MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE TITULAR : PROF. UNIV. DR. DRAGOMIR CAMELIA 2 TEMA 1 CONȚINUTUL ȘI OBIECTIVELE MANAGEMENTULU I PUBLIC 1.1. Conceptul… [612474]

Licență

MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE TITULAR : PROF. UNIV. DR. DRAGOMIR CAMELIA 2 TEMA 1 CONȚINUTUL ȘI OBIECTIVELE MANAGEMENTULU I PUBLIC 1.1. Conceptul… [612474]

Byadmin ianuarie 1, 2024

1 UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA : ȘTIINȚE JURIDICE, ECONOMICE ȘI ADMINISTRATIVE, BRAȘOV

NOTE DE CURS
MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE

TITULAR : PROF. UNIV. DR. DRAGOMIR CAMELIA

2 TEMA 1
CONȚINUTUL ȘI OBIECTIVELE MANAGEMENTULU I PUBLIC

1.1. Conceptul de management public

Managementul public reprezintă ansamblul proceselor și relațiilor de management, bine
determinate, existente între componente ale sistemului administrativ, prin care, în regim de putere
publică, se aduc la înd eplinire legile și se planifică, se organizează, coordonează, gestionează,
controlează activitățile implicate în realizarea serviciilor care satisfac interesul public.
Managementul public include administrația publică și, în plus, urmărește crearea sistemu lui de
management în cadrul instituției publice pentru realizarea obiectivelor cu maximum de eficiență,
în condițiile asumării responsabilității pentru rezultatele obținute .
Știința managementului public urmărește identificarea principiilor și legitățilo r generale
și specifice, pentru sectorul public, în general, și pentru instituțiile publice, în special, care, prin
conținutul lor, să asigure fundamentele necesare satisfacerii interesului public.
Conform dicționarului de management, managementul public „se axează pe ansamblu de
relații și procese de management ce caracterizează sectorul public și organizațiile ce acționează în
cadrul acestuia”.1 O definițe mai cuprinzătoare este cea a Armeniei Androniceanu care definește
managementul public ca fiind “șt iința care studiază studiază procese și relații de management
existente între componentele sistemului administrativ dar și în cadrul acestora în vederea
descoperirii de principii și legități generale, de metode și tehnici pentru îmbunătățirea
previziunii, organizării și coordonării, administrării resurselor și control -evaluarii activităților
cu scopul creșterii gradului de satisfacere a interesului public ”2. În concepția lui Mullins
(1996), managementul public „include administrația publică și, în plus, ur mărește crearea
sistemului de management în cadrul instituției publice pentru realizarea obiectivelor cu maximum
de eficiență, în condițiile asumării responsabilității pentru rezultatele bținute”3.
Ceea ce este comun majorității accepțiunilor atașate c onceptului de management public se
referă la faptul că managementul public:
 se axează pe ansamblu de relații și procese de management ce caracterizează sectorul
public;
 are ca obiectiv principal creșterea gradului de satisfacere a interesului public;
 este orientat asupra obiectivelor și rezultatelor;
 se bazează pe principii și legități care susțin eficientizarea modului de administrare a
instituțiilor publice, astfel încât acestea să răspundă nevoilor cetățenilor și ale comunității;
 managerii sunt aprecia ți în funcție de modul în care îndeplinesc obiectivele de interes
public.

1 Nicolescu, O., Dicționar de management , Editura Universitaria, București, 2011, p.352
2 Androniceanu , A., Noutăți în managementul public , Ed. Universitară, București, 2004, p. 26.
3 Mullins, L., Management and Organisational Behaviour , Pittman, London, 1996.

3 Concluzionând, managementul public este un domeniu al managementului general
concretizat într -un ansamblu de procese și relațiile manageriale, bine determinate, existente între
componente ale sistemului administrativ, prin care se aduc la îndeplinire legile și se îndeplinesc
funcțiile manageriale în legătură cu activitățile implicate în realizarea serviciilor care satisfac
nevoile cetățenilor și ale comunității.

1.2. Conținutul managementului public

Managementul public se exercită în cadrul organizațiilor publice și urmărește crearea
sistemului de management în cadrul instituției publice pentru realizarea obiectivelor cu maximum
de eficiență, în condițiile asumării responsabili tății pentru rezultatele obținute .
Managementul public studiază procese și relații de management identificate în sectorul
public pe patru niveluri4:
 în afara sistemului administrativ dintr -o țară, în relațiile internaționale: interstatale și
interinstituți onale;
 între componentele – instituțiile existente în structura sistemului administrativ dintr -o
țară, grupate pe cele trei ramuri ale autoritatii: legislativă, executivă, juridică;
 în cadrul autorităților administrative ca entități distincte ale structurii unui sistem
administrativ;
în cadrul organizațiilor publice care desfășoară activități de interes public și nu fac parte
din structura sistemului administrativ

1.3. Obiectivul și scopul managementului public

 Obiectivul fundamental al managementului publ ic în cadrul structurilor admninstrației
publice este creșterea gradului de satisfacere a interesului public, fiind determinat de nevoile
generale și specifice. Realizarea obiectivului fundamental al managementului public implică din
partea titularilor de posturi și funcții publice de conducere și execuție un plus de responsabilitate
în gestionarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune sectorul public, respectiv resurse
umane, informaționale, materiale și financiare5. Toate acestea sunt utilizate în procesele de
management și de execuție din instituțiile publice pentru satisfacerea nevoilor sociale și, implicit,
realizarea obiectivului fundamental al managementului public.
 Scopul managementului public este să ofere metode, tehnici și instrumente ma nageriale
care să asigure funcționarea eficientă a structurilor administrative pentru a satisface interesele
cetățenilor și comunității. Calitatea procesului de management din instituțiile publice depinde în
mare măsură de modul în care managerul public a plică în practica organizațională principiile și
metodele manageriale astfel încât să obțină un nivel ridicat de performanță, reflectată în creșterea

4Androniceanu A., Noutăți în managementul public , Ed.Economică, București, 2006 , p.25

4 TEMA 2
CARACTERISTICILE ȘI PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

2.1. Caracteristicile managementului pu blic
Managementul public are un specific aparte determinat de caracteristicile distincte pe care
le au organizațiile publice.
Caracteristicile care definesc managementului public fac referire la:6
 Caracterul integrator , de sinteză, este dat de sfera largă de delimitare a obiectului de
activitate pentru sectorul public. Principiile și legitățile managementului public se aplică tuturor
organizațiilor care activează în acest sector, indiferent de domeniu: administrație, învățământ,
cultură, sănătat e. Un alt aspect care evidențiază caracterul integrator al managementului public
este cel legat de relația sa cu alte domenii științifice. Managementul public s -a dezvoltat în cadrul
unor strânse relații cu alte domenii științifice (management general, adm inistrație publică, drept,
statistică, etică etc.). El integrează teorii, metode, principii specifice acestor domenii prin
legăturile de interdependență stabilite cu acestea.
 Caracterul politic al managementului public este determinat de influența pe care
factorul politic o are asupra conținutului proceselor de management și de execuție din instituțiile
publice. Caracterul politic al managementului public se identifică cel mai pregnant la nivelul
administrației publice centrale, domeniu care reunește perso ane numite pe criterii politice și care
exercită funcții în regim de putere publică. Politicile, programele de acțiune și strategiile
formulate la nivelul instituțiilor centrale din administrația publică influențează în mod direct
obiectivele stabilite și strategiile elaborate la nivelul instituțiilor locale.
 Caracterul de diversitate se explică prin numărul mare de domenii din sectorul public
în care se definesc și se aplică principiile și legitățile generale ale managementului public
(management publi c în administrația publică centrală de stat; management public al instituțiilor
publice locale; management public al celorlalte unități publice).
 Caracterul de sinteză este susținut de natura inderdisciplinară a managementului
public, explicată prin pre luarea de concepte, teorii, metode, principii din alte domenii științifice
(economie, drept, sociologie, psihologie, statistică etc.) și adaptarea acestora la specificul
sistemului public.
 Caracterul complex al managementului public decurge din caracteris ticile amintite
mai sus și este susținut de aria foarte largă de delimitare a sectorului public, care reunește în
structura sa domenii distincte. Complexitatea sa derivă, așadar, din diversitatea nevoilor
organizaționale și de funcționare specifice institu țiilor publice, precum și din faptul că

5 Bălan, E mil, Drept financia r, București, 2004, p. 8; Drăgan, C.M., Contabilitatea instituțiilor publice , Asociația
Europeană de Studii și Consultanță, București, 2005, p. 5
6Androniceanu A., Noutăți în managementul public , Ed.Economică, București, 2006 , p.25

5 managementul public integrează elemente specifice unor domenii diverse din sectorul public :
administrație publică, sănătate, învățământ, cultură, asistență socială, etc. Dintre acestea,
administrația publică este do meniul în care se evidențiază cel mai bine caracterul complex al
managemen – tului public. Caracterul complex al managementului public este determinat și de
complexitatea obiectivului fundamental al managementului public. Acesta are un caracter general
deoarece reflectă interesele sociale generale, dar, în același timp, trebuie suficient detaliat în
privința conținutului pentru a împlini nevoile la nivelul așteptărilor distincte ale beneficiarilor de
servicii publice.

2.2. Principiile managementului publi c

Managementul public reunește o serie de principii fundamentale7 pe baza cărora se
formează și se dezvoltă comportamentele manageriale din instituțiile publice.
Principiul conducerii unitare face referire la faptul că toți factorii de decizie cunosc ș i
aplică conceptele fundamentale ale managementului public, având aceeași percepție reflectată
într-un sitem de valori unic, într -o viziune comună, unitară, clară asupra sectorului public, asupra
fiecărui domeniu și fiecărei instituții publice distincte în parte.
Principiul conducerii autonome constă în acordarea unui grad corespunzător de
autonomie managerială instituțiilor publice în funcție de domeniul în care acestea operează și de
diversitatea intereselor publice pe care le deservesc. Fără a exclude p rincipiul conducerii unitare,
principiul conducerii autonome este clar delimitat. În cadrul conducerii unitare managerii publici
trebuie să dispună de o anumită independență acțională stimulativă pentru rezolvarea operativă și
responsabilă a problemelor s pecifice instituțiilor pe care le conduc.
Principiul flexibilității are în vedere adaptarea rapidă a proceselor de management la
multitudinea schimbărilor generate de acțiunea factorilor din mediul extern și intern care
afectează activitatea instituțiil or publice. Operaționalizarea eficientă a principiului flexibilit ății
presupune ca managerii publici să înțeleagă corect procesele de schimbare și să reacționeze rapid,
prin decizii manageriale corecte, pentru a adapta organizația publică la schimbările se mnificative
produse în mediul în care aceasta operează. Conform acestui principiu, managementul public
trebuie să dispună de structuri, forme, metode și instrumente de lucru mai elastice pentru a se
putea adapta la noile realități.
Principiul perfecționă rii continue presupune îmbunătățirea continu ă a acțiunilor și
metodelor specifice managementului public și perfecționarea permanentă a pregătirii
funcționarilor publici pentru a răspunde adecvat schimbărilor complexe ale mediului și ale celor
produse în si stemul de interese ale cetățeanului și ale comunității. Implementarea eficientă a
acestui principiu depinde în mare măsură de profesionalismul managerilor publici, de modul în
care aceștia identifică la timp schimbările și iau măsurile adecvate pentru impl ementarea acelor

7 Androniceanu, A ., Noutăți în managementul public , Ed. Universitară, București, 2003

6 schimbări pe care le consideră necesare pentru îndeplinirea obiectivelor generale și specifice ce
revin instituției publice.
Principiul administrării eficiente are în vedere maximizarea gradului de îndeplinire a
nevoilor sociale prin serv iciile publice oferite cu minimum de cheltuieli implicate, prin folosirea
și combinarea celor mai adecvate procese și relații de management public. Aplicarea principiului
solicită managerilor publici atenție sporită în gestionarea corespunzătoare a resurse lor materiale,
financiare, umane și informaționale pe care le implică furnizarea serviciilor publice.
Principiul legalității face referire la necesitatea organizării și funcționării instituțiilor
administrative într -un cadru legal constituit prin care să fie stabilite foarte clar dimensiunile care
definesc activitatea funcționarului public. În esență, acest principiu pune în evidență importanța
pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor și relațiilor de management din instituțiile
publice, manageri i publici fiind responsabili de îndeplinirea sarcinilor pe care le au în condiții de
legalitate. Prin existența unui cadru legislativ unic sunt stabilite drepturile și obligațiile
funcționarilor publici, indiferent de domeniul în care aceștia activează, cu atribuții și competențe
judicios delimitate. Implementarea principiului legalității în managementul public are o
importană majoră pentru buna funcționare a instituțiilor publice și presupune, înainte de toate,
îndeplinirea misiunii sociale pe care aces tea o au prin satisfacerea intereselor publice generale și
în condițiile respectării cadrului legislativ.
Principiul restructurării în managementul public urmărește crearea unui aparat
administrativ eficient, organizatoric și funcțional, cu o structu ră și dimensiune care să permită
rezolvarea operativă a tururor problemelor complexe pe care pe presupune gestionarea optimă a
sectorului public.

7 TEMA 3
FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

Sectorul public prezintă o serie de trăsătur i distincte, care influențează semnificativ
conținutul funcțiilor m anageriale. Acestea au caracteristici specifice pentru fiecare domeniu
distinct al sectorului public. În literatura de specialitate se identifică următoarele funcții
manageriale ca fiind re levante pentru instituțiile publice8:
 funcția de previziune;
 funcția de organizare -coordonare ;
 funcția de administrare;
 funcția de motivare;
 functia de control -evaluare.

3.1. Funcția de previziune

Specificul funcției de previzi une în managementul public are în vedere stabilirea
principalelor obiective ale instituțiilor publice în funcție de nevoile publice generale și specifice,
modalitățile de realizare a acestora și resursele necesare pentru îndeplinirea lor. Func ția de
previz iune presupune elaborarea de prognoze, planuri și programe pentru fiecare institu ție public ă.
Realizarea funcției de previziune presupune :
 stabilirea nevoilor generale și specifice ale beneficiarilor serviciului public ;
 determinarea obiectivelor în funcț ie de nevoile generale și specifice ale beneficiarilor .
Obiectivele se determină și în funcție de cadrul legislativ existent pentru instituția publică, se
armonizează din punctul de vedere al conținutului cu obiectivele celorlalte instituții publice și se
integrează pe verticală cu obiectivele determinate ale instituțiilor publice situate pe nivelurile
ierarhice superioare.
 precizarea modalităților de acțiune pentru îndeplinirea obiectivelor previzionate . În
stabilirea modalităților de acțiune trebuie să s e țină seama de:
– potențialul financiar, uman și informațional al instituției publice;
– nivelul de pregătire profesională a managerilor publici și funcționarilor;
– valorile culturii organizaționale specifice instituțiilor din sectorul public
– sistemul de co interesare a personalului implicat în buna desfășurare a activității
instituției publice.
 identificarea resurselor necesare pentru atingerea acestor obiective.

8 3.2. Funcția de organizare -coordonare

 Constă în ansamblul proceselor de manag ement public prin care se proiectează și se
dimensionează componentele cadrului organ.izatoric necesar realizării obiectivelor previzionate
la nivelul instituției publice. Îndeplinirea acestor obiective este condiționată, în mare măsură, de
armonizarea cor espunzătoare a tuturor componentelor cadrului organizatoric intern din cadrul
instituției publice : domeniile de activitate; subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu ;
activitățile, atribuțiile; sarcinile, posturile și funcțiile publice de conduc ere și de execuție;
nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituției publice etc.
 Specific funcției de organizare -coordonare în managementul public este faptul că
în procesele de management din cadrul instituțiilor publice, spr e deosebire de sectorul privat,
managerii publici trebuie să ia în considerare obiectivele previzionate pentru instituția publică,
dar, în egală măsură, și obiectivele delimitate pe fiecare dintre nivelurile identificate în care
aceasta este implicată.

3.3. Funcția de administrare

 are în vedere ansamblul proceselor de management prin care sunt gestionate resursele
instituției publice în vederea realizării obiectivelor previzionate.
 specificul acestei funcții derivă din particularitățile sector ului în care funcționează
instituțiile publice.
 responsabilitatea managerilor publici este foarte mare având în vedere faptul că
bunurile administrate, spre deosebire de organizațiile private, sunt proprietatea statului sau a
unităților administrativ teri toriale.
 exercitarea funcției din perspectiva modului de gestionare a resursei umane prezintă o
complexitate aparte datorită cadrului legislativ care definește activitatea funcționarului public
(stabilirea prin lege a drepturilor și obligațiilor funcțion arilor publici, a condițiilor pe care trebuie
să le îndeplinească o persoană pentru a putea ocupa o funcție publică, definirea prin lege a
structurii carierei funcționarilor publici etc.).
 exercitarea funcției din perspectiva modului de gestionare a resurselor informaționale
necesită utilizarea lor strictă în interes public pentru realizarea obiectivelor previzionate.

3.4. Funcția de motivare

 face referire la ansamblul proceselor de management direcționate către stimularea
personalului din in stituțiile publice în vederea înde plinirii obiectivelor stabilite;
 are un rol foarte important în stimularea t itularilor de funcții și posturi publice în
vederea creșterii gradului de sa tisfacere a interesului public;

8 Androniceanu, A., Noutăți în managementul public, Editura Universitară, București, 2006

9  presupune satisfacerea necesităților ș i realizarea intereselor profesionale al e
angajaților la locul de muncă.
Sunt necesare modific ări importante în sistemul de motivare și stimulare a personalului
care activează în instituțiile publice. Aceste schimbări ar trebui să vizeze urmă roarele aspecte:
 găsirea celor mai bune forme de motivare a funcționarilor publici în funcție de
factorii care îi stimulează cel mai mult în vederea îndeplinirii obiectivelor;
 îmbinarea componentei materiale cu cea non -financiară, care s ă vizeze
dezvolta rea carierei, creșterea prestigiului, recunoașterea so cială, etc.;
 diferențierea formelor de motivare în funcție de nivelul performanțelor obținute;
 creșterea rolului motivării cognitive a angajaților, axată pe satisfacerea nevoilor de
cunoaștere, inform are, inovare ;
 crearea unui climat organizațional care favorizeze nevoia de realizare profesională
și de creștere a performanțelor individuale.

3.5. Functia de control -evaluare a managementului public

 încheie procesul managerial desfășurat î n instituția publică și reprezintă un atribut
important al managerului public.
 este concentrată pe realizarea următoarelor acțiuni:
 măsurarea și compararea rezultatelor cu obiectivele stabilite și cadrul legislativ
existent ;
 identificarea abaterilor de la obiectivele previzionate ;
 analiza cauzelor care au generat abaterile constatate;
 stabilirea măsurilor de reducere a cauzelor care au determinat abaterile
negative;
 adoptarea deciziilor administrative pentru punerea în aplicare a măsurilor
formulate;
 urmă rirea modului în care se aplică deciziile și evaluarea rezultatelor obținute.

10 TEMA 4
REFORMA ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ ȘI NOUL MANAGEMENT PUBLIC

4.1. Apariția modelului noului management public (NPM) și dezvoltarea conceptului

Instituțiile sectorului public au fost supuse unor critici severe, reproșându -li-se, în special,
imobilismul și rezistența la schimbări, incapacitatea de a face față problemelor complexe și grave
cu care se confruntă societatea contemporană. Aces te disfunționalități au obligat factorii politici
să facă eforturi serioase în direcția recâștigării încrederii cetățenilor prin renunțarea la metodele
tradiționale de organizare și funcționare a instițutiilor publice (bazate pe centralizare, birocrație,
control excesiv) și trecerea la un nou sistem de valori, specifice managementului din sectorul
privat și mecanismelor de piață. Noul management public a fost conceput pentru a spori eficiența
și calitatea tuturor serviciilor publice. Accepțiunile atașate co nceptului sunt numeroase, acoperind
un spectru larg de semnificații :
 noul management public este o schimbare de paradigmă de la modelul tradițional de
administrație publică la un model modern9;
 reprezintă "schimbări deliberate ale structurilor și procesel or organizațiilor din sectorul
public, cu scopul ca acestea să funcționeze mai bine". 10:
 NPM este un tip de guvernare competitivă a managementului public, axat pe realizarea de
economii și pe receptivitatea clienților prin atingerea obiectivelor de perform anță
convenite.
Noul management public se bazează pe următoarele componente:
 descentralizarea sectorului public,
 managementul participativ,
 standard de performanță și măsuri eficiente pentru evaluarea rezultatelor,
 creșterea competitivității,
 "bune practici" ale managementului împrumutate din sectorul privat
 utilizarea rațională a resurselor.

9 Hood, C., A Public Management for all Seasons ” Public Administrati on, 69 (1), 1991, p. 3 -19.
10 Ferlie, E., Pettigrew, A., Ashburner, Fitzgerald, L., The New Public Management in Action , Oxford University
Press, Oxford, 1996

11 4.2. Caracteristici ale noului management public

În noul management public accentul care se pune pe necesitatea reformei manageriale în
sectorul public și pe direcționarea proceselor manageriale din cadrul instituțiilor publice către
modele de conducere specifice sectorului privat.

Principalele caracteristici ale NMP au în vedere:11:
 Management profesional
În viziunea NMP, conducătorul unei instituții publice ar trebui să acționeze ca un manager
din sectorul privat, care își asumă îndeplinirea obiectivelor previzionate, răspunde în fața
autorității care l -a investit în funcție și poate fi demis în caz de in competență. Ei nu nu mai sunt
simpli administratori ai instituțiilor publice, ci profesioniști în sfera lor de activitate, care au
autoritatea de a lua decizii și sunt responsabili pentru rezultatele obținute. Sarcina managerului
public nu este facilă atât a vreme cât el trebuie să abordeze metode și tehnici de conducere
specifice sectorului privat și să țină cont în acelați timp de caracteristicile specifice organizației
publice.
 Stabilirea unor standarde și indicatori de performanță pentru măsurarea rezul tatelor
obținute, a modului în care au fost îndeplinite obiectivele stabilite. Fiecare instituție publică
determină un sistem de indicatori de performanță pentru evaluarea progreselor realizate de
fiecare angajat în parte, precum și de instituție în ansamb lul său. Rezultatele evaluării stau la baza
procesului de recompensare sau de sancționare a salariaților, în funcție de performanțele
individuale obținute pe parcursul unui an. Stabilirea standardelor și indicatorilor de performanță
la nivelul unei institu ții publice crește responsabilitatea titularilor de funcții publice de conducere
sau de execuție în ceea ce privește activitatea desfășurată și contribuția fiecăruia la satisfacerea
interesului public și a nevoilor sociale specifice.
 Controlul rezultatelo r mai mult decât al procedurilor .
Noul management public pledează pentru accentuarea controlului asupra rezultatelor
obținute și diminuarea acestuia pe parcursul fazelor și etapelor proceselor desfășurate în scopul
îndeplinirii obiectivelor previzionate.
 Dezagregarea sectorului public în agenții autonome.
Acest proces, apărut ca reacție la birocrația extinsă ce caracterizează administrația
tradițională, presupune divizarea departamentelor ministeriale în agenții (de dimensiuni mai mici)
speci alizate în furnizarea anumitor servicii în cadrul unei politici ministeriale și a unui buget bine
stabilit . Agențiile funcționează în condiții de autonomie managerială, iar responsabilitatea lor
este una contractuală cu autoritatea ierarhică superioară (d epartamentul/ministerul). În contextul
relațiilor contractuale pe baza căror funcționează, agențiile nu trebuie să fie în mod obligatoriu
parte a sistemului public, iar angajații lor pot să nu fie funcționari publici.
 Stimularea competiției în sectorul pu blic.

11 Christian Hood , 1991

12 Acest proces are ca obiectiv reducerea costurilor serviciilor publice prin contractarea
acestora și creșterea concurenței între agențiile furnizoare privind calitatea și cantitatea serviciilor
oferite. De asemenea, competiția se manifestă și pe plan ul recrutării și angajării personalului
calificat.
 Utilizarea stilului de management specific sectorului privat .
Presupune renunțarea la stilulul de conducere autoritar și promovarea dimensiunii
participative a actului de conducere. Accentul este pus pe stimularea performanței manageriale
prin angajarea managerilor pe bază de contract, numirea pe posturi în funcție de merite,
salarizarea în funcție de rezultatele obținute și evaluarea periodică a modului în care sunt
îndeplinite obiectivele previzionate. Cu alte cuvinte, managerii publici sunt încurajați să
acționeze și să gândească ca antreprenori pentru a îmbunătăți eficiența, eficacitatea și stabilitatea
financiară a instituției publice.
 Disciplină și exigen ță în utilizarea resurselor.
Noul management public accentuează necesitatea unei mai mari rigurozități în utilizarea
resurselor financiare, umane, materiale și informa ționale de care dispun instituțiile publice.
Aceasta presupune reducerea costurilor, dar și o ate nție sporită acordată controlului asupra
modului în care aceste resurse sunt cheltuite.

4.3. Principiile noului management public

Principiile NMP la nivelul administrației guvernamentale trebuie să pună în evidență
valorile antreprenoriale ale guvernări i și să promoveze mecanisme de piață competitive.
Principiile formulate au în vedere12:
 deconcentrarea serviciilor publice și promovarea competiției între furnizorii de servicii;
 dezvoltarea dimensiunii participative a managementu -lui public prin exercitare a
controlului din afara sistemului birocratic de către membrii comunității;
 evaluarea performanței instituțiilor publice în funcție de rezultatele obținute și nu de
volumul și valoarea intrărilor;
 orientarea conducerii instituțiilor publice către realizare a obiectivelor derivate din
misiune și mai puțin către aplicarea unor acte normative, regulamente și norme metodologice;
 orientarea spre obținerea rezultatelor și mai puțin pe procedurile formale;
 tratarea beneficiarilor de servicii ca și clienți și apli carea mecanismelor de piață;
 accentuarea dimensiunii previzionale a managementu -lui public, de anticipare a
conținutului serviciilor și de prevenire a apariției unor situații problemă;
 stabilirea de standarde și măsuri clar definite de performanță;
 competi tivitatea și utilizarea rațională a resurselor publice;
 descentralizarea autorității și promovarea laturii participative a managementului public;
 eliminarea formelor birocratice și promovarea mecanismelor de piață;

12 Osborn, D., Gaebler, T. în: Matei, L., Managementul public , Ed. Economic ă, București, 2006, pag

13  coordonarea și integrarea elementelor si stemului de servicii publice furnizate de sectorul
public sau privat pentru a soluționa problemele specifice ale comunităților.
Principiile mai sus amintite subliniază în mod clar o nouă perspectivă asupra modului de
gestionare a sectorului pub lic.

4.4. Reforma în sistemul administrativ din Romania și aplicarea principiilor NMP

Instituțiile publice din România au trecut, de -a lungul ultimelor decenii, prin reforme
semnificative. Reformarea sistemului public a implicat renunțarea la tiparele vechi de funcționare
a acestui sistem și introducerea unor modificări substanțiale în modul de gestionare a sectorului
public în general, și a instituțiilor administrației publice, în special.
Scopul declarat al reformei sistemului ad ministrativ românesc a fost creșterea eficienței
instituțiilor publice prin utilizarea de instrumente și mecanisme manageriale care să permită
obținerea unui nivel ridicat al performanței manageriale reflectate în creșterea gradului de
satisfacere a intere sului public general și a nevoilor sociale specifice. Pot fi identificate în acest
proces câteva domenii majore de intervenție în care vom regăsi idei care rezonează cu filosofia
NMP:
1. Descentralizarea și deconcentrarea serviciilor publice – au ca obiectiv creșterea
capacității administrative a ministerelor și a organismelor administrative locale în vederea
îmbunătățirii sistemului de furnizare a serviciilor publice și îmbunătățirea calității acestora.
Creșterea rolului autorităților locale, transferul de competențe și responsabilități de la nivelul
autorităților centrale până la nivel local (comune, orașe, județe) și, implicit, transferul în cadrul
aceleiași structuri, de la nivel central la nivel teritorial, de autoritate/responsabilitate
admini strativă și financiară reprezintă un pas major parcurs de România pe calea reformei
sistemului public. Descentralizarea se întemeiază pe o comunitate de interese publice ale
cetățenilor aparținând de o unitate administrativ -teritorială, și anume transferul serviciilor de la
centru către comunitățile locale , cu scopul de a răspunde nevoilor sociale specifice și de a
încuraja promovarea valorilor comunității. 13 Serviciile publice deconcentrate ale ministerelor și
ale celorlalte organe ale administrației publi ce centrale din unitățile administrativ -teritoriale sunt
conduse de prefect, reprezentantul guvernului în teritoriu14.
Regăsim în procesul de descentralizare/deconcentrare a sistemului public românesc
elemente și idei susținute de noul m anagement public în ceea ce privește următoarele aspecte:
 transferul competențelor și responsabilităților;
 autonomia decizională bazată pe resurse și responsabilități proprii;
 alocarea transparentă a fondurilor conform responsabilităților descentraliza te;
 considerarea cetățeanului drept „consumator” de servicii publice;
 transparența actului decizional;

13 Matei, L., 2009 , p. 13
14 Legea nr. 340 din 2004 privind instituția prefectului, Monitorul Oficial nr. 658 din 21 iulie 2004

14  autonomie locală privind managementul financiar.
2. Profesionalizarea managementului public face referire la crearea unui corp
profesionist de funcționar i publici, specializat în domeniul managementului public, persoane care
și-au dovedit competența în sfera lor de activitate și au obținut performanțe . În viziunea NMP
managerii publici sunt încurajați să acționeze antreprenorial promovând mecanisme de pia ță
competitive. Înființarea funcției de manager public la nivelul comunelor/orașelor/municipiilor la
propunerea primarului sau a președintelui de consilii județene a constituit un pas important pe
calea reformei din administrația românească.
Un management public competitiv are nevoie de profesioniști performanți, neutri din punct
de vedere politic, care să -și asume responsabilitatea pentru respectarea cadrului legislativ și,
îndeosebi, pentru realizarea obiectivului fundamental al managementului public . Pentru
administrația publică din România, depolitizarea funcțiilor publice are semnificative implicații
asupra procesului de modernizare a managementului public. Legea nr. 340/2004 privind
prefectul și instituția prefectului confirmă tendința de d epolitizare a titularilor de funcții publice.
De la 1 ianuarie 2006, prefectul nu mai deține statutul de demnitar și devine înalt funcționar de
carieră, supus legislației generale privind funcționarii publici. Ceea ce este însă mai important,
dincolo de a partenența politică a funcționarilor publice, este nivelul pregătirii acestora,
competențele pe baza cărora se decide numirea acestora în funcții de conducere a instituțiilor
publice.
Reglementările din administrația românească prevăd selecția managerilor din instituțiile
publice și a celor prestatoare de servicii publice din subordinea consiliilor locale în urma unui
concurs și angajarea lor pe baza de contract. Cu toate acestea, există încă situații în care
managerii instituțiilor publice sunt numiți pe criterii de apartenență politică și nu pe criterii de
competență profesională, ceea ce poate încuraja favorizarea intereselor unei minorități în
detrimentul majorității.
3. Perfecționare profesională a funcționarilor publici și a p ersonalului atras în instituțiile
publice.
În administrația publică din România a crescut interesul pentru profesionali zarea corpului
funcționarilor și redefinirea conținutului activităților de formare și perfecționare a pregătirii
acestora. S -a urmărit dezvoltarea unui sistem coerent de programe de perfecționare profesională
menit să furnizeze cunoștințe și competențe necesare eficientizării activității funcționarilor
publici prin intermediul Institutului Național de Administrație și altor fur nizori de programe de
perfecționare. Funcționarii publici participă cel puțin o dată pe an la programe de perfecționare
profesională.

15 TEMA 5
STILURI DE MANAGEMENT APLICATE ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE

5.1. Concept și factori de influență

Stilul de management reflectă modul în care managerii își exercită atribuțiile ce le revin
potrivit fișei postului. El caracterizează modul în care un manager gândește și acționează pentru a
concretiza atributele ce le are pe linie managerială privi nd previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea și controlul activității.
Asupra stilului de management își exercită influența un ansamblu de factori:
– calitățile, caracteristicile și structura psihică a managerilor;
– metodele și tehnicile de managem ent utilizate;
– motivația managerială;
– poziția ierarhică și gradul de concentrare a puterii.
A. Calitățile, caracteristicile și structura psihică a managerilor influențează într -un mod
important stilul de management adoptat. Acești factori sunt concretizați prin gradul de instruire,
experiența, motivația, personalitatea, modul în care sesizează situațiile de excepție, dinamismul,
modul de receptare și promovare a progresului. Toți acești factori, alături de vârstă, influențează
comportamentul și , indirect, stilul managerial.
B. Metodele si tehnicile de management utilizate
Adoptarea unor metode și tehnici moderne, care să asigure antrenarea întregului personal la
actul managerial, fără a încălca principiile autorității, pr ecum și promovarea inițiativei, pot
imprima stilului de management un caracter democratic, benefic pentru performanțele
organizației.
C. Motivația managerială explică, în mare măsură, ce anume determină pe un manager să
dorească să ocupe o poziț ie ierarhică și să adopte un anumit stil de conducere.
D. Poziția ierarhică și gradul de concentrare a puterii
Se apreciază că, cu cât poziția ierarhică este mai înaltă și gradul de concentrare al puterii
mai mare, cu atât este mai ușor de condus un grup de oameni. În sistemele autoritare, darea unor
directive și controlul excesiv constituie principalele instrumente de exercitare a puterii
manageriale, motivația subalternilor realizându -se, în special, prin constrângere. În sistemele
democratice, puterea managerilor se află într -o corelație directă cu capacitatea lor de antrenare a
subalternilor la realizarea obiectivelor organizaționale.

16 5.2. Tipuri de stiluri manageriale

În literatura de specialitate15 se identifi că trei stiluri de management:

Stilul autoritar -dictatorial

 este caracteristic acelor manageri care, având o părere deosebit de bună despre
propria persoană, refuză orice sugestie din partea subalternilor, adoptând decizii de unii singuri;
 managerii aco rdă o mare atenție măsurilor organizatorice menite să asigure realizarea
obiectivelor fixate.;
 acest stil creează o stare de tensiune în rândul subalternilor, inducându -le acestora o
rezistență pasivă fată de ordinele primite, o stare de apatie și de dezin teres;
 preocuparea principală a acestor manageri o reprezintă controlul, în detrimentul
activităților creative și de preîntâmpinare a disfuncționalităților;
 nu favorizează interesul de perfecționare a subordonaților;
 managerul nu dorește formarea unui î nlocuitor de calitate care să -i preia atribuțiile.

Stilul permisiv

 managerul manifestă toleranță excesivă față de subordonați și nu ia o poziție
fermă față de abaterile sau lipsurile acestora;
 nu au autoritate în fața subordonaților și nu sunt luați în serios de către aceștia;
 generează indisciplină în muncă și instalarea unui climat de indiferență față de
interesele instituției în care lucrează;
 concepțiile și ideile managerului nu sunt exprimate clar și se preferă ideile altora.

Stilul democratic (participativ)

 subordonați sunt antrenați atât la stabilirea obiectivelor, cât și la repartizarea
sarcinilor și responsabilităților;
 managerii își concentrează predominant atenția asupra obiectivelor, fără ,a neglija
problem ele subordonaților;
 se consultă în permanentă cu colaboratorii și subordonații, dar își asumă singuri
responsabilitatea deciziilor care intră în sfera lor de atribuții;
 are la bază o puternică autoritate morală a managerului;
 educă subordonații în spirit ul unei independențe în executarea deciziilor primate,
 dezvoltă simțul de răspundere pentru munca executată,;
 asigură disciplina în muncă și dă un imbold spre perfecționarea profesională
continuă;
 în lipsa managerului, eficienta activității nu se modifică.

15 R. Lippit și White P., Motivation and Transactional, Charismatic, and Transformational Leadership: A Test of
Antecedents, Journal of Leadership & Organizational Studies Summer 2005

17 TEMA 6
MANAGEMENTULUI CALITĂȚII ÎN ORGANIZAȚIILE PUBLICE

6.1. Conceptele de calitate, servicii publice și managementul calității
Calitatea reprezintă o problemă de interes major pentru managementul organizației publice
și ea trebuie real izată în toate fazele procesului de realizare a serviciului public.
 Serviciile publice sunt definite ca „servicii de interes general accesibile tuturor
cetățenilor, cel puțin la nivel minimal” în timp ce consumatorul este considerat ca fiind „la
origine a producției serviciului public, cel care legitimează existența și evoluția serviciilor publice
într-o piață devenită concurențială”16. Cetățeanul care folosește serviciile publice este cel care
evaluează calitatea acestora, cel care trebuie să impună stan dardele serviciilor publice.
 Calitatea serviciilor publice este un concept care a apărut odată cu înființarea
statului administrativ modern, când a fost asociat cu respectarea normelor și a procedurilor,
corectitudinea formală, fiabilitatea și absența de ciziilor arbitrare17. Pentru ca acțiunile de
îmbunătățire a calității să reușească este nevoie de un angajament ferm și clar, precum și o mare
determinare din partea managementului din organizații .

 Managementul calității reprezintă un complex de princi pii și metode aplicate la
nivelul organizației publice , în cadrul unei strategii de ansamblu vizând ameliorarea permanentă a
calității serviciilor furnizate , prin îmbunătățirea continuă a funcționării și a performanțelor
organizației .
În concepția expe rților în calitate, managementul calității reprezintă: totalitatea
activităților, proceselor și serviciilor unei organizații, intercorelate și implicate în îmbunătățirea
continuă a calității, bazate pe o cultură a calității și pe participarea tuturor membr ilor acesteia,
care vizează un succes pe termen lung prin satisfacția clienților (standardul internațional ISO
9000:2000 ).
Implementarea conceptului de calitate și managementul calității în sectorul public este un
proces care pare mai dificil d ecât în mediul privat datorită caracteristicilor specifice pe care acest
sector le are. De asemenea, aprecierea privind calitatea unui serviciu (care nu este un bun
tangibil) este un lucru mult mai complex decât în cazul organizațiilor cu caracter product iv.
Serviciile furnizate de instituțiile publice trebuie să răspundă unor nevoi variate ale cetățenilor
(medicale, utilități publice securitate, educație, culturale) .

6.2. Necesitatea îmbunătățirii calității serviciilor din domeniul public

16 Tănăsescu, D. Marketing public și optimul social , ASAB, București, 2008
17 Engle, J. și Blackwell, R.D., Consumer behavior , New York: Holt, Rinehart and Winston, 1982

18 Necesitatea îmbunătățirii calității serviciilor din domeniul public poate fi susținută de o
serie de aspecte care au luat, în literatura de specialitate18, forma unor imperative calitative, și
anume:
 Imperativul etic -social
Din p erspectivă etică și socială, cetățenii, care sunt plătitori de taxe și impozite (prin care
este finanțat sectorul public), merită să primească servicii la un nivel calitativ cât mai înalt. În
fapt, este de datoria managerilor instituțiilor publice să se pr eocupe de furnizarea celor mai bune
servicii către diferitele categorii de cetățeni.
 Imperativul profesional
Profesionalizarea funcționarilor și managerilor publici este o cerință primordială a
administrației publice și presupune rezolvarea cu profesionalism a problemelor și nevoilor
cetățenilor. Un management public competitiv are nevoie de profesioniști performanți, capabili să
ofere standarde și nivele ridicate de calitate a serviciilor furnizate.
 Imperativul competitiv
Instituțiilor publice li se reproșează, deseori, lipsa de eficiență, eficacitate, operativitate
și calitate în furnizarea de servicii. Nemulțumiți, cetățenii apelează la serviciile unor organizații
private, chiar dacă acestea sunt mai scumpe. Pentru a face față acestei competiții, organizațiile
din sectorul public trebuie să înțeleagă că preocuparea pentru furnizarea unor servicii de calitate,
care să satisfacă nevoile cetățenilor -clienți, reprezintă singura cale, pe termen lung, pentru a face
față concure nței și competiției. Managerii publici trebuie să învețe să reacționeze corect la forțele
pieței și să gândească antreprenorial în ceea ce privește conducerea instituției publice, promovând
mecanisme de piață competitive.

18 Sallis E., Total Quality Management in Education , London; Koga Page Ltd., 2009 ADMINIST .
PUBLICĂ Imperativ etic –
social
Creșterea
responsabilizării Imperativ
competitiv Imperativ
profesional

19

Fig. 6 .1. Imperativ e privind necesitatea îmbunătățirii serviciilor din domeniul public

 Imperativul privind creșterea responsabilizării
Într-o societate modernă și civilizată, toate instituțiile publice trebuie să conștientizeze
gradul major de responsabilitate pe care îl a u față de cetățeni și comunitate. Această
responsabilitate se traduce prin orientarea spre cetățenii -beneficiari ai serviciilor publice ,
interesul crescut față de calitatea serviciilor oferite acestora și implementarea sistemelor de
management al calității .

6.3. Relația dintre calitatea serviciilor și performanța managementului public

Calitatea serviciilor din administrația publică reprezintă indicatorul cheie al activității
performante din cadrul managementului instituțiilor care activează în acest sec tor. Obiectivul
principal al administrației publice este creșterea responsabilității și angajamentului față de binele
public și orice inițiativă a reprezentanților managementului public, în ceea ce privește cantitatea
și calitatea serviciilor oferite, trebuie să fie determinată de interesul public general și orientarea
în totalitate către satisfacerea acestuia19. ÎnEste nevoie de eficiență în gestionarea resurselor
publice și de performanță în asigurarea serviciilor publice la nivelul așteptărilor beneficiar ilor
acestora, în conditiile creșterii eficacității activității instituției publice.
Procesul de măsurare a performanței în sectorul public este dificil din mai
multe motive20:
• multitudinea și diversitatea stake -holderilor unei instituții public e: clienții curenți și
potențiali, cetățenii cu drept de vot, reprezentanții aleși, organizațiile nonprofit, grupurile
profesionale, sindicatele, managerii publici, statul etc.;
• diferențele de valori și percepții despre de performanță;
• inexistența unui med iu concurențial în care sunt oferite unele servicii tocmai datorită
poziției de monopol pentru anumite servicii pe care o au unele autorități administrative;
• natura serviciului public oferit;
• complexitatea mediului socio/politic;
• influența valorilor politi ce, care stabilesc coordonatele pentru identificarea criteriilor
de performanță .

19 Androniceanu, A., Noutăți în managementul public , Ed. Universitară, 2006, p. 256
20 Ibidem, p. 257

20 Sistemul de performanțe la care se pot raporta instituțiile publice are în vedere:
• performanțele financiare,
• performanțe manageriale,
• performanțe profesionale;
• gradul de satisfacție a cetățenilor cu privire la calitatea serviciilor
furnizate.

6.4. Obiectivele și necesitatea aplicării managementului calității în instituțiile publice

 Obiectivele principale privind aplicarea managementului calității în administr ația
publică din România au avut în vedere, în special:
profesionalizarea funcției publice și a managementului public;
reducerea birocrației;
transparență și deschidere către cetățean;
disciplină și exigen ță în utilizarea resurselor;
perfecționare profesi onală a funcționarilor publici;
stimularea competiției în sectorul public;
furnizarea de servicii publice de calitate;
descentralizarea și modernizarea structurilor instituționale;
dezvoltarea gândirii strategice;
orientarea către cetățean și creșterea responsabilității pentru binele comunității.

 Necesitatea aplicării managementului calității în instituțiile publice
Este susținută de următoarele aspecte21:
 Incidența în economie
Aplicarea principiilor managementului calității conduce la creșterea eficie nței și
eficacității activității din instituțiile publice, contribuind și la creșterea eficacității și calității în
alte sectoare din economie.
 Necesitatea gestionării eficiente a resurselor publice
Lipsa capacității de gestionare a resursel or financiare au creat deseori dificultăți în
furnizarea unor servicii corespunzătoare nevoilor și cerințelor cetățenilor. Instituțiile publice care
acționează după principiile managementului calității vor căuta o reducere a resurselor financiare,
material e și umane, o mai bună gestionare a acestora, impunând alocarea transparentă a
fondurilor conform responsabilităților ce le revin.
 Reafirmarea valorilor democratice
Într-o societate democratică, cetățenii, „consumatori” de servicii publice, sunt cei care
impun standardele serviciilor publice și evaluează calitatea acestora. Sarcina principală a

21Moldoveanu G., Dobrin C. , (http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/pag ina2.asp?id=cap1)

21 funcționarului public este de a oferi cetățenilor servicii de înaltă calitate și de încredere.
Furnizarea acestora trebuie să țină seama de așteptările, cerințele ș i nevoile cetățeanului ca și
client.
 Legitimarea domeniului public
Opinia publică este nemulțumită de lipsa de eficiență a instituțiilor publice, de calitatea
serviciilor furnizate. Aceste disfunționalități obligă managementul public la efor turi serioase în
direcția recâștigării încrederii cetățenilor prin creșterea eficienței activității, îmbunătățirea calității
serviciilor publice furnizate și orientarea preponderentă către prioritățile de interes public.
 Presiunea din partea cetățenilor ( consumatorii de servicii publice)
Relația cetățenilor cu instituțiile publice s -a schimbat mult în ulimele decenii . Cetățeanul a
devenit “client” al serviciilor publice, cu drepturi și privilegii legate de acestea. În prezent,
clienții serviciilor publice sunt din ce în ce mai informați și mai conștienți de rolul de susținători,
prin taxele și impozitele plătite, ai administrațiilor publice. În consecință, așteptările lor sunt mai
mari, crescând presiunea pentru ca activitatea instituțiilor publice să fie mai eficientă în
gestionarea resurselor și mai operativă în furnizarea unor servicii publice de calitate.

6.5. Avantajele aplicării managementului calității totale în organizațiile publice

Avantajele pe care aplicarea managementului calității t otale le aduce sectorului
public sunt următoarele22:
• simplificarea procesele de management și de execuție, ca urmare a elaborării unor
proceduri ale sistemului calității bine definite și structurate,
• creșterea eficienței și eficacității funcționarilor publi ci în general și a managerilor
publici, în special;
• crearea unui sistem de pregătire continuă a funcționarilor publici și managerilor
publici;
• amplificarea gradului de motivare a funcționarilor pentru calitate în activitatea
desfășurată;
• flexibilizarea sis temului de management public și îmbunătățirea permanentă a
calității serviciilor publice oferite;
• identificarea modalităților de îmbunătățire a relațiilor cu clienții instituțiilor și
autorităților publice;
• economisirea resurselor – instituțiile publice car e acționează după principiile
managementului calității vor căuta o reducere a resurselor publice, impunând o mai bună
gestionare a acestora;
• creșterea nivelului de motivare a personalului;
• identificarea deficiențelor sistemului informațional și corectarea acestora;

22Androniceanu, A., Noutăți în managementul public,
www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=6&idb

22 • îmbunătățirea procesului de administrare a resurselor umane, materiale,
informaționale și financiare din cadrul instituțiilor publice;
• îmbunătățirea procesului de comunicare în cadrul organizației.

TEMA 7

MODELE DE CALITATE UTILIZATE ÎN INSTIT UȚIILE PUBLICE .

7.1. Modelul excelenței în afaceri ( Business Excellence Model – BEM)

Caracteristici:

A fost dezvoltat de către specialiștii Fundației Europene pentru managementul calităț ii
(EFQM);
A fost introdus pentru prima dată în organizațiile publice de sănătate germane prin
aplicarea unor evaluări proprii pentru identificarea, după criteriile modelului, a punctelor tari și a
celor slabe ale organizației și pentru identificarea soluțiilor de îmbunătățire.
Filosofia care stă la baza modelului pr opus de EFQM este “excelența” și promovarea
“celor mai bune practici”23.
Solicită implicarea atât a managerilor de vârf ai organizațiilor, cât și a personalului de
execuție.
Așează calitatea serviciilor în strânsă legătură cu performanța instituției.
Metodologia folosită este aceea de autoevaluare , prin aplicarea unor evaluări proprii
pentru identificarea punctelor tari și a celor slabe ale organizației și pentru identificarea soluțiilor
de îmbunătățire ;
Pornește de la premisa că excelența necesită din partea organizațiilor următoarele:24
 Orientarea spre rezultate;
 Concentrarea spre clienți sau consumatori;
 Preocuparea spre leadership și constanța scopurilor;
 Implicarea angajaților;
 Dezvoltarea parteneriatelor;
 Grad ridicat de responsabilitate.
Aplicarea modelului BEM în instituțiile publice așează calitatea serviciilor în strânsă
legătură cu performanța instituției.

23 www.efqm.org.
24 Martin, V., De Castro, V.V., Santos, V., Quality management on information services according to ISO
9000 „,Emerald Group Publishing Limited , 2008, pp. 523 -537

23 7.2. Modelul standardelelor ISO
Caracteristici:
are la bază aplicarea standardelor internaționale de calitate din clasa iso 9000 ;
este unul dintre cele mai utilizate modele de calitate în instituțiile publice ;
scopul este de a dezvolta un set de „standarde” și "norme" referitoare la asigurarea
unui nivel ridicat de calitate, respectiv de a furniza o bază sau un fundam ent pentru un sistem al
calității eficient și eficace care să reflecte practicile organizațiilor legate de producerea și
furnizarea de produse și servicii conform specificațiilor și cerințelor25;
în instituțiile publice prima normă internațională de cal itate a fost iso 9000 ;
lucrează cu instrumentul certificării de către părțile terțe (realizate de structuri de
certificare) și permite organizațiilor să obțină în mod oficial cert ificate pentru activitățile lor;
certificatele sunt emise pentru o perioadă limitată de timp, dar pot fi și retrase .26

Părți interesate în realizarea și implementarea standardelor ISO 9000 în organizațiile din
sectorul sunt27:
o clienții care solicită serviciile;
o salariații angajați in instituțiile publice;
o partenerii (partidele politice, sindicatele, grupuri de interes economic);
o societatea .

Principalele avantaje ale implementării și utilizării clasei de standarde de calitate
ISO 9000 de către instituțiile publice28:
 creșterea satisfacț iei clienților prin aplicarea unor sisteme de management al calității
performant ;
 o mai mare rigurozitate în utilizarea resurselor financiare, umane, materiale și
informa ționale de care dispun ;
 creșterea abilității de a furniza consecvent servicii de calit ate;
 rezultate mai bune din punct de vedere al performanței;
 îmbunătățirea continuă a sistem ului de management al calității;
 creșterea gradului de responsabilizare a managerilor publici și a funcționarilor publici
față de contribuabili, referitor la modul în care sunt alocați și cheltuiți banii publici.

7.3. Modelul cadrului comun de evaluare (Common Assessment Framework – CAF)

25 Raboca H., Managementul calității, fspac .ubbcluj .ro, 2012, p. 40
26 www.iso.org.
27 Raboca H., Managementul calității, fspac .ubbcluj .ro, 2012, pp.41 -42
28 Kartha C.P. (2007), Naveh E. și Marcus A. (2005) , Raboca H. (2012), fspac .ubbcluj .ro, pp. 39 -40, 2012

24 Caracteristici :
a fost d ezvoltat de către statele membre ale U.E ca un cadru comun al domeniului
public pentru evaluarea față de un set de criteri i utilizate în spațiul european;
a fost proiectat pentru a fi utilizat în toate domeniile de activitate publică, la nivel
național, regional sau local
reprezintă un instrument de auto -evaluare -pe dovezi obiective – a modului de
funcționare a instituțiilor publice29;
este un mijloc de măsurare a progresului în timp prin autoevaluări periodice și un
mijloc de focalizare a activității de îmbunătățire acolo unde este cel mai necesar;
este o oportunitate de promovare și asigurare a s chimbului de experiență între diferite
structuri ale unei organizații și între organizații în general;
oferă oportunitatea de integrare a unor inițiative de calitate în activitățile organizației.

Modelul CAF își dovedește eficiența doar dacă es te aplicat în instituțiile care au deja
formată o cultură a calității totale și în care managementul și -a asumat răspunderea pentru
implementarea reală a sistemului de calitate totală.

Principalele scopuri și obiective urmărite de către CAF sunt30:
 realizarea unor caracteristici unice/ standardizate ale instituțiilor din domeniul
sectorului public;
 îmbunătățirea performanțelor organizațiilor din administrația publică;
 buna funcționare a organizațiilor din sectorul public și îmbunătățirea cali tății serviciilor
furnizate către cetățeni;
 facilitarea schimbului de experiență între organizațiile din sectorul administrației
publice.

Structura modelului 31:
1. Leadership; Ce face organizația pentru:
1.1. a da orientare instituției, a dez volta și comunica o perspectivă, misiuni și valori clare;
1.2. dezvoltarea și implementarea unui sistem de management pentru organizație;
1.3. motivarea și mobilizarea personalului, în ce măsură acționează ca exemplu;
1.4. gestionarea relațiilor cu poli ticienii și beneficiarii;
2. Strategie și planificare ; Ce face organizația pentru:
2.1. strângerea informației privind nevoile prezente și viitoare ale beneficiarilor săi;
2.2. dezvoltarea, evaluarea și actualizarea strategiei și a planurilor de acțiune;
2.3. implementarea strategiei și a planului de acțiune în ansamblul său;

29 Matei, L., Lazăr, C., Managementul calității și reforma administrației publice în unele state din sud -estul Europei.
Analiză comparativă , Economie teoretică și aplicată, Volumul XVIII (2011), No. 4(5 57), pp. 65 -98
30 Raboca H., Managementul calității, fspac .ubbcluj .ro, 2012 , p. 42
31 Șandor, S., 2005, în Raboca H., Managementul calității, fspac .ubbcluj .ro, 2012, pp. 45 -46

25 3. Managementul resurselor umane ; Ce face organizația pentru:
3.1. planificarea, gestionarea și îmbunătățirea resurselor umane ținând cont de strategia și
planurile existe nte;
3.2. identificarea, dezvoltarea și utilizarea competențelor angajaților săi asigurând
coerența obiectivelor și scopurilor indivizilor, echipelor și a întregii structuri;
3.3. implicarea angajaților săi dezvoltând dialogul și sporind autoritatea lor prin
participarea la luarea deciziilor;
4. Parteneriate și resurse ; Care sunt măsurile existente pentru a se asigura că organizația:
4.1. dezvoltă și pune în aplicare relații de parteneriat cu clienții/cetățenii;
4.3. gestionează cunoștințele;
4.4. ges tionează finanțele;
4.5. gestionează resursele tehnologice;
4.6. gestionează imobilele, echipamentele și materialele;
5. Managementul proceselor și schimbării ; Se ia în calcul modalitățile prin care organizația:
5.1. identifică, concepe, gestionează și îmbunătățește procesele;
5.2. dezvoltă și furnizează produsele și serviciile implicându -i și pe beneficiari;
5.3. planifică și gestionează modernizarea și inovarea;
6. Rezultate orientate spre clienți/cetățeni ; În ce măsură organizația a reușit să sati sfacă
nevoile și așteptările clienților/cetățenilor prin:
6.1. rezultatele evaluării satisfacției clienților;
6.2. indicatorii măsurătorilor în rândul clienților;
7. Rezultate legate de personal:
7.1. rezultatele evaluării satisfacției și motivării pers onalului;
7.2. rezultatele indicatorilor legați de personal.
8. Rezultate pentru societate :
8.1. Care este impactul organizației asupra societății?
8.2. Care este impactul organizației asupra societății din punctul de vedere al mediului
înconjurăto r?
9. Rezultate în domeniul performanțelor cheie :
9.1. Care este tendința în ceea ce privește realizarea obiectivelor organizației?
9.2. Care este tendința în ceea ce privește rezultatele financiare ale organizației?

În adm inistrația publică românească modelul CAF a fost inclus în strategiile și
documentele naționale de reformă, ca o modalitate de creștere a performanței și eficienței
instituțiilor publice. Decizia privind introducerea cadrului comun de evaluare a administra ției
publice românești a aparținut Ministerului Administrației și Internelor (MAI). În anul 2004,
modelul s -a aplicat în fază pilot în cadrul a două direcții din Ministerul Administrației și
Internelor și Agenția Națională a Funcționarilor Publici, iar în anul următor aplicarea sa s -a extins
la nivelul celorlalte instituții din administrația centrală.

26 TEMA 8
DECIZIA ADMINISTRATIVĂ

8.1. Definirea deciziei. Decizia administrativă

Definiție:

Decizia este un proces conștient de alegere a liniei de acțiune, din mai multele probabile și
posibile, în vederea realizării, în condiții de eficiență economică, tehnologică, ecologică și
juridico -morală, a unuia sau mai multor obiective .

Decizia administrativă este un proces complex de alegere a unei variante decizionale
pentru realizarea unui obiectiv al administrației publice și care influențează activitatea unei
persoane, a sistemului administrativ sau a întregii societăți.

Trăsături ale deciziei în administrația publică:
 coerența (asigurar ea armoniei de care depinde evoluția normală a sistemului);
 corectitudinea (proprietatea de a nu deforma caracterul real al relațiilor prezentate);
 consistența (aprecierea gradului în care au fost identificate și reprezentate elementele
componente ale proc esului modelat prin legăturile și relațiile dintre acestea);
 completitudinea (cuprinderea tuturor elementelor componente și a relațiilor dintre
ele);
 eficiența sau conceperea modelului cu eforturi umane și materiale minime.

Clasificarea metodele decizion ale după natura lor :
a) metode tradiționale , bazate pe raționamente și pe cunoașterea legilor economice
obiective;
b) metode matematice , având la bază modelarea fenomenelor și proceselor;
c) metode intuitive , care presupun cunoașterea temeinică, a realității economico -sociale,
din experiența acumulată, fără a se apela la raționamente specifice

8.2. Cerințe ale deciziei administrative

a) să fie fundamentată științific: – persoanele cu competență decizională să aibă
cunoștințe de specialitate, metode, tehnici și deprinderi manageriale, să înțeleagă științific
mecanismele vieții sociale;
b) să respecte legislația în vigoare , în sensul ca alegerea variantei optimale să fie
făcută de persoane investite, împuternicite legal în acest scop.
c) să fie realistă – să pornească de la o evaluare completă a situației, a contextului, a
specificului zonei, a intereselor sociale, locale și generale;

27 d) să se producă în timp util – deciziile să se ia în perioada optimă de timp, să se bazeze
pe o previzionare a schimbărilo r și mutațiilor sociale. Accelerarea ritmului schimbărilor și
creșterea complexității situațiilor impun tot mai mult această cerință.
e) să se integreze în sistemul decizional existent – să se țină cont de deciziile luate
anterior pentru a evita suprapuner ile și contradicțiile;
– prin respectarea acestor cerințe se realizează misiunea instituțiilor administrative,
caracterul social -politic al deciziei, se pot eviata problemele interne ale administrației de stat și se
diminuează influența politicului;
f) să fie oportună – să contribuie la realizarea unui scop, să apară la momentul potrivit;
să fie luată de organele administrative locale pentru problemele colectivităților, și doar cele
generale să se ia la nivel central după consultarea autorităților loca le;
– ierarhia sistemului administrativ impune ca deciziile organelor superioare să fie
obligatorii pentru organele inferioare, care trebuie să la execute.Ele au un grad mai mare de
generalitate și termene mai largi de aplicare.
– organele superi oare nu trebuie să intervină decât dacă deciziile organelor inferioare
vÎn în contradicție cu deciziile superioare.

8.3.. Participanții la adoptarea deciziei administrative

Există 2 categorii de participanți la fundamentarea și adoptarea deciziei
adminis trative , în funcție de:
1. modul de implicare;
2. nivelul adminitrativ – poziția în structură.

1. După modul de implicare în procesul decizional sunt:
a) funcționari publici implicați direct;
b) funcționari publici implicați indirect;
c) cetățeni consu ltați, specialișt i implicați direct sau indirect.
– decidenții, firesc și obligatoriu, se consultă cu alte persoane – cetățeni, specialiști,
funcționari publici; persoane care -și iau o răspundere, pe considerentul că eventualele deficiențe
de conținut ale deciziei sunt rezultatul avizelor și propunerilor eronate și nu doar contribuția
decidenților.
– gradul de răspundere este diferit, funcție de contribuția personală;
– consultarea largă a cetățenilor este tot mai des folosită pentru adoptarea de decizii
corespunzătoare și oportune cerințelor sociale.
2. După nivelul administrativ pe care se situează în structură , decidenții sunt:
– funcționarii publici din administrația centrală;
– funcționarii publici din administrația locală.

28 O primă categ orie de decidenți o formează conducătorii organelor respective și alte
persoane cu funcții de conducere la acel nivel:
– ei adoptă efectiv deciziile;
– ei trebuie să posede o logică desăvârșită, spirit de discernământ, responsabilitate, o
exactă cunoașt ere a realității, a cerințelor actuale și de perspectivă;
– au cunoștințe în domeniile deciziilor și se completează cu ale specialiștilor;
– decidenții nu au timpul necesar pentru toate aceste lucrări, ei se pronunță asupra unor
materiale prezentate, asupr a propunerilor specialiștilor; aceștia asigură valoarea unei decizii prin
competență, conștiinciozitate, corectitudine, spirit de răspundere.
– valoarea unei decizii mai este dată de cunoașterea cerințelor sociale a nevoilor
populației, a interesului publi c general.
– de aceea, se impune participarea cetățenilor, a diferitelor asociații la elaborarea
deciziilor; prin prezența lor în organele de conducere și prin sugestii și propuneri trimise
organelor administrative de stat.

8.4. Clasificarea deciziilor ad ministrative

Clasificarea deciziilor administrative se face în funcție de următoarele criterii:
1. după situația concretă la care se referă:
a) decizii normative – care au un caracter de generalitate, sunt acte normative.
b) decizii individuale – în si tuații concrete particulare, elaborate de funcționari
publici competenți.
2. după nivelul ierarhic al decidentului:
a) decizii la nivel superior – președinte, parlament, guvern;
b) decizii la nivel mediu – instituții de nivel mediu din administrația publ ică.
c) decizii de nivel inferior – administrația locală
3. după orizontul de timp la care se referă:
a) decizii administrative pe termen nelimitat – forma decretelor, legilor,
ordonanțelor de urgență etc.;
b) decizii administrative pe termen lung – fundamentate la nivelul administrației
centrale și locale
c) decizii administrative pe termen mediu – la nivelul guvernului dar și în
administrația locală
d) decizii administrative curente – la toate nivelurile pentru orizonturi scurte de
timp.
4. după frecvența adopțării :
a) decizii periodice – la intervale regulate
b) decizii aleatorii – determinate de factori variabili, puțÎn cunoscuți, dificil de
anticipat;

29 c) decizii unice – au caracter excepțional, în situații neobișnuite, greu de prevăzut
și de evitat;
5. după amploarea sferei decizionale a decidentului:
a) decizii integrale – din inițiativa decidentului, fără aviz de la nivelui ierarhic
superior;
b) decizii avizate – de nivelul ierarhic superior.
6. după numărul de persoane participante la luar ea deciziei:
a) decizii de grup – participă birouri, comisii, consilii, ministere, guvern,
parlament;
b) decizii individuale în administrația locală, pentru rezolvarea unor probleme
curente în instituție;
7. după conținutul și modificarea pe care le aduc în ordinea juridică:
a) decizii generale – reglementări care crează un cadru juridic corespunzător în
instituțiile publice;
b) decizii specifice – care vizează o persoană, un funcționar public;
c) decizii determinate de cererea de servicii publi ce – dau drepturi și facilități în
beneficiul particularilor. Ele impun obligații sau interdicții;
d) decizii determinate de schimbările în structura unei instituții publice – conferă
un statut funcționarilor publici, drepturi și obligații.
8. după compet ența decidentului :
a) decizii executorii – cu un pronunțat caracter practic , luate la toate nivelurile, ele
vizează modul de desfășurare a activității pentru realizarea unui serviciu public;
b) decizii de administrare – vizează procesul de management, ac tivitatea de
planificare, organizare, coordonare, control;
– deciziile administrative trebuie să fie legale , decidentul să cunoască temeinic și la zi
legislația, să realizeze o fundamentare juridică a deciziilor prin consultarea juriștilor

TEMA 9

SATISFACȚIA CLIENȚILOR SERVICIILOR PUBLICE – INDICATOR AL
PERFORMANȚEI ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR PUBLICE

9.1. Conceptul de satisfacție a clienților
În literatura de specialitate definirea noțiunii de satisfacție a clienților are în v edere două
abordări:
 conceptualizarea satisfacției ca rezultat;

30  conceptualizarea satisfacției ca și proces.
Definirea satisfacției ca și rezultat:
 „ satisfacția clienților măsoară gradul în care așteptările clienților sunt îndeplinite”;
 “o stare a ev aluării cognitive a cumpărătorului privitor la adecvarea sau neadecvarea
câștigurilor sau beneficiile avute de pe urma sacrificiului pe care îl întreprinde prin cumpărare”32;
 “un răspuns emoțional legat de experiența câștigată în urma procesului de achizi ție de
produse sau servicii sau datorită unui anumit model de comportament indus de vânzători”33.
Definirea satisfacției ca și proce s:
un proces de evaluare bazat pe experiența referitoare la calitatea efectivă a unui produs
care trebuie să aibă un nivel de calitate 34;
o evaluare în care alegerea alternativei este bazată pe o anumită preconcepție despre
respectiva alegere alternativă35.
Cea mai generală definiție a satisfacției clienților privind un serviciu furnizat este aceea că
satisfacția măsoară gradul în care așteptările clienților sunt îndeplinite în legătură cu serviciul
primit și cu modul în care acesta a fost furnizat .

9.3. Factorii importanți în aprecierea satisfacției beneficiarilor de servicii publice

Facto ri considerați importanți de clienți în aprecierea satisfacției pe aria mai multor tipuri
de servicii publice, și anume36:
1. modul de prestare a serviciului;
2. prestarea serviciului într -un interval de timp rezonabil;
3. existența tuturor informațiilor necesare și dispoziția angajaților de a le oferi;
4. profesionalismul angajaților;
5. atitudinea personalului.
Principalii factori de insatisfacție în privința serviciilor publice din România sunt
următorii37:
 nivelul scăzut de promptitudine în prestarea serviciilo r publice și timpul ridicat de
așteptare pentru obținerea serviciului dorit;
 birocrația și tratamentul impersonal;

32 Howard, J., Sheth, J., The Theory of Buyer behavior , New York: John Wiley and So ns Inc., 1969, pp.145
33 Westbrook, R.A. și Reilly, M.D., Value -Percept Disparity: An Alternative to the Disconfirmation of Expectations
Theory of Consumer Satisfaction , Association for Consumer Research , Vol.12, No.4, pp.256 -260
34 Hunt, K., Conceptualizati on and measurement of Customer Satisfaction and Dissatisfaction , Cambridge (MA):
Marketing Science Institute. 1977, pp. 459
35 Engle, J. și Blackwell, R.D., Consumer behavior , New York: Holt, Rinehart and Winston, 1982, pp.501
36 Coțiu, M., Customer service management in the public sector. A marketing perspective , Managementul
Intercultural Volumul XVI, Nr. 2 (31), 2014
37 Barbu, A., Dimian, G. C., Quality of Public Services in the Context of Regional Competitiveness , International
Journal of Economic Practice s and Theories , Vol. 2, Nr. 4 , 2012, pp. 205 -216.

31  atitudinea unor funcționari publici;
 spațiul în care sunt prestate serviciile publice (lipsa confortului, spații înghesuite,
lipsa scaun elor pentru perioadele de așteptare etc.);
 comunicarea neadecvată cu angajații instituțiilor publice (discuții purtate printr -un
gemuleț îngust, lipsa de atenție).

5.4. Importanța măsurării satisfacției clienților pentru instituția publică

Măsurarea satisfacției clienților pentru o organizație din sectorul public poate fi folosită
și ca38 (fig.5.1.):
1. Instrument managerial – Cunoașterea satisfacției clienților reprezintă pentru manageri
un instrument util în stabilirea metodelor managerial e aplicate (managementul spre obiective sau
spre performanțe). De asemenea, acest indica tor poate fi folosit cu succes în politica de motivare
a angajaților (în funcție de gradul de satisfacere a clienților).

Fig. 5.1. Rolul măs urării satisfacției clienților pentru instituția publică
(Adaptare după Derek R. Allen, 2004, pp. 21)

2. Instrument de îmbunătățire a calității serviciilor furnizate – rezultatele obținute în
urma măsurării satisfacției clienților stau la baza proce sului de îmbunătățire a calității serviciilor
furnizate. Astfel, informațiile furnizate oferă cel mai bun "feed -back" privind caracterul adecvat
al standardelor de calitate și la modul în care acestea sunt atinse.

38 Raboca H., Managementul calității, fspac .ubbcluj .ro, 2012, pp. 73 -74 SATISFACȚIA
CLIENȚILOR INSTRUMENT
MANAGERIAL
GHID DE
ALOCARE A
RESURSELOR INSTRUMENT DE
CREȘTERE A
CALITĂȚII
INSTRUMENT
DE
COMPARARE
RELAȚII
PUBLICE ȘI
IMAGINE INSTRUMENT
DE
COMPENSARE

32 3. Instrument de comparare de tip benchm arking –Măsurarea satisfacției clienților
servește ca parte a unei baze de comparare competițională dintre organizații le care furnizează
servicii de același fel.
4. Instrument de relații publice și imagine – utilizarea datelor privind gradul de
satisfacție a cetățeanului în raport cu serviciile furnizate reprezintă pentru instituția publică un
instrument de orientare în ceea ce privește promovarea imaginii instituției și stabilirea unei
politici coerente de relații cu publicul.
5. Instrument de compensare – Măsurarea satisfacției cetățeanului sau a consumatorului
de servicii publice poate fi folosită de instituțiile publice ca instrument de stimulare și acordare a
recompenselor pentru proprii angajați. Este o modalitate preluată di n mediul privat, care ar trebui
utilizată mai mult și în organizațiile publice, deoarece practica i -a demonstrat efic iența.
Motivarea funcționarilor publici prin acordarea unor stimulente în funcție de gradul în care
aceștia contribuie la creșterea modului de satisfacere a cerințelor și nevoilor cetățenilor
încurajează implicarea reală a acestora în procesul de îmbunătățire a calității serviciilor furnizate.
6. Ghid de alocare a resurselor – Rezultatele măsurării satisfacției clienților sunt fo losite
de multe ori în deciziile manageriale privind alocarea și repartizarea resurselor avute la
dispoziție. Informațiile care rezultă din măsurarea satisfacției clienților pot ajuta managerii să
decidă către care servicii trebuie să se distribuie fonduri le pentru a fi îmbunătățite și a veni în
întâmpinarea satisfacerii cerințelor și nevoilor cetățenilor.
Alte aspecte care certifică avantajele măsurării satisfacției clienților pentru sectorul public
fac referire la importanța acesteia în ceea ce privește elaborarea politicilor publice și economice
și luarea deciziei la nivelul tuturor nivelurilor ierarhice (administrative și politice)39:
 La nivelul regional – instrument pentru monitorizarea și construirea politicilor publice
regionale, instrume nt care se concentrează pe evidențierea competitivității organizațiilor publice
în context regional;
 La nivel național – instrument pentru formularea politicilor publice și economice și
pentru analizarea competitivității generale ale economiei.
 La nivelul organizațiilor – instrument pentru studierea eficienței și eficacității
organizațiilor din sectorul public.;
 La nivelul consumatorului – instrument de cunoaștere a cerințelor și necesităților reale
ale cetățenilor, precum și ca instrument de analiză a pe rcepției acestora legat ă de calitatea, prețul
și nivelul de utilitate a serviciilor oferite.

39 Eklöf, J.A. și Westlung, A., Customer satisfaction index and its role in quality management , Total Quality
Management , Jul. Vo.9, No .4/5 pp. S80 -S85

33 TEMA 10

MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP ÎN ORGANIZAȚIILE PUBLICE

10.1. . Definiția liderului

Din punct de vedere etimologic, te rmenii de lider și leadership provin din engleză – verbul
to lead , cu sensul de: a conduce; a determina; a îndruma; a dirija; a însoți . De-a lungul timpului,
în literatura de specialitate au apărut diverse conceptualizări și interpretări cu privire la
leade rship. Amintim dintre acestea:
 Leadership -ul se referă la procesul d e influențare a activităților unui grup organizat de
indivizi pentru a atinge un scop anume (Rauch, Behling, 199 4, p. 46).
 Leadership -ul înseamnă articularea unei viziuni, întruchiparea u nor valori și crearea
unui mediu înauntrul căruia obiectivele pot fi atinse (Richards, Engle, 199 6, p. 206).
 Liderii sunt indivizi care stabilesc sensul și direcția unui grup, care obțin atașamentul
grupului și apoi reușesc să motiveze grupul pentru a atin ge rezultatele dorite (Conger, 2002).

Categorii de leadership:
În orice instituție publică putem întâlni două categorii de leadership40 :
 lideri formali (conducătorii administrației publice centrale și locale), care se bucură
de aut oritatea conferită de poziția birocratică, promovează procesele de decizie, controlează
îndeplinirea sarcinilor și respectă cadrul legal instituțional;
 lideri informali , persoane care nu dețin în mod oficial o funcție de conducere, dar
care au calități de osebite, sunt respectați și ascultați, au carismă și abilități de comunicare
informală.

10.2. Relația dintre management și leadership

Există următoarele abordări în ceea ce privește relația între management și leadership.
1. Cele două concepte care sunt luate ca sinonime și folosite în mod alternativ
2. Cele două concepte sunt diferite pe baza următoarelor criterii:
 Scopul urmărit : liderii prezintă, de obicei, atitudinile personale active în timp ce
managerii sunt mai impersonali și pasivi.
 Concepția despre munca : Liderii stimulaează activitatea la locul de muncă în timp
ce managerii coordonează și echilibrează activitățile.

40 Bass, B., From Transactional to Iransformational Leadership: Learning to Share the Vision , 1990

34  Relațiile lor cu ceilalți : liderii sunt, de obicei, mult mai implicați în relațiile cu
angajații, în timp ce managerii sunt mai puțin implicați emoțional.
 Auto -percepția : liderii sunt, de obicei, orientați spre schimbare, în timp ce
managerii sunt mai conservatori și sunt, de obicei, reticenți la schimbare.
. Diferența dintre cele două concepte este susținută și de analiza asupra modului în care gândesc
și acționează managerii și liderii41. Din această perspectivă au fost identificate zece diferențe
semnificative, respectiv:
1. Managerul este administrator – Liderul este inovator;
2. Managerul imită – Liderul este original;
3. Managerul menține – Liderul dezvoltă;
4. Managerul se concentrează pe sistem – Liderul se concentrează pe oameni;
5. Managerul este legat de costuri -Liderul este inspirat de încredere;
6. Managerul lucrează pe termen scurt – Liderul lucrează în perspectivă;
7. Managerul întreabă cum și când – Liderul întreabă ce și pentru ce;
8. Managerul acceptă stabilitatea – Liderul dorește schimbarea;
9. Managerul este eficace – Liderul este eficient;
10. Managerul face lucrurile bine – Liderul face lucruri bune.
3. Leadersh ip-ul și managementul sunt domenii complementare :
– Manageri și lideri îndeplinesc aproape aceleași funcții – de prognoză, organizare,
coordonare, control, dar într -un mod diferit;
– Există posibilitatea ca liderii și managerii să dețină aceleași calități și abilități
(conceptual, umane, tehnice), în proporții va riabile;
– Manageri și lideri folosesc abilități, cunoștințe și caracteristici în funcție de specificul
situațiilor în c are își desfășoară activitatea;
– Consolidarea reciprocă de caracteristici și competențe este posibilă doar atunci când
aceeași persoană deține atât abilități manageriale, cât și abilități de conducere. Pot exista trei
situații:
1. Ideal : atunci când o persoană îndeplinește în totalitate funcțiile specifice pentru
lider și manager.
2. Real: atunci când o persoană completează mai des sarcini legate de leadership
decât de management sau deține competențe care sunt specifice pentru lideri, mai degrabă decât
pentru manageri sau vice versa. În aceste situații calități manageriale și de c onducere se combină
în proporții variabile.
3. Posibilă : atunci când o persoană este fie lider, fie manager.
Managerii pot acționa ca lideri sau non -lideri pe baza următoarelor variabile:
 abilități personale;
 context org anizațional;
 tipul de organizare;

41 Goleman, D., What Makes a Leader?, Harvard Business Review, 1998, p. 256.

35  cultura organizațională;
 structura grupului;
 formare profesională și managerială.

10.3. Caracteristicile liderului în administrația publică

Conform asociației profesionale Europe an Test Publishers Group (ETPG)42,
caracteristicile fundamentale ale liderilor sunt următoarele:
a) capacitatea de a angrena și de a inspira forța de muncă ;
b) aptitudinile de comunicare . Un lider de succes are următoarele scopuri pe care vizează
să le atingă în comun icarea sa cu alții43:
 să placă altora și să fie respectat;
 să fie cunoscut ca o persoană valoroasă și importantă, fapt care îi va consolida
stima de sine și, în același timp, le va da celorlalți motive pentru a -l asculta;
 să fie în măsură să -i convingă pe alții să-i accepte punctul de vedere;
 să-i determine pe oameni să -și schimbe părerea și să coopereze pentru atingerea
scopurilor sale;
 să fie mai puternic și mai influent în toate relațiile sale, personale și profesionale.
c) abilitatea de a aduce la bun sf ârșit o schimbare durabilă ;
d) capacitatea de a formula o viziune ;
e) un nivel înalt de creativitate și inovație ;
f) capacitatea de a ști ce îi motivează pe alții și de a reuși să îi stimuleze în direcția
îndeplinirii obiectivelor organizaționale. Această carac teristică este foarte importantă pentru
liderul public, în condițiile în care sistemul public este deficitar în ceea ce privește sistemul de
salarizare și stimulare a funcționarilor publici. Liderul organizației publice are rolul de a găsi cele
mai bune so luții pentru a convinge salariații, prin argumente și mijloace non -materiale, să
acționeze în direcția atingerii obiectivelor instituției.
10.4. Calitățile, atitudinile și aptitudinile unui manager – lider în administrația publică

Considerăm că relevante pentru un manager – lider în administrația publică sunt
următoarele calități:
competența și profesionalismul;
autoritatea;
capacitatea vizionară;
abilitatea de a se adapta rapid schimbărilor;
responsabilitatea față de binele public;

42 http://www.etpg.org/
43 Tracy, B., Cum conduc cei mai buni lid eri, Editura Curtea Veche, București, 2010

36
capacitate a de a asculta și de a comunica mesajele, atât în interiorul instituției, cât și
comunității, în exterior;
corectitudine și onestitate;
grija față de comunitate și angajați;
onestitate și integritate mai presus de interesele personale;
asumarea responsabi lității în luarea deciziilor și acțiunilor;
poziție neutră din punct de vedere politic în îndeplinirea sarcinilor și atribuțiilor de
serviciu;
imparțialitate în executarea funcției;
dedicare și conștiinciozitate.
Atitudinea managerilor publici față de funcționarii din cadrul instituției determină
semnificativ conținutul climatului organizațional prin stilul de management promovat, calitatea
deciziilor și nivelul performanțelor obținute în procesele de realizare și furnizare a serviciilor
publice. Atitud inea unui manager – lider în administrația publică este puternic influențată de mai
multe aspecte, dintre care enumerăm:
 pregătirea profesională și managerială a reprezentanților managementului public;
 vârsta titularilor de posturi și funcții publice de co nducere și de execuție;
 vechimea acestora pe posturi și în funcții publice de conducere în cadrul instituției și
în sectorul public;
 experiența acumulată în exercitarea funcțiilor publice;
 calitățile, temperamentul, aptitudinile și deprinderile individuale ale titularilor de
posturi și funcții publice de conducere.
În ceea ce privește aptitudinile necesare unui manager -lider în administrația publică,
acestea sunt:
 capacitatea de a înțelege natura umană în toată complexitatea ei,
 aptitudinea de a comunica eficient,
 recunoașterea erorilor umane,
 abordarea participativă a problemelor
Alte aptitudini necesare poziției manager -lider în instituția publică sunt: flerul, intuiția,
spontaneitatea de a lua decizii, capacitatea de comunicare, abilitatea de a dirij a oameni .

37 TEMA 11

MOTIVAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI

11.1. Motivare și motivație

Motivarea reprezintă, conform dicționarului explicativ al limbii române44, acțiunea de a
motiva o anumită persoană. Etimologic, termenul de motivare deri vă din cuvântul latin “movere”,
ceea ce se poate traduce prin “a mișca, a pune în mișcare”.
Din punct de vedere managerial , motivarea este procesul de stimulare a unui angajat
pentru îndeplinirea activităților ce conduc la realizarea misiunii instituției, prin satisfacerea
necesităților și realizarea intereselor profesionale ale acestuia la locul de muncă.
Pentru a fi productivi și eficienți, salariații trebuie motivați corespunzător și stimulați să
contribuie eficient la realizarea obiectivelor organizaț iei. Factorii care declanșează, stimulează și
impulsionează activitatea angajaților sunt definiți ca factori motivaționali . Aceștia pot fi diferiți
de la o persoană la alta, în funcție de nevoile, preferințele și interesele acesteia și, de asemenea,
se po t modifica pe parcursul carierei profesionale a unui individ, în funcție de așteptările,
interesele, idealurile care apar în fiecare etapă a evoluției profesionale. Rolul conducătorului
instituției este de a identifica corect factorii motivaționali pentru salariații săi și de a stabili în ce
mod atingerea obiectivelor organiza ției asigur ă și satisfacerea propriilor nevoi ale angaja ților.
Motivați a desemnează ansamblul motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care
determină pe cineva să efectueze o anu mită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri . Motivația
este un fenomen complex și este condiționată de necesitățile personale ale fiecărui individ.
Din perspectivă psihologică, motivația este prezentată ca:
 un ansamblu de factori dinamici care determi nă conduita unui individ45.
 gradul în care dorința și alegerea individului îl angajează într -un comportament
specific46.
 ansamblul stărilor de necesitate ale individului, care se cer satisfăcute și care îl determină să efectueze
o serie de acțiuni cu scopul de a le satisface.
Din perspectiva specialiștilor în resurse umane , motivația este definită ca:
 un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea
atingerii scopurilor personale .47
 totalitatea mobilurilor interne care declanșează, mențin și orientează acțiunea
subiectului în sensul satisfacerii trebuințelor, imboldurilor și pulsiunilor care stau la baza lor48.

44 Dicționarul explicativ al limbii române , Ed. Univers Enciclopedic, București, 1996, p.656
45 Sillamy N., Dicționar de psihologie , Ed. Univers Enciclopedic, București, 2009
46 Mitchell, T.R., Motivation: New Dire ctions for Theory, Research and Practice , Academy of Management Review,
vol. 7, nr. 1, Jan., 199 2

38  ansamblul mobilurilor ( trebuințe, interese, idealuri) care determină comportamentul
salariaților în cadrul org anizației și îl direcționează în sensul satisfacerii acestora prin
implicarea în realizarea obiectivelor organiza ționale .

11.2. Teorii de baz ă privind motivația

Teoria lui Maslow49 (teoria nevoilor ) susține faptul că ființele umane au nevoi
caracteristice și că oamenii pot fi motivați oferindu -le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe
care îl depun. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele, și că este
nevoie de satisfacerea nevoilor de bază înaintea eliberării energiei n ecesare împlinirii nevoilor de
ordin mai înalt.
Nevoile de bază, biologice s au fiziologice se află la baza piramidei lui Maslow. Doar în
momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului , oamenii se pot orienta spre alte
nevoi care au fost late nte în așteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior.
Nevoi de securitate . Odat ă ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin
preocupați de siguranța lor fizică și psihică. În organizații aceste nevoi se referă la: securitatea
muncii (peric ol de accidente și boli profesionale cât mai redus), securitatea locului de muncă
(probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste
nivelul minim de supraviețuire, libertatea de a se înscrie într -un sindicat, p rograme de pensii și
asigurări etc.
Nevoi de apartenență . Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu
alții și să se bucure de sprijin social.

Figura 4. Piramida trebuințelor (Maslow)
Sursa: A. H. Maslow, “A Theory of Human Motiv ation”, Psychological Review, 1943

47 Cole, A.G. , Personnel Management Theory and Practice , DP Publications, London, 1993, p.86
48 Cristea D., Tratat de psihologie socială , Editura Trei, Bucu rești, 2015
49 A. H. Maslow , A Theory of Human Motivation , Psychological Review, 1943

39 Nevoi de stimă . Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalți și la
nevoia individului de a se simți valoros, competent și respectat.
Nevoi de autoîmplinire . Maslow a postulat că, dacă toate n evoile descrise anterior ar fi
satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s -ar afla în situația să își dezvolte
potențialul maxim. Ei ar simți nevoia de a -și actualiza potențialul și de a -și atinge cele mai înalte
obiective și aspirații.
Teoria realizării nevoilor lui Mc Clelland
Mc Clelland nu a stabilit relații ierarhice între nevoi, precum A.Maslow și C.Alderfer. El
afirmă însă, că sunt trei nevoi importante. Acestea sunt:
 Nevoia de realizare ce vizează succesul: oamenii văd în organi zație șansa de a rezolva
probleme dificile și de a excela în muncă. Persoanele cu acest gen de nevoi caută munci dificile
care dau sentimentul de competență, le place să -și asume responsabilitatea personală pentru
rezultate, preiau riscuri, realizeză/ feed -back -ul.
 Nevoia de asociere exprimă dorința de a stabili și menține relațiile personale, amicale,
compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caută sarcini care le dă posibilitatea să
intereacționeze cu noi persoane, să lege noi relații, să comunice frecvent. Ele preferă evitarea
conflictelor de orice fel și a competiției cu ceilalți.
 Nevoia de putere poate fi alimentată prin sarcini ce asigură anumite oportunități de a
obține puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorință puter nică de a -i influența pe ceilalți,
având un impact mare și făcând impresie. Nevoile reprezintă unul dintre factorii ce determină
comportamentul, influențat și de obiceiuri, de abilități, de circumstanțe.

Teoria X si teoria Y
Pornind de la teo ria elabora tă de Maslow, McGregor a evidențiat existența a două seturi de
afirmații dispuse la polii opuț i ale comportamentului organizațional în funcți e de atitudinea
managerilor față de angajaț i: teoria X și teoria Y. În contrast cu un mediul organizați onal
occidental, Ouchi propune modelul japonez concretizat în teoria Z. Sintetic, afirmatiile
corespunză toare celor trei teorii sunt prezentate în tabelul de mai jos50:

Teoria X
(D. McGREGOR)
Teoria Y
(D. McGREGOR)
Teoria Z
(OUCHI)
oamenilor nu le pl ace
munca și evită să
muncească
prefera sa fie conduș i,
dirijaț i  oamenilor nu le displace să
muncească
 au capacitatea de a se
automotiva
 sunt stimulati de  performanț a salariaților
este dependentă de
satisfacț ia muncii
 oamenii preferă să
ia deciziile prin consens

50 http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2015/Proiecte/Incheiate/PHARE%20RO%2001.06.04/ Ghid%20motivational.pdf

40
sunt indiferenți la
necesitățile organizaț iei din
care fac parte
nu îsi asuma
responsabilităț i
se opun schimbarilor
oamenii trebuie controlati
si, dupa caz, pedepsiti
oamenii doresc sa
maximiz eze avantajele
materiale
pentru atingerea
obiectivelor organizatiei
trebuie utilizata
constrângerea responsabilitati
 se implica în schimbare
 nu le place sa fie
supravegheati și controlati
 pe lânga nevoile primare si
de securitate, indivizii au
nevoie de
autoperfecționare ș i de
autodepăț ire
 efortul fizic ș i efortul
intelectual în munca sunt
tot atât de necesare ca și
odihna și distracț ia  accepta managementul
participativ
 oamenii preferă
asocierile informale

Teoria caracteristicilor postului

Teoria propune existența unor caracteristici esenț iale ale posturilor , care au un anumit
impact asupra motivației pentru muncă a angajaț ilor:51
 diversitatea aptitudinilor – gradul în care cerințele postului implică activităț i diverse s ‟și
utilizarea unei mari varietati de abilităț i, deprinderi si talente;
 identitatea sarcinii – gradul în care un angajat poate realiza o munca de la început pâna la
sfârsit, cu rezultate vizibile;
 importanta sarcinii –gradul în care postul are un impact semnificativ asupra celorlalti –
atât în interioru l cât si în afara organizatiei;
 autonomia – gradul de libertate si independenta pe care angajatul îl are în stabilirea
propriului program de lucru, luarea deciziilor si a modului în care îsi îndeplineste
sarcinile;
 feedback -ul – gradul în care post ul îi of era angajatului informații clare ș i directe despre
rezultatele muncii și performanțele obț inute.

11.3. Factori de motivare a funcționarilor publici

Cel mai frecvent, funcționarii publici menționează următorii factori de motivare :
 Recompensa financiară s ub forma de salariu și menținerea unui sistem echitabil de
salarizare . Oricum ar fi, salariul primit pentru munca depusă trebuie să acopere nevoile unui trai
decent.

51http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2015/Proiecte/Incheiate/PHARE%20RO%2001.06.04/ Ghid%20motivational.pdf

41  Munca utilă/importantă , percepută ca ceva valoros pentru ei și instituția unde
lucrează.
 Relații de respect reciproc cu șeful și colegii. Menținerea unor relații bune la locul
de muncă și cultivarea respectului față de șefi sau colegi poate fi o motivație suficient de
puternică pentru realizarea sarcinilor primite.
 Beneficii în activitate (zile suplimentare la concediu, bilete de tratament, asigurare
medical, cursuri etc.);
 Un mediu de lucru plăcut ;
 Ore de lucru conform programului ;
 O pensie decentă ;
 Siguranța păstrării locului de muncă ;
 Oportunitatea de promovare și dezvoltare a carierei în serviciul public;
 Recunoașterea în public a efortului depus pentru rezultatele obținute.
 Sistemul flexibil al programului de muncă și, de aici , posibilitatea de a gestiona
propriul volum de lucru;
 Delegarea de responsabilități privind îndeplinirea an umitor sa rcini- determină
creșterea rolului angajaților în procesul îndeplinirii misiunii publice a instituției .

Tab. 11 .1. Factori motivatori/demotivatori în activitatea funcționarului public

Factori care demotivează Factori care motivează
Sarcini re petitive, fără provocări (pentru
persoane creative) Sarcini competitive care oferă un sentiment de
împlinire, responsabilitate, dezvoltare, satisfacție
și o perspectivă promițătoare de promovare
Instrucțiuni neclare privind modul de
realizare a obiectivel or; reguli inutile Recompense materiale pentru realizarea
obiectivelor care privesc îmbunătățirea calității
serviciilor furnizate
Incoerența decizională Încrederea și întregul sprijin al șefilor
Ședințe neproductive Mediu plăcut și armonios
Inechitat ea Oportunitatea de a fi promov at pe bază de merite
Lipsa de comunicare; răspunsurile
descurajatoare Oportunitățile de instruire
Nerecunoașterea realizărilor și eforturilor
depuse în direcția îmbunătățirea activității
desfășurate Recunoașterea și aprec ierea eforturilor depuse în
direcția creșterii calității muncii depuse , atât de
conducere, c ât și de cetățeni
Supracontrolul

11.4. Modalități de motivare a funcționarilor publici

Modalitățile de motivare a funcționarilor publici reprezint ă căile prin care aceștia pot fi
determinați să participe, în funcție de nevoile și aspirațiile proprii, eficient și productiv , la

42 realizarea sarcinilor pe care le au în cadrul instituției. În cadrul serviciului public pot fi aplicate
mai multe tehnici/acț iuni de motivare financiară sau nefinanciară. Cea mai cunoscută tipologi e a
motivelor este cea elaborată în funcție de raporturile lor cu activitatea la care se referă. Astfel, se
pot identifica motivația extrinsecă și motivația intrinsecă .
A. Motivația extri nsecă – este generată de surse exterioare individului sau naturii
activității lui. Factorii motivaționali sunt externi și se manifestă în plan subiectiv prin trăiri
emoționale care sunt fie negative, fie pozitive. În funcție de acestea se pot identifica ce le două
tipuri de motivații extrinseci, și anume: motivația pozitivă și motivația negativă.
A.1. Motivația extrinsecă pozitivă are legătură în mod direct cu rezultatele muncii, cu
atitudinea față de muncă și vizează obținerea de beneficii rezul tate din practicarea unei activități
de calitate.
Modalități de motivare pozitivă
Salariul

Motivarea financiară a funcționarilor publici este reglementată prin Legea cadru nr.
284/2010 privind salarizarea unitară a personalului pl ătit din fonduri publice și Legea cu privire
la funcția publică și statutul funcționarului public. Sistemul de salarizare în sectorul bugetar
stabilește structura salariului total, care include salariul de funcție, sporuri și alte plăți
suplimentare. Legea cadru nr. 284/2010 privind salarizarea unitară a personalului plătit din
fonduri publice are ca obiect de reglementare stabilirea unui sistem unitar de salarizare pentru
personalul plătit din bugetul general consolidat al statului. În această lege se prec izează că
realizarea ierarhiei salariilor de bază, a salariilor funcțiilor de bază și a indemnizațiilor lunare de
încadrare, atât între domeniile de activitate, cât și în cadrul aceluiași domeniu, are la bază
evaluarea posturilor, diferențierea făcându -se în funcție de următoarele criterii: cunoștințe și
experiență; complexitate, creativitate și diversitatea activităților; judecata și impactul deciziilor;
influență, coordonare și supervizare; contacte și comunicare; condiții de muncă;
incompatibilități și regimuri speciale . Cu toate acestea, Legea cadru nr. 284/2010 nu este aplicată
unitar și coerent, fiind emise, anual după intrarea sa în vigoare, ordonanțe de urgență privind
salarizarea personalului plătit din fonduri publice precum și alte măsuri în dome niul cheltuielilor
publice.52.

Delegarea autorității
Autoritatea delegată asigură câțiva factori de motivare , printre care : oferă oamenilor
ocazia de a progresa în munca lor, de a -și testa ideile proprii, de a -și extinde capacitățile și
bagajul de cunoști nțe practice și de a câștiga o experiență care îi ajută să devină mai încrezători în
forțele proprii, ma i competenți și mai promovabili .

43 Extinderea atribuțiilor postului
În funcție de activitate, de bugetul alocat, se trece uneori la extinderea în mod lim itat a
atribuțiilor unor posturi din structura organizatorică . În general, posturile cu atribuții extinse sunt
mai capabile să producă satisfacție (morală și financiară) .
Managementul participativ constituie un instrument motivațional care p oate fi folosi t de
orice conducător care hotărăște să -i lase pe angajați să aibă în mare măsură un cuvânt de spus în
deciziile care le afectează posturile sau structura activității.
Recompensa
Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre cele mai fol osite practici
în încercarea de a -i motiva pe oameni să își îmbunătățească performanțele.
Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient
de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere.
A.2. Motivația extrinsecă negativă este generată de existența sentimentelor de aversiune
față de consecințele neplăcute care pot rezulta din neîndeplinirea sarcinilor de muncă: pedeapsa,
sancțiuni administrative, penalizări, teama de esec, vina, criza, cr itica etc.
Modalități de motivare negativă
Pedeapsa
Salariaților le pot fi aplicate pedepse psihologice (de exemplu, respingerea din partea unei
persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovări sau a unei creșteri salariale). Superiorii care
utilize ază această strategie aplică pedepse până în momentul în care persoana respectivă își
schimbă comportamentul sau amenință cu pedeapsa în situația în care individul nu se supune.
Teama
Superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanțelor. Managerii publici
care folosesc această abordare tind să se angajeze în anumite acțiuni capabile să inducă
sentimentul de teamă, cum ar fi pierderea statutului, modificarea percepției celorlalți sau
eventuale consecințe externe.

Vina
Dacă oamenilo r li se explică faptul că performanțele lor sunt mai joase decât au promis sau
în comparație cu ceea ce se așteaptă de la ei, dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăție.
Creșterea nivelului de performanțe reprezintă o modalitate de a reduce senti mentul de vinovăție.
Criza

52Strategia privind dezvoltarea funcției publice 2015 -2020,
http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2015/Transparenta%20decizionala/Strategia%20FP%202020%20si%20Plan%20tra
nsparenta%20decizionala.pdf

44 Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate de
performanță, oamenii vor reacționa în situația de criză depunând mai mult efort. Se pleacă de la
premisa că în subalterni se creează un deze chilibru datorat crizei, motiv pentru care aceștia ar fi
motivați să depună mai mult efort.

B. Motivația intrinsecă are drept sursă stimulatoare situația de muncă, fiind susținută de
satisfacția muncii, de responsabilitățile asumate. Ea vine din interiorul unui individ și nu din
recompense exterioare sau amenințări exterioare. Motivația intrinsecă are în principal trei surse:
 natura muncii – individul realizează prin activitatea desfășurată că munca însăși
generează cunoaștere, plăcere sau satisf acție;
 finalitatea socială a muncii –munca răspunde satisfacerii anumitor nevoi sociale:
de apartenenta la un grup, de securitate, de stimă și prețuire. Munca este cea care conferă un
statut social, favorizează interacțiunea între oameni, realizarea contac telor sociale dintre indivizi
și crearea unor relații de comunicare sau atașament.
 realizarea propriei persoane – fiecare individ își dorește să pună în evidență, prin
activitatea pe care o desfășoară, propriile capacități și reușite în raporurile cu ceil alți.

11.4. Bune practici privind motivarea funcționarilor publici

În legătură cu bunele practici privind motivarea personalului din sectorul public, Strategia
2015 -202053 propune:
 Preluarea și adaptarea unor bune practici motivațional e din sectorul privat (norma
parțială de muncă în legătură cu acele posturi pentru care se pretează astfel de opțiuni, decontarea
abonamentelor la sala de sport, plata unor vacanțe, plata unor asigurări de viață etc).
 Identificarea și continuarea implement ării bunelor practici europene privind
motivarea personalului din administrația publică : continuarea implementării programelor Young
Professionals Scheme și Bursa Specială “Guvernul României” ;
 Identificarea și implementarea unor măsuri de motivare și de r etenție în sistemul
administrației publice (după modelul YPS sau BSGR) pentru personalul cu expertiză specializată,
necesară dar deficitară în administrația publică (personal IT&C, secretari de u.a.t. – comună);
 Revizuirea politicilor motivaționale în dome niul resurselor umane din administrația
publică, inclusiv din perspectiva oportunităților de carieră și a salarizării orientate spre
performanță: acordarea salariului de merit, stabilirea unei cote variabile a salariului în funcție
de performanța profesion ală, identificarea unor categorii strategice de funcționari publici și/sau
personal contractual care să fie stimulați financiar diferențiat în vederea încurajării
performanței profesionale și propunerea unor măsuri de stimulare a performanței care să fie
incluse în legislația salarizării ;

53http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2015/Transparenta%20decizionala/Strategia%20FP%202020%20si%20Plan%20tra
nsparent a%20decizionala.pdf

45  Facilitarea implementării etapizate a legislației privind salarizarea unitară a
personalului plătit din fonduri publice și diminuarea diferențelor salariale existente în prezent ;
 Extinderea cadrului curent de politic i motivaționale aplicabile personalului din
domeniul administrației publice;
 Elaborarea unor standarde de calitate privind condițiile de muncă în administrația
publică și implementarea unor măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă în
instituții/a utorități publice;
 Elaborarea și implementarea unor politici motivaționale nefinanciare aplicabile în
administrația publică, transparente și coerente.

BIBLIOGRAFIE

Androniceanu, A., Noutăți în managementul public , Ed. Universitară, 2006
Denhardt, Ro bert B., Janet Vinzant Denhardt, The new public service , New York, 2009
Dragomir, C., Public administration reform towards the new public management, Review of
General Management, Vol. 20, nr.2/2014
Lippit, R., White P., Motivation and Transactional, Char ismatic, and Transformational
Leadership: A Test of Antecedents , Journal of Leadership & Organizational Studies Summer
2005
Goleman, D., What Makes a Leader?, Harvard Business Review, 1998, p. 256.
Hood, C., A public management for all seasons , Public Adm inistration, No. 69 (1), 1991.
Lutrin, Carl E. and Allen K . Settle, American Public Administration: Concepts and Cases .
Englewood Cliffs, NJ: Prentice -Hall, 2005, 116
Maslow, A. H., A Theory of Human Motivation , Psychological Review, 1943
Matei, L., Lazăr, C., Managementul calității și reforma administrației publice în unele state din
sud-estul Europei. Analiză comparativă , Economie teoretică și aplicată, No. 4(557), 2011
Matei L., Servicii publice , Ed. Economică, București, 2004
Mitchell, T.R., Motivation : New Directions for Theory, Research and Practice , Academy of
Management Review, vol. 7, nr. 1, Jan., 1992
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamnetele managementului organizației , Editura Tribuna
economică, București, 2007
Niculae, T., Gherghiță, I., Ghergh iță, D., Comunicarea organizațională și managementul
situațiilor de criză, Editura M. A. I., 2008
Pânzaru, S., Management , Ed. Fundației România de Mâine, 2014.
Pânzaru, S., Managementul resurselor umane, Ed. Fundației România de Mâine, 2013
Stanton, Nic k, Comunicarea , Ed. Societatea Știință și Tehnică, S. A., 2005
Sillamy N., Dicționar de psihologie , Ed. Univers Enciclopedic, București, 2009
Stewart, J., Walsh, K., Change in the management of public services, Public administration, Vol. 70,
No.4, 2002,
Tracy, B., Cum conduc cei mai buni lideri , Editura Curtea Veche, București, 2010

46 Zlate, M., Leadership și management , Editura Polirom, Iași, 2004
Legea cadru nr. 284/2010 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice
Strategia privi nd dezvoltarea funcției publice 2015 -2020,
http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2015/Transparenta%20decizionala/Strategia%20FP%202020%20
si%
http://bunaguvernare.eu
http://ww w.anfp.gov.ro/R/Doc/2015/Proiecte/Incheiate/PHARE%20RO%2001.06.04/ Ghid%20motivational.pdf
Ghid privind motivația în funcția publică
http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2015/Proiecte/Incheiate/PHARE%20RO%2001.06.04/Ghid%20motivation
al.pdf

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE TITULAR : PROF. UNIV. DR. DRAGOMIR CAMELIA 2 TEMA 1 CONȚINUTUL ȘI OBIECTIVELE MANAGEMENTULU I PUBLIC 1.1. Conceptul… [612474] (ID: 612474)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE TITULAR : PROF. UNIV. DR. DRAGOMIR CAMELIA 2 TEMA 1 CONȚINUTUL ȘI OBIECTIVELE MANAGEMENTULU I PUBLIC 1.1. Conceptul… [612474]

Copyright Notice

Gabriel Liiceanu (n. 1942) este una dintre ﬁgurile mar cante [621356]

ORDINE ADE ELABORARE A ELEMENTELOR PROIECTULUI DE FINANȚARE a. Definirea problemei care trebuie rezolvată . -identifica reaproblemel ormajore… [613913]

Strategie Turism Uricani 2020 2025 Final [310290]

Teoria și Constru ția Navei [614021]

Istoricul bisericilor [307540]

Draghici Cain 27.08.2019 (1) [304081]

Copyright Notice

Similar Posts