Managementul Si Sitemul Serviciilordocx

=== Managementul si sitemul serviciilor ===

CUPRINS

CAPITOLUL I. Managementul și sistemul serviciilor 3

1.1. Managementul 5

1.2. Caracteristici și orientări ale managementului modern 6

1.3. Dualitatea „știință și artă” a managementului 9

1.4. Scurt istoric al științei manageriale 11

1.5. Serviciile ca sisteme deschise 17

1.6. Inovarea în servicii 19

1.7. Provocări pentru managementul serviciilor 20

CAPITOLUL II. Sectorul serviciilor 24

2.1.Evoluția sectorului serviciilor 26

2.2. Definirea serviciilor 28

2.3. Natura serviciilor – clasificări 29

2.4. Pachetul de servicii 33

2.5. Caracteristici distinctive ale serviciilor 35

BIBLIOGRAFIE 38

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ……………………..

CAPITOLUL I. Managementul și sistemul serviciilor

Din perspectiva teoriei sistemelor, societatea se prezintă ca un sistem complex, dinamic și autoreglabil, care cuprinde “totalitatea fenomenelor și proceselor organic întrepătrunse”.

Considerată o cotitură, un salt calitativ în gândirea științifică a contemporaneității, teoria sistemelor își găsește aplicații în cele mai diverse domenii ale activității economico-sociale și cu deosebire în cel al sistemelor complexe denumite autoreglabile, cum este societatea omenească – inclusiv activitatea de servicii, ca subsistem al sistemului social global.

Sistemele socio-umane, cu cât sunt mai complexe, cu atât sunt mai dificil de controlat în mod direct, datorită multitudinii de obiecte, probleme etc. Informațiile și problemele nu mai pot fi controlate concomitent, sistematizate, corelate și integrate rapid în vederea luării unor decizii. Coordonarea acestora presupune existența unor colaboratori – cu atribuții delimitate strict, a unor tehnici speciale de organizare, gestiune etc., de calcul matematic și de evidență și cel mai adesea de ajutorul calculatorului electronic, ale cărui programe pot fi specializate în raport cu domeniul de utilizare (sistemul coordonat).

În viziunea lui Mihai Drăgănescu (Sistem și civilizație, Editura. Politică, 1976), societatea ca sistem se înfățișează astfel:

Fig.3. Drăgănescu M. – Societatea ca sistem – (op. cit).

Așa cum se poate observa, societatea se autoconduce, în sensul că, ceea ce “produce” – concepte, materiale, energie, informații etc., se reîntorc în sistem ca intrări, în scopul consumării pentru menținerea și dezvoltarea societății. Interesează aici în mod special atingerea anumitor obiective majore ale societății, care, în principal se referă la bunăstarea și progresul global, și deopotrivă individual.

Studierea și aplicarea științei conducerii în toate domeniile (politic, economic, social, etnic, spiritual) se impune ca o necesitate, ca o condiție sine qua non a valorificării maxime a potențialului uman și material de care dispune societatea, în vederea realizării unor standarde de civilizație.

Dezvoltarea științei și tehnicii, implicațiile sociale ale aplicării rezultatelor cercetării, creșterea în amploare și complexitate a fenomenelor economice și sociale exclud orice încercare de a acționa numai pe baze empirice, pe intuiție sau bun simț.

Viața socială, pe orice treaptă a ei, producția cu toate verigile sale, sunt de neconceput în lipsa precizării locului fiecărui om în cadrul sistemului social, fără diviziunea muncii, fără stabilirea proporțiilor între diferite sectoare ale acesteia, fără respectarea unei anumite ordini și organizări, fără comunicarea complexă între oameni, fără schimbul de activități, produse și informații.

1.1. Managementul

Managementul reprezintă un cumul de activități efectuate pentru atingerea obiectivelor organizației într-o manieră eficace și eficientă prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea și controlul resurselor organizației.

Această definiție are avantajul de a specifica cele două elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea și eficiența și de a nominaliza cele cinci funcții ale personalului de conducere.

În virtutea definiției prezentate, managerul este persoana care exercită funcțiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă.

Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiștilor admit:

multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoștințele solicitate de profesiunea de bază, și cunoștințe, calități și aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare;

caracterul accentuat creator al activităților desfășurate, managerul fiind confruntat în aproximativ 80% din cazuri cu situații inedite.

Caracteristicile esențiale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea și concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producția și serviciile au devenit atât de complexe încât nici întreprinzătorul singur, dar nici cu ajutorul unor specialiști nu mai pot face față necesităților de conducere eficientă a firmei. Se conturează astfel treptat teoria universalității managementului printre adepții căreia se află și Peter Drucker, care afirmă că există o “materie” universal valabilă a conducerii, că există metode și instrumente manageriale, concepte și principii și chiar un limbaj comun pentru management.

1.2. Caracteristici și orientări ale managementului modern

Domeniul managementului, de maxim interes și primă importanță în societatea modernă prezintă următoarele trăsături definitorii și orientări de perspectivă:

Viziunea globală, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni, integrarea în rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două planuri: intraorganizație, adică între subsistemele acesteia, respectiv între activitățile și compartimentele sale; între organizație și mediul său extern.

Interdisciplinaritatea

Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte științe, pe care le adaptează și utilizează potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-economice.

Caracterul previzional

Un rol determinant în evoluția oricărei organizații îl are strategia de dezvoltare prin care se definesc direcțiile de evoluție viitoare și principalele obiective de atins.

Previziunea creșterii organizaționale se bazează pe modele de creștere, majoritatea acestora rezultând din analogii făcute cu legitățile biologice ale dezvoltării organismelor vii.

Un exemplu reprezentativ este modelul de creștere propus de G. Lippit (1969) care consideră că evoluția oricărei organizații se face prin parcurgerea succesivă a stadiilor de naștere, tinerețe și maturitate.

Creșterea dinamismului managerial

Aceasta este determinată de creșterea frecvenței schimbărilor.

Accentuarea caracterului finalist al acțiunilor manageriale

Toate domeniile manageriale trebuie să aibă, logic, o finalitate, adică să asigure realizarea obiectivelor generale ale organizației.

Universalitatea managementului

Are loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici și instrumente manageriale din domeniul activității industriale în toate celelalte domenii ale vieții și activității umane, astfel că se vorbește curent de management agrar, management în construcții, management bancar, financiar, al asigurărilor, educațional, etc.

Profesionalizarea funcției de manager

Există numeroase școli, instituții, centre etc. De instruire a cadrelor de conducere, astfel că elita managerială a viitorului va proveni din școlile recunoscute de business.

Calitatea esențială actuală și de perspectivă a managementului este sugestiv definită de ceea ce P. Drucker numește “noile postulate ale managementului” și anume:

managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice și sociale;

dezvoltarea spiritului de inovare – este o trăsătură esențială a managementului modern;

managementul este orientat spre sporirea continuă a productivității muncii intelectuale și fizice;

managementul se grefează pe tradițiile culturale, sociale și politice ale fiecărei țări, pe condițiile de dezvoltare a acesteia;

managementul constituie principalul factor de sporire a eficienței activității desfășurate;

ca o consecință logică, managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării economice, afirmație susținută cu argumentul existenței unor țări sărace în resurse materiale dar puternic dezvoltate economic.

1.3. Dualitatea „știință și artă” a managementului

În general, știința reprezintă o cunoaștere sistematică a lumii. Această sistematizare cumulativă de cunoștințe și experiență a condus în toate domeniile la apariția, formularea și consolidarea științei. Sistematizarea științifică induce coerența, rigoarea și structura, asigurând astfel o comunicare mai bună.

Există astăzi o serie de criterii care permit recunoașterea unui ansamblu de cunoștințe ca fiind (definind) o știință. Un prim criteriu constă în posibilitatea măsurării. Astfel, este suficient să ne gândim că obiectivele stabilite prin exercitarea funcției de prevedere a managementului, pot și trebuie să fie măsurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenței, rigorii și structurii în domeniul managementului. O colecție de cifre nu este însă suficientă pentru a se afirma că un anumit conducător desfășoară o activitate științifică. Știința începe în practică, prin observarea și colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor și proceselor.

Explicarea faptelor prin ipoteze, care în urma repetatelor testări, au rezistat în timp căpătând statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoaștere a ansamblului de cunoștințe din domeniul managementului ca aparținând unei științe.

Prin management ca știință se înțelege “studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”

Managementul este considerat în același timp și o artă, întrucât pe lângă cunoștințele de specialitate, managerul are nevoie și de talent pentru a pune în practică cunoștințele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condițiile concrete ale obiectivului condus.

O altă noțiune vehiculată este cea de management științific, diferită de știința managementului.

Managementul științific constă în “aplicarea legităților, conceptelor, metodelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului în practica socială”.

Desigur, nu tot ce fac managerii reprezintă management științific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoașterea și aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziție de știința managementului. Cealaltă parte a muncii lor aparține conducerii empirice, desfășurate pe baza talentului, flerului lor. Situațiile diverse și complexe cu care ei se confruntă impun din partea managerilor și un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei să aducă inovații importante, dezvoltând și îmbogățind știința managerială, fără a conștientiza acest lucru.

1.4. Scurt istoric al științei manageriale

Dacă la început problemele conducerii propriu-zise erau tratate împreună cu cele privind raționalizarea producției și a muncii, ulterior, conducerea s-a desprins ca activitate distinctă, constituindu-se treptat într-o disciplină științifică de sine stătătoare.

Pentru a înțelege mai bine procesul de constituire a științei conducerii, prezentăm succint câteva opinii, contribuții semnificative ale specialiștilor în domeniu, începând cu pionierii acestuia: Frederick Taylor (1856-1915) și Henry Fayol (1841-1925).

Taylor își începe activitatea ca muncitor necalificat, devenind apoi succesiv, modelor și mecanic, șef de echipă, maistru, inginer. Este considerat principalul artizan al „organizării științifice”, deoarece a pus bazele organizării și conducerii la nivelul locului de muncă, atelierului și secției. A considerat că orice muncă /sarcină poate fi supusă unei analize, pentru a se găsi o cale mai bună de realizare. Folosirea metodelor empirice conduce la irosirea unor cantități importante de resurse materiale și umane. Taylor a arătat că remediul consta într-o organizare științifică, bazată pe reguli și principii bine definite. După opinia sa, esența „organizării științifice” constă în următoarele principii:

știință în loc de deprinderi tradiționale;

armonie în loc de contradicții;

colaborare în loc de muncă individuală;

productivitate maximă în loc de una limitată;

dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate admisibilă.

Deși metoda de organizare științifică enunțată de Taylor conține numeroase elemente pozitive, raționale, ea are o lacună importantă constând în faptul că, acordând o atenție principală laturii tehnice și organizatorice a producției, a scăpat din vedere omul, pe care l-a considerat doar o „anexă” a mașinii, ce poate fi „adaptată” acesteia.

Prima încercare de aplicare a unor elemente din conceptele lui Taylor în Europa se consideră a fi cele făcute la „Țesătoria de bumbac din Pitești”, în 1907, ceea ce demonstrează interesul burgheziei din România pentru sporirea profiturilor și pentru productivitate, la început de secol XX.

Taylor și discipolii săi (Henry Gantt, Frank și Lillian Gilbreth, Harrington Emerson ș.a.) nu au reușit să dezvolte un cadru sistematic de cunoștințe, în ciuda contribuțiilor semnificative pe care le-au adus la știința conducerii.

Cel care a reușit pentru prima dată să elaboreze o „doctrină administrativă”, aplicabilă la toate formele de cooperare umană organizată, a fost Henri Fayol. Industriaș francez, de profesie inginer, conducător al unei societăți din domeniul mineritului, a încercat să schițeze, pe baza vastei sale experiențe de conducere, un „ghid” util care să direcționeze activitatea tuturor managerilor spre eficiență.

În lucrarea sa cea mai importantă „Administration industrielle et generale”, publicată la Paris în 1916, Fayol a încercat să formuleze principiile generale ale conducerii întreprinderii, între care: diviziune muncii, autoritatea, disciplina, unitatea de comandă, remunerarea, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, stabilitatea, inițiativa.

Unul din conceptele principale emise de Fayol este acela de „funcțiune” a întreprinderii, adică de grupuri omogene de operațiuni necesare pentru atingerea scopului urmărit. Funcțiunile esențiale ale întreprinderii erau după părerea sa în număr de șase: 1) administrativă (prevedere, organizare, comandă, coordonare și control); 2) financiară; 3) contabilă; 4) tehnică (de producție); 5) comercială; 6) de securitate.

Datorită contribuției sale, conducerea științifică a fost ridicată de la nivelul locurilor de muncă și al atelierelor (Taylor), la acela al întreprinderii în ansamblu, prin combinarea și îmbinarea diferitelor ei compartimente și a legăturilor necesare dintre ele.

Ca o consecință și reflectare a acestor cercetări, în țara noastră, între cele două războaie mondiale, au existat preocupări pentru inițierea unei mișcări similare. Acestea sunt atestate de înființarea în 1927 a Institutului Român pentru Organizarea Științifică a Muncii (IROM), de către cercurile de afaceri române. Principala preocupare a acestui organism era de a întări industria autohtonă în fața concurenței capitalului din exterior și de a spori profiturile. Trebuie precizată contribuția unor eminenți oameni de știință ca. Gheorghe Marinescu, Virgil Madgearu, Ghe. Ionescu – Sisești ș.a., care pledau pentru ieșirea din domeniul empirismului și trecerea în domeniul organizării și conducerii raționale, științifice, ca și pentru adaptarea principiilor generale și experienței altora în condițiile și realitățile economiei românești.

Evoluția ideilor și conceptelor privitoare la conducere și organizare ne arată că teoria respectivă are caracter secvențial, limitat la entități economice care acționează într-un mediu concurențial. Chiar obiectul conducerii oferă puține șanse pentru închegarea unei teorii științifice, la nivel macroeconomic.

Conducerea datează, în formele ei rudimentare, încă de la începutul societății omenești, motiv pentru care istoricii domeniului o consideră o „artă veche”. La început și chiar mult mai târziu după aceea, conducerea se realiza nemijlocit, între conducător și activitatea condusă neexistând, ca în zilele noastre, o întreagă rețea de structuri organizatorice, legături, fluxuri informaționale etc.

Pe măsură ce fenomenele conducerii s-au dezvoltat, s-au diversificat și au devenit mai complexe, ele nu au mai putut fi controlate nemijlocit, sistematizate și integrate rapid, datorită numărului mare de elemente și forme de manifestare care depășește puterea de cuprindere a conducătorului și a colaboratorilor lui. Într-o instituție de dimensiuni mari (sau la scara societății), între conducători și activitățile conduse se interpun o serie de norme, metode și tehnici elaborate științific, conducerea se realizează în echipă, se bazează pe o participare motivată a oamenilor la realizarea obiectivelor propuse și are caracter prospectiv.

Fenomenele care fac obiectul conducerii sunt abordate în zilele noastre din perspectiva teoriei sistemelor. Mircea Malița (8) afirmă că, „în drumul său spre cucerirea unui statut științific, conducerea își definește un număr de concepte generale cu care lucrează”. Aceste concepte nu depășesc cifra de 15, potrivit opiniei autorului:

Prima categorie de concepte arată cum se organizează un sistem (întreprindere, instituție, acțiune umană, ansamblu de concepte, legi etc.).

Obiectivul (scopul, finalitatea) reprezintă principiul organizator al oricărei structuri și răspunde la întrebarea „Ce vrem?”

Resursele („Cu cine?” și „Cu ce?”), se stabilesc ulterior precizării obiectivului, pe care-l pot modifica, așa cum procesul poate și el aduce schimbări atât în obiectiv cât și în resurse, iar optimizarea le poate schimba pe toate trei.

Procesul (răspunde la întrebarea „Cum?”), arată cum se transformă resursele pentru atingerea obiectivului stabilit.

Optimizarea decurge din nevoia de a face totul „Cât mai bine”. Regulile tehnice ale optimizării sunt cuprinse în cercetările operaționale, care constituie azi o ramură matematică de sine stătătoare.

Grupa a doua de concepte corespund unor proprietăți generale ale sistemelor și ne arată cum funcționează acestea.

Autonomia de funcționare se deduce din proprietatea structurilor și substructurilor biologice sau sociale de a se autoregla. Dacă un sistem nu ar avea un anumit grad de autonomie, nu ar putea fi condus, deoarece ar necesita un număr excesiv de instrucțiuni detaliate.

Adaptabilitatea este capacitatea unui sistem de a-și păstra stabilitatea (de a nu se strica) atunci când asupra sa acționează factori perturbatori. Aceasta presupune diversificarea structurii sistemului respectiv.

Organizarea ține de structura internă, de coeziunea sistemului și este eficientă atunci când corespunde funcțiunii și mecanismului cu care lucrează structura. Cu cât organizarea este mai rigidă, cu atât adaptabilitatea este mai dificilă.

Planul (planificarea), completat cu prognoza, favorizează atingerea obiectivelor, deoarece permite anticiparea evoluției proceselor.

Incluziunea înseamnă integrarea într-o structură mai largă (toate structurile sociale sunt deschise).

A treia grupă de concepte este legată de conducerea sistemului.

Informația (culegerea și prelucrarea datelor), se poate obține prin intermediul unor metode clasice ( statistica, sondajul, anchetele), sau cu ajutorul mijloacelor informatice, mașini electronice de calcul etc.

Datele, culese și sistematizate, sunt constituite într-un model, care reprezintă o machetă a realității asupra căreia se lucrează. Modelul este bun dacă există o concordanță cu realitatea ( proprietate numită izomorfism). Asupra modelului se acționează, se produc perturbații pentru a studia ce se poate întâmpla, elaborându-se variante de acțiune.

Verificarea (legătura cu realitatea) este operația prin care se constată dacă modelul este corect și dacă corespunde scopului urmărit.

Decizia este alegerea uneia din numărul de variante construite. Matematizarea teoriei deciziei este unul din cei mai importanți pași în modernizarea științelor sociale.

Controlul privește urmărirea îndeplinirii deciziilor, punerea în practică a hotărârilor și succesiunea etapelor planului adoptat.

1.5. Serviciile ca sisteme deschise

Organizațiile de servicii au un grad de unicitate care justifică o abordare specială a managementului dincolo de adaptările simple ale tehnicilor de management din sectorul productiv. Caracteristicile distinctive ale serviciilor sugerează lărgirea abordării sistemice pentru a include și consumatorul ca participant la procesul de servire. Consumatorul (după cum se poate vedea și în figură) este considerat „input”, care în urma procesului de servire se transformă în „output” cu un anumit grad de satisfacție.

Rolul managementului operațional al serviciului include atât producția (servirea), cât și marketingul sistemului deschis în care consumatorul este participant.

Marketingul are aici două funcții importante în operațiile zilnice de servire: (1) educarea consumatorului pentru a juca un rol activ în procesul de servire și (2) încercarea de a nivela cererea astfel încât să corespundă capacității de servire. Această activitate de marketing trebuie coordonată cu stabilirea de programe pentru angajați și cu controlul și evaluarea procesului de livrare.

.

Figura 4 : Operația de servire ca sistem deschis.

Sursa: Fitzimmons James și Mona, Service Management for Competitive Advantage (3)

Pentru servicii procesul este produsul. Tehnicile de control al operațiilor sunt aici inadecvate. Consumatorul intră în sistem cu cereri diverse de servire, ceea ce reclamă multiple forme de măsurare a performanțelor. Angajații din servicii interacționează direct cu beneficiarii, astfel că managementul are posibilități reduse de a interveni. Aceasta face necesare pregătirea intensă și împuternicirea angajaților, pentru a acționa corespunzător în absența unei supravegheri directe. Mai mult, impresia consumatorilor în privința calității serviciului se bazează pe experiența totală și nu doar pe serviciul explicit. De aceea, grija față de atitudinea și pregătirea angajaților este esențială pentru managementul organizației de servicii, pentru asigurarea calității serviciului.

Conceptul de sistem deschis în servicii ne permite să privim consumatorul și ca o resursă. Permițând acestuia să participe activ în procesul de servire poate fi o metodă de creștere a productivității, și de aici, crearea de avantaje concurențiale.

1.6. Inovarea în servicii

Pentru o firmă de producție, inovarea este adesea adusă de către cercetarea de tip ingineresc. Pentru o firmă de servicii, consumatorii vin în contact direct cu procesul de servire, ceea ce implică focalizarea intereselor spre „întâlnirea” cu nevoile clienților, mereu în schimbare, ceea ce explică de ce în servicii marketingul joacă un rol atât de important.

Introducerea unei noi tehnologii are un efect de sprijinire a serviciilor: de pildă, apariția aparatelor video (VCR), a generat apariția unor afaceri prospere de închirieri de aparate și casete video, a creat o cerere nouă pentru filme vechi etc. În acest fel, un serviciu nou își găsește numeroase surse.

Inovarea în servicii poate să aibă ca sursă exploatarea informațiilor ce provin din alte activități. De pildă, înregistrarea vânzărilor într-un magazin de mașini poate fi utilă pentru identificarea sectoarelor falimentare la anumite tipuri de mașini. Această informație are valoare atât pentru producător, care poate aduce modificări inginerești mașinilor, cât și pentru vânzător, care poate face o diagnoză a problemelor clienților.

Inovatorii în servicii au de a face cu o problemă dificilă în testarea ideilor lor (ceea ce explică parțial numărul mare de eșecuri înregistrate în lansarea serviciilor noi, în mod particular pentru comerț). Dacă procesul de dezvoltare a unui produs nou include construirea unui laborator pentru fabricarea prototipului, serviciile noi sunt foarte rar testate înainte de a fi lansate pe piață

1.7. Provocări pentru managementul serviciilor

Natura competiției în servicii se schimbă permanent datorită forțelor turbulente și a noilor tehnologii care au restructurat industria de servicii în ultimii ani. Managerii din servicii trebuie să înțeleagă dimensiunile noi ale competiției pentru a profita de anumite oportunități menite să îmbunătățească performanța și calitatea serviciilor, și prin aceasta, să creeze bariere înalte la intrare pentru competitorii străini și locali.

Competiția care are la bază dimensiunile tradiționale – calitate, preț, disponibilitate – va fi în continuare importantă, dar trebuie luate în considerare și dimensiunile noi ce se bazează pe utilizarea informației și a tehnologiei informaționale, care reprezintă o sursă de valoare adăugată pentru firmele de servicii.

Economiile de scară (Economies of Scale). Acestea sunt obținute atunci când costurile fixe aferente noilor tehnologii sunt repartizate unui volum mai mare de rezultate; pentru servicii, efectul este reducerea costului aferent tranzacției.

De exemplu, vechiul sistem de transferare fizică a bunurilor de la vânzător la cumpărător a fost înlocuit cu casele electronice de clearing (clearinghouse); fără un depozit central electronic, Wall Street-ul nu ar putea funcționa ca o piață eficientă și securizată; un alt exemplu este tehnologia medicală nouă și costisitoare, ce include CAT scanner-ul, a condus la crearea unor centre regionale de tratament și la o concentrare a serviciilor medicale din marile spitale.

Economiile de gamă. (Economies of Scope) Acest concept reprezintă o modificare a celui referitor la economiile de scară. Economiile de gamă sunt economiile realizate prin producerea unei varietăți mai largi de produse care să fie propulsate pe canalele de distribuție deja existente.

Pentru servicii, economiei de gamă se realizează prin introducerea unui serviciu cu totul nou printr-o rețea deja stabilită, cu un cost suplimentar nesemnificativ. De exemplu, o dată ce tehnologiile privind comunicațiile și informațiile sunt „instalate”, o varietate mare de servicii pot fi oferite, unei palete largi de clienți, cu un cost marginal mai mic. În plus, această tehnologie informațională poate oferi beneficii strategice prin posibilitatea introducerii rapide a produsului / serviciului nou și obținerii imediate a răspunsului (feed-back) din partea clienților.

Un exemplu comun sunt economiile de gamă realizate de magazinele de cartier, care, pe lângă produsele de strictă necesitate oferite (alimente, produse de curățat etc.), pot instala și o pompă de carburanți în imediata apropiere a magazinului sau servesc, pentru consum imediat, alimente în sistem fast-food.

Complexitatea

În companiile aeriene sistemul computerizat al rezervărilor permite analiza situației zborurilor (curselor) și a comportamentului clienților într-o manieră atât de detaliată încât se poate optimiza chiar cererea marginală a ultimului client. Abilitatea de a monitoriza sute de zboruri și de a repartiza locurile din aeronave rapid (pe ore), este asigurată de suportul computerizat și de programele bazate pe algoritmi. Această utilizare specială a tehnologiei informaționale pentru a face față capacității „perisabile” și pentru maximizarea beneficiilor este cunoscută sub numele de „yield management”.

Sistemele complexe de utilizare a informației pentru „rezolvarea” complexității se regăsesc și în magazine: citirea codurilor cu bare ale mărfurilor cu ajutorul scanerelor oferă instantaneu informații asupra vânzărilor și a mișcărilor de mărfuri, ceea ce conduce la o mai bună suprapunere a ofertei de mărfuri cu cererea. Aceste informații au permis marilor lanțuri de magazine să-și adapteze structura stocurilor și să facă față mai bine preferințelor regionale ale clienților, astfel că au avut de câștigat în competiția cu magazinele mai mici specializate.

Depășirea granițelor.

Competiția între serviciile considerate altădată ca aparținând unor industrii diferite, este acum un lucru obișnuit. Cele mai elocvente exemple sunt acelea din serviciile financiare. Mulți clienți apelează acum la bănci și la brokeri într-o manieră aproape intershimbabilă pentru că nici unul dintre „provideri” nu și-a limitat scopul operațiunilor. Băncile, companiile de asigurări și casele de brokeraj oferă game similare de produse /servicii financiare și se concurează reciproc pe o piață fără granițe.

Magazinele obișnuite intră acum în competiție cu fast-food-urile și cu stațiile de benzină, care sunt și ele dotate cu restaurante. Chiar firme producătoare ca General Motors sau Ford au intrat în arena serviciilor, oferind servicii de natură financiară cumpărătorilor de mașini. Capacitatea producătorilor de autoturisme de a finanța vânzările propriilor mașini, le-a permis să ofere împrumuturi cu dobânzi reduse cumpărătorilor, pentru a-i stimula să cumpere produsele lor.

Se poate vedea astfel că în servicii competiția poate veni din orice parte, nemaiexistând granițe.

Competitivitatea internațională

Serviciile de schimb internațional s-au dezvoltat cu ajutorul sistemelor flexibile și ieftine de transport și comunicații. Distanțele geografice nu mai reprezintă oricum bariere între națiuni iar problemele diversităților etnice de pe piețele naționale sunt multiplicate de dificultățile serviciilor de livrare pe o piață internațională cu bariere de natură culturală și lingvistică.

CAPITOLUL II. Sectorul serviciilor

Sectorul serviciilor se află într-o continuă schimbare și diversificare, motiv pentru care și abordările teoretice sunt diferențiate și controversate. Tipologia diversă îngreunează stabilirea și aplicarea unor norme unitare pentru servicii, pe de o parte, iar pe de altă parte există și caracterul „difuz” al serviciilor, care face ca servicii diferite, să nu poată fi tratate distinct pentru că sunt asociate foarte strâns, iar altele sunt asociate unor produse care sunt comercializate la nivel național sau internațional, astfel că serviciul nu poate fi separat sau evidențiat din punct de vedere statistic.

În economia mondială contemporană serviciile capătă un rol distinct, de motor principal și de susținere prin crearea de venituri substanțiale pentru națiunile lumii. Rolul deosebit al serviciilor pentru producția materială se exercită în prezent nu numai prin intermediul serviciilor numite „productive” ( care sunt legate direct de producția fizică: comercializarea bunurilor, serviciile de transport și comunicații utilizate în producerea de bunuri) , ci și prin servicii „nemateriale” de susținere indirectă a producției (de pildă asigurările, serviciile bancare, transportul de persoane etc.). De asemenea, activități ca educația, instruirea, formarea profesională, ocrotirea sănătății condiționează actul productiv social iar cercetarea științifică se integrează acestuia.

Tehnologia informatică și comunicațională a revoluționat la rândul său întregul sistem productiv și economic. Rolul acestora nu se limitează la producția propriu-zisă – care rămâne determinantă, totuși – ci joacă un rol esențial încă de la proiectare, prospectarea pieței și până la comercializarea și livrarea produselor.

În condițiile în care calculatorul a devenit cel mai utilizat instrument (pentru învățare, proiectare, comunicare etc), fluxul informațional a dobândit o nouă eficiență. Prin intermediul terminalelor, care pot fi instalate oriunde, sau pot „însoți” utilizatorul, accesul la informație este nelimitat. Transmiterea mesajelor se poate face exclusiv prin mijloace electronice, adăugându-se sistemelor clasice vocale și nevocale (telefon, telex etc). O gamă largă de servicii noi sau modernizate de telecomunicații urmează să se dezvolte: fluxuri de date (codificate numeric) între uzine și centre de calcul; telecomandarea și telesupravegherea proceselor de producție; videotext (accesul interactiv la băncile de date, bibliotecile electronice etc); poșta electronică, telesupravegherea incintelor, a mediului înconjurător, a teritoriului național (teledetecția); telefonia îmbogățită cu o serie de servicii de înregistrare a mesajelor, redirecționare a apelurilor etc, videotelefonia și videoteleconferința etc.

2.1.Evoluția sectorului serviciilor

Pentru majoritatea oamenilor, serviciile sunt sinonime cu servilismul și reprezintă întruchiparea chelnerului sau a mecanicului care repară o defecțiune a mașinii. Evoluția sectorului serviciilor însă, dovedește că nu este un sector al locurilor de muncă plătite mai prost sau care nu reclamă cine știe ce îndemânare. Dimpotrivă, s-a constatat că locurile de muncă cu cele mai spectaculoase creșteri din sectorul serviciilor sunt în domeniul financiar, asigurări, afaceri imobiliare, sănătate, educație, servicii profesionale, comerț etc.

În prezent, în SUA aproximativ 80% din forța de muncă este ocupată în domeniul serviciilor, astfel că se poate spune că societatea americană se bazează pe servicii și nu pe producția de bunuri.

În timp ce un număr încă foarte mare de țări se află în stadiul primar de dezvoltare (sectorul primar), în special în Africa și Asia ( mai mult de 70% din forța de muncă este ocupată în agricultură), multe din țările dezvoltate au trecut la economia de servicii.

Aceasta reprezintă evoluția naturală a unei economii de la stadiul preindustrial, la industrial și în cele din urmă la societatea postindustrială. Activitatea economică a societății determină modul de viață al indivizilor din societate și modul de măsurare a standardului de viață.

Nici o economie nu poate funcționa, de pildă, fără infrastructura asigurată de serviciile de transport și comunicații sau în lipsa serviciilor guvernamentale de educație și ocrotirea sănătății. Pe măsură ce se dezvoltă o economie, serviciile devin din ce în ce mai importante , atestând o evoluție către stadiul postindustrial.

Tabelul 1. Stadii ale activității economice:

Sursa: Fitzimmons James și Mona – 1994 (3)

2.2. Definirea serviciilor

Majoritatea economiștilor privesc serviciile ca un sistem de utilități, în care beneficiarul cumpără sau folosește nu un produs, ci o anumită utilitate, care-i conferă anumite avantaje ori satisfacții, neconcretizate, în majoritatea cazurilor sub formă materială și destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.

Asociația Americană de Marketing definește serviciile în felul următor: „serviciile reprezintă activități, beneficii sau utilități care sunt oferite pe piață sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material” (8).

Cunoscutul specialist în marketing, Philip Kotler oferă la rândul său accepțiunea potrivit căreia „serviciul reprezintă orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este, în general, intangibil, și al cărei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material”. (7)

O definiție cuprinzătoare este dată de Christian Gronroos (): „un serviciu este o activitate sau un grup de activități mai mult sau mai puțin tangibile, care au de obicei loc în momentul interacțiunii dintre cumpărător și prestator”. Această definiție precizează pe lângă „nematerialitatea” serviciilor și importanța hotărâtoare a relației cumpărător-prestator, care este de cele mai multe ori decisivă în prestarea serviciului.

Activitatea economică în ansamblu este constituită din operațiuni cu anumite grade de „servicizare”, cele sub un anumit grad fiind denumite în continuare activități de producție propriu-zise, iar celelalte sunt cunoscute sub denumirea de servicii propriu-zise.

2.3. Natura serviciilor – clasificări

Realizarea distincției între un produs și un serviciu este greu de realizat datorită faptului că procurarea unui produs este adesea însoțită de anumite servicii de sprijin (de pildă instalarea), iar procurarea unui serviciu adesea include bunuri (produse) ajutătoare (ex. hrana într-un restaurant).

Un serviciu este un pachet explicit și implicit de beneficii procurate prin intermediul unor facilități cu rol de sprijin și prin folosirea / consumarea unor facilități / bunuri.

Rolul managerului din servicii este abordat din perspectiva unui sistem deschis, adică managerul din servicii trebuie să „opereze” într-un mediu în care clienții sunt prezenți în sistemul de livrare.

În domeniul producției, clasificarea procesului de producție în flux continuu, linie, în serie, pe ateliere, pe proiecte etc., a fost instrumentală pentru înțelegerea și cunoașterea producției.

Întrucât în domeniul serviciilor aceste criterii nu sunt operaționale, diferiți teoreticieni și practicieni au oferit diverse clasificări și încadrări ale serviciilor în diferite categorii, utilizând mai multe dimensiuni.

Roger Schmenner (3) propune o asemenea clasificare, în funcție de două dimensiuni ce afectează în mod semnificativ caracterul procesului de livrare a serviciilor. Categoriile de servicii sunt prezentate într-o matrice, în care dimensiunea verticală este reprezentată de intensitatea muncii, definită ca raport între costul muncii și costul capitalului. Astfel, servicii cu o concentrare mare a capitalului, ca liniile aeriene sau spitalele, se găsesc în rândul de jos al matricei, datorită investițiilor considerabile în fabrici, echipamente etc. comparativ cu costul muncii. Servicii cu o intensitate scăzută a muncii, ca școlile sau birourile de asistență legală, se găsesc la partea superioară a matricei deoarece costurile cu munca sunt mari relativ la necesarul de capital.

Dimensiunea orizontală măsoară gradul de interacțiune cu clientul și adaptarea serviciului la client (particularizarea sau individualizarea). Particularizarea (customization), este definită ca o variabilă de marketing ce descrie abilitatea clientului de a influența (afecta) personal natura serviciului livrat.

O interacțiune scăzută între client și cel ce furnizează serviciul este necesară atunci când serviciul este standardizat și nu personalizat. De pildă, o masă la restaurantul McDonald’s, care este preparată din „părți asamblate”, are un grad de personalizare scăzut și este servită în urma unei interacțiuni minime între client și vânzător. Prin contrast, un doctor și pacientul său trebuie să interacționeze, să colaboreze „total” pentru stabilirea diagnosticului și a tratamentului. Pacienții, la rândul lor, pretind să fie tratați ca individualități și să primească îngrijire medicală particularizată nevoilor lor.

Fig.1 . Matricea procesului de servire – după

Roger W. Schmenner – op.cit.3

„Uzinele” de servicii sunt acelea care produc servicii standardizate cu investiții mari de capital, asemănător cu o fabrică producătoare ce lucrează pe linii în flux.

Atelierele de servicii – permit o particularizare mai mare a serviciilor, dar într-un mediu cu capitalizare puternică, similar cu atelierele de producție.

Serviciile de „masă” – furnizează servicii nediferențiate, într-un mediu cu puternică intensitate a muncii.

Serviciile profesionale – sunt acelea care se caracterizează prin atenție individualizată, deci gradul de interacțiune cu clientul este maxim.

O altă clasificare este oferită de Christopher H. Lovelock (Journal of Marketing nr.47/1983), având ca dimensiuni natura actului propriu-zis al servirii și adresantul direct al serviciului (persoane sau lucruri).

Fig.2. Clasificarea serviciilor – pentru înțelegerea actului servirii – după Christopher Lovelock .

2.4. Pachetul de servicii

Managerii din servicii întâmpină o dificultate în a identifica produsul lor. Aceasta se datorează, în parte, naturii intangibile a serviciilor. Dar prezența clientului în procesul de servire creează o preocupare aparte pentru experiența serviciului total. De pildă, să considerăm următorul exemplu: pentru un restaurant atmosfera este cel puțin la fel de importantă ca și mâncarea ce se servește deoarece mulți clienți preferă un anumit restaurant datorită ocaziei de a-și întâlni prietenii; opinia unui client despre o bancă se poate forma rapid după starea de spirit a unui casier, voioșie sau supărare, sau după lungimea unei cozi de așteptare la un ghișeu.

Pachetul de servicii este definit ca un ansamblu de bunuri și servicii procurate într-un anumit mediu. Acest ansamblu este format din patru elemente:

baza materială (facilități cu rol de suport);

bunuri de sprijin

serviciul explicit

serviciul implicit.

Baza materială (facilități de sprijin) este reprezentată de resursele fizice care trebuie să existe înainte pentru ca un serviciu să poată fi oferit. De exemplu, o pistă de schi, o aeronavă, un spital etc.

Bunurile de sprijin, sunt reprezentate de anumite materiale procurate sau consumate de către cumpărător. De pildă, cluburi sportive, schiuri, alimente, piese de schimb pentru mașini, documente legale, medicamente etc.

Serviciul explicit, adică acele beneficii observabile cu ajutorul simțurilor, și reprezentate de elementele esențiale sau intrinseci ale serviciului. Este vorba de absența durerii în urma tratării unui dinte, motorul mașinii care merge mai bine după ce a ieșit din reparație sau timpul scurt de reacție și acțiune al unui departament de pompieri.

Serviciul implicit, care se traduce prin beneficiile psihologice pe care un client le poate simți doar vag în urma serviciului (elementul extrinsec al serviciului).

2.5. Caracteristici distinctive ale serviciilor

O deosebire trebuie făcută în domeniul serviciilor între input-uri și resurse : pentru servicii input-urile sunt clienții înșiși. Ei vin, de regulă, după bunul plac, cu nevoi, cereri unice, în sistemul serviciilor. Resursele sunt reprezentate de așa-numitele „bunuri de sprijin”, muncă și capital, toate aflate la dispoziția și sub comanda managerului.

O excepție de la această distincție apare în domeniul serviciilor ce funcționează prin auto-servire, unde clientul este considerat „coproducător”.

Serviciile se caracterizează prin perisabilitatea capacității: de pildă, un loc neocupat într-un avion, un spital fără bolnavi sau o cameră de hotel neocupată, o oră lipsită de pacienți într-o zi de muncă a unui dentist etc. În fiecare din aceste situații a avut loc o pierdere a unei ocazii, a unei oportunități, a unui serviciu. Și pentru că un serviciu nu poate fi „înmagazinat”, „stocat”, este pierdut definitiv atunci când nu este folosit. Folosirea completă a capacității de servire devine o problemă importantă și provocatoare (dificilă) pentru managementul serviciilor, datorită faptului că cererea consumatorilor prezintă variații considerabile.

In aceste condiții, de cerere fluctuantă și capacitate de servire perisabilă, managerul organizației de servicii are în principal trei posibilități:

Nivelarea cererii:

prin folosirea rezervărilor sau programărilor

prin folosirea avantajelor de preț (de exemplu acordarea de reduceri de taxe telefonice pentru convorbirile de seară sau la sfârșit de săptămână)

„demarketing-ul” perioadelor de vârf ( de exemplu îndrumarea prin publicitate a clienților să facă cumpărături mai devreme, pentru a evita goana și aglomerările din ajunul sărbătorilor de iarnă)

Ajustarea capacității de servire:

folosirea unor angajați cu jumătate de normă pentru a acoperi necesarul din orele de vârf

programarea muncii în schimburi pentru a corela nevoia de forță de muncă cu cererea (de pildă, companiile de telefoane angajează operatorii în funcție de cererea de convorbiri)

creșterea componentei de auto-servire a serviciilor.

Permite clienților să aștepte.

Această ultimă opțiune este considerată o contribuție pasivă la procesul de servire, care prezintă riscul de a pierde un client în favoarea competitorilor.

Prin așteptare, clientul permite o utilizare mai bună a capacității de servire. Liniile aeriene recunosc în mod explicit acest lucru, oferind pasagerilor nevoiți să aștepte o reducere de preț pentru bilete.

3. Natura intangibilă a serviciilor

În cazul unui serviciu, clientul trebuie să se bazeze pe renumele și reputația firmei de servicii. Este motivul pentru care în multe servicii guvernul intervine pentru a garanta performanțe acceptabile a serviciilor: prin înregistrări, acordarea de licențe, regulamente, guvernul asigură clienții că producătorii de servicii se supun unor standarde: de pildă, construcțiile publice trebuie să aibă planuri aprobate și înregistrate de un inginer profesionist, un doctor trebuie să obțină o licență ca să practice medicina, o companie de telefoane de asemenea trebuie să se supună unor reguli.

Dificultatea măsurării output-ului

Numărarea clienților serviți este rareori folositoare pentru că nu scoate în evidență calitatea serviciilor livrate. Problema măsurării se complică și mai mult datorită faptului că sistemele de servicii non-profit (spitale, universități, guverne) nu au un singur criteriu ( ca maximizarea profitului de exemplu), pe baza căruia să-și evalueze performanțele.

O evaluare corectă a unui serviciu este măsurarea schimbării provenite în fiecare client în trecerea lui de la input la output, proces cunoscut sub denumirea de analiză tranzacțională.

Variabilitatea serviciilor

Această caracteristică mai este denumită și eterogenitate, și semnifică imposibilitatea repetării serviciului, în mod identic, de la o prestație la alta, întrucât acesta depinde de persoana care furnizează serviciul, de locul și momentul prestației etc. Variabilitatea are influențe deosebite asupra calității serviciului și face dificilă standardizarea lor.

BIBLIOGRAFIE

Androniceanu Armenia – Managementul schimbărilor, Ed.ALL, 1998;

Clive Holtham „Key Challenges for Public Services Delivery” , Leslie Willcocks și Jenny Harrow (editori) – „Rediscovering Public Services Management” 1992;

Fitzimmons James, Fitzimmons Mona, Service Management for Competitive Advantage, McGRAW-HILL International Editions, 1994;

Hindler Tim, Philip Sadler – „MBA – ghid propus de THE ECONOMIST BOOKS, Ed. Nemira, 1998.

Istrate Ion, Bran Florina, Roșu Anca Gabriela – Economia turismului și mediul înconjurător, Editura Economică, 1996;

Jivan Alexandru – „Managementul Serviciilor”, Editura de Vest, Timișoara 1998;

Kotler Phillip – Marketing, 1986;

Malița Mircea – Aurul cenușiu, Ed.Dacia, Cluj,1971;

Marketing Definitions, a Glossary of Marketing Terms, Commitee on definitions of the American Marketing Association, 1960;

Matei Lucica – Management public, Editura Economică, 2001;

Matthew L.Meuter, Amy L.Ostrom, Robert I. Roundtree și Mary Jo Bitner – „Self-Service Technologies: Understanding Customer Satisfaction with Technology-Based Service Encounters” – Jourmal of Marketing, Nr.3/2000;

Mihuleac Emil, Stângaciu Stan – Managerul profesionist , Ed. MAIKO, București, 1996;

Profiroiu Marius – Managementul organizațiilor publice, Editura Economică, 2001;

Radu Emilian – Managementul serviciilor, Univ. Creștină D.Cantemir, 1994;