Managementul Serviiciilor In Domeniul Hotelier. Studiu de Caz Management de Restaurant la Sc

CUPRINS

Introducere 2

Capitolul I. Turismul și serviciile hoteliere 4

1.1. Surt istoric al hotelului 4

1.2. Conținutul și caracteristicile activitatății de turism 6

1.3. Tipuri de hoteluri 12

1.4. Calitatea serviciilor în turism 14

1.5. Mixul de marketing al destinaței turistice 17

Capitolul II Managementul în turism și servicii de alimentație 22

2.1. Managementul afacerii 22

2.2. Funcțiile mangementului 23

2.3. Managementul activităților desfășurate în cadrul restaurantelor 27

2.3.1. Managementul sectorului de servire 28

2.3.2. Managementul sectorului de producție 30

2.3.3. Managementul realizării unei activități de alimentație profitabile. 30

Capitolul III. Prezentarea societății comerciale Solfood S.R.L. 34

3.1. Scurt istoric 34

3.2. Prezentarea societății 35

3.3. Managementul societății 40

Capitolul IV. Managementul activităților desfășurate în cadrul Solfood 42

4.1. Organizarea spațiilor din cadrul restaurantului Solfood 42

4.2. Managementul sectorului de servire 45

4.3. Managementul sectorului de producție 49

4.4. Managementul realizării unei activități de alimentație 52

Concluzii 55

Bibliografie 58

INTRODUCERE

Pentru a reuși să creeze o întreprindere la nivel microeconomic sau o industrie la nivel macroeconomic cu profil turistic de nivel mondial, activitatea desfășurată trebuie să se caracterizeze printr-un înalt profesionalism. Aceasta cu atât mai mult cu cât produsul turistic reprezintă rezultatul mai multor activități conexe.

Produsul turistic trebuie să fie privit mai ales în latura sa intangibilă. Multe din elementele activității din industria ospitalității – servicii hoteliere, de alimentație, transport etc. – sunt tangibile, dar factorul principal care determină atitudinea clienților față de produsul turistic vizează latura intangibilă a acestuia – calitatea produsului turistic cumpărat. Legat de aceasta, industria turistică, atât în ceea ce privește inputurile cât și outputurile, pune accentul pe elementul uman, ca element determinant al acestei activități.

Deși apariția turismului se pierde în negura timpurilor și, în consecință, din cauza lipsei unor informații istorice nu se poate stabili o dată cât de cât certă a detașării sale ca activitate distinctă, se pare totuși că unele forme incipiente de turism s-au practicat din cele mai îndepărtate timpuri. Poate nu ar fi exagerat dacă s-ar afirma că, deși nu a constituit un scop în sine, satisfacțiile turistice ale unor călătorii au o vârstă aproximativ egală cu cea a primelor așezări omenești stabile. Afirmatia se bazează pe ideea că omul, chiar din cele mai îndepărtate timpuri ale evoluției sale, nu a reușit să producă toate cele trebuincioase subzistenței și, în ciuda mijloacelor precare de comunicație, a căutat să cultive și să întrețină relații cu semenii săi din alte colectivități, prin intermediul schimburilor comerciale, ceea ce a favorizat, inerent, și o lărgire treptată a contactelor, permițând o mai bună cunoaștere reciprocă a colectivităților respective.

Între fenomenele economice și sociale caracteristice epocii contemporane, se numǎrǎ și dezvoltarea rapidă a turismului. Realizările deosebite ale tehnicii, în general, și modernizarea mijloacelor de comunicație, în special, au influențat în mod pozitiv schimbările internaționale de valori materiale și spirituale, au facilitat turismului un ritm ridicat de expansiune.

Preocupările pentru promovarea turismului, stau în atenția majoritǎții țǎrilor și se materializeazǎ în acțiuni menite sǎ conducǎ la dezvoltarea bazei tehnico- materiale, la dezvoltarea și diversificarea serviciilor, la acordarea de facilitǎți celor care doresc sǎ facǎ turism.

Deplasǎrile masive sezoniere ale populației spre anumite zone de interes turistic și creșterea numǎrului de vizitatori influențeazǎ în mod favorabil, dezvoltarea economiei unei zone sau țǎri. Studiul și cercetarea în turism poate fi apreciată prin examinarea pe rând a naturii turismului în mai multe ipostaze ca experiență umană, comportament social, ca fenomen b#%l!^+a?geografic, ca afacere și sursă de venit, precum și ca industrie.

Adresându-se unor segmente sociale largi și răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detașează printr-un înalt dinamism, atât la nivel zonal, cât și la nivel funcțional.De asemenea prin caracterul său de masă și conținutul complex, turismul antrenează un vast potențial material și uman, cu implicații importante asupra evoluției economiei unei zone.

Lucrarea de față este structurată în patru capitole, în prima parte sunt prezentate noțiuni teoretice despre turism, serviciile turistice și managementul serviciilor turistice. În a doua parte a lucrării, studiul de caz este dedicat managemetului din restaurantul societății comerciale Solfood din Milano.

Milano este principalul oraș din Italia de nord, care se află pe câmpiile Lombardiei, una dintre cele mai dezvoltate regiuni urbane ale Italiei. Milano este de asemenea recunoscut ca una din capitalele modei și design-ului, metropola Lombardiei fiind faimoasă prin casele de modă și cochetele ei magazine, cum ar fi cele de pe via Montenapoleone sau din renumita Galleria Vittorio Emanuele II din Piazza Duomo (considerată a fi cel mai vechi shopping mall al lumii).

Datorită patrimoniului său cultural de mare valoare, Italia fiind țara cu cele mai multe monumente intrate în patrimoniul universal din lume (43), Milano beneficiază din plin și de această oportunitate fiind vizitat anual de mii de turiști.

Alte puncte forte ale Italiei care o plasează pe o poziție favorabilă în ceea ce privește competitivitatea sa pe plan turistic sunt igiena și sănătatea, unde a fost clasată pe locul 5 în clasificarea TTCI și infrastructura sa, pentru care ocupă locul al 8-lea. Totuși competitivitatea turistică a Italiei suferă din cauza unor segmente mai puțin performante, cum ar fi regulile și reglementările politice, unde ocupă un modest loc -70- în clasificarea TTCI din 2007, ceea ce o plasează sub nivelul celor mai multe state din Europa. Regulile și reglementările respective impun restricții foarte severe referitoare la dreptul de proprietate al străinilor (unde Italia este plasată pe locul 103 din 120) și restricționează investiția străină direct.

CAPITOLUL I. TURISMUL ȘI SERVICIILE HOTELIERE

1.1. Surt istoric al hotelului

În centrul activităților hoteliere trebuie asezată noțiunea atât de cunoscută, mai ales în epoca modernă a omenirii, de hotel care, potrivit legislatiei românești și tradițiilor noastre, poate fi definită drept ,, o structură de primire amenajată în clădiri sau în corpuri de clădiri, prin care se pune la dispoziția turistului, camere, garsoniere, apartamente dotate corespunzator pentru care se asigura servicii specifice, cum ar fi cele de alimentație din incintă”.

În alte literaturi de specialitate, de exemplu în cea engleză, hotelul este considerat a fi un stabilament de natură permanentă, cu minimum patru camere (sau spații de cazare) care oferă, zilnic, posibilitatea de locuire și mic dejun, pe baza unui contract de scurtă durată, potrivit unor standarde minime. Prin urmare, în accepția acestor definiții, spațiile de alimentare sunt incluse în hotel, respectiv, nu se adaugă acestora, eventual printr-un contract corespunzător celui hotelier, încheiat la sosirea turistului în incinta acestuia.

Se înțelege, din acest mod de a privi lucrurile, că hotelul și industria sa, în esență, sunt reprezentate de un sector bine definit, care, fără îndoială, cuprinde toate noțiunile și structurile cu aceaste funcții, adică hotelurile, motelurile, stabilimentele hoteliere plutitoare și pensiunile pe care le rezumăm prin noțiunea de activități de cazare și alimentație aferentă domeniului. În acest sens, industria hotelieră include structurile de primire lipsite de spații de alimentație, care dispun doar de facilități privind servirea mesei, cum ar fi: bungalou-rile, satele de vacanță, cabanele, camerele de închiriat în căminele familiale, ferme agrar-turistice, unde principala lor funcție este de a oferi servicii de cazare.

Industria hotelieră, a ospitalității în general, sa dezvoltat concomitent cu apariția și generalizarea călătoriilor în scopuri turistice (cunoaștere, agrement), activități ce vor fi cunoscute în timp sub denumirea de turism, dezvoltate la scară națională și dincolo de limitele ei.În domeniul cazării, călătoriilor, se cunosc confirmări din timpuri străvechi, încă din antichitatea greacă. În această perioadă, cazarea era asigurată în spații familiale, adică la prieteni, dar și în vestibulul templier.

În ambele situații tradiția ospitalității are un caracter sfânt, deși aceasta evoluează în Roma antică, unde existau case de vacanță, hanuri sau vile, mici așezăminte. Amintim în acest b#%l!^+a?sens, vila imparatului Tiberiu situată în insula Capri. De altfel, grija pentru manifestarea unei atitudini ospitaliere a fost cunoscută în timpul împăraților Nero (61dc) și Adrian (136 dc) care, așa cum aratău istoricii, au determinat construirea de hanuri, evident destinate călătorilor din acele vremuri. Notiunea de han va fi consemnată și în evul mediu. Dar hanurile acestea, din păcate ofereau condiții modeste de găzduire și alimentație, uneori la limita mizeriei, mai mult acestea erau de multe ori, rău famate și murdare, fiindcă constituiau, pentru călătorul evului de mijloc, o ultimă alternativă, adoptată la ceasuri de noapte, ori pe timp de furtună, de ploi și de viscol. Unele hanuri și-au transmis numele până în zilele noastre. De exemplu, Three Kings, Golden Leon, Cardinal’s Hat, Black Eagle, Two Swards, iar de la noi: Hanul lui Manuc (București), Trei Sarmale (Iași), Hanul Ancuței (Moldova), etc.

Datorită nesiguranței drumurilor, în 1130 apare primul ghid turistic, care avea nu atât rol de a prezenta oferte turistice cât mai ales de instruire a acestora în alegerea unui traseu mai sigur, evident inclusiv din punct de vedere al existenței, al posibilităților de cazare.

În epoca modernă, începând cu a doua jumătate a secolului al XIX-lea, dezvoltarea călătoriilor, a turismului propriu-zis, vizează, între altele, ameliorarea condițiilor de cazare și masă, ceea ce va constitui un imbold pentru amatorii de drumeții, de cunoaștere prin acțiuni de vizitare, respectiv prin călătorii cu miza turistică, de instruire și prospectare culturală. Acum, au apărut primele cabane, în ținuturile de munte, motivate de drumeții, alpinism, etc, precum și numeroase hoteluri de tranzit, construite în zonele înzestrate cu importante rețele feroviare. În această perioadă începe construirea celebrelor hoteluri din marele orase europene. În anul 1850, de exemplu, se inaugurează Grand Hotel și Hotel du Louvre din Paris, iar în 1867, la București, se va construi Grand Hotel du Boulevard, dupa exemplul celui din capitala Franței.

În acest sfârșit de secol, în America se construiesc hotelurile gigant cu 500, 1000 și chiar cu 2000 de locuri, ceea ce arată că peste ocean se trece deja la etapa industrială a activității hoteliere. Totodata, se trece la construirea hotelurilor de vacanță, ca urmare a dezvoltării pe care o vor cunoaște stațiunile hoteliere, precum Vichy, Wilsbaden, Bad Ragaz, Lache-les-Bains, precum și a celor de pe Coasta de Azur ori din Alpi, activităților bancare, precum și a industrializării din zona Coastei de Azur, munților Alpi etc. Ca urmare a dezvoltării turismului automobilistic, în Europa și nu numai, vor apărea motelurile.

Multe dintre hotelurile construite în ultimele decenii ale secolului XIX există și astăzi, ceea ce înseamnă că în timp și-a cosolidat mereu prestigiul, evident bunele tradiții și activități de servire a clientelei. Un exemplu, referitor la hotelăria internațională, îl constitue și astăzi hotelul Ritz construit la Paris în anul 1898.

Epoca contemri de tranzit, construite în zonele înzestrate cu importante rețele feroviare. În această perioadă începe construirea celebrelor hoteluri din marele orase europene. În anul 1850, de exemplu, se inaugurează Grand Hotel și Hotel du Louvre din Paris, iar în 1867, la București, se va construi Grand Hotel du Boulevard, dupa exemplul celui din capitala Franței.

În acest sfârșit de secol, în America se construiesc hotelurile gigant cu 500, 1000 și chiar cu 2000 de locuri, ceea ce arată că peste ocean se trece deja la etapa industrială a activității hoteliere. Totodata, se trece la construirea hotelurilor de vacanță, ca urmare a dezvoltării pe care o vor cunoaște stațiunile hoteliere, precum Vichy, Wilsbaden, Bad Ragaz, Lache-les-Bains, precum și a celor de pe Coasta de Azur ori din Alpi, activităților bancare, precum și a industrializării din zona Coastei de Azur, munților Alpi etc. Ca urmare a dezvoltării turismului automobilistic, în Europa și nu numai, vor apărea motelurile.

Multe dintre hotelurile construite în ultimele decenii ale secolului XIX există și astăzi, ceea ce înseamnă că în timp și-a cosolidat mereu prestigiul, evident bunele tradiții și activități de servire a clientelei. Un exemplu, referitor la hotelăria internațională, îl constitue și astăzi hotelul Ritz construit la Paris în anul 1898.

Epoca contemporană, care se dezvoltă după cel de-al doilea război mondial, se caracterizează printr-o intensificare a turismului, ca urmare a cuceririlor sindicale în materie de drepturi acordate celor care desfășoară activități în procesul muncii și al producției de orice fel. De asemenea circulația turistică s-a intensificat și ca urmare a dezvoltării transporturilor și a diversificării motivațiilor de călătorie, ceea ce a condus la creșterea și diversificarea numărului de forme de primire și cazare. În acest fel, s-a născut o adevarată industrie a ospitalității, care b#%l!^+a?se află într-o relație de intercondiționare stabilă. Odată cu dezvoltarea turismului pe lângă cele două concepte de industria ospitalității și industria hotelieră, a aparut și conceptul de industrie a turismului.

1.2. Conținutul și caracteristicile activitatății de turism

Nu există element al cadrului natural care într-o formă sau alta, cu o pondere mai mare sau mai mică, să nu participe la alcătuirea unei zestre atractive de excepție, tructura geologică, relieful, hidrografia, climatul, vegetatia sau fauna își aduc fiecare o contribuție notabilă în acest sens.

Prin produs turistic se înțelege totalitatea bunurilor și serviciilor oferite turiștilor de către una sau mai multe întreprinderi turistice (agenții de turism sau prestatori direcți – hotel, restaurant etc.), este un „ ansamblu al relațiilor și fenomenelor ce rezultă din deplasarea și sejurul persoanelor în afara locului de reședință, atât timp cât sejurul și deplasarea nu sunt motivate de o stabilire permanentă sau o activitate lucrativă oarecare”.

Produsul turistic este deci o formă de comercializare a ofertei turistice. Între componentele produsului turistic există o relație de interdependență, fiecare dintre acestea având un rol important în crearea satisfacției clienților.

Principalele caracteristici ale produselor turistice:

sunt eterogene – rezultat al dependenței serviciilor de dotările materiale și persoana prestatorului;

sunt complexe – rezultat al combinării în variante multiple a elementelor componente;

sunt nestocabile – elementele care le compun (exemplu: locurile din avion, zăpada, nopțile de cazare) nu pot fi stocate;

se produc pe măsură ce se manifestă consumul;

au caracter sezonier, cu excepția reuniunilor, afacerilor și parțial, turismul de sfârșit de săptămână sau cel balnear.

În activitatea turistică se practică o gamă largă de forme și aranjamente turistice, determinate de modalitățile de satisfacere a nevoii de turism, de condițiile de realizare a echilibrului ofertă-cerere, de paticularitățile organizării călătoriei. În general, formele de turism b#%l!^+a?pot fi definite prin aspectul concret pe care îl îmbracă combinarea serviciilor (transport, cazare, alimentație, agrement) ce alcătuiesc produsul turistic, precum și prin modalitatea de comercializare a acestuia.

Ca o definiție a turismului, unanim acceptată, putem spune că acesta reprezintă „ansamblul relațiilor și fenomenelor care rezultă din deplasarea și sejurul persoanelor în afara domiciliului lor atâta timp cât sejurul și deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanentă și activitate lucrativă oarecare” sau o altă definiție, ar fi următoarea:

Turismul este un domeniu de activitate cu un profil complex, reunind un ansamblu de servicii și bunuri proprii mai multor sectoare de activitate, fiind punctul de interferență a acestora. Turismul asigură legătura între prestatori și turiști prin vânzarea serviciilor de către prestatori către turiști.

Serviciile turistice pot fi considerate subproduse turistice și pot fi grupate după importanța lor în realizarea produsului turistic, fiind structurate pe trei categorii: principale, secundare și auxiliare.

Sectorul turistic reprezintă o sursă principală de redresare a economiilor naționale a tuturor țărilor care dispun de resurse turistice antropice și naturale importante.

Industria turismului reprezintă, pe plan mondial, cel mai dinamic sector de activitate și, totodată, cel mai important generator de locuri de muncă. Turismul apare ca un fenomen economico-social specific civilizației moderne, puternic ancorat în viața societății și ca atare influențat de evoluția ei.

În condițiile respectării și promovării principiilor de dezvoltare durabilă, turismul constituie un mijloc de protejare, conservare și valorificare a potențialului istoric, cultural și folcloric al unei țări. Pe plan social, turismul se manifestă ca mijloc activ de educare și ridicare a nivelului de instruire și civilizației a oamenilor, având un rol deosebit în utilizarea timpului liber al populației.

Este considerat turist străin orice persoană care se deplasează pe o durată de cel puțin 24 de ore într-o altă țară diferită în cea în care se află domiciliul său obișnuit, pentru propria plăcere sau pentru alte motive (familiale, de sănătate, în interes de afaceri, pentru a participa la diferite manifestări internaționale sau misiuni de orice natură etc.).

De-a lungul anilor, experții în turism au formulat mai multe definiții pentru termenul de turism. Astfel, McIntosh și Goeldner au introdus noțiunea conform căreia turismul este o activitate interactivă, susținând că „turismul poate fi definit ca fiind suma fenomenelor și relațiilor rezultată din interacțiunea turiștilor cu prestatori”. b#%l!^+a?

Expertul în turism Dann G.M.S. susține că „turismul nu este doar un proces interactiv între oameni, dar și un mijloc de a promova pacea în lume”.În cadrul reuniunilor internaționale s-a discutat despre problemele actuale și viitoare ale turismului. Concluziile la care s-a ajuns au fost următoarele: turismul reprezintă un limbaj internațional care ajută popoarele lumii să comunice între ele, indiferent de statutul politic, religios, cultural și social; dezvoltarea turismului poate contribui la îmbunătățirea mediului socio-cultural; investitorii au un rol foarte important prin crearea de noi locuri de muncă, generând astfel prosperitate.

Turismul este determinat în mare măsură de factori economici și social-culturali. Cunoașterea factorilor care determină și favorizează turismul au efecte de frânare relativă asupra acesuia, devine necesară în economia de piață, în cercetarea de marketing, în planificarea dezvoltării zonale sau naționale de profil etc.

În privința turismului, potrivit noilor precizări, acesta se referă la activitățile desfășurate de persoane, pe durata călătoriilor și sejururilor, în locuri situate în afara reședinței obișnuite, pentru o perioadă consecutivă ce nu depășește un an (12 luni), cu scop de loisir, pentru afaceri sau alte motive. Se precizează că această definiție este suficient de largă pentru a acoperi călătoriile între diferite țări, dar și în interiorul acestora și, de asemenea, pentru a include activitățile vizitatorilor de o zi (excursioniști) și ale celor care rămân, în zona vizitată, cel puțin 24 de ore (turiști). Corespunzător accepțiunii prezentate, pot fi identificate formele principale ale turismului, și anume:

turism intern (domestic tourism): rezidenții unei țări date care călătoresc numai în interiorul acesteia;

turism receptor (inbound tourism): non-rezidenții care călătoresc în țara dată;

turism emițător (outbound tourism): rezidenții țării date care călătoresc în alte țări.

Aceste trei forme de bază pot fi asociate în modalități diferite, dând naștere altor categorii ale turismului, și anume:

turism interior, formă ce regrupează turismul intern și turismul receptor;

turism național, constituit din turismul intern și turismul emițător;

turismul internațional, alcătuit din turismul receptor și turismul emitățor.

În privința motivelor călătoriei, se recunoaște necesitatea identificării acestora în scopul b#%l!^+a?evaluării comportamentului de consum și cheltuielilor vizitatorilor. Sunt precizate și structurate pe grupe și subgrupe principalele mobiluri ale călătoriilor turistice, și anume:

loisir, recreere și vacanță (odihnă): vizitarea orașelor, participarea la diverse manifestări culturale și sportive, efectuarea cumpărăturilor, plaje (cură helio-marină), practicarea diferitelor sporturi (de amatori), croaziere, jocuri de noroc, odihnă, voiaje de nuntă, etc.;

vizite la rude și prieteni: vizitarea părinților, concedii în cămin (familie), participarea la funeralii, participarea la programe de îngrijire a invalizilor etc.;

afaceri și motive profesionale: instalarea de echipamente, inspecții vânzări și cumpărări în contul întreprinderilor străine, participarea la reuniuni, conferințe, congrese, târguri și expoziții, participarea la activități sportive profesionale, misiuni guvernamentale, studii, cursuri de limbi străine sau de pregătire profesională, etc.;

tratament medical: stațiuni balneare, fitness, talazoterapie, kinetoterapie, stațiuni termale și alte tipuri de cure și tratamente (slăbire, înfrumusețare);

religie/pelerinaje: participarea la diverse evenimente religioase, pelerinaje;

alte motive: echipajele aeronavelor și vaselor destinate transportului public (personalului însoțitor de bord), tranzit, alte activități.

În organizarea activității unei structuri de primire turistice cu funcțiuni de cazare, respectiv a unei unități hoteliere, se pornește de la conceptul de ospitalitate, care presupune, în primul rând, satisfacerea nevoilor de adăpost și odihnă și cea de hrană, dar și a altor necesități impuse de statutul de turist, călător.

Activitățile legate de asigurarea celor două servicii hoteliere de baza : cazarea și restaurația au impus configurarea celor două departamente structurale, de bază, ale unei unități hoteliere, denumită chiar astfel, organizarea lor depinzând de capacitatea de cazare, de categoria de clasificare, dar și de conceptual organizatoric al unității respective .

Prin cazare se înțelege numai adăpostul plătit într-o unitate ospitalieră specializată, oricât de modestă ar fi aceasta din punctul de vedere al capacității sau al categoriei de clasificare, fiind necesară prezența următoarelor departamente obligatorii:

Recepția ( FRONT OFFICE) cu sectoare de activitate :

– rezervări

– recepție

– concierge

– caserie

– centrală telefonică

Rolul acetuia este promovarea și vânzarea serviciilor hoteliere , cazare și servicii suplimentare .

Departamentul de etaj ( HOUSEKEEPING) cuprinde sectoare de activitate :

spații de cazare ;

spații de folosință comună ( publice);

oficii lenjerie;

magazii pentru depozitat obiecte în dotare ; b#%l!^+a?

spălătorie.

Rolul acestui departament este de asigurarea igienei și amenajarea spațiilor hoteliere.

Departamentul de întreținere, mentenanță care cuprinde activitățile de:

curățenie și igienizare a spatiilor de cazare și a celorlalte spatii hoteliere ;

dotarea si amenajarea spațiilor de cazare ;

întreținerea și gestionarea lenjeriei hoteliere ;

efectuarea de servicii suplimentare specifice constituie o parte importantă a parametrilor calitativi ai serviciului de cazare.

De nivelul acestuia depinde în bună măsură reputația hotelului, contribuind decisiv la creșterea sau diminuarea vânzărilor, deci a gradului de ocupare a hotelului, curățenia fiind, în multe situații, motivul revenirii sau al renunțării la serviciile hotelului respectiv.

Rolul acestui departament este de a pregăti spatiile pentru închiriere, de a crea o atmosferă relaxată, primitoare pentru client, determinată de un mediu ale cărui caracteristici sunt: igiena , confortul , siguranța , atractivitatea , intimitatea , solicitudinea (atenția față de cerințele clienților), amabilitatea.

Spații de cazare au următoarele obiective :

– Asigurarea igienei, funcționalității și a securității în camere și în spațiile aferente;

– Dotarea camerelor cu lenjerie , produse cosmetice și de igienă, materiale informative și de promovare .

– Prestarea serviciilor suplimentare specifice (lustruit încălțămintea, călcat îmbrăcămintea , mici reparații).

– Rezolvarea situațiilor speciale ( solicitări suplimentare – paturi , lenjerie, paturi (pleduri), pungi cu gheata, pungi (sticle) cu apă caldă, fier de călcat, uscător de păr , termometru, acordarea primului ajutor, etc.

– Păstrarea obiectelor uitate și pierdute.

Spațiile comune ( publice) au următoarele obiective :

– Asigurarea igienei , funcționalității și securității în spațiile comune exterioare și interioare atât în cele pentru clienți , cât și în cele pentru personal .

– Amenajarea și dotarea spațiilor comune , asigurarea aranjamentelor florale .

– Efectuarea unor servicii speciale (dezinfecție , dezinsecție , îngrijirea spațiilor verzi, etc.).

– Redecorarea după lucrări de renovare. b#%l!^+a?

– Decorarea la ocazii speciale (revelion , sărbători religioase, întruniri festive ).

Sectorul lenjerie și uniforme are următoarele obiective :

– Gestionarea lenjeriei hotelului, cazare și restaurație, inclusiv uniforme;

– Sortarea si asigurarea stocului necesar pentru fiecare categorie ;

– Întreținerea lenjeriei, efectuarea de reparații și confecționarea unor elemente de lenjerie.

Spălătoria – curățătorie are ca obiectiv :

– spălatul , curățatul lenjeriei hotelului și a lenjeriei îmbrăcămintei clienților, lucrătorilor.

Departamentul tehnic (întreținere) – asigură buna funcționare a instalațiilor (sanitare, electrice, sistemelor de încălzire și climatizare), echipamentelor, mobilierului, utilajelor și a instalațiilor de spălătorie și curățătorie, a unor servicii suplimentare, întreținerea utilajelor și a instalațiilor din bucătărie.

Sectorul de activitate Pază și securitate asigură securitatea clientului în hotel, prin grija și vigilența mai multor categorii de lucrători – portar, curier, bagajist, recepționer, cameristă, guvernantă, dar coordonarea acțiunilor și permanentul control asupra respectării normelor, precum și instruirea celor implicați, revin personalului specializat.

Activități acestui sector sunt de :

– asigurarea securității fizice în perimetrul hotelului,

– adaptarea procedeelor preventive coordonatelor de amplasare și dotare a clădirii;

– utilizarea mijloacelor moderne de supraveghere și alarmare;

– asigurarea unui program coerent de instruire asupra factorilor de risc, prevenirii și acțiunii în caz de pericol (incendiu, uragan, inundație,cutremur, jaf, atacuri teroriste).

Spațiile rezervate clientelei includ:

– spațiile de folosință comună – exterioare dintre care accesul auto și pietonal, alei pietonale și spațiile verzi, parcări, spațiile aflate la intrarea în hotel, scări, rampe destinate persoanelor cu deficiente fizice, grădini, parcuri, elemente decorative, stâlpi lumină, garduri, bănci;

– spațiile de folosință comuna – interioare care includ intrarea in unitățile hoteliere, holul hotelului (recepție).

– Spatiile cu funcții comerciale : birouri de turism, birou „rent-acar”,magazine diverse, saloane de înfrumusețare , săli de fitness, etc.

– Spații cu alte destinații : săli polivalente, spații cu funcții de agrement și sport, exterioare terenuri de sport, piscine

– Spatii destinate circulației – ascensoare, scara principală, acces restaurant, bar de zi, terase, holuri și culoare. garaje;

– Spatiile de cazare : cameră cu un pat individual (single) ; cameră cu pat matrimonial;cameră cu pat dublu;cameră cu trei paturi individuale, cu patru paturi, camere comune cu mai multe paturi individuale; garsonieră; apartament cu unul sau mai multe dormitoare (maximum 5 dormitoare) , sufragerie, vestibul, grup sanitar propriu.

1.3. Tipuri de hoteluri b#%l!^+a?

Clasificarea hotelurilor are scopul de a unifica standardele, astfel încât oaspeții să știe exact pentru ce anume plătesc atunci când fac o rezervare. Evaluarea reflectă respectarea cerințelor pentru o mare varietate de criterii. Ele definesc astfel camerele standard și echipamentele, restaurantele și barurile, precum și disponibilitatea serviciilor suplimentare. Mai multe stele presupun un standard  de servicii mai ridicat.

1 stea – hoteluri foarte modest echipate, care oferă doar servicii de bază. Camerele sunt foarte mici (aproximativ 8 metri/camera single), acestea conțin un pat, un dulap, o noptieră și o chiuvetă. Baia poate fi în afara camerei, iar telefonul este disponibil doar la recepție. De asemenea, poate lipsi restaurantul sau snack-barul.

2 stele – camerele sunt mici (aproximativ 9 metri/camera single), iar în plus față de mobilierul de bază, camerele au baie proprie, telefon și TV. De obicei, micul dejun este inclus în preț. Hotelurile oferă parcare pentru oaspeții hotelului.

3 stele – camerele au baie proprie, TV, telefon și aer condiționat. Serviciul de curățenie este prestat zilnic, iar lenjeria de pat și prosoapelor sunt schimbate în fiecare zi. Oaspeții hotelului beneficiază de parcare păzită, săli de așteptare, restaurante și spălătorii.

4 stele – presupune un standard ridicat de servicii și facilități, centre de afaceri, săli de conferință, restaurante, sală de gimnastică, iar camerele sunt dotate cu mobilier confortabil și acces la internet.

5 stele – hotelurile de lux oferă servicii de calitate și sunt situate în centre urbane sau în centre de afaceri. Hotelurile din această categorie oferă parcare păzită, room service 24/24 ore, iar recepția oferă suport în cel puțin două limbi de circulație internațională.

Hoteluri cu mai mult de cinci stele sunt mai rare. Astfel de hoteluri au un standard foarte ridicat și oferă servicii exclusiviste și facilități de înaltă calitate. Aceste hoteluri au un design și o arhitectură ieșite din comun, fiind echipate cu tehnologie avansată și situate în locuri b#%l!^+a?atractive.

Standardizarea și clasificarea hotelului se evaluează individual de reprezentanții fiecărei țări pe baza reglementărilor adoptate în țara resprectivă și pot diferi semnificativ de la standardele adoptate în România. În țările din Europa de Sud au fost adoptate ca standarde de evaluare și jumătatea de stea. De multe ori, hotelurile de două stele din țările dezvoltate îndeplinesc standardul de patru stele din Asia sau Africa.

Confortul și așezarea cât mai aproape de destinație (cum ar fi plaja, la mare) sunt cele mai importante calități pe care un hotel trebuie să le îndeplinească, pentru ca un client să se cazeze acolo. În cazul unei călătorii de afaceri, locul de cazare va trebui să asigure și o conexiune la internet, fax ori săli de conferințe.

În sistemul de acordare al stelelor unui hotel nu este implementat un regulament international unic, existând trei grupe:

țări fără niciun sistem de clasificare : Israel, Kenya, Hong Kong, SUA, Noua Zeelanda, Australia și altele;

țări cu sisteme de clasificare neoficiale: Anglia sau Danemarca, care lasă la liber să fie clasificați de diverși critici în domeniu;

țări cu sisteme oficiale proprii de clasificare: Franța, Belgia, România, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg, India și altele

Țările fără sisteme de clasificare s-au opus vehement acestor clasificări, deoarece se opun libertății pieței. Notorietatea hotelului este cea care are rol decisiv în decizia clientului și drept dovadă aproximativ trei sferturi din hotelurile din SUA au denumiri extrem de cunoscute în industrie, însă și aici este nevoie de o clasificare neoficială a serviciilor, spre exemplu: standard, comercial sau de lux (pentru a oferi o idee asupra serviciilor posibililor clienți).

Țările cu sisteme neoficiale consideră că este mai bine să lase libertate pieței, unde presa de profil le va clasifica după criterii proprii .

Țările cu sisteme de clasificare proprii sunt mai mult sau mai puțin detaliate, fiecare luând în calcul fel de fel de alte criterii pentru clasificare. Cele mai complexe sisteme le putem întâlni în India și Franța. De exemplu, în Franța se întâlnesc categoriile: 4 stele lux, 4 stele, 3 stele, 2 stele, 1 stea și 0 stele, iar in Grecia pe litere. Cel puțin așa sunt sistemele interne de clasificare pe care, însă, agențiile le transformă după ureche, pentru a atrage mai ușor interesul clienților.

1.4. Calitatea serviciilor în turism

În general, specialiștii consideră că, în sens larg, industria ospitalității poate fi definită drept „o sumă de activități specifice, care asigură cazarea și nu de puține ori, alimentația persoanelor aflate departe de locuința lor”. Prin aceste activități, sunt împlinite și amplificate pe o anume durată, condițiile de viață ale persoanelor aflate departe de familie, de casa în care locuiesc. Această stare de lucru, presupune ca industria ospitalității, având la bază principii ale b#%l!^+a?relațiilor dintre gazdă și oaspeți, să fie alcatuită din mai multe componente, respectiv din mai multe structuri care vizează cazarea turistica, precum și alimentația oferită călătorilor, vizitatorilor sau invitaților unor anumite instituții, firme, persoane, pe o perioadă limitata prin intermediul restaurantelor cu tipologii diverse, baruri, fast-food-uri, etc.

Privind din perspectiva industriei hoteliere putem spune că dezvoltarea ei depinde de nivelul circulației turistice, astfel, numărul turiștilor și exigența lor, în continuă creștere, determină:

dezvoltarea capacității de cazare;

apariția de unități hoteliere cu funcțiuni complete;

diversificarea gamei de servicii.

Calitatea este o noțiune cu foarte largă utilizare, ceea ce face extreme de dificilă definirea ei din punct de vedere științific. În literatura de specialitate în conceptual de calitate a produselor și serviciilor se regăsesc mai multe accepțiuni. Calitatea este deci “o noțiune complexă care poate fi definită ca expresie a gradului de utilitate social a unui produs sau serviciu”. Ea reflect măsura în care, prin ansamblul caracteristicilor sale, produsul satisface nevoia pentru care a fost creat și respect restricțiile impuse de societate privind eficiența economic și protecția mediului ambient.

Turismul a rămas în afara conceptului calitate până când s-a ajuns la o criză în acest domeniu, fapt ce a condus la regândirea rolului calității și, evident, a mecanismelor de management. Se observă tot mai mult încercarea adaptării și introducerii mijloacelor și instrumentelor managementului calității în turism prin simpla copiere sau prin ajustări oportune, pe baza caracteristicilor și particularităților identificate pentru turism.

În condițiile actuale, noțiunea de calitate concepută doar ca o adaptare la standarde

trebuie redimensionată astfel încât să se adapteze necesităților și așteptărilor clientului. Pentru managerii din turism definițiile calității totale ar necesita o readaptare la obiectivele strategice urmărite, exprimând nivelul de perfecțiune pe care entitatea economică, organizația s-a decis să o atingă și să o mențină pentru a satisface preferințele clientei-țintă. “Dacă între autolegitimare și calitatea serviciilor apare un decalaj, mai ales în condiții de scădere a calității și de evoluție b#%l!^+a?strict birocratică într-un mediu de piață sectorială concurențială, o organizație are șanse mari să dispară”.

Câteva dintre definițiile calității găsite în literatura de specialitate referitor la calitate:

Conform terminologiei ISO 9000: 2000, prin calitate se înțelege „ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui bun sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite”;

Standardul industrial japonez JIS 78101: 1981 definea calitatea ca „totalitatea caracteristicilor sau performanțelor unui bun/serviciu, care determină aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinația dată de către client, cu intenția de utilizare a clientului”;

Societatea Americană pentru Controlul Calității (ASQ) definea în anul 1979 calitatea ca „o abordare sistemică și sistematică în scopul obținerii excelenței în legătură cu bunurile sau serviciile realizate de o întreprindere, în special în ceea ce privește modul în care ele sunt conforme cu cerințele clienților și le satisfac nevoile”;

"Prin calitate nu trebuie să se înțeleagă cel mai bun bun/serviciu în sens absolut, ci cel mai bun bun/serviciu în condițiile impuse de către client, condiții izvorâte din modul de utilizare și prețul de vânzare”;

Dicționarul Enciclopedic al Limbii Române definește calitatea ca „o categorie filosofică exprimând unitatea însușirilor și laturilor esențiale, în virtutea căreia, într-un sistem dat de relații, un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri, dar și asemănându-se cu cele din aceeași clasă, specie, etc. și a cărei schimbare atrage după sine transformarea (saltul calitativ) acelui lucru în altul”;

Calitatea este „expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care, prin ansamblul caracteristicilor sale tehnico-funcționale, psiho-senzoriale și ale parametrilor economici satisface nevoile pentru care a fost creat și respectă restricțiile impuse de interesele generale ale societății privind eficiența economică, protecția mediului natural și social”;

Juran, J. M. definește calitatea ca fiind „aptitudinea de a satisface necesitățile sau măsura în care produsul servește cu succes așteptările consumatorilor”;

„Calitatea înseamnă să îndeplinești și să depășești așteptările consumatorilor”;

„Calitatea este singura forță importantă care contribuie și duce la creșterea economică a companiilor pe piețele internaționale”;

„calitatea se poate identifica ca principala cauză care generează performanța în afaceri";

„gradul în care un proces sau un produs atinge sau depășește nivelul așteptărilor și cerințelor consumatorilor”;

„calitatea înseamnă gradul în care un produs sau serviciu se potrivește cu întrebuințarea sau b#%l!^+a?folosirea lui”;

„calitatea înseamnă satisfacerea deplină a așteptărilor consumatorilor”.

Prin urmare, în literatura de specialitate, există azi o multitudine de definiții date calității, definiții care prezintă puncte de vedere diferite privind conținutul conceptului de calitate și factorii determinanți ai calității bunurilor sau serviciilor.

În acest sens, calitatea este văzută ca „satisfacerea unei necesități”, „conformitatea cu specificațiile”, „gradul de satisfacere a consumatorului”, „capacitatea de a îndeplini o trebuință”, „atractivitatea unui produs pe piață”, „ceea ce determină un consumator să-l cumpere”, „conformitatea cu un model dat” etc.

Tabel 2.1. Criteriile necesare stabilirii calității serviciului

Din cele cinci criterii doar tangibilitatea este strict tehnică, iar siguranța poate reprezenta ambele dimensiuni relaționale și tehnice, celelalte se referă strict la aspectele relaționale ale serviciului. b#%l!^+a?

Calitatea este nivelul de „excelență” pe care și l-a propus ca obiectiv de atins pentru a satisface clientul cel mai exigent și, în același timp, este măsura în care serviciul practic răspunde obiectivului propus. Așteptările clienților sunt variate în ceea ce privește serviciile oferite acestora, în funcție de natura lor. În acest sens, putem vorbi de patru asteptări principale:

-nivelul de performanță a serviciului;

-nivelul relațional;

-reactivitatea în caz de apariție a unei probleme;

-previzibilitatea calității serviciului (aplicabilă primelor trei așteptări).

Serviciile se realizează în prezența clienților, aceștia din urmă având un rol hotărâtor, întrucât pe baza gradului de satisfacere a nevoilor, societatea poate depista diferite erori date de non-calitate și, astfel, poate lua măsuri privind îmbunătățirea calității serviciilor. Crearea și menținerea calității într-o organizație sunt dependente de abordarea sistematică a managementului calității, cu scopul de a se asigura ca necesitățile clientului sunt înțelese și satisfăcute. Realizarea calității necesită o angajare față de principiile calității la toate nivelurile organizației, precum și o analiză și o îmbunătățire continuă a sistemului stabilit de managementul calității, bazate pe feedback la perceperea de către client a serviciului prestat, cu anumite caracteristici de calitate.

1.5. Mixul de marketing al destinaței turistice

Cererea turistică reprezintă cantitatea solicitată din anumite produse sau servicii turistice, care pot fi cumpărate la un tarif bine precizat, într-o zonă și un interval de timp delimitate, în anumite condiții de mediu și ca raspuns la un program de marketing dat. Cererea turistică prezintă o serie de particularități: este caracterizată de un grad ridicat de mobilitate determinat de rigiditatea ofertei, este influențată de o multitudinie de factori subiectivi și obiectivi, prezintă un grad de elasticitate foarte ridicat datorită modificării factorilor de influență, este caracterizată de o evoluție continuă, prezintă un caracter sezonier și eterogen foarte pronunțat, este repartizată inegal în timp și spațiu, se concentrează în spațiu și timp.

Apariția și manifestarea cererii turistice depind de o serie de factori care explică disponibilitatea ridicată sau scăzută a populației unor țări de a participa la turism. Aceștia pot fi încadrați în următoarele categorii: factori economici, factori demografici, factori geografici, factori socio-culturali, factori guvernamentali, comunicarea media, progresul tehnic, factori generatori de insecuritate.

Rolul specialiștilor de marketing în turism este de a monitoriza și identifica oportunitățile și amenințările care rezultă din acești factori de influență. Pe baza acestor informații trebuie să ia decizii strategice pentru a se adapta condițiilor exterioare dar și pentru a concepe un mix de marketing viabil. Atât pe termen lung cât și pe termen scurt, deciziile b#%l!^+a?strategice de marketing trebuie adaptate cererii turistice atât de schimbătaore, în primul rând pentru a face față competiției de pe piață.

Consumul turistic reprezintă cheltuielile efectuate de turiști pentru cumpărarea unor servicii și bunuri legate de motivația turistică. Motivația poate fi descrisă ca fiind o stare de necesitate care împinge indiviul către anumite acțiuni care să îl satisfacă. Cunoașterea motivațiilor turiștilor este de o importanță majoră pentru operatorii din turism datorită influenței factorilor psihologici asupra comportamentului consumatorilor. Este necesară obținerea informațiilor cu privire la motivațiile care fac să fie cerut un anumit produs turistic, să fie preferată o anumită destinație etc.

Consumul turistic se materializează în urma procedeului de vânzare-cumpărare și reprezintă rezultatul confruntării cererii cu oferta turistica, în cadrul bazinului ofertei turistice. Serviciile turistice nu pot fi produse pentru a fi vândute ulterior. De aceea, volumul consumului este egal cu volumul producției, nu poate fi produs decât ce va fi consumat. Cererea și oferta se suprapun în timp și spațiu prin intermediul consumului turistic. Astfel, locul acestuia coinicide cu locul ofertei dar nu și cu locul de formare al cererii turisticei.

Volumul consumului turistic depinde de prețurile produselor turistice și de venitul disponibil al consumatorilor. Aceste două variabile sunt influențate de o serie de factori ce variază în timp și în spațiu. Consumul turistic este concentrat în timp, spațiu și motivație. Concentrarea în timp îi conferă caracterul sezonier determinat de sezonalitatea cererii. Concentrarea spațială se manifestă la nivelul unor destinații turistice, prin utilizarea intensivă și chiar saturarea spațiului turistic. Concentrarea motivațională se referă la orientarea predominantă a consumului turistic pe direcția odihnei, recreerii.

Cererea și consumul turistic sunt dificil de cuantificat cu exactitate, datorită influenței multitudinii de factori, caracterului sezonier al turismului și mobilității segmentelor de populație. Definirea din punct de vedere cantitativ a cererii turistice presupune măsurarea b#%l!^+a?circulației turistice ca formă de manifestare efectivă a cererii turistice.

Activitatea de marketing desfășurată la nivelul destinației turistice este un mecanism strategic care are ca obiectiv principal dezvoltarea turismului ținând cont de protejarea mediului înconjurător și de satisfacerea nevoilor turiștilor și a actorilor implicați în activitatea turistică. În mod tradițional, destinația turistică este privită ca fiind un spațiu geografic bine definit.

În accepțiunea modernă, destinația turistică este percepută ca fiind experiența pe care o dobandește turistul în urma consumului. Acest concept s-a format în timp, o dată cu schimbarea comportamentului turiștilor. Astfel, dacă în trecut turiștii aveau ca scop principal odihna, în prezent aceștia își dorec să beneficieze de experiența pe care le-o poate oferi o anumită destinație. Tendința este de căutare de experiențe noi, inedite.

Destinația turistică poate fi abordată din două perspective:

dintr-o perspectivă de ansamblu, fiind considerată ca o entitate, ca un tot unitar

dintr-o perspectivă compusă, fiind privită prin prisma produselor turistice oferite în cadrul ei.

Elementele constitutive de bază ale unei destinații turistice includ factorii naturali și resursele antropice. Pe măsura trecerii timpului aceste resurse se epuizează, se degradează deoarece dezvoltarea turistică a unei zone are repercursiuni negative asupra mediului înconjurător. De aceea, este necesar ca practicarea activității de turism să fie în acord cu mediul înconjurător.

Destinația turistică are un interes major de a își asigura o dezvoltare durabilă. Pentru aceasta trebuie să aibă în vedere următoarele obiective: susținerea activităților turistice care aduc cele mai reduse impacturi asupra mediului, reducerea formelor de poluare produse de turism, conservarea și valorificarea culturilor locale, a tradițiilor etnografice, protecția monumentelor istorice, arhitecturii locale și introducerea acestora în circuitul de valori, asigurarea modernizarii infrastructurii și a echipamentelor tehnico-edilitare, a căilor de acces, a serviciilor.

Existența unui patrimoniu turistic valoros nu conduce automat la manifestarea unui turism profitabil, decât dacă acesta este însoțit de servicii corespunzătoare, care să le facă accesibile turiștilor și să le pună în valoare. Astfel, țări cu potențial turistic relativ modest au ajuns la o activitate turistică importantă, datorată unui management eficient al activităților de marketing.

Strategiile de marketing sunt modalitățile de acțiune prin care se urmărește atingerea obiectivelor de marketing. Strategiile de marketing se împart în trei categorii: strategii de piață, strategii ale variabilelor mixului de marketing și strategii combinate. În practică, cel mai des se folosesc strategiile combinate.

Segmentarea pieței turistice se poate face după următoarele criterii: geografice, demografice, psihografice, comportamentale. Marketerii trebuie să identifice produsele și serviciile care satisfac nevoile și dorințele consumatorilor din cadrul fiecărui segment. Pentru aceasta trebuie dezvoltate strategii de segmentare a pieței care dau atât direcția cât și punctelecheie în prelucrarea segmentelor. Acestea se pot clasifica în strategii nediferențiate, b#%l!^+a?diferențiate și concentrate.

După identificarea segmentelor de piață către care se îndreaptă destinația turistică (piețele țintă și caracteristicile lor) are loc strategia de poziționare a acesteia. Poziționarea reprezintă ansamblul acțiunilor prin care se încearcă detașarea de restul competitorilor prin crearea unei imagini distincte și favorabile. O poziționare clară în mintea consumatorului este un element cheie pentru succesul unei destinații turistice.

Dezvoltarea unei strategii de poziționare pe piață presupune parcurgerea următoarelor etape: analiza pieței, analize interne, selectarea segmentele de piață vizate, conturarea poziției dorite pe piață și selectarea avantajelor care vor fi evidențiate, analiza concurenților. Pentru o destinație turistică, poziționarea se face cu ajutorul imaginii pe care o promovează.

Stabilirea și adoptarea strategiilor de piață trebuie să fie în concordanță cu politicile și strategiile mixului de marketing, astfel încât să se asigure satisfacerea clienților piețelor țintă în condiții de eficiență maximă. Conceptul de experiență turistică este elementul definitoriu și specific marketingului destinației turistice și se suprapune peste produsul de ansamblu destinație turistică deoarece destinațiile turistice reprezintă, înainte de toate o experiență, însoțită de produsele și serviciile oferite. Experiența turistică înglobează orice trăiește turistul în cadrul unei destinații, fie că este legat de comportament său de percepție, de natură cognitivă sau emoțională, explicită sau implicită. Datorită caracterului complex, “experiența turistică este mult mai greu de creat și gestionat decât alte produse turistice”.

Complexitatea “experinței turistice” este datorată, pe lângă multitudinea factorilor care o influențează, complexității motivației umane a turistului care este individuală. Cerințele și așteptările diferă de la un individ la altul iar produsul turistic trebuie să se adapteze acestor b#%l!^+a?cerințe.

Pentru a formula strategii pentru o destinație turistică este necesară parcurgerea următoarelor etape: analiza poziției actuale a destinației turistice și evaluarea poziției viitoare a acesteia pe piață. Analiza poziției actuale a destinației turistice presupune clarificarea următoarelor aspecte: în ce masură destinația satisface cerințele indentificate pe piață, care este eficacitatea destinațiilor concurente și ce oferă ele, care este poziția destinației în ciclul său de viață. În funcție de etapa ciclului de viață în care se afla destinația se elaborează strategii viitoare de:

penetrare a pieței;

dezvoltare a pieței;

dezvoltare a produsului turistic;

de diversificare.

Dezvoltarea pachetelor turistice reprezintă combinarea serviciilor asociate și complementare într-o singură ofertă de preț. Dezvoltarea programelor este o tehnică apropiată pachetului turistic ce presupune dezvoltarea unor activități, evenimente sau programe speciale, pentru a crește interesul clientului sau pentru a face un pachet turistic sau un serviciu turistic mai atractiv.

Dezvoltarea pachetelor turistice ale destinației se poate face de către: întreprinderea de turism, turoperatori, organizația de management a destinației. Organizația de marketing a destinației turistice are rolul de a propune, coordona și încuraja crearea pachetelor și programelor turistice locale.

Pachetele și programele turistice sunt create cu scopul de a atrage turiștii către o anumită destinație, de a prelungi durata sejurului și de a încuraja turiștii să revină pentru a beneficia de aceeași experiență.

!^+a?CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL ÎN TURISM ȘI SERVICII DE ALIMENTAȚIE

2.1. Managementul afacerii

Practica a dovedit că o organizație ia naștere și funcționează mai apoi, ca rezultat al influențelor interne și externe. Ea trebuie să aibă obiective, care pot varia de la simpla obținere de profit la furnizarea de servicii în favoarea comunității, iar în orice organizație realizată pentru a controla și conduce o afacere, aceste elemente sunt întotdeauna aparente într-o măsură mai amare sau mai mică. Acest lucru este datorat în bună parte mediului specific, în cadrul căruia organizația își desfășoară activitatea. Mediul specific al unei organizații are în compunerea sa:

personalul și sindicatele, furnituri și materiale, tehnologia, finanțele, clienții și marketingul, concurența. Toate acestea influențează organizația direct sau indirect, adesea zi de zi. Influențele sunt au efect imediat și se manifestă atât local cât și extrapolat.

Organizațiile de management ale unei destinații turistice trebuie să își îndrepte eforturile către evidențierea unicității destinației respective. Turismul tematic sau alternativ oferă destinațiilor posibilitatea de a oferi experinețe unice și de a iși creea un statut individual.

În ceea ce privește atingerea obiectivelor fiecărei organizații este necesar a se păstra un echilibru între forțele interne și cele externe ce o afectează. Cea mai mare parte a organizațiilor realizează acest deziderat prin intermediul echipei manageriale sau a consiliului director coordonat de către un șef al executivului.

Desfășurarea zilnică a activităților este coordonată de către echipa de manageri executivi, prin intermediul structurii ierarhice, care cuprinde niveluri verticale și orizontale de subordonare. Coeziunea organizației este asigurată de transferul constant de informații, între componentele structurii organizatorice.

Adâncind tendința de structurare putem constata că principalele elemente de bază cu care se operează în cadrul activităților de management a afacerilor sunt:

•ideile: stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, programe, elaborarea politicilor de acțiune; b#%l!^+a?

•relațiile: realizarea structurii organizatorice, precizarea legăturilor, descrierea posturilor, precizarea cerințelor posturilor, centralizarea, descentralizarea;

•oamenii: selectarea, formarea și perfecționarea conducătorilor, motivarea, asigurarea inovației, delegarea autorității, sistemul de raportare și evaluare a rezultatelor, măsuri de corecție, sancțiuni

și recompense.

Conducerea modern a afacerilor pornește de la conștientizarea importanței schimbării (factor omniprezent în societatea prezentă și ferment al progresului în același timp), continuând cu întrebuințarea eficientă și corectă a informației. Aceasta întrucât este tot mai evident faptul că îmbunătățirea activității – care depinde în măsură important de informație– trebuie să fie într-o continuă îmbunătățire.

Privită din punctul de vedere al unui produs unitar, destinația turistică este “un ansamblu de servicii și de facilități care se materializează în ambianța specifică a factorilor naturali și artificiali de atracție și amenajărilor turistice create, care reprezintă elemente componente ale ofertei turistice și pot exercita o forță pozitivă de atracție asupra turiștilor”.

2.2. Funcțiile mangementului

În cadrul oricărei organizații sunt folosite, de asemenea, poate cu mai multă ori mai puțină artă și pricepere (dată și de nivelul în continuă creștere de pregătire specializată a viitorilor manageri, cât și de preocupările tot mai evidente de „integrare” în economiile de piață dezvoltate) cele patru funcții majore ale managementului:

planificarea – se identifică ceea ce se dorește a se obține/realiza;

organizarea – planurile sunt puse în aplicare;

conducerea/implementare – se transmit sarcinile către ceilalți;

controlul – ne asigurăm că lucrările au fost executate conform standardelor.

Aceste funcții sunt socotite a fi inseparabile și compun împreună secvența managerial a oricărui act complet de management. Urmărind rezultatele succesiunii acestor funcții sau etape pot fi inițiate noi acțiuni, care să contribuie la creșterea eficienței procesului de conducere.

Funcția de previziune-planificare

În general, există un consens referitor la importanța existenței previziunii și planificării într-o organizație. Dar cu toate acestea această funcție este neglijată deoarece aplicarea ei necesită eforturi mari, incertitudinea fiind o componentă principală.

“Managementul eficient începe întotdeauna cu planificarea, adică cu stabilirea obiectivelor, a planurilor și a programelor de acțiune”. Absența previziunii conduce la două b#%l!^+a?tipuri de probleme. Mai întâi, apare confuzia în muncă, deoarece angajații trebuie să știe ceea ce managerul așteaptă de la ei. În al doilea rând, angajații pentru a rezolva această confuzie, realizează propriile lor previziuni care pot să se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizației, existând un anumit grad de risc în atingerea obiectivelor organizației.

În economiile în tranziție, în afara cauzelor datorate managementului, apar limitări ale aplicării funcției de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al întreprinderii, al constrângerilor deosebite de capital cu care acestea se confruntă, al cadrului legal în continuă schimbare. Toate acestea determină ca orizontul de timp avut în vedere de management să fie unul scurt și foarte scurt.

Factorii care influențează nevoia de previziune se referă la:

Gradul de concurență cu care se confruntă întreprinderea;

Experiența și educația managerului sau echipei manageriale;

Etapa ciclului de viață în care se află întreprinderea.

Previziunea-planificarea reprezintă munca pe care managerii și angajații o realizează pentru a vizualiza viitorul într-un mod concret și pentru a determina căile de acțiune care vor conduce la îndeplinirea scopurilor organizației într-o anumită perioadă. Nerealizarea previziunii contribuie la apariția problemelor, crizelor, conflictelor într-o organizație.

Funcția de organizare

O bună organizare trebuie să fie capabilă să preîntâmpine sau să soluționeze situațiile de urgență destul de frecvente în această ramură, care reprezintă situațiile de nonrutină în care nimeni nu știe cu certitudine ce are de făcut.

Problemele organizatorice cu care se confruntă întreprinderile sunt în mod fundamental influențate de dimensiunile acestora. “Diferențele dintre structura întreprinderilor mici și mari sunt atât de evidente încât e greu să vezi că acestea sunt două specii ale aceluiași gen… nu poți defini o omidă și apoi să folosești aceeași definiție pentru un fluture”. Pentru întreprinderile de dimensiuni mici existența unei structuri formale nu e neapărat necesară. Chiar în aceste condiții este necesar ca fiecare salariat să aibă bine delimitate sarcinile sale în întreprindere. Absența unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapidă a deciziei și realizarea de comunicații efective la nivelul grupului de muncă, precum și între acesta și management.

Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente):

funcțiunea – de exemplu, în cazul activității de alimentație, un restaurant este divizat în sala de servire și secțiile de producție (bucătăria și barul);

produsul sau serviciul – de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant, agrement, alte b#%l!^+a?servicii;

zona geografică – de exemplu, într-o agenție de turism – compartiment pentru relația Asia – Europa de Vest etc.;

clienți – unele firme își diferențiază serviciile în funcție de tipul de client.

Funcția de decizie. Delegarea de autoritate

Decizia, “datorită nivelului de dezvoltare a managementului în perioada respectivă drept funcția de comandă, reprezintă o funcție esențială pentru managementul întreprinderilor”. Importanța acesteia este mai mare în cazul întreprinderilor mici și mijlocii datorită faptului că deciziile luate trebuie să țină seama de caracterul resurselor întreprinderilor mici și mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezintă acest tip de întreprindere pe piață. Astfel, deciziile necorespunzătoare pot afecta hotărâtor șansele de supraviețuire ale întreprinderilor mici și mijlocii. Orice activitate managerială presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale.

În afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordată), acceptarea reprezintă, de asemenea, o componentă a autorității (competența intrinsecă). Pentru a câștiga suportul angajaților, managerul trebuie să dobândească acceptarea autorității acestuia și recunoașterea faptului că el este persoana calificată pentru asumarea responsabilității.

În turism, aceasta înseamnă câștigarea credibilității de persoană calificată în munca respectivă. De exemplu, lipsa autorității șefului de restaurant care nu are noțiuni de tehnologie culinară. Procesul decizional stă sub semnul permanentei crize de timp a întreprinzătorului și managerului. În vederea esențializării muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltării viitoarelor structuri manageriale ale întreprinderii se impune delegarea atribuțiilor către subordonați.

Funcția de coordonare-antrenare

Coordonarea poate fi definită ca arta sau procesul de influențare a indivizilor încât aceștia vor fi antrenați în procesul de îndeplinire a obiectivelor grupului.

Această funcție are la bază celelalte funcții manageriale:

– fără previziune munca devine haotică. Coordonarea realizată în aceste condiții se bazează pe intuiție;

– fără existența unei bune organizări doar o puternică autoritate poate reprezenta o bază pentru coordonare;

– fără control, angajații încep să creadă că managementul nu este interesat de buna desfășurare a activității deoarece nimeni nu detectează și corectează erorile apărute. Fără existența feed-back-ului, nu poate fi posibilă informarea și perfecționarea. b#%l!^+a?

Funcția de coordonare-antrenare reprezintă un domeniu important pentru manageri care îi ajută să înțeleagă, să folosească mai bine cea mai importantă resursă a organizației. Indiferent de tipul de întreprindere, resursele umane de calitate reprezintă cel mai important activ al firmei.

Pentru a se obține performanță trebuie ca munca să prezinte următoarele caracteristici:

– sarcinile să fie solicitante dar nu imposibile;

– să existe un feed-back clar și concis;

– implicare în procesul de soluționare a problemelor.

În general, se acceptă ideea că satisfacția angajaților într-o organizație este invers proporțională cu mărimea organizației. Întreprinderile mici și mijlocii oferă condiții pentru o mai bună implicare a lucrătorilor și stabilire a unor relații mai armonioase dintre aceștia. Există alte opinii conform cărora, deoarece întreprinderile mici și mijlocii au grupuri mai mici de muncă, vor exista mai puțini indivizi de aceeași vârstă, gusturi, preocupări, deci mai puține oportunități pentru legături informale.

Funcția de control-evaluare

Controlul reprezintă activitatea prin care managerii compară performanțele obținute cu standardele propuse, descoperă și analizează diferențele existente și inițiază acțiuni de corectare. Obiectivele stabilite în etapa de planificare nu au nici un sens economic fără măsurarea performanțelor obținute.

Caracteristicile sistemelor de control în industria ospitalității:

sunt continue; datele sunt corelate și depozitate pe o bază continuă încât dacă unele activități se desfășoară în mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea acțiunii;

controlul și rapoartele rezultate trebuie să aibă loc în perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate și raportate astfel încât managementul să poată corecta o problemă înainte ca pierderea să fie prea mare.

controlul are o permanentă latură acțională. Sistemele de control și cele informaționale sunt similare, dar sistemul de control nu numai că include informații dar asigură și acțiuni corective.

În mod elastic, se consideră că funcția de control în industria ospitalității se referă în primul rând la domeniile în care ponderile costurilor în costul total sunt cele mai mari și anume costurile preparatelor culinare și ale forței de muncă. Treptat, au fost dezvoltate și alte tehnici referitoare la exercitarea controlului în alte zone.

Orice manager trebuie să-și conceapă activitatea din perspectiva a trei activități: b#%l!^+a?

realizarea propriilor sarcini;

pregătirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuții;

propria pregătire pentru o poziție ierarhică superioară.

Datorită omniprezenței elementului uman în industria ospitalității, “controlul are ca element central – angajații”. Controlul se poate referi atât la costul muncii, dar și la alte elemente mai puțin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potențialului resurselor umane, satisfacția în muncă. Controlul asupra angajaților înseamnă că fiecare trebuie să cunoască foarte bine fișa postului, care trebuie să includă abilitățile necesare pentru îndeplinirea în bune condiții a atribuțiilor precum și locul postului respectiv în organigramă. El trebuie să fie orientat spre evidențierea punctelor tari și slabe ale angajaților, a zonelor în care trebuie să intervină îmbunătățiri. În final, controlul va conduce la crearea unei forțe de muncă loiale și pregătite, la un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fără a împiedica însă realizarea unor servicii de calitate.

2.3. Managementul activităților desfășurate în cadrul restaurantelor

Organizarea interioară judicioasă a unității de alimentație publică presupune și stabilirea unor fluxuri tehnologice optime, astfel încât activitatea să se poată desfășura în bune condiții și în spații minime. Pentru aceasta trebuie avută în vedere organizarea cel puțin a următoarelor circuite:

al materiilor prime de la recepție și depozitare la secțiile de pregătire și preparare;

al servirii și debarasării;

al evacuării deșeurilor;

al personalului, în sensul oficiu-sală de consumație; sală de consumație-oficiu și spre grupurile sanitare;

al consumatorilor spre garderobă – sala de consumație – grupul sanitar.

În stabilirea acestor circuite din cadrul restaurantelor trebuie să se urmărească:

realizarea unui flux continuu și unisens;
neinterferarea diferitelor circuite;

realizarea unor trasee scurte și directe;

respectarea circulației pe dreapta.

Analiza managementului activităților în cadrul restaurantului va fi structurată pe trei aspecte:

managementul sectorului de servire;

managementul sectorului de producție;

managementul realizării unei activități de alimentație profitabile. b#%l!^+a?

2.3.1. Managementul sectorului de servire

Va fi analizat managementul unui restaurant clasic. Problemele manageriale cu care se confruntă unitatea de alimentație sunt, într-o măsură mai mare sau mai mică, aceleași, indiferent de tipul ei.

Managerul restaurantului supraveghează toate aspectele legate de serviciul de alimentație și răspunde de gestiunea personalului, a stocurilor, a calității etc. Această poziție necesită o bază solidă de cunoștințe și experiență. Managerului îi este direct subordonat șeful de sală (ospătarul principal) și bucătarul șef.

Într-o unitate de dimensiuni mari esența muncii managerului este, în principal, una administrativă, adică de coordonare a muncii celorlalți manageri. Într-o unitate de dimensiuni mai reduse, managerul are mai mult timp liber pentru consumator și poate răspunde direct de toate operațiile zilnice din cadrul restaurantului.

Principalele atribuții ale managerului restaurantului:

stabilește împreună cu șefii de secții(secția bucătărie, bar, bufet), necesarul de produse finite și materii prime;

stabilește împreună cu bucătarul-șef planul-meniu (planul de producție) pentru ziua următoare, consultând și personalul din sectorul de servire;

participă personal la primirea și recepționarea mărfurilor și ambalajelor în unitate, precum și la restituirea acestora din urmă;

rezolvă operativ reclamațiile și sesizările făcute de consumatori;

urmărește și supraveghează în permanență modul în care se respectă de către toți angajații normele de igienă și protecția muncii, aplicarea regulilor de servire a consumatorilor, se implică în pregătirea profesională a lucrătorilor;

inițiază împreună cu întregul colectiv introducerea unor noi sortimente de preparate culinare în funcție de profilul unității;

împreună cu ceilalți manageri din cadrul unității stabilește sarcini de serviciu pentru fiecare secție, loc de muncă și lucrător în parte, aplicând conceptul de muncă în echipă, (bazat pe flexibilitate în funcție de numărul de consumatori din sectorul unui lucrător, de situațiile de criză);

controlează zilnic operațiile de casă, obiectele de inventar, utilajele de lucru, b#%l!^+a?ustensilele, agregatele frigorifice, întreținerea lor curentă, condiții corespunzătoare de funcționare;

răspunde de rezultatele financiare, analizând permanent costurile și profitul, fundamentând politicile și strategiile unității.
În scopul bunei desfășurări a activității de alimentație publică, un loc important îl deține stabilirea programelor orare de funcționare și organizarea formațiilor de lucru, care prezintă pentru această activitate cu specific aparte.

“Responsabilitatea cheie a activităților desfășurate în sectorul de servire, ca și în celelalte sectoare, se referă la satisfacerea clientului, cu un accent deosebit pe serviciul personal”. Tipul de serviciu oferit este legat de ceea ce clientul dorește. Astfel, pentru un fast-food, clienții așteaptă servicii ieftine și rapide. Apar diferențieri referitoare la cerințele de servire a unor mese diferite (prânz și cină): prânz – eficiență și promptitudine, cină – serviciul durează mai mult, servirea fiind foarte bine eșalonată. În restaurantele clasice, servirea la mese conduce la creșterea gradului de interacțiune dintre lucrători și clienți. În acest proces, calitatea serviciului de alimentație este legată direct de calitatea procesului de servire (un ospătar nepregătit poate conduce la o serioasă scădere a calității serviciului, în ciuda faptului că acesta include preparate culinare de calitate. O tehnică de servire desăvârșită poate contribui la realizarea unui serviciu de calitate chiar atunci când preparatele nu au o calitate deosebită.

În vederea asigurării condițiilor necesare servirii consumatorilor, o mare parte din volumul de muncă al personalului dintr-o unitate de alimentație se realizează înainte de începerea programului de funcționare al acesteia. Astfel, în perioada de timp de până la deschiderea propriu-zisă a unităților, personalul de serviciu din sala de servire execută o serie de operațiuni pentru:

pregătirea obiectelor de inventar necesare transportării, prezentării, servirii și consumării preparatelor și băuturilor;

realizarea “mise-en-place”-ului (aranjarea salonului);

aranjarea sălii pentru servirea consumatorilor, precum și pregătirea sa pentru începerea activității de primire și realizarea comenzilor date de consumator.

Spațiul de servire reprezintă locul în care preparatele culinare sunt vândute, vehiculându-se importante cantități de mărfuri și bani. Din această perspectivă, activitatea de control e deosebit de importantă. De exemplu, cea referitoare la notele de plată (existența corespondenței între cantitățile de preparate culinare, prețurile unitare și total), aceasta pentru a împiedica ca lucrătorii din spațiile de servire să se comporte ca mici întreprinzători, contribuind la reducerea încasărilor unității.

În concluzie, managementul spațiului de servire este realizat, în esență, de șeful de sală și/sau de șeful de restaurant. Aceștia trebuie să-și dedice o mare parte a timpului pentru a superviza servirea corectă a clienților. Astfel, managerii au posibilitatea să stabilească un contact direct cu clienții, să rezolve unele reclamații, să urmărească modul de pregătire al lucrătorilor etc. Responsabilitățile pentru spațiul de servire le includ și pe cele referitoare la b#%l!^+a?personalul de curățenie, casieri, precum și activitățile de închidere și deschidere a restaurantului.

2.3.2. Managementul sectorului de producție

Din multe puncte de vedere există o similitudine între sectorul de producție (bucătărie) și o fabrică. Anumite fabrici sunt de asamblare, în timp ce altele realizează bunuri finite, pornind de la materii prime. O distincție similară poate fi făcută și referitor la restaurante. Unele sunt axate pe “operații de asamblare” unde preparatele sunt realizate în etapa finală a procesului de producție și porționate. În altele, produsele sunt realizate începând procesul tehnologic de la materiile prime.

Principala responsabilitate a spațiului de producție este calitatea preparatelor culinare servite clienților. Aceasta nu este numai o problemă legată de gustul alimentelor, dar și de igiena și sănătatea produselor.

Producția de preparate culinare este o activitate complexă, datorită varietății operațiilor de transformare a materiilor prime alimentare și a preparatelor culinare, care se realizează pe baza specificațiilor din rețetele de fabricație și din planurile meniu.

2.3.3. Managementul realizării unei activități de alimentație profitabile

Este esențială practicarea unui management eficient care trebuie să mențină standardele de bază ale restaurantului referitoare la costuri și calitate pentru a asigura cea mai bună experiență posibilă pentru clienți.

Toate activitățile care se desfășoară în restaurant au ca obiectiv permanent obținerea unui profit ca bază pentru menținerea activității, lansarea de noi produse și servicii, extinderea activității și recompensarea eforturilor și riscurilor proprietarilor și a activității lucrătorilor.

În căutarea celor mai bune soluții, managerii le folosesc împreună cele două modalități fundamentale de creștere a profiturilor:

creșterea vânzărilor

reducerea costurilor

Creșterea vânzărilor

Abordările de bază pentru creșterea vânzărilor se referă la a vinde la cât mai mulți b#%l!^+a?clienți, crescând baza de clienți prin atragerea clienților potențiali, sau de a vinde mai mult la clienții actuali. În practică se vor folosi ambele căi. Creșterea bazei de clienți se realizează de regulă cu ajutorul mijloacelor de promovare. Trebuie menționată importanța serviciilor de alimentație de calitate care contribuie la crearea unei bune reputații a restaurantului și la promovarea prin intermediul referințelor actualilor clienți.

Pentru creșterea vânzărilor către clienții actuali, cea mai simplă cale se referă la creșterea prețurilor. Dar fără un preț competitiv se poate asista la pierderea bazei de clienți, și nu la creșterea globală a încasărilor.

Modalitățile eficiente de creștere a vânzărilor pe client se referă la perfecționarea procesului de planificare a meniurilor, creșterea calității serviciilor, utilizarea unor noi tehnici de vânzare.

Meniul reprezintă principalul instrument de planificare în activitatea de alimentație, care definește produsul restaurantului, strategiile și tacticele avute în vedere. Înainte de a realiza planul meniu, trebuie cercetată piața țintă, determinat sistemul de preferințe a consumatorului, veniturile și comportamentele lor de consum. Informații valoroase pot fi obținute din analiza concurenței (ofertele de meniu, servire, prețuri). Un alt aspect important se referă la mărimea bucătăriei, numărul de persoane și gradul de înzestrare tehnică. Pe această bază se pot fundamenta tipurile de preparate culinare care pot fi realizate, precum și cantitatea posibil de produs în orele de vârf.

Una din cele mai comune strategii de reproiectare a meniurilor se referă la combinarea tipurilor de preparate culinare în cadrul unui meniu fix. Combinațiile respective vor fi vândute la un preț global inferior sumei prețurilor individuale. În condițiile în care se oferă un preț competitiv, această strategie va convinge o parte a clientelei să consume mai mult decât ar fi consumat în mod obișnuit. În cazul restaurantelor clasice (servirea la mese) această strategie se referă la oferirea unor cine sau prânzuri complete (meniu fix – à la table).

Introducerea unor noi tehnici de vânzare are în vedere, în primul rând, creșterea vânzărilor de băuturi. În acest proces, priceperea și implicarea ospătarului este esențială. De exemplu, sugerarea în funcție de preparatele culinare servite a unor tipuri de băuturi, soiuri de vinuri , de regulă dintre cele mai scumpe.

Reducerea (controlul) costurilor

În același mod în care creșterea prețurilor poate înlătura clientela restaurantului, reducerea costurilor se poate oglindi în reducerea calității prin folosirea unor ingrediente mai ieftine, micșorarea porțiilor, creșterea normei de servire pe ospătar, acționând în aceeași direcție.

Reducerea costurilor trebuie să rezulte din creșterea eficienței referitoare la:

mai buna organizare a activității personalului în sensul creșterii productivității muncii;

îmbunătățirea controlului costului (materii prime, procesul producției culinare, etc.)

Reducerea costurilor prin îmbunătățirea eficienței și nu prin ieftinirea activităților (în sensul de mai sus) va avea un impact mai mare asupra profitului. Oricum, trebuie avut în b#%l!^+a?vedere că o creștere a vânzării va fi însoțită și de o anumită creștere a costurilor variabile (de exemplu, costul pentru materiile prime).

Cel mai important aspect al profitabilității unei unități de alimentație este controlul costului. În general, în structura încasărilor unui restaurant (cazul SUA) avem următoarele ponderi:

Managerii trebuie să urmărească respectarea acestor procente. Cheia reducerii costurilor se referă la realizarea unei atente analize a operațiilor, identificându-se sectoarele în care acestea pot fi reduse fără să intervină o descreștere a calității. În acest mod sunt stabilite standarde realiste, performanțele fiind urmărite în funcție de aceste standarde. Ponderile diverselor categorii de costuri reflectă eficiența diferitelor segmente ale activității. (Exemplu: costului preparatelor culinare reflectă modul în care se realizează controlul aprovizionării și productivitatea angajaților de la bucătărie); ponderea costurilor cu munca reflectă eficiența muncii și a managementului personalului precum și concordanța dintre volumul de vânzări și mărimea personalului.

Controlul aprovizionării – funcția de control a aprovizionării asigură calitatea viitoarelor preparate culinare și prețuri competitive. Trebuie aplicate principiile gestiunii stocurilor pentru a preveni apariția rupturilor de stoc care vor afecta încasările și imaginea restaurantului.

Folosirea computerelor – are o influență directă asupra unei mai bune gestionări a restaurantului, toate măsurile de control al costului putând fi mai ușor și mai repede operate cu ajutorul computerului.

Unul dintre numeroasele instrumente ale analizei economice utilizate de management pentru a-și realiza funcția de control (a costurilor) este pragul de rentabilitate.

Prima etapă în analiza pragului de rentabilitate constă în delimitarea, în cadrul costurilor totale de producție, a “costurilor fixe” și a “costurilor variabile”. b#%l!^+a?

În etapa a doua se reprezintă grafic aceste elemente și se calculează pragul de rentabilitate cu ajutorul formulei:

unde: cv = cost variabil pe produs;

pu = preț unitar;

CF = costuri fixe.

Pragul de rentabilitate reprezintă acel grad al utilizării capacității de producție (cazare, secția de producție) la care sunt recuperate în întregime costurile fără să se obțină profit. Pentru preparatele culinare calculul pragului de rentabilitate se poate realiza pe fiecare sortiment în parte sau grupă de preparate. Se pot elimina astfel din producție acele preparate care necesită un consum mare de muncă și care nu aduc profit. Pentru hoteluri și alte unități de cazare se determină gradul de ocupare minim. b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#

Capitolul III. Prezentarea societății comerciale Solfood S.R.L.

3.1. Scurt istoric Milano

Cu un peisaj urban în mare parte reconstruit după al Doilea Război Mondial, puține locuri din Milano lasă să se vadă că este unul dintre cele mai vechi așezări urbane din Italia.

Orașul a fost fondat în anul 600 î. Hr., de către populații celtice și, mai târziu, cucerit de către romani.Aceștia i-au dat numele de “Mediolanum”, care, ulterior, s-a transformat în “Milano”.

În 313 d.Hr. împăratul Constantin cel Mare a semnat aici Edictul de la Milano, prin

care declara creștinismul religie acceptată în Imperiul Roman. Sfântul Ambrozie al Milanului, unul dintre episcopii din a doua jumătate a sec IV, este și azi patronul

orașului.

În Evul Mediu Milano a fost, succesiv, sub cârmuirea a diferite familii rivale, cele mai notabile fiind Isconti și Sforza, iar în Renaștere și în perioada ulterioară Milano a fost disputat de imperiile puternice care îl înconjurau. Unificarea Italiei, la mijlocul secolului XIX, a consolidat rolul economic și politic al orașului, făcându-l să devină principalul pol urban din nordul țării.

Azi, Milano are peste 1.350.000 de locuitori și este al doilea oraș ca mărime din Italia, după Roma, dar capitala, de facto a finanțelor italiene și a designului și a brandurilor fashion de lux.

Milano este unul dintre cele mai importante și stilate orașe din Italia și abundă de istorie. În Milano există nenumărate clădiri cu un caracter aparte, în stiluri dintre cele mai diferite de la palate neo-clasice (palazzo) la clădiri ultramoderne și zgârie-nori.

Metropola comercială Milano este locul în care se găsesc o mulțime de centre importante de afaceri, instituții financiare și bursa Italiei. Milano este de asemenea cunoscut în întreaga lume pentru faptul că excelează în modă și design, fiind unul din orașele în care se stabilesc tendințele în aceste domenii. Oportunitățile pentru shopping sunt la cele mai înalte standarde în Quadrilatero d'Oro, unde este plin de magazine ale celor mai importanți designeri și ale celor mai celebre case de modă. Via Marconi este locul în care se gaseste cel mai important centru de informare turistică din Milano, alte oficii de acest gen găsindu-se la gara Stazione Centrale, dar și la aeroporturile Linate și Malpensa.

Ca și regulă generală, turiștii care aleg să meargă în Milano vor observa că hotelurile din Milano pot fi destul de scumpe comparativ cu alte orașe din Europa. Cu toate acestea se pot găsi posibilități de cazare foarte avantajoase, pentru rezervări timpurii. Hotelurile din Milano, ca toate hotelurile din Italia, sunt gradate cu ajutorul stelelor, cele de cinci stele oferind cele mai luxoase servicii cu putință. La celălalt capăt al scalei se găsesc posibilitățile de cazare care oferă doar strictul necesar cum ar fi hostelurile (ostello) sau casele de oaspeți (casa di ospite), dar și campingurile. În timpul săptămânilor modei din Milano, găsirea unui loc de cazare în Milano poate fi un lucru imposibil și poate costa ceva mai mult decât de obicei.

În Milano, obiective turistice se găsesc din belșug și majoritatea sunt localizate în centrul orașului. Printre atracțiile turistice care nu trebuiesc ratate într-o vizită la Milano se numară Duomo – o catedrală enormă ce a fost construită de-a lungul a mai bine de patru secole, Castello Sforzesco – o fortăreață construită în 1368 ce mai târziu a devenit o reședință renascentistă superbă; Teatro alla Scala – opera din Milano și Santa Maria delle Grazie – o b#%l!^+a?biserică superbă ce datează din 1463 și unde se găsește celebra pictură murală a lui Leonardo da Vinci, "Cina cea de taină". În Milano există și o mulțime de muzee și galerii de artă cum ar fi Pinacoteca di Brera, unde se găsește una dintre cele mai importante colecții de artă din Italia.

Una dintre cele mai celebre străzi din Milano este Via Montenapoleone, locul unde sunt concentrați multi dintre cei mai importanți designeri internaționali și italieni. De-a lungul anului au loc numeroase spectacole de modă în Milano, unde sunt prezentate cele mai noi colecții. Pe lângă prezentările de modă, în Milano și în jurul său au loc numeroase evenimente cum ar fi Gran Premio di Monza – Marele Premiu al Italiei de la Monza la Formula 1 sau Carnevale Amrosiano – cel mai lung carnaval din lume.

Cei care au posibilitatea nu trebuie să rateze splendidele lacuri din apropierea orașului Milano. Prin statiunile din jurul acestor lacuri se gasesc restaurante, magazine si cafenele cu privelisti superbe. Printre lacurile cele mai cunoscute din regiune se numară Lacul Maggiore, Lacul Como și Lacul Garda, totodată și cele mai mari lacuri din Italia.

3.2. Prezentarea societății

Compania SOLFOOD SRL este o societate cu răspundere limitată, situată în provincia Milano, în orașul MILANO, în Piazza della Repubblica, 9. Societatea administrază terasa cu o suprafată de aproximativ 100 metri pătrați și restautantul CalsbergOl care are o suprafață totală de 700 metri pătrați.

Figura 3.1. Poziționarea pe hartă a restaurantului

(sursa: googlemaps.ro)

Date de contact:

Telefon: 02.655 55 60

Fax: 02.222 228 23.

Email: [anonimizat]

Site: www.carlsbergol.it

Figura3.1. Logo CARLSBERGOL ØL

Situat aproape de Corso Como, de-a lungul metereze de Porta Nuova, Carlsberg ol surprinde încă de la intrare clienții. Deși pare a fi un restaurant tradițional, de îndată ce cobori în jos pe scări, se descoperă un loc subteran de 700 de metri pătrați, divizate în numeroase camere.

Mediul rustic și cald – cu mese și scaune din lemn, arcurile păstrând tematica, cu pereții cu cărămidă expusă – este o locatie ideală pentru o seara cu prietenii și, de ce nu, chiar și o familia. Salonul de servire reprezintă 50% din suprafața totală a restaurantului, câte 25% sunt b#%l!^+a?atribuite suprafețelor de depozitare și bucătăriei.

Suprafața care revine unui loc la masă în restaurant este:

Pentru salon, pragul de confort este considerat nivelul de 1,3 m2/loc la masă.

Datorită televizoarelor cu ecrane mari amplasate în interior, localul este un loc ideal unde se poate viziona un meci cu prietenii. Bucătăria include preparate simple, dar atent pregătite, preparate tradiționale, sandwich-uri, "piadine" și pizza. De asemenea, masa se poate servi și în grădina amenajată, care are o vedere splendidă asupra sasul de Leonardo.

Figura 3.2. Restaurant Carlbsergol

Restaurantul este deschis zilnic până la ora 01:00,iar pizzeria pînă la ora 02:00. Meniul este variat, cu diferite intervale de preț, care permit adaptarea mai eficient la nevoile clientului:

Menù de 20€

Menù de 25€

Menù de 30€

Menù de 35€

Menù de 40€

Menù de 45€

Menù Special

Menù Complet

CARLBSERGOL FOR NEPAL

Figura 3.3. Terasa Carlbsergol

Fiecare meniu cu preț stabilit prezintă mai multe variante. Spre exemplu, meniul care costa 20 euro, are două variante:

VARIANTA 1 – MENU GIROPIZZA b#%l!^+a?

Degustare de salam tradițional servit cu gnocco prajit

Giropizza

La bibita in lattina o la birra media

Cafèa

PROPOSTA 2 MENU' PIZZA – 20 €

Degustare de salam tradițional servit cu gnocco prajit

La pizza a scelta

La bibita in lattina o la birra media

Cafèa

Se oferă posibilitatea de a se degusta din preparatele servite în acest restaurant, de exemplu, mezeluri locale servite cu gnocchi prajit, brânzeturi tipice cu pere și castane, precum și paste Bucatini cu bacon crocant și brânză pecorino și risotto cu sparanghel.

Felul de bază are inclus burgeri cu cartofi prăjiti, friptură la grătar cu cartofi la cuptor, rosii cherry și rucola, precum și cotlet "ORECCHIA d'elefante" și friptură "Fiorentina". De asemenea, există o numeroasă selecție de pizza și deserturi, toate preparate în bucătaria proprie SOLFOOD.

3.3. Managementul societății

Structura societății este considerată cadrul, scheletul acesteia. Scopul ei este să reducă sau să uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariaților. Structura organizatorică a societății are următoarele scopuri:

stabileste compartimentele și sarcinile posturilor individuale;

stabilește responsabilii de realizarea sarcinilor;

clarifică ierarhia organizatională, adica cine este superiorul și cine este subordonatul;

stabileste canalele de comunicare (comunicarea se desfășoară între compartimente și posturile definite);

permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite prin plan.

Structura organizatorică a unei întreprinderi prezintă trei caracteristici principale:

–    Specializarea indică gradul de divizare și omogenitate a muncii în compartimentele firmei. Aceasta pune problema găsirii modului de definire a activităților din cadrul unei întreprinderi.

–    Coordonarea se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente și indivizi. Se bazează pe viziunea piramidală a structurii care a fost enunțată încă de la începutul secolului, de Henry Fayol prin cateva principii simple ce își păstrează valabilitatea și în zilele noastre. Relațiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce favorizează relațiile orizontale: comisii, formații de muncă etc. Coordonarea se bazează, de asemenea, pe mecanisme de circulație a informației, care contribuie la eficacitatea supleței legăturilor ierarhice și orizontale.

–    Formalizarea marcheaza gradul de precizie în definirea funcțiilor și legăturilor. Aceasta reprezintă un instrument care, pentru o anumită perioadă, dă cadrul de funcționare a organizației și stabilește legăturile cu exteriorul.

Figura 3.4.Organigrama societății Solfood SRL

Managerul restaurantului are în subordine trei departamente: contabilitate, bucătărie și b#%l!^+a?restaurant. În departamentul bucătărie de prepararea mâncării se ocupă 6 bucătari și un ajutor , care îi ajută pe aceștia și menține curațenia.

Echipa bucătăriei este coordonată de șeful bucătar ( lucrător gestionar). Șeful bucătar se subordonează managerului – din punct de vedere al disciplinei muncii – cât și bucătarului-coordonator – din punct de vedere al activității bucătăriei. Șeful bucătar asigură planificarea meniurilor și listei – meniu, previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei și controlează calitatea preparatelor.

Departamentul contabilitate e format din 3 persoane 1 contabil șef 2 contabili, care se ocupă de gestiunea plăților, gestiunea orarilor tuturor angajaților, a bonurilor de masă, de plata tuturor furnizorilor restaurantului și nu în ultimul rând de încasările și pierderile restaurantului.

În restaurant există 5 posturi de șefi de restaurant. Fiecare își asumă coordonarea activităților aferente la nivelul întregului restaurant. Aceștia au în subordine atât șeful bucătar, cât și ospătarii, în principiu, unul pentru fiecare salon și fiecare tură (schimb).

Fiecare raion – 16-24 locuri, în medie, este încadrat cu un chelner (ospătar). Ei sunt însărcinați cu efectuarea propriu-zisă a serviciului la masă.

Picolii ( ajutori de ospătari) asistă chelnerii în efectuarea serviciului, toarnă în pahare, debarasează.

Capitolul IV. Managementul activităților desfășurate în cadrul societății comerciale Solfood

4.1. Organizarea spațiilor din cadrul restaurantului

Pentru ca un consumator să se simtă bine într-o unitate de alimentație publică, un rol important îl are ambientul. Un ambient plăcut se poate obține prin folosirea unui mobilier confortabil, prin aranjamente și decoratiuni. De asemenea, o muzică de fond poate contribui la realizarea ambientului. Crearea unui ambient plăcut depinde de experiență, dar este condiționată de existența bunului gust.

Spațiile pentru primire și servire oferite de societatea Solfood sunt:

Intrarea în unitatea de cazare și alimentație care îndeplinește în principal două funcții:

asigură intrarea și ieșirea din unitate;

constituie loc de întâlnire sau așteptare pentru clienți.

Accesul în unitate se face direct din stradă, printr-un hol.

Figura 4.1. Intrarea în restaurant

Grupuri sanitare separat pentru clienți și personal, menținute într-o stare de curațenie ireproșabilă, asigură o bună impresie privind gospodărirea unității respective.

Toaletele sunt proiectate și realizate conform reglementărilor existente, îndeplinind următoarele cerinte: compartimente cu cabine separate pentru bărbați și femei cu echipament minim în dotare, wc, pișoare, chiuvete, suporturi pentru hârtia igienică, uscătoare pentru mâini.

Salonul restaurantului dă nota caracteristică ambianței corespunzătoare servirii preparatelor și băuturilor ce formează obiectul sortimental al unității.

Distribuirea spațiului este realizat într-o manieră, încât să asigure caracterul de intimitate, să lase fiecărui client senzația că ocupă cea mai bună masă, ca serviciul executat în salon nu îl incomodează ci din contră îl delectează.

Sectia bar serviciu asigură executarea comenzilor făcute de chelneri cu toate sortimentele înscrise în lista de băuturi a unității.

Sunt respectate condițiile pentru depozitarea în siguranță a mărfurilor și ambalajelor, pentru răcirea băuturilor, fiind dotate cu camere si dulapuri frigorifice, mașină de fabricat cuburi de gheață, storcător de fructe și citrice, tejghea de bar, rafturi și dulapuri pentru prezentarea și depozitarea sticlelor cu băuturi, a tăvilor cu diferite pahare, mașina pentru scos dopuri și celelalte ustensile și utilaje necesre servirii corecte a tuturor sortimentelor oferite, inclusiv afigurarea măsurilor de capacitate, oficial marcate.

b#%l!^+a?

Figura 4.2 Imagine bar

Oficiul este spatiul care face legatura între saloanele restaurantului, secțiile de producție și anexe.

În oficiu se găsesc amplasate: bucătaria, secțiile bar serviciu, spălătoarele de veselă, pahare, tacâmuri, pațial și unele dotări ca: rafturi-dulap pentru păstrarea inventarului curat

Construcția unității de alimentație este proiectată și realizată, încât să asigure condiții corespunzătoare atât pentru desfășurarea activității de servire, pregătirea produselor, păstrarea alimentelor și băuturilor, cât și pentru alte utilități gospodărești, sociale sau administrative, răspunzând tuturor imperativelor profesionale vizând funcționalitatea și integrarea în ansamblul arhitectual al zonei în care este amplasat.

O atenție deosebită s-a acordat dimensionării suprafețelor comerciale totale ale unității de alimentație. Restaurantul cu suprafața totală de 700 mp, iar terasa de 100 mp, sunt aranjate în funcție de specificul grupurilor care își rezervă localul, numărul de locuri la mese (meniuri servite), tematică și altele. Pentru a avea condiții optime de funcționare restaurantul dispune de instalațiile tehnice necesare: electrică, încălzire, sanitară, ventilație precum și o dotare corespunzătoare.

Instalația electrică asigură alimentarea cu energie electrică a corpurilor de iluminat și a unor utilaje, ceea ce presupune stabilirea locurilor pentru lămpi, prize sau utilaje în toate spațiile destinate amplasări lor, respectându-se la executarea lucrărilor, normele tehnologice de profil pentru evitarea electrocutărilor, a surselor de incendii și consumul peste nivelurile corespunzătoare normelor.

Modul de iluminat al unitătii de alimentație este direct – sursa de iluminat nu este protejată și poate fi vazută de persoana aflată în spațiul respectiv, și indirect, în unele locuri în care lumina este dirijată către plafon, pereți, perdoseală, de unde se reflectă în restul încăperii. Alegerea tipului de lumină pentru o unitate de alimentație este, în primul rând, o chestiune de gust, de rafinament (cald- rece) și, în al doilea rând una economică, având în vedere costurile materialelor, durata utilizării, modul de întreținere și consumul realizat.

Inscripții lumonoase cu denumiri ale unor firme, panouri, indicatoare, constitue un mijloc eficace pentru a atrage și a reține atenția consumatorilor. Inscripțiile luminoase, ca mijloc de reclamă, se integrează și în ansamblul arhitectual al unităților.

Instalațiile frigorifice ale unității de alimentație servesc la păstrarea materiilor prime perisabile și produselor finite, pregătirii lor pentru vânzare (răcirea băuturilor, fabricarea cuburilor de gheață), producerea și păstrarea înghețatei și a specialităților de înghețată, expunerea unor materiale perisabile în vitrinele de prezentare.

Instalatiile sanitare cuprind: alimentarea cu apa rece și caldă și canalizarea pentru evacuarea apei menajere. Instalațiile pentru alimentarea cu apa rece și caldă sunt mascate sau integrate decorului spațiilor prin care trec. Conductele au dimensiunile și caracteristici capabile să asigure debitul de apă corespunzător, robinetele sunt rezistente, simple, estetice și ușor de întreținut.

Instalația pentru apă caldă și rece este obligatorie, conform reglementarilor sanitare in vigoare, in toate spatiile de productie laboratoare, oficii, spalatoare, grupuri sanitare.

Instalația de ventilație-condiționare asigură senzația de confort materializată prin temperatură, umiditate constantă în aer purificat. Pentru buna desfășurare a activității în spațiile de servire, temperatura recomandată este în jur de 20-22 C, iar umiditatea relativă, între 30 și 75% .

Instalațiile de climatizare sunt moderne presupun: funcționarea și reglarea automată în funcție de temperatura mediului, posibilitatea de întrerupere, exploatare ușoară, capacitate suficientă, întreținere simplă și nivel redus.

Managerul restaurantului supraveghează toate aspectele legate de serviciul de alimentație și răspunde de gestiunea personalului, a stocurilor, a calității etc. Această poziție necesită o bază solidă de cunoștințe și experiență. Managerului îi este direct subordonat șeful de sală (ospătarul principal) și bucătarul șef.

În unitate esența muncii managerului este, în principal, una administrativă, adică de coordonare a muncii celorlalți manageri. Într-o unitate de dimensiuni mai reduse, managerul are mai mult timp liber pentru consumator și poate răspunde direct de toate operațiile zilnice din cadrul restaurantului.

Principalele atribuții ale managerului restaurantului Solfood :

stabilește împreună cu șefii de secții(secția bucătărie, bar, bufet), necesarul de produse finite și materii prime;

stabilește împreună cu bucătarul-șef planul-meniu (planul de producție) pentru ziua următoare, consultând și personalul din sectorul de servire;

participă personal la primirea și recepționarea mărfurilor și ambalajelor în unitate, precum și la restituirea acestora din urmă;

rezolvă operativ reclamațiile și sesizările făcute de consumatori;

urmărește și supraveghează în permanență modul în care se respectă de către toți angajații normele de igienă și protecția muncii, aplicarea regulilor de servire a consumatorilor, se implică în pregătirea profesională a lucrătorilor;

inițiază împreună cu întregul colectiv introducerea unor noi sortimente de preparate culinare în funcție de profilul unității;

împreună cu ceilalți manageri din cadrul unității stabilește sarcini de serviciu pentru fiecare secție, loc de muncă și lucrător în parte, aplicând conceptul de muncă în echipă, (bazat pe flexibilitate în funcție de numărul de consumatori din sectorul unui lucrător, de situațiile de criză);

controlează zilnic operațiile de casă, obiectele de inventar, utilajele de lucru, ustensilele, agregatele frigorifice, întreținerea lor curentă, condiții corespunzătoare de funcționare;

răspunde de rezultatele financiare, analizând permanent costurile și profitul, fundamentând politicile și strategiile unității.
b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a

Responsabilitatea cheie a activităților desfășurate în sectorul de servire, ca și în celelalte sectoare, se referă la satisfacerea clientului, cu un accent deosebit pe serviciul personal. Tipul de serviciu oferit este legat de ceea ce clientul dorește. În restaurant servirea la mese conduce la creșterea gradului de interacțiune dintre lucrători și clienți. În acest proces, calitatea serviciului de alimentație este legată direct de calitatea procesului de servire (un ospătar nepregătit poate conduce la o serioasă scădere a calității serviciului, în ciuda faptului că acesta include preparate culinare de calitate.

O tehnică de servire desăvârșită poate contribui la realizarea unui serviciu de calitate chiar atunci când preparatele nu au o calitate deosebită.

În vederea asigurării condițiilor necesare servirii consumatorilor, o mare parte din volumul de muncă al personalului dintr-o unitate de alimentație se realizează înainte de începerea programului de funcționare al acesteia.

Astfel, în perioada de timp de până la deschiderea propriu-zisă a unităților, personalul de serviciu din sala de servire execută o serie de operațiuni pentru:

pregătirea obiectelor de inventar necesare transportării, prezentării, servirii și consumării preparatelor și băuturilor;

realizarea “mise-en-place”-ului (aranjarea salonului);

aranjarea sălii pentru servirea consumatorilor, precum și pregătirea sa pentru începerea activității de primire și realizarea comenzilor date de consumator.

Aranjarea salonului (mise-en-place)- reprezintă ansamblul operațiunilor ce se efectuează pentru pregătirea și aranjarea mobilierului și a obiectelor de inventar pentru realizarea serviciului de alimentație.

Etapele mise-en-place-ului sunt:

Alinierea și fixarea meselor

Așezarea fețelor de masă – fețe de masă de aceeași culoare, cu același desen.

Marcarea locului se face prin farfuria-suport, farfuria întinsă sau șervet

Aranjarea tacâmurilor (exemple: cuțitele, lingurile în dreapta, furculițele în stânga farfuriei-suport; cuțitele cu tăișul lamei spre farfurie, lingurele și furculițele cu concavitatea în sus, tacâmurile de desert în fața farfuriei suport, lingurița cu mânerul spre dreapta; tacâmurile se așează de la interior spre exterior, în ordinea inversă servirii preparatelor; numărul maxim de 10 tacâmuri pentru un consumator: 3 dreapta, 3 stânga, 3 în fața farfuriei suport, cuțitul pentru unt în stânga pe farfuria pentru pâine). b#%l!^+a?

Aranjarea paharelor. Acestea se așează de la vârful cuțitului mare către centrul mesei, de la mic la mare, în următoarea ordine: aperitiv, vin alb, vin roșu, apă minerală. Numărul maxim de pahare este patru.

Aranjarea farfuriei pentru pâine și a cuțitului pentru unt.

Aranjarea obiectelor de menaj și de inventar mărunt (sare, piper, scrumiere, vaze de flori).

Aranjarea șervetelor.

Aranjarea scaunelor.

Mise-en-place-ul se va diferenția în funcție de tipul de masă (mic-dejun, prânz, cină), de tipul de serviciu (à la carte, à la table), masă oficială, banchet, etc.

Ospătarul joacă un rol foarte important, deoarece el petrece cel mai mult timp cu clientul, în comparație cu ceilalți angajați și are următoarele atribuții:

prezentarea într-o ținută de lucru corespunzătoare, care demonstrează atât respectul față de propria persoană, cât și față de client;

aplicarea cu strictețe a regulilor servirii consumatorilor;

execută aranjarea meselor la intrarea în serviciu și a salonului, participând la toate activitățile de pregătire a unității în vederea deschiderii;

întâmpină consumatorii la intrare, oferindu-le masa și locurile preferate;

prezintă listele de meniuri la masa consumatorilor, intervenind cu recomandările la cererea acestora și cu unele precizări privind tehnologia diferitelor sortimente de preparate sau durata pregătirii preparatelor;

ridică comenzile de la secții, în timpul necesar succesiunii meniului, evitând pauzele mari între etapele mesei.

studiază cu atenție și își însușește caracteristicile preparatelor și băuturilor prevăzute în lista pentru preparate din ziua respectivă, alcătuind după principiile alimentației raționale, variante de meniuri, în scopul recomandării lor unor consumatori mai puțin inițiați în compunerea corectă a acestora

supraveghează și ajută pe ajutorul său la aducerea unor preparate și băuturi, la aprovizionarea mesei de serviciu și la debarasarea meselor.

În timpul preluării comenzii, se oferă clienților informații referitoare la modul de preparare a mâncărurilor și la modul lor de servire, ordinea și durata de servire. Comenzile sunt complete de la început, cu toate preparatele și băuturile, pentru ca ospătarul să-și poată organiza bine serviciul.

În continuare, ospătarul întocmește bonul de marcaj în două exemplare, originalul fiind dat șefului de secție care execută comanda (bucătărie, bufet, bar). Exemplarul doi rămâne la carnet. În general, conține următoarele elemente: denumirea secției, cantitatea și denumirea mărfii, prețul unitar, valoarea totală, data, semnătura și număr de marcă a ospătarului.

La bucătărie, ospătarul transmite bonul bucătarului șef care anunță bucătarilor comanda respectivă.

Ospătarul verifică cantitativ și calitativ preparatele. Aducerea preparatelor se face în ordinea în care se consumă în conformitate cu meniul comandat evitându-se pauzele mari între servirea a două preparate.

Deși servirea este cea mai importantă activitate în spațiul de servire, lucrătorii acestuia împart și responsabilitatea pentru calitatea preparatelor culinare. Aceasta se referă, în primul rând, la servirea la timp a preparatelor calde pentru a nu se răci. Regulile de servire reprezintă procedurile standard de realizare a serviciilor de alimentație pentru a obține un serviciu de calitate.

Debarasarea meselor se face prin înlăturarea obiectelor de inventar și a resturilor menajere și transportarea lor în locurile special destinate. Debarasarea este o operațiune relativ complexă ce constă în respectarea unor reguli meticuloase privind ordinea, felul și modul în care se realizează pentru a deranja cât mai puțin consumatorul.

Nota de plată se întocmește la cererea consumatorului, la schimbarea turei și la închiderea unității, de către ospătar sau casier, fie independent, la masa de serviciu, fie împreună cu consumatorul. Nota de plată se întocmește în două exemplare, originalul se oferă consumatorului, iar copia rămâne în carnet.

Încheierea serviciului – despărțirea de consumatori – presupune un protocol amiabil din partea personalului, care include obligatoriu invitarea clientului pentru noi vizite la unitate. Ospătarul revine în raion, debarasează complet masa, reface mise-en-place-ul și așteaptă alți consumatori.

La sfârșitul zilei sau a turei de lucru, fiecare ospătar înscrie bonurile de marcaj (după copie), valoarea fiecărui bon într-un formular denumit Borderou de vânzare, în care se stabilește valoarea totală a mărfurilor și preparatelor recepționate și primite de la secții. Borderourile întocmite de ospătari pe secții se predau lucrătorilor gestionari pentru a confrunta exactitatea valorilor de pe copiile bonurilor cu cele din originalul primit la secție, după care certifică aceasta prin semnătură; ele se înaintează apoi șefului de unitate împreună cu monetarul rezultat din vânzare și care trebuie să fie egal cu valoarea înscrisă în borderou și în monetarul borderoului. Pentru determinarea totalului vânzărilor pe secții și pe total unitate, se întocmește documentul Centralizator de borderouri, în două exemplare, din care originalul se predă la b#%l!^+a?casieria întreprinderii odată cu monetarul ce însoțește numerarul rezultat din totalul vânzărilor unității. Copia centralizatorului împreună cu borderourile pentru vânzare și cu bonurile de marcaj rămân în unitate.

Spațiul de servire reprezintă locul în care preparatele culinare sunt vândute, vehiculându-se importante cantități de mărfuri și bani. Din această perspectivă, activitatea de control e deosebit de importantă. De exemplu, cea referitoare la notele de plată (existența corespondenței între cantitățile de preparate culinare, prețurile unitare și total), aceasta pentru a împiedica ca lucrătorii din spațiile de servire să se comporte ca mici întreprinzători, contribuind la reducerea încasărilor unității.

4.3. Managementul sectorului de producție

Deoarece serviciul prompt este dependent de realizarea la timp a preparatelor culinare, bucătăria are o responsabilitate majoră în cadrul serviciilor de alimentație publică.

Spațiile propriu-zise pentru producție cuprind:

spații pentru prelucrarea primară a materiei prime (curățare, spălare, tranșare etc.);

spații pentru prepararea la cald (bucătăria caldă);

spații pentru pregătirea preparatelor ce se servesc reci (bucătăria rece):

spații pentru prepararea produselor pentru cofetărie și patiserie.

Secțiile bar și bufet sunt denumite secții de producție și distribuție:

bar (prepararea, divizarea, distribuirea băuturilor);

bufet (prepararea, divizarea, distribuirea preparatelor reci).

Există o serie de spații anexe:

spații pentru spălarea veselei și a vaselor de bucătărie;

spații de depozitare (primirea și recepția mărfii, păstrarea articolelor de băcănie, păstrarea alimentelor perisabile, păstrarea legumelor și fructelor, păstrarea băuturilor, ambalaje, obiecte de inventar, alte spații).

Este important ca în organizarea acestor spații să se respecte principiile enumerate mai sus. De exemplu, în circuitul materiilor prime de la locul de păstrare și de la acesta la secția de pregătire și preparare, ca și în circuitul semipreparatelor și de evacuare a deșeurilor, trebuie să se evite încrucișările asigurându-se cele mai scurte trasee.

Producția culinară este condusă de regulă de bucătarul șef. De asemenea, managerul restaurantului trebuie să coordoneze activitatea bucătăriei încât este important ca acesta să dispună de o bogată experiență în activitatea practică de realizare a preparatelor culinare.

Atribuțiile bucătarului șef (unul din cele mai importante posturi din restaurant):

Conduce, controlează și răspunde de întreaga activitate a procesului de producție culinar și de cofetărie-patiserie, în unitatea sau secția pe care o gestionează.

Urmărește aprovizionarea la timp cu cantitățile necesare de produse și materii prime.

Recepționează cantitativ și calitativ produsele și materiile prime conform dispozițiilor legale.

Colaborează cu șeful unității la stabilirea sortimentelor de preparate, corespunzător specificului unității, la întocmirea planului meniu (de producție), zilnic, la ultima oră de serviciu, având în vedere preferințele consumatorilor și materiile prime de care dispune unitatea.

Răspunde de calitatea preparatelor pregătite în secția de producție și de continua îmbunătățire a acestora prin introducerea de noi sortimente cu specific local, național, ținând seama de gusturile consumatorilor.

Supraveghează întreaga activitate de aplicare a normelor igienico-sanitare.

Supraveghează și ține instructaje cu lucrătorii privind protecția muncii, tehnica mânuirii utilajelor.

Supraveghează ridicarea comenzilor de către lucrătorii din procesul servirii, în ceea ce privește aspectul și gramajul fiecărui produs.

O altă activitate este cea de aprovizionare a restaurantului în care una sau mai multe persoane specializate în această activitate achiziționează, recepționează loturile de mărfuri destinate restaurantului, verificând aspectele cantitative și calitative ( ajutor de bucătar).

Principala responsabilitate a spațiului de producție este calitatea preparatelor culinare servite clienților. Aceasta nu este numai o problemă legată de gustul alimentelor, dar și de igiena și sănătatea produselor.

Producția de preparate culinare este o activitate complexă, datorită varietății operațiilor de transformare a materiilor prime alimentare și a preparatelor culinare, care se realizează pe baza specificațiilor din rețetele de fabricație și din planurile meniu.

Pentru a avea controlul asupra calității și costului mesei se utilizează rețetele culinare standardizate. Ele cuprind cantitățile de materii prime necesare fabricării fiecărui preparat. Ele servesc calculării costului producției sau a prețurilor de vânzare cu amănuntul. În acest mod se creează posibilitatea realizării unor preparate culinare care prezintă aceleași caracteristici.

Tehnologia de fabricație a preparatelor culinare cuprinde următoarele faze, mai importante:

planificarea producției zilnice;

recepționarea cantitativă și calitativă a materiilor prime;

pregătirea materiilor prime pentru fabricație (tranșare, spălare etc.) și lansarea lor în b#%l!^+a?producție;

fabricația (executarea amestecurilor, fierbere, coacere);

controlul cantitativ și calitativ al producției;

distribuția preparatelor culinare;

întreținerea și repararea utilajelor.

Controlul costului se referă la materii prime, muncă, utilaje, preparate culinare. Referitor la acest ultim aspect o dimensiune importantă se referă la controlul costului. În afara dimensiunilor cantitative avem în vedere și o dimensiune calitativă.

Spălatul vaselor, deși nu este o activitate calificată este una important. Aceste activități necesită o mare cantitate de muncă, costul muncii pentru această activitate având o pondere importantă în structura costului.

Activitatea de curățenie – datorită cerințelor deosebite de igienă din bucătării repreintă o activitate permanentă. Operațiunile de anvergură de curățenie atât pentru bucătărie cât și pentru restaurant se realizează în timpul nopții.

Operațiunea de deschidere a restaurantului cuprinde pornirea echipamentelor, aprovizionarea bucătăriilor, verificarea prezenței la lucru, a faptului dacă sectoarele de producție și de servire sunt acoperite cu personal.

Operațiunile de închidere a restaurantului cuprind depozitarea alimentelor și băuturilor, curățenia și igiena bucătăriei și a sălii de servire, încuierea restaurantului.

Secția bar joacă un rol important. De regulă, profitul care se obține din consumul de băuturi este mai mare decât cel obținut din oferirea de preparate culinare.

4.4. Managementul realizării unei activități de alimentație

Este esențială practicarea unui management eficient care trebuie să mențină standardele de bază ale restaurantului referitoare la costuri și calitate pentru a asigura cea mai bună experiență posibilă pentru clienți.

Toate activitățile care se desfășoară în restaurant au ca obiectiv permanent obținerea unui profit ca bază pentru menținerea activității, lansarea de noi produse și servicii, extinderea activității și recompensarea eforturilor și riscurilor proprietarilor și a activității lucrătorilor. Există două modalități fundamentale de creștere a profiturilor, pe care managerii restaurantului Solfood le folosesc împreună.:

creșterea vânzărilor

reducerea costurilor

Abordările de bază pentru creșterea vânzărilor se referă la a vinde la cât mai mulți clienți, crescând baza de clienți prin atragerea clienților potențiali, sau de a vinde mai mult la clienții actuali. În practică se vor folosi ambele căi. Creșterea bazei de clienți se realizează de regulă cu ajutorul mijloacelor de promovare. Trebuie menționată importanța serviciilor de alimentație de calitate care contribuie la crearea unei bune reputații a restaurantului și la promovarea prin intermediul referințelor actualilor clienți.

Pentru creșterea vânzărilor către clienții actuali, cea mai simplă cale se referă la creșterea prețurilor. Dar fără un preț competitiv se poate asista la pierderea bazei de clienți, și nu la creșterea globală a încasărilor.

Modalitățile eficiente de creștere a vânzărilor pe client se referă la perfecționarea procesului de planificare a meniurilor, creșterea calității serviciilor, utilizarea unor noi tehnici de vânzare.

Meniul reprezintă principalul instrument de planificare în activitatea de alimentație, care definește produsul restaurantului, strategiile și tacticele avute în vedere. Înainte de a realiza planul meniu, trebuie cercetată piața țintă, determinat sistemul de preferințe a consumatorului, veniturile și comportamentele lor de consum. Informații valoroase pot fi obținute din analiza concurenței (ofertele de meniu, servire, prețuri). Un alt aspect important se referă la mărimea bucătăriei, numărul de persoane și gradul de înzestrare tehnică. Pe această bază se pot fundamenta tipurile de preparate culinare care pot fi realizate, precum și cantitatea posibil de produs în orele de vârf.

Una din cele mai comune strategii de reproiectare a meniurilor se referă la combinarea tipurilor de preparate culinare în cadrul unui meniu fix. Combinațiile respective vor fi vândute la un preț global inferior sumei prețurilor individuale. În condițiile în care se oferă un preț competitiv, această strategie va convinge o parte a clientelei să consume mai mult decât ar fi consumat în mod obișnuit. În cazul restaurantelor clasice (servirea la mese) această strategie se referă la oferirea unor cine sau prânzuri complete (meniu fix – à la table).

Introducerea unor noi tehnici de vânzare are în vedere, în primul rând, creșterea vânzărilor de băuturi. În acest proces, priceperea și implicarea ospătarului este esențială. De exemplu, sugerarea în funcție de preparatele culinare servite a unor tipuri de băuturi, soiuri de vinuri , de regulă dintre cele mai scumpe.

În același mod în care creșterea prețurilor poate înlătura clientela restaurantului, reducerea costurilor se poate oglindi în reducerea calității prin folosirea unor ingrediente mai ieftine, micșorarea porțiilor, creșterea normei de servire pe ospătar, acționând în aceeași direcție.

Reducerea costurilor trebuie să rezulte din creșterea eficienței referitoare la:

mai buna organizare a activității personalului în sensul creșterii productivității muncii; b#%l!^+a?

îmbunătățirea controlului costului (materii prime, procesul producției culinare, etc.)

Reducerea costurilor prin îmbunătățirea eficienței și nu prin ieftinirea activităților (în sensul de mai sus) va avea un impact mai mare asupra profitului. Oricum, trebuie avut în vedere că o creștere a vânzării va fi însoțită și de o anumită creștere a costurilor variabile (de exemplu, costul pentru materiile prime).

Controlul aprovizionării – funcția de control a aprovizionării asigură calitatea viitoarelor preparate culinare și prețuri competitive. Trebuie aplicate principiile gestiunii stocurilor pentru a preveni apariția rupturilor de stoc care vor afecta încasările și imaginea restaurantului.

Folosirea computerelor – are o influență directă asupra unei mai bune gestionări a restaurantului, toate măsurile de control al costului putând fi mai ușor și mai repede operate cu ajutorul computerului:

prin intermediul computerului – transmiterea bonurilor de marcaj în bucătărie; se reduce astfel traficul din bucătărie, se mărește rapiditatea oferirii serviciilor și se permite astfel ospătarilor să petreacă mai mult timp cu consumatorii; se reduce posibilitatea vinderii de preparate culinare neînregistrate;

realizarea computerizată a notelor de plată;

realizarea unui mai bun sistem informațional (situația vânzărilor pe ospătar, media încasărilor pe client, ponderea preparatelor culinare și a băuturilor în totalul încasărilor). Toate aceste informații ajută marketingul și activitatea de planificare a meniului (eliminarea articolelor nerentabile), analizarea profitabilității.

sistemul computerizat oferă informații referitoare la gestiunea materiilor prime, a activității de bucătărie, activitatea de inventariere. Inventarierile și aprovizionarea pot fi simplificate folosind sisteme computerizate. Se introduce o listă cu toate articolele necesare. Fiecăruia i se atribuie un cod numeric, care va apare și pe lista cu ingredientele din rețeta culinară.

Referitor la preparatele culinare, calitatea se traduce prin respectarea rețetelor de fabricație, respectarea structurii sortimentale stabilite prin planurile meniu, utilizarea materiilor prime de calitate, respectarea tuturor fazelor de fabricație a preparatelor.

Concluzii

Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitățile clienților și, în consecință, fac ca produsul să fie satisfăcător.

Calitatea serviciilor este o măsură a cât de bine nivelul serviciului furnizat se potrivește cu așteptările clienților. Livrarea unui serviciu de calitate înseamnă conformarea cu așteptările clienților pe o bază consecventă.

Satisfacția clientului este atunci când clientul este mulțumit de un produs /serviciu care răspunde nevoilor clientului, dorințelor și așteptărilor.

Consumând un serviciu înseamnă un consumarea unei experiențe, un process care se extinde în timp. Furnizorii de servicii precum turismul, ospitalitatea și petrecerea timpului liber stabilesc standard de servicii. Standardele, cu toate acestea, sunt "schimbarea de referință cum așteptările clienților cresc și organizarea răspunde la astfel de modificări". b#%l!^+a?

Experiența clienților provine de la un set de interacțiuni (touch – points) între un client și un produs, o societate. Experiența clienților include 3 dimensiuni, și anume: experiența senzorială, experiența emoțională și experiența socială.

Experiența senzorială se referă la estetică și percepții senzoriale despre mediul de cumpărături, atmosfera, produse și servicii. Experiența emoțională include stări și emoții generatoare în timpul călătoriei de cumpărături. Experiența social subliniază relațiile cu ceilalți și cu societatea. Măsurătorile privind satisfacția clientului se concentrează în esență asupra înțelegerii și gestionării așteptărilor clientului privind ceea ce fac déjà companiile, în loc să stabilească ce își doresc de fapt clienții în realitate. În noua economie a experienței, companiile trebuie să realizeze că ele produc amintiri, nu mărfuri, creând scena pentru generarea unei valori economice mai mari și nu pentru livrarea unor servicii.

Turismul este un fenomen dinamic, aflat într-o continuă schimbare. Piața turistică este în permanentă transformare datorită concurenței existente și în continuă creștere. Destinațiile turistice, pilonii de bază ai activității turistice, întâmpină multe provocări pentru a putea intra și se menține pe această piață.

De aceea, activitatea de marketing în cadrul destinațiilor turistice este de o importanță majoră pentru ca acestea să se mențină la un nivel competititv. Abordările de marketing în cadrul destinațiilor turistice au devenit instrumente incontestabile pentru succesul acestora.

În ultimii ani, piața turistică a fost puternic afectată de schimbări economice majore ceea ce a generat schimbări și în comportamentul de consum. În acest context, orientarea turiștilor către anumite destinații în defavoarea altora a subliniat necesitatea abordării actuale a policitilor și strategiilor de marketing aplicabile destinațiilor turistice la nivel conceptual.

Turismul a devenit un serviciu extrem de dinamic, ce trebuie să se adapteze schimbărilor mediului economic, modificării comportamentului și cerințelor consumatorilor, schimbărilor structurale ale economiei și ocupării forței de muncă.

Dependența strânsă dintre alimentația publică și activitatea turistică este evidențiată de asocierea lor într-un sector de sine stătător în țările consacrate pe plan turistic – industria hotelieră – industrie ce se găsește la granița dintre turism și industria ospitalității.

Industria ospitalității reprezintă un ansamblu de activități ce presupun hrănirea și adăpostirea persoanelor aflate în afara zonei de reședinșă.

Pentru majoritatea turiștilor gastronomia reprezintă un element de bază în selec-tarea destinațiilor turistce; ca urmare, produsul turistic având drept principală motivație gastronomia a devenit o realitate, generând o formă de vacanță cunoscută sub denumirea de vacanță gastronomică, formându-se astfel diferite circuite gastronomice care sunt gata să satisfacă gusturile și pretențiile celor mai rafinați gurmanzi.

Din punct de vedere al conținutului, serviciile de alimentație se realizează la fel, indiferent de destinatar și presupune trei momente:

producția;

comercializarea;

servirea.

Producția preparatelor culinare este e comparabila cu cea din sfera industriei alimentare, diferența fiind scara la care se desfășoară și faptul că prearatele sunt realizate de cele mai multe ori pe baza comenzii exprese a clienților. Gama sortimentală e determi-nată de tipul unității, de posibilitățile tehnice de realizare, de existeța personalului calificat.

Comercializarea și servirea presupun existența unor spații adecvate de comercia-lizare, servire, a unui personal specializat precum și a unor condiții de consum a preparate-lor culinare.

Există câteva elemente care definesc serviciile de alimentație în relație cu activitatea turistică:

serviciile de alimentație trebuie să fie prezente în toate momentele principale ale derulării vacanței: la locurile de înbarcare, în mijloacele de transport, la locul de destinație, în punctele de agrement;

serviciile de alimentație, prin conținut și modalitatea de organizare trebuie să se adapteze cerințelor clientelei. În cazul turismului internațional trebuie să fie oferite preparate atât internaționale cât și specifice zonei pe care o vizitează turiștii;

în vacanțele de tratament, regimul alimentar nu trebuie să afecteze rezultatele trata-mentului alimentar;

arta culinară poate constitui unicul sau principalul motiv de realizare a unor vacanțe.

Strategia organizatională vizată va trebui să mențină organizația activă, dinamică și cu un nivel ridicat al forței competiționale. Această strategie va avea ca obiectiv dezvoltarea produsului său, respectiv îmbunătățirea serviciului său și a meniurilor. O altă strategie va consta în pătrunderea în domenii de afaceri furnizoare, realizându-se o întegrare în amonte. Se va încerca în același timp o strategie de diferențiere a produsului serviciu, pentru a putea fi perceput ca unic.

Strategia de diferențiere permite, prin oferirea unui produs de o calitate net superioară, posibilitatea de a practica prețuri mai mari, realizând profituri mai ridicate și o mai largă flexibilitate cu furnizorii.

Marele success al pizzei are drept consecință dezvoltarea unui număr imens de pizzerii în toata lumea, numai în Italia existând cca 30.000 de pizzerii.

Explicația acestui success se explică și prin rolul social al pizzeriilor, care devin punctul de întâlnire al claselor sociale diferite, pentru că ele sunt vizitate cu același succes de pături sociale diferite, aici contând mai puțin banii și eticheta.

Parte din succesul de azi al pizzei este datorat și percepției acesteia, ca fiind legată de dieta mediteraneană, etalon al unei vieți sănătoase și echilibrate.

Pe de altă parte pizza are un conținut mare de energizanți, poate fi sursa de proteine și cere adesea compania unui binevenit pahar de vin. Pizzeria este punctul de întâlnire pentru familii din toate păturile sociale, singurul lucru care contează este pasiunea culinară pentru pizza.

Propunerea mea în dezvoltarea restaurantului este de a crea un salon businees , care să fie amenajat special pentru a oferi discreția și intimitatea specifică întâlnirilor de afaceri, cu o capacitate de 20 de locuri și dotare ultramodern și care să poată fi utilizat în urma unei rezervări.

Bibliografie

Abby, D. și Peters, J., Rediscovering standards: Static and dynamic quality, 1994, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.6, No.2;

Al-Hawari, M., ‘The effect of automated service quality on bank financial performance and the mediating role of customer retention‘, Journal of Financial Services Marketing, Vol.10, No.3, 2006; b#%l!^+a?

Balaure,V., Cățoiu, I., Vegheș, C., Marketing turistic, Editura Saturn, București, 2005;

Bogdan Băcanu, Management strategic în turism: concepte și studii de caz, Editura Polirom, 2014;

Cathy H. C. Hsu, Tom Powers, Marketing Hospitality, Editura John Wiley & Sons, Inc, 2002;

Charles R. Goeldner, J.R. Brent Ritchie, Tourism, DeVry: principles, practices, philosophies,Editura Wiley, 2005;

Ciurea, S. și Drăgulănescu, N., Managementul calității totale, București: Editura Economică, 1995;

Claudiu Vitanos, Imaginea României prin turism, târguri și expoziții universale în perioada interbelică, editura Mica Valahie, București, 2011;

Cosmescu, I., Turismul, fenomen complex contemporan, Editura Economică, București, 1998;

Dann G.M.S. 1981, Touris motivation: an appraisal. Annals of tourism research 8;citat de Philip L.Pearce, Tourist behavior:themes and Conceptual Schemes, Chanel View Publications, 2005;

Freigenbaum, A.V., ‘Quality and business growth today‘, Quality Progress, 1982, Vol.15, No.11;

Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Economie și gestiune în turism, Editura C.H. Beck, București, 2009;

Gherasim T., Gherasim D., Marketing turistic, Editura Economică, București, 1999;

Golja, T., Nizic, M., Corporate Social Responsibility in Tourism- the most Popular Tourism Destinations in Croatia a Comparative Analysis, Management, Vol. 15, 2010;

Grönroos, C., ‘A service quality modeling its marketing implications‘, European Journal of Marketing, 1984, Vol.18, No.4;

Hanlan, J., Fuller, D., Wilde, S., Destination decision making:the need for a strategic planning and management approach. Tourism andHospitality Planning and Development 3 (3), 2006;

Ilieș Liviu, Managementul calității totale, Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2003;

Ionescu I., Ionașcu V., Popescu M., Economia întreprinderii de turism și comerț, Editura Uranus, București, 2002;

Ispas, A., Marketing turistic, Editura Universității Transilvania, 2011;

Istrate I., Bran Florina, Roșu Anca Gabriela, Economia turismului și mediului înconjurător, Editura Economică, București, 1996;

Juran, J.M. și Gryna, F.M., Calitatea produselor, București: Editura Tehnică, 1973;

Kotler, P., Keller, K., Brady, M., Goodman, M., Hansen, T., Marketing Management, Pearson Education Limited, 2009;

Lovelock, C., Wirtz, J., Services Marketing- People, Technology, Strategy, 6th edition, Pearson Prentice Hall, USA, 2007;

Luigi Dumitrescu, Camelia Apostu, Marketingul și calitatea serviciilor, Editura Expert, 2009;

Michael C. Sturman, Jack B. Corgel, Rohit Verma, The Cornell school of hotel administration on hospitality, Editura Cornell University, 2011;

Michael J. O'Fallon,Denney G. Rutherford, Hotel Management and Operations, Fifth Edition, 2011;

Middleton, V.T.C., Fyall, A., Morgan, M., Ranchod, A., Marketing in travel and tourism, ediția 4-a, Editura Butterworth-Heinemann, 2009;

Minciu, R., Ispas., A., Economia turismului, Editura Universitatea Transilvania, 1994;

Morrison, A., Hospitality and travel marketing, Fourth edition, Delmar Cengage Learning, 2010;

Neculau Adrian, Psihologie socială, Editura Polirom, 1996;

OH, H., Fiore, A.M., Jeoung, M., Measuring Experience Economy Concepts Tourism Applications, Journal of Tourism Research, nr.46, 2007;

Page,S., J., Connel, J., Tourism a Modern Synthetis, Second Edition, Thomson, 2006;

Page, S., Connel, J., Tourism-a modern synthesis, 3rd edition, South Western Cengage Learning, UK 2009;

Pompei Cocean, Gheorghe Vlăsceanu, Bebe Negoescu, Geografia generală a turismului, Editura Meteor Press, 2002;

Reid, R.D., Bojanic, D.C., Hospitality Marketing Management, John Wiley and Sons,2009;

Ries, A., Trout, J., Poziționarea lupta pentru un loc în mintea ta, traducere Patricia Mandache, 2004;

Ritchie, J.R.B., Crouch, C.I., The competitive destination a sustainable tourism perspective, CABI, 2003;

Ruhanen, L., Where’s the Strategy in Tourism Strategic Planning? Implications for Sustainable Tourism Destination Planning, Journal of Travel and Tourism Research, Spring/Fall 2010;

Ruxandra Gabriela Albu, Niculae Antonoaie, Management în comerț, turism și servicii, Editura Universității Transilvania, 2010;

Snack, O., Marketing în industria turismului, Institutul de management și turism, b#%l!^+a?București, 1999;

Stan Roxana, Mihai Ștefania, Stănescu Dorina, Calitatea în serviciile turistice, Editura Universitara, 2009;

Stanciu, I., Calitologia – știința calității mărfurilor, București: Editura Oscar Print, 2002;

Stăncioiu, A., F., Planificarea de marketing în turism, Editura Economică, București, 2005;

Steliana Cojocariu, Management în turism și servicii, Editura Universitară, 2010;

Șraum Gheorghe, Merceologie și asigurarea calității, Cluj-Napoca:Editura George Barițiu, 2000.;

*** www.carlsbergol.it

*** www.iso.org

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?

Bibliografie

Abby, D. și Peters, J., Rediscovering standards: Static and dynamic quality, 1994, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.6, No.2;

Al-Hawari, M., ‘The effect of automated service quality on bank financial performance and the mediating role of customer retention‘, Journal of Financial Services Marketing, Vol.10, No.3, 2006; b#%l!^+a?

Balaure,V., Cățoiu, I., Vegheș, C., Marketing turistic, Editura Saturn, București, 2005;

Bogdan Băcanu, Management strategic în turism: concepte și studii de caz, Editura Polirom, 2014;

Cathy H. C. Hsu, Tom Powers, Marketing Hospitality, Editura John Wiley & Sons, Inc, 2002;

Charles R. Goeldner, J.R. Brent Ritchie, Tourism, DeVry: principles, practices, philosophies,Editura Wiley, 2005;

Ciurea, S. și Drăgulănescu, N., Managementul calității totale, București: Editura Economică, 1995;

Claudiu Vitanos, Imaginea României prin turism, târguri și expoziții universale în perioada interbelică, editura Mica Valahie, București, 2011;

Cosmescu, I., Turismul, fenomen complex contemporan, Editura Economică, București, 1998;

Dann G.M.S. 1981, Touris motivation: an appraisal. Annals of tourism research 8;citat de Philip L.Pearce, Tourist behavior:themes and Conceptual Schemes, Chanel View Publications, 2005;

Freigenbaum, A.V., ‘Quality and business growth today‘, Quality Progress, 1982, Vol.15, No.11;

Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Economie și gestiune în turism, Editura C.H. Beck, București, 2009;

Gherasim T., Gherasim D., Marketing turistic, Editura Economică, București, 1999;

Golja, T., Nizic, M., Corporate Social Responsibility in Tourism- the most Popular Tourism Destinations in Croatia a Comparative Analysis, Management, Vol. 15, 2010;

Grönroos, C., ‘A service quality modeling its marketing implications‘, European Journal of Marketing, 1984, Vol.18, No.4;

Hanlan, J., Fuller, D., Wilde, S., Destination decision making:the need for a strategic planning and management approach. Tourism andHospitality Planning and Development 3 (3), 2006;

Ilieș Liviu, Managementul calității totale, Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2003;

Ionescu I., Ionașcu V., Popescu M., Economia întreprinderii de turism și comerț, Editura Uranus, București, 2002;

Ispas, A., Marketing turistic, Editura Universității Transilvania, 2011;

Istrate I., Bran Florina, Roșu Anca Gabriela, Economia turismului și mediului înconjurător, Editura Economică, București, 1996;

Juran, J.M. și Gryna, F.M., Calitatea produselor, București: Editura Tehnică, 1973;

Kotler, P., Keller, K., Brady, M., Goodman, M., Hansen, T., Marketing Management, Pearson Education Limited, 2009;

Lovelock, C., Wirtz, J., Services Marketing- People, Technology, Strategy, 6th edition, Pearson Prentice Hall, USA, 2007;

Luigi Dumitrescu, Camelia Apostu, Marketingul și calitatea serviciilor, Editura Expert, 2009;

Michael C. Sturman, Jack B. Corgel, Rohit Verma, The Cornell school of hotel administration on hospitality, Editura Cornell University, 2011;

Michael J. O'Fallon,Denney G. Rutherford, Hotel Management and Operations, Fifth Edition, 2011;

Middleton, V.T.C., Fyall, A., Morgan, M., Ranchod, A., Marketing in travel and tourism, ediția 4-a, Editura Butterworth-Heinemann, 2009;

Minciu, R., Ispas., A., Economia turismului, Editura Universitatea Transilvania, 1994;

Morrison, A., Hospitality and travel marketing, Fourth edition, Delmar Cengage Learning, 2010;

Neculau Adrian, Psihologie socială, Editura Polirom, 1996;

OH, H., Fiore, A.M., Jeoung, M., Measuring Experience Economy Concepts Tourism Applications, Journal of Tourism Research, nr.46, 2007;

Page,S., J., Connel, J., Tourism a Modern Synthetis, Second Edition, Thomson, 2006;

Page, S., Connel, J., Tourism-a modern synthesis, 3rd edition, South Western Cengage Learning, UK 2009;

Pompei Cocean, Gheorghe Vlăsceanu, Bebe Negoescu, Geografia generală a turismului, Editura Meteor Press, 2002;

Reid, R.D., Bojanic, D.C., Hospitality Marketing Management, John Wiley and Sons,2009;

Ries, A., Trout, J., Poziționarea lupta pentru un loc în mintea ta, traducere Patricia Mandache, 2004;

Ritchie, J.R.B., Crouch, C.I., The competitive destination a sustainable tourism perspective, CABI, 2003;

Ruhanen, L., Where’s the Strategy in Tourism Strategic Planning? Implications for Sustainable Tourism Destination Planning, Journal of Travel and Tourism Research, Spring/Fall 2010;

Ruxandra Gabriela Albu, Niculae Antonoaie, Management în comerț, turism și servicii, Editura Universității Transilvania, 2010;

Snack, O., Marketing în industria turismului, Institutul de management și turism, b#%l!^+a?București, 1999;

Stan Roxana, Mihai Ștefania, Stănescu Dorina, Calitatea în serviciile turistice, Editura Universitara, 2009;

Stanciu, I., Calitologia – știința calității mărfurilor, București: Editura Oscar Print, 2002;

Stăncioiu, A., F., Planificarea de marketing în turism, Editura Economică, București, 2005;

Steliana Cojocariu, Management în turism și servicii, Editura Universitară, 2010;

Șraum Gheorghe, Merceologie și asigurarea calității, Cluj-Napoca:Editura George Barițiu, 2000.;

*** www.carlsbergol.it

*** www.iso.org

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?