Managementul Serviciilor Publice. Studiu de Caz Organizarea Si Functionarea Serviciilor de Transport Public In Municipiul Ploiesti

MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE. STUDIU DE CAZ: ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONARE SERVICIILOR DE TRANSPORT PUBLIC ÎN MUNICIPIUL PLOIEȘTI

CUPRINS

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL PUBLIC – CONCEPT, CARACTERISTICI ȘI TENDINȚE

1.1.Conceptul de management

1.2. Conceptul de management public

1.2.1. Caracteristicile managementului public

1.2.2. Tendințe ale managementului public

1.3. Abordări ale managementului public

CAPITOLUL 2. SISTEMUL SERVICIILOR PUBLICE DIN ECONOMIA NAȚIONALĂ. TIPOLOGIE, PRINCIPII ȘI FUNCȚII

2.1 Conceptul de sistem de servicii publice și caracteristicile generale ale acestuia

2.2. Tipologia serviciilor publice

2.3. Serviciile publice centrale și locale din România

2.3.1. Categorii de instituții presatoare de servicii publice centrale

2.3.2. Categorii de servicii publice locale

2.4. Principiile managementului public

2.4.1.Principiul conducerii unitare

2.4.2. Principiul conducerii autonome

2.4.3. Principiul flexibilității

2.4.4. Principiul restructurării

2.4.5. Principiul perfecționării continue

2.4.6. Principiul legalității

2.4. Funcțiile managementului public (fig. 3)

Capitolul 3 MODALITĂȚI DE GESTIUNE A SERVICIILOR PUBLICE

3.1 Considerații generale cu privire la gestionarea serviciilor publice

3.2 Concesionarea serviciilor publice

3.3 Asocierea în participație

3.4 Arendarea serviciilor publice

3.5 Prestarea serviciului în regie proprie

3.6 Serviciile publice în sistemul franchising

3.7 Serviciul public în locație de gestiune

3.8 Prestarea serviciilor publice în gestiune delegată unilateral

3.9 Achiziția de bunuri și servicii

CAPITOLUL 4. EFICIENTA ACTIVITĂȚII ÎN ORGANIZAȚIILE PUBLICE

Eficacitatea in sectorul public

Criteriul eficientei economice

Indicatorii de eficienta economica

Evaluarea eficientei economice

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE TRANSPORT PUBLIC LOCAL ÎN MUNICIPIUL PLOIEȘTI

CONCLUZII:

Bibliografie

MOTO :

« Managementul reprezintă utilizarea și coordonarea funcțiilor și persoanelor care îndeplinesc aceste funcții, astfel încât să se atingă un scop determinat. Cunoașterea instrumentelor, precum contabilitatea, tehnicile de producție sau științele umane este utilizată de fapt, pentru a ajunge la concluziile și pentru a lua deciziile necesare de conducere. »

Paterson, T.T. – Theorie du Management, Paris, Dunaud, 1969

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL PUBLIC – CONCEPT, CARACTERISTICI ȘI TENDINȚE

1.1.Conceptul de management

Încă de când a apărut, definiția managementului a suferit numeroase modificări cu scopul de a se ajunge la o definiție acceptată de toți autorii. În literatura de specialitate pot fi întâlnite numeroase definiții, cu mici diferențe de la un autor la altul.

Din punct de vedere istoric, managementul s-a individualizat ca o artă, dar pe măsura acumulării experienței și a apariției unor noi concepte și teorii, managementul a căpătat caracteristicile unei științe.

Etimologic, termenul de management provine din latinescul „manuss” cu înțelesul de „mână”, fiind o substantivizare a verbului „maneggiare”, sinonim cu verbul „to manage”, care se traduc prin: „a dirija”, „a conduce”, „a coordona” grupuri de oameni.

Complexitatea semantică a termenului i-a determinat pe specialiști să-i atribuie mai multe sensuri, și anume:

a) managementul constituie o știință, un ansamblu organizat de concepte, principii, metode și tehnici prin care sunt analizate și explicate, în mod sistematic, fenomenele și procesele care se produc în conducerea organizațiilor;

b) managementul este o activitate practică, componentă a diviziunii sociale a muncii, în afara căreia este de neconceput dezvoltarea oricărei organizații;

c) managementul reprezintă de asemenea o artă, care constă în măiestria managerului de a aplica, la realitățile diferitelor situații, cu rezultate bune, în condiții de eficiență, cunoștințele științifice.

Managementul ca proces

Acesta urmărește atingerea unor obiective utilizând resurse: oameni, materiale, spații, timp. Resursele sunt considerate input-uri în proces, iar obiectivele output-uri, succesul unei bune conduceri fiind dat de raportul dintre ieșiri și intrări, care indică productivitatea organizații.

Managementul ca disciplină

Este un domeniu al științei cu principii, concepte și teorii proprii, iar scopul său este ca acestea să fie învățate și înțelese pentru a fi aplicate cu succes. Arta conducătorului înseamnă priceperea de a transpune această teorie în practică.

Managementul ca personal

Termenul face referire la oamenii care, în diferite colective, sunt responsabili de coordonarea și conducerea organizației. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel ierarhic al organizației.

Managementul ca mijloc de a face carieră

Managementul aplicat aduce un profit substanțial organizației ,ca atare, persoanele implicate în acest proces au posibilitatea să-și arate calitățile și să urce treptele ierarhice, chiar până în vârful piramidei. „ Procesul de management” presupune ca una sau mai multe persoane să coordoneze activitatea altor persoane, pentru a obține rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoană care acționează singură.

Managerul

Este persoana a cărei activități principale sunt o parte a procesului de conducere. El planifică și ia decizii, organizează, conduce și controlează resursele umane, financiare, fizice și informaționale. El se confruntă cu o varietate extraordinară de situații, muncind chiar și 60ore/săptămână.

După Theodore Roosevelt, „Cel mai bun șef este acela care are perspicacitatea de a-ți alege oameni capabili să lucreze pentru el și atâta stăpânire de sine încât să nu se amestece în treaba lor când lucrează”

Se disting trei nivele de conducere: conducerea de nivel superior (top management), conducerea de nivel mediu (middle management) și conducerea de nivel inferior (low management).

Figura nr. 1.1. Nivelele de management

conducerea de nivel superior

conducerea de nivel mediu

conducerea de nivel inferior

Sursa: M. Țuțurea, S.Mărginean, L.Florea, V.Bucur – Bazele managementului, Ed. Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 1999, p.15

Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri:

( managerii din vârf: sunt constituiți dintr-un grup relativ mic de persoane care controlează organizația;

( managerii de la nivelul mediu: sunt un grup mai mare care include conducătorii de fabrici, secții, divizii, etc;

( managerii la nivel inferior: care pot constitui un grup mai mare sau mai mic.

„Globalizarea afacerilor duce după sine o seamă de provocări pentru manageri. Disciplina fiscală, standardizarea procedurilor și extinderea activităților în tot mai multe țări, silește companiile să găsească rapid soluții pentru probleme complexe.

Abilitățile managerului

Calitatea reprezintă abilitatea de a îndeplini, în mod eficient și eficace, o anumită activitate. Cele mai importante dintre calitățile unui manager sunt:

Calitatea tehnică reprezintă abilitatea de a folosi cunoștințele, tehnicile și resursele disponibile în vederea realizării cu succes a muncii. Un exemplu de rezolvare a problemelor cu succes îl prezintă firma producătoare de medicamente Merck & Co.Inc.,care folosește cei mai buni specialiști în domeniu. Firma i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai înaltă tehnică, prin organizarea unui micro- și macroclimat corespunzător. Chiar președintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor în medicină, deci un specialist care întrunește calitățile „ tehnice” adecvate domeniului.

Calitățile tehnice, de executant, în domeniu, nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiați, pe verticală, de locul transformărilor tehnice.

Calitatea analitică presupune utilizarea abordărilor științifice și tehnice în rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie să identifice factorii cheie și să înțeleagă relațiile de interdependență dintre ei, să aibă capacitatea de a diagnostica și evalua.

Calitatea de luare a deciziei. Toți managerii trebuie să ia decizii, să aleagă din mai multe variante pe aceea care să ducă la o eficiență maximă.

Un exemplu semnificativ îl reprezintă unul din conducătorii lui General Electric, John Welch, care, dând dovadă de calități deosebite de analist și decident, în primii șapte ani în funcția de conducere a reușit să aducă compania printre cele mai de succes din domeniu.

Calitatea „computerială”. Managerii care dispun de această calitate au înțeles și știu să folosească computerul și software-ul necesar muncii pe care o desfășoară. Lucrând rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutând decidentul să-și micșoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a comunica cu ei, de a-i înțelege, este deosebit de importantă pentru un manager. Această calitate este necesară la orice nivel al managementului, o relație onestă fiind absolut necesară între salariați și conducători.

Calitatea de comunicare. Pentru obținerea performanței managerul trebuie să găsească cele mai bune căi de comunicare cu alții, astfel încât să fie înțeles și ascultat.

Calitatea conceptuală constă în abilitatea de a vedea organizația în toată complexitatea sa, în a sesiza care părți din organizație sunt în strânsă legătură și contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administrație combină calitatea analitică cu cea conceptuală în planificarea pe termen lung pe care o fac.

Karl Albrecht a spus despre manager, că „cea mai importantă abilitate de supraviețuire a managerului de azi este cea legată de relațiile umane, abilitatea de a înțelege comportamentul uman și de a-l trata în mod inteligent”.

Scurt istoric

Începuturile managementului se pierd în negura vremurilor. Omul a făcut management din totdeauna, pentru că de când există și-a pus întrebări asupra a ceea ce are de făcut și anume cum se face ceva. Conducerea, managementul a apărut odată cu societatea omenească. Cum era și firesc, și conducerea a evoluat odată cu omenirea, cu societatea, dar a avut o constantă: orientarea oamenilor în cadrul unui efort organizat.

Despre conducere există dovezi că sa scris înainte cu peste 3000 de ani. Prima carte scrisă în acest domeniu aparține lui Xenofon și poartă numele de „Kiropaidaia”, după care au urmat altele în Grecia antică, Israel, etc. De asemenea, sunt documente care atestă cum se exercita conducerea în vechile cetăți greco-romane, referirile se fac la descrierile lui Plutarh, Tit-Liviu și alții.

În evoluția sa, conceptul de management și-a îmbogățit conținutul de-a lungul unui proces de durată. Se știe că în vocabularul englez se utiliza termenul de management în sens de conducere, de administrare a afacerilor, deși managementul s-a născut în Statele Unite ale Americii către finele secolului al XIX-lea, de unde apoi s-a extins în majoritatea țărilor dezvoltate, îmbrăcând forme de manifestare foarte variate.

Paternitatea conceptului de management este atribuită în mod curent lui Frederick Taylor cu lucrarea „Principiile managementului științific”. O perioadă relativ îndelungată urmașii acestuia, prin opiniile lor au evoluat spre îmbunătățiri organizatorice și tehnice. De la începutul celui de-al doilea deceniu al secolului al IX-lea, managementul a dobândit elemente noi, specifice, în funcție de condițiile sociale concrete. Se reține contribuția lui Henry Fayol, care, prin lucrarea sa „Administrația industrială și generală”, a definit atributele conducerii, a lămurit dependența managementului de interesele capitalului și alte părți ale conducerii.

„Managementul s-a născut în întreprinderile mici și mijlocii, în momentul când acestea s-au dezvoltat. Proprietarul, care lucra fiind și patron și manager, era depășit de numărul mare de activități, incluzând și producția și conducerea în același timp.” Deci conducerea a luat naștere când mica întreprindere s-a dezvoltat în așa măsură, încât a depășit forțele proprietarului care îndeplinea totul singur sau cu câarține lui Xenofon și poartă numele de „Kiropaidaia”, după care au urmat altele în Grecia antică, Israel, etc. De asemenea, sunt documente care atestă cum se exercita conducerea în vechile cetăți greco-romane, referirile se fac la descrierile lui Plutarh, Tit-Liviu și alții.

În evoluția sa, conceptul de management și-a îmbogățit conținutul de-a lungul unui proces de durată. Se știe că în vocabularul englez se utiliza termenul de management în sens de conducere, de administrare a afacerilor, deși managementul s-a născut în Statele Unite ale Americii către finele secolului al XIX-lea, de unde apoi s-a extins în majoritatea țărilor dezvoltate, îmbrăcând forme de manifestare foarte variate.

Paternitatea conceptului de management este atribuită în mod curent lui Frederick Taylor cu lucrarea „Principiile managementului științific”. O perioadă relativ îndelungată urmașii acestuia, prin opiniile lor au evoluat spre îmbunătățiri organizatorice și tehnice. De la începutul celui de-al doilea deceniu al secolului al IX-lea, managementul a dobândit elemente noi, specifice, în funcție de condițiile sociale concrete. Se reține contribuția lui Henry Fayol, care, prin lucrarea sa „Administrația industrială și generală”, a definit atributele conducerii, a lămurit dependența managementului de interesele capitalului și alte părți ale conducerii.

„Managementul s-a născut în întreprinderile mici și mijlocii, în momentul când acestea s-au dezvoltat. Proprietarul, care lucra fiind și patron și manager, era depășit de numărul mare de activități, incluzând și producția și conducerea în același timp.” Deci conducerea a luat naștere când mica întreprindere s-a dezvoltat în așa măsură, încât a depășit forțele proprietarului care îndeplinea totul singur sau cu câteva ajutoare.

Știința managementului a fost îmbogățită în mod continuu prin aportul școlii relațiilor umane, mișcării cantitative, școlii sistemelor sociale, școlii neoclasice și al mișcării sistematice, procesul fiind și astăzi de mare actualitate.

„ Se poate aprecia că, în prezent, în domeniul managementului s-a constituit un sistem teoretic și metodologic-aplicativ coerent, ce cuprinde concepte, principii, metode și tehnici bine articulate, care constituie pionii cadrului structural al unei adevărate metaștiințe a gândirii și practicii manageriale… ”

Există unii autori care consideră că managementului modern îi sunt caracteristice unele orientări cum ar fi:

a) viziunea globală : este determinată de mișcarea sistemelor, problemele manageriale trebuind abordate din două planuri care se interferează, și anume:

în interiorul organizației privită ca sistem;

între organizație și mediul extern.

b) interdisciplinaritatea reprezintă terenul de absorbție și integrare a unor elemente noi, aparținând altor științe, adaptate și utilizate în funcție de nevoile specifice ale conducerii organizațiilor socio-economice, administrative etc.;

c) accentuarea caracterului previzional, fiind de neconceput evoluția oricărei organizații fără o strategie bine definită, cu prefigurarea obiectivelor de atins, în funcție de care să se stabilească toate elementele manageriale care să permită dezvoltarea preconizată;

d) creșterea dinamismului managerial, condiție impusă de dinamismul mediului extern al organizațiilor;

e) profesionalizarea funcției de manager. Realismul acestei cerințe este evidențiat de faptul că au proliferat în învățământul superior facultățile de management, precum și de numeroasele reuniuni care se organizează cu acest specific;

f) universalitatea managementului. În ultimele decenii au apărut noi și noi ramuri ale managementului, astăzi vorbindu-se în mod frecvent despre managementul agrar, managementul bancar, managementul financiar, în domeniul asigurărilor, a educației, dar și despre managementul dezvoltării locale, managementul public, managementul serviciilor publice etc.

Pentru a înțelege mai bine managementul este necesar a aminti despre unele activități și termeni conecși, cum ar fi: administrare a unei afaceri publice sau private, serviciu public, personalul dintr-un asemenea serviciu, având sens apropiat cu cel de gospodărire, cârmuire, dirijare (a unui bun, societate) sau ansamblul de operații în legătură cu controlul bunurilor încredințate, administrarea referindu-se la lucruri. Teoria administrativă, aplicabilă tuturor societăților comerciale, regiilor autonome, reprezintă un important reper în istoria managementului.

Alt termen conex este cel de gestiune economică sau financiară, care înseamnă totalitatea bunurilor încredințate uneia sau mai multor persoane, în vederea păstrării sau mânuirii lor, deci administrarea de bunuri la întreprinderi și instituții, întrebuințarea limitată în gospodărirea unor bunuri.

Un termen în jurul căruia s-au creat discuții, unii autori considerându-l atribut al conducerii, este antrenarea, care pornește de la renunțarea la conducerea autoritară, cu atitudini brutale de bruscare a salariaților, generatoare de stări conflictuale. Antrenarea presupune acțiuni pentru instaurarea unui climat sănătos, de încredere, colaborare, promovarea inițiativei, corectitudinii și demnității, ceea ce stimulează la muncă și antrenează oamenii din punct de vedere emoțional și afectiv.

Evoluția dezvoltării gândirii manageriale poartă, de multe ori, amprenta specificului național potrivit tradițiilor și economiei, în cadrul căreia toate aceste concepte teoretice trebuie să-și găsească aplicarea.

Managementul în România

Pornind de la constatarea că nu există domeniu de activitate în care să nu fie implicată conducerea, cu sau fără sentimente, și resentimente, fără deziderate, interese sau ambiții, în România managementul a fost și este socotit o cale pentru a întări schimbările sociale și economice, tehnologice și politice, inclusiv cele umane. Ca și în alte țări și la noi au existat preocupări în legătură cu practica și teoria manageriala. Asemenea preocupări justifică și susțin ideea că managementul nu se poate importa, precum o mașină oarecare, nici înainte și nici acum. Începuturile managementului în România, au existat de timpuriu: de pildă, învățăturile lui Neagoe Basarab, domn al Țării Românești (1512-1521) către fiul său Teodosie, lucrare atribuită acestui domnitor, în care sunt descrise, sub formă de sfaturi, multe aspecte privind conducerea, ca de exemplu, organizarea oștii , trimiterea și primirea solilor, reguli de purtarea războaielor.

Alte exemple din domeniul practicii manageriale, într-o ordine cronologică, sunt: adunările obștești constituite în 1831, adunările elective ale Convenției din 1858, sistemul bicameral din România introdus în 1866 cu aplicații manageriale din domeniul parlamentar și guvernamental, lucrarea lui Emanoil Ion Nichifor „Pravila comerțială” apărută în 1838 și considerată ca un manual de management preclasic.

O parte însemnată a gânditorilor români au avut o contribuție la dezvoltarea managementului în România și au dat dovadă de originalitate și competență științifică. Printre aceștia putem enumera pe: Gh. Barițiu, P. S. Aurelian, B. P. Hajdeu, A. D. Xenopol și alții. Înainte de ei au existat unele încercări de gândire managerială, idei, concepții, teze referitoare la procesele și fenomenele manageriale, care au avut loc pe teritoriul românesc, cum ar fi cele ale lui D. Cantemir, T. Diamant-Scăeni, Nicolae Bălcescu, C. Dobrogeanu Gherea, N. I. Angelescu, M. Manolescu, N. Iorga, N. Georgescu Roegen și alții.

Preocupările timpurii manifestate de România în domeniul organizării științifice a muncii și al conducerii și administrării raționale a întreprinderilor s-au accentuat vizibil pe parcursul perioadei interbelice, astfel:

S-a înființat Institutul Român pentru Organizarea Științifică a Muncii, în 1927, care va sprijini și coordona eforturile de asimilare și dezvoltare a unor concepte în domeniul conducerii și administrării întreprinderilor.

S-au experimentat metode și tehnici noi de organizare a muncii, atât pentru muncitori cât și pentru personalul cu funcții de conducere.

S-au tradus importante lucrări de management, s-a publicat Buletinul IROM.

În 1925 a luat ființă Institutul de Științe Administrative a României, pe lângă care a funcționat un centru de pregătire profesională, acesta contribuind la promovarea unor discipline de organizare a muncii.

După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului în România, conform principiilor economiei centralizate, elemente ce simbolizează piața, rolul firmei în economie, managementul la nivel de organizație, au fost înlăturate expres sau ignorate. A fost o perioadă de regres în planul teoriei și al practicii managementului. În cea de-a doua jumătate a perioadei comuniste, începând cu anii ’70 și până în decembrie 1989, România a manifestat la începutul perioadei o deschidere spre Occident, deschidere benefică în toate domeniile, inclusiv în management.

Începând din 1990 și până în prezent s-a creat un context diferit de cel anterior pentru dezvoltarea managementului în România. Pe fondul materializării procesului de reformă din economia românească și-paralel cu implementarea noului sistem economic, se conturează și începe să devină funcțional noul tip de management, atât la nivel macroeconomic cât și la nivel de firmă.

Privind managementul, este de evidențiat responsabilitatea privind bunul mers al firmei, în condițiile de democrație, libertate și economie liberă, stimulând bunăstarea generală. „Dialogul și toleranța nu pot fi transpuse în termenii presiunii și nici ai cedărilor facile, nu repede, ci cu calm și sânge rece, moderație și fermitate. Deciziile luate acum au implicații în viitor, iar inovația și spiritul întreprinzător devin probleme de bază, iar pentru aceasta este nevoie de discernământ, curaj, voință, tenacitate, răspundere, seriozitate și reconsiderare conceptuală ”

1.2. Conceptul de management public

În ultimele decenii ale secolului al XX-lea s-a realizat un transfer continuu de concepte, principii, metode, tehnici și instrumente manageriale din sectorul privat spre sectorul public, context în care știința managementului a cunoscut un proces de atomizare. Având în vedere creșterea rolului pe care îl joacă administrațiile centrale și locale în gestionarea intereselor cetățenești, a prins contur o nouă ramură a managementului, și anume managementul public.

„ Oamenii politici, doctrinarii în drept și economie și funcționarii din administrație consideră reforma administrației publice ca fiind un proces continuu determinat de condițiile globale în permanentă schimbare și de criza financiară care afectează lumea contemporană”

Administrațiile sunt obligate să se modernizeze astfel încât structurile, instrumentele și funcționarii publici care își desfășoară activitatea în administrația publică să fie în măsură să rezolve problemele statului dar și pe cele ale societății civile, ale colectivităților locale. Managementul public central, nu se poate rezuma doar la gestionarea resurselor, ci trebuie să aibă în vedere decalajul tot mai mare dintre resursele avute la dispoziție și resursele necesare pentru acoperirea volumului de sarcini publice.

Calitatea procesului de management din instituțiile publice este influențată în mod direct de nivelul de pregătire generală și managerială a funcționarilor publici, iar managementul public contribuie decisiv la aceasta.

Astăzi, în literatura de specialitate, conceptele de administrație publică, guvernare și management public sunt tot mai frecvent utilizate, chiar dacă semnificația lor este puțin diferită de la o țară la alta. Independent de aceste diferențieri în plan teoretic, majoritatea specialiștilor consideră că managementului public îi revine un rol determinant în evoluția ascendentă a organizațiilor publice.

În literatura de specialitate se apreciază că managementul public oferă metode și tehnici pentru perfecționarea continuă a proceselor de management din instituțiile publice și a stilului de management al funcționarilor publici.

Managementul public este abordat în sens dublu, astfel:

– în sens larg, atunci când se are în vedere activitatea autorităților publice din sfera celor trei puteri dintr-un stat (legislativă, executivă, judecătorească), incluzând întregul sector public;

– în sens restrâns, când managementul public va viza exclusiv organizarea și funcționarea eficientă a sistemului administrației publice.

Deoarece în administrația publică este valabilă aserțiunea după care managementul joacă rolul hotărâtor este util să se descifreze câteva din caracteristicile acestuia în domeniul administrației publice, după cum urmează:

– prima caracteristică a managementului o reprezintă dimensiunea complexă a actelor de conducere, care trebuie, în mod necesar, să armonizeze eficient elementele economice, sociale, administrative, ecologice și politice. În această situație, managerii sunt obligați să aibă constituite baze de date puternice care să ofere posibilitatea nu numai a furnizării informațiilor, cât și a agregării acestora, în raport cu obiectivele urmărite a se realiza;

– caracterul accentuat normativ al acțiunilor întreprinse în cadrul administrației publice lasă uneori marje reduse de mișcare a conducătorilor, ceea ce presupune:

● o interpretare foarte corectă a extensiei normative;

● o inițiativă deosebit de amplă și fundamentată în cadrul marjei pe care normativitatea o lasă la intervenția managerilor.

– impactul foarte mare al opțiunilor manageriale asupra populației creează necesitatea fundamentării foarte atente a deciziilor și manifestarea unui profesionalism ridicat;

– dificultatea definirii priorităților creată, pe de o parte de stadiul la care se află diferitele rezolvări ale unor probleme stringente, și pe de altă parte de diversitatea punctelor de vedere referitoare la abordarea și rezolvarea acestora, cerute de cetățeni, de funcționarea eficientă a diferitelor subsisteme.

Managementul public este o disciplină specializată care studiază procesele și relațiile de management stabilite în cadrul și în afara organizațiilor publice, în vederea formulării de concepte și legități care să asigure funcționarea eficace a acestora, în regim de putere publică și pentru satisfacerea interesului general, prin prestarea de servicii publice.

Managementul public în România

Managementul public în România este într-o fază incipientă, aceasta putând fi depășită printr-un program coerent de dezvoltare centrat pe următoarele direcții:

promovarea unei culturi administrative și manageriale moderne;

dezvoltarea unei comunități profesionale puternice;

– intervenții bine orientate și prin mijloace adecvate asupra managerilor actuali cu înalte funcții din administrația publică.

Aceste direcții principale axate pe următoarele elemente pot contribui la succesul strategiei de succes în administrația publică românească:

rolul învățământului (de toate gradele);

mass-media, cu rol în promovarea valorilor;

o revistă de specialitate;

cărți de management public;

un premiu anual pentru cel mai bun colectiv din administrație;

program articulat de dezvoltare instituțională;

– crearea unei Asociații Naționale a Școlii de Management Public și Știința Administrației;

– crearea unei Asociații profesionale a profesorilor în administrația publică, rolul acesteia fiind acela de a unifica limbajul, de a atrage tineri.

Un aspect total neglijat în acest moment în țara noastră este acela al consultanței specializate în conceperea, desfășurarea și finalizarea pregătirii personalului din administrația publică. În toate țările occidentale, în procesul pregătirii personalului este utilizată consultanța specializată.

Consultanța trebuie orientată în direcția elaborării programelor de pregătire și perfecționare. Ea are rolul de a orienta, de a oferi soluții practice, de a contribui efectiv la întocmirea programelor de pregătire, perfecționare.

În ceea ce privește necesitatea perfecționării cadrelor din administrația publică, se subliniază că dezvoltarea în ritmuri alerte a societății umane, procesul de accelerare a istoriei, creșterea vitezei de modificare a condițiilor de viață și de mediu, reducerea spectaculoasă a termenelor de reînnoire a cunoștințelor tehnico-științifice fundamentale și aplicative, determină în mod necesar modificarea structurală a raportului între pregătirea de bază și pregătirea continuă, cu toate noutățile furnizate de știință și practică.

Administrația publică din România a parcurs în ultimii 10 ani un proces de profunde transformări sub toate aspectele: legislativ, alocarea resurselor bugetare, personal, organizare și funcționare etc., care însă nu au avut menirea de a realiza reforma așteptată de factorul politic și de cetățean deopotrivă.

Ideea de reformă a fost și este foarte frecvent vehiculată, dar adeseori se rezumă la formulări generale, ineficiente, administrația publică fiind încorsetată considerabil în activitatea sa de aspectul formal, însă principala carență cu care se confruntă constând în managementul deficitar.

Din această cauză apare absolut necesar ca, pe termen scurt, prioritatea să o constituie promovarea managementului public în toate structurile organizatorice ale administrației, ceea ce presupune ca accentul să cadă pe factorul uman, mai precis pe calitatea acestuia, angajarea și promovarea resurselor umane trebuind să aibă la bază exclusiv competența profesională. Un management public performant presupune personal cu o foarte bună pregătire generală și o nouă viziune asupra rolului organizațiilor publice în societatea românească.

1.2.1. Caracteristicile managementului public

Managementului public îi sunt specifice o serie de caractere care îi conferă individualitate și în același timp ne ajută să-i determinăm și înțelegem conținutul său.

În literatura de specialitate au fost evidențiate următoarele caracteristici ale managementului public: caracterul politic, caracterul integrator, caracterul complex, caracterul de diversitate și caracterul de sinteză.

Figura nr.1.2. Caracteristicile managementului public

Sursa: I. Nicola – Managementul Serviciilor Publice Locale, Editura All Beck, București, 2003, p.17.

Caracterul politic

Managementul public se află sub influența factorului politic, realitatea atestată de modul de constituire al autorităților care formează sistemul administrației publice de atribuțiile pe care le exercită aceste autorități. În plan local și regional autoritățile administrației publice (consiliile locale, județene și primării) se aleg în mod democratic, pe baza propunerilor formulate de partidele politice.

Programul de guvernare, după ce este primit girul Parlamentului, este un act eminamente politic, în baza căruia Guvernul își va orienta managementul public.

Întrucât managementul public se realizează în plan central de către Guvern, iar în plan local de către consiliile locale, consiliile județene și primari, este de necontestat caracterul politic al acestuia.

Caracterul integrator

Managementul public studiază procesele și relațiile de management care se formează în cadrul administrației publice, în scopul de a identifica soluțiile de perfecționare și raționalizare a sistemului administrativ.

Acest caracter este complementar celui de interdisciplinaritate, managementul public constituindu-se în terenul de integrare a elementelor de noutate furnizate de alte științe precum: informatica, sociologia, matematica, științele economice, dreptul.

În același timp managementul public românesc trebuie să asigure pregătirea sistemului administrativ pentru integrarea în structurile Uniunii Europene. Faptul că această necesitate a fost conștientizată rezultă din art.2 al Legii nr.90/2001 privind organizarea și funcționarea Guvernului României și a ministerelor, potrivit căruia „Guvernul are rolul de a asigura funcționarea echilibrată și dezvoltarea sistemului național economic și social, precum și racordarea acestuia la sistemul economic mondial în condițiile promovării intereselor naționale”.

Caracterul de diversitate

Această particularitate a managementului public își găsește explicația și determinarea în diversitatea organizațiilor care constituie împreună sistemul administrației publice.

Din analiza sistemului se pot distinge două mari categorii:

– autoritățile cu competență generală, care au atribuții de reglementare în toate domeniile vieții economico-sociale. Din această categorie fac parte următoarele: Guvernul, consiliile locale și cele județene, etc.

– autoritățile cu competență specială, au atribuții specifice unor domenii sau unor sectoare ale vieții economico-sociale, categorie din care fac parte: ministerele, alte organe de specialitate ale administrației publice centrale și serviciile descentralizate ale acestora în teritoriu.

După criteriul competenței teritoriale se pot distinge alte două categorii de autorități:

– autorități cu competență centrală, ale căror acte produc efecte pe întreg teritoriul unei țări, cum sunt: Guvernul, ministere:

– autorități cu competență teritorială, care se limitează doar la o parte din teritoriul unei țări (județ, oraș, localitate), pot să emită unele reglementări și să își desfășoare activitatea pe teritoriul unde au fost numite. Această categorie include următoarele: consilii locale, consilii județene, primarii și prefecții etc.

Este evident faptul că managementul public necesită să-și metodele, tehnicile și instrumentarul în funcție de specificitatea subsistemului component.

Caracterul complex

Spre deosebire de activitatea celorlalte autorități statale (Parlament sau instanțe judecătorești), activitatea desfășurată de autoritățile administrației publice este deosebit de complexă.

În susținerea acestei informații este elocvent art.38 din Legea nr.215/2001 a administrației publice locale, publicată în Monitorul Oficial nr.204 din 23 aprilie 2001. Potrivit acestuia, consiliilor locale, autorități deliberative ale administrației publice locale, le revin competențe deosebit de complexe și variate în diverse domenii ale vieții economico-sociale, cum sunt: învățământul, sănătatea, investițiile, dezvoltarea locală etc.

Managementul public trebuie să-și acordeze metodele, tehnicile și instrumentele de lucru preluând elemente specifice ale managementului din învățământ, cultură, sănătate, protecție socială.

De aici reiese caracterul complex al managementului public și se explică în același timp că ritmul lent în care acesta se dezvoltă.

Caracterul de sinteză

Datorită diversității activității administrației publice, managementul public trebuie să-și adapteze și să-și preia din alte domenii, metode și tehnici, a căror valoare au fost deja experimentată și care pot fi implementate de funcționarii publici, cu efecte benefice asupra activității proprii.

Funcționarii publici trebuie să realizeze o permanentă adaptare și corelare a cunoștințelor de drept, economie, statistică, sociologie etc. la particularitățile și exigențele organizațiilor publice.

Realizând managementul la nivelul întregii societăți sau la nivelul colectivităților locale, aceste autorități, prin funcționarii publici, sunt obligate să culeagă date și informații, să realizeze sinteze care să constituie un suport fundamentat pentru luarea deciziilor.

Acest caracter rezultă din art.2 alin.3 al H.G. nr.8/2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Ministerului Administrației Publice, potrivit căruia „Ministerul Administrației Publice, minister de sinteză, asigură aplicarea strategiei și Programului Guvernului în domeniul administrației publice locale și monitorizează, în numele Guvernului, elaborarea și aplicarea programelor de reformă de către ministere și celelalte autorități ale administrației publice centrale.”

1.2.2. Tendințe ale managementului public

Odată conturat ca disciplină științifică, managementul public a cunoscut și cunoaște o permanentă evoluție. În zilele noastre este utilizat în mod frecvent conceptul de „ Noul Management Public”, în a cărui concepție, se regăsesc punctele de plecare a reformei statale și a colectivităților locale. Acestea sunt următoarele:

( reducerea sarcinilor și activităților statului și transmiterea acestora în competența administrațiilor locale;

crearea unui al treilea sector, pe lângă cel public și cel privat, respectiv al parteneriatului public- privat;

( orientarea activităților desfășurate de administrația publică spre piață și concurență;

( inițierea și intensificarea participării cetățenilor la activitățile publice, corelată cu continuarea democratizării instituțiilor;

( debirocratizarea și descentralizarea activităților statului și administrațiilor publice;

( flexibilitatea conducerii financiare prin bugete globale și bugete proprii orientate spre eficiență economică;

( introducerea unor criterii de productivitate și evaluare eficiente în ceea ce privește personalul;

( înțelegerea politicii strategice, prin concentrarea asupra hotărârilor globale pe termen lung.

Se observă că managementul public este o componentă a Noului Management Public care se concentrează asupra domeniului intern al administrației, rezultat din microeconomizarea sectorului public.

În stadiul al cunoașterii, luând în considerare eterogenitatea administrațiilor publice, este necesar a se pleca de la ideea unei teorii deschise a managementului public. Pentru România, această cale este absolut necesară în perspectiva integrării în structurile Uniunii Europene.

Managementul public românesc trebuie să fie orientat spre o reformă care să vizeze cel puțin patru planuri, astfel:

( o schimbare în plan strategic, prin care să se redefinească rolul și prestațiile statului, în raport cu colectivitățile locale și organizațiile private;

o schimbare în plan legislativ, care să asigure coerență și stabilitate legislației românești, cerințe formulate atât de organismele internaționale, cât și de investitorii străini;

( o schimbare în plan organizațional, orientată spre reducerea ierarhiilor, simplificarea procedurilor administrative, creșterea autonomiei locale, descentralizarea serviciilor publice și dezvoltarea parteneriatului public –privat, inclusiv prin delegarea executării unor sarcini publice către organismele neguvernamentale.

( o schimbare în plan cultural, a sistemului de valori și a modului de acțiune a tuturor „actorilor” publici(aleșii politici, funcționarii publici, clienții serviciilor publice).

Ansamblul actorilor mediului politico administrativ este necesar să se angajeze într-un proces de învățare, ale cărui mize prefigurează profilul administrației acestui mileniu, și anume o administrație în serviciul colectivității, flexibilă și performantă, utilizând eficient resursele alocate pentru atingerea obiectivelor și criteriilor de calitate a prestațiilor.

1.3. Abordări ale managementului public

D.Rosenbloom, în lucrarea sa „ Public Administration Understanding Management, Politics and Law in the Public Sector”, susține că problematica managementului public poate fi tratată din trei perspective: politică, legală și managerială, ceea ce a condus la cele trei abordări majore.

Abordarea politică

Abordarea politică a fost explicată și susținută de Wallace Sayre, care considera că managementul public este în ultimul rând o problemă de teorie politică.

Această abordare a atras observațiile lui Paul Appleby, care considera că administrația este un proces politic. În legătură cu această afirmație, numeroși specialiști și-au concentrat atenția asupra gradului în care funcționarii publici cu funcții de conducere participă la politica publică.

Abordarea politică a managementului public pune accent pe valori ca: reprezentativitate, sensibilitate, receptivitate, care sunt esențiale pentru menținerea democrației constituționale și pot fi integrate în managementul public. În acest context, abordarea politică, pune accentul pe avantajele pluralismului politic, reprezentat în managementul public.

Abordarea legală

Această abordare a fost uneori minimizată ca importanță, în special de reprezentanții abordării manageriale, dar în S.U.A. este definită ca una dintre cele mai importante abordări pentru înțelegerea și definirea managementului public. În 1905, Frank Goodnow, a publicat lucrarea „ The Principles of the Administrative Law of the United States ”, în care a definit legea administrativă ca fiind acea parte a legii care influențează semnificativ organizația și determină competența autorităților care execută legea.

Marshall Dimock scria că, pentru administratorul public, legea este ceva pozitiv și concret care precizează autoritatea acestuia. Termenul a fost folosit pentru a descrie un mandat, din trei puncte de vedere:

care sunt așteptările pe plan legislativ pe perioada derulării mandatului;

care sunt limitele de autoritate;

care sunt drepturile individuale ale titularilor.

Un alt aspect luat în considerare în această abordare este cel juridic, care implică și procedurile legale pe care le pot folosi administratorii publici pentru a fundamenta decizii.

Abordarea legală a managementului public reunește trei valori. Prima se referă la procedura folosită pentru a desfășura procesele administrative.

A doua valoare se referă la drepturile individuale reale ale fiecărui funcționar public. Acestea sunt menționate într-o Cartă a drepturilor și în alte amendamente.

A treia valoare se referă la aspectele juridice care influențează rezultatele conflictelor apărute între persoanele private și de stat.

Înțelegerea abordării manageriale este condiționată de cunoașterea teoriei managementului științific și a abordării birocratice.

Teoria managementului științific

Această teorie aparține lui Frederick Taylor, care a formulat 14 principii referitoare la managementul specific. El menționează rolul leadership-ului în cadrul organizației. Leadership-ul este un termen care poate fi definit în diferite moduri; este abilitatea conducătorului de a influența alte persoane, de a le motiva pentru a servi realizării unui obiectiv comun și a exercita funcțiile necesare succesului acțiunilor de grup.

Principalele calități și aptitudini ale liderului sunt:

Credința în posibilitățile de succes;

Abilitatea în comunicare;

Fler;

Energie;

Capacitatea de raționament logic etc.

A fost formulată ideea potrivit căreia leder-ul adaptează propriul stil de management la situațiile cu care se confruntă, iar aceasta este abordarea situațională a leadership-ului.

Abordarea birocratică

Această abordare se fundamentează pe teoria generală asupra birocrației formulată de Max Weber, care a elaborat un model tipizat pentru a caracteriza structura, procesele și comportamentul organizațiilor birocratice.

Organizațiile birocratice se caracterizează prin:

( Formalism excesiv, atât în elaborarea structurilor, cât și în ceea ce privește derularea proceselor de comunicare. Este preferată forma scrisă între persoanele care aparțin acelorași birouri sau în altele diferite aflate în relație. Documentele scrise sunt stocate într-un fișier, accesul la acestea este limitat deoarece constituie o sursă reală de putere, de autoritate;

( Insuficienta atenție acordată personalului, motiv pentru care există o tendință de dezumanizare a managementului. Aceasta a fost considerată o realitate specifică, deoarece organizațiile de acest tip abordează mai puțin aspectele de resurse umane pe care le implică procesele de management și de execuție, în care personalul din cadrul organizațiilor respective este angajat;

( Respectarea strictă a normelor contractuale, corespunzător regulilor formale scrise și însușite, prin care se specifică procedurile de lucru și se asigură regularitatea în relațiile cu subcontractanții;

( Înaltă formalizare în derularea proceselor de management și de execuție, care se desfășoară conform unor reguli birocratice și cu respectarea autorităților ierarhice.

Oamenii acceptă structurile birocratice și deciziile fundamentale în cadrul lor ca pe o legitimitate bazată pe credința că acestea sunt raționale, susținute de legi și directive oficiale.

Abordarea managerială

Abordarea managerială are următoarele trăsături:

Începuturile sale datează din secolul al XIX-lea când a fost aplicată pentru organizarea serviciilor publice;

( Susținea că rolul publicului trebuie diminuat întrucât generează ineficiență;

( Promovează o organizație de tip birocratic, orientată spre maximizarea câștigului;

( Subliniază rolul coordonării divizată pe principiile specializării;

( Pune accentul pe valori ca eficiență, economie și eficacitate în organizațiile de administrație publică.

„ Această abordare implică un înalt grad de formalizare a structurii și, în acest sens pentru fiecare angajat se precizează sarcinile, competențele și responsabilitățile. Selecția angajaților se face în funcție de abilitățile acestora, în timp ce alte aspecte, cum ar fi orientarea politică, rasa, sexul etc. pot fi neglijate”.

Funcțiile managementului public

Cunoașterea și exercitarea de către funcționarii publici a funcțiilor managementului public constituie un element esențial pentru eficiența instituțiilor administrative. În literatura americană de specialitate este cunoscută abordarea lui Luther Gulick și Lyndal Urwick.

În lucrarea sa „ Papers on the Science of Administration” , Luther Gulick a definit șapte funcții distincte ale managementului public:

Planificarea;

Organizarea;

Personal;

Conducerea;

Coordonarea;

Raportarea;

Elaborarea bugetului.

În literatura de specialitate se consideră că funcțiile managementului public sunt: previziune, organizare-coordonare, motivare, administrare, control-evaluare.

1. Funcția de previziune reprezintă ansamblul proceselor de muncă, prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale instituțiilor publice, în general, mijloacele și resursele necesare realizării lor. Activitatea de planificare contribuie la exercitarea de către managerii publici a funcției de previziune.

În opinia specialiștilor americani există mai multe tipuri de previziuni, în funcție de sfera în care acestea se derulează: planificarea în sectorul public și/sau privat, planificare guvernamentală în domeniul economic, planificare în domeniul vieții sociale, planificarea resurselor.

Funcția de previziune se concretizează în formularea și implementarea de strategii, politici, programe și planuri de dezvoltare pentru sectorul public.

Un exemplu concret de rezultat al exercitării funcției de previziune de către managerii publici este elaborarea strategiei de reformă în administrația publică. Obiectivul principal urmărit în această etapă constă în continuarea procesului de reformă în administrație, îmbunătățirea și perfecționarea cadrului organizatoric și juridic, asigurarea unei funcționări coerente și eficiente a tuturor autorităților administrației publice, colaborarea lor cu instituțiile sociale interesate, guvernamentale și nonguvernamentale, în paralel cu creșterea competenței profesionale a tuturor categoriilor de funcționari publici.

2. Funcția de organizare-coordonare „desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală … precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente … în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate”

În cadrul administrației statului, îndeplinirea obiectivelor de interes general este repartizată între administrația publică centrală și administrația publică locală din județe, comune urbane și rurale, persoane juridice politico-teritoriale cărora le revine sarcina de a organiza corespunzător activitățile, în vederea satisfacerii interesului public general.

În prezent, în toate statele se manifestă o preocupare constantă pentru organizarea și coordonarea activității statale, în vederea realizării obiectivelor sociale.

Eficacitatea exercitării acestei funcții se apreciază după rezultatele obținute, prin prisma eficienței activității administrative, a efectului obținut în raport cu mijloacele utilizate pentru obținerea acestui rezultat.

Organizarea și coordonarea proceselor de muncă în administrație trebuie să aibă un caracter realist și un temeinic fundament științific obținut printr-o profundă și atentă documentare socială, tehnică etc.

Eficiența rezultată din organizare și coordonare reprezintă un considerabil progres pentru managementul public dintr-o țară orientat spre satisfacerea unor nevoi sociale reale.

3. Funcția de motivare reunește ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul instituției publice să contribuie la identificarea și satisfacerea interesului public, de baza luării în considerare a factorilor care îl motivează pentru realizarea obiectivelor.

Prin exercitarea acestei funcții a managementului public se urmărește implicarea cât mai eficace a funcționarilor publici de execuție și de conducere de pe toate nivelurile ierarhice ale structurii administrative, pentru realizarea obiectivelor derivate din sistemul de interese publice.

Principalele caracteristici ale motivării sunt:

complexitatea, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale cât și morale;

diferențierea, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină seama de caracteristicile fiecărui funcționar public, ale fiecărui grup de muncă din instituția publică, astfel încât să se obțină maximum de participare la determinarea și satisfacerea interesului public general;

gradualitatea, respectiv satisfacerea succesivă a necesităților funcționalilor, în funcție de aportul lor la realizarea serviciilor publice.

4. Funcția de administrare constă într-un ansamblu de procese de muncă prin care se asigură o gestionare riguroasă a tuturor resurselor existente și atrase în vederea realizării obiectivelor sistemului administrativ.

Dacă funcția de organizare presupune o dimensionare corespunzătoare a activităților și resurselor atrase în sectorul public, funcția de administrare se reduce la o riguroasă gestionare a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare în funcție de obiectivele previzionate.

5. Funcția de control-evaluare reprezintă un ansamblu de procese de muncă prin care se compară rezultatele cu obiectivele inițiale, se verifică conformitatea acțiunilor instituțiilor publice cu reglementările juridice în vigoare și cu misiunea angajaților săi de a satisface interesul general cu respectarea drepturilor și libertăților fundamentale ale persoanelor li în final se determină abaterile de la situațiile normale în vederea eliminări lor.

Exercitarea funcției de control se concretizează în:

verificarea modului în care se execută deciziile administrative ale managerilor publici;

corectarea unor decizii pentru ca ele să fie în concordanță cu realitățile sociale în continuă schimbare;

inițierea unor decizii în scopul soluționării unor noi probleme care apar, ca urmare a schimbărilor pe plan social.

Pentru exercitarea funcției de control sunt necesare mutații semnificative în mentalitatea funcționarilor publici și în stilul de management al celor cu funcții de conducere.

Funcționalitatea managementului public este determinată de modul în care funcționarii publici înțeleg să exercite cu înalt profesionalism cele cinci funcții. Eficacitatea managerilor publici este condiționată de abilitățile lor manageriale manifestate în procesele de management cu ocazia exercitării acestor funcții.

CAPITOLUL 2. SISTEMUL SERVICIILOR PUBLICE DIN ECONOMIA NAȚIONALĂ. TIPOLOGIE, PRINCIPII ȘI FUNCȚII

2.1 Conceptul de sistem de servicii publice și caracteristicile generale ale acestuia

Conceptul de sistem este de dată relativ recentă și poate fi definit ca un ansamblu de elemente corelate între ele prin diverse forme de interacțiune și interdependență. O universitate, un spital, o ființă, o carte etc. constituie exemple de sisteme, adică mulțimi de persoane, obiecte, procese etc. asamblate, organizate după anumite principii.

Deși asupra conceptului de sistem se poartă încă discuții, acesta poate fi definit (caracterizat) dacă sunt îndeplinite următoarele condiții: este un ansamblu de elemente (entități) interdependente; este delimitat de un domeniu care-1 diferențiază de mediul exterior; este în general interdependent cu mediul prin tipul intrărilor dinspre mediu și ieșirilor către mediu; funcționează conform unei (unor) finalități cunoscute sub denumirea de obiective sau misiuni; satisface niște restricții sau valori limită.

Noțiunea de sistem este foarte generală. Atât bunurile materiale, cât și ființele pot fi abordate prin prisma concepției sistemice, înregistrându-se următoarele două mari grupe de sisteme: neînsuflețite (tehnice); vii.

Acea parte a unui sistem care, considerată ca atare, întrunește condițiile de definire a sistemului, poartă denumirea de subsistem.

Caracteristica se definește ca fiind o însușire comună a tuturor elementelor (subsistemelor) sistemului ale cărei valori diferă de la o unitate la alta sau de la un grup la altul.

Caracteristicile generale ale sistemului serviciilor publice

Sistemele, indiferent de natura lor, prezintă anumite caracteristici, între care amintim:

Structura sistemului care reflectă modul de organizare a acestuia, respectiv descrierea subsistemelor și a relațiilor ce se stabilesc între ele.

Eficacitatea arată gradul de satisfacere a finalității sistemului.

Eficiența arată raportul matematic dintre rezultatele (realizările) sistemului și consumul de resurse ocazionat de funcționarea sistemului.

Robustețea este proprietatea sistemului de a funcționa normal în condițiile prezenței unor perturbații generate de mediul exterior, în limita unor restricții.

Ultrafiabilitatea este definită ca fiind acea capacitate a sistemului de a-și menține eficacitatea în condițiile în care o parte din structura acestuia își pierde funcționalitatea (se defectează).

Adaptabilitatea este proprietatea de a modifica automat funcționalitatea și/structura în vederea menținerii (maximizarea) eficacității (eficienței) în condițiile unui mediu variabil (turbulent).

Autoadaptarea este proprietatea sistemului de a acumula experiență și de a o folosi pentru creșterea eficienței și sau eficacității cu care funcționează.

Interdependența se definește prin faptuln o ieșire a unui sistem poate fi utilizată ca intrare a altui sistem, cel puțin la nivelul unor fluxuri de informații. Interdependența presupune, în primul rând, anumite legături între sisteme.

Interoperativitatea este definită ca fiind acea proprietate ca mai multe sisteme interconectate să funcționeze ca un sistem unic.

Sinergia este acea capacitate a elementelor și/sau subsistemelor unui ansamblu interconectat și interoperabil, de a produce mai mult împreună decât separat.

Sinergia poate fi realizată în condițiile în care există:

♦ compatibilitate între obiectivele sistemelor;

♦ posibilitatea utilizării în comun a unor resurse.

Principalele deosebiri dintre bunuri și servicii

Identificarea unui serviciu public presupune luarea în considerare a trei elemente.

Elementul material: serviciul public este, în primul rând, o activitate de interes general.

Elementul voluntarist, adică intenția puterilor publice. Nu va exista un serviciu public decât dacă puterile publice (autorități naționale sau locale) și-au manifestat intenția de a-și asuma o activitate de interes general.

Elementul formal. Regulile aplicabile în mod normal activităților de servicii publice provin din acel regim juridic căruia îi este supusă activitatea de interes general în cauză.

2.2. Tipologia serviciilor publice

1. După natura serviciilor publice se disting: servicii publice administrative (SPA) și servicii publice industriale și comerciale (SPIC).

2. După modul în care se realizează interesul general, deosebim:

a) servicii publice al căror scop este satisfacerea directă și individuală a cetățenilor;

b) servicii publice care oferă avantaje particularilor în mod indirect;

c) servicii publice destinate colectivității în ansamblu.

3. După raporturile cu serviciile private, putem remarca:

a) servicii monopolizate;

b) servicii pe care administrația publică le exercită în paralel cu persoane autorizate;

c) servicii publice exercitate de persoane private, autorizate sub controlul unei autorități a administrației publice.

4. Din punct de vedere al delegării lor.

a) servicii publice cu caracter exclusiv administrativ pe care autoritățile publice nu le pot încredința altor persoane (protecția civilă, autoritatea tutelară, starea civilă);

b) servicii publice care pot fi delegate altor persoane (salubritate, ecarisaj, iluminatul stradal, deratizare).

5. Din punct de vedere al importanței sociale:

a) servicii publice vitale (alimentare cu apă, canalizare, termoficare);

b) servicii publice facultative (amenajare parcuri și locuri de distracții, centre de informare) etc.

6. În raport cu colectivitățile publice de care depind, distingem:

a) Servicii publice interne și extrateritoriale, într-o manieră generală, toate serviciile sunt în cadrul geografic al statului, dar sunt unele care se prelungesc în exterior (de exemplu: afacerile externe au o administrație centrală și organe și agenți în exterior, serviciul marină-aviație, care se execută în afara granițelor).

b) Serviciile civile și cele militare. Cele din urmă sunt supuse unei discipline foarte stricte, organizate și conduse după reguli care, parțial, le sunt proprii. În multe țări ele dispun, chiar în timp de pace, de puterea de rechiziție a oamenilor obligați să petreacă un anumit timp sub drapel și de anumite puteri de rechiziție a bunurilor.

7. După gradul de cuprindere, distingem:

a) servicii de importanță națională, organizate la scara întregului teritoriu;

b) servicii locale, organizate la scara colectivităților teritoriale județene, municipale, orășenești sau comunale

8. În practica internațională se utilizează clasificarea bunurilor și serviciilor după natura acestora, modul de folosire, procesul tehnologic, organizare și finanțare, acțiune cunoscută sub denumirea de Clasificarea-Activităților din Economia Națională (CAEN).

Din acest punct de vedere, serviciile publice sunt încadrate pe secțiuni, subsecțiuni, diviziuni, grupe și clase, după cum urmează:

75 Administrație publică și apărare; asistență socială obligatorie

751 Administrație generală

7511 Activități de administrație generală

7512 Administrarea activității organismelor care acționează în domeniul îngrijirii sănătății, învățământului, culturii și al altor activități sociale, cu excepția asistenței sociale obligatorii

7513 Administrarea și susținerea activităților economice

7514 Activități auxiliare pentru guvern

7515 Administrarea activităților pentru protecția mediului înconjurător

752 Servicii pentru societate

7521 Activități de afaceri externe

7522 Activități de apărare națională

7523 Activități de justiție

7524 Activități de ordine publică

7525 Activități de protecție civilă

753 Activități de protecție socială obligatorie

7531 Activități de protecție socială obligatorie (exclusiv ajutoarele pentru șomaj)

7532 Gestionarea fondului de șomaj

ÎNVĂȚĂMÂNT

80 Învățământ

801 învățământ preșcolar și primar

8021 Învățământ gimnazial

8022 Învățământ liceal

8023 Învățământ profesional

8024 Învățământ postliceal

803 Învățământ superior

8031 Învățământ superior

8032 Învățământ postuniversitar și de doctorat

SĂNĂTATE ȘI ASISTENȚĂ SOCIALĂ

85 Sănătate și asistență socială

851 Activități referitoare la activitatea umană

8511 Activități de asistență spitalicească și sanatorială

8512 Activități de asistență medicală ambulatorie

8513 Activități de asistență stomatologică

8514 Alte activități-de asistență medicală

852.Activități veterinare

8520 Activități veterinare

853 Asistență socială

8531 Activități de asistență socială cu cazare

8532 Activități de asistență socială fără cazare

ALTE ACTIVITĂȚI DE SERVICII COLECTIVE,

SOCIALE ȘI PERSONALE

90 Asanarea și îndepărtarea gunoaielor, salubritatea și activități similare

900 Asanarea și îndepărtarea gunoaielor; salubritate și activități similare

9000 Asanarea și îndepărtarea gunoaielor; salubritate și activități similare

91 Activități sociative diverse

911 Activități ale organizațiilor economice și patronale

9111 Activități ale organizațiilor .economice și patronale

9112 Activități ale organizațiilor profesionale

912 Activități ale sindicatelor salariaților

9120 Activități ale sindicatelor salariaților

913 Alte activități asociative

9131 Activități ale organizațiilor religioase

9132 Activități ale organizațiilor politice

9133 Alte activități asociative

92 Activități recreative, culturale și sportive

921 Activități cinematografice și video

9211 Producție de filme cinematografice și video

9212 Distribuție de filme cinematografice și video

9213 Proiecte de filme cinematografice

922 Activități de radio și televiziune

9220 Activități de radio și televiziune

923 Activități de spectacole

9231 Activități de artă și spectacole

9232 Activități de gestionare a sălilor de spectacol

9233 Alte activități de spectacole

924 Activități ale agenților de presă

9240 Activități ale agenților de presă

925 Activități ale bibliotecilor, arhivelor, muzeelor și alte activități culturale

9251 Activități ale bibliotecilor și arhivelor

9252 Activități ale muzeelor, conservarea monumentelor și clădirilor istorice

9253 Activități ale grădinilor botanice și zoologice și ale rezervațiilor naturale

926 Activități sportive

9261 Activități ale bazelor sportive

9262 Alte activități sportive

927 Alte activități recreative

9271 Jocuri de noroc

9272 Parcuri de recreații și plaje

9273 Alte activități recreative

93 Alte activități de servicii pentru persoane fizice

930 Alte activități de servicii pentru persoane fizice

9301 Spălarea, curățarea și vopsirea textilelor și blănurilor

9302 Coafura și alte activități de înfrumusețare

9303 Activități de pompe funebre și similare

9304 Activități de întreținere corporală

9305 Alte activități de servicii pentru persoane fizice

ACTIVITĂȚI ALE PERSONALULUI ANGAJAT

ÎN GOSPODĂRII PERSONALE

94 Activități ale personalului angajat în gospodării personale

950 Activități ale personalului angajat în gospodări personale

9500 Activități ale personalului angajat în gospodării personale

ACTIVITĂȚI ALE ORGANIZAȚIILOR ȘI ORGANISMELOR EXTRATERITORIALE

99 Activități ale organizațiilor și organismelor extrateritoriale

990 Activități ale organizațiilor și organismelor extrateritoriale

9900 Activități ale organizațiilor și organismelor extrateritoriale

2.3. Serviciile publice centrale și locale din România

Administrația publică din România este structurată pe două mari nivele:

• administrația publică de stat, care poate presta servicii publice centrale sau teritoriale

• administrația publică locală

Serviciile publice cu caracter de stat sunt realizate și furnizate de administrația centrală și ele au existat în țările române încă înainte de organizarea guvernului ca organ de stat.

2.3.1. Categorii de instituții presatoare de servicii publice centrale

Instituțiile publice centrale prestatoare de servicii publice centrale sunt:

Președinția României prin administrația prezidențială;

Guvernul prin aparatul de lucru al Guvernului

Administrația centrală de specialitate prin intermediul ministerelor, autorităților subordonate ministerelor și autorităților autonome.

1. Președinția României – Administrația Prezidențială

Președinția României este o instituție publică care funcționează în baza Constituției, a Decretului Lege nr. 92/1990 și a Legii nr. 114 din 6 iulie 1994 și are ca scop asigurarea exercitării de către Președintele României a prerogativelor care îi sunt stabilite prin Constituție și prin legi. Prin instituția „Președinția României” în sensul legii, înțelegem serviciile publice aflate la dispoziția Președintelui României, pentru îndeplinirea atribuțiilor sale.

Structura organizatorică a Administrației prezidențiale se prezintă astfel:

Departamentul politic

Departamentul Relații Internaționale

Departamentul Strategii Economice și Sociale

Departamentul Comunicare Publică

Departamentul Financiar și de Logistică

Departamentul Securității Naționale

Departamentul Constituțional Legislativ

Cancelaria Ordinelor

Compartimentul Protocol

Compartimentul Personal-Organizare

Serviciile comunitare (înființate la nivel local, dar și județean)

Serviciile publice de gospodărire comunală

Alte servicii publice locale (care nu fac parte din categoria serviciilor de gospodărire comunală)

Servicii publice comerciale

Servicii publice pentru activități culturale

2. Guvernul României

Guvernul României este autoritatea publică a puterii executive, care funcționează în baza votului de încredere acordat de Parlament și care asigură realizarea politicii interne și externe a țării și exercită conducerea generală a administrației publice.

Guvernul are rolul de a asigura funcționarea echilibrată și dezvoltarea sistemului național economic și social, precum și racordarea acestuia la sistemul economic mondial în condițiile promovării intereselor naționale.

Structura organizatorică a Guvernului este formată din:

• aparatul de lucru al primului-ministru;

• Secretariatul General al Guvernului

• departamente și alte asemenea structuri cu atribuții specifice

Structura actualului guvern se prezintă după cum urmează:

• Ministerul afacerilor Externe

• Ministerul Integrării Europene

• Ministerul Finanțelor Publice

• Ministerul Justiției

• Ministerul Apărării Naționale

• Ministerul Administrației și Internelor

• Ministerul Muncii, Solidarității sociale și Familiei

• Ministerul Economiei și Comerțului

• Ministerul Agriculturii, Pădurilor, Apelor

• Ministerul Mediului

• Ministerul Transportului, Construcțiilor și Turismului

• Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului

• Ministerul Culturii și Cultelor

• Ministerul Sănătății

• Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informației

2.3.2. Categorii de servicii publice locale

Serviciul public este mijlocul administrației prin care se prestează cetățenilor servicii de interes general, în regim de putere politică.

Serviciile publice locale includ:

Servicii publice cu caracter statal

1. Serviciile publice cu caracter statal sunt:

serviciul de pază, asigurat de corpul gardienilor publici

serviciul public de protecție civilă

serviciul de autorizare a construcțiilor

2. Serviciile comunitare înființate la nivel local și județean

Serviciile comunitare privind evidența populației

• serviciile publice comunitare locale de evidență a persoanelor

• serviciile comunitare județene de evidență a persoanelor

Serviciile comunitare privind evidența pașapoartelor

Serviciile comunitare pentru situații de urgență

Serviciile comunitare pentru cadastru și agricultură

3. Servicii publice de gospodărire comunală și perspectivă europeană

Servicii publice de gospodărire comunală se organizează și se administrează cu respectarea următoarelor principii:

principiul dezvoltării durabile

principiul autonomiei locale

principiul descentralizării serviciilor publice

principiul responsabilității și legalității

principiul participării și consultării cetățenilor

principiul asocierii intercomunale și al parteneriatului

principiul corelării cerințelor cu resursele

principiul protecției și conservării mediului natural și construit

principiul administrării eficiente a bunurilor din proprietatea publică a unităților administrativ-teritoriale

principiul asigurării mediului concurențial

principiul liberului acces la informații privind aceste servicii publice

4. Alte servicii locale

5. Servicii publice comerciale

Din categoria serviciilor publice comerciale fac parte următoarele servicii:

Organizarea și funcționarea piețelor agroalimentare

Serviciul de exploatare a parcajelor publice

Licențierea transportului privat de călători

Expunerea firmelor și reclamelor publicitare;

Organizarea și funcționarea cimitirelor

Serviciul public de ecarisaj

6. Serviciul public pentru activități culturale

2.4. Principiile managementului public

La baza managementului public se află un ansamblu de principii (fig. 2):

Figura 2. Principiile managementului public

Sursa: Armenia Androniceanu, „Managementul public”, Ed. Economică, București, 2003

2.4.1.Principiul conducerii unitare

Aparatul administrativ este vast, dar totdeauna este și extrem de complex, reunind activități numeroase, de o mare diversitate și complexitate.

Specificul managementului public, în general, și al administrației de stat, în special, impune cu necesitate conducerea și organizarea unitară a acestui vast aparat, fără de care nu ar fi posibilă realizarea obiectivelor administrației.

2.4.2. Principiul conducerii autonome

Corelat cu principiul conducerii unitare funcționează principiul conducerii autonome.

Aparent aceste două principii s-ar exclude reciproc. În realitate, ele se îmbină, se intercondiționează.

În timp ce conducerea și organizarea unitară asigură coeziunea administrației de stat, unitatea de acțiune a acesteia, autonomia managerială fac posibilă adaptarea mai rapidă a administrației la condițiile concrete, la particularitățile de timp și loc. Totodată, stimulează inițiativa personalului din aparatul administrativ și, legat de aceasta responsabilitatea în îndeplinirea sarcinilor.

Nerespectarea principiului conducerii unitare ar atrage anarhia în activitatea administrativă, rezolvării contradictorii, s-ar ajunge, se poate afirma fără riscul exagerării, chiar la dezorganizarea administrației publice, în general, și administrației de stat, în special.

2.4.3. Principiul flexibilității

În legătură strânsă cu principiul autonomiei, funcționează un alt principiu al managementului public, și anume, principiul flexibilității, al adaptării rapide a administrației la schimbările permanente din viata socială.

2.4.4. Principiul restructurării

Acesta este unul din principiile prin care se urmărește crearea unui aparat administrativ eficient atât din punct de vedere organizatoric, cât și funcțional, corespunzător nevoilor sociale generale.

În funcție de numărul, varietatea, complexitatea și dificultatea problemelor de rezolvat în cadrul sistemului sunt determinate dimensiunea și structura aparatului administrativ.

Un prim aspect al restructurării îl constituie stabilirea structurii fiecărei componente a aparatului administrativ din sectorul public, a compartimentelor acestora, a numărului personalului și repartizării pe domenii a acestuia, în scopul utilizării judicioase, după norme raționale, a resurselor umane. Se urmărește evitarea supradimensionării, care sugerează cheltuielii suplimentare și paralelisme în activitate, dar, totodată, și subdimensionarea, fapt care ar avea consecințe negative asupra calității serviciilor, existând riscul unei desfășurări necorespunzătoare a activității.

Restructurarea internă a instituțiilor administrative implica și asigurarea tuturor mijloacelor materiale și financiare, a unei corespondențe depline între mijloacele existente și obiectivele managementului public pentru sectorul administrativ.

Restructurarea internă trebuie să cuprindă toate domeniile de activitate, stabilindu-se o structură flexibilă pentru fiecare subsistem din cadrul administrației.

Există astfel o restructurare internă a instituțiilor publice în raport cu sistemul, dar și externă, a structurii administrative în ansamblu.

2.4.5. Principiul perfecționării continue

Alături de restructurare, perfecționarea continuă a managementului public se înscrie ca unul dintre principiile de bază a acestuia. Schimbările continue, care au loc în viața socială, impun respectarea lui.

Pe măsură ce obiectivele de realizat ale managementului public devin mai numeroase și mai complexe, rezolvarea lor nu ar fi fost posibilă fără o îmbunătățire permanentă a activității, a metodelor folosite de managerii din administrație, pentru asigurarea concordanței dintre acestea și problemele de rezolvat.

Preocupările pentru perfecționarea permanentă trebuie să aibă în vedere și circulația informațiilor, structura organizatorică, procesul de fundamentare a deciziilor administrative, deoarece schimbarea este un proces complex, de durată și necesar.

2.4.6. Principiul legalității

Este evident faptul că organizarea și funcționarea instituțiilor administrative, în general, trebuie să se facă într-un anumit cadru legal.

Prin urmare, legea publică este cea care delimitează coordonatele între care acționează funcționarii publici. Legea conține în mod expres și explicit atribuțiile instituțiilor publice, competențele decizionale ale acestora, sistemul de relații, drepturile și obligațiile funcționarilor publici etc.

Pornind de la cadrul legal format din acte normative, care trebuie respectate, managerii publici au libertatea de a fundamenta obiectivele pentru instituțiile pe care le conduc, de a descoperi cele mai potrivite modalități de acțiune pentru realizarea lor, de a identifica acele căi și mijloace de culegere, înregistrare și transmitere a informațiilor, de a fundamenta decizii administrative eficiente și de a utiliza cele mai noi metode de management pentru a satisface nevoile sociale generale.

Specialiștii consideră principiul legalității ca fiind fundamental pentru managementul public.

Principiile managementului public nu pot fi tratate separat. Acestea se află într-o interdependență continuă și respectarea lor accentuează tot mai mult caracterul științific, teoretic și pragmatic al managementului public.

2.4. Funcțiile managementului public (fig. 3)

Funcțiile managementului public sunt :

a. prevederea;

b. organizarea;

c. antrenarea-motivarea;

d. coordonarea;

e. control-evaluare.

Figura 3. Funcțiile managementului public

a. Prevederea (previziunea) cuprinde ansamblul acțiunilor prin care conducerea instituției stabilește obiectivele viitoare ale organizației, modalitățile de realizarea a acestora și alocarea resurselor necesare.

Prevederea este un atribut al managementului de nivel superior să prefigureze, să selecteze o alternativă din viitoarele alternative posibile ale organizației.

Această funcție se compune din următoarele activități:

– prognozarea;

– planificarea;

– programarea.

– Prognozarea este activitatea ce vizează ansamblul organizației sau a principalelor domenii de activitate pe un orizont de timp de minim zece ani.

– planificarea este activitatea care vizează orizonturi de timp cuprine de la o lună până la un an.

– programarea reprezintă activitatea prin care se detaliază conținutul planurilor la invel de secție și chiar loc de muncă.

b. Organizarea cuprinde activitățile ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim în vederea dezvoltării unei activiăți eficiente. Organizarea, ca funcție a managementului, cuprinde

– organizarea conducerii;

– organizarea producției;

– organizarea muncii.

– Organizarea conducerii cuprinde acțiunile prin care se constituie structura de conducere sistemul de metode si tehnici, sistemul informațional, sistemul decizional.

– Organizarea producției cuprinde acțiunile de definire a structurii de producție, asigurarea calității și selectarea și combinarea metodelor și tehnicilor specifice activităților domeniului public.

– Organizarea muncii cuprinde acțiunile de delimitare a proceselor de muncă și de divizare a lor pe componente (mișcări, lucrări, sarcini etc), selecția, încadrarea, stimularea personalului și crearea condițiilor de muncă

Aceste funcții ale managementului prezentate mai sus au un caracter dublu:

– sunt funcții ale managementului;

– sunt domenii de sine-stătătoare.

Cele două roluri nu se exclud ci sunt complementare.

c. Antrenarea-motivarea

Antrenarea constă în ansamblul acțiunilor manageriloprin care se influențează personalul în vederea stabilirii și realizării obiectivelor organizației, prin satisfacerea nevoilor care-l motivează.

Această funcție este în strânsă legătură cu relațiile interpersonale ale conducătorului cu subrdonații.

Principala sarcină a managementului unei instituții publice în îndeplinirea acestei funcții este de a-i face pe membrii organizației să înțeleagă că utilizându-se cât mai bine potențialul propriu pot să-și satisfacă obiectivele lor dar în același timp să contribuie la realizarea obiectivelor organizației.

Pentru ca această funcție să se îndeplinească în condiții bune trebuie ca managerul să ia în calcul următoarele aspecte:

– fiecare angajat îndeplinește diferite roluri: este un factor de producție în cadrul organizației, este un consumator de bunuri și servicii, este și membru al unei familii, comunități, este cetățean al unei țări;

– fiecare angajat are o individualitate unică care îl deosebește de ceilalți angajați;

– relațiile care se stabilesc între conducător și subordonat trebuie să fie guvernate de „principiul respectării demnității umane”;

– fiecare angajat trebuie să fie tratat în funcție de întreaga sa personalitate (nivel de pregătire, experiență, caracter, temperament).

Motivarea pornește de la faptul că la baza condiției umane se află un ansamblu de mobiluri (trebuințe, tendințe, idealuri, intenții).

În urma acțiunilor sale fiecare persoană are o satisfacție.

Factorii motivatori sunt elemente care determină o persoană să îndeplinească în mod eficient o activitate.

Satisfacția reprezintă o stare de mulțumire pe care o are o persoană când i-a fost satisfăcută o dorință.

Motivația reprezintă suportul angajării unei persoane pentru a obține un rezultat iar satisfacția este legată de rezultatul obținut.

Abraham Maslow – a analizat și a sistematizat nevoile în următorul mod (piramida nevoilor):

Nevoile au fost împărțite în cinci grupe, astfel:

– nevoi fiziologice;

– nevoi de securitate a muncii;

– nevoi sociale de afiliere sau acceptare;

– nevoi de stimă;

– nevoi de autorealizare.

Teoria lui Maslow s-a bazat pe următoarele:

– oamenii nu sunt satisfăcuți niciodată;

– fiecare persoană este motivată de o anume nevoie până când aceasta este satisfăcută;

– o nevoie odată satisfăcută, începe să se manifeste o altă nevoie superioară celei care a fost deja satisfăcută.

Având în vedere teoriile motivației s-a stabilit că principalii factori motivatori sunt:

• stimularea bănească;

• aprecierea obiectivă a performanțelor realizate;

• participarea la conducere;

• creșterea conținutului muncii.

Fundamentul antrenării în reprezintă motivația.

Pentru a se realiza o antrenare eficientă este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:

– să fie complex: să se utilizeze mai multe stimulente (materiale și morale);

– să fie diferențiat de la o persoană la alta;

– să fie gradual: să satisfacă în mod succesiv necesitățile angajaților.

d. Coordonarea cuprinde ansamblul acțiunilor de armonizare a proceselor de management cu cele de execuție conform obiectivelor și modului de organizare stabilit.

Coordonarea este „o organizare în dinamică” a cărei necesitate rezultă din:

– dinamismul agenților economici și al mediului înconjurător în care aceștia funționează, care este imposibil de reflctat în totalitatea planurilor sau în sistemul organizatoric;

– complexitatea, diversitatea și chiar ineditul reacțiilor personalului.

Funția de coordonare are în vedere, mai ales, resursa umană. Ca urmare, activitatea centrală a coordonării este comunicarea, procesul prin care se transmit și recepționează mesaje între membrii unei organizații în vederea realizării obiectivelor individuale și colective.

Transmiterea de mesaje se poate face de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală, oblic. Asigurarea unei comunicări eficiente depinde de o serie de factori care reflectă atât calitatea managementului, cât și a executanților (nivel de pregătire, de înțelegere, receptivitate față de nou, stil de conducere adoptat).

Un proces de comunicare constă în transmiterea de la emitent (expeditor) a unui mesaj către receptor (primitor, destinatar).

„Elementele” unui proces de comunicare sunt:

– emitentul;

– mesajul;

– canalul de transmitere;

– receptorul.

Procesul de comunicare:

Figura 4. Procesul de comunicare

Prin feed-back comunicarea este un proces în ambele sensuri.

Pe parcursul procesului de comunicare pot să apară o serie de perturbații.

Pot să apară bariere de comunicare, cum ar fi:

– bariere de limbaj;

– bariere de recepție (recepționarea diferită a mesajului de către primitor față de ceea ce a transmis emitentul);

– bariere contextuale când se produce o percepere diferită a mesajului transmis, datorită influenței diferiților factori.

Coordonarea poate să îmbrace două forme:

– coordonarea bilaterală atunci când ea se desfășoară între un conducător și un subordonat;

– coordonarea multilaterală atunci când procesul de comunicare are loc între un conducător și mai mulți subordonați (ex.: ședința).

e. Funcția de control-evaluare (control reglare) constă în ansamblul acțiunilor de evaluare a rezultatelor obținute, de comparare cu obiectivele, normele sau standardele stabilite inițial, de identificare și corecție a abaterilor.

Îndeplinirea acestei funcții impune două cerințe esențiale:

• existența unei structuri organizatorice clare, precise – în cadrul acesteia să fie foarte bine precizate posturile, funcțiile, compartimente funcționale etc.;

• orice control trebuie să se bazeze pe planuri stabilite anterior.

Procesul de control cuprinde 3 etape:

– stabilirea standardelor, normelor, a cerințelor, a criteriilor de performanță etc.;

– măsurarea rezultatelor și compararea acestora cu standardele, normele, cerințele stabilite;

– corectarea abaterilor (devierilor).

Caracteristicile procesului de control-evaluare sunt:

– să fie continuu;

– să aibă caracter preventiv;

– să fie corectiv.

Între funcțiile managementului există o strânsă interdependență; ele au un caracter complementar.

Funcțiile managementului public prezintă o serie de trăsături comune cum ar fi:

au caracter general (se regăsesc în principiile de management al oricărei organizații);

au caracter dinamic (conținutul lor modificându-se sub influența unor factori);

sunt interdependente;

se manifestă cu intensități diferite în cadrul piramidei ierarhice.

Capitolul 3 MODALITĂȚI DE GESTIUNE A SERVICIILOR PUBLICE

3.1 Considerații generale cu privire la gestionarea serviciilor publice

Există mai multe moduri de a gestiona un serviciu public, fie de către o persoană publică (stat, comunități locale, instituții), fie de către o persoană privată (fizică sau juridică).

Persoana publică poate gestiona un serviciu fie în regie proprie, fie printr-o instituție specializată.

Persoanele private pot gestiona un serviciu public în mai multe moduri:

în baza unui contract administrativ;

în temeiul unui contract de locație;

prin împuternicirea dată de autoritatea administrației publice locale sau mai bine spus prin delegare;

prin concesionare (trebuie făcută distincția față de arendarea recunoscută în legislația altor state, dar interzisă în România).

În afara unor dispoziții contrare, autoritățile administrației publice locale acționează atât în beneficiul statului, cât și al colectivităților locale și au posibilitatea de a alege una din aceste forme de gestiune.

Autoritățile administrației publice locale au dreptul de a încredința gestiunea unui serviciu public intuitu personae, indiferent dacă agentul este public sau privat. Desigur această nominalizare a prestatorului de servicii trebuie făcută potrivit unei proceduri (exemplu: licitația).

Încredințarea unui serviciu public către o persoană publică sau privată trebuie să respecte transparența, sau altfel spus, publicitatea necesară pentru a pune candidații interesați în concurență și a permite celui mai bun să obțină gestiunea. Chiar și în legislația comunitară s-a stipulat obligația transparenței în toate cazurile în care urmează a se încheia „contracte de delegare" (G. Lebreton, DAG, p. 115).

În practică s-a pus problema de a excepta instituțiile publice de concurență pe ideea că ele aparțin statului și, ca atare, obligațiile acestora sunt garantate; putem garanta această idee, deoarece scopul unui serviciu public este satisfacerea unui interes general la un nivel cât mai ridicat calitativ. În plus, încheierea unui contract direct între administrație și altă instituție publică lasă deschisă posibilitatea favoritismului.

3.2 Concesionarea serviciilor publice

Practica transmiterii „sarcinilor" cu caracter administrativ către persoane fizice/juridice private este lungă și foarte diversă; tocmai de aceea vom întâlni în doctrină mai multe definiții ale concesiunii.

În opinia lui Pierre Delvolve, prin concesiune se înțelege „o convenție prin care o persoană publică însărcinează cu prestarea unui serviciu public o întreprindere privată, care asigură finanțarea lucrărilor, exploatarea lor și care este remunerată din redevențelepercepute de usageri"(LDA, p. 47).

După alt autor francez, Gilles Lebreton, concesiunea serviciului public este „actul administrativ prin care o persoană publică numită concedent încredințează unei persoane private, numită concesionar, gestiunea serviciului public pe riscul său, recunoscându-i dreptul de a percepe redevența de la beneficiarii serviciului" (DAG, p. 122).

În doctrina românească actuală, Antonie Iorgovan arată că „prin contractul de concesiune o parte – cedentul – transmite altei părți – concesionarul – spre administrare rentabilă, pe un termen determinat, în schimbul unei redevențe, o activitate economică, un serviciu public, o subunitate productivă sau un teren proprietate de stat". (DATE, vol. III, p. 103).

Aceste definiții necesită unele precizări.

În primul rând, trebuie făcută distincția între concesionarea serviciului public și actele, foarte variate, în cazul cărora, datorită unui limbaj administrativ insuficient de precis, se utilizează, de asemenea, termenul de concesionare. Concesionarea serviciului public se distinge radical prin faptul că reprezintă un mod de gestionare a unui serviciu public. În cazul concesionării lucrărilor publice diferența este, spre exemplu, mult mai puțin semnificativă, reducându-se la un simplu procedeu: este vorba de concesionarea serviciului public, dar concesionarul nu se angajează numai să asigure funcționarea serviciului, ci, în prealabil, se angajează să efectueze el însuși lucrările publice necesare acestei funcționări. Gestiunea serviciului trebuie să-i permită, ca atare, printre altele, să suporte cheltuielile și să amortizeze aceste lucrări publice, care, la finele contractului de concesionare, revin gratuit cedentului. De aceea, concesionarea lucrărilor publice se face pe perioade lungi. Astăzi, procedeul se aplică și în cazul constituirii și exploatării autostrăzilor cu plată și a parcurilor subterane de garare a autovehiculelor. Există și cazul concesionării în stare pură, fără lucrări publice, atunci când serviciul nu necesită construirea de infrastructuri publice (rețeaua de autobuze).

În al doilea rând, conform accepțiunii clasice a concesionării, gestiunea serviciului public este încredințată, în principiu, unei persoane private, individuale sau de tip societate, care păstrează acest caracter și se raportează la dreptul privat. Procedeul concesionării are un câmp limitat de acțiune, din cauza naturii sale, cât și a surselor de proveniență. El nu se poate aplica decât serviciilor care încasează în contrapartidă o sumă de la beneficiarii săi, ceea ce exclude din plecare serviciile gratuite (ajutor social) și cele ce permit individualizarea utilizatorilor (ansamblul căilor publice, mai puțin autostrăzile care permit individualizarea și a căror construcție/întreținere poate fi concesionată). Procedeul, pe de altă parte, presupune, cel puțin în forma sa clasică, adeziunea statului la liberalismul economic. Atunci când statul liberal, în secolul al-XIX-lea, s-a văzut obligat să intervină pentru a permite dezvoltarea întreprinderilor (rezultate în urma progresului tehnic a cărui realizare excludea concurența și cerea măsuri de autoritate publică în domenii precum: căi ferate, gaze, electricitate), a considerat că gestionarea unor astfel de întreprinderi nu ține de competențele sale normale; exista teama riscului pe care aceste întreprinderi păreau să le suporte la înființare. Procedeul concesionării a permis statului să mențină aceste întreprinderi în afara sferei publice, să introducă în gestionarea lor conceptul de profit capitalist, element necesar al progresului economic din punct de vedere liberal, și, în sfârșit, să se elibereze de riscurile financiare ale acestor inițiative.

Regimul concesionării clasice rezultă din concilierea între cele două elemente fundamentale, și aparent opuse, ale sistemului; pe de o parte, un serviciu public subordonat imperativelor interesului general; pe de altă parte, un particular care nu acceptă să-l gestioneze decât prin prisma interesului personal.

A fost necesar, ca urmare, să se mențină cedentului o autoritate strictă asupra serviciului și să se garanteze concesionarului beneficiile la care poate spera în mod legitim. Necesitatea acestei concilieri domină regimul concesionării.

După cum se poate observa, obiectul concesiunii poate fi diferit. Chiar în art. 25 din Legea nr. 15/1990 se arată care poate fi acesta:

o activitate economică;

serviciile publice;

unitățile de producție aparținând regiilor autonome;

terenurile proprietate de stat.

O primă observație trebuie făcută cu privire la faptul că serviciile publice, la rândul lor, pot avea caracter economic, ceea ce justifică tratarea lor separată.

Ca atare, trebuie să restrângem sfera noțiunii de „activitate economică" numai la acele activități care satisfac un interes general pentru care este responsabilă administrația publică. Jurisprudența interbelică și mai puțin cea actuală au considerat că prin noțiunea de "activitate economică" trebuie avute în vedere două situații:

lucrările publice în cazul în care exploatarea lor nu era un prerogrativ al serviciului public;

monopolul de exploatare, adică dreptul exclusiv al statului/colectivității locale de a administra și/sau de a emite licențe de exploatare.

La rândul ei noțiunea de „lucrări publice" comportă două sensuri:

în sens strict, lucrările publice sunt numai cele care au caracter imobiliar, în scopul de utilitate generală și se supun regimului juridic administrativ;

în sens larg, pe lângă elementele enumerate mai sus, se înțeleg și obiectele ce sunt înglobate în cadrul lucrărilor publice.

Practic, prin contractul de concesionare se realizează o fuziune între serviciul public și lucrarea publică executată din moment ce concesionarul preia serviciul public ce beneficiază de lucrarea respectivă sau, invers, persoana privată care gestionează un serviciu public va face lucrările necesare și le va exploata în continuare.

În ceea ce privește regimul juridic aplicabil concesiunilor de servicii publice, trebuie precizat că acesta este diferit în funcție de natura lor:

pentru regiile autonome care gestionează servicii publice de interes național sau local sunt aplicabile normele dreptului public (administrativ);

pentru societățile comerciale care desfășoară activități industriale/comerciale pentru satisfacerea interesului general, dar obțin profituri prin vânzarea de furnituri sau servicii către usageri, se aplică un regim mixt de drept public/privat;

pentru serviciile publice concesionate de regiile autonome unor persoane private și care, deci, nu realizează un interes general, este aplicabil regimul juridic civil.

În practică, s-au făcut adesea confuzii cu privire la clauza contractului de concesiune, în special pentru transmiterea unor terenuri spre folosință unor persoane private. De aceea, autoritățile administrației publice trebuie să stabilească de la început care este destinația terenului sau a construcției ce trebuie realizată:

© dacă terenul este numai un accesoriu pentru lucrările publice, el va putea fi concesionat;

© dacă terenul este obiectivul exploatării, atunci trebuie încheiate contracte de închiriere (art. 30-31 din Legea nr. 15/1990).

Subiectele contractului de concesiune

Având în vedere natura juridică a contractului de concesiune care se aplică totdeauna asupra unui bun/serviciu public rezultă că nu poate fi concedent decât o persoană publică (statul, colectivitățile locale, alte instituții publice). Ca atare, poate fi concedent:

o regie autonomă, în cazul în care transmite folosința asupra unor unități productive sau activități economice ori servicii;

autoritățile administrative publice, centrale și locale, în cazul concesionării terenurilor din patrimoniul lor sau al unităților de producție pe care le-a avut în administrare directă.

În ceea ce privește concesionarul, legea permite practic oricărei persoane să preia în gestiune proprie un serviciu public. Potrivit art. 25 alin. 4 din Legea nr. 15/1990 poate fi concesionar "orice persoană fizică sau juridică, română sau străină, respectiv, societate comercială (cu capital de stat, cu capital privat sau cu capital mixt), comercianți persoane fizice, de naționalitate română sau străină, dacă profiturile obținute din activitățile comerciale sunt destinate realizării scopului lor nelucrativ.

Structura contractului de concesiune

Concesiunea se bazează pe un contract încheiat între autoritatea cedentă și particularul pe care l-a ales în mod liber, cu respectarea, însă, a prevederilor legii. Contractul se compune din două documente distincte:

□ O convenție, care consemnează acordul părților;

□ Un caiet de sarcini în care sunt înscrise detaliat drepturile și obligațiile lor și, în special, regulile de organizare și funcționare ale serviciului.

Actul concesionării era considerat în secolul al-XIX-lea ca fiind pe deplin contractual. Dar, pe măsura dezvoltării serviciului public și a bunei conturări a exigențelor sale, jurisprudența și doctrina au revizuit această soluție. Ele afirmă, în prezent, principiul dublei naturi a actului concesionării, făcându-se astfel distincția între clauzele contractuale specifice dreptului administrativ și cele contractuale specifice dreptului civil, respectiv comercial.

Clauzele obligatorii sunt impuse de faptul că orice contract de concesiune se încheie având în vedere un interes general al colectivității. Tot în virtutea acestui interes general, autoritățile administrației publice au dreptul de a modifica unilateral aceste clauze.

Clauzele care formează „partea regulamentară" sunt prestabilite de către administrația publică prin caietul de sarcini; participanții cunosc dinainte obligațiile ce le revin în cazul câștigării licitației; ei nu se pot sustrage acestor norme prestabilite decât sub sancțiunea rezilierii unilaterale a contractului.

Contractul de concesiune conține însă și clauze care satisfac interesele private ale concedentului și concesionarului, clauze de ordin comercial ce formează „partea contractuală".

Clauzele pot fi modificate cu acordul autorității administrației publice pe parcursul desfășurării licitației prin negociere directă; după licitație clauzele vor figura în contractul de concesiune așa cum au fost modificate prin acordul părților.

Este vorba, în esență, de prevederile financiare care garantează concesionarului remunerarea sa și care sunt dominate de principiul fundamental pentru contracte administrative, și anume, cel al echilibrului financiar al contractului.

3.3 Asocierea în participație

Potrivit art. 251 din Codul Comercial, „asociațiunea în participațiune are loc atunci când un comerciant sau o societate comercială acordă uneia sau mai multor persoane ori societăți o participare în beneficiile și pierderile uneia sau mai multor operațiuni sau chiar asupra întregului lor comerț".

Din păcate, în practica autorităților administrației publice locale s-a generalizat tipul de asociere în participațiune cu diferite persoane private pentru a se eluda în acest mod obligația organizării de licitații publice. O dată ce administrația devine „asociată" ea nu-și poate scoate la licitație propria prestație întrucât nu se află în concurență cu alt prestator de servicii.

În fapt, nu suntem nici măcar în prezența unui contract de asociere în participațiune pentru că, de cele mai multe ori, administrația publică pune la dispoziția comercianților un spațiu comercial contra unei sume de bani, adică o chirie „mascată".

Este știut că, atunci când una din părți procură munca, iar cealaltă parte se folosește de această prestație remunerând-o, este vorba de un contract de locație a lucrărilor (locatio operarum) conform art. 1412 Cod Civil.

Din însăși definiția Codului Comercial rezultă mai multe condiții obligatorii pentru legalitatea încheierii unor asemenea contracte de asociere în participațiune.

În primul rând, persoana care se asociază trebuie să aibă calitatea de comerciant sau societate comercială, iar din acest punct de vedere autoritățile administrației publice nu convin definiției:

este adevărat că art. 252 din Codul Comercial permite și necomercianților să încheie astfel de contracte, dar precizează pentru „operațiuni comerciale";

sarcinile administrației publice sunt expres stipulate în legea organică fără a exista nici o competență pentru desfășurarea de „operațiuni comerciale".

În al doilea rând, pentru a fi în prezența unei participațiuni, trebuie ca asociații să participe atât la beneficii, cât și la pierderi. Din acest punct de vedere, administrația publică nu poate accepta încheierea unui contract în condiții de risc pentru că nu are dreptul să accepte pierderi din patrimoniul colectivităților locale (întrucât prin asocierea în participațiune nu se naște o persoană juridică nouă, urmează ca, în cazul pagubelor, să intervină răspunderea nemărginită și solidară a asociaților).

În al treilea rând, asocierea în participațiune are caracter ocult (fiind cunoscută numai de asociați) și ca atare nu are nici firmă, nici sediu, nici semnătură sau capital social. Activitatea desfășurată în asociere are caracter ilicit pentru că lipsa de publicitate și a înregistrării la administrația financiară pentru plata impozitului pe profit constituie evaziune fiscală.

În sfârșit, implicarea autorităților administrației publice în asocieri cu persoane fizice/juridice private are ca efect scăderea imaginii acestora în fața cetățenilor:

prestarea de servicii în asociere cu agenți economici privați duce atât la scăderea cantității și calității produselor furnizate, cât și la inechitarea în distribuirea lor (asociatul luând partea leului);

administrația publică nu are compartimente specializate pentru a urmări contabilitatea asociaților și nici servicii de control financiar proprii pentru a urmări în ce măsură asociații își respectă obligațiile;

administrația publică nu poate verifica modul în care asociații își realizează investițiile; ori, este de notorietate că orice comerciant are intenția de a-și crește valoarea investițiilor proprii cu scopul de a-și micșora cota de participare pe care o plătește primăriei;

mai amintim doar faptul că mijloacele materiale, echipamente, instalații etc. sunt utilizate de așa-numiții asociați în alte scopuri decât cele stabilite prin contractul de participațiune.

Potrivit art. 38 (j) din Legea Administrației Publice Locale nr. 215/2001, consiliile locale pot să hotărască „în condițiile legii, asocierea cu alte autorități ale administrației publice locale din țară sau din străinătate, precum și aderarea la asociații naționale sau internaționale ale autorităților administrației publice locale, în vederea promovării unor interese comune".

Textul de mai sus are două părți distincte: în prima parte menționează de „asociere" și este mai restrictiv chiar decât Codul Comercial, întrucât se referă numai la alte autorități ale administrației publice, iar în partea a doua se referă la „colaborare", ceea ce implică un sens mult mai larg decât acela comercial.

De altfel, chiar și atunci când legea permite asocierea administrației cu agenți economici privați scopul acesteia nu poate fi decât realizarea de lucrări și servicii de interes public.

Este evident că asocierea cu un comerciant de băuturi nu se realizează în interes public atâta timp cât profitul se împarte între comerciant și primărie;

În practică, s-a ridicat, însă, problema ca profitul încasat de primărie de la comercianți să fie destinat unor lucrări publice; ori, această schimbare în practică nu este încă posibilă.

Nici asocierea cu agenți economici furnizori de produse alimentare (pâine, lapte, carne) nu corespunde interesului public prevăzut de lege (comerciantul desfășoară într-adevăr o activitate de interes social, dar în scopul obținerii de profit).

În ceea ce privește „colaborarea" considerăm că sunt permise acele contracte economice prin care se realizează investiții întrucât legea se referă la execuția unor „lucrări" de interes comun (evident, pentru colectivitatea locală). Contractele comerciale nu intră așadar în discuție atunci când avem în vedere „colaborări".

Indiferent de asociere sau colaborare ele trebuie să fie încheiate „în condițiile legii"; ori, singura lege care reglementează asocierile este Legea nr. 31/1990 privind societățile comerciale.

3.4 Arendarea serviciilor publice

În practica țărilor occidentale este posibilă arendarea serviciilor publice printr-un contract de affermage, adică printr-un contract administrativ prin care o persoană publică deleagă unei persoane private, numită fermier, gestiunea unui serviciu public. Forma de remunerare a fermierului este identică celei pentru concesionar, însă contractul diferă sub trei aspecte:

în primul rând, fermierul are obligația de a restitui autorității administrației publice o parte din încasările primite de la usageri;

al doilea aspect constă în faptul că fermierul primește utilajele necesare de la administrație și le utilizează pe toată durata contractului (administrația păstrându-și dreptul de proprietate);

> al treilea aspect diferit de contractul de concesiune rezidă în caracterul exclusiv comercial al contractului (administrația neavând dreptul de a-l rezilia unilateral ca în cazul concesiunii).

De regulă, aceste contracte de arendare survin după terminarea duratei unei concesiuni, adică după ce s-au realizat mijloacele necesare funcționării unui serviciu public și aceste mijloace pot fi arendate unui fermier.

Potrivit legislației române, pot fi date în arendă numai bunurile agricole (terenuri cu destinație agricolă) cu interdicția expresă pentru regii, instituții publice sau stațiuni de cercetare de a administra terenuri proprietate de stat și de a arenda aceste terenuri. Per a contrario, rezultă că administrația publică locală, instituțiile publice pot da în arendă terenuri aparținând domeniului privat.

Legiuitorul român a definit arendarea ca un „contract ce se încheie între proprietar, uzufructar sau alt deținător legal de bunuri agricole și arendaș, cu privire la exploatarea bunurilor agricole pe o perioadă determinată și la un preț stabilit prin acordul părților".

Contractul de arendare trebuie să cuprindă clauze referitoare la:

© părțile contractante, inclusiv domiciliul;

© obiectul contractului (descrierea exactă a tuturor bunurilor agricole arendate);

© obligațiile fiecăreia dintre părți și durata lor (minim 5 ani);

© arenda și modalitățile de plată (în natură, în bani sau în natură și bani).

Pentru a fi opozabile terților, contractele de arendă se înregistrează la consiliul local în raza căruia se află situat bunul arendat; dacă bunul arendat se află pe raza administrativă a mai multor localități, contractul va trebui înregistrat la fiecare consiliu local din acele localități.

Specificul contractului de arendă rezidă în posibilitatea arendașului de a dobândi dreptul de proprietate asupra bunurilor exploatate. Legea stipulează că „la expirarea contractului se poate recunoaște arendașului, prin hotărâre judecătorească, un drept de retenție cu privire la contraprestațiile sale față de cealaltă parte, izvorâte din contract".

În plus, arendașul, persoană fizică, are un drept de preemțiune înaintea statului, în cazul vânzării-cumpărării terenurilor arendate dacă sunt situate în extravilan.

Pentru persoanele fizice care au dobândit calitatea de acționar conform art. 36 din Legea nr. 18/1991 există opțiunea de a deveni locatar. Contractul de locațiune se încheie pe o perioadă de minim 5 ani între societatea comercială care deține terenul și persoana fizică devenită locatar.

După emiterea titlurilor de proprietate de către comisiile județene asupra terenurilor în echivalent arabil, se pun în posesie persoanele îndreptățite, iar după expirarea termenului arendei, persoanele rămân proprietare de drept.

3.5 Prestarea serviciului în regie proprie

Un serviciu public se prestează în regie proprie, atunci când este gestionat direct de către persoana publică, autoritatea care l-a înființat. Ca urmare, serviciul public nu va avea personalitatea juridică distinctă față de persoana publică prin care s-a înființat. În principiu, toate serviciile publice administrative sunt gestionate în regie proprie. Unele servicii publice cu caracter industrial sau comercial pot fi gestionate în regie proprie:

♦ potrivit legilor române, serviciul de spațiu locativ se desfășoară în regie proprie, deși el poate fi mult mai eficient ca serviciu comercial (agenție imobiliară). De lege ferenda ar fi utilă restructurarea acestor servicii publice și transformarea lor în agenți comerciali sub controlul administrațiilor locale.

Gestiunea serviciului public în regie proprie poate fi directă, adică pe baza finanțării de către administrație, sau indirectă, pe baza unei autonomii financiare. Această distincție este absolut necesară, atunci când este vorba de servicii cu caracter industrial sau comercial, deoarece acestea trebuie să-și acopere cheltuielile din veniturile proprii (nu de la bugetul local).

Ca atare, serviciile în regie prezintă următoarele trăsături:

Serviciile în regie nu constituie persoane juridice distincte. Ele depind de colectivitatea teritorială, de stat, de regiune, departament sau comună, care sunt titularele drepturilor și obligațiilor ce rezultă din activitatea lor. Nu cu serviciul de „poduri și șosele" contractează întreprinderile lucrări publice, ci cu statul, prin intermediul „Serviciului de poduri și șosele". Trebuie să se insiste asupra acestui aspect care dă naștere la confuzii datorită limbajului folosit.

În ceea ce privește organizarea lor, serviciile în regie sunt dependente direct de colectivitatea căreia îi aparțin. Pentru stat, ele constituie serviciile descentralizate ale diverselor departamente ministeriale. Agenții cărora le sunt încredințate aceste servicii sunt subordonați ierarhic ministrului, cu considerarea relației aferente autorității prefectului la nivel județean sau departamental. Este, în special, cazul serviciilor de poliție. Serviciile municipale, regionale și departamentale țin de consiliul și puterea executivă aferente colectivității respective.

Din punct de vedere financiar, serviciul nu are nici caracter individual (nici personalitate). Creditele necesare funcționării sale sunt prevăzute în bugetul general de venituri și cheltuieli al colectivității. Dacă serviciul are încasări, acestea se transferă masei încasărilor bugetare pe baza căreia sunt suportate majoritatea cheltuielilor.

Ca excepție, în cazul colectivităților locale, termenul de „regie" desemnează atât servicii fără personalitate, cât și servicii cu autonomie financiară cu sau fără personalitate.

Principalele categorii de servicii în regie

Cadrul general permite două variante. De regulă, serviciile în regie sunt servicii administrative. Ca atare, toate regulile și toate procedurile de drept administrativ sunt valabile: agenții lor sunt funcționari în cea mai mare parte, lucrările realizate sunt lucrări publice, responsabilitatea lor este angajată conform dreptului administrativ, iar litigiile sunt rezolvate de jurisdicția administrativă.

În mod excepțional, procedeul regiei se aplică și în cazul serviciilor comerciale și industriale, mai ales în cadrul colectivităților locale. În acest caz, regulile precedente suferă anumite modificări: în lipsa autonomiei financiare, serviciul are individualizare contabilă, care îi permite să știe dacă obține sau nu profit, iar dreptul privat se aplică relațiilor lor cu furnizorii și utilizatorii.

Observație: Serviciile în regie pot exercita fie o activitate de serviciu public (cazul general), fie de control administrativ, fie o acțiune de sprijinire a activităților private de interes general și control a acestora.

Pentru satisfacerea unor necesități ale populației, administrația publică locală poate crea servicii publice, fără personalitate juridică, sub forma unor departamente, direcții, birouri etc. a căror organizare și funcționare se caracterizează prin:

serviciile publice fără personalitate juridică nu au buget propriu de venituri și cheltuieli și, ca atare, nici autonomie financiară;

conducerea serviciului public se face de către un funcționar subordonat direct primarului sau președintelui consiliului județean, care nu se află într-un raport juridic de management, ci de muncă, față de administrație;

❖ atât capacitatea de folosință, cât și capacitatea de exercițiu a acestor servicii nu se pot manifesta decât ca o ficțiune a legii, în sensul că recunoașterea lor ca subiecte de drept civil se face prin intermediul persoanei juridice a consiliului local. Ca atare, aceste instituții publice pot încheia acte juridice în nume propriu, urmând însă ca răspunderea să revină consiliului local în numele căruia acționează. De aici, rezultă necesitatea ca autoritatea administrației publice să precizeze, la înființarea oricărui serviciu, categoriile de acte pe care acestea le pot încheia.

Prestarea serviciilor în regie proprie

3.6 Serviciile publice în sistemul franchising

Conceptul istoric al acestui tip de comerț se regăsește încă din perioada Evului Mediu, iar după anii 1980 a cunoscut o largă răspândire în țările capitaliste, în special, în SUA.

Contractele de franchising au ca obiect transmiterea sau concesiunea mărcii, a mijloacelor de comercializare a mărfii sau serviciului. Franchisingul a fost conceput ca un tip de extindere a unei afaceri prin producerea și comercializarea unor bunuri/servicii (deja cunoscute anterior în alte regiuni) în zone noi. Avantajul franchisingului constă în faptul că cel care concesionează marca unui produs pune la dispoziția comerciantului toate informațiile necesare (experiența anterioară), metodele sale comerciale, copyright, îi asigură acces la sistemul de publicitate și reclamă, îi asigură asistență tehnică și pune la dispoziție rețeaua de distribuție.

În țările occidentale, administrația utilizează contractele de franchising pentru a menține astfel simbioza dintre sistemul politic și cel privat; față de avantajele prestatorului în franchising enumerate mai sus, administrația publică își rezervă un singur drept, și anume, acela de a stabili planul general de marketing. În acest fel, administrația publică rămâne producătoare de servicii publice, dar distribuția lor se face prin intermediul unui agent economic privat.

Pentru domeniul serviciilor publice contractul de franchising poate fi benefic din următoarele considerente:

agentul economic privat are tot interesul să-și mărească permanent piața de desfacere pentru a-și crește profiturile;

administrația este degrevată de riscuri atâta timp cât producerea/desfacerea se realizează cu banii agentului economic privat;

agentul economic privat este obligat să respecte normele impuse, să asigure funcționarea comercială, să efectueze investiții, să plătească o redevență (calculată în procente sau cotă fixă) în funcție de desfacerile realizate.

O variantă foarte modernă constă în preluarea unui contract la cheie pe baza căruia agentul privat alocă fonduri, proiectează și construiește obiective de interes public pe care apoi le administrează pe termen lung.

3.7 Serviciul public în locație de gestiune

Locația de gestiune este un contract administrativ prin care o persoană publică încredințează unei persoane private (pe care o plătește cu sume forfetare) exploatarea unui bun din domeniul public sau a unei afaceri (închirierea fondului de comerț).

Cele mai cunoscute, în practică, sunt contractele de locație ale lucrărilor de construcții, încredințate unor antreprenori specializați care, după terminarea lucrărilor, beneficiază în continuare de exploatarea lor conform clauzelor stabilite prin contractul administrativ.

Spre deosebire de contractul de concesiune sau de arendă, titularul contractului de locație este remunerat direct de către administrația publică, iar, spre deosebire de regie, remunerația este forfetară (pe bază de comision calculat asupra facturii).

În România, după 1989, potrivit legii de transformare a întreprinderilor socialiste în regii autonome sau societăți comerciale s-a permis locația de gestiune în cazul unor „secții economice din structura regiei autonome". Locația de gestiune se atribuie persoanelor fizice/juridice române sau străine prin decizia administrației publice centrale (în cazul regiilor autonome de interes național) sau decizia consiliilor locale (în cazul regiilor de interes local).

Prin noțiunea de „decizie" trebuie să înțelegem actul administrativ, respectiv Hotărârea de Guvern (Hotărârea Consiliului Local).

În practică, s-a generalizat tipul locației de gestiune care implică economia de fonduri (comerciantul suportând toate cheltuielile), în condițiile în care comerciantul, are dreptul de a folosi domeniul public o perioadă relativ mare de timp.

În jurisprudență, locația de gestiune a fost tratată ca regim juridic asemănător concesiunii din două considerente: întâi, că se bazează pe un contract guvernat de dreptul comercial și apoi pentru că rezilierea lui unilaterală nu este posibilă (în afara clauzelor contractuale) ca în cazul oricărui contract comercial.

3.8 Prestarea serviciilor publice în gestiune delegată unilateral

Posibilitatea de a transmite gestiunea unui serviciu public nu se reduce numai la tipul actelor juridice bilaterale (contracte), ci se poate face prin act juridic unilateral (lege, hotărâre a autorității administrației centrale sau locale).

În țările occidentale, acolo unde autoritățile administrației publice locale dețin capitalul majoritar în cadrul unei societăți comerciale, se realizează privatizarea acestora prin act juridic unilateral. Astfel, prin hotărârea autorităților deliberative, se cedează cota de participare la capital către acționari, urmând ca serviciul public să funcționeze în continuare în regim privat.

Un alt mod de prestare a serviciilor publice prin delegare unilaterală se realizează ca urmare a dispozițiilor legale:

formarea unei asociații de comune în scopul realizării unor lucrări de interes local prin dispozițiile legii;

constituirea asociaților, federațiilor, cooperativelor ca urmare a unor hotărâri de guvern;

• constituirea societăților mixte prin hotărârea consiliului local.

Procesul de privatizare a serviciilor publice, fie prin transformarea regiilor autonome în societăți comerciale, fie prin cesiunea acțiunilor în cazul societăților comerciale cu capital majoritar de stat, trebuie obligatoriu însoțită de norme care să garanteze supremația interesului general față de considerentele comerciale.

În ceea ce privește instituțiile publice prin intermediul cărora se prestează servicii de interes general, privatizarea se realizează conform dreptului comun, în cazul nostru, administrativ, astfel încât prin actul unilateral de delegare să fie precizate principiile de organizare și funcționare a serviciului public respectiv.

În fapt, însăși hotărârea autorității administrației publice de privatizare a unui serviciu constituie actul delegării; nu sunt necesare acte administrative separate atâta timp cât instituția (cu sau fără personalitate juridică) funcționează sub autoritatea administrației publice.

Administrația publică locală are posibilitatea de a delega gestiunea unui serviciu public către o persoană juridică, de regulă, un agent economic specializat, prin intermediul unui contract. Se poate afirma că elementul esențial pentru definirea gestiunii delegate îl constituie contractul, deoarece, prin clauzele sale, acesta trebuie să precizeze atât drepturile, cât și obligațiile administrației și prestatorului. Fiind, sub aspect juridic, un contract administrativ rezultă că autoritatea publică are dreptul oricând de a rezilia contractul cu prestatorul inițial și de a-l continua cu un alt prestator.

Forma juridică a raporturilor dintre administrație și prestatorii de servicii este prima condiție pentru realizarea cantității și calității serviciilor publice. Ea este obligatorie pentru că administrația răspunde direct față de cetățeni de asigurarea acestor servicii.

3.9 Achiziția de bunuri și servicii

Autoritățile administrației publice pot, potrivit legii (HG nr. 63/1994 republicată în 4 august 1995) să achiziționeze prin licitație publică bunuri sau servicii.

prin bunuri se înțelege gama tuturor obiectelor fizice (produse, echipamente, instalații, inclusiv imobile etc.);

prin servicii se înțelege activitatea de exploatare a acestor bunuri, reparațiile (cu excepția reparațiilor capitale și a demolărilor la construcții și instalații pentru care se aplică normele achiziției de investiții).

Achiziția de servicii se poate realiza numai prin licitație publică potrivit metodologiei elaborate de Ministerul Finanțelor.

Pentru achiziția de active corporale, comisiile de licitații se numesc prin ordin al ministrului de resort (în cazul regiilor de interes național) sau prin decizia autorității administrației publice locale (pentru regiile de interes local).

în cazul în care valoarea bunurilor sau serviciilor este mai mică de 50 milioane lei nu este obligatorie licitația și se poate utiliza procedura selecției de preț;

în practică, pentru a se eluda obligația licitației, administrația selecționează un ofertant pentru servicii sub 50 milioane lei, dar, de mai multe ori, pe parcursul timpului, astfel că, în realitate, serviciile plătite de la buget se ridică mult peste limita legală.

În cazul achizițiilor de bunuri și servicii, se pot organiza mai multe tipuri de licitație:

licitația fără preselecție, la care pot participa un număr nelimitat de ofertanți interni sau externi cu condiția să îndeplinească cerințele specificate de administrație;

licitația cu preselecție, care se organizează în două etape: în prima, participă toți cei interesați și care răspund anunțului publicitar; în a doua -ofertanții selecționați de comisia de licitație ca fiind competenți și potențiali;

licitația publică restrânsă, determinată de faptul că nu există ofertanți sau pentru că la o licitație anterioară nu s-a încheiat contractul. Oricum, numărul participanților este de minim doi.

Autoritatea administrației publice achizitoare trebuie să facă anunțul publicitar în presă cu minimum 10 zile înaintea datei stabilite pentru desfășurarea licitației. Conținutul minim al anunțului publicitar cuprinde:

denumirea și sediul instituției publice achizitoare;

condițiile de participare;

forma și obiectul licitației precum și descrierea serviciilor ce urmează a fi contractate (cantitate, calitate, termene, condiții de livrare sau de furnizare, plată etc.);

locul, data și ora limită de depunere a ofertelor.

Ofertele se depun sau se transmit prin poștă cu scrisoare recomandată semnată de reprezentantul persoanei juridice interesate până la ora și locul stabilit.

Deschiderea ofertelor se face în prezența membrilor comisiei de licitație. Aceștia vor consemna într-un proces verbal toate elementele necesare din timpul desfășurării licitației.

• comisia de licitație are dreptul de a cere ofertanților să precizeze anumite aspecte din oferta lor, fără însă a modifica valoarea sau conținutul.

Evaluarea se face pe baza unor punctaje, prestabilite de comisia de licitație, specificate în caietele de sarcini, a prețului și a condițiilor tehnice propuse. În cel mult 10 zile, comisia de licitații va redacta o hotărâre de acceptare a ofertei, în două exemplare, prin care se arată: componența comisiei, numele ofertantului câștigător, justificarea tehnico-economică a alegerii, semnătura participanților și data.

Legea obligă autoritățile publice achizitoare să redacteze caiete de sarcini (specificații tehnice) pentru bunurile sau serviciile ce vor fi achiziționate prin care să se țină seama de:

necesitatea definirii bunului/serviciului funcție de parametrii tehnico-calitativi ai acestuia și mai puțin în raport de aspect sau formă;

încadrarea în standarde și norme internaționale sau în reglementări și norme naționale, dar recunoscute internațional.

Fiecare din modalitățile de gestiune a serviciilor conține, așa cum s-a demonstrat, aspecte de particularizare publice cu avantaje și limite pentru contractanți. În acest context legislativ și luând în considerare toate oportunitățile oferite, autoritățile deliberative de la nivel central și local trebuie să aibă competența managerială pentru a identifica cea mai eficientă modalitate de gestiune a serviciilor publice și abilitatea de a iniția și dezvolta cele mai potrivite forme contractuale, pentru ca, prin furnizarea serviciilor publice în forma selectată, să se satisfacă cel mai bine interesul public.

CAPITOLUL 4. EFICIENTA ACTIVITĂȚII ÎN ORGANIZAȚIILE PUBLICE

Unul din factorii determinanți pentru existenta si dezvoltarea oricarei institutii publice il constituie organizarea si desfasurarea intregii activitati pe principii de eficienta economica si financiara. Cea mai concreta forma de manifestare a eficientei la nivelul unei institutii publice o reprezinta rezultatele obtinute in urma desfasurarii activitatii.

Notiunea de "eficienta economica" apare, in studiile de specialitate si in practica, cu doua sensuri:

a. performante – rezultate deosebit de bune – ale unei activitati;

b. efecte maxime ale unei activitati in raport cu resursele alocate sau consumate.

Eficienta presupune existenta unor efecte, in raport cauzal cu eforturile depuse pentru obtinerea lor

Deoarece criteriul general al eficientei in economie este valoarea, cei mai multi intre specialisti, abordand "eficienta", au in vedere sectorul privat si prea putin sau chiar deloc pe cel public. O explicatie a acestui fapt ar putea aceea ca administratia publica are o profitabilitate redusa, desi vizeaza un grad inalt de satisfacere a cetatenilor.

Pentru a putea aborda activitatea in sectorul public din perspectiva conceptului de eficienta este necesar ca eficienta sa fie inteleasa si considerata atat ca urmare a influentei factorilor economici, cat si ca o consecinta a influentei factorilor politici, culturali, juridici si in special a factorului uman, pentru ca, de fapt, "resursele umane sunt cele care stau la baza reusitei sau esecului"1

1 Bonnet, Fr., Management de l'administration, Paris, De Boeck Université, 1993, p. 47

Acest concept a fost folosit pentru prima data in administratia publica in abordarea rationala propusa de L. Gulick si L. Urwick.

Eficienta ocupa un loc important atat in activitatile practice ale omului, cat si in preocuparile teoretico-metodologice.

Prin continutul sau, eficienta economica, exprima o relatie de dubla relativitate, deoarece pe de o parte presupune obtinerea unor efecte economice maxime cu un consum dat de resurse,iar de cealalta parte, obtinerea unui anumit volum de efecte cu un consum minim de resurse. Caracterul de relativitate apare si din comparatia intre mai multe variante in timp si cu un anumit prag de eficienta.

Performantele ridicate echivaleaza cu eficienta atunci cand sunt obtinute in conditiile unei utilizari rationale a resurselor. Astfel, sporirea satisfacerii cetatenilor este insotita de costuri reduse. Daca, dimpotriva, performantele ridicate sunt obtinute prin suprasolicitarea resurselor, avand consecinte negative, nu avem de-a face cu eficienta. Castigul obtinut sub forma satisfacerii cetatenilor este anihilat prin pierderile eficientei resurselor umane. Mai exact costurile urca vertiginos si 'profiturile' scad.

O expresie la modul general a eficientei economice este data de relatia dintre efectele utile obtinute dintr-o anumita activitate economica si cheltuielile, adica eforturile, realizate in activitatea respectiva. In expresie matematica, eficienta economica se exprima sub forma:

Ee = Ef / Er maxim, adica maximizarea efectelor,

sau

Ee = Er / Ef minim, adica minimizarea eforturilor,

unde:

Ef- efectul economic;

Er – efortul economic

Privita prin prisma laturii sale concret aplicative, eficienta se poate defini ca un raport obiectiv, cantitativ, intre efectele si eforturile depuse in vederea obtinerii lor.

e=E/R max; maximizarea efectelor obtinute pe unitatea de resursa alocata, consumata;

e=R/E min; minimizarea consumului de resurse pe unitatea de efect obtinut;

Prin urmare, eficienta economica inseamna obtinerea unor efecte economice utile, in conditiile cheltuirii intr-un mod rational si economic a resurselor materiale, umane, financiare, folosindu-se pentru aceasta metode moderne de organizare a activitatii.

Nivelul eficientei este cu atat mai ridicat cu cat este mai mare efectul util pe unitate de efort cheltuit sau cu cat este mai mic efortul consumat raportat la o unitate de efect util.

In functie de modul in care se raporteaza intre ele variabilele de efort si de rezultate, se pot distinge patru categorii de indicatori ai eficientei2.

Categoria I de indicatori, devenita clasica, raporteaza rezultatele (R) la cheltuieli (Ch), intr-o perioada data de timp, presupunand maximizarea rezultatelor la o unitate de cheltuiala.

2Gheorghe Zaman, Marinela Geamanu – Eficienta economica, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2006

Acest indicator exprima marimea rezultatelor care se obtin, la o unitate de cheltuiala, de efort, atat rezultatele cat si cheltuielile putand fi exprimate in unitati fizice sau valorice.

Categoria a II-a de indicatori ai eficientei este inversul categoriei I si ne arata care este marimea cheltuielilor ce revin la o unitate fizica sau valorica de efect, adica presupune minimizarea cheltuielilor la o unitate de rezultat. Categoria a II-a de indicatori mai poarta denumirea de consumuri specifice

Categoria a III-a a indicatorilor eficientei se calculeaza prin raportarea unui anumit tip de rezultat, efect la un alt tip de rezultat, urmarindu-se practic evidentierea ponderii unei anumite categorii importante de efect in volumul total al efectului. Acesti indicatori ai eficientei mai poarta denumirea si de indicatori de structura.

Categoria a IV-a a indicatorilor de eficienta se refera la indicatorii care raporteaza diferite categorii de cheltuieli intre ele, cu scopul principal de a vedea care este insemnatatea (ponderea) unui tip de efort sau cheltuiala in volumul total al cheltuielilor.

Este evident faptul ca de calitatea deciziilor adoptate responsabili sunt, in exclusivitate, managerii, iar de eficienta lor, raspunzatori sunt, in cea mai mare parte, executantii, adica cei care initiaza actiuni pentru aplicarea acestora.

De aceea managerii publici sunt cei care trebuie sa tina seama de faptul ca, daca eforturile pot avea o dimensiune bine determinata, efectele, in special cele sociale, sunt dificil de masurat si nu pot fi prevazute in totalitate, deoarece cadrul social in care isi desfasoara activitatea administratia publica este supus unor influente multiple. De cele mai multe ori aceste efecte sociale indirecte, neprevizibile au implicatii majore in sectorul public.

Din punct de vedere al formelor de exprimare se poate spune ca eficienta poate fi cuantificabila − in special efectele economice − si necuantificabila − efectele sociale. Managerii publici ar trebui sa aiba in vedere ambele forme, dar si faptul ca ele pot avea pe langa dimensiunea prezenta si o dimensiune de perspectiva, deoarece cea mai mare parte a rezultatelor se obtin intr-o anumita perioada de timp. Din pacate, eficienta de perspectiva − propagata − este, cel mai adesea ignorata. O analiza asupra sistemului decizional arata o pondere foarte ridicata a deciziilor pe termen scurt, care inseamna decizii cu efecte imediate, de cele mai multe ori in detrimentul deciziilor pe termene medii si lungi care sunt chiar si total neglijate. O astfel de abordare are efecte negative pe termen lung, marind coeficientul de risc. In sectorul public din Romania factorul uman este una din resursele cel mai mult neglijate, iar consecintele unei astfel de situatii conduc la efecte usor previzibile. Factorul uman reprezinta elementul cheie al activitatii si performantelor, constituie coordonata esentiala a dimensiunii si mai ales a calitatii activitatii in sectorul public. Astfel ca nu se poate mentiona eficienta unei institutii publice in general fara a avea in vedere, pe langa eficienta economica si aspectele cuantificabile direct, si o serie de aspecte necuantificabile direct, dar care au multiple consecinte asupra performantelor in sectorul public. Printre acestea un loc important il ocupa eficienta muncii functionarilor publici. Calitatea si eficienta activitatii din administratia publica depinde de folosirea eficienta a personalului, de eficienta muncii lui. Cu alte cuvinte, eficienta activitatii3 autoritatii administratiei publice este determinata de:

 calitatea actului administrativ,

 competentele, capacitatea de lucru si de executie adecvata a sarcinilor,

 capacitatea si disponibilitatea autoritatilor locale de a executa sarcinile in timp util.

Problema resurselor umane din sectorul public prezinta multiple aspecte de ordin social-uman, politic, juridic si tehnic. Astfel, exista probleme in legatura cu pregatirea profesionala a personalului institutiilor publice, probleme in legatura cu recrutarea si repartizarea acestuia, cu aprecierea si promovarea in diferite functii, in general probleme de gestiune a personalului. Exista de asemenea probleme care privesc comportamentul functionarilor publici in

3 Costea, M., Introducere in administratia publica, Bucuresti, Editura Economica, 2000, p. 57

relatiile cu cetatenii, probleme care se refera la relatiile interumane in cadrul institutiilor publice sau la raporturile dintre personalul sectorului public si societate. In vederea cunoasterii incomplete a realitatilor din administratie, problemele personalului din administratia publica nu trebuie abordate numai din punct de vedere juridic, deoarece exista si aspecte legate de munca functionarilor publici, care au rol deosebit de important pentru asigurarea eficientei institutiei publice si realizarea misiunii sociale a acesteia, dar care nu au reglementare juridica.

4.1. Eficacitatea in sectorul public

Daca eficienta presupune existenta unor efecte, in raport cauzal cu eforturile depuse pentru obtinerea lor, eficacitatea consta in realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor manageriale in conditii temporale si calitative prestabilite.

Foarte multi specialisti4 straini considera ca nu se poate vorbi de eficienta fara eficacitate pentru ca "este mult mai important sa realizezi bine ceea ce ti-ai propus − eficacitatea − decat sa realizezi bine altceva – eficienta". Totodata se afirma ca relatia dintre eficacitate si eficienta este una de parte-intreg, eficienta fiind influentata in mod direct de catre eficacitate, in special cea a personalului, fiind chiar un element intrinsec al acesteia. Mai mult se poate spune ca eficacitatea este un atribut al omului si are sursa in personalitatea, cunostintele, ratiunea functionarilor publici, dar si in relatiile dintre ei.

Atat eficacitatea ca element intrinsec al eficientei personalului, cat si eficienta personalului in sine, au o mare importanta pentru eficienta de ansamblu a sectorului public, deoarece nu este posibila organizarea rationala si functionarea eficienta a sectorului public fara personal deosebit de eficient si eficace totodata.

Cu alte cuvinte, eficienta si elementul eficacitatea sunt insusiri esentiale si indispensabile ale muncii functionarului public. Lipsita de aceste caracteristici, munca fiecarui functionar

4 Drucker, P., Eficienta factorului decizional, Bucuresti, Editura Destin, 2001 p.147

public in parte ar influenta negativ activitatea de ansamblu, punand in pericol insasi atingerea obiectivului fundamental al institutiei publice: satisfacerea interesului public. Ca urmare, este necesara concentrarea atentiei managerilor publici asupra performantelor resurselor umane, ceea ce va influenta in mod evident eficienta utilizarii resurselor materiale si financiare si eficienta de ansamblu a institutiilor si autoritatilor publice. Prin urmare valoarea institutiilor si autoritatilor din sectorul public nu sta atat in mijloacele materiale sau financiare de care dispune, cat mai ales in potentialul sau uman. Ca urmare, in procesul de reforma al administratiei publice ar trebui sa se acorde o mai mare atentie factorului uman, deoarece este singurul care poate face un sistem mai eficient din punctul de vedere al viabilitatii economico-financiare si manageriale. Din pacate multi specialisti in probleme de reforma considera ca pentru reforma administratiei publice este suficienta reglementarea juridica a activitatii acesteia, a principalelor aspecte, fara sa ia in considerare ca un cadru juridic valoreaza foarte putin daca nu sunt suficienti functionari publici care sa-l valorifice prin munca lor. Cei mai multi manageri publici din sectorul public nu accepta faptul ca pentru reforma sistemului administrativ nu este suficienta completarea si perfectionarea cadrului normativ, crearea unui cadru institutional corespunzator sau elaborarea unor programe referitoare la recrutarea, planul carierei, formarea specializata, standardele si controlul asupra performantelor functionarilor publici, ci este nevoie de o noua perspectiva asupra conceptiei despre functionarii publici si rolul lor in sistemul administrativ, o noua abordare a activitatii acestora din punct de vedere al eficientei si eficacitatii, deoarece acestea sunt elementele indispensabile pentru reusita schimbarilor.

Criteriul eficientei economice

Criteriul5 reprezinta un element al judecatii de valoare sau un reper utilizabil in termeni calitativi si/sau cantitativi cu ajutorul caruia se poate determina dezirabilitatea sau nondezirabilitatea unor procese si fenomene economice.

Tinand seama de cele patru categorii generale ale indicatorilor eficientei economice,

5Gheorghe Zaman, Marinela Geamanu – Eficienta economica, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2006

determinate ca un raport, este evident ca orice manager este interesat sa-si maximizeze rezultatele sau sa-si minimizeze cheltuielile.

In literatura de specialitate, se utilizeaza si criteriul de optimalitate sau al optimului economic, ceea ce presupune ca dintr-o multitudine de variante ale eficientei economice, bazate pe combinarea diferita a factorilor de productie, sa o putem alege pe cea optima, in functie de criteriul concret de eficienta care a fost adoptat in demersul nostru analitic. Metodele de optimizare sau de alocare optima a resurselor reprezinta modele decizionale care presupun stabilirea unei functii obiective care exprima scopul urmarit:

. criteriul maximizarii efectului, a productiei, profitului, beneficiilor, exportului etc., in conditiile unui volum si ale unei structuri date de resurse care sunt reprezentate de sistemul de ecuatii si inecuatii prin intermediul carora se urmareste incadrarea in resursele disponibile ale institutiei publice.

. criteriul minimizarii cheltuielilor (totale sau partiale), care presupune realizarea unei unitati date de productie (obtinerea unui anumit cuantum de efecte) cu volumul cel mai scazut (minim) de resurse consumate.

Nu se poate vorbi in termeni riguros stiintifici de simultaneitatea criteriilor maximizarii si minimizarii, intrucat aplicarea unui criteriu implica, direct sau indirect, celalalt criteriu.

Eficienta cheltuielilor publice trebuie sa tina cont de faptul ca resursele financiare sunt limitate si deci ele trebuie sa fie utilizate maximal din punct de vedere al eficientei. Sunt importante in evaluarea acesteia doua variabile:

·        eficienta alocativa a resurselor;

·        X – eficienta resurselor.

Analiza eficientei alocative a resurselor se intemeiaza pe conceptul de optimitate al lui Pareto, care poate fi operationalizat in trei dimensiuni:

– eficienta schimbului (permite adaptarea structurilor de consum ale indivizilor la preturile conditia esentiala este ca rata marginala a substitutiei intre doua bunuri sa fie egala pentru toti consumatorii);

– eficienta tehnica (presupune combaterea in mod optim a factorilor de productie, astfel incat rata marginala de substitutie intre oricare dintre acestia sa fie egala pentru toate efectele produse);

– eficienta omniprezenta (presupune ca rata marginala a transformarii factorilor sa fie egala cu rata marginala comuna a substitutiei).

4.3. Indicatorii de eficienta economica

Indicatorii economici au rolul de a atentiona factorul de decizie referitor la conditiile concrete de functionare a sistemului economic in perioada analizata, iar ignorarea informatiilor furnizate de ei pot avea ca rezultat functionarea ineficienta a sistemului sau chiar blocarea acestuia.

Obtinerea indicatorilor de eficienta economica se realizeaza prin calcule, pornind de la informatiile initiale existente. Fiecare indicator economic, prin exprimarea pe care o are, face referire la una sau mai multe caracteristici, astfel ca fenomenele economice pot fi caracterizate printr-un numar variabil de indicatori, in functie de complexitatea acestora, scopul urmarit si nu in ultimul rand in functie de insusirile lor.

O analiza adecvata a unui fenomen economic din activitatea institutiei publice, depinde de gradul de cunoastere a trasaturilor fundamentale ale fenomenului studiat, precum si de fidelitatea cu care indicatorii construiti reflecta continutul real al acestor trasaturi. Aceasta ultima conditie ridica cele mai mari probleme in activitatea practica, datorita faptului ca, in majoritatea cazurilor, fenomenele economice au si caracteristici atributive care nu se preteaza la cuantificare, iar din interactiunea caracteristicilor rezulta altele noi care nu reprezinta doar dintr-o simpla suma a celor primare, ci sunt constituite pe baza unor reguli mult mai complexe. De asemenea trebuie avut in vedere faptul ca o caracteristica se poate exprima nu numai printr-o valoare ci si printr-un sistem de valori.

In acest sens, indicatorii economici au rolul de a ajuta la adoptarea deciziilor astfel incat resursele financiare disponibile sa fie consumate in valorile cele mai mici posibile, dar cu realizarea de efecte economice optime.

Indicatorii de eficienta se pot determina ex-ante sau aprioric, acestia avand caracter de prognoze si ex-post, dupa obtinerea rezultatelor. Fiecare din ambele situatii are valoare cognitiva specifica.

Dupa gradul de complexitate, indicatorii de eficienta economica pot fi:

a. analitici sau partiali, pe produse si tipuri de activitate;

b. sintetici, pe anumite sisteme si subsisteme;

c. complecsi, cu ajutorul carora se analizeaza efectele si costurile directe si propagate intr-un proces cumulativ si de omogenizare a acestora.

Dupa factorul timp, indicatorii de eficienta economica pot fi:

a. statici, determinati la un anumit moment;

b. dinamici, determinati tinand seama de evolutia lor in timp.

In vederea unei analize cat mai corecte a eficientei, se utilizeaza, de regula, ambele categorii de indicatori de eficienta, fiecare avand relevanta sa specifica.

4.4. Evaluarea eficientei economice

Indiferent de nivelul la care se desfasoara o activitate economica, eficienta acesteia – inteleasa in mod complex – reprezinta unul din cele mai importante elemente de fundamentare a deciziei si managementului.

Cele mai importante metode evaluative ale eficientei cheltuielilor publice, din punct de vedere al eforturilor si efectelor acestora, sunt:

·        analiza de tip cost-beneficiu (in centru se afla avantajul rezultat din furnizarea unor servicii publice; iar criteriul de apreciere a eficientei acesteia il reprezinta valoarea minima a raportului cost / beneficiu si maxima a raportului inversat – beneficiu / cost);

·        analiza de tip cost-eficacitate (nu este o evaluare monetara, ci una realizata pe baza unui indicator construit in prealabil);

·        metode multicriticale (atunci cand exista o multitudine de criterii, imposibil de restrans prin elaborarea unui indicator sintetic, proiectele pot fi clasificate in grade de eficacitate conform fiecarui criteriu in parte; in final, tinandu-se cont de diferitele grade de eficacitate rezultate, se opteaza pentru o solutionare empirica a alegerii sau nu a proiectului);

Metoda cost beneficiu are ca specific, in sectorul public, obiectivul maximizarii sociale, spre deosebire de cel privat – in care se urmareste maximizarea profitului. Costurile si beneficiile sociale au in vedere, in plus fata de cele urmarite de producatorii privati, externalitatile (efectul actiunilor unui agent economic asupra bunastarii celorlalti chiar daca aceasta interdependenta nu este inclusa in pret).

Pentru o evaluare anticipata a eficientei sunt elaborati indicatori previzionali ce directioneaza in avans activitatea economica pentru obtinerea unor avantaje maxime de pe urma resurselor financiare ce urmeaza a fi investite. Este necesar ca modelele de analiza sa ia in considerare etapele valabile pentru orice proiect sau obiectiv ce este propus spre indeplinire – adica: studiu, realizare, exploatare etc. astfel incat sa se aleaga acea varianta a etapelor anterior mentionate care prezinta cel mai avantajos raport intre cost si beneficii.

Postevaluarea eficientei ofera, dupa realizarea proiectului, imaginea avantajelor obtinute in urma investirii respectivelor resurse financiare (cheltuieli publice) sau umane. Calcularea eficientei economice implica utilizarea unor indicatori ai folosirii efective a resurselor pentru compararea cu rezultatele prevazute.

Sistemul de indicatori cu ajutorul carora se calculeaza eficienta unei activitati economice poate avea structuri, forme si metode din cele mai variate, in cadrul carora pot fi analizate efectele, cheltuielile ocazionate de o activitate economica, separat sau in stransa corelatie.

Indicatori ai eficacitatii si eficientei institutiei publice:

–        Utilizarea tehnicilor si instrumentelor manageriale moderne in administrarea localitatii;

–        Gradul de reforme administrative si procedurale;

–        Inovatii privitoare la managementul financiar;

–        Accesul universal la educatia de baza;

–        Atentia acordata cercetarii si dezvoltarii;

–        Accesul si utilizarea creditelor municipale pentru dezvoltarea localitatii.

–        Accesul la reteaua de apa potabila si la sistemul sanitar primar;

–        Calitatea serviciilor de asistenta medicala primara;

–        Extinderea acoperirii serviciilor de canalizare;

–        Privatizarea serviciilor municipale;

La nivelul institutiilor publice este evident ca eficienta este prioritara, obtinerea de performante economico-financiare, exprimate cu ajutorul unor indicatori si indici, fiind consecinta absolut normala a performantelor manageriale, generale si specifice. Remarcam, in acest context, indicatorii de eficienta referitori la satisfacerea cetatenilor, gradul de colectare a taxelor si impozitelor datorate de catre cetateni, care reprezinta o parte importanta din veniturile bugetului local, etc

Scopul in sine nu este reprezentat de management si exercitarea sa, acesta fiind doar un factor decisiv in amplificarea eficientei si eficacitatii instituiei publice. Pentru a obtine performante la nivelul acesteia, este imperios necesar un management performant, prestat de manageri profesionisti.

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE TRANSPORT PUBLIC LOCAL ÎN MUNICIPIUL PLOIEȘTI

Regia Autonomă de Transport Public Ploiești, a fost înființată în baza Legii nr. 15 / 1990 privind reorganizarea unităților economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale cu modificările și completările ulterioare, la început fiind subordonată Consiliului Județean, iar din anul 1995 până în prezent, se află în subordinea Consiliului Local, conform actului de înființare respectiv Hotărârea Consiliului Local al Municipiului Ploiești nr. 5 din 27.01.1995.

Este persoană juridică care funcționează pe bază de gestiune economică și autonomie financiară.

Regia se află sub controlul comunității locale, exercitat prin Consiliul Local al Municipiului Ploiești.

Cadrul legislativ în care Regia Autonomă de Transport Public Ploiești își desfășoară activitatea este definit de prevederile Legii nr.15 / 1990 privind reorganizarea unităților economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale cu modificările și completările ulterioare; Legii nr. 273 / 29.06.2006, privind finanțele publice locale, modificată și completată; Legii nr. 215 / 2001 – Legea Administrației Publice Locale, republicată și actualizată; Legii serviciilor comunitare de utilități publice nr. 51 / 2006 cu modificările și completările ulterioare, Legii serviciilor de transport public local nr.92 / 2007 cu modificările și completările ulterioare.

Serviciul de transport public de persoane desfășurat de Regia Autonomă de Transport Public Ploiești se caracterizează prin următoarele particularități:

este un serviciu de interes și utilitate publică locală, conform prevederilor art.1, alin.2, lit. h din Legea serviciilor comunitare de utilități publice nr. 51 / 2006 cu modificările și completările ulterioare;

este un serviciu subvenționat din punct de vedere al realizării investițiilor în sensul că pentru realizarea programelor de investiții care vizează dezvoltarea și eficientizarea serviciului de transport, autoritatea publică locală asigură finanțarea sau contractarea ori garantarea împrumuturilor;

are un caracter profund economico-social conform art.1, alin.3, lit.a din Legea serviciilor comunitare de utilități publice nr. 51 / 2006 cu modificările și completările ulterioare, ceea ce presupune susținerea totală sau parțială a costurilor pentru anumite categorii sociale defavorizate stabilite prin hotărâri ale Consiliului Local al Municipiului Ploiești în deplină corelație cu legislația în vigoare.

Serviciul de transport public de persoane desfășurat de Regia Autonomă de Transport Public Ploiești este un serviciu de utilitate socială, de interes colectiv și general care funcționează pe principiul continuității, bazat pe experiența acumulată în slujba comunității și anume 79 de ani de existență în activitate pe raza municipiul Ploiești.

Conform Declarației Conducerii Regiei Autonome de Transport Public Ploiești privind Politica referitoare la calitate, misiunea Regiei Autonome de Transport Public Ploiești este realizarea transportului public de persoane în municipiul Ploiești.

În viziunea instituției noastre un transport public de calitate este serviciul pentru care un client a plătit, este mulțumit că nu a pierdut timp, nu a avut evenimente neplăcute, nu a avut riscuri pentru sănătatea sau bunurile sale, a ajuns unde a dorit, iar prestarea serviciului de transport nu a avut ca efect poluarea mediului înconjurător.

Obiectivul țintă este atingerea și menținerea unei reputații maxime prin calitatea serviciului efectuat și prin îmbunătățirea continuă a performanțelor în domeniul transportului public de persoane și anume:

-siguranță și confort; -protecția mediului; -personal specializat; -tarife accesibile;

-administrarea eficientă a resurselor alocate.

În realizarea activității de transport public de persoane la parametrii de calitate există o preocupare permanentă din partea municipalității, concretizată pe de o parte prin asigurarea de protecție socială direct anumitor categorii defavorizate de călători, reflectată prin aplicarea facilităților privind călătoria (reduceri și gratuități la achiziționarea titlurilor de transport), iar pe de altă parte asigurarea de finanțări pentru programe de investiții care să dea posibilitatea dezvoltării unui transport public modern.

CAPITOLUL I

Obiectul de activitate al R.A.T.P. Ploiești este:

Prestări servicii

transport în comun de persoane cu autobuzul, troleibuzul, tramvaiul și alte mijloace de transport specifice, pe teritoriul municipiului Ploiești și în zonele limitrofe acestuia;

transport de persoane intern și internațional cu autobuze, autocare și microbuze;

prestări servicii auto – service;

întreținerea și repararea de mijloace de transport și utilaje proprii și pentru

terți;

activitatea de transport ușor și greu, încărcări și descărcări cu scop de deservire și sprijin a activității de transport în comun de călători;

activitate de turism;

școlarizare conducători tramvaie, conducători autobuze și troleibuze (activitate suspendata);

examinarea psihologică a conducătorilor mijloacelor de transport ale Regiei, cât și pentru terți (activitate suspendata);

inspecție tehnică a autovehiculelor și remorcilor din dotarea Regiei și pentru

terți;

activitate de reprezentanță pentru piese auto și accesorii la solicitarea unităților producătoare;

publicitate;

alte activități anexe transporturilor terestre;

activități de transmitere de date; – comercializare G.P.L.;

secretariatul comisiei circulație . Activitate de producție

tipografiere (abonamente, bilete, legitimații, etc.) pentru activitatea proprie și

terți;

confecționare echipament de lucru;

producție de mobilier din metal pentru birouri. Activitate de construcții

lucrări de construcții montaj pentru calea de rulare și linii contact tramvai;

lucrări construcții montaj industriale și civile, stații de redresare, instalații electrice, sanitare, gaze, cromatizare, protecția mediului, toate în condițiile legii;

lucrări de construcții, inclusiv lucrări de artă;

lucrări de învelitori șarpante și terase la construcții;

construcții de căi de comunicație terestre și construcții destinate sportului;

– construcții hidrotehnice;

alte lucrări de construcții inginerești;

alte lucrări specifice pentru construcții;

lucrări de instalații sanitare și de încălzire centrală și de montaj de echipamente și utilaje tehnologice la clădiri și construcții inginerești;

lucrări de pardosire și placare a pereților;

lucrări de vopsitorie, zugrăveli și montări de geamuri

alte lucrări de instalații și de construcții auxiliare;

lucrări de ipsoserie;

lucrări de tâmplărie și dulgherie. Activitate de comerț interior

Comercializarea de materii prime, materiale și piese de schimb auto și tramvai;

Comerț cu amănuntul care nu se efectuează prin magazine. Patrimoniul

Regia Autonomă de Transport Public Ploiești are la data de 31.12.2012 un patrimoniu în valoare de 3.479.174 lei, înregistrat în baza reevaluării patrimoniului conform prevederilor H.G. nr. 500 / 1994, cu modificările și completările ulterioare.

Regia Autonomă de Transport Public Ploiești administrează bunurile ce aparțin domeniului public și privat al Municipiului Ploiești în baza unui contract de administrare.

Bunurile proprietate publică sunt inalienabile, insesizabile, imprescriptibile și ca atare nu se află în circuitul civil, potrivit legii, ele se evidențiază în mod distinct în patrimoniul Regiei. Aceste bunuri pot fi concesionate sau închiriate în condițiile legii cu aprobarea prealabilă a Consiliului Local al Municipiului Ploiești.

În exercitarea drepturilor de proprietate Regia posedă, folosește și dispune în condițiile legii bunuri aflate în patrimoniul său, altele decât cele publice în scopul realizării obiectului său de activitate și beneficiază de rezultatele utilizării acestora.

Patrimoniul Regiei poate fi micșorat, respectiv mărit, prin hotărârea Consiliului Local al Municipiului Ploiești potrivit legii.

CAPITOLUL II

Organele de conducere ale Regiei:

Administrarea Regiei Autonome de Transport Public Ploiești este asigurată de către Consiliul de Administrație, numit prin Hotărârea Consiliului Local al Municipiului Ploiești nr.290 / 13.08.2012, iar activitatea curentă este condusă de către Directorul General numit conform Hotărârii Consiliului de Administrație nr.7/04.09.2012. Structura organizatorică

Structura organizațională a Regiei pe segmente specifice de activitate se prezintă astfel:

-servicii, birouri și compartimente funcționale ce contribuie la coordonarea activității în ansamblu;

-secții de producție alcătuite din formații de întreținere reparații, ateliere de lucru și unități de exploatare specifice prestării serviciului de transport auto și electric.

Organigrama , numărul de personal și statul de funcții au fost aprobate conform Hotărârii Consiliului Local al Municipiului Ploiești nr. 229 din 18.12.2006.

CAPITOLUL III

Rezultatele privind activitatea pe anul 2012:

Cu toate neajunsurile de ordin financiar generate de efectele crizei economice manifestate puternic și pe parcursul anului 2012 , situație menținută și în prezent, Regia a continuat activitatea fără nicio întrerupere urmărind să presteze un serviciu de calitate prin realizarea principalilor indicatori specifici fizici, valorici și alți indicatori caracteristici.

Astfel, prezentăm încontinuare rezultatele Regiei pe anul 2012 cu evidențierea indicatorilor specifici, reprezentativi cu precizarea că situația indicatorilor economico-financiari este provizorie având în vedere că lucrările de închiderea bilanțului se efectuază conform prevederilor Ordinului Ministerului de Finanțe nr.3055/2009 pentru aprobarea reglementărilor contabile conforme cu directivele europene actualizat, spre deosebire de instituțiile publice care se supun regulilor contabilității publice.

1. Organizare — conducere, control, dezvoltare, îmbunătățirea ativității:

Conform organigramei aprobate, activitatea este structurată din punct de vedere organizațional astfel:

A.Servicii, birouri și compartimente subordonate direct Directorului General; B.Servicii și birouri subordonate Directorului Financiar; C.Servicii și structuri (secții) de producție subordonate Directorului Tehnic; D.Servicii și unități de exploatare specifice din cadrul structurii (secții) de producție legate de prestarea serviciului de transport public subordonate Directorului de Exploatare.

Prin intermediul acestor entități se asigură managementul Regiei, respectiv realizarea la parametrii conform obiectivului țintă, un transport public de calitate. Trebuie menționat că Regia Autonomă de Transport Public Ploiești desfășoară în afara obiectului principal de activitate și alte activități conexe care concură la efectuarea serviciului de transport public, precum și la efectuarea de alte servicii generatoare de venituri altele decât cele de bază, întregind sfera veniturilor totale.

De altfel aceste activități sunt prezentate la capitolul I din prezentul raport. Activitatea Consiliului de Administrație care asigură conducerea administrativă a Regiei, aferentă anului 2012 s-a desfășurat concret în cadrul a 9 ședințe ordinare, lunare și 4 ședințe extraordinare.

La ședințe au participat ca invitați, după caz, în funcție de temele care au constituit obiectul acestora, specialiști din cadrul Regiei și reprezentanți ai organizației sindicale. Rezultatele ședințelor s-au concretizat în hotărâri ale Consiliului de Administrație, duse la îndeplinire de către conducerea operativă a Regiei, sub conducerea Directorul General al Regiei Autonome de Transport Public Ploiești.

O componentă semnificativă pentru politica managerială este implementarea, menținerea si dezvoltarea unui sistem de management al calității.

Menținerea valabilității certificării Sistemului de Management al Calității se realizează prin audituri externe de supraveghere (anuale), respectiv de recertificare ( o dată la 3 ani).

În perioada 06 – 07 noiembrie 2012 a avut loc auditul de recertificare efectuat de către SC AEROQ SA București , prin care s-a evaluat Sistemul de Management al Calității aplicat în RATP Ploiești având ca referențeial cerințele SR EN ISO 9001 : 2008.

În acest sens Regia are implementat și certificat sistemul de management al calității în conformitate cu cerințele standardului SR EN ISO 9001 / 2001 și beneficiază de marca AEROQ nr. 610 a cărui utilizare este limitată la domeniul de activitate menționat pe certificatul deținut.

Prin activitățile identificate la nivelul Biroului de Managementul Calității se asigură menținerea și dezvoltarea sistemului, dovezile acțiunilor întreprinse fiind concretizate în rezultatele auditurilor efectuate de către personal de specialitate.

În perioada 01.01.2012 – 31.12.2012 au fost planificate 24 audituri interne din care s-au realizat 23. Auditul intern planificat pentru biroul Managementul Calității nu a fost efectuat având ca motivare planificarea acestuia în luna de cembrie, după auditul extern efectuat de către organismul de certificare, ocazie cu care au fost auditate procesele care se desfășoară în cadrul compartimentului.

La auditurile efectuate în anul 2012 au fost identificate 15 neconformități, întocmindu-se rapoarte de acțiuni corective, 3 neconformități potențiale și 5 acțiuni de îmbunătățire pentru care s-au intocmit rapoarte de acțiuni corective, preventive și de îmbunătățire, după caz.

În perioada 06 – 07 noiembrie 2012 a avut loc auditul de supraveghere pentru sistemul de management al calității aplicat în RATP Ploiești, în vederea menținerii valabilității certificatului nr. 610 / 10.11.2009.

Echipa de audit a apreciat că Sistemul de Management al Calității este documentat, aplicat corespunzător și este eficace drept pentru care a fost prelungită valabilitatea certificării până la data de 11.11.2015 (cu supraveghere anuală) și reemiterea certificatului nr. 610 / 12.11.2012. Domeniul de certificare se referă la Transporturi urbane, suburbane și metropolitane de călători.

Conform legislației în vigoare, respectiv Ordinul Ministerului de Finanțe nr. 946 / 2005 privind aprobarea Codului controlului intern / managerial cuprinzând standardele de management / control intern la entitățile publice și pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial, cu modificările și completările ulterioare, a Ordinului Ministerului de Finanțe Publice nr. 1389 / 2006, Ordinului Ministerului de Finanțe Publice nr. 1649 / 2011 și Dispoziției Primarului nr. 1569 / 18.01.2007 s-au demarat acțiunile de implementare a standardelor controlului intern / managerial în cadrul instituției noastre. În prezent grupul de lucru pentru implementarea și dezvoltarea sistemului de control intern / managerial în cadrul Regiei Autonome de Transport Public Ploiești, își desfășoară activitatea conform Regulamentului de organizare și funcționare aprobat conform Deciziei nr.6 /23.01. 2012. Ultima autoevaluare a entității s-a realizat conform chestionarului de autoevaluare completat la data de 30.06.2012,

Misiunea de audit intern este efectuată de către serviciul de Audit Intern al Primăriei Municipiului Ploiești, conform Dispoziției Primăriei Municipiului Ploiești nr.4369 / 09.06. 2003 prin care s-a stabilit ca toate unitățile din subordinea acesteia să nu organizeze compartimente de Audit Public Intern.

2. Activitatea de exploatare și siguranța circulației

Obiectul principal al Regiei Autonome de Transport Public Ploiești este transportul public de persoane , iar pentru asigurarea desfășurării acestuia în condiții optime, conform organigramei aprobate există din punct de vedere structural două entități funcționale: Serviciul Exploatare și Dispecerizare computerizată și Serviciul Siguranța circulației Control legitimații călătorie , cu atribuții clare care se regăsesc în Regulamentul de Organizare și Funcționare.

La sfârșitul anului 2012 Regia dispune de un parc de mijloace de transport,astfel: -184 autobuze; -33 tramvaie; -42 troleibuze.

Programul de circulație în anul 2012 comparativ cu anul 2011 a cuprins indicatorii de producție prezentați în tabelul de mai jos:

SITUAȚIA COMPARATIVA A INDICATORI LOR DE PRODUCȚIE AN 2011/2012

Structura și uzura parcului Regiei Autonome de Transport Public Ploiești este prezentată în anexa 1.

La finele perioadei analizate, rețeaua de transport public de călători cuprindea un număr total de 32 trasee, din care 28 sunt asigurate cu autobuze, 2 cu tramvaie și 2 cu troleibuze.

În anul 2012, viteza comercială medie, pe total parc circulant a fost de 18,33 km / oră respectiv: 20 km / oră – tramvaie, 17 km / oră – troleibuze și 18 km / oră – autobuze.

Pentru transportul de călători pe bază de contract, în anul 2012 s-a menținut trendul descrescător al numărului clienților din acest tip de transport înregistrat începând cu anul 2010. Menținerea aceastui trend descrescător nu a fost determinat de calitatea serviciului prestat ci de costurile acestuia, coroborat cu manifestarea din ce în ce mai acută a efectelor crizei economice la nivel național ceea ce a însemnat mai mulți șomeri și implicit mai puțini călători pentru Regie.

S-au făcut eforturi în continuare pentru identificarea cerințelor călătorilor (clienților) care utilizează transportul regulat de persoane, analizarea și întreprinderea de măsuri pentru prestarea serviciului în conformitate atât cu cerințele călătorilor cât și cele legale și de reglementare.

Reclamații, sesizări, propuneri

În perioada 01.01.2012 – 31.12.2012 s-a înregistrat un număr de 73 petiții (sesizări și reclamații, respectiv solicitări informații / propuneri) ; pentru reclamații și sesizări s-au întocmit rapoarte de analiză și s-au formulat răspunsuri petenților, în timpul legal.

Structura petițiilor înregistrate în anul 2012, comparativ cu anul 2011 a fost următoarea :

Cele mai multe reclamații au fost generate de către personalul de bord. Reclamațiile s-au referit la nerespectarea stațiilor de îmbarcare, comportament necivilizat, neatenție în trafic, muzică la volum mare, nerespectarea orelor de plecare în cursă. De asemenea, s-au înregistrat reclamații referitoare la comportamentul neadecvat al controlorilor de bilete și la modul de aplicare al amenzilor precum și față de schimbarea graficelor de circulație la anumite trasee.

Propunerile și solicitările transmise au avut ca tematică : înființare / desființare stații, modificare rute, corelare grafice circulație, modul de eliberare a biletelor de călătorie în mijloacele de transport, amenajarea copertinelor în stațiile de călători, etc.

Măsurile luate în urma analizării petițiilor au fost comunicate petenților în termenul prevăzut de legislație.

Pentru reclamațiile și sesizările fondate au fost stabilite acțiuni corective / preventive ; au fost însă și reclamații / sesizări clasate ca urmare a neprezentării reclamantului la confruntarea cu reclamatul (personal de bord, controlori de bilete).

Acțiunile corective stabilite în cadrul Regiei pentru aceste cazuri au avut în vedere o mai bună monitorizare a transportului public de călători prin :

suplimentări curse ;

modificări ale graficelor de circulație ;

reinstruirea personalului implicat .

S-au înregistrat peste 2500 apeluri telefonice ( între 6 și 13 apeluri în medie pe zi) având ca obiect solicitarea de informații cu privire la diferite aspecte legate de activitatea de transport ( orarul de transport, modalitate de contestare a proceselor verbale de constatare și sancționare a contravențiilor, acte necesare pentru eliberarea legitimațiilor de călătorie, programe de lucru casierie, lămuriri cu privire la rutele, traseele și tronsonul comun etc).

Reclamațiile și sesizările telefonice la care petentul s-a identificat, au fost analizate și s-a transmis răspuns în termenul legal. Au existat și petiții telefonice pentru care petentul nu a dorit să își prezinte identitatea și care au solicitat doar să se atragă atenția asupra anumitor aspecte legate de transportul public de călători.

Controlul legitimațiilor de călătorie

Una din activitățile Serviciului Siguranța Circulației – Control Legitimații de călătorie este controlul de legitimații de călătorie (bilete și abonamente) în mijloacele de transport, în timpul prestării serviciului.

Acest proces are ca obiectiv: determinarea călătorilor de a plăti contravaloarea serviciului prestat de către Regia Autonomă de Transport Public Ploiești cu scopul recuperării cheltuielilor efectuate.

Personalul de control este organizat pe echipe de lucru (formate din 2 – 3 controlori), însoțite în unele cazuri de echipe ale Jandarmeriei Ploiești (fapt ce conduce la o reducere a cazurilor de declinare falsă a identității contravenienților).

Situația proceselor verbale de contravenție și a biletelor de suprataxă aplicate în cursul anului 2012, comparativ cu cele din anul 2011 este următoarea:

La un număr relativ comparabil de călători transportați, se observă o scădere a numărului de procese verbale în anul 2012 față de anul 2011 și a numărului biletelor de suprataxă. Din experiența acumulată de-a lungul timpului se poate spune că numărul călătorilor frauduloși este mult mai mare, procesul de control al legitimațiilor de călătorie acoperind doar o mică parte din programele de transport.

Pe parcursul anului 2012 s-au desfășurat o serie de acțiuni comune cu Brigada Mobilă de Jandarmi Ploiești, dar și cu agenții Poliției Locale Ploiești, rezultatul colaborării fiind următorul :

l.Pentru depistarea și sancționarea călătorilor frauduloși, conform protocolului încheiat cu Brigada Mobilă de Jandarmi în perioada 01.01.2012- 31.12.2012 s-au efectuat un număr de 75 de acțiuni comune. În urma acestor acțiuni s-au întocmit 3674 procese verbale de contravenție și s-au eliberat un număr de 608 bilete de suprataxă.

2.În perioada 01.01.2012 – 07.05.2012 în urma verificărilor efectuate cu Politia Locală care a asigurat un număr de doi agenti pe schimb însoțind controlorii de legitimații în anumite intervale orare, au fost depistați 106 călători frauduloși pentru care s-au întocmit 961 procese verbale de contravenție și s-au eliberat un număr de 222 bilete de suprataxă . 3.Activitatea comercială

Un rol important în desfăsurarea serviciului de transport public prestat de Regie îl are componenta comercială și cuprinde domeniile aprovizionării tehnico-materiale, vanzării produselor tarifare către beneficiari.

Activitatea este desfăsurată în principal prin intermediul : biroului Achiziții, serviciului Aprovizionare și serviciului Financiar – casieria colectoare, inclusiv tonete.

3.1. Activitatea de achiziții produse si servicii

O latură esențială a activității Regiei o constituie procesul de achiziție care prin strategia specifică urmăreste permanent corelarea strictă între necesitățile de consum ale structurilor funcționale și de producție, respectiv necesarul de resurse materiale care trebuie a fi asigurat, cu scopul îndeplinirii obiectivelor de ansamblu ale activității de transport public de călători.

Pentru realizarea acestor activități, conform procedurii de lucru și în conformitate cu prevederile O.U.G. nr.34/2006 cu modificările si completările ulterioare, se întocmește programul de achiziții la finele fiecărui an pentru anul viitor.

Activitățile de achiziție se desfasoară cronologic, intr-o stransă dependență, succesiunea acestora fiind foarte strictă, orice disfuncționalitate putand duce la întarzieri ale procesului, care se pot manifesta in programul de transport zilnic.

În acest sens, Programul Anual al Achizițiilor Publice pentru anul 2012, aprobat de Consiliul de Administrație al Regiei, a integrat intr-un tot unitar fluxul si controlul resurselor materiale din momentul inițierii procesului de achiziție a lor (adică de la identificarea necesității, contractare, livrare, depozitare si pană la trecerea in consum, inclusiv controlul utilizării resurselor in scopul obținerii unor efecte maxime din achiziția făcută), presupunand o activitate vastă si laborioasă prin diversitatea gamei de produse achizițio nate, avand specificități cu totul distincte.

Piesele, materialele și echipamentele achiziționate au fost folosite atat pentru realizarea programelor de întreținere și reparații, cat și pentru realizarea confecțiilor executate în secțiile noastre de întreținere și reparații, avand drept scop îndeplinirea următoarelor obiective:

realizarea condițiilor privind siguranța circulației;

asigurarea și menținerea condițiilor de electrosecuritate la tramvaie si troleibuze;

asigurarea și menținerea stării estetice a vehiculelor;

executarea în condiții optime a operațiunilor de întreținere și reparații vehicule ;

realizarea in condiții optime a operațiunilor de întreținere și reparații infrastructură și clădiri.

Programul anual al achizițiilor a fost structurat in funcție de resursele bugetare prevăzute pentru anul 2012 pe trei grupe mari și anume: mijloace fixe / obiecte de inventar, servicii și piese de schimb, materiale, combustibil și au fost finalizate prin încheiere de contracte. Ca element principal de analiză au fost necesarele întocmite de unitățile Regiei, principalele grupe, din punct de vedere al utilității si valorii, fiind: combustibili, piese de schimb si materiale pentru autobuze, piese de schimb pentru tramvaie, piese de schimb pentru troleibuze, echipamente de lucru si protecție, etc.

Valoarea totală a reperelor achiziționate in cursul anului 2012 este de 12.858.854 lei, din care 9.621.000 lei pentru carburanți și 3.237.854 lei pentru piese de schimb si materiale. În condițiile economice naționale si internaționale destul de precare ca urmare a crizei economice mondiale, considerăm că în ansamblu, programul de achiziții al entității a fost finalizat prin încadrarea în bugetul alocat, dar nu s-a reușit finalizarea programelor propuse din punct de vedere al dotărilor cu mijloace fixe.

3.2. Activitatea de aprovizionare

Se desfășoară prin serviciul Aprovizionare care asigură aprovizionarea cu necesarul de materii prime, materiale, piese de schimb, combustibil astfel încât să asigure o continuitate ritmică a activității Regiei.

3.3. Activitatea de comercializare a produselor tarifare

Această activitate constă în vânzarea titlurilor de călătorie către publicul călător și se desfășoară prin intermediul Casieriei Colectoare, inclusiv tonete, aflate în subordinea serviciului Financiar.

Pe anul 2012 încasările efective se prezintă astfel:

SITUAȚIA ÎNCASĂRILOR DIN CASIERIE (fără TVA) PE ANUL 2012

4. Activitatea economico – financiară

Raportul provizoriu asupra situației economico-financiare a activității Regiei Autonome de Transport Public va fi influențat cu ultimile prevederi legale în domeniul contabilității, având în vedere că termenul legal de depunere a situațiilor financiare anuale / 2012 este în luna mai 2013 și se prezintă astfel:

Lei

TOTAL VENITURI din care:

VENITURI DIN EXPLOATARE VENITURI FINANCIARE

TOTAL CHELTUIELI din care:

CHELTUIELI DIN EXPLOATARE CHELTUIELI FINANCIARE PIERDERE

73.373.006

73.346.720 25.286 75.297.408

75.297.408 0

-1.925.402

Din datele de mai sus se constată că Regia a înregistrat la 31.12.2012 o pierdere contabilă în sumă de 1.925.402 lei.

Menționăm că acest rezultat este provizoriu, deoarece așa cum am precizat, situațiile financiare se închid conform prevederilor Ordinului Ministerului de Finanțe nr.3055/2009 pentru aprobarea reglementărilor contabile conforme cu directivele europene actualizat, spre deosebire de instituțiile publice care se supun regulilor contabilității publice.

Cifra de afaceri a Regiei la 31.12.2012 este de 67.541.466 lei.

Conform legislației în vigoare și prevederilor Hotărârilor Consiliului Local al Municipiului Ploiești nr. 107 / 31.08.2004 ; 59/28.03.2007; 175/24.07.2007; 235/30.09.08 ; 275/30.10.08 și 147/31.05.2011, se asigură acordarea de protecția socială anumitor categorii de călători. Astfel pentru anul 2012 protecția socială acordată anumitor categorii de călători a fost de 41.561.737 lei. Sumele au fost aprobate prin Bugetul de venituri și cheltuieli al Regiei Autonome de Transport Public Ploiești pentru anul 2012, aprobat conform prevederilor Hotărârilor de Consiliul Local al Municipiului Ploiești nr. 38/06.02.2012; 334/28.09.2012; 371/31.10.2012; 413/22.11.2012 și 461/20.12.2012.

SITUAȚIA SUMELOR SOLICITATE CA PROTECȚIE SOCIALA ȘI ÎNCASATE DE LA CONSILIUL LOCAL AL MUNICIPIULUIPLOIESTI LA

31 DECEMBRIE 2012

– Lei-

Trebuie menționat că soldul de încasat la data de 31.12.2012 urmează a fi încasat in cursul lunii ianuarie 2013.

Evoluția călătorilor din bilete și abonamente în anii 2010, 2011,2012 se prezintă astfel:

Situația călătorilor care beneficiază de protecție socială

– călători –

Nr Veterani, \ Elevi \ Studenți \ Pensionari+

Se constată că :

la veterani, deținuți politici, revoluționari, procentul călătorilor care beneficiază de protecție socială a scăzut în anul 2012 față de 2011 cu 23 % și față de anul 2010 cu 44 % . Acest lucru se datorează în principal faptului că aceaste categorii de călători sunt de vârste înaintate și dispar pe cale naturală sau migrează către categoria de pensionari și persoane peste 70 de ani.

la elevi numărul călătorilor care beneficiază de gratuități a scăzut în anul 2012 față de 2011 cu 5,8%, și cu 4,7 față de 2010 și se datorează în principal scădării numărului de elevi.

la studenți numărul călătorilor care beneficiază de gratuități a scăzut în anul 2012 față de 2011 cu 13 %, și față de 2010 cu 19 % și se datorează numărului mic de studenți ;

la pensionari numărul călătorilor a crescut în anul 2012 față de 2011 cu 101%, iar față de anul 2010 cu 103 %;

la handicapați numărul călătorilor care beneficiază de gratuități a crescut în anul 2012 față de 2011 cu 100,8% și față de 2010 cu 111 %.

Din numărul total de călători transportați de RATP Ploiești, 75,5% reprezintă călătorii beneficiari de protecție socială, din care 44,8% sunt pensionari și persoane cu vârste de peste 65 ani și 70 ani femei și bărbați. Se constată că numărul de călători nesubvenționat este într-o continuă scădere ca urmare a efectelor economice generate de criza economică la nivel național.

Situația indicatorilor economici la 31.12.2012 se prezintă astfel :

– Lei-

În structura cheltuielilor de exploatare cea mai mare pondere a cheltuielilor o reprezinta cheltuielile cu personalulul respectiv 62,4%.

Cheltuiala cu salariile înregistrează depășiri față de anul 2011 în procent de 3,1% datorită următorilor factori:

-creșterii câștigului mediu brut, în principal la categoria: personal de bord față de aceeași perioadă a anului trecut, creștere în principal din plata orelor suplimentare;

– acordarea primelor din luna aprilie 2012.

Cheltuielile materiale înregistrate în anul 2012, au un trend crescător de 11% față de anul 2010 și de 5,4% față de 2011 și se datorează în principal uzurii parcului astfel: 78,8% din parcul de autobuze înregistrează o uzura de peste 100%, parcul de tramvaie în totalitate înregistrează uzura de peste 100% și 42,9% din parcul de troleibuze au deasemenea uzura de peste 100%. De asemenea creșterea cheltuielilor materiale este influențată și de creșterile de prețuri înregistrate în anul 2012 la nivelul economiei astfel:

gaze naturale – 10%;

energie electrică – 5%;

carburant în medie – 10%,etc

5. Activitatea managementului Resurselor Umane

Această activitate este organizată în cadrul serviciului Resurse Umane, entitate în cadrul căreia sunt administrate o serie de procese legate de politica de personal, care cuprinde proceduri și instrucțiuni referitoare la:

angajare;

formare profesională;

pensionări, etc.

Prin intermediul acestui serviciu se asigură mobilitatea personalului astfel încât acesta să fie judicios utilizat și totodată să asigure și necesarul de personal care să poată fi folosit în toate locurile de muncă ale Regiei. În acest sens personalului îi este asigurată permanent instruirea și după caz formarea profesională prin elaborarea Planului Anual de Instruire al Regiei. Tot în cadrul acestui serviciu sunt elaborate fișele de post ale salariaților.

La 31.12.2012 structura de personal se prezintă astfel:

Numărul mediu de personal înregistrat în anul 2012 este de 1066 salariați.

Față de anul 2010 și 2011 se constată scăderea numărului mediu de salariați respectiv cu 4% în raport cu anul 2010 și 2% în raport cu anul 2011, din cauze naturale (pensionări, plecări cu acordul părților și decese).

Prezentăm mai jos evoluția grafică a numărului mediu de personal în perioada anilor: 2010, 2011 și 2012

6. Activitatea de Informatică și Mentenanța Echipamentelor IT

Serviciul de Informatică și Mentenanță Echipamentelor IT asigură informatizarea și conducerea computerizată a tuturor activităților prelucrabile pe calculator, propunând strategia creerii și funcționării sistemului, necesarul de echipamente și personal, urmărind buna funcționare a acestuia. Sistemul are în componență un server și 100 de calculatoare. De asemenea există personal specializat și un administrator de rețea.

Din anul 2007, Regia are un site de informare care se bucură de popularitate, astfel încât în anul 2012 s-au contorizat 77.801 de vizitatori.

CONCLUZII:

Reorganizarea și restructurarea organizației (regiei) care să se concretizeze prin măsuri de reducere a cheltuielilor cu mentenanța, în special cheltuiala cu personalul, ca element de cost principal în structura cheltuielilor totale ale regiei ținând cont de faptul că acest element de cheltuială reprezintă 62,4% din total cheltuielilor.

De fapt eficiența în transporturile publice locale de călători presupune un echilibru între numărul de personal de mentenanță, inclusiv personalul TESA și personalul de bord care asigură serviciul. Din experiența operatorilor de transport public din țară al căror obiect de activitate este similar cu al regiei noaste s-a constatat că optimul pentru eficientizarea activității ar fi un raport de 1 la 1 intre activitatea de bază și activitățile conexe pentru susținerea activității de bază.

Scopul activității de transport public de persoane desfăsurată de regie este oferirea unei prestații de un nivel calitativ ridicat concomitent cu valorificarea eficientă a resurselor financiare si umane.

În fapt angajamentul managementului de vârf al Regiei Autonome de Transport Public Ploiești este de a acționa concret și continuu și de a asigura și gestiona resursele organizației, chiar și în condiții de criză economică în așa fel încât clienții noștrii fideli, călătorii, să aibe mulțumirea că nu au pierdut timpul, nu au avut evenimente neplăcute, nu au avut riscuri pentru sănătatea sau bunurile lor, au ajuns unde au dorit și nu se tem că prin prestarea serviciului de transport se produc efecte de poluare a mediului înconjurător care să le pună viața în pericol.

CONCLUZII

Particularități generale ale managementului calității în instituțiile publice:

□ Toți cetățenii pot contribui la realizarea și îmbunătățirea continuă a managementului calității;

□ Principiile managementului calității sunt direct aplicabile în domeniul instituțiilor publice; Valorile și obiectivele trebuie definite corespunzător noilor cerințe.

□ Instituția publică este un candidat important la procesul de îmbunătățire continuă; Familia de standarde ISO 9000 ar putea fi un ghid excelent pentru acest proces.

□ Particularitățile managementului calității pornesc de la satisfacerea nevoilor și așteptărilor clienților. Conceptul de client este mai complex în cazul instituțiilor publice.

□ Managementul instituției trebuie să includă un sistem de management al calității sustenabil.

Aspecte specifice ale managementului calitatii in institutiile publice:

□ Instituțiile publice sunt reprezentate de numeroase entități;

□ Instituțiile publice trebuie să asigure transparență;

□ Instituțiile publice trebuie să asigure eliminarea structurilor birocratice;

□ Instituțiile publice sunt supuse evaluării cetățeanului.

□ Costurile serviciilor instituțiilor publice sunt suportate indirect de cetățeni.

□ Instituțiile publice (ne referim la administrația publică) dețin monopolul unor servicii pentru cetățeni, operând într-un anumit teritoriu.

□ Aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie să fie profesionalitatea și etica serviciului public.

O institutie moderna are drept sarcini:

□ Dezvoltarea relațiilor administrației cu cetățeanul și cunoașterea priorităților și dorințelor acestuia;

□ Preocuparea pentru codul bunelor maniere ale funcționarului public și pentru formarea sa;

□ Impulsionarea pentru cultura calității;

□ Aplicarea tehnologiilor informării;

□ Îmbunătățirea procedeelor de redactare, revizuire a regulamentelor interne, poate fi o cale de îmbunătățire a calității proceselor în administrația publică

□ Serviciul este rezultatul activităților situate la interfața dintre furnizor și client, precum și al activităților interne ale producătorului, efectuate în scopul îndeplinirii cerințelor clientului*

□ Calitatea serviciului este dată de ansamblul caracteristicilor acestuia care îi conferă capacitatea de a satisface anumite cerințe exprimate și implicite2.

Între bunuri și servicii sunt diferențe care se referă la producere, consum și evaluare. Patru caracteristici fundamentale disting produsele de servicii3 :

□ Intangibilitatea este considerată diferența esențială. Serviciile sunt intangibile, ele nu se pot aprecia cu ajutorul simțurilor înainte de dobândire și presupun un mai mare risc de a fi percepute și evaluate corect de clienți. Serviciile nu pot fi măsurate, testate sau verificate înainte de livrare.

□ Inseparabilitatea. Serviciile nu pot fi separate de consumator. Clientul face parte din prestație. Bunurile sunt mai întâi produse, după aceea vândute și apoi consumate, în timp ce serviciile întâi sunt vândute, apoi produse și consumate simultan. În cazul în care prezența clientului trebuie integrată în procesul de prestare a serviciului, atenția organizației trebuie îndreptată către o strategie specifică (selectarea și instruirea personalului care vine în contact cu consumatorul, personal care ține contactul cu clientul etc).

□ Eterogenitatea face referire la diferențele care există la îndeplinirea serviciului de la un furnizor la altul, de la un client la altul, de la o oră la alta. Pe lângă aceasta, la îndeplinirea unui serviciu un element foarte important este factorul uman, ale cărui acțiuni și comportamente sunt greu de standardizat. Serviciile reflectă comportamentul celui care le prestează. Din acest motiv și consumatorii întâmpină dificultăți în evaluarea și compararea prețurilor și calității serviciilor înainte de dobândire.

□ Dispariția (Nestocabilitatea, pieirea; dacă o ocazie este ratată nu mai există o a doua șansă)). Serviciile nu pot fi „produse” înainte de solicitare și nici depozitate până la solicitare. Ele trebuie consumate când sunt efectuate. Dificultatea inventarierii fluctuațiilor, dificultatea descoperirii neconformităților poate aduce grave prejudicii consumatorilor.

Alte deosebiri intre produse si servicii:

□ Serviciul nu poate fi retras de pe piață ca un produs;

□ Asigurarea calității trebuie realizată înainte de realizarea produsului. Acest lucru nu este posibil în cazul unui serviciu;

□ Cu cât clientul interacționează cu mai multe persoane, cu atât este mai puțin probabil să fie pe deplin satisfăcut.

Particularitățile relației consumator/client – prestator de servicii sunt:

□ gama serviciilor este deosebit de extinsă , deci consumatorul este beneficiarul unui număr mare de servicii;

□ un serviciu nu este un bun tangibil, iar măsurarea calităților sale este un lucru deosebit de complex;

□ un serviciu se produce chiar în momentul prestării față de client, deci controlul calității se poate face în

prezența clientului (inclusiv de către acesta);

□ clientul se află față în față cu prestatorul de servicii (serviciile sunt oferite de oameni către oameni, );

□ uneori clientul este dezavantajat în raport cu prestatorul de servicii (ex clientul-elev, clientul-student, clientul-pacient, clientul debitor etc);

□ serviciul trebuie oferit la timpul necesar solicitat de client în cadrul orarului anunțat, cu reducerea la minimul a timpului de așteptare;

□ clientul aduce elemente de subiectivitate în aprecierea calității**;

□ este necesară proiectarea și realizarea unei relații emoționale care să fie percepută de clienți (îndeosebi în cazul în care clientul este de față la obținerea serviciului);

□ calitatea serviciilor poate fi îmbunătățită fără costuri prea mari prin selectarea, pregătirea și instruirea corespunzătoare a personalului;

□ un serviciu neconform în majoritatea cazurilor nu poate fi remediat, cum se întâmplă în cazul produselor;

□ unele drepturi fundamentale ale consumatorilor sunt predominante în cazul serviciilor;

□ organizațiile pot culege operativ informațiile de la clienți

Așteptările cetățenilor/ consumatorilor de servicii

In viziunea cercetătorilor spanioli factorii care influențează percepțiile consumatorilor sunt:

□ – ceea ce acceptă beneficiarii de la alți

beneficiari;

□ – necesitățile personale ale consumatorilor;

□ – experiența anterioară;

□ – comunicarea externă a furnizorului de

servicii.

Performanța calității serviciilor este dată și de respectarea drepturilor consumatorilor. Sunt două modalități de abordare a calității serviciilor:

□ abordarea reactivă, după executarea serviciului;

□ abordarea pro-activă, bazată pe prevenire, înaintea efectuării serviciului.

□ In primul caz pot fi folosiți indicatori precum :

□ numărul de erori, după executarea serviciului (erori care afectează interesele economice ale clientului, erori care afectează sănătatea și siguranța beneficiarului etc);

□ timpul de așteptare pentru un serviciu;

□ timpul de răspuns pentru un serviciu;

□ numărul de erori la efectuarea unui număr de servicii identice;

□ numărul de reclamații ale clienților pe o anumită perioadă de timp etc;

□ Indicatorii anticipativi trebuie să prevadă satisfacția clientului pe baza unor criterii de evaluare a percepției clientului , criterii care să reprezinte și dimensiunea calității serviciului (siguranță și încredere, cordialitate, competență, accesibilitate, curtoazie, comunicare, credibilitate, securitate, empatie).

Probleme de rezolvat in institutiile publice

□ Servicii „prietenoase”. Oamenii doresc ca serviciile să fie simplu de accesat, personalul să fie ușor de abordat;

□ Instruirea personalului care prestează servicii. Clienții nu doresc să aibă de-a face cu cineva care nu se pricepe la serviciul pe care ei îl solicită;

□ Orientarea către client. Toți angajații trebuie să facă tot ceea ce pot pentru a-l servi pe client , toți angajații trebuie să înțeleagă că sunt ambasadorii instituției /companiei lor;

□ Promptitudinea. Instituția/compania trebuie să răspundă prompt la necesitățile cetățenilor/clienților;

□ Delegarea autorității angajaților. Instituțiile/companiile trebuie să se organizeze astfel încât angajații din prima linie să se poată ocupa personal de problemele care apar.

Dimensiunea calității serviciilor este dată de standarde. Elaborarea acestor standarde depinde de fiecare domeniu de activitate.

□ „clienții sunt întâmpinați cu amabilitate în două minute de la sosire și sunt anunțați că există un consultant pentru servicii” ;

□ „se acordă informații corecte și precise într-un minut de la solicitare ;

□ „cel puțin 95% dintre pacienții unui spital trebuie să parcurgă procesul de internare în maximum 20 de minute de la sosire;

□ „orice creștere a contului la o carte de credit trebuie procesată în maximum o oră”;

□ „toate bagajele pasagerilor trebuie să ajungă pe banda rulantă în maximum 15 minute după sosirea avionului”;

□ „fiecare cadru didactic va fi evaluat anual prin măsurarea punctualității și a respectării orei didactice, ceea ce va reprezenta 10% din analiza performanței”; 

Drepturile consumatorilor de servicii

Cunoașterea dimensiunilor și particularităților relației dintre consumatori și prestatorii de servicii (noi ne vom referi la particularitățile relației dintre cetățeni și instituțiile publice) a creat nenumărate controverse. De aceea, autoritățile diferitelor țări au adoptat soluții care s-au extins către cele mai diverse servicii. Asemenea soluții sunt Carta de servicii sau Contractul de servicii.

□ Carta fixează un complex de acțiuni și măsuri care trebuie să fie îndeplinite de o instituție publică pentru un serviciu de calitate. Principiile de bază care trebuie să fie reflectate în acest document sunt:

□ îmbunătățirea calității serviciilor;

□ cunoașterea opțiunilor publicului;

□ asigurarea de faptul că toată lumea cunoaște tipul de serviciu;

□ asigurarea de faptul că toți cetățenii știu ceea ce trebuie să facă dacă sunt nemulțumiți;

□ publicarea normelor de servicii pe care clientul le poate aștepta în mod rezonabil și a activității referitoare la aceste norme;

□ informații clare despre gama serviciilor prestate;

□ prestarea pentru client a unui serviciu eficient și cu cost redus, de către personalul care va fi dispus să se identifice cu numele său;

□ specificarea mijloacelor de care beneficiază clientul pentru a reclama;

□ procedee de direcționare și rezolvare a plângerilor;

□ evaluarea independentă a activității.

Cei 8 S de succes managerial al calității dispuși în ordine alfabetică , sunt

□ SALARIAȚII – instruiți și motivați pentru calitate;

□ SALARIZAREA – motivatoare a muncii de calitate;

□ SIMPLITATEA – organizatorică, tehnologică, managerială;

□ SISTEMUL CALITĂȚII – eficacitate și eficiență;

□ SPECIALIZAREA – pentru produse competitive;

□ STILUL – de conducere, privind managementul calității;

□ STRATEGIA CALITĂȚII – pentru profitabilitatea pe termen lung a organizației

□ STRUCTURA – organizatorică modernă, flexibilă, adecvată cerințelo

Unele aspecte specifice ale managementului calității în instituțiile publice

Caracterul nelucrativ creează o mentalitate interesantă. Cerințele de competitivitate sunt reduse. Consiliul local este unic. Cetățeanul nu are de ales la care consiliu să se ducă! (Eventual odată la patru ani). Despre eficiență și eficacitate sau randament se vorbește prea puțin. Este evident că stimulentele după care aleargă unitățile economice lipsesc la un consiliu local, deci și în domeniul instituțiilor publice.

□ Calitatea serviciilor instituțiilor publice este, în cea mai mare parte, greu de măsurat. Cetățenii unei localități se bazează cel mai adesea pe încrederea în autorități, acesta fiind deseori singurul criteriu de evaluare a calității.

□ Persoanele care beneficiază de produsele sau serviciile instituțiilor publice nu vin întotdeauna în contact direct cu acestea, deși contribuie la constituirea fondurilor necesare rezolvării cerințelor lor.

□ Personalul consiliului local nu este cointeresat de eficiența sau de modul în care organizația folosește resursele. „Echipa” aleșilor unui consiliu local nu poate funcționa/acționa întotdeauna ca o echipă a unei organizații obișnuite. Profesionalizarea membrilor echipei este greu de realizat.

□ Dreptul la informare al cetățeanului de către consiliul local, deși nu este îngrădit, este ignorat sau necunoscut .

□ Managementul la vârf trebuie să țină seama de toate constrângerile legislative. Cum mandatul unui primar are o durată de cel mult patru ani, inițiativele privind calitatea nu vor fi promovate cu suficientă hotărâre de către conducere, mai ales pe termen lung.

În ce fel se aseamănă o instituție publică cu orice altă organizație?

□ Cine sunt clienții? Ce vor clienții instituțiilor publice? Sunt clienții o componentă a procesului de proiectare a calității? Proiectarea se face pe termen lung?

Conform ISO 9000 satisfacerea sau depășirea așteptărilor clientului este un obiectiv primordial pentru o organizație. Conceptul de client este mult mai complex în cazul instituțiilor publice.

□ Cum se face evaluarea calității în instituțiile publice? Este încurajată asumarea riscurilor și a responsabilităților?

Și calitatea instituțiilor publice are un înțeles mai amplu. Evaluarea a început să se facă după

criterii de performanță (ex. cerințele ISO pentru SMC).

□ Cum se formează managerii și personalul instituțiilor publice? Angajații trebuie instruiți, motivați. Angajații nu constituie problema, dar pot fi o parte a soluției.

Mulți experți în domeniul calității afirmă că delegarea autorității este o condiție indispensabilă a excelenței.

□ Cum se gestionează informația și se utilizează tehnologia pentru asigurarea managementului? Este practicat un management participativ?

Problema instituțiilor publice este aceea că tehnologia avansează mai rapid decât capacitatea organizațiilor de a-și forma o cultură care să susțină latura umană a calității și să e axeze pe obiectivele economice și sociale orientate spre proces. Tehnologia informațională îndeosebi, se schimbă mai rapid decât își pot permite din punct de vedere financiar organizațiile să asimileze.

□ Este asigurată transparența instituției?

Orientarea spre client. Orientarea spre funcționarul public

Particularitățile managementului calității în instituțiile publice din România în raport cu factorul uman sunt accentuate și de factori precum:

□ Lipsa resurselor financiare necesare ridicării nivelului general de calificare al angajaților, precum și instruirii în direcția utilizării metodelor și tehnicilor de îmbunătățire continuă;

□ O motivare necorespunzătoare a unora dintre angajați, datorită preocupărilor de promovare ierarhică fără competențe și performanțe;

□ Instabilitatea angajaților/ managerilor în funcțiile publice .

Managementul calității instituțiilor publice depinde de calitatea managementului, care la rândul ei depinde de:

□ Calitatea și respectarea legislației, a normelor și reglementărilor;

□ Calitatea și implicarea managementului la vârf;

□ Calitatea și implicarea angajaților.

Managementul calității în instituțiile publice este un tip de management participativ.

□ O instituție publică poate excela doar dacă fructifică întregul potențial al fiecărui individ din cadrul ei, stimulându-i creativitatea, oferindu-i motive de mândrie și făcându-l conștient de propria sa valoare.

Nevoia de a excela este o caracteristică personală a fiecăruia dintre noi. Excelența este valabilă pentru orice meserie. Necesitatea de a excela, de a fi cât mai buni cu putință nu este ceva care ni se poate impune. Ea vine dinăuntrul nostru, este alegerea noastră. Martin Luther King Jr spunea: „Dacă un om are menirea să fie măturător, el trebuie să măture străzile atât de bine încât Dumnezeu să se oprească și să spună: aici este un măturător care și-a făcut bine treaba. "

Totuși pentru ca fiecare angajat să-și facă datoria excelent, atât calitologii japonezi cât și cei americani sunt de părere că organizația trebuie să le asigure:

□ Instruire (pentru perfecționarea individuală, pentru profesionalizare, pentru îmbunătățirea calității produselor/serviciilor);

□ Instrumente;

□ Timp (în vederea păstrării echilibrului- muncă -familie – religie -sine).

□ Alți autori sunt de părere că, deși excelența individului decide succesul sau insuccesul organizației, este important și necesar un sistem excelent de lucru în echipă.

□ În cazul instituțiilor publice, pentru a atinge excelența colectivă, organizația trebuie să sigure:

□ Selecția angajaților;

□ Instruirea angajaților;

□ Instrumente;

□ Timp.

înainte ca SMC să poată fi implementat în administrația publică, trebuie inițiat un proces de reformă fundamentală prin care să fie eliminate stereotipurile negative ale birocrației. Amintim câteva:

□ Managementul banilor. Birocrațiile nu acceptă principiile economice în administrația publică. De aceea sunt necesare măsuri ale performanței în contabilitatea costurilor, contabilitatea cu dublă intrare în toate departamentele care derulează fonduri.

/V

□ Utilizarea neînțeleaptă a banilor publici și asumarea responsabilităților manageriale. în absența unor responsabilități manageriale clar definite reforma nu poate avea loc.

□ Birocrațiile nu iubesc inovarea; utilizarea tehnologiei informațiilor în structurile administrative, care sunt prin natura lor, prelucrătoare de informații, oferă o imensă oportunitate, dar pune și foarte multe riscuri. Pentru ca procesarea datelor să aibă sens, trebuie să meargă mână în mână cu strategii de restructurare a proceselor. Simpla suprapunere a procesării de date pe structurile existente, așa cum se face adeseori, din păcate, poate duce la mutații accentuate de slăbiciunile deja cunoscute ale administrației publice.

□ Birocrațiile sunt autosuficiente și nu orientate pe serviciu; transparența administrațiilor prin contabilizarea și compararea costurilor și prin măsuri de performanță necesită o nouă conștientizare și un nou mod de gândire.

Particularitățile managementului calității în instituțiile publice pot fi remarcate și prin următoarele aspecte ce depind tocmai de relația dintre societatea civilă și instituția publică. Dintre aceste particularități amintim:

□ Necesitatea existenței unuiparteneriat real între cetățeni și instituțiile publice;

□ Necesitatea supravegherii de către societatea civilă a modului de cheltuire a banilor publici.

□ Necesitatea acțiunilor planificate, pe termen mediu și lung și ținerea lor sub control.

□ îmbunătățirea calității instituțiilor publice cere timp și susținere atât din partea managementului la vârf cât și din partea reprezentanților societății civile care participă direct la procesele decizionale.

Sistemul de valori pe care se bazează administrația publică locală și sistemul de valori al funcționarilor publici trebuie să aibă în vedere:

□ Profesionalismul funcționarului public;

□ Performanța funcționarului public;

□ Transparența actului administrativ și a activităților în cadrul structurilor administrative;

□ Neutralitatea din punct de vedere politic a funcționarilor publici;

□ Comunicarea internă și externă, care are un rol important în eficientizarea sistemului administrației publice și în schimbarea de fond a raportului dintre administrație și cetățean;

□ Etica funcționarilor publici;

□ Demnitatea comportamentului profesional și extraprofesional;

□ Spiritul de echipă.

TQM în instituțiile publice Capitolul 7

Abordarea calității în instituțiile publice

□ ANGLIA: calitatea serviciilor publice este evaluată în ^—funcție de gradul de satisfacere al clienților

□ GERMANIA: calitatea este evaluată în funcție de gradul de modernizare al sistemului legislativ și de orientarea administrației publice pe principiile unui management

□ ITALIA: calitatea este evaluată în funcție de transparența și flexibilitatea activităților administrative

□ ROMÂNIA: calitatea este evaluată în funcție de ^^responsabilitățile angajaților, de performanțele și

rezultatele profesionale ale angajaților 

□ Considerarea calității ca un parametru fundamental în procesul de satisfacere al cerințelor clienților;

□ Crearea unui sistem în cadrul organizației prin care furnizorul să realizeze produsele și

^serviciile la nivelul calitativ așteptat de beneficiar;

□ Stabilirea unui standard de performanță numit „zero defecte" care să devină un obiectiv 

□jSepararea clară a managementului public= din instituțiile și autoritățile administrației ^de stat de factorul politic;

□ Ocuparea posturilor și funcțiilor publice de conducere pe baza criteriilor de competență profesională și managerială;

□ Motivarea diferențiată în funcție de nivelul și amploarea performanțelor obținute de

^managerii publici raportate la sistemul de obiective previzionate pe o perioadă ^determinată;

□ Constituirea în cadrul organizației a unor structuri ^=rare să susțină realizarea unor produse și servicii de

calitate;

□ Pregătirea în general și în domeniul managementului public în special a funcționarilor publici de carieră, prin care se asigură practic gradul de flexibilitate necesar unei funcționări normale a oricărei instituții publice;

□=Atragerea specialiștilor în procesul de adaptare a ^^sistemului de management public la particularitățile contextului românesc ca și consilieri și consultanți ai managerilor publici și ai reprezentanților politicului.

□ REDUCEREA BIROCRAȚIEI;

□ SIMPLIFICAREA PROCEDURILOR ADMINISTRATIVE;

□ O BUNA COMUNICARE CU CLIENȚII.

Reacția subiecților

□ jpeste 90% din cei intervievați nu au mai= fost întrebați despre serviciile oferite de ^instituțiile publice.

□ Dacă cetățenilor nu li se cere părerea despre serviciul oferit va fi dificil să se ^aprecieze dacă acesta corespunde

așteptărilor. În acest sens, se recomandă ^încurajarea sistemului de sugestii și reclamații, precum și folosirea chestionarelor și anchetelor pentru ^evaluarea imaginii instituțiilor publice.

servicii bune; clienții trebuie să observe că primesc servicii bune.

□ Amabilitatea și solicitudinea din Hpartea funcționarilor pot fi

îmbunătățite permanent.

□ Clienții trebuie să primească un serviciu mai bun și mai rapid decât

=ar fi crezut.(5% total mulțumiți,10% mulțumiți,40% nemulțumiți, 43% Stotal nemulțumiți, 2% nu au Hrăspuns)

Clientul nu este interesat și nu poate fi plictisit cu problemele pe care le are organizația.

□ Lipsa personalului, defecțiuni la ^calculatoare, pene de curent, pauze de cafea sau țigară, sunt probleme- ^administrative care nu îl privesc pe Hclient.(peste 50% din subiecți au fost lăsați să aștepte fără motiv de mai multe ori)

să afle care sunt beneficiile exacte pe care le așteaptă clienții lor.

□ În orice segment de piață clienții vor lucruri diferite și la standarde diferențiate. Plătitorii de taxe și impozite se îndreaptă spre:

□ – competitivitate și simplitate (75%)

□ – confidențialitate (54%)

□ – calitate (50%)

□ – punctualitate, servicii rapide și reducerea timpului de așteptare (76%)

□ – siguranță și securitate (30%)

□ – flexibilitate (45%)

□ – prietenie și tratament preferențial (12%)

Clienții nu au încredere în integritatea funcționarilor publici.

□ 50% nu au încredere

□ 28% au încredere

□ 22 % sunt neutri

Etica și corupția în instituțiile publice

Mulți subiecți au părut foarte interesați de acest subiect răspunzând foarte repede. Mecanismele corupției sunt în viziunea lor următoarele:

□ – deturnarea fondurilor bugetare în interes personal (40%)

□ – corupția politică (82%)

□ – selecția și promovarea în funcție pe

Scriterii subiective (45%)

Standardele calității

□ SR ISO 9002 – Sistemele calității, model pentru asigurarea calității în producție, montaj și servicii asociate

□ SR ISO 9000-2 -Standarde pentru conducerea și asigurarea calității

□ SR EN ISO 9004-1 – Managementul calității și

=,elementele sistemului calității

□ SR EN ISO 9004-2 – Conducerea calității și elementele sistemului calității, ghid pentru servicii

□ SR EN ISO 8402 – Managementul calității și asigurarea calității

□ SR EN ISO 10011-1 – Ghid pentru auditul sistemelor calității, auditare

□ SR EN ISO 10013 – Ghid pentru elaborarea

manualului calitățim ;

Avantajele implementării unui sistem al calității

□ Simplificarea și degrevarea semnificativă a proceselor de management și de execuție, ca urmare a elaborării unor proceduri ale sistemului calității bine definite și structurate;

□ Creșterea eficienței funcționarilor publici și managerilor publici;

□ Crearea unui sistem de pregătire continuă a funcționarilor publici și

managerilor publici;

□ Amplificarea gradului de motivare a funcționarilor pentru calitate în

^^activitatea desfășurată;

□ Sistem de management public flexibil care permite îmbunătățirea^

^=permanentă a calității serviciilor publice oferite;

□ Identificarea modalităților de îmbunătățire al relațiilor cu clienții instituțiilor și autorităților publice;

□ Descoperirea deficiențelor sistemului informațional și corectarea acestora;

□ Îmbunătățirea procesului de administrare a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare din cadrul instituțiilor publice;

□ Îmbunătățirea procesului de coordonare și comunicare din cadrul organizației.

Bibliografie

1. ALEXANDRU, I. Structuri, mecanisme și instituții administrative, vol. I și II, București, Editura

Sylvi, 1996

2. ALEXANDRU, I. Introducere în teorie Administrației Publice, Vol. I, București, Editura Sylvi, 1997

3. ANDRONICEANU, A. Management public, București, Editura Economică, 1998

4. ANDRONICEANU, A. Noutăți în managementul public, București, Editura Economică, 2003

5. BENOIT, F. P. Collectivités locales, Paris, Dulloz, 1992

6. BONDREA, A. Opinia publică, democrație și statul de drept, București, Editura „Fundației România de

mâine”, 1996

7. BONNET, F. Management de l’administration, Paris, Editura Lyon, 1993

8. BOURN, SIR J. Public Sector Management, U.K. Ltd, Printice Hall International, 1990

9. BURLOIU, P. Managementul resurselor umane, București, Lumina Lex, 1997

10. CÂNDEA, M. R., CÂNDEA D. Comunicarea managerială, București, Editura

Expert, 1996

11. COATES, CH. Management total, București, Editura Teora, 1997

12. DAVIS, J. W. Public administration, Boston, Honghton Wifflin, 1978

13. DEBBASCH, CH. Institutions administratives, Paris, L.G.D.J., 1970

14. DEBBASCH, CH. Science administrative, Administration publique, Paris, Dulloz, 1976

15. DINU, M. Comunicarea, București, Editura Științifică, 1997

16. DRAGOMIR, I. Formarea și utilizarea forței de muncă în domeniul sanitar, teză de doctorat, București,

A.S.E., 2002

17. DRUCKER, P. F. Inovația și sistemul antreprenorial, București, Editura Enciclopedică, 1993

18. ENĂCHESCU, D., MARCU, M. Sănătate publică și management sanitar, note de curs, București, Editura All, 1994

19. FOURASTIE, J. Le grand espoir du XX-ième siècle, Paris, Gallimard, 1963

20. GALGANO, A. La qualita totale, Ed. II, Milano, Sole 24, 1990

21. GHEORGHE, A. Impactul progresului tehnic asupra eficientizării activității sanitare, teza de doctorat, București, A.S.E., 1998

22. GIURGI, L. Domeniul public, serie repere juridice, București, Editura Tehnică, 1997

23. GOHIN, O. Institutions administratives, Paris, 1992

24. GOIAN, M. Introducere în management, Timișoara, Editura Sedonie, 1995

25. GRUBER, A. V. Décentralisation des institutions administratives, Paris, 1986

26. HOFSTEDE, G. Managementul structurilor multiculturale, București, Editura Economică, 1996

27. HOLLAND, PH., RUE, L. Strategic management, New York, McGraw- Hill Company, 1986

28. IONESCU, GH. GH. Dimensiunile culturale ale managementului, București, Editura Economică, 1996

29. IONICĂ, M., MINCIU, R., STĂNCIULESCU, G. Economia serviciilor, București, Editura Uranus, 1997

30. IORGOVAN, A. Drept administrativ, Tratat elementar, vol. I, II, București, Editura Nemira, 1998

31. IORGOVAN, A. Drept administrativ, Tratat elementar, vol. I, București, Editura Hercules, 1993

32. JINGA, I. Conducerea învățământului, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1993

33. JINGA, I. Educație permanentă, București, Editura A.S.E., 1979

34. JOHNS, G. Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998

35. JURAN, J. Handbook of Quality Control, SUA, Jurnal Institute Wilton, 1991

36. KENNEDY, A. Corporate cultures, Reading, Adison-Wesley, 1982

37. LAUFER, R. Management public, Paris, Edisions Dalloz, Reading, 1980

38. MALIȚA, M. Aurul cenușiu, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 1971

39. MANDA, C., MANDA, C. C. Administrația publică locală din România, București, Editura Lumina Lex, 1999

40. MANOLE GH., GĂLĂTESCU E. Asigurările sociale de sănătate, București, Editura Tehnică, 1998

41. MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 1998

42. MASLOW, A. Motivation and Personality, New York, Harper & Row Publishers, 1987

43. McKEE, B. Planning library service, London, Clive Bingley, 1989

44. MOLDOVEANU, G. Analiză organizațională, București, Editura Economică, 1999

45. MOREANU, J. Administration régionale, départementale et locale, Paris, 1983

46. MOTOIU, R. Ingineria calității, București, Editura Chiminform Data, 1994

47. NEGOIȚĂ, AL. Știința administrației București, Editura Didactică și Pedagogică, 1977

48. NEGOIȚĂ, AL. Drept administrativ și știința administrației, București, Universitatea „Athenaeum”, 1991

și 1993

49. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management, București, Editura Economică, Ediția a II-a, 1997

50. NORMAN, R. La gestione strategica dei servizi, Milano, Etaslibri, 1992

51. NUSBAUMER, J. Les services, nouvelle donnée de l’économie, Paris, Economica, 1984

52. OAKLAND, J. Total Quality Management Oxford, Butterworth, 1995

53. OLTEANU, V., CETINĂ, I. Marketingul serviciilor, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1994

54. OROVEANU, M. Introducere în știința administrației de stat, București, Editura Enciclopedică Română,

1975

55. PARLAGI, A. P. Managementul administrației publice locale, București, Editura Art Print, 1994

56. PARLAGI, A., COSTEA, M., PLUMB, I., DOBRESCU, R. Managementul administrației publice locale –

Servicii Publice, București, Editura Economică, 1999

57. PATRICHE, D., PISTOL, G., coordonatori Protecția consumatorilor, București, Editura Economică, 1998

58. PETRESCU, I. coordinator Tratat de management universitar, Brașov, Editura Lux Libris, 1998

59. PLUMB, I. coordinator Managementul serviciilor publice, București, Editura ASE, 2000

60. POPESCU, D. Arta de a comunica, București, Editura Economică, 1998

61. POPESCU, I., PROFIROIU, A. Bazele administrației publice, București, Editura Economică, 2003

62. PREDA, M. Autoritățile administrației publice, București, Editura Lumina Lex, 1999

63. PRUTIANU, S., MUNTEANU, C., CALUSCHI, C. Inteligența marketing plus Iași, Editura Polirom, 1998

64. RADU, I., URSĂCESCU, M., IONIȚĂ F. Informatică pentru managementul firmei, București, Editura Almi, 1998

65. ROSSINI, E. Les établissements de santé privés à but non lucratif, Paris, Etude Juridique, 1992

66. SADLER, PH. Managerial leadership, Aldershot, Gower, 1998

67. SINC, B. Drept administrativ vol. 1, București, Editura Dimitrie Cantemir, 1994

68. STOICA, I. „Unele probleme ale planificării serviciilor de bibliotecă în România contemporană”, în Biblioteca nr. 8-9-10, 1994, p. 21

69. STUEART, R., MORAN, B. Management pentru biblioteci și centre de informare, București, ABBRP,1998

70. TEBOUL, J. La dynamique qualité, Paris, Edisions D’Organisation, 1990

71. TESLIUC, C. M. Economia serviciilor de sănătate și alternative de finanțare, teza de doctorat,

București, A.S.E., 1998

72. TUFAN C., ȘTEFAN V. Asigurările sociale de sănătate, București, Editura Lumina Lex, 2001

73. VAGU, P., STEGĂROIU, I. Management general, Târgoviște, Editura Macarie, 1998

74. VERBONCU, I. Ghid metodologic pentru manageri, București, Editura Tehnică, 1999

75. VLĂDESCU C. coordinator Managementul serviciilor de sănătate, București, Editura Expert, 2000

76. WARD, S., SUMSION, J., FUEGI, D., BLOOR, I. Indicatori de performanță și instrumente manageriale pentru biblioteci, București, ABBPR, 1998

77. WEBER, M. Economie și societate, Paris, Free Press, 1971

78. WEBSTER, C. „Measuring Service Quality” în The TQM Magazine, SUA, nr. 5, 1994

79. ZIGLER, Z., SAVAGE, J. Motivația – o cale spre performanțe deosebite, București, Business Tech International Press, 1998

80. ZORLENȚAN, T., BURDUȘ, E., CĂPRĂRESCU, GH. Managementul organizației, vol. 1 și 2, București, Editura Holding Reporter, 1996

81. *** Constituția României, București, Editura Tempus, 1991

82. *** Elemente de management pentru autoritățile locale, București, Editura Codecs, 1997

83. *** Cheile succesului: indicatori de performanță pentru bibliotecile publice, București, ABBPR, 1998

Bibliografie

84. *** Managementul de bibliotecă, Editat de Ulrich Ribbert, București, Editura Kriterion, 1998

85. *** Colecția de reviste Economie și Administrație Locală, 1998, 1999

86. *** Mic dicționar enciclopedic, București, Editura Academiei, 1976

87. *** H.G. nr. 8/04.01.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Ministerului Administrației Publice, publicată în M.O. nr. 15/10.01.2001

88. *** H.G. nr. 25/04.01.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Departamentului de Analiză Instituțională și Socială, publicată în M.O. nr. 37/22.01 2001

89. *** H.G. nr. 26/04.01.2001 privind stabilirea atribuțiilor Secretariatului General al Guvernului, publicată în M.O. nr. 28/16.01.2001

90. *** H.G. nr. 27/04.01.2001 privind reorganizarea și funcționarea aparatului de lucru al Guvernului, publicată în M.O. nr. 40/23.01.2001

91. *** H.G. nr. 159/11.01.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Departamentului pentru Relațiile cu Investitorii Străini, publicată în M.O. nr. 21/04.01.2001

92. *** H.G. nr. 222/01.02.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Departamentului

de Control și Anticorupție al Guvernului, publicată în M.O. nr. 71/09.02.2001

93. *** H.G. nr. 1011/8.10.2001 privind organizarea și funcționarea învățământului la distanță și a învățământului cu frecvență redusă în instituțiile de învățământ superior, publicată în M.O., Partea I nr. 678/26.10.2001

94. *** Legea nr. 47/07.07.1994 privind organizarea și funcționarea Președenției României, publicată în M.O. nr. 175/11.07.1994

95. *** Legea nr. 84/1995 privind învățământul, publicată în M.O. nr. 167/31.07.1995

96. *** Legea nr. 128/1997, privind statutul personalului didactic, publicată în M.O. nr. 158/16.07.1997

97. *** Legea nr. 213/17.11.1998 privind proprietatea publică și regimul juridic al acesteia, publicată în M.O. nr. 448/24.11.1998

98. *** Legea nr. 90/26.03.2001 privind organizarea și funcționarea Guvernului României și a ministerelor, publicată în M.O. nr. 164/2.04.2001

99. *** Legea nr. 215/23.04.2001 privind administrația publică locală, publicată în M.O. nr. 204/23.04.2001

100. *** Legea nr. 326/28.06.2001 privind serviciile publice de gospodărie comunală, publicată în M.O. nr. 359/04.07. 2001

101. *** Legea nr. 218/23.04.2002 privind organizarea și funcționarea Poliției Române, publicată în M.O. nr. 305/05.09.2002

102. *** O.G. nr. 63/1998 privind energia electrică și termică, publicată în M.O. nr. 518/30.12.98

103. *** O.G. nr. 59/30.01.2000 privind managementul calității în învățământul superior, publicată în M.O. nr. 43/31.01.2000

104. *** O.G. nr. 13/26.07.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor comunitare pentru cadastru și agricultură, publicată în M.O. nr. 461/13.08.2001

105. *** O.G. nr. 78/30.08.2001 pentru modificarea Legii nr. 199/2000 privind utilizarea eficiență a energiei, publicată în M.O. nr. 541/01.09.2001

106. *** O.G. nr. 83/30.08.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare pentru eliberarea și evidența pașapoartelor, publicată în M.O. Partea I nr. 543/01.09.2001

107. *** O.G. nr. 84/30.08.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare de evidență a persoanelor, publicată în M.O. nr. 544/01.09.2001

108. *** O.G. nr. 86/30.08.2001 privind serviciile de transport public local de călători, publicată în M.O. nr. 544/01.09.2001

109. *** O.G. nr. 88/30.08. 2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare pentru situații de urgență, publicată în M.O. Partea I nr. 544/01.09.2001

110. *** O.G. nr. 73/29.08.2002 privind organizarea și funcționarea serviciilor publice de alimentare cu energie termică produsă centralizat, publicată în M.O. nr. 650/31.08.2002

111. *** O.U.G nr. 1/04.01.2001, pentru modificarea și completarea Legii nr. 47/1994 privind organizarea și funcționarea Președenției României, publicată în M.O. nr. 12/10.01.2001

112. *** O.U.G. nr. 2/04.01.2001 pentru stabilirea unor măsuri privind înființarea, organizarea/reorganizarea sau funcționarea, după caz, a unor ministere, organe de specialitate ale administrației publice centrale și instituții publice, publicată în M.O. nr. 10/9.01.2001

113. *** Strategia Guvernului privind dezvoltarea serviciilor publice de gospodărie comunală

114. *** Strategia națională privind reforma în unitățile sanitare cu paturi

115. *** Strategia privind îmbunătățirea sistemului de finanțare din sănătate

116. *** Strategia Ministerului Sănătății referitoare la asistența medicală comunitară

117. *** Strategia privind politica națională a medicamentului

118. *** Strategia națională în domeniul materialelor sanitare

119. *** www.gov.ro

120. *** www. presidency.ro

121. *** Anuarul statistic al României – 2001

122. *** Broșură CNCSIS – membru al Fundației

Europene pentru Știință. Oportunități pentru

comunitatea științifică din România,

București, iunie 2003

Bibliografie

1. ALEXANDRU, I. Structuri, mecanisme și instituții administrative, vol. I și II, București, Editura

Sylvi, 1996

2. ALEXANDRU, I. Introducere în teorie Administrației Publice, Vol. I, București, Editura Sylvi, 1997

3. ANDRONICEANU, A. Management public, București, Editura Economică, 1998

4. ANDRONICEANU, A. Noutăți în managementul public, București, Editura Economică, 2003

5. BENOIT, F. P. Collectivités locales, Paris, Dulloz, 1992

6. BONDREA, A. Opinia publică, democrație și statul de drept, București, Editura „Fundației România de

mâine”, 1996

7. BONNET, F. Management de l’administration, Paris, Editura Lyon, 1993

8. BOURN, SIR J. Public Sector Management, U.K. Ltd, Printice Hall International, 1990

9. BURLOIU, P. Managementul resurselor umane, București, Lumina Lex, 1997

10. CÂNDEA, M. R., CÂNDEA D. Comunicarea managerială, București, Editura

Expert, 1996

11. COATES, CH. Management total, București, Editura Teora, 1997

12. DAVIS, J. W. Public administration, Boston, Honghton Wifflin, 1978

13. DEBBASCH, CH. Institutions administratives, Paris, L.G.D.J., 1970

14. DEBBASCH, CH. Science administrative, Administration publique, Paris, Dulloz, 1976

15. DINU, M. Comunicarea, București, Editura Științifică, 1997

16. DRAGOMIR, I. Formarea și utilizarea forței de muncă în domeniul sanitar, teză de doctorat, București,

A.S.E., 2002

17. DRUCKER, P. F. Inovația și sistemul antreprenorial, București, Editura Enciclopedică, 1993

18. ENĂCHESCU, D., MARCU, M. Sănătate publică și management sanitar, note de curs, București, Editura All, 1994

19. FOURASTIE, J. Le grand espoir du XX-ième siècle, Paris, Gallimard, 1963

20. GALGANO, A. La qualita totale, Ed. II, Milano, Sole 24, 1990

21. GHEORGHE, A. Impactul progresului tehnic asupra eficientizării activității sanitare, teza de doctorat, București, A.S.E., 1998

22. GIURGI, L. Domeniul public, serie repere juridice, București, Editura Tehnică, 1997

23. GOHIN, O. Institutions administratives, Paris, 1992

24. GOIAN, M. Introducere în management, Timișoara, Editura Sedonie, 1995

25. GRUBER, A. V. Décentralisation des institutions administratives, Paris, 1986

26. HOFSTEDE, G. Managementul structurilor multiculturale, București, Editura Economică, 1996

27. HOLLAND, PH., RUE, L. Strategic management, New York, McGraw- Hill Company, 1986

28. IONESCU, GH. GH. Dimensiunile culturale ale managementului, București, Editura Economică, 1996

29. IONICĂ, M., MINCIU, R., STĂNCIULESCU, G. Economia serviciilor, București, Editura Uranus, 1997

30. IORGOVAN, A. Drept administrativ, Tratat elementar, vol. I, II, București, Editura Nemira, 1998

31. IORGOVAN, A. Drept administrativ, Tratat elementar, vol. I, București, Editura Hercules, 1993

32. JINGA, I. Conducerea învățământului, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1993

33. JINGA, I. Educație permanentă, București, Editura A.S.E., 1979

34. JOHNS, G. Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998

35. JURAN, J. Handbook of Quality Control, SUA, Jurnal Institute Wilton, 1991

36. KENNEDY, A. Corporate cultures, Reading, Adison-Wesley, 1982

37. LAUFER, R. Management public, Paris, Edisions Dalloz, Reading, 1980

38. MALIȚA, M. Aurul cenușiu, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 1971

39. MANDA, C., MANDA, C. C. Administrația publică locală din România, București, Editura Lumina Lex, 1999

40. MANOLE GH., GĂLĂTESCU E. Asigurările sociale de sănătate, București, Editura Tehnică, 1998

41. MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 1998

42. MASLOW, A. Motivation and Personality, New York, Harper & Row Publishers, 1987

43. McKEE, B. Planning library service, London, Clive Bingley, 1989

44. MOLDOVEANU, G. Analiză organizațională, București, Editura Economică, 1999

45. MOREANU, J. Administration régionale, départementale et locale, Paris, 1983

46. MOTOIU, R. Ingineria calității, București, Editura Chiminform Data, 1994

47. NEGOIȚĂ, AL. Știința administrației București, Editura Didactică și Pedagogică, 1977

48. NEGOIȚĂ, AL. Drept administrativ și știința administrației, București, Universitatea „Athenaeum”, 1991

și 1993

49. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management, București, Editura Economică, Ediția a II-a, 1997

50. NORMAN, R. La gestione strategica dei servizi, Milano, Etaslibri, 1992

51. NUSBAUMER, J. Les services, nouvelle donnée de l’économie, Paris, Economica, 1984

52. OAKLAND, J. Total Quality Management Oxford, Butterworth, 1995

53. OLTEANU, V., CETINĂ, I. Marketingul serviciilor, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1994

54. OROVEANU, M. Introducere în știința administrației de stat, București, Editura Enciclopedică Română,

1975

55. PARLAGI, A. P. Managementul administrației publice locale, București, Editura Art Print, 1994

56. PARLAGI, A., COSTEA, M., PLUMB, I., DOBRESCU, R. Managementul administrației publice locale –

Servicii Publice, București, Editura Economică, 1999

57. PATRICHE, D., PISTOL, G., coordonatori Protecția consumatorilor, București, Editura Economică, 1998

58. PETRESCU, I. coordinator Tratat de management universitar, Brașov, Editura Lux Libris, 1998

59. PLUMB, I. coordinator Managementul serviciilor publice, București, Editura ASE, 2000

60. POPESCU, D. Arta de a comunica, București, Editura Economică, 1998

61. POPESCU, I., PROFIROIU, A. Bazele administrației publice, București, Editura Economică, 2003

62. PREDA, M. Autoritățile administrației publice, București, Editura Lumina Lex, 1999

63. PRUTIANU, S., MUNTEANU, C., CALUSCHI, C. Inteligența marketing plus Iași, Editura Polirom, 1998

64. RADU, I., URSĂCESCU, M., IONIȚĂ F. Informatică pentru managementul firmei, București, Editura Almi, 1998

65. ROSSINI, E. Les établissements de santé privés à but non lucratif, Paris, Etude Juridique, 1992

66. SADLER, PH. Managerial leadership, Aldershot, Gower, 1998

67. SINC, B. Drept administrativ vol. 1, București, Editura Dimitrie Cantemir, 1994

68. STOICA, I. „Unele probleme ale planificării serviciilor de bibliotecă în România contemporană”, în Biblioteca nr. 8-9-10, 1994, p. 21

69. STUEART, R., MORAN, B. Management pentru biblioteci și centre de informare, București, ABBRP,1998

70. TEBOUL, J. La dynamique qualité, Paris, Edisions D’Organisation, 1990

71. TESLIUC, C. M. Economia serviciilor de sănătate și alternative de finanțare, teza de doctorat,

București, A.S.E., 1998

72. TUFAN C., ȘTEFAN V. Asigurările sociale de sănătate, București, Editura Lumina Lex, 2001

73. VAGU, P., STEGĂROIU, I. Management general, Târgoviște, Editura Macarie, 1998

74. VERBONCU, I. Ghid metodologic pentru manageri, București, Editura Tehnică, 1999

75. VLĂDESCU C. coordinator Managementul serviciilor de sănătate, București, Editura Expert, 2000

76. WARD, S., SUMSION, J., FUEGI, D., BLOOR, I. Indicatori de performanță și instrumente manageriale pentru biblioteci, București, ABBPR, 1998

77. WEBER, M. Economie și societate, Paris, Free Press, 1971

78. WEBSTER, C. „Measuring Service Quality” în The TQM Magazine, SUA, nr. 5, 1994

79. ZIGLER, Z., SAVAGE, J. Motivația – o cale spre performanțe deosebite, București, Business Tech International Press, 1998

80. ZORLENȚAN, T., BURDUȘ, E., CĂPRĂRESCU, GH. Managementul organizației, vol. 1 și 2, București, Editura Holding Reporter, 1996

81. *** Constituția României, București, Editura Tempus, 1991

82. *** Elemente de management pentru autoritățile locale, București, Editura Codecs, 1997

83. *** Cheile succesului: indicatori de performanță pentru bibliotecile publice, București, ABBPR, 1998

Bibliografie

84. *** Managementul de bibliotecă, Editat de Ulrich Ribbert, București, Editura Kriterion, 1998

85. *** Colecția de reviste Economie și Administrație Locală, 1998, 1999

86. *** Mic dicționar enciclopedic, București, Editura Academiei, 1976

87. *** H.G. nr. 8/04.01.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Ministerului Administrației Publice, publicată în M.O. nr. 15/10.01.2001

88. *** H.G. nr. 25/04.01.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Departamentului de Analiză Instituțională și Socială, publicată în M.O. nr. 37/22.01 2001

89. *** H.G. nr. 26/04.01.2001 privind stabilirea atribuțiilor Secretariatului General al Guvernului, publicată în M.O. nr. 28/16.01.2001

90. *** H.G. nr. 27/04.01.2001 privind reorganizarea și funcționarea aparatului de lucru al Guvernului, publicată în M.O. nr. 40/23.01.2001

91. *** H.G. nr. 159/11.01.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Departamentului pentru Relațiile cu Investitorii Străini, publicată în M.O. nr. 21/04.01.2001

92. *** H.G. nr. 222/01.02.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Departamentului

de Control și Anticorupție al Guvernului, publicată în M.O. nr. 71/09.02.2001

93. *** H.G. nr. 1011/8.10.2001 privind organizarea și funcționarea învățământului la distanță și a învățământului cu frecvență redusă în instituțiile de învățământ superior, publicată în M.O., Partea I nr. 678/26.10.2001

94. *** Legea nr. 47/07.07.1994 privind organizarea și funcționarea Președenției României, publicată în M.O. nr. 175/11.07.1994

95. *** Legea nr. 84/1995 privind învățământul, publicată în M.O. nr. 167/31.07.1995

96. *** Legea nr. 128/1997, privind statutul personalului didactic, publicată în M.O. nr. 158/16.07.1997

97. *** Legea nr. 213/17.11.1998 privind proprietatea publică și regimul juridic al acesteia, publicată în M.O. nr. 448/24.11.1998

98. *** Legea nr. 90/26.03.2001 privind organizarea și funcționarea Guvernului României și a ministerelor, publicată în M.O. nr. 164/2.04.2001

99. *** Legea nr. 215/23.04.2001 privind administrația publică locală, publicată în M.O. nr. 204/23.04.2001

100. *** Legea nr. 326/28.06.2001 privind serviciile publice de gospodărie comunală, publicată în M.O. nr. 359/04.07. 2001

101. *** Legea nr. 218/23.04.2002 privind organizarea și funcționarea Poliției Române, publicată în M.O. nr. 305/05.09.2002

102. *** O.G. nr. 63/1998 privind energia electrică și termică, publicată în M.O. nr. 518/30.12.98

103. *** O.G. nr. 59/30.01.2000 privind managementul calității în învățământul superior, publicată în M.O. nr. 43/31.01.2000

104. *** O.G. nr. 13/26.07.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor comunitare pentru cadastru și agricultură, publicată în M.O. nr. 461/13.08.2001

105. *** O.G. nr. 78/30.08.2001 pentru modificarea Legii nr. 199/2000 privind utilizarea eficiență a energiei, publicată în M.O. nr. 541/01.09.2001

106. *** O.G. nr. 83/30.08.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare pentru eliberarea și evidența pașapoartelor, publicată în M.O. Partea I nr. 543/01.09.2001

107. *** O.G. nr. 84/30.08.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare de evidență a persoanelor, publicată în M.O. nr. 544/01.09.2001

108. *** O.G. nr. 86/30.08.2001 privind serviciile de transport public local de călători, publicată în M.O. nr. 544/01.09.2001

109. *** O.G. nr. 88/30.08. 2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare pentru situații de urgență, publicată în M.O. Partea I nr. 544/01.09.2001

110. *** O.G. nr. 73/29.08.2002 privind organizarea și funcționarea serviciilor publice de alimentare cu energie termică produsă centralizat, publicată în M.O. nr. 650/31.08.2002

111. *** O.U.G nr. 1/04.01.2001, pentru modificarea și completarea Legii nr. 47/1994 privind organizarea și funcționarea Președenției României, publicată în M.O. nr. 12/10.01.2001

112. *** O.U.G. nr. 2/04.01.2001 pentru stabilirea unor măsuri privind înființarea, organizarea/reorganizarea sau funcționarea, după caz, a unor ministere, organe de specialitate ale administrației publice centrale și instituții publice, publicată în M.O. nr. 10/9.01.2001

113. *** Strategia Guvernului privind dezvoltarea serviciilor publice de gospodărie comunală

114. *** Strategia națională privind reforma în unitățile sanitare cu paturi

115. *** Strategia privind îmbunătățirea sistemului de finanțare din sănătate

116. *** Strategia Ministerului Sănătății referitoare la asistența medicală comunitară

117. *** Strategia privind politica națională a medicamentului

118. *** Strategia națională în domeniul materialelor sanitare

119. *** www.gov.ro

120. *** www. presidency.ro

121. *** Anuarul statistic al României – 2001

122. *** Broșură CNCSIS – membru al Fundației

Europene pentru Știință. Oportunități pentru

comunitatea științifică din România,

București, iunie 2003