Managementul Servicilor

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

CUPRINS

CAPITOLUL 1

DELIMITĂRI TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL GENERAL

1.1 Definirea managementului

Managementul, ca știință s-a conturat relativ recent, ca răspuns la stringentele necesități ale practicii sociale, prin eforturile susținute de un număr mare de specialiști din întreaga lume. Managementul este abordat, din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc între ele. Managerii nord-americani, răspândesc definițiile de ordin pragmatic, de pe poziția managerului. Alte abordări, tratează managementul ca știință.

Managementul firmelor, rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederera descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competivității. Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management. Ca urmare a studiului se descoperă principiile, legitățile și alte elemente care explică conținutul și dinamica managementului.

Prin prisma caracterului său aplicativ, un rol major îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său și ale componentelor sale majore.

Managementul este un proces conștient de coordonare a acțiunilor individuale și de grup pentru realizarea obiectivelor firmelor, într-un mod care să fie favorabil pentru o mare parte a societății. Managementul se desfășoară în cadrul unei firme care reprezintă o concentrare de resurse umane și materiale, orientate spre realizarea unor obiective și în care relațiile dintre persoane și funcții se realizează potrivit unui anumit tip de structură. Ceea ce contribuie la pregătirea omului modern pentru a face față condițiilor de muncă și de viață din ce în ce mai exigente și în continuă schimbare este management. b#%l!^+a?

Dacă s-ar încerca să se facă o paralelă între ceea ce se înțelege prin conducere ca act social bazat pe mecanisme autoritare, structurate ierarhic și management, care răspunde mai degrabă unor cerințe raționale ale căror origini se află în autoritatea autentică, s-ar constata că opera managerială a reclădit în conștiința noastră, fără să urmărească acest lucru, ideea simplă că omul s-a născut liber. În acest conglomerat de șefi și subordonați care comunică amical, distrugând împreună mitul elitei structurate ierarhic pe trepte care conduceau către un vârf ce concentra putere și tensiuni, se produc astăzi valorile materiale și spirituale, cu pierderi minime. Calitatea managementului reprezintă un factor major care determină succesul sau eșecul oricărei firme. Talentul și fermitatea managerilor, capacitatea lor de a reacționa la schimbări și de a-și adapta destinele la bine și la rău, constituie, în final, esența succesului managerial, exprimat prin calitate și productivitate. În evaluarea performanței procesului de producere a bunurilor și serviciilor, productivitatea se plasează mereu la răspântia dintre economic și social. Chiar și în firmele care prosperă vizibil pe termen lung, datorită complexității conjuncturale, îmbunătățirea complexității muncii rămâne o țintă care trebuie atinsă neapărat.

Provocările curente legate de realizarea acestui țel se focalizează, într-un mod aproape firesc, asupra managerului, persoana ale cărei acțiuni pot conduce deopotrivă la succesul sau insuccesul firmei. Viața firmelor se schimbă însă cu o viteză mare, context în care managerii se străduiesc să reziste. Pentru aceasta ei își sacrifică realmente viața personală, confundându-și interesele proprii cu cele ale firmei. Peste 60 % dintre manageri își dedică mai mult de 12 ore pentru activitatea managerială și aceasta în condițiile în care majoritatea deciziilor sunt pegătite în liniștea weekend-urilor. Numai astfel managerii de la toate nivelurile de responsabilitate se pot menține pe linia de plutire în acest mediu veșnic schimbător.

Cu toate acestea, în mod paradoxal, managerul modern practică un stil managerial energic, liber, cu interese și idei largi, părăsind sfera specializării limitate. Succesul managerial se obține rezolvând problemele ridicate de o lume imprevizibilă, prin utilizarea unor combinații raționale ale vechilor principii aplicate în condiții noi, cu metode și instrumente actuale. Desigur acest lucru este posibil, dar sunt inevitabile conflictele cu procedeele de acțiune tradiționale. b#%l!^+a?

Cerința de creștere a productivitățiiva domina, fără îndoială și perspectiva actualului deceniu, idee la care s-au aliat atât managerii cât și executanții așa încât, în viitor, esența muncii managerului va consta în identificarea și îndepărtarea obstacolelor din calea realizării productivității.

Caracteristic științei managementului firmei este situarea omului în centrul investigației, ca subiect și ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este intergrat.

Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltată, cunoscută și importantă a științei managementului – în condițiile economiei de piață. Această realitate poate fi explicată prin două cauze:

firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare și de valoare de întrebuințare;

primele cristalizări ale științei managementului au avut ca obiect întreprinderea, care s-a manifestat ca un teren cel mai fertil al inovării pe planul teoriei și practicii managementului.

1.1.1 Apariția managementul în România

România se înscrie în rândul țărilor în care preocupările teoretice și pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmații îl reprezintă unele realizări obținute pe acest plan încă din perioada premergătoare primului război mondial. Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la „Țesătoria românească de bumbac” din Pitești. Rezultatele obținute, în ciuda unor dificultăți inerente începutului, au demonstrat marile posibilități de creștere a eficienței pe care le prezintă metodele de organizare științifică, ceea ce s-a reflectat în apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă și de către alte firme .

La 25 Ianuarie 1916 , profesorul Virgil Madgearu ținea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor comerciale și industriale”, primul de acest fel în Europa de b#%l!^+a?Sud-Est și printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei științe, aflată pe plan mondial într-o fază incipientă de dezvoltare.

Urmărindu-se formarea unui „spirit de întreprindere românească”, acest curs a contribuit, prin conținutul și modalitățile utilizate – în ciuda unor limite , în bună măsură inerente, având în vedere perioada și contextul în care a trăit și și-a desfășurat activitatea – la conturarea științei conducerii microeconomice și a unei școli de management românești, care a avut multiple influențe pozitive pe plan științific, didactic și pedagogic și în special, al practicii economice. Preocupări și acțiuni susținute pe planul teoriei și practicii managementului firmei se manifestă după primul război mondial.

Animatorul acțiunilor teoretice l-a constituit Institutul român pentru organizarea științifică a muncii (IROM) creat în anul 1927 cu contribuția unor reputați oameni de știință: V.Madgearu, G.Țițeica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Sinești, Gh.Marinescu ș.a. Obiectivul său principal era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raționale cu ajutorul științei”.

Din gama de acțiuni inițiate și desfășurate în perioada interbelică cu sprijinul IROM și al Direcției orientării profesionale și organizării științifice a muncii din Ministerul Muncii menționăm traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea periodicului „Buletin IROM”, ce cuprindea noutăți teoretice și practice de management autohtone și străine, experimentarea de metode și tehnici în special de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create în Valea Jiului, București ș.a. De reținut că IROM-ul a fost foarte activ și pe plan internațional afiliindu-se la Consiliul Internațional de Organizare Științifică (CIOS) creat în anul 1924, în urma Congresului de la Praga, cea mai prestigioasă organizație științifică internațională în domeniul managementului, la ale cărei congrese trienale a participat activ. Ca urmare a acestor acțiuni în conducerea unora din marile firme, cum ar fi Melaxa, se aplicau o serie de concepte și metode avansate pentru acea perioadă, ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piața internă, ci și pe piața europeană.

Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război mondial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare cvasitotală a științei managementului. A fost o perioadă de regres în planul teoriei și al paracticii b#%l!^+a?managementului.

După 1966, ca urmare a numeroaselor firme în care s-a concretizat marele efort investițional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimțit puternic. Sub presiunea necesităților practicii și în contextul unei anumite dechideri de scurtă durată a României spre Occident, se întreprind mai multe acțiuni pe planul practicii, cercetări științifice ale învățământului în domeniul conducerii și organizării. Între acestea menționăm: acțiunea de organizare științifică desfășurată în 1967 la nivelul întregii economii naționale; organizarea cu sprijinul Biroului Internațional al Muncii, a Centrului de perfecționare a pregătirii cadrelor de conducere din firme (CEPECA); înființarea Institutului de conducere și organizare a producției de la Ministerul Muncii; constituirea cadrului organizatoric pentru soluționarea problemelor de organizare a producției și muncii, prin crearea în firme a compartimentelor de organizare; constituirea primului colectiv de cercetători în domeniul microconducerii de la Institutul de Cercetări Economice; cabinetelor pentru problemele de organizare științifică a producției și a muncii în 1968, care din 1970 și-au desfășurat activitatea pe bază de contracte; înființarea prin decret al Consiliului de Stat a Direcțiilor de organizare și control din ministere; precizarea sferei de atribuții care revin firmelor și centralelor în domeniul conducerii prin Legea nr.11 din 1971 cu privire la organizarea și conducerea unităților socialiste; introducerea cursului de conducere a unităților industriale la A.S.E.; înființarea în anul 1973 a Consiliului pentru Problemele Organizării Economico-Sociale (COES).

Pe fondul acestei evoluții s-au elaborat nemeroase studii consacrate conducerii unităților economice. Dintre lucrările de sinteză elaborate menționăm Conducerea și economia întreprinderii industriale – primul curs universitar de management din perioda postbelică, Dicționarul de conducere și organizare și Enciclopedia conducerii firmei.

Referitor la învățământ, cercetarea științifică și practica managementului din România din ultimele două decenii și jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989, se impun următoarele precizări:

Pe planul teoriei și practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoștințelor de b#%l!^+a?management ale firmei, în care se regăsesc o mare parte din conceptele și instrumentarul managementului din țările dezvoltate;

Cursurile și cercetările științifice de management erau marcate de perceptele doctrinei comuniste, mai puțin în ceea ce privește instrumentarul și mai mult în privința interpretării și folosirii unor concepte;

Practica managementului firmelor a fost puternic influențată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, în care elementele politice și administrativ-funcționale prelevau adesea iliului de Stat a Direcțiilor de organizare și control din ministere; precizarea sferei de atribuții care revin firmelor și centralelor în domeniul conducerii prin Legea nr.11 din 1971 cu privire la organizarea și conducerea unităților socialiste; introducerea cursului de conducere a unităților industriale la A.S.E.; înființarea în anul 1973 a Consiliului pentru Problemele Organizării Economico-Sociale (COES).

Pe fondul acestei evoluții s-au elaborat nemeroase studii consacrate conducerii unităților economice. Dintre lucrările de sinteză elaborate menționăm Conducerea și economia întreprinderii industriale – primul curs universitar de management din perioda postbelică, Dicționarul de conducere și organizare și Enciclopedia conducerii firmei.

Referitor la învățământ, cercetarea științifică și practica managementului din România din ultimele două decenii și jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989, se impun următoarele precizări:

Pe planul teoriei și practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoștințelor de b#%l!^+a?management ale firmei, în care se regăsesc o mare parte din conceptele și instrumentarul managementului din țările dezvoltate;

Cursurile și cercetările științifice de management erau marcate de perceptele doctrinei comuniste, mai puțin în ceea ce privește instrumentarul și mai mult în privința interpretării și folosirii unor concepte;

Practica managementului firmelor a fost puternic influențată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, în care elementele politice și administrativ-funcționale prelevau adesea asupra celor economice. Restricțiile și mecanismele proprii abordării comuniste amplificate, în deceniul al nouălea, au determinat o reducere treptată a funcționalității și eficienței sistemelor de management utilizate în economia românească;

Între teoria și practica managementului firmei s-a manifestat un decalaj, care s-a mărit treptat, ultima fiind mai pregnant afectată de sistemul comunist.

Anul 1990 a marcat și în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. În anii care au trecut, învățământul și cercetarea științifică de management s-au debarasat în cvasitotaliatate de malformațiile și limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor și instrumentarul de management la nivel de formă a fost reconsiderată prin prisma factorilor și condițiilor economiei de piață. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăți în management și de adaptare a lor la condițiile actuale de tranziție spre o economie de piață.

Pe planul pragmatic al managementului societăților comerciale și regiilor de stat, evoluțiile sunt sensibil mai lente. Transformarea firmelor de stat în societăți comerciale și regii autonome nu este încă însoțită de schimbări fundamentale. Mentalitatea personalului de conducere și execuție se schimbă lent și nu cu profunzimea necesară.

Efortul de acumulare a elemetelor de management este prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor, mai ales la nivelul managementului executiv. În baza acestor evoluții, ca și a presiunii economiei de piață, fără îndoială că în următorii ani vom asista la schimbări de fond în managementul societăților comerciale și regiilor autonome de stat, acestea condiționând însăși supraviețuirea lor. b#%l!^+a?

Criza de „autoritate a proprietarului” și de „autoritate a managementului” ce se manifestă pe fondul unor crize economice și de mentalitate (cultură oraganizațională) reprezintă cauzele principale ce generează progresele lente în practica managerială din fostele firme de stat. Modul și rapiditatea soluționării acestor două crize vor marca decisiv funcționalitatea și profitabilitatea acestor categorii de firme.

Cea mai bună este situația managerială a firmelor mici și mijlocii private înființate de întreprinzătorii particulari. Motivația puternică a acestora pentru acțiune și profit se reflectă pozitiv în managementul lor. Cu toate acestea nivelul de folosire a elemetelor manageriale moderne în cadrul lor este încă redus. Și pentru această categorie de firme vor fi necesare în următorii ani progrese substanțiale pentru care există însă premise superioare reprezentate de absența crizelor proprietarului și managementului și de complexitatea și dimensiunea lor, sensibil mai reduse.

1.2. Tendințe în management

Managerii de astăzi beneficiază de setul de cunoștințe numit „management”. Teoria managementului explică și prefigurează comportarea firmelor și a membrilor săi.

Managerii utilizează teoriile managementuljui pentru a lua cele mai bune decizii de planificare, organizare, conducere și control al productivității. T. Paul Getty, un mare om de afaceri și unul dintre cei mai bogați oameni din lume, a afirmat că managementul nu poate fi sistematizat, învățat pe dinafară sau practicat după formule. El …”este o artă – chiar o artă creativă”. Este managementul o artă sau ceva mai mult – poate și o știință?

Managementul ca artă

Arta reprezintă activitatea omului ce are ca scop producerea unor valori estetice și care folosește mijloace de exprimare specifice dar este și îndeletnicirea care cere multă pricepere, măiestrie, multă îndemânare și anumite cunoștințe pentru a obține rezultatul dorit.

Managerii de succes au o capacitate specială de a învăța rapid din experiență, ei nu numai că participă la evenimentele zilei, dar analizează situațiile importante, formulează teorii b#%l!^+a?personale și le utilizează când iau decizii, au capacitatea de a se descurca bine cu ajutorul combinării experienței, practicării și judecății lor, ajungând astfel în situația de a stăpâni „arta” managementului.

Managementul ca știință

Managementul are caracteristicile unei științe. El poate fi studiat, învățat și apoi practicat cu o probabilitate mare de succes.

În general, managementul ca știință, realizează următoarele:

Pune la dispoziția managerilor un mijloc de gândire sistematică asupra comportamentelor oamenilor și metode științifice pentru examinarea experiențelor și stabilirea relațiilor de tip „cauză-efect” între rezultatele activității și condițiile care le-au generat;

Oferă o abordare logică a problematicii managementului;

Pune la dispoziția managerilor un sistem propriu de concepte și termeni care permit utilizarea unui limbaj unic în analiza situațiilor concrete apărute în activitatea lor;

Furnizează managerilor diferite tehnici ce pot fi utilizate în rezolvarea unor probleme care apar în mod curent în activitatea lor.

3. Managementul ca profesie

Disputa privind recunoașterea sau nu a managementului ca „profesie” și a managerilor ca „specialiști” încă nu s-a încheiat. Savanții cred că profesiuni tradiționale ca cea de medic, avocat, contabil ș.a., au unele caracteristici comune pe care, în general nu le are managementul. De exemplu, omul de știință Edgar Schim afirma că deși necesare:

Nu există sisteme educaționale formale pentru specializarea în management;

Nu există un sistem de acreditare sau de licențiere pentru manageri;

Managerii nu au clienți specifici, ei servesc un grup larg de „jalonări” organizaționale;

Nu există un cod al eticii manageriale care să fie acceptat de către cei din domeniu;

Așa cum reamintește Peter Drucker, managementul va continua să fie un drum de o importanță socială majoră.

1.3 Evoluția gândirii manageriale b#%l!^+a?

În prezent se conturează o schimbare a tuturor conceptelor de management, deoarece flexibilitatea firmelor și pasiunea modificării trebuie să înlocuiască înclinația spre producția de masă destinată piețelor mari, care se bazează pe previziuni cât de cât valabile.

Instabilitatea piețelor cere o vigilență permanentă din partea firmelor care nu ajung niciodată la o situație economică excelentă sau o realizează pentru o perioadă foarte scurtă. În această situație există două variante posibile: fie creșterea volumului și vitezei de cumpărare-vânzare pentru a rămâne în topul firmelor prospere, fie îmbunătățirea continuă a produselor existente și lansarea de noi produse.

În lume se asistă acum la o tendință de fuzionare a firmelor, de restructurări și de răsturnări cotidiene ale strategiilor, aceste schimări neîncetate fiind justificate prin rațiuni sociale. Trebuie remarcate, de asemenea, efectele inovatoare ale tehnologiilor moderne asupra tuturor domeniilor de activitate și, inclusiv, a afacerilor ca, de exemplu:

Producția industrială: datorită automatizării și miniaturizării, în uzine de dimensiuni reduse se poate obține o mare varietate de produse într-un timp foarte scurt;

Concepția: introducerea proiectării și execuției asistate de calculator reduce mult ciclul proiectare-produs finit;

Distribuția: electronica, informatica și telecomunicațiile permit reducerea substanțială a timpului între primirea comenzii și livrare, asocierea unor parteneri în întreaga lume, ș.a.

Definirea produselor: distincția între servicii și produse devine din ce în ce mai vagă, existând valorificarea atât a produselor propriu-zise cât și a unor combinații de servicii informatice și de funcții „inteligente”.

Nevoia consumatorilor de a beneficia de o mare varietate de produse și servicii este încurajată de noile tehnologii, de concurența internațională cât și de multiplele firme locale, născute prin noi tehnici financiare, care atacă piața prin specializare. Cumulând efectul tuturor acestor forțe apărute recent, rezultă în mod evident imposibilitatea enunțării unor previziuni pentru viitor. Astfel, o firmă care fabrică un produs ce s-a impus pe piață – este deci, în faza de maturitate – oricând se poate confrunta cu probleme cum ar fi: b#%l!^+a?

Apariția unui produs concurent;

Creșterea concurenței unui rival care a început să aplice o politică de reducere a costurilor și de ameliorare a calității produsului;

Înființarea unor firme în diverse părți ale lumii, conduse de manageri talentați, care au pus la punct o tehnologie nouă, revoluționară de fabricație a produsului

Reducerea cheltuielilor generale;

Preluarea, prin cumpărarea de către o firmă cu un sistem de distribuție foarte puternic, a fabricației unui produs similar de la un vechi concurent din țară;

Formarea unei clientele care solicită o calitate excepțională pentru fiecare componentă a produsului, cât și pentru produsul în ansamblu;

Dereglarea pieței monetare.

Tendințele care se manifestă sunt calitatea și flexibilitatea, iar factorii necesari dezvoltării lor sunt unitățile restrânse și autonome, cu muncitori de înaltă calificare, interesați în rezultatele firmei. Automatizarea și robotizarea nu au ca scop principal reducerea nevoii de mână de lucru ci trebuie să stimuleze muncitorii pentru fabricarea unor produse cu o valoare adăugată mare. Această schimbare de atitudine privește absolut toate sectoarele de activitate: industrie, finanțe, alimentație, cultură. Revoluția ce are loc, în prezent, în management este reprezentată de trecerea de la „a vrea să faci” la „a trebui să faci”.

1.4 . Subiectul, obiectul și conținutul managementului

1.4.1. Managerul – subiect al managementului

Într-o firmă managerul este persoana responsabilă de performanța muncii unuia sau a mai multor indivizi care utilizează resurse materiale (ca de exemplu: tehnologie, materii prime, facilități și bani) pentru a produce bunuri și servicii. Rolul managerului este de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanță, prin utilizarea resurselor umane și materiale, deci de a face să meargă bine lucrurile prin intermediul altor oameni. Managerii sunt necesari firmelor de orice tip sau mărime. Școli, spitale, agenții guvernamentale, mici afaceri de b#%l!^+a?vânzare cu amănuntul, mari corporații și hoteluri au manageri care au aceeași țintă generală: îmbunătățirea performanței firmei.

Firmele sunt importante pentru societate iar managerii sunt importanți pentru că ei sesizează dacă instituțiile noastre sociale ne servesc bine sau dacă ne irosesc talentele și resursele. Noii manageri au privirile ațintite către un viitor excitant și imprevizibil ce va fi plin atât de riscuri, cât și de posibilități.

Diferențele dintre managerii tineri, energici și predecesorii săi impun câteva caracteristici – de exemplu, flexibilitate și disponibilitate pentru schimbarea profesiei – care nu erau obișnuite cu câțiva ani înainte. Noii manageri sunt strălucitori, de diferite etnii și foarte harnici, nu sunt împotriva riscurilor și nici prea răbdători, ei vor să-și controleze propriul destin, fără prea mare grijă pentru securitatea serviciului lor.

Puși față în față cu obiectivul major al îmbunătățirii productivității, noii manageri înțeleg că sunt necesare abordări noi. Fiind încurajați de către specialiști și experți, ei folosesc mai multe piste inteligente decât bugete de mâna întăi. Tot mai multe firme îndepărtează managerii care nu pot depăși limita inferioară, pentru că managementul înseamnă deja valoare adăugată. În ciuda lipsei lor de experiență, noii veniți în management sunt adesea capabili să vadă cu mai multă ușurință ingredientele succesului. Iată câteva dintre acestea, oferite de către N.B. Atwater Jr. de la corporația General Mills, în timpul unei conferințe la Universitatea Stanford:

Inteligență: „Nu trebuie să fiți un geniu, dar… problemele cu care ne confruntăm sunt îngrozitor de complexe și este o mobilizare serioasă a capacității intelectuale pentru a le analiza eficient”.

Capacitatea de decizie: „Există oameni care văd multe fețe ale unei probleme și nu reușesc niciodată să ajungă la o concluzie. Trebuie să știți ce fel de factori să luați în considerare, când să vă opriți și când să luați o decizie”.

Abilitatea de a stăpâni discuțiile contradictorii: „… capacitatea de a aduce elemente utile într-o discuție purtată chiar în cadrul unor circumstanțe dificile…persoana care fuge de dialogul constructiv și care nu acceptă critica personală, simțindu-se jignită, nu va fi niciodată un bun manager”. b#%l!^+a?

Capacitatea intelectuală și gândire conceptuală: „Puteți să analizați o situație complexă și să adoptați decizia corectă ? Dvs. trebuie să fiți capabil să dezvoltați și să vedeți clar un singur mare tablou construit dintr-o serie întreagă de fapte ambigue și divergente”.

O toleranță mare pentru stres : „Ziua trece aproape în întregime cu confruntări legate de dificultăți și contradicții…”

Un înalt nivel energetic și o bună condiție fizică.”…sunt, de asemenea, esențiale pentru reușita managerială”.

1.4.2. Firma – obiect al managementului

Definită formal, firma este o organizație, deci o colectivitate de oameni care muncesc împreună potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un obiectiv comun. Între posibilitățile marilor firme, micilor firme, firmelor internaționale și ale firmelor nonprofitabile există diferențe, dar fiecare dintre acestea reprezintă locuri de muncă pentru manageri. Oricare ar fi ținta unei cariere manageriale, importanța dezvoltării și utilizării cu succes a capacităților cerute unui manager rămâne primordială.

Firmele mari. Urmărind profitul, acestea includ concerne de fabricație a unor bunuri de consum și firme de servicii ca: bănci, hoteluri și rețele de restaurante, linii aeriene, companii de închiriat mașini, asigurări ș.a. Luați individual sau în grup, acești giganți ai lumii afacerilor pot juca un rol important în societate numai dacă managementul acestora este de calitate.

Firmele mici. Acetea funcționează în cele mai multe domenii de producție și de servicii și ca și marile afaceri, stau la baza economiei. În SUA peste 97% dintre afaceri sunt clasificate ca afaceri mici. Ele includ proprietăți exclusive, asociații comerciale, activități ale specialiștilor individuali, diverse operații part-time și corporații. Asemenea mici afaceri folosesc în jur de 50% din muncitorii nefermieri americani, furnizează circa 40% din produsul național brut și oferă peste 80% din noile locuri de muncă create în sectorul privat. b#%l!^+a?

Firme internaționale. Multe firme mari și mici funcționează la scară mondială, făcând afaceri în mai multe țări. Pentru micile afaceri, diversitatea activităților de import-export furnizează posibilități comerciale atractive. În toate cazurile, provocările manageriale ale afacerilor bune sunt amplificate când sunt plasate în mediul complex al diferitelor culturi, în sisteme politice și condiții economice diferite. Astăzi economiile celor mai multe țări se dezvoltă interdependent iar rolul managementului internațional este decisiv.

Firme nonprofitabile. Spitalele, școlile universitățile, muzeele și centrele civile sunt firme care nu aduc profit. Împreună cu agențiile guvernamentale la nivel local sau național ele includ foarte diversificatul și imporatantul sector public al economiei. O firmă nonprofitabilă este scutită de impozit de către reglementările guvernamentale.

Deși aceste firme nu urmăresc obținerea unui profit, cum fac partenerii lor comerciali, acesta nu înseamnă că ele nu au aceleași probleme manageriale în efortul pe care îl fac pentru a servi societatea. O firmă are un scop comun tuturor angajaților, o diviziune a muncii și o ierarhie a autorității caracteristice în care activează managerii.

1.4.3. Conținutul managementului

Deși este greu de definit conținutul managementului se poate spune că el vizează toate laturile activității umane, iar urmărirea realizării scopului firmei, diviziunea rațională a muncii și gestiunea ierarhiei autorității rămân domeniile de bază ale activității manageriale.

Scopul unei firme este productivitatea unui bun sau prestarea unui serviciu care satisface nevoile clienților săi.

Diviziunea muncii reprezintă procesul de separare al unei activități în componente distincte și de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate de către indivizi și/sau grupuri de specialiști. Rezultatul final al activității depuse de fiecare participant pentru îndeplinirea sarcinilor conform diviziunii muncii va fi atingerea/realizarea scopului firmei.

Ierarhia autorității. Coordonarea componentelor activității definite prin diviziunea b#%l!^+a?muncii din cadrul unei firme se realizează de către manageri prin autoritatea formală a acestora. Autoritatea reprezintă dreptul managerului de a repartiza sarcini și de a dirija activitatea altor persoane în vederea prestării unei munci relevante pentru scopul firmei. Când un manager uzează de autoritate, în relațiile lui cu subordonații apare responsabilitatea ce reprezintă o replică dată autorității și este cerința ca subordonații să răspundă în fața managerului de îndeplinirea sarcinilor.

Uzual, într-o firmă existând mai multe funcții manageriale, este necesară ierarhizarea acestora potrivit mărimii autorității fiecăreia. Într-o ierarhie, conducătorul firmei se situează pe cel mai înalt nivel al autorității formale. Într-un consiliu de administrație, ierarhia autorității este următoarea: președinte, vicepreședinte, manageri etc.

Autoritatea este prezentă în conducerea tuturor firmelor, având natura fundamental aceeași, deși variația în proporții sau în grad poate înregistra mărimi considerabile.

1.4.4. Funcțiile managementului

Funcția de previziune

Funcția de previziune cuprinde un ansamblu de activități prin care se asigură identificarea tendințelor existente, prefigurarea proceselor și fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de îndeplinit și a resurselor necesare. Este cea mai importantă funcție a managerului sau a consiliului de administrație a întreprinderii. Funcția de previziune conferă managerilor capacitate de orientare asupra problemelor de perspectivă ale evoluției întreprinderii. De realizarea funcției de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte funcții. În procesul de manifestare a funcției de previziune se disting patru etape:

elaborarea prognozei sau strategiei întreprinderii;

elaborarea planurilor de medie durată;

elaborarea programelor sau bugetelor;

reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor și programelor, întreprinderii.

Prognoza reprezintă evaluarea probabilă, efectuată pe bază științifică, a evoluției viitoare a componentelor cantitative și calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o b#%l!^+a?perioadă delimitată de orizontul de timp ales (câțiva ani).

Prognoza furnizează factorilor de decizie soluții alternative (variante) de natură strategică, reprezentând căi posibile de urmat fără a avea un caracter imperativ. Întrucât evidențiază tendințele dezvoltării și prezintă variante posibile de evoluție, prognoza constituie un instrument de investigație și cunoaștere, de prefigurare a viitorului.

Esența prognozei este să ofere întreprinderii o strategie. Aceasta face ca sferele de cuprindere ale investigațiilor necesare să nu fie limitate. Strategia poate orienta întreprinderea spre consolidarea poziției (inițierea unui program de cercetare, reorganizarea internă, etc.), sau, alteori, o poate ajuta să extindă activitatea pe plan național și internațional. În toate cazurile însă, în lucrările de elaborare a strategiei, sunt abordate, în măsură mai mare sau mai redusă, probleme cu caracter financiar, precum și acțiuni privind procesele de producție. Orice strategie trebuie să ofere răspuns la întrebarea: Ce este posibil să realizeze întreprinderea ?

Planificarea cuprinde un ansamblu de activități orientate spre stabilirea și fundamentarea, pe bază de studii și analize, a obiectivelor și surselor necesare realizării lor pe o perioadă determinată (trimestru, semestru, un an sau mai mult de un an).

Instrumentele planificării sunt planurile de medie și de scurtă durată. Pe baza planurilor se face legătura dintre orientările generale oferite de strategie și operațiunie curente.

Locul planificării în structurile organizatorice ale întreprinderilor depinde, în general, de dimensiunea întreprinderii și de centralizarea saudescentralizarea procesului de management. În acest context, pot fi identificate diferite forme de organizare structurală a planificării.

În întreprinderile mici, procesul de management este centralizat și întreaga activitate de planificare este efectuată de manager. Specific pentru aceste întreprinderi este o structură fără o organizare formală a planificării.

Pentru întreprinderile mijlocii, cu un mangement centralizat, apare necesitatea existenței unui organism specializat de planificare. Aceasta este, de regulă, plasat în funcțiunea comercială, în cadrul activității de marketing.

Într-o întreprindere mare și cu un grad ridicat de descentralizare a managementului b#%l!^+a?apare necesitatea existenței unor componente structurale de planificare în cadrul fiecărei funcțiuni. În acest caz, firma are o structură de planificare pe compartimente.

În condițiile unei firme mari cu un management centralizat, se poate organiza o structură de planificare de stat major cu un rol funcțional și o competență funcțională în directa subordonare a managerului.

Într-un mediu mai puțin stabil, în condițiile unei firme mari și activitate complexă, precum și a unui management centralizat poate deveni necesară o structură mixtă de planificare. În acest caz există un organism de planificare cu rol de stat major, direct subordonat managerului, cât și o structură unde fiecare funcțiune are propriul organism de planificare.

În condițiile economiei de piață, planul nu este un angajament definitiv, ci un instrument de referință care poate fi modificat în funcție de împrejurări. Planul poate fi mai sintetic sau mai analitic (mai detaliat sau mai global). Cu cât este mai detaliat, cu atât opune o rezistență mai mare față de schimbări.

Principala sarcină în elaborarea unui plan este stabilirea obiectivelor derivate și a etapelor necesare realizării și determinării duratei fiecărui obiectiv în parte. În legătură cu aceasta se pot pune următoarele întrebări: Ce se va realiza cu prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum și de unde se asigură mijloacele necesare? Când este momentul pentru a acționa efectiv? În cadrul planului, obiectivele se exprimă în forme cantitative și valorice.

Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor conținute în planul firmei pe perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi) și în spațiu (compartimente de muncă, persoane), precum și coordonarea activităților care concură la realizarera obiectivelor. Ca urmare, înainte de a se trece la acțiunea propriu-zisă, se impune stabilirea unor obiective operaționale cu scopul ca fiecare salariat al firmei să știe ce trebuie să facă și ce se așteaptă din partea lui. Având ca bază de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul general sau un obiectiv derivat) se stabilește o întreagă rețea de sobobiective sau altfel spus o rețea de obiective specifice și individuale. Instrumentele programării sunt programele operative și bugetele; aceste instrumente descriu rețeaua de obiective.

Programarea răspunde la întrebarea: Ce poate fi realizat de firmă? Răspunsul la această b#%l!^+a?întrebare este dat de ansamblul calculelor specifice programării care stabilesc dacă detalierea obiectivelor a fost corectă. Ca urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatorică a firmei, se urmărește realizarrea echilibrului dorit între disponibilitățile sale și necesitățile ce decurg din programul operativ.

Reconsiderarea îndeplinește rolul de feed-back al funcției de previziune și are la bază un șir de evaluări ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri și prognoze în raport de situațiile concrete în care se află firma. Verificarea și evaluarea fiecărei componente a funcției de previziune pot să impună introducerea unor corecturi. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie apreciată ca un proces iterataiv între mijloace și scop, precum și între succes și eșecuri. Un nivel corespunzător de calitate al programelor, planurilor și prognozelor se obține treptat, ca rezultat al unui lanț de iterații, prin perfecționări succesive, ținând seama de factorii de influență.

Funcția de organizare

Organizarea este atributul procesului de management care asigură coerență acționară, disciplină, ordine funcțională și capacitate de adaptare a firmei la schimbările generate de mediul ambiant.

Spre deosebire de previziune, care vizează punerea în operă a deciziei adoptate, organizarea urmărește să grupeze salariații, să ordoneze sarcinile și activitățile și să stabilească legăturile necesare în scopul dirijării tuturor eforturilor pentru realizarea obiectivelor fixate.

Organizarea creează cadrul care facilitează utilizarea eficientă a resurselor materiale, financiare și umane, antrenează și valorifică experiența și competența profesională a managerilor și a celorlalți salariați.

Conceptul de organizare poate fi abordat cel puțin din patru puncte de vedre, între care: funcție managerială; factor de creștere a profitului firmei, în raport de formă și conținut.

Organizarea, ca funcție managerială, stabilește parametrii constructivi și funcționali ai structurii manageriale, precum și modalitățile de realizare a proceselor manageriale. Prin organizare managerul conturază structura producției (operațională) și structura funcțională.

Tot prin organizare se urmărește formarea sistemului conducător și a sistemului condus, în vederea realizării obiectivelor și sarcinilor stabilite de către manager cu ajutorul unor metode și mijloace eficace. b#%l!^+a?

Abordarea organizării ca funcție mangerială permite să se constate că, în cadrul organizării, locul central îl ocupă factorul uman. În acest context, orice manager trebuie să se orienteue în primul rând spre a cunoaște oamenii sub aspect psihosocial, încercând să rezolve problemele umane prin mijloace umane. Aceasta înseamnă că salariații trebuie tratați ca subiecți și nu ca obiecte pentru că, în relațiile în care intră unii cu alții, oamenii apar cu întreaga lor personalitate. Printr-o asemenea viziune, managerii pot crea un climat psihosocial pozitiv, singurul care stimulează și mobilizează pe oameni la muncă, inventivitate și creație.

Organizarea, ca factor de creștere a profitului firmei, se referă la un complex de măsuri, metode, tehnici concepute de către manager în vederea structurii elementelor componente ale firmei (procese de producție, activități, operații, sarcini), gruparea lor pe posturi, formații de muncă etc. și dispunerea în timp și spațiu a resurselor (materiale, financiare și umane) cu scopul de a asigura funcționarea continuă, ordonată și în condiții de protecție și profitabilitate. Organizarea, privită din acest punct de vedere, poate fi: organizare de ansamblu și organizare a principalelor componente ale firmei.

Organizarea de ansamblu se concretizează în stabilirea structurii organizatorice, sistemul informațional (intern și extern), precum și delegarea autorității și descentralizarea activităților firmei. Această subdiviziune a funcției de organizare este exercitată de managementul de vârf al firmei (Consiliul de Administrație).

Organizarea princialelor componente ale firmei se referă la organizarea activităților conținute de funcțiunile majore ale firmei: cercetare-dezvoltare, producție comercială, resurse umane și financiar-contabilă. Această subdiviziune a funcției de organizare este realizată la nivelul managementului mediu și inferior. Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare de produs, organizare după clienți, organizare geografică, organizare după criteriul timp. După conținutul său, organizarea firmei poate fi organizare procesuală și organizare structurală.

Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală în elemetele lor componente în scopul analizei și regrupării în funcție de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. Prin intermediul organizării procesuale se structurează, ordonează și antrenează ansamblul proceselor de muncă fizică și intelectuală ce b#%l!^+a?se desfășoară în cadrul firmei. Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea și definirea funcțiunilor firmei.

Organizarea structuală se concretizează în gruparea activităților, în raport de anumite criterii, pe grupuri de muncă și salariați în vederea asigurării condițiilor care să permită îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă secțiile, atelierele de producție, serviciile, birourile, deci, structura organizatorică a firmei.

Funcția de coordonare

Armonizarea și sincronizarea acțiunilor individuale și colective din cadrul firmei și orientarea acestora spre îndeplinirea obiectivelor, în condiții de profitabilitate maximă, formează conținutul funcției de coordonare.

Coordonarea permite diferitelor subunități sau părți componente ale firmei să asigure orientarea eforturilor spre un scop general comun, în aceeași direcție de acțiune. Funcția de coordonare poate fi realizată prin două madalități: planificare și organizare. Planul constituie cel mai important mijloc de coordonare. Organizarea, prin însăși conținutul său, reprezintă un instrument de coordonare cu caracter dinamic. Coordonarea prin organizare se realizează, în principal, pe baza procesului de analiză și raționalizare a sarcinilor și operațiilor, utilizând metode și tehnici specifice managementului.

Activitățile conținute de funcția de coordonare sunt mai puțin formalizate, și ca urmare, depind într-o mare măsură de latura umană a potențialului managerial.

Îndeplinirea corespunzătoare a funcției de coordonare este condiționată de existența unor comunicații intense verticale (între diferitele niveluri ierarhice și între manageri și subordonații lor), orizontale (între manageri și executanții situați la același nivel ierarhic) și oblige (între persoane care se situează pe diferite niveluri ierarhice și operează în diferite activități). Funcția de coordonare, după specificul procesului de comunicare, îmbracă două forme: coordonare bilaterală și coordonare multilaterală.

Coordonarea bilaterală este un proces de comunicare între un manager și un subordonat prin care se asigură preîntâmpinarea filtrajului, distorsiunii și obținerea operativă a feed-back-ului.

b#%l!^+a?

Coordonarea multilaterală reprezintă un proces de comunicare între un manager și mai mulți subordonați. În condițiile firmei moderne, ponderea coordonării multilaterale crește ca urmare a extinderii sistemelor de management de tip participativ.

Funcția de antrenare

Funcția de antrenare este strâns legată de relațiile interpersonale ale managerilor cu subordonații și constă în stimularea lor, în organizarea participării eficiente la atingerea obiectivelor fixate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează pe oameni.

Îndeplinirea corespunzătoare a funcției de antrenare presupune înțelegerea de către manageri a rolului și particularităților factorului uman în cadrul firmei, a motivațiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunzător de management și stabilirea unor comunicații interne eficiente.

Funcția de antrenare are un pronunțat caracter operațional și răspunde la întrebarea: De ce personalul firmei participă la stabilirea obiectivelor? sau: Ce trebuie întreprins pentru ca personalul firmei să participe la stabilirea și realizarea obiectivelor? Analiza acestor întrebări ne conduce la conclizia că fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea. Prin motivare trebuie să se asigure corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

În legătură cu motivarea au fost formulate, pe parcursul dezvoltării și teoretizării managementului, o serie de teorii, cele mai răspândite fiind: teoria clasică, teoria necesităților (nevoilor), teoria celor doi factori, teoria stimulentelor, teoria speranțelor și teoria echității.

a) Teoria clasică aparține lui Frederik Taylor și se susține că cea mai bună motivare a omului constă în bani. Omul, prin însăși natura sa, își alege întotdeauna acele decizii care îi pot aduce venituri bănești maxime.

O corectă motivare a personalului pe baza aplicării teoriei clasice impune elaborarea și folosirea unor forme de salarizare care să orienteze oamenii în intensificarea eforturilor. Ca urmare s-a ajuns la o varietate de forme de salarizare: în regie, în regie combinată cu premii pentru diferite criterii și în acord (simplu, direct, progresiv, etc).

b) Teoria necesităților (nevoilor) pornește de la conceptul că omul are un ansamblu de necesități, de nevoi, pe care urmărește să și le satisfacă în mod treptat. Acest ansamblu se b#%l!^+a?prezintă sub forma unui echilibru fragil, dar foarte real. Când necesitățile sunt nesatisfăcute mai mult timp, echilibrul se clatină și generează tensiuni. La apariția tensiunii, omul caută să restabilească echilibrul, se pune în mișcare și acționează în direcția satisfacerii necesităților. Această „punere în mișcare” a omului se numește motivație. Pentru teoreticienii necesităților, motivația este întotdeauna legată de satisfacerea necesităților, declanșează un comportament orientat către reducerea tensiunilor și, pe această bază, eliminarea insatisfacțiilor. Așadar, schema de reducere a tensiunii este: necesități nesatisfăcute – tensiune – motivație – comportament de satisfacere a necesităților – reducerea tensiunii.

Abraham Maslow, în 1954, ierarhizează necesitățile (nevoile) umane pe cinci nivele printr-o piramidă care îi poartă numele. Necesitățile, plecând de la baza piramidei, se vor suprapune astfel:

necesități fiziologice (de bază, elementare: foamea, setea,…;

necesități de securitate: protecția, ordinea…;

necesități sociale: apartenența la un grup, dragostea…;

necesități de apreciere (de stimă): reușita, recunoașterea…;

necesități de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personală.

Necesitățile fiziologice trebuie să fie în primul rând foarte bine satisfăcute. Celelalte cerințe, necesități, care au un grad de abstracție mai elevat, pot deveni operaționale, adică pot reprezenta un element de motivație al comportamentului uman numai după ce a fost satisfăcută prima grupă de cerințe. Astfel, când o necesitate nu este satisfăcută ea constituie o sursă de motivație. Din momentul în care o necesitate este satisfăcută apare necesitatea de nivel superior, fiind o nouă sursă de motivație. De asemenea, dacă necesitățile fiziologice (foamea, setea) nu sunt satisfăcute se pune în mișcare necesitatea de securitate pentru a găsi de mâncare și de băut. Dacă va exista siguranța de a satisface necesitățile fiziologice, următoarele surse de motivație vor deveni necesitățile oficiale.

c) Teoria celor doi factori. În anii 60, Friderick Harzberg completează teoria lui A. Maslow. F. Herzberg este preocupat să identifice care sunt factorii sursă ai satisfacției și factorii sursă ai insatisfacției. Pentru aceasta realizează, în mai multe firme, studii bazate pe metoda „incidentelor critice”. Metoda constă în a întreba salariații dacă își amintesc b#%l!^+a?evenimentele în cursul cărăra au resimțit satisfacția sau insatisfacția. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacție sau insatisfacție asupra eficienței cu care lucrează în relațiile cu alții și cu ei înșiși. Rezultatele acestor studii evidențiază existența a două grupe de factori de motivare: factori extrinseci (factori de insatisfacție)și factori intrinseci (factori de satisfacție).

Factori extrinseci – politica de personal, stilul de supraveghere, relațiile interpersonale, condițiile de muncă, salariul, etc. – sunt de natură să reducă insatisfacția sau chiar să o elimine începând din momentul apariției. Acești factori generează insatisfacție când nu sunt luați în considerare și nu provoacă satisfacție când sunt luați în considerare. La acești factori constatăm pur și simplu absența satisfacției iar F. Herzberg îi numește „factori de igienă”. Asemenea factori sunt baza unei „bune sănătăți” a relațiilor umane din firmă.

Factorii intrinseci se referă la realizarea proprie, recunoștința, interesul pentru muncă, responsabilitatea de promovare și de dezvoltare individuală etc. Și operează numai pentru a crește satisfacția reieșită din muncă. Acești factori nu provoacă insatisfacție când nu sunt înțeleși, dar când sunt luați în considerare apare satisfacția. F. Herzberg numește factorii intrinseci „factori motori”. Raportând teoria lui, la teoria lui A. Maslow, se poate observa că factorii motori se suprapun necesităților sociale, de apreciere și de realizare, în timp ce factorii de igienă se identifică cu necesitățile fiziologice și de securitate.

Potrivit acestei teorii se desprinde ideea că pentru a asigure motivarea personalului se cere, în primul rând, să se acționeze asupra satisfacerii necesităților primare. Motivarea trebuie să înceapă cu rezolvarea factorilor de insatisfacție, cum sunt: salariul și condițiile de muncă.

d) Teoria stimulentelor are la bază ideea că procesul de motivare este în bună parte înfluențat de evenimente ce au avut loc în trecut. Din această cauză comportamentul omului este orientat, cu precădere, spre surse de satisfacție, căutând să se îndepărteze de evenimentele de insatisfacție ce au avut loc anterior. Teoria stimulentelor percepe motivarea ca fiind de o anumită obișnuință (obișnuința unui lucrător, ca la un randament dat în producție să primească o sumă de bani). De aici concluzia că obișnuința trebuie înlăturată printr-un stimulent care să conducă la creșterea randamentului în muncă.

e) Teoria speranțelor se bazează pe ideea potrivit căreia comportamentul omului este în funcție de relația ce se stabilește între conceptele „valențe„ și speranțe”. Prin conceptul de valență se înțelege intensitatea individului pentru un anumit rezultat, iar prin speranță convingerea că o acțiune dată va fi urmată de un rezultat specific. Aceasta înseamnă că b#%l!^+a?acționând prin valență se ceează o speranță care motivează pe individ să depună efort mai consistent. Speranța trebuie să fie susținută printr-un anumit mod de condiționare a satisfacțiilor și rezultatelor; aceasta se poate realiza prin două forme de motivare: pozitivă și negativă. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii. Motivarea negativă constă în amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate.

f) Teoria echității are în vedere faptul că oamenii urmăresc să obțină o compensație echitabilă prin efortul pe care îl depun în muncă. Dacă se va acorda o compensație mai mare sau mai mică decât aceea pe care oamenii o așteaptă, aceștia își vor schimba comportamentul. Motivarea, potrivit teoriei echității, se realizează când indivizii observă că este un echilibru între contribuțiile lor și compensațiile primite, pe de o parte, și același echulibru la alți indivizi cu care se compară, pe de altă parte.

Absența echității constituie o importantă sursă de tensiune, iar oamenii vor să realizeze echilibru pe alte căi.

În ansamblul procesului de management, calitatea funcției de antrenare are un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, influențează eficiența funcțiilor situate în amonte (previziunea, organizarea și coordonarea), precum și a funcției de control-evaluare.

Funcția de control-evaluare

Funcția de control-evaluare se referă la ansamblul activităților prin care performanțele (rezultatele) firmei și subsistemelor sale sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea indicării nivelelor de îndeplinire, precum și a identificării măsurilor corective pentru înlăturarea abaterilor.

Din definiție rezultă că funcția de control-evaluare relevă două laturi nedisociabile: pasivă și activ-reactivă. Latura pasivă implică doar operații de înregistrare și evaluare a performanțelor. Latura activă este strâns legată de acțiunile corective care sunt luate înainte de a se face simțite consecințele unor decizii. În sfârșit, latura reactivă este atunci când rezultatele sunt cunoscute iar corecțiile nu pot influența decât operațiile viitoare.

În general, funcția de control.evaluare impune parcurgerea următoarelor operații:

compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele (standardele) stabilite inițial și evidențierea abaterilor; b#%l!^+a?

analiza afacerilor și precizarea cauzelor care le-au generat;

efectuarea corecțiilor;

acționarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.

I. Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie să aibă în vedere că acestea pot avea diferite forme de exprimare. De exemplu, un rezultat al producției se poate prezenta sub forma: volumul producției, durata de execuție, cheltuieli de producție, consumul de resurse, etc. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite trebuie să fie utilă, fiabilă, actuală și economică.

II. Analiza abaterilor și precizarea cauzelor care le-au generat constituie o operație foarte importantă deoarece conferă funcției de control o bază pentru efectuarea corecțiilor. Cu ocazia analizei se apreciază natura abaterilor (pozitive sau negative) și locul cauzei care a produs abaterea (locul cauzei poate fi una sau toate funcțiile din amonte de control-evaluare).

III. Efectuarea corecțiilor implică intervenția (reacția ) managerilor și trebuie să se realizeze cu operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de „scurtcircuitare” și să fie concepută sub forma recompenselor, sancțiunilor și a normelor de disciplină.

IV. Ciclul operațiilor de control-evaluare se încheie cu acționarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.

Pentru a fi eficientă, funcția de control-evaluare trebuie să aibă un caracter: continuu, preventiv, corectiv și flexibil (adaptiv).

Caracterul continuu al funcției de control-evaluare constă în aceea că exercitarea funcției de control-evaluare nu se limitează doar la perioadele de încheiere a planului sau a programului, ci se realizază de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.

Caracterul preventiv constă în capacitatea funcției de control-evaluare de a preîntâmpină deficiențele.

Caracterul corectiv se manifestă în cazul apariției abaterilor pozitive și constă în integrarea lor în procesele de execuție și de management, cât și a abaterilor negative prin b#%l!^+a?ridicarea măsurilor corective necesare eliminării deficiențelor.

Caracterul flexibil (adaptiv) reflectă suplețea operațiilor de control-evaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confruntă firma și reacția de răspuns la dinamismul mediului ambiant.

1.4.5. Interdependențele între funcțiile managementului

Tratarea sistemică a funcțiilor managementului implică, pe lângă luarea în considerare a evoluțiilor lor separate, în calitate de entități, și analiza relațiilor dintre ele. Dacă efectuăm o incursiune retrospectivă asupra funcțiilor managementului și asupra raporturilor dintre acestea la nivelul agenților economici, a funcțiilor în special, constatăm că, în decursul timpului, au survenit o serie de schimbări. Astfel, în conducerea firmei de acum 4-5 decenii, pe o poziție prioritară se situau organizarea și controlul în conceperea și exercitarea cărora se manifestau puternice influențe de tip cazon. În managementul firmei moderne, funcțiile de previziune și antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important în comparație cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovadă de necontestat în această privință.

Abordarea separată a funcțiilor managementului și a interdependențelor dintre ele a contribuit la evidențierea specificității componentelor procesului de management și într-o anumită măsură a complexității sale, inclusiv a multiplelor fațete pe care le implică.În practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcțiile conducerii în strânsa lor interdependență. O atare necesitate decurge în primul rând din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele (fig. 1.1). Funcțiile managementului se întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt și substanțial în diminuarea calității și, implicit, a eficacității ansamblului proceselor manageriale.

Abordarea interdependentă a funcțiilor managementului este determinată și de caracterul sistemic al firmei asupra căreia se exercită, astfel încât orice deficiență la nivelul conducerii se reflectă în scăderea profitabilității activităților respectivului agent economic.

b#%l!^+a?

Sursǎ: Militaru Gheorghe, Managemetul serviciilor, p. 25

Fig. 1.1 Interdependențele dintre funcțiile managementului

CAPITOLUL 2

SERVICIILE. MANAGEMENTUL SERVICIILOR

2.1 Conceptul de serviciu

Serviciile au devenit în ultimul deceniu principalul subiect al competiției economice. Mai mult, studiind dorințele clienților, s-a dovedit că produsele sunt cumpărate pentru serviciile pe care ele le oferă și nu ca entități în sine. La acestea se adaugă serviciile prestate chiar de operatori.

Serviciile au devenit obiect de studiu de sine stătător abia la mijlocul secolului XX, odată cu dezvoltarea explozivă a sectorului terțiar, cu creșterea rolului acestuia în producție și

consum, în viața societății în general.

Majoritatea definițiilor accentuează în special că serviciile sunt activități al căror rezultat este nematerial și deci nu se concretizează într-un produs cu existență de sine stătătoare.

De exemplu, Asociația Americană de Marketing definește serviciul ca: „activitatea oferită la vânzare care produce avantaje și satisfacții fără a antrena un schimb fizic sub forma unui bun”. Cu toate că astfel de definiții par acceptabile, evidențiind deosebirea dintre bunuri și servicii, ele nu sunt lipsite de ambiguități. Astfel există foarte multe servicii care se concretizează în bunuri materiale cum ar fi, de exemplu:

serviciile cinematografice,

de întreținere și reparații,

editoriale,

de informatică etc.

De asemenea trebuie clarificat, având în vedere materialitatea sau nematerialitatea serviciului, dacă este vorba de activitate propriu-zisă, de suporturi sau de rezultate. În cazul serviciilor care au ca beneficiar persoanele, deci sunt destinate corpului sau spiritului b#%l!^+a?persoanelor, principala diferență între procesul de producție al serviciilor și cel a bunurilor materiale rezidă în faptul că clientul face parte din sistemul de producție, sistem care ar trebui denumit, după unii specialiști în termenul specific de „servucție”.

În ceea ce privește rezultatele sau outputul activităților de servicii, din punct de vedere

al materialității, acestea pot îmbrăca forme extrem de diverse, pornind de la intangibile pure până la diferite combinații de componente intangibile și tangibile. Natura social-economică a serviciilor este elementul principal subliniat în alte definiții.

În Vocabularul practic al științelor sociale, din Franța, sunt considerate servicii „toate activitățile indirect productive”. Principalele ramuri ale serviciilor sunt comerțul, comunicațiile, transportul. Merită menționat faptul că pe lângă definițiile care se referă la servicii în sens larg, unele definiții conferă o accepțiune mai restrânsă noțiunii de serviciu, privindu-l ca un element al politicii de marketing al firmei. Un ultim concept vizează noțiunea de „sector al serviciilor” sau „sector terțiar”.

Aceasta are două accepțiuni: pe de o parte, ansamblul de „meserii” (contabili, secretare, vânzători etc.) care se exercită în societăți de servicii (bănci, companii aeriene, etc.) sau în întreprinderi industriale sau agricole; pe de altă parte ansamblul unităților de producție statistic izolate, a căror activitate principală constă în oferirea de servicii. Acest al doilea sens corespunde noțiunii statistice de ramură. Printre definițiile conceptului de serviciu (servicii), întâlnite în literatura de specialitate, se numǎrǎ:

Serviciul reprezintă orice activitate care oferă beneficii fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile” (K.J. Blois).

În dicționarul Webster, serviciul este definit ca "o contribuție la bunăstarea altora" și "ca o muncă utilă prin care nu se produce un bun material".

Conceptul de „serviciu” nu poate fi definit și delimitat decât în termeni relativi, modificându-se continuu, în funcție de perspectivă din care sunt abordate serviciile în cadrul fiecărei cercetări în parte. În consecință, este normal ca definițiile date serviciilor să rămână în practică ambigue și arbitrare, fiecare cercetător optând pentru propria definiție, în funcție de scopul analizei sale.

Importanța crescândă a serviciilor în economie, ascensiunea rapidă și evoluția b#%l!^+a?spectaculoasă din ultimele decenii au intensificat preocupările pentru cunoașterea acestui sector.

Serviciile pot fi privite ca ocupații (îndatoriri) ale unor persoane, ca funcții, acțiuni, sau munci prestate în folosul cuiva, ca organisme sau subdiviziuni făcând parte dintr-un ansamblu administrativ sau economic. De asemenea, termenul de servicii este asociat și ideii de terțiar sau sector terțiar având două accepțiuni diferite: pe de o parte, ansamblul de “meserii” (de exemplu, contabili, secretare, vânzători etc.) care se exercită în societăți de servicii (bănci, companii aeriene…) sau în întreprinderi industriale ori agricole; pe de altă parte, ansamblul unităților de producție, individualizate din punct de vedere statistic, a căror activitate principală constă în oferirea de servicii și care corespunde noțiunii statice de ramură.

Alți autori apreciază că termenul de “servicii” poate fi utilizat în patru modalități diferite și anume:

service industry – cu referire la întreprinderile cu activitate intangibilă sau nestocabilă,

service products –însemnând rezultatul obținut de industria serviciilor dar și de alte sectoare economice,

service ocupations – vizând îndatoririle / tipologia muncii lucrătorilor din domeniul serviciilor

service functions – ca activități implicate în munca desfășurată în interiorul economiei primare sau în afara acesteia. Ca termen de specialitate, noțiunea de serviciu acoperă un domeniu mult mai restrâns delimitat de sensul de utilitate, de valoare de întrebuințare. În acest context, serviciile sunt definite ca activități utile, destinate satisfacerii unei nevoi sociale.

Evident că serviciile ca efecte ale unor bunuri sau ale acțiunii unor factori naturali sunt indispensabile omului, cel mai adesea însă, transformarea, din potențiale în efectiv, a calităților bunurilor și factorilor naturali reclamă intervenția muncii omului. Abordarea serviciilor ca o categorie economică, presupune restrângerea la acele activități ce implică anumite relații speciale de producție. Și în acest cadru, oarecum mai limitat, există o paletă largă de interpretări ale noțiunii, determinate de profunzimea cercetărilor și scopul în care au b#%l!^+a?fost elaborate, de aspectul luat în discuție etc.

Definirea serviciilor face necesară aducerea în discuție a unor elemente suplimentare de identificare, de delimitare a lor în raport cu celelalte activități din economie. Cele mai multe dintre definițiile existente în literatura de specialitate au ca obiect separarea serviciilor de bunuri, determinarea conținutului serviciilor ca sector distinct al economiei.

Majoritatea definițiilor pun accent pe faptul că serviciile sunt activități al căror rezultat este nematerial și deci nestocabil, nu se concretizează în produse cu existență de sine stătătoare. Prin comparație, în cazul producției materiale, a bunurilor, rezultatul se poate separa de procesul de creare având o existență spațială și temporală distinctă; obiectele (bunurile) pot fi transportate (deplasate) în spațiu, pot fi stocate, iar consumarea lor se realizează, de regulă, în alte locuri și momente decât cele în care au fost produse.

În practică, este foarte dificil a distinge serviciile de bunuri întrucât, în mod frecvent achiziționarea unui bun include și un element de serviciu, după cum în mod similar, un serviciu presupune, cel mai adesea, prezența unor bunuri tangibile.

O definiție oferă Dicționarul de economie, potrivit căruia serviciile reprezintă “un sector al economiei” acestea împărțindu-se în :

1) productive, activități prin care se creează sau se adaugă valoare produselor sau care ajută la menținerea, la conservarea valorii de întrebuințare a acestora (ex. cercetarea științifică, ambalarea și depozitarea produselor, curățătoriile și spălătoriile chimice, repararea și întreținerea locuințelor etc.)

2) servicii neproductive, activitate depusă în ramurile de servire social-culturală, sanitară etc., utilă societății, dar care nu creează venit național.

Așa cum s-a arătat mai sus, multe definiții și-au propus drept termen de referință în delimitarea serviciilor față de celelalte componente ale economiei caracteristicile cele mai reprezentative ale acestora.

Serviciile reprezintă o activitate umană, cu un conținut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale și intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Totodată, serviciile sunt activități de sine stătătoare, autonomizate în procesul adâncirii diviziunii sociale a muncii și sunt organizate distinct într-un sector denumit și sectorul terțiar. b#%l!^+a?

Trebuie menționat că, pe lângă definițiile care acoperă întreaga sferă a serviciilor, se întâlnesc și abordări ale unor componente ale acestora, cum ar fi: serviciile comerciale (après vente) – activități ce însoțesc procesul comercializării, caracterizându-se prin faptul că nu au o existență de sine stătătoare, ci completează sau facilitează actul de vânzare-cumpărare a mărfurilor; servicii de marketing – incluzând ansamblul activităților pe care producătorul sau distribuitorul le oferă utilizatorului pentru că folosirea mărfurilor să fie cât mai eficientă.

2.2. Caracteristicile serviciilor

Serviciile reprezintă, un domeniu particular de activitate în cadrul economiei. Ele îmbracă o serie de trăsături caracteristice, decurgând din specificul muncii desfășurate în această sferă, trăsături ce permit identificarea lor și care pot constitui totodată, criterii de delimitare a serviciilor față de celelalte componente ale activității economice și sociale. Aceste trăsături își pun amprentă, de asemenea, și asupra modului de comercializare a serviciilor. În același timp, pornind de la faptul că sfera serviciilor este foarte largă și eterogenă, se impune mențiunea că aceste trăsături nu se regăsesc în totalitatea lor la fiecare tip de serviciu în

parte, excepțiile neafectând însă abordarea lor unitară.

Serviciile se caracterizează, în primul rând, prin forma lor nematerială. Munca prestatoare de servicii nu se concretizează de regulă, în bunuri cu existență obiectuală, ci se manifestă sub forma unor activități sau faze ale unor procese fie de producție, fie de consum.

Deși cele mai multe dintre servicii au această trăsătură, limitarea sferei serviciilor doar la activitățile nemateriale ar echivala cu o reducere a dimensiunilor acesteia la numai o parte a ei. Într-adevăr, unele servicii au o expresie materială, dar de o formă specifică (suport material) și corespunzător, o existență de sine stătătoare (de exemplu, discuri, benzi magnetice, pelicule, film, softuri, cărți).

Caracterul nematerial al serviciilor argumentează pentru acestea și denumirea de “invizibile”, iar comerțul cu servicii este consacrat drept “comerț invizibil”.

Serviciile se caracterizează de asemenea, prin nestocablitate. Neavând, de regulă, o formă materială, serviciile nu pot fi stocate și păstrate în vederea unui consum ulterior. b#%l!^+a? Această caracteristică prezintă unele avantaje în desfășurarea activităților respective, în b#%l!^+a?asigurarea unei eficiențe ridicate ca urmare a eliminării dificultăților legale de distribuția fizică a serviciilor, de manipularea lor, de creare a unor condiții specifice de depozitare, păstrare etc.

Această caracteristică determină o serie de neajunsuri, mai ales în asigurarea echilibrului ofertă – cerere și realizarea efectivă a serviciilor. Astfel, serviciile odată oferite dar neulilizate reprezintă pierderi de mijloace umane și materiale (de exemplu, oferta de locuri de cazare, dintr-un mijloc de transport, dintr-o sală de spectacole, dintr-o unitate de asistență medicală etc.), ele neputând fi păstrate.

De asemenea, absența stocurilor nu permite adaptarea ofertei la fluctuațiile cererii sau corectarea unor variații în distribuția acesteia în timp sau spațiu. În aceste condiții, satisfacerea integrală a nevoilor presupune dimensionarea ofertei la cota maximă a cererii și inevitabil nefolosirea unor capacități de producție în momentele de mai mică intensitate a cererii, imobilizarea unor capitaluri etc.

Această caracteristică este, poate, mai puțin evidentă în cazul unor servicii (cele care de regulă, au o formă materială), cum ar fi cele informatice, servicii pentru care o operațiune nerealizată la un moment dat poate fi efectuată mai târziu. Deși operațiunea în cauză poate fi amânată, în realitate, condițiile nu vor mai fi niciodată aceleași, dacă nu pentru client, cel puțin pentru prestator. Totodată, faptul de a putea stoca informații în memoria unui calculator nu este, strict vorbind, un stocaj de servicii. În măsura în care serviciul informatics nu este prestat decât în legătură directă cu ordinatorul, timpul neutilizat este pentru acesta “definitiv” pierdut.

Caracteristică de nestocabilitate este tratată de unii autori ca perisabilitate sau non-durabilitate (deși noțiunile nu se suprapun întrutotul). Dacă în marea lor majoritate serviciile dispar în momentul încetării acțiunii de producere a lor, există totuși prestații având caracter mai durabil ca: asigurările, garanțiile financiare, protecția juridică, băncile de date, apărarea națională etc., mai ales, prin efectele pe care le generează.

Serviciile sunt, de asemenea, intangibile, ele nu pot fi percepute, evaluate utilizând unul din simțurile fizice. Absența unor proprietăți tangibile face imposibilă aprecierea și verificarea calității unui serviciu înainte de cumpărare sau chiar de consum (de exemplu, spectatorul unei reprezentații teatrale nu știe, în momentul în care plătește biletul, în ce măsură prestația va răspunde așteptărilor sale; turistul nu cunoaște în detaliu ce i se oferă la locul de b#%l!^+a?destinație și, mai ales calitatea prestațiilor; o întreprindere solicită și achită un serviciu de reparație fără să poată aprecia eficiența funcționării utilajului după executarea lucrării etc.).

Ca urmare, apare neîncrederea clientului și, corespunzător, o anumită reținere în formularea deciziei de cumpărare. În aceste condiții, vânzarea serviciilor necesită eforturi sporite de cunoaștere a cererii și de stimulare a ei, de câștigare a încrederii și de reducere a incertitudinii prin adăugarea unei evidențe fizice exprimate prin calitățile personalului, caracteristicile echipamentelor, nivelul prețurilor etc.

O altă caracteristică a serviciilor o constituie coincidența, în timp și spațiu, a producției și consumului lor – cunoscută și sub denumirile de inseparabilitate sau indivizibilitale. Faptul că serviciile se exteriorizează, în cele mai multe cazuri, sub forma unor activități impune, pentru realizarea propriu-zisă a lor, prezența în același loc a prestatorului și beneficiarului, simultaneitatea execuției și consumării lor. Lipsa acestor condiții are repercusiuni atât asupra volumului activității desfășurate în sfera serviciilor cât și mai ales, asupra aportului acestui sector la satisfacerea nevoii sociale; orice neconcordanță de timp sau loc se soldează cu pierderi de ofertă și/sau cu cereri neacoperite.

Un exemplu concludent îl oferă, în acest sens, serviciul de transport (de bunuri sau persoane); nesincronizarea ofertei și cererii în această situație se reflectă fie într-o folosire incompletă a capacității de transport, în unele perioade, deci o ofertă nerealizată, fie în suprasolicitarea ei în perioadele de vârf și, corespunzător, în cereri nesatisfăcute. Consecințe asemănătoare rezultă și din neasigurarea echilibrului spațial.

O distribuție în profil teritorial, necorelată cu cererea, a rețelei unităților prestatoare de servicii de reparații și întreținere a bunurilor electrocasnice, de exemplu, conduce la o supraaglomerare a unora și la o utilizare incompletă a capacității altora, respectiv, irosirea ofertei.

Caracteristica privind simultaneitatea în timp și spațiu a producției și consumului este – în opinia unor autori – cea mai reprezentativă și se regăsește la aproape toate serviciile indiferent că sunt prestate de om sau mașină, că satisfac nevoi materiale sau spirituale, că sunt destinate persoanelor individuale sau agenților economici etc. Din acest motiv ea este b#%l!^+a?considerată trăsătura fundamentală a serviciilor și principalul criteriu de delimitare a acestora față de celelalte activități din economie.

Prin modul lor de desfășurare serviciile sunt inseparabile de persoana prestatorului, ele încetând să mai existe din momentul încheierii acțiunii acestuia (exemplu, serviciul pe care-l prestează medicul, profesorul, actorul etc. nu are o existență de sine stătătoare, separată de persoana celui care-l execută).

Din această caracteristică decurg câteva particularități referitoare la organizarea și comercializarea serviciilor. În primul rând, comercializarea serviciilor presupune contactul direct între producător (prestator) și beneficiar și o participare nemijlocită, activă a clientului – consumator la realizarea serviciului. Aceste condiții reclamă, pe de o parte, un efort continuu de adaptare a prestatorului la cerințele și personalitatea fiecărui client și, pe de altă parte un sistem adecvat de comunicare între cei doi parteneri. În acest context, vânzarea directă fiind singurul canal de distribuție, este necesară o bună cunoaștere a nevoilor pieței și o riguroasă delimitare a sferelor de acțiune, același producător neputându-și oferi serviciile simultan pe mai multe piețe (în mai multe locuri).

În al doilea rând, fiind strâns legată de prezența și participarea lucrătorului, calitatea serviciului este determinată de nivelul pregătirii profesionale, de talentul, îndemânarea, corectitudinea, pasiunea etc. cu care îl execută. De aici, dificultatea de “standardizare” a serviciilor.

În al treilea rând, inseparabilitatea de persoana prestatorului limitează posibilitățile de diversificare a serviciilor, astfel, o întreprindere sau un lucrător nu pot executa, de regulă, decât un număr redus de operațiuni (servicii), fiecare necesitând nu numai o calificare specială ci și mijloace de producție adecvate.

Toate acestea se reflectă într-o specializare îngustă a unităților prestatoare, cât și într-un număr impresionant de prestatori de servicii și, corespunzător, în dificultăți de organizare unitară a acestora. Acestor aspecte mai trebuie adăugat și faptul că datorită rolului deosebit și contribuției mări a muncii manuale în realizarea serviciilor, pătrunderea progresului tehnic în sectorul serviciilor se fac mai lent decât în celelalte compartimente ale economiei și cu eforturi mai mari.

Serviciile prezintă și caracteristică de eterogenitate sau variabilitate înțeleasă atât în b#%l!^+a?raport cu sectorul terțiar privit în ansamblul său – constituit din activități cu un conținut diferit – cât și cu fiecare serviciu în parte, ca variație dependentă de specificul prestatorului și/sau utilizatorului. Această caracteristică influențează negativ posibilitatea de standardizare a serviciului, de a alcătui o structură sortimentală sau de marcă, de a interveni în controlul calității prestației. Pe lângă trăsăturile analizate, serviciile se mai particularizează prin faptul că vânzarea acestora nu presupune transferul titlului de proprietate, că prețul serviciului este un preț al cererii etc.

2.3. Clasificarea serviciilor

Natura specifică a activității desfășurate în sfera serviciilor conferă acestora trăsăturile unui domeniu distinct al economiei, dimensiuni bine conturate, cu legități proprii de evoluție. Totodată, integrarea serviciilor în structurile și mecanismele reproducției sociale, participarea lor în toate fazele acestui proces, aportul lor deopotrivă la realizarea producției materiale și la satisfacerea nevoilor oamenilor, determină înscrierea acestora între componentele de bază ale ansamblului ramurilor și sectoarelor economiei.

Definirea, în acest context, a locului și importanței serviciilor, evaluarea participării lor la dezvoltarea socială reclamă caracterizarea dimensiunilor acestui sector, a principalelor schimbări înregistrate în evoluția lui și a factorilor ce le-au determinat, a interdependențelor și interferențelor cu celelalte ramuri și sectoare de activitate.

În afara unor caracteristici comune, fiecare domeniu particular al serviciilor are și trăsături specifice, iar necesitatea studierii și abordării lor dintr-o perspectivă marketing a dus la încercări de împărțire a acestei sfere largi în categorii relativ omogene:

servicii bancare: încasări și plăți de titluri, manipulări de bani, prestări personale etc.;

servicii de asigurare;

servicii de sănătate: spitale, consultanță medicală, laboratoare de analiză clinică, stomatologie etc.;

servicii turistice: turism, hoteluri, restaurante, excursii, rezervări, asigurare corespunzătoare a transporturilor etc.

servicii domestice: curățătorie, vopsitorie, reparații, întreținere etc.; b#%l!^+a?

servicii de interes public: transport, telecomunicații, salubritate etc.;

servicii specializate: imobiliare, contabile, juridice, financiare etc.;

servicii de educație, cultură și recreere: învățământ, cursuri de specializare, educație la distanță, spectacole, expoziții etc.;

servicii de birou: copii de documente, licențe de vehicule, obținerea buletinelor de identitate, pașapoarte etc.;

alte servicii: comisioane și livrări la domiciliu, păstrare și depozitare, servicii de înfrumusețare, baby sitter, decorațiuni, taxi-party, organizare de documente, slujbe temporare etc.

Departajarea serviciilor pe sub-domenii poate să difere de la o economie la alta. În funcție de ponderea mai mare sau mai mică a serviciilor în ansamblul ofertei unei firme, care poate reuni, pe de o parte, bunuri autentice, iar pe de altă parte, servicii autentice, Philip Kotler clasifică oferta în cinci categorii după cum urmează:

Un bun pur tangibil; în acest sens, oferta este constituită dintr-un bun tangibil, cum ar fi săpunul, pasta de dinți, sarea etc.

Un bun tangibil însoțit de servicii; oferta constă dintr-un bun tangibil, însoțit de unul sau mai multe servicii, cu scopul de a mări interesul consumatorului. În acest caz bunul tangibil (de exemplu – un autoturism sau un calculator) este însoțit de servicii cum ar fi: saloane de prezentare, livrare, service și întreținere, instruire în vederea utilizării, recomandări privind instalarea, perioada de garanție etc. În prezent însă, numeroși producători realizează că este profitabil să-și vândă serviciile separate de produsul de bază.

Un hibrid; în acest caz oferta constă din bunuri și servicii în proporții egale. De exemplu, restaurantele care sunt frecventate atât pentru produsele culinare oferite, cât și pentru servirea oferită în cadrul lor.

Un serviciu de bază însoțit de bunuri și servicii secundare; oferta constă dintr-un serviciu de bază și servicii suplimentare și/sau de bunuri care servesc drept suport fizic pentru serviciul de bază. Un exemplu ar fi serviciul de transport care necesită și un mijloc de producție de natură materială. b#%l!^+a?

Un serviciu pur; oferta reprezintă, în primul rând, un serviciu, care poate consta în supravegherea copiilor în lipsa părinților, psihoterapie, masaje etc. Putem afirma faptul că serviciile implică – fără îndoială – altfel de abordări ale planificării și organizării activităților, ale deciziilor strategice, ale modului în care ne alegem și ne pregătim personalul, ale politicilor de marketing.

O altă clasificare a serviciilor se bazează pe caracteristicile esențiale ale acestora și anume:

tipul producției (producție de masă; producție de serie – mare sau mică; unicate);

modul de distribuire a serviciului;

valoarea serviciului (prețul de vânzare/tarifele);

comportamentul consumatorului în ceea ce privește periodicitatea consumului;

măsura în care consumul serviciului necesită sau nu sfaturi (instrucțiuni) de utilizare.

Deosebirile între servicii și bunuri materiale sunt reliefate și de modul în care sunt comparate produsele și serviciile (pe baza ușurinței de evaluare a performanțelor fiecărei categorii și a modului în care consumatorii percep calitatea acestora

2.4. Principiile managementului serviciilor

1. Primul principiu recunoscut de omul de afaceri valoros constă în a urmări să fie cel mai bun. În realitate însă, mai important este să fii primul întrun domeniu, în sens cronologic, adică un deschizător de drumuri – primul pe piață.

Mai bine însă, decât primul pe piață, este să fi primul în mentalitatea oamenilor, asigurându-se un Nume, o Recunoaștere. În acest scop este foarte important să găsim o denumire și o siglă ușor de reținut de către clienți (lupta pentru marcă).

În principiu, dacă cel în cauză nu poate fi primul într-un domeniu, sau nu poate cucerii locul întâi pe bază de marcă, este preferabilă căutarea și deschiderea unei alte afaceri în care să fi primul (diversificarea ofertei ca alternativă strategică).

În domeniul serviciilor, mai mult decât în domeniul producției materiale, părerile, b#%l!^+a?impresiile și percepțiile clienților despre firmă, despre oferta acesteia sunt deosebit de importante. Imaginea firmei trebuie să fie specifică, unică, inconfundabilă cu a altor firme, iar

campaniile publicitare trebuie să servească acestor scopuri și în același timp să fie adaptate poziției firmei în topul preferințelor clientelei. Câștigarea locului întâi este necesară și datorită faptului că poziția a doua pe piață, impune firmei din domeniul serviciilor obligația de a-și stabili strategiile, aproape exclusiv ca reacție la strategiile „numărului unu”.

Aplicarea strategiilor trebuie să țină cont de faptul că efectele concrete ale acestora, mai ales în domeniul serviciilor apar cel mai des după perioade de timp lungi. Un principiu strâns legat de primul și care trebuie avut în vedere este următorul: orice realizare implică în mod normal sacrificii și renunțări (generalizând optica costului șansei nevalorificate). Cel mai adesea viitorul nu poate fi prevăzut cu atât mai mult cu cât firma nu deține primul loc pe piață, având astfel un număr mai mare de limite și constrângeri.

La acestea se adaugă principiul care susține faptul că în domeniul serviciilor atenția trebuie canalizată în special spre cerere. Optică firmei din domeniul serviciilor este prin excelență o optică de marketing, în sensul că nu se încearcă a se vinde ceva ce s-a produs anterior, ci încă în momentul începerii servirii se are în vedere piața, modalitatea de servire, cantitatea cerută, segmentele de piață cele mai abordabile, relațiile care există cu furnizorii și prestatorii către propria firmă, reacțiile din partea concurenților și a clienților potențiali etc.,

ținându-se cont și de evoluția viitoare a firmei.

2. În managementul activității firmei din domeniul serviciilor, în mod specific, trebuie acordată importanță orientării spre relația cu consumatorii și eficienței externe.

Dacă în industrie se pune accentul pe capacități, pe programarea producției, pe costuri, în servicii se poate acționa în aceeași manieră numai dacă acestea au un slab contact cu clientelă. Majoritatea serviciilor consideră clientul că pe o parte care contribuie la prestația în sine. Funcțiile cheie în firmă din domeniul serviciilor, includ neapărat: marketingul și managementul resurselor umane.

Eficiența internă nu este neglijată dar trebuie integrată obiectivelor eficiențelor externe, astfel încât să contribuie la atingerea obiectivului central: satisfacerea clientului. Accentul este pus pe eficacitate, în sensul efectelor, iar eficiența privită pe termen lung, care trebuie să rezulte din aceasta, este în sensul câștigării clientelei, păstrării sau recâștigării acesteia.

Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea clientului, este elementul central. Mai importantă decât calitatea este perceperea calității servirii de către clienți. Piața se află într-o continuă evoluție, dorințele consumatorilor se modifică în timp, celelalte condiții de piață suferă modificări.

3. Servirea trebuie să se modifice adaptativ și chiar anticipativ într-o firmă din domeniul serviciilor, acesta fiind un alt principiu fundamental.

4. Majoritatea serviciilor au un contact intens cu clientela și ca urmare unul din punctele cheie al firmelor din domeniul serviciilor este chiar personalul. Managementul resurselor umane, recrutarea și formarea personalului, vor avea un loc central, evaluându-se performanțele obținute de către angajați și manifestându-se o preocupare continuă pentru succesul profesional al personalului.

În concluzie, în cadrul firmelor din domeniul serviciilor, managementul este mai complex, având un caracter diferit de cel din producția materială. Acesta nu se axează preponderent pe organizarea funcționalității interne a mecanismului productiv, ci datorită participării clientului (coproducție) și a ponderii mări a personalului în efectuarea prestațiilor, managerul trebuie să se ocupe în mod deosebit de problematica contactului (interfeței cu piața). Sistemul de concepere al activității, de acțiune și de evaluare a serviciilor, trebuie să aibă în centrul atenției satisfacerea de către firmă a cerințelor și așteptărilor clienților.

La acestea se adaugă, bineînțeles, preocuparea normală pentru productivitate și eficiență internă, pentru evaluarea personalului, corelând în mod corespunzător deciziile referitoare la eficiența externă (satisfacerea consumatorului, cu tot ceea ce rezultă de aici, benefic pentru firmă) , cu cele care vizează nemijlocit aspectele interne ale firmei.

Este mult mai greu să înțelegem sau să realizăm “lucruri” pe care nu le putem vedea (prof. Gabriel Bitran) – așa cum sunt serviciile – deoarece suntem constrânși să ne folosim simțurile. De exemplu noi ca și clienți suntem mult mai atenți la ceea ce lipsește unui serviciu, pe care îl așteptăm într-o anumită formă în imaginația noastră și tindem să apreciem mult mai puțin ceea ce ni se oferă în forma percepută de angajații firmei din domeniul serviciilor.

2.5 Rolul managerului în firmă din domeniul serviciilor

a. Teoria rolurilor managerului

Abordăm această problemă din punctul de vedere al diferiților autori. Studiul lui Mintzberg asupra activității manageriale este considerat ca unul dintre cele mai reprezentative în acest domeniu. Mintzberg identifică 10 roluri manageriale diferite, dar relaționate între ele. Acestea se centrează pe necesitatea luării deciziilor, a vehiculării informațiilor relevante și a unor contacte interpersonale puternice, astfel:

Roluri interpersonale (derivate din autoritatea și statutul managerului):

figură reprezentativă a unității organizației într-o manieră formală;

liant – rolul ce impune coordonarea activităților și interacțiunii cu egalii, subordonații și cu persoanele de la nivelurile supraordonate;

lider – dezvoltarea, încurajarea și sprijinirea subordonaților;

Roluri informaționale (derivate din rolurile interpersonale și din accesul la informațiile necesare):

monitor – recepționarea și colectarea informațiilor relevante pentru sarcina generală a managerului;

distribuitor al informațiilor externe relevante membrilor grupului și asigurarea circulației informațiilor interne;

purtător de cuvânt – transmiterea informațiilor despre organizație.

Roluri decizionale (derivate din autoritatea și informațiile deținute de manager):

factor de schimbare – inițiator al schimbărilor relevante în organizația condusă;

factor de protecție și contracarare a tensiunilor și amenințărilor generate de schimbările externe, necontrolabile;

distribuitor al resurselor disponibile în vederea utilizării lor optime;

negociator.

b) Fred Luthans, Richard Hodgetts, Stuart Rosenkrantz au studiat comportamentul managerilor dintr-un număr mare de organizații. Ei au stabilit că managerii s-au angajat în patru tipuri de bază de activități:

Comunicare de rutină (ședințe,manipulări de documente, etc.). b#%l!^+a?

Management tradițional (planificarea, luarea deciziilor, controlul).

Acțiune asupra rețelelor (Networking). Aceasta înseamnă interacționarea cu oamenii din afara organizației, precum și socializarea informală și acțiunea politică asupra celor din interior.

Managementul resurselor umane (motivarea, disciplinarea, pedepsirea, gestionarea conflictelor, angajarea de personal, calificarea, dezvoltarea subordonaților.

Una dintre cele mai fascinante descoperiri ale lui Luthans și a colegilor lui este modul în care succesul managerial se corelează cu accentul pus pe aceste activități diverse. Totul depinde însă de modul în care managerii definesc SUCCESUL.

Dacă succesul înseamnă urcare rapidă în ierarhia organizațională, managerii vor acorda o mai mare atenție rețelelor (fac politică, stabilesc contacte, etc.) și neglijează managementul resurselor umane.

Dacă succesul reprezintă eficacitatea organizației (grupului) însoțită de devotamentul subordonaților și satisfacerea acestora, managerul va acorda o mai mare importanță activităților care definesc managementul resurselor umane și își va ocupa mai puțin timpul cu acțiunea asupra rețelelor.

În domeniul serviciilor datorită importanței majore a resurselor umane în performanța firmelor managerul trebuie să acorde foarte mare atenție “clienților interni”, adică personalului, fără de care succesul nu poate fi atins.

Profesorul Panaite C. Nica consideră că deși procesul de management este diferit de la o firmă la alta, iar natura activității managerilor se modifică în funcție de o multitudine de factori, pot fi individualizate șase responsabilități de primă importanță.

1. Dezvoltarea tehnologică a firmei. Tehnologia este determinată, în principal, de cunoștințele asupra modului de fabricare a produselor sau de furnizare a serviciilor. Variante noi de produse sau servicii sunt introduse pe piață în funcție de anumite limite tehnologice. Managerii trebuie să prevadă aceste limite și să obțină noi informații pentru a continua afacerile.

2. Perpetuarea firmei. Misiunea managerilor este de e duce firma mai departe, de a asigura creșterea și expansiunea acesteia. Chiar dacă personalul firmei se schimbă, aceasta b#%l!^+a?trebuie să meargă mai departe. Managerii trebuie să investească timp și efort pentru a asigura succesori (înlocuitori).

3. Direcționarea firmei. Este o problemă în primul rând pentru managerii superiori. Ea presupune inițierea planurilor, luarea deciziilor și asigurarea unui feedback real din partea subordonaților (un sistem riguros de control).

4. Creșterea performanțelor economice. Este cea mai important modalitate prin care se poate aprecia întreaga activitate a managerilor.

5. Satisfacerea salariaților este una dintre cele mai importante responsabilități ale managerului care însoțește de cele mai multe ori succesul firmei pe piață.

6. Contribuția firmei la dezvoltarea comunității (CSR – Corporate Social Responsibility); între firmă și comunitate trebuie să se stabilească relații de cooperare prin care firma să contribuie cu valori, oameni, servicii și alte resurse la dezvoltarea comunității. Este necesar ca firma să ofere servicii de sănătate, să facă investiții cu destinație educațională și socială.

c) Herbert Simon și Daniel Isenberg au explorat modul în care gândesc managerii, spre deosebire de modul în care acționează. Deși ei au oferit o mulțime de observații, ne vom concentra doar asupra unei probleme specifice, deosebit de importantă în activitatea unui manager din domeniul serviciilor, INTUIȚIA MANAGERIALĂ, pe care aceștia au studiat-o în cercetări independente.

Intuiția reprezintă identificarea și rezolvarea problemelor bazată pe o educație sistematică și experiență care localizează problema într-o rețea de informații achiziționate anterior. Cercetările lui Isenberg sugerează că managerii experimentați utilizează intuiția în câteva moduri:

pentru a-și da seama că problema există;

pentru a realiza rapid sarcini mentale bine învățate;

pentru a sintetiza informații izolate sau date;

pentru a verifica suplimentar analize formale sau mecanice (de exemplu „Arată corect acest raport?”); b#%l!^+a?

Atât Isenberg cât și Simon neagă teoria conform căreia prin utilizarea intuiției gândirea managerială este întâmplătoare, irațională și nedisciplinată, bazându-se doar pe „fler”. Intuiția, consideră aceștia, nu este opusul raționalității iar a fi intuitiv nu înseamnă a fi neanalitic.

În viziunea altor autori, în cazul prestării de servicii sarcinile managerilor depind, de nivelul intensivității muncii (intensivitatea muncii se măsoară prin raportul dintre muncă și capital; salarii/capital fix utilizat în prestație) de interacțiunea prestatorului cu clientul și de gradul de particularizare a prestațiilor. Implicarea clientului în prestație se poate desfășura în mai multe feluri. În unele cazuri este vorba de cooperare între client și personalul prestator cum este cazul serviciilor de înfrumusețare, transportului de persoane, medicină profilactică sau de recuperare, unde oamenii reprezintă o parte a produsului (a prestației). În aceste cazuri calitatea prestației depinde nu numai de prestator, ci și de cel care este servit. Există prestații care se desfășoară în absența clientului, cum ar fi reparațiile auto, serviciile de curățenie etc., după cum există și prestații în sistem de autoservire, cum sunt restaurantele fast-food, spălătoriile automate, prestațiile la bancomat.

A. Nivel scăzut al intensivității muncii, adică o valoare ridicată a raportului capital/muncă este întâlnit în cazul:

1. prestațiilor în sistem industrial

2. prestațiilor de recuperare și reparații.

În aceste cazuri rolul managerului se concretizează în:

adoptarea unor decizii importante privitoare la achiziția și utilizarea capitalului fix;

acordarea unei mari importanțe progresului tehnic și tehnologic;

controlul cererii pentru a „nivela” punctele de vârf și a evita momentele de vârf, pentru bună utilizare a capacității disponibile;

programarea prestațiilor și a clienților.

B. Nivelul înalt al intensivității muncii, adică o valoare redusă a raportului b#%l!^+a?capital/muncă îl găsim la:

servicii către populație,

servicii profesionale.

Rolul managerului de această dată capătă o importanță deosebită în:

recrutarea forței de muncă;

pregătirea și perfecționarea pregătirii profesionale;

utilizarea unor metode specifice de dezvoltare și control;

protecția socială a angajaților;

programarea activității forței de muncă;

controlul pe toată aria răspândirii geografice a firmei;

începutul activității unei noi unități.

C. Gradul scăzut al interacțiunii între client și prestator și, particularizarea, în mică măsură, a prestației de la un client la altul se realizează la:

1. prestațiile în sistem industrial;

2. serviciile către populație.

Managerul trebuie să acorde importanță deosebită: b#%l!^+a?

prospectării pieței;

orientării către prestări care să-l entuziasmeze pe client

ambianței în care se desfășoară prestația;

rigidității piramidei ierarhice și standardizării procedurilor operaționale.

D. Gradul înalt al interacțiunii între client și prestator, precum și particularizarea prestației de la un client la altul, în mare măsură se realizează în:

1. prestații de recuperare și reparații;

2. servicii profesionale.

Managementul firmei trebuie să acționeze pentru:

menținerea nivelului înalt al calității fără creșteri serioase ale costului;

receptivitate la intervenția clientului în procesul prestației;

controlul și adaptarea programului personalului prestator;

câștigarea loialității angajaților;

realizarea unei piramide aplatizate cu pierderea rigidității relației șef-subaltern.

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ SC LIROV SRL

3.1 Prezentare societate

Denumirea firmei : SC Lirov SRL

Înregistrată la Registrul Comerțului Brașov : J08/34/15.01.2001

Cod de înregistrare fiscală (C.I.F.) : RO 13669482

Puncte de lucru :

Magazin de prezentare și desfacere în Codlea, str. Muntișor, nr. 5, cod poștal 505100, jud. Brașov, tel. 0268.253.848

Hală de producție în Codlea, str. Muntișor FN

Sfântu Gheorghe , str. Oltului, nr. 54, bl. 4, sc. F, ap. 1, jud. Covasna, tel. 0267.314.400, adresa e-mail : [anonimizat]

Zalău, str. Corneliu Coposu, nr. 92, jud. Sălaj, tel. 0260.633.550, adresa e-mail : [anonimizat]

Cod IBAN : RO57RNCB0054009402210001

Banca : BCR Agenția Codlea

Capital social : 200.000 lei

Administrator și asociat unic : ing. Nedelcu Iulian

Obiectul de activitate : Cod CAEN 4533 “ Lucrări de instalații tehnico-sanitare “

Număr angajați : 46 persoane

3.2 Istoricul activității

În anul 1997, domnul Nedelcu Iulian, fost maistru în cadrul departamentului mecano-energetic al SC Sere Codlea SA, a decis înființarea firmei SC LIROV SRL – având domeniul principal de activitate « 45 Construcții », iar activitatea principală : « 4533 Lucrări de instalații sanitare și de încălzire centrală și de montaj de echipamente și utilaje tehnologice la clădiri și construcții inginerești ».

La înființare, capitalul social al societății era divizat în 20 părți sociale a câte 10 lei fiecare, b#%l!^+a?în valoare totală de 200 lei. De-a lungul timpului, capitalul social a suferit doua modificări, în sensul majorării : 32.000 lei (2002) și apoi 200.000 lei (2006).

Obiectul principal de activitate al SC LIRVO SRL, se înscrie la codul caen 4533 “lucrari de instalații tehnico-sanitare”:

Execuția de instalații termice, instalații sanitare, instalații electrice ;

Execuția de automatizări ;

Execuția de instalații gaze naturale (extinderi de conducte, branșamente, instalații de utilizare) ;

Execuția de instalații apă, canalizări de uz industrial și casnic ;

Acordarea de servicii de verificare tehnică periodică și autorizarea funcționării cazanelor și a echipamentelor tehnice (pompe de recirculare, protecții) ;

Acordarea de service la instalațiile termice în garanție și post garanție ;

Prin cererea de înscriere mențiuni din anul 2002, societatea își extinde obiectul de activitate pentru comercializarea de echipamente tehnice (centrale termice, automatizări, țevi, fitinguri) și piese de schimb pentru centrale termice.

Începând din anul 2005 activitatea s-a extins în domeniul execuției coșurilor de fum din inox. Pentru aceasta s-a închiriat de la Primăria Codlea spațiul destinat fostei centrale termice a cartierului, situat în str. Muntișor FN . Spațiul a fost renovat și dotat cu utilajele necesare ( abcant, mașină de tăiat țeava, mașină de roluit, etc.) și au fost asigurate toate utilitățile necesare: alimentare la rețeaua electrică trifazată, apă, canalizare, instalație de încălzire cu centrală termică proprie.

Figura 1. Structura activității firmei la nivelul anului 2013

SC LIRVO SRL are atestat dreptul de proprietate asupra imobilului de 65 , în care sunt b#%l!^+a?amplasate birourile sediului. Apartamentul este situat la parterul unui bloc de locuințe si este format din 4 camere + 1 toaletă, având toate îmbunătățirile necesare : centrală proprie, geamuri termopan, linie de telefon și internet, televizor, sistem de alarmă, etc.

Spațiul a fost amenajat astfel : biroul directorului general, biroul tehnic, biroul secretariat-contabilitate și sala de protocol. Spațiul destinat activităților comerciale (vânzări, depozit piese de schimb și echipamente) este situat la parterul blocului aflat în apropierea sediului, are o suprafață de 104 și este închiriat pe baza de contract de închiriere .

Elementele de identificare și personalizare ale firmei, la sediu și la magazinul de prezentare, atât exterioare cât și interioare, sunt alcătuite din firme luminoase, reclame, standuri de prezentare a produselor. Mașinile care aparțin firmei sunt inscripționate cu denumirea, adresa și sigla . Toate acestea sunt importante pentru a crea o imagine cât mai profesională.

3.3 Personalul

Personalul societății are încheiat contract colectiv de muncă înregistrat la Camera de Muncă a Direcției de Muncă și Protecție Socială Brașov sub numărul 4/10485/11509/21.01.2002. Societatea înregistrează, la data de 31.12.2013, restanțe la plata către bugetul statului a contribuțiilor privind protecția și asigurarea socială, în valoare de 94.031 lei.

În perioada 2011-2012, o parte din angajați au participat la cursuri de pregătire, asistență tehnică și service pentru centrale de tip Baxi, Motan, Ariston, Arca, echipamente Acv și Sabiana, cursuri organizate de Baxi România SRL București, Kober SRL Neamț, Merloni Termosanitari România SRL București, Viessmann SRL Ghimbav, etc.

De asemenea, trei angajați din cadrul serviciului tehnic sunt autorizați de către ISCIR în realizarea sudurilor în oțel și PVC.

Structura angajaților la 31.12.2013 pe domenii de activitate este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul 3.1 Structura angajaților

Figura 2 Structura personalului la SC LIRVO SRL în anul 2013

În perioada anilor 2011-2013 numărul mediu de angajați a înregistrat modificări după cum urmează:

b#%l!^+a?

Figura 3. Evoluția numărului mediu de angajați în perioada 2011-2013

Caracterizarea personalului societății :

structura personalului pe profesii și funcții este corespunzătoare profilului societății;

se apreciază că fluctuația de personal a fost mare ultimul an;

în această perioadă au fost făcute angajări, în special în categoria muncitorilor direct productivi.

3.4 Referințe comerciale

5 calculatoare PC ;

12 mijloace de transport ( 1 autoutilitară Iveco, 1 furgon Mercedes, 5 autovehicule marca Fiat, 1 autovehicul marca Toyota, 1 autovehicul marca Skoda, 3 autovehicule marca Dacia Break, etc.) pentru aprovizionare, service și deplasarea personalului ;

buldoexcavator marca JCB 3CX cu cupă încărcător multifuncțională, cupă excavare și picon pentru excavarea solului in cadrul lucrărilor de execuție instalații gaze naturale sau apă ;

aparate de electrofuziune MSA 3000 ;

aparate de sudură electrice și autogen ;

aparate Eurolyzer pentru măsurarea emisiei de gaze arse și noxe ;

aparate de măsură și control necesare activității de service ( manometre, aparate de control ) ;

dispozitiv pentru roluit tabla ;

abcant manual și abcant tablă ;

ghilotină pentru tablă și ghilotina cu role.

SC LIRVO SRL are încheiate contracte de asigurări tip casco pentru autoturismele deținute.

3.5 Concurenți a?

Principalul concurent la nivelul orașului Codlea este firma SC Mondo Instal SRL

Tabelul 3.5

SC Lirvo SRL ocupă locul I după volumul vânzărilor, în topul firmelor care au obiectul de activitate înscris la codul caen 4533, din orașul Codlea.

În același top, dar la nivelul județului Brașov, ocupa locul 8, după societățile concurente : SC Electromec RO SRL Brașov, SC Instalații Montaj 91 SRL Brașov, SC Brasiv SA Brașov, SC Revers SRL Brașov, SC Grup Oligopol SRL Brașov, SC Emco SRL Cristian.

În privința profitului net obținut, în topul firmelor din județul Brașov, care au oferta de servicii similară (cod caen 4533), SC Lirov SRL ocupă locul 4.

Premii obținute de Lirvo: Premiul II în Topul Județean al Firmelor 2006 la secțiunea Lucrări de instalații- Întreprinderi mici , diplomă eliberată de Camera de Comerț și Industrie Brașov.

3.6 Managementul serviciilor la SC Lirvo SRL

3.6.1 Activitatea de execuție instalație termică

Execuția unei instalații termice presupune parcurgerea următoarelor faze:

contactul cu clientul, care poate fi persoană fizică sau persoană juridică, la telefon sau la sediul SC Lirov SRL . Ambianța cât mai plăcută și curățenia (prima impresie) sunt caracteristici care pot marca în mod radical relațiile cu clienții finali, la fel ca și modul de prezentare și de preluare a sesizărilor telefonice.

preluarea informațiilor de la client:

dacă clientul este persoană fizică : nume și prenume, adresă, număr de telefon și programul de timp în care poate rămâne la domiciliu pentru a primi vizita echipei de instalatori și electricieni ;

dacă clientul este persoană juridică : denumire societate, adresă, număr de telefon și eventual stabilirea unei întâlniri (dacă apelul e telefonic) ;

deplasarea unei echipe formată din doi angajați (un instalator și un inginer) la domiciliul clientului pentru efectuarea de măsurători și confruntarea realității cu proiectul ;

întocmirea necesarului de materiale și echipamente de către serviciul tehnic pe baza măsurătorilor efectuate ;

întocmirea devizului estimativ, pornind de la necesarul de materiale, de către serviciul comercial ;

dacă există acceptul clientului, se întocmește și se semnează un contract de execuție între firmă și client în care sunt precizați termenii colaborării : denumirea completă a serviciilor care urmează a fi prestate, prețul lucrării, garanții oferite, termenul de execuție al lucrării și metodologia soluționării eventualelor litigii apărute pe parcurs între părți;

aprovizionarea cu materiale ( țeava, robineți, etc.) și echipamente ( cazane , centrale murale, boilere, etc. ) care nu sunt existente în stoc ;

dezafectarea instalației vechi, în cazul în care execuția lucrării presupune modernizarea instalației existente ;

realizarea instalației noi prin montarea de țevi, radiatoare, pompe, stații de dedurizare, presostate, termostate, etc. și montare/instalare a cazanelor sau a centralelor termice murale, după caz ;

punerea în funcțiune a instalației ; b#%l!^+a?

au loc probe de presiune si de etanșeitate (« la rece » și « la cald ») a instalației și reglarea instalației pentru a funcționa la parametri indicați în documentația tehnică a echipamentelor ;

recepția finală – predarea lucrării către beneficiar pe baza unui proces verbal ;

acordarea garanției beneficiarului și întocmirea formularelor de autorizare a funcționării, de către personalul autorizat ISCIR din cadrul firmei..

3.6.2 Activitatea de service

Principalele atribuții ale activității de service sunt :

1. Să asigure consultanță pentru produse , alegerea accesoriilor, utilizarea produselor, normativele de specialitate în vigoare, cu semnalarea instalațiilor ce nu sunt conforme ;

2. Să contribuie la asigurarea calității prin monitorizarea stării tehnice a produselor atât înainte cât și după montare .

Relațiile și comunicarea cu clienții sunt o componentă majoră a activității de service, având în vedere faptul că , de obicei, aceste servicii sunt solicitate în situații tensionate. Pentru a preveni sau chiar a dezamorsa o relație dificilă cu un client, este în primul rând necesară o atitudine amabilă, politețea, respectul, profesionalismul și claritatea în comunicare. Prima impresie crează o mare parte din imaginea personalului și implicit a firmei pentru care lucrează.

In cazul preluării telefonice a solicitărilor, persoana care răspunde :

folosește un ton cât mai calm, amabil ;

folosește expresii clare, să verifice dacă a înțeles și dacă a fost înțeleasă corect ;

urmărește să păstreze cursul discuției strict asupra problemei sesizate ;

folosește întrebări eficiente prin care să obțină date cât mai precise despre situație ;

înregistrează în scris datele clientului, situația și informațiile necesare unei intervenții eficiente ;

oferă informații precise și dacă e cazul unei intervenții, comunică condițiile și detaliile de programare a acesteia.

În cazul în care clienții vin la sediul firmei există un spațiu dedicat discuțiilor, amenajat corespunzător, îngrijit și dotat cu materialele necesare înregistrării, verificării și documentării sesizărilor. De asemenea, există amenajat un spațiu separat dedicat gestiunii stocurilor de piese de schimb, precum și a altor scule și echipamente specifice. b#%l!^+a?

Pentru clarificarea detaliilor intervenției :

Se explică clientului cu un vocabular potrivit, diagnosticul și soluția posibilă ;

Se explică și se motivează intervențiile considerate în afara garanției ;

Se explică și se motivează clientului fiecare cost care intervine în valoarea totală a intervenției : tarife de deplasare și manopera, lista de prețuri pentru piesele de schimb ;

Se explică clientului care sunt drepturile sale (de exemplu 2 ani de garanție pentru piesele de schimb, garanția pentru manoperă, etc.).

3.6.3 Asigurarea calității serviciilor

Calitatea este pentru Lirov principiul de bază în afaceri. Ideea de bază a politicii firmei în domeniul calității este : „noi nu încercăm să transformăm dorințele clientului în realitate, noi le depășim”. În tabelul 3.2 sunt menționate certificatele de calitate și autorizațiile deținute, care sunt necesare pentru prestarea de servicii în domeniul instalațiilor termice, electrice și gaz :

Tabelul 3.2 Certificatele de calitate

Reprezentantul conducerii pentru Sistemul de Management al Calității și Mediului este numit directorul tehnic, căruia directorul general i-a delegat autoritatea și responsabilitatea coordonării, menținerii și îmbunătățirii continue a sistemului de management al calității și mediului.

Tuturor angajaților le revine obligația de serviciu de a-și însuși, de a aplica și de a îmbunătăți prevederile documentelor Sistemului de Management al Calității și de a transpune în activitate principiul firmei în afaceri, care poziționează clientul în centrul atenției.

3.7 Analiza S.W.O.T. în cadrul SC Lirov SRL

Puncte tari (Strengths)

Deține autorizațiile necesare execuției lucrărilor, verificării tehnice periodice (la 2 ani), deține certificate de calitate a managementului ( ISO 9001 : 2001, ISO 14001 : 2005) și autorizații eliberate de ISCIR (Inspecția de stat pentru controlul cazanelor, recipientelor aflate sub presiune și instalațiilor de ridicat) și ANRGN (Autoritatea națională de reglementare în domeniul gazelor naturale);

Ocupă locul I după volumul vânzărilor, în topul firmelor care au obiectul de activitate înscris la codul caen 4533, din orașul Codlea și locul 8 la nivelul județului Brașov ;

Face parte dintre firmele de service agreate de SC Merloni Termosanitari România SRL , în calitate de Centru de Asistență Tehnică, pe zona localității Codlea ;

Cea mai veche firmă în domeniu pe piața locală (Codlea) ;

Poziționarea în spațiu a firmei este avantajoasa, sediul firmei aflându-se în cartierul din centrul orașului, lângă Primăria Codlea ;

Calitatea bună a serviciilor oferite;

Structura personalului pe profesii și funcții este corespunzătoare profilului societății;

Comparând evoluția productivității muncii în raport cu cea înregistrată de principala firma concurentă din Codlea, se observa că Lirov a înregistrat o productivitate a muncii superioară concurenței.

b#%l!^+a?

Puncte slabe (Weaknessess)

Activitatea de marketig de slabă calitate, datorită lipsei personalului specializat în acest domeniu ;

Publicitate redusă pentru promovarea serviciilor și produselor oferite ;

Existența unei fluctuații pronunțate a personalului, ca urmare a unei politici salariale necorespunzătoare sau nestimulative ;

Comunicare defectuoasă între departamente;

Imagine publică nefavorabilă pe piața locală (prețuri mari în comparație cu calitatea, depășirea termenelor de execuție a lucrărilor);

Nu oferă servicii de proiectare la lucrările executate, în comparație cu firmele concurente din Brașov ;

Existența celor două puncte de lucru la Sf. Gheorghe și Zalău, care nefiind utilizate la întreaga capacitate, nu realizează profit ;

În ultimii cinci ani volumul vânzărilor de servicii a scăzut, societatea înregistrând un nivel nesatisfăcător al profitabilității economice a vânzărilor.

Oportunități (Opportunities)

Dezvoltarea pieței imobiliare prin construcții noi care necesită instalații electrice, sanitare, termice, branșamente de gaze naturale și apă ;

Renovarea construcțiilor existente ;

Debranșarea micilor consumatori de la sistemul centralizat de furnizare a energiei termice ;

Dezvoltarea tehnologică (apariția de echipamente performante, de exemplu noua gamă de centrale prin condensație marca Ariston) ;

Normele ISCIR, care prevăd ca durata normată de funcționare a centralelor termice să fie de 12 ani, după această perioadă ele trebuie înlocuite ; b#%l!^+a?

Legislația țării, care prevede ca montarea/instalarea, punerea în funcțiune, service-ul și autorizarea funcționarii cazanelor să fie executate doar de firme autorizate, eliminându-se astfel concurența așa-zișilor « meseriași ».

Amenințări (Threats)

Apariția pe piața județului Brașov a numeroase firme cu profil asemănător;

Migrarea populației apte de muncă ;

Lipsa acută de personal pregătit profesional ;

Legile și normele cu privire la protecția mediului, protecția consumatorilor, cuantumul garanției de bună execuție, etc.

Pe baza rezumatului oferit de analiza SWOT , referitor la punctele forte și punctele slabe ale firmei, precum și la oportunitățile și amenințările mediului, se pot stabili patru tipuri de strategii pe care firma le poate urma :

Tabelul 3.3 Analiza SWOT

Concluzii și propuneri

În perioada analizată activitatea firmei a fost influențată de fluctuația mare de personal, acest lucru a afectat îndeplinirea obligațiilor contractuale a lucrărilor în curs de execuție și totodată a micșorat șansele contractării altor lucrări.

În aceste condiții, se remarcă o activitate fluctuantă a firmei, cu perioade de dezvoltare urmate de perioade de diminuare a activității. Politica economică dusă de firmă a fost fără urmărirea și realizarea unor obiective pe termen lung, principala preocupare a managementului fiind asigurarea lichidităților curente.

Prin toate acțiunile întreprinse, prin modul de realizare a obiectivelor propuse se poate desprinde concluzia existenței unui management autoritar, inflexibil și superficial, care se bazează în luarea deciziilor pe improvizație, intuiție și nu pe analiza permanentă a indicatorilor economici realizați de societate.

In medie, volumul serviciilor vândute a scăzut in ultimii cinci ani, ajungând actualmente la un nivel inferior punctului critic. Pentru a-și susține oferta de produse și servicii, firma trebuie să aibă angajați specializați, cu pregătire specifică și experiență tehnică în toate domeniile de activitate pe care le propune clienților. Cu cât firma va acoperi o gamă mai largă de produse și servicii, cu atât va putea rezolva probleme tehnice din domenii cât mai diverse și în acest fel va atrage și va putea satisface mai mulți clienți.

Pregătirea tehnică se referă în primul rând la cunoștințele de bază din fizică-mecanică, termodinamică, hidraulică, electricitate, la care se adaugă experiența tehnică și cunoștințele de specialitate privind fenomenele fizice specifice funcționării echipamentelor la care vor interveni. b#%l!^+a?

Cunoștințele generale de specialitate pot fi dobândite atât în cadrul cursurilor organizate de instituțiile abilitate de stat (școli profesionale, universități) cât și în cadrul prezentărilor și cursurilor organizate de firme abilitate.

Societatea trebuie să aibă o specializare cât mai diversă și capabilitate tehnică cât mai ridicată :

să aibă angajați tehnicieni specializați și cu experiență pentru domeniile tehnice oferite ;

tehnicienii să aibă însușite și să aplice corect cunoștințele generale de bază în domeniul tehnic ;

tehnicienii să participe la cursurile de perfecționare ;

tehnicienii să studieze documentația specifică diferitelor produse cât și documentația referitoare la legile și normativele din România ;

tehnicienii să aplice cele mai eficiente măsuri pentru remedierea problemelor apărute la produsele aflate în garanție sau în post garanție.

Un rol foarte important îl are personalul care efectuează activități de service la domiciliul clientului. Acesta trebuie :

să cunoască și să aplice în permanență și cu mare atenție instrucțiunile din documentația, normativele României și legile ce privesc activitatea de service ;

aspectul său să fie prezentabil și să se comporte într-un mod educat în casa clientului ;

să nu facă aprecieri negative, în prezența utilizatorului, asupra produsului, cu atât mai puțin să nu elogieze produse și mărci concurente ;

să nu facă aprecieri negative în prezența utilizatorului asupra altora, cum ar fi importatori, distribuitori, instalatori, colegi ;

să dispună de toate sculele și echipamentele: truse de scule complexe, aparate de măsură și control, etc., necesare pentru intervenție ;

să aibă în mașină piese de schimb de primă necesitate.

Totodată, preocuparea pentru clienți se concretizează și în:

generarea dorinței de a apela din nou la firmă;

sporirea capacității firmei de a servi clienții prin : creșterea volumului de cunoștințe despre domeniul de activitate al clientului, creșterea volumului de informații despre afacerea clientului, despre organizarea întreprinderii clientului și despre însuși clientul;

sporirea numărului de contacte cu clienții;

stabilirea de relații de afaceri; b#%l!^+a?

stabilirea de relații personale.

În concluzie, este necesară capitalizarea noilor oportunități de afaceri utilizând baza de clienți existenți și apoi să se înțeleagă procesul de cumpărare (care nu reprezintă același lucru cu procesul de vânzare). Pentru aceasta, este nevoie ca întreprinzătorul să încerce să gândească precum un client, în felul acesta fiindu-i mai ușor să acționeze corect. Din fericire, nu este dificil să facă acest lucru, deoarece și el este la rândul său, clientul altor întreprinzători sau prestatori.

BIBLIOGRAFIE

Bălășescu Marius, Marketing, Curs, Editura Universității Transilvania din Brașov, 2007.

Băcanu Bogdan, Strategia organizației în abordări practice, Editura Infomarket, 1999.

Constantin Sanda, Analiza diagnostic și evaluarea întreprinderii, Curs, Editura Universității Transilvania din Brașov, 2007.

Constantinescu Dan, Cunoștințe economice fundamentale. Noțiuni teoretice și teste de verificare”, Editura Universitară, Craiova, 2003.

Gavrilǎ Tatiana, Managementul general al firmei, Editura Economicǎ, București, 2004.

Inocicǎ Maria, Economia serviciilor, Editura Uranus, București, 2000

Jivan Alexandru, Managementul serviciilor, Editura De Vest, Timișoara, 1998.

Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2002.

Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2005.

Mehedinți Ion, Managementul serviciilor publice, Editura Geneze, Galați, 2001

Micu Adrian, Managementul serviciilor, Editura Universitatea Dunǎrea de Jos, Galați, 2010.

Militaru Gheorghe, Managementul serviciilor, Editura C.H.Beck, București, 2010.

Neagu Cibela, Managementul firmei, Editua Tritonic, București, 2004.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1999.

Nicolescu Ovidiu, Managementul modern al organizației, Editura Tribuna Economicǎ, București, 2001.

Nicolescu Ovidiu, Manager în firmǎ, Editura Tribuna Economicǎ, București, 2007.

Pǎunescu Coriolan, Managemetul firmei, Editura Fundația Academicǎ Danubius, Galați, 2001.

State Olimpia, Managementul serviciilor, Editura Expert, București, 2000.

Totolici Sofia, Managementul calitǎții serviciilor, Editura Universitatea Dunǎrea de Jos, Galați, 2009

Tutureanu Anca, Economia seriviciilor, Editura Universitară Danubius, Galați, 2010.

Zaharia Valentina, Economia și organizarea serviciilor, Editura Lumina Lex, București, 2002.

b#%l!^+a? b#%l!^+a?

BIBLIOGRAFIE

Bălășescu Marius, Marketing, Curs, Editura Universității Transilvania din Brașov, 2007.

Băcanu Bogdan, Strategia organizației în abordări practice, Editura Infomarket, 1999.

Constantin Sanda, Analiza diagnostic și evaluarea întreprinderii, Curs, Editura Universității Transilvania din Brașov, 2007.

Constantinescu Dan, Cunoștințe economice fundamentale. Noțiuni teoretice și teste de verificare”, Editura Universitară, Craiova, 2003.

Gavrilǎ Tatiana, Managementul general al firmei, Editura Economicǎ, București, 2004.

Inocicǎ Maria, Economia serviciilor, Editura Uranus, București, 2000

Jivan Alexandru, Managementul serviciilor, Editura De Vest, Timișoara, 1998.

Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2002.

Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2005.

Mehedinți Ion, Managementul serviciilor publice, Editura Geneze, Galați, 2001

Micu Adrian, Managementul serviciilor, Editura Universitatea Dunǎrea de Jos, Galați, 2010.

Militaru Gheorghe, Managementul serviciilor, Editura C.H.Beck, București, 2010.

Neagu Cibela, Managementul firmei, Editua Tritonic, București, 2004.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1999.

Nicolescu Ovidiu, Managementul modern al organizației, Editura Tribuna Economicǎ, București, 2001.

Nicolescu Ovidiu, Manager în firmǎ, Editura Tribuna Economicǎ, București, 2007.

Pǎunescu Coriolan, Managemetul firmei, Editura Fundația Academicǎ Danubius, Galați, 2001.

State Olimpia, Managementul serviciilor, Editura Expert, București, 2000.

Totolici Sofia, Managementul calitǎții serviciilor, Editura Universitatea Dunǎrea de Jos, Galați, 2009

Tutureanu Anca, Economia seriviciilor, Editura Universitară Danubius, Galați, 2010.

Zaharia Valentina, Economia și organizarea serviciilor, Editura Lumina Lex, București, 2002.

b#%l!^+a? b#%l!^+a?