MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA AFACERII Lucrare de disertație Coordonator științific, Conf.dr.ing.ec. Gheorghe Militaru Masterand, Laura -Oana Ștefănică… [602135]

UNIVERSITATEA POLITEHNICĂ BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI
MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA ANTREPRENORIAT,
MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA AFACERII

Lucrare de disertație

Coordonator științific,
Conf.dr.ing.ec. Gheorghe Militaru

Masterand: [anonimizat]
2014

UNIVERSITATEA POLITEHNICĂ BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI
MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA ANTREPRENORIAT,
MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA AFACERII

Lucrare de disertație

Analiza factorilor critici de succes
specifici implementării sistemelor
ERP într -o organizație

Coordonator științific,
Conf.dr.ing.ec. Gheorghe Militaru

Masterand: [anonimizat]
2014

2
CUPRINS

Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 3
Abstract ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 5
Capitolul 1. Prezent area sistemului informatic integrat ERP ………………………….. ………….. 7
1.1. Istoricul și evoluția sistemelor ERP ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 7
1.2. Modulele sistemelor ERP ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 10
1.3. Gestiunea resurselor: cu sau fără ERP? ………………………….. ………………………….. ………………………… 13
1.4. Configurații ERP – sisteme utilizate ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 19
Capitolul 2. Furnizarea de servicii financiar -contabile folosind modulul
financiar al sistemelor ERP ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 26
2.1. Sistemul ERP și activitatea de outsourcing ………………………….. ………………………….. …………………… 28
2.2. Calitatea serviciilor financiar -contabile ………………………….. ………………………….. ……………………….. 32
2.3. Oportunitatea externalizării serviciilor financiar -contabile ………………………….. ………………………….. 34
Capitolul 3. Procesul de implementare a unui sistem informatic integrat ERP …………… 41
3.1. Niveluri de implementare a unui sistem ERP și factori critici de succes generați ……………………….. 41
3.2. Etapele implementării unui sistem ERP ………………………….. ………………………….. ……………………….. 49
3.3. Submodule SAP utiliza te în activitatea financiar -contabilă ………………………….. …………………………. 53
Capitolul 4. Identificarea factorilor critici de succes privind implementarea
modulului financiar -contabil într -un departament al companiei Genpact ………………………… 59
4.1. Descrierea departamentului LyondellBasell din cadrul companiei Genpact ………………………….. …… 59
4.2. Metodologia elaborării chestionarelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. 60
4.3. Proiectarea instrumentului de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………… 63
4.4. Aplicarea chestionarelor și prelucrarea datelor ………………………….. ………………………….. ……………… 64
Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 84
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 86
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 102

3
Rezumat

Obiectivul principal al acestei lucrări este de a analiza factori i critici de
succes specifici implementării unui modul ERP într -un departament care furnizează
servicii de externalizare contabilă . Voi analiza acest fapt prin adresarea unui
chestionar către principalii stakeholderi și participanți la această implementare . Ca
obiectiv secundar, am dorit să evidențiez avantajele implementării unui sistem ERP
într-o organizație și modul în care munca poate fi minimizată ca durată de execuție,
volum și nive le de raportare.
Din punct de vedere personal, alege rea acestei teme este susținută de
pasiunea pentru acest subiect și dorința de a explora acest domeniu al ERP -ului.
Din punct de vedere profes ional, am lucrat în domeniul outsourcing -ului
contabil un sistem ERP și am acumulat experiența necesară pentru a exprima propriile
păreri cu privire la o implementare și utilizare corectă a acestuia în domeniu.
La momentul actual, în linii mari, nu se mai pune la îndoială
implementarea unui sistem ERP în vederea îmbunătățirii activității unei companii. În
situația companiei analizate în această lucrare , nevoia de implementare in -house a unui
sistem întreg sau a unui domeniu ERP , deși s-a manifestat târziu, a survenit din d orința
de a îmbunătăți performanța angajaților și a reducerii timpului acordat activităților
zilnice.
În primul capitol am prezentat în ansamblu sistemul integrat ERP,
modulele cele mai răspândite în majoritatea sistemelor pe piață și importanța acestora
în cadrul sistemului. Cea mai importantă parte a acestui capitol o constituie comparația
dintre o gestiune clasică a resurselor și o gestiune prin intermediul unui sistem ERP.
Este evident că, în ciuda compromisurilor financiare destul de mari și a necesită ții de
schimbare de infrastructură, de exemplu, într -o organizație, a gestiona resursele unei
companii folosind un sistem ERP reprezintă cea mai bună soluție la momentul actual.
Al doilea capitol este dedicat conceptului de outsourcing sau de
externalizare . Outsourcing -ul este o soluție profitabilă pentru companii, în general de
dimensiuni fabu loase (un exemplu ar fi producătorii de produse medicamentoase,
producători și distribuitori de produse igienice, producători produse petrochimice etc.),

4
care preferă , în dauna constituirii unui departament de contabilitate și pregătirii
oamenilor din cadrul acestuia, să apeleze la mână de lucru ieftină, tineri pregătiți în
domeniu (având studii în domeniu, dar și pregătiri lingvistice, în funcție de originea
clientulu i), care sunt pregătiți de către angajator pentru ut ilizarea sistemului ERP dorit
de client.
Pe parcursul celui de al treilea capitol, am prezentat câteva aspecte
teoretice cu privire la etapele de implementare ale unui sistem ERP, factori critici de
succes definiți de câțiva autori, particularizându -le, la final, în funcție de specificul
departamentului pentru care se va face implementarea. Am prezentat succint
capabilitățile tehnice ale departamentului și a companiei pentru a stabili dacă se poate
realiza implementarea modulului contabil dorit.
Cercetarea, încadrată în al patrulea capitol, a fost o adevărată provocare,
întrucât am dorit să analizez percepțiile stakeholderilor (manageri implicați, echipa de
IT și utilizatorii aplicației) cu privire la implementar ea modulului contabil pentru
efectuarea activităț ilor zilnice prin construirea a trei chestionare personalizate, în
funcție de nivelul de implicare și de poziția față de implementare. În finalul acestui
capitol și după centralizarea rezultat elor chestionarelor, am determinat măsura în care
au fost susținuț i factorii critici de succes stabiliți în faza de preimplementare, alături de
câteva acțiuni corective și lecțiile desprinse din greșelile întreprinse.

5
Abstract

The main purpose of this dissertation is , in a nutshell, to analyze the level
of compliance with the settled critical success factors for implementing an ERP
module in a department which provides outsourced accounting services , by addressing
the main stakeholders and those actively involved a questionnaire. Secondly, I've
wanted to point out the advantages of implementing an ERP system inside a company
and the way it might improve the time spent on some activities, decreasing volumes
and reporting levels.
I have chosen to make a dee p dive into this subject because of my interest
in it and to find out even more about this domain.
On the career side, I have previously worked as an accounts payable for an
outsourcing services provider and have gathered the right amount of experience to
express my own thoughts on how an ERP should be implemen ted and used, so that
everyone sh ould benefit of it.
At this moment, companies shouldn't doubt about implementing an ERP
system in order to improve their activities. For this particular case I have analyzed in
the dissertation, the need of implementing an in -house ERP solution , although it had
popped out quite late, appeared as a result of willing to outcome and improve the
employee s' performance by reducing the time spent on daily activities.
In the first chapter I h ave presented a big picture of the ERP system, the
mostly used modules by several ERP solutions and their level of importance in the
system. Th e most important part of t his chapter is the comparison between managing
the company 's resources without an ERP and managing them through ERP. It is
obviously shown that, no matter the significant financial compromises a company
should take and the need of changing the e.g. infrast ructure, the best solution for
managing the company's resources is using an ERP system.
The second chapter is dedicat ed to the outsourcing concept. Big c ompanies
(e.g. pharmaceuticals industries, petrochemicals industries etc.) apply to outsource
their not profitable and non -productive activities , by outsourcing them to cheaper

6
manpower, young capable people (who also own specific skills, but language
knowledge) and only just teaching them to use their own system.
During the third chapter, I have presented some theoretical aspects on ERP
implementation phases, critical success factors and customized them to the specific of
the department for which the implementation will took place. I have also exposed, in a
nutshell, the technical capabilities of the depart ment and company, in order to
establish if they're aligned to the ERP module instalation requirements.
The research in the fourth chapter has been quite a challenge, as I've
wished to analyze the stakeholders' perceptions (managers, the IT team and the users
involved in this project) of the entire implementation process in order to perform the
daily activit ies. Therefore, I've built three separate questionnaires, depending on
eachother's position in this implementation process. In the end, I have centralized the
results and determined if the critical success factors have been attained and, if not,
I've prop osed some corrective actions and lesson -learned facts.

7
Capitolul 1. Prezentare a sistemului informatic integrat ERP

1.1. Istoricul și evoluția sistemelor ERP

Astăzi, organizațiile, indiferent de dimensiunile și profilul lor, caută să se
adapteze cât mai prompt, respectând standardele de calitate impuse, la cerințele pieței,
schimbările economice și legislative, astfel încât productivitatea să crească împreună
cu profitul. Deși oportunități de dezvoltare și pătrundere pe noi piețe sunt nenumărate,
unele o rganizații sunt nevoite să îndeplinească eforturi extraordinare pentru a satisface
atât cererile clienților, cât și să -și maximizeze profitul. Exigențele tehnologice impun
organizațiilor să se alinieze acestora pentru a supraviețui într -o economie unde
competiția este acerbă.
În afară de presiunile generate de globalizare și de evoluția tehnologică,
suntem martorii trecerii de la o simplă fabrică, manufacturieri, la retaileri giganți și
prețuri de consum care se schimbă sensibil (Garg V.K., Venkitakrishnan , N.K., 2003,
p.ix). Strategiile de satisfacere a cerințelor clienților, precum și de maximizare a
profitului trebuie construite în funcție de exigențele pieței, dar și tehnologiei, prin
implementarea unui sistem de tip Enterprise Resource Planning (ERP) pentru o
gestiune corectă a resurselor, veniturilor și ca suport pentru luarea deciziilor
manageriale.
ERP-ul are numeroase definiții. Cea oferită de APICS (APICS, disponibil
la <http://www.apics.org/careers -education -professional -development/courses/
foundational -courses/erp>, accesat la data de 7 ianuarie 2013) enunță că ERP -ul este
un cadru pentru organizarea, definirea și standardizarea proceselor dintr -o organizație,
necesar pentru realizarea unei planificări și a unui control organizațional eficient,
astfel încât organizația să -și folosească cunoștințele (bunele practici) pentru stabilirea
unui avantaj competitiv.
O altă definiție integrează ERP în sfera programelor integrate, care
gestionează resursele interne și externe ale unei organizații (Bidgoli, H., 2003, p. 707).
Dintre resurse numim activele corporale, resursele financiare, materiale și umane.

8
Sistemul ERP este o aplicație de tip software, mulată pe cerințele și profilul
organizațional. Sistemul nu doar că gestionează existența resurselor într -o organizație,
ci și fluxul acestora. În funcție de tipul resurselor, se pot defini elemente ca vechime în
muncă, gr ad de uzură, salariu, greutate, cantitate etc.
ERP își are originea în domeniul industrial și al manufacturii și a evoluat
după scurt timp și în alte domenii, precum contabilitatea, resursele umane, marketing
(Harwood S., 2003, p.1).
Conceptul de ERP îș i găsește practica în istorie începând cu anii 1960,
când companiile au proiectat, dezvoltat și implementat sisteme computerizate de
centralizare a datelor, majoritatea funcționând prin automatizarea controlului
inventarului (IC). Aceste sisteme au fost pr oiectate având la bază limbaje de
programare precum COBOL, ALGOL și FORTRAN (Hossain L., Patrick, J.D.,
Rashid, M.A., 2002, p.4).
Sistemele de tip Material Requirements Planning (MRP), adică sisteme
asistate pentru programarea necesarului de material, au f ost concepute începând cu
anii 1970 și au avut la bază planificarea producției sau a părților din programul
principal de producție. Dezvoltarea MRP a continuat prin dezvoltarea sistemelor de
tip MRP II, care au ca principiu de funcționare optimizarea proc eselor industriale prin
sincronizarea sistemelor MRP cu cererile necesare realizării producției. MRP II
cuprinde arii precum managementul proiectelor, managementul distribuției, resurse
umane, management financiar, inginerie. Putem spune că MRP II se aprop ie cel mai
mult de ERP zilelor noastre, care nu se concentrează doar pe producție, ci și pe
celelalte funcțiuni ale organizației care conduc la eficiența și eficacitatea economică.
De la planificarea resurselor pentru producție are loc o evoluție prin
trecerea la planificarea tuturor resurselor organizației. Se pune accent pe resursa
umană, care conduce sistemul de producție, pe aspectul financiar, motor al
organizației, managementul proiectelor, o componentă modernă în cadrul organizației,
inginerie și rei nginerie, adică sfera de reproiectare și regândire a proceselor unei
organizații și chiar a organizației în sine. Sfârșitul anilor '80 și începutul următorului
deceniu se traduc printr -o evoluție semnificativă, însemnând trecerea de la MRP II la
ERP. Siste mele ERP au fost gândite și proiectate pentru a stabili o conexiune între

9
toate activitățile unei companii, coordonare reciprocă și integratoare. Având la bază
conceptele MRP și MRP II, ERP -ul integrează procesele financiare, industriale, de
producție, dis tribuție, logistică, managementul resurselor umane, contabilitate,
managementul proiectelor, managementul achizițiilor, mentenanță, asigurând o mai
bună relaționare între sisteme și implicit între organizație și mediul extern.
Începând cu anii 2000, a apăr ut conceptul de ERP extins, adică au fost
adăugate elemente, module și funcții, printre care și planificarea și programarea
avansată (Advanced Planning and Scheduling – APS), soluții de tip E -Business,
managementul relațiilor cu clienții (Customer Relantio nship Management – CRM),
managementul lanțului de aprovizionare (Supply Chain Management – SCM). În
continuare voi face o scurtă prezentare a SCM, fiind cel mai important component al
ERP-ului, datorită implicațiilor sale în dezvoltarea relațiilor între co mpanii și între
acestea și furnizor.
Lanțul de aprovizionare este definit ca o grupare din trei sau mai multe
companii, care sunt direct legate de unul sau mai multe dintre fluxurile de amonte
(fluxul de bunuri către furnizor, care este sursa producției di n lanțul furnizor) sau de
aval (mișcări de produse, servicii, lichidități și informații de la o sursă către client sau
chiar direct către consumator). Lanțul de aprovizionare de tip aval se referă mai
degrabă la practicile manageriale decât cele materiale, deoarece creează contact direct
cu clientul (Mentzer, J.T., 2000, p.2). Un lanț de aprovizionare extins include
furnizorii furnizorului în imediata apropiere și clienții clientului, toți fiind
interconectați de fluxurile anterior menționate. Managementul lanțului de
aprovizionare reprezintă coordonarea sistemică și strategică a funcțiilor tradiționale
comerciale într -o organizație cu cele din interiorul lanțului de aprovizionare, în scopul
îmbunătățirii performanțelor cu efecte pe termen lung atât ale comp aniilor luate
individual, cât și a lanțului furnizor luat ca întreg.
Obiectivul unui SCM este de a crea un avantaj diferențial sau competitiv
pentru companiile care s -au arondat unui sistem SCM, un avantaj colectiv, întrucât
valoarea adusă de fiecare comp anie în parte crește valoarea colectivă (Mentzer, J.T.,
2000, p.61). Modalitatea de a crea avantaj diferențial se face prin crearea de valoare
mai mare pentru clienții din aval față de concurență. Valoarea adusă clienților este

10
1960
Control al
inventarului1970
Planificarea
necesarului de material
(MRP)1980
Planificarea
resurselor
manufacturiere (MRP
II)1990
Planificarea
resurselor
organizației (ERP)2000
Planificarea
extinsă a
resurselor
organizației
(ERP extins)creată prin intermediul co laborărilor și cooperării dintre companii pentru a îmbunătăți
eficiența – costuri reduse – și eficacitatea – beneficii multiple – în diferite moduri, în
special ținând cont de clienții cheie. Prin realizarea satisfacției clienților și crearea de
avantaj di ferențial, firmele din interiorul lanțului de aprovizionare își influențează
clienții în a face cele mai bune alegeri în virtutea îmbunătățirii performanței financiare
a lanțului luat ca întreg, dar și pentru organizații, luate separat.

1.2. Modulele sistemelor ERP

Sistemele ERP sunt nelipsite din organizațiile care urmăresc gestiunea în
timp real a resurselor sale. De aceea s -a încercat particularizarea acestor sisteme în
funcție de tipul de resurse analizate. Există o gamă largă de produse ERP pe piață,
construite în așa fel încât să se plieze profilului firmei.
Domeniile pentru care sistemul este folosit sunt în ilustrația de mai jos
(Leon, A., 2008, pp.100 – 104):
1) Resurse umane (HR) – Modulul de resurse umane este foarte răspândit în
aplicațiile ERP. Acest modul simplifică și îmbunătățește activitățile de
management al resurselor umane și control al capitalului uman. Modulul HR Figura 1.1. Evoluția ERP -ului
Sursa: Mentzer, J.T., 2000

11
Figura 1.2. Domenii aplicare ERP
Sursa: http://oracleapps4u.blogspot.ro/2012/07/what –
is-erp-enterprise -resource.html

menține o bază de date completă a
tuturor angajaților, inclu zând detalii
de contact, salariile, frecvența la locul
de muncă, concediile, pontajul,
evaluarea performanțelor și istoricul
promovărilor. Modulele avansate HR
integrează și un sistem pentru
managementul cunoștințelor care
permite utilizarea optimă a expertizei
tuturor angajaților.
Fiecare sistem ERP oferă diferite
subsisteme aflate sub umbrela modulului de resurse
umane. Cele mai comune sunt, însă, următoarele:
 Managementul personalului
(administrarea personalului, program de recrutări, managementul deplasărilor,
beneficii, administrarea salariilor);
 Managementul organizațional (structura organizatorică, programe de
angajare, speci ficul funcțiilor, scenarii de planificare, planificarea costului cu
personalul);
 Salarizare;
 Managementul timpului (planificarea turelor, programele de lucru,
înregistrarea absențelor și a concediilor);
 Dezvoltare personală (managementul evenimentelor, cal ificări,
evaluări, managementul carierei).
2) Marketing – Acest modul le impune companiilor să -și organizeze și
maximizeze eficiența resurselor de marketing, în așa fel încât să câștige teren
în fața competitorilor, prin crearea unor relații pe termen lung cu principalii sau
potențialii clienți. Experții în marketing pot analiza, planifica, executa și
măsura toate activitățile de marketing. Cu un instrument centralizat sub forma
unui modul ERP, se pot obține planificări de procese critice de marketing, cum

12
ar fi managementul resurselor pentru marketing, lista de segmente de piață,
managementul campaniilor, marketing online etc.;
3) Manufactură – Modulul de manufactură propune unificarea proceselor
tehnologice cu cele de business pentru a crea o soluție integrată ș i crearea unui
lanț de aprovizionare. Acest modul are ca activități: planificarea producției,
controlul magazinelor, managementul calității, JIT (just in time),
managementul costurilor, managementul datelor etc.;
4) Comerț – Modulul comercial facilitează cont abilitatea materialelor prime
necesare producției, automatizează procesul de identificare a potențialilor
furnizori, negociere a prețurilor, procesul de facturare. Acest modul are
legătură cu controlul inventarului și este, de cele mai multe ori, integrat într-un
software pentru supply chain;
5) Aprovizionare – Managementul materialelor (Supply) – Acest modul
asigură corectitudinea aprovizionării, datorită urmăririi fluxului de mărfuri cu
ajutorul sistemului ERP. Este un modul format dintr -o multitudine de alt e
module, deoarece presupune nu doar aprovizionarea stocurilor, ci și
managementul acestora prin asigurarea calității, a prețului corect, a facturării, a
distribuirii etc.;
6) Financiar – Atât organizațiile profit, cât și cele non -profit, beneficiază de pe
urma implementării unui modul financiar. Acest modul este esența celor mai
multe sisteme ERP. Cuprinde toate datele financiare din diferite departamente
și generează rapoarte financiare precum balanțe sau rapoarte trimestriale. Acest
modul are câteva submodu le standard:
 Contabilitate financiară (General Ledger, Accounts payable / receivable,
contabilitatea activelor fixe);
 Managementul investițiilor;
 Controlling (controlul consturilor, costuri de producție, analize de
profit);
 Trezorerie (fluxurile de cash, ca shflow, managementul trezoreriei,
managementul riscurilor de piață, managementul fondurilor);

13
 Controlling -ul companiei (planificare de business, bugetare,
contabilitatea centrelor de profit).
7) Distribuție și vânzări (distribution and sales) – este o arie care își are
originile din activitatea comercială și din cea de aprovizionare. Se mai poate
numi activitate de logistică. Transportarea și distribuirea mărfii poate fi
monitorizată printr -un sistem ERP.
În trecut, sistemele ERP erau preferate de companii m ari cu profil
industrial (Glenn, G., 2008, p.17). Cerințele clienților pentru o mai bună desfășurare a
colaborării cu furnizorii au generat necesitatea extinderii utilizării ERP și în cadrul
unor companii mici din alte ramuri economice.

1.3. Gestiunea res urselor: cu sau fără ERP ?

Gestiunea clasică a resurselor presupune vechea înregistrare a datelor în
registre contabile sau chiar, în lipsa acestora, acolo unde nu se considera necesară
scrierea datelor, a aprecierii lucrătorilor/responsabilor și a încrede rii în aceștia.
Prin gestiune clasică înțelegem etapa pre -ERP, prin urmare și gestiunea
datelor într -un sistem informatic, simplu.
Prin comparație, un sistem ERP este eficient și mult mai cuprinzător
deoarece:
1. Se construiește o relație bazată pe încredere între furnizori și clienți,
astfel că aceștia din urmă pot interacționa cu clientul prin intermediul
aceluiași sistem ERP, limitat doar la a verifica veridicitatea unor informații,
fără posibilitatea de a le modifica. Comunicarea cu clientul se realizează prin
persoane cu pregătire în utilizarea sistemului și care se separă de producție
sub egida unui departament relații cu clienții, adică helpdesk (Moore, E.,
Whiting, D., disponibil la <http:// www.collegiateproject.com/ articles/Top%
2010%20Reasons% 20Pro jects% 20Succeed.pdf>, accesat la data de 7
ianuarie 2013):
2. Timpul de răspuns la solicitări este scurtat, astfel încât interacțiunea
între membrii organizației și între aceștia și client are loc în timp real, totul

14
desfășurându -se în parametrii doriți de c lient (reacție mai rapidă din partea
furnizorului = satisfacție mai mare a clientului);
3. Gestiune mult mai precisă a fluxului de lichidități. În funcție de aria la
care facem referire în ceea ce privește gestiunea financiar -contabilă (plăți,
administrare co nturi, aprobări, audit), software -ul va avea întotdeauna
precizie în a reda informațiile solicitate. Perioada de stocare a acestor
informații este îndelungată, singurul impediment în a le reda după un anumit
timp fiind erorile de sistem sau stocarea defici tară. De asemenea, un sistem
ERP va reuși să redea fidel informațiile, întrucât calculele din spatele acestuia
sunt riguroase;
4. Costurile de operare a datelor este redus. Cel mai mare cost în ceea ce
privește un sistem ERP se rezumă la implementarea acestui a, însă investiția
este amortizată în timp, datorită îmbunătățirii timpului de răspuns și de
rezolvare a solicitărilor, contabilizării rapide și precise a datelor etc. (Bidgoli,
H., 2003, p.707).

Alexis Leon (Leon, A., 2008, p.42) a clasificat avantajele sistemului ERP
în tangibile și intangibile, astfel:

1. Avantajele tangibile (cuantificabile) :
 Inventar redus și costuri de întreținere scăzute ale inventarului –
implementarea unui sistem ERP reduce semnificativ costurile cu punerea la
dispoziție a infor mațiilor care îl interesează pe client;
 Costurile cu mâna de lucru sunt reduse – un sistem ERP economisește
durata unui proces de muncă obișnuit, iar situații în care munca trebuie să fie
reluată sau executată peste program sunt diminuate. Implementarea un ui
sistem ERP reduce cu 10% nivelul costurilor cu forța de muncă;
 Costurile cu materialele sunt reduse – activitatea contabilă este
îmbunătățită, lucru care conduce la o reducere cu până la 5% a costurilor cu
materialele. Metodele de negociere sunt mai bine controlate, un sistem ERP
reușind să înglobeze mai multe variant e de cost pentru un anumit material.

15
Prin urmare, programul poate să redea fidel variantele și ofertele pentru un
anumit produs;
 Servicii de vânzări și relații cu clienții îmbunătățite – coordonarea
proceselor de muncă și producție conduc la o mai bună com unicare cu
clientul, datorită timpului redus de răspuns la solicitările acestora (timp de
livrare prompt, răspuns rapid la solicitări);
 Management financiar eficient – procedurile de strângere a datelor
financiare reduce timpul de procesare a detaliilor fi nanciare scadente.

2. Avantajele intangibile (necuantificabile) sunt cuprinse în ariile ERP:
 Contabilitate – o bază de date comună în contabilitate elimină intrările
duplicat și elementele redundante. În general, facilitatea ERP în contabilitate
este simu larea datelor înainte de a fi procesate definitiv, dar chiar și după
acest pas, pot avea loc modificări ulterioare într -un timp definit (de exemplu,
dacă o factură este înregistrată deja pentru următoarea tură de plată, este
imposibil ca aceasta să mai fie modificată. Procesul de recuperare a greșelilor
nu este imposibil, dar anevoios). Obligativitatea introducerii anumitor date în
sistemele ERP asigură o și mai mare transparență și siguranță la realizarea
auditului (spre exemplu, dacă a avut loc deja recep ția mărfurilor, este
obligatorie consemnarea acestui fapt). Rapoartele financiare sunt detaliate
(sau simple, după preferințe), iar actualizarea rapidă a datelor permite un flux
neredundant, rapid și sigur al datelor contabile;
 Produsul și procesul de pro iectare a acestora – detaliile inginerești
pentru proiectarea unui produs sunt stocate în sistemul ERP, cu ajutorul
căruia se poate ține un control riguros asupra schimbărilor prealabile în
producție;
 Producție și managementul mărfii – prin ERP sunt realiz ate programări
reale și precise, astfel încât să aibă loc livrări la timp, fiind eliminate situațiile
critice (aceste situații sunt anticipate prin analize și scenarii, prin urmare se
pot ivi, dar fără ca părțile implicate să fie surprinse și major afectat e);

16
 Vânzări – așteptările clienților cu privire la livrarea la timp a produselor
sunt un factor important în demersul procesului de vânzări. O facilitate prin
care vânzările pot fi mai bine și mai ușor urmărite este ierarhizarea în ERP a
acestora în funcți e de diferite priorități (importanță, timp de livrare, momentul
plasării comenzii etc.), dar și funcția de e -Commerce, care, având la bază un
sistem ERP, are loc rapid, ușor, la doar un click distanță de rezultatul dorit;
 Funcția Management Information Sys tem (MIS) – un sistem ERP are un
pachet software integrat, de care funcția MIS beneficiază. MIS este un set de
informații cu funcție de control, care cuprinde informații necesare sistemului
informațional al organizației cu privire la oameni, documente, pro cese de
producție implicate în progresul organizațional. De fapt, ne referim la o bază
de date riguroasă pentru sistemul ERP, care înglobează toate schimbările în
organizație. Costul de stocare a acestei baze de date este mic, iar procesul de
căutare în in teriorul acesteia este diminuat ca timp și costuri, totul fiind
informatizat.
Alți autori (Garg, V.K., Venkitakrishnan, N.K., 2003, p.11) au identificat
următoarele beneficii tangibile și intangibile ale sistemelor ERP:

Tabelul 1.1. Beneficiile ERP
Beneficii tangibile Beneficii intangibile
Reducerea timpului de tranzit cu până la 60% Satisfacție crescută a clienților
Livrări la timp în proporție de 99% Performanța furnizorilor îmbunătățită
Afaceri cu valoare dublată Flexibilitate amplificată
Creșterea inventarului cu până la 30% Costurile cu calitatea sunt reduse (acest lucru
nu inseamnă că și calitatea este redusă)
Ciclul temporal acordat activităților este diminuat
cu peste 80% Utilizarea resurselor este îmbunătățită
Munca în desfășurare (Work in progress – WIP)
redus cu 70% Acuratețea informațiilor se îmbunătățește
Capabilitatea de l uare a deciziilor capătă contur

Sursa: Garg, V.K., Venkitakrishnan, N.K., 2003, p.11

17
Deși ERP reprezintă o soluție de succes pentru organizații și
managementul proceselor de producție din cadrul acesteia, există și riscuri ale
implementării sale (Leon, A., 2008, p.46):
1. Riscuri la nivelul capitalului uman – managementul schimbării, crearea
unei echipe de proiect care a luat parte în prealabil la sesiuni de formare,
relocări și alte sesiuni de pregătire, fluxul de personal, care poate afecta
procesul de implementare, suportul managementului superior (top
management), rezistența la schimbare etc.;
2. Riscuri de proces – proces de reproiect are (re -engineering) riguros,
reprogramarea managementului la nivelul activităților din firmă, realizarea
beneficiilor întârziată din cauza duratei prelungite de implementare și de
pregătire a personalului;
3. Riscuri tehnologice – funcționalitatea software -ului, supraîncărcarea
resurselor, necesitatea de actualizare (necesită costuri suplimentare și timp);
4. Riscuri de implementare – mărimea proiectului, perioada îndelungată de
implementare, investiție inițială uriașă, fonduri insuficiente, interfața,
politicil e organizaționale, scope creep, adică derapaje ale conținutului
proiectului (PMI Romania Chapter, 2010, p.157);
5. Riscuri operaționale și de mentenanță.

Alte riscuri ale implementării unui sistem ERP într -o organizație,
identificate și de alți autori (Laube , D.R., Zammuto, R.F., 2003, p.274):

1. Riscuri la nivel de proiect. În cazul proiectelor conduse prin
intermediul unui sistem ERP, customizarea pachetelor ERP și dificultatea de
a întrepătrunde facilitățile acestuia cu sistemele organizaționale deja existen te
și cu cerințele legale pot duce la încetinirea implementării proiectelor în
general și, implicit, a creșterii costurilor. Este importantă cunoașterea bunelor
practici ale sistemelor ERP ce urmează a fi implementate, iar sistemele vin la
pachet cu aceste practici, având o bază pe care s -au creat. De asemenea, un alt
motiv pentru care ERP -ul poate aduce o încetinire a proceselor organizației și

18
a implementării efective a sistemului este legat de conversia datelor. Este
foarte important ca, înainte de a por ni la implementarea unui sistem,
organizația să treacă printr -o etapă de curățenie a datelor din sistem, adică
eliminarea datelor care ar putea interfera cu sistemul și conversia celor vechi
într-un format suportat de sistemul ERP. Un exemplu real este cel al
companiei Dell, care a abandonat ideea de a continua utilizarea unui sistem
ERP la doi ani după implementarea sa, deoarece au considerat că sistemul nu
a fost perceput ca flexibil, fiind inadecvat profilului. Alt exemplu este
Brothers Industries, care, din cauză că au ignorat (sau nici nu au considerat
acest pas ca fiind important) conversia și ștergerea datelor inutile, au pierdut
foarte mult timp (și bani) pentru reintroducerea acestora în sistemul
implementat;
2. Riscuri la nivelul sistemului informațio nal. Sistemele ERP pot să nu
funcționeze la capacitate maximă, performanța lor redusă având un efect
negativ asupra fluxului informațional. Sistemul poate fi configurat deficitar,
având prea multe cereri în așteptare și prea multe sesiuni deschise. Vina nu
este însă, uneori, în totalitate a sistemului ERP. Orice sistem este implementat
în funcție de cerințele minime pe care acesta le are pentru a funcționa la
parametri normali, chiar maximi. Uneori, corespondența dintre sisteme poate
să nu fie realizată, ia r comunicarea cu furnizorii să se desfășoare deficitar. Un
exemplu este cel din cadrul Hershey Foods Corporation, Whirpool sau
FoxMeyer, care, deși aveau sistemele ERP deja implementate și configurate
pentru uzul intern, nu reușeau să comunice cu furnizori i așa cum se așteptau,
din cauza interfețelor diferite. Actualizările, deși opresc funcționarea
sistemului la un moment dat, sunt mai mult decât necesare, deoarece permit
executarea conform planului a activităților;
3. Riscuri la nivel organizațional. Impleme ntarea în mod eronat a unui
sistem ERP are un impact negativ asupra operațiunilor și performanțelor unei
companii, iar rezultatele ori apar mai târziu, în mod deficitar, sau deloc.
Problemele din sistemul ERP pot afecta livrabilele, care afectează
performa nța financiară a companiei. Deși, pe termen lung, problemele pot fi

19
rezolvate, reputația organizației și relația cu clienții au de suferit. De
exemplu, Hershey Foods au raportat o problemă de distribuție din cauza
performanțelor scăzute ale sistemului impl ementat, vânzările fiind scăzute cu
12,4%, veniturile cu 18,6%, o pierdere anuală de 466 milioane de dolari și o
scădere la bursă cu 26%;
4. Riscuri externe. Riscurile la nivelul extern se manifestă în ceea ce
privește aspectele litigioase legate de implement area defectuoasă a sistemului.
În justiție, dezbaterile au loc între consultanții care au implementat sistemul
ERP și furnizori. De exemplu, Gore -Tex s -a plâns de consultanții săi, care au
promis o echipă de experți pentru implementare și traineri pregătiț i întocmai.

1.4. Configurații ERP – sisteme utilizate

Făcând o legătură cu un subcapitol anterior, unde am menționat riscurile
implementării unui sistem ERP, impactul unui astfel de sistem trebuie analizat cu
rigurozitate înainte de a fi implementat. O strategie privind implementarea sa ar trebui
să țină cont de următoarele aspecte (O'Leary, 2000, p.3):
a. ERP-ul are impact asupra performanțelor înregistrate de majoritatea
companiilor din lume – peste 60% dintre companiile multinaționale utilizează
un siste m ERP, în special SAP;
b. ERP-ul influențează performanțele întreprinderilor mici și mijlocii –
IMM -urile au început să implementeze din ce în ce mai mult SAP mai ales
din 1997, când procentul ajunsese la 50%;
c. ERP-ul influențează comportamentul competitorilor – aplicația ERP
creează avantaj competitiv, chiar dacă și alte companii au implementat același
sistem. Succesul acestui avantaj constă în corectitudinea implementării
acestuia și alinierea la strategiile companiei;
d. ERP-ul influențează cerințele parteneril or și colaborarea cu aceștia –
dacă partenerii vor avea pretenții din partea companiei cu un sistem ERP
integrat, întrucât va procesa mai rapid informațiile, indiferent de volum, iar
livrabilele vor fi gata la timp, atunci și compania va dori să implemente ze o

20
interfață pentru SCM de tip ERP, pentru ca lucrurile să se desfășoare la
parametrii doriți de ambele părți;
e. ERP-ul implementat în companiile de consultanță financiară au ajutat
la progresul acestora ;
f. ERP-ul este unul dintre instrumentele cele mai importante pentru
reproiectarea organizației (re -engineering) – implementarea unui sistem ERP
implică, în general, reproiectarea organizației, având în vedere schimbările pe
care le aduce în funcționarea organ izației;
g. ERP -ul are diferite bune practici – fiecare sistem ERP este
implementat împreună cu un set de bune practici, adică, mai concret, un
manual de utilizare care specifică pașii ce trebuiesc urmați întocmai pentru o
utilizare corectă a acestuia. Siste mul SAP R/3 are incorporate mii de astfel
bune practici. De aceea, este foarte importantă ca arhitectura sistemului să
corespundă cu practica din interiorul companiei și să se răspundă la următorul
set de întrebări înainte ca implementarea să aibă loc:
– Ce procese din interiorul organizației garantează avantajul
competitiv? Astfel, se poate stabili pentru care dintre funcțiunile
organizației se poate implementa, în mod special, sistemul ERP;
– Ce noi procese pot aduce avantajul competitiv? Prin
implementarea u nui sistem ERP, compania se poate simți încurajată de
îmbunătățirile pe care acesta le aduce în activitatea întreprinsă, putând să –
și extindă aria de producție;
– Cum se poate ști dacă implementarea aduce unicitate în
procesele organizației? Este necesară o analiză riguroasă a proceselor
organizației înainte și după implementarea sistemului și a activităților noi
care pot fi introduse în producție. Această analiză, transformată într -o
strategie, trebuie să includă toate strategiile organizației, în special ce a de
marketing, care analizează cel mai bine impactul asupra clienților,
așteptările și dorințele acestora;
– Care este costul aplicării bunelor practici în stabilirea unui
avantaj competitiv? Aplicarea bunelor practici pentru utilizarea unui

21
sistem ERP ar t rebui să țină cont de întregul proces de utilizare a acestuia,
nu doar de avantajul competitiv, însă acest aspect este unul dintre
obiectivele companiilor aflate pe o piață dominată de competiție.
h. ERP-ul a adus schimbări în funcțiile sistemului informațion al –
majoritatea companiilor de dimensiuni mari au preferat să externalizeze
partea de IT către alte companii, deoarece un ERP înlocuiește mare parte din
funcțiunile desfășurate în acest departament până la implementarea sa;
i. ERP-ul costă – de la implementa re până la întreținerea sa, un sistem
ERP costă foarte mult. Conform grupului META, costul mediu al
implementării unui sistem ERP în organizație este de 15 milioane de dolari,
adică, pentru o companie de aproximativ 300 de angajați utilizatori ai
sistemulu i, pentru implementarea efectuată pentru fiecare angajat revin câte
50.000 dolari;
j. ERP-ul este din ce în ce mai căutat.

Sistemele ERP funcționează, în general, după următoarea arhitectură:

Figura 1.3. Arhitectura ERP
Sursa: Netcoach, 2011, disponibil la www.n etcoach.eu.com/index.php?id=216

Această arhitectură este una simplistă. Practic, există o bază de date în care
sunt cuprinse toate datele necesare, pe care utilizatorii o accesează prin intermediul
unei interfețe (siste mul ERP implicit implementat). Calculatorul de pe care această

22
bază de date este accesată este conectat la internet. Datele din interiorul bazei sunt
accesate în funcție de modulul dorit prin intermediul serverului.
În ceea ce privește legătura SCM cu ERP , aceasta poate fi redat ă,
schematic, astfel:

Figura 1 .4. Procesare comenzi prin ERP
Sursa: Madu, N.C., Kuei, C -H, 2004, p.2

Sistemul din schema de mai sus reprezintă implicațiile managementului
lanțului furnizor și corelațiile acestuia cu sistemul ERP . Prin sistemul ERP ,
aprovizionarea, de la recep ția comenzii până la onorarea sa se face procesând datele
din sistem, utilizând baza de date. Observăm că, pe lângă ERP și SCM, o implica ție o
are și departamentul de relații cu clienții, care generează intră ri în SCM și, ulterior, în
ERP.
Cele mai populare sisteme ERP sunt SAP, Oracle, Epicor, Infor și
Microsoft Dynamics (ERP Software 360, disponibil la
<http://www.erpsoftware360.com/erp -software.htm >, accesat la data de 11 ianuarie
2013). În România, cel mai popular sistem ERP creat și dezvoltat la noi este Charisma
ERP.
Epicor este un sistem care funcționează pe baze de date de tip Microsoft
SQL și SOA. În prezent are peste 20.000 de clienți în 140 de țări și oferă soluții pentru
industria grea, în general. Se adresează companiilor de mijlocii și oferă un suport
foarte bine pus la punct pentru activitățile de post vânzare. Costurile implementării
unui astfel de sistem sunt medii, nesemnificative pentru industriile mari. În general,

23
clienții săi sunt din următ oarele tipuri de industrii: farmaceutice, manufactură și
producție, distribuție, retail, managementul lanțului hotelier (managementul
ospitalității ), financiar -contabilitate, și organizațiile non -profit.
Infor este al treilea producător și vânzător de lic ențe ERP în lume,
deservind peste 70.000 de clienți. Se adresează, în special, lanțului furnizor și
producției, pentru care are interfața foarte bine dezvoltată și prietenoas ă. Asemeni
Epicor , nu are un cost exorbitant de implementare, iar adresabilitatea sa este către
companii medii.
Microsoft a reușit să se impună și pe piața ERP -ului încă din anul 2000,
când a achiziționat GreatPlains și Navision, programe ERP . Dacă achiziția GreatPlains
s-a dovedit a fi un eșec, nu același lucru se poate spune și despr e Navision, care oferă
soluții companiilor în general mici. Are peste 83.000 de clienți, funcționează pe
platforme MS SQL și .Net, iar costurile de achiziționare și implementare sunt reduse,
întocmai adresate companiilor mici.
Oracle este un nume cu greuta te nu numai în industria Project
Management (Oracle a pus bazele programului Primavera Project Management, unul
dintre cele mai bune programe din familia PM), dar care se remarcă și pe piața ERP.
Este al doilea mare distribuitor de licențe pentru sisteme E RP din lume, având peste
37.000 de clienți. Oracle a achiziționat PeopleSoft și SiebelSystems, pe care le -a
dezvoltat pe baze de date proprii. Arhitectura unui sistem ERP dezvoltat de Oracle se
bazează exclusiv pe bazele de date Oracle, prin urmare configu rarea pentru
funcționare pe bazele SQL este dificilă, dar nu imposibilă. Programul ERP se
adresează în mod special corporațiilor și companiilor care își permit costuri mari de
achiziționare a licențelor și de implementare a sistemelor.
Probabil cel mai cun oscut și utilizat sistem este SAP (Systeme,
Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung, în engleză Systems,
Applications and Products in Data Processing), un software care reprezintă o revoluție
în conceptul de abordare a contabilității prin facilit area introducerii datelor și a
integrării acestora într -un raport disponibil tuturor utilizatorilor. SAP AG este o
companie germană fondată în 1972, care s -a concentrat pe ideea de îmbunătățire a
parcursului resurselor în companii. Versiunea NetWeaver perm ite accesarea printr -o

24
platformă online, creată de compania pentru care se lucrează, pe baza unui cod de
acces.
SAP este utilizat de peste 35.000 de clienți în 120 de țări și se află în topul
celor mai mari și utilizate sisteme ERP din lume. Pe cât este de complex, pe atât de
simplu de utilizat poate fi, deoarece bunele practici care vin împreună cu
implementarea acestui sistem sunt facile, fiind necesară doar manipularea corectă a
programului. SAP este folosit cu succes în domeniul financiar -contabil, dar are
aplicabilitate și în producție, distribuție, CRM, managementul resurselor umane,
achiziții. Este un program foarte scump, adresat în special industriilor mari.
Charisma ERP este o marcă sută la sută românească, o contribuție adusă
ERP-ului românesc, d ezvoltat de TotalSoft S.A., care este folosit pentru o paletă largă
de funcții.
Avantajele acestei aplicații sunt:
1. Este destinat în mod special industriei românești, având în vedere că
actualizarea legislației și a cursului valutar se face în timp real, c u o
conexiune la serverul care înglobează toate aceste informații;
2. Printre domeniile în care poate fi cu succes se numără finanțele,
contabilitatea, achizițiile, vânzările, acțiuni, active fixe, leasing, producție
etc.;
3. Este ideal pentru companiile care îș i desfășoară activitatea în mai multe
branșe, dar și pentru cele care sunt răspândite teritorial;
4. Suportă toate tipurile de monede și poate rula în același timp tranzacții
în monede diferite;
5. Generarea rapoartelor este facilă și se execută automat, cu exce pția
celor care au legătură cu regulamente și legi (taxe);

Charisma este un sistem pe module, punând la dispoziția utilizatorului
următoarele componente:
a. General – baza modulelor, este o bază de date inițială, se creează
interfața dorită de utilizator, ce ntrele de cost, parteneri, categorii de
documente, tipuri de tranzacții;

25
b. Contabilitate – este secțiunea care centralizează informații din toate
celelalte module, generând rapoarte contabile, balanțe;
c. Financiar – toate operațiunile financiare ale firmei sunt incluse în acest
modul (plăți, administrare conturi, recepție facuri)
d. Achiziții – înregistrează fluxul operațiunilor economice care intervin
între departamentul de achiziții și furnizori; sunt centralizate oferte, numere
de comandă, note de livrare, facturi;
e. Vânzări – o serie de documente precum oferte, numere de comandă,
confirmări de livrare, facturi, controlul discountului;
f. Depozitare și stoc – prin acest modul are loc managementul stocului și
inventarului;
g. Active fixe – toate aspectele legate de activele fixe sunt controlate:
rapoarte, numere de inventar, note de reevaluare etc.

26
Capitolul 2. Furnizarea de servicii financiar -contabile
folosind modulul financiar al sistemelor ERP

Outsourcing -ul sau externalizarea de servicii este un domeniu care se
dezvoltă și se extinde pe zi ce trece. Outsourcing -ul reprezintă orice operațiune
executată de un angajat în folosul unei companii, dar care este contractat ca o terță
parte. Mai exact, o companie care nu are, de exemplu, un departament de contabilitate,
a preferat să ofere spre execuție toate procesele contabile unei alte firme, în baza unui
contract, comportându -se ca angajat al firmei terțe, dar având atribuțiile unui angajat
din firma contractoare.
În anul 1990, Charles Handy (Handy, C., 2006, p.9) denumise
outsourcing -ul ca și "Organizaț ia Trifoi":
1. Este un nucleu mic, alcătuit di n angajați operaționali și manageri;
2. Procesul de muncă este flexibil;
3. Contractorii veghează atent munca angajaților din firma contractantă,
astfel încât procesul să fie adus la bun sfârșit.
Același Handy a considerat că munca aparent inutilă, simplă,
consumatoare de resurse trebuie externalizată. Cu toate acestea, majoritatea firmelor
din zilele noastre au externalizat inclusiv serviciile de contabilitate, relații cu publicul
sau servicii de mentenanță IT. Ideea acestui proces de externalizare are la bază, de
fapt, mâna de lucru mai ieftină și specializarea angajaților strict pe domeniul
externalizat. În acest sens, lider în procesul de preluare a serviciilor externalizate este
India, datorită costurilor extrem de reduse cu pregătirea persoanelor și pr etenții
salariale minime (Kobayashi -Hillary, M., 2005, p.67).
India este a doua țară din lume ca număr de vorbitori de limbă engleză
după Statele Unite ale Americii, iar forța de muncă este disciplinată. Deși
infrastructura economică este una sensibilă și precară, India a reușit să lanseze o
competiție globală în rândul companiilor de outsourcing, datorită costurilor reduse de
executare a serviciilor (Brown, D., Wilson, S., 2005, p.27).

27
Motivele pentru care o companie preferă să externalizeze anumite servi cii
sunt, după Maurice F. Greaver (Greaver, M.F., 2005, p.55):

Tabelul 2.1. Motivele care conduc la externalizare după Greaver, M.
Motiv Descriere motiv
Motive
organizaționale  Obținerea eficienței și eficacității prin concentrarea asupra activităților care
aduc plus -valoarea cea mai mare;
 Creșterea flexibilității în ceea ce privește modificări de tip business;
 Transformarea organizației;
 Creșterea productivității și a valorii, a satisfacției clienților și a valorii
acționarilor.
Motive generate
de
îmbunătățirea
organizatorică  Îmbunătățirea performanței la nivel operațional (calitate crescută,
productivitate în creștere, diminurea timpului de răspuns și a timpului rezervat
desfășurării activităților, profituri crescute);
 Dobândirea de experiență, exp ertiză, cunoștințe și abilități, tehnologii, care,
în caz contrar, nu ar fi putut fi obținute (sau obținute la un nivel sub așteptări);
 Îmbunătățirea managementului și al controlului;
 Îmbunătățirea managemetului riscurilor;
 Propunerea și realizarea de idei inovative;
 Îmbunătățirea credibilității și a imaginii folosind asocierea.
Motive
financiare  Reducerea investițiilor folosite anterior în activități ce ar putea fi
externalizate, consumatoare de resurse, investițiile putând fi utilizate în alte
scopuri;
 Generarea de lichidități prin transferul activelor către furnizor.
Motive generate
de câștiguri  Facilitarea accesului pe piață și obținerea de noi beneficii și oportunități de
business prin intermediul furnizorului;
 Accelerarea expansiunii prin atingerea capacității, procesului și sistemului
dezvoltate ale furnizorului;
 Expansiunea vânzărilor și a capacității de producție în perioade de timp
nebănuite;
 Exploatare comercială prin intermediul cunoștințelor deja dobândite.
Motive induse
de costur i  Reducerea costurilor prin performanța ridicată a furnizorului și prin structura
ieftină de lucru a acestuia;
 Transformarea costurilor fixe în costuri variabile.
Motive induse
de către angajați  Facilitarea accesului angajatului către carieră;
 Creșterea angajamentului față de muncă și a energiei în activitățile aparent
neproductive.

Sursa: Greaver, M.F., 2005, p.55

28
O activitate externalizată nu este o pierdere a controlului asupra acesteia.
Costul controlului asupra angajaților din firma contractantă es te cu mult mai mic decât
costul de întreținere și menținere a unui departament neproductiv într -o companie.
Beneficiile unei activități de externalizare ajută contractorul să se concentreze pe
nivelurile productive, care plasează compania pe pozițiile frun tașe pe piață.
De asemenea, achiziționarea unui ERP pentru efectuarea activităților
externalizate se realizează la costuri mai mici, întrucât implementarea depinde de
factori precum zona în care are loc (nivel de trai, nivelul economic), pregătirea
angaja ților (în general, firma care primește serviciul externalizat are oamenii deja
pregătiți, cursurile prealabile fiind doar de conformitate și obținerea de avize pentru
funcționarea serviciului externalizat; costurile sunt reduse).

2.1. Sistemul ERP și acti vitatea de outsourcing

Termenul de "Business Process Outsourcing " (BPO) este procesul de
angajare a unei firme cu profil externalizare de servicii pentru a oferi o execuție de
calitate a serviciului externalizat (Blokdijk, G., 2008, p.21) pe care compania renunță
să îl mai efectueze din motive precum cele enunțate ante rior.
O companie care externalizează o activitate, un serviciu, un departament, o
funcție organizatorică va contribui la activitatea firmei contractante cu un cadru legal
(regulamente). Implicarea financiară însă este de proporții, având în vedere că unele
companii contractoare plătesc, dacă nu integral, atunci cel puțin o parte semnificativă
cheltuielile cu personalul. Gestiunea personalului, într -o proporție mai mică partea de
salarizare, va cădea în responsabilitatea companiei contractante, care deține s erviciul.
Când se vorbește despre outsourcing, referirea se face, în general, la
resursa umană. Deși departamentele și activitățile externalizate poartă diferite
denumiri și activează în diverse funcțiuni organizatorice, resursa umana este, practic,
motivu l pentru care externalizarea are loc.
O organizație care nu poate să gestioneze resursele umane preferă
externalizarea unui serviciu. Firmele care activează în domeniul outsourcing -ului oferă
specialiști în numeroase domenii: contabilitate, finanțe, relați i publice, IT etc.

29
Întâi de toate, compania contractoare alege firma de "outsourcing " ținând
cont de următoarele aspecte (Blokdijk, G., 2008, p.47):
a) Cât de bine sunt înțelese (și nu interpretate) prioritățile contractorului;
b) Necesarul de resurse disponibile să acopere cerințele contractorului,
astfel încât prioritățile să fie satisfăcute;
c) Flexibilitatea contractului, ceea ce înseamnă că un contract poate înceta
fără conflicte, indiferent de partea care dorește acest lucru.

Resursele umane sunt alese și repartizate în funcție de exigențele
contractorului. Procesele cel mai des externalizate și executate de către resursele
umane ale firmei contractante sunt (Blokdijk, G., 2008, p.49):
1. Administrarea salarizării: păstrarea datelor cu privire la angajatori,
pregătirea salariilor pentru virarea acestora în conturile angajaților, stocarea
informațiilor cu privire la concedii;
2. Beneficiile angajaților: servicii medicale, asigurări (medicale, de viață,
controlul contribuțiilor la stat);
3. Managemen tul resurselor umane: recrutare, angajare, concediere. Aici
nu sunt incluse interviurile, fie acestea de angajare, de concediere sau demisie
și negocierile salariale;
4. Managementul riscurilor: mediere conflicte între angajați, protecția și
securitatea mu ncii, protecția informațiilor.

Beneficiile externalizării resurselor umane pot fi considerate (Blokdijk, G.,
2008, p.51):
 Productivitate crescută a companiei în domeniul în care activează strict,
cele adiacente fiind preluate de terțe companii;
 Concentrar ea pe aspectele productive;
 Leadership avansat.

Gestiunea resurselor în domeniul outsourcing -ului se realizează în funcție
de mai multe niveluri de outsourcing (Brown, D., Wilson, S., 2005, p.65 ):

30

1. Nivelul tactic
Primul nivel este, așa cum îi spune și num ele, o soluție temporară, o
decizie luată de urgență, în situații critice: resurse financiare reduse, competență
internă managerială defectuoasă, imposibilitatea de a onora salariile, lipsa de angajați
pregătiți, reduceri de personal, presiunile acționaril or. Efectele imediate ale
externalizării din punct de vedere tactic sunt:
 Reducerea imediată a costurilor;
 Eliminarea posibilității de investiție pentru îndeplinirea sarcinilor
(formării angajaților);
 Injecție de lichidități prin vânzarea de active;
 Scutirea administrării personalului, cu toate implicațiile sale.
Managementul resurselor în acest caz revine în totalitate și imediat
companiei contractante. Transferul de date trebuie să se facă într -un timp scurt, în
sistemul ERP pentru care se încheie c ontractul.
După îndeplinirea sarcinilor atribuite în urma unei planificări tactice,
relația dintre contractor și contractant poate fi extinsă până la un nivel strategic.

2. Nivelul strategic
Outsourcing -ul strategic poate avea loc fie după ce s -au inchegat relațiile
în urma îndeplinirii cu succes a nivelului tactic, fie ca o dorință a companiei de a
planifica predarea serviciului către o terță parte.
Multe companii au realizat că a externaliza nu înseamă a pierde controlul
total al activității ci, mai mult d ecât atât, au îmbunătățit controlul activităților cele mai
productive datorită bunului mers al activităților externalizate.
Cel mai important aspect al nivelului strategic in outsourcing îl reprezintă
îmbunătățirea relațiilor comerciale cu clienții și con struirea de noi relații, datorită
reputației câștigate. Relațiile au devenit o componentă strategică, astfel încât
planificarea se face consultativ, bilateral, nemaiexistând o singură cale de acțiune:
contractantul se simte implicat, nivelul de externaliza re crește și se extinde, iar
colaborarea devine strânsă.

31
Managementul resurselor în cazul nivelul strategic comportă un aspect
colaborativ.

3. Nivelul de transformare (tranziție)
Acest nivel este avansat, care foloseste outsourcing -ul ca scop pentru
redefin irea business -ului, o cerință a mediului economic actual, în care organizațiile,
pentru a supraviețui, trebuie să recurgă la metode de redefinire și reînnoire strategică.
Beneficiul externalizării în schimbarea organizațională este susținut de
specialiști i externi, care analizează riguros potențialul organizațional și exigențele
economice. De fapt, acesta constituie cel mai mare avantaj pentru companiile care
doresc să treacă printr -o fază de "re-engineering ". Resursele din outsourcing nu mai
sunt privite ca instrumente de transformare organizațională, ci ca niște forțe externe
extrem de puternice.
Diferențele între cele două tipologii de outsourcing (tradițional și de
transformare) sunt enunțate comparativ în tabelul de jos:

Tabelul 2.2. Outsourcing tradi țional vs. Outsourcing de transformare
Outsourcing tradițional Outsourcing de transformare
Concentrare pe business
Concentrare operațională

Concentrat pe crearea de valoare Concentrat pe reducerea costurilor
Asistare în managementul incertitudinii Asistare în stabilirea controalelor
Se aliniază proceselor de business care
revoluționează și armonizează obiectivele
strategice Se aliniază proceselor neschimbate de business –
execută conform standardelor

Se bazează pe crearea unor parteneriate într –
o economie globală Se bazează pe specialiști externi pentru realizarea
performanțelor
Costul afacerii și reproiectarea facilitează
adăugarea de plus valoare Elimină activitățile și funcțiile neproductive din
organizație pentru a crea o descărcare de gestiu ne
a capitalului

Sursa: Brown , D.,Wilson , S., 2005, p.27

Outsourcing -ul predomină în domenii precum helpdesk, servicii IT, finanțe
și contabilitate. În domeniul contabil, serviciile sunt externalizate datorită costurilor

32
diminuate cu întreținerea unui departament intern și mai ales cu formarea profesională
a resursei umane. Referindu -ne la nivelurile din outsourcing mai sus menționate, se
poate spune că demersurile financiar -contabile și rezultatele sunt un catalizator pentru
nivelul al treilea în outso urcing (nivelul transformării). Activitățile contabile cel mai
adesea externalizate se împart în două categorii:
a. General Ledger (G/L) – Cartea Mare – este un registru contabil ce
cuprinde toate conturile contabile ale unei firme;
b. Sub -ledgers – partea operațională a G/L – cuprinde activități ca plăți,
tranzacții, aprobări plăți etc.

2.2. Calitatea serviciilor financiar -contabile

Conceptul de calitate este definit, în norma ISO 9004:2, ca un ansamblu de
standarde și caracteristici ale unui produs, raportate la capacitatea sa de a satisface
necesitățile care se cunosc sau se presupun (Dobrin, C., 2005, p.20). Mai exact,
produsele sau serviciile proiectate pentru satisfacerea unor nevoi ale clienților trebuie
să întrunească anumite standarde și specif icații, care să -i asigure pe aceștia că folosesc
un produs sau beneficiază de un serviciu menit să îi mulțumească pe deplin. Desigur,
acest lucru nu înseamnă că un serviciu/produs este construit întotdeauna după nevoile
clientului, de aceea există concuren ță și în a oferi cea mai bună calitate, la costuri
reduse.
Există noțiunea de calitate totală, care cuprinde nu doar calitatea asigurată
prin serviciul oferit, ci și cea a activităților care contribuie la crearea și distribuția
acestuia. Calitatea totală e ste un ansamblu de princpii și metode care urmăresc scopul
de a-l satisface pe client la cel mai mic cost (Dobrin, C., 2005, p.23).
Conceptul de calitate totală cuprinde următoarele aspecte (Dobrin,
C.,2005, p.23):
 Orientarea organizației către necesitățil e clientului;
 Lărgirea conceptului de client (chiar și angajații, prin calitatea
activităților pe care le execută, devin clienți);

33
 Deținerea poziției de lider în privința prețurilor;
 Managementul bazat pe prevenire;
 Îmbunătățirea factorului uman;
 Îmbunătăț irea continuă.
În cazul serviciilor, calitatea este definită de gradul de satisfacere a
clienților. Pentru a putea stabili dacă un client este sau nu satisfăcut de măsura în care
îi sunt îndeplinite toate cerințele prin serviciul achiziționat, acesta se ra portează la cele
cinci dimensiuni ale calității serviciilor (Militaru, Gh., 2010, p.237): încrederea,
solicitudinea, siguranța, empatia, tangibilitatea.
Aceste dimensiuni sunt diferite de la un business la altul. În cazul unui
serviciu externalizat, dimens iunile calității trebuiesc satisfăcute astfel (Li, H.,
Meissner, J., p.8):

1. Încrederea – se referă la modul în care relația client -companie către
care s -a externalizat este menținută, asigurând livrarea corectă a serviciilor.
Succesul în outsourcing (Grover, V., Cheon, M.J., Teng, J.T.C., 1996, p.89)
este dependent de încrederea pe care clientul o are în firma către care s -a
externalizat. Pentru ca serviciile externalizate să fie de o calitate superioară,
trebuie luate măsurile necesare de pregătire a personalului, iar clientul are tot
dreptul să impună cerințele proprii de angajare;
2. Solicitudinea – calitatea unui serviciu se determină pe termen lung, mai
ales în cazul serviciilor externalizate, unde contractele au o durată de aplicare
între trei și șa pte ani. Contractele nu rămân întotdeauna la fel, chiar este
specificat faptul că întotdeauna clientul poate impune noi standarde și metode
de lucru potențial furnizoare de calitate. Un client așteaptă de la compania
către care a externalizat ca oamenii să învețe rapid, să -și însușească ce au
învățat, să aplice corect și să aibă responsabilitatea muncii, indiferent de
schimbările pe care le întâmpină;
3. Siguranța – în outsourcing, procesul de business interacționează cu
sistemele deja existente în compania că tre care s -a externalizat. Un factor
foarte important și decisiv în outsourcing este confidențialitatea datelor și

34
securitatea la toate nivelurile. Concret, calitatea securității trebuie să țină cont
de aspectele: auditarea securității, asigurarea unui med iu fizic propice și
securizat, confidențialitatea datelor și informațiilor, criptarea datelor și
protecția de viruși;
4. Empatia – empatia este gradul de atenție individualizată pe care
furnizorul de servicii externalizate o oferă clientului său. Prin empatie , atenția
asupra clientului și a nevoilor sale este sporită, o cerință de maximă
importanță în outsourcing. O simplă întrevedere, care să aibă loc regulat între
client și furnizor, îl determină pe client să aibă încredere în servicii, iar
calitatea pe care acesta o vede să fie peste așteptări. Printre așteptările
clienților în ceea ce privește empatia numim: contribuția furnizorului în ideile
de îmbunătățire a procesului, livrarea la timp a tuturor rezultatelor, detalierea
tuturor costurilor, transparență;
5. Tangibilitatea – în cazul outsourcing, tangibilitatea este marcată de
tehnologie, fiind prima calitate vizibilă. Tehnologia și aplicațiile permit
monitorizarea procesului și a operațiunilor. Tehnologia contribuie la valoarea
serviciului de externalizare și conduce către succes prin transparență.

2.3. Oportunitatea externalizării serviciilor financiar -contabile

Compania pe care o analizăm este Genpact România, domeniul de
activitate fiind externalizarea de servicii. Genpact oferă un portofoliu de servicii
pentru toți clienții săi, cele mai des externalizate fiind contabilitatea, IT Helpdesk și
relațiile publice.
Procedeul de externalizare este, teoretic, simplu: companii de renume,
precum Novartis, Pfizer, Kodak, Kimberly Clark sau Delphi renunță la a mai deține
anumite activități neproductive ale companiei, de regulă activitățile contabile,
preferând să le exte rnalizeze unei companii cu profil outsourcing, de obicei din țări
mai puțin dezvoltate sau unde mâna de lucru este ieftină. Prin urmare, dacă înainte de
externalizare pentru un contabil angajat intern se plătea destul de mult, acum, cu
același salariu, sun t plătiți doi, chiar trei angajați (în funcție de țara la care se face

35
referire). La nivelul practic, lucrurile se complică, deoarece procesul de predare a
activității spre externalizare este anevoios și lung.
Problema care se ridică, în primul rând, în toate cazurile, este cea legată de
securitatea informațiilor și a utilizării sistemului ERP, în general. Cel mai utilizat
sistem ERP utilizat în toate procesele din Genpact este SAP AG.
Munca în Genpact se organizează în funcție de fiecare client și proces .
Astfel, pentru procesul Lyondell Basell, de exemplu, companie care a externalizat
activitatea de plăți, au fost angajați 18 oameni pe niveluri geografice : Franța, Spania,
Italia, Benelux, Germania. Fiind o companie de dimensiuni impresionante, având pest e
50 de filiale de manufactură în 18 țări, se concentrează mai degrabă pe producție decât
pe operațiunile financiar -contabile. Desigur, acest lucru nu înseamnă că managementul
ignoră demersurile contabile, însă pregătirea personalului, proces continuu, nec esită
anumite cheltuieli.
Sistemul ERP utilizat, SAP AG, indiferent de țara la care facem referire,
este același.
ERP-ul se configurează în urma unei analize de business. Acesta trebuie să
acopere până la 98% din necesarul software pentru o companie, a dică exact modulele
pe care le -am menționat în primul capitol al acestei lucrări.
Analiza de business este predată, de regulă, unei terțe firme, imparțială,
care să -și asume gradul de atingere a acelui procent de 98%, dar și problemele de
securitate și cal itate a serviciului. Tot această firmă este responsabilă și în cazul
auditului: demersurile sale se vor reflecta în rezultatele auditului.
Ulterior analizei de business se face o analiză financiară pentru
implementarea sistemului în două variante (Simonson , S.W., Tompkins, B.W., 2005,
pp.175 -178):
1. In-house – configurație internă: implică nu doar procesul proiectat și
utilizat în interiorul companiei, ci și școlarizarea angajaților, importul de date
dintr -un set existent în noul sistem ERP, infrastructura IT etc.;
2. Outsourcing – analiza financiară pentru implementarea in -house și toate
costurile sunt plasate către firma de outsourcing (firma externalizată oferă un
cost lunar pentru activitățile întreprinse, în general sub costurile in -house).

36
În ceea ce priveș te securitatea, aceasta are mai puține breșe în outsourcing,
mai ales în zona de HR, unde datele și informațiile angajaților sunt la nivelul celor
care lucrează cu datele HR. Cu cât sunt mai puține persoane care lucrează cu datele
HR ale unei companii, cu atât se reduc breșele de securitate.
Principiile de configurare a unui sistem ERP sunt (Bidgoli, H., 2003, pp.
707-709):

I. Analiza de business
Analiza de business coate în evidență, în orice companie, implementarea
modulelor HR, financiar -contabil, aprovizi onare etc. Unul dintre cele mai importante
module este cel numit "rapoarte manageriale ". Necesitatea acestui modul se reflectă în
deciziile ce vor fi luate în interiorul companiei. Acest modul se configurează în urma
unor perioade de asistat la ședințe, ia r firma care se ocupă de consultanță la toate
nivelurile va extrage toate cerințele managerilor, care sunt de două tipuri:
a. Cerințe manageriale orientate spre angajați;
b. Cerințe manageriale orientate spre manageri.
O altă metodă de a configura rapoarte manageriale este obținerea acordului
de la managerul respectiv pentru a -i rezuma agenda scrisă personală. Toate datele
colectate în urma analizei de business vor fi introduse în sistemul ERP sub formă de
decizii.

II. Configurarea sistemului IT – Hardware
Prin configurarea sistemului IT înțelegem, în principiu, asigurarea
cerințelor de tip hardware: comunicații, licențe, sisteme de operare, redundanță,
disaster recovery -business continuity, securitatea la nivelul fizic al aplicației.
Cerințele hardware trebuie să asigure viteza de lucru la nivel de mare
număr de utilizatori, inclusiv creșterea businessului, ceea ce implică extinderea
geografică, o comunicare la nivel extins, creșterea nivelurilor de comunicații.
Infrastructura trebuie să fie scalabilă, adică dis pusă pentru a fi actualizată (upgrade)
tocmai din cauza extinderii afacerii.

37
Analiza de business are un orizont strategic, de 3 -5 ani, cât durata fizică de
viață a unei infrastructuri in -house. La servere, durata de viață este de 3 -5 ani, pe când
la stații le de lucru pentru utilizatori, desktopuri și laptopuri este de 2 -3 ani.
Infrastructura trebuie dimensionată la servere pentru următoarele resurse:
1) Încărcare procesoare – la momentul transferului de date dintr -un sistem
în noul sistem ERP, încărcarea proce soarelor nu trebuie să fie mai mare de
70% din necesarul noului sistem. Supraîncărcarea circuitelor înainte ca
sistemul să fie implementat îngreunează procesul comunicațional;
2) Memoria – asemenea procesoarelor, încărcarea memoriei trebuie să fie
de maximum 70%;
3) Numărul utilizatorilor care accesează simultan hard -disk-urile. În acest
caz, se va dimensiona un număr necesar de hard -disk-uri, care ține cont de un
număr maxim de utilizatori ce pot accesa aplicația simultan. Pentru procesul
pe care îl analizăm, ex istă foarte multe probleme ce trebuiesc rezolvate în
acest sens: din cauza încărcării circuitelor (accesul din mai multe zone de
către foarte mulți utilizatori) conduc la blocarea sistemului și la oprirea
acestuia;
4) Redundanță/back -up – nivelul maxim redund ant se configurează în
funcție de nivelul critic al business -ului (câte ore poate să suporte business -ul
defectarea unei componente din servere). Clustering -ul sau back -up-ul asigură
o copie fidelă a procesului de business până la atingerea nivelului maxim
redundant. O dată ce acest proces este încheiat, back -up-ul este readus la
forma dinaintea testului de redundanță și eventual șters. Clustering -ul
înseamnă existența a două sisteme paralele care funcționează cu o singură
bază de date, care asigur – fail-over-ul și fail -load-ul, despre care vom vorbi în
cele ce urmează. De exemplu: o încărcare fail -load rezolvă problema
supraîncărcării sistemului din cluster master (adică serverul de bază) prin
preluarea întregului proces de către cluster slave (serverul se cundar va prelua
din încărcare pentru a preveni redundanța și lucrul simultan). Într -un caz de
fail-over, un sistem sau un punct din sistemul master este oprit/defect/în

38
revizie, iar slave -ul este menit să preia toate funcțiile master până la
recuperarea e fectivă a acestuia din urmă;
5) Disaster recovery -business continuity (Kildow, B.A., 2011, p.133 -139)
– business continuity este un concept impus de orice audit sau orice certificare
de la ISO 9001 în sus (inclusiv ISO 27000 pentru calitatea serviciilor IT).
Sistemul disaster recovery -business continuity trebuie să asigure continuitate
business -ului și al informațiilor la un nivel stabilit de zile în cazul unui
dezastru. Din acest motiv, master și slave sunt separate geografic, astfel încât
baza de date să fie protejată de zona de dezastru, în toate cazurile unde există
master.

Figura 2.1. Model Disaster Recovery
Sursa: http://networld -ic.com/Upload/images/data%20center/api197.jpg

Cu privire la securitatea serverelor, a utilizatorilor și a comunicațiilor în
implementarea unui sistem ERP, menționăm că securizarea și criptarea datelor se
asigură:

39
 La nivel de aplicație – în cazul serviciilor deja externalizate, cum este și
pentru Lyondell Basell, care a predat activitatea contabilă către Genpact,
accesul se face pe baza unui soft accesat online, Citrix Receiver, pentru care
Lyondell Basell a configurat o pagină web pentru accesul celor din afara
locațiilor birourilor deja existente. Astfel, accesul se face prin intermediul
unui browser, unde utilizatorul are pred efinite un username (inițiala numelui
mic, urmat de un X, apoi primele șase litere din numele de familie), o parolă,
un cod pin urmat de un cod de șase cifre de pe un dispozitiv de tip token, pe
care utilizatorul îl primește în momentul în care are toate a ccesele asigurate în
sistem. Se dorește implementarea efectivă a sistemului ERP în cadrul
companiei Genpact, pentru reducerea redundanței sistemului actual;
 La nivel de utilizator – politica de confidențialitate (privacy policy),
antivirusul, sistemul fizi c de securitate (accesul fizic, monitorizarea video);
 La nivel de comunicație – securitatea este asigurată pe toate planurile cu
circuite de back -up, VPN criptat.

Sistemul de operare trebuie să permită back -up-uri rapide și replicări între
bazele de date. Back -up-ul de date este o operațiune separată, pentru care trebuie ținut
cont de sistemul impus de compania client. De exemplu, bazele de date de
contabilitate trebuie să fie accesibile 5 ani, bazele de date de resurse umane tot de 5
ani. La cerere, acest e baze de date pot fi extinse. În sistemul contabil al Lyondell
Basell, baza de date este chiar și de 7 ani.
Licențele acoperă necesarul de aplicații în funcție de numărul de utilizatori
și de funcțiile acestora. În outsourcing, acest concept dispare, deoa rece
responsabilitatea de achiziționare a licențelor și a echipamentelor aferente este în
mâinile celor dintr -un data center, adică firma de outsourcing:
o Licențele sunt interne;
o Desktop -urile sunt interne;
o Imprimantele și alte echipamente sunt achiziții in terne.

40
III. Configurarea sistemului IT – Software
Configurarea sistemului software implică, practic, adaptarea la procedurile
de utilizare a sistemului ERP, în funcție de modulele în care se lucrează. O dată ce
accesul este oferit tuturor utilizatorilor, sist emul este dat spre utilizare, însă cu restricții
impuse: accesarea modulelor se face prin intermediul a diverse parole, care sunt
comunicate într -un cadru strict confidențial cu un IT -ist din partea clientului (Lyondell
Basell) și niciodată din interiorul firmei de outsourcing (Genpact).

41
Capitolul 3. Procesul de implementare a unui sistem
informatic integrat ERP

3.1. Niveluri de implementare a unui sistem ERP și factori critici
de succes generați

Implementarea unui sistem ERP nu trebuie văzută ca un proiect pur de IT,
fiind necesar efortul colectiv (Harwood , S., 2003 , p.1), având loc modificări la nivelul
bugetelor, al politicilor companiei, practicilor. O diferență majoră între sistemele
informatice tradiționale și sistemele ERP vine din natura holi stică a aplicațiilor ERP
(Remenyi, D., 2001, p. 278). Implementarea unui sistem ERP aduce schimbări
radicale care trebuiesc administrate cu foarte mare atenție.

Figura 3.1. Ciclul implementări i sistemului ERP
Sursa: Harwood, S., 2003, p.2

Ciclul implementării începe în momentul în care se instalează nevoia de
implementare a unui nou sistem informatic. Sistemul inexistent nu este adecvat sau nu
există și este resimțită nevoia unei schimbări. Cunoașterea pieței este un etalon
important în ale gerea furnizorilor de soluții ERP, proces prin care se poate ajunge la
satisfacerea nevoii prin ofertele de servicii și de prețuri. Implementarea este un

42

eveniment foarte complex, care implică foarte multe persoane, culminând cu faza de
testare a sistemulu i deja implementat. Dacă rezultatele fazei de testare sunt
satisfăcătoare, atunci sistemul ERP trece în ultima fază, cea de derulare a sistemului.
Adoptarea unui sistem de îmbunătățire continuă ajută ca beneficiile sistemului să fie
exploatate la capacitat e maximă.
Implementarea sistemului ERP poate fi divizată în trei mari niveluri
(Remenyi, D., 2001, p. 278): strategic, tactic și operațional. Fiecare nivel cuprinde un
număr de factori critici. Aceste trei niveluri ale implementării nu sunt independente
unul de celălalt, iar fiecare nivel, prin output -urile sale, devine input pentru următorul
nivel. Desigur, fiecare nivel are nevoie și de alte input -uri specifice pentru ca acesta să
livreze output -ul.
Mai jos sunt prezentate, schematic, nivelurile de implem entare și factorii
critici de succes ai fiecăruia:

Figura 3.2. Nivelurile de implementare ale unui sistem ERP
Sursa : Remennyi, D., 2001, p.279

a) Nivelul strategic
Deciziile luate la acest nivel au ca scop primordial schimbările radicale la
nivel de business și sunt enunțate de către managementul de top al firmei. Acest nivel

43
poate fi considerat drept procesul prin care se stabilesc țintele implementării, în
ansamblu , și planificarea metodelor de atingere a acestor ținte.

a. Evaluarea actualului sistem moștenit – Aceasta include sistemul IT deja
existent în companie (hard și soft), procesele de business, structura și cultura
organizațională. Înainte de implementarea unu i sistem ERP este esențial
pentru o organizație să analizeze aceste aspecte pentru a putea stabili cât este
de receptivă la schimbare;
b. Viziunea de business – Înainte ca organizația să implementeze un
sistem, trebuiesc stabilite foarte clar obiectivele de b usiness și factorii de
sucess ai acestei implementări;
c. Strategia implementării – Logica sistemului ERP poate fi împiedicată
de logica de business și invers, prin urmare compania trebuie să înțeleagă ce
implică o implementare de sistem. Predilecția unei org anizații către
schimbare ar trebui să influențeze implementarea unui ERP prin două metode
tehnice de implementare (Holland and Light apud Remenyi , D., 200 1, p.280 ):
modificarea unui pachet ERP prin alegerea acelor opțiuni potrivite
organizației sau alegere a unui pachet standard. Ultima opțiune nu este de
obicei preferată de organizații, fiind necesară, ulterior, personalizarea
sistemului;
d. Angajarea unor consultanți – Datorită complexității implementării unui
sistem ERP, cele mai multe companii aleg să apele ze la experți în
implementare și consultanță din partea acestora;
e. Benchmarking – Crearea unui sistem de referințe (benchmark) ajută
organizația să captureze atât bunele practici interne, cât și cele externe, care
pot avea un impact asupra implementării unui ERP, putând astfel să se facă
un transfer de cunoștințe în cadrul tuturor fazelor de implementare.
Benchmarking -ul are un rol foarte important în modelarea direcției strategice
pentru implementarea unui sistem ERP;

44
b) Nivelul tactic
Acest nivel este as ociat managementului, fiind necesară expertiza
managerială pentru a se monitoriza progresul implementării sistemului, aliniat fiind cu
toate celelalte nevoi organizaționale.
a. Consilierea clientului – Este foarte importantă comunicarea cu clientul
pentru a evita apariția unor situații nedorite;
b. Schimbarea procesului de business – Pentru o implementare de succes,
trebuie avute loc schimbări la nivelul organizațional (în situația în care
sistemul este implementat pe toate planurile organizaționale);
c. Se lectarea soft -ului/a furnizorului de soft – Acest pas este probabil cel
care pune în încurcătură organizația, întrucât pentru un soft foarte bun și
pentru personalizarea acestuia, costurile cresc exponențial;
d. Abordarea implementării – Există trei abordă ri de implementare a
sistemului ERP: pas cu pas, "big-bang" și de dezvoltare. Abordarea pas cu
pas se referă la implementarea continuă a modulelor ERP, în timp ce "big-
bang" prevede implemen tarea simultană. Abordarea de dezvoltare presupune
crearea unui model de implementare, care poate fi ulterior aplicat și în alte
locații.

c) Nivelul operațional
Deși implementarea unui software ERP nu este atât de dificilă pe cât este
alinierea organizației la cerințele unei implementări, totuși are un rol critic în a
îndeplini așteptările manageriale și nu numai.
a. Modelarea procesului de business – Acest pas presupune determinarea
proceselor și a sarcinilor echipei de lucru pentru aducerea la bun sfârșit a
implementării. Output -ul acestui factor critic devine input pen tru următorul
factor, deoarece configurarea sistemului trebuie să fie mulată pe structura
proceselor din organizație;
b. Configurarea sistemului – Sunt necesare destule compromisuri pentru a
configura un sistem ERP într -o organizație, întrucât se dorește u n sistem creat
pe baza cerințelor de business, dar niciun soft nu poate îndeplini, simultan,

45
mai multe cerințe. Configurarea sistemului trebuie să reflecte trăsăturile și
specificul organizațional, să fie cât mai aproape de acestea, iar modificările
aduse acestuia necesită crearea unei nevoi de business și, apoi, un proces
specific;
c. Pregătirile finale – Se fac toate ajustările necesare pentru intrarea în
producție a sistemului, teste și pregătirea personalului pentru implementare;
d. Intrarea efectivă în producție – Are loc activarea noului sistem și
tranziția de la vechiul sistem (dacă există) la un nou ERP.

Conform unui studiu publicat de Collegiate Project Services (Roman, K.,
2010 , p.2), trebuiesc respectați o serie de factori de succes pentru implem entarea unui
sistem ERP. Studiul s -a bazat pe părerile conducerii a douăsprezece universități din
Statele Unite (60% dintre intervievați fac parte din conducere sau din administrație,
30% din cadrul departamentului de suport tehnic, iar 10% sunt profesorii sau alte
persoane implicate în sistemul academic) în legătură cu punctele tari pe care instituțiile
în care activează le au și ar putea fi de ajutor în implementarea unui sistem ERP.
Dintr -o serie de puncte tari menționate, topul este alcătuit din următoa rele:

1. Consens în ceea ce privește nevoia unei schimbări – Acest factor –
cheie este important in a ajuta instituția să -și construiască drumul către o
schimbare semnificativă. Omul, prin natura firii sale, vrea să elimine ce îi este
potrivnic sau îi produce o stare de disconfort. În situația implementării unui
sistem ERP, sprijinul echipei de conducere este foarte important pentru
identificarea, clarificarea și comunicarea situației actuale. Deși tendința
actuală este de a se transfera toate activitățile într -un sistem ERP, există
situații în care implementatorii se lovesc de refuzul posibililor viitori
utilizatori din motive ce țin de obișnuință. Tot din motive de comoditate și
obișnuință, trecerea de la un sistem vechi ERP la unul nou se face destul de
greu. De aceea, este foarte important ca echipa de conducere să comunice
beneficiile fie ale implementării unui sistem ERP, fie ale îmbunătățirii celui
actual.

46
2. Personal experimentat, dedicat și care dobândește cunoștințe
suficiente – Personalul experimentat este primul vizat și direct afectat de
schimbările ce au lo c în organizație. În primul rând, aceștia trebuie să
privească critic schimbarea, dar nu să o stopeze, iar în al doilea rând trebuie
ca, după o implementare de succes, să livreze toate informațiile celorlalți.
Aici intervine factorul instruire, care, în co ntextul implementării unui sistem
ERP, este extrem de important. Pregătirea pre și post implementare asigură
un mers corect al lucrurilor și o evoluție rapidă a lucrurlor.
3. Sprijinul conducerii și alinierea acesteia la cerințe și reguli,
simultan – Suportul și alinierea conducerii la reguli, dar și la cerințele
organizației de a se schimba, reprezintă un factor -cheie foarte important,
deoarece se referă și la relația cu stakeholder -ii organizației, ce trebuie
îmbunătățită în vederea acordării unui sprijin to tal. Liderii trebuie să își
asume responsabilitatea pentru determiniarea, explicarea și comunicarea unui
mesaj consolidat pentru suportul inițiativei de schimbare. De asemenea, este
important ca liderii să fie conștienți de volumul de muncă necesar
impleme ntării unui sistem de o mare anvergură, dar și de numărul mare de
persoane implicate în acest sens.
4. Capacitatea tehnică și suport tehnic aferent – A avea o capacitate
tehnică suficientă pentru implementarea unui sistem ERP nu este doar un
factor -cheie de s ucces, ci o necesitate, o obligație. O infrastructură bine pusă
permite nu numai implementarea la timp a sistemului, dar și livrarea
rezultatelor la timp către clienți.
5. Muncă de echipă la nivel instituțional – Spiritul de echipă se
dezvoltă, cel mai bine, în proiectele unde se cere munca în echipă. Mai mult
decât atât, oamenii care în general se plac și au niște relații deja construite
între ei fac ca proiectul să funcționeze mai bine.

Un alt studiu a identificat și câțiva factori -cheie de eșec în impleme ntarea
unui sistem ERP (Wong, Chau, Scarbrough, Davison, 2005). Prezentând deja factorii –
cheie de succes, putem, intuitiv, să identificăm și eșecurile unei implementări:

47
1. Alegerea unui sistem ERP nepotrivit;
2. Rotație frecventă a membrilor echipei;
3. Concentrar ea pe adaptări prea complicate;
4. Eficiență redusă a consultanței;
5. Infrastructură informatică slabă;
6. Transfer incomplet sau nerealist al cunoștințelor;
7. Eficiență redusă a managementului de proiect;
8. Calitate redusă a procesului de re -engineering;
9. Testarea de calitate îndoielnică a implementării;
10. Suport redus din partea conducerii;
11. Constrângeri de timp prea mari și impunerea unor limite ce nu pot fi
respectate;
12. Neclaritatea utilității sistemului ERP în rândul utilizatorilor;
13. Așteptări nerealiste din partea mana gementului cu privire la sistemul
ERP;
14. Aversiune față de schimbare.

Pentru cercetarea de față, am considerat ca fiind importanți următorii
factori -critici pentru implementarea unui sistem ERP , care vor fi și premize ale
cercetării :
A. Acceptanța specificației analizei de business trebuie să fie corelată cu
opiniile utilizatorilor, de aceea este recomandat ca analiza de business pentru
implementarea unui sistem ERP să se efectueze împreună cu utilizatorii;
B. Tehnologia, compatibilitățile și capacităț ile informatice trebuie să
îndeplinească toate cerințele minime necesare implementării sistemului ERP;
C. Abilitățile personalului (viitorii utilizatori) trebuie să fie în
permanență monitorizate și îmbunătățite, unde este cazul. Un sistem ERP este
foarte com plex și utilizarea acestuia necesită o formare specială, amănunțită;
D. Existența unui sistem de ticketing – Prin sistemul de ticketing
înțelegem o comunicare permanentă între utilizatori și echipa de
implementare a sistemului și echipa de suport tehnic. Util izatorul ridică o

48
problemă, înregistrează un tichet, iar problema semnalată va ajunge la un
specialist din suportul tehnic, care, în funcție de prioritatea cererii și numărul
de utilizatori afectați, va remedia situația;
E. Interacțiune client -implementator pentru a îndrepta devierile de
business, ținând cont de raportul venituri/costuri. Aici se face referire la
posibilitatea de îmbunătățire a sistemului ERP după cerințele utilizatorilor.
Problema intervine când clientul își manifestă dorința de îmbunătățire a
sistemului, în schimb costul acestei îmbunătățiri depășește bugetul alocat
pentru mentenanța sistemului ERP. Este o situație destul de frecvent întâlnită,
în care factorul financiar are, de cele mai multe ori, întâietate. Analiza de
business este “rece”, deoarece, în prezent, cel puțin, se rezumă doar la cost și
implementarea minimă. Această analiză de business are două faze:
a. Faza I – denumită și faza economică – se stabilesc parametrii
financiari pentru implementare;
b. Faza a II -a – denumită și faza de int eracțiune – implementatorul
discută, comunică și interacționează cu utilizatorii în legătură
cu posibilitatea implementării anumitor funcții și comenzi în
sistemul ERP, personalizarea acestuia în funcție de nevoi.
Deși aceste două faze ale analizei ar treb ui să fie baza
implementării sistemului ERP, de cele mai multe ori prima fază, cea
economică, este cea decisivă, problema costurilor implicate pentru a doua
fază punând în dificultate planul inițial de buget.
F. Auditul cu privire la implementare să fie exter n și să intervină în
fiecare fază a implementării numai pentru a clarifica dacă parametrii impuși
au fost respectați. Auditorul extern nu trebuie să aibă vreo implicare în
procesul de implementare, este doar filtrul care separă regularitățile de
neregulari tăți și se asigură că analiza de business a decurs conform unor
reguli stricte.

49
3.2. Etapele implementării unui sistem ERP

Implementarea unui sistem ERP începe, de obicei, cu modelarea
organizațională, care definește structura, funcțiile, procesele și regulile de business,
toate acestea fiind elemente care afectează în mod direct procesul de implementare.
Nu există etape de implementare standard ale unui sistem ERP, însă există
un cadru care ar trebui respectat pentru o implementare de succes (Jawadekar , W.,
2009, p. 522):

Figura 3.3. Etapele implement ării ale unui sistem ERP
Sursa : Jawadekar, W., 2009, p. 522

Etapa 1. De obicei, după ce o comandă pentru un sistem ERP este
primită, are loc o primă întâlnire între furnizorul sistemului și conducerea
organizației beneficiare. În timpul unei asemenea, întâlniri sunt stabiliți
diverși parametri pentru implementare. Din cauza faptului că implementarea
este o activitate care se desfășoară pe termen lung, este foarte important ca
Întâlnire revizuire performanță sistem
Verificare performanță
Creare documentație
Auditul transferului
Transfer date în (noul) ERP
Prezentare soluție și training inițial
Încărcare soluție pe platformă
Testare soluții de business
Stabilirea cerințelor
Întâlnire oficială

50
planificarea inițială să aibă loc pentru ca, în continuare, să se mențină cadrul
inițial de idei;
Etapa 2. Stabilirea cerințelor și descrierilor acestora pentru
implementarea unui sistem ERP. De obicei, orice sistem are un pachet
standard de opțiuni și elemente disponibile. Aceste opțiuni sunt verificate in
funcție de cerințele organizației, iar la final se va compune un set de nevoi,
pentru care există sau se po t crea de către furnizorul de sistem pentru
satisfacerea nevoii organizaționale. Dacă furnizorul poate oferi opțiuni
suplimentare și personalizate, atunci este indicat ca un document -cadru să fie
semnat de ambele părți, pentru a nu exista loc de îndoieli. Rolul acestui
document este de a pune la punct nevoile organizației și soluțiile furnizorului
pentru pachetul ce urmează a fi implementat;
Etapa 3. Se testează soluțiile de business de către specialiști. Astfel, se
stabilesc, la nivel de aplicație, dacă soluția est e viabilă sau nu și, mai ales,
dacă organizația poate beneficia de ea, în funcție de infrastructura IT
disponibilă sau dacă sunt necesare îmbunătățiri;
Etapa 4. Soluția este încărcată pe o platformă de testare. Se verifică și se
testează, pe baza unor date prestabi lite, cât este eficientă și cât de bine
răspunde cerințelor organizației;
Etapa 5. Soluția este prezentată utilizatorilor, care sunt învățați să o
utilizeze în funcție de specificul activității lor. De asemenea, rolul
utilizatorilor este extrem de folositor pentru echipa de dezvoltatori ai
aplicației, deoarece, pe parcursul testării sale, aplicația poate genera anumite
erori în rularea sa. Utilizatorii vor semnala aceste erori dezvoltatorilor IT
pentru corectarea/eliminarea lor;
Etapa 6. După perioada de testare, toate docum entele și informațiile
organizației, în funcție de modulele care s -au implementat, vor fi transferate
în noul sistem ERP. Procesul este îndelungat și necesită multă răbdare. Toate
modificările și transferurile făcute în cadrul acestei etape sunt memorate î ntr-
un jurnal de transfer al datelor;

51
Etapa 7. Are loc auditul acestui transfer. Se verifică integritatea și
corectitudinea datelor transferate în noul sistem. La final, se confirmă dacă
sistemul ERP este suficient de capabil să respecte anumite niveluri de
securit ate și integritate a datelor;
Etapa 8. Documentația de utilizare a sistemului ERP este creată sau
îmbunătățită (dacă a existat deja un sistem ERP în trecut);
Etapa 9. Performanța sistemului este verificată: timp de răspuns, viteză
de introducere/prelucrare a datelor, durată de încărcare/afișare etc. În acest
moment, are loc îmbunătățirea infrastructurii ERP din punct de vedere
hardware (dacă este cazul);
Etapa 10. După o perioadă estimativă de patru luni de lucru cu aplicația
instalată, are loc o întâlnire de revizuire a performanțelo r sistemului.
Întâlnirea se desfășoară între utilizatori și manageri și se discută pe baza
raportului de erori (dacă există) și propuneri de îmbunătățire. În urma acestor
ajustări, are loc implementarea finală a sistemului.

S-a constatat nevoia de impleme ntare a sistemului SAP în organizația
Genpact, cu profil servicii de outsourcing, pentru centralizarea tuturor datelor la nivel
financiar. Compania desfășoară, cu precădere, activități financiare și de gestiune
contabilă.
Conform definiției, outsourcing -ul presupune transferul activităților
neprofitabile ale unei companii către un furnizor de astfel de servicii, pentru a reduce
costurile și pentru a avea siguranța că sunt desfășurate de experți în domeniu.
Lyondell Basell este una dintre cele mai mari com panii multinaționale care
activează în domeniul industriei petrochimice, fondată în 2007.
Fiind o companie de dimensiuni impresionante, având peste 50 de filiale
de manufactură în 18 țări, se concentrează mai degrabă pe producție decât pe
operațiunile fina nciar -contabile. Desigur, acest lucru nu înseamnă că managementul
ignoră demersurile contabile, însă pregătirea personalului, proces continuu, necesită
anumite cheltuieli. O companie precum Lyondell Basell ar prefera să apeleze la
serviciile unei companii care se ocupă de externalizarea serviciilor.

52
Procesul de plăți, Accounts Payable (activitatea de procesare a facturilor și
a plăților către furnizori), a fost externalizat în totalitate Genpact, o companie
multinațională, care are ca profil exclusiv exter nalizarea serviciilor. Decizia de a
externaliza serviciul Accounts Payable (denumit în continuare AP) a survenit din
următoarele cauze:

 Într-o economie instabilă, resursele companiei sunt concentrate
pe activitățile care contribuie într -o mare măsură la p rofitabilitate;
 Din cauza aceleiași economii, au fost necesare restructurări de
personal: un serviciu externalizat într -o țară din Europa de Est sau Asia
înseamnă economii în contul cheltuieli cu personalul și salarizare;
 Dacă serviciul este externalizat, peste 70% din cheltuielile cu
pregătirea personalului sunt suportate de compania către care s -a
externalizat. Genpact are obligația de a instrui personalul la cerințele
clientului.

Preluarea efectivă a procesului a necesitat respectarea mai multor cerințe ,
însă cele mai importante și în concordanță cu lucrarea de față sunt următoarele:
a. Însușirea politicilor Lyondell Basell de către Genpact, a regulamentelor
de desfășurare a activităților contabile;
b. Aplicarea procedurilor conforme cu Lyondell Basell în dome niul
contabil;
c. Respectarea cerințelor de impunere a taxelor și impozitelor pentru
fiecare furnizor din orice stat în folosul căruia se plătește o factură;
d. Responsabilitatea introducerii datelor în sistem (validitatea acestora,
veridicitatea și conformitat ea cu legea) este exclusiv a angajatului AP ;
e. Training -ul este în proporție de 70% responsabilitatea Genpact, doar
pilotul este efectuat de Lyondell Basell;
f. Utilizarea sistemului SAP pentru introducerea facturilor în sistem ;
g. Accesarea sistemului destinat A P;
h. Obligativitatea respectării termenelor de procesare a facturilor.

53
3.3. Submodule SAP utilizate în activitatea financiar -contabilă

În continuare, voi descrie activitățile și subactivitățile cele mai importante
(General Ledger, Accounts Payable – AP – plăți, Accounts Receivable – AR – emitere
facturi și aprobare plăți), în acord cu programul ERP implementat în departamentul
Lyondell Basell, cu accent pe activitatea AP, astfel (Deloitte Touche Tohmatsu
Research Team and ISACA, 2009, p.6) :

Figura 3.4. Submodulele cele mai utilizate ale modulului financiar -contabil
Sursa : Deloitte Touche Tohmatsu Research Team an d ISACA, 2009, p.6

1. General Ledger – Cartea Mare
Conceptul de General Ledger se referă la activitatea cea mai importantă
din contabilitate, a dică administrarea și întreținerea conturilor contabile pentru o firmă.
Toate celelalte activități depind de General Ledger, întrucât sunt părți ale acestuia.
Într-un sistem de G/L, fiecare cont sau un grup de conturi este administrat
de câte o persoană. Această persoană este aleasă ca administrator al contului respectiv
în funcție de destinația contului (contul pentru decont TVA este în posesia unui expert
contabil sau expert TVA, contul pentru asigurări medicale este sub tutela unui
manager de resurse umane). Aceste persoane nu sunt singulare pe contul respectiv, ci
există mai multe niveluri de autoritate. Nivelul de autoritate este matricea de
aprobatori, care , în funcție de suma maximă pe care o pot aproba în virtutea efectuării
unei părți.
General Ledger este punctul de colectare a tuturor tranzacțiilor contabile și
înmagazinează toate activitățile contabile, consolidează un vast câmp de conturi și
generează rapoartele financiare (Meer, K.H., 2005, p.3) . Financiar –
contabilitateGeneral
LedgerAccounts
Payable
Accounts
Receivable

54
Sistemul ERP este mai răspândit în rândul activităților subordonate G/L,
cum sunt efectuarea de plăți și controlul acestora, ceea ce înseamnă că o largă utilizare
este la nivelul operațional. Cu toate acestea , chiar dacă nu sunt introduse datele
contabile prin intermediul subactivităților, acestea pot fi înregistrate fără probleme
prin G/L, acesta purtând atributul de registru jurnal, unul mai cuprinzător și detaliat
decât un clasic registru.
Pentru ca procesu l contabil să se desfășoare eficient și la parametri normali
în sistemul ERP, trebuie respectate anumite reguli și bune practici (Meer, K.H., 2005,
p.3);
a. Un administrator G/L trebuie să mențină balanța tuturor balanțelor,
adică să aibă un control perman ent asupra documentelor și fluxului de plăți, buget
intermediar, buget final, curs valutar, statistici etc. Orice modificare trebuie efectuată
imediat în sistem, în caz contrar nivelul operațional va efectua plata greșit;
b. Să aibă posibilitatea de a efec tua mentenanță la o scară largă, astfel
încât să nu existe o supraîncărcare a resursei în administrarea contabilă. Mentenanța
ajută la actualizarea permanentă a datelor;
c. Să existe un suport ERP suficient de dezvoltat și de performant încât să
fie înregi strat un număr cât mai mare de conturi și de detalii aferente acestora;
d. Să existe posibilitatea conversiei tuturor unităților de măsură;
e. Să existe un sistem care să efectueze un control între companii la nivelul
General Ledger. Acest aspect are legăt ură cu matricea de autorități în cazul
companiilor mari. Nu există aprobatori dintr -o singură filială a companiei, de aceea
posibilitatea accesării unui cont în orice moment și de către utilizatori multipli este
importantă

2. Accounts Receivable – debitori
Această subactivitate a Cărții Mari are ca rol principal facturarea bunurilor
sau serviciilor pe care clienții le -au solicitat. Prin sistemul ERP, persoanele
responsabile cu sistemul de facturare și aprobare a efectuării serviciilor are la
dispozi ție toate facturările pentru toți clienții, având de asemenea responsabilitatea să

55
se asigure că plata din partea clienților se va face la timpul potrivit (Meer, K.H., 2005,
p.6).
Un aspect important îl constituie aprobarea efectuării serviciilor. Astfel, un
contabil debitor trebuie să țină de fiecare dată legătura cu clienții pentru a se asigura că
bunurile livrate pot fi facturate. Există și situații când bunurile, deși nu au ajuns,
facturarea a avut loc. Astfel de întâmplări bulversează sistemul ERP. Vom vedea în
următorul capitol că un ERP are limitele sale în ceea ce privește erori legate, spre
exemplu, de lipsa bunurilor și livrarea care nu a mai avut loc. Procedura de restabilire
a balanței este însă responsabilitatea subactivității de plăți, Accounts Payable.
Bune practici în ERP pentru subactivitatea de debitare:
a. ERP-ul trebuie să fie în așa fel organizat și gândit încât să existe un
management corect și organizat al veniturilor și colectării de lichidități;
b. Facilitarea și scurtarea ciclului de bitare – creditare prin crearea unui
sistem de alerte de plată;
c. Eficientizarea introducerii și importului de date voluminoase, note de
debit și note de credit;
d. Actualizarea în timp real a datelor cu privire la efectuarea livrării, a
transportului de marfă, a recepției mărfii;
e. Un sistem automat de creare a notelor de credit/debit, economisindu -se
timpul acordat introducerii manuale a datelor;
f. Facilitarea plății prin punerea la dispoziția clienților a unor sisteme
convenabile de plată, alta decât viramentul bancar (o funcție integrată de transfer
imediat al banilor facilitat de utilizarea de ambele părți a aceluiași sistem ERP).

3. Accounts Payable – plăți
Anterior am menționat că atât AR, cât și AP sunt părțile operative ale G/L.
Trebuie, însă, m enționat, că activitatea de Accounts Payable sau plăți este cea mai
importantă dintre subactivitățile G/L. Tot ce înseamnă primirea de facturi, scanarea
acestora, citirea, procesarea, verificarea, recalcularea totalurilor și ale taxelor (pentru
verificare) și introducerea acestora în sistem se află în sarcina contabililor din
departamentul de plăți. Este o muncă ce implică o foarte mare responsabilitate căci, în

56
funcție de randamentul sistemului ERP, anumite erori nu mai poti fi recuperate, iar
plățile se e fectuează eronat.Cei care lucrează ca Accounts Payable par că efectuează o
muncă simplă: Nu este mare lucru – primești o factură pe care o vei plăti , citând-o pe
Mary Schaeffer (Schaeffer, M.S., 2002, p.11) . Lucrurile sunt mai complicate decât se
consider ă.
În primul rând, contabilul trebuie să recunoască tipul de document pe care
îl va primi, deoarece fiecare se procesează diferit: factură, notă de credit, notă de debit.
Apoi, în funcție de documentul primit, se va determina dacă documentul are număr de
comandă sau nu, căci un document fără număr de comandă se va procesa pe un cont
din Cartea Mare.
Bune practici în procesul de plăți sunt multe, însă ne vom opri la cele
enunțate și explicate de Steven Bragg (Bragg, S., 2010, p.20) :
a. Plata unei facturi să se realizeze doar după primirea aprobării –
domeniul Accounts Payable se complică în materie de aprobări, deoarece nu este
necesară o singură aprobare, ci mai multe, succesive, pentru procesarea și mai apoi
plata unei facturi. Astfel, este nevoie de aproba rea creatorului numărului de comandă
pentru facturile care au disponibil acest număr; acest număr poate fi valid sau nu, iar,
pentru procesarea facturii, este nevoie de crearea unui spațiu fix pe suma facturii.
Uneori, numerele nu corespund, iar procesul d e investigare și aprobare se complică.
Aprobarea recepției mărfii sau efectuării serviciului este, de obicei, rapidă, însă, în
funcție de produsul achiziționat sau serviciul efectuat, aprobarea poate dura mai multe
zile, fiind necesare dovezi clare ale rec epției/efectuării acestora. Unul dintre cele mai
complicate lucruri în AP este legat de multitudinea tipurilor de facturi și documente,
fiecare furnizor având un anumit tipic. Citirea, înțelegerea și procesarea facturii
necesită un timp suficient, astfel î ncât să nu existe erori în plată;
b. Reducerea necesarului de aprobări – contrar punctul anterior, se poate
reduce matricea de aprobări, iar procedura de aprobare să fie riguroasă pentru facturi
care întrec anumite sume și se referă la anumite produse (pet rol, de exemplu). În
general, aprobările sunt cu adevărat prelungite când pe factură nu există un număr de
comandă, iar, în acel caz, procesarea și plata facturii va avea loc pe un cont de General
Ledger. O altă problemă care încetinește plata este semnătu ra de aprobare și autorizare

57
a plății. Se întâmplă ca anumite facturi să fie eronat create. Deși sistemul ERP permite
procesarea sa, probabil bunurile nici nu au fost livrate sau factura a fost creată și
trimisă către client în mod neintenționat, totul fii nd procesat automat;
c. Trimiterea automată și directă către procesorii facturilor – sunt
numeroase cazurile în care clientul se plânge de întârzierea plății. Unele facturi au fost
emise pentru persoana/departamentul care a efectuat comanda, iar acestea nu ajung
direct la departamentul Accounts Payable. De asemenea, pentru companiile care au
mai multe entități și filiale, departamentul este unul singular, iar facturarea, deși se
face în numele companiei care a solicitat bunurile sau serviciile, destinatarul facturii
este același cu entitatea care a comandat produsele. Este recomandată anunțarea
furnizorului cu privire la aceste aspecte: factura, din punct de vedere legal, trebuie să
aibă adresa entității, dar adresa la care factura este trimisă este cea a se diului. O altă
problemă cu privire la parcursul facturilor este posibilitatea multiplă de a trimite
facturile către client: prin mail și prin poștă. Anumiți furnizori, deși este greu de
crezut, nu au nici în ziua de astăzi posibilitatea de a trimite factur i online și o vor face
prin poștă. Unii furnizori vor considera de bună credință să trimită factura atât prin
poștă, dar și online, pentru a fi procesată mai rapid. În acest caz poate apărea situația
duplicatelor. De aceea, este recomandat să fie precizat de fiecare dată că, dacă există
posibilitatea trimiterii facturilor prin e -mail, atunci varianta trimiterii acestora prin
poștă să nu se mai efectueze;
d. Adoptarea unui sistem de discount – unii furnizori oferă, pentru buni
platnici, un sistem de discount pentru plățile efectuate mai devreme de termen. Astfel,
nu numai că departamentul se va concentra mai mult pe plata acestor facturi, dar și
benefiicile u lterioare vor fi de ambele părți: pentru furnizori banii vor ajunge mai
repede, iar pentru clienți reducerea este întotdeauna încurajatoare;
e. Adoptarea și aplicarea unui standard al numerotării facturilor – în
sistemul ERP există situații când unele cara ctere nu pot fi introduse sau numărul lor
prea mare nu poate reda fidel numărul de identificare al facturii. De asemenea,
anumite facturi ale unui furnizor au același număr cu cea venită de la alt furnizor. Se
poate solicita reducerea numerelor, eliminarea literelor sau ale caracterelor de tip
punct, linie, slash;

58
f. Introducerea automată a facturilor în sistem – o metodă de facilitare a
punctului c., introducerea automată a facturilor în sistem se poate face prin trimiterea
online și comunicarea cu serveru l să aibă loc automat;
g. Verificarea prin trei căi (Schaeffer, M.S., 2002, p.11) a facturii să se
facă automat – verificarea prin trei căi a facturii sau three way matching se referă la
verificarea riguroasă a facturii. Astfel, se verifică ceea ce există pe factură cu ceea ce
s-a generat în sistem: preț, cantitate, termene de plată, preț unitar, data facturii, toate în
concordanță cu: numele și entitatea furnizorului de pe factura care mai întâi a fost
aprobată, apoi numărul de comandă și, în final, raport ul de primire din partea
clientului. Cu toate că este ideal ca three way matching să devină un proces automat,
sistemele ERP sunt limitate în a verifica detalii precum numele băncii, TVA -ul
organizaței și, cel mai important, semnătura. Resursa umană trebui e să fie întotdeauna
pregătită să analizeze corect și atent toate datele de pe factură și să le confrunte cu cele
din sistem.
Una dintre bunele practici pe care am dorit să o detașez de celelate este
externalizarea funcției Accounts Payable (Bragg, S., 201 0, p.57 ). Fiind o activitate mai
simplă decât orice altă activitate de producție, poate fi externalizată, fiind considerată
una dintre bunele practici ale procesului contabil. Nu numai că administrarea funcției
va fi redusă considerabil în materie de timp și cost, mai ales, dar siguranța predării
acestei funcții unui număr de specialiști este mare. Avantajul este că, deși la începutul
predării procesului numărul de specialiști este crescut, în funcție de randamentul pe
care aceștia îl dau pot fi aleși cei m ai buni oameni, iar reducerea cheltuielilor cu
salariile este semnificativ simțită. Obligația clientului va fi de a se întâlni cu
departamentul ori de câte ori este nevoie pentru a fi puse la punct noi proceduri,
perspective sau necesitatea unor pregătiri suplimentare. Costurile procedurii de
externalizare sunt mari, dar amortizate în timp, comparativ cu administrarea unui
departament propriu de Accounts Payable, dar durata de ascensiune la nivelul dorit
este lungă. De aceea, externalizarea nu trebuie privi tă doar ca o soluție de eliberare, ci
trebuie privită responsabil.

59
Capitolul 4. Identificarea factorilor critici de succes privind
implementarea modulului financiar -contabil în tr-un departament al
companiei Genpact

Scopul realizării acestui studiu de ca z este determinarea impactului pe care
implementarea sistemului ERP SAP îl are în compania Genpact.
Am ales să extind cercetarea prin crearea unor chestionare diferite pentru
manageri, echipa de IT responsabilă cu implementarea sistemului ERP și utilizator i,
determinând astfel impactul pe care implementarea și utilizarea sa o are pentru toți cei
ce intră în contact cu aplicația și, mai ales, implicarea tuturor părților în determinarea
succesului folosirii aplicației.

4.1. Descrierea departamentului LyondellBasell din cadrul
companiei Genpact

Inițial, până în momentul în care să aibă loc implementarea, accesarea
sistemului de SAP are loc prin intermediul platformei de sharing Citrix Receiver, care
prezintă totuși două mari dezavantaje:
a) Nivel redus de securitate – accesul poate avea loc, ce -i drept, prin
intermediul unui token, cu nume de utilizator și parolă, însă se poate
face de la orice calculator, indiferent dacă acesta este sau nu
autorizat de Genpact. De aici apar probleme legate de politicile de
securitate, deoarece nu există monitorizarea asupra activităților
derulate prin intermediul platformei. Se pot stoca, în orice calculator
de pe care a avut loc accesul, orice documente și informații
confidențiale;
b) Durata a ccesării aplicațiilor in sistem creează redundanță în sistem –
fiind accesat un server extern amplasat într -un centru de date din
Statele Unite, timpul de răspuns pentru accesarea oricărei aplicații

60
este foarte mare (în medie 132 ms – conform datelor furni zate de
către departamentul IT după un test efectuat pe durata a două zile
lucrătoare, ora de vârf fiind între 10:24 și 11:43 ora locală +2 GMT,
când are loc cel m ai mare flux de schimb de date).

În ceea ce privește infrastructura departamentului, acesta dispune de 20 de
calculatoare pentru fiecare utilizator (desktop -uri), fiecare dintre aceștia având la
dispoziție câte două monitoare pentru accelerarea proceselor de transfer dintr -un
program în altul.
În ceea ce privește capacitatea de stocare a datelor , acestea vor fi integrate
într-un server local de rack de tip Dell, PowerEdge R320, cu procesor Intel Xeon E5 –
1410, având o memorie de 192 GB și o capacitate de stocare de până la 16 TB. Pentru
un server secundar (slave), s -a optat pentru varianta PowerEd ge R220, pentru care
capacitatea de stocare se poate adapta în funcție de necesități, având două unități de
2.5 sau 3.5 inch, care permit introducerea de harddisk -uri.
Ca și elemente de comunicații, se folosesc telefoanele de tip Avaya, la care
sunt conect ate cablurile de internet, permițându -se astfel accesul l a rețelele internă și
externă.
4.2. Metodologia elaborării chestionarelor

Obiectivul cercetării consta în a stabili care sunt factorii critici de succes
specifici implementării sistemului SAP în co mpania Genpact și în ce măsură au fost
aceștia atinși în cadrul implementării. De asemenea, cel mai important aspect pe care îl
voi evidenția este impactul factorilor de succes identificați asupra managerilor,
experților IT și utilizatorilor care beneficia ză de implementarea sistemului în
companie. În final, voi menționa dacă au fost atinși și alți factori critici față de cei
stabiliți inițial.
Informațiile pe care doresc să le obțin sunt legate de percepțiile
utilizatorilor, managerilor și experților IT im plicați în procesul de implementare: dacă
au fost sau nu implicați în implementare, cât de mult a contat părerea lor în acest
proces, rolul lor în implementarea sistemului ERP, expectativele cu privire la costuri și

61
relațiile cu echipa de implementare din partea SAP, așteptările acestora în urma
implementării sistemului și pregătirea lor în utilizarea sistemului (dacă au fost pregătiți
suficient de mult, siguranța și încrederea lor în datele furnizate de sistem.
În general, segmentul asupra căruia mă voi concentra cel mai mult,
deoarece este beneficiarul direct al acestei implementări, este cel cuprins din
utilizatori.
Factorii critici de succes utilizați în implementarea acestui sistem sunt:
A. Acceptanța specificației analizei de business;
B. Tehnologia, compa tibilitățile și capacitățile informatice;
C. Abilitățile personalului;
D. Existența unui sistem de ticketing;
E. Interacțiune client -implementator;
F. Auditul;

A. Structura chestionarelor
Chestionarul, în funcție de grupul căreia i se adresează, are următoarea
structură :
o Pentru manageri: 31 de întrebări, grupate în 12 categorii;
o Pentru echipa de implementare, experții IT: 28 întrebări, grupate în
10 categorii;
o Pentru utilizatorii din cadrul departamentului Lyondell Basell: 23
întrebări, grupate în 9 categorii.
Motivația grupării întrebărilor este pentru a se putea face un filtru al
informației, de la identificarea respondentului la păreri despre soluția ERP propusă
până la, în final, comunicarea dintre părțile interesate de implementarea acestui sistem
în organizație.
Există atât întrebări deschise, cât și întrebări închise, cu posibilitatea
alegerii variantei de răspuns, pentru a putea ușura centralizarea datelor și cercetarea
rezultatelor obținute, dar și întrebări mixte, cu variante de răspuns și cu posibilitatea de
completare a răspunsului de către respondent, dacă una dintre variante nu definește
răspunsul ce urmează a fi dat. Predominante sunt întrebările închise, cu posibilitatea

62
alegerii variantei de răspuns și cu note pe o anumită scară pentru diferite variante, ca și
impact sau importanță.

Tabelul 4.1. Respondenți și întrebări specifice
GRUP ÎNTREBĂRI STAKEHOLDER VIZAT
MANAGERI ECHIPA IT UTILIZATORI
1.Identificare respondent x x x
2. Privire de ansamblu x x x
3. Soluție x x x
4. Vânzarea x
5. Implementarea x x x
6. Post -implementarea x x x
7. Training x x
8. Costuri x x
9. Comunicarea x x x
10. Concurență x x
11.Buget achiziții
software x x
12. Concluzii x x x

Sursa: proprie

B. Respondenți
Sunt vizați 30 de respondenți (4 manageri, 6 experți IT și 20 de angajați)
pentru a se putea stabili nivelul de satisfacție cu privire la implementarea sistemului
ERP în organizație, dar și, mai mult decât atât, factorii critici de succes ai
implementării: dacă au fost satisfăcuți, în ce măsură.
C. Instrumente de distribuire a chestionarelor
Chestionarele vor fi redactate la calculator și trimise prin e -mail către toți
cei vizați. Se va trimite chestionarul în timpul unei închideri de lună, când, deși

63
respondenții nu vor avea suficient timp să răspundă la el, este cea mai relevantă
perioadă de interogare, deoarece sistemele vor fi cel mai aglomerate și solicitate.

4.3. Proiectarea instrumentului de cercetare

Toate chestionarele, în funcție de grupul pentru care se adresează, vor avea
următoarele grupu ri de întrebări:

1. Identificare respondent – cuprind întrebări despre respondent, funcția,
compania pe care o reprezintă în cadrul Genpact. Nu este un chestionar anonim;
2. Privire de ansamblu – aspecte generale legate de implementarea soluției
SAP și impactul pe care l -ar avea asupra muncii;
3. Soluție – utilitatea și importanța implementării acestei soluții ERP;
4. Vânzarea – exclusiv pentru manageri – procesul de vânzare a soluției,
calitatea vânzării și serviciile oferite post -vânzare;
5. Implementa rea – trecerea de la actualul sistem prin sharepoint la o
soluție in -house;
6. Post -implementarea – aspecte legate de ajutorul primit post –
implementare din partea echipei de IT;
7. Training – cât de bine sunt acoperite nevoile de training pentru
utilizarea corectă a aplicațiilor din suita SAP;
8. Costuri – exclusiv pentru echipele de manageri și IT – au fost costurile
implementării conform așteptărilor, estimărilor și dacă a fost nevoie de acordarea în
plus a unor sume de bani pentru completitudinea impleme ntării;
9. Comunicarea – cât de eficient s -a realizat comunicarea între
stakeholderi în timpul implementării, comunicarea după implementare și calitatea
răspunsurilor oferite de către echipele de IT care rezolvă problemele semnalate de
către utilizatori;
10. Concurență – secțiune dedicată exclusiv echipelor de management și
IT – raportul de calitate și servicii oferite dintre SAP și alți concurenți;

64
11. Buget achiziții software – secțiune dedicată exclusiv echipelor de
management și IT – cât de dispuși sunt stakeholderii să acorde pentru îmbunătățirea
sau pentru dezvoltarea sistemului deja implementat;
12. Concluzii
Așadar, scopul cercetării noastre este să determinăm dacă factorii critici de
succes sunt îndepliniți de organizație în faza de implementare și post-implementare a
sistemului SAP și, mai mult decât atât, dacă sistemul implementat poate și reușește să
întrețină acești factori pentru dezvoltarea continuă a organizației. Pe lângă acestea, am
dorit să determin și următoarele chestiuni:
a) Ce submodule su nt folosite de către utilizator;
b) Satisfacția utilizatorilor cu privire la utilitatea și funcționalitatea
acestor submodule;
c) Necesitățile utilizatorilor în materie de sistem;
d) Necesitățile utilizatorilor în ceea ce privește training -ul pentru
utilizarea sist emelor;
e) Beneficiile utilizării unui sistem ERP din punctul de vedere al
managerilor;
f) Impactul sistemului ERP asupra îmbunătățirii comunicării
interdepartamentale;
g) Considerațiile echipei IT în legătură cu sistemul ERP implementat.

4.4. Aplicarea chestionar elor și p relucrarea datelor

Dintre cele 30 de chestionare distribuite, toate au fost completate, primul
completat fiind după două zile de la distribuirea sa pe e -mail, iar ultimul a sosit după
12 zile de la distribuire. Timpul total de răspuns la acest ch estionar a fost de 30 de zile.
Pentru colectarea și prelucrarea datelor, s -a folosit un tabel Excel în care,
la finalul introducerii datelor, s -au introdus grafice pentru a defini, în generalm
următoarele măsuri:
a) Cât de mulțumiți sunt stakeholderii de implementarea sistemului;
b) Cât de pregătiți sunt angajații pentru utilizarea sistemului;

65
c) În ce măsură au fost respectate termenele de implementare și schemele
de cost;
d) Cât de multă susținere a existat din partea managerilor pentru
implementarea acestui sistem;
e) Satisfacția generală a utilizatorilor în ceea ce privește utilizarea unui
ERP in -house;
f) Factorii critici de succes: dacă au fost sau nu respectați și în ce măsură
au contribuit aceștia la implementarea sistemului ERP.
În urma validări i datelor, avem următoarele rezultate statistice cu privire la
respondenți:

Tabelul 4.2. Detaliere eșantioane
Segment vizat Număr întrebări Eșantion și populație
totală
Manageri 31 4/13
Echipă IT 28 6/21
Utilizatori 23 20/1000

Sursa: proprie

Pentru publicarea rezultatelor au fost necesare 8 zile, timp în care datele au
fost verificate și de o altă persoană, care a refăcut datele de la început pentru a se putea
determina dacă au fost erori de calcul sau de colectare a datelor.

În urma interviurilor, am cules următoarele informații, la un loc, pentru toți
respondenții noștri:

1. Managerii
Managerii sunt, în mare, mulțumiți de achiziție și implementare, întrucât
raportarea datelor se face mult mai vizbil, mai concret și mai corect. De aseme nea,
deși costul implementării a fost destul de ridicat, aceștia consideră că investiția îi va
integra și implica pe angajați mai mult, datorită facilităților oferite în urma
implementării. Întrebați dacă sunt mulțumiți de colaborarea cu echipa de implemen tare

66
a SAP, aceștia au răspuns în proporții egale (50/50) că sunt foarte mulțumiți și
mulțumiți. Totodată, s -au acordat note de la 8 la 10 în ceea ce privește posibiliatea de
recomandare a soluției și altor parteneri de business. Este un rezultat care refl ectă
satisfacția acestora cu privire la alegerea făcută, iar doi manageri au acordat nota 10.
De altfel, soluția ERP în sine a primit, în proporție de 75%, nota maximă (5, pe o scară
de la 1 la 5) ca importanță pentru implementarea efectuată. Nu același lu cru se poate
spune despre capacitatea soluției de a acoperi nevoile de business apărute ulterior. Toți
managerii au acordat valoarea 3. Este un răspuns, totuși, așteptat, deoarece s -a
implementat soluția de bază pentru activitățile desfășurate în cadrul de partamentului,
iar o eventuală extindere a acestuia înseamnă achiziționarea și personalizarea unui nou
modul, unui nou pachet de soluții. În prezent, soluția implementată este generatoare de
valoare adăugată, așa cum a arătat chestionarul, 75% dintre respo ndenți acordând
valoare maximă 5, iar 25% valoarea imediat următoare 4.
După șase luni de la implementarea sistemului, managerii au observat
îmbunătățiri radicale la nivelul activității prestate. Ca și experiență generală cu
produsele și serviciile echipei implementare (întrebare deschisă), am primit
următoarele răspunsuri:
 "Aparatura utilizat ă pe parcursul implementării mă copleșește. Mi se
pare uluitor să te deplasezi zi de zi cu aceleași echipamente grele la
beneficiar. Excelent! " – Manager general;
 "Anterior, am lucrat ca si manager de proiect la o mare multinațională
unde SAP -ul avea o interfață total diferită. Sunt uimit de cum pot oamenii
aceștia să personalizeze sistemul în funcție de cerințele noastre . Sunt bucuros
că raportarea rezultatelor are loc mult mai corect decât înainte, randamentul
cu care aceste date reușesc să fie comunicate în timp util crescând cu 70%
față de raportarea clasică, evazivă, din lipsa unor date precise" – Manager
financiar;
 "Sunt mulțumită de cum a decurs implementarea. Produsele din suita
SAP m -au ajutat într -un job anterior să țin evidența tuturor angajaților așa
cum probabil pe hârtie nu aș fi făcut -o. Este un pas important pentru echipa

67
Lyondell Basell și sper ca membrii acesteia să se acomodeze cât mai ușor.
Bravo! " – Manager HR.

Pe de altă parte, există și păreri, în special cea a managerului tehnic, care
consideră că această implementare putea să fie mai bine realizată, întrucât
infrastructura firmei nu este încă foarte dezvoltată, din acest motiv apărând blocaje de
ordinul opririi bruște a sistemelor, răspunsul foarte greu al aplicației la comanda
utilizatorului, întreruperea comunicării dintre client și server etc. Acesta consideră că
relația cu implementatorii a funcționat, însă, din experiența sa, există și alt e echipe de
implementare pe sisteme ERP care ar fi putut răspunde mai bine cerințelor. Același
manager susține că nivelul de securitate al datelor nu este, totuși, suficient de bun,
lucru care ar trebui îmbunătățit de echipa de implementare: S-a făcut un p as bun, însă
aș fi optat pentru o altă soluție ERP. Din experiență, pot spune că implementarea SAP
este în general greoaie și costisitoare. Însă se pare că, pentru cerințele departamentului,
aceasta a fost soluția cea mai bună .
Managerii au declarat, în pr oporție de 100%, că sunt total satisfăcuți de
uzabilitatea soluției (modalități intuitive de operare a soluției, interfață prietenoasă,
ușurință în utilizare). În aceeași măsură au calificat și capacitatea soluției de a crește
productivitatea angajaților. Într-o măsură mai mică, în schimb, au menționat că soluția
nu oferă momentan capacitatea de a ușura luarea deciziilor (total satisfăcător și
satisfăcător – câte un respondent, nu s -au putut pronunța cu privire la acest aspect 2
dintre respondenți), mențion ând, în afara chestionarului, că nu au folosit până acum
rezultatele din rapoartele generate de sistem pentru a putea lua vreo decizie.
Cu privire la vânzare, un manager s -a declarat nesatisfăcut de
nerespectarea termenelor agreate prin contract. Managerul IT, căci acesta a fost
nemulțumit, a menționat că implementatorii nu au anunțat din timp întârzierea livrării
soluției de testare pentru aplicație, iar răspunsurile cu privire la erorile semnalate de
utilizatori au întârziat să apară.
În legătură cu post -implementarea, problema se învârte în jurul timpului,
unde un respondent a fost nemulțumit de timpul de preluare și rezolvare a solicitărilor
a lăsat de dorit.

68
În ceea ce privește trainingul, managerii se consideră satisfăcuți.
Costurile implementării au fost destul de mari, motiv pentru care nici
managerii nu au fost mulțumiți, mai ales de costurile cu dezvoltările suplimentare ale
soluției (50% dintre răspunsuri au fost pentru varianta nesatis făcător ). Total
nesatisfăcător a fost managerul IT când a fost întrebat de costurie echipamentelor
hardware necesare funcționării soluției. Au fost necesare achiziții destul de mari,
urgentate de dorința managementului de a implementa soluția într -un timp cât mai
scurt: servere, dispozitive, costuri cu mobilitatea, î mbunătățirea comunicațiilor etc. Cu
toate acestea, raportul calitate/cost a fost apreciat, 50% dintre respondenți declarându –
se satisfăcuți.
Din punctul de vedere al informațiilor deținute despre noutățile SAP,
managerii sunt oarecum puși la curent, de obi cei prin accesarea site -urilor furnizorilor
de soluții ERP, în principiu în timpul căutărilor unor furnizori pentru implementarea
soluției.
Întrebați dacă bugetul pentru achiziții software va avea o evoluție bună în
următoarele 6 luni – 1 an, aceștia au de clarat, în proporție de 75%, că momentan
bugetul este staționar. Un respondent, anume managerul IT, speră ca acest buget să fie
în creștere pentru îmbunătățirea pe partea hardware, care să faciliteze munca
angajaților. În schimb, nu sunt planificate achizi ții software pentru perioada ce
urmează. Cu toate acestea, respondenții sunt dispuși, în proporție de 50%, să
contacteze echipa de implementare pentru prezentarea de noi soluții viabile pentru
compania lor.
Întrebați dacă au comentarii sau sugestii pentru echipa de implementatori
referitoare la cele expuse până acum, am înregistrat următoarele:
 "Timpul este o etichetă. Mă ghidez după asta și aștept de la cei cu care
lucrez să respecte acest lucru. Ca și om tehnic, sunt constant presat de timp,
însă încerc să livrez rezultatele cerute în timp util. Altfel, mulțumesc pentru
implicare și ajutor " – Manager IT;
 "Soluția nu a fost una dintre cele mai ieftine, însă oferea tot ce am cerut
la ședința de stabilire a parametrilor. Vă mulțumesc! " – Manager general.

69
2. Echipa de specialiști IT
Echipa de specialiști IT a Genpact a fost cheia acestei implementări.
Părerea lor este extrem de importantă pentru realizarea acestei cercetări, întrucât au
urmărit în detaliu fiecare pas al implementării.
În privința recomandări i echipei de implementare SAP ca furnizor de
soluții, aceștia susțin că ar recomanda -o, majoritatea oferind valorile 8 și 9.
Ca privire de ansamblu asupra implementării, s -au acordat note pe o scară
a valorilor de la 1 la 5, unde 1 este valoarea minimă iar 5 maximă pentru serviciul de
suport tehnic din partea echipei de implementatori, nota minimă 1 fiind acordată de un
respondent, restul respondenților alegând valorile 2 (1 respondent), 3 (2 responden ți)
și 4 (2 respondenți). Aceștia au specificat, în afa ra chestionarului, că au avut probleme
de interacțiune la nivel pur tehnic cu echipa de implementatori, nereușind să se
alinieze. Echipa de IT -iști susține că implementarea sistemului aduce valoare adăugată
procesului, în proporție de 33% oferind valoarea 5, iar restul de 67% valoarea 4.
Asemenea managerilor, echipa a considerat că au avut loc îmbunătățiri
radicale o dată cu implementarea sistemului.
Ca și propuneri de îmbunătățire și experiențe cu echipa de implementare,
am primit următoarele sugestii din partea echipei IT:
 "Apreciem ajutorul oferit pe parcursul implementării și mulțumim că
aveți capacitatea de a construi într -un timp cât mai scurt o soluție viabilă
pentru companie. Cu toate acestea, ar fi indicate niste training -uri periodice la
nivelul ec hipei voastre. Am constatat cu stupoare că unii dintre băieții cu care
montam serverele nu înțelegea termenii pe care îi foloseam ";
 "Nu îmi place să fiu luat de sus. Înțeleg că reprezentați o companie
foarte mare, o industrie, un gigant, dar trebuie să com unicăm la același nivel ";
 Timpul! Atât am avut de zis! Atenție la timp! ";
 "Nu mi -a plăcut. Păcat de soluțiile oferite de SAP. Echipa nu imi place
defel ";
 "Am învățat multe din acest proces de implementare, pentru mine a fost
o ocazie și oportunitate. Nu am implementat niciodată un sistem de la A la Z.
Sunt mulțumit de ce a ieșit! Nopțile nedormite au avut rezultate pe măsură! ".

70
Echipa IT consideră că performanța soluției este ideală, motiv pentru care
au acordat, în proporții egale, calificativul total sati sfăcător și satisfăcător . În ceea ce
privește stabilitatea soluției, aceștia sunt de părere că aplicația este predispusă la erori,
blocări și alte asemenea probleme, un respondent acordând calificativul nesatisf ăcător .
Pe de alt ă partea, interfața este pri etenoasă, după cum afirmă 67% dintre respondenți,
iar administrarea sistemului este, în proporție de 87%, total satisfăcătoare pentru
echipa de specialiști.
În ceea ce privește relația cu consultantul și echipa de proiect în faza de
implementare, răspunsur ile au fost variate. Doi respondenți au considerat că atitudinea
echipei a fost nesatisfăcătoare și total nesatisfăcătoare, restul de 4 declarându -se
satisfăcut sau total satisfăcut. Comunicarea, se pare, a fost un punct slab al colaborării
dintre echipe. Proporția este aceeași ca și în cazul atitudinii. Nici aspectul legat de
termenele asupra cărora s -a agreat nu au fost scutite de aprecierile negative. Un
respondent nu a dorit să se pronunțe, unul a fost total nesatisfăcut de acest aspect, iar
restul de 4 a declarat că totul s -a desfășurat cum a trebuit. Configurațiile aplicației și
specificațiile tehnice ale soluției pe specificul activității nu au pus probleme.
Se pare că tot timpul a pus probleme și la capitolul post -implementare.
Timpul de rezolvare a solicitărilor, nerespectarea termenului stabilit pentru rezolvarea
solicitărilor și capacitatea de a răspunde solicitiărior indiferent de persoana disponibilă
au fost catalogate ca fiind total nesatisfăcătoare pentru echipa IT. În plus, nici
profesionalism ul reprezentanților SAP (politicoși, răbdători) sau prevenția și
menținerea comunicării în caz de alerte nu au fost notate prea mult de echipa de IT.
Ca și costuri, toată echipa consideră că au fost necesare resurse financiare
destul de mari pentru achiziț ionarea unor noi echipamente hardware, unde a fost cazul.
Costurile cu dezvoltările suplimentare ale aplicației este de așteptat să fie mari, iar
echipa s -a declarat, în proporție de 67%, nesatisfăcută de acest aspect.
Specialiștii apreciază, în proporție de 83%, că bugetul este staționar pentru
achiziții software in perioada imediat următoare de 6 luni – 1 an însă, pe de altă parte,
își planifică o nouă achiziție software în maxim 1 an. În afara chestionarului, aceștia
au menționat că doresc să îmbunătățea scă sistemul de monitorizare al fluxurilor de
documente și date în interiorul și în afara companiei.

71
Ca și comentarii adiționale, în principal respondenții acestui chestionar se
așteaptă ca următoarea echipă de implementare din partea SAP și nu numai să fi e
prietenoasă și să își respecte angajamentele în ceea ce privește timpul.

3. Utilizatorii
Utilizatorii au fost întrebați cât de mulțumiți sunt de colaborarea cu echipa
care a implementat SAP. Din păcate, niciun respondent nu se poate pronunța cu privire
la acest aspect, deoarece utilizatorii nu au fost implicați așa cum și -au dorit în procesul
de implementare. Singura lor implicare a fost să alerteze erorile de sistem apărute în
timpul procesării plăților și facturilor, fapt ce a fost urmărit de echipa inter nă de IT.
Contactul cu echipa de implementare a fost nul.
În ceea ce privește recomandarea soluției altor potențiali utilizatori,
majoritatea (55% – 11 respondenți) au spus că ar recomanda soluția pentru că ușurează
foarte mult munca.
Utilizatorii au acordat note următoarelor aspecte:
 Soluția ERP – 60% au acordat valoarea maximă 5, 2 utilizatori au
acordat valorea 2, cea mai mică înregistrată;
 Implementare – nu s -a acordat nicio notă, aceștia nefiind implicați
suficient în implementare;
 Serviciul supor t tehnic – majoritatea (60%) a acordat valoarea 3, însă
au fost și 3 respondenți declarați mulțumiți de suport;
 Nivelul de informare cu privire la noutățile SAP – 85% dintre
respondenți au acordat valoarea 2, nefiind puși la curent cu implementarea
sau cu soluția în sine;
 Capacitatea de a acoperi nevoile de business apărute ulterior – niciun
răspuns înregistrat.
Cu privire la îmbunătățirea procesului, apărută o dată cu implementarea
sistemului, 55% dintre utilizatori au ales să nu se pronunțe, iar 45% au ob servat
îmbunătățiri radicale.

72
Am dorit să aflăm și care sunt principalele 3 îmbunătățiri pe care
utilizatorii le-ar recomanda procesului de implementare . Am centralizat răspunsurile și
am obținut următoarele 3 propuneri ca fiind cel mai recomandate:
a) Acorda rea unei atenții mai mari pentru utilizatori;
b) Comunicarea din timp a tuturor soluțiilor ce urmează a fi oferite;
c) Sesiuni de întrebări și răspunsuri între echipa de implementare și
utilizatori.

În ceea ce privește nivelul de satisfacție al utilizatorilor î n legătură cu
soluția oferită de SAP, aceștia au răspuns, în proporție de 65%, că sunt total satisfăcuți
de acoperirea nivelului de raportare. Astfel, totul transmițându -se printr -un sistem, s -a
ușurat comunicarea oricărui tip de date către aprobatorii de plăți. În legătură cu
stabilitatea soluției (blocări, erori), utilizatorii nu au sesizat probleme majore, 80%
dintre aceștia fiind foarte mulțumiți. Ca și performanță (timp de răspuns), feedback -ul
este pozitiv, de 85% utilizatori foarte mulțumiți. Interfa ța este prietenoasă, iar
platforma ușor de utilizat, după cum afirm ă 75% dintre respondenți, iar 95% dintre cei
20 de respondenți spun că soluția este foarte utilă în activitatea pe care o desfășoară.
Aspectele referitoare la suportul tehnic nu sunt însă l a fel de bine văzute.
50% dintre respondenți sunt nemulțumiți de timpul de preluare a solicitărilor, iar un
respondent este chiar total nemulțumit. Nici capacitatea echipei de suport de a
identifica în mod corect configurările soluției nu a fost catalogată drept mulțumitoare,
15% considerând că au fost foarte nemulțumiți, 25% nemulțumiți, 20% nu s -au
pronunțat și doar 40% au fost mulțumiți. În privința elaborării documentațiilor pe
înțelesul tuturor, 55% au declarat că sunt mulțumiți, iar 15% nemulțumiți. D in
informațiile culese în afara chestionarului, limbajul utilizat în documentații este destul
de greoi. Termenele de răspuns pun din nou probleme pentru 75% dintre respondenți,
care au așteptat mai mult de 48 de ore pentru rezolvarea unei probleme semnalat e.
20% dintre respondenți sunt total nemulțumiți de absența abilității echipei de suport de
a oferi soluții preventive la toate problemele apărute, iar în ceea ce privește
profesionalismul reprezentanților SAP, 70% dintre utilizatorii chestionați sunt foar te
mulțumiți de atitudinea lor.

73
Doar 20% dintre respondenți sunt foarte mulțumiți de training -ul realizat
pentru utilizarea modulului AP, 25% mulțumiți și 55% nemulțumiți. Din ce am reușit
să aflu, nemulțumirea provine de la nerăbdarea trainer -ilor cu cei mai puțin pregătiți
sau fără experiență în ERP -uri. Nivelul de cunoaștere asupra modului de operare a
sistemului este total satisfăcător pentru 30% dintre utilizatori, 25% s -au declarat
mulțumiți și 45% nesatisfăcuți. Documentația este însă bine primită, 9 5% fiind total
mulțumiți de acest aspect.
Ca și informare, din păcate, utilizatorii nu au fost deloc puși la curent, până
acum, de soluțiile pe care SAP le poate oferi. Am înțeles de la o mică parte dintre
aceștia că astfel de informări nu ajung la angajaț i decât după implementarea vreunei
soluții.
Dintre canalele de comunicare cu reprezentanții SAP, în special cu cei din
suportul tehnic, 50% dintre respondenți preferă s -o facă telefonic, pe când doar 25%
aleg varianta Help Request, un sistem de ticketing f oarte ușor de utilizat.
Voi discuta, pe baza rezultatelor chestionarelor, în ce măsură au fost
îndepliniți factorii critici de succes stabiliți, dacă s -a greșit în atingerea lor, unde s -a
greșit și de ce .

A. Acceptanța specificației analizei de business
Etapa de acceptanță a avut loc între manageri, echipa de IT din cadrul
Genpact și implementatorii SAP. Din păcate, așa cum ar fi trebuit să aibă loc
implementarea, adică să fie implicați și utilizatorii, nu a fost vorbă, ba mai mult decât
atât, nu a fost stipulat contractual că utilizatorii for fi parte din echipa de implementare
ca un factor puternic decizional. Din acest motiv, problemele nu s -au sfiit să apară, de
la probleme de necunoaștere a sistemelor, de neînțelegere a comenzilor, până la
probleme t ehnice precum acomodarea cu interfața și familiarizarea cu comenzile.
Analiza de business nu trebuie să îi încadreze doar pe cei din conducere.
Din cauză că Genpact nu a integrat utilizatorii în procesul de implementare, acest
factor critic de succes a fos t nerespectat în totalitate, iar recuperarea din eșec este de
lungă durată, întrucât acum sunt necesare training -uri suplimentare, explicații pentru
diferite comenzi care sunt utilizate zi de zi, folosirea necorespunzătoare a timpului

74
prin telefonarea frec ventă a departamentului de suport tehnic pentru rezolvarea
anumitor probleme ș.a.m.d. Utilizatorii au fost puși în fața faptului împlinit, prin a li se
arăta că aceasta este aplicația pe care o vor folosi de acum încolo în munca lor, faza de
testare a fost de fapt faza de producție, când situațiile reale au fost folosite ca și teste
(lucru total greșit, deoarece au avut loc plăți incorecte, prin introducerea greșită a
termenelor de plată, a discounturilor, a sumelor, cantităților etc.).
Tot din punctul de vedere al acceptanței analizei de business, așa cum au
arătat rezultatele chestionarului, managerul IT și echipa sa au fost dezamăgiți de
nerespectarea termenelor asupra cărora au convenit, împreună cu echipa de
implementatori, pentru livrarea anumitor sol uții și rezultate. Din acest motiv,
managerul IT i -a catalogat pe implementatori drept neserioși, dar, în același timp,
pregătiți în domeniul lor.
Având în vedere toate aspectele de mai sus, acest factor critic de succes nu
a fost atins, din motive ce țin de excludere a utilizatorilor din echipa de implementare
și motive de neseriozitate la nivelul specialiștilor SAP.

B. Tehnologia, compatibilitățile și capacitățile informatice
Deși a fost un proces destul de anevoios, echipa internă de IT a reușit să își
alinieze infrastructura la cerințele conform acceptanței de business. Nu au fost
necesare foarte multe schimbări, cât mai degrabă destul de costisitoare. Deoarece s -a
optat pentru o soluție in -house, s -au cumpărat servere și s -au adus mici îmbunătățiri
(updat e-uri) pentru desktopurile utilizate. Din acest punct de vedere, factorul de succes
a fost atins .

75

C. Abilitățile personalului
Din cauza excluderii personalului din analiza de business, au existat câ teva
probleme la nivel de înțelegere a rulării aplicației și nu numai. Deși au fost efectuate
training -uri, care ar fi trebuit
să acopere ariile de
cunoștințe necesare
utilizatorilor, au fost situații
care au pus utilizatorii în
mare dificultate.
De exempl u, în
poza alăturată, este
prezentată fereastra de
tranzacții care se utilizează
pentru AP:
Mulți dintre
utilizatori au fost șocați la
vederea unui asemenea ecran
complex, care apărea la deschiderea SAP -ului. Deși au fost puse la dispoziție
documentații, a cestea nu au fost suficient de explicite (unele neavând poze) pentru a
scoate utilizatorul din încurcătură.
La o primă utilizare, mulți dintre utilizatori au fost de părere că interfața de
lucru este destul de rigidă și nu foarte intuitivă. Este nevoie de multe ore de pregătire,
de multe ori asistată, pentru a se putea înțelege modul de funcționare a aplicației.
Majoritatea celor care au răspuns că sunt foarte mulțumiți cu training -ul și
materialele de training puse la dispoziție au lucrat înainte într -un sistem ERP.
Un alt impediment este sistemul greoi de raportare. Regula de plată în AP
spune că orice factură are nevoie obligatoriu de o aprobare de la cel care a comandat
produsele sau serviciile înscrise pe factură. Pentru a se trimite o factură către aprobare,
este nevoie să se facă multe căutări, de multe ori să suni la furnizor pentru a afla cine a
comandat produsele/serviciile respective. Din acest punct de vedere, utilizatorii au
considerat ca, în cazul în care se urmărește dezvoltarea aplicației, să existe un r egistru Figura 4.1 – Fereastră tranzacții SAP
Sursa: SAP

76
cu toate facturile primite, iar numele aprobatorilor să fie în dreptul acestora. După ce
s-a aflat cine este aprobatorul, mesajul este primit de către acesta atât prin mail, cât și
prin SAP. Există suficienți aprobatori, care nu știu să folosească sistemul, iar aceștia
preferă să răspundă la mail, iar în sistem factura va apărea ca neaprobată, fiind nevoie
de atașarea conversației avute prin intermediul mesajelor. Nepregătirea personalului
este, cu adevărat, un impediment în utilizarea aplicației la capacitățile sale maxime.
Utilizatorii au fost rugați, pentru a se putea stabili nivelul de familiarizare
cu sistemul implementat, să parcurgă un proces simplist de plată a unei facturi. Voi
descrie în continuare acest proces de plată:

Pasul 1. Recepționarea facturii
În general, facturile sunt primite electronic, prin e -mail, la o adresă
specifică. Acestea sunt scanate și introduse în sistem. Procesul de scanare nu este
responsabilitatea acestor 20 de persoane, ci este situat în Olanda, sediul Ly ondell
Basell, unde are loc procesul de primire fizică a facturilor și scanarea acestora.

Pasul 2. Accesarea panoului de bord
Factura este apoi gata de a fi procesată. Aceasta va apărea în sistem cu
detaliile de identificare și cu un semn roșu, ceea ce î nseamnă că nu a fost încă
procesată:

Figura 4.2. P anoul de facturi – cockpit
Sursa: SAP

77
Câmpurile din SAP sunt nenumărate. Le voi descrie pe cele mai
importante, care apar în figura de mai sus:
 Numele furnizorului;
 Codul furnizorului în sistem – aici s unt toate datele furnizorului, de
la adresă și TVA până la detalii bancare și date de contact;
 Procesori – cel care procesează factura – fiind tocmai sosită în
sistem, aceasta nu are un procesor;
 Textul Ebydos se introduce pentru a putea facilita căutarea de
documente după un anumit cod;
 FI/MM – în acest caz MM, adică factura are un număr de comandă
și nu mai are nevoie de aprobarea matriceală. O factură FI necesită
mai multe aprobări, trebuind postată pe un cont de General Ledger;
 Doc. Date – data document ului, de obicei data facturii;
 Purchasing Document – numărul de comandă;
 Reference – numărul facturii;
 Company Code – S-au definit, pentru procesarea mai ușoară a
facturilor, o listă de coduri aferent fiecărei filiale Lyondell Basell,
alcătuite din câte 3 cifre. Este foarte important codul pe care se
postează o factură, altfel plata se efectuează greșit;
 Currency – moneda;
 Gross amount – suma brută, cu TVA;
 Net amount – suma netă, fără TVA.

78
Pasul 3. Procesarea facturii
Acest pas este cel mai important. Se accesează factura care va fi postată și
se afișează următoarele:

Figura 4.3. A fișarea facturii și detalii
Sursa: SAP

În stânga ecranului este afișată factura scanată, iar în dreapta sunt detaliile
cu privire la factură. Există 5 butoane care pot fi accesate: General (unde se introduc
detalii precum termene, se alege tipul de document), Invoice (unde se pot selecta
banca în contul căreia să se facă plata și se pot completa câmpuri precum suma netă,
suma brută, referința), Taxes (de unde se vor selecta taxa sau taxele TVA înscrise pe
factură), Vendor (se editează sau verifică datele bancare, sediul, numele, numărul de
înregistrare a TVA -ului ale furnizorului), Others (unde se trece, de obicei, textul
Ebydos).
În partea de jos se regăsește nu mărul de comandă aferent facturii
respective, sumele, cantitatea. De obicei, dacă acestea nu coincid, este necesară
aprobarea modificării. În cazul în care avem loc să postăm factura, iar balanța este 0,
atunci aprobarea nu mai este necesară. Nu este însă obligatoriu ca balanța să fie 0, iar,
dintr -o eroare a sistemului, aceasta să apară nulă, iar loc pe numărul de comandă să nu
mai existe.

79

Figura 4.4. A fișare detalii număr de comandă
Sursa: SAP

Numărul de comandă afișat are doar o singură linie, adică p entru
furnizorul respectiv există doar un singur tip de produs. GR, adică Goods Receipt –
recep ția bunurilor, reprezintă câmpul creat pentru suma netă de pe factură. IR -L",
adică Invoice Receipt , înseamnă că o factură a fost deja postată în câmpul respecti v.
Dacă sumele coincid, înseamnă că nu mai există loc pentru o nouă postare, iar în cazul
acesta se trimite un mesaj pentru aprobarea creării unui nou câmp.
Procedura prin care se cere aprobarea se numește Workflow și se trimite
de obicei creatorului număr ului de comandă sau substitutului acestuia:

80

Figura 4.5. Procesul de cerere a aprobării: Workflow
Sursa: SAP

Procedura de workflow implică trimiterea unui e-mail prin intermediul
SAP către creatorul numărului de comandă sau substitului acestuia. Există mesaje
predefinite, în funcție de problema pentru care acest mesaj se trimite, în limbile
engleză, franceză, germană, italiană, spaniolă.
Dacă s -a aprobat crearea vreunui câmp, atunci răspunsul în SAP va apărea
sub forma unui văzut, iar procesarea poate co ntinua.
Înainte ca postarea facturii să aibă loc, se va aplica metoda three way
matching, despre care am vorbit într -un capitol anterior.

81
Pasul 4. Postarea facturii

Figura 4.6. F actură procesată și postată
Sursa: SAP

Tot acest proces a durat 2 zile lucrătoare, iar 70% dintre utilizatori au
reușit să parcurgă pașii până la workflow în mai puțin de 6 minute (timpul cel mai
scurt de verificare a unei facturi în metoda three way matching). Restul de 30% s -au
simțit nesiguri, din motive ce țin de înț elegerea câmpurilor, elemente ce ar fi trebuit
fixate încă din momentul sesiunilor de training inițial. Aceștia au reușit să proceseze
factura în medie de 11 minute, timp destul de îndelungat pentru o factură destul de
simplă.
Din punct de vedere al îndep linirii acestui factor critic, putem spune că
acesta nu a fost țintit, din cauza lipsei de interes pentru utilizatori prin neimplicarea
acestora în procesul de implementare.

D. Existența unui sistem de ticketing
Sistemul de ticketing este o altă variantă pen tru a solicita ajutor de la
specialiștii SAP în cazul ivirii unei probleme în rularea aplicației. Este un sistem foarte
ușor de utilizat, pentru care s -a investit suficient de mult, dar pe care utilizatorii îl

82
folosesc într -o măsură destul de mică, aceștia preferând telefonul sau alte mijloace de
comunicare (e -mail, messenger) în detrimentul aplicației. De asemenea, mulți spun că
nu știu unde să -și încadreze problema pe care o întâmpină, preferând să lase definirea
problemei la latitudinea specialistului p e care îl sună.
Utilizatorii spun că se rezolvă mai rapid solicitările dacă acestea au loc
telefonic. În schimb, cei care utilizează exclusiv această aplicație, denumită Help
Request, spun că este mult mai simplu să semnalezi problema în doar două minute,
fără a fi nevoit să te oprești din muncă pentru a face acest pas.
Acest factor este parțial îndeplinit. Echipa IT din cadrul Genpact
încurajează, însă, utilizarea aplicației la capacitate maximă. Aceasta susține că cele
mai multe probleme sunt deja incluse în aplicație și, pe baza apariției altora noi, în
funcție de cât de frecvente sunt, vor fi incluse ca opțiuni de încadrare a problemelor în
sistem.
E. Interacțiune client -implementator
Dacă ne referim la client ca și întreg (compania Genpact – divizia
Lyond ell Basell, echipa IT și managerii vizați), se poate afirma că relația dintre cele
două părți a fost una fructuoasă, având ca rezultat implementarea cu succes a unui
sistem ERP. Dacă, în schimb, ne referim la client ca la utilizator, atunci, așa cum am
menționat mai sus, nu s -a construit o relație foarte strânsă, în care să existe
interacțiune și exprimarea diverselor păreri care puteau da naștere unor noi idei.
Deși într -un capitol anterior am menționat că analiza de business este un
proces rece, iar inter acțiunea este, și ea, strict de natură profesională, totuși faza a II -a
a analizei (faza de interacțiune) a trebuit întreținută pentru stabilirea exactă a nevoilor
nu doar a managementului, ci mai degrabă ale utilizatorilor, care intră zi de zi în
contact direct cu aplicația și își doresc să aibă o muncă simplificată.
Din acest punct de vedere, interacțiunea client -implementator este parțial
îndeplinită.
F. Auditul
Auditul intern este menit să stabilească dacă acțiunile de transfer al datelor
în noul sistem este conform și corect. Auditul extern intevine ca un filtru și este cel
care determină unde au fost neconformitățile, de aceea este preferat să fie extern,

83
pentr u a fi siguri că nu a avut nicio implicare în implementarea sistemului din cadrul
organizației.
Auditorul intern nu a constatat decât chestiuni minore, erori care nu au un
impact semnificativ asupra procesului de lucru. Auditorul extern a constatat, însă,
neimplicarea personalului în procesul de implementare. Din alte puncte de vedere, de
natură financiară și legală, de exemplu, nu s -au constatat nereguli.

Tabelul 4.3. Factorii critici de succes atinși sau nu și acțiuni corective
Factor critic Impact asupra
proiectului Factor
atins? Cauza problemei Soluții
Acceptanța
specificației
analizei de
business Asigurarea
implementării
proiectului DA Nu este cazul Nu este cazul
Tehnologia,
compatibilitățile
și capacitățile
informatice Facilitarea
implementării și
siguranța utilizării
sistemului la
capacitate maximă DA Nu este cazul Nu este cazul
Abilitățile
personalului Încetinire/accelerare
a procesului, în
funcție de pregătire
și atitudinea
cooperantă NU  Lipsa unui training
complet;
 Aversiunea față de
schimbare;
 Trecerea bruscă de la
un sistem la altul;
 Lipsa comunicării cu
implementatorul. Organizarea unor
training -uri
suplimentare
pentru
îmbunătățirea
performanțelor
angajaților
Existența unui
sistem de
ticketing Posibilitatea
alertării erorilor
folosind un sistem
integrat PARȚIAL Aplicația poate fi
redundantă , iar
utilizatorii preferă
interacțiunea telefonică Promovarea
utilizării aplicației
prin sesiuni de
training cu
angajații
Interacțiune
client –
implementator Rapiditatea
procesului de
impleme ntare prin
cooperare și
colaborare PARȚIAL Lipsa comunicării cu
utilizatorii Sesiuni de training
conduse chiar de
implementatori
Audit Siguranța alocării
corecte a resurselor DA Nu este cazul Nu este cazul

Sursa: proprie

84
Concluzii și propuneri

În urma analizării factorilor de succes care au fost parțial îndepliniți, am
realizat un set de acțiuni corective ce ar putea fi aplicat pentru ca efectele
implementării să fie îmbunătățite, iar, pe viitor, stakeholderii să nu se mai confrunte cu
situații nep lăcute și neprevăzute:

 O soluție ERP in -house asigură securitate mai mare asupra datelor,
deși este o investiție destul de mare;
 Implementarea unui sistem ERP înseamnă o organizaț ie puternică
și pusă la punct;
 Toți stakeholderii trebuie implicați activ î n procesul de
implementare. Beneficiarii direcți ai sistemului, adică utilizatorii ,
nu trebuie excluși din procesul de implementare. Aceștia pot avea
un impact uriaș asupra deciziilor care pot fi luate. Ca și acțiune
corectivă, managementul trebuie să orga nizeze sesiuni de training
interactiv cu aceștia pentru a -i învăța sistemul în care lucrează și,
de ce nu, sesiuni de brainstorming generatoare de idei pentru
îmbunătățirea sistemului utilizat;
 Echipa de implementatori SAP va trebui să urmeze training -uri
pentru organizare și managementul timpului. Se pare că din cauza
solicitării pe perioada implementării, aceștia nu au reușit să
respecte întocmai termenele prestabilite;
 Managementul trebuie să fie mai implicat în dezvoltarea
profesională a angajaților pri n organizarea de training -uri pentru
aceștia;
 Utilizatorii să încerce să fie mai receptivi în utilizarea unor aplicații
noi.

Ca o concluzie generală, este foarte important ca, înaintea luării un acțiuni
majore într -o organizație, să se stabilească durate de realizare și costurile estimative

85
ale activităților. Un management bun al proiectului poate ajuta la prevenirea situațiilor
neprevăzute, iar creionarea atentă a riscurilor și luarea în calcul a iminenței acestora
înseamnă maturitate și experiență în gân direa managerială.
În ceea ce privește succesul implementării sistemului SAP ERP în cadrul
departamentului Lyondell Basell din compania Genpact, acesta este garantat de faptul
că, în ciuda tuturor piedicilor și intemperiilor din timpul și după implementar e, se
elimină dificultatea stocării a mii de date contabile, adunate de -a lungul a zeci de ani.
Acuratețea cu care sistemul oferă detalii este un bun sprijin pentru deciziile financiare
și manageriale ce pot fi luate. De asemenea, este o metodă de ușurare a muncii
angajaților în general, pentru reducerea timpului de procesare și plată a unei facturi
prin intermediul unui website de tip sharepoint. O soluție in -house este nu doar sigură
din punctul de vedere al păstrării confidențialității datelor, dar și un mod propriu de
organizare a datelor și personalizare a metodelor de raportare.
Implementarea unui sistem ERP într -o organizație implică o investiție
serioasă, dar care se amortizează în timp, prin multitudinea de efecte benefice care îi
urmează și nu întâ rzie să apară . Deși nu este lipsită de riscuri și probleme,
implementarea unui modul sau sistem integral ERP este cea mai bună soluție pentru
gestiunea resurselor unei companii , care dorește să se alinieze la standardele
internaționale ale marilor companii , care funcționează pe principiului "cel mai bun să
câștige ".

86
Anexe

A. Chestionare

Tabelul A.1. Chestionar Manageri
IDENTIFICARE RESPONDENT
1. Nume & Prenume:
2. Funcția:
3. Compania:
4. De cât timp utilizați soluțiile firmei implementatoare SAP? – specificați
5. În cadrul proiectului, dumneavoastră reprezentați grupul:
o Director HR
o Director Salarizare
o Director General
o Director IT
o Business Manager
o Director Financiar
o Altă funcție

PRIVIRE DE ANSAMBLU
6. Cât sunteți de mulțumit(ă) de colaborarea cu echipa care a implementat SAP?
o Foarte mulțumit(ă)
o Mulțumit(ă)
o Nu mă pot pronunța
o Nemulțumit(ă)
o Total nemulțumit(ă)
7. Care este probabilitatea să recomandați echipa de implementare SAP ca furnizor de
soluții partenerilor, clienților, furnizorilor sau colabo ratorilor dvs.? (0 – valoare
minimă, 10 – valoare maximă)
8. Vă rugăm să acordați o notă următoarelor aspect (Nu știu/Nu cunosc; 1 – valoare

87
minimă și 5 – valoare maximă):
o Soluția SAP ERP
o Procesul de vânzare
o Implementarea
o Serviciul de suport tehnic
o Nivelul de informare cu privire la noutățile SAP
o Capacitatea de a acoperi nevoile de business apărute ulterior
o Oferirea de valoare adăugată business -ului
9. Considerați că serviciile echipei de implementare s -au îmbunătățit în ultimele 6 luni?
o Da, am obser vat îmbunătățiri radicale
o Da, am observat o ușoară îmbunătățire
o Nu mă pot pronunța
o Nu, am observat o înrăutățire ușoară
o Nu, am observat o înrăutățire majoră
10. Care sunt principalele 3 îmbunătățiri pe care ni le -ați recomanda? – răspuns liber
11. Ce alte informații ne puteți oferi în legătură cu experiența generală cu produsele și
serviciile echipei de implementare? – răspuns liber

SOLUȚIE
12. Cum apreciați următoarele aspecte referitoare la soluția SAP – modulul Accounts
Payable (plăți)? (Total satisfăcător; Satisfăcător; Nu mă pot pronunța; Nesatisfăcător;
Total nesatisfăcător)
o Acoperirea nevoilor de business…………………………….
o Acoperirea nevoilor de raportare……………………………….
o Stabilitatea soluției (ex. func ționează fără erori, blocări
etc)…………………………………
o Performanța soluției (ex. timpi de răspuns la comenzi)………………………………….
o Uzabilitatea soluției (ex. modalități intuitive de operare a soluției, interfață
prietenoasă, ușurință în utilizare etc)…………………………..
o Utilitatea soluției în activitatea desfășurată…………………………..
o Contribuția la performanțele generale ale business -ului…………………………

88
o Capacitatea solu ției de a ușurarea luării deciziilor…………………………….
o Capacitatea soluției de a crește vizibilitatea proceselor interne de
business…………………….
o Capacitatea soluției de a crește productivitatea angajaților……………….. …………
13. Este soluția SAP – modulul Accounts Payable (plăți) conformă cu așteptările dvs?
o Da – ce v-a plăcut? ………………………..
o Nu – ce nu a fost conform? …………………….
o Nu am avut așteptări

VÂNZAREA
14. Cum apreciați următoarele aspecte referitoare la procesul de vânzare? (Total
satisfăcător; Satisfăcător; Nu mă pot pronunța; Nesatisfăcător; Total nesatisfăcător)
o Profesionalismului reprezentanților echipei de implementare………………
o Respectarea termenelor agreate…………………..
o Funcționalitățile prezentate/promise se regăsesc în soluția livrată………………….
o Demonstrarea capacităților soluției de a acoperi nevoile de business de către
echipa de vânzare……………………..
o Înțelegere a nevoilor de business din partea vânzătorului……………………..
o Flexibilitate comercială………………………
IMPLEMENTAREA
15. Experiența din timpul implementării a fost conformă cu așteptările dvs.?
o Da – ce v-a plăcut? ………………………..
o Nu – ce nu a fost conform? …………………….
o Nu am avut așteptări

POST -IMPLEMENTAREA
16. Cum apreciați următoarele aspecte referitoare la serviciul de suport tehnic (Nu știu;
Foarte mulțumit(ă); Mulțumit(ă); Nu mă pot pronunța; Nemulțumit(ă); Total
nemulțumit(ă))?
o Timpul de preluare a solicitărilor dvs………………….
o Capacitatea echipei de suport de a identifica corect configurările soluției dvs……….

89
o Capacitatea echipei de suport de a identifica corect sp ecificul afacerii dvs…………
o Capacitatea echipe de suport de a furniza toate informațiile legate de soluțiile
propuse (ex. documentarea pe înțelesul clientului a soluțiilor)…………………..
o Timpul de rezolvare a solcitărilor dvs………….. …………..
o Respectarea termenului stabilit pentru rezolvarea solicitărilor dvs……………………
o Capacitatea de a răspunde solicitărilor indiferent de persoana disponibilă…………..
o Menținerea comunicării cu dvs. (ex. notificări, alerte, i nformări etc.)………………..
o Capacitatea echipei de suport de a oferi soluții care să prevină repetarea situației
respective…………………….
o Documentarea și prezentarea detaliată a update -urilor legislative…………………
o Profesionalismului reprezentanților SAP (politicoși, răbdători etc)………………….

TRAINING
17. Cât sunteți de mulțumit(ă) de training -ul realizat pentru utilizatorii care folosesc
soluția SAP – modulul Accounts Payable (plăți)?
o Nu știu
o Foarte mulțumit(ă)
o Mulțumit(ă)
o Nu mă pot pronunța
o Nemulțumit(ă)
o Total nemulțumit(ă)
18. Cum apreciați următoarele aspecte referitoare la procesul de training (Total
satisfăcător; Satisfăcător; Nu mă pot pronunța; Nesatisfăcător; Total nesatisfăcător)?
o Training -ul efectuat inițial, în cadrul implementării soluției…………………
o Training asupra modificărilor apărute ulterior (ex. versiuni noi, modificări
legislative etc.)…………………
o Training periodic (ex. instruire periodică a angajaților noi sau existenți)…………
o Documentația (ex. manuale de utilizare etc)………………..
o Nivelul de cunoaștere al soluției de către angajații care operează……………..

COSTURI

90
19. Cât sunteți de mulțumit(ă) de costurile cu soluția SAP – modulul Accounts Payable
(plăți)?
o Foarte mulțumit(ă)
o Mulțumit(ă)
o Nu mă pot pronunța
o Nemulțumit(ă)
o Total nemulțumit(ă)
20. Cum apreciați următoarele aspecte referitoare costurile cu soluția SAP – modulul
Accounts Payable (plăți) – Total satisfăcător; Satisfăcător; Nu mă pot pronunța;
Nesatisfăcător; Total nesatisfăcător?
o Raport cost / calitate livrată prin produs și servicii………………
o Costurile cu serviciile de suport tehnic………………….
o Costurile cu dezvoltările suplimentare ale soluției……….. ……..
o Costurile echipamentelor hardware necesare funcționării soluției (ex. servere,
dispozitive, mobilitate etc.)………………..

COMUNICAREA
21. Sunteți la curent cu noile module/produse dezvoltate în suita SAP – modulul Accounts
Payable (plăți)?
o Da
o Nu
o Oarecum
22. Care sunt sursele dumneavoastră de informare referitor la SAP în general? – răspuns
liber
23. Cum apreciați calitatea materialelor de promovare și comunicare SAP (Total
satisfăcător; Satisfăcător; Nu mă pot pronunța; Nesatisfăcător; Total nesa tisfăcător)?
o Site-urile SAP………………….
o Broșuri…………………….
o Newslettere……………………
o Comunicate de presă……………………..

91
o E-mail-uri de promovare a noilor soluții …………………………
o Evenimentele SAP (conferințe, prezentări produse)……………………….
24. Care sunt canalele pe care preferați să comunicați cu reprezentanții SAP?
o Telefon
o Email
o Față în față
o Help Request

CONCURENȚĂ
25. Cunoașteți și alți furnizori de servicii similare cu cele oferite de echipa de
implementare a SAP? Vă rugăm enumerați:………………..
26. Obișnuiți să consultați ofertele altor furnizori când planificați achiziții software?
o Niciodată
o Întotdeauna
o Oarecum

BUGET ACHIZIȚII SOFTWARE
27. Cum apreciați evoluția bugetului de achiziții software în perioada următoare
comparativ cu ultimele 6 luni/1 an?
o În creștere
o În staționare
o În scădere
28. Planificați achiziții de soluții software în următoarele 6 luni/1 an?
o Da
o Nu
o Nu dețin această informație
29. Cât este de probabil să contactați echipa de implementare referitor la contractarea de
servicii sau produse adiționale, necesare business -ului dumneavoastră?
o Foarte probabil
o Probabil

92
o Nu mă pot pronunța
o Puțin probabil
o Foarte puțin probabil

CONCLUZII
30. Aveți alte comentarii sau sugestii pentru noi referitoare la cele expuse până acum? –
răspuns liber
31. Ați fi dispus să aveți o discuție cu un membru al echipei de implementare referitoare
la modalitățile de îmbunătățire a soluției pe nevoile dumneavoastră de business?
o Da
o Momentan, n u

Tabelul A.2. Chestionar e chipa IT

IDENTIFICARE RESPONDENT

1. Nume & Prenume:
2. Funcția:
3. Compania:
4. De cât timp utilizați soluțiile firmei implementatoare SAP? – specificați
5. În cadrul proiectului, dumneavoastră reprezentați grupul:
o Director IT
o Responsabil IT
o Altă funcție

PRIVIRE DE ANSAMBLU
6. Cât sunteți de mulțumit(ă) de colaborarea cu echipa care a implementat SAP?
o Foarte mulțumit(ă)
o Mulțumit(ă)
o Nu mă pot pronunța

93
o Nemulțumit(ă)
o Total nemulțumit(ă)
7. Care este probabilitatea să recomandați echipa de implementare SAP ca furnizor de
soluții partenerilor, clienților, furnizorilor sau colaboratorilor dvs.? (0 – valoare
minimă, 10 – valoare maximă)
8. Vă rugăm să acordați o notă următoarelor aspect (Nu știu/Nu cunosc; 1 – valoare
minimă și 5 – valoare maximă):
o Soluția SAP ERP
o Procesul de vânzare
o Implementarea
o Serviciul de suport tehnic
o Nivelul de informare cu privire la noutățile SAP
o Capacitatea de a acoperi nevoile de business apărute ulterior
o Oferirea de valoare adăugată business -ului
9. Considerați că serviciile echipei de implementare s -au îmbunătățit în ultimele 6 luni?
o Da, am observat îmbunătățiri radicale
o Da, am observat o ușoară îmbunătățire
o Nu mă pot pronunța
o Nu, am observat o înrăutățire ușoară
o Nu, am observat o înrăutățire majoră
10. Care sunt principalele 3 îmbunătățiri pe care ni le -ați recomanda? – răspuns liber
11. Ce alte informații ne puteți oferi în legătură cu experiența generală cu produsele și
serviciile echipei de implementare? – răspuns liber

SOLUȚIE
12. Cum apreciați următoarele aspecte referitoare la soluția SAP – modulul Accounts
Payable (plăți)? (Total satisfăcător; Satisfăcător; Nu mă pot pronunța; Nesatisfăcător;
Total nesatisfăcător)
o Acoperirea nevoilor de business…………………………….
o Acoperirea nevoilor de raportare……………………………….
o Stabilitatea soluției (ex. funcționează fără erori, blocări

94
etc)…………………………………
o Performanța soluției (ex. timpi de răspuns la comenzi)………………………………. …
o Uzabilitatea soluției (ex. modalități intuitive de operare a soluției, interfață
prietenoasă, ușurință în utilizare etc)…………………………..
o Ușurința în administrare………………………..
13. Este soluția SAP – modulul Accounts Payable (plăți) conformă cu așteptările dvs?
o Da – ce v-a plăcut? ………………………..
o Nu – ce nu a fost conform? …………………….
o Nu am avut așteptări

IMPLEMENTAREA
14. Cum apreciați următoarele aspecte referitoare la relația cu consultantul și echipa de
proiect în faza de implementare? (Total satisfăcător; Satisfăcător; Nu mă pot pronunța;
Nesatisfăcător; Total nesatisfăcător)
o Atitudinea………………
o Comunicarea…………..
o Implicarea în proiect………………
o Înțelegerea proceselor d e business………………….
o Documentația pusă la dispoziție………………..
o Specificațiile tehnice ale soluției pe specificul activității………………
o Configurația aplicației………………………
o Resursele alocate pentru desfășurarea pr oiectului din partea echipei de
implementare SAP……………………….
o Respectarea termenelor de proiect agreate de comun acord (ex. Milestones)………..
15. Experiența din timpul implementării a fost conformă cu așteptările dvs.?
o Da – ce v-a plăcut? ………………………..
o Nu – ce nu a fost conform? …………………….
o Nu am avut așteptări

POST -IMPLEMENTAREA
16. Cum apreciați următoarele aspecte referitoare la serviciul de suport tehnic (Nu știu;

95
Foarte mulțumit(ă); Mulțumit(ă); Nu mă pot pronunța; Nemulțumit(ă); Total
nemulțumit(ă))?
o Timpul de preluare a solicitărilor dvs………………….
o Capacitatea echipei de suport de a identifica corect configurările soluției dvs……….
o Capacitatea echipei de suport de a identifica corect sp ecificul afacerii dvs…………
o Capacitatea echipe de suport de a furniza toate informațiile legate de soluțiile
propuse (ex. documentarea pe înțelesul clientului a soluțiilor)…………………..
o Timpul de rezolvare a solicitărilor dvs…………. ……………
o Respectarea termenului stabilit pentru rezolvarea solicitărilor dvs……………………
o Capacitatea de a răspunde solicitărilor indiferent de persoana disponibilă…………..
o Menținerea comunicării cu dvs. (ex. notificări, alerte, informări etc.)………………..
o Capacitatea echipei de suport de a oferi soluții care să prevină repetarea situației
respective…………………….
o Documentarea și prezentarea detaliată a update -urilor legislative…………………
o Profesion alismului reprezentanților SAP (politicoși, răbdători etc)………………….

COSTURI
17. Cât sunteți de mulțumit(ă) de costurile cu soluția SAP – modulul Accounts Payable
(plăți) ?
o Foarte mulțumit(ă)
o Mulțumit(ă)
o Nu mă pot pronunța
o Nemulțumit(ă)
o Total nemulțumit(ă)
18. Cum apreciați următoarele aspecte referitoare costurile cu soluția SAP – modulul
Accounts Payable (plăți) – Total satisfăcător; Satisfăcător; Nu mă pot pronunța;
Nesatisfăcător; Total nesatisfăcător?
o Raport cost / calitate livrată prin produs și servicii………………
o Costurile cu serviciile de suport tehnic………………….
o Costurile cu dezvoltările suplimentare ale soluției……………….
o Costurile echipamentelor hardware necesare funcționării soluției (ex. servere,

96
dispozitive, mobilitate etc.)………………..

COMUNICAREA
19. Sunteți la curent cu noile module/produse dezvoltate în suita SAP – modulul Accounts
Payable (plăți)?
o Da
o Nu
o Oarecum
20. Care sunt sursele dumneavoastră de informare referitor la SAP în general? – răspuns
liber
21. Care sunt canalele pe care preferați să comunicați cu reprezentanții SAP?
o Telefon
o Email
o Față în față
o Help Request

CONCURENȚĂ
22. Cunoașteți și alți furnizori de servicii similare cu cele oferite de echipa de
implementare a SAP? Vă rugăm enumerați:………………..
23. Obișnuiți să consultați ofertele altor furnizori când planificați achiziții software?
o Niciodată
o Întotdeauna
o Oarecum

BUGET ACHIZIȚII SOFTWARE
24. Cum apreciați evoluția bugetului de achiziții software în perioada următoare
comparativ cu ultimele 6 luni/1 an?
o În creștere
o În staționare
o În scădere
25. Planificați achiziții de soluții software în următoarele 6 luni/1 an?

97
o Da
o Nu
o Nu dețin această informație
26. Cât este de probabil să contactați echipa de implementare referitor la contra ctarea de
servicii sau produse adiționale, necesare business -ului dumneavoastră?
o Foarte probabil
o Probabil
o Nu mă pot pronunța
o Puțin probabil
o Foarte puțin probabil

CONCLUZII
27. Aveți alte comentarii sau sugestii pentru noi referitoare la cele expuse până acum? –
răspuns liber
28. Ați fi dispus să aveți o discuție cu un membru al echipei de implementare referitoare
la modalitățile de îmbunătățire a soluției pe nevoile dumneavoastră de business?
o Da
o Momentan, nu

Tabel A.3. Chestionar utilizatori
IDENTIFICARE RESPONDENT

1. Nume & Prenume:
2. Funcția:
3. Compania:
4. De cât timp utilizați soluțiile firmei implementatoare SAP? – specificați
5. În cadrul proiectului, dumneavoastră reprezentați grupul:
o Utilizator
o Altă funcție

98

PRIVIRE DE ANSAMBLU
6. Cât sunteți de mulțumit(ă) de colaborarea cu echipa care a implementat
SAP?
o Foarte mulțumit(ă)
o Mulțumit(ă)
o Nu mă pot pronunța
o Nemulțumit(ă)
o Total nemulțumit(ă)
7. Ați recomanda soluția și altor potențiali utilizatori? (0 – valoare minimă, 10
– valoare maximă)
8. Vă rugăm să acordați o notă următoarelor aspect (Nu știu/Nu cunosc; 1 –
valoare minimă și 5 – valoare maximă):
o Soluția SAP ERP
o Implementarea
o Serviciul de suport tehnic
o Nivelul de informare cu privire la noutățile SAP
o Capacitatea de a acoperi nevoile de busin ess apărute ulterior
9. Considerați că serviciile echipei de implementare s -au îmbunătățit în
ultimele 6 luni?
o Da, am observat îmbunătățiri radicale
o Da, am observat o ușoară îmbunătățire
o Nu mă pot pronunța
o Nu, am observat o înrăutățire ușoară
o Nu, am observat o înrăutățire majoră
10. Care sunt principalele 3 îmbunătățiri pe care ni le -ați recomanda? – răspuns
liber
11. Ce alte informații ne puteți oferi în legătură cu experiența generală cu
produsele și serviciile echipei de implementare? – răspuns liber

SOLUȚIE

99
12. Cum apreciați următoarele aspecte referitoare la soluția SAP – modulul
Accounts Payable (plăți)? (Total satisfăcător; Satisfăcător; Nu mă pot
pronunța; Nesatisfăcător; Total nesatisfăcător)
o Acoperirea nevoilor de business…………………………….
o Acoperirea nevoilor de raportare……………………………….
o Stabilitatea soluției (ex. funcționează fără erori, blocări
etc)…………………………………
o Performanța soluției (ex. timpi de răspuns la comenzi)………………………………….
o Uzabilitatea soluției (ex. modalități intuitive de operare a soluției, interfață
prietenoasă, ușurință în utilizare etc)…………………………..
o Utilitatea soluției în activitatea desfășurată…… ……………………..
13. Este soluția SAP – modulul Accounts Payable (plăți) conformă cu
așteptările dvs?
o Da – ce v-a plăcut? ………………………..
o Nu – ce nu a fost conform? …………………….
o Nu am avut așteptări

IMPLEMENTAREA
14. Experiența din timpul implementării a fost conformă cu așteptările dvs.?
o Da – ce v-a plăcut? ………………………..
o Nu – ce nu a fost conform? …………………….
o Nu am avut așteptări

POST -IMPLEMENTAREA
15. Cum apreciați următoarele aspecte referitoare la serviciul de suport tehnic
(Nu știu; Foarte mulțumit(ă); Mulțumit(ă); Nu mă pot pronunța;
Nemulțumit(ă); Total nemulțumit(ă)?
o Timpul de preluare a solicitărilor dvs………………….
o Capacitatea echipei de suport de a identifica corect configurările soluției dvs……….
o Capacitatea echipei de suport de a identifica corect specificul afacerii dvs…………
o Capacitatea echipei de suport de a furniza toate informațiile legate de soluțiile

100
propuse (ex. documentarea pe înțelesul client ului a soluțiilor)…………………..
o Timpul de rezolvare a solcitărilor dvs……………………….
o Respectarea termenului stabilit pentru rezolvarea solicitărilor dvs……………………
o Capacitatea de a răspunde solicitărilor indiferent d e persoana disponibilă…………..
o Menținerea comunicării cu dvs. (ex. notificări, alerte, informări etc.)………………..
o Capacitatea echipei de suport de a oferi soluții care să prevină repetarea situației
respective…………………….
o Documentarea și prezentarea detaliată a update -urilor legislative…………………
o Profesionalismului reprezentanților SAP (politicoși, răbdători etc)………………….

TRAINING
16. Cât sunteți de mulțumit(ă) de training -ul realizat pentru utilizatorii care
folosesc soluția SAP – modulul Accounts Payable (plăți)?
o Nu știu
o Foarte mulțumit(ă)
o Mulțumit(ă)
o Nu mă pot pronunța
o Nemulțumit(ă)
o Total nemulțumit(ă)
17. Cum apreciați următoarele aspecte referitoare la procesul de training (Total
satisfăcător; Satisfăcător; Nu mă pot pronunța; Nesatisfăcător; Total
nesatisfăcător)?
o Nivelul dumneavoastră de cunoaștere asupra modului de operare………….
o Training -ul efectuat inițial, în cadrul implementării soluției…………………
o Training asupra modificărilor apărute ulterior (ex. versiuni noi, modificări
legislative etc.)…………………
o Training periodic (ex. instruire periodică a angajaților noi sau existenți)…………
o Documentația (ex. manuale de utilizare etc)………………..

COMUNICAREA
18. Sunteți la curent cu noile module/produse dezvoltate în suita SAP –

101
modulul Accounts Payable (plăți)?
o Da
o Nu
o Oarecum
19. Care sunt sursele dumneavoastră de informare referitor la SAP în general?
– răspuns liber
20. Cum apreciați calitatea materialelor de promovare și comunicare SAP
(Total satisfăcător; Satisfăcător; Nu mă pot pronunța; Nesatisfăcător; Total
nesatisfăcător)?
o Site-urile SAP………………….
o Broșuri…………………….
o Newslettere………….. ……….
o Comunicate de presă……………………..
o E-mail-uri de promovare a noilor soluții …………………………
o Evenimentele SAP (conferințe, prezentări produse)……………………….
21. Care sunt canalele pe care preferați să comunicați cu reprezentanții SAP?
o Telefon
o Email
o Help Request

CONCLUZII
22. Aveți alte comentarii sau sugestii pentru noi referitoare la cele expuse până
acum? – răspuns liber
23. Ați fi dispus să aveți o discuție cu un membru al echipei de implementare
referitoare la modalitățile de îmbunătățire a soluției pe nevoile
dumneavoastră de business?
o Da
o Momentan, nu

102
Bibliografie

[1] Bidgoli, H. (2003) The Internet Encyclopedia , New Jersey, ed. Wiley;
[2] Bragg , S.M. (2010) , Accounting Best Practices , New Jersey, ed. John Wiley &
Sons ;
[3] Deloitte Touche Tohmatsu Research Team and ISACA (2009), Security, Audit
and Control Features SAP ERP , Rolling Meadows, ed. ISACA;
[4] Garg V.K., Venkitakrishnan, N.K. (2003), Enterprise Resource Planning:
Concepts and Practice , ediția a doua, New Delhi, ed. Prentice -Hall;
[5] Glenn, G. (2008), ERP 100 Success Secrets , Sydney, ed.Emeo Publishing;
[6] Harwood, S. (2003), ERP: The Implementation Cycle , Oxford, ed.
Butterworth -Heinemann;
[7] Hossain L., Patrick, J.D., Rashid, M.A. (2002), Enterprise Resource Planning:
Global Opportunities and Challenges , Londra, ed. Idea Group Publishing;
[8] Jawadekar, W.S. (2009), Management Information Systems , New Dehli, ed.
Tata McGraw Hill;
[9] Laube, D.R., Zammuto, R.F. (2003), Business Driven Information T echnology:
Answers to 100 Critical Questions for Every Manager , Stanford, ed. Stanford
University Press;
[10] Leon, A (2008), Enterprise Resource Planning , New Delhi, ed. Tata McGraw –
Hill;
[11] Madu, C.N., Kuei, C -H. (2004), ERP and Supply Chain Management ,
Fairfiel d, ed. Chi Publishers;
[12] Meer, K. H. (2005) , Best Practices in ERP Software Applications , Lincoln, ed.
IUniverse ;
[13] Mentzer, J.T., (2000), Supply Chain Management , Thousand Oaks, ed. Sage
Publications Inc.;
[14] O'Leary, D.E. (2000), Enterprise Resource Planning Sys tems: Systems, Life
Cycle, Electronic Commerce and Risk , Cambridge, ed. Cambridge University Press;
[15] Opran, C. (2011), Managementul Proiectelor , București, ed. Comunicare.ro;

103
[16] PMI Romania Chapter (2010), Ghidul Cunoștințelor în Managementul
Proiectelor (Ghi dul PMBOK) , ediția a 4 -a, București, ed. Zeta Books;
[17] Remenyi, D., Brown, A. (2001), Eight European Conference on IT Evaluation ;
[18] Roman, K. (2010), Top Five Factors for ERP Implementation Success ,
disponibil la http://www.collegiateproject.com /articles/Top%20Five% 20Factors.pdf ,
accesat la data de 10 ianuarie 2014;
[19] Schaeffer , M.S. (2002) , Essentials of Accounts Payable , New York, ed. John
Wiley & Sons;
[20] Vaman, J.N. (2007), ERP in Practice: ERP Strategies for Steering
Organizational Competence and Competitive Advantage , New Delhi, ed. Tata
McGraw -Hill;
[21] Wong, A., Chau, P.Y.K., Scarbrough, H., Davison, R. (2005), Critical Failure
Factors in ERP Implementation , disponibil la http://wrap.warwick.ac.uk/28006/ ,
accesat la data de 10 ianuarie 2014;
[22] *** APICS, 2013, disponibil la http:// www.apics.org/careers -education –
professional -development/courses/ foundational -courses/erp , accesat la data de 7
ianuarie 2013;
[23] *** ERP Software 360, 2013, Top 5 Client/Server ERP Software Applications ,
disponibil la http://www.erpsoftware360.com/erp -software.htm , accesat la data de 11
ianuarie 2013;
[24] *** Moore, E., Whiting, D., 2007, Top 10 Reasons why Projects Succeed,
disponibil la http://www.collegiateproject.com/articles/Top%2010%20
Reasons%20Projects%20Succeed.pdf , accesat la data de 7 ianuarie 2013;
[25] *** NetCoach, 2011, ERP – Enterprise Resource Planning , disponibil la
http://www.netcoach.eu.com/ind ex.php?id=216 , acesat la data de 11 ianuarie 2013;
[26] *** Note de curs Demografie și Statistică Socială, ASE, 20 11;
[27] *** TotalSoft S.A., 2013, Charisma ERP , disponibil la http://
www.charisma.ro/EN/ , accesat la data de 14 ianuarie 20 13.