MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE ȘI DE SĂNĂTATE CICAN SORANA – GEORGIANA LUCRARE DE DISERTAȚIE CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC : CONF . DR. SORIN URSONIU… [612736]

DEPARTAMENTUL DE STUDII MASTERALE
PROGRAM MASTERAL
MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE ȘI DE SĂNĂTATE

CICAN SORANA – GEORGIANA

LUCRARE DE DISERTAȚIE

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC :
CONF . DR. SORIN URSONIU

TIMIȘOARA
2018

DEPARTAMENTUL DE STUDII MASTERALE
PROGRAM MASTERAL
MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE ȘI DE SĂNĂTATE

CICAN SORANA – GEORGIANA

EFICIENTIZAREA POLITICILOR DE MANAGEMENT ALE
SPITALUL UI MUNICIPAL ORȘOVA

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC :

CONF . DR. SORIN URSONIU

TIMIȘOARA
2018

Cuprins

Introducere 1
Partea generală 2
Cap. 1. Managementul sanitar 2
1.1. Managementul calității 2
1.1.1. Concepții și ipostaze 2
1.1.2. Definirea calității îngrijirii 3
1.1.3. Managementul calității serviciilor medicale 3
Cap. 2. Spitalul 6
2.1 Organizarea spitalelor 6
2.2. Ierarhizarea spitalelor 7
2.3. Îngrijirile spitalicești 8
2.4.Calitate, acreditare și audit 9
Partea specială 13
Cap. 3. Efic ientizarea politicilor de management ale Spitalului Municipal Orșova 13
3.1. Introducere 13
3.2. Material și metodă 13
3.3. Rezultate și discuții 17
Concluzii 32
Bibliografie 33

1

Introducere

Corpul uman este supus îmbătrânirii și predispus afecțiunilor de orice natură, care
inevitabil își fac apariția, mai devreme sau mai târziu. Prin urmare, cel puțin o dată în viață
suntem nevoiți să apelăm la serviciile unui spital. Spitalele, indiferent că sunt private sau de
stat, trebuie să îndeplinească anumite condiții, iar serviciile oferite de un spital trebuie să fie
conform reglementărilor legislative în vigoare și suficient de bine dezvoltate și puse la punct
încât să poată asigura îngrijirile nece sare bolnavilor.
Managementul din sistemul de sănătate publică este complex și îmbină multe
aptitudini pe care trebuie să le dețină managerul, de la cunoștiințe în managementul
instituțiilor publice și până la circumstanțele complexe în care ia deciziil e. Uneori deciziile nu
necesită o abordare rațională, ci una intuitivă, haotică și necesită flexibilitate în găndire.
Managementul organizațional are ca obiectiv creșterea eficienței organizației și
managerul trebuie să aibă o echipă managerială puternică , scopuri și strategii bine definite și
determinate in timp și spațiu, forță de muncă bine motivată, performantă și flexibilă și nu în
ultimul rând managerul trebuie să aibă o conducere vizionară în care să încurajeze implicarea
angajaților în dezvoltarea organizației.
Un sistem de sănătate care timp de 50 de ani a avut un management de tip comunist
este greu de asânat și de ai efectua un upgrade la nivelul anului 2018. Suntem ca performanță
a sistemului de sănătate pe locul 99 în lume așa cum spune o situ ație întocmită de OMS și
pentru a deveni performanți așa cum este sistemul francez sau cel italian aflat pe locul I și
respectiv pe locul II va mai dura. Managerii din sistemul de sănătate au început să poată
accesa cursuri postuniversitare cu profesori fo arte bine pregătiți în școli performante din
străinătate, ceea ce ne dă speranțe în viitorul apropiat.
Prezenta lucrare este structurată în două părți: Partea generală, care cuprinde Cap. 1.
Managementul sanitar și Cap. 2. Spitalul (organizare, ierarh izare, îngrijirile, evaluarea
activității, calitate, acreditare și audit), și Partea specială, care cuprinde un studiu de caz
privind eficientizarea politicilor de management ale Spitalului Municipal Orșova. Concluziile
și bibliografia reprezintă finalul lucrării de disertație.

2
Partea generală
Cap. 1. Managementul sanitar

1.1. Managementul calității
1.1.1. Concepții și ipostaze
Conceptul general de ”calitate” comportă sensuri de natură socială, filozofică,
economică și tehnică, fiind utilizat în diverse domenii. În esență, elementul comun al
diverselor abordări este următorul: calitatea exprimă însușirile esențiale ale unui produ s sau
serviciu, care îl fac să se distingă se produsele/serviciilesimilare care au aceeași destinație (1).
Ca o definiție generală, calitatea produselor și serviciilor este dată de sinteza
principalelor proprietăți care exprimă gradul de utilitate în sat isfacerea unei nevoi. Așadar,în
literatura de specialitate sunt evidențiate definiții derivate din aceasta, cuu accentuări ale unor
aspecte, cum ar fi (2):
– calitatea ca grad de utilitate (Juran)
– calitatea din punct de vedere al conformității cu cerințe le (Crosby)
– calitatea ca ansamblu de proprietăți specifice (standardele ISĂ seria 9000)
– calitatea ca măsură a utilității produselor serviciilor ce au aceeași destinație.
Caracterul complex al calității este dat de faptul că un podus, serviciu sau proc es,
pentru a îndeplini misiunea pentru care a fost creat, trebuie să îndeplinească un ”complex” de
condiții tehnico -funcționale, economice, psiho -senzoriale, ergonomice, ecologice (2).
Caracterul dinamic al calității derivă din dinamismul nevoilor și al utilității, principalii
factori care îi determină fiind (3,4):
– progresul tehnico -științific;
– exigențele crescânde ale consumatorilor;
– competitivitatea tehnică.
Ipostazele calității sunt legate de fazele de realizare a calității. Din punct de vedere al
circuitului tehnic al mărfurilor și serviciilor, acestea sunt (4):
 calitatea proiectată – reflectă valorile individuale ale proprietăților
produsului/serviciulu la un nivel ales în urma comparării mai multor variante, pentru
satisfacerea într -o anumită măsură a nevoilor consumatorilor;
 calitatea omologată – vizează valorile individuale ale proprietăților unui
produs/serviciu avizate de o somisie de specialiști, fiind de referință;
 calitatea contractantă – exprimă nivelul caracteristicilor de calitate co nvenit de părțile
contractante;

3
 calitatea prescrisă – arată nivelul limitativ alcaracteristicilor produsului/serviciului,
înscris în standarde și norme;
 calitatea reală – exprimă nivelul determinat efectiv la un moment dat al calității
produsului serviciul ui furnizat;
 calitatea comercială – arată varietatea gamei sortimentale,mărimea termenului de
garanție, modul de prezentare și ambalare, activitatea de ”service” în cazul produselor,
în timp ce la serviciile medicale apar diferențieri de materiale sanitare și echipamente
utilizate la procedurile specifice utilizate și de rneumele furnizorului.
În economia de piață se au în vedere toate aceste ipostaze și relațiile dintre ele, mai
ales în controlul calității.
1.1.2. Definirea calității îngrijirii
Calitate a îngrijirii este un concept sinamic cu multe imensiuni. Dimensiunile sale sunt
dependente de perspectiva persoanei care răspunde la întrebare cât și de contextul social,
organizațional și de mediu (5).
Dimensiunile calității îngrijirii: „accesabilitatea îngrijirii, specificitatea îngrijirii,
continuitatea îngrijirii, eficacitatea îngrijirii, efectivitatea îngrijirii, eficiența îngrijirii,
orientarea spre pacient, siguranța mediului de îngrijire și orarul îngrijirii” (1).
1.1.3. Managementul calității ser viciilor medicale
Din punct de vedere managerial, se pune problema abordării calității în mod global,
sistemic, managerul acând nevoie de o viziuune de ansamblu a activității pe care o conduce.
Această manieră de abordare ne este sugerată de o disciplină nouă, managementul calității
(Quality Management -QM), dezvoltată de specialiști ai unora din cele mai dezvoltate țări ale
lumii – Statele Unite ale Americii, Japon ia, Franța (6).
Potrivit principiile QM, calitatea produsului/serviciului este doar o parte a întregului
reprezentat de sistemul calității. A doua componentă o constituie calitatea procesului
decizional, cu rol determinant pentru prima. În fapt, relația este între scop și modul de
realizare a acestuia. Astfel, se disting cele trei niveluri ale calității (7): „calitatea de proces;
calitatea de produs/serviciu; calitatea de sistem”.
Standardul ISO 8402 definește managementul calității ca „ansamblul activi tăților
funcției generale de management, ce determină politica în domeniul calității, obiectivele și
responsabilitățile și le implementează prin mijloace ca planificarea, controlul, asigurarea și
îmbunătățirea calității, în cadrul sistemului calității” (8) .
Documentația sistemului calității constă în trei elemente de bază (2): manualul
calității; procedurile sistemului calității; decumentele calității.

4
Concret, prin managementul calității, organizația urmărește să obțină produse/servicii
care (1):
 „satisf ac, o anumită cerință/nevoie, definită;
 satisfac așteptările clientului/pacientului;
 sunt conforme cu specificațiile și standardele;
 sunt conforme cu cerințele societății;
 țin seama de necesitatea protecției mediului înconjurător;
 sunt oferite la prețuri/t arife competitive;
 sunt obținute în condiții de profit/beneficiu”.
Componentele esențiale ale managementului calității sunt (5): conducători vizionari;
orientarea către clienți; echipe de lucru ale angajaților; implicarea medicilor; folosirea unui
model d e proces recunoscut; linierea sistemelor și departamentelor.
O componentă esențială a managementului calității este folosirea ”modelului de proces
recunoscut”. Modelele de proces „sunt utilizate de echipele de angajați în întregul spital.
După ce a fost selectat modelul de proces specific pentru spital, angajații sunt instruiți în
folosirea acestuia. Organizațiile de îngrijire a sănătății folosesc modelele care sunt cele mai
potrivite pentru ele. Toate modelele de proces au unele elemente comune, acestea sunt: sunt
procese continue; implică o performanță măsurabilă; evaluează performanțele; iau măsuri
pentru îmbunătățire; evaluează rezultatele; folosesc efortul în echipă; furnizează date de
încredere care facilitează autoaprecierea”(1).
Componentele stru cturale esențiale pentru managementul calității includ (6): „sprijinul
administrației superioare; calitatea personalului de conducere; programele tradiționale de
asigurare: asigurarea calității, controlul infecțiilor și riscul managerial; dezvoltarea și
coordonarea politicii interdisciplinare; sprijinul pentru fiecare department”.
Staff -ul managementului calității îndeplinește sarcini similare pentru un program de
asigurarea calității. Aceste sarcini includ (9): „conduc verificări ale înregistrărilor medic ale;
colectează sistemic date; prezintă și analizează date cantitative; elaborează rapoarte pentru
managerii departamentelor clinice și administrative; mențin legătura cu managerii și
personalul clinicilor”.
Unui sistem efectiv de management al calității îi trebuie ceva timp până să devină pe
deplin integrat într -o organizație. Sunt necesari patru pași de început pentru integrare (8):
1. „identificarea sistemului și nevoilor de informații curente ale fiecărui departament;
2. identificarea zonelor de dupli care și suprapunere;
3. conducerea verificărilor îngrijirii clinice din fiecare departament;
4. analizarea sistemului datelor de bază”.

5
Deși controalele de îngrijire clinică iau foarte mult timp personalului, sunt însă multe
alte beneficii pentru departam entele supuse controlului îngrijirii clinice. Unele din aceste
beneficii sunt (3): „se asigură o verificare sistematică a serviciilor; se asigură informații
manageriale; se asigură informații pentru activitatea practicienilor și pentru dosarele de
acredita re; se asigură informații pentru guvern și pentru necesitățile de acreditare; se obține
îmbunătățirea activității și a rezultatelor obținute”.
Modelul în zece trepte pentru monitorizare și evaluare a fost proiectat special pentru
spitale și este mijlocul recomandat de Joint Commission (SUA) pentru evaluarea și
îmbunătățirea calității îngrijirii și serviciul în spitale (1):
1. Alocă responsabilitatea;
2. Delimitează aria îngriirii și serviciului;
3. Identifică aspectele importante ale îngrijirii și serviciului;
4. Identifică indicatori (indicator=dimensiune măsurabilă a îngrijirii identificată profesional,
validă clinic și de încredere);
5. Bazat pe indicatori, stabilește când să declanșeze o evaluare;
6. Colectează și organizează datele;
7. Inițiază evaluarea când s -a ajuns la limită;
8. Întreprindeți acțiuni pentru îmbunătățirea îngrijirii și serviciilor;
9. Evaluați eficiența acțiunilor și asigurații ca îmbunătățirile să se mențină;
10. Comunicați rezultatele persoanelor și grupurile interesate.
Funcțiile managementului calității sunt următoarele: planificarea strategică și
operațională a calității; organizarea; coordonarea; implicarea personalului; controlul calității.
Evaluarea eficienței sistemului calității constituie un element important al evaluării
viabilității acestuia și se realizează prin determinarea costurilor și a indicatorilor specifici de
eficiență. Asigurarea calității, care se referă la prevenire și eficiență, poate fi de două tipuri, în
funcție de beneficiar:internă și externă ( 10).
Un sistem eficace de management al calității oferă multe beneficii. Cele mai
importante sunt (12): îmbunătățește planificarea strategică; îmbunătățește rezultatele clinice;
îmbunătățește eficiența managerială și operațiunile.

6
Cap. 2. Spitalul

2.1 Organizarea spitalelor
Conform Legii privind organizarea, funcționarea și finanțarea spitalelor, spitalul este
unitatea sanitară publică sau privată, cu personalitate juridică, care asigură servicii medicale
de specialitate, preventive, curative, de recuperare și reabilitare a persoanelor în îngrijire (11).
Spitalul trebuie să îndeplinească toate condițiile de aut orizare prevăzute de lege. Autorizarea
se acordă cu unele clauze, dacă nu este afectată calitatea îngrijirilor medicale.
Spitalele pot fi organizate, ținând cont de specificul patologiei, „în spitale generale sau
spitale de specialitate, având în structur ă secții și compartimente destinate pentru tratamentul
și îngrijirea bolnavilor cu afecțiuni acute, afecțiuni cronice sau pentru recuperare. Secțiile sau
compartimentele pentru cazurile de bolnavi acuți sau cazurile de bolnavi cronici pot funcționa
în regi m de spitalizare continuă sau discontinuă, de zi sau săptămână. Spitalele pot avea în
componența lor structuri care oferă posibilitatea acordării de servicii ambulatorii de
specialitate” (12).
Între anii 1960 -1980, primul model american de planificare a doptat după al II -lea
război mondial a constat în extinderea și dezvoltarea infrastructurii, fiind însușit de țările din
Est, cât și
de cele în curs de dezvoltare, ducând la:
 „Construcția de spitale și creșterea numărului de paturi;
 Dezvoltarea spitalelor universitare;
 Asigurarea unui personal medical și tehnic cu nivel înalt de competență profesională;
 Dotarea acestor spitale cu tehnologie din ce în ce mai performantă.
Formele de organizare sunt:
 Afilierea, în care două sau mai multe unități acceptă să înd eplinească împreună
activități specifice, dar limitate;
 Servicii comune, în cadrul cărora serviciile manageriale sau clinice, de laborator sau
administrative ce aparțin mai multor unități sunt folosite prin unire sau cooperative;
 Consorțiul este treapta pr in care spitale amplasate în aceeași arie geografică se aliază
voluntar pentru realizarea unor obiective specific;
 Contractul de management se referă la o organizație care, prin înțelegere cu alta, preia
conducerea acesteia, sau directorul de spital face c ontracte cu managerii din afară
pentru conducerea unor departamente ce asigură curățenia, spălatul, aprovizionarea cu
hrană;

7
 Umbrela formează o nouă corporație spitalicească ce cuprinde, dar nu înlocuiește
spitalul existent;
 Fuziunea/consolidarea, în care o instituție continuă să se dezvolte, dar în același timp
este absorbită într -o nouă corporație”(12).
În România, conform ordinului M.S. nr. 508/19.07.1999, se prevede înființarea,
organizarea și funcționarea unor compartimente de specialitate cu profil d e urgență în
structura unor spitale. În consecință, „structura organizatorică a spitalelor se completează cu
un compartiment de specialitate denumit Unitate de Primire a Urgențelor (UPU), care asigură
asistența medicală de urgență calificată, în principal pentru urgențe majore medico –
chirurgicale. UPU s -au organizat la nivelul spitalelor județene, spitalelor de urgență și al altor
spitale aprobate de Ministerul Sănătății și Familiei. În cadrul UPU, programul de activitate
este continuu, în sistem de ture și gărzi, în funcție de opțiunile conducerii spitalului și a
numărului de personal încadrat” (12).
2.2. Ierarhizarea spitalelor
Spitalele se ierarhizează pe categorii, în raport cu competența profesională a
personalului, gradul de dotare și alte criterii stabilite de Ministerul Sănătății. În lucrarea sa
“Economie și Administrație Sanitară”, ec. dr. Al.Popescu precizează o grupare în șapte tipuri
de spitale:
„Tipul I – Spitalul rural nediferențiat (pe specialități), spitalul de întreprindere
nediferențiat, micro -maternitatea;
Tipul II – Spitalul rural diferențiat, spitalul diferențiat de întreprindere;
Tipul III – Spitalul general unificat (integrat) cu unitățile de asistență ambulatorii din
localitățile mici;
Tipul IV – Spitalul general unificat (integr at) din localitățile imediat mai mari;
Tipul V – Spitalul general unificat (integrat) din capitale de județ;
Tipul VI – Spitalul general unificat din centrele universitare;
Tipul VII – Spitalul de supraspecialitate, institutul de specialitate” (13).
Organizația Mondială a Sănătății recomandă gruparea spitalelor în trei mari categorii
(12,14):
„Categoria I – Spitalul general integrat diferențiat. Spitalul de primă linie, de prim
contact cu populația, care este un spital simplu, foarte accesibil populați ei, amplasat într -un
oraș mic, moderat industrializat, centru al unei largi populații și care în descrierea de mai sus
ar grupa (înlocui) primele patru tipuri de spitale. Ele acordă o asistență medicală diferențiată
în

8
cadrul celor patru specialități eleme ntare (de bază): interne, chirurgie, pediatrie, obstetrică –
ginecologie;
Categoria II – Spitalul general din capitala de județ. Este un spital bine dotat, care
coordonează toate acțiunile sanitare din teritoriul județului, care rezolvă și cazurile ce nu po t fi
rezolvate în spitalele din eșalonul inferior. Acesta corespunde tipului V din clasificarea
anterioară;
Categoria III – Spitalul general situat într -un centru universitar. Acest spital, pe lângă
asigurarea asistenței medicale a populației din teritori ul respectiv are – datorită modului în
care este realizat, volumului sau încadrării și dotării lui – și sarcina de a rezolva toate cazurile
dificile de pe teritoriul țării, are sarcini didactice, de cercetare și, în general, de coordonare a
asistenței medi cale. Este o instituție de prim ordin pentru toate acțiunile pe care le intreprinde
Ministerul Sănătății. Poate fi regăsit, în clasificarea menționată mai sus, la tipul VI.
Categoria IV – Spitalul de specialitate este rezervat populației cu probleme deose bite
în profil unic. Este un spital bine dotat, cu înaltă tehnologie, ce rezolvă cazurile ce necesită o
calificare de mare specialitate. Corespunde tipului VII din modelul anterior”.
2.3. Îngrijirile spitalicești
Îngrijirile de sănătate acoperă o gamă lar gă de servicii, și trebuie acordate în
conformitate cu nevoile populației, având o durată ce poate varia de la câteva minute până la
24 ore pe zi. Indiferent de diversitatea situațiilor ce necesită îngrijiri, acestea au în comun
noțiunile de timp, complexi tate și intensitate, care pot acționa individual sau în combinație
unele cu altele. Acest proces dinamic poate fi influențat de mulți factori, ca de exemplu (15):
 „Acum 30 ani – 40 de ani, operațiile de bypass erau cu mult mai riscante decât astăzi,
unul d in 20 de pacienți decedând pe masa de operație. În zilele noastre, datorită
dezvoltării științifice și tehnologice, a scăzut complexitatea și intensitatea unei astfel
de intervenții, problemele chirurgicale coronariene fiind mai puțin consumatoare de
timp. Dacă o singură operație de bypass dura, de obicei 8 ore, acum poate fi făcută în
jumătate din acest timp.
 În anii ‟70 și ‟80, în mod obișnuit, psihoterapia dura cel puțin un an. De atunci,
datorită schimbărilor de opinie, este la modă psihoterapia pe term en scurt, fără ca să
fie afectată eficiența actului terapeutic.
 Tot în anii ‟70, politicienii din Olanda au luat o poziție fermă în ceea ce privește
respectul față de condițiile de cazare oferite pacienților din spitalele psihiatrice. În
acord cu îmbunătăț irea condițiilor socio -economice, guvernul a putut stabili un pachet
minimal de facilități care să ofere mai multă intimitate și demnitate în cazul pacienților
mai sus menționați. La scurt timp după ce aceste îmbunătățiri au devenit disponibile,

9
schimbarea opiniilor referitoare la posibila integrare a pacineților psihiatrici în
comunitate, conduce la inițiativa cazării pacienților cu o stare stabilă mai mult în
adăposturi decât în spitale psihiatrice. În același timp, spitalele psihiatrice au fost
închise d efinitiv în Italia și New York.
 În Portugalia, numărul nașterilor prin operația cezariană este de departe cel mai ridicat
din Europa. O explicație ar fi faptul că medicii de obsterică și ginecologie sunt extrem
de bine plătiți pentru aceste intervenții.
 Tonsilectomia era o intervenție obișnuită la copii în urmă cu 25 ani, pe când astăzi este
cu greu recomandată”.
Aceste exemple ilustrează că îngrijirile de sănătate sunt procese dinamice, care
răspund constant la dezvoltarea actuală. Ținând cont de cele de mai sus, clasificarea diferitelor
tipuri de îngrijiri de sănătate, clasificare acceptată în general în Europa, este în funcție de
scopul și natura lor. În primul rând, trebuie făcută diferențe dintre tratament și îngrijire,
diferență care este în funcți e de timpul necesar implicat și de rezultatele obținute (16). Pe de o
parte, tratamentul este de obicei o activitate de durată relativ scurtă, care vine în întâmpinarea
unei nevoi, în special acute. Pe de altă parte, îngrijirea sugerează un răspuns pe o pe rioadă
lungă de timp, la o posibilă și permanentă cerere. În al doilea rând, este diferența dintre
îngrijirea ambulatorie și cea instituțională. Distincția se referă la facilitățile implicate pentru
asigurarea acestor îngrijiri, serviciile și tehnologiile utilizate (17). Îngrijirile ambulatorii
necesită, de obicei, un nivel mai scăzut de complexitate și investiții relativ modeste pentru
facilități și servicii necesare. Îngrijirile instituționale au tendințe opuse. Ca o alternativă, s -ar
putea face distincți e între îngrijirile extramurale și cele intramurale (18).
2.4. Calitate, acreditare și audit
“Calitatea îngrijirilor este gradul la care serviciile de sănătate individuale sau pentru
populație cresc probabilitatea obținerea rezultatelor dorite în sănătate și sunt consecvente
cunoștințelor profesionale actuale” (19).
Din punctul de vedere al calității prestațiilor/serviciilor de îngrijiri de sănătate trebuie
precizat faptul că, din punctul de vedere al politicilor de sănătate, calitatea serviciilor trebuie
să rămână subordonată eficacității lor, din punct de vedere deo ntologic, de a oferi prestații
optimale în limitele constrângerilor existente. În consecință, calitatea nu este un simplu lux pe
care doar țările bogate și -l pot permite; calitatea face parte integrantă din cerințele tuturor
serviciilor de sănătate (20).
În mod esențial, toate sistemele de îngrijiri de sănătate din lume au nevoie de un
subsistem de îmbunătățire a calității, care să asigure performanța în concordanță cu obiectivele
propuse. „Asigurarea și îmbunătățirea calitații necesită participarea tutur or celor implicați în

10
îngrijirile de sănătate: guvernul, furnizorii, plătitorii, pacienții (21). Rolul guvernului este
multiplu. Guvernul are responsabilitatea de a menține și îmbunătăți calitatea sistemului de
îngrijiri de sănătate; accentul este pus, în acest caz, asupra variatelor atribute ale sistemului,
cum ar fi: – accesibilitate – disponibilitate – acceptabilitate (22). În efortul lor de a asigura
calitatea, țările industrializate iau în considerare și alte aspecte, cum ar fi: inacceptabilitate,
lipsa de eficiență, costuri, risipa de servicii” (23).
Multe țări din Europa Centrală și de Est sunt confruntate cu alte probleme: inechitate,
lipsa disponibilității resurselor, distribuția forței de muncă. Responsabilitatea guvernului este
de a garanta un a nume nivel sigur, al structurii îngrijirilor de sănătate, instituțiilor,
tehnologiilor și personalului. Aceasta înseamnă, în cele mai multe cazuri, că guvernul trebuie
să aibă rolul de a controla accesul pe piața îngrijirilor de sănătate. Cu alte cuvinte, guvernul
trebuie să precizeze condițiile în care pot fi oferite îngrijirile de sănătate populației (24).
Calitatea a devenit necesară pentru îmbunătățirea productivității muncitorilor, pentru
scăderea costurilor afacerilor, pentru creșterea numărului de c onsumatori, pentru creșterea
veniturilor și pentru o forță de muncă cât mai fericită și motivată. „Rezultatele ce decurg din
îmbunătățirea calității ar putea fi sistematizate astfel: revitalizarea economiei, creșterea
calității vieții, creșterea creativit ății” (25).
H.V.Vuori enumeră principalele variabile cuprinse în ansamblul conceptelor ce descriu
activitățile privind calitatea și caracteristicile esențiale ale acestor variabile.
A. Mediul
1. Motivațiile: etica, securitatea, considerațiile economic e, pedagogia, sancțiunile;
2. Patronatul: profesioniști din domeniul sănătății, consumatorii, organizații: statul, case de
asigurări, etc.;
3. Strategii de asigurare a calității: elaborarea de norme, formarea profesională de bază și
formarea continuă, pro grame de asigurare a calității;
4. Puncte de plecare a activităților de asigurare a calității: îngrijiri primare/secundare/terțiare,
îngrijiri ambulatorii/spitalicești (26).
B. Concepte
1. Calitatea: eficacitatea, rentabilitatea, gradul de adecvare, ca litatea științifică și tehnică;
2. Obiectivele muncii de cercetare asupra calității: cercetarea “pură”; anchete; definirea
problemelor, depistarea insuficiențelor la nivel de rezultate și la nivel de executanți,
planificarea politicilor și evaluarea progr amelor, garanții pentru asigurarea unui minimum de
calitate, reglemetări, ameliorarea calității, protecția consumatorilor;
3. Centre de interes ale activității de cercetare asupra calității: structura serviciilor de sănătate,
producerea de prestații/servi cii de sănătate, rezultatul final al prestațiilor;

11
4. Orizontul temporal: retrospectiv, prospectiv, concomitant (12,26).
C. Metode
1. Surse de informații: dosare, chestionare, statistici curente, observații ale participanților,
opinii ale consumatorilo r, opinii ale furnizorilor de îngrijiri, observații psiho -metrice și alte
surse indirecte;
2. Unități analizate: furnizori/grupuri de furnizori/tipuri de furnizori, unități de
îngrijiri/grupuri de unități de îngrijiri/tipuri de unități de îngrijiri, servi cii unitare/tipuri de
servicii, îngrijiri acordate de un furnizor, îngrijiri acordate într -o unitate sanitară, îngrijiri
acordate corespunzătoare unui diagnostic sau unui grup de diagnostice determinate, îngrijiri
primite de un consumator;
3. Populația st atistică considerată: acoperire totală, acoperire parțială/sondaj;
4. Criterii de calitate a îngrijirilor: specificitate: îngrijiri generale sau îngrijiri specifice unei
boli date, tipuri de criterii: ideale sau empirice; natura criteriilor: implicite sau explicite 5.
Norme de calitate a îngrijirilor: metode de determinare a normelor: opinii ale experților,
practici dominante, manuale, tipuri de norme: ideale sau empirice;
6. Sensibilitatea instrumentului de măsură;
7. Validitatea instrumentului de măsură : validitate a priori, validitate empirică, validitate
predictivă;
8. Fiabilitate: precizie, reproductibilitate, constanță (26).
Pentru Donabedian, organizarea îngrijirilor medicale, factorii genetici, mediul și
comportamentul pacienților pot avea influe nță asupra sănătății individuale (27). Blum a
enunțat o noțiune în mod esențial similară dar mai largă, aceea a influențelor care determină
rezultatul final al îngrijirilor. Pentru Blum, sănătatea nu depinde decât într -o mică măsură de
îngrijirile primite. Roemer, de asemenea, atrage atenția asupra numeroaselor influențe care
determină starea de sănătate. Dar ceea ce rămâne important este natura obligatorie sau
facultativă de asigurare a calității. Asigurarea calității se impune deoarece îngrijirile de
sănătate – la fel ca toate activitățile umane – se caracterizează prin diversitate, dar pot fi de
calitate bună sau de calitate proastă (28).
În conformitate cu prevederile din Ordinul comun nr. 559/874/4017/2001 al
Ministrului Sănătății și Familiei (MSF), al Președintelui Casa Națională de Asigurări de
Sănătate (CNAS) și al Președintelui Colegiului Medicilor din România (CMR), în prezent
funcționează nuclele de calitate în spitale din România. „Acestea au fost înființate în vederea
monitorizării permanente a calității serviciilor medicale furnizate asiguraților la nivelul
spitalelor, reprezentând unitatea de control internă (12). Nucleul de calitate este alcătuit din 2
– 4 medici, numărul acestora fiind stabilit în funcție de numărul de paturi și/sau de număru l de

12
secții din unitatea respectivă. Nucleele de calitate de la nivelul spitalelor nominalizate vor
raporta trimestrial Caselor de Asigurări de Sănătate Județene și a Municipiului București și
Direcțiilor de Sănătate Publică Județene și a Municipiului Bucu rești indicatorii de calitate
stabiliți de comun acord de CNAS, MS și CMR. Serviciul medical din cadrul CNAS va
centraliza și va prelucra informațiile privind activitatea nucleelor de calitate, înaintând
trimestrial conducerii CNAS, MS și CMR sinteze cupri nzând și propuneri de îmbunătățire a
activității la acest nivel. Controlul extern al calității serviciilor medicale acordate asiguraților
la nivelul spitalelor va fi efectuat de Casele de Asigurări de Sănătate Județene și a
Municipiului București, prin ser viciului medical al acestora, împreună cu reprezentanți ai
Direcțiilor de Sănătate Publică Județene și a Municipiului București și ai Colegiilor Medicilor
din fiecare județ și din Municipiul București, având caracter permanent” (29).

13
Partea specială
Cap. 3. Studiu de caz: Eficientizarea politicilor de management ale
Spitalului Municipal Orșova.

3.1. INTRODUCERE
Așa cum a fost prezentat în partea generală a prezentei lucrări, politicile de
management privind serviciile medicale au un aport important în buna dezvoltare a spitalelor
și implicit a stării de sănătate a persoanelor ce necesită îngrijiri medicale.
Pornind de la aceste observații teoretice, prezentul studiu își propune să prezinte
strategia de dezvoltare a și eficientizare a politicilor de management din cadrul Spitalului
Municipal Orșova pentru perioada 2014 -2018.
Principalele obiective sunt:
– descrierea Spitalului Municipal Orșova;
– prezentarea obiectivului fundamental al strategiei de dezvoltare;
– viziun ea și misiunea spitalului;
– analiza SWAT;
– identificarea problemelor critice;
– obiectivele strategice.

3.2. MATERIAL ȘI METODĂ
Toate informațiile necesare acestui studiu au fost obținut din cadrul Spitalului
Muncipal Orșova. În continuare este prezent ată descrierea acestuia.
Descrierea Spitalului Municipal Orșova
a) Istoric
În anul 1970 se dă în folosință noul spital al orașului Orșova, cu un număr de 240 de
paturi, care de -a lungul anilor a fost mereu adaptat realităților, astfel încât astăzi spita lul are
120 de paturi.
Spitalul Municipal Orșova situat la limita dintre județele Mehedinți și Caraș -Severin,
deservește o zonă de aproximativ 100 din ambele județe – Municipiul Orșova, comunele
Șvinița, Dubova, Eșelnița, Ilovița, Podeni, Cireșu situate în Județul Mehedinți și orașul Băile
Herculane, comunele Topleț, Mehadia, Plugova, Cornereva, Iablanița din județul Caraș –
Severin.
Populația arond ată este de aproximativ 40.000 de locuitori, preponderent rurală,
îmbătrânită și săracă; populația zonei din județul Caraș -Severin apeleazp la serviciile medicale

14
ale spitalului Muncipal Orșova datorită faptului că cel mai apropiat spital din județul Caraș –
Severn este cel din orașul Caransebeș, situat la 100 km depărtare.
Structura și capacitatea Spitalului Municipal Orșova a fost aprobată prin Ordinul
Ministerului Sănătății nr. 749/02.06.2010.
b) Organizare
Spitalul Municipal Orșova dotat conform normel or în viguare, dispune de medici și
personal medical cu înaltă calificare. Spitalul Municipial Orșova se află în relație contractuală
cu Casa Județeană de Asigurăriri de Sănătate Mehedinți, astfel oferind servicii medicale
asiguraților conform legilor ce r eglementează activitatea din domeniu.
Structura organizatorică a Spitalului Municipal Orșova este următoarea:
– Secția de medicină internă – 32 paturi din care:
Compartiment cardiologie – 12 paturi
– Secția chirurgie generală – 25 paturi din care :
Compartiment oftamologie – 4 paturi
– Compartiment recuperare, medicină fizică și balneologie – 15 paturi
– Compartiment pediatrie – 15 paturi
– Compartiment A.T.I. – 8 paturi
– Secția obstretică -ginecologie – 25 paturi, din care :
 Compartiment neonatologi e – 5 paturi
– Compartiment primire urgențe
Total=120 paturi
Pe lângă acestea, structura spitalului include : Ambulatoriul integrat al spitalului cu
cabinete în specialitățile :
 Medicină internă
 Cardiologie
 ORL
 Oftamologie
 Chiru rgie generală
 Obstretică -ginecologie
 Neurologie
 Pediatrie
 Recuperare, medicină fizică și balneologie
 Dermatovenerologie
 Ortopedie -traumatologie
Laborator analize medicale

15
Laborator de radiologie și imagistică medicală
Farmacie
Bloc operator
Compartiment supraveghere control infecții asociate asistenței medicale
Cabinet diabet zaharat, nutriție și boli metabolice
Cabinet medicina muncii
Cabinet medicină sportivă
Cabinet planificare familială
Dispensar TBC
Aparat funcțional
Spitalizare de zi : 8 paturi
Labor atoarele deservesc atât spitalul cât și ambulatoriul de spital.
Spitalul Municipal Orșova își desfășoara activitatea în 2 clădiri după cum urmează:
1. Spital
Activități de asistență medicală spitalicească: activități medicale în secții și
compartimente c u paturi; activități medicale în compartimentul de primire urgențe;
Activități de asistență medicală specializată în ambulatoriul integrat: medicina
internă, pediatrie, recuperare medicină fizică și balneologie, oftalmologie, cardiologie,
obstretică -ginec ologie, diabet, boli de nutriție și metabolice, chirurgie.
Alte activități referitoare la sănătatea umană: laborator de analize medicale, laborator
de radiologie și imagistică medicală, recuperare medicină fizică și balneologie.
2. Corp administrativ
Activități de suport: bucătărie,spălătorie, arhiva, magazie, centrala termică, atelier.
Administrația spitalului
Activități de asistență medicală specializată în ambulatoriu: dermatovenerologie,
ORL, neurologie, kinetoterapie.
c) Servicii
Conform Structur ii organizatorice aprobate de către Ministerul Sănătății, Spitalul
Municipal Orșova pune la dispoziția populației servicii medicale în specialitățile: medicină
internă, pediatrie, cardiologie, recuperare, medicină fizică și balneologie, obstretică –
ginecolo gie, neonatologie, chirurgie, oftalmologie, anestezie -terapie intensvă, primiri urgențe,
laborator analize medicale, explorări funcționale, prevenire și control al infecțiilor
nozocomiale, radiologie și imagistică medicală, planificare familială, evaluare și statistică
medicală.

16
Ambulatoriul integrat cu cabinete în specialitate: medicină internă, cardiologie,
oftalmologie, chirurgie generală, obstretică -generală, pediatrie, recuperare, medicină fizică și
balneologie, diabet, boli de nutriție și metabolice, pneumoftiziologie, medicina sportivă.
d) Personal
Situația personalului angajat și încadrat conform L284/2010 la Spitalul Municipal
Orșova este prezentată în Tabelul 1.
Tabel 1 . Situația personalului angajat la Spitalul Municipal Orșova
An 2017 % în total
TOTAL , din care: 156 100%
Medici + medici rezidenți 28 17,94 %
Alt personal superior 2 1,28 %
Personal sanitar mediu 68 43,58 %
Personal sanitar auxiliar 33 21,15 %
TESA 10 6,41 %
Muncitori 15 9,64 %

În continuare sunt prezentați o serie de indicatori de eficiență ai Spitalului Municipal
Orșova.
Tabelul 2. Indicatori de activitate ai spitalului pe anul 2017

Secția/Co
m-
partiment
Nr.
pat
uri
Boln
avi
aflaț
i
Inte
r-
nați Tra
ns.
din
alte
secți
i Tran
s. în
alte
secții Ieși
ți
Răm
ași
Zile
spitaliz
are
Utili
zare
pat
Utiliz
are
%
Dur
ata
DM
S Rulaj
Medicină
internă 19 3 1186 18 23 118
2 3 6757 355,
6 97,4 5,60 63,5
Compartim
et Diabet
zaharat 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Compartim
ent
Cardiologi
e 12 3 612 8 9 611 3 2254 187,
8 51,5 3,62 51,9
Compartim 10 0 179 0 0 177 0 1883 188, 51,6 10,5 17,9

17
ent
recuperare
medicină
fizică și
balneologi
e 3 2
Chirurgie
generală 21 7 776 169 169 769 4 3896 185,
5 50,8 4,14 44,9
Compartim
ent
Oftalmolog
ie 4 0 0 0 0 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0
Obstetrică
ginecologi
e 20 3 652 154 154 651 4 2310 115,
5 31,6 2,86 40,5
Compartim
ent
Neonatolo
gie 5 2 253 0 0 251 4 1085 217,
0 59,5 4,25 51,0
Pediatrie 15 0 263 5 0 267 1 1138 75,9 20,8 4,25 17,9
Compartim
ent A.T.I. 8 0 0 338 337 0 0 489 61,1 16,7 1,45 42,3
TOTAL 12
0 18 3911 692 692 390
8 21 19812 165,
1 45,2 5,04 32,7

3.3. REZULTATE ȘI DISCUȚII
Strategia de dezvoltare a Spitalului Municipal Orșova între anii 2017 -2020, constituie
documentul intern de planificare strategică pe termen scurt, mediu și lung, care cuprinde
obiective de dezvoltare a spitalului până în anul 2020 și stabilește măsurile ș i acțiunile
prioritare pentru atingerea acestor obiective.
Strategia servește drept instrument unic de integrare a cadrului strategic existent, de
racordare a procesului de planificare bugetară cu cadrul de politici de dezvoltare ale UE în
domeniul sanit ar.

18
Obiectivul fundamental al strategiei este creșterea continuă a calității actului medical
acordat în cadrul spitalului, cu scopul final de a asigura îmbunătățirea calității vieții
pacienților, dar și a familiilor acestora.
Elaborarea acestei strategii de dezvoltare instituțională a Spitalului Municipal Orșova
în domeniul dezvoltării pe termen scurt, mediu și lung s -a realizat în conformitate cu planul
strategic național în domeniul sanitar și a legislației:
 Legea nr. 95/2006, privind reforma în domeniul sănătății și Legea spitalelor, nr.
270/2003, cu modificările și completările ulterioare;
 Ordinul MSP nr. 972/2010, pentru aprobabrea Procedurilor, standardelor și
metodologiei de acreditare a spitalelor;
 Ordinul MSP nr. 914/2006, pentru aprobarea normelor privind condițiile pe care
trebuie să leîndeplinească un spital în vederea obținerii autorizației sanitare de
funcționare;
 Legea nr. 46/2003, privind drepturile pacientului și normele de aplicare;
 Legea nr. 672/2002, privind auditul intern;
 Ordinu l MFP nr. 38/2003, privind exercitarea activității de audit public intern;
 Ordinul MSP nr 840/2003, privind normele metodologice de organizare și exercitare a
auditului public intern în cadrul Ministerului Sănătății;
 Ordinul MSP nr. 1764/2006, privind apro barea criteriilor de clasificare a spitalelor de
urgență locale, județene și regionale din punctul de vedere al competențelor,
resurselor materiale și umane și al capacității lor de a asigura asistență medicală de
urgență și îngrijirile medicale definitive pacienților aflați în stare critică;
 Ordinul MSP nr 39/2008, privind reorganizarea ambulatorului de specialitate a
spitalului;
 Ordinul MSP nr. 1224/2010, privind aprobarea normativelor de personal pentru
asistența medicală spitalicească, precum și pentru modificarea și completarea
Ordinului MSP nr. 1771/2006, privind aprobarea normativelor de personal.
Viziune
Spitalul Municipal Orșova urmărește îmbunătățirea calității actului medical și
diversificarea servicilor oferite populației, cu respectarea dr„ep turilor pacienților și drepturilor
cetățenești.
Și-au propus să devină un etalon al calității și siguranței actului medical, axat mai
degrabă pe prevenție decât pe tratament.
Misiunea spitalului

19
Misiunea spitalului este de a răspunde nevoilor tuturor, a vând ca suport cei mai buni
specialiști și tehnologia medicală necesară.
Acordarea celor mai bune servicii medicale astfel încât să se realizeze îmbunătățirea
stării de sănătate a populației deservite prin:
1. adaptarea serviciilor medicale la nevoile pop ulației deservite;
2. creșterea calității serviciilor medicale;
3. scăderea ponderii serviciilor medicale realizate prin spitalizare continuă în favoarea celor
ambulatorii și prin spitalizare de zi;
4. orientarea profilului servciilor medicale către caracteristicile de morbiditate a populației
preconizate a se adresa unității sanitare;
5. primordialitatea criteriilor de performanță.
Direcțiile strategice manageriale vizează dezvoltarea unui management performant în
activitatea instituțională, având c a obiective:
– modernizarea și reabilitarea Spitalului Municipal Orșova;
– dotarea cu aparatură medicală și echipamente performante și înal performante, în vederea
dezvoltării platoului tehnic pentru intervenții, diagnosticare și terapie;
– modernizarea și eficientizarea sistemului de gestionare a deșeurilor rezultate din activitatea
medicală;
– implementarea programelor de perfecționare profesională continuă a personalului angajat.
Situația financiară
Finanțarea Spitalului Municipal Orșova este asigurată prin contract cu CJAS
Mehedinți, prin sume alocate de la bugetul de stat, prin bugetul Consiliului Local Orșova, prin
venituri proprii și sponsorizări etc.
Analiza situației economico -financiare a spitalului
Obiectivele propuse pentru a fi atinse în con formitate cu scopul urmărit sunt
următoarele:
– creșterea eficienței spitalului;
– îmbunătățirea utilizării resurselor, fie ele umane, materiale sau financiare;
– posibilitatea diversificării serviciilor, extinderii unor activități și restrâgerii altora;
– reducerea costurilor medii la nivel de secție, etc.
Pentru atingerea scopului și a obiectivelor trebuie analizate anumite activități sub
saspectul economico -fnanciar, și anume:
 în primu rând trebuie realizată o analiză a veniturilor, pe tipur de servicii oferite de
către spital și totodată pe surse de proveniență;

20
 în al doilea rând trebuie analizate cheltuielile spitalului în funcție de destinația lor, atât
la nivelul întregului spital, cât șila nivelul fiecărei secții;
 în funcție de rezultatul obținut di n studierea aspectelor legate de venituri și cheltuieli,
tot ca și o activitate deosebit de importanță pentru realizarea obiectivelorpropuse o
reprezintă găsirea unor alternative de contractare în sistemul asigurărilor sociale de
sănătate.
Tabel. 3. Previz iuni bugetare pentru perioada 2016 -2020
Indicator/an 2016 2017 2018 2019 2020
Venituri din
prestări
servcii 55.000 60.000 60.000 70.000 80.000
Venituri din
contracte
încheiate cu
CAS 5.850.000 6.435.000 6.910.000 7.450.000 8.195.000
Venituri din
contracte
încheiate cu
DSP 750.000 800.000 850.000 900.000 950.000
Donații și
sponsorizări 70.000 80.000 80.000 90.000 100.000
Subvenții de
la bugetul
local 150.000 300.000 300.000 350.000 400.000
Total 6.875.000 7.675.000 8.200.000 8.860.000 9.725.000

Analiza SWOT
Puncte tari Puncte slabe
– experința profesională a corpului medical
– spital mono -bloc
– spațiul hotelier aproape complet reabilitat
– existența ambulanțelor proprii
– 3 proiecte de reabilitare, extindere și
dotare cu aparatură cu termen de finalizare
2013 -2017 – deficit mare de medici specialiști
– servicii medicale restrânse ca diversitate –
specialități
– dotare insuficientă cu aparatură medicală
– spitalul nu este informatizat
– circuitele funcționale ale spitalului nu sunt
în totalitate corespunzătoare

21
– spitalul nu are arierate
– îndeplinirea condițiilor pentru clasarea
definitivă – lipsa posibilității legale de acordare a unor
facilități tinerilor medici specialiști pentru ai
determina să se angajeze la un spital mic
– durata medie de spitalizare și costuri mai
ridicate la unele secții, care nu se justifică
prin prestația acordată pacienților
Oportunități Amenințări
– colaborare foarte bună cu medicii de
familie
– disponibilitate manifestată de primăriile și
consiliilelocale de pe raza de activitate
pentru a contribui după posibilitățila
cheltuielile de întreținere și administrare
– implicarea financiară a Consiliului local al
Municipiului Orșova
– sponsorizări multiple de la organizații
daneze și germane – instabilitate legislativă
– introducerea cardului de sănătate poate
afecta adresabilitatea mai ales pentru
populația din anumite zone;
– scăderea adresabilității în anumite
perioade duce la perturbarea activității de
plată a achizițiilor efectuate
– numărul de servicii realizat nu este
acoperit în totalitate de suma obținută de la
CAS
– ponderea mare a cheltuielilor de personal
în buget
– introducerea de reglementări stricte în
vederea acreditării conform uzantelor UE
– distanța mică între Spitalul Municipal
Orșova și Spitalul Jude țean de Urgență
Drobeta Tr. Severin – 25 km

Identificarea problemelor critice
În momentul de față se știe că majoritatea unităților sanitare publice din România se
confruntă cu probleme importante, la care se încearcă să se găsească soluții pentru rezolvarea
lor.
Printre problemele critice cu care se confruntă Spitalul Municipal Orșova se pot
enumera:
 necesitatea punerii în practică a tehnicilor de management strategic; în acest sens
spitalul este obligat a avea pentru a putea ”supraviețui” persona l calificat și specializat,
pentru a gestiona și rezolva permanent probleme noi;
 punerea în aplicare a planului de conformare al spitalului 2017 – 2020;

22
 reducerea consumurilor și a cheltuielilor cu privire la energia electrică și a
combustibilului solid folosit la încălzire și prepararea apei calde menajere ;
 finanțarea inconstantă a Consiliului Local;
 lipsa proiectelor europene care să ducă la investiții majore în infrastructura spitalului ;
 structura medicală a spitalului, neadaptată la starea de sănătate a populației din Orșova
și zona limitrofă ;
– problema finanțării și menținerea în continuare a acestui sistem de finanțare inechitabil și
întârzierea în uniformizarea tarifului pe categorii de spitale, vor constitui piedici și întârzieri în
procesul de m odernizare al spitalului. Până la rezolvarea acestui aspect, soluția este găsirea de
alte surse de finanțare decât cele existente și lărgirea paletei de servici medicale și nemedicale.
Viziunea spitalului consta in crearea unui model pentru furnizarea uno r servicii
medicale complete și îmbunătățite , bazate pe competență , transparență , echitate , eficiență și
eficacitate într -un mediu modern și sigur.
Echipa care coordoneaza implementarea strategiei este formata din:
1. MANAGER
2. DIRECTOR MEDICAL
3. DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL
Obiective strategice
Fiecare obiectiv este proiectat pentru a susține realizarea obiectivului spitalului.
Acestea sunt repartizate pe sectoare și fiecare sector are cel puțin un obiectiv de îndeplinit.

A. OBIECTIVE PE TERMEN SCURT
1. Implementarea unei politici de personal care să atragă personal specializat
(pregătirea personalului pentru obținerea gradelor profesionale, perfecționarea continuă a
personalului)
2. Menținerea managementului calității în spital conform certif icării ISO 9001/2011
3. Evaluarea gradului de satisfacție a asiguraților
4. Încheierea anului 2018 fără datorii
5. Asigurarea unor servicii medicale de calitate prin obținerea de echipamente
medicale performante
6. Evaluarea anuala a personalului prin Fișa de autoevaluare a personalului

B. OBIECTIVE PE TERMEN MEDIU
Dotarea spialului cu aparatură ultramodernă prin accesarea a două proiecte importante:
unul cu Ministerul Sănătății prin Banca Mondială și altul prin proiectul transfrontalier

23
România -Sebia pentru prevenția și depistarea precoce a cancerului de col uterni, mamar și
digestiv.

C. OBIECTIVE PE TERMEN LUNG
1. Înfiițarea de noi secții în funcție de nevoile de servicii medicale ale populației
2. Îmbunătă țirea continua a calității serviciilor medicale
3. Înființarea biroului Managementul calității.
Managementul calității în sistemul sanitar reprezintă o preocupare constantă a
personalului medical operațional (echipe medicale), de îmbunătățire continuă a calității
serviciilor de sănătate prin utilizarea eficientă a resurselor disponibile, conform așteptării
pacienților și în consens cu clauzele contractuale convenite cu achizitorii de servicii și bunuri,
inclusiv cu Casa Asigurărilor de Sănătate .
4. Asigurarea de resurse financiare conforme cu necesitățile și utilizarea
eficientă a acestora.

D. OBIECTIVE PERMANENTE
1. Cursuri de perfecționare pentru cadrele medicale și nemedicale ale spitalului
2. Menține rea și colaborarea cu spitalele din județ
3. Atragerea de fonduri externe
4. Atragerea de parteneriate favorabile spitalului
5. Imbunătățirea nivelului de satisfacție a pacientului
6. Asigurarea unei infrastructuri corespunzătoare necesitățil or
7. Imbunătățirea calității serviciilor medicale furnizate
8. Obiective privind depistarea infecțiilor nosocomiale
8.1 Rapoarte ale compartimentului CPCIN
8.2 Supravegherea continua a Blocului Alimentar
8.3 Izolarea imediată a pacienților suspectaț i sau confirmați cu boala transmisibilă
8.4 Afișarea condițiilor de acces ale vizitatorilor/aparținătorilor
8.5 Respectarea circuitelor functionale ale sectiilor medicale
9. Ameliorarea practicilor medicale și de ingrijire a pacientului, prin implementa rea
ghidurilor naționale aprobate prin ordine ale Ministrului sănătății, protocoalelor adoptate de
asociațiile profesionale la nivel național sau adaptarea unor ghiduri de practica europene sau
internaționale, prin elaborarea de protocoale terapeuti ce în baza ghidurilor adoptate.
Situația actuală: Ghidul de practică medicală reprezintă un set de afirmații despre
diagnosticul și tratamentul unei anumite afecțiuni. Aceste afirmații sunt rezultatul unei

24
evaluări complete a dovezilor practicii m edicale. Scopul definirii lor este de a ajuta
personalul medical și pacienții în luarea deciziilor asupra modului cel mai adecvat de
îngrijire a afecțiunii respective. Ghidurile de practică și protocoalele de practică trebuie
folosite împreună, ac estea fiind complementare; căci ghidul furnizează informațiile necesare
pentru a construi protocolul, în timp ce protocolul face legătura între ghiduri și practica
medicală de zi cu zi.
Masurarea indicatorilor de calitate:
Indicatori de calitate:
 Rata mortalității generale
 Proporția pacienților decedați la 48 de ore de la intervenția chirurgicală
 Rata infecțiilor nozocomiale – pe secție
 Rata pacienților reinternați (fără programare) în intervalul de 30 zile de la externare
 Numărul de recl amații/plângeri ale pacienților.

Obiective pe fiecare sector de activitate
Tabel 4. Obiective sectorul Resurse Umane
A. Resurse Umane
Nr. Obiectivul Responsabil Termen Indicatori
Evaluare
1 Cresterea numarului de
cursuri de instruire interna ale
personalului cu 10% fata de anul
precedent Dir Medical Permanent Numarul de
cursuri interne din
anul curent
/ Numarul de
cursuri interne din
anul precedent >
1,10
2 Participarea la cel putin 2
manifestari stiintifice pe profil Dir Medical Permanent N>2
3 Evaluarea performantelor
profesionale ale personalului medical MANAGER Permanent Procent
personal
evaluat = 100%

Tabel 5. Obiective sectorul Administrativ
B. Administrativ
INDICATORI PENTRU EVALUAREA CALITATII SERVICIILOR HOTELIRERE

25
Nr. Obiectivul Responsabil Termen Indicatori
1 Scăderea numărului de
reclamații privind condițiile hoteliere Administrator Permanent Numărul de
reclamații vizând
condițiile hoteliere
2 Creșterea indicelui de
satisafacție al pacienților la
întrebările referitoare la comfortul
hotelier din chestionarul de evaluare
al satisfacției pacienților Administrator Permanent Indicele de
satisfacție al pacienților
la întrebările referitoare
la confortul hotelier
3 Cresterea satisfacției
pacienților referitor la curătenie Permanent Indicele de
satisfacție al pacienților
la întrebările referitoare
la curățenie
4 Creșterea satisfacției
pacienților referitor la atitudinea
personalului Administrator Permanent Indicele de
satisfacție al pacienților
la întrebările referitoare
la atitudinea
personalului

Tabel 6. Indicatori ai performanței specifici fiecărei secții
C. Indicatori de performanță specifici fiecărei secții
Nr. Obiectivul Respons
abil Termen Indicatori
evaluare
1 Numărul de pacienți externați Sef
Sectie Anual Grad de realizare
2 Durata medie de spitalizare pe
secție Sef
Sectie Anual Grad de realizare
3 Rata de utilizare a paturilor pe
secție (zile) Sef
Sectie Anual Grad de realizare
4 Rata de utilizare a paturilor pe
secție (%) Sef
Sectie Anual Grad de realizare
5 Proporția urgențelor din totalul pacienților
internați Sef
Sectie Anual Grad de realizare

26
6 Indicele de complexitate al
cazurilor pe secție Sef
Sectie Anual Grad de realizare
7 Procentul pacienților cu intervenții chirurgicale
din totalul pacienților externați din secțiile
chirurgicale Sef
Sectie Anual Grad de realizare
Tabel 7. Obiective privind satisfacția pacienților
1 Scăderea numărului de
reclamații privind condițiile
hoteliere Administrator Permanent Numărul de
reclamații vizând
condițiile hoteliere
2 Creșterea indicelui de
satisafacție al pacienților la
întrebările referitoare la comfortul
hotelier din chestionarul de
evaluare al satisfacției pacienților Administrator Permanent Indicele de
satisfacție al
pacienților la
întrebările
referitoare la
confortul hotelier
3 Creșterea satisfacției
pacienților referitor la curățenie Permanent Indicele de
satisfacție al
pacienților la
întrebările
referitoare la
curățenie
4 Creșterea satisfacției
pacienților referitor la atitudinea
personalului Administrator Permanent Indicele de
satisfacție al
pacienților la
întrebările
referitoare la
atitudinea
personalului

Pentru ca o instituție să funcționeze pe principiile calității, serviciile medicale trebuie
să aibă următoarele caracteri stici:
 Să fie orientate către utilizator;

27
 Să considere calitatea o prioritate absolută;
 Să existe o implicare activă a conducerii;
 Să aibă ca scop satisfacția utilizatorului intern și extern;
 Să-și bazeze activitățile pe date concrete;
 Să aibă capacitate de intervenție rapidă;
 Să orienteze acțiunile către ceea ce este esențial și nu către ceea ce este nesemnificativ;
 Să stabilească standarde de control;
 Să considere și să inducă fiecărui angajat sentimentul că el este și propriul său
supervizor;
 Să respect e valoarea umană a angajaților săi.
Furnizorul de servicii medicale spitalicești trebuie să -și asume responsabilități în
asigurarea:
 Calității serviciilor
 Calității datelor raportate
 Calității personalului
 Satisfacției pacienților
a) Calitatea serviciilo r medicale este condiționată de:
• calitatea dotărilor (competența tehnică)
• accesibilitatea la serviciile medicale, analizată prin prezența sau absența restricțiilor
de ordin: geografic, economic, social sau cultural
• promovarea și respectarea indicator ilor cantitativi și calitativi, ce stau la baza
contractelor și a actelor adiționale încheiate de spital cu casa de asigurări de sănătate.
Unul dintre indicatorii calitativi contractați de spitale, îl reprezintă gradul de
complexitate al serviciilor medic ale spitalicești. Acesta este cuantificat prin indicele Case –
mixt (ICM). Deoarece, din valoarea totală contractată de Spitalul Municipal Mangalia cu Casa
de Asigurări de Sănătate Constanța, ponderea majoritară o reprezintă suma aferentă serviciilor
medical e spitalicești a căror plată se face pe bază de tarif pe caz rezolvat (DRG) pentru
afecțiuni acute, este important de analizat indicele case -mixt (ICM) pentru anul 2010, precum
și evoluția cazurilor externate în ultimii 5 ani la nivelul spitalului.
ICM -ul realizat în anul 2010, de 0,7346 .
b) Calitatea datelor raportate
Raportarea lunară a serviciilor medicale către casa de asigurări de sănătate sau Școala
Națională de Sănătate Publică și Management Sanitar nu este un atribut numai al
statistician ului, ci o activitate care să reflecte munca în echipă. Corectitudinea datelor din
foaia de observație clinică, utilizarea celei mai eficiente scheme de tratament sau a

28
protocoalelor terapeutice, folosirea țintită a investigațiilor paraclinice, consultul
interdisciplinar pentru afecțiunile asociate unei maladii, respectarea termenelor de
raportare către casa de asigurări de sănătate, reprezintă date importante în vederea validării și
decontării serviciilor medicale. Orice raportare eronată atrage dup ă sine invalidarea serviciilor
medicale și implicit diminuarea valorii sumelor decontate.
c) Calitatea personalului
Angajații trebuie să fie suficient calificați și instruiți pentru sarcinile pe care le au de
îndeplinit, pentru a putea obține rezultate le dorite. Pentru a satistace exigențele pacienților este
necesar ca personalul:
• Să fie calificat pentru activitățile pe care le desfășoară;
• Să beneficieze constant de stagii de perfecționare profesională și alte programe în acest sens;
• Să aibă o conștiință a calității bine dezvoltată și să acționeze în acest spirit;
• Să fie capabili să producă rezultate bune prin aptitudini și motivație corespunzătaoare;
• Să influențeze activ procesul de perfecționare continuă a sistemului de management al
calității
Formarea profesională continuă a medicilor în prezent este reglementată. Pentru
celelalte categorii de personal care activează în unitatea sanitară, formările profesionale
trebuie să se adapteze la activitatea cotidiană și la nevoile unității în func ție de politica sa
generală. Motivarea este importantă pentru implementarea eficientă a sistemului de
management a calității. O gestionare bine organizată a sistemului de management al calității
va da greș dacă conducerea organizației este incapabilă să im prime în rândul angajaților
entuziasmul necesar pentru acest sistem, asigurându -se de colaborarea lor deplină. Pentru ca
angajații să fie motivați este necesar ca aceștia să înțeleagă bine avantajele sistemului de
management al calității și locul lor în ca drul acestui sistem.
d) Satisfacția pacienților
În sfera serviciilor, comunicarea permanentă cu clientul favorizează influențarea
reciprocă. Spre deosebire de sectorul industrial, unde clientului, după faza de fabricație, i se
livrează un produs finit încercat, în sfera serviciilor medicale acesta participă în diferite faze
ale procesului prestării. De aceea, o inspecție a calității produsului poate fi intreprinsă între
niște limite foarte restrânse. Iată de ce, pentru asigurarea satisfacției pacientul ui și a fidelității
sale, este cu atât mai importantă crearea unui perfect sistem de comunicare. Chiar în
momentul terminării prestării serviciului medical trebuie să i se ofere pacientului posibilitatea
de a se exprima în ce măsură așteptările sale au f ost confirmate. Acest „feed -back” îi
poate da furnizorului de servicii medicale un spectru larg de informații:
• În ce măsură pacientul a fost într -adevăr mulțumit;

29
• În ce măsură obiectivele produsului (starea de sănătate) au fost atinse (vindecat/ ameliorat);
• Ce îmbunătățiri trebuie urmărite în calitatea actului medical;
• Ce alte dorințe ce nu au fost exprimate anterior mai are pacientul;
• Ce așteaptă pe viitor pacientul de la personalul medical.
Nu numai comunicarea în timpul internării influe nțează calitatea serviciului medical,
ci și comunicarea cu pacientul după externare, ceea ce dă indicii despre gradul de satisfacție și
posibilitatea de îmbunătățire a serviciilor medicale. O evaluare regulată a gradului de
satisfacție a pacientul ui trebuie privită de către unitatea sanitară ca o obligație și nu ca un
aspect obțional.
Într-o unitate sanitară care sigură servicii medicale ar trebui ca fiecare angajat să aibă
sarcina de a primi reclamații ale pacienților. Astfel se va evita plimbar ea pacientului de la o
persoană la alta în interiorul unității sanitare, practică ce ar spori supărarea și enervarea
acestuia. Rezolvarea reclamațiilor este avantajos să fie făcută centralizat. Pacientul trebuie să
primească, într -un interval de timp precizat, o primă înștiințare cu indicarea numelui
angajatului responsabil cu soluționarea reclamației lui. Eficacitatea acțiunilor corective
adoptate trebuie să fie verificată de către un reprezentant al conducerii.
La încheierea prestării unui servi ciu medical pentru un pacient se poate solicita
acestuia să evalueze serviciul medical în funcție de anumite criterii stabilite. Implementarea
unui sistem de management al calității după standardul ISO 9001 este un element esențial al
unui concept al calit ății și un pas important pentru asigurarea competitivității spitalului.
Sistemele de management al calității iau în considerare toate problemele dintr -un
spital, în scopul de a identifica cât mai timpuriu posibil punctele slabe și a putea exercita un
control permanent asupra lor. Un sistem unitar de management al calității, extins asupra
întregului spital îi oferă acesteia posibilitatea de a -și modela practicile organizatorice mai
sigur, mai apropiat de realitate și ca urmare mai eficace și mai eficient.
Un sistem de management al calității sistematizează procedurile existente (în cazul în
care acestea există), ceea ce conduce pe de o parte la mărirea transparenței, iar pe de altă parte
la creșterea semnificativă a flexibilității. Demersul calității este u n proces de lungă durată.
Demotivarea poate surveni dacă acțiunile angajate sunt prea numeroase și/sau nu produc
efectele așteptate.
Definirea de planuri prioritare de acțiuni simple (cel puțin la începutul demersului) și
care generează rezultate vizibile credibilizează demersul și permite eliminarea îndoielilor
neîncrezătorilor.
Sunt multiple obstacole în drumul calității. Compartimentarea instituțională,
„prevenirea supravegherii”, autosatisfacția, refuzul evaluării, căutarea țapilor ispășitori,

30
imobilismul reprezintă comportamente frecvente. O direcție de schimbare care privilegiază
comunicarea, transparența, sinergia competențelor și a experiențelor nu poate să se facă decât
în mod progresiv. Pentru a prinde rădăcini în unitățile sanitare care asigură servicii
medicale, schimbările se vor aplica veghind cu scrupulozitate la fezabilitatea lor tehnică,
bugetară și umană.
Pentru a planifica demersul calității, de la proiectare la punere în aplicare și a obținerii
rezultatelor, este esenția lă luarea în calcul a dimensiunii timp. Demersul calității are mai multe
puncte comune cu maratonul decât cu sprintul.

Tabel 8. Grafic Gantt

PROIECTUL 2018
TRIM. I TRIM. II TRIM. III TRIM. IV
Implementarea unei politici de
personal care să atragă personal
(pregatirea personalului pentru
obținerea gradelor profesionale,
perfecționarea continuă a
personalului X
Menținerea managementului
calității în spital conform
certificării ISO 9001/2011 X
Evaluarea gradului de satisfacție a
asiguraților X X
Încheierea anului 2018 fără datorii X X X
Asigurarea unor servicii medicale
de calitate X X X X
Evaluarea anuală a personalului X X
Îmbunătățirea continuă a dotării
cu echipamente medicale X X X X

31
Implementarea ghidurilor
elaborate de MS ca și recomandări
și elaborarea unor protocoale
terapeutice proprii spitalului
pentru afecțiunile specifice X X X X
Înființarea de noi secții în
funcție de nevoile de servicii
medicale ale populației X X X X
Înființarea biroului Managementul
calității

32
CONCLUZII

În urma studiului bibliografic și a analizei efectuate am ajuns la următoarele concluzii:
 Un sistem eficace de management al calității serviciilor medicale oferă multe beneficii:
– îmbunătățește planificarea strategică;
– îmbunătățește rezultatele clinice;
– îmbunătățește eficiența managerială și operațiunile;
 Elaborarea politicii promoționale se concretizează în formularea obiectivelor și
strategiilo r și în selectarea alternativelor corespunzătoare, care vor ghida activitățile
concrete ce vor fi incluse în programele de marketing;
 Spitalul Municipal Orșova are un număr de 156 de angajați care contribuie la buna
funcționare a acestuia;
 Strategia de dez voltare a Spitalului Municipal Orșova între anii 2017 -2020 cuprinde
obiective de dezvoltare a spitalului până în anul 2020 și stabilește măsurile și acțiunile
prioritare pentru atingerea acestor obiective;
 Creșterea continuă a calității actului medical aco rdat în cadrul spitalului reprezintă
obiectivul fundamental al strategiei;
 Această strategie, în domeniu dezvoltării pe termen scurt, mediu și lung a fost realizată
conform planului strategic național și a legislației în vigoare;
 Misiunea spitalului este d e a răspunde nevoilor tuturor;
 Obiectivele strategice au fost proiectate pentru a susține realizarea obiectvului spitalului
și au fost împărțite în trei categorii: pe termen scurt, mediu și lung, acoperind perioada
2017 -2020.

33
Bibliogra fie

1. Cristian Vlădescu et al., Sănătate publică și management sanitar, Ed. Cartea Universitară,
București 2004
2. Druguș L., Economica & Politica Sănătății. Managementul sănătății. Ed. Sedcom Libris, Iași,
2000
3. Ionescu Tr., Productivitate, calitate, costuri în serviciile de s¬ănătate. Viața Medicală¬, nr.
48/2001
4. Cândea M.Rodica, Cândea D., Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi, strategie. Ed.
Expert, București, 1996
5. Cârstea C., Reforma sanitar㬠între principiile strategii și strategia implementării. Viața
Medicală¬, nr. 29/2001
6. Cojocaru O., Frăteanu Ruxandra, Legislație privind sănătatea publică, Ed. Lumina Lex,
București, 2002
7. Vlădescu C. (coord.), Managementul serviciilor de sănătate. Ed. Expert, B ucurești, 2000
8. Androniceanu Armenia, Management public, Ed. Economic , București, 1999
9. Bourne H., Miles C., Marketing: its place in organizational structure. Health Service
Management, vol. 89:18 – 20
10. Ion Gabriela, Spitalul, prioritatea reformei în să¬n ă¬tate. Viața Medicală¬, nr. 13/2002
11. Ionescu Tr. – Productivitate, calitate, costuri în serviciile de sănătate. Viața Medicală, nr. 48/2001
12. Iliescu Maria Liliana, Sănătate publică și management sanitar, Iași, 2004
13. Popescu Al.Al. – Economie și administrați e sanitară, Ed.Med.,București,1988
14. Enăchescu D., Marcu M.Gr. – Sănătate publică și management sanitar, Ed. All. București, 1994
15. Enăchescu Dan , Havriliuc C.A. – Medicină Socială – Note și suporturi de curs, București , 1992
16. Havriliuc C.A.,Vitcu Luminița – Sănătate publică și management; Metode epidemiologice –curs,
U.M.F. Iași 1995
17. Iliescu Maria Liliana – Evaluarea utilizării serviciilor de sănătate spitalicești în municipiul Iași
(Teză de doctorat – Coordonator Prof.dr.doc. Gheorghe Zamfir), Iași, 2002
18. Ion G abriela – Spitalul, prioritatea reformei în sănătate. Viața Medicală, nr. 13/2002
19. Winifried de Gooijer, Siem Tjam F., Stott G. – Hospital and
20. Institutional Care, An Approach to a Generic Classification,WHO. 2000
21. Stewart A. – Quality assurance and accredita tion: Where do they meet?
22. In Towards Unity for Health, WHO, nr. 1/20001 Novac Lucia – Este acreditarea spitalelor o
prioritate în România?,în Buletin de Informare ARSPMS, nr. 2/1997
23. Cojocaru O., Frăteanu Ruxandra – Legislație privind sănătatea publică, Ed. Lumina Lex,
București, 2002
24. Batstone G.F. – Educational aspects of medical audit inBritich Medical Journal 301: 326 / 328
25. Belloiu R., În obiectiv, spitalul. Viața Medicală¬, nr. 13/29 martie 2002
26. Marcu Gr. M., Mincă Dana Galieta, Sănătate Publică și Management Sanitar. Editura
Universitar㬠„Carol Davilla”, București, 2003
27. Ion Gabriela, Spitalul, prioritatea reformei în să¬nă¬tate. Viața Medicală¬, nr. 13/2002
28. Cojocaru O., Frăteanu Ruxandra – Legislație privind sănătatea publică, Ed. Lumina Lex,
Bucur ești, 2002

34
29. Legislație, în Viața Medicală nr. 14/5 aprilie 2002