Managementul Sistemului de Distributie Si Logistică la S.c. Timken Sa

Introducere

Lucrarea de față este elaborată pe baza studiului individual și a informațiilor culese conform bibliografiei anexate.

Motivația pentru alegerea acestei teme ”Managementul sistemului de distribuție la S.C. TIMKEN ROMANIA SA” are la bază următoarele aspecte:

– sunt angajat al acestei societăți din anul 2010, fapt ce mi-a permis să înțeleg mai bine problemele legate de sistemul de distribuție și logistică.

– importanța sistemului de distribuție și logistică într-o societate; costurile unei firme pot scădea dacă gestionarea achiziționării, deplasării și depozitării materialelor, semifabricatelor și produselor finite în interiorul firmei și ale canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor, este strategică.

Prin această lucrare mi-am dorit să identific principalele canale de distribuție și elemente de logistică industrială în cadrul S.C. TIMKEN SA.

Lucrarea este structurată pe cinci capitole:

Ȋn primul capitol “Aspecte teoretice cu privire la managementul sistemului de distribuție și logistică” se analizează managementul sistemului de distribuție și logistică din punct de vedere teoretic (conținutul complex al distribuției, compartimentele de distribuție ale producătorilor, canalele de distribuție, elemente de logistică, caracteristicile și obiectivele logisticii).

Ȋn cel de-al doilea capitol numit “Prezentarea firmei S.C. TIMKEN S.A” se face o scurtă prezentare a societății urmărind următoarele repere: scurt istoric, furnizori, clienți, aspecte generale privind resursele umane din cadrul societății, organizarea structurală a firmei, principalii indicatori economico-financiari.

Cel de-al treilea capitol numit “Managementul sistemului de distribuție în cadrul S.C. TIMKEN S.A” reprezintă analiza propriu-zisă a managementul sistemului de distribuție și logistică în cadrul S.C. TIMKEN S.A.

Următorul capitol “Concluzii” prezintă pe scurt concluziile pe care le-am deprins în legatură cu “Managementul sistemului de distribuție și logistică în cadrul S.C. TIMKEN SA”.

Lucrarea se încheie cu capitolul “Bibliografie”, unde sunt notate lucrările științifice ce au stat la baza emiterii acestui proiect de licență.

Cap I Aspecte teoretice cu privire la managementul

sistemului de distribuție și logistică

Economia de piață este un tip de economie în care piața și concurența hotărăsc ce bunuri și servicii se produc, iar raportul dintre cerere și ofertă determină principiile de producere a bunurilor și serviciilor. Activitatea comercială este desemnată, într-o economie de piață, prin “distribuție și vânzare", și constituie o verigă importantă în viața economică, pentru că ea leagă producția de consum sau, cu alte cuvinte, activitatea comercială leagă producătorii și consumatorii. Privind activitatea fiecărei întreprinderi producătoare prin prisma economiei de piață, distribuția mărfurilor apare ca o funcție esențială ce asigură drumul optim al produselor întreprinderii spre locurile unde ele întâlnesc cererea.

Conținutul complex al distribuției

Definirea distribuției trebuie făcută din două puncte de vedere: cel al economiei de ansamblu și cel al întreprinderii.

Din punct de vedere macroeconomic, definiția distribuției se bazează pe sistemul de relații stabilit între cele trei elemente importante care definesc piața:

– producția, respectiv realizarea de bunuri;

– consumul de bunuri pentru satisfacerea nevoilor utilizatorului final;

– distribuția, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzacții comerciale, de la producător la consumator.

Noțiunea de distribuție cuprinde acel sistem de activități care permit trecerea unor bunuri materiale și imateriale de la un agent economic producător, la alți agenți economici utilizători sau la consumatorul final. Această abordare definește distribuția în relație cu ansamblul economic în care se integrează, scoate în evidență rolul pe care distribuția îl are și anume:

– de a regulariza mișcarea bunurilor și serviciilor între producție și consum;

– de a informa producătorul asupra nevoilor și dorințelor clientelei;

– de a satisface clientela, furnizându-i un anumit număr de servicii.

În Fig.1.1 Dublul sens al distribuției, se observă că distribuția mărfurilor reprezintă un dublu curent:

curentul 1 (producător spre consumator) reprezintă serviciile prestate de agentul economic cu scopul de a pune bunurile și serviciile la dispoziția utilizatorului final;

curentul 2 (consumator spre producător) este un curent ce permite producătorului să

răspundă la următoarele întrebări: ce? (ce vrea clientul); cât? (în ce cantități); cine? (cine consumă produsele proprii); cum? (în ce manieră se vinde producția proprie).

Fig 1.1 Dublul sens al distribuției

În sens particular, la nivelul unei întreprinderi, procesul de distribuție trebuie să cuprindă activități speciale de marketing, legate de transferul bunurilor. În acest caz distribuția se realizează pe bază relațiilor de intercondiționalitate dintre cele patru componente ale mixului de marketing.

Din mixul de marketing fac parte toate elementele ce pot avea un impact asupra comportamentului cumpărătorului. McCarthy a propus gruparea acestor elemente în patru categorii pe care le-a numit cei “4P” produsul, prețul său, aducerea produsului la locul potrivit (distribuția) și promovarea produsului. O reprezentare a principalelor variabile de acțiune ale mixului de marketing este prezentată în Figura 1.2. Cei “4P”

Pentru fiecare componentă a marketingului-mix, din perspectiva unei întreprinderi producătoare, se pun următoarele întrebări:

Produsul: – Ce produse au importanță pentru strategia de dezvoltare a întreprinderii? – Ce adaptări trebuie să fie realizate și ce măsuri noi sunt necesare să se adopte?

Prețul: – Ce preț se poate practica? – Care sunt așteptările pieței în ceea ce privește prețul care prevalează? – Care va fi efectul pe care îi va avea asupra altor piețe practicarea unor prețuri diferențiate în funcție de piață?

Distribuția: – Unde se vând produsele întreprinderii și care sunt canalele de distribuție adecvate? – De ce fel de structuri de vânzare și de marketing este nevoie? – Ce metode și mijloace de transport trebuie să se utilizeze?

Promovarea: – Care este clientela vizată? – Care sunt metodele și tehnicile de promovare disponibile și cum vor fi utilizate?

Fiecare element al mixului de marketing se află într-o anumită interdependența cu celelalte; spre exemplu distribuția este influențată de tipul de produs ce este comercializat.

1.2 Compartimentele de distribuție ale producătorilor

Orice subsistem de distribuție se sprijină pe subsistemele sale instituționale, ce se pot grupa în următoarele categorii:

producători de mărfuri;

intermediari ai distribuției, respectiv: întreprinderi comerciale independente de engros sau

cu amănuntul; întreprinderi comerciale integrale;

auxiliari ai distribuției și anume: întreprinderi de transport și de depozitare (auxiliari

logistici) și agenți care ajută celelalte întreprinderi în canalele de distribuție la îndeplinirea sarcinilor de achiziție (auxiliarii de achiziție);

utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori individuali

(populația).

Producătorii reprezintă punctul de plecare al fluxului logistic și de achiziții, de aici ne dăm seama că fiecare canal de distribuție conține compartimente de distribuție ale producătorului. Importanța acestora în canalul de distribuție poate să varieze de la o piața la alta; astfel pot fi întânlite și situații extreme, caracterizate prin integrarea la producător a tuturor funcțiilor de distribuție, până la extrema opusă care presupune colaborarea producătorului cu diferiți intermediari. Intermediarii au rolul de a prelua, în cea mai mare măsura funcțiile distribuției, iar producătorul nu are decât un compartiment de vânzare slab dezvoltat, renunțând în domeniul logistic la un sistem propriu de transport și de depozitare.

Compartimentele de vânzare ale producătorului

Se pot întânli următoarele trei tipuri de compartimente de vânzare:

Servicii de vânzare, ce au următoarele obiective: planificarea activităților de vânzare;

desfășurarea acestor activități; controlul îndeplinirii obiectivelor de vânzare, a formelor de vânzare, a serviciilor prestate către clienți.

Puncte de vânzare, ce se pot întânli, după caz, în una din următoarele forme:

– puncte proprii de vânzare ale întreprinderii, nu au personalitate juridică, iar producătorul deține controlul deplin al distribuției produselor sale, Exemplu depozitele de vânzare ale producătorului.

– puncte de vânzare legate de întreprindere. Spre deosebire de punctele proprii de vânzare aceastea au independență juridică și economică, și se înființează pe baza unui contract de franciză cu producătorul.

Persoane individuale – au funcția de vânzare pentru producător. Se pot evidenția, în

funcție de gradul de independență față de producător următoarele tipuri:

– comis-voiajorul are drept scop găsirea de noi clienții pentru producător, de la care va primi comenzile necesare;

– agentul producătorului, numit și reprezentantul producătorului, este intermediarul ce nu se află în serviciul producătorului; relația dintre producător și reprezentantul producătorului are la baza un contract de mandat, prin care acesta din urmă, se angajează să caute, după caz, clienți sau furnizori.

B. Compartimente logistice ale producătorului

În cazul în care activitățile logistice au o pondere mare la nivelul întreprinderii este necesară compartimentarea sarcinilor logistice, în unități specializate acestui scop. În general, acestor compartimente de logistică nu le sunt atribuite toate funcțiile logistice, deoarece separarea organizatorică a sarcinilor logistice și a celor de achiziție îngreunează soluționarea problemelor în domeniul distribuției. Se înțelege astfel că departamentele de vânzare sunt orientate, în special, pe activitatea de desfacere, în timp ce managerul logistic conduce fluxul de produse orientat pe costuri. Este esențială cooperarea dintre departamentul logistic și ceilalți participanți ai canalului de distribuție pentru obținerea unei creșteri sinergetice a sistemului total de distribuție. Transportul, depozitarea și service-ul sunt potențiale domenii de creștere a eficienței.

Elaborarea unei strategii a canalului de distribuție constituie probabil cea mai semnificativă problemă strategică cu care se confruntă astăzi firmele. Marile firme ce activează în domeniu asigurărilor, financiar-bancar, dar și companiile aeriene au realizat rolul vital pe care îl joacă strategia canalelor de distribuție în servirea profitabilă a segmentelor de piață.

Canalele de distribuție reprezintă “fluxuri de bunuri și servicii”, punându-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri. Multe firme s-au orientat, din nefericire, spre scăderea costurilor și mai puțin spre creșterea eficienței, ignorându-se astfel factori importanți cum ar fi emiterea unor planuri strategice integrate pe termen lung și impulsionarea relațiilor productive din interiorul canalului de distribuție.

Astăzi societățile își desfășoară activitatea într-un mediu caracterizat de creșterea complexității produselor, de progresul tehnologic rapid și de creșterea presiunilor economice, sociale și politice.

Unele societăți au înțeles că interdependența reprezintă cheia succesului; stabilirea, consolidarea și promovarea unor relații reciproc avantajoase între membrii canalului de distribuție poate avea un rezultat dorit și așteptat reprezentat de creșterea rentabilității. Canalele reprezintă înțelegeri comerciale, fără caracter fizic, între firme, în scopul facilitării fluxului fizic de bunuri sau de servicii. Înțelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime și componente spre activitatea productivă (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuție).

1.3 Caracteristicile și obiectivele logisticii

În opinia lui Philip Kotler, logistica implică planificarea, implementarea și controlul fluxului fizic de materiale, produse finite, informații între punctul de origine și punctul de consum, în scopul satisfacerii nevoilor clientului și obținerii unui profit corespunzător.

Astăzi logistica nu se rezumă doar la fluxul parcurs de o marfă de la producător la client, ci și la fluxul produselor și materialelor de la furnizori către producători.

Activitatea de logistică implică administrarea întregului sistem de distribuție fizică al canalului de marketing, respectiv activitatea furnizorilor, a agenților de aprovizionare, a operatorilor de piață, a membrilor canalului și a clienților. Aceste activități includ prognoza, achiziția, planurile de producție, înregistrarea comenzilor, gestiunea stocului, depozitarea și organizarea transporturilor, toate acestea constituind, de fapt, componentele logisticii. Într-un asemenea context, în prezent importanța și rolul logisticii sunt tot mai mari, urmare a cel puțin trei considerente.

a) În primul rând, distribuția se constituie într-un element de prima însemnatate în servirea clienților, în satisfacerea cerințelor tot mai exigente ale acestora. De altfel, din ce în ce mai mult, o logistică eficientă se constituie în elementul câștigător în atragerea și păstrarea clienților.

Firmele de prestigiu, firmele serioase știu că pot atrage tot mai multi clienți, că îi pot păstra numai în condițiile în care distribuția fizică se ridică la pretențiile acestora.

b) În al doilea rând, logistica reprezintă un important element de costuri în activitatea oricărei firme. Costurile activităților logistice sunt tot mai ridicate, iar în aceste condiții, firmele trebuie să-și intensifice preocupările pentru desfășurarea unei logistici eficiente, pentru a-și perfecționa eficient sistemul de distribuție fizică, astfel încât să-și reducă vizibil costurile, cu implicații pozitive, atât pentru ele, cât și pentru clienți. În acest domeniu există încă serioase rezerve, în prezent utilizându-se destul de puțin instrumentele moderne de decizie pentru coordonarea activităților de transport, pentru gestionarea eficientă a stocurilor, pentru o depozitare și o manipulare eficientă a mărfurilor.

c) În al treilea rând, evoluțiile pe planul tehnologiei informațiilor influențează în mod hotărâtor activitatea logistică, contribuind din plin la îmbunătățirea distribuției fizice a mărfurilor. În acest sens, utilizarea într-o tot mai mare măsură a calculatoarelor, a sistemelor electronice de scanare la locul de vânzare, a codurilor uniforme de produse, a înregistrărilor prin satelit, a schimburilor electronice de date și a transferurilor electronice de fonduri au permis firmelor să-și creeze sisteme avansate pentru procesarea comenzilor, pentru controlul stocurilor, pentru planificarea și optimizarea transporturilor și a rutelor de transport. În aceste condiții, orice comerciant cu amanuntul, conectat la furnizorii săi, poate să-și comande și să primească în cel mai scurt timp posibil mărfurile de care are nevoie. La rândul lor, producătorii și angrosiștii pot dispune de informații exacte și pertinente legate de nivelul și structura stocurilor aflate în rețeaua cu amănuntul, de nevoile acestora, având astfel posibilitatea să răspundă într-un timp optim cerințelor lor și implicit ale populației.

d) În al patrulea rând, nevoia perfecționării activității logistice a fost impusă și de creșterea varietății produselor, a gamei de sortimente a acestora. Dacă la începutul secolului trecut într-un magazin se găseau la vânzare mai puțin de 1000 de mărci de produse, în prezent, într-un magazin de genul Bucur Obor, Unirea etc. se comercializează zeci sau chiar sute de mii de sortimente de produse. În aceste condiții, activitățile aferente comercializării acestora (comandarea, transportul, depozitarea, manipularea, controlul stocurilor etc.) ridică probleme complexe.

Pornind de la asemenea considerente legate de caracteristicile și importanța logisticii în perioada actuală, vom remarca faptul că și obiectivele acesteia sunt tot atât de complexe.

Desigur, punctul de plecare în proiectarea unui sistem logistic rămâne studierea nevoilor de servire a consumatorilor și, de aici, atenția deosebită ce trebuie acordată serviciilor și satisfacerii clientului. Acesta este de fapt primul obiectiv al activității de logistică, obiectiv care, reformulat, ar fi oferirea de maximum de servicii la cele mai mici costuri. Desigur, acest lucru rămâne un ideal, obiectivul în cauză trebuie privit doar ca o tendință, nici un sistem logistic neputând să maximizeze serviciile oferite clienților concomitent cu maximizarea costurilor de distribuție. Maximizarea serviciilor presupune o livrare rapidă, stocuri relațiv mari, o varietate largă a produselor, precum și multe alte servicii, care luate la un loc conduc la creșterea costurilor de distribuție. În contrast, minimizarea costurilor presupune o livrare mai rară, stocuri mai mici etc., toate acestea, alături de altele, însumând servicii mai reduse oferite clienților. În aceste condiții, principalul obiectiv al sistemului logistic trebuie să fie și să rămână asigurarea nivelului planificat de servicii la cel mai redus cost.

Alături de acest prim obiectiv, un al doilea obiectiv al logisticii are în vedere micșorarea distanțelor de spațiu și de timp dintre ofertă și cererea de mărfuri, altfel spus, dintre cele două extreme ale canalului de distribuție. Deși un asemenea obiectiv poate fi privit ca un obiectiv distinct, el este totuși subsidiar primului, diminuarea distanțelor în cauza conducând, de fapt, la realizarea, la îndeplinirea primului obiectiv, respectiv asigurarea nivelului planificat de servicii la cel mai redus cost.

În sfarșit, un al treilea obiectiv, tot subsidiar primului, este reducerea costurilor de stoc și de distribuție. Și în acest caz se pot face aprecierile de mai înainte. Stabilirea obiectivelor activității de logistică se constituie într-o activitate de primă importanță a managementului firmei, acest lucru contribuind, alături de alte acțiuni, la realizarea obiectivului general al firmei, a obiectivului pentru care aceasta a fost înființată.

În logistica industrială și comercială, circuitul bunurilor materiale de la locul de producție la locul de consum nu reprezintă o simplă deplasare a lor în spațiu ci apare ca un proces cu atât mai complex cu cât bunurile sunt mai diversificate, destinate unui număr mai mare de utilizatori sau distribuite pe o mare suprafață teritorială.

Ca oricare alt proces economic circuitul bunurilor materiale trebuie îmbunătățit și organizat astfel încât, realizarea să necesite costuri și durate minime.

Trecerea bunurilor materiale de la o fază la alta constituie o combinație în lanț a unor operații diferite ca natură și pondere în ansamblul circuitului. Aceste operații se pot grupa în:

operații de manipulare care cuprind totalitatea mișcărilor ce privesc deplasarea la locul stabilit a materiilor, materialelor sau produselor necesare activității productive sau comerciale (preluare, descărcare, stivuire etc.);

operații de depozitare, prin care se asigură corelarea în timp între stocul de mărfuri existent și cererile diverșilor beneficiari;

operații de fracționare sau grupare, care permit trecerea de la un lot de o anumită dimensiune, dar constituit din mărfuri identice;

operații de pregătire a sortimentului comercial, adică trecerea de la unul sau mai multe loturi, cuprinzând un anumit număr de articole diferite, la un lot cuprinzând o altă gamă și o altă cantitate de mărfuri, în funcție de cerințele beneficiarilor;

operații de transport, prin care se realizează deplasarea mărfurilor fie în loturi complete, de la un singur expeditor la un singur destinatar, fie prin gruparea mai multor trimiteri având destinatari diferiți.

Combinarea acestor operații impune tehnici dintre cele mai diverse, studiu lor arătând existența unui sistem cu strânse întrepătrunderi și dependențe între operațiile respective din punct de vedere tehnic și economic, soluția uneia din componentele sistemului depinzând de soluțiile adoptate pentru celelalte sisteme și subsisteme.

Astfel, natura produsului (unitar sau vrac) determină natura ambalajului și alegerea mijlocului de transport, după cum formarea unei cantități de încărcătură paletizată este determinată de dimensiunile produselor, natura ambalajelor, rezistența la stivuire, modul de grupare, condițiile de depozitare, cerințele beneficiarilor etc.

Logistica poate fi definită drept acea activitate care, utilizând tehnici foarte variate de ambalare, manipulare, transport și depozitare, cuprinde ansamblul operațiilor legate de mișcarea fizică a bunurilor materiale, de gestionare, pregătirea comenzilor, constituirea loturilor de livrare și distribuire a acestora, urmând optimizarea într-o concepție unitară a acestui proces ca un tot integrat, de la locul de producție până la locul de utilizare sau consum, în scopul ca materiile prime, materialele, semifabricatele și produsele finite să se găsească în cantitățile prevăzute, unde și când este necesar și în condițiile unor cheltuieli minime.

Analizând, din punct de vedere logistic, un circuit oarecare se observă că între aceste elemente există o legătură funcțională. Un ambalaj realizat cu dimensiuni necorespunzătoare are ca rezultat o depozitare ineficientă din punct de vedere a spațiilor și o slabă utilizare a capacității mijloacelor de transport, alegerea unui utilaj neadecvat de manipulare duce la creșterea cheltuielilor de exploatare și necesită muncă manuală suplimentară, o unitate de încărcătură constituită necorespunzător produce avarierea mărfurilor și dificultăți în manipulare la locul de destinație, în întreprindere, depozit sau unitate de desfacere.

Logistica este în directă legătură cu politica de marketing deoarece în ansamblul factorilor care definesc marketingul, produsul în cauză, ambalajul, marca de identificare, publicitatea, cunoașterea pieței în legătura cu preferințele cumpărătorilor, un loc important îl ocupă așa zisele “canale de distribuție” a căror optimizare este o problemă de logică. Însăși principiul de bază al logisticii industriale și comerciale, ”produsul cerut”, ”la locul cerut”, ”la momentul potrivit” și ”în condițiile necesare” face parte din strategia marketingului (regula celor cinci ’R’ provenind de la cuvântul englezesc ’right’) adică, ce poate fi vândut?; în ce cantitate?; la ce preț?; unde?; cum?.

Cap. II Prezentarea societății S.C. TIMKEN România SA

“Pentru a avea succes, trebuie să fii independent. Dacă vrei să conduci într-un domeniu, trebuie să-i asiguri independența în gândire. Dacă ai o idee, care crezi ca este bună, urmeaz-o până la capăt.“ – Henry Timken

2.1 Scurt istoric

În anul 1899, când Henry Tinken le-a oferit fiilor săi un set de desene care conținea ideile pentru un rulment de roată cu role conice . Din acel moment, compania TIMKEN a făcut un drum lung, o istorie plină de mândrie și și-a câștigat o reputație de furnizor plin de inovație și de calitate care-și servește clienții din toată lumea.

Inițial au fost produși, manual, o serie de rulmenți cu role conice ce au fost montați la roțile tramvaiului tras de micuți măgari. De la ideea relațiv simplă a lui Henry Timken, s-a dezvoltat una din cele mai mari companii producătoare de rulmenți din lume. Compania Timken s-a dezvoltat considerabil de la fondarea ei din anul 1899; în Fig 2.1 Evolutia S.C. Timken SA sunt reprezentate principalele momente de la înființarea companiei.

Fig 2.1 Evoluția S.C. Timken SA

În anul 1997 Compania Timken a achiziționat categoria de “Rulmenți Grei” în cadrul programului de privatizare și redenumită S.C. TIMKEN ROMANIA SA. Fabrica este parte integrantă a afacerii de rulmenți de transmisie și putere, concentrându-se pe producția de rulmenți cu diametru mare.

După investiții semnificative fabrica de rulmenți de la Ploiești produce, în anul 1998, primul său rulment sub sigla TIMKEN. Timken Romania este poziționată în Ploiești, județul Prahova, str. Dr. Gheorge Petrescu, nr. 25. Societatea a fost înregistrată în data de 11 Frebruarie 1993 și înființată în 1991.

Date identificare

Denumire:

Adresa:

CUI:

RO:

Cod CAEN:

Cap social

Fig 2.2 Sediul, Sigla și date identificare Timken Ploiești

2. 2 Furnizorii, clienții și concurenții S.C. TIMKEN Romania SA

Managementul furnizorilor și calitatea aprovizionării sunt importante pentru S.C. TIMKEN SA. Bineințeles că este important și prețul de achiziție al materiilor prime, dar pentru societate este necesar să cunoască cum se pregătește calitatea materiilor achiziționate. Achiziția produselor în cadrul societății se face bazându-se pe modul în care este el proiectat și fabricat.

Datorită schimbării permanente a necesităților și așteptărilor clienților, a presiunilor concurențiale, precum și a evoluției cunoașterii, întreprinderea trebuie să-și îmbunătățească continuu atât produsele cât și procesele.

Organizația evaluează și selectează furnizorii pe baza capabilității acestora de a furniza un produs în concordanță cu cerințele organizației. S-au stabilit criterii de selecție, de evaluare și de reevaluare. Înregistrările rezultatelor evaluărilor și ale oricăror acțiuni necesare rezultate din evaluare sunt menținute într-un registru.

În Tabelul 2.2.1 Furnizorii S.C. Timken SA sunt menționați principalii furnizori ai S.C. Timken SA .

Furnizorii din cadrul S.C. Timken România SA au o importanță ridicată și dețin o pondere importantă în asigurarea cu resurse de cea mai bună calitate a organizației. Furnizorii Timken sunt lideri în domeniile lor, făcând dovada unor produse certificate și apreciate pentru calitatea lor, ei fiind aleși pentru livrarea la timp și oferirea garanției materialelor.

Pentru S.C. Timken România SA, clientul este în centrul atenției și i se acordă o importanță deosebită. Compania încearcă să înțeleagă necesitățile curente și viitoare ale clienților și să le satisfacă cerințele. Întotdeauna se încearcă depășirea așteptărilor clientului.

În Tabelul 2.2.2. Clienții companiei S.C. Timken România SA se observă că Timken oferă servicii companiilor de pe tot mapamondul, acest lucru denotând încrederea cliențiilor în calitatea produselor obținute. Concurenții sunt acei rivali comerciali, ce luptă pentru acapararea pieței, desfacerea unor produse, pentru clientelă și pentru obținerea unor câștiguri cât mai mari.

Sursa: Prelucrarea după documentele oferite de S.C. Timken România SA

Pentru Timken, principalii concurenții sunt amintiți în Tabelul 2.2.3 Concurenții S.C. Timken România SA:

Sursa: Prelucrărea după documentele oferite de S.C. Timken România SA

În tabelul de mai sus, se observă că principalii concurenți ai Timken Ploiești au sediile centrale în afara țării, dar o parte din aceștia au puncte de lucru și în Romania. Fabrica de la Ploiești este o fabrică exclusiv de rulmenți grei, pe când fabricile firmelor concurente existente în țară sunt destinate și rulmențiilor cu diamentre mici. În viziunea companiei Timken, calitatea este ridicată la cele mai înalte standarde mondiale, ea este stâlpul de rezistență pe care se sprijină promisiunea mărcii și cheia competitivității globale.

2.3 Sortimentul și calitatea produselor obținute de S.C. TIMKEN România SA

S.C. Timken România SA este lider global în tehnologiile de management al fricțiunii și furnizează una dintre cele mai complete oferte de rulmenți antifricțiune din industrie.

Fabrica din Ploiești este producător exclusiv de rulmenți grei, cu masa de peste 40 kg și diametrul de până la 3000 mm. Categoriile de rulmenți fabricați de S.C. Timken România SA sunt următoarele:

– rulmenți radiali cu role cilindrice ce se fabrică într-o varietate foarte mare de tipuri constructive și mărimi, cu precădere pe un rând de role, dar și pe două sau mai multe rânduri, cu colivii și/sau distanțiere. La rulmenții cu role cilindrice, rolele sunt ghidate lateral de către gulerele fixe ale unuia din inele. La rulmenții cu colivii, inelul cu gulere împreună cu rolele reținute de colivie poate fi extras de pe celălalt inel, ceea ce înseamnă că rulmenții sunt demontabili.

– rulmenți radiali oscilanți cu role butoi sunt destinați funcționării în cele mai grele condiții. Cele două rânduri de role butoi simetrice sau asimetrice se autoreglează pe calea de rulare sferică a inelului exterior. Prin aceasta se compensează eventuala abatere de la coaxialitatea lagărelor de sprijin, precum și încovoierea arborilor.

Rulmenții radiali oscilanți cu role butoi se execută în următoarele variante constructive: cu alezaj cilindric, cu alezaj conic, cu bucșe de strângere, cu bucșe de extracție.

– rulmenți radial-axiali cu role conice au căile de rulare, suprafețe conice cu același vârf, iar corpurile de rostogolire, role de forma unor trunchiuri de con. Rolele sunt ghidate pe direcție tangențială de colivie, iar pe direcție axială de gulerul mare al inelului interior, cu care au contact punctiform. Datorită contactului liniar dintre role și căile de rulare, rulmenții radial-axiali cu role conice preiau sarcini radiale mari, iar datorită conicității elementelor de rulare, acești rulmenți preiau și încărcări axiale sau combinate mari, în funcție de unghiul de contact. Rulmenții radial-axiali cu role conice se execută în următoarele variante: pe un rând, pe două rânduri și pe patru rânduri.

– rulmenți cu role conice sunt înguști, se comportă ca și rulmenți cu role conice normale, pot prelua sarcini pur axiale în ambele sensuri, sarcini pur radiale sau sarcini combinate. Acești rulmenți se compun dintr-un inel exterior, două inele interioare și role conice așezate alternativ la 90° între inele.

– rulmenți axiali cu role conice sunt destinați pentru a prelua, în general, numai sarcini pur axiale de valori mari. Acești rulmenți se pretează, de asemenea, și la preluarea sarcinilor cu șocuri. Rulmenții axiali cu role conice sunt rulmenți cu o sarcină pur axială foarte bună și o durabilitate ridicată, dar au în schimb aproape toate celelalte caracteristici neacceptate.

Rulmenții cu role conice în cruce sunt unii dintre cei mai complecși rulmenți produși, care cu toată dificultatea producerii, generează caracteristici bune și foarte bune de funcționare.

2.4 Aspecte generale privind resurselor umane din cadrul S.C. Timken SA

Timken Romania este o entitate legală Timken, care operează în Romania și care își desfășoară activitățile industriale în uzina de la Ploiești;

Centrul de excelență în proiectare de rulmenți și inginerie pentru clienți;

Satisfacerea globală a clienților și comenzilor;

Activități de suport în domeniul informatic.

Dinamica efectivului de salariați pe total și pe categorii are menirea să evidențieze o dimensiune a potențialului tehnico-economic legată de un factor de bază al productivității – muncă. Numărul total al personalului existent în 2015 în cadrul S.C.TIMKEN ROMANIA S.A. este de 870 de salariați.

În Tabelul 2.4.1 Structura personalului pe departamente se observă că numărul cel mai mare de angajati aparține departamentelor de producție și de calitate, rezultând importanța cu care este tratată calitatea produselor în cadrul companiei.

Sursa: Departamentul Resurse umane Timken Ploiești

Timken are o cultură de tip “templu” caracterizată prin existența unor subculturi departamentale și compartimente suport, dar ca organizație se raportează la valori cum sunt disciplina, ordinea, buna înțelegere și birocrația strictă, exprimate prin dispoziții interne comunicate în timp util. Structura companiei are la bază nevoile clienților noștri, ținând cont de caracterul global al activității companiei și de cerințele strategice și operaționale.

Compania Timken este structurată în două grupuri majore:

Rulmenți;

Transmisii de putere și oțeluri aliate.

Cultura Timken se bazează pe valori incontestabile, care susțin tot ceea ce face și permit salariaților să-și pună în valoare întregul lor potențial. Valorile de baza la Timken sunt:

• etica și integritatea;

• calitatea;

• inovația;

• independența;

2.4 Situația economică a companiei

Contabilitatea financiară și contabilitatea de gestiune se ține conform legii contabilității nr. 82/1991 republicată cu modificările și completările ulterioare și a Standardelor Internaționale de contabilitate, aprobate prin OMFP nr. 2.374/12.12.2007, publicată în Monitorul Oficial al României nr.24/14.01.2008 și OMFP nr. 3050/29.10.2009 pentru aprobarea Reglementărilor contabile conform cu directivele europene, publicat în monitorul official al României, Partea I, nr. 766/10.11.2009.

În 2015 vânzările Timken au scăzut cu 10% în trimestrul al treilea, la 707,4 milioane de dolari, în principal din cauza efectelor de curs valutar și a cererii în scădere pe piața globală. În 2014, grupul a raportat vânzări de 3,1 miliarde de dolari, înregistrând un profit brut de 79061088, maxim pentru perioada analizată, așa cum se observă și în Fig 2.4.1 Evoluția profitului brut.

Compania americană Timken va construi o a doua fabrică de rulmenți lângă Ploiești, pentru a acoperi cererea ridicată la nivel global, lucrările urmând să înceapă în primul trimestru al anului 2016. Activitățile de producție ale noii unități, care va ocupa o suprafață de 15.000 de metri pătrați, sunt programate să debuteze la începutul anului 2017, se arată într-un comunicat.

Inițial, fabrica va avea 120 de angajați. „Noua facilitate ne va consolida prezența în Europa și ne va îmbunătăți capacitatea de a satisface nevoile clienților, datorită nivelului ridicat al calității și serviciilor“, a declarant Christopher A. Coughlin, vicepreședinte executiv și președinte al grupului Timken. El a arătat că investiția face parte din planul strategic al companiei, Delta X, de extindere geografică, creștere a competitivității producției și de accelerare a activităților de dezvoltare, fabricare a produselor și de comercializare a acestora.

Principalii indicatori ai rezultatelor anilor financiari analizați sunt centralizate în Tabelul 2.4.1 Principalii indicatori economici.

Indicatori de eficiență

Principalii indicatori de eficiență sunt centralizați în Tabelul 2.4.2 Indicatori de eficiență și sunt calculați după următoarele formule:

Rata profitului marginal:

Exprimă gradul în care capitalul propriu aduce profit. Se calculează după formula: RPm=Pn/CP *100, unde Pn profit net,CP capital propriu

Exprimă eficiența cu care firma utilizează capitalurile proprii pentru a aduce profit. Rata profitului marginal, este pozitivă, de 19%, ceea ce indică capacitatea capitalului propriu de a aduce profit.

Rata rentabilității comerciale

Reprezintă raportul între profitul brut din exploatare și cifra de afaceri RC=Pb/CA*100 .

Rezultatul exercțiului financiar fiind unul pozitiv, implicit și rata din exploatare este pozitivă, respectiv la 1000 lei CA s-au câștigat din activitatea de exploatare 18 lei .

Rata rentabilității economice

Prin aceasta se măsoară eficiența mijloacelor materiale și financiare alocate, demonstrând astfel capacitatea de gestionare a patrimoniului. Se calculează după formula RE=Pex/A*100

unde Pex = profitul din exploatare, A = active totale

Productivitatea muncii

W1- productivitatea muncii calculate ca raport între CA și numărul mediu de salariați (S)

W1=358926633/891*100; W1=402 835.73

W2- productivitatea muncii calculată ca raport între rezultatul net Rn și numărul mediu de salariați.

W2=53216151/891; W2=59726.32 profit/salariat în scădere față de anul 2014 când W2=75058.93

Din Figura 2.4.2 Evoluția ratelor de rentabilitate în perioada 2013-2015, se observă rata rentabilității comerciale, este în scădere în 2015, față de 2014 ceea ne arată că societatea trebuie să se preocupe mai mult pentru înbunătățirea activității comerciale.

Rata rentabilității financiare este în descreștere în 2015 în comparație cu anul precedent, pentru că este influențată de evoluția profitului, și el fiind în scădere.

2.5 Structura organizatorică la S.C. TIMKEN SA

Ca expresie a organizării formale, structura organizatorică a societății Timken SA se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii și documente oficiale.

Structura întreprinderii din Ploiești este componentă a structurii generale a firmei și reflecta “anatomia întreprinderii”; modul de concepere, detaliere și implementare a acesteia influențează nemijlocit activitățile impuse de realizarea obiectivelor întreprinderii.

Structura organizatorică a Timken SA prezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice (direcții, compartimente) și relațiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.

Structura organizatorică implică un proces de cunoaștere, înțelegere și explicare a situației existente în cadrul întreprinderii S.C. TIMKEN SA, prin analiza factorilor ce influențează starea ei:

Strategia dezvoltării S.C. Timken în primul semestru al anului 2016, S.C. TIMKEN SA a început un nou proiect privind o nouă secție de producție, în judetul Prahova, secție ce va avea repercursiuni asupra structurii organizatorice, în principal crearea de noi posturi ce trebuiesc supervizate și coordonate de niveluri ierarhice superioare).

Tipul și complexitatea producției (în România, după privatizarea societății de stat, compania americană a investit în tehnologie, în complexitatea procesului de producție, calitatea produselor, ceea ce a implicat reducerea numărului de salariați și reorganizarea structurii organizatorice).

Dimensiunea producției: retehnologizarea și creșterea numărului de produse conduce la creșterea producției, dar și la nevoia societății S.C. TIMKEN SA de a avea un personal bine coordonat și pregătit.

Calitatea resurselor umane: personalul TIMKEN SA este calificat, începând de la salariații ce ocupă nivelurile ierarhice superioare (manageri ce fac periodic schimb de experiență cu cei din celelalte filiale TIMKEN SA, deasemenea rezultatele pozitive înregistrate de societate ne duc cu gandul că aceasta filieră este condusă de oameni pregătiți să facă față unor situații greu de gestionat așa cum a fost criza economică din 2009) până la cele inferioare (posturile sunt ocupate de persoane calificate, ce sunt urmărite, coordonate și dirijate de șefii de secție; salariații ce ocupă posturile din departamentul de producție sunt instruiți și verificați periodic).

Mutațiile ce au loc în mediul exterior al firmei;

Cadrul juridic și statutul întreprinderii.

În ansamblul ei structura organizatorică a S.C. TIMKEN SA are două mari părți:

structura funcțională (de conducere)

structura operațională (de producție)

Structura funcțională în cadrul Timken SA este abordată ca un sistem ce cuprinde componente (postul, funcția, compartimentul), relații organizatorice și ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhică, ponderea ierarhică).

Relațiile organizatorice din interiorul societății sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii organizatorice instituite prin reglementări oficiale; ele reflectă complexitatea raporturilor ce se stabilesc între compartimentele primare (post-funcție) și agregate (compartimente ale structurii organizatorice).

Relațiile organizatorice indentificate în cadrul societății S.C. TIMKEN sunt:

relații ierarhice – sunt relațiile ce se stabilesc între managerii societății și executanți, între șefii de secție și operatorii de producție, relații ce sunt atât în sens descendent cât și în sens ascendent.

relații funcționale – generate de transmitere, în cadrul societății, a reglementarilor, îndrumărilor, sugestiilor privind modul de acțiune. În cadrul TIMKEN SA astfel de relații se pot întânli în toate departamentele societății: economic, de resurse umane, de producție, etc .

relații de cooperare – stabilite între persoanele de pe aceelasi nivel ierarhic din cadrul societății S.C. TIMKEN SA. Un bun exemplu îl întânlim între managerii departamentelor de aprovizionare și producție, când aceste relații de cooperare sunt esențiale pentru buna funcționare a întregii filiale.

relații de control – în interiorul societății TIMKEN SA se organizează control tehnic al producției, care este absolut necesar în vederea păstrării unor relații de colaborare fructuoase cu firmele colaboratoare. Produsele și calitatea produselor, verificată printr-un proces tehnic, au dus la obținerea în 2009 unui loc în topul „Celor mai de încredere 100 de companii” întocmit de revista Forbes, iar în 2010 Timken este numită de Institutul Ethisphere drept una dintre cele mai etice companii din lume. Aceste rezultate, și nu numai, au la bază calitatea produselor, proceselor, rezultatului unui management de calitate ce urmărește satisfacerea clienților în condițiile obținerii unui rezultat financiar pozitiv.

relații de reprezentare – relații stabilite între managerii de nivel superior ai întreprinderii și reprezentanții sindicatelor din interiorul firmei sau relațiile stabilite de managerii departamentului de aprovizionare și furnizorii.

În cadrul S.C. TIMKEN SA structura organizatorică formală este constituită potrivit unor norme, reguli, principii și este instituită prin documente oficiale fiind exponentă a organizarii structurale.

CAP III Managementul sistemului de distribuție și logistică la

S.C. TIMKEN SA

3.1 Procesul de distribuție la S.C. TIMKEN SA

Dezvoltarea producției de mărfuri, creșterea concurentei dar și complexitatea produselor oferite de S.C. TIMKEN SA au determinat intensificarea eforturilor din etapa de trecere a produselor de la societate la consumator, conștientizându-se astfel că aceasta este o etapa în care se pot realiza însemnate reduceri de cheltuieli prin optimizarea timpului de vânzare, se pot obține informații utile pentru activitatea viitoare și se poate realiza o bună poziționare a firmei și o îmbunătățire a imaginii de marcă.
Procesul de distribuție reprezintă o componentă importanta a activității dezvoltate de S.C. TIMKEN SA în cadrul pieței internaționale. Dată fiind importanța sa, acest proces este astfel orientat încât să răspundă necesităților de realizare ca valoare a fiecarui produs, în funcție de condițiile specifice în care acționează societatea comercială în cadrul pieței, de natura și puterea concurenței, de structura mijloacelor de desfacere, precum și de unele elemente conjuncturale specifice fiecărei perioade.

În cadrul S.C. TIMKEN SA distribuția este privită și tratată cu mare atenție din momentul în care produsul este gata pentru a fi lansat pe piața până-n momentul consumării actului de vânzare, produsul ajungând la consumatorul final. În acest timp societatea desfășoară o serie de activități economice, cum sunt:

livrarea mărfurilor, transportul acestora, depozitarea și conservarea lor, stocarea, vânzarea

În acest proces este necesară mobilizarea resurselor: materiale, financiare și bineînțeles, umane.

Distribuția la S.C. Timken SA urmărește:

– asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ și structural

– investigarea pieței în scopul găsirii unor noi parteneri de afaceri

– transferul, ca funcție de transport pe care o preia un transportator specializat.

În Graficul 3.1.1 Principalele cai de transport ale produselor S.C. TIMKEN SA sunt prezentate tipuri de transport necesare transferului produselor de la societatea producătoare, S.C. TIMKEN SA, către principalii clienți. Se observă ca predomină transportul rutier pentru că este mai economic comparativ cu transportul feroviar, iar pricipalii clienți sunt din Europa sau China, ceea ce nu necesită transportul fluvial maritim. Transportul fluvial maritim este necesar în condițiile în care destinația de livrare a produselor, care nu coincide cu sediul clienților, este la mare distanță, iar transportul rutier nu este posibil sau devine nerentabil.

Principalele societăți ce au încheiate contracte de colaborare cu S.C. Timken SA în vederea realizării transportului produselor către destinatari (cumpărători finali sau intermediari) sunt mentionați în Tab.3.1.1 Principalii transportatori

Canelele de distribuție din cadrul S.C. TIMKEN SA

Numărul și complexitatea problemelor de distribuție au necesitat recurgerea la intermediari, în schimb pentru marile comenzi ce includ producerea rulmenților necesari industriei de prelucrare a petrolului, industriei de mașini, aeronautică, industria energiei eoliene contractele se semează direct între beneficiar și producător. Pentru filiara TIMKEN Ploiești contractele din industria energiei bio au început să aducă un venit din ce în ce mai mare, contractele pentru această ramură cresc, atât în beneficiul companiei cât și al întregii omeniri .

În cadrul S.C. Timken SA se utilizează două canale de distribuție:

canalele directe: ce au la bază contractele semnate de către Timken, în mod direct cu beneficiarii produselor. Avem aici exemplul: SIDEX Romania, Holcim Romania, General Electric SUA, Ecotechnia Spania.

canale indirecte, prin intermediari. Principalii intermediari sunt prezentați în Tabelul 3.1.2 Principalii intermediari ai produselor. Produsele livrate prin intermediari sunt cele destinate industriei auto, agricultură, sănătate, industriei bunurilor de larg consum .

Strategia canalelor de distribuție în cadrul companiei S.C. Timken SA este aleasă în funcție obiectivele, tipul de canal de distribuție, numărul și tipul intermediarilor cât și de procedurile și regulile de colaborare cu aceștia, a activităților de distribuție fizică precum și controlul și evaluarea lor.

Strategia de distribuție are un rol esential în mixul de marketing al societății Timken SA deoarece lipsa din stoc sau întârzierea livrărilor provoacă pierderi financiare și de timp la clientul industrial. Un termen de livrare nerespectat conduce, cu siguranță, la pierderea clientului respectiv, formării unei proaste imagini pe piață, costuri suplimentare pentru nerespectarea condițiilor contractuale .

Pentru distribuția propriilor produse Timken are un sistem de patru canale de distribuție și anume:

S.C. Timken SA – Cumpărător

S.C. Timken SA – Distribuitor industrial-Cumpărător

S.C. Timken SA – Reprezentanți Timken – Cumpărători

S.C. Timken SA – Reprezentanți Timken – Distributori industriali – Cumpărători

Școala de formare a distribuitorilor Timken învață distribuitorii autorizați Timken să crească durata de viață și performanțele rulmenților. 
Pe parcursul acestui curs de două zile și jumătate se urmărește:

– înțelegerea în detaliu a tipurilor de rulmenți și destinația acestora;

– ultimele evoluții și inovații din industria rulmenților;

– înțelegerea și identificarea metodelor de reducere a necesarul de întreținere sporind în același timp durata de viață;

– schimburi de experiență cu alți specialiști, inginerii de vânzări și distribuție și cu specialiștii Timken;

– prezentarea produselor

Lungimea canalului de distribuție este controlat de Timken SA-Cumpărător, așa cum se poate observa din Gf 3.1.2. Canalele de distribuție a produselor realizate de S.C. Timken SA, dar societatea a optat și pentru colaborarea cu intemediari. Intermediarii, în cazul produselor fabricate de S.C. TIMKEN SA sunt: distribuitori industriali și reprezentanți ai S.C. Timken SA.

Peste 80% din produsele realizate de Timken SA merg direct la consumator, iar restul de 20% ajung la destinație prin intermediari.

Din Gf 3.1.2 Canalele de distribuție a produselor realizate de S.C. Timken SA, se observă ca un procent de 2% din producția totală este distribuit prin reprezentanții Timken SA .

Produsele Timken sunt comercializate și prin intermediul pieței online: în Tabelul 3.1.3 Magazine Online autorizate Timken, se înțelege că de pe aceste platforme se pot comanda produse realizate de Timken Ploiești, cum ar fi: rulmenți destinați bunurilor de larg consum sau rulmenți necesari industriei auto.

În Romania există un singur birou de vânzări Timken, cel din Ploiești. În Tab 3.1.4 Principalele birouri de vânzare Timken din Europa sunt menționate cele mai importante țări europene unde se găsesc birouri de vânzare a produselor Timken.

Strategia canelelor de distribuție în cadrul S.C. Timken SA

Strategia canalelor de distribuție în cadrul companiei S.C. Timken SA ține cont de planurile de marketing ale firmei. Un element esențial în formularea strategiei de distribuție a companiei este reprezentat de cunoașterea pieței țintă, element necesar în dezvoltarea canalelor de distribuție.

Costul din ce în ce mai ridicat pe care-l implică costurile de stocare și transportul produselor impune necesitatea unei evalori atente a canalelor din marketingul societății.

Sub presiunea elementelor macromediului (reprezentate prin ratele ridicate ale dobânzilor, dar și a inflației) managerii companiei cer o eficiență mai ridicată a operațiunilor desfășurate de firmă. Distribuția a reprezentat pentru Timken principalul domeniu unde se puteau aduce îmbunătățiri pentru reducerea costurilor, ajungând astfel în centru atenției conducerii.

Datorită așteptărilor și nevoilor clienților în cadrul canalelor de distribuție ale societății S.C. Timken SA se pune accent pe service-ul și asistența tehnică. Desfașurându-și activilatea la nivel internațional sunt esentiale pre și postserviciile.

S.C. Timken SA ofera clienților săi următoarele servicii pre și postvanzare:

Recondiționare și reparare 

Indiferent de marcă, dimensiune sau aplicație, Timken asigură una dintre cele mai vaste oferte de opțiuni de renovare disponibile pentru rulmenți și echipamentele conexe.

Recondiționarea și repararea componentelor calificate reprezintă frecvent o alternativă economică la înlocuirea cu piese noi.

Servicii industriale – Timken oferă servicii complete de reparații pentru componente industriale, inclusiv rulmenți, saboți, cilindri și carcase.

Divizia Rail Bearing Service a Timken asigură o gamă completă de servicii de recondiționare pentru rulmenți, unități de motoare suspendate și lagăre de osie. De asemenea oferă servicii de conversie a cuzinetului fusului locomotivelor și întreținere la fața locului a vehiculelor.

Soluții pentru piața secundară din sectorul aerospațială – societatea oferă servicii de reparații și revizie pentru rulmenți, componente de precizie, motoare, cutii de angrenaje și transmisii utilizate în sectorul aerospațial.

Atribute de service 

Produse noi și recondiționate de calitate pentru motoare cu turbine cu gaze și cutii de angrenaje cu aripi rotative și fixe.

Recondiționare a rulmenților extrem de fiabili, completată de cea mai mare echipă de inspecție și reparații din lume;

Servicii exhaustive de întreținere, reparații și revizie pentru o mare varietate de componente și sisteme;

Cele mai recente progrese tehnologice;

Asistență și logistică a lanțului de aprovizionare integrate;

Serviciu global pentru clienți și asistență tehnică.

Etanșări.

Timken Ploiești colaborează cu celelelte sucursale ale societății în vederea oferirii unei game complete de produse clienților săi; în acest sens Timken Ploiești oferă soluții de etanșare inovatoare și rentabile pentru producătorii de echipamente auto și industriale originale și pentru piața secundară. Tehnologiile Timken de etanșare pentru sectorul auto și cel industrial includ variante constructive brevetate, de cea mai bună calitate, pentru o diversitate de aplicații auto, precum și izolatori de rulmenți și garnituri industriale performante și din material compozit cu alezaj mic.

Lubrifiere.

Pentru performanțe reușite, rulmenții au nevoie de lubrifiere pentru a ajuta la reducerea frecării, transferul căldurii și protejarea împotriva coroziunii.

Pentru o lubrifiere reușită Timken recomandă clienților săi:

selectarea tipul corect de lubrifiant

folosirea unei densități optime de lubrifiant

aplicare lubrifiant în mod corect

Timken pune la dispozitia clienților săi informații cu privire la:

tipul de lubrifianți

informații tehnice cu privire la modul de utilizare și aplicare al lubrifianților,

documentație de produs

Întreținere și fiabilitate

Timken oferă atât produse de fiabilitate cât și servicii de fiabilitate clienților săi. Clienții pot alege dispozitivele portabile pentru verificări periodice sau dispozitive de monitorizare continuă pentru actualizări constante. Timken oferă servicii integrate de întreținere și instruire, precum și analiză de diagnostic pentru a ajuta clienții să obțină un avantaj.

3.2 Problematica logisticii în cadrul S.C. Timken SA

Managementul strategic al logisticii în cadrul S.C. Timken SA constă în întroducerea unor elemente de inovație, în crearea unor configurării ce vor conduce la realizarea unor obiective strategice. Pentru a exploata în întregime întreg lanțul logistic al societății, conducerea filialei controlează elemente privind strategia operațiunilor, strategia de externalizare, strategia de distribuție, strategia serviciilor oferite clienților, strategia activelor.

Strategia operațiunilor, ce are la baza modul de obținere al produselor, determină nevoia de resurse umane, modul de funcționare al atelierelor de producție din interiorul societății dar și serviciile de gestiune a comenzilor, al proceselor și sistemelor informaționale.

Strategia operațiunilor întânlita la S.C. Timken SA urmărește următoarele repere:

Configurarea comenzii. Pentru produsele S.C. Timken S.C. adaptate la cerințele clientului

societatea deține un stoc redus de produse, dar menține pentru clienții săi un nivel ridicat al serviciilor oferite; în acest sens Timken oferă colaboratorilor săi servicii de mentenanță, recondiționare și reparare, servicii de informare cu privire la modul de întreținere al produselor.

Productia la comanda. Majoritatea rulmenților produși la filiala din Ploiești, se realizează pe baza de comandă; pentru astfel de produse stocurile sunt foarte mici.

Concepția la comandă. Sunt realizate produse complexe ce răspund la specificații unice

pentru ca ele au la bază alegerea opțiunilor de către beneficiar, satisfăcând astfel nevoile unui singur tip de colaborator.

Adoptând o strategie dinamică a operațiunilor activitatea societății depinde de producția pe comandă; în decursul anilor au fost perioade cand s-a trecut de la producția pe comandă la producția pe stoc.

Strategia de distribuție a S.C. Timken SA, produsele realizate la filiala din Ploiești sunt

distribuite în cea mai mare măsură, peste 80% direct către beneficiarul direct, eliminandu-se astfel intermediarii. Partenerii externi ai S.C. Timken SA prezintă pentru societate avantaje precum: acoperire geografică, mijloace tehnologice moderne, economii pentru că aceștia oferă servicii mai ieftine, deoarece dispun de o clientelă vastă.

Strategia serviciilor oferă clienților Timken un element esențial de configurare, oferă un plus de valoare adaugată în comparativ cu ceilalți competitor de pe piața rulmenților.

Strategia activelor, în acest sens Timken adoptă un model regional pentru că majoritatea produsele sunt vândute în EuroAsia.

Logistica depozitării mărfurilor

Principalele operațiuni realizate în depozitele Timken Ploiești sunt:

Recepție: descărcare, controlul conformității, atribuirea locului afectat lotului, întrarea în inventar (gestiune). Principalele documente prezentate la recepția mărfurilor sunt factura, bonul de livrare, bonul de comandă, documentul de transport și eventual, în unele cazuri, documente mai specifice, cum ar fi documente vamale.

Manipulare: transportul mărfurilor în depozit, respectarea normelor de siguranță, întrarea produsului în stocul de disponibilitate, gestiunea eventuală a condiționărilor. În interiorul societății Timken manipularea mărfurilor se face:

mecanizat cu ajutorul motostivuitoarelor, a cabinelor deplasabile proiectate pentru ridicarea mărfurilor la înălțimi.

semiautomat cu ajutorul echipamentelor de manipulare semiautomatizată cum sunt

sistemele de vehicule ghidate automat .

Fig 3.2.1 Manipularea mărfurilor în cadrul S.C. Timken SA

Pregătirea comenzilor: pregătirea paletelor, acțiunea de picking (extragerea unor produse

dintr-un lot și includerea lor în altul), alcătuirea loturilor comandate, regrupări ale unor expedieri pe zone, ambalare, banderolare, marcare pentru expediere;

Expedierea: regruparea comenzilor în zona de expediere, alocarea cheltuielilor de

transport, completarea loturilor de livrare și control, încărcare, înregistrare informatică. Expedierea care este faza finală a activității unui depozit în cadrul Timken, urmărește livrarea la destinatar a produselor cerute (cantitativ și calitativ), în termenele convenite, în cea mai bună stare posibilă, într-o manieră în care marfa poate fi ușor descărcată, identificată și controlată.

Infrastructura logistică în cadrul S.C. TIMKEN SA este constituită din depozite și căi de comunicații. Are ca obiect mișcarea fluxurilor materiale, pentru a le dirija de la locurile de producție până la locurile de transformare, apoi de la locurile de transformare către locurile de consum.

Obiectivele principale ale conducerii S.C. Timken SA , în privința proceselor de stocare pot fi sintetizate astfel:

asigurarea unor stocuri minim necesare, asortate, care să asigure desfășurarea normală a activității economico-productive a agenților economici prin alimentarea continuă a punctelor de consum și în condițiile unor cheltuieli cât mai mici;

prevenirea formării de stocuri supranormative, cu mișcare lentă sau fără mișcare și valorificarea operativă a celor existente (devenite disponibile);

asigurarea unor condiții de depozitare-păstrare corespunzătoare în vederea prevenirii degradărilor de materiale;

folosirea unui sistem informațional simplu, operativ, eficient, util și cuprinzător care să evidențieze în orice moment starea procesului de stocare; aplicarea unor metode eficiente de urmărire și control care să permită menținerea stocului în anumite limite, să prevină imobilizările neraționale.

Stocarea produselor în cadrul S.C. TIMKEN SA

Depozitarea la S.C. Timken SA are rolul de a deservi cât mai eficient cumpărătorii și intermediarii.

Depozitarea este strâns legată de canalele de distribuție folosite:

– pentru canalele directe, activitățile de depozitare revin societății Timken SA;

– pentru canalele indirecte, activitatea de depozitare revine intermediarului.

Bunurile produse de S.C. Timken SA, ce urmează a fi livrate sau stocate trebuie ambalate astfel încât să fie protejate în timpul transportului sau a manipulării. Funcția de protejare cu ajutorul ambalajului este esențială în evitarea deteriorării produselor.

Procesul tehnologic de manipulare și depozitare în cadrul S.C. Timken SA este proiectat și organizat astfel încât să se asigure o circulație (un drum) cât mai economicoasă de la intrarea până la ieșirea marterialelor din depozit, evitându-se întretăierea și lungimea drumului de la recepție cu cel de la expediție.

Societatea S.C. Timken SA a manifestat un permanent interes de modernizare a activităților de manipulare, depozitare, transport și distribuție a mărfurilor iar paletizarea a ocupat un loc principal datorită posibilităților largi de aplicare și a avantajelor economice oferite.

Paletizarea este principala formă de manipulare folosită în cadrul S.C. Timken SA pentru deplasarea unor produse grupate cu ajutorul unor mijloace și utilaje speciale.

Introducerea paletizarii a adus importante beneficii societății:

Creșterea vitezei de circulație a materiilor prime și produselor între locul de producție și locul de utilizare, depozitare sau consum;

Păstrarea calității și întegrității produselor pe întreg procesul de manipulare, depozitare și transport;

Creșterea productivității muncii în procesul de ambalare, manipulare, transport și depozitare;

Economii de mijloace de transport auto, cale ferată.

Prin mecanizarea operațiilor de încărcare-descărcare cu utilaje specializate, timpul de încărcare a vagoanelor cu rulmenți se reduce sub o oră, în cazul paletizării. Pentru încărcarea și descărcarea mărfurilor în și din autocamion sunt folosite obloanele ridicătoare sau macaralele cu braț rotitor și rolpaletelor de dimensiuni adecvate pentru a fi întroduse cu ușurință în magaziile Timken sau ale clienților săi.

La filiala Timken Ploiești sunt folosite urmatorele tipuri de paleti:

– Paletă plană din lemn este executată conform STAS 6028-3-69 (paletă de uz general cu două plăci și patru întrări)

– Palete speciale pentru profie lungi. Asemenea palete se bazează pe sistemul suprapunerii, fiecare etaj constituind o paletă individuală, cu funcții independente, asamblarea sistemului realizându-se prin întroducerea părții inferioare a picioarelor de sprijin în orificiile posterioare

În Fig 3.2.2 Principalele moduri de ambalare a produselor S.C. Timken SA este ilustrat modul de ambalare al produselor. Sunt folosite:

– cutii de carton

– ambalaje OSB

– folie de ambalare individuală

– în termoformare tip blister

Concluzii

Privind activitatea fiecărei întreprinderi producătoare prin prisma economiei de piață, distribuția și logistica mărfurilor apar ca funcții esențiale ce asigură drumul optim al produselor întreprinderii spre locurile unde ele întâlnesc cererea.

Timken Romania este o entitate legală Timken, care operează în Romania și care își desfășoară activitățile industriale în uzina de la Ploiești.

Strategia canalelor de distribuție în cadrul companiei S.C. Timken SA este aleasă în funcție obiectivele, tipul de canal de distribuție, numărul și tipul intermediarilor cât și de procedurile și regulile de colaborare cu aceștia, a activităților de distribuție fizică precum și controlul și evaluarea lor.

Strategia de distribuție are un rol esențial în mixul de marketing al societății Timken SA deoarece lipsa din stoc sau întârzierea livrărilor provoacă pierderi financiare și de timp la clientul industrial.

Lungimea canalului de distribuție este controlat de Timken SA – Cumpărător, dar societatea a optat și pentru colaborarea cu intemediari. Intermediarii, în cazul produselor fabricate de S.C. TIMKEN SA sunt: distribuitori industriali și reprezentanți ai S.C. Timken SA.

Produsele Timken sunt comercializate și prin intermediul pieței online; se înțelege că de pe aceste platforme se pot comanda produse realizate la Timken Ploiești, cum ar fi: rulmenți destinați bunurilor de larg consum sau rulmenți necesari industriei auto.

Bunurile produse de S.C. Timken SA, ce urmează a fi livrate sau stocate trebuie ambalate astfel încât să fie protejate în timpul transportului sau a manipulării. Funcția de protejare cu ajutorul ambalajului este esențială în evitarea deteriorării produselor.

Datorită așteptărilor și nevoilor clienților în cadrul canalelor de distribuție ale societății S.C. Timken SA se pune accent pe service și asistență tehnică. Desfășurându-și activitatea la nivel internațional sunt esențiale pre și postserviciile.

Societatea S.C. Timken SA a manifestat un permanent interes de modernizare a activităților de manipulare, depozitare, transport și distribuție a mărfurilor iar paletizarea a ocupat un loc principal datorită posibilităților largi de aplicare și a avantajelor economice oferite.

Bibliografie

Carmen Bălan -“Logistica ”, București, Editura Uranus, 2008;

Costescu, D. & Roșca, M. A. – „Platforme logistice – solutii eficiente pentru economisirea de resurse și reducerea efectelor poluante”, Buletinul AGIR nr. 1/2007;

Florescu, V. & Dumitru, V. – „Comerțul electronic și impactul organizațional”, Amfiteatru Economic nr.21, București, 2007, p. 99

Mărunțelu, I. – „Particularitățile logisticii în comerțul electronic”, Amfiteatru Economic nr. 24, București, 2008, p. 178-179;

Niculescu, M. – „Analiză economico – financiară”, Ed. Universitatea „Constantin Brâncoveanu”, Pitești, 1993, p. 88;

Balogh Petru, Logistica și distribuția mărfurilor – note curs format electronic

Burda Alexandru, Logistica și distribuția mărfurilor, suport de curs format electronic

Note de curs:

Site-uri:

www.mfinante.ro

www.ziarulfinanciar.ro

www.timken.ro

https://adrianabuzdugan.files.wordpress.com/2010/09/carte-logistică.pdf

ANEXA I

ORGANIGRAMA S.C. TIMKEN SA

Anexa 2: Fisa postului director logistică

1. Denumirea compartimentului: Logistică

2. Denumirea postului: Director logistică

3. Numele și prenumele salariatului: Ioniță Sorin

4. Se subordoneaza: Directorului General,

5. Numele sefului ierarhic:

6. Subordoneaza:Coordonează și controlează activitatea la nivelul departamentului transporturi, depozit marfă, pază și administrativ.

7. Drept de semnatură:

Intern:Da
Extern: Da

8. Relații funcționale:
Intreține relații funcționale cu salariatii din celelalte departamente ale societății.
Intreține relații de colaborare cu sefii și ceilalți directori de departamente din cadrul societății.

9. Pregatirea și experiența:
Studii: superioare

Vechime: – minim 5 ani în funcții de conducere;
Cunoștințe:

– Codul Muncii;
– Codul Comercial;
– Legea 31/1990 republicată, privind societățile comerciale;

– Ordonanța de Guvern nr.43/1997 republicată privind regimul drumurilor și acte normative conexe privind desfășurarea transporrturilor rutiere de marfă interne și externe.

10. Responsabilități și sarcini:
– coordonează activitatea depozitului societății din punct de vedere administrativ;
– coordonează și controlează permanent activitatea de depozitare, stocare, aranjarea mărfurilor din depozit, curațenie;
– urmărește desfășurarea în cele mai bune condiții a activității administrativ-gospodarești (curațenie, disciplină etc.)
– organizează și supraveghează desfășurarea activității departamentului de transporturi al societății cu respectarea tuturor actelor normative în vigoare privind transportul rutier de mărfuri;
– cordonează activitatea de stabilire a rutelor de transport pentru a înlătura sau minimiza întârzierile la livrare/aprovizionare și pentru a optimiza costurile de transport;
– coordonează și controlează expedițiile de marfă și investighează care sunt cauzele lipsei produselor din stocuri;
– coordonează activitatea depozitului societății participând la procesele de inventariere lunare și/sau anuale;
– planifică și coordonează necesarul de materiale/ produse;
– oferă consultanță și suport celorlalte departamente ale societății cu privire la aspecte de logistică, management al stocurilor, transport produse achiziții, etc;
– este responsabil cu privire la comunicarea eficientă între diferitele compartimente: comercial, vânzări, marketing, transporturi;
– dezvoltă și coordonează baza de date cu privire la managementul stocurilor în vederea furnizării la timp a informațiilor corecte despre nivelurile de marfă (materiale, produse finite) aflată în societate;
– coordonează baza de date cu privire la toate activitățile de transport pentru a se putea urmari în orice moment situația livrărilor și a transporturilor de marfă efectuate sau în curs de efectuare;
– planifică și centralizează necesarul de materiale/ produse;
– ține evidența obiectelor de inventar și propune casarea sau scoaterea lor din uz, în condițiile prevazute de lege;
– colaborarea zilnică cu departamentul vânzări,comercial, marketing pentru aplicarea hotărârilor luate conform planului de dezvoltare;
– urmărește desfășurarea în cele mai bune condiții a activității de protocol și rezolvarea operativă a problemelor administrativ-gospodărești.
– să pastreze secretul privind modalitatea de lucru în cadrul societății, nivelul vânzărilor și achizițiilor, prețurile practicate și modul de plată pe perioada în care este angajat al societății și 1 an după încetarea contractului de muncă;
– să nu facă concurență neloială societății după încetarea contractului de muncă prin angajarea la o societate cu același profil de activitate.
– îndeplinirea oricăror atribuții trasate de administratorul societății, nerealizarea acestor atribuții atragând răspunderea disciplinară;

Limite de competență:
a) Răspunderi:
– despre tot ce este în sarcina sa ca obligație;
– de îndeplinirea tuturor sarcinilor de serviciu de către personalul din subordine pentru desfășurararea în cele mai bune condiții a activității societății;
– are obligația să-și ducă la îndeplinire toate sarcinile de serviciu stabilite prin fișa postului, în cadrul timpului normal de lucru, lucrul peste program nefiind considerat suplimentar;
– în cazul încetarii contractului de muncă din diferite motive, nu are voie să lucreze la o societate concurentă, o perioadă de un an de la data încetîrii contractului;
– răspunde material pentru orice distrugere, degradare, dispariție a tuturor obiectelor de inventar din culpa sa, situație în care va fi obligat să repare integral paguba produsă.
– răspunde civil sau după caz penal pentru divulgarea sau admiterea scurgerii de date sau informații către firme concurente sau care pot deveni concurente, în ceea ce privește politica economico-comercială a societății, lansarea de produse noi, contracte comerciale interne și externe;
– are obligația de a aduce imediat la cunoștință conducerii societății situatiile în care este implicat direct, ori prin persoane interpuse, și care consideră ca pot dăuna renumelui societății sau o pot afecta în politica comercială practicata;
– răspunde personal material și disciplinar pentru orice neîndeplinire, îndeplinire defectuoasă sau cu întârziere a sarcinilor stabilite prin fișa postului, regulamentul de ordine interioară și contractul individual de muncă, despre tot ce este în sarcina sa ca obligație;
b) Propuneri:
– măsuri de organizare și perfecționare a activităților în care este implicat și / sau a unor activități conexe;
– strategii privind creșterea eficienței activităților coordonate pentru minimizarea costurilor și creșterea efectivă a veniturilor societății, etc;
 

Responsabilități suplimentare: execută și alte sarcini trasate de Directorul general

11. Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului sau a anexelor acestora:
Titularul postului răspunde, după caz, civil, disciplinar, material sau penal, în cazul nerespectării atribuțiilor și sarcinilor ce-i revin, precum și a legislației în vigoare.

12. Semnături:

Director general

Departament HR

Director logistică

14. Data semnării: