Managementul Si Eficienta Intr O Companie de Asigurari

MANAGEMENTUL SI EFICIENTA

INTR-O COMPANIE DE ASIGURARI

LUCRARE DE LICENȚĂ

CUPRINS

Introducere

Capitolul I.

Elemente introductive privind managementul si eficienta

1. Managementul firmei

1.1 Consideratii privind evolutia conceptului de management

1.2 Managementul stiinta conducerii

1.2.1. Managementul

1.2.2.Definitii date managementului si analiza comparativa a acestora

1.2.3.Principii ale managementului enuntate de Frederich Taylor si

Henry Fayol

1.2.4.Functiile managementului in conceptia lui Alexandru Puiu

2. Eficienta managementului unei companii

2.1 Conceptul de eficienta

2.2 Principalele modalitati de crestere a eficacitatii si eficientei managementului

2.3 Personalitatea managerilor si rolul acestora in cresterea eficientei

firmei

Capitolul II.

Managementul companiilor de asigurare

1. Factorii ce influențează managementul în domeniul asigurărilor

2. Comportamentul managerial în societățile de asigurare

1.3. Etapele managementului de risc în asigurări

Capitolul III.
Allianz Țiriac- Asigurări – liderul pieței românești de asigurări

1. Evoluția companiei pe piața românească

2. Rezultatele înregistrate în perioada 2011-2013

3. Management, eficienta si resursa umana in Allianz Tiriac Asigurari

4. Concluzii si Propuneri

Bibliografie

“Castigatorii jocului vor fi cei care vor cunoaste cel mai mult, vor cunoaste primii si care vor fi cei mai rapizi in a transforma cunoasterea in actiune.”

Robert E. Flynn, CEO-Nutrasweet

INTRODUCERE

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității.

Fără resurse umane, capabile de schimbare, adaptare, și de creativitate, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora. Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizației .

În prezent, tot mai multe organizații încep să înțeleagă și să încerce să obțină avantajele date de existența unei politici coerente de resurse umane; un management în acest domeniu, modern și profesionist, se focalizează asupra angajaților în scopul de a produce o reușită a afacerii pe tot parcursul rămânerii acestora din urmă în interiorul organizației. Existența unor programe complexe, propuse de o politică de resurse umane coerentă, necesită însă un suport managerial consistent și o viziune care să susțină întregul proces; de partea cealaltă se află aspectele privind clarificarea așteptărilor viitorilor angajați cu crearea și consolidarea convingerii acestora că managementul „este cu adevărat de partea lor”, monitorizarea atitudinilor referitoare la post și organizație pentru prevenirea abandonului organizațional

A conduce oamenii este o activitate mult mai legată de cultură și mult mai încărcată de valoare decât orice alt domeniu întrucât, practici pentru un domeniu, țară, firmă  s-au dovedit a fi inabordabile pentru altele. Elementul uman din organizație a început să fie, în consecință, considerat drept resursa cea mai valoroasă a unei organizații. De aici o serie de concluzii referitoare la modalitati de a trata oamenii, modalitati de a-i motiva pentru performanta inalta si pentru alegerea sistemelor de perfectionare.   

Capitolul I

Elemente introductive privind managementul unei organizatii

1. Managementul firmei

1.1.Consideratii privind evolutia conceptului de management

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni".

Managementul reprezinta arta de a conduce, de a organiza si directiona diferitele sectoare ale unui agent economic pentru ca acestea, luate impreuna, sa conduca la obtinerea produselor finite sau a serviciilor pe care acel agent economic si le-a propus, si implicit, pentru a fi eficient pe piata.

Managerul reprezinta acea persoana care se afla in fruntea unei echipe ce trebuie sa faca ca un agent economic sa functioneze intr-o economie de piata.

Conducerea manageriala presupune atat activitati de sintetizare si generalizare a experientei de conducere, de cautare de formule si idei noi, cat si gasirea celor mai bune cai si metode de conducere a agentilor economici.

Pentru a sustine cele prezentate anterior vom aminti ceea ce spunea Fr. Taylor, considerat unul dintre parintii managementului stiintific, si anume ca acele cunostinte exacte formeaza stiinta iar aplicarea lor, in practica, pentru atingerea anumitor scopuri, reprezinta o arta.

In cadrul managementului stiintific exista patru directii de activitate, si anume: creativa; aplicativa; tehnico – materiala si socio – umana . Aceste directii de activitate ale managementului stiintific se afla in interdependenta unele cu altele.

1.2. Managementul stiinta conducerii

1.2.1. Managementul – cel mai semnificativ factor care conditioneaza dimensiunile performantelor obtinute de intreprinderi, institutii, alte institutii, precum si de economiile nationale, de tarile lumii, de organismele internationale. Managementul a aparut, s-a dezvoltat si perfectionat cu referire directa la economie, dar treptat s-a impus in toate domeniile activitatii umane: politica, invatamant, stiinta, cultura etc.

1.2.2. Definitii date managementului si analiza comparativa a acestora.

a) Definitia lui Peter Drucker – managementul este echivalent cu persoanele de conducere; managerii directioneaza activitatea celorlalti si isi realizeaza activitatea determinandu-i pe ceilalti sa si-o realizeze pe a lor (exemplul personal).

b) Definitia lui Jean Gerbier – managementul inseamna organizare, arta de a conduce, de a administra, deci conducere.

c) Definitia lui A. Mackenzie – managementul reprezinta realizarea prin altii a obiectivelor propuse, managerii operand cu idei, lucruri, oameni.

d) Definitia lui Konosuka Matsushita – managementul este arta de a mobiliza si de a canaliza intreaga inteligenta a tuturor in serviciul scopului urmarit de intreprindere.

e) Definitia lui Alexandru Puiu – managementul este stiinta conducerii si a inovarii in toate domeniile de activitate. Managementul constituie un sistem de concepte si metode prin care se realizeaza conducerea unei entitati micro sai macroeconomica, cultural-stiitifica, politica si sociala, in vederea atingerii unor obiective in conditiile unor performante ridicate si durabile.

1.2.3. Principii ale managementului enuntate de Frederich Taylor si Henry Fayol

a) Principii ale managementului enuntate de Frederich Taylor:

– studierea stiitifica a fiecarei sarcini de lucru si gasirea celei mai bune metode de indeplinire a acesteia;

– alegerea atenta a executantilor si pregatirea acestora in vederea folosirii metodelor stiintifice alese;

– cooperarea deplina cu muncitorii in vederea folosirii corecte a metodelor de lucru;

– impartirea responsabilitatilor si activitatilor astfel incat managerii sa raspunda la planificarea metodelor de lucru, iar muncitorii de aplicarea lor;

– studiul timpilor de lucru si a miscarilor si corelarea salariilor cu indeplinirea si depasirea normei zilnice de lucru.

b) Principii ale managementului enuntate de Henry Fayol:

– diviziunea muncii (specializarea determina cresterea eficientei);

– autoritatea si responsabilitatea (managerii dau ordine, avand autoritate formala si informala);

– disciplina (salariatii trebuie sa respecte regulile care guverneaza organizatia);

– unitatea de comanda (fiecare salariat trebuie sa primeasca ordine de la un singur superior);

– unitatea de actiune (orice grupare de activitati va fi dirijata dupa un plan);

– subordonarea interesului individual celui general (interesele individuale nu trebuie sa fie puse inaintea celor organizatorice);

– remunerarea (compensarea muncii trebuie sa fie echitabila);

– centralizarea (centralizarea sau descentralizarea urmaresc utilizarea optima a resurselor);

– lantul scolar (linia ierarhica ce leaga sefii cu restul angajatilor);

– echitatea (managerii trebuie sa fie cinstiti si binevoitori cu subordonatii);

– ordinea (oamenii vor fi asezati in locul potrivit, la timpul potrivit);

– stabilitatea personalului (este necesara evitarea fluctuatiei personalului);

– initiative (managerii au sarcina de a stimula si de a dezvolta initiative angajatilor);

– spiritul de echipa (promovarea spiritului de echipa va crea armonie si unitate).

1.2.4. Functiile managementului in conceptia lui Alexandru Puiu:

– stabilirea obiectivelor – necesita analiza riguroasa a oportunitatii si fezabilitatii actiunii ce urmeaza a se initia, a se dezvolta sau a se restructure.

– organizarea – prin care se determina repartizarea activitatilor pe compartimente si locuri de munca, astfel incat sa se realizeze obiectivele propuse si scopurile urmarite.

– resursele umane – presupune selectarea si incadrarea de personal cu calitati profesionale si morale corespunzatoare, motivarea salariatilor de orice grad, promovarea sau sanctionarea, daca situatiile o impun.

– comunicarea – cine detine informatia cea mai complexa, in modul cel mai operativ, detine puterea.

– prognoza si planificarea – se are in vedere prognozarea si planificarea resurselor, metodelor si instrumentelor necesare atingerii obiectivelor propuse.

– decizia – analizarea situatiei existente si a modificarilor viitoare probabile ce se vor produce in urma luarii unei anumite decizii.

– controlul – modalitatea de urmarire a realizarii obiectivelor propuse si trebuie sa aiba un caracter permanent.

Delegarea de responsabilitati presupune transferul de atributii si competente catre echipa pentru a atinge anumite performante. Delegarea de autoritate presupune transferul catre persoana delegata a dreptului de a decide fara ca managerul sa intervina.

A fi un manager eficient inseamna sa imbunatatesti permanent performanta, sa diminuezi stresul pentru obtinerea ei si sa mentii o satisfactie profesionala crescuta in randul angajatilor tai. Nu-i lucru usor.

Acei manageri care au o buna pregatire pe segmentul psihologiei organizationale pot sa dezvolte abilitatile native ale angajatilor si sa-i foloseasca eficient. Directorul adaptat , modern, trebuie sa fie mai mult decat un lider din punctul de vedere al salariatilor. Pentru a avea succes in afaceri, el trebuie sa fie parinte, profesor si antrenor al echipei pe care o conduce.

O afacere de succes dintr-o perspectiva generala este coordonata de manageri antrenati pentru succes si angajati instruiti pentru eficienta. Mergand pe principiul „omul potrivit la locul potrivit“, eficienta economica a unei intreprinderi tine, in mare masura, de oamenii care o compun. Aceasta porneste de la manager, care trebuie sa dispuna de reale calitati de lider, si se traduce prin exploatarea la maximum a talentelor native ale angajatilor, in vederea eficientizarii activitatii pe care acestia o desfasoara.
Coaching si mentoring sunt mijloacele prin care se ating aceste obiective si constituie un alt tip de „investitie“. Pentru a o realiza, patronul nu trebuie neaparat sa-si deschida portofelul, ci doar mintea catre cunoastere.

Nu este o conditie, in cazul mangerilor, coaching-ul pentru atingerea succesului in afaceri si nici nu garanteaza acest lucru. Este , insa, o ontul psihologiei organizationale pot sa dezvolte abilitatile native ale angajatilor si sa-i foloseasca eficient. Directorul adaptat , modern, trebuie sa fie mai mult decat un lider din punctul de vedere al salariatilor. Pentru a avea succes in afaceri, el trebuie sa fie parinte, profesor si antrenor al echipei pe care o conduce.

O afacere de succes dintr-o perspectiva generala este coordonata de manageri antrenati pentru succes si angajati instruiti pentru eficienta. Mergand pe principiul „omul potrivit la locul potrivit“, eficienta economica a unei intreprinderi tine, in mare masura, de oamenii care o compun. Aceasta porneste de la manager, care trebuie sa dispuna de reale calitati de lider, si se traduce prin exploatarea la maximum a talentelor native ale angajatilor, in vederea eficientizarii activitatii pe care acestia o desfasoara.
Coaching si mentoring sunt mijloacele prin care se ating aceste obiective si constituie un alt tip de „investitie“. Pentru a o realiza, patronul nu trebuie neaparat sa-si deschida portofelul, ci doar mintea catre cunoastere.

Nu este o conditie, in cazul mangerilor, coaching-ul pentru atingerea succesului in afaceri si nici nu garanteaza acest lucru. Este , insa, o oportunitate certa pentru a se apropia de succes. Oamenii sunt baza oricarei intreprinderi, de aceea managerul unei companii trebuie sa fie pregatit ca, la randul sau, sa-si poata instrui continuu angajatii.

Procedeele care au o contributie semnificativa la cultura organizationala sunt coaching-ul si mentoring-ul. Scopul acestora, in teorie, se traduce prin eliberarea sau indrumarea potentialului unei persoane in scopul cresterii performantei. Transpus in plan practic, intr-o companie, efectul coaching-ului asupra managerului societatii se rasfrange pozitiv asupra angajatilor, ceea ce genereaza premise de succes pentru afacerea in ansamblu.

Stimularea creativitatii

Foarte multi manageri considera ca performanta deriva din competenta angajatilor. In mod firesc, gradul de pregatire profesionala si experienta constituie baza obtinerii de performante. Totusi, diferenta dintre angajati se face si la un alt nivel. Coeficientul de creativitate face ca un angajat sa fie mai performant decat altul chiar si la fel de competent. Cu alte cuvinte, cheia succesului sta in capacitatea de a schimba tipare de gandire si comportament, capacitatea de a intelege si a vedea lucrurile si din alte perspective decat cea evidenta, precum si capacitatea de a genera alternative si solutii diferite.

Pentru ca o companie sa se diferentieze de concurenta, una dintre conditiile primare este creativitatea. In general, oamenii au multe idei care pot fi cel putin utile, conducand la aparitia unor solutii cu adevarat valoroase in efortul companiei. Desigur, chiar daca potentialul creativ de care dispun membrii individuali ai unei organizatii este semnificativ, asta nu inseamna neaparat ca potentialul de inovare al companiei este unul ridicat.

Arta de a provoca performanta

Orice intreprinzator este mai mult decat interesat sa aiba un colectiv de angajati care sa lucreze in primul rand eficient, iar apoi sa dea dovada altor calitati personale. Pentru a putea cultiva angajatilor o mentalitate de lucru optima, in echipa si pentru a putea folosi talentul fiecaruia in pozitia care il avantajeaza cel mai mult, intreprinzatorul (managerul cu rol de mentor) trebuie sa

aiba unele deprinderi specifice psihologiei.
In acest context, coaching-ul presupune cultivarea unei relatii de lucru menite sa-l ajute pe

angajat sa stabileasca si sa atinga obiective profesionale. Astfel, managerul isi va implica angajatii intr-un proces de explorare si descoperire personala, in scopul eficientizarii activitatii. Practicand un „antrenament” in ansamblu, un manager poate spori eficienta economica a afacerii sale, determinand implicit succesul.
Abilitatile unui manager „antrenat” isi gasesc reprezentarea practica prin faptul ca angajatii vin cu placere la munca, simtind ca sunt utili si, in final, demonstreaza o eficienta sporita in activitate.
Arta de a „provoca performanta” angajatilor rezida in mai multe abilitati dobandite in timp. Printre acestea se regasesc ascultarea, evaluarea, stabilirea si mentinerea de raporturi. De asemenea, de o importanta deosebita este abilitatea de lucru cu oamenii, care presupune si capacitatea de a rezolva probleme, inclusiv de tipul blocajelor mentale.

Motivarea angajatilor

Din punct de vedere „economic“, pentru angajatii unei firme „motivatia“ are o singura traducere: banii. De obicei, remuneratia lunara este criteriul de baza in functie de care se alege o slujba. Cu toate acestea, psihologii au stabilit ca exista mai multe motive care, desi le putem numi secundare, au un rol determinant in alegerea sau mentinerea unui loc de munca.
Siguranta, stabilitatea, familiaritatea locului de munca, relatiile create in mediul de lucru (atat colegiale, cat si raporturile cu sefii) sunt criterii de care oricine tine cont in activitatea profesionala. De asemenea, aceste criterii conduc la determinarea unei motivatii profesionale – cheia eficientei in activitate.

Pentru a-si atinge obiectivul de a realiza motivarea pe mai multe planuri a angajatilor, managerul trebuie sa realizeze un echilibru intre mai multe arii ale vietii personale a acestora. In acest sens, trebuie urmarita armonizarea aspectelor precum munca si banii, iar apoi sanatatea, recreerea,relatiile si dezvoltarea personala

Un bun manager trebuie sa detina si sa stie sa foloseasca cheia eficientei angajatilor. In procesul de coaching/mentoring aplicat angajatilor exista mai multe niveluri. La inceput se procedeaza la definirea obiectivelor de performanta in paralel cu intelegerea realitatii prezente. Ulterior, se exploreaza optiunile aflate la indemana pentru atingerea obiectivelor si se stabilesc termene pentru acestea. Impreuna cu angajatul se trece la invatare, intelegand prin aceasta implementarea actiunilor agreate de comun acord. Ultima e-tapa de „antrenament“ este reprezentata de „feed-back“, adica observarea rezultatelor obtinute si evaluarea lor.

Coaching si mentoring in Romania

Sunt manageri care aplica programele de coaching/mentoring promovate in Romania. Managerii din companiile straine sunt receptivi la acest sistem modern de lucru cu oamenii. Motivatia este in primul rand aceea ca sunt supusi unor schimbari comportamentale si culturale majore. Modificarile majore si frecvente, prin care trec firmele in ultima vreme, i-au determinat si pe managerii romani sa se intereseze de efectele coaching-ului si sa solicite sa invete tehnicile respective.
Pentru managerii din companiile multinationale, coaching-ul este o practica subinteleasa in cazul unui lider de succes. Marile firme dispun de departamente intregi de resurse umane care au specialisti cu sarcini bine definite de coaching si mentoring.

Managerul eficient impleteste viziunea asupra businessului cu orientarea spre obiective si rezultate , cu respectul de sine, dar si cu deschiderea spre ceilalti. Acest tip de manager nu deleaga sarcini, ci responsabilitati si autoritate. El este respectat si eficient in organizatii.

Asa cum delegarea de responsabilitati catre echipa, presupune transferul de atributii si competente catre oameni pentru a atinge anumite performante si delegarea de autoritate impune si presupune transferul catre persoana delegata a dreptului de a decide fara ca managerul sa intervina.

In viata de zi cu zi, un manager eficient este acela care stie sa imbunatateasca permanent performanta, sa diminueze stresul pentru obtinerea ei si sa mentina o satisfactie profesionala crescuta in randul angajatilor sai.

2. Eficienta managementului unei companii

2.1 Conceptul de eficienta

O alta definitie a managementul firmei arata ca:unul din „vectorii de baza ai cresterii economice”(O.Nicolescu) sau ca reprezinta principala cale de crestere economica”.(Peter Drucker)

Exista trei modalitati principale prin care managementul contribuie la sporirea eficacitatii si eficientei economice a firmei.

1. Sporirea Wm la nivelul fiecarui loc de munca prin imbunatatirea folosirii timpului de munca si structurarea corespunzatoare a acestuia

2. Amplificarea functionalitatii globale a firmei: – rezulta din promovarea unui sistem decizional si informational competitiv, din rationalizarea combinarii rezultatelor muncii individuale cu cele de ansamblu. integrarea activitatii firmei in cadrul pietei respective si in cadrul economiei nationale in ansamblu, ca urmare a imbunatatirii specializarii sau cooperarii in productie a firmei, a adoptarii activitatilor si a ofertei firmei la nivelul si structura cererii calitative si ca urmare a economisirii relative a muncii.

PS = f(M, P, F, C)

in care M-munca, P – pregatire profesionala, F – fonduri fixe,

C-conducerea

Toate aceste modalitatile mentionate, ce reflecta contributia managementului fata de latura economica, managementul este cel carecontribuie si la cresterea eficientei sociale, cu multiple consecinte implicit, asupra rezultatelor economice. Astfel in practica, un management eficient este cel care conduce la cresterea calitatii climatului in interiorul unei firme,, la fluiditatea relatiilor ierarhice, la cresterea motivarii personale, la intensificarea sentimentului si mandriei de apartenenta la organizatie.

Practic, eficienta sociala este asigurata de practicarea acelor stiluri de management care concep firma ca pe un sistem deschis, cu comunicare , integrat pe planuri multiple .Sunt de luat in seama si firmele al caror stil de management situeaza pe primul plan potentialul firmei si a componentelor sale ( fiind cele care acorda o importanta mai mica rezultatelor imediate sau de conjunctura).

Eficacitatea manageriala – realizarea obiectivelor si sarcinilor ce revin managementului in conditiile calitative prestabilite precum si in cadrul termenelor previzionate.

Eficacitatea manageriala nu coincide cu eficienta manageriala.

Eficienta manageriala desemneaza un raport intre venituri obtinute si cheltuieli (eforturi alocate), reflectat in sporirea valorii adaugate a venitului net si implicit a profitului obtinut.

Eficacitatea managementului – capacitatea unei actiuni manageriale de a se solda cu realizarea acelui raport.

Evaluarea eficientei managementului firmei poate fi abordata prin perspectiva a doua optiuni:

1) In sens restrans – abordarea eficientei managementului in functie de eforturile nemijlocit implicate de functionarea si perfectionarea sistemului de management si de efectele directe obtinute la acest nivel

2) in sens larg – presupune abordarea managementului in functie de eforturile si de rezultatele ocazionate de functionarea firmei, in ansamblul sau. Aceasta modalitate pleaca de la premisa ca managementul nu constituie un scop in sine, ci doar un mijloc al functionalitatii si profitabilitatii intreprinderii.

Din punct de vedere al modului de exprimare si comensurare exista 2 forme de eficienta

1. Eficienta cuantificabila – are in vedere exprimarea si comensurarea cantitativa, sub forma valorica a inputurilor si outputurilor firmei.

2. Eficienta necuantificabila – se refera la aspectele functionale de ordin calitativ, privitoare de regula la factorul uman, comportamentele si trebuintele sale, care influenteaza in mod indirect performantele economice ale firmei.

Eficienta managementului

Sistemul de indicatii folosit determinarea eficientei firmei si a evolutiei sale, poate fi folosit concomitent pentru estimarea eficientei managementului firmei.

Eficienta necuantificabila este apreciata prim analiza urmatoarelor aspecte:

1. dinamismul conceperii si realizarii actiunilor, atat la nivelul conducerii de management, cat si la nivel de executanti. Aceasta analiza este posibila printr-o abordare profesionala a managementului firmei.

2. creativitatea individuala si colectiva a personalului – studiul gradului de innoire al produsului, a inovatiilor succesive in produs, a inventiilor.

3. Atasamentul personalului fata de firma, masura in care acesta se identifica cu cultura sa organizationala.

2.2. Principalele modalitati de crestere a eficacitatii si eficientei managementului:

a)      proiectarea si reproiectarea sistemelor de management – incepe de la organizarea de management participativ si termina la posturile de executie din sectii si ateliere.

b)      Remodelarea strategiilor si politicilor S.C. si R.A. si centrarea acestora pe obiective fundamentale predominant calitative – calitate a produselor, rentabilitate, W, export.

c)      Completarea si modernizarea instrumentarului de management. Se impun folosirea tabelului decizional, a managementului prin exceptie, a managemetului prin proiect, a brainstormingului, a tehnicii Delphy, a matricei descoperirilor.

d)      Rationalizarea procesului decizional – in sensul cresterii ponderii deciziilor strategice si tactice, a deciziilor bazate pe risc si incertitudine

e)      Pregatirea la un nivel superior a managerilor, prin antrenarea lor in perfectionari ce folosesc metode active si modulare de invatamant programat.

f)        Promovarea leadershipului performant

g)      Remodelarea culturii manageriale si organizatoriale si adaptarea acestora la comportamentul si asteptarile salariatilor precum si la cerintele economiei de piata.

Cea mai clara diferentiere a fost facuta de C. Argyris: Eficienta presupune realizarea obiectivelor stabilite cu utilizarea acceptabila a resurselor, in timp ce eficacitatea consta in eficienta plus adaptabilitate, organizatiile eficace avand capacitatea de a-si schimba obiectivele daca circumstantele o cer.

O alta distinctie P. Drucker : Eficienta se refera la efortul (individual si organizational) investit in a „face lucrurile cum trebuie”, iar eficacitatea la a „face lucrurile care trebuie.” A face lucrurile cum trebuie fara efort sau cu efort redus este echivalent cu cea mai mare eficienta, iar daca lucrurile facute sunt si cele care trebuie inseamna ca avem de-a face cu o eficacitate mare.

Eficienta manageriala este relationata cu input-urile, cu ceea ce face managerul (clarifica obiectivele, planifica, organizeaza, directioneaza, controleaza), in timp ce eficacitate se relationeaza cu output-urile, ceea ce managerul realizeaza (performante, satisfactii etc.) efectiv in functie de asteptarile partilor implicate (Mullins, 1993).

Stephen R. Covery stabileste o definitie/formula a eficientei: Eficienta este echilibrul dintre productie si capacitatea de productie (eficienta = P/CP raport valabil pentru cele mai diverse „bunuri” si situatii). Astfel, daca niste angajati nu respecta echilibrul P/CP cand folosesc bunurile fizice in cadrul unei intreprinderi, ei scad eficienta organizatorica, lasandu-le celorlalti o organizatie muribunda.

Cand vorbim de evaluarea eficientei, ne gandim la satisfacerea cerintelor si realizarea obiectivelor, la reusita. Prin urmare o eficienta buna, inseamna o eficacitate buna. Calea de acces intre acestea doua este performanta (eficacitatea = o evaluare a rezultatelor performantei).

Un sistem de evaluare a performantei are la baza urmatoarele procese:

– identificarea performantelor actuale ale angajatilor;

– identificarea punctelor tari si slabe ale angajatilor;

– acordarea posibilitatilor de a-si imbunatatii performanta;

– stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor materiale, in functie de contributia fiecarui angajat la indeplinirea obiectivelor companiei;

– motivarea angajatilor;

– identificarea nevoilor de trening si dezvoltare;

– identificarea potentialului de performanta;

– stabilirea, de comun acord, a unui plan de cariera.

2.3 Personalitatea managerilor si rolul acestora cresterea eficientei firmei

Una dintre definitiile cele mai accesibile dar si suficient de sintetice si de ilustrative ale conducerii apartine lui Gerald A. Cole si este expusa în lucrarea “Management. Theory and Practice”, aparuta în anul 1990. Cole vede conducerea ca fiind un “proces dinamic în cadrul unui grup în care un individ îi influenteaza pe ceilalti sa contribuie în mod voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului într-o situatie data”.

Analizând cu atentie aceasta definitie, vom identifica elementele de baza care sunt în acelasi timp si variabile-cheie ale (ecuatiei) conducerii:

– Liderul/Conducatorul (“un individ” din cadrul grupului)

– Sarcinile/Scopurile (apar mentionate explicit în definitie)

– Subordonatii (“ceilalti” membri ai grupului)

– Mediul/Situatia (“[…] într-o situatie data.”)

Exista mai multe tipuri de conducatori, cele mai importante fiind urmatoarele:

Tipul: Bazat pe: Caracteristici:

Carismatic Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill,Hitler)

– calitati înnascute

– calitatile necesare nu pot fi obtinute prin instruire; ele pot fi doar modificate

Traditional Succesiune (ex.: mostenirea coroanei regale, a pozitiei de sef de trib)

– specific micilor afaceri familiale

– nu prea exista alte oportunitati pentru acest tip

Situational (Conjunctural)

La locul si momentul potrivit – prea de scurta durata pentru a putea fi valabil în afaceri

Numit (pe/în functie)

Autoritate birocratica (marea majoritate a managerilor si supervizorilor)

– puterea si autoritatea legitimate de natura si scopul pozitiei în cadrul ierarhiei organizationale

– puterea pozitiei este bine determinata, dar este limitata daca detinatorul pozitiei nu are calitatile necesare pentru a o implementa

Functional Comportament de conducator/lider – îsi asigura pozitia de conducere mai degraba prin ceea ce face decât prin ceea ce este.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL COMPANIILOR DE ASIGURARE

II.1. Factorii ce influențează managementul în asigurări

În cadrul oricărui sistem economic sau social, modul de organizare și conducere este influențat de factori variați, unii generali, iar alții specifici. Managementul sau conducerea se poate releva în raport cu particularitățile activității din domeniul asigurărilor.

Aceste particularități se referă la faptul că societățile de asigurare, își asumă, prin încheierea asigurării și a încasării primelor de asigurare răspunde pentru acoperirea unor daune care se produc ulterior și al căror volum și frecvență nu se cunoaște.

În practică, particularitățile derivă din faptul că asigurările respective apar ca prestații și servicii în baza contractului de asigurare, în favoarea unor persoane fizice și juridice care au calitatea de asigurați. Asemenea particularități privesc: scopul, riscul, ramura, regimul juridic, bazele tehnice, implicațiile factorilor aleatori, natura capitalului, sfera de activitate, concurența, publicitatea și alți factori.

Scopul asigurărilor impune ca managementul în asigurări să fie astfel conceput încât să favorizeze condițiile corespunzătoare pentru:

constituirea fondului de asigurare;

evaluarea și acordarea operativă a despăgubirilor ori a sumelor de asigurare cuvenite;

adoptarea operativă a produselor de asigurare de bunuri, persoane și răspundere civilă, la cerințele dinamice ale pieței asigurărilor, pe plan intern și internațional.

Managementul în asigurări trebuie să se adapteze în funcție de risc. Acest fapt impune luarea în considerare și a altor factori specifici cu care se corelează:

obiectul asigurării aflat sub incidența riscului;

ramura de asigurare;

regimul juridic.

Sistemul informațional constituie prin calitatea, componentele și procedurile folosite un element esențial al managementului societăților de asigurare. În fond societățile de asigurare prin oferta de asigurare încearcă satisfacerea, dezvoltarea și orientarea cererii.

Prin încheierea unor asigurări și prin încasarea primelor de asigurare, societățile de asigurare își asumă angajamentele față de asigurați pentru preluarea protecției de risc pentru pagube ce s-ar putea ivi în viitor. Estimarea unor pagube ce se pot ivi în viitor se poate aproxima prin calcule bazate pe teoria probabilităților. Asemenea calcule se pot asigura prin instituirea unui sistem informațional corespunzător.

Managementul în asigurări urmărește crearea unor condiții optime pentru desfășurarea activității și eficientizarea acesteia. Pe lângă factorii comuni tuturor domeniilor de activitate, în asigurări intervin și factori specifici, care determină modul de organizare și de conducere a activității de asigurare, generând anumite particularități. Aceste particularități derivă din faptul că activitatea de asigurare este, pe de o parte, o relație de repartiție în formă bănească, iar pe de altă parte, apare ca o prestare de servicii de un gen deosebit, care se efectuează în baza contractului de asigurare.

Managementul în asigurări este dependent de influența anumitor factori, și anume:

forma juridică a asigurării (prin efectul legii sau facultative);

ramura de asigurare (asigurări de bunuri, asigurări de persoane sau asigurări de răspundere civilă),

sfera de cuprindere în profil teritorial a asigurării (asigurări interne sau asigurări externe și reasigurări).

Managementul în asigurări este dependent și de influența unui alt factor important, și anume regimul juridic al asigurărilor.

Managementul asigurărilor prin efectul legii este mai puțin complex, dar este riguros. Asigurările prin efectul legii au caracter general, nu se dezvoltă într-un cadru concurențial, iar publicitatea nu conduce la extinderea lor, ci doar la informarea necesară.

Asigurarea, în general pune două probleme:

prima, se referă la folosirea procedeelor adecvate pentru încasarea primelor de asigurați, într-un termen prevăzut de lege;

a doua, privește aplicarea corectă a mecanismului de constatare, evaluare a pagubelor, de stabilire a despăgubirilor și de plată către asigurați într-un termen cât mai scurt.

Pentru unele asigurări încheiate în efectul legii, încasarea primelor de asigurare se face prin intermediul organelor teritoriale financiar-fiscale. Acest lucru impune o permanentă colaborare între cele două categorii de organe pe plan managerial.

Managementul asigurărilor facultative impune un cadru de manifestare ale cărui coordonate pot fi sintetizate astfel:

concurența tot mai intensă între societățile de asigurări având aceeași structură a portofoliului;

cerința și efortul de creștere a gradului de cuprindere în asigurarea cât mai aproape de o sută la sută, în vederea dispersării riscurilor;

necesitatea fundamentării riguroase a primelor de asigurare concomitent cu perfecționarea operațiilor de constatare a pagubelor și de acoperire operativă a lor.

Managementul asigurărilor facultative comportă perspicacitate și valențe prospective. Pentru promovarea asigurărilor facultative, conducerea societăților de asigurare va include între priorități:

informarea asupra evoluției pieței asigurărilor pe plan intern și internațional;

analiza cadrului și condițiilor de dezvoltare economico-socială pe plan intern și internațional;

investigarea interesului în asigurare de persoanele fizice și juridice;

desfășurarea unor acțiuni publicitare intense și ofensive, dar credibile;

încadrarea în structura aparatului de asigurare a unor cadre de specialitate, competente și locale față de societate;

realizarea activității de asigurare în condiții de înalt profesionalism, cu tact și respectarea prevederilor legale.

O societate comercială de asigurări, cu o complexitate deosebită a activității, care practică asigurări prin efectul legii și asigurări facultative, pentru toate ramurile de asigurare poate fi structurată după cum urmează:

Creșterea sau reducerea cererii de asigurare pentru un anumit bun asigurabil este dependentă de evoluția condițiilor cererii: posibilitățile financiare ale consumatorilor, modificarea volumului primelor tarifare pentru un bun asigurabil, numărul bunurilor asigurabile și potențialii beneficiari, preferințele beneficiarilor, previziunile privind evoluția primelor tarifare și a puterii de cumpărare a consumatorilor.

În toate cazurile, posibilitățile financiare ale asiguraților potențiali sunt limitate. O creștere a costului de asigurare, prin plata unor prime cu o valoare mare, va limita cumpărarea asigurării la un nivel de strictă necesitate sau va fi refuzată recurgând la substituirea asigurării prin societăți de asigurare cu asigurare internă (autoasigurare).

Preferințele asiguraților potențiali sunt diferite și sunt determinate de numărul bunurilor asigurabile și de valoarea acestora. Când bunurile asigurate se încadrează în categoria de strictă necesitate, cererea este dependentă întotdeauna de nivelul primei. Pentru bunurile asigurabile de lux, nivelul primei (ca procent de valoare asigurată) este întotdeauna mai mare și mai ușor acceptată.

Cunoașterea influenței acestor condiții pe piața asigurărilor precum și preferințele și comportamentul beneficiarului față de utilitatea economică și socială a unei asigurări favorizează dezvoltarea activității de asigurare.

Oferta de asigurare reprezintă o importanță deosebită atât în procesul decizional al asigurătorilor, cât și ale asiguraților. Ea depinde de existența bunurilor asigurate, numărul și mărimea valorică a acestora, de gravitatea și intensitatea evenimentelor probabile producătoare de pagube, de costul asigurării și prețul autoasigurării, de previziunile privind evoluția pieții pentru o anumită categorie de bunuri asigurabile.

În ceea ce privește introducerea și/sau extinderea asigurărilor facultative asigurătorul va avea în vedere două aspecte: un prim aspect este determinat de cunoașterea cererii de asigurare și dacă asigurarea reprezintă pentru asigurat o necesitate (obiectivă sau subiectivă); un al doilea aspect este reprezentat de gradul de acoperire a cererii de asigurare de către piața asigurărilor, de participarea altor asigurători cu același obiect de activitate.

Managementul activității de asigurare este orientat și în funcție de ramura de asigurare. Influența ramurii de asigurare asupra managementului duce la împărțirea asigurărilor în două categorii: asigurări de bunuri și de persoane.

În cazul asigurărilor de bunuri este necesară o grupare a activităților pe tipuri de bunuri, deoarece există particularități specifice fiecărei categorii, în ceea ce privește constatarea, evaluarea daunelor și stabilirea despăgubirilor. Această activitate complexă impune prezența alături de economiști a unor cadre de specialitate tehnică (ingineri agronomi, ingineri mecanici, ingineri constructori etc).

În asigurările de persoane nu este nevoie de un compartiment care să se ocupe cu problemele de constatare și de evaluare a daunelor, ci de un sistem eficient de înregistrare a datelor privind situația fiecărui asigurat. Pe baza evidențelor existente se poate cunoaște volumul primelor de asigurare achitate până la un moment dat, eventualele sume răscumpărate, sumele asigurate reduse, împrumuturile primite de la asigurător. Volumul mare de lucrări implicate necesită informatizarea acestor operațiuni. Societățile de asigurare care practică și asigurări de viață sunt nevoite să țină conturi distincte pentru acestea, să gestioneze separat conturile aferente, iar rezultatele finale să fie evidențiate distinct de celelalte categorii de asigurări.

Caracteristicile managementului în asigurări sunt determinate și de profilul teritorial al activității de asigurare. În funcție de sfera de cuprindere în profil teritorial, asigurările se împart în: asigurări interne (naționale) și asigurări externe (internaționale).

În cazul asigurărilor interne, la adoptarea cadrului organizatoric și managerial este necesar să se țină seama de specificul țării și de cerințele de ordin economic, financiar și social ale posibililor asigurați.

Asigurările externe au ca obiect bunuri sau persoane care ies în afara granițelor țării, precum și bunuri aparținând unui stat aflate pe teritoriul altor state. În acest domeniu, o deosebită importanță o are cunoașterea posibilităților oferite de piața internațională de asigurări și reasigurări și cunoașterea politicii economice a statului în domeniul comerțului exterior. Referitor la managementul asigurărilor externe, acesta trebuie dimensionat ținând seama că în realizarea acestor asigurări se apelează la activitatea desfășurată de comisariatele de avarie. De exemplu, în România, agenția CAROM S.A. apărea în calitate de comisar de avarie pentru societățile de asigurări din străinătate, având mandatul acestora pentru constatarea și evaluarea daunelor produse pe teritoriul României pentru bunurile asigurate de acestea. La rândul lor, societățile de asigurări românești pot încheia contracte cu societăți de asigurări din străinătate pentru ca acestea să efectueze constatarea și evaluarea daunelor produse pe teritoriul țărilor lor la bunurile asigurate în țara noastră. De asemenea, este necesară prospectarea permanentă, directă și sistematică a pieței externe de asigurări și reasigurări, prin intermediul unor agenții proprii create pe cele mai importante piețe de asigurări din lume, sau prin trimiterea periodică a unor reprezentanți ai societăților de asigurare pentru documentarea la fața locului.

Cunoașterea piețelor externe este deosebit de importantă, deoarece condițiile existente în mediile de afaceri se schimbă cu repeziciune, iar adoptarea unei decizii corecte și bine fundamentate poate fi esențială pentru un asigurător. De asemenea, studiul piețelor externe este important și pentru procesul de adoptare a deciziilor privitoare la plasarea riscurilor în reasigurare.

1.2. Comportamentul managerial în societățile de asigurare

Rolul managerului în activitatea de asigurare

Managementul nu poate deveni niciodată o știință exactă, deoarece este o artă și se bazează pe intuiție, fără de care managerul nu ar putea să-și atingă scopurile.

Calitatea primordială a unui bun manager o constituie capacitatea de mobilizare a potențialului spiritual, a experienței și a dorinței de participare ce se află în fiecare om, de a-l trata ca pe cel mai de preț capital pe care îl poate avea o societate de asigurări.

Orice conductor de societate comercială trebuie să știe că participarea activă a tuturor salariaților nu se impune, ci se câștigă. Astfel, un manager care se plânge de salariații din subordinea sa manifestă grave deficiențe. Aceasta deoarece el a dat faliment în ceea ce privește mobilizarea salariaților, crearea condițiilor ca să-și exercite activitatea creativă și să dea randament profesional maxim, care să ducă la creșterea prosperității societății comerciale.

Pe baza unor studii efectuate la cercetătorii americani se poate trasa portretul robot al managerului, valabil de altfel și pentru o societate de asigurări, astfel:

el nu are un loc de muncă fix;

el este mai mult decât un simplu cadru de conducere;

comunică de preferință oral, trăiește în mijlocul contactelor sociale, cultivă relațiile pe care și le-a format în cursul întregii sale vieți profesionale;

predomină contractele cu subalternii, urmate de cele colegiale și cu superiorii;

ziua sa de lucru este împărțită în perioade scurte;

este întrerupt foarte des în timpul lucrului.

Rezultă că, managerul este persoana fizică sau juridică desemnată, care prin capacitatea sa de exercitare, experiență, pregătire profesională și inițiativă, se angajează în conducerea directă a unei activități economice, pe baza unor obiective și criterii de performanță prestabilite în condițiile unor legi prerogative.

Angajarea managerului în cadrul unei societăți de asigurări se realizează pe baza contractului de management, în conformitate cu legea contractului de management. Potrivit acestei legi, contractul de management este acordul prin care o persoană juridică ce desfășoară o activitate economică, în calitate de proprietar, încredințează unui manager, organizarea, conducerea și gestiunea activității sale, pe baza unor obiective și criterii de performanță cuantificabile, în schimbul unei renumerații corespunzătoare.

Condițiile care se cer, conform legii, pentru persoanele fizice române sau străine pentru a dobândi calitatea de manager sunt următoarele:

să aibă capacitatea de exercițiu deplină;

să aibă experiență în domeniu sau practică profesională corespunzătoare, atestată prin acte oficiale;

să prezinte referințe profesionale favorabile de la ultimul loc de muncă sau de la manageri ori administratori ai unor societăți comerciale cu profil identic cu cel al societății pentru care se încheie contractul de management.

Astfel, un manager este considerat foarte bun dacă reușește să aibă succes cu societatea pe care o conduce, în caz contrar este pusă la îndoială capacitatea acestuia.

Profilul și caracteristicile agentului de asigurare

Pentru a realiza cu succes activitatea, agentul de asigurare trebuie să posede o temeinică pregătire profesională și generală, dar și o serie de calități și aptitudini, pe care le voi prezenta în continuare:

Corectitudine și simț de răspundere. În acest sens agentul de asigurare trebuie:

să prezinte corect diferitele forme de asigurare, fără omisiuni și fără deformări;

să propună toate formele de asigurări potențialului asigurat și să-i arate acestuia toate drepturile și obligațiile în cazul apariției daunei sau a oricărui risc asigurat,

să întocmească îngrijit și corect documentele de asigurare și de încasare pe care le predă asiguratul.

Putere și convingere. Este necesar ca agentul să lămurească pe cei care neglijează asigurarea sau vor să o rezilieze și pe cei care vor să renunțe la asigurare despre necesitatea și importanța asigurării. Având în vedere faptul că cel căruia i se propune contractarea unei asigurări nu ia, în general, o hotărâre din primul moment, existând o reținere a acestuia, agentul de asigurare trebuie pe lângă putere și convingere, fă fie înarmat cu răbdare, îngăduință și să fie convins că prin perseverență va reuși să obțină acordul pentru contractarea asigurării.

Spirit de colaborare, în sensul că agentul trebuie să solicite sprijinul unui lucrător cu experiență în activitatea de asigurări, să colaboreze și cu alți agenți și să mențină legătura cu asiguratul.

Atașament față de societatea de asigurare și asigurați. Aceasta presupune ca agentul de asigurare:

să urmărească conștiincios menținerea în vigoare a contractelor;

să țină corect și la zi evidența tehnico-operativă;

să-și îndeplinească sarcinile privind încheierea de asigurări și încasarea primelor corespunzătoare;

în caz de daune să-i asigure tot sprijinul asiguratului.

Exigență față de sine și alții. Este necesar ca agentul să-și ridice în permanență nivelul profesional, nivelul de cunoștințe specifice asigurărilor, printr-un intens studiu individual sau prin cursuri de perfecționare organizate. El trebuie să-și impună răbdare, perseverență și încredere în posibilitățile sale de a deveni un bun agent.

Capacitatea de a explica necesitatea asigurării în termeni simplii. Agentul de asigurare trebuie să lucreze metodic, organizat și să aibă o comportare demnă față de asigurați. El trebuie să-și formeze un portofoliu de asigurări stabil, care să asigure un venit garantat și să colaboreze cu alți agenți, deoarece munca în echipă este mult mai eficientă.

1.3. Etapele managementului de risc în asigurări

Ca orice decizie financiară sau comercială, decizia de a achiziționa o asigurare trebuie să fie logică și rațională. Un manager comercial bun trebuie să fie capabil să cântărească bine riscurile și avantajele unei asigurări și să le compare cu alte metode de transfer sau de reducere a riscului și numai după aceea să decidă ce tipuri de asigurare ar trebui cumpărate. Această analiză a diferitelor metode de reducere a riscului și de achiziționare a unei asigurări este realizată de către managementul de risc.

Managementul de risc este definit ca fiind „planificarea, aranjarea și controlarea activităților și a resurselor în vederea minimalizării efectelor unor evenimente neprevăzute”.

El are trei elemente principale, și anume:

identificarea riscului, ce constă în găsirea cauzelor posibile ce duc la pierderi;

măsurarea riscului, ce constă în impactul unei pierderi posibile asuprea întreprinderii prin aprecierea frecvenței pierderilor și mărimilor posibile în relațiile cu valorile supune riscului;

controlul riscului, ce constă în minimalizarea efectelor adverse al pierderii. Controlul poate fi împărțit în două metode: control financiar și control fizic, firmele folosind, în general, ambele metode. Asigurarea, după părerea specialiștilor în materie, este cea mai bună metodă de control financiar cunoscută.

Managementul de risc este utilizat pentru a reduce efectele adverse ale riscurilor pure. Controlarea mărimii și variației pierderilor poate ajuta întreprinderea să atingă nivele mai ridicate și mai stabile ale profiturilor și implicit ale dividendelor.

Managementul de risc este foarte important pentru orice societate de asigurare, de asigurare-reasigurare și trebuie să fie aplicat consecvent de către firmă pentru îndeplinirea obiectivelor strategice ale acesteia.

1) Prevenirea sau reducerea daunelor

Orice societate de asigurare alocă fonduri pentru prevenirea apariției evenimentelor. Astfel, sunt folosite fonduri pentru:

construirea unor dispozitive fizice cum sunt: diferite împrejmuiri de securitate, punți antiderapante, avertizoare luminoase, zone speciale de interzicere a fumatului, pereți antifoc, ventilatoare de fum, construiri de diguri, etc.

Educarea populației pentru nevoia de asigurare, pentru păstrarea bunului în perfectă stare de funcționare pe întreaga durată a asigurării, precum și instruirea angajaților și realizarea unor planuri de intervenție în caz de situații neprevăzute.

Instrumente procedurale, prin care patronii trebuie să proiecteze procese tehnologice care să asigure securitatea muncii și a mediului ambiant.

În cazul apariției unei daune, asiguratul, prin condițiile de asigurare, este obligat să limiteze pagubele și să sprijine asigurătorul în lichidarea acestora.

Astfel, asiguratul trebuie:

să participe alături de asigurător la stabilizarea cauzelor în care s-a produs evenimentul;

să furnizeze orice informație cu privire la locul și împrejurările producerii riscului asigurat;

să limiteze paguba;

pe parcursul derulării contractului este obligat să aducă la cunoștința asigurătorului orice modificare a datelor inițiale.

2) Existenta unor lichidități suficiente

Managementul firmei trebuie să fie eficient. Se pornește de la premisa că prima de asigurare are trei destinații:

Constituirea fondului de asigurare, folosit pentru plata daunelor. Acesta trebuie să fie cât mai mare pentru a nu-l dezechilibra pe asigurător. Are trei posibilități:

încheierea unui număr cât mai mare de contracte de asigurare – dispersie cât mai mare de risc;

utilizarea franșizei ca modalitate de cointeresare a asiguratului în păstrarea în condiții optime a bunului. Franșiza este parte din suma asigurată pentru care asiguratul este propriul său asigurator;

cedarea unei părți din risc în reasigurare pentru a pulveriza riscul.

Acoperirea cheltuielilor de administrare a asigurării (plata salariilor, premieri, rechizite, telefon, lumină, chirii, etc.)

Obținerea de profit.

Conducerea societății de asigurare trebuie să-și calculeze primele de asigurare astfel încât să-și acopere toate aceste cheltuieli și să obțină beneficiul scontat. De acest lucru se ocupă compartimentul de actuariat din cadrul oricărei societăți de asigurare.

3) Luarea în calcul a unor costuri mai mari pentru riscurile pure, atunci când se întocmește bugetul de venituri și cheltuieli.

Asiguratorii, de obicei, măresc nivelul primei, deoarece au existat foarte multe situații când prejudiciul a fost atât de mare, încât a fost scăpat de sub control.

Etapele pe care le parcurge o societate de asigurări pentru realizarea unui management performant sunt:

Identificarea riscului

Un bun manager este cel care prevede posibilitatea apariției riscului.

În cadrul unei societăți de asigurare, compartimentul de marketing trebuie să se ocupe de culegerea de informații din toate zonele țării și să se intereseze de specificul acestor zone. Astfel, trebuie avute în vedere următoarele:

puterea economică a zonei;

formele de relief;

structura populației pe sexe, pe vârste, pe profesii;

avuția populației;

impactul factorilor naturali în zonă.

În baza unor chestionare pe care compartimentul de marketing le întocmește periodic, verifică atât nevoia de asigurare a populației, cât și formele de asigurare care sunt cele mai solicitate.

Din verificările efectuate a reieșit că persoanele fizice solicită asigurarea autovehiculelor (FULL CASCO), apoi a clădirilor, asigurarea de viață și abia ultima este asigurarea bunurilor din gospodărie.

În cazul societăților comerciale, tot asigurarea autovehiculelor este pe primul loc, apoi urmează asigurarea utilajelor și cam pe același plan asigurarea de accidente a salariaților.

Cuantificarea riscului

Această etapă presupune analizarea efectului imediat și stricăciunile pe care le-a adus apariția riscului, dar, în plus, trebuiesc efectele de viitor.

Exemplu: în cazul unui accident e muncă, cuantificarea imediată o reprezintă valoarea concediului medical, dar efectele se propagă ca undele apei când arunci o piatră – persoana trebuie să fie înlocuită. Dacă grupul accidentaților este mai mare, pot apare discuții cu sindicatele, care dacă tergiversează, pot duce la pierdere de profit.

De asemenea, societatea de asigurare poate să analizeze mărimea riscului pe baza datelor statistice.

Luarea unor măsuri recomandate de moment

Prima obligație a asigurătorului este aceea de a aduce bunul avariat la parametrii avuți înainte de evenimentul avariat. Acest lucru trebuie făcut într-un interval cât mai scurt.

Odată produs un eveniment, trebuiesc analizate cauzele apariției lui. De aceea, odată implementată o măsură e combatere a riscului, nu trebuie să se renunțe la ea.

Analiza riscului pe baza datelor statistice

Iată câteva măsuri ce pot fi luate imediat după producerea evenimentelor:

instalarea unui sistem de sprinklere pentru combaterea incendiilor;

sugerarea protejării cu gardă înarmată a personalului în drum spre bancă;

consultarea de către conducere a registrului de daune, din șase în șase luni, după introducerea unor noi măsuri de securitate.

Adaptarea după necesități

În caz de eveniment, o persoană poate avea mai multe reacții la risc.

Refuzul este atitudinea unei persoane față de risc, care poate fi echivalentă cu indiferență.

Exemplu: Nu doresc să mă asigur!

Cumularea este o altă atitudine a individului la risc. Aceasta presupune combinarea riscului în discuție cu alte riscuri pentru a reduce riscul individual.

În asigurări se creează pool-uri de asigurare, care funcționează pe principiul coasigurării. În țara noastră existau două exemple de pool-uri, de fapt, cele mai importante din domeniul asigurărilor. Asigurarea reactorului nuclear de la Cernavodă. Pool-ul românesc s-a format din ASIROM, ASTRA, ARDAF, GENERALA și METROPOL. Cel de-al doilea pool format din Asirom, Astra și Generala s-a constituit pentru asigurarea Aeroportului Internațional București-Otopeni.

Pool-urile românești au păstrat în asigurarea directă foarte puțin din riscul subscris, cea mai mare parte fiind cedat în reasigurare.

Acceptarea sau asumarea riscului, presupune reținerea întregului risc și acest lucru se poate realiza în trei moduri:

printr-o acțiune conștientă, deliberată;

prin ignoranță;

atunci când nu există altă soluție.

Reducerea presupune asumarea unei părți din risc, dar atenuarea efectului acestuia prin:

exerciții predaună;

exerciții postdaună.

Transferul care se asociază cu noțiunea de asigurare.

Un sector aparte în managementul de risc îl ocupă marketingul.

Orice societate de asigurare când intră pe piață este obligată să facă o prospectare a acesteia, adică să-și dobândească o anume identitate pentru a putea fi recunoscută și respectată atât de clienți cât și de concurenți.

Din analize efectuate, rezultă că în domeniul asigurărilor clienții urmăresc prețul asigurării și operativitatea în decontarea daunelor.

Pentru a fi competitive pe piață, societățile de asigurare trebuie să vadă prin chestionare de marketing care sunt cele mai căutate forme de asigurare, atât de persoanele fizice, cât și e persoanele juridice.

De aceea, publicitatea în ziare, radio-televiziunea, interviurile sunt cele mai eficiente și cu efectul cel mai rapid. În acest fel, relația client-asigurător poate fi benefică pe principiul mutual.

Calitatea unei societăți de asigurare depinde de calitatea serviciilor pe care le prestează.

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL SI EFICIENTA IN ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA

2.1. Evoluția companiei pe piața românească

ALLIANZ-ȚIRIAC Asigurări, una dintre cele mai importante companii de asigurare din România, a rezultat prin preluarea, în luna august 2000, a pachetului majoritar de acțiuni a societății Asigurări Ion ȚIRIAC (ASIT) de către ALLIANZ AG din Germania.

Societatea ASIT, constituită în anul 1994, și-a consolidat poziția pe piața româneasca a asigurărilor, devenind încă din anul 1995 prima societate în topul companiilor private de asigurări din România.

Allianz-Țiriac Asigurări face parte din Allianz Group, acționarul majoritar al companiei fiind Allianz New Europe Holding GmbH

Allianz-Tiriac Asigurari a incheiat anul 2012 cu venituri totale din prime de asigurari generale si de viata de 908,9 milioane de lei, valoare cu 2,5 milioane de lei mai mare (0,3%) decat nivelul subscrierilor inregistrate cu un an inainte (906,4 milioane de lei), crestere sustinuta de evolutia pozitiva a segmentului de asigurari de viata, conform rezultatelor anuale preliminate in conformitate cu Standardele Internationale de Contabilitate (IFRS), anuntate marti de asigurator. Pe de alta parte, asiguratorul a raportat pentru anul trecut un profit operational de 6,5 milioane lei, in scadere cu 41,4% fata de 2011, pe fondul cresterii daunalitatii la nivelul claselor de asigurari care detin ponderile cele mai mari in portofoliul companiei, respectiv asigurarile auto si asigurarile de proprietati si bunuri.
Afacerile de asigurari generale au avut o contributie de 88,7% la realizarea subscrierilor din 2012. Anul trecut, activitatea de asigurari generale a generat prime brute subscrise de 806,4 milioane de lei, fata de 811,7 milioane de lei in 2011. Cifrele indica o scadere cu mai putin de un procent (0,7%) a nivelului subscrierilor de polite de asigurari generale, a anuntat asiguratorul.

Asigurarile auto si cele de bunuri si proprietati continua sa fie segmentele cu cele mai ridicate ponderi in structura veniturilor Allianz-Tiriac. Contributia afacerilor auto (Casco si RCA) in portofoliul de asigurari generale a fost de peste 71%. Asigurarile de bunuri si proprietati au generat peste 21% din primele de asigurari generale subscrise.

In valori absolute, Casco ramane cea mai importanta clasa de asigurari din portofoliul Allianz-Tiriac, generand prime de 401,2 milioane de lei, in 2012. Pe intreg parcursul anului, subscrierile de polite Casco achizitionate de persoane fizice au evoluat pe o panta ascendenta indicand, la sfarsitul lui 2012, o crestere de 15 procente fata de anul anterior.

Vanzarile de polite RCA au generat prime brute subscrise de 174,6 milioane de lei, plasand aceasta clasa de asigurari pe locul al doilea in structura portofoliului Allianz-Tiriac Asigurari, cu o pondere de peste 21%. La fel ca in cazul asigurarilor Casco, vanzarile de polite RCA pentru persoane fizice au generat subscrieri in crestere cu un procent format din doua cifre, respectiv de peste 35%.

Primele brute subscrise pe segmentul de asigurari de tip property s-au situat la 171,4 milioane de lei in 2011. Mai mult de o treime (34,3%) din aceste venituri reprezinta subscrieri in contul politelor de asigurari de locuinte. In valoare absoluta, Allianz-Tiriac a inregistrat in 2012 un nivel al primelor brute subscrise pentru asigurarea locuintelor de 58,7 milioane de lei, cu aproape un milion de lei mai mult decat in 2011.

Pe segmentul asigurarilor de viata, Allianz-Tiriac a realizat vanzari de 102,4 milioane de lei in 2012, in crestere cu 8,2 procente fata de nivelul de 94,6 milioane lei inregistrat cu un an inainte. Atat in cazul politelor traditionale, cat si pentru politele cu componenta investitionala, nivelul subscrierilor a crescut cu amplitudini foarte apropiate, de peste 8 procente fiecare. In consecinta, structura portofoliului a ramas echilibrata, asigurarile traditionale avand o contributie de 48% la realizarea veniturilor anuale, in timp ce subscrierile de produse cu componenta investitionala reprezinta 52%.

In valoare absoluta, vanzarile de polite de asigurari traditionale ce ofera randamente investitionale garantate s-au situat la 49,6 milioane de lei in 2012. Produsele de asigurari de viata cu componenta investitionala au generat venituri anuale de 52,9 milioane de lei. La 31 decembrie 2012, valoarea activelor apartinand clientilor Allianz-Tiriac, detinatori de polite cu componenta investitionala, au ajuns la 218 milioane de lei, evidentiind o crestere de aproape 14 procente fata de nivelul inregistrat la finele anului 2011.

Anul trecut, cheltuielile cu indemnizatiile de asigurare si daunele aferente au atins valoarea de 538,9 milioane lei, in usoara scadere (0,2%) fata de anul 2011, cand despagubirile platite s-au ridicat la 540 de milioane de lei.

ALLIANZ-TIRIAC isi pastreaza pozitia de lider al pietei asigurarilor detinand, in perioada analizata o cota de piata de 19,21%. Pe locul secund se pozitioneaza ASIROM, cu 12,4% din piata, iar pozitia a treia este ocupata de OMNIASIG care a realizat putin peste 8 procente din totalul subscrierilor din primele 6 luni ale anului in curs.

Comisia de Supraveghere a Asigurarilor estimeaza ca peste zece ani piata asigurarilor din Romania va ajunge la un nivel al subscrierilor de 7,5 mld. EUR.

La sfarsitul anului 2017, volumul primelor brute subscrise va ajunge la aproape 7,5 mil. EUR, iar in acest total ponderea asigurarilor de viata va urca la 45%", a declarat Angela TONCESCU, Presedintele autoritatii de supraveghere, cu ocazia conferintei EU-COFILE, organizata la Sinaia de BNR, ALPHA Bank si Asociatia Romana a Bancilor.

Desi in acest moment asigurarile de viata reprezinta doar 18,5% din totalul de prime brute subscrise, oficialul considera ca, in urmatorii ani, clientii companiilor de asigurari se vor indrepta catre segmentul life, ca urmare a intrarii Romaniei in Uniunea Europeana, unde piata asigurarilor de viata este foarte dezvoltata.

De asemenea, Comisia preconizeaza ca in orizontul de timp mentionat, piata romaneasca de asigurari sa detina un nou regim de solvabilitate, un sistem functional de pregatire profesionala in domeniul asigurarilor, o structura organizationala flexibila si profesionista a companiilor de profil, precum si o institutie de supraveghere compatibila cu noile atributii si exigente europene.

2.2. Rezultatele înregistrate în perioada 2011-2013

Pentru Allianz-Tiriac Asigurari, definirea directiilor strategice de dezvoltare urmareste, inainte de orice, garantarea stabilitatii financiare a afacerii. In acest sens, evaluarea sigurantei financiare a activitatii pe baza indicatorilor specifici definiti de legislatia in vigoare evidentiaza capacitatea companiei de a face fata, in orice moment, cu promptitudine, obligatiilor de plata asumate prin contractele de asigurare.

Capacitatea companiei de a plati cu promptitudine despagubirile si indemnizatiile de asigurare este dovedita de nivelul ridicat al coeficientului de lichiditate, pentru fiecare dintre cele doua segmente de asigurare pe care Allianz-Tiriac opereaza. Astfel, pentru operatiunile de asigurari de viata, valoarea activelor lichide ale companiei la data de 31 decembrie 2012 era de 3,61 ori mai mare decat valoarea obligatiilor imediate fata de asigurati. De asemenea, pentru activitatea de asigurari generale, coeficientul de lichiditate al Allianz-Tiriac Asigurari se situa la un o valoare de peste doua ori mai mare (2,19) decat nivelul minim impus de normele in vigoare.

Rezultate financiare consolidate

Interesul pentru protecția afacerilor clienților săi, calitatea serviciilor oferite și profesionalismul de care au dat dovadă angajații societății au determinat recunoașterea ASIT, într-o perioadă scurtă de timp, drept o societate de asigurări puternică și viabilă, atât pe plan național, cât și internațional.

Structura portofoliului de asigurări al societății ALLIANZ-ȚIRIAC Asigurări cunoaște o paletă largă de forme de asigurare, care cuprinde asigurări generale, asigurări de viață, asigurări obligatorii. La acestea s-au adăugat, din octombrie 2005, asigurările de sănătate.

Creșterea calității și adaptarea serviciilor acordate clienților este unul din obiectivele principale ale societății. Clienții beneficiază de forme de asigurare adecvate activităților specifice și de o soluționare promptă a daunelor.

Cele trei domenii de interes ale Grupului sunt:

▪ protecția proprietății și asigurările în caz de accidente cu 43,3 miliarde Euro-prime brute subscrise;

▪ acumulări din asigurările de viață și sănătate cu 40,1 miliarde Euro venituri;

▪ performanța administrării de valori și servicii bancare cu 980 miliarde Euro-active în administrare.

Următoarele puncte reprezintă obiectivele strategice ale Grupului Allianz:

– un loc în primii cinci asigurători pe cele mai importante piețe din lume și jucarea unui rol dominant-de lider-pe piețele specializate;

– creșterea rapidă a volumului încasărilor din asigurările de sănătate și viață;

– intenția de a cuceri poziția de lider între asigurătorii străini pe piețele emergente;

– obținerea și consolidare poziției în topul companiilor internaționale de asigurări.

Impactul implicării brandului Allianz s-a cunoscut imediat pe piață. Compania a ajuns să dețină în prezent o cotă de 23,5% din piață și să aibă afaceri de 137.000.000 de Euro, de peste trei ori mai mari ca în 2000.

Prin seriozitate și consecvență în promovarea celor mai ridicate standarde de calitate, Allianz-Țiriac Asigurări s-a consacrat ca un adevărat formator al pieței asigurărilor din România. Prin intermediul a peste 3000 de agenți și peste 150 de sucursale și agenții, societatea oferă un portofoliu complet de produse: asigurări generale facultative, asigurări de viață și asigurări obligatorii.

În prezent, Allianz-Țiriac este liderul pieței globale a asigurărilor din România. Compania este, de asemenea, lider pe următoarele segmente de piață:

– accidente persoane;- bunuri;- carte verde;- casco; – maritim și transport;- răspundere civilă generală.

Acestea sunt doar câteva dintre argumentele care justifică aspirațiile Allianz-Țiriac de a fi recunoscut drept cel mai important asigurător din România. Realizarea planului propus va permite companiei atingerea, anticipat, a tuturor obiectivelor strategice urmărite: consolidarea poziției numărul unu pe piața asigurărilor generale, respectiv intrarea în elita celor mai importanți cinci ofertanți de asigurări de viață din România.

Managementul riscului de piață

Este important de precizat inca de la inceput ca implementarea unei strategii a riscului de piata depinde foarte mult de activitatea, mediul, cultura, organizarea si obiectivele fiecarei societati in parte, sarcina managementului de risc aplicat riscului de piata cuprinzand cele 4 teme binecunoscute si anume: identificare, evaluare, monitorizare si control. Intelegerea conceptuala calitativa a acestui subiect de discutie este esentiala atata timp cat scopul ramane intarirea stabilitatii in conditiile pastrarii unui mediu concurential rezonabil.
Totusi, adoptarea si dezvoltarea de catre societatile de asigurare a unor politici de risc imbunatatite ar trebui sa constituie un obiectiv important dincolo de impunerile autoritatii de supraveghere prin Ordinul nr.113117/2006. Stabilirea unui obiectiv prudential (stabilirea unei limite a riscului de insolvabilitate) sau a unor obiective economice de natura a echilibra riscurile cu beneficiile, ar trebui sa largeasca spectrul scopului strict al unei activitati de management de risc.

Politica de gestionare a riscului de piata constituie un document ce trebuie sa semnalizeze in mod clar nivelul si caracteristicile esentiale ale riscului de piata la care se expune societatea. Acest lucru inseamna modalitatea in care societatea isi defineste si masoara riscul de piata, identificand tipul si sursa de risc de piata la care se expune precum si limita expunerii pe care o poate suporta. Se poate specifica si gradul de diversificare dorit precum si toleranta la concentrarile de risc. Comitetul de conducere ar trebui sa aprobe si sa sustina aceasta politica de management al riscului de piata, dar aceasta trebuie implementata de catre Comitetul de risc care trebuie sa asigure distribuirea eficienta a strategiei prin sustinerea pregatirii profesionale a personalului..

Informatiile detaliate cuprinse in strategie pot cuprinde, printre altele:
(1)instrumentele financiare, activele si pasivele (si incompatibilitatea acestora) la care o societate este expusa, precum si limitele acestei expuneri.
(2) strategia de investitii.

(3) descrierea oricaror activitati ce intentioneaza sa protejeze politica de investitii existenta (inclusiv necorelarea termenelor investitionale a activelor si pasivelor).
(4) prezentarea metodelor si criteriilor folosite pentru masurarea expunerii la instrumente derivative de piata (teste de senzitivitate, scenarii limita, VaR, etc)

Identificarea riscurilor

Expunerea la riscurile de piata poate fi foarte usor neremarcata sau omisa prin prisma familiaritatii excesive cu aceste riscuri, sau chiar indiferenta fata de riscurile noi. De exemplu, foarte multe societati nu isi protejeaza expunerea la riscul cursului de schimb, pentru ca nu sunt sigure de modalitatea de evaluare sau de reducere a riscului. Deopotriva, neidentificarea oricaror riscuri noi sau combinatii neobisnuite de riscuri, poate duce la dezastre (vezi deprecierea leului incepand cu 2 iulie a.c., ca metoda de protectie impotriva unei eventuale retrageri a banilor speculativi, conditie in care poate exista o cerere excesiva de valuta). Este asadar necesara existenta sistemelor de raportare in vederea identificarii riscului de piata, ce pot cuprinde informatii legate de :

-descrierea separata a fiecarui instrument financiar, precum si a lichiditatii asociate;
-informatii despre piata: serii de timp a ratelor dobanzii si cursului de schimb, index preturi, volatilitati istorice si grafice de corelatie.

Evaluarea riscului

Avand in vedere ca riscurile trateaza pierderile sau castigurile neasteptate, evaluarea acestora reflecta nevoia unor modele statistice, adica un set de parametrii si ipoteze, sustinute de evenimente istorice intre anumite intervale de timp si strategii de tranzactionare. Evaluarea riscului de piata se bazeaza pe selectia limitata a unui numar de factori ai riscului de piata si pe o gama de modele pentru a descrie incertitudinea valorilor viitoare a acestor factori, precum si impactul asupra valorii instrumentelor financiare individuale si in final asupra valorii portofoliului.

Modul in care este masurat si gestionat riscul de piata poate fi facut prin:
– efectuarea metodica a testelor de senzitivitate asupra portofoliului pentru a estima pierderile economice posibile (si efectul asupra capitalului), intr-o varianta aleasa a conditiilor de piata inclusiv cele atipice. Rezultatele acestor teste ar trebui discutate impreuna cu managementul superior si ar trebui sa directioneze apetitul pentru riscul de piata.

– testarea frecventa a modelelor generate de masurile de gestionare a riscului de piata (VaR, etc), in vederea evaluarii acuratetii acestora, precum si monitorizarea exceptiilor de la intervalele de incredere stabilite.
– masurarea gradului in care societatea este expusa la diverse categorii individuale de risc de piata, precum si global, pe intreaga colectie de riscuri.
– Analiza efectului unor noi contracte sau tranzactii asupra situatiei curente a riscului de piata.

Exista modele testate de-a lungul anilor si acestea pot fi:
– modele statistice (probabilistice) ce descriu incertitudinea legata de valorile viitoare a factorilor de piata (de exemplu modele Garch sau modele stohastice de volatilitate, etc);

– modele de pret care relationeaza preturile si specificitatea instrumentelor cu factorii de piata ( de exemplu formula Black-Scholes-Merton, etc);
– modele de agregare a riscului care evalueaza incertitudinea corespunzatoare valorilor viitoare a portofoliului de instrumente financiare (modele VaR prin care cu ajutorul unor estimari simplificate se produce o distributie a probabilitatii asupra valorilor viitoare a unui portofoliu static, intr-o perioada aleasa de timp).

Monitorizarea riscului

Face referire la updatarea si raportarea informatiilor relevante. Riscurile in sine nu pot fi monitorizate (pot fi reevaluate mai des), insa rezultatele, procedurile si expunerea pot fi urmarite de catre personal specializat, sub forma unor rapoarte. La nivel de societate unele rapoarte cuprind informatii si comentarii legate de riscul de piata la care este expusa societatea, dezvoltarea pietei, precum si la zone de concentrare maxima pe subunitati, tip de activ, etc. Altele fac referire la limitele de risc pe subunitati sau tip de activ legate de analiza VaR.. La nivelul unei subunitati, acestea ar trebui sa cuprinda in principiu informatii ce contin riscurile de piata pe tip de valuta, in functie de scadenta termenului investitional si tipul instrumentului financiar, sau in functie de societatea de investitii.

Toate aceste rapoarte sunt cat mai complete si ofera informatii cat mai exacte despre riscurile de piata fiind necesara livrarea lor in timp util in vederea initierii actiunilor de remediere impuse. Aceste actiuni capata forma procedurala astfel incat sa se asigure de exemplu identificarea si raportarea tranzactiilor la cotatii situate in afara pietei sau pasii ce trebuie parcursi in situatiile de depasire a expunerilor fata de limitele de risc stabilite.

Verificarea procesului de monitorizare se poate face atat pentru stabilirea coerentei acestuia fata de conditiile de piata curente si fata de toleranta fata de risc a societatii.

Controlul riscului

Controlul trebuie privit prin prisma obtinerii unui echilibru intre riscuri si beneficii, in sensul in care exista cai dinamice de administrare a riscului de piata si nu sabloane rigide de reglare. Sigur ca nu exista o regula generala dar in principiu se poate aborda urmatoarea formula:

– stabilirea unei structuri de limitare a riscului de piata prin abordarea factorilor principali ai riscului de piata coroborata cu volumul si complexitatea activitatii societatii respective.

– stabilirea unor limite a pozitiilor nete si brute ale concentarilor de risc de piata, pierderea maxima acceptata.

– setarea unor semnale de alerta atunci cand limitele sunt depasite, impunand revizuirea si actiuni de remediere a pozitiei.

Desi foarte bine inteles, riscul de piata este inca nedetectabil in multe pozitii si incercarea de a-l evalua este bazata pe un numar mare de scenarii. Este vorba despre activele mai putin lichide si raspunderile care nu pot fi evaluate obiectiv si rezonabil. Din fericire, adoptarea IAS favorizeaza inregistrarea valorilor echitabile a activelor si pasivelor fara a afecta raportarea profitului societatii si prin aceasta incurajeaza acordarea unei mai mari atentii riscului de piata.

2.3 Management, eficienta si resursa umana in Allianz Tiriac

Managementul unei organizatii este ca personalitatea unui om: se construieste greu, se schimba si mai greu. Diferenta este ca organizatiile , pentru a supravietui, trebuie sa se schimbe.

Ipoteza abordarii temei impactului managementului si eficientei companieie, având ca aplicație studiul de caz la Allianz Țiriac Asigurări este o tema de actualitate , avand in vedere obiectivele strategice AZT pe termen mediu si lung, telurile organizatiei, managementul competitiv ( inovativ ) aplicat in Allianz Tiriac………

Cu totii observam ca in procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană managementul completat de cultura organizationala reprezintă elemente esențiale, indispensabile pentru progresul social.

In fiecare organizație sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri și practici care au evoluat în timp. Aceste valori împărtășite determină într-o mare măsura ceea ce vad și percep managerii, și totodată cum să reacționeze în lumea lor reală.

Elementul uman din organizație este considerat drept resursa cea mai valoroasă a grupului Allianz. Rezultă de aici o serie de concluzii referitoare la: modalități de a trata oamenii, modalități de a-i motiva pentru performanța înaltă și pentru alegerea sistemelor de perfecționare.  

Globalizarea economiei și informatizarea societății a condus la apariția unor noi forme și metode de organizare a activității umane. Ritmul schimbărilor tehnologice impun noi cerințe față de practicile organizațiilor și oamenii care activează în cadrul lor. În aceste condiții organizația se centrează mai mult pe cunoștințe și comunicare, decât pe control și ierarhie administrativă. Noile tehnologii presupun poziționarea potențialului uman pe primul plan .

Tema culturii organizaționale inovative promovata la Allianz Tiriac ,ca fiind o condiție a succesului durabil al firmei. impune analizarea climatului deschis inițiativei și inovației pentru crearea unei culturi puternice, promovarea organizației care învață facând parte integrantă din strategia concurențială a organizațiilor bazate pe cunoaștere .

La baza CO ale grupului Allianz stau principiile generale care guverneaza zonele cheie:

Guvernare corporatistă

Contabilitate, Administrare date financiare & Raportare financiară, Rezerve și Impozite

Managementul și Controlul riscului

Planificare și Control

Investitii de capital

Conformitate & Prevenirea spălării de bani (inclusiv Codul de Conduită)

Sistemul de Audit și Control intern

Juridic

Resurse Umane & Salarizare conducere

Marketing & Comunicare

IT

Beneficiind de expertiza unei complexe rețele internaționale Allianz Group furnizează produse și servicii oriunde în lume. Operînd după modelul structural descentralizat promovează inițiativa locală, societătile membre ale grupului au posibilitatea să dezvolte strategii de dezvoltare adaptate contextului și condițiilor locale creând cele mai bune oferte de asigurare.

Fiecare organizație, indiferent de regiunea, țara din care face parte, are o cultură proprie.

În spatele succeselor obținute de Grupul Allianz stau oamenii, angajații companiei. Allianz Țiriac a reușit să atragă și să mențină în rândul angajaților săi cei mai buni specialiști în domeniul asigurărilor. Profesionalismul acestora, reputația pe care au câștigat-o în timp reprezintă capitalul de încredere absolut necesar.

Grupul Allianz, implicit Allianz-Țiriac le oferă salariaților săi o viziune, o misiune, un set de valori, care sã le direcționeze atitudinile și acțiunile.

Marca Allianz, Sigla sunt elemente de baza ale culturii organizationale. Din 2007- Allianz Tiriac are un nou LOGO.

Marca Allianz Țiriac are o reprezentare grafică ce definește direct, concentrat și puternic, identitatea unei companii ce își propune să devină un nume de referință nu numai pe piața asigurărilor, ci și pe segmentele administrării pensiilor pivate și activelor. Interpretarea siglei va fi: “împreună „Allianz” și „Țiriac” vor continua să exprime spirit întreprinzător, performanță, competență, eficiență, orientare către nevoile clienților.Allianz Țiriac rămâne astfel o marcă demnă de încredere, o societate cu o extraordinară forță financiară, pe care te poți bizui, acestea fiind calități esențiale pentru o companie care activează în domeniul financiar

Abordarea bazată pe abordarea la nivelul vizibil și cel invizibil scoate în evidență caracteristici ale grupului Allianz. Partea cea mai vizibilă cuprinde : produsele artificiale, actorii, eroii și perspectivele oferite indivizilor de organizație.

Partea invizibilă a culturii – dar care deține rolul primordial în construirea și promovarea culturii concrete- este dată de concepțiile de bază și valorile promovate de grup. De fapt, partea invizibilă promovează o anumită ideologie a managementului de vârf care se concretizează într-un ansamblu de simboluri preluate și transmise în timp de angajații organizației.

Viziunea firmei :

reprezintã declarația fundamentalã a valorilor, aspirațiilor și obiectivelor acesteia. Este un apel la mințile și inimilor membrilor săi.

Ea indică o înțelegere remarcabilă a locului pe care compania îl ocupă astăzi și care este poziția unde trebuie să ajungă într-o anumită perioadă de timp și care sunt modalitățile majore pentru a realiza acest salt.

Misiunea firmei:

Orientarea catre nevoile clientilor si cresterea calitatii produselor si serviciilor

Telurile aspirationale

de a deveni furnizor de servicii financiare integrate

de a fi compania cu cea mai importantă bază de clienți, persoane fizice,

cea mai inovativă organizație din domeniul financiar și de asigurări, cu

o puternică orientare catre nevoile clienților

sa devină cel mai de incredere partener

cea mai puternică marcă de pe piață;

își va consolida statutul de formator de piață

Factorii AND

metafora ce scoate în evidență factorii fundamentali ce definesc “personalitatea” Grupului și “performanțele” acestuia:

– realitatea decizională – cine și ce decide, cum și cât de repede se iau deciziile in organizație,

– informațiile – cum se măsoară performanța, cum sunt activitățile coordonate și cum se realizează transferul cunoștințelor,

– factorii motivatori – atât cei financiari cât și cei nonfinanciari, ce tip de comportamente sunt stimulate,

– structura de organizare – ca și organigramă reală, efectivă, nu doar de cea declarată și afișată!

Atragerea și păstrarea celor mai buni specialiști

Managementul este orientat către viitor

Leaderii sunt vizibili

Angajaților le place să lucreze în organizație .Politica de promovări este corectă , Allianz este organizația care respectă și promovează valorile lor personale

Angajații și colaboratorii permanent de instruire fie prin traning, fie prin coaching, mentoring, intranet

Istoria și tradiția organizației

Dimensiunile organizației

Implementarea sistemului de management competiriv

Grupul Allianz este organizat pe principiul descentralizării,

Decizia strategică a managementului societății de a miza pe calitate ,

Nivelul de siguranță oferit clienților și partenerilor de afaceri

Calitatea serviciilor oferite și profesionalismul ,

Experiența pe piața locală, calitatea managementului și profesionalismul angajaților ,

Puterea financiară și renumele internațional al Grupului Allianz

Obiective strategice

crearea unei mărci care să asculte și să învețe de la consumatori.

2 milioane de clienți ( in anul 2012)

40 milioane de euro profit ( in anul 2012)

1 miliard de euro venituri din asigurări (2014)

25% din piața locala non-life

15% din piața locala life

25%- cota de piață pe segmentul pensii administrate privat

Instrumente folosite

Net Promoter Score cel care măsoară gradul de loialitate al clienților;program de evaluare care ajuta la identificarea zonelor sensibile si solutii de imbunatatire , campanii de promovare tintite, marketing, programe de fidelizare

Proiectul Customer Focus Initiative orientat pe îmbunătățirea nivelului orientării către client,

Management deschis,competitiv

Pagina de pe intranet „i2s”, Omul poate crea valoare daca este lasat sa se exprime

Programul “Spectrum”

Noul system de colectare prime

Valorile mărcii Allianz Țiriac sunt :

încredere,

leadership ( stabilă financiar, lider,moderbă, inovatoare),

orientare către client ( îl cunoaște, îi înțelege nevoile,dă sfaturi bune,partener corect, oferă soluții ),

valoare ( produse de primă clasă, servicii eficiente,rapide),

servicii profitabile pentru client (cu costuri rezonabile- sa merite banii

Direcții de acțiune

optimizarea procesului de soluționare a daunelor în asigurări auto, de viață și sănătate;

centralizarea proceselor de lichidare daune;

implementarea programului “NPS”, cel care măsoară gradul de loialitate al clienților;

implementarea noului sistem de colectare a primelor; a sistemului de calcul “on line” pentru CASCO și RCA,

aplicarea programului “Customer Focus”, orientat pe îmbunătățirea nivelului orientării către client,

înființarea direcției de vânzări și management relații cu clienții ( CRM) ,

implementarea noului sistem informațional, dezvoltare și integrare IT.

Allianz Țiriac se bazează pe faptul fiecare angajat are abilități specifice și dacă este lăsat să se exprime, poate crea valoare pentru organizație. Pentru a avea specialiști de elită este implementat și perfecționat programul “Spectrum”, program de training și coaching, dezvoltare personală, planificare și evaluare, managementul performanței, cultură organizațională, recrutare și selecție.

Strategia firmei este un instrument puternic de ghidare a activităților firmei pe termen lung. Credințele, valorile și normele ce se regăsesc în parte în misiune, ca parte a strategiei, modeleazã comportamentul atât pe termen scurt, cât și lung al salariaților .

Valorile mărcii Allianz sunt: încredere, leadership ( stabilă financiar, lider,moderbă, inovatoare), orientare către client ( îl cunoaște, îi înțelege nevoile,dă sfaturi bune,partener corect, oferă soluții ), valoare ( produse de primă clasă, servicii eficiente,rapide), servicii profitabile pentru client (cu costuri rezonabile). Pornind de la acestea, Allianz Țiriac a stabilit strategia pe termen lung care reevidențiază ce vrea organizația, cum face să atingă obiectivele, având un scop bine determinat, aspirațiile și obiectivele (sunt stabilite SMART), planurile și metodele cu ajutorul cărora urmează să fie realizate obiectivele bine stabilite. Toate acestea implică determinarea principalelor ținte și obiective ale organizației, adoptarea unor direcții de acțiune, alocarea resurselor necesare pentru atingerea scopului.

Principalele direcții de acțiune sunt : optimizarea procesului de soluționare a daunelor în asigurări auto, de viață și sănătate; centralizarea proceselor de lichidare daune; implementarea programului “NPS”, cel care măsoară gradul de loialitate al clienților; implementarea noului sistem de colectare a primelor; a sistemului de calcul “on line” pentru CASCO și RCA, aplicarea programului “Customer Focus”, orientat pe îmbunătățirea nivelului orientării către client, înființarea direcției de vânzări și management relații cu clienții ( CRM) , implementarea noului sistem informațional, dezvoltare și integrare IT.

Toate acestea vor permite ca până în 2015, Allianz Țiriac Asigurări să devină cel mai bun furnizor de servicii financiare integrate recunoscut de clienți.

BIBLIOGRAFIE

Bistriceanu, Gh.D – Sistemul asigurărilor din România, Ed. Economică, București, 2002

Ciurel Violeta – Asigurări și reasigurări: abordări teoretice și practici internaționale, All- BECK, București, 2000.

Constantinescu Dan Anghel – Conjunctura pieței mondiale a asigurărilor, Colecția Națională, București, 2006.

Constantinescu Dan Anghel, Marinică Dobrin – Tratat de asigurări,, Editura Semne’94, București, 1999

Constantinescu Dan Anghel – Istoria asigurărilor în România – Volumul I, Colecția Națională, 2002.

Constantinescu Dan Anghel – Managementul financiar în asigurări, Colecția Națională, 1999.

Crișan N., Iosif Gh., Tănăsescu Paul și colectiv – Sistemul asigurărilor în România, Editura Tribuna Economică, București, 1997

Marinică Dobrin – Asigurări și reasigurări, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004

Ștefan Camelia – Asigurări și transporturi în afacerile economice, Ed. Independența Economică, Pitești, 2008

Tănăsescu Paul, Marinică Dobrin -Teoria și practica asigurărilor,, Editura Economică, București, 2002.

Tudor Mihaela – Asigurări pentru agenții economici, Editura Tribuna Economică, București, 2002.

Văcărel Iulian, Florin Bercea – Asigurări și reasigurări, ediția a II-a, Editura Expert, București, 2004.

Legea nr.32/2000 – privind societățile de asigurare și supravegherea acestora, publicată în Monitorul Oficial nr.184/10.04.2000

Legea nr.136/1995 – privind asigurările și reasigurările în România, publicată în Monitorul Oficial nr.303/29.12.1995

Legea nr.172/2004 – privind modificarea și completarea legii nr.136/1995

Legea nr.76/2003, Legea nr.403/2004 și 503/2004 – privind modificarea și completarea Legii nr.32/2000

* * * Colecțiile: Piața financiară, Ziarul financiar, Săptămâna financiară; Primm – 2010-2013

Surse internet: www.1asig.ro

www.fiar.ro

www.csa-isc.ro

www.portaldeasigurări.ro

*** Jurnal Allianz Tiriac de informare interna : 2010-2014

BIBLIOGRAFIE

Bistriceanu, Gh.D – Sistemul asigurărilor din România, Ed. Economică, București, 2002

Ciurel Violeta – Asigurări și reasigurări: abordări teoretice și practici internaționale, All- BECK, București, 2000.

Constantinescu Dan Anghel – Conjunctura pieței mondiale a asigurărilor, Colecția Națională, București, 2006.

Constantinescu Dan Anghel, Marinică Dobrin – Tratat de asigurări,, Editura Semne’94, București, 1999

Constantinescu Dan Anghel – Istoria asigurărilor în România – Volumul I, Colecția Națională, 2002.

Constantinescu Dan Anghel – Managementul financiar în asigurări, Colecția Națională, 1999.

Crișan N., Iosif Gh., Tănăsescu Paul și colectiv – Sistemul asigurărilor în România, Editura Tribuna Economică, București, 1997

Marinică Dobrin – Asigurări și reasigurări, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004

Ștefan Camelia – Asigurări și transporturi în afacerile economice, Ed. Independența Economică, Pitești, 2008

Tănăsescu Paul, Marinică Dobrin -Teoria și practica asigurărilor,, Editura Economică, București, 2002.

Tudor Mihaela – Asigurări pentru agenții economici, Editura Tribuna Economică, București, 2002.

Văcărel Iulian, Florin Bercea – Asigurări și reasigurări, ediția a II-a, Editura Expert, București, 2004.

Legea nr.32/2000 – privind societățile de asigurare și supravegherea acestora, publicată în Monitorul Oficial nr.184/10.04.2000

Legea nr.136/1995 – privind asigurările și reasigurările în România, publicată în Monitorul Oficial nr.303/29.12.1995

Legea nr.172/2004 – privind modificarea și completarea legii nr.136/1995

Legea nr.76/2003, Legea nr.403/2004 și 503/2004 – privind modificarea și completarea Legii nr.32/2000

* * * Colecțiile: Piața financiară, Ziarul financiar, Săptămâna financiară; Primm – 2010-2013

Surse internet: www.1asig.ro

www.fiar.ro

www.csa-isc.ro

www.portaldeasigurări.ro

*** Jurnal Allianz Tiriac de inform