Managementul Si Contabilitatea Salarizarii LA S.c. Urbis S.a

MANAGEMENTUL ȘI CONTABILITATEA SALARIZĂRII LA S.C. URBIS S.A.

CUPRINS

Lista figurilor

Lista tabelelor

INTRODUCERE

CAPITOLUL I – MANAGERUL PERFORMANT

1.1. Rolul și caracteristicile managerului

1.1.1. Rolul managerului

1.1.2. Caracteristicile unui manager performant

1.2. Managementul recompenselor – premisă și consecință a performanței

organizației

1.2.1. Câteva cuvinte despre motivația, performanța și satisfacția

în muncă a angajaților

1.2.2. Motivarea angajaților – atribuție de bază a managerului

1.2.3. Definirea sistemului de recompense și evidențierea

componentelor sale

CAPITOLUL II – MANAGEMENTUL SALARIZĂRII

2.1. Aspecte generale privind managementul salarizării

2.1.1. Cadrul normativ al salarizării

2.1.2. Contractul individual de muncă

2.1.3. Contractul colectiv de muncă

2.2. Politica salarială – componentă a politicii de ansamblu a organizației

2.2.1. Principiile generale care stau la baza remunerării

2.2.2. Criterii de determinare a salariilor

2.2.3. Obiectivele unui sistem de salarizare eficient

2.2.4. Factorii care pot influența nivelul salariilor

2.3. Salarizarea – componentă de bază a sistemului de recompense

2.3.1. Prezentarea structurii salariului, adaosurilor și sporurilor

2.3.2. Formele salarizării

2.3.3. Cheltuieli salariale suportate de angajator

2.3.4. Cheltuieli salariale suportate de angajați

CAPITOLUL III – CONTABILITATEA SALARIILOR

3.1. Organizarea contabilității muncii și a relațiilor cu personalul

3.1.1. Organizarea sistemului de documente și a evidenței

operative

3.1.2. Organizarea contabilității operațiilor privind salariile

personalului

3.1.3. Operații contabile privind datoriile și creanțele din

relațiile cu salariații și cu asigurarea și protecția socială

3.1.4. Operații contabile privind cheltuielile cu personalul

3.2. Prezentarea documentelor specifice salarizării

3.2.1. Statul de salarii

3.2.2. Lista de avans chenzinal

3.2.3. Lista pentru plăți parțiale

CAPITOLUL IV – SALARIZAREA LA S.C. URBIS S.A.

4.1. Prezentarea generală a societății

4.1.1. Scurt istoric al societății

4.1.2. Domeniul de activitate

4.1.3. Structura organizatorică

4.2. Structura și dinamica personalului societății

4.2.1. Structura personalului după principalele categorii

de funcții și meserii

4.2.2. Structura personalului pe sexe și vârstă

4.2.3. Structura personalului după vechimea în unitate

4.2.4. Evoluția numărului de angajați în perioada

ianuarie 2013 – aprilie 2015

4.3. Studiu de caz privind salarizarea la S.C. URBIS S.A.

4.3.1. Sistemul de salarizare și alte categorii de beneficii

4.3.2. Situația economico-financiară în perioada 2013 – 2014

4.3.3. Cheltuielile salariale în luna martie 2015 și reflectarea lor în contabilitate

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

LISTA FIGURILOR

Figura 1.1. Structura sistemului de recompense ……………………………………………. 21

Figura 2.2. Diversitatea și unitatea formelor de salarizare ……………………………… 39

Figura 4.3. Organigrama S.C. URBIS S.A. ………………………………………………….. 54

Figura 4.4. Structura personalului pe funcții și meserii ………………………………….. 56

Figura 4.5. Structura personalului pe sexe …………………………………………………… 57

Figura 4.6. Evoluția personalului în perioada 2013 – 2015 ……………………………. 59

Figura 4.7. Note contabile pentru Martie 2015 …………………………………………….. 65

LISTA TABELELOR

Tabel 1.1. Zece roluri manageriale …………………………………………………………….. 10

Tabel 2.2 Obiectivele sistemului de salarizare ……………………………………………. 34

Tabel 4.3. Structura personalului după vârstă ……………………………………………… 57

Tabel 4.4. Structura personalului după vechimea în unitate ………………………….. 58

Tabel 4.5. Venituri/cheltuieli 2013 – 2014 …………………………………………………. 62

INTRODUCERE

Pentru o bună desfășurare a activității economice, la nivel micro- și macroeconomic, este nevoie de modificări asupra structurilor economice, sociale și politice. În temeiul economiei de piață, bazată pe libera inițiativă, agentul economic este liber să cheltuiască, să utilizeze, să producă și să economisească resursele de care dispune, cât și cum consideră de cuviință și să-și urmărească propriile interese, în contextul general al armonizării acestora cu interesele și nevoile reale ale societății.

Una dintre categoriile de resurse indispensabile în desfășurarea și dezvoltarea activității unei firme este resursa umană. Corelate în permanență la dimensiunea, structura și nevoile unui agent economic, resursele umane reprezintă elementul care asigură coeziunea, eficiența și stabilitatea acestui sistem dinamic real.

Lucrarea de față are ca scop principal prezentarea managementului salarizării la o societate comercială cu capital de stat, al cărei principal domeniu de activitate este transportul public de călători. Cercetarea desfășurată a avut ca punct de plecare o serie de obiective, teoretice și practice.

În prima parte a lucrării am prezentat câteva aspecte ale managerului performant, precum și rolul și caracteristicile pe care trebuie să le îndeplinească un manager pentru a atinge obiectivele organizației pe care o conduce. Una din atribuțiile principale ale managerului este motivarea angajaților, concept strâns legat de cele de satisfacție și performanță în muncă. De asemenea, am prezentat componentele sistemului de recompense, specificul și importanța lor în cadrul organizației.

Atunci când este vorba de gestionarea resurselor umane, adică a oamenilor la locul de muncă, aceasta presupune pentru mulți manageri o provocare căreia cu greu îi pot face față. Angajații, în calitate de resurse, sunt mult mai complecși și mai dificil de gestionat decât, de exemplu, resursele financiare, tehnice sau informaționale. În același timp, resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, în capacitatea lor de a-și cunoaște și a-și învinge propriile limite. Motivarea angajaților ține de arta managerului de a influența comportamentul acestora. Managerii nu pot ordona angajaților să fie motivați. Managerii adevărați motivează prin personalitatea și autoritatea lor.

În continuare am descris aspecte generale privind managementul salarizării: cadrul normativ al salarizării, respectiv Codul muncii, contractul individual de muncă și contractul colectiv de muncă, dar și aspecte referitoare la politica salarială, principiile generale care stau la baza remunerării, criteriile de determinare a salariilor, ce obiective ar trebui să aibă un sistem de salarizare eficient, precum și factorii care pot influența nivelul salariilor. Tot în acest capitol am prezentat și formele salarizării, structura salariului, cu adaosuri și sporuri specifice, dar și cheluielile care trebuie suportate atât de angajator, cât și de angajați, conform reglementărilor în vigoare.

Personalul este singura resursă din cadrul unei firme care are capacitatea de a-și mări valoarea odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse, care se uzează fizic sau moral. Recompensarea salariaților în cadrul firmelor este un instrument important al managementului, care influențează eficiența activității unei organizații. Pentru angajat, salariul reprezintă un venit, principalul mijloc de existență, de satisfacere a nevoilor individuale dominante; pentru firmă, politicile salariale sunt politici de control al costurilor.

Percepția angajaților privind echitatea remunerării are un impact foarte mare asupra rezultatelor muncii lor, asupra calității vieții lor profesionale, asupra deciziei lor de a rămâne sau nu în cadrul organizației.

Capitolul al treilea al lucrării noastre prezintă organizarea contabilității muncii și a relațiilor cu personalul: operațiile contabile specifice privind salariile personalului, datoriile și creanțele din relațiile cu salariații și cu bugetul statului. În partea a doua a capitolului sunt descrise documentele specifice salarizării: statul de salarii, lista de avans chenzinal și lista pentru plăți parțiale.

Studiul de caz a fost realizat la S.C. URBIS S.A. Baia Mare din județul Maramureș. Am prezentat un scurt istoric al firmei, domeniul său de activitate conform codului CAEN, structura organizatorică, salarizarea angajaților și beneficiile acordate. Am abordat structura și dinamica personalului în perioada ianuarie 2013 – aprilie 2015, menționând că în această perioadă au avut loc câteva schimbări organizaționale semnificative. Raportat la aceeași perioadă am făcut o scurtă analiză a situației economico-financiare a unității și am prezentat cheltuielile salariale ale unității pe o lună de zile, înregistrările care se fac în contabilitate, precum și notele contabile întocmite.

MANAGERUL PERFORMANT

1.1. Rolul și caracteristicile managerului

1.1.1. Rolul managerului

Scopul principal al unui manager este de a asigura îndeplinirea misiunii organizației pe care o conduce. Orice proces de conducere presupune existența unor manageri și a unor subordonați. Ambele componente sunt foarte importante în ecuația conducerii.

Într-o organizație bine definită managerii joacă mai multe roluri: sunt reprezentanții oficiali ai organizației, de asemenea, sunt reprezentanții subordonaților în interiorul organizației; orientează și pregătesc subordonații, nu numai din punct de vedere al procesului de producție, dar și al atitudinii; sunt consilieri și confidenți ai subordonaților, fără a presupune că rezolvă problemele acestora; sunt judecători și arbitrii de evaluare a progresului față de obiectivele stabilite, de evaluare a performanțelor subordonaților și aplanare a disputelor.

În încercarea de a stabili ce trebuie să facă un manager pentru a atinge obiectivele organizației pe care o conduce, Luther Gulick, un teoretician al managementului modern, a întocmit o listă de funcții ale managementului:

1. Planificarea: determină ce trebuie făcut și cum va fi făcut pentru ca obiectivele organizaționale să fie atinse;

2. Organizarea: identificarea activităților necesare și stabilirea structurii formale a unităților de lucru și a autorității prin care aceste obiective vor fi atinse;

3. Angajarea: procesul selecționării, instruirii și menținerii personalului necesar funcționării organizației;

4. Conducerea: stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor și instrucțiunilor subordonaților;

5. Coordonarea: asigurarea interacțiunii dintre diferitele părți ale organizației astfel încât munca să fie îndeplinită în mod coerent;

6. Raportarea: un proces care permite managerilor să afle ce se întâmplă în cadrul organizației prin intermediul informațiilor vehiculate în înregistrări, rapoarte, cercetări sau inspecții;

7. Bugetarea: planificarea sistematică a utilizării și controlul resurselor financiare.

Managerilor le revin activitățile care derivă din funcțiile managementului: creează și aplică strategii de dezvoltare, fac previziuni și planuri; organizează și coordonează munca; asigură un climat propice performanței, care motivează angajații; se preocupă de creșterea eficienței actului de conducere; promovează comunicarea cu personalul, cu clienții și cu furnizorii; dezvoltă relații strategice. Managerilor le sunt asociate verbe de acțiune: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija, ei gestionând fenomene dinamice. De asemenea, managerilor le este asociat verbul a schimba – le este caracteristic faptul că pot identifica adevărata ierarhie a priorităților și că pot acționa eficient în domenii interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine, asumându-și și găsind căi de rezolvare, nu în ultimul rând prin conjugarea eforturilo al unui manager este de a asigura îndeplinirea misiunii organizației pe care o conduce. Orice proces de conducere presupune existența unor manageri și a unor subordonați. Ambele componente sunt foarte importante în ecuația conducerii.

Într-o organizație bine definită managerii joacă mai multe roluri: sunt reprezentanții oficiali ai organizației, de asemenea, sunt reprezentanții subordonaților în interiorul organizației; orientează și pregătesc subordonații, nu numai din punct de vedere al procesului de producție, dar și al atitudinii; sunt consilieri și confidenți ai subordonaților, fără a presupune că rezolvă problemele acestora; sunt judecători și arbitrii de evaluare a progresului față de obiectivele stabilite, de evaluare a performanțelor subordonaților și aplanare a disputelor.

În încercarea de a stabili ce trebuie să facă un manager pentru a atinge obiectivele organizației pe care o conduce, Luther Gulick, un teoretician al managementului modern, a întocmit o listă de funcții ale managementului:

1. Planificarea: determină ce trebuie făcut și cum va fi făcut pentru ca obiectivele organizaționale să fie atinse;

2. Organizarea: identificarea activităților necesare și stabilirea structurii formale a unităților de lucru și a autorității prin care aceste obiective vor fi atinse;

3. Angajarea: procesul selecționării, instruirii și menținerii personalului necesar funcționării organizației;

4. Conducerea: stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor și instrucțiunilor subordonaților;

5. Coordonarea: asigurarea interacțiunii dintre diferitele părți ale organizației astfel încât munca să fie îndeplinită în mod coerent;

6. Raportarea: un proces care permite managerilor să afle ce se întâmplă în cadrul organizației prin intermediul informațiilor vehiculate în înregistrări, rapoarte, cercetări sau inspecții;

7. Bugetarea: planificarea sistematică a utilizării și controlul resurselor financiare.

Managerilor le revin activitățile care derivă din funcțiile managementului: creează și aplică strategii de dezvoltare, fac previziuni și planuri; organizează și coordonează munca; asigură un climat propice performanței, care motivează angajații; se preocupă de creșterea eficienței actului de conducere; promovează comunicarea cu personalul, cu clienții și cu furnizorii; dezvoltă relații strategice. Managerilor le sunt asociate verbe de acțiune: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija, ei gestionând fenomene dinamice. De asemenea, managerilor le este asociat verbul a schimba – le este caracteristic faptul că pot identifica adevărata ierarhie a priorităților și că pot acționa eficient în domenii interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine, asumându-și și găsind căi de rezolvare, nu în ultimul rând prin conjugarea eforturilor colaboratorilor lor.

Henry Mintzberg și alți cercetători au dedicat o perioadă considerabilă de timp observării managerilor și înregistrării de date în legătură cu activitățile acestora într-o zi obișnuită de muncă. În urma acestor cercetări, Mintzberg identifică zece roluri manageriale, împărțite în trei categorii conceptuale: informațională (management prin informații), interpersonală (management prin oameni) și decizională (management prin acțiune). Fiecare rol prezintă activități pe care le desfășoară managerii pentru ca în final să atingă funcțiile de planificare, organizare, conducere și control.

Tabel 1.1 Zece roluri manageriale

(Sursa: Mohammad Jaradat, Bazele managementului, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca 2003, p.22)

Rolurile informaționale descriu activități folosite pentru a menține și dezvolta o rețea informațională. Managerii generali petrec cam 75% din timpul lor vorbind cu alți oameni. Rolul monitor implică căutarea de informații curente din multe surse. Managerul primește informații de la alții și cercetează materialele scrise pentru a fi bine informat. De asemenea, managerul transmite informația curentă altora, atât în interior, cât și în exteriorul organizației.

Rolurile interpersonale țin de relațiile cu alții și sunt legate de anumite aptitudini umane. Rolul de reprezentanță implică desfășurarea activităților cu caracter ceremonial și simbolic pentru departament sau pentru organizație. Managerul reprezintă organizația în calitatea oficială de șef al unității respective. Rolul de lider cuprinde relațiile cu subordonații, motivarea, comunicarea și influențarea lor. Rolul de persoană de legătură ține de dezvoltarea surselor informaționale atât din afara cât și din interiorul organizației.

Rolurile decizionale țin de acele evenimente între care managerul trebuie să aleagă și să ia atitudine. Aceste roluri deseori necesită aptitudini conceptuale și aptitudini umane. Rolul de întreprinzător implică inițierea schimbării. Managerii se gândesc constant la viitor și la modul de a ajunge la viitorul prevăzut de ei. Managerii recunosc problemele și caută proiecte de optimizare. Rolul de a rezolva situațiile de criză implică rezolvarea conflictelor dintre subordonați sau dintre departamentul managerului și alte departamente. Rolul de negociator implică negocierile oficiale pentru a atinge rezultatele unității de care este responsabil managerul.

Evident, nu toți managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizației, de natura sarcinilor și de etapa în care se află cariera managerului.

1.1.2 Caracteristicile unui manager performant

Munca managerială este în prezent o profesie foarte complexă și dificilă, în același timp, care solicită unei persoane să fie eficace într-un mare număr de activități. Persoanele angajate în activități manageriale trebuie să fie, în primul rând, puternic motivate pentru a satisface exigențele posturilor de conducere pe care le ocupă. Managerii trebuie să-și dorească să ajungă la performanță – această caracteristică umană se manifestă la indivizii care prezintă puternice motivații individuale și de ordin social.

Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie să posede o serie de calități și abilități, printre care: inteligență, memorie, spirit de observație, capacitate de concentrare, empatie și sinceritate, caracter integru, rezistență fizică și mentală. Pe de altă parte, managerii trebuie să aibă cunoștințe temeinice administrative, tehnice, comerciale și financiare ale organizației, precum și capacitate de soluționare a problemelor atipice cu care se confruntă.

Datorită faptului că succesul unei organizații depinde, în mare măsură de eficacitatea managerului său, specialiștii în domeniu acordă o tot mai mare atenție caracteristicilor personale relativ stabile ale managerilor, care se presupun a fi cheia succesului în conducere.

Aceștia consideră că managementul performant presupune atât talent nativ, cât și existența unor deprinderi speciale și a unor tehnici complexe care se dobândesc prin educație și experiență.

Au fost identificate următoarele trei categorii generale de trăsături ale managerului:

tehnice;

conceptuale;

umane.

Trăsăturile tehnice ale unui manager se referă la cunoștințele aprofundate de specialitate, la abilitatea analitică în cadrul specializării sale și de utilizare de tehnici și metode specifice domeniului său.

Trăsăturile conceptuale ale unui manager sunt:

abilitatea de planificare (procesul de fixare a obiectivelor, de selectare a strategiei și de stabilire a principiilor și procedurilor care vor asigura succesul îndeplinirii misiunii stabilite);

capacitatea de organizare (stabilirea cadrului, a structurilor și a modalităților de coordonare a resurselor disponibile pentru îndeplinirea obiectivelor organizației);

eficiența controlului (asigurarea că toate activitățile se derulează conform programelor, cu respectarea standardelor și criteriilor prestabilite și adoptarea de acțiuni corective pentru abaterile identificate);

adoptarea deciziilor (procesul de cercetare a condițiilor care impun adoptarea unei decizii, dezvoltarea și analiza diferitelor alternative posibile și selectarea soluției optime).

Trăsăturile umane ale unui manager se referă la înțelegerea comportamentului uman și cunoașterea metodelor de lucru cu salariații. În cadrul lor se cuprind următoarele abilități:

comunicarea (transmiterea corectă a informațiilor către salariații implicați);

abilitatea de lider (capacitatea de a influența pe alții de a îndeplini obiective prestabilite);

motivarea (determinarea forțelor care conduc și/sau influențează individualitățile într-un anumit sens sau către un anumit scop);

conducerea grupurilor (unirea individualităților în grupuri lipsite de antagonisme).

În măsurarea eficacității unei organizații se pot folosi mai mulți indicatori, printre care cei mai utilizați sunt: productivitatea, satisfacția angajaților, costul (resurse alocate/ buget planificat) și adaptabilitatea organizației la mediul extern. Astfel, un manager performant va fi interesat nu numai de realizarea obiectivelor organizației, ci și de promovarea satisfacției angajaților la locul de muncă și de perfecționarea continuă a acestora, în condițiile unui mediu de afaceri în continuă mișcare, cu noi avansuri în tehnologie și noi cerințe în ceea ce privește produsele și serviciile. Managerul de succes trebuie să fie un furnizor al leadership-ului, un inițiator al calității, înzestrat cu o atitudine pozitivă și flexibilitate, care să aprecieze și valorifice resursa umană, deoarece raporturile cu subordonații au o mare importanță în obținerea performanțelor manageriale.

Specialiștii în domeniu atrag atenția asupra faptului că există și caracteristici ale managerilor care pot influența negativ obținerea de performanțe ridicate: insensibilitatea la necazurile celorlalți, aroganța, caracterul distant, nerespectarea promisiunilor, ambițiile personale, incapacitatea de a delega și de a lucra în echipă, incapacitatea de a elabora o strategie, incapacitatea de a se adapta la stilurile diferite ale superiorilor, dependența de un anume model sau mentor.

1.2. Managementul recompenselor – premisă și consecință a performanței organizației

1.2.1. Câteva cuvinte despre relația dintre motivația, performanța și satisfacția în muncă a angajaților

Specialiștii din domeniul științelor socio-umane definesc motivația ca „o stare internă dinamizatoare, energizatoare și direcționată în același timp. Ea reprezintă ansamblul stărilor de necesitate care se cer satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă”.

Condițiile interne care au un rol principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate când se analizează un comportament. Se poate spune că se analizează rezultatul motivării, și nu motivarea în sine.

Rezultatul motivării este întotdeauna acțiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activități care vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții. De aici vine ideea că în spatele oricărei acțiuni umane există o motivație.

Motivația este un factor important în determinarea comportamentului, dar nu este singurul, motivația nu este autonomă, ci interrelaționează cu multe alte variabile: personalitatea, experiența, influențele grupului, condițiile familiale sau sociale. Motivația nu are o acțiune pură, ci utilizează alte componente pentru a reuși să-și ducă la capăt menirea: ea nu poate fi despărțită de afectivitate și voință, de interese, aptitudini și atitudini.

Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivației. Aceasta este factorul psihologic care determină activarea performanței și eficienței. Motivarea în organizații înseamnă a motiva angajații în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti bănește, ci a îmbunătăți reprezentările mentale și sociale cu privire la muncă, la organizația în care ea se desfășoară și la produsele obținute prin respectiva activitate.

Analizându-se fenomenul motivației, s-au descoperit două tipuri de factori care determină motivația angajaților unei organizații în obținerea performanței:

factori interni sau subiectivi, individuali (percepția sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, sistemul de valori);

factori externi sau obiectivi, organizaționali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control – supraveghere, comunicarea, feedback-ul, timpul liber).

Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității desfășurate. În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate și cu puține alternative de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței. În sarcinile complexe, creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade.

Despre optimul motivațional se poate vorbi în două situații:

când dificultatea sarcinii este apreciată corect, optimul motivațional reprezintă relația de corespondență, de echivalență între mărimile celor două variabile;

când dificultatea sarcinii este apreciată incorect, subaprecierea dificultății muncii duce la o stare de submotivare ce are drept consecință nerealizarea sarcinilor la standardele expectate, iar supraaprecierea dificultății muncii duce la o stare de supramotivare care are drept consecință instalarea insatisfacției, oboselii și a stresului, care se pot repercuta în produse de calitate inferioară, incidente și accidente la locul de muncă.

Motivația pentru muncă conduce la obținerea recompenselor, a satisfacțiilor profesionale și la dobândirea recunoașterii personalității. Performanța profesională individuală este determinată de motivația angajatului, de capacitatea și dorința lui de a se instrui și perfecționa, dar este, în același timp, dependentă de capacitatea sa fizică și intelectuală pentru realizarea obiectivelor asumate.

Performanța individuală poate fi caracterizată prin productivitate, creativitate și loialitate. Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre „mărimile de ieșire” și „mărimile de intrare” identificate în procesele de muncă, dar trebuie să se țină cont de faptul că în muncă este implicată și energia umană: competențele, abilitățile, stările și relațiile omului, care nu sunt măsurabile. Creativitatea este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecționare, de instruie și creație; marile organizații investesc în cercetare și dezvoltare, pentru a-și asigura șanse de supraviețuire în viitor. Loialitatea este caracteristica umană care asigură stabilitate firmei și satisfacerea nevoii de siguranță pentru angajat. Loialitatea este corelată cu motivația: motivația pozitivă determină loialitate și echilibru social, iar demotivarea conduce la absenteism sau la abandonarea organizației.

Satisfacția în muncă reprezintă o componentă importantă a resurselor umane, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiența generală a organizației. În sens restrâns, satisfacția este o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Din punct de vedere sociologic, satisfacția este „rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină”. Astfel, dacă între cele două recompense există egalitate, se obține satisfacție deplină. Când ceea ce obține angajatul este sub nivelul așteptat, atunci apare insatisfacția, care este cu atât mai mare cu cât diferența este mai mare.

Satisfacția muncii depinde de caracteristicile individului, de caracteristicile postului de muncă dar și de contextul în care se desfășoară munca. Sursele care determină satisfacție la locul de muncă sunt: facilitățile (economice, socio-profesionale, orarul de lucru etc.), condițiile fizice ale muncii (periculozitatea muncii, caracteristicile fizice ale locului de muncă), conținutul muncii (calificarea, caracterul rutinier al muncii, variația sau monotonia muncii, concordanța dintre aptitudini, abilități și interese pentru activitate), aspectele relaționale și cadrul organizațional al muncii (stilul de conducere a organizației, comunicarea internă etc.). Creșterea satisfacției muncii poate fi asigurată prin: reducerea riscului de accidente, folosirea uneltelor, utilajelor și mașinilor adaptate posibilităților umane, îmbunătățirea relațiilor umane, a condițiilor sociale ale muncii, participarea în procesul de luare a deciziilor, pregătirea și perfecționarea profesională continuă.

Putem concluziona așadar că satisfacția în muncă are aceleași origini ca și motivația: recompensele pecuniare, recunoașterea valorii profesionale, posibilitatea de perfecționare, de exprimare a opiniilor, de participarea la luarea deciziilor, dreptul de autocontrol asupra muncii prestate. Dacă managerii nu sesizează posibilele dezechilibre structurale și funcționale, dacă organizația nu practică politici performante privind resursele umane, personalul se va angaja din ce în ce mai puțin în muncă, vor apărea conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul și abandonul, situații care vor îngreuna sau chiar bloca atingerea obiectivelor organizației.

1.2.2. Motivarea angajaților – atribuție de bază a managerului

Conducerea, una dintre funcțiile de bază ale managementului, este „procesul prin care angajații sunt inspirați să muncească pentru a îndeplini sarcinile de lucru”.

Managerii nu-și pot exercita eficient funcția fără a cunoaște cauzele care susțin atitudinile și comportamentul angajaților și al colaboratorilor. Toate acțiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoașterea efectivă a modului în care oamenii se comportă și se schimbă de-a lungul timpului, și nu felul în care ar dori ca ei să se comporte. Astfel, se pune problema determinării conduitei umane, a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opțiunea pentru o acțiune în fața unei realități exterioare.

Puterea de a-și schimba comportamentul aparține persoanei al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea. Motivarea este deci un proces care se desfășoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor sentimente.

Pentru a funcționa și a fi viabile într-o lume competitivă, organizațiile trebuie să își motiveze angajații să facă următoarele lucruri:

să se alăture organizației și să rămână în ea;

să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați;

să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ.

Dacă toate organizațiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un avantaj organizația care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajații de pe toate nivelele sunt motivați să rămână în cadrul organizației, să își facă treaba la cel mai înalt nivel de eficacitate posibil și să încerce să facă lucrurile mai bine, organizația respectivă este eficace într-o mai mare măsură decât cele în care performanțele sunt sub standard și în care nimeni nu încearcă să inoveze sau să găsească modalități de creștere a nivelului de performanțe.

Cercetările care vizează comportamentul managerilor examinează alternative de stiluri de conducere, cu scopul de a determina care dintre ele funcționează cel mai bine. Liderul interesat de sarcini și de structuri are următoarele caracteristici de comportament: planifică și definește munca; alocă sarcini; stabilește standarde clare de lucru; îndeamnă la încheierea sarcinilor; monitorizează rezultatele performanței. Spre deosebire de acesta, liderul care are mare considerație și grijă pentru oameni, tinde să aibă următoarele caracteristici de comportament: acționează cu căldură și oferă sprijin celor ce-l urmează; stabilește raporturi sociale cu subordonații; respectă sentimentele celorlalți; este sensibil față de nevoile altora; are încredere în cei ce-l urmează.

Cercetările au demonstrat faptul că managementul participativ este cel mai eficient, deoarece implică o interacțiune continuă între manager și subordonați, începând cu planificarea activităților și finalizând cu identificarea și soluționarea problemelor în comun. Deși decizia finală aparține managerului, faptul că totul se discută în comun, îi face pe angajați să simtă că ei participă la tot ce se întâmplă și pot influența, într-un fel sau altul, lucrurile.

Deși există numeroase teorii motivaționale, care iau în discuție seturi diferite de valori și variabile, toate au în comun definiția motivației la locul de muncă: existența sau lipsa dorinței angajatului de a munci. Dacă angajatul are dorința de a munci, atunci există o probabilitate înaltă ca el să fie performant și să producă rezultate bune la locul de muncă. Iar dacă angajatul nu dorește să lucreze, chiar dacă are cunoștințele și abilitățile necesare, atunci performanța lui va fi scăzută. Astfel, scopul major pentru care un manager dorește să aibă angajați motivați constă în asigurarea unei performanțe cât mai bune la locul de muncă și, implicit, îndeplinirea obiectivelor organizației pe care o conduce.

Este important, așadar, să subliniem că motivarea angajaților are mai multe roluri:

rolul managerial – constă în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea și controlul;

rolul organizațional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și indirect asupra modului de funcționare a firmei. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaționale;

rolul individual – vizează dependența de motivare a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui angajat, a evoluției sale. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităților, a aspirațiilor și așteptărilor salariaților și ține seama de potențialul și de efortul depus, atunci personalul este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitățile și se dezvoltă mai rapid și mai intens;

rolul economic – se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială, a performanțelor economice prin tipul de motivare care predomină în fiecare organizație;

rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psihosociale care îi caracterizează pe membrii unei organizații.

1.2.3. Definirea sistemului de recompense și evidențierea componentelor sale

Recompensa este o noțiune managerială care ține de motivarea personalului și antrenarea cât mai eficientă a acestuia în procesul de conducere și activitate a organizației. Recompensarea salariaților în cadrul firmelor este un instrument important al managementului, care influențează eficiența activității unei organizații.

În calitate de recompensă poate apărea orice are valoare pentru individ. Reieșind din faptul că indivizii se deosebesc între ei prin variabilele lor comportamentale (sisteme de valori, comportamente, atitudini, credințe etc.), înțelegerea recompensei va fi diferită de la un individ la altul. Salariații se angajează și activează în cadrul firmelor motivați de dorința de a-și satisface nevoile individuale. Astfel, recompensa primită de salariat determină în mod direct gradul de satisfacere a nevoilor salariatului sau valența recompensei. Valența recompensei trebuie să constituie punctul-cheie al algoritmului actului motivațional care are loc în cadrul firmei și care se situează la baza proiectării și implementării activităților de motivare a personalului acesteia.

Algoritmul actului motivațional care se derulează în cadrul firmelor constă din următoarele etape:

identificarea nevoilor dominante ale fiecărui salariat;

instituționalizarea în cadrul firmei a unei interdependențe directe între atingerea obiectivului organizațional și recompensa externă oferită de către firmă, orientată spre satisfacerea nevoilor dominante ale salariaților;

proiectarea, formalizarea și implementarea în cadrul firmei a unui sistem eficient de recompensare în baza interdependenței directe enunțate;

informarea salariaților cu privire la principiile pentru care a fost proiectat sistemul de salarizare al firmei, la criteriile de evaluare a performanțelor, la obiectivele necesare a fi realizate de către fiecare salariat în parte;

feedback-ul, actualizarea permanentă a sistemului de recompensare al firmei de către echipa managerială.

În viziunea lui Viorel Lefter, managementul recompenselor este „procesul de elaborare și punere în aplicare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permit organizațiilor să angajeze și să păstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor”.

Performanța organizației este influențată de modul în care sunt utilizate recompensele. O recompensă este factor motivator atunci când:

este atribuită salariatului care își îmbunătățește performanța în muncă;

este dorită, așteptată de către salariat;

între efortul suplimentar al salariatului și îmbunătățirea performanței există un raport direct proporțional.

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciare, a facilităților sau avantajelor atribuite în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată.

Principalele componente ale unui sistem de recompense sunt:

recompensele directe;

recompensele indirecte.

O imagine generală privind structura sistemului de recompense este prezentată în figura următoare:

Figura 1.1. Structura sistemului de recompense

(Sursa: Viorel Lefter et allii, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București 2008, p. 226)

Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii desfășurate de către salariat la nivelul organizației, prin prisma rezultatelor pe care acesta le obține în muncă. Elementele esențiale care determină mărimea recompenselor directe pe care un angajat le poate obține în decursul unei anumite perioade de timp este performanța în muncă și natura activității desfășurate. Recompensele directe au un caracter variabil, modificându-se în funcție de rezultatele muncii angajaților.

Din categoria recompenselor directe fac parte:

salariul de bază

salariul de merit

sistemul de stimulente: premiile, comisioanele, cumpărarea de acțiuni, stimulente acordate salariaților de către organizație, pentru participarea acestora la realizarea profitului, salariul pe produs, sporurile, alte adaosuri

plata amânată: planurile de economii, cumpărarea de acțiuni, distribuirea veniturilor din timpul anului, distribuirea profitului la sfârșitul anului, dividendele.

Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a unei persoane, fiind formate dintr-un ansamblu de facilități cu caracter economico-social de care pot beneficia angajații unei companii. Recompensele indirecte au, în general, un caracter invariabil, fiind independente, în mare măsură, de volumul activității desfășurate. Modificările intervenite la nivelul recompenselor indirecte sunt, de cele mai multe ori, rezultatul promulgării unor acte legislative sau adoptării de către conducerea organizației a unor decizii care vizează modificarea valorii și structurii recompenselor indirecte.

Din categoria recompenselor indirecte fac parte:

– programele de protecție socială: asigurări medicale, asigurări de viață, asigurări de accidente, asigurări pentru incapacitate temporară de muncă, pensii, prime de pensionare, ajutor de șomaj, protecție socială;

– plata timpului nelucrat: concediile de odihnă, concediile medicale, sărbătorile legale, stagiul militar, concediul pentru îngrijirea copilului, pauzele de masă, timpul de deplasare;

– serviciile: facilități pentru petrecerea timpului liber, mașină de serviciu, consultații financiare, plata școlarizării, echipament de protecție, plata transportului, mese gratuite.

Proiectarea și punerea în aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai complexe activități ale managementului resurselor umane dintr-o organizație, deoarece:

în timp ce anumite activități din domeniul resurselor umane sunt importante doar pentru anumiți indivizi, recompensele sunt importante pentru întregul personal al organizației;

practica managerială evidențiază faptul că sistemul de recompense trebuie să satisfacă o varietate de valori individuale care se schimbă în timp;

el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense complementare care trebuie armonizate și dozate corespunzător;

dimensionarea recompenselor trebuie să aibă în vedere specificitatea posturilor, condițiile specifice de activitate, precum și nivelul de cunoștințe și abilitățile persoanelor care ocupă aceste posturi;

recompensele atribuite angajaților reprezintă un cost important pentru organizație;

recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementări specifice;

salariații pot să participe la stabilirea recompenselor atât direct, cât și prin negocieri colective;

recompensele trebuie să țină seama de costul diferit al vieții în diferite zone geografice.

MANAGEMENTUL SALARIZĂRII

2.1. Aspecte generale privind managementul salarizării

2.1.1. Cadrul normativ al salarizării

În prezent sistemul de salarizare din România, precum și natura, cuantumul datoriilor sociale și fiscale, categoriile de persoane fizice și juridice care le datorează, sunt reglementate de diverse legi, ordonanțe și reglementări speciale. Acestea cuprind informații referitoare la legislația muncii, șomajului, sistemul public de sănătate și cel de pensii, reglementări fiscale în domeniul salariilor, precum și drepturile și obligațiile angajaților și angajatorilor.

Codul Muncii – Legea 53/2003 (republicată) reglementează „totalitatea raporturilor individuale și colective de muncă, modul în care se efectuează controlul aplicării reglementărilor din domeniul raporturilor de muncă, precum și jurisdicția muncii”. De asemenea, în Codul Muncii sunt reglementate capitolele cu privire la: contractul individual de muncă, timpul de muncă și de odihnă, concediile, salarizarea, sănătatea și securitatea în muncă, formarea profesională, dialogul social, contractele colective de muncă, conflictele de muncă, inspecția muncii, răspunderea juridică și jurisdicția muncii.

Conform legii, pentru munca prestată în condițiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea contractului. Drepturile și obligațiile de muncă dintre angajator și salariat se stabilesc potrivit legii prin negociere, în cadrul contractelor colective și individuale de muncă. Salariații nu pot renunța la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege.

Conform legii, salariul de bază se stabilește pentru fiecare salariat în raport cu calificarea sa, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregătirea și competența profesională. La stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice, de vârstă, sex sau de stare materială. Plata salariului se face periodic, la intervale de cel mult o lună. Salariile „se plătesc înaintea oricăror alte obligații bănești ale angajatorului”.

Salariile de bază determinate prin negociere, precum și cele stabilite prin hotărâri ale Guvernului sau prin legi specifice, nu pot fi mai mici decât salariul minim brut pe țară aprobat pentru programul normal de lucru.

Salariul minim pe economie este valoarea cea mai mică a salariului orar, zilnic sau lunar pe care legea unei țări permite angajatorilor să-l acorde unui salariat. Primele țări în care s-a stabilit prin lege un salariu minim au fost Australia și Noua Zeelandă, la sfârșitul secolului al XIX-lea. În prezent salariul minim pe economie este fixat în peste 90% din țările lumii.

În România salariul minim brut pe țară garantat în plată este, începând cu 1 ianuarie 2015, de 975 lei lunar, pentru un program complet de lucru de 168,667 de ore în medie pe lună în anul 2015, reprezentând 5,781 lei/oră. De asemenea, începând cu data de 1 iulie 2015, salariul de bază minim brut pe țară va crește la 1.050 lei lunar, pentru un program complet de lucru de 168,667 de ore în medie pe lună în anul 2015, reprezentând 6,225 lei/oră.

Stabilirea, pentru personalul încadrat prin încheierea unui contract individual de muncă, de salarii de bază sub acest nivel, constituie contravenție și se sancționează cu amendă de la 1.000 lei la 2.000 lei, conform HG 871/2013, art. 3, alin. (1).

2.1.2. Contractul individual de muncă

Contractul individual de muncă este, conform legii, înțelegerea dintre salariat și angajator, prin care salariatul se obligă să presteze o muncă într-o anumită specialitate, calificare sau funcție, să respecte regulamentul intern al unității, iar angajatorul se obligă să-i asigure condițiile de muncă prevăzute de Codul muncii, de alte acte normative ce conțin norme ale dreptului muncii, de contractul colectiv de muncă, precum și să achite la timp și integral salariul.

Contractul individual de muncă trebuie să conțină în mod obligatoriu următoarele elemente:

identitatea părților;

durata contractului;

locul de muncă;

felul muncii;

durata muncii;

concediul;

salarizarea;

drepturi specifice legate de sănătatea și securitatea în muncă;

clauze referitoare la perioada de probă, perioada de preaviz;

drepturi și obligații generale ale părților;

dispoziții finale.

Clauzele contractului individual de muncă nu pot conține prevederi contrare sau drepturi sub nivelul minim stabilit prin acte normative sau prin contracte colective de muncă.

În afara clauzelor generale, între părți pot fi negociate și cuprinse în contractul individual de muncă și alte clauze specifice: clauza cu privire la formarea profesională, clauza de neconcurență, clauza de mobilitate, clauza de confidențialitate.

În Codul muncii, referitor la contractul individual de muncă (CIM), sunt reglementate următoarele aspecte: condițiile de încheiere a CIM, inclusiv clauzele specifice, executarea CIM – drepturile și obligațiile salariaților și ale angajatorilor, modificarea CIM, suspendarea CIM, încetarea CIM, munca prin agent de muncă temporară, CIM cu timp parțial, munca la domiciliu.

Dispozițiile Codului muncii se aplică pentru următoarele categorii de persoane:

a). Cetățenilor români care lucrează în România;

b). Cetățenilor români care lucrează în străinătate, pe baza unor contracte încheiate cu un angajator român;

c). Cetățenilor străini sau apatrizi încadrați cu CIM, care prestează muncă pe teritoriul României și angajatorul este român;

d). Persoanelor care au dobândit statutul de refugiat și lucrează pe teritoriul României, în condițiile legii;

e). Ucenicilor care prestează muncă în baza unui contract de ucenicie la locul de muncă;

f). Angajatorilor, persoane fizice sau juridice;

g). Organizațiilor sindicale și patronale.

2.1.3. Contractul colectiv de muncă

Conform legii, contractul colectiv de muncă este „convenția încheiată în formă scrisă între angajator sau organizația patronală, pe de o parte, și salariații, reprezentați prin sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze privind condițiile de muncă, salarizarea, precum și alte drepturi și obligații ce decurg din raporturile de muncă”.

Contractul colectiv de muncă are, pe de o parte un caracter normativ, iar pe de altă parte un caracter contractual, după cum reiese și din Codul muncii: „Contractele colective de muncă, încheiate cu respectarea dispozițiilor legale, constituie legea părților”.

Pe lângă clauzele esențiale, salarizarea și condițiile de muncă, există o serie de clauze care ar trebui să facă obiectul negocierii și să fie cuprinse în conținutul contractului colectiv de muncă:

timpul de muncă și timpul de odihnă;

concediile și zilele libere;

sănătatea și securitatea în muncă;

formarea profesională;

drepturi și obligații ale părților;

protecția muncii și protecția socială.

Încheierea contractului colectiv de muncă nu reprezintă o consecință obligatorie a negocierii colective. Obligatorie este doar negocierea colectivă la nivel de unitate, cu excepția cazului în care angajatorul are mai puțin de 21 de salariați. Contractul colectiv de muncă se încheie pe o perioadă determinată, care nu poate fi mai mică de 12 luni sau pe durata unei lucrări determinate.

În momentul negocierii și atunci când se întocmește contractul colectiv de muncă, se au în vedere următoarele aspecte:

Clauzele contractului colectiv de muncă nu pot stabili drepturi și obligații decât în limitele și condițiile prevăzute de lege;

Prevederile legale referitoare la drepturile salariaților au caracter minimal;

Contractul colectiv de muncă nu poate stabili drepturi la niveluri inferioare celor stabilite prin contracte colective de muncă aplicabile la nivel superior;

Renegocierea periodică a oricăror clauze cuvenite între părți poate fi prevăzută în contractul colectiv de muncă.

Anexele contractului colectiv pot cuprinde: grila de salarizare, cu coeficienți de ierarhizare, după caz, planul de formare profesională, regulamentul intern, criteriile de evaluare profesională, lista cu echipamentele individuale de protecție și lucru, procesul verbal de negociere, semnat de aceleași persoane care semnează și contractul.

Contractul colectiv de muncă poate înceta în următoarele situații:

la împlinirea termenului sau la terminarea lucrării pentru care a fost încheiat, dacă părțile nu convin prelungirea aplicării acestuia;

la data dizolvării sau lichidării judiciare a angajatorului;

prin acordul părților.

2.2. Politica salarială – componentă a politicii de ansamblu a organizației

2.2.1. Principiile generale care stau la baza remunerării

Interesul pentru o politică salarială eficientă izvorăște din convingerea economiștilor și a altor specialiști în domeniul resurselor umane că remunarația este nu numai o consecință, ci și o premisă a unei activități economico – sociale eficiente.

În aceste sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială, judicios elaborată și perfect armonizată cu politica generală a organizației, este de natură să stimuleze creșterea performanței. Prin urmare, o politică eficientă în domeniul salarizării este necesar, în primul rând, să se înscrie în politica de ansamblu a organizației și să asigure accentuarea cointeresării angajaților nu numai pentru realizarea de performanțe individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanța globală a organizației pe termen mediu sau lung.

Administrarea salarizării este o activitate complexă care impune luarea în considerare a tuturor laturilor de esență ale salariului, a sarcinilor și funcțiilor de bază ale acestuia, a corelațiilor acestuia cu diferitele variabile economice și sociale, precum și a implicațiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale angajaților economici. Astfel, pentru posesorul de capital, salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de producție, iar minimizarea acestuia, o cerință esențială a menținerii și creșterii competitivității, capacității concurențiale și a viabilității întreprinderii pe piață. Pentru posesorul de forță de muncă salariul reprezintă venit, este principalul mijloc de existență a sa și a familiei sale, iar reacția acestuia va fi de a încerca să îl maximizeze. De aceea politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile și scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitățile fizice și biologice ale angajaților, ci și un mijloc de a satisface nevoile sociale și personale ale acestora.

Esențial pentru organizații este să știe să câștige serviciile angajaților și să reducă diferențele între nevoile organizației și nevoile angajaților, acceptând nevoile acestora din urmă și utilizându-le pentru a stimula participarea și performanța lor. Organizațiile au, într-adevăr, nevoie să diminueze costurile, dar au nevoie, mai ales, de motivarea oamenilor în muncă, ceea ce face ca atitudinea managerilor față de angajați să capete o tot mai mare importanță.

La baza salarizării muncii stau anumite reguli fundamentale, anumite principii, ce se întrepătrund și se corelează între ele și cu principiile dreptului muncii în general.

Elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii generale:

a). La muncă egală salariu egal;

b). Salarizare diferențiată după nivelul studiilor;

c). Salarizare diferențiată în raport cu funcția îndeplinită;

d). Salarizare diferențiată după cantitatea și calitatea muncii;

e). Salarizare diferențiată în raport cu condițiile de muncă;

f). Principiul formării salariului după mecanismele pieței muncii și implicării agenților economico-sociali;

g). Diferențierea salariilor în raport cu forma de salarizare;

h). Principiul existenței sau a fixării salariului minim;

i). Principiul liberalizării salariilor;

j). Principiul negocierii salariilor;

k). Caracterul confidențial al salariului.

a). La muncă egală salariu egal. Acest principiu este prevăzut în Declarația Universală a Drepturilor Omului, adoptată de Adunarea Generală a O.N.U. în 1948, și alte documente. El este prevăzut și în Constituția României, art. 38, al. 4 „egalitatea salarizării pentru o muncă egală, dintre bărbați și femei”.

b). Salarizare diferențiată după nivelul studiilor. Munca calificată trebuie salarizată superior muncii necalificate. Dar și în cazul muncii calificate trebuie să facem separare între salarizarea pe meserii, caracteristică muncitprilor calificați, de salarizarea pe bază de funcții, caracteristică personalului din administrație.

La rândul lor, muncitorii calificați trebuie salarizați diferențiat, în cadrul aceleiași meserii, după categoria de calificare ce o dețin (1 la 7-8), respectiv funcțiile de administrație, în raport cu nivelul studiilor (superioare, intermediar superioare, postliceale, liceale etc.) și gradul profesional (debutant, III, II, I etc.).

În unitățile bugetare diferențierea în cauză este realizată prin intermediul coeficienților de ierarhizare a salariilor.

c). Salarizare diferențiată în raport cu funcția îndeplinită. Pentru a exercita o funcție sau practica o meserie este nevoie de pregătire; cu cât complexitatea activității încredințate este mai ridicată, cu atât salariul trebuie să crească.

d). Salarizare diferențiată după cantitatea și calitatea muncii. Remunerarea în funcție de cantitatea muncii are în vedere cantitatea de produse sau lucrări realizate într-o perioadă de timp (oră, zi, lună). Această cantitate este determinată de mărimea normei de muncă și de „randamentul individual” sau „colectiv” în cazul muncii în grup. Calitatea muncii prestate poate fi pusă în evidență prin aplicarea „salarizării în acord cu tarife diferențiate pe calități” sau prin intermediul „treptelor de salarizare” pentru muncitorii calificați, ori a „gradațiilor” în cadrul gradelor profesionale pentru funcționari.

e). Salarizarea diferențiată în raport cu condițiile de muncă. Greutatea muncii trebuie apreciată „absolut” sau „relativ”. În acest sens pentru munca necalificată lucrările și salariile ce le corespund se împart în trei categorii: lucrări obișnuite; lucrări grele și lucrări foarte grele. Pentru munca calificată se acordă spor aferent condițiilor grele (ce necesită efort fizic apreciabil) de muncă, determinate de altitudine, temperatură, adâncime etc.

Greutatea „relativă” a muncii se referă la: activități în mediu nociv, periculos, noaptea, izolare, stres etc., luată în calcul prin intermediul sporurilor, ca parte variabilă a salariului cu rol de stimulare, atragere și cointeresare în asemenea medii de muncă.

f). Formarea salariilor după mecanismele pieței muncii și implicării agenților economico-sociali. Salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piața muncii între cererea și oferta de forță de muncă. Dar concurența perfectă nu se regăsește în practica economico-socială, pe lângă cererea și oferta de forță de muncă, la stabilirea salariilor participă statul, organizațiile sindicale centrale sau de branșă profesională, existând mecanisme diverse de stabilire a salariilor, de diferențiere a lor pe ramuri, profesii și meserii, de adaptare a lor la conjunctura economică.

g). Diferențierea salariilor în raport cu forma de salarizare aplicată. Salarizarea în acord, mai ales cel progresiv, este mai stimulativă pentru individ. Salarizarea în remiză sau cotă procentuală, de asemenea. Salarizarea în regie sau după timp trebuie însoțită de o riguroasă delimitare a sarcinilor de muncă de îndeplinit, pentru a nu „salariza timpul petrecut la locul de muncă”, ci îndeplinirea obligațiilor prevăzute pentru acel post.

h). Existența sau fixarea salariului minim. Principiul existenței unui salariu minim este element fundamental în construcția sistemului de salarizare. Salariul minim pe țară, în România se stabilește prin Hotărâre de Guvern, putând diferi de salariul minim pe unitate (care poate fi mai mare).

i). Principiul liberalizării salariilor. Pentru țările cu mare experiență în economia de piață, legislația muncii se rezumă fie la precizarea limitei minime a unor drepturi (de exemplu salariu minim), fie a limitei maxime a unor obligații ale salariaților (de exemplu durata maximă zilnică sau săptămânală a timpului de lucru). Restul problemelor este lăsat la „liberul acord de voință al părților”.

În consecință și în țara noastră legislația muncii prevede un minim de drepturi și obligații pentru partenerii sociali, existând libertate în negocierea prevederilor salariale din contractele de muncă.

j). Principiul negocierii salariilor. Negocierea salariilor, pentru anumite categorii de agenți economici, individuală sau colectivă, se completează cu principiul liberalizării acestora. Negocierea este unul din elementele esențiale ale politicii sociale în general, a celei salariale în special și desemnează procesul complex de realizare a contracte, convenții sau acorduri între cei ce generic au fost numiți „parteneri sociali”. Negocierile salariale, alături de alte prevederi (timpul de muncă, condițiile de muncă și protecția muncii, concediile și zilele libere, formarea profesională etc.) reprezintă esența Contractelor Colective de Muncă, încheiate de la nivel național la nivel de unitate, semnate de organizațiile patronale și organizațiile sindicale.

k). Caracterul confidențial al salariului. Acest principiu este prevăzut în art. 1, alin. 6 al Legii 14/1991, potrivit căruia „salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale”. Această dispoziție este reiterată și în Contractul Colectiv de Muncă de la nivelul unității economice. Confidențialitatea totală poate reduce semnificativ motivarea angajaților, deși elimină tensiunile interpersonale ce pot apare în cazul unor diferențieri, scutind managerii de explicații.

2.2.2. Criterii de determinare a salariilor

Criteriile de salarizare decurg din principiul diferențierii salariilor în funcție de importanța muncii.

Vom enumera în continuare cele mai utilizate criterii de salarizare:

• Criteriul performanței obținute – conform acestui criteriu, salariile se diferențiază în

funcție de rezultatele obținute în muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală a sistemului de salarizare, în sensul că salariile sunt diferențiate în funcție de performanța individuală a fiecărui salariat;

• Criteriul importanței postului – este considerat cel mai important și răspândit criteriu de acordare a salariului. Cu cât un post este mai important pentru organizație, cu atât titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garantează echitatea internă a sistemului de salarizare în sensul că asigură, prin evaluarea posturilor, diferențierea acestora și retribuirea lor în consecință;

• Criteriul pieței muncii – salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi țin seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piața muncii. Acest criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare. Piața muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere și ofertă, anumite tendințe în salarizarea personalului;

• Criteriul puterii economice a organizației – față de organizațiile cu o putere economică mai mică, cele cu putere economică mai mare oferă niveluri de salarizare mai mari pentru aceeași categorie profesională. Acest criteriu contrabalansează criteriul pieței muncii, în sensul că anumite organizații nu pot, dată fiind puterea lor economică mai redusă, să ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe piața muncii. Din acest motiv respectivele organizații devin mai puțin atractive;

• Criteriul vechimii (în muncă și/sau în organizație) – este un criteriu folosit încă pe scară largă în organizațiile românești. Specialiștii nu recomandă folosirea vechimii în muncă drept criteriu de salarizare. Acordarea necondiționată, în funcție de anii de vechime, a unor niveluri de salarizare superioare, indiferent dacă este vorba de sporuri sau salarii de bază, are un efect demotivant asupra salariaților;

• Criteriul studiilor – plata salarială se face în funcție de nivelul studiilor salariatului. În general sunt luate în considerare următoarele trepte: studii superioare, studii postliceale de specialitate, studii liceale, studii generale. Acest criteriu este însă foarte controversat: în condițiile în care sistemul educațional este foarte slab racordat la cerințele pieței muncii, este îndoielnic că studiile ajută în toate cazurile la îndeplinirea sarcinilor postului la un nivel calitativ superior.

Specialiștii în resurse umane recomandă ca aceste principii și criterii de salarizare să fie stabilite astfel încât să asigure coerență în aplicarea sistemului de salarizare. Enunțarea lor fără respectarea ulterioară duce la neîncrederea salariaților față de sistemul de salarizare stabilit.

2.2.3. Obiectivele unui sistem de salarizare eficient

Sistemul de recompense dintr-o organizație reprezintă pentru management o pârghie hotărâtoare de a acționa în conformitate cu strategia organizației, de a impune un anumit stil de conducere, de a evidenția valorile din organizație și cultura acesteia. Scopul oricărui sistem de recompense este influențarea comportamentului angajaților pentru creșterea performanțelor profesionale ale acestora, pentru obținerea unor produse de calitate superioară, îndeplinirea obiectivelor din planul de afaceri al companiei și implicit creșterea performanțelor financiare ale întregii companii.

La elaborarea unui sistem de recompense, fiecare din cele două părți percepe din alt punct de vedere recompensa salarială. Managerii consideră că angajații trebuie să manifeste loialitate față de companie, de valorile promovate de aceasta, să-și respecte obligațiile atribuite prin fișa postului de muncă, să aibă o comportare în concordanță cu cele stipulate în fișa postului, o atitudine cooperantă, creatoare și să manifeste o permanentă sete de instruire și perfecționare. Angajații consideră că trebuie să fie recompensați pentru rezultatele obținute în activitățile desfășurate, motiv pentru care recompensa trebuie să fie clară și tangibilă.

După elaborarea planului de afaceri și definirea obiectivelor managementului, trebuie să aibă loc elaborarea politicilor și practicilor de recompensare. Sistemele de recompensare trebuie stabilit astfel încât să sprijine planul de afaceri și să asigure o cât mai facilă realizare a obiectivelor propuse prin plan. Pentru ca un program de stimulare să aibă succes este nevoie de o bună concepere și structurare a activității de resurse umane. Organizația trebuie să dispună de un sistem corect și eficient de analiză, evaluare și ierarhizare a posturilor, aspect care se va reflecta în conceperea structurilor salariale și a nivelurilor de remunerare. Salariații trebuie să vadă foarte clar legătura dintre recompensă și performanța profesională atât în interiorul organizației cât și prin comparație cu alte companii similare din domeniu de activitate.

Astfel, o politică de salarizare eficientă trebuie să acopere mai multe aspecte, pe care le vom reda în tabelul de mai jos:

Tabel 2.2. Obiectivele sistemului de salarizare

(Sursa: Minighid despre politici de salarizare pentru liderii de sindicat, Centrul Parteneriat pentru Egalitate, 2007, p.13)

2.2.4. Factori care pot influența nivelul salariilor

La elaborarea sistemului de salarizare trebuie să se țină cont de o serie de factori externi și interni pieței în care activează compania și care acționează asupra acesteia.

Factorii externi care influențează nivelul salariilor sunt:

Acțiunea statului – politica statului reprezintă un factor foarte important în determinarea salariilor. Impozitele, dobânzile, ratele de curs valutar influențează nivelul salariilor.

Forța de negociere a sindicatelor – dacă angajatorul are mare nevoie de angajați, iar meseriile respective sunt în deficit, atunci sindicatele sunt foarte puternice. Dacă în schimb organizația își reduce personalul, sindicatul deține o poziție precară.

Inflația (sau costul vieții) – angajatorii sunt supuși la diverse presiuni pentru a majora salariile, ca urmare a creșterii inflației.

Schimbările tehnologice – organizațiile care trec prin schimbări masive au nevoie să-și regândească fișele de post și să-și reevalueze posturile și sistemul de salarizare.

Productivitatea – creșteri ale productivității pot conduce la creșteri salariale, atâta timp cât raportul dintre rezultatele obținute de organizație și resursele utilizate este unul pozitiv.

Condițiile pieței forței de muncă – pentru meseriile aflate în deficit organizațiile vor plăti mai mult decât pentru cele dorite sau aflate în surplus.

Salariile acordate de organizațiile concurente – angajatorii trebuie să ia în considerare cu cât sunt plătite posturile comparabile în alte domenii sau organizații similare. De ajutor în aceste situații sunt analizele privind salariile oferite de competitori.

Legislația națională și cea a Uniunii Europene.

În elaborarea unui sistem de salarizare trebuie să se țină cont și de o serie de factori interni:

1). Capacitatea organizației de a plăti salariile – și organizațiile „sărace”, și cele prospere trebuie să decidă cât din venituri trebuie să aloce costurilor cu salariile și celorlalte beneficii, prin comparație cu sumele necesare pentru achiziții de materiale, investiții etc.

2). Valoarea muncii angajatului în îndeplinirea sarcinilor postului – performanța superioară a angajaților poate fi răsplătită prin creșteri salariale. Pentru acordarea unor astfel de creșteri este nevoie de un sistem de evaluare a performanțelor angajaților care să diferențieze între angajații care merită o creștere salarială și cei care nu merită. Acest sistem trebuie să furnizeze o relație credibilă și vizibilă între performanță și creșteri salariale.

3). Strategia de recompensare a angajaților – la un nivel minim atât organizațiile mari, cât și cele mici doresc ca politica de salarii să reflecte: o relație între salarii, posturi și abilități; plata similară cu cea realizată de competitori; o politică de recompensare a performanței angajaților; plata orelor suplimentare; stimulente.

4). Valoarea unui post – organizațiile fără un sistem de recompense formal se bazează în general pe opinii subiective privind valoarea unui post. În aceste cazuri nivelul salariilor este determinat de influențe ale pieței forței de muncă și de negocierile cu sindicatele. Organizațiile care au un sistem de recompensare formal, l-au construit, în cele mai multe cazuri, pe baza unei evaluări a posturilor. Când nivelul salariilor este subiectul negocierilor colective, evaluarea posturilor sprijină organizația în menținerea unor niveluri de salarizare echitabile.

5). Obiceiuri și practici existente – unele organizații au introdus peste salariul de bază o serie de remunerări suplimentare dintre care unele au ajuns să reprezinte o chestiune de „obiceiuri interne”.

2.3. Salarizarea – componentă de bază a sistemului de recompense

2.3.1. Prezentarea structurii salariului, adaosurilor și sporurilor

În istoria omenirii conținutul și caracterul muncii au cunoscut transformări profunde. În epoca primitivă, de exemplu, oamenii munceau pentru sine. În sclavagism și feudalism oamenii erau obligați să muncească în folosul stăpânilor. Pentru munca depusă ei primeau doar cele necesare existenței zilnice, dar nu ca preț al forței de muncă, ci ca mijloace de existență pentru a supraviețui, în scopul de a fi utilizați în continuare.

Capitalismul a redat omului demnitatea, tranformând munca într-o sursă de propășire a fiecăruia. Au fost elaborate acte normative pe baza cărora munca se prestează conform unui contract încheiat între parteneri egali, dintre care unul își oferă forța sa de muncă, iar celălalt plata convenită la încheierea contractului. În aceste condiții, la nivelul tutror statelor, indiferent de gradul lor de dezvoltare, modelarea sistemului de salarizare devine în zilele noastre una dintre cele mai importante probleme ale managementului, în general și ale responsabililor cu resursele umane, în special.

Cuvântul „salariu” își are originea în latinescul „salarium”, care semnifică rația de sare alocată unui soldat. Rădăcina acestui termen se utilizează în toate țările latine, dar și în cele anglo-saxone. În afara termenului de „salariu”, se mai întâlnesc și termenii „remunerație” sau „retribuție”.

În sens economic, salariul constituie un element important al costului de producție. În sens juridic, salariul are semnificația unui drept de creanță pentru munca depusă în temeiul unei convenții și a fost plasat în dreptul comun al obligațiilor. Salariul este determinat pe baza muncii în raport cu valoarea obiectivă a prestației, calitatea și durata muncii, precum și cererea și oferta de muncă. În sens social, salariul reprezintă o sursă, un mijloc de existență.

Potrivit Legii și Contractului Colectiv de Muncă la nivel național, salariul cuprinde: salariul de bază, adaosuri la salariul de bază și sporuri la salariul de bază.

Salariul de bază (sinonim fiind: salariul tarifar, retribuția tarifară, salariul de încadrare, salariu de pornire) se stabilește prin negocieri colective sau individuale, ori este impus (cazul „bugetarilor”). El reprezintă partea principală a salariului, cuvenit persoanei încadrate, pentru munca depusă, la un loc de muncă. Se stabilește pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanța, complexitatea lucrărilor ce revin postului, pregătirea și competența profesională. Este partea fixă a salariului total stabilit în: regie sau după timp, acord, pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate, alte forme specifice unității.

Adaosurile la salariul de bază se concretizează în:

– adaosul de acord (direct, progresiv, indirect);

– premiile acordate din fondul de premiere, calculate în proporție de minim 1,5% din fondul de salarii realizat lunar și cumulat;

– cotă parte din profit ce se repartizează salariaților (de până la 10% în cazul societăților comerciale și până la 5% în cazul regiilor autonome);

– alte adaosuri convenite la nivelul unității.

Ele reprezintă partea „variabilă” în cadrul drepturilor salariale și se acordă în raport cu performanțele individuale ale angajatului, cu rezultatele obținute în muncă.

Sporurile la salariul de bază se acordă unor categorii de angajați pentru munca prestată în condiții deosebite, sau tuturor angajaților, dacă experiența dobândită pe durata vechimii în muncă se concretizează în creșterea eficienței economice a muncii prestate.

Principalele categorii de sporuri privesc:

– condiții de muncă deosebite, grele, periculoase etc.;

– condiții nocive (vătămătoare);

– orele lucrate în zilele libere și sărbători legale;

– lucrul în timpul nopții;

– exercitarea unei funcții suplimentare;

– vechimea în muncă;

– alte categorii de sporuri (izolare, folosirea unei limbi străine, suprasolicitarea neuropsihică etc.).

Salariul angajatului îmbracă două forme: salariul nominal și salariul real.

Salariul nominal constă în suma de bani pe care salariatul o primește, efectiv, pentru munca prestată. Baza lui obiectivă este valoarea forței de muncă. Față de prețul mărfurilor propriu-zise, prețul forței de muncă se situează, de regulă, sub valoarea sa, consecință a raportului dintre cerere și ofertă de pe piața muncii. Oferta de forță de muncă este, în general, mai mare decât cererea, deci are loc o presiune asupra salariilor nominale, o coborâre a acestora sub valoarea forței de muncă. Pentru a contracara scăderea salariilor sub un nivel considerat obligatoriu (fie ca minim de existență, fie ca standard de viață) statul intervine prin diferite pârghii, una din cele mai importante fiind aceea a stabilirii salariului minim garantat, numit și salariu de bază minim brut pe țară.

Salariul minim este salariul considerat ca suficient pentru satisfacerea necesităților vitale de alimente, îmbrăcăminte, educație etc. ale salariatului, ținând cont de dezvoltarea economică și culturală a fiecărei țări.

În fundamentarea sa, salariul minim trebuie să ia în considerare criteriile:

nevoile salariaților și ale familiilor lor;

nivelul general al salariilor din țară;

costul vieții și fluctuațiile acestui cost;

prestațiile de securitate socială;

nivelul de viață a altor grupuri sociale;

factorii de ordin economic (productivitatea, politica de ocupare a forței de muncă).

Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri și servicii pe care le pot dobândi persoanele fizice, cu salariul nominal. În mod normal, raportul salar nominal/ salar real trebuie să fie același, deși în multe situații puterea de cumpărare a salariului nominal se deteriorează sau se diminuează constant, afectând nivelul de viață al salariaților și al familiilor lor.

2.3.2. Formele salarizării

Cointeresarea angajaților în rezultatele obținute de firmă și progresul economic al acesteia se realizează și prin diferențierea salariilor în raport cu forma de salarizare aplicată.

Formele de salarizare ce se pot aplica vor fi redate în figura de mai jos:

Figura 2.2. Diversitatea și unitatea formelor de salarizare

(Sursa: Dumitru Purdea, Mohammad Jaradat, Managementul general al resurselor umane, Ed. Risoprint Cluj-Napoca, 2011, p.85)

Vom detalia în continuare cele mai practicate forme de salarizare.

Salarizarea în regie. Ceea ce se salarizează nu este timpul lucrat, ca atare, ci îndeplinirea sarcinilor de muncă încredințate în acel interval de timp. Sarcina de muncă trebuie precizată în detaliu, prin: norma de timp (NT); norma de producție (NP); norma de deservire (ND); norma de lucrători (NL); sfera de atribuții (SA).

Elementele de calcul sunt:

Sbo (salariul de bază orar, potrivit meseriei ori funcției);

Tef (timpul efectiv lucrat în perioada de timp analizată (de regulă, număr de ore de lucru pe o lună de activitate).

În consecință, salariul în regie (SREGIE) va fi:

SREGIE = Sbo x Tef (lei/lună)

Timpul efectiv lucrat poate diferi de cel planificat (Tpl), în medie el fiind de 170 de ore/lună, dar cu variații de la o lună calendaristică la alta, în funcție de structura sa calendaristică, care oscilează în jurul a 21,25 zile lucrătoare, în medie, pe o lună de activitate. De asemenea, el poate diferi și din motive care țin mai mult sau mai puțin de activitatea lucrătorului: absențe motivate, absențe nemotivate, alt timp nelucrat.

Pentru:

Tef < Tpl, salariul acordat este mai mic decât cel de încadrare;

Tef = Tpl, se acordă salariul de încadrare;

Tef > Tpl, se acordă adaos de “regie”.

Salarizarea cu ORA este deosebit de accesibilă angajatului, unitatea având obligația de a o “încărca” cu atribuții, sarcini de muncă corespunzătoare, ajungând la sintagma “salarizare după ziua de muncă măsurată”.

Regia poate fi: simplă; regie cu premii (pentru economii, îndeplinirea sarcinilor etc.).

Salarizarea în acord sau „cu bucata”. În acest caz elementele de calcul sunt:

— tariful de acord pe bucată (lei/buc.).

— producția efectiv realizată de angajat (individual, ori colectiv), în unități de măsură naturale (buc.);

Tariful de acord pe bucată (tabj), “j” fiind produsul analizat se determină în raport cu categoria de complexitate a lucrării analizate și salariul aferent acesteia, respectiv norma de muncă acordată (ca normă de timp — NT), ori normă de producție (NP). Deci:

(lei/buc)

unde:

tabj – tariful de acord pe bucata “j”;

Sbo – salariul de bază orar, după categoria de complexitate a lucrării;

NT – norma de timp (min/buc);

NP – norma de producție (buc/oră).

Dacă se aplică lucrul la mai multe mașini (poliservirea) relația de calcul devine:

unde:

ND – norma de deservire sau numărul de mașini (locuri de muncă) servite simultan.

Producția realizată (Qrj), în raport cu numărul de zile de lucru dintr-o lună, poate fi mai mică, egală sau mai mare decât producția planificată (Qplj):

unde:

Nzl – numărul de zile de lucru planificate pe o lună, după programul de lucru al unității;

Nps – norma de producție pe schimb (buc./sch.).

În raport cu aceste elemente de bază, salarizarea în acord îmbracă, potrivit specificului de activitate, mai multe forme:

acordul direct (simplu);

acordul progresiv și variantele sale;

acordul cu “tarife” diferențiate pe “calități”;

acordul “indirect”;

acordul “colectiv” etc.

Salarizarea pe bază de cote procentuale sau remiză. Această formă de salarizare, asemănătoare acordului direct se aplică îndeosebi în comerț, turism, gospodăria comunală și locativă, prestări servicii etc.

Astfel în comerț și turism, pentru muncitori și personalul operativ, salariul se acordă în raport de:

volumul valoric al încasărilor de desfacere, prestări servicii, turism

cotă procentuală sau fixă la 1000, 10.000 sau 100.000 lei volum valoric de “producție” sau “desfacere”.

În prestări servicii se poate aplica și cotă de salarizare la manopera prestată clientului, cum este cazul la reparații auto, prestate clienților; dar se poate aplica cotă procentuală la tariful perceput pentru serviciul prestat (întreținere, reparații, servicii de igienă etc.).

În industrie salarizarea pe bază de remiză sau procentuală se aplică la personalul ocupat în:

achiziții de plante tehnice, tutun;

desfacerea produselor de unități prin magazine proprii;

unități de colectare a metalelor.

În general, relația de calcul a salariului în acord este:

(lei)

unde:

S – salariul în remiză (cotă procentuală), lei/lună;

Vv – volum valoric de activitate;

– cotă procentuală la 1000, 10000 respectiv 100000 lei, desfacere.

În cazul nerealizării sarcinilor de serviciu, din vina personalului, potrivit Codului muncii, se aplică sancțiuni:

mustrare;

avertisment;

retragerea uneia sau mai multor gradații, ori trepte, pentru 1-3 luni;

diminuarea cu 5-10 a salariului, pentru cei încadrați la nivel de bază;

reducerea salariului și a îndemnizației de conducere pentru 1-3 luni cu 5-10 (la conducere);

retrogradarea în funcție sau în categorie (în cadrul aceleiași meserii) pentru 1-3 luni;

desfacerea disciplinară a contractului de muncă.

Alegerea formelor de salarizare, la scara unității și implicit a locurilor de muncă, este de competența societății, a consiliilor de administrație din cadrul acestora.

2.3.3. Cheltuielile salariale suportate de angajator

Persoanele fizice și juridice care angajează personal salariat au obligația de a plăti, pe lângă salariile datorate angajaților, anumite contribuții aferente salariilor plătite, către statul român.

Pentru anul 2015 cotele pentru contribuțiile sociale obligatorii, potrivit Legii bugetului asigurărilor sociale de stat pe anul 2015 nr. 187/2014, publicată în Monitorul Oficial nr. 961 din 30 decembrie 2014 și Legii bugetului de stat pe anul 2015 nr. 186/2014, publicată în Monitorul Oficial nr. 960 din 30 decembrie 2014, sunt:

Contribuția de asigurări sociale (C.A.S.), prevăzută la art. 296^18 alin. (3) lit. a) din Legea nr. 571/2003 privind Codul Fiscal, cu modificările și completările ulterioare, este:

pentru condiții normale de muncă 15,8%;

pentru condiții deosebite de muncă 20,8%;

pentru condiții speciale de muncă 25,8%.

Contribuția de asigurări sociale de sănătate (C.A.S.S.) este de 5,2%.

Contribuția la bugetul asigurărilor pentru șomaj – 0,5%.

Contribuția de asigurări pentru accidente de muncă și boli profesionale, diferențiată pe clase de risc, este între 0,15% și 0,85%.

Contribuția la Fondul de garantare pentru plata creanțelor salariale – 0,25%.

Contribuția pentru concedii și indemnizații de asigurări sociale de sănătate – 0,85%.

2.3.4. Cheltuielile salariale suportate de angajați

Angajatul plătește din salariul brut realizat, în fiecare lună, următoarele contribuții la stat:

1). Contribuția individuală de asigurări sociale – 10,5%;

2). Contribuția individuală de asigurări sociale de sănătate – 5,5%;

3). Contribuția individuală datorată la bugetul asigurărilor pentru șomaj – 0,5%.

De asemenea, angajații datorează și un impozit pe veniturile din salarii, în cuantum de 16%, conform Codului Fiscal. Potrivit legii, sunt considerate venituri din salarii „toate veniturile în bani și/sau în natură obținute de o persoană fizică ce desfășoară o activitate în baza unui contract individual de muncă sau a unui statut special prevăzut de lege, indiferent de perioada la care se referă, de denumirea veniturilor ori de forma sub care ele se acordă, inclusiv indemnizațiile pentru incapacitate temporară de muncă”.

Codul Fiscal reglementează, de asemenea (viz-a-viz de impozitul datorat de salariat), tipurile de venituri, considerate asimilate salariilor, sumele neimpozabile, deducerea personală, precum și modul de determinare a impozitului pe venitul din salarii.

CONTABILITATEA SALARIILOR

3.1. Organizarea contabilității muncii și a relațiilor cu personalul

3.1.1. Organizarea sistemului de documente și a evidenței operative

Angajatorii, în relațiile lor cu salariații, au obligația de a întocmi și conduce o serie de documente.

Aceste documente pot fi grupate în mai multe categorii:

documente de angajare prin care se stabilesc drepturile și obligațiile persoanelor angajate și ale angajatorului: contractul individual de muncă, fișa postului;

documente privind prezența la lucru: condica de prezență, situația prezenței la muncă și a absențelor;

documente privind timpul de muncă prestat: foaia colectivă de prezență, fișa de pontaj. Conform Codului muncii, angajatorul are obligația de a ține evidența orelor de muncă prestată de fiecare salariat;

documente privind producția obținută sau alte rezultate ale muncii: bonul de lucru, raportul de producție, pontajul lucrărilor executate;

documente privind calculul și evidența salariilor: lista de avans chenzinal, statul de plată a salariilor, centralizatorul statelor de plată, listele de plăți parțiale și a indemnizațiilor pentru concediul de odihnă, lista concediilor medicale, alte documente de evidență privind reținerile din salarii datorate terților, documentația prevăzută de lege pentru acordarea deducerilor de bază sau suplimentare, în vederea stabilirii corecte a impozitului pe venit.

3.1.2. Organizarea contabilității operațiilor privind salariile personalului

Contabilitatea datoriilor și creanțelor față de salariați se ține cu ajutorul conturilor sintetice de gradul I și II aparținătoare grupelor de conturi 42 „Personal și conturi asimilate”, 43 „Asigurări sociale, protecție socială și conturi asimilate”, conturi care în funcție de conținutul lor economic sunt conturi de datorii și creanțe, având astfel funcția contabilă de pasiv, respectiv activ.

Conturile de pasiv ale acestor grupe se vor credita la înregistrarea datoriilor respective, se vor debita în momentul plății datoriilor, iar soldul final creditor va reprezenta valoarea datoriilor de acest tip, înregistrate și neplătite.

Conturile de activ ale acestor grupe se vor debita la apariția creanțelor față de salariați, se vor credita la dispariția lor prin încasare sau reținere din salariul brut, iar soldul final debitor al lor va reprezenta valoarea acestor creanțe la un moment dat.

Grupa 42 „Personal și conturi asimilate” cuprinde următoarele conturi:

421 „Personal – salarii datorate”

423 „Personal – ajutoare materiale datorate”

424 „Prime reprezentând participarea personalului la profit”

425 „Avansuri acordate personalului”

426 „Drepturi de personal neridicate”

427 „Rețineri din salarii datorate terților”

428 „Alte datorii și creanțe în legătură cu personalul”

4281 „Alte datorii în legătură cu personalul”

4282 „Alte creanțe în legătură cu personalul”

Contribuțiile patronale și a reținerilor din salarii datorate bugetelor și fondurilor speciale se conduc cu ajutorul conturilor din clasa 43 „Asigurări sociale, protecție socială și conturi asimilate”:

431 „Asigurări sociale”

4311 „Contribuția unității la asigurările sociale”

4312 „Contribuția personalului la asigurările sociale”

4313 „Contribuția angajatorului pentru asigurările sociale de sănătate”

4314 „Contribuția angajaților pentru asigurările sociale de sănătate”

437 „Ajutor de șomaj”

4371 „Contribuția unității la fondul de șomaj”

4372 „Contribuția personalului la fondul de șomaj”

438 „Alte datorii și creanțe sociale”

4381 „Alte datorii sociale”

4382 „Alte creanțe sociale”

Grupa 44 „Bugetul statului, fonduri speciale și conturi asimilate” cuprinde contul 444 „Impozitul pe venituri de natura salariilor”, cu ajutorul căruia se ține evidența impozitelor pe salarii și altor drepturi similare datorate bugetului statului.

Deoarece atât salariul brut, cât și contribuțiile angajatorului la sistemul de asigurări sociale se concretizează în cheltuieli ale unității, pe lângă conturile specificate mai sus vor fi utilizate, în vederea înregistrării acestor contribuții, și conturile de cheltuieli din grupa 64 “Cheltuieli cu personalul”.

Conturile aparținatoare clasei 6 ”Conturi de cheltuieli” din Planul de conturi general, se dezvoltă pe conturi sintetice de gradul I simbolizate cu trei cifre, iar o parte din acestea se dezvoltă la rândul lor în conturi sintetice de gradul II simbolizate cu patru cifre. Toate conturile de cheltuieli funcționează după regulile conturilor de activ, deși ele nu sunt conturi patrimoniale ci de rezultate. Ca atare, în cursul perioadei ele se debitează cu cheltuielile efectuate, iar la sfârșitul perioadei se creditează prin debitul contului 121 “Profit și pierdere “, când cheltuielile ocazionate se trec asupra rezultatului exercițiului. La sfârșitul lunii conturile de cheltuieli nu prezintă sold.

Grupa 64 “Cheltuieli cu personalul”cuprinde următoarele conturi:

641 „Cheltuieli cu salariile personalului”

642 „Cheltuieli cu tichetele de masă acordate salariaților”

643 „Cheltuieli cu primele reprezentând participarea salariaților la profit”

644 „Cheltuieli cu remunerarea în instrumente de capitaluri proprii”

645 „Cheltuieli privind asigurările și protecția socială”

6451 „Contribuția unității la asigurările sociale”

6452 „Contribuția unității pentru ajutorul de șomaj”

6453 „Contribuția angajatorului pentru asigurările sociale de sănătate”

6456 „Contribuția unității la schemele de pensii facultative”

6457 „Contribuția unității la primele de asigurare voluntară de sănătate”

6458 „Alte cheltuieli privind asigurările și protecția socială”

3.1.3. Operații contabile privind datoriile și creanțele din relațiile cu salariații și cu asigurarea și protecția socială

Înregistrările contabile ce privesc drepturile de personal sunt:

641 = 421 – înregistrarea salariilor brute conform statului de plată

421 = % – înregistrarea reținerilor din salariu

444 – impozitul pe salarii

4312 – contribuția personalului la asigurările sociale

4314 – contribuția personalului la asigurările sociale de sănătate

4372 – contribuția personalului la fondul de șomaj

427 – rețineri din remunerații datorate terților

425 – avansuri acordate personalului

421 = 345 – valoarea la preț de înregistrare a produselor acordate salariaților ca plată în

natură, potrivit legii

4311 = 423 – ajutoarele materiale acordate salariaților pentru incapacitate temporară de

muncă sau alte scopuri

117 = 424 – înregistrarea primelor reprezentând participarea salariaților la profit

421 = 426 – drepturi de personal neridicate

421 = 512/531 – salariile nete achitate personalului

3.1.4. Operații contabile privind cheltuielile cu personalul

Înregistrările contabile privind cheltuielile unității cu salariile personalului sunt următoarele:

641 = 421 – înregistrarea salariilor brute conform statului de plată

642 = 5328 – înregistrarea distribuirii tichetelor de masă salariaților

6451 = 4311 – contribuția unității la asigurările sociale

6452 = 4371 – contribuția unității la fondul de șomaj

6453 = 4313.1 – contribuția unității la asigurările sociale de sănătate

6453 = 4313.2 – contribuția unității la fondul pentru concedii medicale

6458 = 423 – sumele acordate personalului potrivit legii pentru protecția socială, altele

decât cele suportate din contribuția unității la asigurările sociale

421 = 5311/5121 – înregistrarea achitării sumelor acordate personalului prin disponibilul

de la caserie/ conturi la bănci

3.2. Prezentarea documentelor specifice salarizării

3.2.1. Statul de salarii

Conform prevederilor legislative în vigoare, statul de salarii reprezintă un act ce trebuie să se găsească în orice firmă cu salariați, caracteristicile documentului fiind reglementate în Normele specifice de întocmire și utilizare a documentelor financiar-contabile din anexa 2 la Ordinul nr. 3512/2008 privind documentele financiar-contabile, cu modificările și completările ulterioare.

Statul de salarii se întocmește în 2 exemplare, lunar, pe secții, ateliere, servicii etc., de către compartimentul care are această atribuție, pe baza documentelor de evidență a muncii, a documentelor privind reținerile legale, listelor de avans chenzinal, certificatelor medicale. Pentru centralizarea la nivelul unității a salariilor se utilizează aceleași formulare de state de salarii. Plățile făcute în cursul lunii, cum sunt: avansul chenzinal, lichidările, indemnizațiile de concediu etc., se includ în statele de salarii, pentru a cuprinde astfel întreaga sumă a salariilor calculate și reținerile legale din perioada de decontare respectivă.

Statul de salarii servește ca:

Document pentru calculul drepturilor bănești cuvenite salariaților, precum și al contribuției privind protecția socială și a altor datorii;

Document justificativ de înregistrare în contabilitate.

Conținutul minimal obligatoriu de informații al formularului este următorul:

denumirea unității, secției, serviciului etc.;

denumirea formularului, întocmit pentru luna, anul;

numele și prenumele, salariul de încadrare, venitul brut realizat, contribuția individuală de asigurări sociale, contribuția individuală la bugetul asigurărilor pentru șomaj, contribuția pentru asigurări sociale de sănătate, cheltuieli profesionale, venitul net, deducerea personală de bază, deduceri suplimentare, venitul bază de calcul, impozitul calculat și reținut, salariul net;

semnături: conducătorul unității, conducătorul compartimentului financiar-contabil, persoana care îl întocmește.

Unitățile pot să-și stabilească, dacă necesitățile o cer, o altă machetă a formularului, dar care să conțină informațiile necesare unui eventual control.

Documentul circulă: la persoanele autorizate să exercite controlul financiar preventiv și să aprobe plata, la casieria unității pentru efectuarea plății sumelor cuvenite, la compartimentul financiar-contabil, pentru înregistrarea în contabilitate și la compartimentul care l-a întocmit.

Statele de salarii se arhivează: la compartimentul financiar-contabil, separat de celelalte acte justificatice și la compartimentul care le-a întocmit. Statele de plată se păstrează timp de 50 de ani în arhiva unității, după care se depun la arhivele statului.

3.2.2. Lista de avans chenzinal

Lista de avans chenzinal se întocmește în 2 exemplare, lunar, pe baza documentelor de evidență a timpului lucrat efectiv.

Servește ca:

document pentru calculul drepturilor bănești cuvenite salariaților ca avansuri chenzinale;

document pentru reținerea prin statele de salarii a avansurilor chenzinale plătite;

document justificativ de înregistrare în contabilitate.

Circulă: la persoanele autorizate să exercite controlul financiar preventiv și să aprobe plata, la casieria unității, pentru efectuarea plății avansurilor cuvenite, după caz, la compartimentul financiar-contabil, ca anexă la exemplarul 2 al registrului de casă, pentru înregistrare în contabilitate și la compartimentul care a întocmit lista de avans, pentru a servi la întocmirea statelor de salarii la sfârșitul lunii.

Se arhivează: la compartimentul financiar-contabil, ca anexă la exemplarul 2 al registrului de casă și la compartimentul care a întocmit lista de avans chenzinal.

Conținutul minimal obligatoriu de informații al listei de avans chenzinal este următorul:

– denumirea unității, secției, serviciului etc.;

– denumirea formularului, întocmit pentru luna, anul;

– numele și prenumele, salariul de bază, avansul de plată;

– semnături: conducătorul unității, conducătorul compartimentului financiar-contabil, persoana care îl întocmește.

3.2.3. Lista pentru plăți parțiale

Se întocmește în 2 exemplare ori de câte ori se face o plată parțială în cursul lunii:

Lista pentru plăți parțiale servește ca:

document pentru calculul drepturilor bănești cuvenite salariaților pentru plățile parțiale efectuate;

document care stă la baza întocmirii statelor de salarii;

document justificativ de înregistrare și contabilitate.

Se arhivează la compartimentul financiar-contabil, ca anexă la exemplarul 2 al registrului de casă și la compartimentul care a întocmit lista pentru plăți parțiale.

SALARIZAREA LA S.C. URBIS S.A. BAIA MARE

4.1. Prezentarea generală a S.C. URBIS S.A.

4.1.1. Scurt istoric al societății

Primele două autobuze care au apărut pe străzile municipiului Baia Mare au fost de fabricație sovietică, de tip ZIS, în anul 1953. Doi ani mai târziu, existau 3 autobuze pe un traseu de 11 km.

În anul 1966 a fost pusă în funcțiune baza de exploatare auto pe locul actualei baze din strada 8 Martie nr. 3, unde este și sediul social al societății. În 1975 transportul în comun este dotat cu primele 3 autobuze Roman Diesel UD 112, până atunci existând doar autobuze TV de capacitate medie. În anul 1979 structura parcului auto era de 152 de autobuze din care 92 erau de tip UD 112 și 14 de tip Ikarus.

Până în anul 1980 activitatea de transport în comun în municipiul Baia Mare era organizată ca activitate distinctă în cadrul Exploatării de Gospodărire Comunală, subordonată Întreprinderii județene de gospodărire comunală și locativă (IJGCL), după care, în anul 1980 ia ființă Întreprinderea județeană de transport local (IJTL). Obiectul de activitate al unității era executarea transportului de călători și mărfuri cu mijloace auto în județ.

Începând din 1991 IJTL s-a divizat în mai multe societăți, activitatea de transport public din Baia Mare, Târgu Lăpuș, Cavnic și Ulmeni fiind concentrată în Regia Autonomă de Transport Local URBIS Baia Mare.

Prin comasarea a trei regii, activitatea de transport în comun este preluată de Regia Autonomă a Serviciilor Publice Baia Mare, împreună cu energia termică, apa, canalizarea, ambientul urban, funcționând astfel din 1995 până în 1998. Apoi direcția de transport local se desprinde din cadrul Regiei Autonome a Serviciilor Publice, iar numele noii societăți devine S.C. URBIS S.A. Transport Local Baia Mare, denumire sub care funcționează și în prezent.

În anul 1996 a fost pusă în funcțiune prima linie de troleibuz din Baia Mare, parcul auto fiind format din 10 troleibuze de fabricație românească.

De-a lungul celor 62 de ani de existență, activitatea de transport în comun a fost coordonată de 10 directori, actualul director general fiind numit în funcție în decembrie 2013.

4.1.2. Domeniul de activitate

S.C. URBIS S.A. a fost înființată prin Hotărârea nr. 210/1997 din 15.12.1997 a Consiliului Local al Municipiului Baia Mare și înregistrată la Oficiul Registrul Comerțului Maramureș sub nr. J24/120/24.02.1998. Obiectul principal de activitate este, conform codului CAEN, „Transporturi urbane, suburbane și metropolitane de călători” – 4931.

S.C. URBIS S.A. este o societate cu capital de stat, având ca acționari: Consiliul Local al Municipiului Baia Mare – 97,06%, Consiliul Local Tăuții Măgherăuș – 0,98%, Consiliul Local Dumbrăvița – 0,49%, Consiliul Local Recea – 0,49%, Consiliul Local Groși – 0,49% și Consiliul Local Săcălășeni – 0,49%.

Începând cu data de 01 Ianuarie 2014 S.C. URBIS S.A. devine operator regional de transport persoane pentru Zona Metropolitană Baia Mare, respectiv pentru orașele: Baia Sprie, Tăuții Măgherăuș și comunele: Recea, Groși, Săcălășeni și Dumbrăvița.

Pe cele 8 linii de autobuz, 2 linii de troleibuz, o linie de microbuz și 11 linii speciale în municipiul Baia Mare și 14 linii exterioare din Zona Metropolitană se efectuează zilnic 641 de curse cu un parcurs de 14.170 km și se transportă zilnic cca 77.815 călători.

Pe lângă activitatea de transport de călători, societatea oferă și alte servicii: efectuarea de inspecții tehnice periodice auto și închirierea spațiilor publicitare (reclame pe autobuze și troleibuze).

4.1.3. Structura organizatorică

Conform organigramei aflată în vigoare la data de 01.03.2015, societatea este structurată astfel: Adunarea generală a acționarilor, Consiliul de Administrație și Directorul General.

Organigrama S.C. URBIS S.A. este aprobată de președintele Consiliului de administrație al societății, iar la data de 1 martie 2015 structura personalului era următoarea:

efectiv prevăzut: 385;

efectiv încadrat: 380;

efectiv absent: 5;

funcții de conducere prevăzute: 14;

funcții de execuție prevăzute: 371.

Organigrama societății este redată în figura de mai jos:

Figura 4.3. Organigrama S.C. URBIS S.A.

Structura organizatorică este una de tip piramidal, care generează relații de autoritate (subordonare) pe verticală și funcționale pe orizontală. Conform reglementărilor interne în vigoare al unității, conducerea S.C. URBIS S.A. răspunde de organizarea activității instituției pentru îndeplinirea tuturor obiectivelor stabilite și este obligată în acest sens să creeze condițiile organizatorice, tehnice și materiale (piese, mașini, utilaje, aparate, mijloace de transport, birotică etc.) pentru desfășurarea corectă și eficientă a proceselor specifice obiectului de activitate.

4.2. Structura și dinamica personalului societății

4.2.1. Structura personalului după principalele categorii de funcții și meserii

La data de 30.04.2015 unitatea avea un număr de 384 salariați încadrați, din care 5 salariați cu contract de muncă suspendat pentru creșterea copilului în vârstă de până la 2 ani, iar un salariat cu contract de muncă suspendat pentru concediu fără salar pe o perioadă de 365 de zile.

Distribuția personalului conform funcțiilor și meseriilor prevăzute în organigramă este următoarea: funcții de conducere – 12 (2 poziții fiind vacante) și funcții de execuție – 372. În locul salariaților efectiv absenți au fost angajate persoane cu contract individual de muncă pe perioadă determinată, conform prevederilor legale.

Activitatea desfășurată în cadrul unității presupune, în principal, muncă calificată. In afara muncitorilor necalificați (operatorii de curățenie, în cazul de față), meseriile practicate în S.C. URBIS S.A. sunt: conducător auto, electrician, mecanic auto, sudor, strungar, lacătuș, vopsitor, tâmplar, rectificator, tapițer, fochist, revizor tehnic, auto, dispecer, casier, magaziner, operator date, controlor bilete, maistru, arhivar, secretar. De asemenea, ocupațiile cu studii superioare sunt: economist, inginer, inspector resurse umane, psiholog, specialist comunicare și relații cu publicul, responsabil managementul calității, expert achiziții publice, consultant juridic, programator, auditor intern.

În funcție de poziția ocupată în cadrul unității, structura personalului este următoarea:

muncitori necalificați: 21;

muncitori calificați: 320, din care:

muncitori din activitatea de mentenanță, stații de redresare – 59;

conducători auto de autobuze/troleibuze, de platformă, de autoturisme – 158;

personal din activitatea de exploatare, siguranța circulației, vânzare și control – 103;

personal administrativ de specialitate, tehnic, economic, juridic și funcții de conducere (TESA): 43.

Figura 4.4. Structura personalului pe funcții și meserii

După cum se poate observa, în structura personalului ponderea cea mai mare o ocupă muncitorii calificați, ei reprezentând 83% din totalul angajaților. Personalul TESA este în proporție de 11%, în timp ce muncitorii necalificați reprezintă doar 6% din personal.

De asemenea, în cadrul muncitorilor calificați, conducătorii auto reprezintă 49%, iar raportat la numărul total de angajați, au o pondere de 41%.

Această distribuție a personalului reflectă principalul obiect de activitate al unității, atenția fiind îndreptată spre activitatea de exploatare și siguranța circulației, precum și spre cea de mentenanță, vânzare și control.

4.2.2. Structura personalului pe sexe și vârstă

Un loc important în cadrul analizei resurselor umane îl reprezintă evidențierea structurii personalului după vârstă și sex.

Din totalul de 384 de salariați, 120 sunt femei, iar 264 – bărbați, aceștia din urmă reprezentând 69% din personal, distribuție ilustrată în figura 4.5.

Figura 4.5. Structura personalului pe sexe

Structura personalului în funcție de vârstă, pe intervale de ani, o vom reda în tabelul de mai jos. Vârsta minimă în cadrul S.C. URBIS S.A. este de 23 de ani, iar cea maximă – 65 ani.

Tabel 4.3. Structura personalului după vârstă

Ponderea cea mai mare – 42% din totalul personalului – o reprezintă angajații cu vârsta cuprinsă între 41 și 50 de ani, urmați de cei situați între 51 și 59 de ani. Acest lucru evidențiază, pe de o parte stabilitatea din cadrul organizației, asigurată probabil și de istoria și tradiția sa, iar pe de altă parte reflectă un aspect critic al realității socio-economice al zilelor noastre – criza locurilor de muncă. În România persoanele trecute de 45 de ani se consideră nedreptățite pe piața muncii. Mulți angajatori consideră că această categorie are o capacitate redusă de muncă. Un sondaj de opinie realizat în 2014 de Consiliul Național pentru Combaterea Discriminării arată că 52% din români sunt de părere că vârstnicii își găsesc mai greu un loc de muncă, în comparație cu absolvenții.

4.2.3. Structura personalului după vechimea în unitate

În funcție de numărul de ani lucrați la S.C. URBIS S.A., situația personalului se prezintă astfel:

Tabel 4.4. Structura personalului după vechimea în unitate

Se observă că ponderea cea mai mare o au, din nou, angajații mai în vârstă, care au o vechime în cadrul aceluiași loc de muncă de peste 20 de ani, reprezentând astfel 23% din angajații firmei. Acest lucru confirmă cele enunțate mai sus. În plus, specialiștii în științele socio-umane consideră că perioada de la 41 la 50 de ani este vârsta adultă de stabilitate, în care implicarea profesională este intensă, experiența profesională devine mai bogată și mai încărcată de responsabilități. Omul se simte în mijlocul vieții, iar capacitatea de muncă și randamentul se află încă pe primul plan.

4.2.4. Evoluția numărului de angajați în perioada ianuarie 2013 – aprilie 2015

La 1 ianuarie 2013 unitatea avea încadrat un număr de 359 de persoane. Până la finele anului efectivul a scăzut, astfel încât în luna decembrie a ajuns la cifra de 327 angajați. Această scădere s-a datorat în principal încetării contractelor individuale de muncă pentru pensionare la limită de vârstă și disponibilizări colective.

La 1 ianuarie 2014, odată cu extinderea activității pe Zona Metropolitană, s-a modificat și organigrama unității. Astfel, dacă la începutul anului erau încadrate 327 de persoane, în luna decembrie s-a ajuns la un număr de 383 salariați, din care 4 salariați sunt cu contract de muncă suspendat pentru creștere copil. Această mobilitate de personal s-a datorat încetării raporturilor de muncă pentru 72 salariați și angajării pe posturi vacante și temporar vacante a 128 de persoane.

Organigrama aprobată de Consiliul de Administrație al SC URBIS SA la data de 1 Martie 2015 prevede un număr de 385 salariați. În cursul primelor patru luni ale anului 2015 au fost angajate pe locuri de muncă vacante și temporar vacante un număr de 26 de persoane, iar un număr de 30 persoane au încetat activitatea.

La data de 30.04.2015 unitatea are un număr de 384 salariați încadrați, din care 5 salariați sunt cu contract de muncă suspendat pentru creștere copil.

Evoluția personalului în perioada ianuarie 2013 – aprilie 2015 este detaliată în graficul de mai jos:

Figura 4.6. Evoluția personalului în perioada 2013 – 2015

4.3. Studiu de caz privind salarizarea la S.C. URBIS S.A.

4.3.1. Sistemul de salarizare și alte categorii de beneficii

Contractul Colectiv de Muncă al S.C. URBIS S.A, valabil pentru perioada 2015 – 2017, este o convenție încheiată în formă scrisă, prin care se stabilesc, în limitele prevăzute de lege, clauze privind condițiile de muncă, salarizarea, precum și alte drepturi și obligații ce decurg din raporturile de muncă. Prevederile acestui contract se aplică pentru toți angajații încadrați în unitatea S.C. URBIS S.A.

Sistemul de salarizare aprobat la nivelul unității rămâne neschimbat pe toată durata contractului colectiv de muncă, dacă prevederile legale sau situația economică a societății nu impune modificarea acestuia. Forma de salarizare este în regie, iar la calculul drepturilor salariale cuvenite se folosește valoarea „lei/oră” pentru: muncitori, casieri, controlori bilete, dispeceri, magazineri, maiștri, revizori tehnici auto, în funcție de regimul mediu lunar al anului și „lei/lună” pentru personalul de execuție și conducere. Plata salariului se face în datele de 14 și 29 ale fiecărei luni.

Salariul minim brut negociat pentru anul 2015 la S.C. URBIS S.A. este la nivelul salariului minim brut pe țară garantat în plată, stabilit prin H.G. 1091/10.12.2014. Un număr de 103 angajați ai unității sunt încadrați cu salariul minim, reprezentând 27% din totalul angajaților. De asemenea, salariul mediu la nivel de unitate este de 1.830 lei, sub nivelul salariului mediu brut pe economie, care pentru anul fiscal 2015 este stabilit la 2.415 lei.

Salariul cuprinde: salariul de bază, indemnizațiile, sporurile și adaosurile (adaosul de acord, premiile acordate din fondul de salarii și alte adaosuri).

Sporurile aplicate la salariul de bază al salariaților S.C. URBIS S.A. sunt:

sporul de condiții nocive (între 10% și 15% din salariul minim);

sporul pentru munca suplimentară și pentru munca în zile de sărbători legale – 100%;

sporul de repaus săptămânal – 1 leu pe fiecare zi de sâmbătă și duminică lucrată;

sporul de vechime:

de la 3 la 5 ani – 5%;

de la 5 la 10 ani – 10%;

de la 10 la 15 ani – 15%;

de la 15 la 20 ani – 20%;

peste 20 ani – 25%.

sporul pentru lucrul în timpul nopții (22.00 – 06.00) este de 25% din salariul de bază;

sporul de circulație pentru șoferii de autobuz și conducătorii de troleibuz – 15% din valoarea orelor realizate în circulație din curse regulate cu călători.

De asemenea, prin contractul colectiv de muncă se stabilește și acordarea de cadouri și tichete cadou, astfel:

se acordă tichete cadou în valoare de 200 lei/ocazie, pentru următoarele evenimente și sărbători: ziua de naștere a fiecărui salariat, sărbătoarea „Învierea Domnului”, Ziua Transportatorului public, Ziua Națională a României, sărbătoarea „Nașterea Domnului”;

se acordă cadouri salariatelor cu ocazia zilei de 8 Martie și cadouri oferite copiilor angajaților, până la vârsta de 18 ani neîmpliniți la data acordării, cu ocazia Pomului de Iarnă.

La acordarea concediului de odihnă angajaților S.C. URBIS S.A. se ține cont de vechimea acestora în muncă:

pentru o vechime între 0 – 5 ani se acordă 21 zile lucrătoare de concediu de odihnă;

5 – 10 ani: 22 zile;

10 – 15 ani: 24 zile;

15 – 20 ani: 26 zile;

peste 20 ani: 29 zile.

De asemenea, conducătorii de vehicule (autobuze și troleibuze), salariații în vârstă de până la 18 ani și salariații încadrați cu grad de invaliditate beneficiază de un concediu de odihnă suplimentar de 3 zile lucrătoare pe an.

Vom enumera în continuare alte măsuri de protecție socială și facilități acordate salariaților, așa cum sunt stabilite în contractul colectiv de muncă al unității:

a). salariații care se pensionează pentru limita de vârstă sau anticipat primesc o indemnizație egală cu 2 salarii de încadrare la nivelul salariului de încadrare avut în luna pensionării;

b). salariații care se pensionează de invaliditate primesc o indemnizație egală cu un salariu de încadrare la nivelul salariului de încadrare avut în luna pensionării;

c). în cazul decesului salariatului, un ajutor acordat familiei, echivalentul a trei salarii de bază acordate din fondurile proprii ale angajatorului;

d). dacă decesul a survenit din cauza unui accident de muncă, a unui accident în legătură cu munca sau a unei boli profesionale, cuantumul ajutorului acordat familiei va fi de cel puțin cinci salarii de bază și se suportă din fondurile proprii ale angajatorului, diferența de două salarii se va plăti după stabilirea, în condițiile legii, a cauzei decesului;

e). un salariu de bază plătit de unitatea de transport local mamei pentru nașterea fiecărui copil; dacă mama nu este salariată, soțul acesteia beneficiază de un salariu de bază;

f). un salariu de bază negociat, plătit din fondurile proprii ale angajatorului, la decesul soțului, soției sau la decesul unei rude de gradul I;

g). o compensație egală cu de trei ori salariul minim brut pe țară garantat în plată, la concedierea salariaților.

4.3.2. Situația economico-financiară în perioada 2013 – 2014

În perioada supusă analizei în prezenta lucrare, au avut loc câteva schimbări organizaționale importante care au dus în mod firesc la modificarea anumitor indicatori economici. Datorită extinderii transportului local și pe zona metropolitană, a crescut numărul de curse efectuate zilnic, s-au achiziționat noi mijloace de transport (o parte din ele în leasing), a crescut numărul de angajați, deci au crescut și cheltuielile.

Situația comparativă a veniturilor și cheltuielilor în perioada 2013 – 2014 o vom prezenta în tabelul de mai jos:

Tabel 4.5. Venituri/ cheltuieli 2013 – 2014

Capitalul social subscris și vărsat al societății la data de 31.12.2014 este de 818.387 lei, Municipiul Baia Mare deținând 97,06%. Cifra de afaceri realizată în anul 2014 este de 30.256.476 lei, mai mare decât anul precedent cu 30%.

Veniturile totale realizate sunt de 31.793.617 lei și sunt compuse din:

venituri din exploatare: 31.071.870 lei;

venituri financiare: 721.747 lei.

Se poate observa că în 2014 veniturile totale au crescut cu 24% față de anul 2013.

Veniturile realizate s-au obținut cu cheltuieli totale de 31.449.208 lei, repartizate astfel:

cheltuieli de exploatare: 28.392.228 lei;

cheltuieli financiare: 3.056.980 lei.

De asemenea, și cheltuielile au crescut față de anul 2013 cu 23%.

Comparând veniturile cu cheltuielile rezultă pe total activitate un profit brut de 344.409 lei, repartizat astfel:

profit din activitatea de exploatare: 2.679.642 lei;

profit din activitatea financiară: -2.335.233 lei.

Pierderea financiară a fost cauzată de dobânda la leasingurile pe care le are societatea pentru mijloacele de transport și diferențele de curs valutar aferente.

Dacă în anul 2013 numărul mediu de angajați a fost de 338, în 2014 a ajuns la 383, adică a crescut, în medie, cu 13%. De asemenea și cheltuielile cu munca vie au crescut în 2014 cu 15% față de anul 2013. Din totalul cheltuielilor societății, cheltuielile cu salarizarea personalului reprezintă 38%.

4.3.3. Cheltuielile salariale în luna martie 2015 și reflectarea lor în contabilitate

În vederea exemplificării modului de contabilizare a operațiilor economice privind salarizarea personalului la S.C. URBIS S.A. BAIA MARE, vom lua următorul caz:

în luna martie a anului curent la S.C. URBIS S.A. operațiile economice referitoare la salarizarea personalului sunt:

1. înregistrarea acordării chenzinei I salariaților, în valoare de 140.100 lei, prin casieria unității și prin contul curent de la bancă, în 26.03.2015;

2. înregistrarea fondului total de salarii brute realizate în luna curentă, în valoare de 694.284 lei, conform statului de plată;

3. se înregistrează:

– contribuția unității la asigurările sociale – 15,8%: 111.053 lei;

– contribuția unității la accidente de muncă și boli profesionale – 0,481%: 3.338 lei;

– contribuția unității la fondul de șomaj – 0,50%: 3.376 lei;

– contribuția unității la fondul de garantare pentru plata creanțelor salariale – 0,25%: 1.707 lei;

– contribuția unității la asigurările sociale de sănătate – 5,20%: 36.103 lei;

– contribuția unității pentru concedii și indemnizații: 5901 lei;

– contribuția unității la fondul de concedii medicale – 0,85%: 18.423 lei;

4. se înregistrează reținerile din fondul total de salarii brute realizate, astfel:

– contribuția personalului la asigurările sociale – 10,5%: 73.809 lei;

– contribuția personalului la fondul de șomaj – 0,50 %: 3.389 lei;

– contribuția angajaților la asigurările sociale de sănătate – 5,50 %: 37.760 lei;

– impozitul pe veniturile de natura salariilor – 16%: 96.110 lei;

– avansul acordat salariaților (chenzina I + plățile parțiale efectuate în cursul lunii) în valoare de 145.306 lei;

– imputații făcute personalului în valoare de 31.784,95 lei;

– alte datorii în legătură cu personalul: 2850 lei;

– alte rețineri (debitori diverși): 671,25 lei;

5. înregistrarea achitării restului de plată în valoare de 320.959,80 lei, prin casieria unității și prin contul curent de la bancă, în 07.04.2015;

6. înregistrarea plăților la bugetul de stat și la celelalte bugete a contribuțiilor aferente, din contul curent de la bancă.

Notele contabile care se fac pentru înregistrarea fondului de salarii și a contribuțiilor salariale aferente sunt:

Figura 4.7. Note contabile pentru Martie 2015

Conform datelor furnizate de serviciul financiar, cheltuiala totală a unității cu salariile pe luna martie 2015 a fost de 924.447 lei, incluzând și tichetele de masă și ajutoarele sociale acordate angajaților. Din această sumă, cheltuiala cu salariile brute este de 75%, iar contribuțiile unității la bugetele statului și alte fonduri reprezintă 18%.

CONCLUZII

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În condițiile economiei de piață existente în România la ora actuală, o problemă importantă o reprezintă adaptarea oricărei companii la politica de schimbare în care se află economia românească. Această adaptare reprezintă, de fapt, un proces complex de ajustare structurală, având în vedere mediile socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, care se află într-o permanentă mișcare și schimbare. Reușita acestui proces are la bază, în primul rând, un management performant al organizației, în general, și al resurselor umane, în special.

Resursele umane (salariații și managerii), resursele tehnico-materiale, informaționale și financiare reprezintă categoriile de resurse utilizate în orice organizație, categorii ce sunt complementare, se intercondiționează și se utilizează în comun, făcând posibile derularea activităților specifice și realizarea obiectivelor propuse. În ultimii ani se constată din ce în ce mai pregnant ascendența resurselor umane asupra celorlalte categorii de resurse. Ele sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor. Aici este locul în care practica managerială trebuie să intervină pentru a învinge relativa inerție la schimbare a oamenilor și a o transforma în deschidere și adaptabilitate la situații diverse.

Salarizarea și gestionarea sistemului de recompense trebuie să fie unul din obiectivele centrale ale managerului performant, deoarece studiile și tendințele recente conduc spre convingerea specialiștilor în resurse umane că remunerația este nu numai o consecință, ci și o premisă a unei activități economico-sociale eficiente. În multe organizații, nivelurile de recompensare financiară a salariaților evoluează la întâmplare, fără a fi planificate, analizate și dezvoltate periodic în funcție de factorii noi care apar și care influențează nivelul salariilor. De cele mai multe ori managerii sunt cei care stabilesc nivelurile salariale, în funcție de nevoile de recrutare și păstrare a angajaților. Aceste niveluri salariale sunt ajustate, de-a lungul timpului, la presiunile individuale sau colective, în sensul măririi salariilor. Un astfel de proces, realizat la întâmplare, duce de cele mai multe ori la dezvoltarea unor sisteme de recompensare financiară inechitabile, greu de înțeles, costisitoare și care provoacă demotivare și insatisfacție în rândul angajaților.

În urma studiului de caz efectuat la S.C. URBIS S.A. am dori să subliniem anumite aspecte și să tragem câteva concluzii:

S.C. URBIS S.A. este o societate cu capital de stat, al cărei principal obiect de activitate este transportul public de călători;

este o organizație tradiționalistă, conservatoare, cu o structură organizatorică bine definită, de tip piramidal;

personalul unității numără aproximativ 385 de angajați, în cadrul cărora se regăsesc atât muncitori necalificați, cât și muncitori calificați, dar și personal cu pregătire superioară. Procentul de muncitori calificați este de 83%, din care o pondere de 49% o reprezintă conducătorii auto;

segmentul de vârstă care predomină în rândul angajaților este cel între 41 și 50 de ani, reprezentând 42% din totalul angajaților. De asemenea, predomină angajații cu vechime de peste 20 de ani în unitate, respectiv 23% din totalul angajaților;

dacă în decembrie 2013 personalul se situa la 327 de angajați, odată cu schimbarea managerului general și cu extinderea transportului pe zona metropolitană, numărul angajaților a crescut, atingând maximul de 395 aprobat de organigrama pe 2014 în lunile mai și iulie;

încadrarea salariaților se face pe baza grilei de salarizare aprobată prin Contractul Colectiv de Muncă. Forma de salarizare este în regie, iar la calculul drepturilor salariale cuvenite se folosește valoarea „lei/oră” pentru muncitori, în funcție de regimul mediu lunar al anului și „lei/lună” pentru personalul de execuție și conducere;

un procent de 27% din angajați sunt încadrați cu salariul minim brut pe economie, iar salariul mediu la nivel de unitate se situează sub nivelul celui mediu pe economie stabilit pentru 2015;

la salariul de bază se adaugă o serie de sporuri: de vechime, de ore suplimentare, condiții nocive, de repaus săptămânal, de noapte, dar și de ore în circulație, pentru șoferii de autobuze și troleibuze. De asemenea, la stabilirea concediului de odihnă anual se ține cont de vechimea în muncă;

angajații societății beneficiază, conform Contractului Colectiv de muncă în vigoare, și de o serie de măsuri de protecție socială și facilități, cadouri și tichete cadou, cu ocazia diverselor evenimente familiale sau sărbători oficiale;

din analiza situației economico-financiare a unității pentru perioada 2013 – 2014, reiese faptul că în anul 2014 veniturile totale au crescut cu 24% față de 2013, de asemenea, au crescut și cheltuielile: cu 23% în 2014, față de anul 2013;

numărul angajaților a crescut în 2014 cu 13% față de 2013, crescând astfel și cheltuiala cu munca vie cu 15%;

în anul 2014 cheltuielile cu salariile angajaților a reprezentat 38% din totalul cheltuielilor unității;

ponderea cea mai mare din totalul cheltuielilor au avut-o în 2014 cheltuielile materiale: 53%;

societatea a înregistrat în 2014 și un profit brut cu 391% mai mare față de 2013, pierderea financiară fiind cauzată de dobânda la leasinguri și diferențele de curs valutar;

cheltuielile unității cu salariile pe o lună de zile, în 2015, este de aproximativ 925.000 lei, din care 75% reprezintă cheltuiala cu salariile brute, iar 18% contribuțiile unității la bugetele statului;

modificarea fondului de salarii se aprobă de către Primăria Municipiului Baia Mare, odată cu aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli.

BIBLIOGRAFIE

Chiriac, A., Văileanu, C. Minighid despre politici de salarizare pentru liderii de sindicat, Centrul Parteneriat pentru Egalitate, 2007

Chișu, V. A., Rotaru, F. Manualul specialistului în resurse umane, Ed. Irecson, București, 2002

Cole, G. A. Managementul personalului, Ed. CODECS, București, 2000

Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S. Management – de la teorie și practică, Ed. Universității din București, 2003

Jalencu, M. Managementul resurselor umane, Ed. UCCM, Chișinău, 2003

Jaradat, M. Bazele managementului, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2003

Lefter, V., Deaconu, A., Marinaș, C., Puia, R. Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Ed. Economică, 2008

Levința- Perciun, E., Gheorghița, T., Shundi, A. Motivarea personalului: provocări și soluții, Chișinău, 2012

Omer, I. Psihologia muncii, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2007

Puiu, A. Management – analize și studii comparative, ediția a III-a, Ed. Independența Economică, Pitești, 2007

Purdea, D., Jaradat, M. Managementul general al resurselor umane, Ed. Risoprint Cluj-Napoca, 2011

*** Codul Fiscal – Legea 571/2003 (actualizată)

*** Codul Muncii – Legea 53/2003 (republicată)

*** Contractul Colectiv de Muncă al S.C. URBIS S.A., valabil pentru perioada 2015 – 2017

*** H.G. nr. 1091/2014, Monitorul Oficial, Partea I, nr. 902 din 11 decembrie 2014

BIBLIOGRAFIE

Chiriac, A., Văileanu, C. Minighid despre politici de salarizare pentru liderii de sindicat, Centrul Parteneriat pentru Egalitate, 2007

Chișu, V. A., Rotaru, F. Manualul specialistului în resurse umane, Ed. Irecson, București, 2002

Cole, G. A. Managementul personalului, Ed. CODECS, București, 2000

Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S. Management – de la teorie și practică, Ed. Universității din București, 2003

Jalencu, M. Managementul resurselor umane, Ed. UCCM, Chișinău, 2003

Jaradat, M. Bazele managementului, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2003

Lefter, V., Deaconu, A., Marinaș, C., Puia, R. Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Ed. Economică, 2008

Levința- Perciun, E., Gheorghița, T., Shundi, A. Motivarea personalului: provocări și soluții, Chișinău, 2012

Omer, I. Psihologia muncii, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2007

Puiu, A. Management – analize și studii comparative, ediția a III-a, Ed. Independența Economică, Pitești, 2007

Purdea, D., Jaradat, M. Managementul general al resurselor umane, Ed. Risoprint Cluj-Napoca, 2011

*** Codul Fiscal – Legea 571/2003 (actualizată)

*** Codul Muncii – Legea 53/2003 (republicată)

*** Contractul Colectiv de Muncă al S.C. URBIS S.A., valabil pentru perioada 2015 – 2017

*** H.G. nr. 1091/2014, Monitorul Oficial, Partea I, nr. 902 din 11 decembrie 2014