Managementul Si Integrarea Resursei Umane

Capitolul 1.

Managementul si integrarea resursei umane

Managementul resursei umane.

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu științific este rezultatul cercetării specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a automatizat, restrângându-și problematica sauobiectul de studiu și în consecință s-a specializat având în prezent un loc bine precizat încadrul managementului general.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional „administrarea personalului”, „relațiile industriale”,„conducerea activităților de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul personalului”, care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative îndomeniul managementului.

Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturiledepuse de specialiști de a rezolva unele necesități acute și prin specificitatea obiectivelor urmărite.

Managementul resurselor umane este o abordare strategică și coerentă amanagementului celui mai prețios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează și care,în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale pentru aobține un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajaților trebuie să fie integrat cu managementul afacerii

De-a lungul timpului au fost prezentate mai multe interpretari asupra acestui concept, iar una dintre acestea ar fi ca el constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților.

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of  Management”  atribuia managementului trei funcții: obținerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor și al muncii. “Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” afirma el, și “Oamenii trebuie considerați ca resurse… Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.”

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate.

Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.

Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație, managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesul acesteia.

D.Torrington, L.Hall, „Personnel Management” , Ediția a III-a, Prentici Hall, 1995

Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed.Didactică si Pedagogică,București, 1995, pag 25

Managementul resurselor umane –Maria Moldovan Scholz , Ed. Economica, 2000, pag 15-17

Despre acest tip de management putem spune ca este conceput ca un proces iterativ, adica acesta “incepe” si se “sfarseste” pentru a “reîncepe” cu fiecare dintre componenetele sale.

Pentru a putea porni de undeva in ceeea ce privește procesul de cunoaștere a fiecărei dimensiuni conținute de managementul resurselor umane, ne vom referi la ceea ce pentru multe studii contemporane înseamna “ începutul” , și anume despre procesele de recrutare si selecție a resurselor umane, aceste activitați fiind văzute drept una dintre cheile succesului organizational.

Pornind de la o analiza a studiilor din literatura de specialitate, putem spune ca procesul de recrutare si selecție constă în identificarea persoanelor potential potrivite unor posturi vacante și selectarea pentru organizație, prin intermediul unor criterii adecvate, a unor persoane considerate a fi cele mai potrivite.

Etapele unui astfel de proces pot fi dezvoltate in funcție de abilitațile pe care fiecare persoana le deține pentru a-si desfașura activitatea. Putem distinge astfel, urmatorii pași :

1.Etapele unui proces de recrutare si selecție de personal

Integrarea in organizatii

Una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații este reprezentată de resursele umane, rezultatele acestui fapt devenind tot mai evidente în timp. Instituțiile cheltuiesc sume importante cu angajarea iar datorită costurilor ridicate atât remunerarea personalului cât și angajarea și dezvoltarea acestuia reprezintă, unul dintre cele mai evidente investiții în resurse umane.Unul dintre cele mai importante elemente al politicii de resurse umane îl constituie demersul integrarii.

Perioada ce urmeaza angajarii este destul de dificila , atat pentru angajat cat si pentru organizatie . Managerul asteapta de la angajat , performante ce pot fi atinse decar daca acesta invata regulile de ordine interioara si nu numai , dar si cum sa se comporte la noul loc de munca . Astfel noul angajat va trebui introdus in organizatie , in grupul de munca si la locul de munca , din acest moment putem vorbi asadar despre integrarea noul venit ( radu emilian ) . Prin urmare daca organizatia aplica metode specifice de integrare , angajatul poate atinge performanta si de asemeni poate fi motiva in a-si folosi abilitatile la cote maxime .

Putem spune asadar ca integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității firmei , ale compartimentului și locului de munca . Ea reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor in munca ale personalului si asupra satisfacției acestuia . De obicei noul angajat este integrat in mod informal si neoficial cu ajutorul colegilor săi apropiați , dar informațiile oferite de aceștia sunt deseori eronate sau incomplete,neexistând un program prestabilit , din acest motiv integrarea formală este cea mai importantă , deoarece integrarea organizațională a noilor angajați urmează programe standardizate ,după o planificare bine definită , cuprinde mai multe informații oferite înainte de a apărea probleme rezultate din necunoașterea unor aspecte organizaționale . Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat si trainic asupra noului angajat si ii influențează intr-un mod pozitiv performanța la locul de muncă. Acest tip de integrare îl întâlnim deseori in cadrul universităților , academiei de poliție sau militară, cursuri manageriale de vârf, atunci cand exista cursuri formale înainte de „intrarea in producție ”

Integrarea profesională are in vedere in primul rând , familiarizarea cu noul loc de munca și de aceea noul angajat trebuie sa primească toate informațiile de care acesta are nevoie . Integrarea trebuie sa faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de muncă si in ultimul rând aceasta trebuie sa urmărească crearea unei atmosfere de siguranță si confidențialitate si apartenență , toate acestea pentru ca noul angajat sa dobândească încrederea in propria capacitate de a îndeplini sarcinile postului.

Responsabilitatile in procesul de integrare in organizatie a unui nou angajat revine departamentului de resurse umane . Acesta întocmește totalitatea de acte necesare încadrării noului angajat pe post,planifică întregul proces de integrare în structurile organizației a noului angajat,comunică angajatului informațiile cu privire la salariu, sporuri, sisteme de premii și alte recompense,aduce la cunoștința angajatului aspecte referitoare la politica societății, organigramă,tradiții și obiceiuri în cadrul organizației.Tot departamentului de resurse umane îi revine rolul de a evalua procesul de integrare anoului angajat.

Un alt responsabil in ceea ce priveste integrarea este indrumatorul . Acesta furnizează noului angajat informațiile cu privire la atribuțiile locului de munca .Tot îndrumătorului îi revine rolul de a comunica grupului informațiile cu privire lanoul coleg-îndrumătorul explică angajatului obișnuințele și/sau tradițiile din cadrul noului colectiv . Si nu in ultimul rand conducerea, cea care asigură existența unui dialog permanent cu noii angajați-asigură amenajarea locului de muncă-explică detaliat și cât mai precis atribuțiile și îndatoririle noului angajat,prezintă noul angajat îndrumătorului,parcurge atent, împreună cu angajatul, fișa postului și asigură înțelegerea deplinăa acesteia,periodic realizează un control asupra procesului de integrare a noului angajat

Departamentul de resurse umane are rolul de a iniția si coordona programul de integrare si eventual va pregăti managerii în scopul îndrumării si integrării noilor angajați.

In mod practic integrarea profesională se poate realiza cu ajutorul unor metode , dintre care amintim

Vizita in întreprindere , condusa eventual de seful ierarhic , care ii va prezenta noului angajat activitatea acestuia , structura sa si mai ales compartimentele cu care va colabora.

Oferirea de informații necesare bunei îndepliniri a sarcinilor , chiar si un surplus de informații poate fi dăunător , deoarece noul angajat poate scăpa detalii importante sau poate reține greșit unele date.

Menținerea unui dialog permanent între angajat si seful sau ierarhic( radu emilian – conducerea resurselor umane)

Din cele menționate mai sus putem spune ca integrarea organizațională este foarte importanta pentru ambele parți , atât pentru angajat cat și pentru organizație .Astfel organizațiile trebuie sa își construiască programe de integrare specifice , capabile sa asigure o rezolvare optima a problemelor cu care atât angajatul cat si organizația se confruntă la început.

In literatura de specialitate( Vărzaru ,2000, pp 123-124) , este prezentat faptul ca existenta unui program de integrare reprezintă un necesar asumat de către cele mai multe organizații .Motivele apariției unui astfel de program este datorat faptului ca

Orice individ care schimba un loc de munca este supus unor presiuni psihologice datorita faptului ca trebuie sa își demonstreze calitățile intr-un mediu nou.

Pe parcursul integrării are loc o adaptare normala la noile sarcini de muncă si o fază de acumulări succesive , până in momentul în care randamentul devine cel normal , se reduce astfel durata acestei faze, iar integrarea se poate realiza rapid.

Este important ca procesul de integrare sa nu fie unul rigid , ci sa corespunda nevoilor fiecărui angajat in parte si situațiilor specifice cu care acesta se confruntă.

Prin urmare o persoana nou intrată intr-o organizație poate întâmpina foarte multe probleme de integrare , necunoscând regulile , normele de grup , modul de indeplinire a sarcinilor, etc.

1.3Metode de integrare a noului angajat

Asa cum am mentionat mai sus una dintre metodele de integrare este reprezentata de programe si planuri de acomodare organizationala rapida si perfectionare.

Mentoratul si coaching-ul sunt doua dintre formele de instruire , ce adopta o maniera deschisa si lipsita de tensiune , acestea producand efecte rapide si de durata si sunt menite sa demonstreze implicarea totala a organizatiei in dezvoltarea angajatilor si a managementului .

Conceptul de mentorat are o origine indepartata , incepand cu mitologia greaca , ,potrivit legendei „mentor „ era mai mult decat un profesor ,era „ intelepciunea personificata” . In prezent mentoratul este o tehnica ce poate avea efecte pozitive marcante in socializarea si cresterea profesioanala a angajatilor.

Coaching :

Un exemplu de coaching : strongteam pentru integrarea rapidă a noilor angajați. Acest program este util echipelor nou formate, celor în care au avut loc schimbări la nivel managerial sau celor în care au venit noi membrii.

Impact:

– angajații învață cum să se adapteze unii la ceilalți

– se cunosc într-un timp foarte scurt: descoperă stilurile de comunicare, de relaționare, de lucru.

– crește disponibilitate de a solicita și a oferi ajutor

– reduce șansele apariției unei crize de inducție care se manifestă printr-o stare de nesiguranță privitor la acceptarea locului respectiv de muncă.

Fiecare nou venit aduce cu el experiența și stilul de lucru format la locurile de muncă anterioare și buna sa intenție și dorința de adaptare într-un mediu nou nu este suficientă pentru ca primele zile la un nou job să nu se transforme într-o perioadă de acumulare a frustrărilor din cauza eșecului de integrare.

59% dintre angajații integrați sunt dispuși să rămână în organizație, spre deosebire de un procentaj de doar 24% dintre cei care nu au fost integrați. Studiile arată că doar o medie de 14% dintre noii angajați consideră că s-au integrat bine la noul loc de muncă. Scurtând timpul necesar adaptării la companie al angajaților, aceștia devin mai repede productivi și compania își recuperează mai rapid investiția făcută.

Cei care nu se integrează nu poartă exclusiv această "vină". În cazul unui angajator care nu se implică activ în acest proces, integrarea unui nou angajat va fi mai dificilă, va dura o perioadă mai îndelungată și va avea șanse mai mici de succes. Politicile de integrare a noilor angați în organizație au tocmai rolul de a scurta perioada necesară adaptării și de a reduce numărul dificultăților ce pot apărea.

Alte metode de integrare sunt :

manualul noului angajat;

conferinte de indrumare;

instructaje;

filme de indrumare;

luarea sub tutela, etc.

Integrarea profesionala a unui nou angajat ia sfarsit atunci cand acesta este capabil sa indeplineasca in mod corect, sarcinile postului pe care il ocupa.

(http://www.rubinian.com/recrutarea-selectia-si-integrarea-resurselor-umane_1.php)

Capitolul 2. Prezentarea generală a Regiei Autonome de Transport București

2.1 Scurt istoric al RATB

Înființarea Societații Române de Tramvaie în anul 1871, a marcat începutul transportului public din București, moment în care se totul a pornit de la exploatarea tramvaielor trase de cai. În prima jumatate a lunii Decembrie din anul 1894, apar la noi în țară primele tramvaie electrice, între zona Obor și Cotroceni, pe o lungime de 6,5 km. Anul 1950 fost anul în care apar primele schimbări la nivel de organizare astfel încât Societatea comunală a Tramvaielor din București se transforma în Întreprinderea de Transport București (ITB) și asfel apare și prima linie de troleibuz pe traseul Piața Victoriei –Hipodrom. La acele momente existau un total de 51 de trasee, dintre care 24 trasee de autobuze si 27 trasee de tramvaie. În același an a fost considerată a fi a doua întreprindere din țară, ca numar de angajați, numărând la vremea respectivă 11.000 de salariați, după U.D Resița ( 22.000 angajați). Anul 1990 reprezintă punctul culminant al transformărilor din cadrul acestei întreprinderi, mai exact transformarea denumirii Întreprinderii de Transport București în Regia Autonomă de Transporturi București-R.A., in conformitate cu Decizia nr.1179/1990 a Primăriei Municipiului București, elaborându-se totodată o nouă strategie referitoare la dezvoltarea și funcționarea transportului public de suprafață din capitală.

Regia Autonomă de Transport București are statut de persoana juridică română cu sediul in Bucrești, B-dul Dinicu Golescu, nr. 1, Sector 1, înmatriculată la Registrul Comerțului sub numărul J40/46/1991. În momentul actual, regia este considerată a fi principala companie de transport public de persone din Municipiul București. Aceasta include un sistem format din 125 de linii de transport în comun, care opresc in 2019 stații, iar parcul auto numară un total de 2147 mijloace de transport, dintre care 1333 autobuze, 507 tramvaie si 302 troleibuze, mijloace ce fac legatura între Municipiul București si localitațile din Județul Ilfov. În prezent RATB este condusă prin Consiliul General al Municipiul București, dar și de Primaria capitalei, la inițiativa careia s-a realizat transformarea din 1990 și desfașoară activitatea de transport public conform nomenclatorului CAEN 4931- Transporturi urbane, suburbane și metropolitane de călătorii.

Serviciul prestat de RATB este cel de transport public de persoane, serviciu cu caracter social și de interes general și colectiv, ce funcționeaza după principiul continuitații, bazându-se exclusiv pe experiența acumulată în decursul a peste 100 de ani de activitate desfașurată în slujba comunitații.

www.Ratb.ro „Carta Auditorului RATB”

2.2 Evoluția principalilor indicatori ai activitatații Regiei Autonome de Transport București –R.A

Motivul pentru care aceasta analiză este realizată se datoreaza dorinței de a identifica anumite căi de creștere a calitații, cât și a eficienței activitaților Regiei Autonome de Transport București, prin mijlocirea unei mai bune gestiuni asupra resursei umane încadrate în această regie. Prin urmar, urmarim să analizăm structura și dinamica necesarului de resurse umane, matricea SWOT, concluzii si recomandări.

Tabelul.1 Principalii indicatori economici

Sursa: situațiile economico-financiare ale Regiei Autonome de Transport București proprii

Așa cum rezultă și din tabelul 1, cifra de afaceri are o evoluție oscilantă, astfel încat in anul 2013 atinge pragul de minim comparativ cu 2012, înregistrând o scadere de la 698666 mii lei la 646669, iar in valoare relativa a determinat o scadere de 7,44%. Contrar anului 2013, unde cifra de afaceri inregistra valoarea mentionata anterior,anul 2014 aduce un plus considerabil in valoarea cifrei de afaceri, atingând pragul de 704226 mii lei, fapt ce practic a determinat o creștere considerabilă de 8.9 %,depășind chiar pragul de echilibru în anul 2014, lucru ce poate fi considerat a fi favorabil.

Figura 2. Evoluția cifrei de afaceri și a subvenției 2012-2014

Analizând din punct de vedere structural aceasta evoluție, se poate arăta in Figura 2, că subvenția înregistrează de asemenea o creștere semnificativă de 13.54% in 2014/2013, rezultat contrar anului 2013/2012, unde subvenția a scăzut cu 10.86 procente. Creșterea subvenției are un impact major asupra cifrei de afaceri, determinand astfel creșterea acesteia.

Ținând cont de corelațiile economice fundamentale și anume:

I CA  ≥ I FS  ≥ I NS

Unde:

I CA –indicele cifrei de afaceri

I Fs –indicele fondului de salarii

I Ns –indicele numarului de salariați

Cât și regula privind Iw ≥ I s

unde Iw –indicele productivitații muncii si I s indicele salariului mediu.

În condițiile în care pentru intervalul 2012-2014 avem:

Tabel

În 2013 fata de 2012 numarul de angajati la nivelul regiei a crescut cu 171 persoane, crestere nejustificata avand in vedere faptul ca in aceeasi perioada cifra de afaceri a inregistrat o scadere considerabilă.

Salariul mediu precum și productivitatea au evoluat după cum putem observa în figura de mai sus. În timp ce salariul mediu a înregistrat o scadere în perioada 2013/2012 de 0,2 procente, productivitatea muncii indică o creștere care corelată cu tendința prezentată mai sus a salariului mediu, ne arata că din punct de vedere economico-managerial, abordarea conducerii a fost corectă. Situația însa nu s-a menținut și anul urmator, unde rezultatele au fost contrare anului precedent, altfel spus, o dată cu creșterea salariului mediu, productivitatea muncii a indicat o descreștere considerabilă, lucru care spune clar că nu a fost folosită o abordare corespunzătoare din punct de vedere managerial cât și economic.

2.3 Sistemul de management

De-a lungul timpului managementul organizației a fost abordat din multiple puncte de vdere, care deseori se deosebeau considerabil între ele. Sistemele de management pot fi definite ca fiind cadre sistematice ce au menirea de a gestiona politicile, procedurile și procesele unei organizații, cat si de a promova îmbunătațirea continuă a acesteia.

În lucrările de management, cele mai răspândite definiții sunt cele care apreciază realitatea numai în funcție de utilitatea practică a acesteia, însă alte lucrari tratează managementul ca pe o știința. Astfel că, în viziunea autorilor Ion Verboncu și Ovidiu Nicolescu sistemul de management al organizației reprezintă „ansamblul componenetelor cu caracter organizatoric, informațional, motivațional, decizional, etc.din cadrul unei organizații, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unor performațe”.1

La nivelul oricărei organizații, implicit în cazul Regiei Autonome de Transport București exercitarea funcțiilor si a relațiilor de management se realizează prin intermediul sistemului de management, la baza căruia se află un complex de principii, cerințe,reguli, care asigura modelarea sa, conform conceptelor științei managementului. Ce putem reține este faptul că pentru a concepe si realiza sistemul de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizații, mai exact dimensiunea, profilul, structura resurselor materiale, umane, financiare, dar si mentalitatea si potențialul fiecărui angajat în parte. Un alt aspect important este poziția firmei în contextul economic național, însa indiferent de ce caracteristici prezintă o organizație, acest sistem este compus din mai multe subsisteme (Figura X ), ce pot fi diferențiate în funcție de caracteristicile instrumentarului utilizat:

Subsistemul organizatoric;

Subsistemul informațional;

Subsistemul decizional;

Subsistemul metodologic;

În ceea ce priveste sistemul de management din cadrul Regiei Autonome de Transport București, remarcant este managementul calității care ocupă un loc important la nivelul fiecarei direcții, departamentul intrand în subordinea Directorului General.

Figura X Sistemul de management

Subsistemul organizatoric reprezintă cea mai concretă componentă a sistemului de management și consituie structura de rezistența a organizației, acest lucru datorându-se caracteristicilor sale funcționale si constructive, condiționand usor conținutul și eficacitatea activităților ce se desfășoară în cadrul sau.

Structura organizatorică a instituției este un ansmblu de funcții și relații care ajută la dirijarea sistemului prin obiectivele propuse. Aceasta este reprezentă schematic, printr-o organigramă.

Despre structura organizațională putem spune că se prezintă astfel dupa cum urmează:

Unități de exploatare responsabile cu prestația specifică a tramvaielor, autobuzelor, troleibuze, inclusiv lucrări cu reparații si întrețineri.

Departament specializat în activitățile de exploatare și întreținere parc vehicule proproiu

Servicii si direcții funcțioale ce contribuie la coordonarea activității în ansamblu.

Personalului din cadrul Regiei Autonome de Transport București se prezintă în urmatorul tabel:

Tabel. Structura personalului RATB 2014

Sursa: Serviciul Resurse Umane RATB

Regia Autonomă de Transport din București cuprinde funcții manageriale și funcții de execuție, acestea din urmă prezentând un număr mai redus de responsabilități și competențe, precum și sarcini ce nu includ luarea de decizii.

Din punct de vedere organizatoric sunt necesare o serie de măsuri privind procesele care vor conduce la un management eficace al performanțeor si pentru crearea la nivelul SMRU a unui sistem, care în colaboarere cu alte direcții din cadrul RATB, să poate implementa si realiza procedurile si procesele necesare desfasurarii unei mai bune organizari.

Organigrama aferentă Regiei Autonome de Transport se încadrează structurii ierarhic-funționale, și datorită faptului că este o instituție cu un procent public, fiind caracterizată printr-o formulă organizatorică mereu în dezvoltare și cu un număr mai mic de inovații și schimbări,astfel încât în 2012 se produce o schimbare la nivelul acesteia, modificând-o succesiv în lunile Februarie, Martie, si Mai, urmând apoi lunile Iunie, Iulie, Octombrie și Noiembrie, unde sunt scoase din organigramă 40 de posturi de muncitori și adăugate 30 de posturi de conducere și execuție, mai exact 7 modificări în decursul a 1 an de zile, anul 2013 a fost, însă unul mai liniștit privind schimbările produse la nivelul organigramei.

Structura organizatorică a Serviciului Managementul Resurselor Umane este alcătuită după cum urmează:

Personalul de conducere exercită controlul managerial/intern asupra activității personalului din cadrul entității organizatorice subordonate, iar personalul de execuție exercită autocontrolul în ceea ce privesc documentele elaborate în conformitate cu procedurile operaționale specifice activității.

Subsistemul informațional are rolul de a transmite informațiile la nivelul regiei și conduce la realizarea obiectivelor specifice Serviciului Managementului de Resurse Umane prin furnizarea informațiilor și a datelor, prelucrate cu ajutorul procedurilor si mijloacelor de tratare.

Astfel că la nivelul fiecărei structuri din cadrul RATB există un secretariat care se ocupă cu difuzarea documentelor prin aplicația Confluence, de asemenea toate documentele generale ( procedurile operaționale, regulamentele, deciziile, etc) sunt puse la dispoziția personalului autorizat intr-un server de date DC1.

Deși există aceste elemente de furnizare a informației, s-a constatat că informația nu circulă foarte bine între direcții, unii angajați nefiind la curent cu toate regulile sau procedurile postate, difuzate de catre secretariatul fiecarei serviciu în parte, deși informațiile au valoare și sunt generatoare de eficiență.

Subsistemul decizional , ca parte integrantă a sistemului de management al regiei, constituie un real sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate, astfel că insituția este condusă din punct de vedere decizional de Consiluiul de Administrație și din punct de vedere executiv de Comitetul Conducerii Executive.

Datorita schimbărilor frecvente la nivelul managementuli superior, atribuțiile personalului de conducere privind deciziile îndreptate spre rezultate, nu sunt clare și nici concludente și cu atat mai puțin nu aduc un plus de valoare entității.

Subsistemul metodologic poate fi caracterizat prin formalitate, complexitate si prin contribuința pe care o aduce la sporirea raționalității,implicit a eficienței .

Pe parcursul anului 2013 în cadrul RATB activitatatea s-a desfășurat în cadrul a 25 de ședințe, ordinare și extraordinare, ședințe conduse de către președintele consiliului desemnat dintre membri, prin hotărâre a Consiliului de Administrație. În funcție de problemele dezbătute, la ședințe au participat, în calitate de invitați, directori executivi ai Regiei, reprezentanți ai Primăriei Municipiului București, ai Consiliului General al Municipiului București, ai structurilor organizatorice, precum și ai organizațiilor sindicale din R.A.T.B.

Responsabilittea privind organizarea și desfașurarea activităților in cadrul RATB o are conducătorul serviciului, acesta are totuși posibilittatea delegării din sarcini către personalul din subordine, în conformitate cu reglementările interne.

Analiza SWOT