Managementul Si Munca In Echipa

MANAGEMENTUL UNITATILOR DE POLITIE

– MUNCA ÎN ECHIPĂ-

1. rolul individului in grup – echipa- ………………………….1

1.1. Considerații generale despre grup………………………………. 1

1.2. Ce este un grup?……………………………………………………………………..4

1.3. Structura grupului și consecințele acesteia……………………………… 6

1.4. Normele de grup……………………………………………………………………..8

1.5. Rolurile în grup……………………………………………………………………..10

1.6. Statutul în grup………………………………………………………………………11

1.7. Coeziunea grupului………………………………………………………………….13

1.8. Echipa și rolul acesteia……………………………………………………………14

2. Trăsăturile specifice și funcționalitatea

colectivului UNITATII DE POLITIE

2.1. Caracteristicile specifice ale colectivului unitatii de politie………. 16

2.2. Cooperarea și competiția – căi de rezolvare a sarcinii de grup…..19

2.3. Lucrul in echipa……………………………………………………………………..22

3. OPTIMIZAREA MUNCII IN ECHIPA

3.1 .Caracteristicile unei echipe performante:…………………………………26

3.2Construirea unei echipe de succes ……………………………………………..28

4. CONCLUZII ………………………………………………………………………………….31

5. BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………….34

pag.

=== MANAGEMENT ===

MANAGEMENTUL UNITATILOR DE POLITIE

– MUNCA ÎN ECHIPĂ-

1. rolul individului in grup – echipa- ………………………….1

1.1. Considerații generale despre grup………………………………. 1

1.2. Ce este un grup?……………………………………………………………………..4

1.3. Structura grupului și consecințele acesteia……………………………… 6

1.4. Normele de grup……………………………………………………………………..8

1.5. Rolurile în grup……………………………………………………………………..10

1.6. Statutul în grup………………………………………………………………………11

1.7. Coeziunea grupului………………………………………………………………….13

1.8. Echipa și rolul acesteia……………………………………………………………14

2. Trăsăturile specifice și funcționalitatea

colectivului UNITATII DE POLITIE

2.1. Caracteristicile specifice ale colectivului unitatii de politie………. 16

2.2. Cooperarea și competiția – căi de rezolvare a sarcinii de grup…..19

2.3. Lucrul in echipa……………………………………………………………………..22

3. OPTIMIZAREA MUNCII IN ECHIPA

3.1 .Caracteristicile unei echipe performante:…………………………………26

3.2Construirea unei echipe de succes ……………………………………………..28

4. CONCLUZII ………………………………………………………………………………….31

5. BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………….34

pag.

MANAGEMENTUL UNITATILOR DE POLITIE

– MUNCA ÎN ECHIPĂ-

1. rolul individului in grup

– echipa-

1.1. Considerații generale despre grup

Omul nu poate trăi izolat de ceilalți. De la începuturile umanității și până la societatea post industrială, mediul social în care individul s-a afirmat l-a constituit grupul. pentru oameni, nevoia de a comunica cu ceilalți, de a intra în relații cu ei, este la fel de importantă ca și satisfacerea nevoilor fiziologice sau a nevoilor de securitate și protecție.

Grupul a constituit cadrul de afirmare și de securitate, a exprimat nevoia omului de a se asocia, de a se socializa. Pe de altă parte, grupul oferă individului satisfacții sociale și ajutor contra frustrațiilor profesionale. Datorită acestor ,,avantaje” omul nu concepe existența în afara grupurilor. Necesitățile umane: supraviețuirea, conservarea și adaptarea se realizează la un nivel mai înalt prin intermediul grupului. Grupul creează la indivizi sentimentul solidarității, care se exprimă prin sprijinul mutual pe care îl așteaptă membrii de la grup, atunci când se simt amenințați.

Tannenbaumn arată faptul că oameni au tendințe să se grupeze în fața primejdiilor, este o reacție pur psihologică pentru că de multe ori afilierea nu aduce individului nici un avantaj, în afară de confort psihologic.

Viața în organizații are aceeași logică. Când am spus că organizația este: ,,o invenție socială destinată realizării unor scopuri comune prin efort de grup” (G. Johns, 1996), am spus, indirect, că organizația este un grup de muncă specific datorită sintagmei ,,efort de grup”.

Un grup devine o organizație în măsura în care oamenii doresc să contribuie la realizarea unui scop comun. recunoașterea necesității efortului comun, deosebește organizația de grupurile de prieteni, de cele de vecinătate sau de cele de rudenie.

În toate organizațiile, oamenii ajung la un moment dat să lucreze în grupuri sau echipe – comitete, echipe de proiect etc.

Activitatea de echipă poate spori satisfacția și motivația în muncă, în special pentru cei care prețuiesc interacțiunile sociale. Obținerea unor avantaje cât mai mari din activitatea de echipă face parte, în mod esențial, din rolul managerului, iar performanța echipei reflectă performanța acestuia.

După cum am arătat grupurile sunt o componentă firească și inevitabilă a vieții profesionale. Managerii le creează pentru a le asigura îndeplinirea unor sarcini. Ei formează astfel, echipe de intervenție, echipe de proiect, formațiuni de patrulare, consilii, comitete. O bună parte din activitatea managerială se petrece interacționând cu oameni care fac parte din grupuri, fie în calitate de membru, fie în calitate de conducător.

1.2.Ce este un grup?

Un grup este un ansamblu de 3 sau mai mulți oameni care se asociază și interacționează între ei în scopul atingerii unor obiective comune. Rezultatul acestor asocieri constă într-o fuziunea a individualităților într-un întreg, se naște sentimentul de ,,noi”, o atmosferă de grup în care fiecare individ se identifică cu grupul. Individul este interesat de părerea celui de lângă el despre propria sa persoană, chiar dacă nu recunoaște acest lucru, despre, modul în care acesta îl gândește sau îl apreciază.

Rezumând, putem spune că un grup este format din oameni care interacționează, au un scop comun și se cunosc unul pe celălalt.

Deși comportamentul individual poate părea ciudat, mai ales când ne este explicat în termeni raționali, comportamentul celor care fac parte dintr-un grup este și mai ciudat.

S-a întreprins un mare număr de studii care urmăresc să analizeze intensitatea cu care reușesc grupurile să influențeze comportamentul individului. În calitate de manager, pentru a reuși să ajuți grupul să lucreze cu eficacitate este nevoie să înțelegi cât mai bine acest fenomen.

În cadrul unui experiment clasic în 1936, Sheriff a demonstrat efectul pe care îl are un grup asupra percepției individului, la nivel subconștient. Experimentul s-a desfășurat în trei faze. În prima fază, un număr de persoane li s-a cerut părerea despre o anumită problemă. Punctele de vedere au fost destul de diferite. În faza a doua, indivizii au fost adunați la un loc, reușind să emită un punct de vedere comun, considerat ,,corect”.

În a treia fază subiecții au fost rugați, separat, să-și prezinte un nou punct de vedere asupra problemei. Sheriff a observat că în această a treia fază, punctele de vedere individuale se apropiau sensibil de punctul de vedere comun.

Munca în grup poate afecta, deci, modul în care se comportă oamenii. Nevoia de a face parte dintr-un grup tinde să conducă la o anumită conformitate în ceea ce privește țelurile și așteptările colective, fapt care duce, cu timpul, la o schimbare în comportamentele indivizilor fără ca aceștia să depună efort în acest sens. de exemplu, cei care au obiceiul să întârzie la lucru, ajung să-și corecteze considerabil acest neajuns, dacă se lucrează într-un grup în care se respectă punctualitatea.

Grupul încearcă să exercite presiuni directe și indirecte asupra individului, iar acesta trebuie să se conformeze valorilor respective. În cele din urmă, grupul îl poate exclude pe cel care nu se poate adapta.

Observăm că grupurile par frecvent a fi diferite unele față de altele. Diferențele cele mai evidente ar putea cuprinde modul în care membrii interacționează unii cu alții, ceea ce simt față de grup și cum funcționează efectiv grupul. Este posibil adeseori să găsim cauzele acestor diferențe în ceea ce privește interacțiunea, sentimentele și activitatea în maniera în care grupul a fost structurat încă de la început.

Grupul formal este un grup format de o organizație cu un anumit scop.

Grupul de comandă sau funcțional este un grup alcătuit dintr-un manager și toți subordonații săi. Fiecare echipă de lucru este considerată un grup funcțional. Exemplu – cadrele dintr-un compartiment sau birou formează o echipă, un grup. Fiecare șef de birou se subordonează șefului de serviciu (secție) de pe nivelul ierarhic superior și, împreună, fac parte dintr-un alt grup de comandă. În acest fel fiecare șef de birou constituie punctul de legătură între birou și serviciu (secție).

Deci, organizațiile sunt alcătuite din grupuri de comandă sau funcționale dispuse în formă piramidală, cu puncte de legătură care asigură coordonarea lor.

grupul operativ este un grup formal creat într-un scop anume care suplinește sau înlocuiește munca depusă în mod obișnuit de grupurile de comandă. Acest grup poate fi atât temporar cât și permanent.

Un grup operativ temporar este creat pentru a rezolva o anumită problemă într-o perioadă de timp determinată. Exemplu – grupa de comandă operativă care se constituie cu ocazia asigurării ordinii la manifestațiile publice autorizate sau neautorizate.

Grupul informal în literatura de specialitate se vorbește că ar fi un grup creat mai degrabă de către angajați și nu de organizație pentru a servii interesele membrilor grupului, este perfect valabil, dar în Ministerul de Interne se constituie grupuri informale pentru realizarea unor obiective care nu pot fi realizate de un singur cadru sau sunt necesare mai multe cadre cu specialități diferite. De exemplu, grupul constituit pentru documentarea activității infracționale Țigareta sau FNI care a fost format din ofițeri de la Poliția de combatere a criminalității economico-financiară, cercetări penale, finanțe etc.

1.3.Structura grupului și consecințele acesteia

Structura grupului se referă la caracteristicile organizării sociale a grupului, la felul în care acesta este ,,adunat împreună”. Caracteristicile de bază în jurul cărora variază grupurile sunt mărimea și diversitatea membrilor. Alte caracteristici structurale sunt așteptările pe care membrii le au unii de la alții (normele), înțelegerile la ,,cine ce face” în cadrul grupului (rolurile), recompensele și prestigiul oferit diverșilor membrii ai grupului (statut) și cât de atractiv este grupul pentru membrii săi (coeziune). Să le luăm pe rând!

Mărimea grupului

De un lucru putem fi siguri – cel mai mic grup este constituit din trei oameni, să zicem un șef și doi subordonați. Putem, asemenea multor specialiști, să ne antrenăm într-o dispută teoretică asupra limitei superioare. este greu de dat o cifră. Unii autori se opresc la 200-400 membrii, făcând o asociere cu mărimea camerei inferioare și superioare a parlamentului. Nu știm dacă asta este o comparație veridică.

Să mai spunem că, în funcție de număr, grupurile se împart în grupuri mici (30-40/50 membrii) și grupuri mari (50 – câteva sute). Grupurile care ne interesează pe noi și asupra cărora vom insista în continuare, respectiv grupurile de muncă, au între 3 și 15 membrii( ex: SIF si BIF). Și în cadrul acestor grupuri, limita maximă este destul de relativă.

Mărimea grupului este invers proporțională cu satisfacția. Afirmația sună ciudat, dacă ne gândim că un număr mai mare de membrii oferă mai multe ocazii de a-ți face prieteni. Pe de altă parte, pe măsură ce ocaziile cresc, șansa de a te ocupa să fructifici aceste oportunități scade, ca urmare a lipsei de timp și energie.

Performanța grupului variază în raport cu mărimea. În mod normal acolo unde sunt mai multe ,,capete luminate” există o șansă mai mare de a obține performanțe deosebite, decât în cazul unui număr mai mic de membrii. Cu cât grupul este mai mare cu atât dificultățile în funcționarea grupului, provenite din coordonarea și motivarea oamenilor sunt mai mari.

Din acest punct de vedere, chiar dacă performanțele potențiale ale grupului sunt mari, performanțele reale (se scad cheltuielile datorate dificultăților) sunt direct proporționale cu numărul, până la un punct, după aceea scad.

În ceea ce privește eficacitatea (capacitatea unui grup de a-și îndeplini sarcinile), mărimea grupului trebuie să fie un compromis între avantaje și dezavantaje. Cercetările arată că pentru a avea o participare efectivă, numărul optim de membrii trebuie să fie între 5-7. Dacă mărimea grupului depășește 12-15 membrii, grupul poate devenii mai puțin eficace și va tinde probabil să se divizeze în grupuri mai mici.

1.4.Normele de grup

Normele sociale sunt așteptări colective pe care membrii grupurilor le au cu privire la comportamentul lor, unii față de alții. Astfel, ele sunt coduri de conduită care specifică ceea ce indivizii ar trebui sau nu să facă sau standarde față de care să putem evalua cât de potrivit este comportamentul.

Cea mai mare parte a influenței normative este inconștientă și suntem adeseori conștienți de o astfel de influență. Am amintit de experimentele lui Sheriff și de descoperirea sa: norma socială influențează norma individuală. Norma socială influențează comportamentul individului.

Când cineva vine, pentru prima oară la lucru, la un nou loc de muncă, el caută indicii la ceea ce se consideră o comportare potrivită.

De ce apar normele? – cea mai importantă funcție pe care o realizează este acea că asigură comportamentului regularitate și predictibilitate. Acesta creează o securitate psihologică și ne permite să ne desfășurăm activitatea cu cât mai puține întreruperi. Normele se dezvoltă pentru a reglementa comportamentele considerate importante pentru sprijinitorii lor. De exemplu, managerii vor adopta norme referitoare la activitatea și prezența la muncă a subordonaților mai curând decât să adopte norme cu privire la personalizarea birourilor.

Tipuri de norme clasice

Norme de loialitate. Organizațiile pretind un grad mare de conformare și de loialitate de la membrii lor. În domeniul politienesc, aceste norme sunt formalitate împreună cu sancțiuni specifice.

Norme privind ținuta. Normele sociale dictează frecvent tipul de haine pe care oamenii trebuie să le poarte la lucru. Chiar și în organizațiile care au adoptat politici ce favorizează îmbrăcămintea obișnuită, angajații se preocupă foarte mult de ceea ce îmbracă la serviciu.

Norme privind alocarea recompenselor. Există cel puțin patru norme care ar putea dicta modul în care pot fi alocate salariul, promovările și favorurile informale în cadrul organizațiilor:

echitatea – recompensează în concordanță cu efortul, performanța sau vechimea;

egalitatea – recompensează pe toată lumea egal;

reciprocitatea – recompensează oamenii în același fel în care ei te recompensează pe tine;

responsabilitatea socială – recompensează pe cei care au într-adevăr nevoie de acea recompensă.

Norme de performanță. Performanța membrilor organizației poate fi în funcție de așteptările sociale în aceeași măsură în care depinde de abilitate,motivație personală sau tehnologie. Grupul de lucru asigură membrilor săi indicii puternice asupra a ceea ce este un nivel potrivit de performanță.

Noii membrii ai grupului sunt atenți la aceste indicii. Desigur, normele oficiale organizaționale pe care managerii le impun subordonaților lor sunt de obicei în favoarea înaltei performanțe. Totuși, grupurile de lucru stabilesc adeseori în chip informal norme de performanță proprii.

1.5.Rolurile în grup

Rolurile sunt poziții în cadrul grupurilor cărora le este atașat un set de comportamente așteptate. De aceea, într-un anumit sens, rolurile reprezintă ,,pachete” de norme care se aplică unor membri anume ai grupului. Deși, normele sunt pentru toți membrii, pentru a se asigura angajarea lor în comportamente similare, dezvoltarea rolurilor indică faptul că membrilor grupurilor li se poate cere și să acționeze diferit unul de altul. În organizații găsim două tipuri de roluri.

În primul rând putem identifica roluri desemnate, repartizate. Acestea sunt roluri prescrise formal de către o organizație ca metode de diviziune a muncii și a responsabilității pentru a ușura realizarea sarcinilor. Rolurile desemnate indică ,,cine ce face” și ,,cine poate spune altora ce să facă”.

În al doilea rând, în organizație se dezvoltă roluri emergente. Aceste roluri se dezvoltă în mod natural pentru a satisface nevoile socioemoționale ale membrilor grupului. Clovnul clasei și bârfitoarea de la birou satisfac roluri socioemoționale. Un ,,bătrân profesionist” care îi ajută pe membrii tineri ai grupului să asimileze sarcinile de muncă, joacă tot un rol emergent.

Ambiguitatea rolurilor – apare atunci când scopurile muncii cuiva sau metodele de execuție sunt neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizată de confuzie asupra modului în care este evaluată activitatea, asupra modului de realizare a unei bune performanțe sau asupra limitelor în ce privește autoritatea și responsabilitatea cuiva. Ambiguitatea poate fi indusă de: factori organizaționali, emițătorul rolului sau persoana vizată.

Consecințele practice ale ambiguității sunt: stresul, insatisfacția, angajamentul organizațional redus și intenția de a pleca.

Conflictul de rol – apare atunci când un individ este pus în fața unor așteptări incompatibile cu rolul. Conflictul se deosebește de ambiguitate, prin aceea că așteptările față de rol sunt bine înțelese, dar pot fi incompatibile, în sensul că se exclud reciproc, nu pot fi satisfăcute simultan sau nu se potrivesc ocupantului postului.

Membrii organizației joacă în mod necesar mai multe roluri în același timp, mai ales dacă includem și rolurile jucate în afara organizației. Adeseori, așteptările inerente față de aceste roluri sunt incompatibile și, ca urmare, apare conflictul între roluri.

Chiar atunci când cerințele rolului sunt clare și de altfel rezonabile, ele sunt incompatibile cu personalitatea sau aptitudinile celui care ocupă poziția – în acest fel se declanșează conflictul persoană – rol.

Managerii pot ajuta pentru a se preveni conflictul față de rol în cazul subordonaților lor prin evitarea mesajelor care se contrazic singure, discutarea cu alți emitenți de roluri, sensibilizarea la solicitările multiple ale rolurilor și desemnarea persoanei potrivite pentru rolul potrivit.

1.6.Statutul în grup

Statutul este rangul, poziția socială sau prestigiul acordat membrilor grupului. Spus altfel, el reprezintă aprecierea grupului față de un membru al său. Ce anume este apreciat depinde de sistemul de statut în discuție. Când sistemul de statut funcționează ușor, grupul va prezenta norme clare referitoare la persoana căreia trebuie să-i fie acordat mai mult sau mai puțin statut.

Sistemul de statut formal. Toate organizațiile au atât sisteme formale, cât și informale de statut. Sistemele formale reprezintă încercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai mare decât alții. Este vizibil pentru că identificarea este implementată prin aplicarea unor simboluri de statut. Simbolurile de statut pot include titluri, relații de lucru speciale, programul de lucru și timpul de lucru. Care sunt criteriile pentru a avea un statut formal organizațional ? Unul dintre criterii este adeseori vechimea în grupul de muncă. Angajații care au făcut parte din grup mai mult timp pot avea privilegiul de a alege biroul mai bun, o logistică adecvată etc.

Mult mai importantă decât vechimea este poziția cuiva, postul pe care îl ocupă. Secretarele, agenții de ordine, comandanții, deoarece desfășoară activități diferite, capătă statute diferite.

De ce fac organizațiile atâtea eforturi pentru a diferenția statutul? Pe de o parte, statutul și simbolurile conectate servesc asemenea unor magneți puternici care induc membrilor aspirația de a accede la poziții ierarhice mai înalte. Pe de altă parte diferențierea în funcție de statut consolidează ierarhia autorității în cadrul grupurilor de lucru și în organizație ca întreg, de vreme ce oamenii acordă atenție indivizilor cu statut înalt.

Sistemul de statut informal. În plus față de sistemul de statut formal, putem detecta sisteme de statut informal în cadrul organizațiilor. Unor astfel de sisteme nu li se face foarte multă publicitate și le pot lipsi simbolurile evidențiatoare.

Cu toate acestea, ele pot opera la fel de eficace. Anumiți manageri, care au avut rezultate foarte bune la începutul carierei sunt identificați ca ,,sprinteri” și acestora la sunt încredințate munci speciale care corespund cu statutul lor elevat.

Consecințele diferențelor de statut. Diferențele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de comunicare. Majoritatea oamenilor îndrăgesc comunicarea cu oameni având același statut sau unul superior, mai degrabă decât cu oameni care au un statut inferior lor. Rezultatul ar trebui să fie tendința indivizilor de a comunica cu cei aflați la nivelurile superioare în ierarhia grupului. Totuși, dacă diferențele de statut sunt mari, oamenii se pot inhiba în fața comunicării în sus (ascendența).

Statutul afectează, de asemenea, comunicarea dintre diferiții membri ai grupului și influența lor asupra problemelor grupului. Așa cum se poate deduce, membrii cu statut mai înalt vorbesc mai mult și au mai multă influență.

Reducerea barierelor de statut. Deși anumite diferențe pot fi motivatori puternici, tendința lor de a inhiba libera circulație a informației a condus la reducerea rolului diferențelor de statut prin eliminarea unor simboluri de statut discutabile. Scopul este de a realiza lucru în echipă și de cooperare deasupra rangurilor.

1.7.Coeziunea grupului

Coeziunea grupului este o proprietate esențială a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorită acestei atractivități, membrii își doresc în mod special să rămână în cadrul grupului și tind să descrie grupul în termeni favorabili.

Coeziunea este o proprietate relativă a grupului, mai degrabă decât una absolută. Deși unele grupuri sunt mai unite decât altele, nu există o linie obiectivă care desparte grupurile unite de cele neunite.

Factorii care influențează coeziunea. Barometrul care arată gradul de coeziune al grupului este influențat de următorii factori:

amenințarea și competiția. În fața amenințării și competiției grupurile devin mai unite din dorința de a-și îmbunătăți comunicarea și coordonarea astfel încât să se descurce mai bine. Membrii percep acum grupul ca fiind mai atractiv deoarece el este văzut ca fiind capabil să facă ceea ce trebuie făcut pentru a îndepărta amenințarea;

succesul. Este un lucru normal ca un grup să devină mai atractiv pentru membrii săi când a îndeplinit cu succes un obiectiv important. Similar, coeziunea va scădea după eșec;

mărimea – grupurile mari au dificultăți sporite în a deveni și rămâne unite. Ele pierd mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor și au mai multe probleme de comunicare și coordonare pentru a realiza aceste obiective;

durata inițierii – grupurile în care este dificil de intrat sunt mai atractive decât cele în care este ușor de intrat.

1.8. Echipa și rolul acesteia

Un tip special de grup este echipa.

Față de grup, echipa are următoarele caracteristici suplimentare:

există un țel comun sau o sarcină comună;

îndeplinirea țelului sau sarcinii pretinde colaborarea și coordonarea activităților membrilor echipei;

membrii echipei au interacțiuni regulate și frecvente unii cu alții.

Echipele pot fi alcătuite în diverse scopuri și pot lua o mulțime de forme. Ele sunt create adesea în vederea rezolvării unor sarcini deosebite. De exemplu, se pot înființa mici echipe care trebuie să pună la punct diferite strategii sau metodologii noi, în anumite părți ale organizației. Acestea sunt numite, de regulă, echipe de inițiativă.

Termenul de echipă este, așa cum a observat Parsloe (1981), impregnat cu valori pozitive. Colaborarea, egalitatea între membrii, cooperarea și angajarea sunt trăsăturile tipice ale echipei.

Ca orice altă entitate socială, echipa oferă membrilor săi, atât avantaje, cât și dezavantaje.

Principalele avantaje ale muncii în echipă sunt:

oferă șansa conjugării de atitudini și de experiențe în scopul soluționării unor probleme sau al îndeplinirii unei sarcini;

asigură aprecierea contribuțiilor membrilor săi;

oferă oamenilor prilejul de a învăța de la ceilalți;

asigură sprijin reciproc.

Chiar și atunci când activitatea depusă este bună, munca în echipă se poate confrunta cu anumite dezavantaje :

se manifestă o prea mare izolare față de restul organizației, ceea ce poate să determine ca obiectivele echipei să nu mai coincidă cu cele ale organizației;

pot apărea presiuni în cadrul echipei care pot duce la dezvoltarea unor imagini nerealiste asupra mediului (gândirea de grup);

apare concurența între echipe care poate duce la conflicte;

pot apărea conflicte între diferiți membrii ai echipei:

Cercetările efectuate au sugerat că eficacitatea echipelor depinde de existența unor membrii care să poată îndeplini anumite roluri esențiale în cadrul lor. Legat de aceasta, Belbin, considera că echipa are nevoie și de un ,,specialist” – adică de cineva capabil să scoată echipa din situațiile dificile.

Într-o echipă dacă există prea mulți membrii de același tip, se ajunge la pierderea echilibrului, iar dacă sunt prea puțini, o parte din sarcini nu pot fi duse la îndeplinire.

În concluzie se poate afirma că echipele sunt un tip special de grupuri, deși cei doi termeni se suprapun într-o oarecare măsură.

2.Trăsăturile specifice și funcționalitatea

colectivului UNITATII DE POLITIE

2.1.Caracteristicile specifice ale colectivului unitatii de politie

Colectivului unitatii de politie este un grup formalizat, în sensul că, în cadrul lui, predomină relația formală asupra relației personale;

prezintă o structură ierarhică;

este un mediu social cu un sistem propriu de stratificare;

este constituit în vederea asigurarii ordinii si linistii publice, si are ca obiect prevenirea, constatarea, cercetarea si combaterea faptelor antisociale

este supus unei duble subordonari :

a) Orice microgrup politienesc este parte componentă a unei unități politienesce care se înființează și funcționează în conformitate cu prevederile unor acte normative (Legea privind organizarea și funcționarea Politiei Romane, Legea privind organizarea și funcționarea Jandarmeriei, hotărâri de guvern, dispozitii ale Ministrului Internelor si Reformei Administrative).

De aceea, toată activitatea politienescă este strict reglementată. Din acest punct de vedere, în grupul politienesc predomină relațiile formalizate în raport cu cele personale. Nu înseamnă însă, că acestea din urmă trebuie ignorate. Orice politist este înainte de toate un om care simte, suferă, se bucură etc.

b) Grupul politienesc – grup uman cu structură ierarhică.

Structura ierarhică în grup implică existența ierarhiei funcționale și a gradelor, precum și subordonarea pe verticală. În fruntea grupului se află „comandantul” –seful IPJ-ului, seful Serviciului –etc.. Funcția de comandant presupune obligația și dreptul de a coordona prin dispozitie comportamentul subordonaților. Este învestit cu putere și răspundere pentru a exercita prerogativele comenzii și a conduce întreaga activitate. Între șef și subordonați săi se stabilesc relații de autoritate, ce condiționează buna desfășurare a activității grupului. Exercitarea actului de dispozitie este obligatorie, iar ducerea la indeplinire a dispozitiei de catre subordonati este, de asemenea, obligatorie –sub rezerva continutului conform cu legea si obiectul competentei muncii de politie .

Relațiile de autoritate se manifestă ca raporturi ierarhice. Dincolo de ele se stabilesc relații de prietenie, stimă, prețuire reciprocă între șef și subordonați, precum si antipatii rezultate din conflictele de munca. Din practică se cunoaște că un om ascultă mai bine dacă este legat de el sufletește. De aceea, managerul trebuie să aibă în atenție și relații informale cu subordonații.

Ordinele „comandantului” trebuie să fie de așa natură încât subordonatul să fie convins că fiind pus el însuși într-o situație asemănătoare, ar fi dat același ordin.

c) Grupul politienesc – mediul social cu un sistem propriu de stratificare.

Sistemul de stratificare din grupul politienesc are un caracter obiectivizat, el existând ca ansamblu de drepturi și îndatoriri independent de ceea ce își imaginează indivizii.

Membrii grupului politienesc au statute și îndeplinesc roluri diferite. Rolurile și relațiile instituționalizate sunt prescrise în acte normative în funcție de specificul fiecărui grup politienesc. Microgrupul politienesc este, deci, un mediu social cu stratificare proprie. Acesta este în raport cu gradul politienesc și funcția fiecăruia.

d) Grupul politienesc – grup constituit în vederea asigurarii ordinii si linistii publice, prevenirii , constatarii, cercetarii si combaterii faptelor antisociale

În orice grup politienesc activitatea este organizată și se desfășoară pentru atingerea scopului specific în societate.

O subunitate politienescă, în calitate de grup uman, are un scop precizat, de a apăra liniștea și ordinea publică, de a preveni orice acțiuni deviante și de a identifica și trage la răspundere pe cei vinovații de încălcarea legii.

În condiții concrete de existență, fiecare grup politienesc are o activitate complexă, compusă din acțiuni concrete, limitate. Din punct de vedere psihosocial, comandantul trebuie să țină cont de această situație pentru a reface unitatea între scopul major (ce-i revine din lege) și scopurile curente, limitate, prin a căror rezolvare se îndeplinesc dispozitiile sefilor.

Problema care se pune este următoarea: ce tip de relație trebuie promovat pentru a se asigura un nivel performant al activității de grup? Întrebarea fixează un raport direct între performanță și competiție sau cooperare.

Factorii în funcție de care se optează pentru o relație sau alta sunt:

– nivelul de cultură al membrilor;

– stilul de conducere al șefilor;

– relațiile informale (afective) în grup;

– capacitatea de mobilizare în situații critice;

– sarcina grupului;

– structura comunicării în grup.

e)politia judiciara ( – are calitatea de „corp” de organe de cercetare penala si este parte integranta cu rol de constatare, instrumentare si probatiune in procesul penal-) cunoaste o dubla subordonare:

– ierarhica – manifestata prin coordonarea activitatii unitatii de catre seful unitatii de politie (rezultata din Legea privind organizarea și funcționarea Politiei Romane, precum si din alte norme si dispozitii interne)

– procedurala – manifestata prin coordonarea ,supravegerea si indrumarea pe care procurorul le exercita pe tot parcursul efectuarii activitatii de urmarire penala de catre politist (rezultata din continutul dispozitiilor Codului de Procedura Penala) .

2.2.Cooperarea și competiția – căi de rezolvare a sarcinii de grup

Într-un grup mic, cooperarea și competiția se prezintă ca doi poli opuși ai unui continuum psihocomportamental. Relațiile de cooperare și competiție se presupun reciproc și coexistă în ponderi diferite în fiecare interacțiune.

Un grup poate fi cooperativ dar acest lucru nu exclude competiția în interiorul grupului (între membri) sau în exterior (în relații cu alte persoane sau grupuri). De multe ori alegerea uneia sau alteia dintre cele două relații se face spontan, membrii grupului intuind în urma unei experiențe acumulate, când trebuie să coopereze sau să intre în competiție.

Competiția este o formă a interacțiunii dintre persoane, constând din eforturile acestora de a atinge un scop. Mulți autori au identificat competiția cu conflictul insistând pe faptul că aceasta nu este benefică grupului.

Competiția nu se confundă nici cu concurența , prima desemnând o concurență de mai mică intensitate și cu un coeficient mai redus de rivalitate și conștiința opoziției. O scală a relațiilor dintre actorii sociali s-ar prezenta astfel:

Cooperare – competiție – concurență – conflict

Competiția, când este ponderată și respectă regulile, este un mecanism de stimulare a conduitelor individuale, o forță mobilizatoare a dezvoltării și menținerii unui standard ridicat de activism și eficiență. Din acest punct de vedere, competiția vizează o recunoaștere a profesionalismului individului, a capacității lui de a se mobiliza. În măsura în care microgrupul politienesc nu desconsideră regulile competiției, va promova această relație. Autopregătirea membrilor grupului, competiția la o ședință de tragere, antrenamentele bazate pe competiție, în care se urmărește scoaterea la iveală a calităților jandarmului, sunt exemple de activități în care competiția este necesară.

Cooperarea este o formă de interacțiune socială care presupune acțiuni conjugate ale mai multor persoane, grupuri, pentru atingerea unui scop comun, a unor rezultate de care să beneficieze toți membrii.

Cooperarea înseamnă îmbinarea eforturilor participanților pentru a ajunge la un rezultat specific, eforturi motivate de așteptările acestora de a obține anumite recompense. Cooperarea este mai complexă decât competiția deoarece reprezintă un spațiu construit prin acceptul tuturor membrilor.

Fiecare relație are avantaje și dezavantaje. Prin competiție, membri grupului sunt: mai activați, individualul este scos din anonimat, recompensele individuale fac ca membrii grupului să fie direct interesați de sarcinile grupului.

Cooperarea prezinta urmatoarele avantaje:

creează sentimentul siguranței individului;

dezvoltă atitudini prietenești;

mărește încrederea reciprocă.

În grupurile formalizate alegerea uneia sau alteia dintre relații se face de către comandant prin ordin sau este reglementată prin regulamente. Colectivul format din politisti indeplineste doua functii:

– direct productivă – activitatea concretă în vederea îndeplinirii sarcinilor profesionale;

– social – umană, de satisfacere a unor trebuințe sociale și individuale ale membrilor.

Competiția și cooperarea se manifestă față de prima funcție. Individul aderă la grup în speranța că trebuințele sale vor fi satisfăcute. Deoarece realizează faptul că, odată îndeplinite, atribuțiile ce-i revin în cadrul grupului sunt satisfăcute și nevoile sale, el este interesat să rezolve problemele profesionale.

Microgrupul politienesc, prin structura sa, promovează mai mult relații de cooperare între membrii săi. Fiind un grup strict formalizat, care se conduce după reguli și norme, cooperarea este deja privită ca o ,,filozofie”. Cooperarea în grupul politienesc implică două aspecte:

gradul de cunoaștere din grup este important pentru că permite o creștere a gradului de sinceritate. Intercunoașterea are o importanță deosebită pentru asemenea grupuri deoarece liderul instruit (numit) are posibilitatea să favorizeze îndeplinirea eficientă a unor sarcini apelând la membrii pe care îi consideră competenți;

evitarea disonanțelor cognitive în cadrul grupului. Disonanța reprezintă o stare tensională, de disconfort psihic. Sursele disonanței sunt multiple: consecința unei decizii luate când soluția aleasă nu este cea mai bună, lăsând loc de suspiciuni și întrebări; stresul datorat uni efort depus pentru un scop ce nu a fost atins (eșecul); acțiunile nedorite îndeplinite de individ la ordin. La aceste probleme se poate adăuga și conflictul de rol (incompetența), când individul este incapabil de a satisface exigențele rolului social pe care îl joacă.

2.3.Lucrul in echipa

Principalele caracteristici ale echipei sunt:

Are doi sau mai mulți membrii;

Ei își consacră competența realizării obiectivelor comune adoptând roluri independente;

Există o identitate a echipei, diferită de cea a membrilor săi;

Are o structură explicită, orientează centralizarea sarcinilor și obiectivelor;

Eficacitatea echipei este revăzută periodic

formele flexibile ale activității de echipa variază extrem de mult, de la echipa cu un lider relativ tradițional și un personal potrivit acestuia, care se consultă împreună cum să realizeze sarcinile și până la cea autocondusă, în care toți sunt manageri și care funcționează cu un nivel înalt de autonomie internă și externă.

Conceptul ce definește munca în echipă este managementul de proiect. Aceasta înseamnă lucrul cu echipe formate din persoane provenite din diferite discipline, pentru a realiza un anumit proiect, care poate să nu se mai repete niciodată în ordin identic.

El are loc de regulă într-un context de constrângeri. Factorii tipici care afectează managementul unui proiect sunt de obicei, presiunea timpului, presiunea concurenței pe piață, bugetele limitate și obiectivele privind calitatea.

La clarificarea sarcinilor echipei, pe lângă aspectele legate de țeluri, creativitate și grupurile de lucru autonome, trebuie avute în vedere și cele legate de managementul de proiect. Acest fapt vine în sprijinul ideii echilibrului între ceea ce este de dorit și ceea ce este realizabil.

Eficacitatea unei echipe depinde de gradul în care sunt înțelese, de către toți membrii săi, relațiile dintre țeluri, metodele de lucru și sarcinile care trebuie realizate.

Țelurile stabilite într-o echipă acționează de obicei ca interfață între țelurile și strategiile organizației și țelurile și preocupările individuale.

Țelurile trebuie să fie negociabile, să permită modificări.

Stabilirea țelurilor pretinde creativitatea și analiza tehnică.

Trecerea la lucru în echipe auto-conduse și grupuri de lucru autonome constituie o tendință tot mai pronunțată ce asigură membrilor echipei responsabilități sporite.

Acordurile asupra țelurilor echipei presupune și convenirea metodelor și procedurilor de lucru prin care pot fi realizate efectiv și cu succes, precum și a metodelor prin care pot fi măsurate rezultatele obținute.

Munca în echipă se realizează în mai multe etape. În cadrul primei etape – cea de constituire – indivizii încep să se familiarizeze unii cu alții, să se cunoască, iar toleranța managerilor față de discuțiile lungi, informale prin care se explorează aceste particularități specifice va fi răsplătită ulterior.

Tatonarea – a doua etapă – se caracterizează prin conflicte și înțelegeri pe măsură ce se clarifică rolurile membrilor echipei. Este perioada când se clădește unitatea echipei, iar managerii trebuie să-i încurajeze pe membrii acesteia să se simtă liberi și să critice orice problemă care privește echipa prezentând clar și concret punctele lor de vedere, îndemnându-i să ajungă la înțelegeri care să permită ulterior îndeplinirea sarcinilor și obiectivelor propuse.

Nominalizarea – a treia etapă a formării echipelor – este caracterizată prin înțelegeri între membri în ceea ce privește rolurile, regulile și comportamentele pe care trebuie să le îmbrățișeze iar managerii trebuie să conceapă acum norme și valori ale procesului de stabilizare a comportamentelor adecvate, realizării obiectivelor și sarcinilor viitoare.

Acțiunea – a patra etapă în procesul de evoluție a echipei – se caracterizează pe focalizarea în rezolvarea problemelor și pe soluționarea provocărilor asumate.

Echipa este în acest moment productivă, membrii echipei ajungând să se cunoască între ei și să-și stabilească rolurile.

Metode de evitare a conflictelor în echipă

Stimularea unui răspuns deschis, constructiv pentru membri echipei și lupta împotriva loviturilor pe la spate și a bârfei;

Confruntarea cu probleme interpersonale îndată ce apar, străduința de a descoperi motive reale ale disconfortului și discordiei;

Tolerarea criticilor, atunci când sunt constructive și permiterea exprimării cu voce tare a divergențelor de opinie;

Permiterea membrilor nemulțumiți să se retragă și celor noi, cu idei și puncte de vedere proaspete, să se alăture echipei;

Admiterea că obiectivele individuale pot fi diferite de ale grupului;

Descurajarea tendinței de a găsi țapi ispășitori;

Necesitatea unei comunicări clare și eficace a informațiilor și obiectivelor, spiritul de echipă depinde de regula de rezultatele unor întruniri bine condus;

Comunicarea interpersonală dispune de forme verbale și nonverbale, lipsa de punctualitate reflectă lipsa de respect sau indiferență.

Normele echipei reflectă valorile, țelurile și identitatea membrilor săi, oferim acestora o orientare privind felul în care pot face față sarcinilor, rolurilor și responsabilităților lor.

Janis și Mann au studiat că unele echipe sunt dispuse la ,,gândirea de grup”, care are în opinia lor următoarele simptome:

Iluzia invulnerabilității, împărtășită de majoritatea membrilor;

Depunerea unor eforturi colective de a raționa înainte de a se angaja în deciziile luate anterior;

Încrederea indiscutabilă a membrilor în moralitatea faptelor echipei;

Autocenzura oricăror devieri;

Iluzia colectivă a unanimității;

Apariția unor gardieni care își asumă rolul de protecție a echipei.

Gândirea de grup este o formă a conformismului și duce la un proces decizional defectuos, deoarece obiectivele, alternativele și riscurile asociate oricărei decizii nu ajung să fie analizate și evaluate corespunzător.

3. OPTIMIZAREA MUNCII IN ECHIPA

Echipa performanta este alcatuita dintr-un mic numar de oameni cu abilitati complementare, care impartasesc acelasi scop, un set de standarde de performanta si au o abordare a muncii care le este comuna.

"Lucrul in echipa imparte sarcinile si dubleaza succesul!"

Ocazia de a forma o echipa exista oriunde limite organizationale sau ierarhice nu ofera conditiile necesare pentru obtinerea rezultatelor optime. Intrebarea care se pune este: "Punandu-i pe cei mai buni la un loc este suficient, sau e nevoie de mai mult ?"

De multe ori numim grupuri statice echipe pentru ca suntem convinsi ca eticheta este motivanta si energizanta , dar multe grupuri nu sunt echipe si nici macar nu sunt eficiente ca grupuri.

Grupurile pot fi si sunt mai eficiente cand este cazul de a impartasi informatie, idei si perspective si a lua decizii care ajuta fiecare persoana sa isi realizeze obiectivele mai bine, dar intotdeauna individul este cel vizat .

3.1 .Caracteristicile unei echipe performante:

Simtul scopului: Viziune comuna asupra perspectivelor si obiectivelor . Accent puternic pe rezultate I simt al prioritatilor I claritate in decizii.

Comunicare deschisa: Oamenii isi exprima gandurile si sentimentele I conflictul nu este ascuns si este rezolvat . Oamenii asculta cu atentie.

Incredere si respect reciproc: Oamenii se apreciaza si sustin reciproc. Isi spun adevarul si ofera un feed-back sincer.

Conducere impartita: Diversi membri ai echipei isi asuma conducerea , in functie de sarcina curenta si de nevoia echipei. Liderul formal are rolul de supraveghetor si mentor al echipei.

Modalitati de lucru eficiente: Echipa stie cum sa adune ‚ organizeze si evalueze informatia. Oamenii incurajeaza creativitatea ‚ inovatia si asumarea riscurilor. Se fac planuri corespunzator.

Castig din diferente: Echipa optimizeaza capacitatile, cunostintele si punctele tari pe care le au membrii. Se cauta diferite puncte de vedere si se folosesc si persoane din afara echipei.

Flexibilitate si adaptabilitate: Oamenii vad diverse ocazii ca sanse .Se impart responsabilitatile si se doreste o imbunatatire continua.

Invatare continua: Membrii echipei incurajeaza intrebarile incomode si penetrante , invata din experiente si greseli , si incurajeaza cresterea si dezvoltarea altor membrii ai echipei.

Resurse necesare unei echipe performante

-Definirea sarcinilor

-Tehnologie corespunzatoare

-Feed-back si evaluare

-Metode de lucru clare

-Disciplina si consistenta

-Invatare

-Managementul timpului

-Intalniri eficiente

-Managementul conflictului

-Ascultare activa

-Documentare

Insusirile membrilor echipei performante :

-Valori si principii comune

-Comunicare deschisa

-Flexibilitate si adaptabilitate

-Responsabilitate si conducere impartita

-Empatie

-Motivare

3.2Construirea unei echipe

Construirea unei echipe este arta de a armoniza diferentele unor oameni de proveniente diverse , interese diverse , perspective diverse , in interesul realizarii unei echipe cu minim de conflicte posibile , avand in vedere interesul comun al echipei.

Scopul principal este Echilibrul:

Echilibrul inseamna ca nu va trebui doar sa interactionam cu un grup de oameni foarte diferiti , dar este necesar sa avem varietate in interiorul echipei.

Puncte cheie pentru construirea unei echipe:

„Opening up and development of relationships „ ajuta la depasirea barierelor

* ofera posibilitatea membrilor echipei de a se cunoaste la un nivel personal

* folositor pentru grupurile care vor lucra apropiat si/sau o perioada mai lunga

Construirea increderii

* necesita incredere reciproca pentru a realiza un obiectiv

* necesita atentie daca unii din membri nu pot intra in joc

Contactul fizic

* trece peste distantele dintre membrii echipei * relaxeaza si creste comfortul

Cooperarea

* ajuta membrii sa invete cum sa lucreaza impreuna * ajuta membrii sa isi gaseasca locul in echipa

Activitatile in grup

* activitati generale care sunt realizate de toti membrii grupului * ii implica pe toti membrii si cresc coeziunea grupului

* deseori necesare pentru a mentine echipa

Etapele construirii echipei performante

Formare

Oamenii au deseori idei diferite despre scop. Exista relativ putina incredere, si exista tendinta de se spune lucruri cu grija.

Confruntare

Pot exista conflicte in legatura cu scopul, conducerea si metodele de lucru. Exista sentimentul ca echipa nu se va inchega.

Normalizare

Oamenii dobandesc o viziune comuna si isi propun obiective. Se invata cum sa se lucreze impreuna eficient.

Realizare

Exista tendinta de a avea un simt al scopului clar, comun, incredere, comunicare deschisa. Echipa este eficienta in contextul actual.

Transformarea

Echipa isi poate redefini scopul comun si raspunde rapid la schimbare. Conducerea este impartita, increderea este mare, si comunicarea este deschisa.

Optimizarea activitatii echipei se realizeaza prin aplicarea urmatoarelor reguli de eficienta:

Definirea sarcinilor impartind munca un parti mai mici. Partile mici sunt mai usor de delegat.

Definirea obiectivelor pentru fiecare sarcina.

Alegerea celei mai potrivite persoane pentru fiecare sarcina. "Cea mai potrivita" nu inseamna neaparat ca respectiva persoana trebuie sa aiba deja toate abilitatile necesare, dar trebuie sa fie capabil sa le invete si aplice in timp util.

Planificarea sarcinii impreuna cu persoana aleasa ; asigura-te ca el sau eu intelege complet si accepta sarcina; ofera toata informatia de fundal despre importanta si scopul sarcinii si despre cum incape in contextul proiectului.

Asigura-te ce nu delegi doar responsabilitatea ci si autoritatea.

Definirea obiectivele operationale impreuna cu membrii echipei.

Acordul asupra continuitatii sarcinii si a modului de raportare.

Oferirea feed-back-ului constructiv (in ambele sensuri)-recompensati si apreciati rezultatele obtinute

Informarea intregii echipe cu privire la sarcini si coordonatori.

4.Concluzii

Ținând cont de caracteristicile specifice grupului politienesc și managementului acestuia, putem concluziona că în orice grup politienesc există un scop perfect precizat.

În orice grup politienesc există un scop perfect precizat. În condițiile concrete de existență și funcționare, grupul politienesc are o activitate complexă, compusă din mai multe acțiuni concrete, fiecare având scopul ei relativ independent. Comandantul va trebui să țină seama de această caracteristică astfel încât prin actul de comandă să se refacă complet unitatea dintre scopul major și multitudinea scopurilor limitate.

Comandantului i se cere să găsească de fiecare dată conexiunea dintre scopul major al existenței grupului și prioritatea curentă, și să fie capabil să indice subordonaților coordonatele desfasurarii activitatilor concrete pe care ei trebuie sa le desfasoare, convingându-i de importanța rezultatului imediat.

Distincția între grupul politienesc și celelalte grupuri umane este întărită de condițiile specifice în care se desfășoară activitatea în orice grup politienesc (subordonarea, desfășurarea activitatii zilnice pe baza unui program bine stabilit, necesitatea păstrării informațiilor clasificate, vigilența permanentă, exercitarea unui control permanent din partea șefilor, încetarea unui anumit tip de activitate numai prin dispozitie, adaptarea intereselor personale și a comportamentului cotidian, despărțirea temporară de familie și prieteni, existența permanentă a situațiilor de pericol și risc, solicitări psihice și fizice deosebite).

Se poate aprecia că la nivelul echipelor, nevoia de control și dirijarea sunt mici, membrii echipei înțelegând atributiunile ce le-au fost încredințate, iar pentru atingerea lor muncesc fără a fi nevoie de supervizare înaltă.

Pentru înființarea unor echipe eficiente managerul trebuie să fie răbdător, un bun pedagog și să înțeleagă că acestea trebuie să parcurgă o serie de etape. Aceste etape sunt: constituirea, tatonarea, nominalizarea și acțiunea.

Pe lângă aceste etape managerul trebuie să întreprindă acțiuni specifice pentru a asigura constituirea unei echipe de lucru eficiente, acțiuni legate de oameni, de organizare și de sarcini:

încercarea de a face ca munca echipei să fie plină de satisfacții;

dezvoltarea unei încrederi mutuale între membri, precum și între membri și manager;

constituirea unei bune comunicări;

minimalizarea conflictelor nerezolvate și a luptelor de putere prin cadrul echipei;

constituirea unei structuri stabile pe care membrii echipei să o perceapă drept sigură;

implicarea în evenimentele legate de echipă și manifestarea interesului față de progresul și funcționarea echipei;

recompensarea membrilor și recunoașterea realizărilor echipei;

stabilirea unor obiective și a unor priorități;

stabilirea unei autonomii pentru echipă și a unei munci stimulatoare;

alegerea unui personal experimentat și calificat care să facă parte din echipă.

Personal consider ca în cadrul tematicii de pregatire profesionala- indiferent de nivelul si obectul cursurilor- este necesar se studieze de către toate categoriile de personal problematica grupului și a lucrului în echipă, în vederea înțelegerii conexiunilor ce există între manager, care este atât membru cât și conducător al grupului politienesc, și ceilalți subordonați care formează grupul, întrucât prin specificul ei activitatea politienescă este o activitate de organizata intr-un grup, văzut ca un sistem ale căror elemente inter-relaționează. De această colaborare depinde succesul muncii, atât individual cât și în echipă.

BIBLIOGRAFIE

1. . Rosemary Thompson. The Open University – Management competitiv. Oameni în grupuri. Teoriile dinamicii grupurilor.

2. Costică Voicu și Florin Sandu – Management organizațional în domeniul ordinii publice, Editura Ministerului de Interne, București, 2001.

3. Adrian Neculau – Elemente de psihologie politienescă, Academia de Înalte Studii Politienesce, București, 1996.

4. Anghel Andreescu și Ștefan Prună – Psihopedagogie politienescă, Timișoara, 1999.

5. Viorel Cornescu și Cătălina Bonciu – Managementul resurselor Umane, Editura Trei, Iași, 1999.

6. Paul Popescu-Neveanu – Psihologie generală, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1996.

7. Gary Johns – Comportamentul organizațional, Editura Economică, București, 1998.

8. Adrian Neculau – Psihologie socială.

9. Christopher Mabey, Sally Caird – Managementul schimbării și dezvoltării. Sporirea eficacității echipei.

10 Adrian Neculau – Liderii în dinamica grupurilor.

11. Mr. Zavoianu Valentin – Managementul grupurilor politienesce

12. Florin Foltean, Lucian Ladar, Gheorghe Ionescu, Const. Negruț – Marketing și gestiunea afacerilor, Universitatea de Științe Economice, Timișoara.

13. Prof. univ. Maria Goian, prof. univ. Constantin Negruț – Curs de management industrial, Universitatea de Vest Timișoara, Facultatea de management.