Managementul Si Marketingul Aprovizionarii Si Desfacerii

Introducere

Principii moderne de management si marketing pentru succesul unei companii

Este binecunosut faptul că unele firme sunt “foarte bune”, iar altele mai lasă de dorit. Sunt companii care cresc și se dezvoltă, iar altele se confruntă cu probleme de supraviețuire. Unele companii sunt modele de urmat pentru restul agenților economici, în timp ce activitățile altora sunt trecute cu vederea. Sunt companii care sunt foarte bine acceptate de către furnizori și de consumatori, în timp ce altele sunt evitate. Și mai mult, sunt întreprinderi care sunt întotdeauna binevenite și chiar așteptate de către anumite sectoare de activitate. Pentru unele companii investitorii sunt mândri că dețin acțiuni, iar pentru altele regretă că au putut să ia o astfel de decizie neinspirată.

Piata de azi este mult mai competitiva decat a fost vreodata. Globalizarea, schimbarea tehnologiei si cererea clientilor ajuta ca mediocritatea sa fie din ce in ce mai periculoasa. Noile practici manageriale si modelele unice de afaceri ies la iveala si apoi se sting in timp ce managerii se straduiesc sa-si ajute companiile sa razbata in aceasta lume, neprietenoasa, deloc blanda si mult mai putin practicabila. Acestia au ajuns la concluzia ca tendinta e de a nu mai exista concurenta la nivel de companie, ci la nivel de supply chain pentru a castiga suprematia pietei. Organizatiile care inainte s-au axat pe retele de distributie, pe profit, si imbunatatirea pietei pentru succesul lor, acum adopta Supply Chain Managementul si Logistica, ca o componenta strategica primordiala pentru ascensiunea lor in economia de piata. ceea ce presupune cunoasterea comportamentului de cumparare al companiilor, managementul aprovizionarii, al stocurilor, planificarea si controlul productiei, managementul calitatii, managementul desfacerii, al transportului si al distributiei.

In contextul actual, succesul unei companii se construieste pe principii moderne de management si marketing. Numai astfel, o companie poate spera ca va reusi sa patrunda si sa se mentina pe piata, nationala sau internationala, ambele, fara deosebire, puternic concurentiale. Activitatea manageriala este o realitate cu istorie indelungata, colectivitatile umane au simtit intotdeauna nevoia unei conduceri care sa le asigure coerenta si disciplina eforturilor depuse pentru atingerea unor anumite scopuri.

Managementul, in literatura de specialitate, este definit ca stiinta tehnicilor de conducere a intreprinderilor, dar in acelasi timp poate fi privit ca un complex de metode si procedee cu caracter productiv, economic si social, inclusiv administrativ intern, ce pot fi folosite in activitatea de organizare si conducere a entitatilor productiv economice si sociale. Managementul este astazi apreciat de practicieni ca fiind o stare de spirit, o arta a carei cunoastere si implementare se impune cu necesitate, atat la nivel micro cat si macroeconomic.

In conditiile actuale, insa managementul impreuna cu marketingul suport al primului concept se prezinta cu o alta arhitectura, mai complexa. Managementul, stiinta conducerii utilizeaza concepte specifice sociologiei si psihologiei, informaticii, economiei precum si propriile metode, principii si tehnici in vederea fundamentarii, adoptarii si aplicarii in timp util a deciziilor, a optimizarii activitatii generale la nivel macro si microeconomic.

Marketingul raspunde cerintelor manageriale oferind solutii pentru crearea de produse noi in acord cu cerintele pietei si a consumatorilor, fundamentarea preturilor si respectiv a costurilor de productie, distributia produselor si, nu in ultimul rand, in privinta celor mai eficiente metode de promovare a produselor pe piata. Prin cercetarile de marketing se obtin informatii valoroase care sustin procesul decizional contribuind la elaborarea alternativelor decizionale supuse atentiei factorilor de decizie.

Logistica si managementul, permit axarea asupra „lantului”- supply chain format din: productia, transferul si marketing-ul bunurilor si serviciilor abordat din punct de vedere al aspectelor sale generale. Logistica si managementul operatiunilor logistice permit planificarea si conducerea procesului de productie al companiei pornind chiar de la selectia furnizorilor, miscarea materialelor in interiorul companiei si distribuirea produselor finite pana la consumatorul final, ceea ce presupune cunoasterea comportamentului de cumparare al companiilor, managementul aprovizionarii, al stocurilor, planificarea si controlul productiei, managementul calitatii, managementul desfacerii, al transportului si al distributiei.

Managementul aprovizionării și respectiv al desfacerii sunt concepte unitare complexe, cărora le este proprie o structură extinsă de activități componente, care au în vedere, ca elemente de ansamblu, problemele de conducere – coordonare, previziune – programare – contractare, de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire – control, analiză și evaluare.

Capitolul 1 – Managementul aprovizionarii si desfacerii

1. Consideratii generale privind procesele de aprovizionare si desfacere.

Desfășurarea neîntreruptă a activității economice în toate întreprinderile din economia națională este strict condiționată atât de aprovizionarea cu materii prime, materiale, combustibili, energie etc. în cantitățile și calitățile cerute la consumul productiv, cât și de desfacerea produselor finite rezultate din activitatea productivă a acestora, deoarece desfacerea producției creează premisele necesare reluării producției, substanța materială de asigurare cu resurse a unui nou ciclu productiv.

Desfacerea este, la urma urmelor, o activitate vie, dinamică, de valorificare a rezultatelor procesului de producție. Una din caracteristicile desfacerii o reprezintă ritmul său, care trebuie să țină permanent pasul cu ritmul realizării producției.

Aprovizionarea cu resurse materiale are la bază nevoile reale determinate tehnic pentru realizarea unui program de producție, pentru o anumită perioadă de timp, în cantitățile, dimensiunile și calitățile necesare.

În procesul activității economice, unul din elementele hotărâtoare ale desfășurării acesteia în mod corespunzător este asigurarea cu resurse materiale și pentru aceasta trebuie parcurse trei etape mari și anume :

– activități în amonte, care reprezintă activitățile pentru aprovizionarea cu materii prime, materiale, echipamente;

– activități în producție, care reprezintă consumul industrial, de trecere a resurselor materiale din stadiul de aprovizionare în stadiul de realizare de noi produse;

– activități în aval, care reprezintă activitățile de finalizare a procesului de prelucrare a resurselor materiale și de livrare – expediere – transmitere a produselor finite către piață.

În centrul activităților se află, așadar, producția care prelucrează, modifică, asamblează etc. materiile prime, materialele, piesele de schimb, subansamblele etc. asigurate de compartimentul de aprovizionare. Pentru a putea deservi producția cu resursele materiale, compartimentul de aprovizionare pornește de la necesarul real de materii prime, materiale etc. în sortotipodimensiunile cantitative și calitative specificate de serviciile tehnice și tehnologice, corespunzătoare unui program de fabricație, pe o anumită perioadă.

1.1. Activitățile în amonte de consumul industrial creează cadrul unei aprovizionări dinamice, operative și cu participare efectivă la profitul unității economice.

Întocmirea specificațiilor de materii prime, materiale, piese de schimb etc. pe care le primește compartimentul de aprovizionare sunt primul pas în determinarea nevoilor reale ale consumului producției, care pune în concordanță structura de producție cu structura consumului pentru un program de producție dat.

Stabilirea necesarului de aprovizionat este momentul care asigură startul activității de aprovizionare, determinarea necesității acestor operațiuni, a volumului și structurii lor, deci momentul care presupune construirea întregului lanț de operațiuni de concepție dar și de execuție cu resurse materiale într-o anumită perioadă, pentru o anumită întreprindere.

Studiul pieței este următoarea etapă, care privește alegerea materialelor și furnizorilor respectivi. Aici se are în vedere cercetarea sortimentației și calității produselor, prețurilor, procedeelor concurenților, posibilităților de transport, manipulare etc. precum și a altor factori care influențează realizarea procesului de cumpărare a acestor resurse. Alegerea furnizorilor a devenit o adevărată strategie. Pentru aceasta, compartimentul de aprovizionare elaborează o varietate de criterii cu privire la evoluția prețurilor, modul de desfășurare a livrărilor, calitate, precum și asistența tehnică pentru garanție și postgaranție, precum și la bonitatea partenerului de relații.

Negocierea este momentul care conduce la punerea de acord a partenerilor asupra principalelor elemente care precizează în detaliu relațiile de vânzare-cumpărare a resurselor materiale în discuție. Fiecare partener își pregătește, deci, negocierea, în funcție de obiectul și obiectivele firmei, strategia ei, punctele de vedere ale firmei și limitele de acțiune în cadrul cărora poate acționa.

Strategia prin care pun în aplicare mijloacele de care firma dispune pentru a atinge obiectivul sau obiectivele stabilite, precum și tactica de a proceda pentru a obține unele avantaje pentru firmă, stau la baza priceperii, pregătirii, atitudinii și a poziției față de partenerul de negociere. Desfășurarea negocierilor pentru realizarea obiectivelor în condiții avantajoase partenerilor de tratative stă sub influența mai multor factori ce apar pe parcurs privind : natura problemelor, pregătirea participanților, conjunctura economică de pe piață etc. Finalizarea negocierilor se concretizează printr-un document juridic scris ca o comandă fermă acceptată, un aide-memoire și cel mai adesea printr-un contract de vânzare-cumpărare.

Realizarea aprovizionării constă în executarea obligațiilor de către furnizor, ca partener în contract, prin care un produs trebuie să ajungă sau să fie predat cumpărătorului. Pe baza comenzilor acceptate și a contractelor încheiate, unitatea economică furnizoare pregătește loturile de livrare a produselor către clienți, executând o serie de operațiuni premergătoare livrărilor, bine ordonate, având interes ca produsele să fie livrate cât mai corespunzător. Pe baza dispozițiilor de livrare se culeg produsele din rafturi, de pe stelaje etc. și sunt grupate pe clienți și lotizate pe destinații. După verificarea fizică și a calității (certificat de garanție, certificat de analiză etc.), produsele sunt ambalate, paletizate sau containerizate în funcție de caracteristicile lor, de volum și greutate și de mijloacele de transport, fiind gata de expediere după etichetare și sigilare.

Transportul produselor de la furnizor la cumpărător se face în funcție de volum, greutate, distanță, rapiditate cerută etc. pe anumite mijloace de transport. Mijlocul de transport a fost stabilit prin contractul scris, iar încărcarea lui cu produsele respective se face sub coordonarea furnizorului și sub supravegherea cărăușului. Produsele sunt etichetate pe ambalaje și pe colete, cântărite și numărate. Etichetele se aplică și pe mijloacele de transport (autocamioane, vagoane C.F.R., containere sau transcontainere etc.). Lista specificativă cu produsele ambalate, cu toate detaliile calitative și cantitative, se anexează la documentul de transport.

Primirea în depozit a produselor de la cărăuș de către destinatar se face pa baza documentelor însoțitoare transportului (factură, listă specificativă, certificate de calitate etc.),ui lanț de operațiuni de concepție dar și de execuție cu resurse materiale într-o anumită perioadă, pentru o anumită întreprindere.

Studiul pieței este următoarea etapă, care privește alegerea materialelor și furnizorilor respectivi. Aici se are în vedere cercetarea sortimentației și calității produselor, prețurilor, procedeelor concurenților, posibilităților de transport, manipulare etc. precum și a altor factori care influențează realizarea procesului de cumpărare a acestor resurse. Alegerea furnizorilor a devenit o adevărată strategie. Pentru aceasta, compartimentul de aprovizionare elaborează o varietate de criterii cu privire la evoluția prețurilor, modul de desfășurare a livrărilor, calitate, precum și asistența tehnică pentru garanție și postgaranție, precum și la bonitatea partenerului de relații.

Negocierea este momentul care conduce la punerea de acord a partenerilor asupra principalelor elemente care precizează în detaliu relațiile de vânzare-cumpărare a resurselor materiale în discuție. Fiecare partener își pregătește, deci, negocierea, în funcție de obiectul și obiectivele firmei, strategia ei, punctele de vedere ale firmei și limitele de acțiune în cadrul cărora poate acționa.

Strategia prin care pun în aplicare mijloacele de care firma dispune pentru a atinge obiectivul sau obiectivele stabilite, precum și tactica de a proceda pentru a obține unele avantaje pentru firmă, stau la baza priceperii, pregătirii, atitudinii și a poziției față de partenerul de negociere. Desfășurarea negocierilor pentru realizarea obiectivelor în condiții avantajoase partenerilor de tratative stă sub influența mai multor factori ce apar pe parcurs privind : natura problemelor, pregătirea participanților, conjunctura economică de pe piață etc. Finalizarea negocierilor se concretizează printr-un document juridic scris ca o comandă fermă acceptată, un aide-memoire și cel mai adesea printr-un contract de vânzare-cumpărare.

Realizarea aprovizionării constă în executarea obligațiilor de către furnizor, ca partener în contract, prin care un produs trebuie să ajungă sau să fie predat cumpărătorului. Pe baza comenzilor acceptate și a contractelor încheiate, unitatea economică furnizoare pregătește loturile de livrare a produselor către clienți, executând o serie de operațiuni premergătoare livrărilor, bine ordonate, având interes ca produsele să fie livrate cât mai corespunzător. Pe baza dispozițiilor de livrare se culeg produsele din rafturi, de pe stelaje etc. și sunt grupate pe clienți și lotizate pe destinații. După verificarea fizică și a calității (certificat de garanție, certificat de analiză etc.), produsele sunt ambalate, paletizate sau containerizate în funcție de caracteristicile lor, de volum și greutate și de mijloacele de transport, fiind gata de expediere după etichetare și sigilare.

Transportul produselor de la furnizor la cumpărător se face în funcție de volum, greutate, distanță, rapiditate cerută etc. pe anumite mijloace de transport. Mijlocul de transport a fost stabilit prin contractul scris, iar încărcarea lui cu produsele respective se face sub coordonarea furnizorului și sub supravegherea cărăușului. Produsele sunt etichetate pe ambalaje și pe colete, cântărite și numărate. Etichetele se aplică și pe mijloacele de transport (autocamioane, vagoane C.F.R., containere sau transcontainere etc.). Lista specificativă cu produsele ambalate, cu toate detaliile calitative și cantitative, se anexează la documentul de transport.

Primirea în depozit a produselor de la cărăuș de către destinatar se face pa baza documentelor însoțitoare transportului (factură, listă specificativă, certificate de calitate etc.), prin verificarea atât a cantităților, cât și a calităților din documentele de expediere a produselor. Odată terminată verificarea (recepția) și daca se constată că este corespunzătoare, se semnează de primire cărăușului și produsele intră în custodia depozitului până se onorează plata facturii, moment în care proprietatea produselor se transferă de la furnizor la cumpărător. Pentru produsele astfel acceptate, factura este transmisă la compartimentul financiar pentru a efectua plata către furnizor. După care, produsele intră în stocul depozitului unității economice, de unde se face alimentarea secțiilor (ateliere, fabrici, linii tehnologice etc.) de producție.

1.2. Activitățile din aval de consumul industrial formează două grupe de activități, care, în final, se regăsesc într-un singur scop, acela de a vinde produsele și de a obține un profit cât mai mare.

Prima grupă de activități în aval de consumul industrial urmărește “ATRAGEREA DE CLIENȚI”. Această grupă de activități deschide ușa spre celelalte activități, până ce unitatea economică are contracte încheiate sau comenzi pentru toate produsele care constituie structura producției pe o perioadă determinată.

A doua grupă de activități în aval de consumul industrial poate să înceapă numai după ce a avut loc procesul tehnologic. Această grupă de activități, prin acțiunile pe care le desfășoară, “ÎMPINGE PRODUSELE CĂTRE CLIENȚI”, cu dublu interes: întâi pentru a preda produsele clienților conform contractelor, iar al doilea pentru a recupera capitalul investit în aceste produse.

Aceleași reguli guvernează și activitatea de negociere, a livrării produselor proprii, unde factorul cel mai angajat este compartimentul de desfacere al unității economice deoarece el este organizatorul realizării contactelor și a pregătirii activității de negociere, având în vedere îndeosebi elementele favorizante pentru creșterea vânzărilor, si anume: cunoașterea beneficiarilor actuali și potențiali, a nevoilor și preferințelorlor; căile și mijloacele pentru a mări volumul desfacerilor; gruparea beneficiarilor după volumul și structura produselor pe care le cumpără; folosirea tuturor căilor pentru stabilirea unor contacte directe, pe orice cale, cu cumpărătorii potențiali, pentru a-i atrage și a-i face să devină cumpărători efectivi.

Negocierea cu clienții reprezintă activitatea care trebuie să clarifice obiectivele principale legate de un produs privind calitatea, cantitatea, mărimea loturilor de livrare, termenele de livrare etc., astfel ca unitatea economică să-și asigure portofoliul de comenzi care să acopere întreaga capacitate de producție.

Pentru a-și putea alege profilul și structura producției, întreprinderea va trebui să identifice produsele care se cer pe piață și care se încadrează în posibilitățile tehnice și în capacitățile de producție, în condițiile unei valorificări superioare a acestor capacități. Având în vedere permanent menținerea poziției câștigate pe piața actuală și pătrunderea pe noi piețe, întreprinderea trebuie să cunoască și să găsească cele mai sigure căi pentru obținerea unui profit maxim. Cu alte cuvinte, pentru previziunea structurii producției, studiile de piață trebuie să pună în evidență structura cerințelor consumatorilor, dar și elementele de eficiență în raport cu produsele similare ale concurenței, precum cele referitoare la preț de desfacere, durată de viață, termene de garanție și siguranță în exploatare, servicii care le implică.

În fapt, acțiunea de determinare a volumului, structurii și eșalonării în timp a producției pornește, în întreprindere, de la cei doi poli principali: comercial și tehnic de producție. De altfel, este știut că, în practică, sunt două elemente fixe: primul element este acela că nu se poate introduce în producție altceva decât ce cere piața și al doilea element că volumul, structura și eșalonarea producției trebuie să aibă acordul organului comercial, care, la rândul său, se bazează pe studiile de piață, portofoliul de comenzi, contractele ferme etc. În această situație, cea mai importantă cerință a conducerii activității comerciale, în elaborarea structurii producției, este cea de a evalua cât mai obiectiv situația concurenței. Iar faptul că desfacerea este unul din elementele decizionale în determinarea programului de producție înseamnă că nevoile sociale vor fi mai bine satisfăcute de producție, că cererea își va găsi un corespondent solvabil în ofertă. Deci, producția nu reprezintă un scop în sine, ci asigurarea unor nevoi reale, manifestate.

Această a doua grupă cu activitățile în aval de consumul industrial începe să se desfășoare după fiecare ciclu de producție. Deci, după ce are loc consumul industrial și realizarea produselor planificate, încep să se desfășoare activitățile prin care se acționează ca produsele obținute să ajungă la consumatori. Astfel, unitatea economică închide circuitul economic în momentul în care produsele finite trec în proprietatea clienților, iar aceștia execută plata lor.

Procesul de desfacere este, la urma urmelor, un lanț de activități prin care se valorifică rezultatele procesului de producție și numai astfel se poate relua noul ciclu de producție.

Una din caracteristicile desfacerii o reprezintă ritmul convenit cu clienții, care hotărăște permanent pasul cu ritmul realizării producției. Orice încetinire a ritmului de desfacere, a vânzărilor, provoacă efecte în activitatea unității economice prin blocări de capital, dobânzi bancare, spații ocupate, relații pierdute etc. Din această cauză, desfacerea produselor în economia de piață nu îngăduie nici o abatere de la data contractuală.

Produsele circulă într-un sens și în altul pentru aprovizionarea întreprinderilor pe de o parte, precum și, după terminarea fiecărui proces de producție, pentru desfacerea produselor finite realizate, pe de altă parte.

Aprovizionarea și desfacerea apar, atât din punct de vedere funcțional, cât și din punct de vedere organizatoric, ca acțiuni bine delimitate, care reflectă cu multă claritate sensul diferit de acțiune al fiecăruia, scopul și rolul lor în realizarea producției. Acest lucru se datorează faptului că activitatea productivă trebuie să fie sprijinită continuu atât cu asigurarea de resurse materiale, dar și de valorificarea producției obținute, acțiuni corespunzătoare unor etape diferite ale procesului de producție. Ca urmare, unitățile economice în cadrul cărora se desfășoară procesele de producție îmbracă dubla calitate de consumatoare și producătoare.

Aprovizionarea și desfacerea reprezintă, așadar, două laturi ale activității economice a întreprinderilor. Privite la nivel macroeconomic, aprovizionarea și desfacerea apar ca două activități care se intercondiționează reciproc și care reflectă sensul diferit de acțiune, scopul și rolul fiecăruia dintre ele în realizarea producției.

La baza sferei de circulație a materialelor și produselor între întreprinderile producătoare și consumatoare, așa cum s-a mai arătat, stau relațiile economice și juridice ce se stabilesc între acești parteneri prin comenzile acceptate și contractele economice încheiate. Aceste relații economice și juridice îmbracă diferite forme, adaptate specificului produselor și materialelor de livrat și condițiilor impuse de proprietățile acestora, de specificul activității consumatorului, a producției etc.

Pentru realizarea procesului atât de amplu și tot mai complex de circulație a materialelor și produselor în economie este necesară organizarea canalelor de desfacere (distribuție) corespunzătoare, care să asigure desfacerea continuă, corelată cu necesitățile de aprovizionare, în condiții de maximă eficiență. Indiferent de organizarea activităților de desfacere și aprovizionare din întreprindere, mutațiile materialelor și produselor care au loc între cei doi parteneri producător – consumator trebuie să se facă în condițiile asigurării integrității cantitative și calitative și cu obținerea celui mai înalt randament, prin reducerea la minimum a cheltuielilor de circulație. Rolul hotărâtor în declanșarea acestui proces îl are contractul economic ce desăvârșește aspectele juridice ale derulării relațiilor economice dintre întreprinderile producătoare și cele consumatoare și bineînțeles și cu participarea intermediarilor.

Dacă în analiza globală a negocierii se pun în evidență factorii caracteristici ce intră în acțiune atât în cazul bunurilor de consum, servicii, cercetare, proiectare etc, în analiza de detaliu a negocierii apar și factorii caracteristici cum sunt aceia din sfera aprovizionării și desfacerii din întreprinderile industriale. Caracteristicile proceselor de aprovizionare și desfacere transmit negocierii, ca element component al acestui proces, influențele necesare desfășurării relațiilor de parteneriat în concretizarea obiectivului, cantităților, structurii raționamentele, termenele de realizare, etc.

2. Managementul aprovizionării: concept, conținut, trăsături

Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare.

În literatura de specialitate, ca și în practica economică, sunt utilizați frecvent termeni
ca: achiziționare, asigurare, aprovizionare, cumpărare, alimentare. Acești termeni au
însă o semnificație asemănătoare sau, după caz, diferită. Astfel, "achiziționarea" reprezintă
o acțiune de angajament financiar "de cumpărare" a unor resurse materiale sau
produse, fiind o tranzacție efectivă (formele prin care se realizează, de către unitățile
economice, devenind relativ uniforme). În raport cu achiziționarea, "aprovizionarea" are un
conținut mai larg; achiziționarea este doar un moment al procesului complex de
aprovizionare cu materiale și echipamente tehnice. Achiziționarea, ca o componentă a
activității de aprovizionare, este precedată, de exemplu, de acțiunile de identificare a
nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora și a momentelor de satisfacere (care
declanșează emiterea cererii sau a comenzii), fiind urmată apoi de negocierea condițiilor de
furnizare, de aducere efectivă a resurselor materiale etc. "Asigurarea materială și cu
echipamente tehnice" se apreciază în general ca termen similar noțiunii de
"aprovizionare"; în practica economică de specialitate asigurarea are o sferă de cuprindere mai extinsa, aceasta incluzând atât aprovizionarea, cât și acțiunea de completare a bazei
materiale și tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale întreprinderii (
resursele care se consumă într-o anumită proporție sau integral în aceeași
întreprindere în care se și produc: anumite forme de energie, diferite piese,
subansamble, materiale noi și refolosibile). În sfârșit "alimentarea" reprezintă o acțiune de
finalizare a procesului de aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea în consum a
resurselor materiale aduse – sosite de la furnizori sau fabricate chiar în întreprinderea consumatoare.
Alimentarea se desfășoară, deci, în interiorul unității economice prin
trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare – consum în concordanță cu
programele elaborate în prealabil. Alimentarea se încadrează în sistemul logistic intern al unitatii, cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern si cel informational decizional. Terminologia folosită în literatura economică de specialitate din unele țări anglofone sau din Franța pentru definirea conceptului de aprovizionare materială se rezumă, în general, la noțiunile: "cumpărare" și "aprovizionare" (achat și approvisionnement în literatura franceză, purchasing și procurement în cea anglofonă). Uneori se apelează și termenul de "logistică", iar în contextul sistemelor integrate de producție de tip JAT la cel de "gestiunea fluxurilor materiale". Interpretarea conținutului acestor termeni este, în multe cazuri, diferită de la autor la autor, cu mențiunea că vest-europenii și nord-americanii acordă mai mică atenție conținutului semantic al termenilor, accentul fiind așezat pe evidențierea "imaginii" pe care doresc să o transmită. De exemplu, H.Lewis și W.England definesc termenul de "cumpărare" ca un act comercial care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea pretului si a altor conditii de tranzactionare si urmărire a comenzilor până la livrarea acestor.” Printr-o definiție de acest gen s extinde artificial sfera de cuprindere a termenului de cumpărare în raport cu conținutul real al actului în sine.

În același sens, S.Heinritz exprimă termenul "a cumpăra" prin obiectivele pe
termen scurt care trebuie să le îndeplinească activitatea de asigurare materială în raport cu consumul, astfel: "se definește funcția de cumpărare prin activitatea de procurare a
materialelor de calitatea și în cantitatea dorită, la momentul dorit, la un preț bun și de
la o sursă bună. Prin această definiție se asigură de asemenea o sferă mai extinsa actiunii de cumparare.

În sfârșit, sunt și autori care definesc activitatea de asigurare materială prin termenul de "logistică" Printr-o asemenea viziune se integrează aprovizionarea materială în activitatea de ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere a logisticii fiind mai extinsa.

În ceea ce privește "gestiunea fluxurilor materiale", aceasta se încadrează în termenul general de asigurare materială care definește aria completă de cuprindere a întregului proces de formare și gestiune a bazei materiale și de echipamente tehnice al întreprinderii. Managementul aprovizionării reprezintă un concept unitar complex, căruia îi este propriu o structură extinsă de activități componente, care au în vedere, ca elemente de ansamblu ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire- control, analiza si evaluare.

Managementul aprovizionării – componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii asigură echilibrul între necesitățile și disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economică. Principalul "obiectiv" al activității de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și termenele solicitate, cu un cost minim. Pentru realizarea acestui obiectiv, se inițiază și desfășoară în principiu mai multe activități specifice cu grad de complexitate și dificultate diferit. Intre acestea amintim:

Identificarea și stabilirea volumului și structurii materiale și energetice necesare desfășurării activității de ansamblu a unității economice și în primul rând a celei productive;

Fundamentarea tehnico-economică a planului și programelor de aprovizionare

materială și energetică a unității;

Dimensionarea pe bază de documentație tehnico-economică a consumurilor

materiale și energetice;

Elaborarea de bilanțuri materiale și energetice care contribuie la evidențierea modului de folosire a resurselor

Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor și a loturilor (a cantităților de comandat) de resurse materiale pentru comandă și aprovizionare;

Prospectarea pieței interne și externe de resurse materiale și energetice în vederea depistării și localizării surselor reale și potențiale de furnizare.

Alegerea resurselor materiale și echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele mai avantajoase condiții de livrare,

Alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiții economice și asigură certitudine în livrările viitoare pe termen scurt sau lung.

Elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piața de furnizare internă și externă.

Testarea credibilității furnizorilor selectați în scopul evidențierii probității morale, garanțiilor de care se bucură, seriozității în afaceri, responsabilității în respectarea obligațiilor asumate și, nu în ultimul rând, a solvabilității;

Negocierea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși, acțiune care implică stabilirea, prin acord de voință, a tuturor condițiilor de livrare între parteneri.

Urmărirea și controlul derulării contractelor de asigurare materială, întocmirea fișelor de urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori și resurse, preocuparea pentru asigurarea mijloacelor de transport eficiente în baza contractelor încheiate cu unitățile de transport

Analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale și tehnice, a realizării programelor operative și a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total și distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importanță strategică etc.;

Asigurarea condițiilor normale de primire-recepție a partizilor de materiale sosite de la furnizori;

Stabilirea anticipată a spațiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a fluxurilor de circulație, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operațiilor de dezambalare (dacă este cazul) și de depozitare aranjare a resurselor materiale în magazii și depozite

Organizarea rațională a sistemului de servire (alimentare) ritmică cu resurse materiale a subunităților de consum ale întreprinderii, în strictă concordanță cu cerințele acestora și cu programele de fabricație care au stat la baza elaborării celor de aprovizionare;

Controlul sistematic al evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru a se evita consecințele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale în stoc asupra activității economice a întreprinderii, a situației financiare a acesteia;

Urmărirea și controlul utilizării resurselor materiale și energetice pe destinații de consum.

Conceperea și aplicarea unui sistem informațional cuprinzător, simplu și operativ, așezat pe baze informatice, care să permită: vehicularea volumului imens de informații într-un timp scurt; evidențierea clară a stării reale a procesului de asigurare materială; evidența corectă a materialelor, în orice moment.

Selectarea și angajarea după principiul competenței a personalului de specialitate în structura profesională specifică; formarea și perfecționarea lucrătorilor din sectorul de asigurare materială prin diferite forme de pregătire ș.a.

Structura activităților componente evidențiază faptul că managementul aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul și controlul resurselor materiale de la momentul inițierii procesului de asigurare a lor și până la transformarea acestora în produse vandabile (adică de la identificarea necesității, selectare furnizori, cumpărare, aducere, depozitare, și până la trecerea în consum, controlul utilizării resurselor materiale în scopul obținerii unor efecte maxime din investiția făcută).

În consecință, managementul aprovizionării materiale poate fi privit ca o modalitate de grupare a activităților specifice, interpretat printr-o abordare sistemică.

În general, toate activitățile componente ale managementului aprovizionării au importanță și semnificație economică specifică pentru activitatea generală a întreprinderii, pentru realizarea obiectivelor stabilite în cadrul strategiei de dezvoltare a acesteia. Însă, în economia de piață unele activități capătă valențe noi, importanța lor se accentuează și ca urmare, acestea trebuie abordate cu un interes sporit, într-o viziune racordată total la mediul economic în care acționează întreprinderea. Interpretarea pornește de la conținutul obiectivelor specifice asigurării materiale care sunt subordonate realizării obiectivelor generale ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

În categoria activităților pentru a căror realizare se impune o atenție sporită se încadrează:

studierea pieței de furnizare, a furnizorilor potențiali și reali;

selectarea și testarea credibilității furnizorilor;

elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice, ca și în domeniul gestiunii stocurilor;

negocierea condițiilor de vânzare-cumpărare, de comercializare în general și finalizarea acțiunii, în cea mai mare măsură, pe bază de contracte comerciale;

urmărirea evoluției pieței de furnizare, a structurii și potențialului de resurse, a prețurilor .

Pe seama realizării eficiente a unor asemenea activități, subsistemului aprovizionării i se asigură rolul de "sursă de informare strategică" și "subsistem cu participare activă" la elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderilor. Rolul de "sursă de informare strategică" decurge din raporturile subsistemului cu "piața din amonte" (de furnizare internă și externă) în calitate de factor de cumpărare. Această poziție îi permite culegerea de informații utile atât pentru procesul de aprovizionare, cât și pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii. Informațiile colectate de pe piața din amonte se pot adresa sectorului de desfacere-vânzări din întreprindere, celui tehnic și de producție, conducerii întreprinderii și se pot referi la:

evoluția cererii și a ofertei de produse;

tendințe în evoluția viitoare a concurenței (determinate de manifestarea unor relații speciale între anumiți furnizori, inițierea unor proiecte comune de colaborare ș.a.);

strategia desfășurării negocierilor;

evoluția prețurilor;

noi condiții de furnizare oferite care influențează cumpărarea sau determină atragerea clienților etc.

Prin natura informațiilor, subsistemul aprovizionare materială poate contribui și la îmbunătățirea performanțelor tehnice și de calitate a produselor fabricate de întreprindere; aceasta prin identificarea de standarde noi de calitate care se impun pe piață, de materiale și echipamente tehnice noi, cu caracteristici superioare care pot fi achiziționate ș.a.

Rolul de "subsistem cu participare activă" la fundamentarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii se manifestă prin:

elaborarea și fundamentarea strategiilor eficiente în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice;

elaborarea de strategii de acțiune, în raport cu furnizorii, care să corespundă intereselor întreprinderii (specificate în strategia generală de dezvoltare a acesteia);

elaborarea unei strategii adecvate în domeniul colectării și transmiterii informațiilor ;

adoptarea unei strategii și a unei politici eficiente în angajarea și formarea forței de munca din domeniul aprovizionării materiale

Toate aceste categorii de strategii specifice subsistemului aprovizionare materială își transmit efectul asupra obiectivelor formulate de întreprindere în cadrul strategiei generale de dezvoltare a ei.

Importanța subsistemului aprovizionare materială și cu echipamente tehnice pentru activitatea întreprinderii decurge și din faptul că, prin acesta se asigură resursele materiale a căror pondere în costul total al producției este semnificativă, respectiv de peste 50% (în unele ramuri industriale depășind 80%). Ca urmare, orice acțiune a subsistemului aprovizionare care determină reducerea costurilor materiale (cumpărarea la prețuri mai mici, promovarea substituenților economici etc.) este benefică. Din acest punct de vedere, în economia țărilor dezvoltate se apreciază că, prin acțiunea sectorului aprovizionare materială se pot reduce costurile de producție cu circa 5-10%. Semnificația sensului de acțiune este relevantă dacă avem în vedere că într-un orizont de timp definit (mediu sau lung) între sursele potențiale de creștere a profitului reducerea costurilor va reprezenta o cale prioritară. Aceasta datorită amplificării concurenței care determina trecerea la o nouă stare de spirit, la o nouă interpretare a acțiunii în domeniul vânzărilor, și anume "de a vinde pe măsura clientului". Această nouă viziune, deja pusă în practică de "toyotism", propune ca prețul să fie fixat pe piață și deci profitul nu poate fi decât rezultatul diferenței dintre preț și cost. Cum prețul este impus de piață, creșterea concurenței la furnizarea pe piață impune reducerea acestuia, pentru că singura sursă de a fi competitiv este reducerea costului, deci implicit a elementelor care-l compun, cu deosebire a celor cu ponderea hotărâtoare ( cele antrenate de cumpărarea și aducerea resurselor materiale necesare fabricației produselor).

Activității de aprovizionare materială i s-a definit "rolul distinct" în "modelele de reflexie strategică" prin care se caracterizează mediul concurențial general în care își desfășoară activitatea o întreprindere. Amintim aici "modelul Porter" în care aprovizionarea materială, respectiv furnizorii de resurse materiale constituie unul din cei cinci factori determinanți care caracterizează poziția strategică a întreprinderii. M.Porter arată că dezvoltarea unei strategii depinde mai întâi de intensitatea și caracterul concurenței care se manifestă între "furnizori, clienți, potențiali concurenți, produsele de substituție și concurența internă" în raport cu activitatea întreprinderii. Analiza intensității concurenței celor cinci factori permite identificarea oportunităților care pot fi valorificate, ca și amenințările, dificultățile care trebuie anulate, evitate sau limitate. Se arată astfel că este oportună desfășurarea activității de aprovizionare pe o piață concurențială, unde raportul de putere este favorabil consumatorului. Elaborarea unei strategii care se bazează pe cumpărarea de pe o piață a furnizorilor favorabilă acestora trebuie să se facă cu mare atenție; în general, se au în vedere relațiile de furnizare stabile pe lungă durată.

Pe baza elementelor prezentate, în literatura și practica de specialitate se apreciază în tot mai mare măsură că activitatea de aprovizionare materială reprezintă un "centru de profit" și nu un centru de cheltuieli. În general "centrul de profit" este reprezentat de acea veriga organizatorica a intreprinderii care poate sa-si controleze atat intrarile (costurile) cât și ieșirile (veniturile). Acest control trebuie înțeles în anumite limite. Subsistemul aprovizionare materială se manifestă ca "centru de profit" prin controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice, cum sunt: costurile de achiziție, costurile de gestiune, costurile suplimentare de prelucrare etc.

Revenind la rolul "subsistemului aprovizionare materială", evoluția acțiunii acestuia se face in următoarele "faze":

faza de pasivitate în care activitatea de aprovizionare materială este apreciată ca fiind subordonată subsistemului producție;

faza de autonomie în care aprovizionarea materială își elaborează strategii de optimizarela nivelul subsistemului propriu;

faza de participare în care subsistemul aprovizionare materială participă, prin punere la dispoziție a informațiilor, datelor și analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a întreprinderii;

faza de integrare în care acest subsistem participă efectiv la fundamentarea strategiei dedezvoltare a întreprinderii.

Dacă faza de autonomie se manifestă obișnuit, cea de integrare trebuie să constituie obiectivul permanent al oricărei echipe manageriale din întreprinderi.

2.1. Organizarea structurală a subsistemului de aprovizionare

Derularea normală a proceselor de aprovizionare necesită organizarea, în cadrul structurii manageriale a unităților industriale, a unui compartiment de specialitate constituit sub formă de divizie, direcție, departament, serviciu, birou, în funcție de volumul și profilul de activitate, forma de organizare și mărimea firmei (corporație, concern, companie, trust, regie autonomă, societate comercială pe acțiuni sau cu răspundere limitată ș.a.). Acestui compartiment, în funcție de natura activităților care îi sunt specifice, trebuie să i se asigure o organizare internă rațională. Organizarea structurală proprie influențează direct funcționalitatea "subsistemului aprovizionare materială"; o organizare eficientă trebuie să aibă în vedere:

identificarea principalelor funcții ale subsistemului;

definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală;

precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale de ansamblu a între-

prinderii;

stabilirea gradului de centralizare-descentralizare (de delegare a autorității și responsa-

bilităților pe niveluri ierarhice);

definirea precisă a funcțiilor, ca element esențial al unei structuri organizatorice

eficiente ș.a.

Organizarea structurală trebuie să prezinte mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiții care apar atât în sistemul intern al întreprinderilor, cât și în mediul socio-economic în care aceasta acționează.

Sistemele concrete de organizare structurală a compartimentelor de asigurare materială din întreprinderile de producție sunt variate. În acest sens, experiența practică, generalizată la nivelul teoriei de specialitate, evidențiază următoarele modalități: "sistemul pe grupe de activități distincte" și "sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control-utilizare resurse materiale".

1. "Sistemul pe grupe de activități distincte" constă în departajarea procesului de aprovizionare pe principalele activități componente în funcție de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate a acestora. Sistemul, cunoscut și sub denumirea de "funcțional", asigură o delimitare selectivă a activităților de prognozare-planificare programare a aprovizionării, de cele privind prospectarea, negocierea, contractarea, realizarea aprovizionării, de urmărire, control, analiză și evaluare a acestuia, de depozitare păstrare a resurselor materiale asigurate, de urmărire a modului de folosire a acestora pe destinații de consum. Așadar, sistemul presupune identificarea, delimitarea și gruparea activităților după criteriile amintite și constituirea de subcolective (grupe) distincte care să le realizeze calificat și operativ.

Organizarea internă a compartimentului de aprovizionare după acest sistem presupune ca la nivelul "grupei de plan, contractare, evidență" să se realizeze activități ca: prognozarea necesităților materiale, fundamentarea planurilor și programelor de aprovizionare, elaborarea bilanțurilor materiale și a cantităților economice de comandat, selecția și testarea credibilității furnizorilor, participarea la negocierea condițiilor de livrare și încheierea contractelor comerciale, determinarea stocurilor economice, a cantităților optime de comandat, întocmirea de situații privind stadiul și gradul de acoperire cu materiale a necesarului, realizarea contractelor de aprovizionare, încadrarea în consumurile specifice din documentație și în nivelul prestabilit al stocurilor.

"Grupele operative de aprovizionare" constituite, în principiu, după gradul de omogenitate sau de asemănare a resurselor materiale, sunt în număr mai mare (în funcție de varietatea resurselor materiale necesare întreprinderii și de sortimentația specifică acestora, de sursa de proveniență, de numărul și dispersia teritorială a furnizorilor).

Componenții acestor grupe asigură realizarea, de regulă, a activităților concrete care au în vedere: contactarea surselor de furnizare, urmărirea derulării efective a procesului de formare a loturilor de livrare la furnizori, participarea la recepție-expediție ș.a., aducerea resurselor materiale, întocmirea documentației de atestare a acțiunii; altfel spus, complexul de activități specifice grupelor operative asigură derularea operativă a aprovizionării materiale, a contractelor economice, efectuarea unor operațiuni de cumpărare neprogramată a unor materiale și produse, de regulă, necesare în cantități mici, urmărirea procesului de aducere a resurselor la destinatarul pe care-l reprezintă etc. Urmarea legăturii directe permanente cu furnizorii, lucrătorii din grupele operative de aprovizionare au posibilitatea culegerii de date și informații despre modul de conlucrare cu aceștia, comportamentul factorilor umani care îi reprezintă, reacția la cerințele, sugestiile, reclamațiile, refuzurile clienților referitoare la produsele livrate (și care au în vedere: calitatea, cantitatea, condițiile de ambalare, de transport etc.).

Asemenea informații sunt puse la dispoziția celor care au responsabilitatea selectării și testării credibilității furnizorilor, negocierii condițiilor de livrare; uneori sunt solicitați pentru participarea la desfășurarea acțiunilor de acest gen.

"Grupa depozitelor" asigură primirea-recepția partizilor de materiale sosite de la furnizor, depozitarea și păstrarea integrității proprietăților fizico-chimice a resurselor, în funcție de natura și condițiile specifice de conservare, evidența și securitatea lor, pregătirea și eliberarea în consum sau pe destinațiile de utilizare-valorificare a acestora.

Grupele operative și cele de depozite sunt așezate pe același nivel ierarhic. Între toate grupele compartimentului de aprovizionare se stabilesc relații stricte de colaborare. Conducerea, coordonarea, corelarea și controlul pe ansamblul grupelor se asigură la nivelul șefului de compartiment. Salariații din cadrul ultimelor două grupe, de regulă, au pregătire medie, în mai mică măsură superioară, incluzând pentru depozite și angajați cu pregătire primară (muncitori cu sau fără calificare).

Prin concepția de constituire a grupelor și a legăturilor care se stabilesc între acestea, sistemul funcțional "nu" asigură abordarea unitară a procesului de aprovizionare în întregul lui (respectiv, de la inițierea acțiunii de aprovizionare, de contractare și până la primirea-depozitarea resurselor inclusiv controlul folosirii lor). Ca urmare, se creează condiții pentru delegarea răspunderii între grupe pe parcursul derulării procesului de aprovizionare pe subactivități componente; totodată: nu se asigură controlul eficient al utilizării resurselor în raport cu destinațiile inițial prevăzute și consumurile specifice din documentațiile tehnico-economice ale produselor, lucrărilor; nu oferă posibilitatea promovării folosirii materialelor noi, înlocuitoare a celor refolosibile sau prevenirii consumurilor iraționale.

2.“Sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare a resurselor materiale” are în vedere constituirea de grupe de materiale în cadrul compartimentului în a căror atribuție intră realizarea procesului de aprovizionare în întregul său după o concepție unitară. Ca urmare, fiecare grupă răspunde de asigurarea structurii materiale pentru care se formează de la fundamentarea necesităților, contractarea resurselor și până la aducerea, gestionarea și controlul utilizării acestora, inclusiv analiza-evaluarea procesului de asigurare materială în ansamblul său și pe fazele componente. Pentrufiecare grupă, astfel constituită, structura de personal include angajați cu studii superioare (care, de regulă, coordonează activitatea grupei și realizează activitățile complexe fundamentarea necesităților, prospectarea pieței, alegerea furnizorilor, negocierea, contractarea, rezolvarea litigiilor, îndrumarea, controlul, analiza, evaluarea procesului), medii (a căror pondere numerică este mai mare) și primare (incluzând și muncitori cu sau fără calificare). O importanță deosebită revine criteriului de constituire a grupelor în cadrul acestui sistem care poate fi omogenitatea resurselor, în funcție de destinația de utilizare. În acest sens se pot folosi 3 variante: pe grupe omogene de materiale, pe secții consumatoare sau ca sistem mixt (prin combinarea primelor două variante).

Organizarea compartimentului pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare materiale asemănătoare (omogene) prezintă avantaje care sunt determinate de simplificarea și specializarea activității lucrătorilor (agenților de aprovizionare), ca urmare a numărului redus de materiale și implicit de furnizori pe o grupă; totodată, se asigură condiții pentru stabilirea unor relații tradiționale, de continuitate în aprovizionare. Se consideră că acest sistem este cel mai indicat pentru organizarea internă a compartimentului de aprovizionare, datorită eficacității superioare în conducerea asigurării materiale a unităților industriale. Sistemul prezintă ca dezavantaj faptul că, pe plan intern, în cazul existenței unui număr mai mare de puncte de consum (secții, ateliere, alte sectoare de activitate) și a unei dispersii pronunțate a acestora pot apărea condiții care să conducă la necorelarea aprovizionării cu cererile pentru consum, cu producția, la îngreunarea procesului de urmărire-control a modului de utilizare a resurselor materiale.

Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizare în funcție de destinația de consum a materialelor are în vedere unitățile în cadrul cărora secțiile, atelierele și alte sectoare de activitate, prin profilul lor, consumă materiale distincte (o secție consumă numai materiale lemnoase, alta metalice etc.). În acest context, se constituie grupe de aprovizionare în funcție de destinatarul materialelor, respectiv cunoașterea în detaliu, la nivelul fiecărei grupe, a necesităților de resurse materiale specifice secției pe care o alimentează, creează condiții pentru un control permanent și eficient al destinației de consum a materialelor, a consumului propriu-zis. De asemenea, oferă posibilitatea exercitării unui control sistematic a raportului aprovizionare-consum în direcția depistării necorelărilor, a cauzelor generatoare și stabilirii măsurilor de regularizare; se realizează astfel o mai bună corelare între factorul de aprovizionare și cel de producție privind asigurarea cu resurse materiale, utilizarea economică și valorificarea complexă, superioară a acestora, introducerea în circuitul economic al unității a tuturor resurselor disponibile. Aplicabilitatea variantei este limitată însă de numărul redus de unități care îndeplinesc condițiile cerute pentru implementare; totodată, organizarea pe grupe de aprovizionare profilate pe secții consumatoare prezintă neajunsul că, în frecvente situații, nomenclatura materialelor pentru o secție este foarte largă și implicit numărul de furnizori foarte mare, din care cauză crește gradul de dificultate în coordonarea, desfășurarea operativă și urmărirea eficientă a procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite.

Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizare în sistem mixt presupune constituirea de grupe care se vor ocupa cu asigurarea materialelor care prin natura lor formează obiectul consumului numai în cadrul unei anumite secții de producție (deci, organizare după destinatarul materiei prime) și de grupe de materiale asemănătoare, dar destinate consumului mai multor sau tuturor secțiilor din unitatea economică (aici se încadrează în special materialele auxiliare, piesele de schimb, combustibilii și lubrifianții). Sistemul asigură îmbinarea avantajelor primelor două variante și eliminarea în mare măsură a dezavantajelor care le sunt specifice.

În literatura de specialitate se prezintă și alte forme de organizare a compartimentului de asigurare materială practicabile la nivelul marilor unități (corporații, companii, trusturi etc.). Un exemplu în acest sens este si cel in care,conducatorul compartimentului de aprovizionare are in subordine 4 departamente; in cadrul celor patru departamente, activitățile care compun procesul de aprovizionare se realizează astfel:

planificare și control – elaborează previziuni privind necesitățile de materiale, asigură dimensionarea stocurilor, stabilește cantitățile economice de comandat, elaborează programele de aprovizionare, participă la selecția și testarea credibilității furnizorilor, la negocierea și încheierea contractelor comerciale, întocmește situații statistice sau diferite rapoarte referitoare la stadiul asigurării bazei materiale și de echipamente tehnice necesare, al realizării contractelor de aprovizionare pe total și pe principalii furnizori, evoluția stocurilor în raport cu limitele estimate, tendințe și mutații în consumul de resurse materiale, încadrarea în consumurile specifice din documentație ș.a.;

procurare – asigură: depistarea surselor de furnizare și alegerea celor mai economice, participarea la negocieri, la încheierea contractelor și convențiilor, achiziționarea materialelor neprogramate, impulsionarea și urmărirea livrărilor de la furnizori, participarea la recepția-expediția resurselor materiale de la furnizori sau/și la primirea-recepția acestora la sosire în întreprindere, informarea sistematică asupra mutațiilor de pe piața de materiale și produse ș.a.;

recepție și depozitare – asigură primirea-recepția partizilor de materiale sosite de la furnizori, depozitarea și păstrarea resurselor, evidența și securitatea acestora, pregătirea lor pentru consum, eliberarea acestora pe destinații de consum, urmărirea evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate, a nivelurilor de comandă-aprovizionare;

transport – asigură echipamentul și mijloacele de transport, elaborarea programelor optime de transport al resurselor la subunitățile de consum ale întreprinderii, deplasarea materialelor în interiorul și exteriorul unităților economice, manipularea la descărcare-

încărcare, efectuarea de intervenții tehnice prin care se asigură funcționarea normală a mijloacelor de transport proprii ș.a.

Între aceste departamente se stabilesc relații reciproce. Prin aceste relații de colaborare între departamente se are în vedere armonizarea desfășurării activităților care le sunt specifice în scopul evitării perturbațiilor, dereglărilor, necorelărilor care ar avea implicații directe asupra procesului de aprovizionare materială în ansamblul său. Totodată, se creează condiții pentru informarea reciprocă asupra stadiului realizării diferitelor activități. Se furnizează date și informații care înlesnesc derularea acestora în concordanță cu programele stabilite. O asemenea structură de organizare suportă frecvente modificări în funcție de condițiile noi care apar pe parcursul desfășurării acestor activități.

Tendința spre gigantism în dezvoltarea unităților economice amplifică la dimensiuni importante structura organizatorică a compartimentului de asigurare cu materiale, crescând riscul unei coordonări neeficiente a procesului de aprovizionare în ansamblul său.

Structura organizatorică a unui compartiment de aprovizionare poate cuprinde 3-4 niveluri. Indiferent de forma internă de organizare (departament, serviciu, birou), acest compartiment este subordonat, prin șeful său, conducătorului firmei (director general, președinte) sau vicepreședintelui cu activitatea comercială.

2.2. Repartizarea atribuțiilor și responsabilităților pe posturi și funcții; structura specifică de personal

Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca, în final, să se asigure derularea activităților de aprovizionare și de desfacere în strictă concordanță cu necesitatea realizării "obiectivului de bază" al întreprinderii: "funcționalitatea ei în condiții de eficiență, obținerea de profituri cât mai mari din investițiile de capital efectuate". În organizarea conducerii aprovizionării și desfacerii se impune orientarea spre sisteme deschise, ușor adaptabile la noile condiții care apar în relațiile de vânzare-cumpărare de pe piața internă și internațională, în organizarea și mărimea unităților economice etc. După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi și funcții a atribuțiilor și responsabilităților specifice, respectiv a activităților pe care le au de realizat viitorii angajați cu precizarea răspunderilor ce le revin. În concretizarea acțiunii se are în vedere încărcarea rațională cu sarcini și atribuții a fiecărui post pe orice nivel ierarhic din structura organizatorică a compartimentelor (șef serviciu, șef de birou, economist, agent de aprovizionare, merceolog etc.). În repartizarea sarcinilor pe posturi se urmărește ca volumul de muncă pentru îndeplinirea lor, corelat cu gradul de complexitate al acestora, să asigure, în condițiile unei intensități normale a muncii, folosirea integrală a timpului disponibil al fiecărui lucrător.

Selecția personalului trebuie să se facă pe baza examenului profesional și psihologic al candidaților la diferitele posturi și funcții, în raport cu natura acestora pentru a se respecta principiul angajării pe bază de competență. Acest aspect impune, chiar în structurile de personal existente, să se procedeze periodic la reexaminări privind nivelul de pregătire pe plan profesional al angajaților fiecărui loc de muncă, la reașezări pe posturi, la acțiuni de reciclare și perfecționare (de împrospătare a cunoștințelor), la noi angajări etc.

O importanță deosebită o prezintă numărul și structura pe funcții a personalului din cadrul compartimentelor de management în aprovizionare și desfacere. Astfel, în cazul celui de aprovizionare numărul este relativ mare dacă firma (unitatea economică) efectuează în principal operații de asamblare (montaj) și relativ mic dacă este integrată pe verticală. Structura de personal include șeful de compartiment care poate purta denumirea de director cu aprovizionarea, vicepreședinte responsabil cu aprovizionarea sau șef de serviciu, de birou. În subordinea acestuia se află grupele de agenți și/sau achizitori. În cadrul departamentelor mari, complexe, structura de personal cuprinde și analiști de aprovizionare, dispeceri și experți în transporturi. Semnificativ este faptul că achizitorul și procuristul, într-un cuvânt "agentul de aprovizionare" acționează într-un spirit specific profesiei, manifestând o afinitate tot mai mare față de activitatea financiară a unității economice. Aceasta pentru că rolul agentului de aprovizionare este de a cumpăra și a asigura transportul resurselor materiale necesare firmei pe care o reprezintă și în numele căreia acționează; el alimentează astfel un complex de producție condiționându-i funcționalitatea prin atribuțiile și responsabilitățile care îi sunt stabilite.

Prin angajamentele financiare importante pe care le antrenează, la rândul lui, procuristul își pune amprenta substanțial asupra situației economice a firmei sale. În viziunea nouă a conducerii unităților economice, agentul de aprovizionare în general este considerat ca "factor aducător de profit" la fel ca și vânzătorul de produse; interpretarea este determinată de faptul că, ori de câte ori agentul cumpără materiale la un preț mai mic, el va spori profitul firmei cu diferența respectivă. Se știe că peste 50% din volumul profitului este realizat din acțiunea de cumpărare a resurselor materiale.

Agenții de aprovizionare se ocupă, în general, cu: studierea piețelor de materii prime și produse; depistarea surselor de furnizare; negocierea preliminară a condițiilor de furnizare (inclusiv a prețurilor de vânzare, de acordare a rabaturilor, a creditelor ș.a.); participarea la încheierea de convenții speciale, de contracte economice de livrare; achiziționarea-cumpărarea de materiale, produse sau echipamente tehnice neprogramate anticipat; urmărirea derulării operative a procesului de aprovizionare în raport cu prevederile contractuale; contactarea unităților de transport specializate și stabilirea condițiilor de deplasare a resurselor materiale de la sursele de furnizare la punctele de destinație (depozite centrale, depozite teritoriale, depozite amenajate pe lângă punctele de consum etc.); participarea la bursele de materii prime și studierea evoluției potențialului de furnizare, a tendințelor de preț ș.a.; informarea factorilor de conducere a asigurării materiale, a colaboratorilor din celelalte compartimente asupra diferitelor situații care presupun analize, evaluări, interpretări, măsuri, decizii ș.a. Agenții de aprovizionare pot fi repartizați pe zone teritorial-geografice de furnizare sau cu rază nelimitată de acțiune. Ei pot fi angajați permanent sau temporar chiar din zonele geografice respective, având reședința stabilă în aceste zone.

Agentul de aprovizionare acționează după un "cod profesional" care specifică "normele etice și profesionale" după care se conduce. Agenții de aprovizionare se organizează, de regulă, într-o asociație proprie specifică (de exemplu, în SUA – Asociația Națională a Agenților Achizitori).

Analiștii în domeniul aprovizionării au atribuții și responsabilități legate de elaborarea de studii de prognoză privind evoluția consumurilor, fundamentarea necesităților de resurse materiale, în volum și structură; elaborarea strategiei și a programelor de aprovizionare materială, de echipamente și alte elemente tehnice, analiza gradului de fundamentare a necesităților de consum, a cererilor de materiale emise de subunitățile de consum; dimensionarea pe criterii economice a stocurilor, a cantităților economice de comandat; participarea la selecția și testarea credibilității furnizorilor, la negocierea condițiilor de livrare și încheierea de contracte comerciale, întocmirea de situații și rapoarte statistice și curente privind acoperirea cu resurse a necesităților de consum, stadiul realizării contractelor economice, evoluția stocurilor efective în raport cu nivelurile estimate, gradul de încadrare în consumurile specifice și indicii de consum din documentația tehnică, stadiul rezolvării litigiilor contractuale cu partenerii ș.a.

În sfârșit, experții și dispecerii în transporturi se ocupă cu: elaborarea programelor optime de transport între punctele de consum ale întreprinderii, asigurarea traficului privind mișcarea materialelor în interiorul și în afara unității economice; asigurarea necesarului de mijloace de transport din parcul propriu al firmei sau prin închiriere (colaborând, în aducerea materialelor de la sursele de furnizare, cu agenții de aprovizionare); asigurarea condițiilor pentru realizarea, în timp util și cu eficiență a operațiilor de încărcare, descărcare, manipulare a resurselor materiale; stabilirea măsurilor pentru folosirea eficientă a mijloacelor de transport proprii sau închiriate și reducerea astfel a cheltuielilor cu mișcarea materialelor.

2.3.Sistemul de relații pentru aprovizionarea materială

Desfășurarea în bune condiții a activității de aprovizionare în concordanță cu cerințele de consum ale unității economice, cu necesitatea realizării contractelor încheiate cu clienții, cu furnizorii de materiale, impune organizarea unui sistem complex de relații atât în interiorul fiecărei întreprinderi, cât și în afara acesteia. Pe plan intern, relațiile se organizează între compartimentul de aprovizionare materială și celelalte compartimente sau subunități din cadrul structurii organizatorice a unităților de producție.

În acest context general, conducerea aprovizionării materiale, de exemplu, are misiunea importantă de a ține permanent active raporturile cu sectorul tehnic care emite specificațiile materiale, cu sectorul de producție care transformă resursele materiale în produse sau le încorporează în lucrări, cu compartimentul financiar care achită facturile pentru materialele aprovizionate, cu compartimentul desfacere care vinde produsele Principalele relații interne ale compartimentului de aprovizionare materială se stabilesc cu:

compartimentele de planificare-dezvoltare și de conducere (programare) operativă a fabricației, care furnizează date și informații privind volumul și structura producției prevăzute pentru execuție, eșalonarea fabricației acesteia – elemente care servesc la elaborarea planului și a programelor de aprovizionare materială și tehnică. Conlucrarea dintre compartimentele amintite se desfășoară continuu pentru a se asigura corelarea permanentă a planului și a programelor de aprovizionare cu cele de producție

compartimentul de desfacere (vânzare) a produselor, care pune la dispoziție date și informații pentru fundamentarea necesarului de ambalaje și materiale de ambalat;

compartimentele financiar și de contabilitate, pentru evidențierea intrărilor de materiale,acoperirea financiară a resurselor contractate sau achiziționate (deci, achitarea facturilor pentru resursele materiale primite și acceptate), asigurarea controlului existenței și mișcării stocurilor, stabilirea volumului de mijloace circulante aferent materiilor prime și materialelor, implicit a vitezei de rotație, evidențierea și înregistrarea cheltuielilor de transport-depozitare a materiilor prime, inventarierea resurselor fizice din depozite ș.a.;

compartimentul de transport, pentru asigurarea și menținerea în stare de funcționare normală a mijloacelor de transport proprii sau închiriate destinate aducerii materialelor de la furnizori, a celor pentru transport intern, aprovizionarea cu combustibili și lubrifianți necesari funcționării acestora, a pieselor de schimb pentru întreținere și reparare;

compartimentul tehnic care pune la dispoziție listele cu normele de consum de resurse materiale specifice produselor, lucrărilor, prestațiilor prevăzute pentru execuție, specificațiile materiale;

depozitele de materiale, pentru asigurarea primirii și recepției loturilor de materiale sosite de la furnizori, depozitării și păstrării raționale a acestora, evidenței și securității, urmăririi dinamicii stocurilor efective, a nivelurilor de comandă, eliberării pentru consum a materialelor ș.a.;

cu secțiile și atelierele de producție, cu subunitățile auxiliare și de servire, pentru informarea directă asupra necesităților de materiale auxiliare, corelarea operativă a programelor de aprovizionare cu cele de fabricație, controlul utilizării resurselor materiale, promovarea folosirii de noi resurse ca substituenți eficienți etc.;

compartimentul (atelierul) de concepție-proiectare sau de creație, de cercetare-dezvoltare căruia îi pune la dispoziție informații privind materiale, componente, echipamente tehnice noi, apărute pe piața în amonte, care pot fi avute în vedere pentru modernizarea produselor din fabricația curentă sau la cele noi prevăzute pentru asimilare;

compartimentul de control calitate pentru efectuarea recepției calitative și atestarea acesteia la partizile de materiale sosite de la furnizori.

În afară, unitatea economică stabilește relații, în primul rând, cu furnizorii de materiale de pe piața internă și internațională (unități producătoare și firme specializate în cumpărarea-vânzarea de resurse materiale) pentru achiziționarea de resurse materiale, stabilirea condițiilor de furnizare (de preț, de ambalare etc.), încheierea de convenții și contracte de livrare, derularea livrărilor, acoperirea contravalorii resurselor cumpărate, reconcilierea condițiilor de furnizare ș.a. Alte relații se organizează cu:

unitățile de transport pentru stabilirea condițiilor de aducere a resurselor de la furnizori (dacă această acțiune intră, conform contractului, în atribuția cumpărătorului), pentru închirierea de mijloace de transport etc.;

unități specializate în importul de materiale pentru achiziționarea și aducerea de resurse de la furnizorii externi;

unități și instituții de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de prognoză privind: conjunctura mondială a furnizărilor de resurse materiale; evoluția pieței de materii prime, a prețurilor; scadența potențialului de resurse clasice; mutațiile în structura consumului, în structura ofertei de resurse materiale, elaborare strategii de cumpărare

centre de calcul specializate (dacă nu au unități proprii de acest gen) pentru prelucrarea electronică a datelor de fundamentare a planurilor și programelor de aprovizionare, de calcul a stocurilor optime, de evidență a dinamicii stocurilor efective etc.;

unități bancare pentru efectuarea operațiunilor de plată a cumpărărilor de resurse materiale, acordarea de credite bancare în scopul achiziționării și stocării resurselor materiale, reglementarea raporturilor financiare cu furnizorii ș.a.;

agenți de aprovizionare independenți angajați temporar, reprezentanți sau reprezentanțe comerciale, în scopul depistării și informării asupra potențialilor furnizori care oferă condiții avantajoase la livrare, înlesnirii încheierii de contracte comerciale privind achiziționarea de materiale și produse de pe segmentele de piață din zona lor de acțiune sau/și pentru urmărirea derulării livrărilor de la furnizorii din țară sau externi;

burse de mărfuri pentru informare privind resursele materiale și produsele oferite pentru vânzare, tendințe în evoluția potențialului și structurii acestora, a prețurilor, condițiilor de livrare etc.;

instituții de conjunctură mondială pentru informare privind evoluția pieței de resurse materiale și produse, tendințe în evoluția prețurilor, a politicilor în furnizare pe segmente ale pieței mondiale și pe ansamblul ei;

unități specializate în comercializarea de materiale și produse (piese, componente tehnice) reutilizabile în scopul achiziționării unor resurse de acest gen care prezintă interes pentru folosire ca atare sau prin recondiționare, fiind mai economice decât cele noi pentru anumite destinații de consum.

Toate aceste relații sunt orientate în sensul: asigurării integrale, la termenele, locul și momentele prevăzute, cu cost minim, a bazei materiale, în volumul și structura strict corelate cu cea a consumului productiv și neproductiv; folosirii cu maximă eficiență a resurselor aprovizionate; încadrării în consumurile specifice din documentațiile tehnico-economice și stocurile prestabilite; valorificării complete și eficiente a materiilor prime ș.a.

3. Managementul desfacerii: concept, continut, trasaturi

"Managementul desfacerii produselor" reprezintă activitatea prin care se asigură vânzarea rezultatelor producției. Acțiunea implică stabilirea căilor, formelor si modalităților prin care urmează a fi vândute produsele fabricate, ca și a piețelor care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor (vânzarea lor) se încheie practic circuitul economic al întreprinderii.

Managementul desfacerii se prezintă ca un proces unitar complex, căruia îi este proprie o structură extinsă de activități specifice care au în vedere problemele legate de conducerea-coordonarea, previziunea-planificarea, programarea, organizarea, contractarea-vânzarea produselor, antrenarea, urmărirea și controlul derulării-realizării activității, analiza și evaluarea rezultatelor. Aceasta reprezintă caracteristica esențială a managementului desfacerii.

Managementul desfacerii producției industriale – componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii – are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricație în condiții de eficiență. În acest scop se desfășoară mai multe "activități specifice", și anume:

Elaborarea studiilor de marketing, în vederea asigurării portofoliului de comenzi și a contractelor comerciale, al cunoașterii cererii și situației concurenței, a prețurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor a căror fabricație trebuie oprită, sau redusă, a celor care trebuie modernizate, a condițiilor la care trebuie să răspundă pentru a satisface în mai mare măsură preferințele clienților cărora li se adresează.Totodată, se definesc mai bine canalele de distribuție, formele eficiente de promovare a produselor, a vânzărilor, posibilitățile de acțiune pentru extinderea pieței interne și externe de desfacere a produselor proprii, condițiile de "service" care trebuie asigurate, mutațiile care se înregistrează în cerințele, opțiunile și sugestiile utilizatorilor, modalitățile de rezolvare a reclamațiilor emise de clienți cu privire la sistemul de intervenții tehnice în perioada de garanție etc. La acestea se adaugă și o serie de alte acțiuni ca, de pildă: elaborarea și prezentarea de oferte, de cataloage comerciale, de pliante și prospecte, de mostre; participarea la târguri și expoziții din țară și străinătate; folosirea publicațiilor curente, a radio-tv ș.a. Asemenea modalități și mijloace de prezentare implică, când este cazul și sunt create condiții, efectuarea de acțiuni de reclamă – de genul demonstrațiilor de funcționalitate etc.

Colectarea comenzilor emise de clienți și constituirea, astfel, a portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă concordanță cu cererile clienților și capacitățile de producție disponibile. Se are în vedere contractarea integrală a producției în corelație cu potențialul tehnic, material și energetic asiguratși în condițiile unui profit cât mai mare;

Elaborarea planului strategic și a programelor de livrare-vânzare a produselor contractate pe sortimente concrete și pe căile de distribuție-vânzare stabilite. Rezultatele acțiunii constituie baza concretă pentru elaborarea, pe de o parte, a programelor de fabricație (ținând cont de structura și dimensiunea capacităților de producție), cât și a fișelor de urmărire operativă a derulării livrărilor pe clienți, pe canalele de distribuție alese.

Urmărirea stadiului execuției produselor în procesele de fabricație, prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ, impulsionarea factorilor de producție pentru respectarea programelor de fabricație – acțiune care condiționează în continuare îndeplinirea obligațiilor față de clienți stipulate în contractele de livrare (termene de livrare, sortimentație, calitate, cantitate ș.a.).

Crearea sau, după caz, modernizarea și extinderea rețelelor proprii de desfacere a produselor pe piața internă și externă. Existența unor rețele proprii de vânzare creează condiții pentru materializarea operativă a deciziilor referitoare la îmbunătățirea calității produselor, modernizarea lor, testarea unor noi produse, îmbunătățirea sistemului de distribuție, de prezentare a produselor. Așadar, înființarea, iar acolo unde deja există, extinderea și modernizarea rețelelor de magazine și depozite proprii de desfacere reprezintă, în economia de piață, o acțiune deosebit de importantă. Asemenea rețele proprii de desfacere se amenajează atât la sediul producătorului, cât și în teritoriu, asigurându-se astfel apropierea sursei de furnizare de locul de consum.

Organizarea unor rețele proprii de service sau modernizarea și extinderea celor existente, pentru a se asigura eliminarea operativă a deficiențelor de funcționalitate a produselor, sporirea interesului cumpărătorilor la produsele ce se vând, a încrederii acestora față de utilitățile oferite de producător. Important este modul de organizare și sfera de servire asigurată unităților de acest gen pentru a se răspunde prompt și calitativ intervențiilor solicitate de cumpărătorii produselor. Astfel, unitățile de "service" trebuie dotate cu utilaje, instalații, dispozitive, aparatură de mare eficacitate și utilitate, amplasate rațional din punct de vedere teritorial pentru a acoperi operativ sfera de servire stabilită, și dotate cu stocurile de piese de schimb în structura specifică produsului și solicitărilor utilizatorilor. Condițiile de "service", dacă sunt bine organizate, pot contribui în mare măsură la penetrarea pe diferite piețe, la promovarea vânzărilor, la extinderea acțiunilor de modernizare, la sporirea eficienței reclamei comerciale.

Extinderea relațiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenții și contracte prezintă o acțiune care asigură certitudine în activitatea de desfacere pentru o anumită perioadă. În interiorul acestei perioade producătorul-furnizor va acționa, direct sau prin rețelele proprii de desfacere, pentru o conlucrare judicioasă cu partenerii în scopul obținerii încrederii acestora; se creează astfel premise pentru prelungirea colaborării și chiar extinderea vânzărilor determinată de eventuale solicitări suplimentare sau a apariției de noi parteneri. Elemente stimulatoare pentru stabilirea unor relații contractuale pe perioade mai lungi de timp sunt și cele care au în vedere asigurarea unor înlesniri la prețurile de desfacere, rabaturi comerciale, servirea cu prioritate organizarea de "service" la sediul utilizatorilor, aplicarea unui sistem de servire stimulator (acordarea de bonificații, livrarea pe credite ș.a.).

Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitate livrărilor, în concordanță cu clauzele prevăzute în contractele comerciale încheiate, și să poată satisface implicit eventualii clienți întâmplători, dar care pot reprezenta pentru viitor utilizatori sau solicitanți constanți, stabili și al căror consum se poate amplifica (deci care pot deveni parteneri siguri de afaceri).

Asigurarea unor condiții raționale de depozitare a produselor finite și de formare a loturilor de livrare. Livrarea produselor în condiții de integritate calitativă și cantitativă, la momentele calendaristice prevăzute în contractele comerciale, la cele la care sunt solicitate de clienți, implică desfășurarea activităților de primire-recepție, de sortare, ambalare, etichetare, marcare și de formare a loturilor destinate livrării sau vânzării pe spații dimensionate rațional, cu amenajări și dotări adecvate. Pe parcursul depozitării lor, produsele trebuie așezate pe un mobilier modern, care asigură stivuirea pe înălțime după sisteme eficiente evitându-se afectarea unor suprafețe prea mari pentru asemenea scop fără justificare tehnică și economică.

Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentației de livrare (dispoziții de livrare, facturi, avize de expediție). Informatizarea activității de desfacere la nivelul întreprinderii contribuie semnificativ la îmbunătățirea procesului de servire a partenerilor de contract, a clienților, în special în cazul vânzărilor din magazinele și depozitele proprii.

Organizarea activității operative de livrare-vânzare a produselor finite, servirea ritmică a clienților programați și neprogramați în concordanță cu cererile acestora specificate în contracte, în comenzile emise;

Urmărirea derulării operative a livrărilor către clienți, a realizării contractelor încheiate pe total, din care pe principalii cumpărători, a evoluției stocurilor de desfacere;

Coordonarea și controlul activității depozitelor de desfacere, organizarea primirii și recepției produselor finite de la secțiile de fabricație, a acțiunii de formare a loturilor complexe și complete de livrare;

Organizarea rațională a activității de informare sistematică asupra comportamentului produselor fabricate și livrate la utilizatori, de urmărire a funcționalității acestora la utilizatori, de intervenție promptă pentru remedierea defecțiunilor sesizate și semnalate, de aplicare a sugestiilor pozitive provenite de la clienți. Volumul mare de informații, pe care unitatea industrială producătoare și-l poate asigura astfel,trebuie prelucrat și transmis operativ compartimentelor interesate, care pot interveni pentru a asigura fiecărui produs gradul de utilitate solicitat și parametrii funcționali prevăzuți. Prin acest mod de acțiune, unitatea își atrage aprecierea favorabilă a clienților și determină stabilitatea de durată a relațiilor cu partenerii reali și potențiali. În același timp, pe această cale, producătorii furnizori pot urmări mai ușor care este "viața" produselor, stadiul în care produsul este îmbătrânit și trebuie înlocuit cu altul ș.a.

Analizând conținutul managementului desfacerii producției, se poate concluziona că această activitate asigură baza motivațională pentru organizarea și desfășurarea fabricației de produse; totodată, activitatea de desfacere-vânzări furnizează elementele pentru fundamentarea programelor de fabricație, caracteristicile la care trebuie să răspundă produsele, condițiile în care urmează a se exploata sau utiliza acestea, cerințele pe care trebuie să le satisfacă "sectorul producție" pentru a răspunde comenzii sociale. În continuare, producția industrială este cea care condiționează activitatea de aprovizionare materială, punându-i la dispoziție datele și informațiile prin care se determină dimensiunea și structura resurselor materiale care trebuie asigurate, momentele calendaristice la care sunt necesare, perioada pe care se întinde acțiunea. Are loc, deci, un proces complex corelat, care începe cu acțiunea de studiere a cererii, colectarea și constituirea portofoliului de comenzi pentru produsele care trebuie fabricate etc. și se transmite în amonte, spre producție și apoi spre aprovizionare.

3.1. Sisteme de organizare internă a subsistemului de desfacere

Compartimentul de desfacere, specific subsistemului de profil, se organizează pe grupe care trebuie să asigure îndeplinirea următoarelor cerințe: omogenitatea și operativitatea în desfășurarea diferitelor activități specifice; conducerea și coordonarea unitară a întregului proces de livrare-vânzare; sporirea responsabilității lucrătorilor din compartiment în satisfacerea promptă a tuturor cerințelor și solicitărilor emise de clienți, în rezolvarea reclamațiilor și colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali și potențiali, de cumpărătorii și utilizatorii produselor. Totodată, se are în vedere ca, prin organizarea compartimentului, să se asigure condiții reale pentru aplicarea unui control permanent și riguros al modului cum își îndeplinește fiecare angajat atribuțiile ce-i sunt stabilite prin fișa postului pe care-l ocupă, ca și o bună conlucrare între grupele constituite. Toate aceste cerințe asigură în final, abordarea unitară a întregii activități de desfacere, creându-se astfel condiții favorabile pentru corelarea permanentă a ofertei de produse și servicii cu nevoia socială, a rezultatelor producției cu cererile clienților, a termenelor de fabricație cu cele de livrare etc. Pentru activitatea de desfacere se pot folosi și sisteme moderne de organizare specifice funcționării unității în economia de piață. Un sistem de organizare eficient, larg răspândit în țările dezvoltate, este cel al organizării activității de desfacere pe produsele din nomenclatorul de fabricație – vânzare al întreprinderii.

Se impun două precizări de fond la cele de mai sus:

1. De regulă, prin organizarea internă, activitatea comercială de desfacere-livrare-vânzare trebuie să permită o acțiune eficientă în sistemul concurențial specific economiei de piață. Această concepție are în vedere faptul că producătorul trebuie să fie mereu prezent și activ pe piață, că piața fiind a cumpărătorului oferta este cea care trebuie să dinamizeze procesul de schimb, să atragă cererea, că rețeaua comercială trebuie permanent alimentată de producător cu mărfurile pe care le produce. În același timp, producătorul este direct interesat de modul în care are loc vânzarea produselor lui, deoarece prin acest act își recuperează capitalul investit în produs și realizează profitul estimat;

2. Organizarea activității de vânzare se face prin directorii de produs, care răspund de produsele ce le sunt atribuite de la început până la sfârșit, adică de: prospectarea pieței, transmiterea ofertelor, negocierea și purtarea tratativelor, analiza de preț, publicitate și reclamă, marca fabricii, contractarea și vânzarea produselor, urmărirea comportamentului produselor la utilizatori, acordarea serviciilor asociate produselor, rezolvarea problemelor de service ș.a.

Este de evidențiat că o asemenea organizare adâncește foarte mult gradul de specializare și profilul de activitate, ceea ce, pentru un volum mare de vânzare și pentru o intensificare a relațiilor cu partenerii, este un avantaj deosebit.

3.2. Sistemul de relații specific unităților de producție pentru desfacerea produselor

Desfășurarea activității de desfacere a produselor finite în concordanță cu cererile de consum ale clienților, cu necesitatea satisfacerii pretențiilor și servirii ireproșabile, a acestora, într-un context concurențial stimulator, impune organizarea unui sistem complex de relații, atât pe planul intern al unității de producție, cât și în afara acesteia.

Pe plan intern, relațiile se organizează între compartimentul de desfacere (vânzări) și celelalte compartimente sau/și subunități din cadrul structurii organizatorice a firmelor de producție.

În acest context general, conducerea „subsistemului desfacerea produselor” trebuie să țină permanent active relațiile cu sectorul tehnic de concepție și proiectare – care asigură documentația tehnică de execuție a produselor, cu sectorul de producție – care asigura fabricația produselor, cu compartimentul de marketing – furnizează informații privind produsele care sunt cerute pe piață, caracteristicile de utilitate și de calitate la care să răspundă, modalitățile de servire stimulatoare, cu compartimentul financiar – care urmărește achitarea contravalorii produselor de către clienții cărora le-au fost livrate.

Pe planul intern al unității de producție, principalele relații ale compartimentului de desfacere se inițiază și desfășoară cu:

compartimentele de strategii, planificare-dezvoltare și conducere operativă (programare) a producției pentru prevederea fabricației produselor comandate sau contractate, a celor cu desfacere directă prin depozitele și magazinele proprii, realizarea acestora în cantitatea, sortimentația, calitatea și la termenele solicitate de clienți sau în corelație cu programele de livrare anterior elaborate;

compartimentul de marketing care, prin studiile de piață, asigură informații referitoare la produsele care se cer, caracteristicile la care trebuie să răspundă, canalele de distribuție care prezintă interes, cererile de ofertă și comenzile care s-au colectat ș.a.;

compartimentul de aprovizionare în scopul asigurării ambalajelor și materialelor de

ambalat pentru produsele destinate desfacerii către clienți;

subunitățile de producție în sensul: urmăririi, pe parcursul fabricației, a stadiului execuției produselor; lansării în producție a acestora în concordanță cu programele de livrare; asimilării în fabricație a produselor noi solicitate de clienți; rezolvării diferitelor sugestii, reclamații, propuneri ale acestora care au în vedere modernizarea produselor, înnoirea structurii de fabricație, amplificarea gradului de finisare, de estetică industrială a acestora;

compartimentul de transport pentru asigurarea mijloacelor proprii sau închiriate necesare expedierii produselor la clienții (dacă contractele economice stipulează o asemenea clauză în sarcina furnizorului-producător) sau la depozitele și magazinele proprii pentru desfacere;

compartimentul tehnic, de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică pentru: concepția și asimilarea de noi produse, modernizarea celor din fabricația curentă, îmbunătățirea condițiilor de prezentare a produselor, de ambalare a acestora;

cu depozitele de produse finite (a căror activitate este direct coordonată de compartimentul de desfacere) pe linia asigurării condițiilor eficiente de efectuare a operațiilor de primire-recepție a produselor de la secțiile de fabricație, de depozitare, de formare a loturilor de livrare, de ambalare, de evidență și securitate contra sustragerilor sau împotriva incendiilor, ca și pentru organizarea, îndrumarea și controlul desfășurării livrărilor;

compartimentele financiar și de contabilitate în scopul stabilirii volumului de mijloace circulante aferent stocurilor de produse finite, a vitezei de rotație, încasării contravalorii produselor livrate, acoperirii cheltuielilor de desfacere, urmăririi operațiunilor de bancă privind decontările financiare cu clienții pentru produsele expediate, urmăririi facturilor emise și neîncasate ș.a.;

compartimentul de control de calitate pentru desfășurarea operațiilor de recepție calitativă a produselor destinate livrării și emiterea documentației de atestare a acesteia la expediție-eliberare.

În afară, relațiile se organizează între unitatea de producție industrială și:

clienții (cumpărătorii produselor), pe linia acțiunii permanente desfășurate în scopul onorării comenzilor emise de aceștia, încheierii de contracte economice, îndeplinirii obligațiilor contractuale de livrare, urmăririi comportamentului produselor la utilizatori, asigurării condițiilor de service, de asistență tehnică, stabilirii formelor concrete de distribuție-transport, a căilor de îmbunătățire a acestora, rezolvării reclamațiilor consumatorilor, colectării de informații de la clienții reali și potențiali privind direcțiile de modernizare a produselor, a condițiilor și formelor de livrare ș.a.;

unitățile de transport pentru expedierea produselor la clienți sau la magazinele proprii de desfacere, cu mijloace închiriate;

centre de calcul, pentru prelucrarea automată a datelor și informațiilor referitoare la desfacerea produselor (dacă unitatea economică de producție nu dispune de posibilități proprii pe această linie);

unități specializate în comerț exterior, pentru desfacerea de produse pe piața internațională, modernizarea căilor, formelor și modalităților de distribuție, a condițiilor de service, de asistență tehnică, de asigurare a pieselor de schimb, informarea privind tendințele care se manifestă pe plan mondial în structura cererilor, mutațiile în vânzarea produselor și evoluția prețurilor ș.a.;

institute și unități de cercetare specializate în elaborarea de studii de marketing, de prognoză privind tendințele în dimensiunea și structura pieței interne și internaționale de produse, în evoluția prețurilor, de strategii în vânzări, de perfecționare a diferitelor laturi ale activității de desfacere etc.;

unități bancare pentru rezolvarea problemelor financiar-valutare generate de livrarea sau desfacerea produselor către clienți (decontarea contravalorii produselor livrate, urmărirea debitorilor etc.);

unități specializate în comercializarea de produse în sistem en gros în scopul înlesnirii desfacerii produselor și amplificării acțiunii (prin evitarea conlucrării directe cu un număr prea mare de consumatori), rezolvării eficiente a unor probleme generale privind modernizarea structurii fabricației, îmbunătățirea condițiilor de service, a serviciilor în general care stimulează vânzarea (asemenea unități având posibilitatea centralizării și sistematizării informațiilor emise de clienții lor și prezentării acestora producătorilor);

instituții de conjunctură mondială pentru informare privind evoluția pieței produselor similare, a condițiilor de preț și de livrare, tendințe în politicile de furnizare din partea unor firme, a unor țări, evoluția concurenței etc.;

burse de mărfuri pentru desfacerea de produse prin aceste instituții, prezentarea de oferte de vânzare, informarea asupra evoluției condițiilor de livrare, a concurenței, tendințelor și mutațiilor în structurarea pieței, în evoluția prețurilor etc.;

agenți de vânzare independenți, reprezentanți sau reprezentanțe comerciale în scopul culegerii de informații de pe segmentele de piață pe care aceștia acționează, depistării și înlesnirii contactului cu potențiali clienți, a încheierii de tranzacții sau contracte comerciale

unități organizatoare de târguri și expoziții permanente sau periodice în scopul înlesnirii și stabilirii condițiilor de participare la asemenea manifestări cu produsele proprii, informării asupra momentelor și locurilor de desfășurare etc.

Relațiile care se stabilesc în acest domeniu de activitate, atât în interiorul unităților economice de producție cât și în afara lor (schema de principiu a sistemului de relații se prezintă în figura 5, au rolul de a asigura satisfacerea promptă, la nivelul maxim al exigențelor, "a întregii" palete a clienților de pe piața internă și internațională; acest aspect asigură stabilitatea și extinderea vânzărilor de produse, sporirea încrederii cumpărătorilor în produsele și serviciile oferite de producători, menținerea sau creșterea cererilor de produse din profilul de fabricație ș.a. Toate acestea se concretizează, în final, în menținerea sau creșterea cifrei de afaceri pentru producător și implicit obținerea de profit mai mare, ca scop final al fiecărui investitor de capital – premisă a funcționalității și dezvoltării continue a firmei industriale în general.

Relațiile pe care le stabilește unitatea economică pentru activitățile de aprovizionare și de desfacere pe plan intern și în afară sunt, cu preponderență, de colaborare cu sens de circulație pe orizontală.

CAP. 2 Marketingul aprovizionarii si desfacerii

1. Marketingul aprovizionarii ( in amonte)

1.1.Strategia în aprovizionarea materială

Desfășurarea unei activități eficiente de aprovizionare materială, în concordanță cu necesitățile și interesele întreprinderii, depinde hotărâtor de strategia elaborată în acest sens. Printr-o asemenea strategie trebuie fructificate avantajele concurenței pe piața de furnizare a resurselor. Esențial în procesul de aprovizionare materială este "comportamentul" față de furnizori. Acesta este influențat de mai mulți factori, comuni sau specifici, a căror cunoaștere se impune cu necesitate pentru a se elabora o bună strategie în calitate de cumpărător.

A. Piața de furnizare. Caracteristici generale

Dezvoltarea unei întreprinderi este dependentă hotărâtor de mediul economic în care funcționează, acesta fiind definit în general prin "relațiile de piață" pe care și le creează o unitate economică în raport cu ceilalți participanți la realizarea activității economice generale. În funcție de poziția întreprinderii în cadrul ei (de producător-furnizor sau de cumpărător-consumator), piața se poate segmenta în: piața în amonte și piața în aval.

Piața în amonte, de pe poziția de cumpărător, prin oferta de resurse materiale, echipamente tehnice, potențial etc., se poate caracteriza prin:

Stabilitatea sau fluctuația prețurilor (inconstanță în evoluția prețurilor), mai frecvent în sensul creșterii, cu deosebire în cazul materiilor prime de bază; a doua situație conduce la inflație -fenomen care determină amplificarea gradului de dificultate în aprovizionarea materială.

Manifestarea fenomenului de penurie care devine tot mai evident pe plan mondial,

implicit în România, la anumite resurse clasice de bază.

Situația orientează consumatori productivi, de exemplu, spre modificarea structurii de producție, după caz, a profilului de activitate, pentru a putea folosi alte resurse, la care potențialul este mare, nu prezintă dificultate în asigurare, prețurile sunt accesibile, sunt resurse noi, substituente cu perspectiva extinderii fabricației lor etc. Când potențialul financiar al consumatorilor nu permite achiziția resurselor cu potențial în scădere la care prețurile cresc devenind uneori prohibite, această orientare este mai evidentă.

Creșterea sau scăderea concurenței (pentru anumite produse) între furnizori și, distinct, între consumatori (sau cumpărători). Concurența între consumatori are tendință de creștere când se manifestă fenomenul de penurie de resurse materiale, se reduce numărul de furnizori, se extinde numărul de consumatori (prin apariția unora noi), sau se amplifică consumul unor utilizatori existenți. Există și concurență între consumatori și furnizori, determinată de starea cererii față de ofertă, de inflație, cazuri în care oscilează și raporturile de putere dintre factorii amintiți, în favoarea unuia sau celuilalt, cupă caz.

Extinderea numărului de ofertanți prin apariția de noi furnizori pe piață cu aceleași resurse (această situație nu exclude fenomenul de penurie mascată); situația conduce la creșterea concurenței la vânzare și scăderea acesteia la cumpărare.

Diversificarea ofertei prin apariția pe piață a unor resurse materiale noi, înlocuitoare ale celor clasice, de produse noi cu sferă de utilități asemănătoare sau mai extinsă față de cele curente, cu grad de modernitate sporit și caracteristici calitative superioare (ca rezultat al cercetării științifice). Acțiunea accentuează uzura morală a produselor, situație care conduce la creșterea procesului de complexitate și de mobilitate în aprovizionarea materială în special în fazele de previziune și de derulare operativă a acestei activități. Acest aspect determină amplificarea activității de "identificare" a resurselor noi care apar pe piață, implicit a surselor de furnizare.

Pentru aprovizionare, în unele cazuri, această situație poate avea "efect nefavorabil"; aceasta pentru că diversificarea ofertei poate fi însoțită de o creștere a dependenței consumatorilor față de anumite resurse specifice și, implicit, de sursele lor de asigurare. Se apreciază că o aprovizionare eficientă se poate realiza când se are în vedere asigurarea de resurse standardizate, normalizate.

Restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare, cu potențial limitat, pentru care perioada de epuizare este în continuă scădere, al căror cost pentru descoperire și exploatare de noi zăcăminte este foarte mare (deci, pentru care prețul de vânzare-cumpărare are tendință de creștere semnificativă). Aici se încadrează și restrângerea potențialului de resurse locale, manifestarea fenomenului de penurie în zona tradițională de aprovizionare. Situația impune depistarea altor surse de furnizare mai eficiente, aflate în alte zone geografice. Aceasta presupune însă, în special în cazul aprovizionării de pe piața internațională, perfecționarea pregătirii profesionale a personalului care își desfășoară activitatea în acest domeniu, în sensul îmbogățirii nivelului de cunoaștere a normelor legislative utilizabile în raporturile cu partenerii străini, a tehnicilor comerciale, financiar-bancare uzitate pe plan internațional, a comportamentului și științei negocierii ș.a..

Apariția frecventă de noi furnizori, ca și dispariția unei părți dintre aceștia, chiar și a unora deja existenți (în primul rând prin trecerea în stare de insolvabilitate), fenomen care amplifică gradul de incertitudine, de nesiguranță în asigurarea materială; situația impune protecție prin analiza atentă a fiecărui furnizor, testarea periodică a credibilității pentru prevenirea dereglărilor sau a apariției unor disfuncționalități în conlucrarea cu partenerii, în aprovizionarea materială (asigurându-se astfel luarea în timp util a măsurilor care se impun, după caz).

Manifestarea pe plan internațional, în anumite zone ale globului, a unor stări tensionale, de instabilitate politică sau economică, cu repercusiuni asupra desfășurării în condiții de siguranță a relațiilor comerciale, în general.

Manifestarea unor politici protecționiste la nivelul anumitor țări privind exportul sauimportul unor produse.

Amplificarea costurilor de intrare, de transfer și de menținere pe unele piețe, în special occidentale, cu repercusiuni asupra țărilor cu potențialul economic mai redus, care traversează o perioadă mai dificilă în dezvoltarea lor (între acestea situându-se și România).

Asemenea caracteristici ale pieței de furnizare exprimă gradul de complexitate și de dificultate a procesului de aprovizionare materială; ca urmare, desfășurarea cu eficiență a acestuia necesită elaborarea unor strategii viabile, racordate la evoluția vieții economice, prin care să se exploateze pe cât posibil toate oportunitățile și să se prevină eventualele amenințări.

B. Tipuri de strategii în aprovizionarea materială; principii și situații care le influențează

Aprovizionarea materială a întreprinderii în economia de piață necesită acțiune în contextul unor strategii elaborate anterior și prin care se are în vedere:

neutralizarea amenințărilor;

exploatarea oportunităților;

eliminarea punctelor slabe;

extinderea punctelor forte ș.a.

Elaborarea strategiei permite luarea deciziilor în aprovizionare în deplină cunoaștere a efectelor impactului cu elementele care caracterizează piața și a căror influență se transmite, într-o formă sau alta, cu mai mare sau mai mică intensitate, în sistemul de producție al întreprinderii, în activitatea generală a acesteia. Situațiile specifice economiei de piață au determinat creșterea în importanță a activității de aprovizionare, integrarea mai accentuată a acesteia în strategia generală de dezvoltare a întreprinderii. În contextul strategiei în aprovizionarea materială se evidențiază "obiectivele" și "modul de acțiune" pe termen scurt, mediu și lung. Astfel, pe termen scurt se are în vedere acoperirea necesităților curente de consum, pe termen mediu se urmărește punerea în valoare a unor acțiuni de creștere a profitabilității, crearea de avantaje în asigurarea materială prin stimularea concurenței între furnizori, desfășurarea unor negocieri previzionale etc. Pe termen lung, principalele obiective au în vedere participarea la fundamentarea unor decizii strategice referitoare la: renunțarea la fabricația unor produse, asimilarea altora noi, extinderea cooperării sau integrării în producție, retehnologizare, acțiunea mai eficientă pe piața furnizorilor, îmbunătățirea politicii în domeniul stocurilor ș.a. Abordarea de această manieră pornește de la faptul că "strategia globală a întreprinderii este un ansamblu structurat de strategii interdependente specifice funcțiunilor esențiale ale acesteia. Prin strategia în aprovizionarea materială trebuie să se contureze o poziție "activă" de acțiune pe piața furnizorilor și de creștere a aportului acestei activități la realizarea produsului finit.

Principalele "obiective" care se au în vedere în contextul strategiei în aprovizionarea materială sunt, în general, următoarele:

stabilirea pe structură a necesităților reale de resurse materiale pentru consum (deci a cererilor reale de consum);

aprovizionarea resurselor materiale și echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase surse de furnizare, de la cei mai economici și credibili furnizori;

aprovizionarea resurselor materiale, a echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum;

formarea unor stocuri minim necesare, care să asigure acoperirea ritmică, completă și complexă a cererilor pentru consum în condițiile antrenării unor costuri minime de achiziționare, aducere și depozitare a resurselor materiale;

menținerea ritmului aprovizionărilor programate, a dinamicii stocurilor efective în limitele maxime și minime estimate, a consumurilor în limitele normate;

conservarea rațională a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitării-stocării;

prevenirea lipsei (penuriei) de resurse materiale în stoc, a suprastocării, a formării de stocuri cu mișcare lentă și fără mișcare.

Obiectivele menționate trebuie abordate în contextul celui general de „asigurare materială completă și complexă, la momentul dorit, cu un cost minim și un grad maxim de certitudine”.

Punerea în valoare a acestor "obiective", îndeplinirea cu exigență a acestora se asigură, în general, prin "modalități de acțiune" ca:

identificarea necesităților de consum (cererilor de consum) pentru toate destinațiile de utilizare aresurselor materiale, și evaluarea (dimensionarea)acestora folosind metode și modele adecvate;

selectarea iterativă a furnizorilor care răspund cel mai bine obiectivului propus;

alegerea anticipată a resurselor materiale oferite de piață, folosind o paletă extinsă, de criterii deselecție – resurse care corespund calitativ cererilor pentru consum și sunt mai economice, maiușor de asigurat în perspectivă;

aplicarea cu prioritate în dimensionarea stocurilor a unor modele care așază nivelul acestora pe criterii economice;

folosirea în urmărirea și controlul dinamicii stocurilor efective a unor metode și tehnici eficiente și de utilitate practică;

asigurarea unor condiții raționale de protecție conservare a resurselor materiale;

implementarea unui sistem informațional simplu, cuprinzător, operativ, care să permită evidențierea în timp util a stării proceselor de aprovizionare-stocare și consum al resurselor materiale.

În cadrul strategiei generale se are în vedere elaborarea unor:

strategii în domeniul prețurilor;

strategii pe surse de aprovizionare;

strategii în scopul obținerii de oportunități (avantaje, înlesniri) pe piață ș.a.

Indiferent de domeniul pentru care se elaborează, acestea pot fi:

strategii defensive (față de furnizorii apreciați ca puternici);

strategii de echilibru (față de furnizorii apreciați ca egali);

strategii de penetrare (față de furnizorii apreciați ca slabi).

Pentru elaborarea strategiilor în aprovizionarea materială nu există un model unic; aceasta datorită diversității situațiilor particulare de la o economie la alta, de la o întreprindere la altă întreprindere, de la resursă la resursă etc. Cu toate acestea, în elaborarea strategiilor trebuie avute în vedere următoarele "principii":

lupta dintre producător și consumator, transferată pe piața produselor, devine o luptă între furnizor și cumpărător; în cadrul acesteia se creează și dezvoltă raporturile de putere, ca și știința fructificării avantajelor concurențiale pe care le deține fiecare factor. Din acest punct de vedere se poate aprecia că "raportul de putere" este favorabil furnizorului sau consumatorului (cumpărătorului) dacă:

Furnizorul:

vinde pe o piață concurențială, numărul de cumpărători fiind mare -aspect care îi permitelibertate mare de acțiune în a impune condițiile de preț, calitate, de livrare etc.;

nu este forțat să lupte împotriva produselor de substituție;

nu este stimulat să protejeze consumatorul pentru că ponderea acestuia de reprezentare în vânzările furnizorului este nesemnificativă;

oferă un produs care, prin calitate și imagine, este esențial pentru nevoile consumatorului;

prin acțiune și costuri de transfer ridicate pune în concurență consumatorii;

prezintă o amenințare credibilă de integrare în aval, situație care îi va permite să impună condițiile de vânzare ș.a.

Cumpărătorul:

achiziționează cantități mari de produse ale furnizorului, deținând o pondere importantă în cifrade afaceri a acestuia – aspect care poate conduce la condiționarea comportamentuluifurnizorului în cauză;

poate apela la alți furnizori fără costuri de transfer mari, întrucât produsele sunt standardizate sau normalizate;

are libertate în acțiune, concurența în furnizarea produsului pe piață este puternică (numărul de furnizori fiind mare);

manifestă o amenințare credibilă pentru integrare în amonte, aspect care determină furnizorii la acordarea de concesii;

b) elaborarea strategiilor pe principiul "pas cu pas", care presupune ca în fundamentarea strategiei să se stabilească obiective și căi de acțiune adaptabile din mers la noile condiții reale care apar pe piața de furnizare;

c) segmentarea pieței furnizorilor pe "grupe strategice".

Prin "grup strategic" (concept folosit de M.Porter în modelul său) se înțelege un segment de furnizori care se caracterizează prin atuuri și căi de acțiune asemănătoare. Gruparea se poate face, de exemplu, după "poziția pe piață" și "avantajele concurențiale". O asemenea grupare permite identificarea mai ușoară a "amenințărilor" (a elementelor de putere specifice segmentului de furnizori), ca și a "oportunităților" (a avantajelor consumatorului față de segmentul de furnizori respectiv). În raport cu aceste elemente se pot stabili mai ușor căile raționale de acțiune eficientă;

d) identificarea "lanțurilor creatoare de preț", a canalelor de distribuție. Astfel se pot analiza posibilitățile reale de scurtcircuitare a unor intermediari (a căror existență pe canalul de distribuție sporește artificial prețul);

e) folosirea activităților de contramarketing care nu presupun neutralizarea acțiunilor de marketing ale furnizorilor ci folosirea acestora, prin actiuni specifice, în favoarea consumatorului.; astfel se manifestă rolul de factor activ pe piață al consumatorului, ceea ce înseamnă că desfășoară "acțiuni de marketing în amonte", deci, de "marketingul aprovizionării";

f) evaluarea influenței echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor ; asemenea strategii se încadrează, după caz, în diferite stiluri de conducere care pot fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competiție (luptă), permisive. Față de astfel de comportamente se stabilesc acțiuni în consecință. Punerea în valoare a unor asemenea elemente caracteristice asigură elaborarea unor strategii viabile de pe poziția de consumator.

Respectarea unor asemenea "principii de acțiune și analiză" conduce la elaborarea unor strategii eficiente în aprovizionarea materială. În același scop însă se impune cunoașterea anticipată a "situațiilor" concrete care influențează strategiile în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice și interpretarea corectă a acestora; dintre acestea menționăm:

disponibilitățile de pe piața de cumpărare; dacă cantitatea de resursă materială oferită pe piață este mare, libertatea de acțiune a cumpărătorului este extinsă și invers;

numărul de furnizori; cu cât este mai mare numărul de furnizori, cu atât cresc și posibilitățilecumpărătorului de a alege mai ușor pe cel care prezintă cele mai avantajoase condiții de vânzare;

înțelegerile între furnizori ; dacă există astfel de înțelegeri, ele reduc evantaiul posibilităților dealegere ale firmei cumpărătoare; raportul de forțe devine favorabil furnizorilor (dar acțiunea poatefi interpretată ca neloială, acționându-se ca atare);

costurile de intrare pe piața de cumpărare; dacă sunt mari posibilitățile de acțiune pentru reînnoirea surselor de aprovizionare, se reduc;

costurile de ieșire pentru furnizori ; cu cât costurile de ieșire sunt mai ridicate pentru furnizor,cu atât cumpărătorul are avantaje mai mari;

costurile de menținere pe piață dacă sunt mari, libertatea de acțiune este mică, situația conducând la retragere;

situația financiară a furnizorilor ; cu cât capacitatea de autofinanțare este mai ridicată, deci fondurile proprii sunt mai importante, cu atât furnizorul dispune de o mai mare libertate de acțiune; totodată, el se va afla mai puțin sub presiunea întreprinderii cumpărătoare, iar aceasta din urmă se bucură de un risc mai mic în pierderea furnizorului;

producția integrată în amonte; dacă întreprinderea fabrică o parte din nevoile sale în produse semifinite, ea poate mai ușor să absoarbă variațiile ofertei pe piața furniturilor. Ea dispune astfel de o mai mare libertate de acțiune;

costurile de transfer ; dacă întreprinderea deplasează comenzile sale de la un furnizor la altul fără cheltuieli suplimentare, ea nu este supusă costurilor de transfer. Ea este deci liberă să deplaseze cererile sale acolo unde interesele sunt cel mai bine realizate;

costurile de informare pentru întreprindere; acestea includ cheltuielile care sunt antrenate pentru cercetarea, prelucrarea și analiza informațiilor asupra furnizorilor, a ofertelor acestora. Dacă costul cercetărilor pentru descoperirea de noi furnizori mai accesibili sunt prea ridicate, deci greu de suportat, libertatea de acțiune a firmei este limitată sau frânată;

capacitatea financiară a cumpărătorului; cu cât fondurile proprii (și deci, capacitatea de autofinanțare) sunt mai ridicate, cu atât întreprinderea este mai liberă în a alege mai multe soluții: de independență, de transfer sau de integrare;

poziția firmei cumpărătoare pe piața sa finală; cu cât aceasta are o influență mai mare pe piața sa finală (de desfacere), cu atât este mai liberă să afecteze resurse financiare mai mari pe piața din amonte; totodată, furnizorii vor accepta condițiile unui astfel de cumpărător, considerând că a livra unei astfel de întreprinderi este benefic pentru imaginea care se formează, facilitând, în același timp, afluxul unor noi clienți;

specificitatea și sensibilitatea clientelei finale asupra produsului intermediar; când clientul final este sensibil la imaginea unui produs din amonte, el va solicita acest produs, această marcă.

nevoia de inovare a întreprinderii; cu cât o întreprindere are mai mulți furnizori, cu atât ea este mai interesată în a profita de inovațiile lor tehnologice. Acest aport este un catalizator pentru propriile inovații ale firmei.

Prin interpretarea corectă a acestor "situații", caracteristice pieței de furnizare aprovizionare, se poate concepe o strategie de cumpărare adecvată, care ia în considerare reacțiile ipotetice ale adversarilor (furnizori sau cumpărători concurenți, după caz). Neluarea în seamă a unor asemenea situații, ca și nerespectarea principiilor de acțiune și analiza în elaborarea strategiilor în aprovizionarea materială, poate conduce ulterior la formarea "sentimentului de insatisfacție în cumpărarea de resurse". Concret "factorii" care pot determina un asemenea fenomen și care, implicit, influențează decizia de cumpărare sunt:

a. asocierea prea ușoară la condițiile impuse de furnizor; se confundă cumpărarea cu aprovizionarea. Aceasta determină confuzii relaționale în lanț ca, de pildă, elaborarea contractului în paralel cu execuția imediată a acestuia; ori, se știe că nu întotdeauna rezultatele executării deciziei de cumpărare sunt conforme cu așteptările, cu ceea ce s-a prevăzut la începerea tratativelor. Aceasta înseamnă că fiecare moment de acțiune (de exemplu, cumpărare) al aprovizionării trebuie tratat distinct și în conexiune cu următorul component al acestui proces;

b. deciziile de cumpărare se iau în virtutea unor relații amicale (amiabile), reflectând raporturi de colaborare între parteneri; deseori situația nu exprimă interesele întreprinderii, ținând cont de scopul acesteia și de politica de cumpărare stabilită. De pildă, se cedează ușor la unele elemente de interes (preț, ambalaj, ritm de livrare, cost de transport) pentru a menține, în continuare, relații cu un furnizor tradițional, care ar fi manifestat, în anumite perioade, înțelegere față de cumpărător;

c. nu sunt cunoscute întotdeauna obiectivele cumpărării, din care cauză tratativele se poartă fără orizont definit ; ca urmare, nu se știe când și cât să se cedeze, când și cât să se ceară în schimb. De fapt, "obiectivele cumpărării" trebuie să asigure întreprinderii consumatoare:

aprovizionări certe din resurse cunoscute și sigure;

realizarea unui profit cât mai mare în comparație cu ceilalți cumpărători, precum și cu propriile cheltuieli;

reușita în concurența cu alte întreprinderi cumpărătoare și cu furnizorii, ceea ce se numește "avantajul competitiv".

Aceste obiective trebuie ierarhizate după prioritatea lor, stabilită în funcție de: condițiile concrete ale fiecărui partener, etapele negocierii, obiectul de negociat, relațiile conjuncturale;

d. nu este stabilită din timp, pentru a fi utilizată în negocieri, orientarea comercială a întreprinderii, prioritățile pe care consiliul de administrație le prefigurează, scopul activității de cumpărare a resurselor în perioada care urmează; de exemplu, trebuie să se știe din timp dacă achiziționarea acestor resurse va mai continua și în viitor, sau dacă, urmarea unor mutații în nomenclatorul de produse, nu se va trece, în parte, la achiziționarea de noi tipuri de resurse, dacă, în funcție de conjunctura de pe piață și de raportul cerere-ofertă, nu trebuie solicitate noi reduceri de preț sau alte avantaje comerciale;

e. nu se iau întotdeauna în considerare efectele pe care concurența le pune în evidență și care pot influența, uneori pe termen lung, eficiența în cumpărare, profitul întreprinzătorului cumpărător;

f. subsistemul care îndeplinește funcția de cumpărare nu are stabilit, totdeauna, un concept clar de acțiune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative, pentru a realiza relații comerciale de durată, cu un profit cât mai mare și constant.

Toți acești "factori", influența lor demonstrează clar că în relații de piață trebuie să cunoști, din timp și în amănunt, nu numai pe partenerul de tratative, ci și interesele propriei întreprinderi; între aceste două coordonate, se stabilește tactica și strategia de urmat pentru a-ți asigura câștig de cauză; mai mult, concurența face posibilă apariția în orice moment a unui eventual nou partener, a unor eventuale condiții noi de piață, de ofertă, care pot să schimbe datele inițiale ale problemei.

Semnificativ este și faptul că, în acțiunea lor, consumatorii de resurse materiale se pot confrunta cu o serie de "acțiuni neloiale" determinate de furnizori (vânzători), acțiuni contrare "regulilor" impuse de "Legea concurenței". Asemenea acțiuni sunt sancționate drastic de tribunale corecționale special înființate, fiind considerate infracțiuni după legislația adoptată în toate țările cu economie de piață.

Între "acțiunile" considerate "neloiale" care pot fi inițiate de furnizori, în calitatea lor, de vânzători de produse, amintim:

refuzul de a vinde o marfă aflată în depozit sau magazin;

 practica de a servi doar anumiți clienți, "selectiv", și de a-i refuza pe alții;

înțelegerea între vânzători (comercianți, producători) pentru a limita sau împiedica concurența;

impunerea prețurilor de către producători comercianților, la mărfurile livrate acestora;

practicarea sistemului prețurilor "de atragere" a clientelei (de exemplu, prin publicitate se anunță că anumite mărfuri se vând la prețuri mici, iar în momentul când cei atrași vor să cumpere află că acele mărfuri fie că nu există, fie că sunt în cantități mici, vânzându-li-se alte mărfuri, la alte prețuri);

înșelarea cumpărătorului cu privire la prețul mărfii sau la conținut. Pentru prevenire, orice produs trebuie să aibă trecut pe ambalaj: valoarea totală a lotului, prețul pe kg, elementele componente;

vânzarea în pierdere (cu excepția falimentelor sau închirierii magazinelor). Aceste vânzări la prețuri mici nu afectează pe cumpărător, dar alterează condițiile concurenței.

Acestea sunt numai câteva aspecte care recomandă concurența ca nefiind ceva arbitrar și că ea trebuie să fie reală și corectă. De aceea, În general, este interzisă orice înțelegere care urmărește golirea de conținut a concurenței prin practicarea de prețuri de monopol sau prin păstrarea unui "secret de fabricație" care împiedică progresul tehnic general.

1.2. Analiza pieței de furnizare; evaluarea și selecția furnizorilor

A. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor și zonarea pe grupe de importanță a acestora

Analiza pieței de furnizare reprezintă o etapă importantă în elaborarea strategiei în aprovizionarea materială. Aceasta este precedată de "identificarea și evaluarea necesităților materiale ale întreprinderii și urmată de "identificarea ofertelor de produse (materiale, echipament tehnic etc.), a surselor potențiale de furnizare, a furnizorilor potențiali". În contextul acestei etape se răspunde la "întrebări" de genul:

care sunt resursele oferite de piață, și pentru care este oportună analiza de piață?

care sunt segmentele de furnizori pentru care este necesară desfășurarea acțiunii de analiză?

care furnizori prezintă interes pentru investigare detaliată?  prin ce se caracterizează asemenea furnizori?

cu cine se pot încheia efectiv afaceri?

Așadar, într-o primă fază raportată la piață se recurge la o "grupare" a resurselor necesare întreprinderii care urmează a fi aprovizionate (deci care au fost incluse în nomenclatorul de aprovizionat). Necesitatea grupării este determinată în principal de impactul pe care îl au resursele materiale pentru activitatea generală a întreprinderii cu deosebire pentru cea de bază. Un număr relativ mic de resurse materiale au impact mare asupra activității economice a întreprinderii (condiționează hotărâtor desfășurarea normală a activității de producție, nivelul costurilor, volumul imobilizărilor); un număr foarte mare de resurse necesare întreprinderii prezintă impact mai redus asupra activității economice a acesteia, motiv pentru care abordarea după același regim exigent a tuturor resurselor este costisitoare, acțiunea devenind neeficientă (în special când numărul este de ordinul miilor).

Gruparea resurselor materiale se poate face după mai multe criterii, între care prezintă interes mai mare următoarele:

importanța pentru activitatea economică a consumatorului;

 importanța cantitativă;

importanța pieței de pe care se asigură;

importanța strategică pentru activitatea consumatorului etc.

Gruparea după importanța economică sau cantitativă se poate face după principiul pus în evidență de Pareto – conform căruia 20% din numărul de resurse deține o pondere de 80% în cheltuielile cu materiile prime din costul de producție al întreprinderii consumatoare – sau după principiul sistemului ABC.

După importanța pieței de pe care se asigură, resursele materiale se pot grupa în: critice (așa cum sunt cele specifice, care se asigură de pe o piață de monopol sau monopson) și necritice – cum sunt cele standardizate, de uz general sau care se asigură de pe o piață concurențială cu mare potențial.

Dacă se are în vedere importanța strategică resursele materiale se pot grupa în: vitale, de importanță foarte mare, medie, mică și neimportante.

Dacă se are în vedere importanța economică și importanța pieței de pe care se asigură (care exprimă și riscul în aprovizionare), resursele materiale se grupează în trei grupe de importanță: mare, medie, mică.

A doua fază se referă la analiza pieței furnizorilor; în acest sens se fac precizări cu privire la caracteristicile pieței de furnizare, respectiv a furnizorilor pentru care, în continuare, prezentăm unele "elemente specifice".

Așadar, în cadrul acestei faze, o primă acțiune are în vedere investigarea, prospectarea pieței de furnizare pentru a constata în ce măsură resursele materiale necesare întreprinderii sunt oferite pentru vânzare și care sunt potențialii furnizori; în acest scop se consultă cataloage comerciale, prospecte, pliante, oferte de vânzare primite pe diferite canale de la ofertanți sau existente la Bursele de mărfuri, se emit cereri de ofertă etc.

Pe această bază se face selecția resurselor în raport cu necesitățile consumatorului, având în vedere zonarea pe grupe de importanță a acestora (realizată în etapa anterioară). Prin alegerea resurselor oferite de piață se face și o primă selecție a potențialilor furnizori care vor intra în analiză și apreciere.

Analiza se realizează diferențiat pe categorii (segmente) de furnizori, în funcție de "elementele" care îi departajează. Ca urmare, anticipat, se face o grupare a acestora după anumite criterii: importanța furnizorilor pe piață; ponderea acestora în furnizarea resurselor materiale necesare consumatorului; concordanța dintre interesele furnizorului cu cele ale consumatorului pe o anumită perioadă.

Gruparea în funcție de concordanța între interesele furnizorilor și cele ale consumatorului are ca scop identificarea acelora cu care se pot iniția acțiuni de colaborare (de afaceri) eficiente pentru ambele părți sau se descoperă posibilitățile de conlucrare în viitor.

Indiferent de modalitatea de grupare, furnizorii potențiali se pot caracteriza și aprecia prin:

calitatea de producător de resurse;

 resursele oferite pe piață;

condițiile de livrare și facilitățile oferite la furnizarea de produse (de preț, de calitate, de garanție, de decontări financiare etc.);

calitatea managementului.

Aprecierea, din aceste puncte de vedere ale furnizorilor, urmează a se face după un studiu anterior al pieței de resurse materiale în raport cu natura și structura celor identificate ca necesare pentru consumatori; aceasta pentru a selecta, într-o primă fază, resursele care răspund în cea mai mare măsură intereselor consumatorilor. Prin această acțiune necesară se asigură o primă selecție a potențialilor furnizori, limitându-se segmentul celor care vor intra în atenție pentru analiza primară. Prin eliminarea furnizorilor neviabili (produs de calitate slabă, preț exagerat, condiții de livrare impuse în contrast cu realitățile de pe piață etc.) se simplifică acțiunile următoare care conduc la finalizarea strategiei în aprovizionarea materială, implicit la concretizarea viitoarelor relații de colaborare pe linie de vânzare-cumpărare.

B. Alegerea materialelor, produselor și echipamentelor tehnice de aprovizionat

O acțiune importantă, alături de cea privitoare la alegerea sursei de furnizare, a furnizorului, și la care contribuie în bună măsură, este cea care are în vedere stabilirea concretă a materialului, produsului sau echipamentului tehnic acceptat din mai multe tipuri asemănătoare, fabricate și oferite de unul sau mai mulți furnizori. De altfel, "elementele" care se au în vedere la alegerea materialului vor completa gama celor folosibile la caracterizarea și alegerea furnizorului. Excepția intervine când furnizorul este unic; în acest caz, acțiunea se rezumă numai la alegerea materialului, produsului etc., din gama sortimentală oferită de acesta.

Caracteristicile economiei de piață, condițiile pe care aceasta le impune pentru a face față concurenței pe un orizont lung de timp au modificat substanțial comportamentul consumatorilor în formularea opțiunilor pentru cumpărarea materialelor și a echipamentelor tehnice, în general, a celor pentru consumul productiv (de bază) în special. Alegerea materialului sau produsului de achiziționat-aprovizionat revine numai celui care le folosește; decizia de alegere va fi însă rezultatul analizei după mai multe criterii care definesc cererile pentru consum. Acțiunea se încadrează în strategia generală a aprovizionării, care se elaborează de către compartimentul de specialitate, în strânsă colaborare cu cel tehnic, de producție, financiar, desfacere-vânzări, marketing, ca și cu secțiile de fabricație.

Între criteriile de alegere a materialului, produsului sau echipamentului tehnic, un loc important îl ocupă sfera de utilități ale acestuia, ca și gradul în care răspunde caracteristicilor cererii.

Trebuie ținut seama de faptul că, atunci când producătorul, sau vânzătorul, stabilește prețul produselor, nu poate avea în vedere cerințele fiecărui cumpărător, ci produsul în sine, ca purtător al valorii pe care procesul de producție i-a conferit-o; în acest sens, trebuie înțeles că prețul stabilit de producător-vânzător ar include toate atributele pe care cumpărătorii le doresc. În situația în care calitatea și prețul sunt caracteristicile principale solicitate de consumator-cumpărător, mai mult decât produsul ca atare, atunci trebuie să se analizeze, în mod direct, motivația unei asemenea cereri; astfel se va explica alegerea unuia dintre produse, materiale etc. diferite, însă substituibile.

Resursa materială achiziționată va reprezenta, de fapt, mijlocul prin care cele două caracteristici sunt oferite consumului productiv. Fiecare produs, al unității care cumpără, este rezultatul unuia sau mai multor atribute (elemente de caracterizare) ale resurselor materiale consumate, eventual combinate după o anumită proporție.

Frecvent, în alegerea materialului pentru consumul productiv, asociat calității și prețului, se au în vedere și elementele care definesc calitatea unui produs: design, culoare, fiabilitate, modernitate, aria de utilități pe care o acoperă produsul respectiv, garanții, mentenabilitate etc.

C. Caracterizarea furnizorilor ca producători

Caracterizarea și aprecierea furnizorului ca producător de resurse se realizează pe seama criteriilor:

a. capacitatea tehnică de concepție-proiectare și de producție;

b. curba de experiență;

c. poziția pe piață a furnizorului-producător.

a. Capacitatea tehnică de concepție-proiectare și de producție se apreciază prin:

gradul de modernitate a dotării tehnice, a tehnologiilor de fabricație utilizate;

gradul de înnoire a structurii de fabricație, a evoluției ponderii produselor noi, a celor îmbunătățite calitativ (ca performanțe tehnice și sferă de utilitate, ca fiabilitate) în total structură de fabricație prezentată ca ofertă.

Asemenea elemente se pot evidenția prin vizitarea întreprinderii, dialoguri cu reprezentanții tehnici de specialitate ai furnizorului, emiterea unor comenzi pentru testare, analiza evoluției volumului de investiții pentru noi dotări, modernizări, studierea ofertelor de vânzare, a cataloagelor comerciale, prospectelor și pliantelor elaborate de producători pentru produsele din profilul propriu de fabricație etc.

b. Curba de experiență a furnizorului-producător evidențiază, printr-o formă grafică expresivă, că prețul (costul) scade cu o mărime fixă când producția se dublează.

Evoluția curbei de experiență prezintă interes pentru aprovizionarea consumatorului care poate astfel sesiza corelația dintre reducerea prețului resursei și cea a costului de obținere a acesteia la producător-furnizor.

Asemenea analize sunt mai greu de realizat de către consumatori din lipsa unor date certe; aceștia pot folosi date statistice privind prețul practicat de furnizor. În cazul unor relații de parteneriat, datele pot fi puse la dispoziție chiar de furnizor. Prin asemenea analiză, consumatorul poate estima prețul previzibil pe care furnizorul este dispus să-l ofere în funcție de experiența sa de producție.

c. Poziția pe piață a furnizorului este dependentă de "curba de experiență" ca producător ; o bună experiență înseamnă, de regulă, o producție mare și implicit o participare (pondere) mare pe piață.

Poziția pe piață a furnizorilor poate fi analizată în funcție de :

segmentul de piață deținut;

avantajul concurențial al furnizorului

Din punct de vedere al criteriilor menționate, o situație favorabilă pe piață prezintă furnizorii din zona "mare-mare", pentru că au acumulat o experiență bogată, dețin o pondere însemnată pe piață și cu avantaje concurențiale. În cazul furnizorilor cu poziții de forță, comportamentul acestora poate fi folosit în anumite situații în interesul consumatorului. În consecință, interpretarea furnizorilor ca producători trebuie să aibă în vedere, prin corelație, atât curba de experiență, poziția pe piață, cât și dinamica participării acestora la piață, a pieței în general.

D. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Această analiză are în vedere faptul că resursa oferită influențează prin caracteristicile ei calitatea și imaginea produsului realizat de consumatori. Ca urmare, fiecare resursă trebuie analizată și prin corelație cu furnizorul acesteia; analiza are în vedere: a) specificitatea resursei; b) stadiul în cadrul curbei proprii de viață; c) poziția acesteia pe piață.

a. "Specificitatea resursei" se analizează în funcție de sfera de utilități; astfel, dacă este o resursă specializată, cu arie restrânsă de utilizare sau prezintă anumite caracteristici specifice, aceasta poate determina dependența consumatorului față de furnizor, ceea ce înseamnă dezavantaj concurențial, preț de cumpărare mai mare. În cazul resurselor standardizate, normalizate, de uz general, acestea vor determina concurența între furnizori, aspect care poate crea avantaj concurențial în favoarea consumatorului. Specificitatea resursei, posibilitățile limitate de substituire trebuie analizate și prin prisma calității acesteia, gradului în care satisface cerințele consumatorului etc.

b. "Ciclul de viață al resursei" prezintă importanță pentru aprovizionare pentru că, stadiul în care aceasta se află (lansare, dezvoltare, maturitate, declin) influențează comportamentul furnizorului. Ca urmare, nu este recomandabil ca pentru activități pe termen lung să se aprovizioneze resurse aflate în faza de declin. În faza de maturitate, resursa se consideră de calitate și prezintă siguranță în satisfacerea cererilor consumatorului.

Comportamentul furnizorului față de stadiul în care se află resursa pe care o produce sau comercializează se prezintă, în general, astfel:

Faza de lansare – furnizorul este dispus să accepte sugestiile consumatorului privind perfecționarea produsului (chiar pe timpul consumului, deci, pas cu pas); cum în această fază necesitățile financiare sunt mari, furnizorii au tendința practicării unor prețuri mari, nu acordă ușor facilități la furnizare și în consecință negocierile pentru achiziționarea resursei vor fi dificile.

Faza de dezvoltare – produsul este pus la punct tehnic și calitativ, furnizorul acceptă încă sugestiile consumatorilor, dar nevoile financiare sunt în continuare mari pentru dezvoltarea producției. Datorită siguranței privind potențialul de producție și de calitate al furnizorului, se pot pune bazele inițierii unor acțiuni de parteneriat (consumatori-furnizori);

Faza de maturitate – în această fază resursa (produsul) este competitivă, se realizează în condiții de experiență. În același timp, concurența crește, fapt pentru care furnizorul va pune accent pe evidențierea particularităților produsului care îl avantajează în raport cu alți producători. Există posibilitatea obținerii unor prețuri "sănătoase", adică a unor raporturi preț-calitate avantajoase;

Faza de declin – în această fază nevoile financiare ale furnizorului sunt mari datorită necesității relansării produselor sau pentru înlocuirea acestora. Pentru consumator este recomandabil să se bazeze pe asemenea resurse numai pe termen scurt sau în condițiile existenței unor alternative sigure de aprovizionare; aceasta pentru că poate obține avantaje la prețul de achiziție.

c. "Poziția pe piață a resursei" se poate analiza din două puncte de vedere:

al segmentului de piață pe care îl ocupă;

al dinamicii pieței pe care se vinde.

Un model de analiză (propus de Boston Consulting Group-BCG) se bazează pe analiza matriceală după două criterii (tabelul urmator):

dinamica pietei

mare cota (segmentul) de piata mica

Conform acestei metode de analiză, un produs se poate găsi în una din cele 4 poziții menționate, care în ordinea avantajelor oferite sunt: Vacă de lapte, Vedetă, Dilemă, Piatră de moară (“Non-profit”).

Astfel, pentru fiecare poziție, se manifestă trăsături specifice de comportament al furnizorului față de care se pot avea în vedere anumite modalități de acțiune ale consumatorului pe piață.

Astfel, pentru :

Poziția "Vacă de lapte". Furnizorul deține o experiență de producție foarte bună, produsul aflându-se în faza de maturitate, fiindu-i de regulă specifică o marjă de profit apreciabilă. Situația poate determina posibilitatea practicării unor prețuri acceptabile, mai ales în condițiile dorinței ridicării unor bariere de preț față de concurență. Rezultatul conduce la riscuri limitate, negocieri lesnicioase.

Poziția "Vedetă", în care produsul se află încă în faza de dezvoltare-maturitate a curbei sale de viață; piața, fiind în creștere, poate să conducă la diminuarea avantajelor concurențiale ale furnizorului. Totodată, se manifestă nevoi mari de resurse financiare pentru extinderea fabricației, fapt pentru care furnizorul va încerca să impună prețuri ridicate la vânzare.

În aceste condiții, negocierile pentru achiziționare devin mai anevoioase, fiind previzibilă atât dezvoltarea produsului, cât și riscul uzurii morale a acestuia.

Poziția "Dilemă" (Bebe), situație în care produsul este nou pe o piață în dezvoltare, aflându-se în faza de lansare-dezvoltare. Experiența de producție este limitată, ca urmare, posibilitatea fabricației la un cost redus și a vânzării la un preț favorabil este foarte mică. În aceste condiții, furnizorul ca producător este foarte receptiv la sugestiile consumatorului care poate obține anumite avantaje comerciale. Analiza situației evidențiază riscuri potențiale mari, negocierile pentru vânzareachiziționare fiind dificile.

Poziția Piatră de moară ( "Non-profit") caz în care produsul se află în faza de declin, devenind o problemă pentru furnizori. În vederea vânzării produsului, furnizorul poate acorda avantaje comerciale (de exemplu, reduceri de preț), dar care pot fi însoțite de noncalitate. Poziției îi sunt specifice: riscuri foarte mari în procesul de aprovizionare cu o asemenea resursă, cu excepția relațiilor pe termen foarte scurt; negocierile sunt de regulă hazardate, practic, fiind foarte greu de controlat comportamentul producătorului.

Asemenea analize câștigă în valoare dacă au în vedere "mix-urile" de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de timp stabile, pentru a identifica tendințele în evoluția activității de fabricație a producătorului.

Informațiile obținute prin analiza resurselor oferite de către furnizori trebuie corectate cu celelalte informații, acestea constituind doar un suport de reflecție și nu un singur criteriu de alegere.

E. Caracterizarea furnizorilor prin facilitățile (serviciile)

oferite consumatorilor

Un rol important în aprecierea furnizorilor revine, asociat capacității acestora de a oferi o anumită resursă cu un anumit grad de siguranță, facilităților pe care le acordă în comercializare, a serviciilor care însoțesc produsul; în context, furnizorul poate acorda:

facilități în politica de distribuție;

facilități în politica de service după vânzare;

facilități prin politica de preț;

facilitati la decontare ( ex. creditarea consumatorului)

În general aceste facilități au rolul de a stimula vânzarea produsului oferit de un furnizor în raport cu ceilalți furnizori, în condițiile în care resursele sunt asemănătoare calitativ și ca utilitate.

Politica de preț se definește în contextul strategiei de dezvoltare adoptate de către fiecare furnizor. Politicile în domeniul prețului sunt în funcție de concurență, ca și de dorința pentru obținerea unui anumit profit pe termen scurt, mediu sau lung etc.

În general, nivelul de preț practicat poate fi dependent de factori obiectivi, între care cererea și oferta, sistemul de interese, nivelul de calitate asigurat produsului, calitatea managementului, poziția pe piață a furnizorului, stadiul de viață al produsului sunt esențiale.

Cunoașterea sistemului de preț practicat de către furnizor creează condiții pentru elaborarea unor acțiuni specifice de contracarare pe piață a anumitor efecte nefavorabile pentru cumpărător. În general, se practică trei sisteme de preț:

sistemul cu preț fix;

sistemul cu preț renegociabil la fiecare comandă;

sistemul cu preț indexat.

• Sistemul cu preț fix – constă în aceea că prețul rămâne nemodificat pe o anumită perioadă de timp stabilită de părțile contractante; după acest sistem modificarea prețului se poate face numai pe baza unei notificări anterioare și cu acordul partenerilor de contract. Lipsa acordului de voință al ambilor parteneri conduce la întreruperea contractului, la acțiuni judiciare etc. În general, un asemenea sistem de preț se practică în condiții de stabilitate pentru perioade scurte de timp.

• Sistemul de preț renegociabil la fiecare comandă – se practică în situațiile în care condițiile de producție, ce determină nivelul prețului, sunt foarte greu de anticipat sau există riscul unor fluctuații importante în evoluția acestuia pe piața de furnizare. Un asemenea sistem de preț poate fi avantajos pentru consumator în condiții de creștere a ofertei, dar poate să aibă influențe negative în situația inversă.

• Sistemul cu preț indexat este apreciat ca fiind cel mai eficient atât pentru furnizor, cât și pentru consumator. Se practică de obicei în cadrul unor relații contractuale stabile, de durată, devenite tradiționale. Acest sistem constă în faptul că prețul cerut la un moment dat va fi rezultatul unor calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra căruia s-a convenit anterior.

Acest sistem de calcul asigură în general un preț considerat "logic" chiar dacă rezultatul se abate de la prețurile efective care se practică la un moment dat pe piață (situație care poate fi dezavantajoasă pentru consumator). Sistemul se recomandă pentru resursele care dețin o pondere importantă în costul produselor, lucrărilor, prestațiilor pe care cumpărătorul și-a propus să le execute. Pentru atenuarea eventualelor abateri semnificative ale prețurilor astfel indexate în raport cu cele curente practicate pe piață se pot stabili variante ale parametrilor în funcție de posibila manifestare a unor mutații imprevizibile. Datorită implicațiilor pe care le pot avea negocierile finalizate cu încheierea de contracte, în asemenea cazuri se impune o bună cunoaștere a structurii costurilor și o analiză atentă a principalilor factori de influență, aspect care amplifică gradul de dificultate și complexitate în desfășurarea acțiunilor de stabilire a prețurilor pentru ambii parteneri.

Rezultă că decizia în ce privește politica de preț trebuie să fie foarte bine fundamentată, având în vedere implicațiile pe termen lung care pot să apară. Decizia trebuie să se bazeze pe analiza statistică a dinamicii prețurilor și a costurilor de producție ale furnizorului. Analiza costului de producție al furnizorului poate fi simplificată prin stabilirea unor relații de cooperare cu acesta, în vederea atingerii unor obiective comune.

În analiza sistemului de preț, respectiv a prețului practicat pe piața produselor, în literatura de specialitate au fost introduse noțiunile de "preț sănătos" și "preț logic". Prin "preț sănătos" se înțelege "acel nivel" care este așteptat de un consumator în raport cu utilitatea resursei; aceasta înseamnă că un "preț sănătos" nu este prețul cel mai scăzut, ci acela care asigură cel mai eficient raport "valoare/calitate". Calitatea nu trebuie înțeleasă numai ca utilitatea ca atare a resursei, ci într-un sens mai larg cum ar fi: siguranța în aprovizionarea acesteia, fiabilitatea, imaginea, serviciile după vânzare, poziția furnizorului pe piață etc. "Prețul logic" este prețul așteptat de către consumator în raport cu existența la un moment dat a unor condiții cum ar fi: un anumit nivel al costului de producție la furnizor; evoluția cererii și ofertei, inflația etc. Abaterile de la prețul logic evidențiază existența unor atitudini subiective, nemotivate economic.

Analiza și caracterizarea furnizorului pe linia politicilor de preț trebuie să aibă în vedere și eventualele reduceri de preț, precum și condițiile în care acestea se practică de către furnizori. Acestea se pot prezenta sub forma: rabatului de preț pe cantitate și a escomtului. Rabatul de preț pe cantitate se acordă de către furnizor pentru cumpărarea la fiecare comandă a unei cantități mai mari, peste o limită minimă stabilită de acesta; se poate acorda în două variante:

a. rabat de preț pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă;

b. rabat progresiv.

a. Rabatul de preț pentru întreaga cantitate constă în faptul că, pentru cumpărarea la o comandă a unei cantități mai mari în raport cu limita minimă stabilită de furnizor, aceasta va fi evaluată integral cu un preț de vânzare mai mic.

b. Rabatul progresiv are în vedere reducerea de preț numai pentru cantitatea suplimentară cumpărată peste nivelul minim stabilit; se pot acorda niveluri diferite, progresive de rabat la preț pentru cantitățile suplimentare cumpărate peste anumite limite succesive prestabilite de furnizor.

Avantajele create prin acordarea rabatului de preț trebuie interpretate și prin consecințele economice nefavorabile care pot apărea ulterior la consumator; astfel, o economie evidentă înregistrată la cumpărare se poate atenua sau chiar anula ca urmare a creșterii semnificative a costurilor de depozitare-imobilizare.

Escomtul (bonificația) constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru plăți rapide sau anticipate. Aprecierea eficienței acestei facilități de plată trebuie să aibă în vedere răspunsul la întrebările:

care este câștigul în raport cu condițiile normale de plată ?

care sunt bonificațiile acordate în raport cu efortul făcut de cumpărător?

care sunt scopurile urmărite de către furnizor prin aceste facilități? – siguranța încasărilor, îmbunătățirea imaginii, accelerarea circulației financiare etc.

Analiza, din aceste puncte de vedere, contribuie la completarea imaginii asupra situației financiare a furnizorului. Aprecierea pozitivă a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunităților pentru consumator, trebuie să aibă în vedere, ca și în cazul rabatului de preț, raportul dintre efect și efort (cunoscut și sub denumirea de efect de pârghie).

Așadar, dacă calitatea primează în raport cu prețul, lupta de concurență se duce în general în domeniul prețurilor; aceasta justifică atenția deosebită care trebuie acordată în aprecierea politicilor de preț ale furnizorilor, când se elaborează strategii pe piața acestora.

Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de către furnizor; de foarte multe ori, pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat să acorde, în anumite condiții, unele facilități de plată. Facilitățile de acest gen au în vedere, de exemplu, creditarea consumatorului, cunoscută și sub denumirea de credit-furnizor. Aprecierea în funcție de acest criteriu a unui furnizor se face după analiza răspunsului la o serie de întrebări cum ar fi:

a. creditul-furnizor este o politică curentă și generală sau se acordă numai anumitor clienți?

b. care sunt scopurile urmărite de către furnizor : stimularea vânzărilor, atragerea de noi clienți?

c. care sunt condițiile așteptate de către furnizor din partea consumatorului pentru a fi interesat în acordarea acestui credit-furnizor?

Creditul furnizor poate fi apreciat în funcție de două elemente:

suma acordată drept credit;

 durata creditului acordat.

Suma de credit acordată. Din acest punct de vedere este recomandabil să se aibă în vedere atât suma efectiv acordată, cât mai ales politica managerială a furnizorului în acest domeniu, caracterizată prin:

criteriile după care se acordă un anumit credit : valoarea afacerilor făcute cu un anumit client, puterea financiară a acestuia etc.;

 limita superioară a sumelor acordate și criteriile de fixare a acesteia;

 reacțiile furnizorului în situații de întârziere sau de nerespectare a clauzelor.

Durata de creditare acordată. De foarte multe ori, durata pentru care se acordă creditul furnizor poate fi mai importantă decât suma acordată. Avantajul obținut printr-o durată mai lungă de plată constă în principal în posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului cu sume mai mici, dar mai bine fructificate. Din acest punct de vedere, rezultatul constă în reducerea timpului de imobilizare determinat de momentul plății și cel al încasării contravalorii produselor finite în care au fost încorporate resursele materiale a căror cumpărare a fost creditată de furnizor.

Ca și în cazul sumei acordate drept credit în aprecierea furnizorului prin durata creditului acordat trebuie răspuns la o serie de întrebări prin care se caracterizează managementul financiar și comercial al furnizorului în acest domeniu:

 acordarea duratei de creditare se face pe o bază obiectivă sau este rezultatul unei politici imprudente a furnizorului care poate produce ulterior efecte negative asupra ambilor factori (consumator și furnizor)?

furnizorul are în vedere durata ciclului de producție și de vânzare a produselor finite în care sunt încorporate resursele aprovizionare?

care sunt condițiile în care un furnizor acordă creditul, nivelul și durata acestuia și dacă acestea pot fi îndeplinite? Dacă în calcul intră obținerea unor condiții avantajoase, dar care practic nu pot fi realizate, aprecierea din acest punct de vedere va fi negativă.

criteriile folosite în acordarea sumei și duratei creditului furnizor sunt impuse sau pot fi negociate? În funcție de posibilitățile de îndeplinire ale acestora, pot constitui elemente de negociat cu furnizorul?

Aprecierea furnizorului prin durata creditării, prin implicațiile pe care le generează, poate să influențeze decisiv activitatea financiară a întreprinderii consumatoare. În cadrul analizei politicii de creditare a consumatorului de către furnizor trebuie luate în considerare și alte facilități de "finanțare a consumului" cum ar fi:

existența unui cont al clientului la furnizor pe care să-l acopere prin plăți eșalonate;  existența unor contracte de eșalonare a plăților în timp;

leasingul – închirierea pe anumite durate de timp a anumitor utilaje și echipamente;

consignația – conform căreia plata se face pe măsura consumării și valorificării resurselor aprovizionate. Această formă de finanțare poate fi avută în vedere alături de obținerea unor reduceri de preț pe cantitate.

F. Caracterizarea furnizorilor prin calitatea managementului specific

În general, calitatea managementului unei firme poate reprezenta o garanție suplimentară în viabilitatea afacerilor încheiate cu aceasta. Analiza calității managementului specific furnizorilor se poate face pe seama:

a. capacității de a utiliza eficient resursele de care dispun;

b. capacității de a înțelege și de a rezolva eventualele probleme care pot să apară în

procesul de aprovizionare a clienților;

c. naturii și calității relațiilor promovate în raport cu clienții.

a. Capacitatea furnizorilor în a utiliza eficient resursele de care dispun poate fi analizată prin:

evoluția prețurilor practicate în condițiile menținerii sau chiar sporirii calității produselor oferite pieței; dacă aceasta evidențiază o tendință de scădere, situația poate fi apreciată ca fiind determinată de reducerea costurilor de fabricație (ca rezultat al folosirii mai economice a resurselor). Ca urmare, oferta furnizorului devine avantajoasă pentru clienți;

nivelul productivității muncii, care, dacă este ridicat, cu tendință de creștere, va reprezenta un element suplimentar pentru apreciere favorabilă privind folosirea forței de muncă;

potențialul financiar, care, dacă este sănătos, permite furnizorului accesibilitate ușoară la cumpărarea resurselor materiale necesare de pe piața în amonte, extinderea investițiilor pentru modernizare, respectarea termenelor scadente pentru returnarea creditelor și plata dobânzilor, nesolicitarea de credite sau chiar acordarea de credite.

b. Capacitatea de a înțelege și rezolva eventuale probleme care pot să apară în procesul de aprovizionare a clienților se interpretează prin:

înlesniri la achitarea contravalorii produselor livrate (acceptarea, în anumite situații, a plății cu întârziere din partea clienților, fără penalizări);

livrarea cu anticipație a unor cantități la cererea clienților;

reprogramarea livrărilor următoare la termenele solicitate de clienți;  încetarea livrării unor produse contractate fără penalizări;

preocuparea sistematică a furnizorului de a propune pentru colaborare noi soluții mai eficiente pentru ambele părți. Se apreciază favorabil calitatea furnizorului de a spune "Nu" când nu este în măsură să rezolve anumite cerințe ale clienților;

disponibilitatea furnizorului pentru dialog când acesta se impune în funcție de noi elemente care apar în activitatea de aprovizionare a clienților sau pe piața de furnizare. Acestei caracteristici i se asociază și puterea de ascultare și abilitatea în interpretare a cerințelor emise de clienți;

promptitudinea și operativitatea manifestate pentru a veni în întâmpinare și a rezolva cerințele clienților, unele imprevizibile;

c. Natura și calitatea relațiilor promovate de furnizor în conlucrarea cu clienții, care se poate caracteriza prin:

condițiile și ambianța asigurate în derularea acțiunilor de negociere;

preocuparea pentru asigurarea unor relații amiabile, de bună conlucrare cu partenerii;

manifestarea dorinței de simplificare a negocierilor, fără a crea probleme când, de fapt, nu se dezvoltă condiții în acest sens;

corectitudinea în îndeplinirea obligațiilor asumate;

seriozitatea în abordarea problemelor care se dezvoltă în relațiile cu clienții;

respectarea poziției prezentate de clienți în susținerea intereselor proprii;

dorința de a conlucra eficient cu partenerii, pentru depășirea unor momente dificile care apar în relațiile cu acești factori;

respectarea nivelului de reprezentare anunțat de clienți pentru dialog ș.a.;

evitarea impunerii unor condiții restrictive care se manifestă, în general, în poziția de monopol sau monopson;

preocuparea pentru promovarea unor relații personale amiabile, de respect

preocuparea pentru a-și face cunoscute condițiile de livrare pentru a permite clienților potențiali să-și elaboreze din timp strategiile în aprovizionare.

Interpretarea corectă a unor asemenea elemente permite formarea unei imagini complexe, clare, reale asupra calității managementului specific furnizorilor.

Evaluarea și selecția furnizorilor

În aprovizionarea materialelor și echipamentelor tehnice o importanță deosebită revine deciziei de selecție a surselor de furnizare și a furnizorilor. Alegerea furnizorului a devenit o adevărată "artă"; acțiunea are la bază studiul prealabil al datelor și informațiilor principale prin care se poate face caracterizarea fiecărui furnizor (date care se înregistrează în cartoteci speciale deschise pe furnizor și care vor reprezenta documentația inițială de informare). Pe baza datelor și informațiilor culese se asigură o apreciere comparativă care clasifică fiecare furnizor după un procentaj (sau o notare) atribuit în funcție de importanța criteriilor de caracterizare stabilite. S-au conceput mai multe sisteme de notare a furnizorului. În calcul sunt luate criteriile obiective și cele subiective. Aprecierea se face atât pentru furnizorii reali, (curenți sau cu care s-a mai conlucrat), cât și a celor potențiali (noi sau deja existenți).

Criterii obiective de apreciere a furnizorilor reali (curenți, existenți) se consideră:

1. modul de derulare a livrărilor anterioare; se analizează, de fapt, dacă s-au înregistrat abateri față de termenele de livrare precizate în contractul comercial sau stabilite de comun acord cu furnizorul. Se determină astfel procentul de respectare a livrărilor programate (Kln), cu ajutorul relației:

Kln = Ln/Lt * 100

în care:

Ln = numărul de livrări normale (care s-au derulat la termenele prevăzute);

Lt = numărul total de livrări programate.

Pentru calculul unor asemenea indici se impune o strictă evidență a livrărilor pe fiecare furnizor. Respectarea frecvenței livrărilor de către furnizori este vitală pentru clienții lor; un furnizor care întârzie livrările poate crea lipsă de resurse în stocurile consumatorilor, provocând stagnări în activitatea de producție a acestora.

2. modul de respectare a condițiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentația prevăzută, calitatea solicitată. În funcție de aceste elemente se stabilește potențialul de livrare al furnizorului. Acesta se calculează în funcție de rezultatele operației de recepție în urma căreia se verifică cantitatea, calitatea și sortimentația lotului sosit, partea care nu corespunde și se respinge, sau cea care lipsește. În același timp, se determină și procentul de respingere a cantităților materiale necorespunzătoare calitativ sau a celor lipsă, în funcție de care se apreciază nivelul de serviciu asigurat de un furnizor, în perioada de până la momentul analizei.

3. evoluția în timp a prețurilor de vânzare, un furnizor ale căror prețuri au o evoluție neregulată, poate să aibă realizări inconstante și din alte puncte de vedere.

Alături de aceste criterii se mai analizează și altele. Astfel, un furnizor care oferă și asistență tehnică asigură cumpărătorului un element stimulator suplimentar valoros. Dinamismul care îl manifestă în raporturile cu clienții constituie o garanție în plus că produsele sale sunt la nivelul zilei. Alte criterii de apreciere: ce servicii oferă? cum procedează în cazul materialelor și produselor respinse? informează clienții despre modernizările pe care le are în vedere pentru a le concretiza sau produsele noi prevăzute pentru fabricație?

Evaluarea criteriilor subiective se asigură, de regulă, pe baza informațiilor primite prin chestionare adresate periodic, de către agenții de cumpărare, factorilor de decizie sau altor persoane din întreprinderea furnizoare. Informația are în vedere nivelul și calitatea asistenței tehnice, ca și a serviciilor pe care le asigură furnizorul. Furnizorii care se situează sub standarde (limite) acceptabile trebuie înștiințați pentru luarea de măsuri în consecință; dacă în perioada următoare nu se constată nici o îmbunătățire, furnizorii respectivi trebuie eliminați de pe lista partenerilor de afaceri.

În ceea ce privește furnizorii potențiali, evaluarea este mai puțin obiectivă, acțiunea fiind orientată, de regulă, pe următoarele laturi: capacitatea tehnică de proiectare și de producție, potențialul financiar, experiență în conducere (managerială). Fiecare dintre aceste laturi poate fi evaluată prin informații generale utile și prin întâlniri cu furnizorii potențiali. Capacitatea tehnică de producție și de proiectare a viitorului furnizor poate fi apreciată prin: discuții cu personalul tehnic și cel direct productiv; evaluarea ofertelor; vizitarea întreprinderii; folosirea comenzilor de testare

Potențialul financiar are o semnificație deosebită, pentru că insuficiența resurselor financiare limitează posibilitățile furnizorului în: asigurarea bazei materiale necesare, desfășurarea activității proprii și, ca urmare, în respectarea termenelor de livrare; aceasta chiar dacă este competent din punct de vedere tehnic. Se iau în calcul: rapoartele financiare ale furnizorilor potențiali, abilitatea de a plăti debite pe termen lung și scurt, gradul de profitabilitate a activității lor, forma de proprietate.

Experiența managerială își găsește corespondentul în calitatea deciziilor pe care le adoptă în încheierea contractelor pe termen lung și de valoare mare. Capacitatea tehnică poate exista, dar talentul, experiența managerială și organizarea pot să nu fie suficiente în realizarea unui contract economic, chiar și pe termen scurt. Abilitatea în conducere a furnizorului, în a-și controla și coordona propria activitate, conduce la realizarea produselor la timp, de calitate, la prețuri stimulatoare.

Momentul de evaluare și selecție a furnizorilor este esențial, reprezentând practic "definirea pieței" pe care urmează să se desfășoare activitatea viitoare de aprovizionare a resurselor materiale necesare întreprinderii consumatoare. Pe baza evaluării se face o selecție efectivă, dar nu finală, pentru că aceasta se va contura numai după testarea credibilității.

Pentru o evaluare reală și complexă este necesară luarea în calcul a unui număr cât mai mare de criterii care să permită caracterizarea furnizorilor pe multiple laturi. De regulă, criteriile se grupează pe grade de importanță ca, de exemplu:

1. foarte importante: calitatea si pretul

2. de importanță mare: timpul de satisfacere a comenzilor, potențialul de livrare, poziția financiară.

3. importanță medie: flexibilitatea, adaptabilitatea, reputatia, competenta manageriala, importanta afacerilor trecute.

4. importanță scăzută: posibilitatea unor acorduri de reciprocitate

În departajarea pe grade de importanță se acordă mai mare interes criteriilor prin care se exprimă atuurile concurențiale în defavoarea unora ce asigură facilități. De altfel, unele criterii pot fi considerate "decisive" (calitatea resurselor oferite, respectarea condițiilor de livrare, prețul), iar altele "stimulatoare" de completare a imaginii asupra furnizorilor (capacitatea tehnică de proiectare și de producție, serviciile de după vânzare, capacitatea managerială, capacitatea de adaptare, potențialul financiar).

Folosirea practică a criteriilor se face în contextul diferitelor metode de evaluare și selecție a furnizorilor din care prezentăm:

a. metoda acordării de puncte în funcție de importanța și gradul de manifestare a criteriului.

În contextul metodei pentru evaluarea și selecția furnizorilor, primul aspect de rezolvat se referă la stabilirea criteriilor de apreciere și acordarea pentru fiecare a unui număr de puncte în funcție de importanța specifică. În continuare se calculează gradul de manifestare, de exprimare a fiecărui criteriu. Pe baza acestor elemente, printr-un model de calcul simplu, se poate stabili punctajul (notația) pentru fiecare furnizor. Un exemplu se prezintă astfel:

criterii de apreciere:

1. gradul de respectare a prețului de livrare;

2. gradul de respectare a termenelor de livrare;

3. gradul de respectare a specificațiilor de calitate;

4. gradul de respectare a cantității comandate.

notele pentru importanță sunt, în ordinea criteriilor, următoarele: 10, 8, 9, 8.

În exemplul de față, considerăm existența a doi furnizori reali, probabilitatea de manifestare a criteriilor pe fiecare furnizor fiind în ordine de următorul nivel:

furnizorul A: 0,8; 0,6; 0,9; 0,8.

furnizorul B: 0,7; 0,85; 0,75; 0,85.

În funcție de elementele menționate, punctajul general pe fiecare furnizor este de:

furnizorul A:

0,8×10 + 0,6×8 + 0,9×9 + 0,8×8 = 28

furnizorul B:

0,7×10 + 0,85×8 + 0,75×9 + 0,85×8 = 27,35

Prin comparație, furnizorul A este mai bun, întrucât are cel mai mare punctaj (28). Acest mod de evaluare și de decizie în selectarea furnizorilor poate fi extins și pentru alte probleme de achiziționare – aprovizionare, cum ar fi selecția sortimentației de materiale și produse livrabile etc. În cazul criteriilor a căror valoare reală este incertă, se pot accepta valori presupuse. Se are în vedere existența unui număr mult mai mare de criterii, care se pot lua în calcul pentru evaluarea și selecția furnizorilor. De exemplu, sursa de furnizare (din țară sau prin import): în general, sunt preferați furnizorii locali, pentru că se pot rezolva mai operativ comenzile urgente (agentul de cumpărare deplasându-se mai repede și mai ușor la sediul furnizorului, comunicațiile sunt mai simple și se pot stabili raporturi mai bune între reprezentanții furnizorilor și consumatorilor). Preferința este determinată de motive mai puțin cuantificabile dar stimulatoare; astfel, prin cumpărarea de la un furnizor local înseamnă că activitatea acestuia este stimulată; prin aceasta economia locală prosperă determinând creșterea veniturilor și a condițiilor de trai ale angajaților unităților din zona respectivă. Efectele se transmit și invers, asupra furnizorului și consumatorului din zonă, care își sporesc capacitatea de a atrage muncitori mai buni, cu contribuție notabilă la creșterea productivității muncii, a calității produselor. Sunt situații când se practică folosirea mai multor furnizori, caz în care se reduce riscul în aprovizionarea materială (când se apelează o singură sursă de cumpărare riscul crește, fiind posibilă apariția unor dereglări în activitatea de producție sau în livrările furnizorului unic). Totodată, folosirea mai multor furnizori generează competiție (concurență) între ei, toți fiind conștienți de necesitatea realizării în condiții cât mai bune a angajamentelor de furnizare pe care și le-au asumat.

Este important de reținut faptul că competiția pe linia ofertei unor resurse de calitate superioară, în sporirea siguranței în livrarea la timp, la prețuri mai avantajoase, a acestora, determină orientarea clienților, în tot mai mare măsură, spre furnizori din alte țări. Aceasta pentru că aprovizionarea cu resurse materiale de calitate superioară, asigurate de firme străine, contribuie la creșterea competitivității producției celui care le folosește. Indiferent de situație, este necesară păstrarea bunelor relații cu furnizorii tradiționali. Este de datoria compartimentului de aprovizionare de a rămâne în termeni buni cu asemenea furnizori.

b. metoda acordării de puncte pe grade de importanță a criteriilor, cu detaliere pe subcriterii specifice. Marja de notare este în general aleasă între 1 și 100. Metoda presupune:

stabilirea scării de importanță a criteriilor alese pentru evaluare;

stabilirea sistemului de evaluare (notare) a furnizorilor în funcție de criteriile luate în calcul (ex.: criterii de evaluare: capacitatea de productie, manageriala, etc; subcriterii pentru capacitatea de productie: calitate, personal, programare fabricatie, etc; se acrda apoi punctajul pentru fiecare criteriu si subcriteriu, in functie de importanta)

Scala de evaluare se desfășoară de regulă pe 4-6 nivele de apreciere; o scală pe 5 nivele de apreciere se prezintă astfel:

• excelent 5

• bun 4

• mediu 3

• mediocru 2

• rău 1

Ambele metode se bazează pe calculul utilității globale (Ug). ca sumă a produselor dintre valoarea obținută după un anumit criteriu (Uj) și coeficientul de importanță atribuit (Kj):

Ug = suma ( Uj Kj ) j = 1,2,….., n

Ierarhizarea furnizorilor se va face după utilitatea globală maximă (începând cu valoarea cea mai mare). Selecția finală poate avea în vedere, alături de utilitatea globală, și anumite restricții care nu pot fi luate în calcul în contextul metodei; din această cauză, acțiunea se desfășoară în general în două faze:

1. caracterizarea fiecărui furnizor selectat evidențiindu-se elementele pozitive și eventualele limite (acțiunea se realizează de o echipă de evaluare);

2. adoptarea deciziei de selecție de către un decident sau un centru de decizie (care nu aparticipat la analizele anterioare).

Astfel se asigură un grad mai mare de obiectivitate în selecția finală a furnizorilor.

Exigența maximă în selecția furnizorilor (care implică și un volum de muncă mai extins) este necesară pentru resursele foarte importante (din punct de vedere economic sau strategic). În cazul celorlalte resurse, selecția se poate face după analize simplificate dar obiective. Obținerea unor rezultate bune se asigură prin participarea la acțiune a unui personal cu pregătire complexă, care are o experiență bogată în activitatea de evaluare și analiză a pieței.

1.4. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială

Aprovizionarea materială avantajoasă de pe piața furnizorilor necesită elaborarea unor politici strategice prin care se concretizează obiectivele de urmărit și căile de acțiune. Totalitatea acestor politici vor constitui strategia în aprovizionarea materială, al cărei conținut va fi în funcție de raporturile de forță concurențială în care se găsește consumatorul față de furnizor, raporturi identificate în fazele de analiză și evaluare a furnizorilor. Asemenea raporturi vor impune tipul de strategie: de apărare, de penetrare etc. Tipul de strategie va fi condiționat și de natura resursei, de importanța pieței de pe care se asigură.

Elaborarea unei strategii pe piața furnizorilor trebuie să se concretizeze în atingerea a două obiective majore și anume:

1. Identificarea și evaluarea furnizorilor potențiali

2. Elaborarea unor strategii specifice de acțiune în funcție de tipul resursei și de furnizor, pe baza cărora să se obțină cele mai eficiente avantaje concurențiale.

Elaborarea strategiei presupune:

analiza necesităților de consum prin identificarea grupelor de resurse pe categorii de importanță și posibilități de obținere;

analiza sistematică a pieței pentru a se evidenția: în ce măsură resursele strategice pentru întreprindere sunt ofertate la vânzare; condițiile de livrare, de calitate; care este puterea de negociere a furnizorilor; dacă întreprinderea are capacitatea de a se bucura de avantaje pe piață;

identificarea oportunităților de acțiune strategică pe grupe de furnizori;

identificarea căilor de acțiune eficientă pe piață.

Atât conținutul, cât mai ales interpretarea rezultatelor obținute pe baza unor analize trebuie să se bazeze pe existența unor premise, a unor fundamente de gândire care să facă posibilă o abordare unitară, dar mai ales interpretarea și desprinderea unor concluzii coerente.

Prima analiză se realizează prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale de aprovizionat; cu acest prilej se asigură gruparea acestora în raport cu rolul pentru activitatea de bază a întreprinderii (importanța economică) și poziția pe care o ocupă pe piață (riscul în asigurare, potențialul pieței etc.). În zonarea pe grupe de importanță se apelează la sistemul ABC sau/și la varianta matriceală în care se pot folosi criteriile: tipul de piață, posibilitățile de substituție, potențialul pieței (posibilități de asigurare) etc.

Resursele strategice prezintă riscuri mari în asigurare și pot influența semnificativ costul aprovizionării; ele vor fi tratate cu atenție deosebită, recomandându-se acțiuni de parteneriat, ca și elaborarea unor strategii distincte pe resursă și furnizori.

Resursele riscante (cu efect de sugrumare) pot avea o influență redusă asupra costurilor aprovizionării, dar asigurându-se de pe o piață instabilă, creează neajunsuri activității consumatorului. În cazul acestor resurse se recomandă elaborarea unor politici de aprovizionare pe grupe de furnizori pentru a se asigura un grad de certitudine mai mare în acoperirea necesităților întreprinderii.

Resursele cu efect de levier se caracterizează printr-un risc scăzut în aprovizionare, dar cu efect important asupra costurilor de asigurare; se recomandă elaborarea de politici strategice pe grupe de resurse, analizându-se obiectivele și căile de acțiune la intervale egale de timp (de exemplu, lunar, trimestrial etc.).

Resursele necritice nu ridică probleme deosebite, riscul în asigurare fiind scăzut, ca și impactul asupra costurilor antrenate în aprovizionarea lor și implicit asupra celor de producție; se recomandă modalități standard de acțiune.

A doua analiză are în vedere evidențierea concluziilor desprinse din analiza pieței furnizorilor, în special a priorităților, avantajelor, restricțiilor care se manifestă și de care trebuie să se țină cont la elaborarea strategiilor în aprovizionare. Aceste concluzii se pot grupa pe baza a două criterii de bază: influența prescriptorilor și cea a mediului economic.

Prescriptorul reprezintă persoana susceptibilă de a exercita o anumită influență asupra actului de vânzare-cumpărare a unui produs. În aceste condiții, strategia pe piața furnizorilor trebuie să țină seama de influența acestuia asupra restricțiilor interne sau externe.

Mediul se apreciază sub aspect economic, tehnic, politic, juridic, cultural, geografic, influențele acestuia asupra procesului de aprovizionare luându-se în calcul la elaborarea obiectivelor și modalităților (căilor) de acțiune. Trebuie puse în evidență mutațiile care se întrevăd în mediul economic pentru a se sesiza, în timp util, amenințările și oportunitățile pentru asigurarea materială; în acest caz, se recomandă soluțiile alternative de acțiune.

În general, analiza pieței trebuie să răspundă la "întrebări" tipice de genul:

cum integrăm sau eliminăm anumite restricții impuse de mediu sau prescriptori?

cum se poate beneficia de oportunitățile pe care le oferă piața?

în ce măsură trebuie revizuite obiectivele strategice anterioare și cum se pot integra și celelalte funcțiuni ale sistemului de producție în această activitate?

Analiza matriceală a raportului de forță (de putere) dintre furnizor și consumator, definește trei grupe (clase): mare, medie, mică (tabelul de mai jos):

Din tabel rezultă:

grupa A în care raportul de putere este în favoarea consumatorului;

grupa B în care se manifestă un echilibru de putere pe piață;

grupa C în care raportul de putere este în favoarea furnizorului.

Această grupare pune în evidență avantajele (oportunitățile) care trebuie exploatate uneori agresiv, ca și punctele slabe ale consumatorului în raport cu furnizorii de pe piață. Astfel, pentru furnizorii din grupa A se poate avea în vedere o strategie de exploatare, chiar agresivă, a oportunităților (avantajelor puterii deținute), în timp ce, față de furnizorii din grupa C, urmează a se aplica o strategie defensivă, de mascare a punctelor slabe, de prevenire a amenințărilor

În stabilirea obiectivelor, ca punct de plecare în elaborarea strategiei în aprovizionare trebuie să se aibă în vedere:

a. natura și caracteristicile resursei materiale care trebuie aprovizionată (calitate, cerințele destandardizare, posibilitățile de substituire etc.);

b. abordarea resursei prin structura ofertei de piață, a ofertei furnizorilor (cuplul: material-produs-piață) care trebuie să răspundă la întrebări de genul:

este eficientă folosirea unei singure surse de aprovizionare?

 există posibilități de diversificare a surselor?; dacă da, în ce condiții?

asigurarea resursei, în întreaga gamă sortimentală necesară, de la o sursă unică este avantajoasă sau trebuie extinsă paleta furnizorilor pe sortotipodimensiuni?

dacă fiecare furnizor asigură un nivel diferit de calitate care corespunde însă cerințelor consumatorului, este bine să se diversifice sursele de aprovizionare ?

c. analiza fiecărei resurse prin corelație cu cerințele la care trebuie să răspundă produsul care o încorporează. Interpretarea este dependentă de ciclul de viață al produselor finite. În context, obiectivele de urmărit se stabilesc diferit în funcție de poziția pe curba de viață în care se află produsul finit, astfel:

în fazele de lansare și de dezvoltare se recomandă colaborarea cu furnizorii receptivi la cerințele consumatorului care pot înregistra eventuale mutații; de asemenea, trebuie acordată atenție pentru menținerea calității în faza de creștere a producției la furnizor (faza de dezvoltare a produsului);

în faza de maturitate, în care accentul se pune pe calitate și scăderea prețului, se recomandă colaborarea cu furnizorii care au experiență (curbă de experiență bună), care asigură calitate sporită și prețuri "sănătoase"-acceptabile (raportul calitate-preț este echilibrat).

in faza de declin în care produsul furnizorului se cere în cantități din ce în ce mai mici, cu perspectiva încetării fabricației lui, strategia în aprovizionarea consumatorului trebuie să aibă în vedere orientarea către alte resurse care nu se află în același stadiu.

În acțiunea de elaborare a strategiei, o importanță deosebită se acordă definirii politicilor de aprovizionare efectivă, precizându-se:

• cât se comandă ?

• când se comandă ?

• ce mijloace de transport urmează a fi folosite ? ș.a.

Pornind de la concluziile analizei cerințelor produselor, se trece la evidențierea politicilor, a oportunităților pe principalele domenii ale strategiei în aprovizionarea materială, cum ar fi:

• politica de preț;

• politica de credit;

• politica de acordare – obținere de servicii;

• politica relațiilor care se stabilesc cu furnizorii;

• politica de parteneriat.

În stabilirea politicii de preț se are în vedere prețul pieței și prețul limită accesibil. Pentru cunoașterea prețului pieței se apelează la informații care se obțin din: cataloage de prețuri și tarife, oferte, cataloage comerciale, pliante, prospecte, liste publicate sau afișate în diferite locuri (bursele de mărfuri, expoziții permanente la sediul producătorilor, la angrosiști etc.)

O politică de preț viabilă trebuie să răspundă la întrebări de genul:

care sunt sistemele de preț practicate și pe care întreprinderea le agreează?

care sunt marjele (rabaturile) în reducerea prețurilor în funcție de mărimea comenzilor?

 prețul propus de furnizor este "logic", este justificat prin existența unor condiții obiective?

 care este profitul potențial prin colaborarea cu diferiți furnizori?

La conturarea politicii de credit se are în vedere punerea în valoare a unor facilități de plată care se referă la:

 durata creditului acordat;

 suma acordată drept credit;

bonificația care se poate obține, și în ce condiții.

Asemenea elemente se definesc după identificarea și analiza condițiilor de acordare a creditului furnizor, a scopului urmărit prin acordarea anumitor facilități. Se evită acceptarea unor facilități care creează o dependență viitoare, care elimină posibilitatea folosirii avantajelor concurențiale ce pot exista pe piața liberă a produselor. Deci, trebuie stabilite anticipat limitele acceptării anumitor facilități în formularea politicii de credit.

Politica de acordare-obținere de servicii trebuie să prevadă căi de acțiune pe toate fazele procesului de aprovizionare, de la inițiere și până la finalizare, după caz, și ulterior încheierii acestuia. În acest sens, se au în vedere:

serviciile înaintea actului de cumpărare;

serviciile în timpul actului de cumpărare;

 serviciile după actul de cumpărare;

serviciile complementare actului de cumpărare.

Serviciile înaintea actului de cumpărare se referă la crearea unor oportunități (înlesniri) în ce privește alegerea resurselor sau/și acceptarea de către furnizor a unui sistem de servicii propus de consumatori, care creează avantaje pentru ambii parteneri.

Serviciile în timpul actului de cumpărare constau în principal în punerea la dispoziția cumpărătorului a tuturor informațiilor necesare pentru edificarea acestuia, ca și pentru determinarea furnizorului în satisfacerea unor cerințe care nu sunt comune tuturor consumatorilor.

Serviciile după cumpărare au în vedere asistența tehnică asigurată de furnizor pentru cunoașterea foarte bună a comportării în folosire a produselor vândute, măsurile prevăzute pentru eliminarea disfuncționalităților, acordarea de garanții etc.

Serviciile complementare actului de cumpărare se referă în general la satisfacerea cerințelor consumatorului cu privire la:

asistența tehnică privind folosirea cât mai eficientă a resursei oferite în cadrul proceselor de consum;

asistența tehnică pentru punerea în funcțiune a produselor, pentru asigurarea condițiilor tehnice de funcționare (montaj, reglare, probe etc.);

 asistența în domeniul organizării și conducerii producției;

recrutarea, formarea și pregătirea cadrelor pentru producție;

 asistența de engineering în realizarea diferitelor programe ale consumatorului pornind de la ideea că vânzarea eficientă a produsului final creează obligații pentru toți participanții la filiera de producție a produsului respectiv.

Politica relațiilor care se stabilesc cu furnizorii trebuie să asigure o conlucrare eficientă furnizor-consumator.

Obiectivele urmărite în cadrul definirii politicii sunt:

crearea cadrului relațional de înțelegere de către furnizor, respectiv consumator a problemelor celuilalt;

stabilirea unor relații amiabile bazate pe obiectivitate, prin care se manifestă interesul îndorința de colaborare eficientă;

dezvoltarea relațiilor de colaborare cu furnizorii pe diverse planuri: tehnic ,financiar managerial

4. extinderea surselor de aprovizionare în raport cu mutațiile care se întrevăd în structura ofertelor de resurse pe piață (apariția de resurse noi, dispariția sau declinul altora etc.).

Se apreciază că, de foarte mare actualitate, în acest domeniu, este dezvoltarea relațiilor de parteneriat, care sunt relații ce definesc cooperarea dintre consumator și furnizor, ca rezultat al fixării unor obiective comune în strategiile proprii de dezvoltare.

1.5. Marketingul aprovizionării

Dacă pe piața de desfacere furnizorul își vinde produsele și serviciile, pe piața de aprovizionare, acesta trebuie să-și vândă “nevoile de consum”. Stimularea activității în acest sens se poate face și printr-o activitate de marketing specifică aprovizionării, numită contramarketing sau marketingul aprovizionării.

Necesitatea unei asemenea politici decurge din faptul că nu întotdeauna există un furnizor evident pentru o anumită resursă sau furnizorii existenți nu satisfac cerințele consumului. În acest caz, se impune o promovare a intereselor firmei în aprovizionarea cu anumite resurse, reușindu-se astfel depistarea unor noi furnizori potențiali sau chiar crearea unora noi.

În desfășurarea unei activități de contramarketing trebuie să se pornească de la premisa esențială și anume că nu se urmărește distrugerea activităților de marketing ale furnizorului, ci folosirea acestora în propriul interes.

Astfel, pe lângă depistarea de noi surse de aprovizionare, contramarketingul urmărește crearea de oportunități pe piață pentru furnizor, crearea de “stimuli” în vederea acceptării unor comenzi noi de către furnizori potențiali, prin prezentarea avantajelor care decurg din colaborarea celor doi parteneri din punct de vedere tehnic, financiar, al reducerii gradului de risc etc.

Un alt obiectiv al activității de contramarketing constă în asigurarea unor condiții favorabile pe termen mediu și lung pentru consumator. Un asemenea obiectiv este determinat de rapiditatea evoluției tehnologilor de producție (consum), al ofertei de noi produse (materii prime) etc.

Contramarketingul este hotărâtor, de asemenea, în condițiile internaționalizării pieței de aprovizionare, când depistarea și punerea în valoare de noi resurse de aprovizionare prin anticiparea evoluției activității firmei devine un atu hotărâtor.

Desfășurarea eficientă a unor activități de contramarketing presupune existența unui personal specializat, cunoștințe noi, dar mai ales existența unor strategii de dezvoltare adecvate pa baza cărora să se poată anticipa evoluția viitoare a activității de asigurare a resurselor materiale necesare cantități, calitate, surse etc.

Satisfactia furnizorului

10

10

5

0
0 5

Satisfactia cumparatorului

Se observă că există patru poziții :

Poziția A – Ambii parteneri sunt satisfăcuți. Există premise pentru relații privilegiate, de alianță au parteneriat. Există posibilități de amelioare dacă se găsesc în apropierea poziției 5,5 (stânga jos), obiectivul fiind 10,10 (dreapta sus).

Poziția B – Cumpărătorul este satisfăcut, iar furnizorul nu. Această situație determină acțiuni de deplasare a furnizorului spre zone în care să-și găsească satisfacția. Această deplasare poate avea loc în interiorul poziției B sau în afara acesteia. Se impune o participare activă a consumatorului la mărirea gradului de satisfacție al furnizorului dacă se dorește păstrarea relațiilor sau pentru luarea unor măsuri de siguranță (surse alternative, renunțare etc.).

Poziția C – Furnizorul este satisfăcut, iar cumpărătorul nu. Aceasta înseamnă că se impune o atitudine activă a cumpărătorului în încercarea de schimbare a poziției printr-o conlucrare cu furnizorul, prin deplasarea către poziția A sau B. De remarcat că și în acest caz ca și în cazul B situația devine mai dificilă atunci când cumpărătorul este puternic (B) sau când furnizorul este puternic (C).

Poziția D – Atât cumpărătorul cât și furnizorul sunt nesatisfăcuți. Într-o asemenea situație se prevăd eforturi susținute de modificare din partea ambilor parteneri. Diagonala 0,0- 10,10 reprezintă o dreaptă a echității în care gradul de satisfacți(insatisfacție) este egal. Situația cea mai favorabilă se găsește în poziția A pe distanța 5,5 – 10,10.

Poziția 10 – 10 – practic definește o situație ideală spre care să se tindă și aceasta se poate prin stabilirea unor relații de parteneriat, prin partajul riscurilor, prin informări reciproce, prin rezolvări în comun a anumitor probleme etc.

Poziția 5 – 5 – reprezintă un obiectiv minimal, ceea ce înseamnă că din punct de vedere al cumpărătorului se impune să se evite situațiile inferioare acestui punct.

Interpretarea acestei analize trebuie să aibă în vedere percepțiile diferite ale celor doi parteneri față de aceeași situație. Astfel, cumpărătorul poate să aprecieze că un furnizor este satisfăcut de o anumită relație, iar acesta să aibă o părere contrară. Aceasta presupune o atenție deosebită în cunoașterea poziției celuilalt înainte de ameliorare. Pentru evitarea unor asemenea situații, se impune stabilirea pe cât posibil a unor criterii de apreciere acceptate de ambele părți: calitatea, prețul, timpul de evaluare, service-ul, rapiditatea plăților, profitabilitatea, echitatea, profesionalismul etc.

2. Marketingul desfacerii (in aval)

2.1. Strategia activitatii de desfacere – vanzare a produselor

În elaborarea strategiei de dezvoltare a unităților economice, în condițiile economiei de piață, o atenție deosebită trebuie acordată "funcțiunii comerciale", în general, și în cadrul acesteia, activității de "desfacere-vânzări". Desfășurarea activității de desfacere-vânzări cu eficiență mare depinde de modul cum se conturează și se elaborează strategia în acest sens (acțiune care va influența și activitatea generală de viitor a unității economice). Prin funcțiunea comercială de desfacere-vânzări se răspunde la o serie de "întrebări esențiale":

ce produs dorește clientul?….. • ce se cere?

care este piața?… . • cât se cere?

cât vrea să plătească?… . • la ce preț îl cere?

cum îl vrea (pe produs)?… .. • cum se cere?

când îl dorește?… . • când se cere?

unde îl dorește?… . • unde se cere?

cine îl solicită?… .. • cine îl cere?

iar, pe această bază, se decide:

ce produs trebuie fabricat?

ce funcție (utilitate) trebuie să îndeplinească ?  ce valoare trebuie să aibă?

ce caracteristici să i se asigure pentru a răspunde mai bine cererilor clienților?

Răspunsurile la asemenea "întrebări" se formulează pe seama studiilor de piață (de marketing). Pe această bază se conturează strategia și tactica unității în raport cu piața, cu factorii concurențiali, cu viitorii cumpărători ai produsului. În acest context se va derula procesul de desfacere-vânzare, se va urmări reacția clienților etc.; totodată, se fac analize și se iau decizii pentru ca, în final, așa cum precizează Paul Lambert, în "La fonction ordonnancement -48- ", "să servim cât mai bine clientul". Competitivitatea unității depinde de dinamismul activității de desfacere, adică de capacitatea de a exploata piețele care îi sunt deschise, de a se adapta la evoluția lor, de a favoriza apariția și a altora. Dar, dinamismul în activitatea de desfacere nu este suficient pentru a asigura prosperitate întreprinderii. Ea își datorează eficacitatea sectoarelor de aprovizionare și de producție, care îi permit să satisfacă exigențele clientelei în materie de preț, calitate, termen, cantitate. Din acest punct de vedere, problemele se pun diferit în funcție de mai mulți factori: profilul de activitate; sfera de extindere a viitorilor utilizatori cărora li se adresează produsul sau serviciul oferit; numărul de producători sau prestatori de servicii de un anumit tip; numărul de utilizatori potențiali; gradul de complexitate al produselor și serviciilor; potențialul de producție sau de absorbție care se poate pune în evidență estimativ; orizontul de timp pe baza căruia se pot prevede mutații în structura și dimensiunea cererilor de consum sau în evoluția produselor cu o anumită sferă de utilități; cheltuielile antrenate de cercetarea științifică orientată pe domeniul în care se face estimarea ș.a.

Elaborarea strategiei în domeniul desfacerii este o acțiune complexă, și necesită un volum de informații foarte mare care se împrospătează, de regulă, la intervale scurte de timp, datorită frecventelor mutații care se înregistrează în oferta producătorilor, ca și în cerințele pieței de produse și servicii. O dată elaborată, strategia în domeniul desfacerii-vânzărilor de produse și servicii se adaptează sistematic în raport cu noile elemente care apar și care le modifică pe cele avute inițial în vedere.

O bună strategie în domeniul desfacerii este cea care are în vedere toate activitățile componente ale managementului desfacerii, interpretate în strânsă corelație cu interdependențele care le sunt specifice; între acestea reamintim: informarea largă a potențialilor utilizatori asupra produselor și serviciilor care se pot oferi pentru comercializare directă sau prin intermediari (promovată prin: publicitate, reclamă a produselor, a mărcilor acestora, emiterea de oferte pentru vânzare etc.); studiul pieței în vederea identificării cererilor dimensional-structurale ale viitorilor cumpărători-utilizatori; evaluarea previziunilor în vânzări; întocmirea portofoliului de comenzi și încheierea de contracte economice; organizarea activității de servire-vânzare, livrare-expediție a produselor; organizarea și modernizarea rețelelor de distribuție și de service; oferirea și asigurarea serviciilor asociate produselor; urmărirea comportamentului produselor la utilizatori etc.

O anumită parte dintre aceste "acțiuni" se desfășoară în cadrul activității de marketing, care se integrează astfel activității comerciale generale; o altă parte are în vedere evaluarea strategiei în domeniul desfacerii-vânzărilor (pe baza studiilor de marketing, a rezultatelor în care acestea se concretizează), ceea ce înseamnă elaborarea concretă a unui "plan strategic" și a unor "programe de desfacere-distribuție a produselor" pe canalele prevăzute sau pe destinatari (clienți). În această a doua parte se încadrează și elaborarea de programe de desfacere pe produse (care stau la baza întocmirii celor de fabricație), organizarea livrărilor de produse pe întreaga structură de operații, formarea stocurilor pe criterii economice sau în funcție de strategia care se adoptă în raport cu piața, expedierea produselor pe canalele de distribuție stabilite, organizarea sistemului informațional al întregului proces de desfacere-vânzări, urmărirea și controlul derulării acestui proces și a decontării facturilor de către cumpărători ș.a. Toate aceste activități sunt subordonate nu numai desfășurării la parametrii proiectați a procesului de desfacere, ci și extinderii, în viitor, a vânzărilor de produse și servicii – bază a supraviețuirii și dezvoltării durabile a unității economice.

2.2. Elemente caracteristice vânzărilor de produse

Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor producției; este un moment al activității de desfacere care finalizează toate acțiunile pe care le face întreprinderea de producție, agentul de vânzare pentru ca produsul propriu să fie solicitat și acceptat de clienți. Prin acest act se realizează, de fapt, scopul celui care produce și/sau vinde, respectiv acela de a-și recupera cheltuielile făcute cu fabricația și pregătirea produsului pentru vânzare și obținerea, în același timp, a unui profit. Vânzarea este o activitate complexă, care, în economia de piață, capătă un grad sporit de dificultate. "A vinde înseamnă astăzi o artă". Pentru a vinde este necesară asigurarea cadrului și condițiilor care să facă posibilă și să stimuleze acțiunea. Vânzarea produselor se face pe mai multe "căi":

pe bază de contract comercial încheiat anticipat la cererea clientului;

pe bază de comandă anticipată fermă, urmată sau nu de onorarea imediată a acesteia;  la cerere neprogramată, dar previzibilă, din magazinele și depozitele proprii sau ale rețelei comerciale publice.

Calea prin care se vând produsele este în funcție de natura produselor, sfera de utilitate, caracteristicile și potențialul de cumpărare ale solicitanților (clienților), căile de distribuție utilizate, modalitățile practicate de producător-furnizor pentru desfacerea produselor sale. Pentru produsele de utilizare productivă cu sferă de utilizare mai restrânsă, care sunt fabricate în cantități mai mici, preponderentă este vânzarea pe bază de contracte comerciale încheiate sau de comenzi ferme emise anticipat de clienți. Fabricația în scopul vânzării a unor asemenea produse, fără garantarea solvabilității cererii prin actele menționate, prezintă un grad de risc foarte mare.

Indiferent de calea prin care se asigură vânzarea produselor, un rol definitoriu în extinderea vânzărilor în economia de piață, în special în cazul produselor cu sferă restrânsă de utilizare productivă, revine acțiunii de promovare, a celei de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile produselor, a condițiilor de execuție și de desfacere etc.

Firmele care realizează produse similare, care se vând unui număr mare de clienți, își programează producția anticipând comenzile de vânzări. Previzionând astfel cererea, se asigură condiții pentru reducerea ciclului între primirea comenzii din partea clienților și livrarea produselor, ca și pentru o servire mai bună a acestora; în același timp, prin producția anticipată (pe stoc) se poate programa lansarea în fabricație a unor loturi economice a căror mărime se calculează cu ajutorul modelelor economico-matematice ale cercetării operaționale.

Pentru unii producători, comenzile clienților, contractele și comenzile de completare a stocurilor din magazine și depozite reprezintă informațiile de bază privind produsele și cantitățile aferente care trebuie să fie disponibile pentru desfacere. Datele privind vânzările trebuie eșalonate în plan calendaristic – pe zile, săptămâni, luni sau trimestre -sub formă de programe care conțin lista sortimentelor de produse care trebuie expediate pentru fiecare perioadă clienților. Livrările se fac din stocurile de produse finite sau din producția realizată până la momentul când trebuie organizată și efectuată expediția conform comenzilor.

Estimările (previziunile) cantitative, eșalonate în timp, ale vânzărilor precizate în programe speciale elaborate pe clienți, stau la baza programării lansării în fabricație a produselor. Programarea producției începe cu compararea cererilor estimate pentru vânzări, cu stocul existent și cel estimat a fi disponibil. După conturarea liniei probabile a vânzărilor în timp, următoarea acțiune importantă constă în stabilirea raportului între volumul producției de fabricat eșalonat și nivelul stocurilor de produse finite care urmează a fi asigurat. În formarea stocurilor pentru desfacere, se are în vedere că uneori produsele trebuie să suporte, până la vânzarea către clienți, o serie de operații prin care se aduc în starea care să facă posibilă pentru utilizarea lor ca atare de către consumatori.

2.3. Vânzările complexe-modalitate eficientă de

extindere a desfacerilor de produse

Așa cum s-a menționat mai înainte, un element stimulator, important în extinderea vânzărilor, îl reprezintă "sfera de servicii" asigurate de furnizori. Vânzările de produse, însoțite de serviciile care le sunt specifice, sunt considerate de natură complexă. Serviciile care se pot asigura sunt foarte diverse, acestea diferențiindu-se după mai multe criterii. Cel mai frecvent se vorbește despre serviciile de producție, de consum, productive sau neproductive, industriale, sociale, casnice etc.

În fundamentarea deciziilor în raport cu piața interesează "serviciile" care contribuie la conceperea, producerea, desfacerea și utilizarea produselor. Sfera de cuprindere a serviciilor pe categorii se prezintă astfel:

a. Serviciile care contribuie la conceperea și fabricația produselor industriale cum sunt, de exemplu: consultingul, engineeringul, informatingul, cesionarea de licențe, tehnologii și procedee de fabricație, lucrările de punere în funcțiune a noi capacități de producție, know-how, lucrările de explorare geologică ș.a. Acestea se definesc și servicii de producție. După modul de realizare ele pot fi: specializate și integrate.

b. Serviciile care înlesnesc comercializarea produselor – se efectuează în sfera circulației și cuprind: leasingul, factoringul, franchisingul, logistica de marketing, servicii de asigurare

c. Serviciile care contribuie la valorificarea produselor și care se realizează în cursul utilizării acestora, până la scoaterea din uz; se asigură de către unitățile producătoare sau specializate în comercializare și cuprind toate acțiunile cunoscute sub denumirea de servicii de vânzare, respectiv: asistența tehnico-economică în timpul comercializării, transportului, punerii în funcțiune, aducerii la capacitatea optimă pe timpul exploatării produsului; reviziile, reparațiile curente și capitale; aprovizionarea cu piese de schimb; garanția ș.a. În funcție de client, aceste servicii pot fi: de producție și de consum.

În categoria serviciilor se mai includ și cele care au în vedere:

asistența în domeniul organizării și conducerii producției;

asistența în domeniul organizării și conducerii activității de desfacere;

recrutarea, formarea și pregătirea personalului pentru producție și pentru celelalte

domenii de activitate (parte din ele cunoscute mai sus).

Vânzările complexe implică "condiția" ca fiecare unitate economică, care recurge la efectuarea lor, să-și asume responsabilitatea unică în realizarea elementelor componente ale acestor tipuri de vânzări (menționate mai sus), beneficiarul fiind același pentru toată structura de acțiuni. Așadar, "vânzările complexe se definesc ca o formă specială de desfacere a produselor compusă din ansamblul de livrări de produse și servicii aferente între care se creează legături de antrenare, intercondiționare, interdependență – coordonate sau efectuate de un singur furnizor în beneficiul unui singur utilizator".

Serviciile, joacă un rol deosebit în promovarea vânzărilor. În frecvente cazuri, în vânzările complexe, serviciile reprezintă componenta antrenantă în penetrarea și extinderea desfacerilor pe piețele internă și externă.

În general, acțiunea de promovare a vânzărilor, publicitatea trebuie să aibă în vedere toate componentele desfacerilor complexe. Serviciile, optim dimensionate și structurate, acordate cu promptitudine când sunt solicitate, oferite sau impuse, influențează favorabil exercitarea funcțiilor specifice celorlalte componente ale managementului desfacerii. Ele sporesc calitatea și eficiența ofertei, au influență favorabilă asupra cercetărilor de marketing și pot contribui la completarea bazei documentare pentru informare; de asemenea, ele pot servi ca suport al acțiunilor de publicitate, contribuie la formarea unei imagini favorabile asupra firmelor producătoare sau de comercializare.

Prin rolul lor, serviciile se transpun într-o componentă de cea mai mare importanță a strategiei în vânzările de produse.

"Funcțiile serviciilor" sunt multiple; sintetic, acestea se definesc astfel: de antrenare; de sporire a volumului și eficienței vânzărilor; de îmbunătățire a calității ofertei; de retroinformare; de promovare; de stabilizare și permanentizare a relațiilor cu partenerii.

• Funcția de antrenare este exercitată, în general, de majoritatea componentelor vânzărilor complexe, astfel:

Funcția de antrenare a serviciilor de producție se transmite direct asupra produselor fizice și serviciilor de pregătire a forței de muncă executantă în viitor a produsului, a celorlalte activități; indirect, efectul se transmite asupra celorlalte categorii de servicii. Pentru vânzările complexe, funcția de antrenare a serviciilor de producție este esențială. Există, deci, o strânsă corelație între obiectul vânzărilor și serviciile asociate. Ca urmare, extinderea vânzărilor de proiecte, de tehnologii de fabricație, determină, în același timp, sporirea desfacerilor de mașini, utilaje, instalații care le poate asigura aplicarea. Totodată, serviciile de producție îndeplinesc și rolul de receptor al efectului de antrenare exercitat de către unele produse vândute sau serviciile de pregătire a forței de muncă. Funcția de antrenare a produsului fizic se manifestă în sensul că acesta îndeplinește rolul de "element motor" față de serviciile comerciale, cele de după vânzare și de pregătire a personalului care își va desfășura activitatea în cadrul sectoarelor respective. El este, în același timp, receptor al influenței serviciilor respective și element transmițător față de asistența în domeniul conduceri și organizării, al recrutării, pregătirii și formării forței de muncă; Funcția de antrenare revine și "serviciilor de pregătire a forței de muncă"; acestea reprezintă un factor determinant față de toate celelalte categorii de servicii (de producție, de comercializare, a celor după vânzare), ca și față de produsele fizice.

Funcția serviciilor de sporire a volumului și eficienței vânzărilor, modernizarea structurii acestora. Aceasta diferă ca influență de la produs la produs. Cu cât acesta este mai complex, cu atât funcția capătă mai mult în dimensiune. Iată de ce este necesar ca unitățile economice să ofere o gamă tot mai mare de servicii de producție, de comercializare, a celor de după vânzare.

Funcția de retroinformare. Această funcție este exercitată de "rețelele de service" de pe piețele cucerite sau segmentele acestora. Lucrătorii care își desfășoară activitatea în cadrul acestor rețele pot culege informații de natură economică și tehnică, cu privire la modificările intervenite în mediul socio-economic. Culegerea de informații este mult înlesnită de relațiile pe care și le formează lucrătorii din cadrul rețelelor respective prin contactul direct cu reprezentanții clienților sau partenerilor de colaborare. Surse importante de informații sunt fișele și cartelele completate de personalul de service. Informații prețioase se obțin și din rapoartele și dările de seamă periodice întocmite de unitățile de service. Toate aceste informații colectate, structurate, prelucrate și sintetizate, transmise compartimentelor interesate (de cercetare, proiectare, dezvoltare ș.a.), reprezintă baza documentară fundamentată pentru efectuarea modernizărilor, modificărilor, perfecționărilor care trebuie aduse produsului astfel încât să devină mai competitiv, să satisfacă într-un grad înalt cerințele consumatorilor reali și potențiali.

Funcția serviciilor de promovare a produselor. Creșterea gradului de complexitate a produselor, ridicarea nivelului tehnic al acestora au determinat înființarea și organizarea unor rețele extinse de "service", fără de care, datorită cunoștințelor tehnice limitate ale anumitor categorii de utilizatori, produsele fizice respective nu pot deveni utilizabile sau sunt numai parțial folosite. În același timp, asemenea rețele pot efectua și alte acțiuni de promovare a produselor și serviciilor aferente. Eficiența unor astfel de "acțiuni de promovare" este mult amplificată de relațiile directe care se formează, prin intermediul rețelei de service, între furnizori și utilizatori;

Funcția serviciilor de stabilizare și permanentizare a relațiilor cu clienții. Realizarea scopului funcției asigură stabilitatea în timp a activității, planificarea și programarea cu un grad mare de certitudine a producției, a comercializării pe termen scurt, mediu și lung. Totodată, se elimină influența fluctuațiilor de pe piețe, se creează condiții pentru o mai bună adaptare a produsului la cerințele utilizatorilor. Acordarea serviciilor într-o gamă cât mai complexă și de calitate constituie, de fapt, domeniul unde interesele furnizorului și utilizatorului se îmbină armonios. Prezența angajaților calificați ai furnizorului contribuie la sporirea încrederii utilizatorilor în produsele achiziționate, știind că se poate bucura mai departe de sprijin pentru: formarea și pregătirea forței sale de muncă, asistență tehnico-economică, eventuala efectuare a reparațiilor ș.a.

Strategia în domeniul desfacerii se elaborează distinct pe categorii de produse. Aceasta se concretizează la nivelul fiecărui an într-un plan global care cuprinde vânzările estimate a se realiza într-un orizont de timp definit. Gradul de previziune este mai larg pe măsură ce perioada de timp la care se referă este mai mare. Evaluarea, în cadrul planului global anual, a nivelului viitoarelor vânzări (desfaceri) de produse se realizează cu ajutorul unor indicatori specifici, care definesc, în același timp, conținutul acestuia și al programelor de desfacere ale unității economice;

Elaborarea planului și a programelor de livrare-vânzări este rezultatul unui efort laborios și complex, care se desfășoară practic pe parcursul întregii perioade de gestiune; aceasta în scopul corelării permanente a ritmului și dimensiunii, a structurii fabricației cu cererile clienților, specificate în comenzile emise, contractele încheiate sau care sunt formulate în ofertele de cumpărare. Printr-o asemenea armonizare unitatea producătoare își asigură, în același timp, satisfacerea intereselor proprii, aderență la clienți, extinderea vânzărilor prin sensibilizarea clienților, asigurarea continuității în vânzarea produselor, funcționalitatea în condiții de eficiență.

Cap. 3. Studiu de caz: Negocieri in procesele de aprovizionare si desfacere ale S.C. “ CRISPY” S.A.

3.1. Principii de baza si reguli in activitatea de negociere la S.C.CRISPY S.A.

S.C. CRISPY S.A. , societate comercială pe acțiuni, cu capital integral privat, reprezintă în România cel mai important producător integrat de produse făinoase din sud-estul țării, beneficiind și de poziția geografică favorabilă – orașul Constanța, port la Marea Neagră. Fondată în urmă cu 20 de ani, cu o bogată experiență acumulată în timp, S.C. CRISPY S.A. oferă astăzi clienților și consumatorilor o gama sortimentală diversă cu produse de marcă din cinci domenii de activitate: morărit, panificație, patiserie, biscuiți, paste făinoase.

Biscuiții au cunoscut o scădere pronunțată o perioadă datorită desființării vechilor canale de desfacere și a concurenței produselor de import de calitate superioară care nu putea fi atinsă cu dotarea tehnică și tehnologică existentă. Începând cu anul 2007 se infiintează S.C CRISPY Biscuit S.R.L. cu un capital social de 3 miliarde și cu o investitie strategică în linia automată și flexibilă de biscuiți care s-a ridicat la 3,8 miliarde de euro, având astfel cea mai modernă linie de biscuiți din România. Începând cu acest an S.C. CRISPY S.A. a reușit să recâștige pe piață acest segment de producție-desfacere.

Activitatea de negociere la S.C. CRISPY S.A. își propune să obțină rezultate eficiente în următoarele domenii:

calitatea – care sunt precedurile de stabilre, care sunt metodele de verificare etc.;

condițiile oferite – în ce privește garanțiile, service-ul, formarea personalului în utilizarea produselor cumpărate etc.;

condițiile de aprovizionare – care se referă la timpii de aprovizionare, cantități, posibilitățile de modificare a anumitor cereri etc. ;

prețul – ca unul din cele mai importnate criterii și cerințe în obținerea de avantaje concurențiale referitoare la: nivelul acestuia, rabatul și condițiile de obținere a acestora, escomptul, creditul furnizor etc.

Strategia de negociere la S.C. CRISPY S.A. se bazează pe o abordare logică de forma:

obiectivele majore;

măsurile ce trebuie întreprinse pentru realizarea acestora;

punctele antagoniste ce pot să apară având în vedere așteptările furnizorului;

fixarea pozițiilor (nivelelor) de negociere: maximale, minimale și de așteptat (dorit).

Pe baza acestui proces de organizare se trece la elaborarea strategiei propriu-zise pentru fiecare negociere în parte, ce cuprinde:

obiectivele concrete în domeniul aprovizionării ce se doresc a fi realizate;

analiza atuurilor de negociere ale furnizorilor, respectiv ale consumatorului, în funcție de care se vor avea în vedere strategii ofensive sau defensive etc.;

identificarea așteptărilor furnizorilor prin care să se urmărească o satisfacere a acestora fără periclitarea obiectivelor proprii sau o contracarare a acestora;

alegerea și elaborarea unor scenarii de evoluție a negocierilor;

stabilirea pozițiilor față de anumite puncte discordante ce pot să apară;

formarea echipei de negociere propriu-zisă și instruirea acesteia.

Deoarece un aspect important între obiectivele ce se urmăresc îl constituie prețul, în activitatea de pregătire a negocierilor un aspect deosebit îl constituie identificarea costurilor cu care sunt obținute resursele de către furnizor și în funcție de acestea luarea anumitor poziții cu privire la prețul solicitat (caracterul logic al prețului).

În acest sens, sunt folosite diverse metode cum ar fi: simularea costurilor, analiza evoluției prețurilor oferite în diverse situații, în diferite condiții și la diferite volume de activitate.

În activitatea de negociere sunt folosite echipe formate dintre membrii propriului personal și nu se apelează la echipe specializate.

Principiile de bază ale negocierii la S.C. CRISPY S.A. sunt:

1. Să știți și să fiți pregătit pentru a face compromisuri;

2. Să știți și să vă puneți în valoare propria poziție (poziția firmei);

3. Să nu subestimați adversarul;

4. Să nu lăsați să se vadă nici o emoție;

5. Asigurați-vă că aveți timp suficient pentru a face alegeri corecte;

6. Dovediți bun simț în impunerea anumitor condiții;

7. Orice manifestare de nervozitate este interpretată ca o slăbiciune;

Setul de reguli care trebuie respectate in procesul de negociere la S.C. CRISPY S.A.:

A. În perioade de pregătire a negocierilor:

a) stabilește lista surselor posibile de aprovizionare;

b) stabilește poziția furnizorilor;

c) efectuați o analiză a situației financiare a furnizorilor;

d) pregătiți echipa: stabilire componență, instructaj, linii de conduită, limite de activitate, pregătirea locului de negociere;.

B. Pe timpul ședințelor de negociere:

1. Se evaluează echipa furnizorilor:

a) se identifică șeful formal și informal al grupului;

b) se identifică ezitările care pot fi surse de slăbiciune;

c) se identifică atuurile informațiilor referitoare la punctele slabe;

d) priviți adversarul în ochi și ascultați-l cu atenție;

e) asigurați-vă că adversarul nu vă poate citi notițele în timpul ședinței

2. Strategia de conducere a negocierilor:

a) preluați inițiativa;

b) rețineți numele negociatorilor și pronunțați-l corect;

c) puneți în valoare puterea de negociere și limitele;

d) adoptați o atitudine pozitivă;

e) formulați-vă demersurile astfel încât să solicite în mod logic răspunsuri afirmative;

f) folosiți acordarea concesiilor pentru incitare;

g) rezolvați în primul rând problemele facile;

h) toate afimațiile să pună în evidență o logică de gândire și deci să nu fie formale;

i) să nu se depășească limitele fizice și psihice de negociere;

3. În ce privește tactica pot fi avute în vedere:

a) nu folosiți argumente inutile;

b) nu dezvăluiți limitele minime (maxime);

c) păstrați-vă calmul;

d) nu faceți promisiuni dacă nu aveți autoritatea necesară;

e) nu reacționați dur la propuneri complet ilogice;

f) asigurați-i și adversarului un “câștig”.

4. Reguli pentru ieșirea din impas:

a) treceți la un alt subiect;

b) sugerați obținerea unei soluții din altă parte (nu există autoritate, se impune o consultare

c) tentați partenerul pentru a fi dispus să vă înțeleagă;

C. După ședința de negociere:

a) asigurați-vă că toate punctele negociate se regăsesc în documnetele elaborate;

b) conservați notițele folosite pe timpul negocierilor

c) analizați surprizele care au apărut pe timpul negocierilor și găsiți-le cauzele;

d) terminați ședința într-o atitudine pozitivă;

Pentru a evalua procesul de negociere am ales din cadrul S.C. CRISPY S.A. , o societate înființată în 2007 – S.C. CRISPY Biscuit S.R.L . Este o societate care a reușit în timp scurt să cucerească un segment mare de piață prin produsele pe care le produce și comercializează.

Departamentul comercial din cadrul S.C. CRISPY Biscuit S.R.L. este alcătutit din trei servicii:

serviciul studii, cercetare piață, implementare, negociere

serviciul aprovizionare

serviciul desfacere

Serviciul studii, cercetare piață, urmărește în permanență dezvoltarea bazei de date în ceea ce privește colaboratorii societății (clienți, furnizori). În urma prelucrării informațiilor și transmiterii acestora către celelalte departamente, procesul negocierilor poate sau nu demara. Colaboratorii sunt aleși pe criterii selective foarte bine punctate și urmăresc în principal calitatea bunurilor și serviciilor, prețurile, modalități și termene de plată.

A. Negocierea in procesul de aprovizionare

Serviciul de aprovizionare trebuie să urmărească realizarea efcientă a raportului calitate-preț și totodată să colaboreze foarte bine cu serviciul desfacere și implicit cu serviciul financiar pentru a putea urmări termenele de plată si de încasare adică optimizarea raportului creanțe datorii din punct de vedere al termenelor.

Activitatea serviciului desfacere are la bază în primul rând selectarea clienților și apoi strategiile și modul de desfacere al produselor. Selectarea clientelei are loc printr-o cercetare amănunțită a pieței, ținându-se cont și de concurența existentă în zonă. Activitatea acestor sevicii poate fi exemplificată prin aplicarea strategiilor de selectare și negociere pe care fiecare dintre acestea le relizează în acțiunile întreprinse cu colaboratorii lor. Evaluarea și selectarea furnizorilor de materii prime și ambalaje se realizează printr-un proces complex.

Procesul de aprovizionare este conceput ca un ciclu complet de la cererea de ofertă până la recepția produselor aprovizionate. Evaluarea și selectarea furnizorilor este realizată pe baza aptitudinii acestora de a furniza un produs în concordanță cu cerințele organizației, în functie de urmatoarele criterii: criterii calitative, criterii de preț, condiții de plată, condiții de transport, criterii de evaluare a relației comerciale. Evaluarea relațiilor comerciale presupune aprecierea modului de lucru cu furnizorul cu care deja există relații de colaborare: eventualele întârzieri în livrare, probleme calitative și cantitative avute la recepție, cât și modul de soluționare a reclamațiilor.

Evaluările se efectuează pe o scară de la zero la zece puncte. Pe baza fișei de evaluare furnizori, șeful compartimentului aprovizionare întocmește lista de furnizori acceptabili pentru fiecare tip de produs aprovizionat, înscriind pe listă primii trei ofertanți ale căror punctaje de evaluare au fost superioare. Reevaluarea furnizorilor se realizează ori de câte ori apar alți furnizori însă, pentru acuratețea informațiilor, reevaluarea se face cât mai aproape de momentul contractării sau lansării comenzilor. În cazul în care din anumite motive obiective primul furnizor de pe listă nu poate onora o comandă se poate apela la ceilalți furnizori înscriși în lista de selectare, dar totdeauna calitatea produsului trebuie să constituie criteriul principal. Orice problemă apărută în colaborarea cu furnizorii este notificată la recepția produsului, iar furnizorul respectiv este depunctat. În acest mod se pot monitoriza performanțele furnizorului.

Procesul de selectare a furnizorilor la S.C. CRISPY Biscuit S.R.L. comportă o metodologie specifică ceea ce conduce către următoarele decizii:

Alegerea numărului de furnizori pentru aceeași materie primă.

Alegerea sursei de aprovizionare ca fiind locală, națională sau externă.

Alegerea modalității de aprovizionare: direct de la furnizori sau prin intermediari.

Alegerea numărului de furnizori pentru aceeași materie primă este o decizie care are următoarele variante:

opțiunea pentru un singur furnizor;

opțiunea pentru mai mulți furnizori.

Opțiunea pentru un singur furnizor are la bază avantajele care decurg din aceasta în situația apariției unei insuficiențe de materii prime, întrucât furnizorul respectiv acordă prioritate nevoilor acestor cumpărători.

Opțiunea pentru un singur furnizor se justifică în următoarele situații:

dacă prețul de aprovizionare se stabilește la un nivel mai avantajos ca urmare a cantității mai mari de materie primă pe care cumpărătorul o aduce numai de la un furnizor;

când primează aspectele privind calitatea materiilor prime;

dacă cantitățile care urmează a fi aprovizionate sunt mici;

dacă costurile de transport care decurg în urma opțiunii sunt substanțial reduse;

când furnizorul este de acord să păstreze în stoc materiile prime care vor fi livrate ulterior consumatorului, așa încât livrarea se face în momentul în care consumatorul are efectiv nevoie de acestea, fără ca, astfel consumatorul să mai fie nevoit să-și constituie stocuri în cadrul firmei.

Opțiunea pentru mai mulți furnizori are avantaje privind protejarea firmei consumatoare de eventuale insuficiențe ale materiilor prime care pot să apară, tocmai prin faptul că această firmă are mai multe alternative de aprovizionare. Alegerea unui nou furnizor de la care S.C. CRISPY Biscuit S.R.L. să se aprovizioneze este determinată de următorii factori:

Schimbările rapide ale tehnologiei creează continuu nevoia pentru furnizori noi de materii prime.

Concurența între firmele ofertante de produse finite exercită presiuni sporite asupra calității și prețului acestora.

Insuficiența unor materii prime determină firmele consumatoare să caute în permanență furnizori noi.

Alegerea sursei de aprovizionare ca fiind locală, națională sau externă

Aprovizionarea de la furnizori locali este justificată la S.C. CRISPY Biscuit S.R.L. uneori numai pe criterii economice și anume:

un furnizor local poate să ofere cantități mai mici de materii prime la un preț mai mic comparativ cu furnizorii mai îndepărtați;

furnizorii locali pot să mențină în stoc materiile prime pe care le solicită beneficiarii locali și să le livreze numai când aceștia au nevoie de ele, aspect ce diminuează cheltuielile de stocare la beneficiari,

furnizorii locali pot deveni mult mai eficienți dacă beneficiarii din aceeași zonă își coordonează cerințele.

Aprovizionarea din surse naționale prezintă următoarele avantaje:

poate fi în unele cazuri mult mai eficientă decât aprovizionarea de la furnizori locali, explicația fiind mărimea furnizorilor, calitatea mai mare a materiilor prime, un serviciu mai bun la prețuri mai reduse;

furnizorii naționali sunt de obicei firme mari care au o capacitate de producție mare și prezintă flexibilitate sporită la fluctuația cererii de materii prime formulate de beneficiari;

insuficiența materiilor prime este mai puțin probabilă în cazul furnizorilor naționali datorită piețelor mai largi pe care acționează.

CAZUL 1. Negocierea dintre

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L și S.C. Artema – Plast

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L, în urma studierii oportunitatilor de începere a unor noi colaborări cu distribuitorii de ambalaje flexibile, a identificat firma Artema Plast a cărei prezentare s-a ridicat la standardele societății. Sunt patru subiecte care trebuie să fie negociate și fiecare dintre ele reprezintă mai multe posibilități.

Preț (în euro//kg) – variantele identificate pe piață pentru ambalajul din folie BOPPdublu strat

3,00 ; 3,15; 3,47; 3,71

Expediere

20 zile; 30 zile; 45 zile; 60 zile

Plată

La primire

30 de zile după primire

60 de zile după primire

Returnare

Preț întreg pentru toate piesele returnare

5% rebuturi admise. Când mai mult de 5% din marfă este inacceptabilă întregul transport se returnează cu o compensație de 75%

10% rebuturi admise. Când mai mult de 10% din marfă este inacceptabilă, întregul transport se returnează cu o compensație de 75%

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L, în faza de pre-negociere și-a definit rata pentru fiecare subiect și pentru fiecare optiune în parte putând astfel să stabilească care dintre pachete (combinatia particulara de optiuni) este cel mai avantajos.

In aceasta negociere obiectivul principal al S.C. CRISPY Biscuit S.R.L a fost să obțina un termen de plată mai avantajos, in conditiile in care produsul oferit de noul potential furnizor era, din punct de vedere calitativ, mai bun iar preturile erau comparabile cu cele ale furnizorilor deja existenti.

Pentru S.C. CRISPY Biscuit S.R.L cea mai bună ofertă ar fi fost evident obținerea celui mai mic preț de pe piață, cu expedierea mărfii în 20 de zile și plata la 60 de zile, dar opțiunile reale pentru pachetul pe care l-ar fi acceptat sunt pozitiile 4 si 5 din tabel, iar cea mai mică valoare pe care ar fi acceptat-o este pozitia 14 (boldata).

După ce a fost definitivată faza pre-negocierii, S.C. CRISPY Biscuit începe derularea negocierii propriu-zise. Inițierea negocierii s-a făcut printr-o adresă în care S.C. CRISPY Biscuit isi prezintă pe scurt obiectul de activitate și necesitatea începerii unei colaborări cu noi furnizori.

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

S.C. CRISPY Biscuit SRL Constanta

Către,

Artema Plast Ploiesti România

Suntem o fabrică nouă de biscuiți SC. CRISPY Biscuit, una din filialele S.C. CRISPY S.A. Group Constanta, cunoscută ca lider pe piața de produse de panificație și biscuiți.

Analizând modul de prezentare al societății Dumneavoastră, consultând cataloagele de oferte pe care le-ați pus la dispoziție pe sit-ul Artema Plast am dori să începem o colaborare.

În domeniul în care și dumneavoastră activați, ca furnizori principali pentru noi sunt Societatea X si Z, colaborări ce au la bază recomandări din partea S.C. CRISPY S.A. Group.

Având în vedere că suntem actorii unei piețe concurențiale, vă provocăm în vederea prezentării unei oferte de preț cu privire la ambalajul din folie BOPP dublu strat, imprimat în două culori, lățime rolă 504 mm.

………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Strategia abordata de S.C. CRISPY Biscuit S.R.L., prin care se subliniază clar existența unor concurenți pe piață în domeniul de activitate al Artema, restrânge de la bun inceput marja de negociere la Artema. Ea trebuie să înțelegă din ofertă că poate câștiga un client foarte bun dacă reușește să facă o ofertă mai bună decât furnizorii actuali ai S.C. CRISPY Biscuit S.R.L

………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Artema Plast Ploiesti

Către

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L

Analizând cu multă atenție faxul Dumneavoastră și anticipând perspectivele de dezvoltare ale relației de colaborare dintre firmele noastre, îmi face o deosebită plăcere să vă tansmit oferta noastră de preț solicitat:

– ambalaj din folie BOPP dublu strat imprimat în două culori, lățime rolă 504 mm

– pret 3,15 EUR/kg (fara TVA)

– cant. Minima 300 KG/livrare

– plata se face cu CEC la livrare, postdatat la max 45 de zile.

In speranța că oferta noastră prezintă interes, vă mulțumim pentru alegerea făcută și așteptăm răspunul Dumneavoastră.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Faptul că încă de la prima oferta SC Artema se incadreaza cu pretul intr-o rata de 20% demonstrează ca stretegia aplicata de S.C. CRISPY Biscuit S.R.L a fost corectă. S.C. CRISPY Biscuit S.R.L se declară interesată de aceasta oferta și îi invită pe reprezentanții acesteia la sediul ei în vederea stabilirii detaliilor. In acelasi timp, S.C. CRISPY Biscuit S.R.L solicita un contract pentru a-l analiza și pe baza căruia să fundamenteze discutiile Artema acceptă invitatia si transmite un model de contract.

Locul negocierii evident este in avantajul CRISPY, iar Artema pare hotarata sa accepte compromisuri pentru a putea câștiga un client atât de important.

Forma de precontract trimisa, sublinieaza inca o data dorinta Artemei de a face concesii. Termenul de livrare este de 20 de zile iar toate cantitatile de produse care ajung la beneficiar cu defecte evidente vor fi înlocuite cu produse corespunzatoare in termen de maxim 15 zile. Deja pachetul oferit se incadreaza la o rata de 90%, ceea ce mai ramane de negociat fiind termenul de plata , de fapt pricipalul obiectiv al CRISPY in acest demers.

In urma negocierilor directe, S.C. CRISPY Biscuit S.R.L caștiga și acest ultim obiectiv. Derularea în continuare a contractului dintre cele două societăți demonstrează clar că procesul de negociere nu se încheie odată cu semnarea unui contract; el se desfășoară permanent atâta timp cât există o formă de colaborare între două societăți.

Contractul prevedea ca orice modificare de preț să fie anunțată din timp pentru a fi agreată și de cumpărator și de asemenea că, transportul se realizeaza de către vânzator. Artema, conform prevederilor contractului ii face cunoscută S.C. CRISPY Biscuit S.R.L, hotărârea Consiliului de Administratie al firmei, de majorare a prețurilor produselor începand cu ianuarie 2008, motivând acest fapt prin creșterea pe plan internațional a costurilor materiilor prime încă din septembrie 2007. S.C. CRISPY Biscuit S.R.L acceptă fără negociere creșterea de 0,35 e/kg ceea ce îi permite Artema să solicite suportarea de către S.C. CRISPY Biscuit S.R.L a unui procent din cheltuielile de transport, fapt ce contravine contractului. S.C. CRISPY Biscuit S.R.L. reacționează promt sugerând că va apela la alt furnizor.

Ca răspuns, Artema livrează marfa mult mai rapid suportând conform contractului toate cheltuielile de transport.

Acest fapt demonstrează că nu este bine să accepți o ofertă fără să negociezi, chiar dacă oferta îți satisface necesitățile. Dacă S.C. CRISPY Biscuit S.R.L. nu ar fi acceptat prima ofertă, Artema nu ar fi considerat că aceasta se află într-o poziție slabă și nu și-ar fi permis să suprasolicite în încercarea de a câștiga la fel de facil și alte avantaje.

CAZUL 2. Negocierea dintre

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L. si S.C. Arnaud Rom Chemicals

In acest caz abordarea negocierii a făcut-o Arnaud pe baza informatiilor pe care le-a adunat de la societati cu acelasi obiect de activitate cu S.C. CRISPY S.A. Arnaud a făcut deschiderea negocierilor prin trimiterea unei scrisori de intentie si a unei oferte de preturi :

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

S.C. ARNAUD ROMÂNIA CHEMICALS

Către

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L.

Societatea noastră are ca obiect principal de activitate import, export si distribuții de produse chimice și materii prime industriale și ca atare vă facem cunoscută oferta noastră de materii prime.

Ca informații suplimentare, societatea Arnaud România Chemicals colaborează cu marii fabricanți de produse de panificație din țară iar următorul punct propus in strategia de dezvoltare îl reprezintă cucerirea pieței constănțene, lucru pe care ne-am dori să-l realizăm cât mai curând prin practicarea unor prețuri bune și o calitate superioară a materiilor prime oferite.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L

Către,

S.C. Arnaud România Chemicals

Suntem bucuroși că pe piața distribuției de produse chimice și materii prime industriale apar tot mai mulți furnizori și ca atare, nouă ca și clienți ne oferă posibilitatea unei alegeri cât mai bune în vederea unei colaborări, alegere ce are la bază în primul rând calitatea produselor și prețul, deoarece noi urmărim tot timul îndeplinirea eficienta a raportului calitate-preț

Va rugam sa ne transmiteti un model de contract si nistre mostre.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

S.C. ARNAUD ROMÂNIA CHEMICALS

Către

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L

Modelul nostru de contract este general si este tipul de contract cu care lucram cu toti clienții noștri. Nu este un contract pretențios care să ridice probleme și ca atare așteptăm să-l consultați și să ne trimiteți un răspuns în acest sens.

Cu privire la mostrele dorite, vă anuntăm ca au fost trimise azi.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L

Către,

S.C. Arnaud România Chemicals

Va multumim pentru mostrele trimise si va anuntam ca deja au fost testate. Acestea se ridica la standardele noastre de calitate si, ca atare suntem foarte multumiti.

In ceea ce privete contractul suntem de acord numai ca dorim ca fiecare comanda a noastra sa fie considerata ca anexă la contract.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Acesta este un exemplu de negociere foarte rapidă, rezultatul a răspuns expectanțelor ambilor parteneri și s-a bazat în exclusivitate doar pe valorificarea metodică a informației și pe întocmirea unor dosare de negociere foarte realiste. Fiecare dintre parteneri și-a făcut bine temele, și atâta vreme cât pachetul discutat corespundea ratelor stabilite nu a existat nimic care sa fie rediscutat. Arnaud a studiat piața, a observat că S.C. CRISPY Biscuit S.R.L. este un potențial client și ca atare în procedura de negociere a reușit să convingă prin simplitate si obiectivitate și nu în ultimul rând prin calitatea produselor, calitate demonstrată prin mostrele furnizate într-un timp foarte scurt.

Arnaud prin încheierea acestui contract a câștigat un segment important pe piața constănțeană, mai ales că S.C. CRISPY Biscuit S.R.L face parte dintr-un holding, ceea ce i-a deschis lui Arnaud posibilități foarte mari de colaborare.

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L beneficiază de pe urma acestui contract de siguranța calității în primul rând și de termenele de plată foarte mari (45 de zile) pe care Arnaud și le permite să le ofere.

Mărirea termenului de plată de la 30 de zile (la vechii furnizori) la 45 de zile la acest gen de materii prime a reprezentat un câștig substanțial pentru S.C. CRISPY Biscuit S.R.L deoarece cresc fluxurile de numerar prin decalarea plăților față de încasări.

În general negocierile la S.C. CRISPY S.A.(si implicit la CRISPY Biscuit ) în procesul de aprovizionare se încadrează într-unul din cele două formate. Sunt scurte iar obiectivul S.C. CRISPY Biscuit S.R.L se referă mai mult la posibilitățile de plată și condițiile de transport, pentru că furnizorii sunt atent selectati dupa raportul preț-calitate.

B. Negocierea in procesul de desfacere

În privința negocierilor în contractele de desfacere lucrurile sunt diferite. În stabilirea relațiilor cu clienții S.CRISPY S.A. (si implicit CRISPY Biscuit) are ca obiective:

fidelizarea față de produsele sale., mai ales față de produsele de bază prin acțiuni coerente și eficiente de marketing pe piața locală și națională;

extinderea rețelei proprii de distribuție la nivel național, extinderea rețelei proprii de magazine pe teritoriul județului Constanța

îmbunătățirea acoperirii naționale;

creșterea vânzărilor produselor sale prin rețelele de clienți speciali locali, naționali și internaționali

S.C. CRISPY S.A. are o viziune asupra activității orientată din exteriorcătre interior. Aici s-a înțeles că în mediul economic în care operează se ivesc noi și noi ocazii favorabile dar și amenințări. De aeea se acordă o atenție deosebită cunoașterii și analizei piețelor de consum și a comportamentului de cumpărare al consumatorului. Pentru a analiza piata de consum se urmăresc următoarele elemente: ocupanții acesteia, obiectivele cumpărătorilor, organizarea, acțiunile și ocaziile lor precum și punctele de desfacere a produselor. Societatea trebuie să cunoască strategiile concurenților pentru a anticipa mișcările și reacțiilor lor viitoare. Cunoașterea punctelor tari și a punctelor slabe ale concurenților, ii permite societatii să-și perfecționeze strategia. Toate aceste informații culese, interpretate si transmise în mod continuu sunt indispensabile pentru cei aflați în situația de a negocia încheierea unui contract.

În sistemul relațiilor concrete ale întreprinderii cu piața, prețul ocupă un loc proeminent. El intră în alcătuirea structurii de mesaje dintre întreprindere și mediul său extern, fiind prezent în ambele fluxuri ale acestor mesaje.

Strategiile utilizate de S.C. CRISPY S.A. pentru adaptarea prețului și facilitarea procesului de negociere a contractelor sunt:

stabilirea prețului pe criterii geografice

prețurile cu stimulente și bonificații. S.C. CRISPY S.A. își modifică prețurile de bază cu scopul de a răsplăti clienții speciali (cei care plătesc mai repede, sau au achiziționat un număr mai mare de mărfuri etc)

preturi promoționale. In anumite situații firma își stabilește temporar un preț inferior prețului cu ridicata, uneori chiar sub costul mărfii.

Prețuri diferențiate. Pentru a se adapta la condițiile impuse de comercializarea unor produse diferite, în locuri diferite, unor clienți diferiți, S.C. CRISPY S.A. își modifică adesea prețurile pe care le practică în mod obișnuit. Acestea îmbracă mai multe forme: prețuri adaptate pe categorii de consumatori, prețuri adaptate la produse, la imaginea produsului, la locul vânzării, la momentul cumpărării.

Clienții S.C. CRISPY Biscuit S.R.L se împart în două categorii si anume: Regular Clients și Special Clients. Relația cu clienții se desfășoară pe bază de contracte anuale. Inspectorii de marketing identifică potențialii clienți și le prezintă termenii generali ai colaborării. Clienții potențiali sunt invitați la sediul societății li se prezintă condițiile și se încheie contractul.

Clientii speciali respectiv supermaket-urile: Billa, retele Cash&Carry: Metro, Selgros, Carrefour, Cora, dețin un loc important în ceea ce privește derularea activității de vânzare în cadrul pieței de retail.

Din rapoartele de cercetare reiese că un procent de 35% din repondenți preferă ca loc de achiziție aceste canale de distribuție. Toate aceste informații ajută S.C. CRISPY Biscuit S.R.L. să cunoască volumul pieței de desfacere din punct de vedere al decizei de cumpărare. Ponderea vânzărilor de biscuiti prin aceste rețele reprezintă 15% din activitatea de distributie.

Evolutia vanzarilor de biscuiti in perioada iunie 2007-decembrie 2007 (kg)

Începerea negocierii cu un client special trebuie foarte bine fundamentată și sunt anumite etape care trebuiesc temeinic pregătite prin metode si tehnici eficiente, cum ar fi cercetarea pieței afacerilor pe fiecare canal in parte si a segmentelor de consumatori. De asemenea trebuie realizată o cercetare sociologică a preferinței de consum și pe baza analizei acestor date se fundamentează strategia de marketing (campanii la consumator, degustări, promoție de vânzări)

O fundamentare corectă este importantă pentru a realiza volumul desfacerii pe canalul respectiv, identificarea categoriilor de consumatori, astfel încât S.C. CRISPY Biscuit S.R.L sa-si constituie astfel o bază cât mai mare de clienți statornici.

Prin oferta inițială, trebuie stârnit interesul achizitorului pentru produse si are în structură urmatoarele componente: structura sortimentală, modalitatea de ambalare, preț de lista, discount de bază, termen de plată la livrarea mărfii, modalitatea de plată, termen de valabilitate articol, transport, data emiterii ofertei, prezentare produs, cod de bare. Echipa de negociere a S.C. CRISPY Biscuit S.R.L se deplaseazaă la sediul cumpărătorului și este formată de regulă din director, manager comercial, director clienti speciali.

La intalnire se prezintă mostrele de produs, fiecare articol în parte împreuna cu oferta. Cumpărătorul prezintă propunerea de contract care cuprinde următoarele elemente: număr de articole, sortimente, cifra de afaceri preconizată pe anul în curs, cifra de afaceri realizată pe anul precedent. Dacă colaborarea este nouă și nu există un istoric, atunci se analizează volumul de marfă care se poate derula pe o lună de zile și pe un an: termen de plată propus negocierii, discount de bază, taxă deschidere magazine, taxă de listare articol, extradiscount aniversar, extradiscount deschidere, bonus lunar, bonus anual-nivele diferite în funcție de cifra de afaceri realizată, buget marketing (flyere, apariție revistă de prezentare, cap raft, palet, coș, cost expunere casă, stand personalizat, spot radio billboard, reclamă exterior, discount de reclamă, sampling, tombole). De asemenea propunerea de contract mai cuprinde si preaviz modificare preturi, drept de retur, zile comandă, zile livrare, perioadă de livrare, penalizări la livrare. Toate aceste elemente sunt supuse negocierii.

La S.C. CRISPY Biscuit S.R.L sunt necesare de regulă 3-4 întâlniri ca să fie atinse toate elementele, astfel încât să se realizeze listarea articolelelor dorite de ambele părți.

După semnarea contractului, care se numește de regulă acord de colaborare comercială se primesc primele comenzi. Comenzile se primesc de la fiecare magazin în parte direct la departamentul desfacere din cadrul societătii, iar marfa este livrată conform termenului contractual. După începerea colaborării, în fiecare lună sau ori de câte ori este necesar managerul comercial se intalnește cu clientul pentru a analiza activitatea și a lua măsurile ce se impun pentru desfășurarea contractului în condiții cât mai bune.

CAZUL 3. Negocierea dintre S.C. CRISPY Biscuit S.R.L. și Uni Trading

În acest caz S.C. CRISPY Biscuit S.R.L. este cea care a identificat un potențial cumpărător. După ce a analizat în detaliu caracteristicile acestuia a inițiat procesul de negociere.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L

CĂTRE,

UNI TRADING S.R.L.

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L., membră a grupului de firme S.C. CRISPY S.A., lider de piață în domeniul panificației, produce întreaga structură de biscuiți.

Ne adresăm dumneavoastră cu interes pentru inițierea unei colaborări ce vizează obiectul nostru de activitate, drept pentru care vă rugăm să ne comunicați un punct de vedere .

Vă mulțumim,

Director Comercial

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

SC UNI TRADING ROMÂNIA S.R.L.

CĂTRE

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L

Suntem interesați de oferta dumneavoastră și dorim să introducem aceste produse în magazinele noastre.

Vă rugăm să ne trimiteți mostre cât mai curând, iar ca întâlnire propun data de …..

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L

Către,

SC UNI TRADING ROMÂNIA S.R.L.

În atenția d-nei

OFERTA COMERCIALĂ

Vă propunem următoarele elemente supuse negocierii: Sortiment/preț

Transport suportat de către UNI

Termen de livrare: 3 zile la lansarea comenzii

Discount 10%

Modalitate de plată: 15 zile de la recepția mărfii

Suntem deschiși colaborării pentru realizarea unui mix de comunicare agreat de comun acord și eficient pentru ambii parteneri.

Ofertă valabilă începând cu data de 07.07.2007

DIRECTOR GENERAL DIRECTOR COMERCIAL

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

SC UNI TRADING ROMÂNIA S.R.L.

BUCUREȘTI

CĂTRE

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L

În atenția d-nei

În urma analizei ofertei înaintate de către dvs., vă comunicăm următoarele:

nu suntem de acord cu suportarea cheltuielilor de transport, de aceea vă comunicăm că firma dvs. este responsabilă atât cu transportul efectiv al mărfii cât și cu suportarea caestor costuri

propun ca modalitate de plată ordinul de plată, deoarece plățile se vor efectua de către fiecare magazin în parte

comenzile se vor realiza de către fiecare magazin în parte, iar livrarea se va efetua în funcție de aceste comenzi

ca mod de lucru cu formulare fiscale, noi propunem să se întocmească aviz de expediție pentru fiecare livrare, automat fiecare magazin iar factura fiscală să se trimită la sediul nostru din București până la data de 10 fiecărei luni pentru luna precedentă.

Vă propunem fixarea unei întâlniri în data de 15.07.2007 pentru a discuta toate aceste aspecte punctate mai sus.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L

CĂTRE,

UNI TRADING ROMÂNIA S.R.L.

Ca urmare a fax-ului primit de la dvs, vă comunicăm confirmarea întâlnirii din data de 15.07.2007, ora 12 p.m., întâlnire la care suntem de acord cu discutarea fiecărui punct și ajungerea la un acord de comun agreat.

DIRECTOR COMERCIAL

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L

Către,

SC UNI TRADING ROMÂNIA S.R.L.

În atenția d-nei

OFERTĂ COMERCIALĂ

Ca urmare a discuțiilor purtate, pentru începerea colaborării noastre și pentru a sprijini vânzările prin rețeaua Uni, vă propunem următoarele prețuri promoționale, agreate de comun acord:

Transport de suportat de către compania noastră.

Termen de livrare: 3 zile de la lansarea comenzii

Discount 10%

Modalitate de plată: ordin de plată.

Termen de plată: 15 zile de recepția mărfii.

DIRECTOR GENERAL DIRECTOR COMERCIAL

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

După cum se poate vedea din negocierea dintre cele două societăți, în cazul a trei din cele cinci subiecte de negociat acordul a fost perfect: discount, termenul de livrare si modalitatea de plata. Cu toate că în răspunsul la prima oferta a S.C. CRISPY Biscuit S.R.L se manifesta dezacordul doar în legatură cu transportul, la negocierea directa SC Uni Trading a reusit sa modifice si pretul produsului in favoarea sa. Tactica folosita a fost de abatere a atentiei de la importanta subiectului si contrabalanserea acesteia catre un singur subiect.

Pentru S.C. CRISPY Biscuit S.R.L., S.C. Uni Tradng face parte dintre clientii speciali, iar acordul la care a ajuns in urma negocierilor este unul favorabil, a reusit sa castige o noua piata de desfacere, un nou client, iar in relatia comercială, care este doar la inceput va avea ocazia sa inregistreze si castiguri la masa negocierilor.

S.C. CRISPY Biscuit S.R.L este acum in situatia în care era mai devreme unul dintre noii săi furnizori: a fost hotărâtă să facă concesii pentru a căștiga un nou client.

3.2. Rezultate

Analiza negocierilor desfașurate de S.C. CRISPY Biscuit S.R.L ne arată că in procesul de negociere societatea acordă o atentie deosebită managementului negocierii, stabilind cu foarte mare obiectivitate subiectele negocierii și identificând obiectivele partenerilor.

Cazurile studiate au demonstratrat că S.C. CRISPY Biscuit S.R.L. are o bună echipă de negociatori ( tendinta imprimata de Grupul din care face parte – S.C. CRISPY S.A.), care reușesc să adune și să sistematizeze corect informațiile, să întocmeasca corect și complet dosarul de negociere.

De asemenea s-au evidențiat diferențe clare dintre negocierile în procesele de aprovizionare față de cele de desfacere, cele din urmă fiind mult mai complexe și presupunând un evantai mult mai larg de metode și tehnici de negociere.

În cazul negocierilor în procesele de aprovizionare managementul performant face ca procesul propriu-zis să dureze aparent puțin, după un schimb punctual de mesaje, de multe ori renunțându-se chiar și la întalnirea finală (negocierea față în față).

Pentru că echipa folosește foarte mult tehnologia internet pentru adunarea informațiilor și trimiterea/primirea ofertelor, consider ca o astfel de societate puternică poate implementa un sistem electronic de negociere, care îi va aduce câștiguri reale, cel puțin în procesul de aprovizionare. În ceea ce privește sistemul de distribuție pentru că sunt mult mai multe obiective de discutat un sistem electronic de negociere nu ar putea fi implementat, cel puțin nu într-o primă etapă.

CUPRINS:

Introducere

Cap.1. Managementul aprovizionarii si desfacerii

1.Consideratii generale privind procesele de aprovizionare si desfacere……………………………………..3

2. Managementul aprovizionarii: concept, continut, trasaturi………………………………………………………………..7

2.1. Organizarea structurala a subsistemului de aprovizionare……………………………………………………….12

2.2.Repartizarea atributiilor si responsabilitatilor pe posturi si functii; structura specifica

de personal………………………………………………………………………………………………………………………..16

2.3. Sisteme de relatii pentru aprovizionarea materiala………………………………………………………………….18

3. Managementul desfacerii: concept, continut, trasaturi……………………………………………………………………20

3.1. Sistemul de organizare interna a subsistemului de desfacere…………………………………………………..23

3.2.Sistemul de relatii specific unitatii de productie pentru desfacerea produselor……………………………..24

CAP. 2 Marketingul aprovizionarii si desfacerii

1. Marketingul aprovizionarii ( in amonte)…………………………………………………………………………………………27

1.1.Strategia în aprovizionarea materială………………………………………………………………………………………27

A.Piata de furnizori. Caracteristici generale………………………………………………………………………………27

B.Tipuri de strategii in aprovizionarea materiala; principii si

situatii care la influenteaza…………………………………………………………………………………………………28

1.2. Analiza pietei de furnizori; evaluarea si selectia furnizorilor………………………………………………………34

1.3. Evaluarea si selectia furnizorilor……………………………………………………………………………………………44

1.4. Elaborarea strategiei in aprovizionarea materiala…………………………………………………………………….47

1.5. Marketingul aprovizionarii……………………………………………………………………………………………………..52

2. Marketingul desfacerii ( in aval)…………………………………………………………………………………………………….54

2.1.Strategia activitatii de desfacere – vanzare a produselor……………………………………………………………54

2.2. Elemente caracteristice vanzarilor de produse…………………………………………………………………………55

2.3. Vanzarile complexe – modalitate eficienta de extindere a desfasurarilor de produse…………………….56

Cap. 3. Studiu de caz: Negocieri in procesele de aprovizionare si desfacere

ale S.C. “CRISPY” S.A.

3.1.Principii de baza si reguli respectate in activitatea de negociere la S.C.CRISPY S.A………………………60

A. Negocierea in procesul de aprovizionare……………………………………………………………………………..62

B. Negocierea in procesul de desfacere…………………………………………………………………………………..70

3.2. Rezultate………………………………………………………………………………………………………………..75

Bibliografie

Bibliografie:

Basanu,Gh.,Pricop,M.-“Managementul aprovizionarii si desfacerii”, Bucuresti, Editura Economica, 2003

Cârstea Gh.- “Asigurarea și gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionării”. Editura Economică, București, 2000.

Fundătură D., Pricop M., Bășanu Gh., Popescu D. – Dicționar de management: aprovizionare, depozitare, desfacere”. Editura Diacon Coresi, București, 1993.

Kotler Ph. – „Managementul marketingului”. Editura Teora, București, 1998.

Meggison L.C., Scott C. R., Meggison W. – „Successful Small Business Management”. Irwin, Homewood II, 1991.

Nicolescu O. (coordonator) – „Ghidul managerului eficient”, Editura Tehnică, București, 1994;

Nicolescu O.-„Managementul întreprinderii în condițiile economiei piață”. Editura Poligrafică, București 1992.

Nicolescu O. – „Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației”. Editura Economică, București, 1999.

Nicolescu O. – „Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, București,1996

Pistol Gheorghe – „Negocieri in Marketing”, Editura Fundatiei Romania de Maine București, 2005;

Popescu L. – „Managementul firmelor moderne: Principii, metode, strategii”.

Editura Economică, București, 1996.

Popescu Leonica, – “Principii de Management Aprovizionare – Desfacere”, Editura Cimer ES, București 1998;

13. Niculescu M., Lavalette G. – „Strategii de creștere”. Editura Economică, Bucuresti, 1999.