crizei:

imediat după anunțarea fraudei 4,9 miliarde de euro au fost suspendate de la tranzacționare pe bursa din Paris;

un grup de acționari ai băncii a depuns o plângere în urma pierderilor banilor, pentru uz de fals și escrocherie;

acțiunile se reiau in scădere cu 3,64%;

Daniel Bounton (Președintele Director General) a renunțat la bonusul anului 2007, cât și la salariul fix pentru 6 luni de zile;

Țintele comunicării

Echipa de comunicare Hugues le Bret s-a străduit să comunice diferite obiective. În primul rând pe plan intern se adresau:

Autorităților de reglementare (Banca franceză generală);

Managerilor Société Générale;

Tuturor angajaților, prin diferite mijloace de comunicare.

În exterior, țintele de comunicare au fost orientate spre:

Publicul general;

Presă;

Clienți;

Șefilor de personal din Matignon și Elysee (din principalele zone comerciale);

Ministerelor Economiei și Finanțelor.

Cu toate acestea, se poate observa că în exterior principala țintă a fost publicul, care include clienții de baza și potențialii clienți, deoarece ei sunt cei care au mare nevoie de informație.

Obiective

Groupe Société Générale a dorit mai presus de toate să reasigure clienții și partenerii săi, deoarece criza, cu precădere deoarece a venit din interiorul organizației a format un vacuum de încredere în serviciile sale. Astfel, banca trebuia să restabilească încrederea angajaților, a clienților și a actionarilor, dar și să lupte împotriva efectelor nocive de imagine generate de acoperirea mediatică. Pentru aceasta, banca își expune obiectivele sale cheie celor 300.000 de acționari, precum și celor 22.5 milioane de clienți (din Franta și din străinătate) și celor 120.000 de colaboratori. Mesajul este simplu și direct, făcut în așa fel încât să fie înțeles de toată lumea: „Marea fraudă comisă de un singur angajat al băncii a fost descoperită”. În plus, Daniel Bouton, în timpul interviurilor utiliza imagini semnificative pentru a explica situația existentă. El spunea întotdeauna despre Jérôme Kerviel: „Acesta este un șofer care a condus evitând orice radar. ”

Strategii

În ceea ce privesc strategiile utilizate, banca s-a bazat pe o transparență în comunicare, înaintând informații noi care nu au fost infiltrate în mass-media. Se baza pe o informație clara și completă. Departamentul de comunicare a elaborat un plan de comunicare, cu un singur scop: „scurgere zero”. În plus, Société Générale a jucat cu două strategii diferite: strategia proiectului lateral și strategia țapului ispășitor. Astfel, strategia proiectului lateral presupunea recunoașterea răspunderii și a altor angajați. Aceasta strategie nu este parțială, deoarece recunoscând greșelile sale, banca se folosește de Kerviel ca de un țap ispășitor judecându-l pentru această situație. Obiectivul principal al acestei strategii este desemnarea unui vinovat clar identificat. Putem spune ca banca se pune într-o poziție defensivă foarte bine gândită prin faptul că îl singularizează pe Kerviel ca fiind unicul vinovat, dar nu se absolvă ea însăși de responsabilitate pentru actele comise de angajat.

Comunicarea internă

O listă de întrebări și răspunsuri a fost trimisă celor 800 de manageri ai băncii.

Un comunicat a fost transmis prin intra-net angajaților

A fost creat un chat care să servească celor 38.000 de salariați, să fie tot timpul la curent cu schimbările care au loc (Fig.8)

Fig.8

Sunt făcute zi de zi rezumate de presă de catre manageri. Ele arată articolele și rapoartele de presă. Informațiile audio sunt înregistrate, astfel încat să se comunice angajaților ceea ce se comunica în presă.

Implementarea unui sistem de monitorizare: funcționalitatea lui consta în faptul că angajații primesc alerte pe mail, alerte care conțin cuvinte cheie precum „Kerviel”, „Groupe Société Générale”.

Utilizarea site-ului Société Générale. Pe prima pagină a site-ului sunt reactualizate permanent infomațiile cu privire la situație.

Trimiterea de mesaje celor 130.000 de salariați ai grupului din întreaga lume pentru a calma spiritele.

Comunicarea externă

Pe plan extern au loc următoarele situații:

Sunt trimise comunicate de presă jurnaliștilor;

O scrisoare de la președintele Daniel Bouton este trimisă celor 300.000 de acționari, celor 22.5 de milioane de clienti și celor 120.000 de colaboratori;

Sunt contactate Ministerul Economiei și Finanțelor;

Este creat un call center pentru a face față solicitărilor publicului și clienților;

O conferință de presă este organizată a doua zi dupa fraudă;

Este transmis în timpul jurnalelor de știri interviuri cu Daniel Bouton;

Deschiderea unui cont pe Twiter;

Crearea unei pagini pe Dailymotion;

Crearea unui blog pe site-ul băncii.

Analiza comunicării de criză

Vizibilitatea campaniei de comunicare

În ceea ce privește personalul intern al Société Générale a fost vizibil foarte bine informat prin toate mijloacele de comunicare, cum ar fi radio, site-ul web, ziare și reviste de zi cu zi, chat-ul cu managerii bancii; au fost furnizate permanent informații noi.

La nivelul comunicării externe jurnaliștii au fost permanent informați prin comunicate de presă și conferințe de presă. În termen de 7 zile de la scandal, aproape 2677 de articole au fost publicate numai în Franța.

Nivelul de conștientizare

În ceea ce privește comunicarea internă Société Générale și-a crescut reputația vis-à-vis de angajații săi. Într-adevăr, așa cum au fost întotdeauna implicați și informați, angajații și-au creat un sentiment de apartenența și de mândrie la Groupe Société Générale. Au simțit în cauză să arate solidaritate față de banca la care lucrau. În plus, și-au adus aportul pentru ca Daniel Bouton să nu fie demis.

Comunicarea externă, ca în majoritatea situațiilor de criză, banca Société Générale a avut o scădere a nivelului de notorietate. Publicul nu a mai avut așa mare încredere. Cu toate acestea, în conformitate cu site-ul opinion watch: având în vedere cursul crizei și barometrele de opinie recente, care plasează banca Groupe Société Générale pe locul 4 în BNP printre alte 27 de bănci, se poate spune că gestionarea crizei de Daniel Bouton și asociații săi a fost eficientă. Pe un alt plan, comunicarea crizei a permis amorțirea șocului presei și păstrarea reputației băncii.

Înțelegerea mesajului

O campanie care devine o rată ridicată de retenție este excelentă. Dar trebuie ca mesajul campaniei să fie înțeles. Unele campanii captează atenția oamenilor, dar nu reușesc să obțină mesajul.

Mesajul poate fi înțeles ușor?

Mesajul trebuie să fie simplu și direct, să poată fi înțeles de toată lumea: „O mare fraudă comisă de un colaborator a fost descoperită”. Acest mesaj a fost construit întocmai pentru a ajunge la subiectul fraudei: Kerviel.

Mesajul este credibil?

Mesajul plasat de către banca Groupe Société Générale poate ridica unele semne de întrebare în ceea ce privește credibilitatea. Într-adevăr, aceasta este o banca mare. Trebuie să existe sisteme suficient de puternice pentru a detecta o astfel de fraudă, mai ales că nu este vorba de câteva milioane, ci de 4.82 miliarde. Motivațiile lui Kerviel care i-au impus să reacționeze astfel încă nu sunt clare. Se știe doar că a fost singur la realizarea fraudei.

Răspunsul

În cele din urmă, o campanie de comunicare își propune să stimuleze un răspuns: obține donații, sensibilizează, mobilizează, să se ia măsuri, etc. Orice campanie de comunicare ar trebui să includă un mecanism de măsurare pentru a se vedea dacă răspunsul a fost satisfăcător.

Pe plan intern, comunicarea a avut un efect pozitiv, deoarece angajații au fost vizibil bine informați.

În contrast, comunicarea pe plan extern nu a stat atât de bine. Jurnaliștii au avut impresia că au fost manipulați prin comunicarea care-l prezenta pe Kerviel ca țap ispășitor. Pe 24 ianuarie 2008 Pierre-Henri de Menthon, editor șef la Challenge, scria un articol sub titlul „Dubla vina a băncii Société Générale”. Pe 25 ianuarie 2008, Challenge.fr scria: Dubii în explicarea situației a băncii Société Générale”. Estelle Cognacq scria pe Europe1.fr: „Este fără îndoiala Jerome Kerviel este un țap ispășitor? Agenția Ruters scria: „Înainte ca ancheta poliției să înceapă, vinovatul este deja desemnat”. Site-ul boursier.com scria: „Société Générale: un vinovat desemnat și multe întrebări. Mai multe zone de umbră planează această situație și ar fi cea mai mare escrocherie din istoria oricărei bănci. În primul rând, comerciantul băncii nu s-a îmbogățit personal”.

Profesioniștii de pe piață nu înțeleg cu adevărat cum acest salariat și-a menținut mult timp poziții colosale (zeci de miliarde de euro), fără a cădea în plasele controlorilor.

Marele public nu pare să fi crezut de la început comunicarea transmisă de bancă, întru-cât apar multe grupuri de sprijin pentru Jérôme Kerviel. Acesta a fost perceput ca un Robin Hood modern. Mai mult decât atât, apar clipuri parodiate și dezbateri pe mai multe forme sociale (Fig.9).

Fig.9

Aceste grupuri de susținere au fost amplificate după o ședință foto și au fost organizate pe 5 Ianuarie 2008 de către avocatul lui Jérôme Kerviel, cu scopul de susținere. Banca și-a publicat mesajele de informare pe internet utilizând blogurile, Twiter, Youtube..dar, de asemenea a acordat o importanță mai mare sincerității, întru-cât aceasta este un instrument de convingere în susținerea ideilor.

Cu toate acestea, în ciuda credibilității slabe a mesajului, comunicarea de criză organizată de bancă a fost considerată destul de pozitivă și de benefică. Deseori, aceasta criză este citată ca un exemplu devenind un veritabil „studiu de caz”.

Comunicarea globală

„Criza și afacerea Kerviel ne-a condus la noi întrebări și să se organizeze un mare plan de transformare care îi va permite companiei să devină banca de referința în relații cu clienți” (Jean Bourdoncle – Lentreprise.com – 26/09/2011).

După aproape 1 an și jumătate (2010) de la încetarea crizei cu care banca Groupe Société Générale s-a confruntat în 2008, a lansat Planul Ambition 2015. El are obiectivul de consolidare a imaginii de o bancă mai puternică, unde obiectivul este de a deveni referință, orientată spre așteptările și nevoile clienților. În același timp banca își propune să îți schimbe imaginea și să uite criza Kerviel, arătându-și puterea și mai târziu, transformarea. Banca nu a ales să își schimbe numele și logo-ul după depășirea crizei, așa cum a facut Crédit Lyonnais, care a devenit LCL pentru a diminua efectele crizei cu care s-a confruntat.

În 2011 a fost elaborată o noua campanie de comuniacare pentru banca Groupe Société Générale centrată pe ideea de dezvoltare a spiritului întregii echipe. Spiritul echipei este conceput ca o valoare fundamentală atât pentru partea internă a companiei, cât și pentru partea externă.

Comunicarea internă

În ceea ce privește comunicarea internă obiectivele sunt luate în considerare de către manageri și angajați.

Printre obiectivele pe care banca le menționa: dezvoltarea potențialului personalului, dezvoltarea unui sentiment de apartenență la un grup în cazul în care exista o relație echilibrată între persoane, banca dorește, de asemenea, să stabilească bune practici cu privire la prelucrarea de management, să mențină informarea angajaților despre orice modificare, să se concentreze pe munca în echipă. În acest sens, Frédéric Oudéa, directorul general al băncii Groupe Société Générale, a declarat că „echipa este mai mult decat o suma de indivizi , în care jucătorii joacă împreună”.

Pentru a pune în aplicare aceste obiective, banca a luat în considerare mai multe moduri de comunicare pe plan intern: un intranet care perminte un flux eficient de informații, conferințe edcaționale cu angajații. Banca oferă recompense angajaților care ating anumite criterii de performanță în timpul muncii „planul de acțiuni bonus angajaților săi”.

Dezvoltarea de instrumente și tehnologii moderne de comunicare a fost luată în considerare de către bancă imediat dupa criză, întocmai pentru a evita panica și lipsa de încredere a personalului. Pe scurt, obiectivele sunt corecte deoarece ele pun în evidență satisfacerea angajaților care trebuie să lucreze împreună pentru o bună funcționare a companiei. Pentru finalizarea cu succes a proiectelor propuse, determinarea grupului, participarea și decizia colegială sunt considerate valori.

Un aspect pozitiv al strategiei de comunicare este reprezentat de accentul acordat fiecărui angajat în parte. Compania recunoaște faptul că angajații și activitatea lor joacă un rol foarte important în realizarea misiunii instituționale, ca fiecare din membrii personalului contribuie la reușita generală.

Comunicarea externă

Pentru realizarea comunicării externe banca a avut ca țintă clienții (publicul din întreprinderi individuale și profesionale).

În acest sens, banca stabilește mai multe obiective: câștigarea încrederii clienților, construirea de relații de lungă durată cu clienții.

Cuvintele cheie ale noii campanii de comunicare sunt: transparență, loialitate, sinceritate, solidaritate.

Ca mijloc de comunicare pe plan extern, banca folosește noile tehnologii, inclusiv „iPaduri Satisfaction” în agenții, site-uri precum www.ensemble-en-regions.fr unde sunt prezentate evenimentele la care participă banca. În același timp, banca pune la dispoziția clienților o platformă online „SG & YOU” unde aceștia pot pune întrebări, să primească răspunsuri, să-și exprime părerea.

De asemenea, banca pune la dispoziția clientilor o aplicație pentru Smartphone cu ajutorul căruia clienții pot să își verifice conturile sau să contacteze banca (Fig.10).

Fig.10 Aplicatia SmartPhone

Un alt mijloc de comunicare pe plan extern este reprezentat de publicitate: postere, filme, reclame subliniind munca în echipă.

Banca a realizat un film de scurt metraj în care aceasta dorește să transmită publicului faptul că munca în echipă înseamnă pentru ea „un cuplu care iubește, speranță, prieteni, armonie”.(Fig.11).

Fig.11

Noua campanie de comunicare construită în spiritul echipei a avut succes, însă ea nu a reușit să ducă la uitare criza.

Banca Groupe Société Générale a fost în măsură să ia în considerare comunicarea în două direcții: de a informa și de a seduce (competența de a atrage clienți).

Concluzii

Înconjurată de experți banca Groupe Société Générale și-a menținut o consecvență față de afacerea Kerviel.

Groupe Société Générale rămâne un exemplu în ceea ce privește gestionarea crizei. Recent, Renault a făcut costul unui avans a unei crize cu privire la un caz de spionaj industrial.

Aceasta gestionare a crizei poate duce în detrimentul comunicării globale actuale, deoarece oferă o imagine negativă a companiei, prin care se înțelege că profesional calitatea vieții angajaților nu este satisfăcătoare.

Legătura dintre comunicarea internă și comunicarea de criză este strâns legată. De exemplu, comunicarea internă nu este dezvoltată și plină de satisfacții, apartenența companiei nu va fi una pozitivă. În mod similar, dacă o comunicare de criză este prost administrată, ulterior va fi dificilă restabilirea unei imagini pozitive a companiei.

5. Concluzii

Evenimente de criză pot fi numeroase și neprevăzute. Pot traversa astfel de momente și organizatiile mici, daca nu au o comunicare corect administrată.

Comunicarea de criză rămâne un subiect tabuu pentru organizații, întru-cât un moment de criza reprezintă deseori un moment greu de depășit.

În vederea schematizării activității de comunicare în situații de criză este necesar ca specialistul în comunicare sa ia în considerare toate categoriile de comunicare posibile și utile în astfel de situații si să țină cont de ierarhizarea categoriilor în functie de timpul de receptionare a mesajului, autenticitatea sursei, canalele avute la dispozitie, intensivitatea impactului și interesaul acestuia față de organizatie.

Într-o situație de criză, o comunicare eficientă și eficace este dependentă de acuratețea și precizia mesajului si impreuna duc la succesul organizației țn astfel de momente. Comunicarea joacă un rol crucial, iar relația organizatiei cu publicul reprezinta unul dintre principale momente. Este indicat ca specialiștii în comunicare să fie informați în detaliu asupra evenimentelor în desfasurare evaluând influența evenimentelor asupra oganizației și partenerilor. Totodată, trebuie să cunoasca toate măsurile către trebuie luate înainte și dupa criză, saăconvoace evenimente de presă. În momente de criză, cooperarea reprezintă singura soluționare a problemelor.

Bibliografie

Cărți:

Chiciudean I.,Tones V., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, București, 2003

Chiciudean I., David George, Managementul comunicării de criza, Ed.Comunicare.ro, București, 2011

Coombs, Timothy, Ongoing Crisis Communication.Planning Managing and Responding, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007

Coman, Cristina, Comunicarea de criză. Tehnici și strategii, Ed.Polirom, Iași, 2009

Coman, Cristina, Relatii publice și mass-media, Ed.Polirom, Iași, 2004

Damaschin, Ioan, Relații publice și publicitare, Ed. Fundația “Andrei Șaguna”, Constanța, 2005

David, George, Tehnici de relații publice. Comunicarea cu mass-media, Editura Polirom, Iași, 2008

Fearn-Banks, Kathleen, Crisis Communications: A Casebook Approach, Third edition, New Jersey, 2007

Handy, Charles, Understandyng Organisation, Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex, England, 1985

Jary David, Jary Iulia, The Harper Collins Dictionary of Sociology, Harper Collins Inc., New York, 1991

Lukaszewski, James E. , Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005

Mitroff, I. Gus Anagnos, Managing Crises before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management, New York, Amacom, 2001

Pauchant, Thierry C. , Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992

Regester, Michael ,Judy Larkin, Managementul crizelor și al situațiilor de risc, Ed. Comunicare.ro, București

Stanciu, Ștefan, Mihaela Alexandra Ionescu, Cultura organizațională, Ed.Comunicare.ro, București, 2001

Tudorel, Nicolae, Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Ed. MAE, București, 2006

Vlăsceanu, Mihaela ,Organizațiille și cultura organizării, Ed. Tri, București, 1999

Zamfir C., L.Vlăsceanu, Dicționar de sociologie, Ed.Babei, București, 1993

Pagini web:

http://lentreprise.lexpress.fr/innovation/du-brief-a-l-idee-la-derniere-campagne-societe-generale-de-fre (01.02.2015)

http://www.europe1.fr/France/Quand-Renault-anticipait-des-suicides-1272293/ (01.02.2015)

http://www.strategies.fr/actualites/marques/193346W/societe-generale-cible-les-etudiants.html (01.02.2015)

http://www.espritdequipe.societegenerale.com/makingof (01.02.2015)

www.ziare.com (01.02.2015)

https://books.google.ro/books?id=bAbQvqZjVJsC&printsec=frontcover&dq=1.%09Histoire+de+la+Soci%C3%A9t%C3%A9+G%C3%A9n%C3%A9rale+-+Hubert+Bonin+-+Librairie+Droz&hl=ro&sa=X&ei=wR2HVdbTM6PlywP-kZGAAw&ved=0CB8Q6AEwAA#v=onepage&q&f=false ( 03.10.2015)