MANAGEMENTUL SITUA ȚIILOR DE CRIZĂ AL BĂNCII BRD COORDONATOR : PROF.UNIV. DR.VIOREL MIHĂ ILĂ ABSOLVENT MASTER: BUDAȘ CU ANCU ȚA ȘTEFANIA BUCURE ȘTI… [611118]

1

UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI
FACULTATE A DE ADMINIS TRAȚIE SI AFACERI
MANAGEMNTUL CRIZELOR

LUCRARE DE DIS ERTA ȚIE
MANAGEMENTUL SITUA ȚIILOR DE CRIZĂ AL BĂNCII BRD

COORDONATOR :
PROF.UNIV. DR.VIOREL MIHĂ ILĂ

ABSOLVENT: [anonimizat]:
BUDAȘ CU ANCU ȚA ȘTEFANIA

BUCURE ȘTI
2017

2

CUPRINS
Gestionarea crizelor…………………………………………………………………
1.1 No țiuni introductive ………………………………………………… ………………….
1.2 Etapele situaț iei de criză …………………………………………… ……………………
1.3 Managementul situatiilor de criz ă …………………………………… ……….
1.4 Strategii ale comunicarii de criz ă …………………………………… ………………..
2.Politica de gestionare a crizelor in domeniul bancar………………………… ………
2.1.Noțiuni generale…………………………………………………… …………………..
2.2.Sistemul de gestionare a crizelor………………………………… ……………………..
2.3.Managementul riscurilor bancare ………………………… ………………………….
3.STUDIU DE CAZ : Gestionarea situații lor de criză a Bancii BR D………………..30
3.1.Mo nitorizarea situațiilor de criză ………………………… …………………………..
4.2. Comunicarea evenimentelor cu poten țial generator de criz ă…………………………
3.3. Politica de gestionare a crizelor …………… …………………………………………
4.Concluzii ……………………………………………………………… ………………
5.Anexe ………………………………………………………………………… ………
6.Bibliografie …………………………………………… ……………………………

3

1.1. NOȚIUNI INTRODUCTIVE
In zilele noastre criză a devenit o stare cotidiană , iar cuvȃ ntul a intrat în vocabularul cur ent
al conducătorilor de institiții, al jurnaliștilor ș i al publicului larg. Prezenț a aproape continuă
a crizelor, plasate în cele mai diferite instituț ii ,a facut ca tot mai multi lideri politici,
conducă tori de î ntreprinderi, specialiș ti în managementul si pra cticieni ai relațiilor publice
sa vorbească despre ,,gestiunea crizelor” despre ,,managementul crizelor” despre
,,comunicarea de cri ză”
In ultimii ani și în special in ultima perioad ă in Rom ȃnia si intreaga lume, ne confruntam cu
situa ții de criz ă extrem de diverse, care afecteaz ă în mod direct popula ția ,mediul,
companiile, ect., de exem plu: crize economice, căderea unor fonduri sau jocuri pi ramidale,
falimente sau lipsa de lichiditate a unor b ănci, prăbușiri de avioane,inunda ții catastrofale ,
incendii, poluări ale unor ape, scandalul diplomelor false sau al înscrierii la licee, etc.
Acestea sunt doar c ȃteva cazuri d e crize tr ăite de societatea rom ȃneasc ă, care ne arat ă că
această perioad ă este una zguduit ă de numeroase crize.
Experien ța a arătat că , în ciuda tuturor precauț iilor luate pentru stop area sau controlarea
unei situații de criză , de obice i aceasta scapă de sub control ș i ia amploare. In aceste
condiț ii ea poate aduce prejudicii grave organizaț iei, dacă nu este gestionată corect din
punct de vedere al comunică rii. Astfel spus, o bună comu nicare in timpul crizei poate să
atenueze ș i chiar să impiedice reacț iile negative ale publicului .
In general se consider ă că o criz ă afecteaz ă profund imaginea unei organiza ții astfel încȃt
conducerea acesteia, împreun ă cu departamentul de rela ții publice trebuie s ă se preg ăteasc ă
din timp pentru a face f ața unor situa ții nea șteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se
poate improviza. Ea se intemeiaz ă pe evaluarea corec tă a circumstan țelor și pe stap ȃnirea
unor strategii adecvate de răspuns, strategii preg ătite și chiar experimentate cu mult timp
înainte de începerea crizei.
Conform dic ționarului de s ociologie, criza este definit ă ca: ,,o perioadă dinamic ă a unui
sistem, caracterizată prin ac umularea accentuate a dificultaț ilor, izbucni rea conflictuală a
tensiunilor, fapt care face dificilă functionarea sa normal, declasandu -se pute rnice
presiuni spre schimbare ”

4

Conform unui alt dictionar coordonat de Raymond Boundon, noțiuni de criz ă este definite
ca fiind : ,,acel moment în care mecanismele de control și identitatea unui grup sunt supuse
unei încercari, în general neprev ăzute, consi derate tranzitorie,periculoas ă și cu rezolvare
nesigur ă”
Noțiunea de criz ă are definitii diverse și uneori contradictorii. Unii eviden țiaza gravitatea
situa ției de criza, alții caracterul s ău imprevizibil, subit și exceptional. Conceptul de criz ă
îmbrac ă forme variabile care subliniaz ă una din pr incipalele sale caracteristici și anume
derogarea de la norma stabilit ă, deoarece ,, criza nu afectează numai buna funcționare a
unei structu ri pentru că în caz de mediati zare puternică , este prejudiciat ă și imaginea sa în
rȃndurile opiniei publice ”
De obicei crizele apar în mod nea șteptat. Deși se poate întampla să fim avertizat i de apari ția
acestora, de cele mai multe ori nu exist ă nici un semn care s ă dea de b ănuit c ă va urma un
astfel de eveniment. Insă din acest punct de vedere, părerile speciali știlor sunt împar țite.
Tipologia crizelor
In lucr ările consa crate managementului crizei, o aten ție deosebit ă este acordat ă tipologiei
crizelor datori ă nevoii de identificare a unor strategii adecvate de gestionare a lor.
Crizele de clasific ă din mai multe p uncte de vedere:
-dupa cauzele car e au determinat aparitia crizei ele sunt datorate unor factori interni sau
externi, conjunct urali, imediati sau structurali ;
-după derularea in timp: bruște sau lente ;
-după amploare: superficiale sau profunde
-după nivelul la care ac ționeaz ă – opera ționale (care afecteaz ă activitatea curent ă) strategice
(care afecteaz ă elaborarea strategiilor) identitatea (care afecteaz ă identitatea organiza ției)
-după consecin țele produse – care afecteaz ă personalul, clien ții, partenerii, opinia public ă, etc.
-create de natur ă

5

-rezultate in urma unor acte neinten ționate.
Crizele interne care fie au un caracter revendicativ ( exprim ă solicit ări referitoare la
condi țiile de lucru, la salarii, la securitatea locului de munca, la ameliorarea preg ătirii
profesionale, la restructurale etc. ) fie un caracter distructiv ( erori umane care duc la
risipă, pagube, tensiuni, accidente etc .)
2.1 Etapele evolu ției unei crize
Crizele care afecteaz ă organiza țiile implic ă mai multe etape:
– Pregătirea crizei este etap ă de avertizare , în care iden tificarea po țentialului de criz ă al unor
eveni mente poate condu ce la luarea unor masuri de pre întampinare sau chiar anulare a
crizei. Dup ă ce avertismentele au trecut și nu au existat ac țiuni d e oprire a crizei sau aceste
acțiuni s -au dovedi t ineficiente, începe perioada de criz ă acută;
– Criza acut ă este momentul care identific ă o criz ă. Daca etapa de preg ătire a condus la
eleborarea unor pl anuri de criza, atunci organiza ția poate avea un anume contro l asupra
momentului si modului în care criza va izbucni, în cazul în care nu poate avea control
asupra crizei, ea poate incerca s ă controleze c ȃnd și cum vor fi distribuite informa țiile
referitoare la acest eveniment. Acest lucru fiind d eosebit de importan t, deoarece încep and
din acest moment, publicul și presa devin con știente de existent crizei și țin organiza ția sub
o strict ă supraveghere;
Faza cronic ă a crizei care poate lua mai mult sau mai pu țin timp. Con ține în general
anchete ale diferitelor instatan țe de control, dezbateri publice, ac țiuni de disculpare și
încercari de recȃștigare a î ncreder ii opiniei publice. Este o etapă de reacție, în care au loc
autoanalize ș i eforturi de refacere a organizaț iei și a imaginii ei publice;
– Terminarea crizei este scopul ac țiunilor de gestiu ne a crizei care trebuie sa aib ă loc c ȃt mai
rapid. Dac ă etapa de preg ătire a crizei este bine exploatat ă, atunci criza se afla sub control
si organiza ția ajunge repede în faza de te rminare a crizei. In alte situa ții ace st lucru ia mai
mult timp, iar întoarcerea la normalitate este mai dureroas ă și costisitoare.

1.1.Managementul situațiilor de criză .

6

1.1.1. Definirea conceptului.
Managementul situa țiilor d e criz ă reprezint ă ,, o colecț ie de mă suri pregătite din timp, care
permit organiza ției să coordoneze și să controleze orice urgente ”, astfel:
– Managementul eficient al crizei permite unei organiza ții sa-și maximal izeze șansele și să
reduc ă pericolele cu care se confrunt ă;
– Managementul crizelor reprezint ă un set de factori concepu ți pentru a combate crizele și a
reduce daunele produse de crize, încercȃnd astfel s ă previn ă sau s ă reduc ă efectele negative
ale crizelor și să protejeze organiza ția, publicul implicat și domeniul respectiv de pagubele
posibil e;
– Managementul crizei este un p roces de planificare, strategic ă, avȃnd scopul de a elimina o
parte din riscuri și nesiguran ța datorate evenimentelor negative și care per mite astfel
organiza ției sa aib ă sub control evolu ția sa.

Controlarea unei situa ții de criza se bazeaz ă pe elaborarea unui Plan de Management al
Crizei ( PMC ), care cuprinde o lista complet ă de proceduri care trebuie aplicate în toate
secto arele asupra c ărora ar putea ac ționa efectele diferitelor crize. Acest plan este un
instrument de lucru es ențial deoarece:
a) Crizel e sunt evenim ente care se desfa șoară sub presiunea timpului și în care
răspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contri buie la reducerea timpului de r ăspuns prin
oferirea informa țiilor de context necesar e, prin identificare responsabilita ților și prin
atribuirea de sarcini specific unor persoane bine identificate ;
b) Pe lȃnga factorul vit eză, PMC creeaz ă un sistem de r ăspunsuri organizate și eficiente,
oferind asftel un sistem care poate salva vie ți, poate reduce expunerea unei organiza ții la
factorii de risc și poate permite ca ac țiunile de remediere s ă fie luate fara alte analize
amănunțite.
Managementul eficient al crizei include, ca o component ă esențială, comunicarea de criz ă,
deoarece, numai ea po ate sa u șureze situa ția de criză avȃnd totodat ă puterea de a aduce
organiza ției o reputa ție mai bun ă decat aceea de care beneficia înainte de criz ă.
Comunicarea de criz ă reprezint ă comunicarea dintre organiza ție și publicul s ău înainte, în

7

timpul și dup ă evenimentele negative.Aceast ă comunicare este astfel proiectat ă încat sa
reduc ă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organiza ției.
1.1.2 Comunicarea de criză
Comunicarea de criz ă cuprinde patru tipuri de activit ăți:
– evaluarea ri scurilor
– planificarea comunic ării de criz ă
– răspunsul
– refacerea organiza ției

1.1. Strategii ale comunică rii de criză
Strategii de Comunicare de Criza au ca s cop refacerea imaginii organiza ției care a fost
afectat ă de o criz ă în situa ția în care o persoan ă sau o institu ție este preocupat ă de
protejarea propriei reputa ții, poate apela la urm ătoarele strategii de refacere a imaginii :
1.1.1 Strategia negă rii
Strategia neg ării se bazeaz ă pe negarea oricărei implicări î n faptele reprobat e, strategie prin
care se intenționează respingerea acuzațiilor afirmȃndu -se că faptele pentru care persoana
sau institu ția sunt acuzate că nu au existat sau prin acuz area altei persoane sau institu ții
pentru faptele respective;
1.1.2 St rategia el udării responsabilităț ii
Aceast ă strategie const ă în reducerea responsabilita ții persoanei sau institu ției pentru faptele
reprobate. Ea poate lua mai multe forme:
a) Provocarea – se sus ține c ă acțiunea respectiv ă a fos t, de fapt, un raspuns la o alt ă
acțiune, gre șită sau r ău inten ționat ă, a unei persoane sau institu ții.
b) Justificarea – se afirm ă că persoan ă sau firm ă nu au de ținut informa ții de spre
eveniment sau nu au avut evenimentul sub control și că, în consecin ță, nu pot fi
responsabile, în întregime, pentru acele întȃmplari;
c) Caracterul accidental – se afirm ă că faptele reprobate s-au produs in mod accidental și
nu din vina persoanei ori a institu ției respective;
d) Bunele inten ții – se sus ține c ă faptele au fos t facute cu cele mai bune inten ții, fara a se
putea b ănui c ă ele vor avea efecte nepl ăcute sau d ăunătoare.

8

1.3. Strategia reducerii caracterului periculos al actului
Strategia reducerii caracterului pe riculos al actului prin care, f ără a se eluda problem ă
responsabilit ății, se atrage ate nția că faptele re probate nu sunt chiar atat de d ăunătoare pe
cȃt par. Aceast ă strategie implic ă șase direc ții de ac țiune și anume: ob ținerea sprijinului,
reduce rea ac țiunilor negative, diferen țierea, transcenderea, atacul si compensarea.
1.4 Strategia de corectare
Strategia de corectare este cea prin care persoana sau institu ția acuzat ă trece la m ăsuri de
înderp ărtare a daunelor produse prin urm ătoarele ac țiuni:
a) Restaurarea – prin care se încearc ă refacerea situa ției de dinainte de evenimentele
petrecute;
b) Promisiunea – se iau angajamente c ă persoana sau institu ția va lua m ăsuri astfel încat
faptele reprobate nu se vor mai repeta.
1.5 Umilirea
Umilirea este strategia prin c are persoana sau firma acuzat ă își recunoa ște vinov ăția și cere,
în mod publi c, iertare pentru faptele s ăvȃrșite. Uneori își poate ameliora imaginea prin
prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului s ău.
Orice special ist indiferent de domeniul form ării sale, trebuie s ă stie s ă comunice eficient,
iar acest lucru trebuie , învatat și exersat, cu ambi ție, perseveren ță, pană la cele mai mici
detal ii pentru ca totul este și înseamn ă comunicare. Foarte multe lucruri, foarte multe
conflict e ar putea fi evita te dac ă comunicarea ar avea loc. Comunicarea este solicitat ă în
scopuri cognitive și afective în acela și timp: să informeze și să restabileasc ă încrederea. O
foarte mare importan ță în gestionarea crizel or o are problema ,,credibilit ății”, însa nu
trebuie neglijat ă și problema ,,anticip ării” situa țiilor.
Capitolul 2 : Politica de gestionare a crizelor î n domeniul bancar
O societate bancar ă permite realiz area de inves ții, fie particip ȃnd direct la finan țarea
acestora, fie prin clasame ntul și gestiunea economiilor b ănesti. O banc ă reprezint ă actorul
principal pe pia ța de capital, for ța societa ții bancare, c ȃt și capitalul în compl exitatea sa,

9

conferind conturile bancare mister și un caracter indescifrabil. Astfel , prin serviciile pe care
o banc ă le efectueaz ă, cȃt și relatiile pe car e le impl ică o banc ă în spa țiul economic și
teritorial, rolul unei b ănci se concretizeaz ă în trei func ții esen țiale:
1) Efectuarea de încasări și plăți, furnizarea de servicii bancare și financiare.
2) Atragerea fo ndurior sub forma de depozite, în vederea plas ării si fructific ării;
3) Plasarea și investirea fondurilor, p rin acordarea de credite sau ac ționarea de titluri la
vedere.
Banca se definește ca instituție financiară care mobilizează mijloacele bănesti existente în
economie, finanțeaza, prin împrumuturi, prin persoanele fizice și juridice, organizează și
efectuează decontările și plățile în cadrul economiei naționale și în relațiile cu celelalte țari
avȃnd ca obiectiv esențial obținerea de profit.

De altfel, o banc ă nu poate desfa șura una din cele trei f uncții enumerate m ai sus dac ă nu
îndepline ște urm ătoarele condi ții și anume: o banc ă trebuie sa asigure confinden țialitatea și
secretul bancar, o societate bancar ă trebuie sa tina o evident ă riguroas ă și continu ă a
opera țiilor și nu în ultimul r ȃnd o banc ă trebuie s ă asigu re o încredere deplin ă a clien ților.
In condi țiile actuale, o societate bancar ă își circumscris e trei p rocese cu semnifica ție
profund , respectiv intermedierea bancar ă financiar ă, con curent ă și integrarea financiar ă,
restructurarea și reconstructia bancar ă. Prin func țiile pe care le îndepline ște, o societate
bancar ă se înscrie în cele trei categorii de intermediari finaciari e xistente într-o economie
de pia ța : b ăncile și organismel e financiare creatoare de moned ă; organ ismele financiare
specializate și societa ți de asigur ări, a c ăror rol principal nu il reprezint ă crearea de
moned ă; trezoreria public ă. Apari ția și dezvoltarea pie țelor de capital, care asigur ă
finan țarea direct ă a age nților economici, au d us la diminuarea ponderii finan țării indirecte,
prin intermediul b ăncilor, care în prezent, se men ține la apro ximativ 65% din anasamblul
finan țării.
Activitatea pe care o desfa șoară o banc ă se realizeaz ă prin trei categorii de opera țiuni ,
respectiv:
Operațiuni active , de acordare de credite și efectuarea de plasamente pe baza
depozitelor constituite ;

10

Opera țiuni pasive,de constituire a resu rselor (formarea capitalului ,atragerea
depunerilor persoanelor fizice si juridice în depozite , cedarea portofoliilor de efecte
comerciale , refinan țare )
Operațiuni comerciale și de com ision, legate de primele dou ă categorii de opera țiuni,
care se concretizeaz ă în diverse tranzac ții de v ȃnzare -cump ărare de mijloace de plat ă sau
servicii financiare prestate.
Principalele priorit ăți pe care le vizeaz ă o societate bancar ă sunt profitabilitatea și
lichiditatea. Astfel, lichiditatea îi asigur ă unei ba nci posibilitatea de a efectua în orice
moment pl ătile cerute de creditori, băncile fiind permanent preocupate de a avea o
lichiditate ridicat ă cu costuri minime, un rol esen țial av ȃndu-l moneda de ținuta sub fo rma
rezervelor la Banca Central ă. Diversificar ea portofoliului de plasamante și selecta rea
activelor reprezint ă două de pr evenire a lipsei de lichiditate , autorit ățile monetare adopt ȃnd
măsurile necesare pentru s usținerea st ării de lichiditate , respective: stabilirea obliga ției
băncilor de a respecta anumi ți coeficien ți de lichiditate, finan țarea b ăncilor de stat,
introducerea sistemelor de asigurare a depozitelor bancare.

ROLUL BĂ NCII IN CADRUL SISTEMULUI FINANCIAR

Sistemul financiar , din car e fac par te societ ățile bancare , con ține dou ă elemente
component e, respective pia ța financiar ă și intermediarii financiari. In cadrul pie ței
financiare are loc confruntarea direct ă a cererilor și ofertelor de capitaluri , emise și
subscrise direct de agen ții economici sau prin intermediul organismelor de plasament.
Intermediarii financi ari asigura legatur ă între agen ții cu disponibilitate de finan țare și cei cu

11

nevoi de lichidit ăți. Intermedierea financiar ă este realizat ă în principal de catre b ănci
care,pr in acordarea de credite acestea , faciliteaz ă constituirea de noi depozite fu rnizoare de
credite. De asemenea , un rol semnificativ în intermediere a financiar ă il detin și institu țiile
financiare n ebancare , care au conturi deschise la alte b ănci și care acord ă imprumuturi .
Produse și servicii bancare
In cadrul activita ții desf ăsurate de societa țiile bancare , produsul bancar este destinat
clientului , fiind definit în raport cu acesta și furnizat ca instrument pentru satisfacerea
cerin țelor clien ților. Produsele bancare sunt imateriale , acestea fiind rezultatul consumului
financiar al clientului. De altfel , un produs bancar este cerut ini țial de un client și este
gene rat printr -o înlănțuire de opera țiuni bancare.
Principalele produse al e activita ții bancare, credite și depozitele, angajeaz ă capitaluri ,
acestea fiind cauza opera țiunilor c ărora le d ă nastere. O banc ă efectueaz ă astfel de
opera țiuni în calitate de intermed iar financiar , in beneficiul s ău, situa ția sa patrimonial ă
fiind afectat ă prin oferta acestor produse.
Caracteristicile activita ții banca re sunt cre ditele și depozitele, ele angaj ȃnd
capitaluri , care sunt cauza opera țiunilor c ărora le d ă naștere. Banca efectueaz ă aceste
opera țiuni în ca litate de intermediar financiar , deci în contul său situa ția sa
patrimonial ă fiind afectat ă prin oferta acestor produse. Evaluarea co stului acestor
produse genereaz ă problem e complexe, căci în buna m ăsura costurile de prelucrare
(costu rile studierii cereri de credit , costurile men ținerii unui depoz it la termen )
trebuie sa ia în considerare costurile și randamentele capitalurilor angajate.
Serviciile reprezint ă component a le produselor generate de opera țiuni pe care
banca le realizeaz ă în contul clien ților sau ansambluri de opera țiuni nefurnizoare de
produse bancare , destinate satisfacerii unor cerin țe neut re sau completare produselor
bancare. In acest caz , situa ția patrimonial ă a băncii nu este în mod obligatoriu afectat ă
imediat de oferta serviciilor.
In acest sens, de exemplu , executarea unui ordin de virament, încasarea unui cec ,
Introducerea un ui titlu la bursa sunt servicii , iar analiza costurilor acestora vizeaz ă
costur ile indirecte (de prelucrare ) și nu costurile capitalurilor (co stul unui virament
este independent de costul furniz ării acestuia ).

12

In acest context se evidentieaz ă, pentru activitatea b ăncii, existenta produselo r legate
(furnizarea unui produs presupune și furnizarea altui produs) și importan ța serviciilor
generale ( în particular, ace lor administrative –funcționale), care implic ă problema
efectuării cheltuielilor indirecte , a performan țelor b ăncii.
Indiferent c ă sunt sau nu purt ătoare de produse b ancare , serviciile oferite de c ătre
banc ă îmbrac ă o diversitate de forme : atragerea de d epozite la vedere și termen ,
opera țiuni în cont curent, decontarea transferurilor , emiterea și acceptarea de
documente de plata, servicii valutare , acordarea d e credite, v ȃnzarea de obliga țiuni,
titluri de credit și de valoare , emis iunea și acceptarea de garan ții, păstrarea în
custodie ,consultan ța bancar ă și financiar ă , cumpar ărea s i vanzarea d e vanzare de
valuta, metale pre țioase , emiterea de carti de c redit și operarea acestora , leasing și
factoring. Raportate la participarea factorilor munca și factorilor capital în furnizarea
serviciilor bancare, acestea pot fi de trei tipuri ( reflec tate și de opera țiunile bancare ,
grupate dup a obiectiv ):
a) Servicii de personal , realizate exclusive prin munca personalului, concretizate în
consulta ții, inginerie financiar ă, de regul ă nepurt ătoare de produse bancare.
b) Servicii centrate pe capital , concretizate în depozite și credite generatoare de
produse bancare.
c) Servicii mixte , care îmbin ă factor ul capital și factorul de munc ă, reflectate de pl ăti
și încasari și de gestiunea portofoliilor.

1.3 Managementul riscurilor bancare
In activitatea sa , banca este supus ă riscurilor pe doua planuri : pe de o parte , banca
este o întrepri ndere și este astfel posibila a se confrunta cu riscurile proprii oric ărei
întreprinderi , iar pe de alta parte banca func ționeaz ă ca un intermediar in procesul
circula ției capitalului și se angajeaza în riscurile bancare clasice aferente parteneriatului
(riscul de contrapartid ă).
1.3.1. Riscul de î ntreprindere

13

Riscul de întreprindere decurge din faptul ca banca este o afecere în care se
angajeaz ă oameni , capitaluri și care se confrunta cu riscuri de unde pot rezulta c ȃștiguri
sau pierderi ce urmeaza s ă remunereze aportul factorilor angajati. Astfel , în calitate de
întreprindere , banca se angajeaz ă cu un triplu risc : de organizare legat ă de ac țiunea
omului, de material , de mediul ambiental .
Riscul de organizare
Este de fapt un risc de calitate profesional ă care poate impl ica erori mai mari sau
mai mici , cu consecin țe catastrofale sau nesemnificative. De aici și aten ția care trebuie
acordat ă pregătirii profesi onale a tȃt prin n ivelul de acceptare la angajare , cȃt mai ales
prin ac țiuni coordonate în timp și pe segmente , de comple tare a cuno ștințelor și ridicare
a nivelului profesional. Banca are în activit atea sa o fundamentare material ă prin
echipamente și instala ții specifice : seifuri și mijloace de protecti a valorilor prin sisteme
de alarm ă și paz ă ( atȃt o re țea informatic ă cupriz ȃnd propria re țea de calculatoare , cȃt
și sistemul de leg ătura cu exteriorul)
Riscul de nefunc ționare sau riscul de pană este tipul de risc ce ac ționeaz ă în zona
material ă. Protec ția sa asigura prin ec hipamente de înalta performan ță, prin circuite de
rezerv ă, prin verificarea preventiv ă, cu regularitate , a regimului de func ționare și prin
asigur ări corespunz ătoare de acoperire a riscurilor. Sfera riscul ui mediului ambiental se
refer ă, cu prec ădere la reglement ările de ordin juridic sau fiscal și la i nfluen țele
negative pe care acestea le pot exercita asupra activit ății băncii și profiturilor sale.
Totodat ă, modi ficările sistemului de impozite , respectiv cre șterea impozitelor pentru
dobȃnzile din anumite opera ții și respectiv sc ăderea impozitelor afe rente c ȃstigurilor
din alte opera țiuni pot conduce la modificarea preferin țelor privind instrumentele de
economis ire și in consecin ța, op țiuni p entru unele opera țiuni și băncile care le
efectueaz ă în dauna altora.

Riscul de contrapartid ă

14

Indeplini ndu-și atribu țiile profesionale , băncile desf ășoara rela ții de parteneriat cu
deponen ți și creditori și îndeosebi cu o multitudine de debitori , titular de credite sau alte
persoane beneficiare al e serviciilor furnizate de banc ă. In functie de opera țiunile efectuate ,
banca se angajeaz ă în diferite riscuri specific de parteneriat, decurg ȃnd din credite , legate de
dobȃnzi sau cursuri valutare . Desemnate cu diferite denumiri , acest e riscuri sunt expresia
aceluia și risc – de partener. Ele acționeaz ă adesea în corelare , fiind ge nerate și multiplicate
prin leg ături de cauz ă și efect.
Adesea , unele le determin ă pe alte le. Asfel se explica de ce afirm ă că riscul bancar este
multiplu. Principalele forme ale riscului de contr apartid ă sunt : riscul de credit , riscul de
lichidității și riscul dob ȃnzii.
Riscul de credit este riscul pierderilo r determinate de încălcarea obligațiilor debitorilor,
văzute în contractual de credit. Intarzierea pla ții dob ȃnzilor sau ratelor reprezint ă
manifest ări ale unui asemenea risc . In forma sa extrem ă sau final ă, riscul c reditului aduce
băncii pierderi, prin falimentul debitorului , situaț ie în care pierderile sunt irecuperabile.
Falimentul unui client este în sine , un rezultat al unei evolu ții care s -a degradat în timp și
ale c ărei etape ini țiale sau ulterioare , mai lente sau mai r apide trebuie sa fie percepute și
considerate optime de orice creditor normal.
Banca , pentru prevenirea riscului creditului , trebuie s ă ia masuri de pre venire din timp
printr -o strict ă selecț ie a debitorilor. Una din m ăsurile principale de prevenire a ris curilor
este în domeniul bancar și anume sistemu l de delega re a deciziilor , de acordare a
creditelor în func ție de riscuri. Sistemul permit e: descentralizarea deciziilor , angajarea
responsabilita ții personale în anumite limite , de regula minore ș i angajarea
responsabilita ții colective , comitete și alte grupuri constituite ca atare și abilitate de a
decide asupra acord ării creditului , potrivit unei sc ări graduale stabilite.
Stabilirea deciziilor privind credite le acordate întreprin derilor se realizeaz ă de
regul ă, prin analiza complexa și mult ilateral ă a proiectelor , prin prism ă eficien ței
economice și a posibilit ății de a asigura prin potenț ialul lor rambursarea creditului în
condiț iile date .

15

Pe de alt ă parte , rezultatele analizei financiare , a situației globale, într-o perioad ă
semnificativ ă și în toate am ănuntele sale , ca și aprecie rile fundamentale asupra motiva ției
profesionale , comportamentul moral și credibilita ții echipei de conducere a întreprinderii
sunt expresive și obligatorii.
Aici t rebuie s ă se ia un conside rație, în mod deosebit , elementele de asimetrie , a
informa țiilor și hazard moral, elemente care pot fi hot ărătoare î n anumite cazuri. In aceea
ce prive ște distribuirea creditelor acordate persoanelor p rivind nec esitațile lor casnice ,
familiale , tehnologia modern ă de acordare se axeaz ă pe utilizarea metodelor informatice ,
prin utiliza rea metodelor de credit scoring , sisteme în care o importan ță deosebit ă o au
criteriile de selec ție. Acestea trebuie sa fie restr ȃnse ca număr de mare semnifica ție, în
măsura s ă asigure o departajare în alegerea clien ților poten țiali.
Experien ța țarilor dezvoltate subliniaz ă necesitatea dezvolt ării portofoliului de
informa ții cu privire la toti clien ții băncii și a unei banci și a unei baze de prelucrare a
informa țiilor de referin ța, ca o cale principal ă de consolidare a pozi ției băncii în raporturile
sale cu clien ții ,independent de talia lor și ca o arm ă redutabil ă în prevenirea și evitarea
creditului.
Avȃnd o continuitate deosebită în selectarea clien ților, actualizarea permanent ă a bazei de
date permite urm ărirea condi țiilor de utilizare a creditului p ȃnă la rambursare , sesiz ȃndu-se
din timp orice schimbare in patrimoniul si evolutia activit ății clientului care ar afecta
îndeplinirea obliga țiilor contractual e ale debitorului. Sesizarea oportun ă a modific ării
calitătii crean țelor se eviden țiaza ca atare (inclusiv contabil ) în gestiunea b ăncii. Se schimb ă
optica ș i procedeele de l ucru fa ță de clientul respectiv , căruia i se ac ordă, în mod, necesar , o
asisten ță, sporit ă pentru a parcurge o etap ă care se sp eră să fie cu caracter trec ător. Intruc ȃt
riscul de credit este princ ipalul risc ce trebuie comb ătut, societate a, respectiv statul prin legi
și comunitate bancar ă, prin norme precise, creeaz ă băncilor un sis tem protectiv ( prin cadrul
de co ntrol intern și extern asupra b ăncilor ) care tr ebuie sa fie promovat permanent , în primul
rand de ele însele.
Experien țele mai îndelungate legate de riscul creditului pot orienta b ăncile în dou ă
sensuri , în lupta lor pentru diminuarea riscului creditului : fie a aborda domenii de angajare

16

cȃt mai diversificate în scopul limit ării riscurilor, fie în a se specializa în cȃteva segmente de
piața, bine conturate , unde se p oate exer cita o activitate de prevenire și evita rea riscurilor cu
un aparat și un instrumentar perfect strunit .
Riscul de lichiditate reprezint ă, pentru b ănci, dificultatea în a procura resursele necesare
pentru a face fa ța propriil or angajamente la un moment dat . Prin natura lui , acest risc are o
semnifica ție extins ă. Activitatea de intermed iere sau de transformare implic ă riscurile
specific determinate de parteneriat , de comportamentul clien ților în special. Trebuie sa
deosebim riscul de lichiditate ce se refer ă la disponibilitate a imediat ă a fondurilor plasate , de
riscul de solvabilitate , care are drept baz ă de referint ă acoperirea final ă a pasivelor existen te
prin active varoficabile și în ultim ă instan ța, capacitatea de a acoperi prin capital propri u
angajament privind resursele mobilizate.
In general, riscul intervine în caz de retragere masiv ă a depozitelor de c ătre clientele,
urmare a pierderii încrederii într-o banca dat ă sau fa ță de ansamblul sistemului bancar. Riscul
de lichiditate are ca punct de plecare c omportamentul unei oar ecare num ăr de depone ți, care,
dintr -un motiv sau altul decide, dintr -o dat ă, fără a participa în prealabil retragerea
depozitelor. Pentru banc ă, acest comportament are o serie de urm ări negative care, utilizate în
scară, determin ă pierderi din ce în ce mai importante. Mai întȃi, băncile vor utiliza toate
disponibili țăți existente, inc lusive din cele din conturile b ăncii de la Banca Central ă.
In general, riscul intervine în caz de retragere masiv ă a depozitelor de c ătre clientel ă,
urmare pierderii încrederii intr -o banc ă dată sau fata de ansamblul sistemului bancar. Riscul
de lichiditate are ca punct de plecare c omportamentul unui oarecare num ăr de deponenti,
care, dintr -un moti v sau altul decide, dintr -o dat ă, fară a anticipa în prealabil retragerea
depozitelor. Pentru banca, acest comportament are o serie de urm ări negative care, utilizate în
scară, determin ă pierderi din ce în ce mai importante. Mai întȃi, băncile vor utiliza toate
disponibilit ățile existente, inclusive din cele din contur ile băncii de la Banc ă Central ă.
In continuare, b ăncile se vor angaja la contractarea de împrumuturi de la al te bănci, tot mai
costisitoare în condi ții în care, cererea cre ște pe m ăsură ce se extinde comportamentul
deponen ților. In paralel, se procedeaz ă și la lichidarea activelor (titluri și alte de țineri) care
sub imperiul oportunita ții, prin fo rțarea pie ței, pot duce la pierderi importante. Pentru b ăncile

17

situate pe aceasta pant ă, obținerea de resurse suplimentare este foarte sc umpă și chiar în
aceste condi ții opera țiunea devine riscan ta pentru ter ți și banca se afl ă în pragul falimentului.
Rareori, criza de lichiditate afecteaz ă o singur ă banc ă. Este mereu posibil ă extinderea crizei
de lichiditate în sistem. Poate s ă intervin ă o criză de lichiditate a întregului sistem bancar.
Evolu ții noi legate de dezvoltarea opera țiunilor cu ins trumente derivate conduc la cre șterea
riscului de lichiditate pentru b ănci, luate individual sau în ansamblul lor. De asemenea, în
condi țiile specifi c ale contemporaneita ții, cresc riscurile bancare în ansamblul lor, cresc
pierderil e din credite nerambursate de c ătre client în dificultate, ceea ce reduce rentabilitatea
băncilor. Pe de alt ă parte, orient ările spre plasamente de capital, proprii acestei etape, reduc
pregna nt volumul depozitelor bancare și reduc baza de afaceri a b ăncilor. Sunt elemente care
submineaz ă credibilitatea b ăncilor, în general și amplific ă posibilitatea realiz ării riscului de
lichiditate. Reac ția de ap ărare a b ăncilor fat ă de riscul de lichiditate co nduce la restric ții, care
în mare m ăsura ac ționeaz ă negativ.
Lupta b ăncii, de prevenire și înlăturare a riscu lui de lichiditate este fireasc ă pentru procesul
de intermediere în care b ăncile sunt angajate, întruc ȃt activele b ăncilor au o lichiditate mai
redus ă decȃt cea care caracterizeaz ă pasivele. Se pune problema care trebuie s ă fie, dincolo
de situa țiile de conjuncturi tension ate, comportamentul normal al b ăncilor pentru asigurarea
lichidit ății.
Lichiditatea este asigurat ă prin c ondițiile de acces al b ăncilor la pia ța monetar ă. Acestea
sunt determinate de c aracteristici proprii, cum sunt : nevoile de resurse și regula ritatea lor,
calitatea planific ării lor în decursul timpului, structural – financiar ă și nivelul ratingului lor,
expresie a situa ției financiare globale. Toate aceste caracteristici consider ate global dau
calitatatea semn ăturii sale, care -i asigur ă un oarecare acces la resurse, acces diferen țiat prin
:volumul resurselor de care poate beneficia și nivelul dob ȃnzii la care poate spera .
In mod cu rent, în condi ții normale, riscul de lichidit ate este legat de capacitatea b ăncii de a
mobiliza resurse la costuri ,,normale”. Pe o pia ța dat ă, fiecare banc ă va avea un cost al
resurselor determinat de propria sa situa ție, de pro priul s ău nivel de performan ța și de
competivitate. Pornind de la cos tul resurselor, se pot prefigura condi țiile specific e în care
fiecare banc ă se angajeaz ă în procesul credit ării și are condi ții de a ob ține profituri mai mari

18

sau mai mici. Deci ob ținerea l ichidit ății implic ă pentru banc ă, pe de o parte, în general, un
efort sporit pentru imbun ătățirea tut uror indicatorilor de performan ță, randament și creșterea
tuturor laturilor imaginii sale. Pe de alt ă parte, b ăncile trebuie s ă depun ă un ef ort deosebit
pentru pe rfecționarea determin ării cȃt mai exacte a necesit ăților de resurse prin calcule
previzionale întemeiate, în măsura s ă reflecte amploarea și regularitatea, să determine
evolu ția modularizat ă a cerin țelor fa ță de pia ța monetar ă.
Toate acestea determin ă, în fapt, o cale important ă de cre ștere a posibilita ților b ăncii de a
obține pro fit și de a -și majora performan țele.
Riscul dob ȃnzii reprezint ă riscul diminu ării veniturilor bancare ( deci a profiturilor ) ca
urmare a mi șcărilor ratei dob ȃnzii. Riscul dobȃnzii afecteaz ă pe toti participanț ii în relaț iile
de credit, dar și angajarea băncii, deopotriv ă și în calitate de debitor și în calitate de creditor,
determin ă o angajare deosebit de riscant ă a băncilor. Pe de alt ă parte, b ăncile se angajeaz ă nu
numai în operaț iuni curente sau pe termen scurt, ci și în operatiuni pe termen lung, în
condiț iile în care nivelul dob ȃnzii stabilit parcurge numeroase momente în care s ă aduc ă
situa ții dezavantajoase pentru b ănci. Mecanismul de influen țare este relati v simplu și el
acționeaz ă în condițiile în care evolu ția dobanzii pe pia ță se modific ă față de cea prev ăzută în
contract :
– Dacă dobȃnzile cresc, veniturile spore sc pentru creditori, iar obligaț iile sunt și ele mai
mari pentru debitori;
– Dacă dobȃnzile scad, veniturile creditorului se dim inueaz ă, iar oblig ațiile debitorului
se micsoreaz ă.
Astfel, interesele p ărților sunt opuse și deschise unei posibilit ăți de renegociere între
părți pe durat a contractului. In acest sens , se face adesea referire la o speța de op țiuni
,,ascunse” sau ,,impli cite” existente în rela țiile curente între creditori și debitori. Un prim
exemplu este relevant prin ramburs ările anticipate pe care debitorul le poate solicita în
cazul în care dob ȃnzile scad fa ța de contract, în scopul de a obtine renegocierea
contractului și de a se bucura de un regim în favoare, prin dob ȃnzi mici.
Pe de alta parte, creditorii b ăncii, depone ți, au și ei privilegiul sa denun țe în orice
moment contractual, și să – și retrag ă depunerile, situa ție la care recurg în condi țiile în

19

care dob ȃnzile cresc. Ei au posibilitatea să facă depuneri la noile rate ale dob ȃnzii mai
avantajoase.
1.3.2 Riscul de piață
Riscul de pia ță se refera la devia țiile nefavorabile ale valorii de pia ța, ale pozi țiilor, pe
timpul duratei minime necesare pentru lichidarea pozițiilor. Poziția este definite ca fiind
deținerea de titluri sau de devize, deci de active. Ea poate fi si o de ținere de pa sive.
Aceasta poate caracteriza situa ția de ținerilor, a averilor. Riscu l de pia ța intervine datorit ă
faptului c ă prețurile acestor valori sunt determinate de pia ța, evolueaz ă (de exemplu,
pentru o pozi ție se înregistreaz ă o scădere ce poate fi continu ă sau o modificare în
evolutie). Important este termenul de sesizare al ac estei miscari pentru a se lua m ăsuri.
Aceast ă inseamn ă că, în mod cur ent, se consider ă normal ca pozițiile ce devin
nefavorabile s ă fie lichidate c ȃt mai repede pentru a diminua pierderile.
Riscul de pia ță se determin ă pornind de la ins tabilitatea parametrilor de pia ță: dob ȃndă,
cursul de schimb, indici bursieri. Aceasta instabilitate este masurat ă în mod curent prin
volatil itate. A controla riscul de pia ța inseamn ă a se asigura c ă variaț iile valorii unui
portofoliu de instrumente trebuie s ă rămȃnă inferioare unui plafon stabil. In func ție de
aceast ă limita, optim izarea se realizeaz ă prin structurarea și restructurarea portofoliului.
Riscul de pia ța este inf luențat de lichiditatea pie ței, pe o pia ță lipsit ă de lichiditate,
tranzac țiile fiind difi cil de realizat și foarte costisitoare. In aceast ă situa ție, sunt
recomandabile terme ne lungi pentru lichidarea poziț iilor. Un alt factor semnificativ este
volat ilitatea parametrilor pi eței. Se poate vorbi, în acest context, de o vo latilitate
determinate d e evoluț iile mai mult sau mai putin bruște, sau neasteptate ale preț urilor.
Pentru a înlătură riscul de pia ța, trebuie schimbat ă structura portofoliului de dețineri, f ără a
neglija costul tranzac țiilor (de transformare in lichidit ăți a unui activ ) mai mare în situa ția
lipsei de lichidit ăți.
2.3.3. Riscul de schimb
In epoca modern ă, stabilirea cursului de schimb are la baza teoria puterii de cump ărare
(P.P.C) conform c ăreia un bun ide ntic, produs oriunde, are acela și pre ț. Rezulta c ă

20

modific ările prețurilo r interne vor determina modific ări ale cursului de schimb. Nivelul
cursului de schimb poate fi, în acest context influen țat sau nu de modificarea dob ȃnzilor în
cele doua ț ari (fapt determinat de mobilitatea capitalului ).
Modificarea dob ȃnzilo r poate conduce a migrarea capitalurilor. In concluzie, riscul de
schimb poate fi def init ca fiind riscul de a înregistra pierderi ce decurg din evolutia
cursului de schimb. El este str ȃns legat de riscul ratei dob ȃnzii.
3.3.4 Riscul de so lvabilitate al bă ncii
Riscul de solvabilitate al bă ncii este riscul de a nu dispune de fonduri suficiente pentru a
acoperi pierderile eventuale. Acest risc depinde, pe de o parte , de fondurile proprii
disponibile, de posibilitaile proprii de a ră spund e solicitantilor, i ar pe de altă parte, de
mărimea și gradul de risc al operatiunilor asumate (riscuri asum ate).In funcț ie de acest
risc, de vine pregnantă necesitatea ca banca să aibă posibil itatea de acoperire a lui, adică
să aibă din start un capital corelat cu mă rimea ri scurilor asumate.
In ultime le decenii, s -a constatat o creș tere a riscurilor care au de terminat o creștere a
capitalurilor și a necesit ății vehicul ării și promov ării no țiunii de coresponden ță a
capitalurilor cu riscuri asumate. Adecv area fondurilor proprii in func ție de riscuri ocup ă
un loc central in gestiunea riscurilor , devenind pivot al r eglement ărilor prudentiale. Se are
aici in vedere actiunea normei Cooke, aplicat ă din 1992, care urm ăreste s ă realizeze o
proporție minimal ă între capotaluri și activele riscante (8%). In mare masur ă, se observ ă
că acest capital propriu este destinat acoperirii efectelor negative ale riscurilor, care
reprezint ă pierderi pentru b ănci.

3.3.5 Riscuri operaț ionale
Riscurile operaț ionale sunt deter minate de calitatea activelor b ăncii, a compartimentelor
ce îndeplinesc func țiile de baz ă. Riscurile fundamentale din acest domeniu se manifest ă
legat de:

21

– Sistemul de transfer al fondurilor. Dacă documenta ția privind tranzac țiile și clauzele
contractuale nu este înregistrat ă sau este cunoscut ă, rezult ă că măsura riscurilor poate fi
eronat ă;
– Modul de ope rare a instrum entelor de plat ă. Dacă back-office -ul nu func ționeaz ă corect,
atunci fiabilitatea opera țiunilor, termenele, co ntabilizarea vor suferi, rezult ȃnd pierderi .
Riscurile operaț ionale sunt diferite de cele financiare, dar și ele pot aduce prejudicii
clientilor. Ele pot fi comensurabile sau incomensurabile, fiind foarte importante pentru
imaginea b ăncii, care este promovat ă în rȃndul publicului prin diverse mijloace.
In prezent, riscurile prezinta un rol tot mai important în activitatea de gestiune a b ănci.
Fară o politic ă corespunz ătoare de identificare și de prevenire a lor, b anca poate fi expusa
unor situa ții de o deosebit ă gravitate.
Evolu țiile de pe pie țele de capital au dus treptat la restr ȃngerea relativ ă a locului și
rolului banc ilor in calitate de intermediar efectiv in circiutul capitalulu i, astfel ca
extinderea sferei ș i majorarea dimensiunilor venit urilor din alte surse decat dob ȃnzile
devine un obi ectiv vital al evolutiei acti vității bancare, în anii no ștri în țările dezvoltate.
Evolu ția venitu rilor este str ȃns legat ă de desfaș urarea în timp a cheltuielilo r, ambele
considerate din acelaș i punct de vedere.
– Surse (destina ții ) din dob ȃnzi;
– Surse (destina ții ) privind altele decat dob ȃnzile.
In practic ă și teoria bancar ă s-a implementat, ca o orientare primordial, necesitatea de
a promova tendin țele de acoperire c ȃt mai deplin ă a cheltuielilor de alt ă natura dec ȃt
dobȃnzile prin venituri proprii, aceste realiz ări devenind una dintre cele mai actuale și
mai semnificative mod ălitați de manifestare a performan țelor b ancare sub denumirea
de eficien ță.
Evident, multe dintre deosebiri rezult ă din talia și dispersarea re țelei bancare pe tip
de b ănci, întruc ȃt repartizarea în teritoriu și aria de cuprindere constituie una d in
premisele principale ale cre șterii venituril e dec ȃt dob ȃnzile. Prin asemene a
comparați e, fiecare unitate, fiecare talie, va putea sa aprecieze m ăsura în care
eforturile sale o aliniaz ă la medie și implicit va estima c ăile prin care poate s ă asigure

22

cresteri ef ective ale acestui tip de venituri, în măsură să-i creasc ă și performanțele,
respectiv eficienț a. O preocupare deosebit ă a tuturor b ăncilor este sc ăderea
cheltuielilor de alt ă natur ă decȃt dob ȃnzile, în măsură să aibă un efect major în
creșterea eficien ței activit ății bancare.
Costurile cu salariile reprezint ă un element important în cost. Dimensiunea lor,
corelat ă cu num ărul personalului, subliniaz ă comparative eforturile depus e pentru
eficientizarea activit ătii bancare care inseamn ă concomitent reducerea num ărului de
persoane angajate și scăderea ponderii costurilor salariale în totalul veniturilor brute,
în condi țiile cre șterii gradului d e înzestrare și de randament al tehnologiilor bancare
modern.
Așa cum arat ă experien ța țărilor dezvoltate, în condi țiile în care vo lumul
opera țiunilor bancare a crescut considerabil, eforturile pentru reducerea personalului
și diminuarea costurilor de personal, cu pondere a veniturilor brute, au avut efecte
pozitive diferite, dar substan țiale, în țările dezvolatate. In condi țiile unei cresteri
importante a cifrei de afaceri în perioada considerat ă, se observ ă orientarea neta c ătre
restructurare și creșterea productivita ții mun cii, fapt reflectat prin tendin ța de sc ădere
relative a ambilor indicatori.
Pe de o parte, cre șterile de pers onal, indicator de semnifica ție absolut ă, sunt în
marea majoritate a t ărilor, de mici dimensiuni, în raport de fenomenele majore de
creștere a re țelei și sporire a volumului de opera țiuni. Pe de alt ă parte, costurile de
personal, în expresie relative, prez intă în toate țarile sc ăderi impresionante.
Eforturile de ra ționalizare și reducere a costurilor de personal , s-au sprijinit, pe scara
largă, pe efectele mode rnizării tehnologiilor bancare t ip e caracteristicile superioare
ale produselor bancare noi.
In activitatea b ăncilor, opera țiunile desf ășurate sunt str ȃns legate de tipurile de
funcțiuni pe care le îndeplinesc b ăncile, respective activit ăți legate de gestiunea
conturilor și mijloacelor de plat ă, gestiunea creditelor, gestiunea titurilor, gestiunea
valutar ă și prestarea de servicii specific (commision si consultant ). Este nece sar ca
fiecare din activi tăti să asigure b ăncii surse de venit p ropor ționale cu eforturile
desfășurate de banc ă în scopul prestarii serviciilor în cauză.

23

Separarea corect ă a costurilor pe func țiuni repre zintă una din conditiile de baz ă ale
asigur ări gestiunii pe centre de respons abilita ți de c ătre fiecare banc ă și devine o
conditie a dezvolt ării sale, în sensul c ă o orienteaz ă spre cele mai rentabile activit ăți.
Dacă aceast ă ar trebui sa fie o op țiune obi șnuită a fiecarei b ănci, este o situa ție cu at ȃt
mai nefireasc ă daca fenomenul se manifest ă la nivelul unei t ări, unde o opțiune
politic ă are ca efect o stare de fapt negative pentru sistemul bancar și pentru
rentabilitatea lui.
Exist ă încă rețineri importante în ce privește tarifarea opera țiilor de gestiune,
încasari și plati, care se consider ă necesar pentru a fi acoperite pe c ăi ocolite, întrucat
desfășurarea accelerate a pla ților și extinderea ,,bancariz ării” este o activit ate benefic ă
atȃt pentru economia na ționala, c ȃt și pentru sistemul bancar în ansamblul s ău,
aduc ȃnd, prin ele însele, un anumit raport de resurse și fiind, prin acestea, utile
băncilor. Ideea ca serviciile bancare, orica re ar fi ele, trebuie sa fie pl ătite de cei care
beneficiaz ă de ele și nu s ă fie transferate asupra altora capat ă tot mai mul t circula ție și
ințelegere, însă pȃnă la punerea ei in practic ă este încă nevoie de timp, de o evoluție
care a început și care face încă pasi mici.

Gestiunea internă a costurilor bancare
Una dintre c ăile principale de perfecț ionare a gestiunii bancare o constituie
introducerea și extinderea, aprofundarea și intensificarea aplic ării metodelor de gestiune
interne central și de responsabilit ăți. Condiț iile principale de existenț ă a administr ării
interne pe baza de responsabilit ăti presupune acordarea unei autonomii relative a
acestora prin :
– Delegarea autorit ății necesare acestora pentru a negocia donațiile în resurse și a
obictivelor de inf ăptuit;
– Organizarea unui sistem de relații între centrele de responsabilitate și organizare a
evidenț ei în măsura sa comensureze veniturile obtinute sau cuvenite din activitatea
proprie și consumul de resurse aferent realiz ării obiectivelor prev ăzute.
Centrele de responsabilitate se pot organiza în centre de profit și centre de costuri.

24

Centrele de profit pot reuni mai multe compartimen te de activitate legate prin raț iuni
de lo calizare sau continuitate operaț ionala, pentru realizarea unor obiective stabilite,
ce fac obiectul negocierii statutului lor.
Centrele de costuri sunt, prin natura lor, di ferenț iate functional în centre operaț ionale,
centre de sup ort și centre de structura.Centrele operaț ionale au rol de a efectua
prestaț iile cu caract er repetitiv, propriei activitaț ii bancare.
Centrele de suport sunt destinate a efectua opera țiuni personalizate prin natura lor, cu
caracter nerepetitiv, între care : analiza și selectarea clienț ilor, studii și dezvoltare, în
general activita ți de înaltă competen ță și responsabilitate.
Centrele de structură sunt, prin natura lor, de ordin organizationa l, de conducere, de
control intern, de comunicare și informatic ă de sistem.
In activitatea bancar ă unde func ția de intermedie re este predominant ă, marja net ă a
dobȃnzii aferente fiec ărui centru de profit devine pivotul sistemului de comensurare a
succesului în gestiunea intern ă și ca atare se consider ă un element decisive în
aprecierea eforturilor depuse de fiecare unitate .
Organizarea circula ției fluxu rilor de capital se poate face în fiecare banc ă prin
stabilirea unui centru unic sau a mai multor centre de trezorerie, denumite în practică
: pool de trezorerie . In aceste centre se mobilizeaz ă în raporturile cu clien ții săi cu
băncile partenere, în condi țiile pietei interbancare, resu srsele necesare
compartimentelor distribuitoare. Activitatea pozitiv ă a acestor pool -uri se exprim ă, ea
insăsi, prin diminua rea continu ă a pre țurilor de obț inere a resurselor. Resursele
furnizate de pool -urile de trezorerie sunt puse la dispozi ție centrelor de profit prin
prețurile de cesiune, care, în funcție de politica b ăncii, pot fi unice sau diferenț iate.
Diferențierea preț urilor de cesiune a resurselor poate ț ine seama de termene, de
gradele de garantare a operaț iunilor derulate cu aceste fonduri. De asemenea, poate fi
aplicat ă o politica de sprijinire a produ selor noi sau preferate de banc ă, prin
diminuarea preț ului. Dimpotriv ă, pentru activit ățile ba ncare pe care banca le
consider ă incommode și lipsite de perspectiv ă, preț urile de cesiune pot fi majorate. In
prețurile de cesiune și în general, în procesul repartiz ării resurselor între centrele de
gestiune intern ă, trebuie s ă fie redistribuite și pierderile impuse b ăncilor prin politica

25

Băncii Centrale, respectiv prin Sistemul Rezervelor Mi nime Obligatorii, politica c are
determin ă scumpirea efectiv ă a resu rselor provenite din depozite.
In privin ța fondurilor proprii, practica și opiniile specialistilor converg în a le exclude
din calcule , pe de o parte, pentru ca ele, de fapt, sunt în mare măsură materializate în
imobiliz ări, iar partea r ămasă ar fi dific il de determinat, iar pe de alt ă parte, modul de
evaluare este complicat în raport de efectul în gestiune al unei asemenea consider ări.
O mare parte a costurilor este suportat de centrele operaț ionale care transmit, în
primul rand, costurile lor centrelor de profit în baza preț urilor de cesiune interna
aferente acestor prestaț ii. Se sub întelege ca la n ivelul fieca rei bănci trebuie s ă se
stabileasc ă preturile de cesiune aferente acestor costuri pe baze obiective, accepta bile
pentru toti participanț ii și corespunzatoare scopului propus, întărirea gestiunii interne.
Fundamentarea acestor preț uri se poate face pe baze diferite : costuri reale, costuri
standard și costuri de piat ă.
Costul real este obiectiv în concordant ă cu evidentele contabile analitice și generale,
dar poate prezen ța unele relevante, mai ales în perioadele de început ale aplic ării lor,
care să aibă înterpretari diferite: descumpă nitoare pentru colectivele în cauza și
salutare pentru conducerea b ăncii. Se poate întamp lă ca practicarea pre țurilor ef ective
să scoat ă la iveal ă costuri prea ridicate în raport de pia ța, respective fa ța de
concuren ță.
De asemenea , se pot remarca efectele varia ției în timp a nivelului de activitate,
respective diferen țele ample între perioadele de activitate efervescent ă și cele de
evoluț ie latent a compartimentelor respective. Practicarea costurilor reale scoate la
iveal ă fenomene negative, cum su nt :slaba productivitate, supra încarcarea echipelor și
implicit, a r ezervelor de crestere a eficien ței, prin redistribuirea personalului și
introducerea tehnologiilor bancare avansate.
Costurile standard sunt stabilite convention al pe baza poten țialului real al
compartimentului, în func ție de cererea real ă de presta ții, nivelul admis al
productivit ății muncii, în funcț ie de condi țiile tehnologice existente. Veniturile ce
revin fiec ărui compartiment opera țional pot fi permanent comparate în evolu ția lor și
corectate în func ție de modi ficarea parametrilor determinan ți.

26

Costurile de pia ță nu pot fi opera ționale pentru c ă, de regul ă, prest ările de servicii
specifice se deruleaz ă în circuite ce r ămȃn sub control și jurisdictia proprie a b ăncii.
Ele trebuie să fie însă mereu u n criteriu de comparative, bine înteles, tinand seama de
diferen țele de tehnologie dintre cele dou ă medii: banca respectiv ă și pia ța
reprezentat ă de concurent ă. Dacă pe pia ța sunt pre țuri mai reduse, trebuie studiat ce
costuri ar necesita înzestrarea b ăncii cu tehnologii mai performan țe, în vederea
alinierii la aceste pre țuri.
Este evident ca fiecare banc ă, în func ție de condi țiile sale și mai ales ale fiec ărui
sediu, ar treb ui sa aplice costuri standard, în măsură ca aces tea sa fie mobilizate
pentru to ți factorii interesa ți, în asa fel încȃt să asigure perspectiva alini erii la prețurile
de piaț a și să determine sc ăderea continu ă a costurilor reale. De astfel, costurile de
suport și de structur ă vor ave a o cheie de repartizare convenț ional ă, cu criteria și
motiva ții care decurg din procedeele analizate anterior.
Pe fundamentu l tend inței de cre ștere a d ȃbanzii, evolu ția ratei de pia ță a dobȃnzii are
o dinami ă ciclic ă. Cara cterizarea stadiilor se reflect ă altfel :

STADIUL NIVELUL
DOBANZII CERERE DE
CREDITE LICHIDITATE
BANCAR Ă
I Inferior Slabă Maxim ă
II In tranziție de la
inferior la înalt In cre ștere In sc ădere
III Inalt Puternic ă Minim ă
IV In tranzitie de la
înalt spre înferior In sc ădere In cre ștere

27

In primu l stadiu, banca are disponibilit ăți, dar nu se manifest ă o cerere prea m are,
momentul de varf reprezent ȃndu-l stadiul III, în care c ererea de credite este
puternic ă, însă lichiditatea este sc ăzută.
In aprecierea nivelului dob ȃnzii, un rol deosebit se acord ă, atȃt sub aspect teoretic,
cȃt și practice, curbelor de randament. Curba de randament este o c urbă continu ă care
descrie relația funcțional ă între randamentul la data scaden ței și cel specific anilor ce
intervin înaintea scaden ței, pentru titlurile cu venit fix. Sunt cuprinse și reprezentate,
de asemenea, creante considerate egale din alte puncte de vedere : risc de rambursare,
lichiditate, pre ț de achiziț ie.
Desi se refera numai la anumite creante, curbele de randa ment sunt semnificative
pentru întreaga piata a creditelor. Potrivit conjuncturii de moment, curbele de
randament pot avea trei modalit ăți de expresie :
– Curba plat ă subliniaz ă că randamentele titlurilor pe termen scurt, mi jlociu și lung sunt
practice aceleasi ș i deci rap orturile dintre cerere și ofert ă sunt echilibrate pe
ansamblul pieț ei ;
– Curba orientat ă în sus relev ă că titlurile pe termen lung au un randament ridicat și
sugereaz ă că cererea de fonduri pe te rmen scurt e ste foarte puternic ă (în raport de
oferta) fa ța de cererea de fonduri pe termen lung;
– Curba orientat ă în jos explic ă că titlurile pe termen scurt au un randament foarte
ridicat, ceea ce înseamn ă că cererea de fond uri pe t ermen lung este foarte puternic ă
(în raport de ofert ă) fată de cererea de fonduri pe termen scurt.
In scopul de a stabili o politic ă proprie a dob ȃnzii, banca trebuie s ă identifice
mărimea portofoliilor active și pasive care vor fi contractate, deci evaluat e din nou
intr-o perioad ă dată, precizat ă ( intr -o luna, un trimestru). In aceast ă perspectiv ă,
veniturile și cheltuielile cu dob ȃnzile se pot modifica. Aceas ta modificare fat ă de
echilibrul anterior determin ă apari ția unei diferen țe, a unui gol, pe larg cu noscut, din
preluarea numelui s ău în englez ă, ca GAP.
Practic, în activitatea b ăncii, pot interveni dife rențe de volum între activele pe care
banca le anga jează și resursele pe care le are. Pentru stabilirea unui ,,g ol” de dob ȃndă,
banca identific ă mărimea portofoliilor de active și pasive ce trebuie contractate din
nou.

28

Pe de alt ă parte, banca este un inst rument de transformare a scadenț elor, respective
a resurselor pe termen scurt în resurse pe termen lung. Tendin ța tradi țional ă o
reprezint ă atrage rea de resurse pe termen scurt și promovarea totodat ă, a creditelor pe
termen, fa pt realizat prin grija permanenț a a b ăncii pentru regenerarea resurselor. Se
pune însă problema regener ării nu numai din punctual de ve dere al volumului, ci
trebuie s ă se pun ă problema c ă acest contract de atragere de noi resurse se face în noi
condiții de preț, totodat ă, prețul utiliz ării resurselor fiind deja stabilit.
Astfel pe ansamblu, efectele riscurilor sunt suportate mai bin e de întreaga
comunitate bancar ă. Pe total, o parte di n riscurile asumate își găsește acoperire
evitȃndu-se posibile efecte distrug ătoare asupra activit ății unor un ităti bancare. Sub
alt aspect, cei care i și asum ă asemenea riscuri, unit ăți din sfera bancar ă, au astf el
posibilitatea, printr -o real ă evaluare a riscurilor, sa mobilizeze resursele necesare
pentru acoperirea riscurilor și implicit, s ă- și asigure un profit corespunz ător.
In fapt, se asigur ă acoperirea riscurilor printr -o redistribuire a costurilor legate de
riscuri, pe care și le asumă și le suport ă, în anumite proporții date, toti participanții la
activitatea bancar ă. Extinderea operaț iunilor extrabilantiere și perfecț ionarea derul ării
lor co nstituite temeiul evoluției sistemului de credit într-un climat de stabilitate, prin
evitarea efectelor catastrofal e ale riscurilor asupra activit ății băncilor și asupra vie ții
economice în ansamblul ei.
Operațiunile extrabilanț iere principale se angajeaz ă în sfera: credit elor sub
semnatur ă sau a scrisorilor de credit, convențiilor de v ȃnzare cu r ăscumparare,
opțiunilor asupra titlurilor și opțiunilor valutare. In domeniul pro țectiei împotriva
riscului dob ȃnzii, operatinilor extrabilanțiere au o larg ă utilizare sub forma: swap -ului
de dob ȃnzi , anticipaț iilor asupra ratei dob ȃnzii și contractelor de limitare a dob ȃnzii.
Sectorul bancar este unul dintre cele mai reglementate sectoare din întreaga
societate, iar regulile pri vind capitalul bancar reprezint ă ponderea cea mai
semnificativ ă din ac este reglement ări. Importanța deosebit ă care se acord ă capitalului
bancar se datoreaz ă faptului c ă băncile sunt, de fapt, intermediari pe piaț ă financiar ă
și astfel nu își folosesc dec ȃt intr -o măsură foarte mică propriile resurse. Motivul
pentru care capitalul a repre zentat elementul cheie asu pra c ăruia s -au aplicat
reglement ările bancare, at ȃt la nivel interna țional, cat și national o creș tere a

29

cerinț elor de capital fiind în contradic ție cu interesul managementul b ăncilor de a
obține profituri cu o implicare cȃt mai redus ă a resurselor acț ionarilor.

30

STUDIU DE CAZ :Gestionarea situații de criză a Bancii BRD
3.1.0. Notiuni generale
Groupe Société Générale (Banca Rom ȃnă pentru Dezvoltare) sau BRD -SocGen, este
cea mai mare banc ă privat ă din Ro mȃnia deținuta de grupul financiar fra ncez Société
Générale în propor ție de 58,32 % .In 2013, ea a fost a doua banc ă din Romaia, dupa
Banca Comerciala Romana(BCR), în ceea ce priveste activele (a proximativ 47,49
miliarde lei) și banca nr. 1 pe pia ța rom ȃneasc ă a creditelor sindicalizate.
BRD face parte in proportie de 58,32%, din Groupe Société Générale unul dintre cele
mai mari grupuri europene de servicii financiare. Grupul are 154.000 de angaja ți in 76 de
țari și 32 de milioane de clien ți în întreaga lume, în trei activita ți-cheie : retail banking în
Franta și retail banking interna țional,servicii financiare și asigur ări. BRD de ține o re țea
de unita ți, așadar poate fi considerat ă unul dintre liderii de pe pia ța bancar ă, cu o
activitate orien tata spre 2,3 milioane de clien ți persoane fizice, legătura client –banca
realiz ȃndu-se prin agen ții, telefon mobil, internet, ca ll center.De asemenea, activeaz ă ca
finan țator al IMM -urilor și pe pia ța corporatist ă. Obiectivul BRD – Groupe Société
Générale este s ă creasc ă fondul de comer ț pe cele trei pie țe: retail, IMM -uri și marile
corpora ții. In acest sens, banca duce o politica de încredere durabil ă, bazat ă pe o
dezvoltare selectiv ă a produselor și serviciilor sale, pe inovare și pe o ex tindere sustinu ța
a rețelei sale de agen ții.
Sigla este reprezentat ă de un p ătrat ce inspir ă echilibru, putere și stabilitate, aceast ă
idee fiind accentuat ă și de împărtirea în mod egal a formei geometrice.
Strategia Brd – Groupe Société Générale se integreaz ă în strategia globala a
Grupului Société Générale păstrarea echilibrului între portofoliul de servicii și profilul
de risc, pentru asigurarea dezvolt ării și rentabilit ății pe termen lung, în paralel cu
menținerea eforturilor p entru asigurarea unei eficacita ți opera ționale. Reusit ă acestei
strategii de dezvoltare se bazeaz ă și pe eforturile colaboratorilor BRD din Romania,
care impartasesc valorile Grupului Societe Generale.BRD –Groupe Societe Generale
doreste sa fie banca de re ferin ță a Rom ȃniei prin profesionalism, inova ție, calitatea
dezvol țarii și rentabilitate. In acest sens, BRD Groupe Société Générale iși va urm ări

31

politica de investi ții susține în vederea adapt ării dispozitivului s ău comercial la
specificul pieței rom ȃnesti, realiz ării la scar ă largă a proces ărilor și diversific ării gamei
sale de produse și servicii. Scopul organiz ării unui proces eficace d e alertare este de a
gestiona c ȃt mai bine o situa ție de criz ă.Prezentul document descrie procesul de alertare
la nivelul GRUPULUI BRD și stabile ște cadrul și regulile de ac ționare care s ă permit ă :
– Lichidarea în considerare a alertelor interne și externe ce provin de la entit ățile din
Reteaua BRD,Centrala, Filiale BRD ;
– Calificarea alertelor pe ntru a determina un mod de reac ție adecvat ;
– Transmiterea alertelor și daca e cazul, mobilizarea dispozitivelor de criz ă.

Aplicarea schemei de alertare vizeaz ă :
– Reducerea riscului de intrare în criz ă;
– Intărirea ac țiunilor de supraveghere ;
– Mobilizarea c ȃt mai de vreme a dispozitivului de criz ă;
– Minimizarea impactului în caz de criz ă .
Principiile majore care structureaz ă procesul de alertare sunt :
– Rapiditatea de transmitere a alertelor de catre coresponden ții de alert ă ;
– Comunicarea numai a informa țiilor relevante ;
– Tran smiterea alertei la nivelul corespunzator ;
– Permanenta canalului de comunicare a alertelor.
Fiecare structur ă /entitate /filial ă BRD are responsabilitatea de a – și stabili propriul
proces de alertare intern ă, conf orm prevederilor acestei instruc țiuni.
Procesul de alertare la nivelul Grupului BRD nu se subtituie nici unui alt proces de
alertare tehnic sau pe linii de activit ăți.
Functia de alertare este asigurat ă de mai mul ți coresponden ți de alert ă.
Acestia sunt conduc ătorii entita ților (D irectori / Re sponsabili de unit ăți /Directori
CRSC) din re țeaua BRD , Centrala și Filiale BRD care pentru func ționarea lan țului de
alertare vor desemna cel pu țin un înlocuitor.

Lanțul de alertare a Grupului Brd este compus din :
– Coresponden ți de alert ă la nivelul en tităților din Re țeaua BRD, Central ă și Filiale
BRD ;
– Centrul Na țional de Alarmare ;

32

– corespondentul de alert ă la nivelul cent ral ;Responsabilul Celulei Func ționale ;
– corespondentul de alert ă la nivelul Grupului BRD ;
-Directorul de criz ă.
3.1.Responsabilit ăți
Directorii de departamente /direc ții/Grupuri/unit ăti ata șate Grupurilor
/SMC/CRSC/Filiale BRD sunt responsabili de informarea personalului din subord ine
cu privire la necesitatea c ă orice eveniment care ar putea genera o criz ă să le fie adus
la cuno ștință imediat.
Persoanele care fac parte d in lan țul de alertare trebuie să poată fi contactabile și
disponibile 24h/24 si 7z/7z.
Responsabilit ăți :
-coresponden ții de alerta de la nivelul entita ților din Re țeaua BRD, Central ă și
filialele BRD ;
-recep ționeaz ă și verific ă autenticitatea unei alerte ;
-efectueaz ă o prima calificare a alertei ;
-comunic ă alerta la CNA .
Coresponden ții de alert ă de la nivelul unit ăților din Re țeaua BRD vor transmite
obligatoriu alertei și corespondentului de alert ă de la nivelul Grupului din care fac
parte.
Centrul Național de Alarmare, transmite alert ă catre :
– Responsabilul Celulei Func ționale ;
– Membrii Celulei Func ționale și Consilierul de gestionare a crizei și PCA ;
– Membrii CD .
Corespondentul de alerta la nivel central ESTE Responsabilul Celulei
Functionale :
– Receptioneaz ă și verific ă autenticitatea unei alerte ;
– Calific ă alerta ;
– Alerteaz ă Directorul de criza și îi propune dispozitivul de criz ă ;
– Alerteaz ă Membrii Celulei Decizionale ;
– Alerteaz ă sau mobilizeaz ă Membrii Celulei Func ționale ;
– Alerteaz ă Corespondentul de alert ă la nivelul Grupului Brd și Consilierul de
gestionare a crizei și PCA.
Corespondentul de alerta la nivelul Grupului BRD

33

– receptioneaz ă alerta de la Responsabilul Celulei Func ționale la solicitarea
Directorului de Criz ă convoac ă :
– Celula Deciz ional ă a Comitetului de Criz ă;
– Consilierul de gestionare a crizei și PCA ;
– Responsabilul de comunicare de criz ă .

Directorul de cr iză
-confirm ă calificarea evenimentului (incident major, criza sau evenimentul cu impact
catastrofal )

3.2.COMUNICAREA EVE NIMENTELOR CU POTEN ȚIAL GENERATOARE
DE CRIZ Ă
Comunica rea evenimentelor grave, poten țial generatoare de crize joac ă un rol esen țial
în prevenirea și gestionarea crizelor și se face astfel :
1.Coresponde nții de ale rtă de la nivelul Re țelei, Centralei BRD și filialelor BRD,
comunic ă Centrului Na țional de Alarmare a informa țiilor despre producerea unui
eveniment poten țial generator de criz ă.
2.Centrul Na țional de Alarmare , transmite simultan informa țiile primite la unul
sau mai multe niveluri din cele de mai jos, fără a evalua evenimentele.
-Responsabilul Celulei Func ționale
-Membrilor Celulei Func ționale și RISC
-Membrilor Celulei Decizionale

Convocarea comitetului de c riză

1.Directorul de criza (DC) primeste alerta .
-confirm ă calificarea evenimentului (incident major, criz ă sau evenimentul cu impact
catastrofal ) ;
– stabile ște dispozitivul de criz ă și membrii CF ce trebuie convocat și comunic ă
decizia sa Corespondentului de alert ă la nivelul grupului BRD .

34

2.Corespondentul de alert ă la nivelul Grupului BRD convoac ă :
– membrii Celulei Decizionale
-Consilierul de gestionare a crizei și PCA
-responsabil ul de comunicare și criză.
3.Consilierul de gestionare a crizei și PCA convoac ă Responsabilul de
administrare a Comitetului de criz ă și îi comunic ă lista membr ilor Celulei func ționale.
4.Responsabilul de administrare a Comitetului de cri ză, covoac ă Celula
Func țional ă (Responsabilul și membrii )

Evenimentele poten țial declan șatoare de criz ă la nivel BRD trebuie comunicate c ătre
Centrul Na țional de Alarmare (CNA ) prin telefon , fix sau e -mail.
Centrul Na țional de Alarmare asigur ă transmite rea aler telor de la coresponden ții de
alertă de la nivelul entit ăților din Re țeaua BRD, structurilor din Centrala BRD și
filialelor BRD c ătre coresponden ții de alert ă la nivelul central.Centrul Na țional de
Alarmare garanteaz ă permanent ă serviciului 24h/24h , 7 zile /7 și rapiditatea
transmiterii informa țiilor.
Toate mesajele de alerta trebuie s ă contin ă urmatoarele informa ții :
– identi tatea corespondentului de alert ă ;
– datele de contact (nr tel unde poate fi contact ) ;
– natura și locul unde s -a produs evenimentul ;
– impactul (asupra personalului , imobilului etc. )
– eventuale solicit ări de resurse .
Calificarea alertelor
Principiile de calificare, propuse mai jos, perm it Responsabilului Celulei
Func ționale s ă determi ne nivelul de alert ă și să predefineasc ă configura ția
dispozitivului de criz ă ce va fi propus Directorului de Criz ă.
Acest nivel de alert ă este determinat lu ȃndu-se în considerare dou ă categorii de
criterii :
– Gravitatea impact ului pe care evenim entul îl are sau l -ar putea avea asupra Brd :
scăzut, mediu, ridicat ;
– Probabilitatea de a se întampla (pericol poten țial, iminent, real ).

35

– Gestionarea crizelor este d omeniul de activitate care preg ătește banca și colaboratorii
săi să asigure un management eficace al crizelor și să amelioreze în permanen ța
dispozi țiile luate în acest scop.
Organizarea pent ru gestionarea crizelor are dou ă componente :
-componenta opera țional este dispozitivul de criz ă care const ă într-o organizare ad -hoc
mobilizat ă pentru o criză anume, organizatorice și documentare care vizeaz ă să asigure
performan ța dispozitivului de criz ă.Activit ătile aferente au loc în situa ții normale.
Obiective :
-prezentarea no țiunilor fundamentale în domeniul gestionarii crizelor ;
-definirea politicii de gestionare a crizelor la nivelul Grupului BRD.
-regle mentarea dispozitivului de criz ă al BRD și a sistemului de gestionare a crizelor.
Criza este situa ția în care o organiza ție este dep ășita, pierz ȃnd controlul asupra
cursului eveniment elor sub ef ectul unui incident ini țial care a degenerat.O criza se
caracterizeaz ă prin neprevazut, prin efecte de domino și pierderea reperelor.Criza
afecteaza încrederea în organiza ție a colaboratorilor sau a partenerilor și poate s ă :
– Determine o deteriorare în spirală mai mult sau mai pu țin rapid ă a functionarii normale a
activit ătii ;
– Pună în pericul persoanele, valorile, pr oiectele esen țiale ale organiza ției ;
– Mobilizeze resurse exceptionale, dis proportionale pentru a face fat ă ;
– Impuna personalului moduri de ac țiune și comportamente neobi șnuite.
Ințelegerea dinamicii unei crize permite anticiparea dezvoltarii acesteia. In desf ășurarea
unei crize distingem urm ătoarele etape tipice :
-incident
-amplificare
– apogeu
– rezolvare
Viteza de dezvoltare, durat ă și intensitatea crizei pot fi modificate de factori interni și
externi diversi și imprevizibili :
– calitatea ac țiunilor de management al crizei ;

36

– strategiile de comunicare de criz ă;
– intrarea în joc a unor noi actori (competitor i, media, public afectat indirect ) ;
– fenomene cumulative (ex. panic ă sau interven ții ale organelor de reglementare )
Stăpȃnirea acestor factori necesit ă :
– Un dispozitiv de criz ă performant ;
– Un management de criz ă adecvat ;
– Un lant de alertare eficace, asociat unui dispozitiv de veghe permanent .

3.3.POLITICA DE GESTIONARE A CRIZELOR
Complet ȃnd m ăsurile tehnice și organizatorice de prevenire și protec ție luate în cadrul
managementului riscurilor și continuita ții activit ății, politica de gestionare a crizelor
contribuie la realizare a obiectivelor strategice ale b ăncii , viz ȃnd :
a) Păstrarea integrit ății fizice și morale ale colaboratorilor ;
b) Respectarea angajamentelor fata de piata și clien ți ;
c) Protejarea reputa ției și imaginii b ăncii ;
d) Mentinerea valorii economice ;
e) Păstrarea coeziunii și a valorilor .
Managementul crizei const ă în stăpȃnirea dinamicii crizei, respect ȃnd politica
băncii.
Managementul crizei vizeaz ă ieșirea cȃt mai bine cu putință dintr -o criză ,
minimizȃnd intensitatea, durată și efectele sale.
Urmă rind cu prioritate, la toate nivelurile și în permanență, asigurarea integrităț ii
colaboratorilor și perenitatea bă ncii, trebuie avute în vedere :
– Fixarea orientarilor de management al crizei in conformita te cu strategiile de
activitate ;
– Adaptarea managementului de criza și a dispozitivului de criz ă la evolu ția crizei ;
– Asigurarea reu șitei ac țiunilor decise în cadrul managementului de criz ă;
– Asigurarea circulatiei și partajarea informa ției despre criz ă .

3.2. Fazele si managementul crizei
Managementul crizei implica 3 faze, în fiecare distre acestea fiind necesar ă aplicarea
unei strategii adaptate :

37

3.2.1 Faza de ale rtă semnalizeaz ă și confirm ă situa ția de criz ă. Alerta determin ă
mobilizarea dispozitivului de criz ă.
Strategiile aplicabile sunt :
a)Strategia de prevenire, care const ă în anticiparea riscului de producere a unei crize
în cazul unui incident și daca este necesar, mobilizarea cat mai d evreme a
dispozitivului de criz ă ;
b)Strategia de evitare const ă în a incerca, pe c ȃt posibil, stoparea unei crize în faza
incip ientă .
Faza de alert ă vizeaz ă :
– reducerea riscului de intrare în criză ;
– în tărirea dispozitivului de veghe ;
– mobilizarea c ȃt mai devreme a dispozitivului de criză;
– limitarea impactului în caz de criz ă .
3.2.2 Faza de pilotaj al crizei mobilizeaz ă și coordoneaz ă resursele adecvate pentru
rezolvarea în cele mai bune condi ții a crizei.
Strategia de limitare, aplic abilă în aceas tă faza, const ă în a reduce efectele,
durata si intensitatea crizei.
Faza de pilotaj impune :
1. Stabilirea, coordonarea și urmarirea planurilor de actiuni pentru rezolvarea crizei ;
2. Coordona rea membrilor si asigurarea leg ăturii cu nivelul de leadership și cu nivelul
opera țional responsabil p entru realizarea planului de ac țiuni ;
3. Asigurarea leg ăturii cu liniile / filierele de activita ți ;
4. Reajustarea componente i celulei / Comitetului de criz ă, atunci c ȃnd este necesar.
In aceast ă faza vor fi puse în aplicare ac țiunile și măsurările stabilite prin
documenta țiile specifice de criz ă cuprinz ȃnd :
– Măsurări de conservare ;
– Planuri de reactii .
In cazuri grave, în care este pus ă în pericol continuitatea activita ții unei sau mai
multor entita ți ale bancii, vor fi puse în aplicare planurile de continuitate.
Activitatea Plan ului de Continuitate a Activit ații (PCA)
Planurile de con tinuitate a activit ății pot fi activate in 2 situa ții :

38

a) Ca urmare a producerii unei situatii de criz ă, cu sau fară mobilizarea Comitetului
de criz ă. Activarea PCA rezult ă din de cizia luat ăde Responsabilul celulei de criz ă
atunci c ȃnd criza este gestionat ă la nivel local. In cazul în care criza este de
amploare și este gestionat ă la nivel central de Comitetul de criz ă, decizia de
activitate/aplicare a PCA este luat ă de Directorul de criz ă.
b) Cu titlul preventiv
c) Cand expunerea la riscuri este punctual ridicat ă. Responsabilul celulei de criz ă
poate decide a ctivarea/aplicarea PCA al entit ătii cu titlu preventiv, pentru a limi ta
impactu l în fata unui risc imitent.
3.2.3 Faza de iesire din criza – vizează restabilirea activita ților și a unui climat
de lucru acceptabil.
In aceasta faz ă se aplic ă strategia de reconstructie, care const ă în alegerea celor
mai bune metode pentru a restab ili un climat de calm și de coeziune, de a restabili
condi țiile acceptabile de func ționare și de a minimiza riscul de reapari ție
ulterioar ă a crizei.
Faza de iesire din criz ă const ă în :
-realizarea ac țiunilor de comunicare ;
-efectuarea bilan țului contabil al crizei ;
– transmiterea dos arului de cheltuieli la societa țile de asigurare ;
– efectuarea raportarilor c ătre nivelul de leadership ;
– organ izarea analizei post criz ă de me mbrii celulei/Comitetului de criz ă ;
– organizarea transferului de responsabilita ți către managamentul cel mai calif icat
pentru monitorizarea situa ției, cu scopul de a preveni revenirea crizei.

3.3 Faza post criza
Monitorizarea post criz ă vizeaz ă prevenirea crizei. In acest scop se realizeaz ă :
– Verificarea acord ării unei sus țineri adecvate celor care au a vut de suferit din cauza
crizei ;
– Studierea vulnerabilita ților și pericolelor l ăsate de criz ă ;
– Eveluarea ajutarilor necesare în dispozitivele de criz ă.
RAPORTAREA POST -CRIZ Ă
Dupa normalizarea situa ției, în vederea capitalizarii experien ței rezultate din criz ă,
resposabil ii Celulelor de Criza ale entit ătilor afectate vor redacta și transmite

39

rapoarte post criz ă către Responsabilul celulei Functiona le pentru ameliorarea
documenta ției specific de gestionare a crizei.
Dispozitivul de criz ă este o organizare ad -hoc mobilizat ă pentru o criz ă anume,
organizare care per mite gestionarea evenimentelor în cadrul managementului cri zei și
care :
– Mobilizeaz ă resursele identificate în avans sau nu, pentru a face fa ța unui eveniment
neprevazut ;
– Decide și coordoneaz ă actiunile necesare, inclusiv punerea în aplicare a planurilor de
continuitate, dac ă este cazul.
In func ție de natura, intensitatea, perimetrul și localizarea crize i dispozitivul de cr iză
poate s ă includ ă una sau mai multe celule de criz ă, Comitetul de criza și mijloacele /
resursele necesare.
La nivel local, criza este gestionat ă de Celula de Criz ă.
Celula de criz ă este constituit ă la nivelul fiec ărei structuri din Centrala, Filiale
BRD,Retea B RD (Grupuri ,CRSC -uri ) și intr -o situatie de criza ac ționeaz ă pentru
gestionarea crizei la nivel local. Componenta sa este stabilit ă de Responsabilul celulei
de criz ă care este directorul entitatii care gestioneaz ă criza la nivel local si cond uce
celula de criz ă. Rolul Celulei de Criz ă este de a r ăspunde rapid la orice situa ție de
criză care ar putea afecta entitatea respectiv ă. In acest scop, Responsabilul Celu lei de
Criză :
– Urmăreste asigurarea necesarului de resurse și angajarea acestora in sectoare lor de
activitate ;
– Asigu ră coeren ța acțiunilor stabilite pe plan local cu deciziile luate de Directorul de
Criza al Grupului BRD.
4.2. Comitetul de criz ă
La nivel central, criza este gestionat ă de Comitetul de Criza, av ȃnd în componen ța :
4.2.1 Func ții permanente :
Celula decizional ă, reprezint ă esalonul de decizii strategice, format ă din :
• Directorul de criz ă
• Membrii Comitetului de Directie.
• Corespondentul de alert ă la nivelul Grupului BRD
(func ție asigurat ă de SEGL)

40

• Consilierul de gestionare a crizei si PCA
(func ție asigurat ă de RISC)
• Responsabilul de comunicare de criza
( func ție asigurat ă de SEGL )
• Responsabilul de administrare a Comitetului de criză
( func ție asigura tă de RISC )
4.2.2. Funcții mobilizabile : sunt activate în cadrul Comitetului de criz ă de către
Directorul de criz ă, în func ție de natura, perimetrul, faza sau amploarea crizei și pot
cuprinde anum iți responsabili de func ții sup ort, responsabili de linii de activita ți,
responsabili de filiale. Lista nominal ă a me mbrilor Comitetului de Criz ă este stabilit ă
de Comitetul de directie.

4.3 RESPONSABILIT ĂȚI
4.3.1 Responsabilit ațile funcțiilor permanente
Reprezint ă nivelul de leadership, de luare de decizii strategice, în principal cu privire
la :
– Definirea s trategiei de comunicare (intern ă și extern ă ) ;
– Solicitarea de consultanta externa pentru gestionarea crizei ;
– Adaptarea planului de continuitate la specificul crizei ;
– Punerea la dispozitie de mijloace financiare exceptionale ;
– Revenirea sau nu la normal și iesirea din criz ă.

4.3.2 Directorul de criză
Func ția de Director de criz ă este asigurat ă de Presedinte -Director General al BRD.In
caz de absent ă, înlocuitorul sau este Directorul General Adjunct Resurse sau un alt
membru al Comitetului de Direc ție.
Responsabilita țile principale ale Directorului de Criz ă sunt :
• confirma nivelul de calificare a alertei ;
• decide alertarea / mobilizarea Comitetului de criz ă ;
• stabile ște componenta Comitetului de Criz ă, respectiv a Celulei Functionale ( în
funcție de criz ă ) ;

41

• stabile ște Responsabilul Celulei Functionale car e va coordona gestionarea situa ției
de criz ă ;

• solicit ă Corespondentului de alert ă la nivelul Grupului BRD sa mobilizeze :
– Modul de functionare a Comitetului de Criz ă
– Consilierul de gestion are a crizei și PCA
– Resp onsabilul de comunicare de criz ă
• alerteaza BHFM și SG pentru informare și coordonare ;
• stabile ște :
-model de func ționare a Comitetului de Criza ;
– modul de lucru al Celulei Decizionale și cu responsabilul Celulei Functionale
(reuniuni, periodicitatea comunic ării) ;
– locul de reuniune al Comitetului de Criz ă ;
• decide activirea la nivel central a PCA ;
• declar ă criza.
Func ția este îndeplinit ă de catre SEGL., care :
• receptioneaz ă alertă de la Responsabilul Celulei Functionale ;
• la s olicitarea Directorului de Criz ă convoac ă :
– Celula Decizional ă a Comitetului de Cri ză
– Cons ilierul de gestionare a Crizei și PCA
– Resp onsabilul de comunicare de criz ă.

4.3.1.4 Consilierul de gestionar e a crizei si PCA

Func ția este asigurat ă de RISC , care : asist ă Directorul de criz ă și aduce cuno ștințele
sale privind strategiile,mijloacele tehnice și organizatorice utile în gestionarea crizei,
tot el convoac ă Responsabilul de administrarea Comitetului de criz ă.

4.3.1.5 Responsabilul de comunicare de criză

Func ția este asigurat ă de c ătre SEGL.,care presupune strategii și ac țiuni de
comunicare, asigur ă interfa ța cu filierele de comunicare și asigur ă urmărirea

42

evenimentului și actioneaz ă pentru a preveni o criz ă de imagine.Comunicarea joac ă
un rol esen țial în prevenirea si gestionarea crizelor, iar in acest scop Responsabilul de
comunicare de cri za propune Directorului de criz ă mobilizarea și a altor actori care
sunt abilita ți să comunice despre criz ă ;
Functia este indeplinit ă de catre CRSC, care :

Asigura secretariatul pentru :

Celula Decizional ă
Comitetul de Criz ă
• conse mneaza cronologic
evenimentele și deciziile luate în
cadrul Comitetului de Criz ă in
Jurnalul de Criz ă
• pune la dispozitia Celulei
Decizionale documentatia de
criza
• Coordoneaza asigurarea de
mijloace logistice necesare
Celulei Decizionale

La solicitarea Consilierului de
gestionare a crizei si PCA :

Convoac ă membrii Celulei
Functionale

Celula func țional ă cuprinde funcțiile mobil izabile ale Comitetului de Criz ă. Celule
Func ționale sunt prestabilite pentru fiecare tip de criz ă și sunt alc ătuite din directorii
structurilor Ce tralei care au un rol specific în gestionarea crizei :AGR, D RU, DSI,
IMO, SEC, SEGL.In func ție de tipul sau tipurile de criz ă, ce pot avea loc eventual
simultan, Directorul de Cr iza va stabili componenta final ă a Celulei Functionale din
care pot face și directorii urm ătoarele structuri :BPF, CORP, DCR, DPF, FIN,
JUR,TIT.

43

Responsabilul Celulei Func ționale este asigurat ă de unul dintre directorii direc țiilor
suport, desemnat de c ătre Directorul de Criz ă, în func ție de natura și impactul crizei.
Principalele atribu ții sunt coordonarea Celulei Func ționale, asigurarea leg ăturii
Celulei Func ționale cu Directorul de criz ă și în acela și timp propune configura ția
dispozitivului de criz ă de mobilizat, alert ȃnd și inform ȃnd Directorul de criz ă și
membrii Celulei Decizionale.
Membrii Celulei Functionale își coordoneaz ă acțiunile cu responsabilul Celulei
Func ționale și pun în aplicare : măsurile de conservare și planurile de reac ții
prestabilite și asigur ă rmărirea actiunilor, a necesarului de resurse și angajarea
acestora în secto arele lor de activitate, asigur ȃnd interfa ța Celulelor de criz ă din
cadrul entit ăților din are au fost mobiliza ți. Anumi ți membrii ai Celulei Func ționale
sunt convoca ți în scopul comunic ării de criz ă. Fiecare responsabil de structur ă,
entitate, Filiala BRD va lua m ăsurile necesare pentru o bun ă funct ionare a
dispozitivului de criz ă. In acest scop vor fi desemnate persoane le responsabile de
fiecare func ție care face parte din dispozitivul de criz ă ( un titular și cel putin un
înlocuitor ) ,realiz ȃnd ac țiuni de preg ătire a personalului pentru situa ții de criz ă și
luand masuri pentru a asigura disponibilitatea reactivarii functiilor mobilizate. Pentru
functionarea Comitetului de Criza trebuie prest abilite Sali de reuniuni (o sal ă
principal ă și cel putin o sală de reuniuni secundar ă ). Sistemul de gestionare a crizelor
consta din ansamblul dispozitivelor umane, organizatorice și documente care viseaza
sa asigure performanta dispozitivului de criza și se axeaz ă pe un proces continuu de
ameliorare, care trece printr -un ciclu de elabora re, actualizare și revizuire, formare
profesionala și teste.
Principalele componente organizatorice și umane ale sistemul de gestionare a
crizelor sunt: Celula Support a Comitetului de criz ă, Risc, directorii de
structuri/entitati/filiale și corespondenti i de criza (PCA ).Celula support a comitetului
de criza este o structura transversala constituita la nivelul Centralei BRD, pentru a
monitoriza mediul operational intern și exter n al bancii, func ționȃnd numai în situa ție
norm ala. Celula suport se reune ște în plen numai la s olicitarea unui membru atunci
cȃnd este necesar ă discutarea unor probleme comune. Componenta Celulei Sup ort

44

poate fi mofificat ă/completat ă dacă se constat ă necesitatea contribu ției și a altor
responsabili de activita ți și va fi aprobat ă prin decizia DGA Resurse.
Celula suport are rolul de a identifica și evalua scenariile plauzibile de o criz ă la
nivelul BRD, în func ție de probabilitatea și impactul acestora, stabilind nivelul de
alertă pentru fiecare scenari u, care determi nă urgen ța abordării scenariului și nu
transmiterea alertelor de criz ă.
Identificarea șcenariilor plauzibile și evaluarea nivelurilor de alert ă ale acestora se
va face pe baza listei de evenimente poten țial generatoare de criz ă care cuprinde și
lista responsabililor de șcenarii și componenta celulelor func ționale. Evenime ntele de
origine tehnica ( ex. întrerupere/instabilitat ea telecomunica țiilor, a furniz ării
electricit ății; indisponibilitatea sis temului informatic; deficiente în func ționarea
încălzirii, a aerului condi ționat, a ventila ției, intunda ții interne, etc.) nu fac obiectul
acestei instruc țiuni, fiind tratate prin procedurile de lucru s au planurile elaborate de
direc țiile de specialitate

45

Capitolul 5
Concluzii

Piața bancar ă romȃneasc ă este într-adev ăr în acest moment una cu poten țial
important, din mai multe puncte de ve dere. Primul din acestea vizeaz ă dimensiunile ei
încă reduse, car e permit o dezvoltare accentuat ă în anii care vor urma. Cel de -al
doilea este nevoia de produse și servicii bancare in randul clientelei, un segment
dinamic, care se suprapune în mare masura peste caracteristicile ,,clasei mijl ocii ‘’, pe
care se bazeaz ă creșterea spectaculoas ă din ultimii ani a economiei rom ȃnești.
In acest contest , BRD –Groupe Societe Generale se pozi ționeaz ă că o banc ă solid ă,
deschis ă către toate segmentele de clientel ă și în căutare de oameni competen ți,
profesioni ști iar într-o situa ție de criză ar știi să își gestioneze toate resursele pentru a
multumi și satisface în totalitate clien ții băncii.
Institu țiile publice responsabile de domeniul economic și financiar trebuie să aibă
posibilitatea modelarii unor eventuale situa ții la nivel macroeconomic din
implementarea planului de asanare a sectorului bancar. Elaborarea și prezentarea
public ă, urgen ța, a unui plan de a sanare a sectorului bancar reie șind din cele mai bune
practici interna ționale , cu indicarea exact ă a optiunilor si costurilor pentru b ăncile în
dificultate.
Un eventual Plan anticriza al Guvernului urmeaz ă să includ ă seturi de m ăsuri pentru
atenuarea crizelor identificate și trebuie s ă specifice în detalii fieca re m ăsura într-un
anumit cadru de timp pentru realizare. Totodat ă, trebuie s ă fie clar c ă Planul anticriz ă
este doar o foaie de parcurs pentru a crea o platforma credibil ă si a reveni la o
normalitate elementara, necesare pentru implementarea reformelor necesare și a
Programului de activi tate a Guvern ului. Crizele ofer ă și oportunit ăti, una dintr e aceste
considerente, poate ,m ăsuri mult mai hot ărăște și radicale s -ar cere la aceast ă etapă:
reforme temeinice.Dar asta depinde de echip ă de la guvernare : cat poa te să-și asume
politic și dac ă resursele uma ne disponibile ar putea face fa ță provoc ărilor .

46

BIBLIOGRAFIE

 Dobre, Ion : Mustața Floare ;Mihai (2000),Simularea numeric ă a proceselor
economice, Aplica ții;Bucuresti,Ed. ASE

 Altar,Mo isă;(2002), Teoria Portofoliului, Bucuresti ,Ed.ASE

 Tudorel Niculae,Ion Gheoghi ța, D iana Gheorghi ța (2006), Comunicarea
organiza țional si managementul situa țiilor de criz ă; Bucuresti, Editura
Ministerului Administra ției și Internelor

 Ion Chiciudean, Valeriu Tones ;(2002),Gestionarea crizelor de
imagine,pag.40;EdituraComunicare.ro; Bucuresti

 Ion Chiciudean, Valeriu Tones ; (2002),Gestionarea crizelor de imagine,
pag.43.Bucuresti,Editura Comunicare

 Www.brd.ro

47

48

Tabel 1: Tabelul de contingență al modelului logit binar
ă