Managementul Serviciilor Hoteliere

CAP 1. TEORII GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL SERVICIILOR HOTELIERE

Firma și serviciile

Definiție, caracteristici și trăsături

Pentru a defini firma, este necesar să definim mai întâi organizația. Știința managementului arată că o organizație poate fi definită în general ca o asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți printr-un regulament sau statut în vederea depunerii unei activități organizate. Se consideră de către mulți autori că o organizație trebuie să îndeplinească un număr minim de condiții:

Organizația se compune din minim doi indivizi,care se consideră părți ale grupului;

Există cel puțin un obiectiv(starea finală dorită sau rezultatul)împărtășit,recunoscut și împărțit în comun;

Membrii grupului lucrează deliberat împreună pentru a obține partea lor din rezultate(obiective).

În concluzie,se poate spune că o organizația este un grup de oameni ale căror activități sunt în mod conștient și deliberat coordonate către un obiectiv sau mai multe obiective comune.Universitățiile,firmele,spitalele,cluburile sportive etc sunt organizații deoarece se caracterizeaza printr-un set de trăsături comune-toate au un scop bine definit(clar).Acest scop poate fi dfinit ca un singur obiectiv (țintă),în cazul organizațiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective,în cazul organizațiilor mari,complexe:

Toate sunt constituite de către oameni;

Fiecare în parte are o structură proprie care definește și limitează comportamentul membrilor săi.

Atunci când organizațiile au un scop economic,ele se numesc firme sau întreprinderi. Mulți cercetători și scriitori au încercat,fără a reuși însă până în prezent să dea o definiție care să acopere în totalitate sensul,conținutul conceptului de firmă.Motivul este simplu,conceptul de firmă,conținutul acestuia are o sferă foarte largă și o mare complexitate în același timp.Totodată,încercarea de a dfini întreprinderea este îngreunată de faptul că economiștii și cercetătorii percep în mod diferit acest concept.

Astfel,unii o văd ca o organizație eeconomică,alții ca pe o organizație socială,iar alții ca un sistem economic deschis,ca parte a sistemului general economic.Toate punctele de vedere exprimate intră în sfera managementului și organizării. Fără a respinge multitudinea de definiții considerăm că firma trebuie definită ca o organizație economică,deoarece cei mai mulți cercetători consideră că firmele au în principal obiective (scopuri) economice.

Pornind de la aceste păreri,putem defini firma ca un „grup de activități umane,respectiv efortul conjugat al unor oameni,ce au ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor și maximizarea profiturilor,activități care se repetă în timp și a căror existență este determinată în mod esențial de vânzarea produselor sau serviciilor.”

Potrivit acestei definiții, firma ca organizație economică reunește următoarele elemente:

Efortul organizat al membrilor ei.Indivizii din firmă,odată cu stabilirea obiectivului se reunesc (își unesc eforturile),acceptând să contribuie la organizarea acestora.

Firma reprezimtă ansamblul persoanelor și a subdiviziunilor organizatorice constituite în așa fel încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizarii obiectivelor stabilite.

Satisfacerea nevoilor consumatorilor (clienților) pe segmentul de piață ales,oferindu-le produsele și sau serviciile în schimbul unui profit.

Profitul,constituie mobilul de bază în activitatea firmei.nu există firmă care să nu urmărească obținerea de profit pentru că,dacă venitul este mai mic decât cheltuielile,nu numai că nu își poate constitui surse proprii de dezvoltare,dar nici nu poate să supraviețuiască.

1.2 Trăsăturile firmei

Abordată ca sistem,firma reprezintă mai multe dimensiuni sau trăsături definitorii:

Firma este un sistem complex: încorporează resurse umane, materiale și financiare, fiecare dintre acestea fiind alcătuită dintr-o varietate apreciabilă de elemente. Cele tre categorii de resurse apar în combinații și dimensiuni diferite, dând naștere la diferite subsisteme în cadrul firmei: secții de producție, ateliere, șantiere, coloane de transport etc.

Firma constituie un sistem socio-economic: în sensul că în cadrul său, colectivele de salariați, ai cărei componenți se află în stânsă interdependență, desfășoară procese de muncă generatoare de bunuri materiale și servicii utile. Calitatea resurselor umane este un factor decisiv pentru succesul firmei,din această cauza managementul personalului ocupă o poziție centrală în cadrul managementului firmei determinând eficiența acțivitățiilor desfășurate. Totodată, trebuie subliniat că firma, societate comercială și regie autonomă, este subsistemul de bază al economiei, în care lucrează majoritate populației, principala generatoare de venit național.

Firma este un sistem deschis: în sensul că se manifestă ca o componentă a numeroase alte sisteme cu care se află în relații continue pe multiple planuri. Concret, caracterul său de sistem deschis se exprimă prin fluxul de intrări (input): utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie electrică, informații-și prin iesiriile sale (output) în principal produse, servicii și informații destinate sistemelor din care face parte. Trecerea la economia de piață amplifică substanțial caracterul de sistem deschis al firmelor comcomitent cu amplificarea dimensiunii internașionale a acestora, expresii a adâncirii diviziunii internaționale a muncii.

Firma este un sistem organic adaptiv: ea se schimbă permanent sub influența factorilor endogeni(produse fabricate, structura și destinația produselor, forța de muncă) și exogeni (mediul în care acționează firma) adaptându-se atât la dinamica pieței cât și la cerințele generatoare de dinamica resurselor încorporate. Firma nu are un rol pasiv față de mediu,ea la rândul său are un rol activ,influențând prin ieșirile sale unele din caracteristicile sistemelor cu care intră în contact.

Firma este un sistem tehnico-material: între mijloacele de muncă, materiile prime și materialele utilizate există legături care se manifestă prin cerințe și dependențe tehnologice între subdiviziunile sale de producție (cele mai evidente legături tehnologice apar în ramura industriei, exemplu: secția turnătorie, prelucrări, asamblare etc.)

Firma constituie un sistem cu caracter operațional: în economia românească, cea mai mare parte a proceselor de muncă au un caracter efectoriu, lucru valabil atât pentru procesele de execuție (în primul rând pentru cele de producție) cât și pentru cele de management. Procesele de muncă cu caracter strategic și tactic, deosebit de importante, dețin o pondere relativ redusă, mai als la firmele de stat. Ele se concretizează sub forma deciziilor strategice, de perspectivă.

1.3 Funcțiile firmei de afaceri

Mecanismul de desfașurare al vieții economice presupune înțelegerea funcționării entităților care compun ansamblul respectiv. În sfera de activitate numită economie, celula acestui organism este firma de afaceri. Din punct de vedere organizatoric firma este o unitate distinctă, este cadrul de desfașurare al unei activități sociale utile, fiind în același timp veriga unui lanț complex. Fiind o unitate de bază, ea polarizează tot ce se întâmplă în așa numitele subunitați, într-un tot condus de aceeași structură managerială și având gestiunea comună.

Orice firmă se caracterizează și printr-un ansamblu de determinări de factură juridică precum: personalitatea juridică a întreprinzătorului, aspecte organizatorice legate de forma de înregistrare, aspecte legate de cadrul legal ce reglementează diferite genuri de firme, etc. Fiind o entitate economică în căutarea profitului, principala funcție-mobil, din care se deduc și cele operative, este funcția antreprenorială.

Se consideră că orice firmă îndeplinește cel puțin 5 funcții operative:

Funcția de producție

Funcția de cercetare-dezvoltare

Funcția comercială

Funcția financiar-contabilă

Funcția de personal

Funcțiunile principale ale unei firme sunt următoarele:

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare;

Funcțiuneaa de producție;

Funcțiuneaa comercială;

Funcțiunea financiar-contabilă;

Funcțiuneaa de personal.

Funcțiunea de crcetare-dezvoltare: este reprezentată de ansamblul activitățiilor care se desfășoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformări în noutăți utile dezvolării în viitor a acesteia. Importanța acestei funcțiuni, rezultă din necesitatea adaptării permanente, a firmelor la noile cuceriri ale științei și tehnicii contemporane. Este o funcțiune importantă, manifestarea ei asigură competitivitatea firmei pe piață, racordarea continuă și eficientă la dinamica mediului.

Funcțiunea de producție: reprezintă ansamblul activitățiilor de bază, auxiliare și de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, eleborării lucrărilor, prestării serviciilor în cadrul firmei. Transformarea materilor prime în produse, servicii, lucrări, constituie obiectivul funcționării firmei. Având în vedere importanța obiectivelor din punct de vedere al ponderii și naturii proceselor de muncă, funcțiunea de producție cuprinde următoarele activități:

Fabricație sau exploatare

Controlul tehnic de calitate

Întreținerea și rpararea utilajelor și instalațiilor

Producția și serviciile auxiliare.

Realizarea activitățiilor cuprinse în această funcțiune reprezintă o condiție necesară realizării obiectivelor fundamentale,dar nu și suficientă,astfel că în mod greșit mulți manageri își concentrează întrega atenție asupra problemelor de producție.

Funcțiunea comercială: cuprinde activități menite să contribuie la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unității economice cu mediul ambiant, în vedrea achiziționării mijloacelor necesare și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor, care fac obiectul de bază al firmei. Această funcțiune cuprinde următoarele activități principale:

Aprovizionarea și gestionarea resurselor materiale:

Desfacerea,vânzarea produselor,serviciilor și lucrărilor:

Activitățiile de marketing:

Activitățiile logistice.

Funcțiunea de marketing: cele mai multe firme de succes și-au reunit activitățiile specifice de marketing într-o funcțiune distinctă. Marketingul asigură utilitatea de posesie a produselor și serviciilor și racordarea dinamică a firmei la mediu.Funcțiunea de marketing cuprinde activitățiile de cercetare a pieței; promovare; distribuției și activității specifice politicii de preț și produs.

Funcțiunea logistică: cuprinde organizarea efectivă și eficientă a activităților logistice care realizează utilitatea de timp și utilitatea de spațiu. La ora actuală, multe firme nu își angajează resursele lor strategice, cu efecte negative în succesul afacerilor. Se constată că succesul în afaceri, respectiv elaborarea unei stategii de succes se datorează în cea mai mare măsură unei structuri organizaționale competitive care reunește activitățiile logistice într-o formă de organiozare distinctă. Preocupări de integrare a multor activități logistice sub o autoritate unică datează încă din 1960.

Funcțiunea financiar-contabilă: cuprinde ansamblul activităților prin care se realizează obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul firmei.

Funcțiunea financiar-contabilă: cuprinde ansamblul activitățiilor desfășurate în cadrul firmei, pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar.

1.4 Abordarea sistemică a firmei

Firma trebuie privită ca un sistem economic .Din acest punct de vedere ea easte alcătuită dintr-un ansamblu ordonat de elemente aflate în interconexiune și interdependență care, sub acțiunea diferiților stimuli, pot realiza diferite performanțe. Acest sistem economic se concretizează într-un sistem de producție; în cadrul acestuia un ansamblu de elemente Intrări se transformă într-un ansamblu de rezultate Ieșiri.

Indiferent de particularitățile activității firmei putem defini elementele de intrare Intrări ca fiind, materii prime, materiale, resurse umane, resurse financiare și informaționale iar cele care aparțin. Ieșirile se identifică, în esență cu bunurile sau serviciile rezultate în urma procesului care se desfășoară în firmă.

Studiul sistemic se deosebește de cel clasic prin faptul că privește elementele componente prin prisma relaților care se stabilesc între acestea și nu exclusiv prin prisma elementelor în sine. Studiul sistemic nu poate fi considerat doar „o modă”,pentru că el aduce avantaje privitoare la studiul elementelor și anume:

Relațiile sunt prioritare,ceea ce determină posibilitatea de a realiza studiul indiferent de natura concretă a procesului studiat

Deplasează efortul de studiu de la elementul izolat la ansamblul care conține acest element

Un studiu sistemic se concretizează prin modularitate,ceea ce însemnă că unele părți pot fi schimbate,cu efecte favorabile asupra întregului în ansamblul său

Analiza care se face are un caracter dinamic,deoarece este evident ca relațiile dintre diferite elemente sunt mult mai dinamice decât elementele în sinea lor.

O altă etapă care se cuvine a fi menționată în evoluția teoriei generale a sistemelor este cea referitoare la delimitarea care se face între sistemul general și elementele componente,considerate le rândul lor subsisteme.Astfel,dacă se face referire la întreprindere ca sistem general,se poate realiza o divizare a acesteia pornind d la două criterii esențiale:

Din punct de vedere structural,subsistemele componente pot fi de natură tehnologică,organizatorică,informațională,decizională,a relațiilor umane

Din punct de vedere funcțional,subsistemele componente sunt date de funcțiunile întreprinderii.

Un moment important pentru evoluția sistemelor economice îl constituie abordarea holonică a acestora. Astfel, în concepția teoriei holonice, orice sistem este privit ca un ansamblu de subsisteme componente care acționează coordonat și unitar pentru a îndeplini un set de obiective generale, stabilite la nivelul firmei. Cel mai important aspect este legat de faptul că abordarea holonică consideră că fiecare element component trebuie tratat în complexitatea lui ca un subsistem, dar pe de cealaltă parte, el are obiective proprii care sunt deprinse din cele stabilite la nivelul firmei.

Abordarea sistemică crează premisele favorabile unei implementări eficiente a unor sisteme de conducere și de organizare care să determine îndeplinirea obiectivelor firmei.

Scopul desfășurării activității oricărei firme este realizarea de bunuri sau prestarea de servicii care să fie destinate pieței.

Întrucât, serviciile au devenit în ultimul deceniu principalul subiect al competiției economice,numărul firmelor prestatoare de servicii au crescut considerabil, în întrega lume, începând cu anul 1960, când a avut loc revoluția serviciilor. Mai mult, studiind dorințele clienților, s-a dovedit că produsele sunt cumpărate pentru serviciile pe care ele le oferă și nu ca entități în sine. La acestea se adaugă serviciile prestate direct de operatori. Un produs adus pe piață înglobează mai multe servicii decât prelucrări: dezvoltare tehnologică, control tehnic, distribuție, depozitare etc. Și agricultura este dependentă de servicii (transport, depozitare.

1.5 Serviciile

Se poate observa faptul că, prin funcțiile pe care le îndeplinesc activitățile de servicii în cadrul mecanismelor de piață, în calitatea lor de mijloace de coordonare a activităților economice, rolul acestora în cadrul economilor naționale nu mai poate fi ignorat, un sector de servicii ineficient putând contribui la stoparea dezvoltării.

Creșterea ponderii și importanței practice a activității de servicii în ultimele decenii au determinat și intensificarea preocupărilor teoretice în acest domeniu, ca urmare a faptului că o mare parte din abordările tradiționale specifice epocii industriale nu mai corespondeau tendințelor manifestate pe plan internațional.

Eforturile economiștilor în direcția conștientizării importanței serviciilor în economiile contemporane, s-au concretizat în mai multe faze succesive:

prima etapă, debutul procesului de conștientizare a importanței serviciilor, s-a realizat la nivelul practicienilor, aceștia fiind obligați să înfrunte noile realități economice (materializate în numărul crescând de servicii din interiorul și din exteriorul industriei prelucrătoare) chiar și în lipsa unei teorii economice fundamentale în domeniul serviciilor;

faza a doua se concentrează în jurul eforturilor unor economiști (Orio Giarini, Jean Gadrei, Jaques Nusbaumer, Juan F. Rada) care, la sfârșitul anilor 70, au ajuns la concluzia că serviciile au devenit partea preponderentă a sistemelor de producție, în termenii alocării resurselor. Punând bazele unui nou curent de gândire pe plan internațional, acest grup de specialiști susține importanța strategică a serviciilor în alocarea resurselor, contribuția la dezvoltarea economică pe plan național și internațional;

faza a treia a procesului de sesizare a importanței serviciilor o constituie includerea serviciilor pe agenda negocierilor internaționale în cadrul GATT, la începutul anilor 80, fapt care a vut cel puțin două efecte benefice și anume: dobândirea de către servicii a unui statut oficial în cadrul relațiilor internționle și, de asemenea, impulsionarea fără precedent a cercetării științifice în acest domeniu;

etapa a patra este legată de intrarea în vigoare la finele anului 1995 a Acordului General privind Comerțul Serviciilor (GATS) și încorporarea comerțului internațional cu servicii în sistemul comercial global patronat de noua organizație Organizația Mondială a Comerțului (OMC). GATS conferă avantajul liberalizării progresive a schimburilor internaționale cu serviciile și, prin urmare, recunoașterea din partea comunității internaționale a problematicii serviciilor.

Cele patru etape corespunzătoare procesului de conștientizare a importanței strategice a serviciilor pentru economiile naționale reprezintă valoroase contribuții la crearea fundamentelor teoretice ale economiei moderne a serviciilor. (Chibuțiu, Agnes – Serviciile și dezvoiltarea. De la prejudecăți la noi orizonturi, Editura Expert,București,2000,pag 41-42)

Demersul definirii și conceptualizării serviciilor este dificil de realizat datorităeterogenității pronunțate a acestor activițăți, și de asemenea, datorită caracterului polisemantic al termenului de serviciu. Printre cele mai cunoscute accepțiuni ale termenului, întâlnite în vorbirea curentă, se înscriu în următorele: munca prestată în interesul cuiva, ocupație pe care o are cineva în calitate de angajat, subdiciziune în administrția internă a unei instituții, grup de obiecte care alcătuiesc un tot unitar cu o destinație specială . (3 Dicționar enciclopedic, Editura Enciclopedia, București, 2001, pag 854)

Anasamblul de expresii menționate demonstrează în mod convingător ambiguitatea termenului de serviciu. Cercetătorii recunosc că până la ora actulă nu există practic o definiție unanim acceptată a nturii activităților presataoare de servicii, nici a indicatorilor utilizați pentru evaluarea diferitelor servicii. , de asemenea nu există un consens autorizat nici în privința granițelor și nici în privința clasificării ramurilor de servicii.

O altă definiție dată serviciilor are în vedere, pe lângă caracteristicile lor, și rezultatul sau finalittatea activităților prestatoare, astfel: serviciile reprezintă ansamblul activităților ce pot fi oferite ca o marfă comercilizabilă, pentru care producția și consumul au loc simultan și la care clientul participă direct, intangibilă, ce nu poate fi analizată sau experimentată înainte de achiziție, dar care permite satisfacerea unor dorințe și necesități ale clienților. (Zait, Adriana – Marketingul serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iași, 2002, pag 21)

Având în vedere toate aceste considerente, se poate concluziona că incertitudinea și paradoxul care guvernează încă sfera serviciilor accentuează confuzia conceptuală din acest domeniu economic, dificultățile în definirea și măsurarea activităților specifice, în aprecierea importanței lor reale pentru individ, întreprindere și societate.

Conceptul de serviciu nu poate fi definit și delimitat decât în termeni relativi, modificându-se continuu, în funcție de perspectiva în care sunt abordate serviciile în cadrul fiecărei lucrări în parte. În consecință, este normal ca definițiile date serviciilor să rămână în practică ambigue și arbitrare, fiecare cercetător optând pentru propria definiție, țn funcție de scopul analizei sale.

1.6 Tipologia serviciilor

Serviciul poate fi prestat pentru un consumator individual, pentru o instituție (închirierea unui calculator) sau să fie comun în cele două cazuri (serviciul energetic). Prin serviciu se satisface o nevoie a clientului. Unele nevoi pot fi satisfăcute doar de organizații mari (de exemplu, comunicarea prin radio), care pot să unească tehnologiile și investițiile necesare, altele de prestatori individuali față de munca prestată de un neprofesionist, altele pentru că satisfac nevoi psihologice (amuzament, eliberare de munci dezagreabile), iar unele pentru că oferă prilej de dezvoltare intelectuală (învățătură și creație).

Câteva servicii sunt automatizate (aprovizionarea cu energie), altele sunt manuale (restaurante).Există foarte multe clasificări în sfera serviciilor, dar cea mai cunoscută este următoarea:

servicii pentru producție (industrie și agricultură) – reparații de utilaje, transport comercial etc.;

servicii publice – se adresează unei întregi colectivități (învățământ, cultură, apărare, sănătate, transport, distribuție energie și gaze etc.;

servicii de piață (comerciale) – prestate la cerere: alimentație, bancare,cosmetice, cazare, reparat obiecte casnice, învățământ privat, cabinete medicale private, servicii de pază,servicii de asigurare etc.

servicii avansate (terțiarul avansat) – consultanță de specialitate,realizare proiecte, sisteme informatice etc.

O altă clasificare a serviciilor se face după destinatar: persoane, casa, afacerile. Deoarece se execută preponderent prin intermediul oamenilor, o clasificare posibilă a serviciilor ține seama de factorul uman:

Servicii bazate pe personal:

personalul calificat: reparații, întreținere, îngrijire ambient,decorațiuni;

personal profesionalizat: contabili, avocați, consultanți, doctori, profesori;

personal neinstruit.

Servicii bazate pe echipamente:

automatizate;

mecanizate;

instrumentale.

Servicii mixte: transport, poștă, bănci, distribuție, promovare produse.

În același scop J. Juran clasifică serviciile astfel:

de închiriere: apartamente, automobile;

pentru ajutor: transport, telefon;

pentru sfaturi: medicale, legislative;

pentru îngrijire: sănătate, cosmetice;

pentru întreținere: automobile, casă, aparate casnice;

pentru înlocuire muncă: restaurante

Referitor la industria serviciilor, Juran identifică următoarele ramuri:

transport: căi ferate, metrou, aerian, autobuze, conducte;

utilități publice: telefon, energie, sănătate;

restaurante și hoteluri;

comerciale: alimente și îmbrăcăminte;

informare în masă: radio, TV, ziare;

personale: avocați, doctori;

guvernamentale: apărare, sănătate, educație.

În Anglia se folosește următoarea clasificare a serviciilor:

servicii personale: instruire auto, cosmetică, stomatologie, antrenament sportiv, optice;

servicii de oficiu (shop): cofetărie, clinică, întreținere auto (servicii de atelier);

servicii profesionale: contabilitate, financiare, veterinare, arhitectură, juridice (servicii de cabinet);

servicii de masă: hotel, școală, curierat, distribuție, restaurant, transport persoane, grădinițe (servicii de sistem);

servicii de organizație (factory): curățătorie, reparații, întreținere,poștă, bănci (servicii de fabrică).

Clasificarea serviciilor în Japonia, conform General Research Development Organization , este următoarea:

servicii publice: electricitate, gaz, apă, transport, comunicații;

servicii financiare: bănci, societăți financiare, societăți de asigurări;

servicii de distribuție: cu ridicata, cu amănuntul; agenții imobiliare, societăți comerciale;

servicii personale: restaurante, hoteluri, spălătorii, frizerii, saloane de frumusețe, cinematografe, discoteci, teatre;

servicii pentru întreprinderi: informații, consultanță, publicitate;

servicii pentru echipamente: întreținere (automobile, electrocasnice),

reparații instalații;

servicii specializate: avocați, revizori, consultanți, arhitecți;

servicii sociale: școli, institute de cercetare, biblioteci, muzee, curățenie urbană.

Conform standardului ISO 9004-2 (Managementul Calității), serviciile pot fi clasificate astfel:

Servicii cultural-turistice: (cazare, alimentație publică, servicii turistic, spectacole, radiodifuziune,televiziune, agrement.)

Servicii de comunicații: (transporturi aeriene, transporturi rutiere; transporturi feroviare;transporturi maritime și fluviale;transporturi pe cablu;telecomunicații;servicii poștale;servicii de informare).

Servicii medicale: asistența medicală (în spitale, ambulatoriu, laboratoare medicale etc., cu medici, opticieni, asistenți medicali);

Servicii de întreținere și reparații pentru: instalații electrice; echipamente mecanice; sisteme de încălzire/climatizare; autovehicule; construcții; calculatoare electronice.)

Servicii de utilitate publică: (salubrizare și gestionarea deșeurilor; alimentare cu apă, gaze sau energie termică; distribuție electricitate; întreținerea spațiilor verzi; pompieri; poliție; servicii publice ).

Servicii comerciale: (vânzări „en gros” sau „en detail” de produse; depozitarea mărfurilor; marketing; ambalarea-condiționarea produselor.)

Servicii financiare: (servicii prestate de bănci; servicii prestate de societățile de asigurare; servicii prestate de casele de pensii; administrarea proprietăților; vânzarea/cumpărarea imobilelor ; contabilitate.)

Servicii profesionale: elaborarea planurilor și proiectelor de arhitectură; expertizarea produselor/evenimentelor; asistență juridică; paza și asigurarea securității; educație și instruire; managementul calității; proiectare constructivă și tehnologică; consultanță).

Servicii administrative: (managementul resurselor umane; serviciile informatice; servicii ale administrației publice.)

Servicii tehnice: (înregistrări foto-video-audio; încercări mecanice, electrice, climatice; analize fizico-chimice;)

Servicii științifice: (cercetare științifică; dezvoltare produse; studii tehnico-economice; asistarea elaborării deciziilor.)

Servicii de aprovizionare: (contractarea și urmărirea contractelor; gestionarea și distribuirea materialelor.)

Definirea conceptului cheie : turism și industria ospitalității

Turismul se numără printre cele câteva fenomene ce s-au impus în epoca contemporană, dezvoltarea sa spectaculoasă constituind o trăsătură caracteristică secolelor XX și XXI. Din punct de vedere etimologic, cuvântul „turism” provine din termenul englez „tour” ( călătorie), care a fost creat în Anglia îm jurul anilor 1700, pentru a desemna acțiunea de a voiaja în Europa. Acest termen a fost ulterior preluat de majoritatea limbilor europene, cu sensul de călătorie de agrement. Turismul a fost, în timp, obiectul a numeroase studii, mulți autori încercând să-l definească. Astfel, conform lui R. Guyer Freuler „turismul, în sensul modern al cuvântutului, este un fenomen al timpurilor noastre, bazat pe creșterea necesității de refacere a sănătății și schimbare a mediului de viață, pe nașterea și dezvoltarea sentimentului de receptivitate pentru frumusețiile naturii.

O altă definiție a turismului este dată de W. Hunziker astfel, turiamul este „ un ansamblu de relații și fenomene care rezultă din deplasarea și sejurul persoanelor în afara domiciliului lor, atâta timp cât sejurul și deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanentă și o activitate lucrativă oarecare.

Așadar, turismul cuprinde activitățile desfășurate de persoane în cursul călătoriilor și șederi lor în afara mediului lor obișnuit ( reședinței obișnuite ), pentru o perioadă consecutivă care să nu depășească un an, în scopuri de odihnă, pentru afaceri și alte motive.

În domeniul turismului trebuie incluse toate activitățile pe care o persoană le poate realiza într-o călătorie, în diverse scopuri : vacanță, business, într-o zonă diferităde locația uzuală, pentru o perioadă nu mai lungă de un an consecutiv. În concluzie, pentru ca o călătorie să aparțină domeniului turisric trebuie să fie caracterizată prin aceste trei aspcte în mod simultan.

1.8 Forme ale activității hoteliere

Evenimentele de după 1989 au reprezentat un nou punct de plecarepentru turismul românesc. Managerii au fost obligați să facă față concurenței destinațiilor externe, interzise până atunci în România. La început, majoritatea românilor au preferat tot stațiunile românești. În prezent, agenții de turism spun că destinațiile externese vând foarte bine.

În cadrul acticității turistica se pot identifica următoarele forme :

turismul intern reprezentat de rezidenții unei țări care călătoresc în propria țară;

turismul internațional receptor, reprezintă vizitarea unei țări date de către non-rezidenți;

turismul internațional emitent, reprezentat de rezidenții unei țări date care vizitează alte țări.

Aceste trei forme de bază se pot combina, rezultând alte trei forme derivate de turism :

turismul interior, incluzând turismul interior și turismul receptor;

turismul național, incluzând turismul interior și turismul emițător;

turismul internațional, incluzând turismul receptor și turismul emițător.

1.8 Definirea industriei ospitalității

Chiar dacă turismul se bazează pe prestarea unor servicii de ospitalitate, totuși, industria ospitalității nu se suprapune cu cea turistică. Între cele două există însă o rețea de legături, între câteva componente mai importante, care transformă sectorul ocupat de cele două într-una din cele mai largi sectoare din economie.

Termenul de industrie a ospitalității sunt definite totaliatea organizațiiolr, firmelor și instituțiilor care oferă ca prim serviciu cazare și alimentație, atât pentru turiști, cât și pentru populația din zona respectivă, locală.( Organizația Mondială a Turismului, WTO).

Definirea afacerii hoteliere

În industria largă a ospitalității, un loc aparte îl constituie activitatea hotelieră, fiind și cea care asigură și condiționează în cel mai înalt grad volumul activităților turistice, deși anumite categorii de vizitatori nu recurg întotdeauna la serviciile unităților de cazare.

Activitatea hotelieră a devenit, începând cu anii 50, un element important al creșterii economico-sociale și este, în același timp, influențată de dezvoltarea economică dintr-o anumită regiune, beneficiarii acestor servicii fiind în principal oameni de afaceri.

Locul și rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influențat de dezvoltarea economică a zonelor în care își desfășoară activitatea și, pe de altă parte, influențează, la rândul lor, nivelul de dezvoltare a zonei. Ținând cont că industria hotelieră oferă cu precădere servicii de cazare, rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltării turismului, alături de ramura transportului. Infrastructura de cazare se exprimă prin totalitatea organizațiilor sau unităților de cazare, care, prin capacitățile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor călătorilor. Multitudinea de și diversitatea de organizații care activează în aceasră industrie , impune, pentru o mai precisă înțelegere a afacerii, definirea termenului de hotel.

Astfel, hotelurile sau unitățile asemănătoare se caracterizează prin amenajarea lor pe camere, respectând o limită minimă de camere, având o echipă managerială unică șiu furnizând servicii bine definite care includ serviciul de cameră, menținerea curățeniei, facilitățile sanitare.( Organizația Mondială a Turismului, WTO )

În concluzie, organizația hotelieră va asigura, așa cum se poate observa în figura de mai jos, o serie de servicii de bază, care definesc activitatea hotelieră : primirea clienților, cazare, divertisment, alimentație, informare, la care se adaugă o diversitate de servicii : schimbul valutar, păstrarea obiectelor de valoare, spălatul și călcatul lenjerie clientului, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, care formează activități hoteliere complementare, cu rolul de a îmbunătăți gradul de confort în unitatea de cazare.

Serviciul de alimentație

Cazarea propriu-zisă

Serviciul de divertisment

Alte servicii

Figură 3. Structura activităților ce asigură furnizarea de servicii într-o organizație hotelieră

Sursa : Minciu, R. Baron, P. Neașcu, Economia turismului, București 1993

În vederea organizării și derulării activității hoteliere, managementul organizației trebuie să ia în considerare următoarele caracteristici ale serviciilor pe care le furnizează :

Perisabilitatea serviciilor, locul neocupat, respectiv nevândut nu poate fi stocat și oferit spre vânzare într-o altă perioadă de timp;

Oferta limitată de servicii, capacitatea de cazare nu se poate modifica în funcție de tendințele din piață pe termen scurt;

Amplasarea unității de cazare, joacă un rol important în asigurarea gradului de ocupare profitabil;

Costurile de operare mari, conduc la acumularea unor costuri fixe mari care impun un anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic;

Sezonalitatea cererii, impune strategii manageriale pe termen lung pentru asigurarea unor variații cât mai reduse.

În general, investitorii din industri hotelieră speră într-o recuperare rapidă a capitalului investit, însă aceste ceracteristici prezintă industria hotelieră ca o afacere ciclică, mare consumatoare de capital și puternic concurențială. Astfel, se fac investiții pe termen lung în imobilizări corporale care servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de viață relativ scurt. La nivel mondial ciclul de viață al unui hotel nu e mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciază la 10 ani. În general factorul care determină această ciclicitate este cel economic al zonei în care este amplasată unitatea hotelieră. Se apreciază în acest sens că schimbările în profil economic al zonei acționează ca factor de influență a pieței hoteliere după numai 3-6 luni. Însă, fieacre afacere va fi afectată diferit și va avea propriul său ciclu de business în funcție de planurile și strategiile echipei manageriale.

Investițiile angajate în industria hotelieră sunt uriașe. Industria hotelieră este o mare consumatoare de capital necesar pentru clădire și echipamentul sau facilitățile necesare. Toate acestea alături de uzură, dobânzi, chirii, asigurări se transformă în costuri fixe. Cât de profitabile vor fi aceste hoteluri rămâne de văzut, însă toate aceste noi unități sunt susținute financiar de firme care activează în alte domenii. Piața românească este una în creștere aflată în faza de avânt economic. Se poate considera, deci, că industria este atractivă pentru cei care au posibilitatea de a intra în această industrie, întrucât barierele la intrare sunt înalte și îi protejează pe cei activi din cadrul pieței.

2. Considerații generale privind managementul calității

În cursul timpului , industrializarea și dezvoltarea diferitelor ramuri industriale au făcut ca întreprinderea producătoare de bunuri materiale să atingă niveluri de calitate ce asigură că doar un mic procent din producția realizată să constituie rebuturi. În domeniul serviciile este însă mult mai dificilă atingerea unei calități uniforme , din cauza că intervin o mulțime de factori care pot determina erori în activitatea de servire. Calitatea poate fi afectata de diferite categorii de personal , de echipamente , sistemul de producție , client. Chiar dacă se asigură o optimizare din punct de vedere tehnic a produsului , care să permită atingerea unor calități înalte , din cauza participării preponderente a clientului a personalului de contact , calitatea serviciilor este supusă riscului defectelor , intervenind o serie de factori care nu se întâlnesc în sistemele mecanizate și autorizate din fabricile tradiționale. In special acele etape ale servirii care necesită contactul direct cu clientul trebuie pregătite cu multa grija și concepute astfel încât să rămână cât mai puțin loc pentru situații neprevăzute , neorganizate optim.

Clientul este interesat tocmai de acele etape ale procesului servirii care prezintă cele mai multe probleme și , spre deosebire de ce se întâmplă în uzine , percepția pe care o are el asupra rezultatelor poate adesea să conteze mai mult decât rezultatul însuși. Calitatea unui produs sau serviciu este judecată după promisiuni , așteptări, etc.

Calitatea serviciilor , calitatea percepută de clienți

Strategia calității este o strategie câștigătoare . Prin realizarea ei , toată lumea câștigă : consumatorii , producătorii , managerii , într-un cuvânt întreaga societate.

Un serviciu bine prestat reprezintă o strategie profitabilă pentru firma și oferă totodată satisfacție mai mare consumatorilor. Un serviciu de calitate are ca rezultat atragerea de noi clienți , un volum sporit de afaceri cu cei actuali și pierderea a cât mai putini clienți . Calitatea este principalul element care creează consumatorii fideli , consumatorii mulțumiți că au ales firma respectivă după ce au experimentat serviciile lor , consumatorii care vor apela și în viitor la serviciile firmei și pe care o vor recomanda și altora [2].

Calitatea , în industria serviciilor , este cea care diferențiază o firma de alta , calitatea prestării fiind cel mai important element concurențial.

Un serviciu de calitate superioară este o strategie profitabilă pentru că asigură o stabilitate mai mare a prețurilor într-o competiție strânsă și pentru că împiedică prestarea greșita a multor servicii , al căror cost cu ’’prestare’’ ar fi mai mare.

Dacă serviciul este prestat la un nivel calitativ superior , profitul va fi pe măsură . Serviciul de bună calitate constituie și o satisfacție pentru că pe baza lui se construiește o cultura în firma respectivă.

Calitatea unui serviciu se poate defini ca fiind rezultatul comparației dintre ceea ce consumatorul a dorit de la firma respectivă și ceea ce a primit , sau măsura în care serviciul prestat corespunde așteptărilor consumatorilor. Cuvintele – cheie ale definirii calității sunt ’’dorințele’’ și ’’așteptările’’ consumatorilor , managerii trebuie să cunoască factorii care pot influenta aprecierea în procesul de cumpărare a unui serviciu.

Nu este suficient ca o firma să își declare atașamentul fată de prestarea unui serviciu de calitate , să recunoască importanta calității în fata consumatorilor . Calitatea serviciilor trebuie conturată , exprimată , definită.

Reprezentanții școlii suedeze de marketing al serviciilor, propun șase criterii pentru determinarea calității serviciilor :

profesionalismul și calificarea corespunzătoare a angajaților firmei

atitudinea și comportamentul personalului , interesul pe care îl manifestă în rezolvarea problemelor consumatorului

accesibilitatea sediului firmei și flexibilitatea programului de funcționare

siguranța și încrederea că serviciul va fi îndeplinit conform promisiunilor firmei

capacitatea firmei de a soluționa o problema neprevăzută apărută pe parcursul prestării serviciului

reputația și credibilitatea firmei , convingerea consumatorului că firma prestează servicii de valoare.

O firma nu reprezintă nimic dacă nu se bazează pe încrederea consumatorilor, ’’Încrederea este sâmburele serviciilor’’[2].

Calitatea serviciilor este strâns legata de toate etapele prestației , începând cu comanda inițiala , până la vânzarea și perioada următoare ei. Ținând cont de intangibilitatea serviciilor ,aceste caracteristici pot fi numite de ’’prestația calitatea permanentă ’’ și ele constituie tot mai mult un element central pentru conducerea în servicii și deci un factor cheie în strategia de marketing.

Calitate în servicii mai poate fi definită drept conformitatea cu exigențele clientului sau crearea de avantaje pentru client, sau plusul calitativ al procesului fată de calitatea elementelor folosite.

Calitatea în domeniul serviciilor are 2 componente :

calitatea procesului servirii

nivelul de calitate al efectului servirii , serviciul real oferit

Conceptul de calitate include desfășurarea calitativă a activității , conform structurii sistemului de servucție și organizării de întreprindere , care determină efectele de servire .În acest sens un rol central are imaginea pe care și-o formează clientela asupra calității (subiective) ,poate mai mult decât efectul obiectiv , firmele de servicii trebuie să acționeze pentru atingerea efectului real și a celui subiectiv , atât pentru calitate cât și pentru percepția de calitate.

Managerii în economia de servicii trebuie să mizeze puternic pe calitatea subiectivă . Managerul trebuie să se asigure de atingerea parametrilor obiectivi de calitate doriți, corespunzători nivelurilor propuse , prețurilor practicate , exigențelor segmentului de clientelă avute în vedere , pentru a asigura trăinicia afacerii și soliditatea șanselor de păstrare a poziției pe piață . Calitatea trebuie măsurata în mod obiectiv, chiar dacă ea nu poate fi controlată înainte ca serviciul să fie consumat , tocmai pentru a mării șansele atingerii calității dorite.

Dacă se dorește atingerea unei calități excepționale , managerul trebuie să aibă în vedere că oferta trebuie să corespundă nevoilor segmentului de clientelă vizat , servirea să fie excelentă , atât în ceea ce privește serviciul central, cât și pentru serviciile periferice. Serviciul trebuie să fie uniform , să se adreseze unui segment de piață precis și să fie prestat pe toata durata corespunzătoare . Calitatea bună este aceea care , într-o situație dată satisface clientul.

Caracteristica principală a calității este aceea de a fi întotdeauna relativă ; relativă la loc ,în timp ,în context , prestator, prestația propriu-zisă , și mai ales relativă la receptor. Calitatea este deci o problema de echilibru , însă mai complexă , pe mai multe planuri , inclusiv în sensul că ,deși ea necesită unele costuri , non-calitatea poate costa mai mult.

Pentru a-și putea asigura elementele de cunoaștere concrete , suficiente pentru aprecierea serviciilor , clienții ar trebui să utilizeze servicii de același tip , comparabile sau asemănătoare înainte de a beneficia de serviciul respectiv , rezultând faptul că serviciile sunt intangibile , imateriale , irepetabile strict la fel.

Percepțiile de calitate ale clientului privesc aspecte legate de cadrul desfășurării activități, dar și de gesturile prestatorului , în legătură și independent de prestația respectiva. Clientul își dă seama foarte rar că este bine servit și exteriorizează (face cunoscut) acest lucru și mai rar . Odată plătit serviciul , prestațiile de calitate tind spre perfecțiune.

În figura 4.2 este prezentat punctul de vedere al clientului în ceea ce privește calitatea serviciului 

Fig.4.2 Punctul de vedere al clientului în ceea ce privește calitatea serviciului

2.2.1.1 Evaluarea calității serviciului prestat

Unul din principalele obiective ale managementului dintr-o firma prestatoare de servicii trebuie sa fie cuantificarea calității prestării și cunoașterea răspunsului consumatorului la serviciul primit. Programele de îmbunătățire a calității serviciilor care nu au definit și cuantificat clar scopurile propuse au mari șanse de a degenera într-un ’’ exercițiu de cosmetică’’, în care obiectivele sunt definite în termeni generali , cum ar fii :’’îmbunătățirea’’ , ’’maximizarea’’, etc.

Principiul de baza al unui manager trebuie sa fie următorul :’’dacă nu poți măsura , nu poți evalua. Și dacă nu poți evalua nu poți conduce’’.

Dacă am definit calitatea serviciilor ca fiind capacitatea firmei de a îndeplini sau depășind așteptările consumatorilor , prin termenul ’’așteptări’’ desemnăm ceea ce consumatorii își imaginează , își doresc de la un serviciu. Cu alte cuvinte , calitatea serviciilor este apreciată în termenii și la nivelul la care prestarea este percepută de către consumatori , măsura prestației, este măsura percepției acesteia de către consumatorul final. Mai mult chiar , în unele cazuri , înțelegerea serviciului are o importanță mai mare decât prestația însăși.

Din cele de mai sus rezulta relația:

înțelegerea prestației

Calitatea serviciului =–––––––––- x 100

așteptarea dorită

O calitate acceptabilă este în toate cazurile obligatorie .Dar dacă o firma își propune să exceleze în domeniul serviciilor , o calitate acceptabilă a prestării nu este suficientă . Obținerea unei calității foarte bune ar trebui să fie obiectivul oricărei firme care dorește o reputație solidă. În cazul în care calitatea serviciului nu este apreciată la nivelul dorit de firmă , prima problemă este să se determine cauzele.

Deoarece firmele de servicii influențează nivelul așteptărilor prin promisiunile implicite și / sau explicite pe care le fac ,un punct important în atingerea echilibrului dintre oferta firmei și așteptările consumatorilor este respectarea promisiunilor. Firmele au o șansa mai mare de reușită atunci când promisiunile lor reflecta calitatea reala a serviciului pe care-l pot presta , și nu o imagine idealizată a lui.

Consumatorul trebuie să aibă acces la servicii , să știe pe cine și cum să contacteze în caz de necesitate. Consumatorii apreciază mai mult reacțiile cu firma când aceasta face eforturi să mențină un contact permanent , iar îndeplinirea așteptărilor consumatorilor deschide calea spre depășirea lor.

Cauzele prestării unor servicii de slabă calitate

În sectorul serviciilor , unde în majoritatea cazurilor nu există un control al calității ”antre-prestare” , clientul experimentează o dată cu serviciul și eventualele erori.

Managerii trebuie să identifice cauzele care pot împiedica desfășurarea activităților firmei sub semnul calității . Principalele greșeli care trebuie evitate de către firmele din sectorul serviciilor sunt :

neidentificarea sau identificarea greșita a nevoilor consumatorilor

erori în formularea standardelor de calitate

erori în proiectarea serviciului

metode de conducere neadecvate

Firmele care oferă servicii , deși prestează aceleași activități nu livrează aceeași calitate. Serviciile prestate de o anumită firmă , chiar dacă par asemănătoare cu cele prestate de o altă firmă , nu sunt percepute in același mod. Din această cauză identificarea nevoilor consumatorilor este primul și cel mai important pas în livrarea unui serviciu de calitate .Orice eroare înseamnă pierdere de timp , de bani și de energie. A greși datorită lipsei de cunoaștere înseamnă de fapt a nu fi capabil să supraviețuiești într-un mediu de piață competitiv . A nu cunoaște ceea ce se cere înseamnă a lua decizii greșite sau în neconcordanță cu interesele firmei.

Erori se pot face și în procesul de pregătire al angajaților. Mulți manageri insistă numai pe anumite aspecte ale pregătirii angajaților și omit elemente esențiale pentru consumatori.

Chiar dacă simpla ascultare a clienților nu este suficientă pentru a înțelege pe deplin dorințelor lor , aceasta poate constitui o parte importantă a procesului de cunoaștere a nevoilor , a menținerii legăturii cu consumatorii. Cea mai importantă cauză a neidentificării nevoilor consumatorilor este lipsa de comunicare între manager și personalul firmei , pe de o parte , și între manager și consumator , pe de altă parte. Uneori managerii nu asculta pentru că nu întreabă , și nu întreabă deoarece cred că știu răspunsul , iar alții ascultă dar nu continuu , iar uneori managerii ascultă consumatorii dar nu și personalul firmei. [2]

Procesul de îmbunătățire a calității serviciului este dificil de început și susținut .Fără o direcție clară de acțiuni nu sunt posibile schimbări esențiale.

O dată ce managerii au înțeles dorințele , se confruntă cu următoarea problemă : stabilirea unor standarde de calitate , care să corespundă cât mai bine acestor cerințe , și totodată formarea și menținerea în rândul personalului firmei a voinței și capacității de a presta serviciile la standardele cerute. Activitatea de standardizare nu trebuie absolutizată și în nici un caz exagerată ; ea trebuie utilizată cu discernământ , când și unde este cazul , în funcție de specificul prestației și mai ales nu trebuie trecut în extrema ’’robotizării serviciului’’.

Un instrument util pentru evitarea erorilor în proiectarea serviciului este ’’harta serviciului’’(prezentată în capitolul 1 figura 2.1 ) care permite analiza și coordonarea fluxului de activități desfășurate în timpul prestării serviciului . O hartă corect proiectată trebuie să răspundă întrebărilor ’’Ce sunt serviciile ?’’ și ’’Ce activități presupune prestarea unui serviciu ?’’.

De asemenea , întrebuințarea calității serviciului implică nu numai cunoașterea și înțelegerea consumatorului , ci și punctul de vedere , harta serviciului fiind un instrument de cunoaștere a acestuia , oferind atât o viziune globală asupra lui , cât și o descriere detaliată a activităților care-l compune.

2.3 Principiile generale ale managementului calității

Managementului calității i-au fost identificate 8 principii , pentru a fi utilizate de către managementul la vârf al unei organizații , în scopul obținerii unor performante superioare. Aceste principii sunt :

a) orientarea către client : organizațiile sunt dependente de clienți lor , de aceea trebuie să le cunoască necesitățile actuale și potențiale în vederea satisfacerii lor și se străduiesc să le depășească așteptările

Avantajele cheie :

creșterea încasărilor și a segmentelor de piață , ca rezultat al flexibilității și vitezei de reacție fată de oportunitățile pieței

eficacitatea crescută în utilizarea resurselor organizației pentru creșterea satisfacției clientului

o loialitate mai mare a clienților care conduce la reînnoire a relațiilor de afaceri

Aspecte care rezultă din aplicarea principiului:

discernerea și înțelegerea necesităților și așteptărilor clientului

asigurarea că obiectivele organizației sunt corelate cu necesitățile și așteptările clienților

comunicarea necesităților si așteptărilor clientului în întreaga organizație

măsurarea satisfacției clientului și întreprinderea de acțiuni pe baza rezultatelor

managementul metodic al relațiilor cu clientul,

asigurarea , în demersul vizând satisfacerea clientelei , a unei abordări echilibrate a necesităților și așteptărilor clienților cu cele ale altor părți interesate.

b) leadership : echipa de conducere trebuie să stabilească o unitate între obiectivele propuse și orientările organizației ; trebuie să creeze și să mențină un mediu intern în care personalul să poată fi total implicat în realizarea obiectivelor organizatei

Avantaje cheie:

scopurile și obiectivele organizației sunt înțelese de personal și îl motivează

activitățile sunt evaluate , aliniate și implementate într-un mod unificat

defectele de comunicare între diferitele niveluri ale unei organizații sunt reduse la minimum.

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

luarea în considerație a necesităților tuturor părților interesate , în special , ale clienților , angajaților , furnizorilor , organismelor financiare , colectivităților locale și ale societății în ansamblul sau

stabilirea unei viziuni clare a viitorului organizației

definirea unor obiective și ținte realizabile

crearea și întreținerea unor valori comune și a unor modele de comportament bazat pe echitate și etică la toate nivelurile organizației

construirea încrederii și eliminării fricii

asigurarea personalului cu resurse și formarea necesarului cu libertatea de a acționa într-un mod responsabil

suscitarea , încurajarea și recunoașterea contribuțiilor personalului.

implicarea personalului : este esențial ca personalul de la toate nivelurile să se implice total pentru a da posibilitatea ca aptitudinile sale să fie utilizate în beneficiul organizației

Avantaje cheie :

personal motivat , implicat și angajat pentru organizație

inovarea și creativitate pentru îndeplinirea obiectivelor organizației

membrii personalului responsabili de performanțele individuale ale lor

personal preocupat de a participa și de a contribui la îmbunătățirea continuă

Aspecte care rezultă din aplicarea principiului :

personalul înțelege importanta contribuției sale și a rolului său în organizație

personalul identifică ceea ce îi frânează performanțele

personalul acceptă să fie responsabilizat și să își asume partea sa de responsabilitate în rezolvarea problemelor

personalul își evaluează performanța în raport cu scopurile și obiectivele individuale

personalul caută în mod activ ocazii de a-și spori competența , cunoștințele și experiența

personalul își împărtășește în mod liber know-how-lu și experiența

personalul dezbate în mod deschis probleme și întrebări.

abordarea procesuală : atingerea obiectivelor propuse se face mult mai eficient atunci când toate activitățile și resursele aferente sunt conduse ca un proces , cu intrări și ieșiri

Avantaje cheie :

costuri și durate ale ciclului reduse prin utilizarea eficace a resurselor

rezultate îmbunătățite , coerente și previzibile

concentrarea pe oportunitățile de îmbunătățire și clasificarea după ordinea de prioritate

Aspecte care rezultă din aplicarea principiului:

definirea sistematică a activităților necesare pentru obținerea rezultatului dorit

stabilirea de responsabilități clare pentru managementul activităților cheie

analiza și măsurarea potențialului activităților cheie

identificarea interferențelor activităților cheie cu și între diferitele funcții ale organizației.

concentrarea pe factori care vor îmbunătăți activitățile cheie ale organizației , în special , resursele , metodele și echipamentele

evaluarea riscurilor , a consecințelor și a impacturilor activităților asupra clienților ,furnizorilor și a altor părți interesate.

abordarea sistematică a managerului : identificarea și conducerea principalelor activități referitoare la calitate trebuie să fie integrate și corelate în cadrul unui sistem coerent , determinând creștere eficacității și eficienței organizației în atingerea obiectivelor sale

Avantaje cheie :

integrarea și eliminarea proceselor care vor permite să fie îndeplinite cât mai bine rezultatele dorite

capacitatea de a concentra eforturile pe procesele cheie

conferirea către părțile interesate a încrederii în coerența , eficacitatea și eficienta organizației

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului:

structura sistemului pentru îndeplinirea obiectivelor organizației în modul cel mai eficace și eficient

înțelegerea interdependenței între procesele sistemului

abordări structurale cu amortizarea și integrarea proceselor

asigurarea unei înțelegeri mai bune a rolurilor și a responsabilităților necesare pentru realizarea obiectivelor comune și reducerea astfel a blocajelor inter funcționale

înțelegerea posibilităților organizaționale și stabilirea constrângerilor legale de resurse înainte de a acționa

fixarea și definirea modului cum ar trebui să se efectueze anumite activități în cadrul unui sistem

îmbunătățirea continuă a sistemului prin măsurare și evaluări.

îmbunătățirea continuă : îmbunătățirea continuă a performanțelor globale ale unei organizații ar trebui să fie un obiectiv permanent al conducerii la vârf

Avantaje cheie :

avantaj concurențial datorită capacitaților organizaționale îmbunătățite

alinierea activităților de îmbunătățire la toate nivelurile în raport cu obiectivele strategice ale organizației

flexibilitatea și viteza de reacție față de oportunități.

Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

utilizarea unei abordări coerente cu ansamblul organizației în vederea îmbunătățirii continue a performanțelor organizației

asigurarea formării personalului în metodele și instrumentele de îmbunătățire continuă

îmbunătățirea continuă a produselor , procesele și sistemele devin un obiectiv al fiecărei persoane din organizație

stabilirea de scopuri pentru a orienta îmbunătățirea continuă și de măsurări pentru a-i asigura urmărirea

recunoașterea și luarea la cunoștință a îmbunătățirilor

abordarea faptică pentru luarea deciziei : deciziile eficace se bazează pe analiza datelor și a informațiilor obținute de la toate locurile de muncă

Avantaje cheie :

decizii bine informate

aptitudinea mai bună de a demonstra eficacitatea deciziilor anterioare prin referire la date faptice înregistrate

creșterea aptitudinii de a examina , de a pune în discuție și de a schimba opiniile și deciziile.

Aspecte care rezultă din aplicarea principiului :

garantarea că datele și informațiile sunt suficient de exacte și de fiabile

asigurarea accesului la date a celor care au nevoie de ele

analizarea datelor și informațiilor cu ajutorul unor metode valabile

luarea de decizii și întreprinderea de acțiuni bazate pe o analiză a faptelor , echilibrată prin experiență și intuiție.

relațiile reciproce avantajoase cu furnizorii : între organizații și furnizori există relații de interdependență și reciproc avantajoase.

Avantaje cheie :

aptitudine mărită de a crea valoare pentru cele două părți

flexibilitatea și viteza de reacție față de evoluția pieței sau a necesităților și așteptărilor clientului

optimizarea costurilor și a resurselor.

Aspecte care rezultă din aplicarea principiului :

stabilirea de reacții care echilibrează câștigurile pe termen scurt și de considerații pe termen lung

punerea în comun a câștigurilor și a resurselor cu partenerii

identificarea și alegerea furnizorilor cheie

comunicarea clară și deschisă

împărtășirea informaților și a planurilor de viitor

stabilirea de activități comune de dezvoltare și de îmbunătățire

inspirarea , încurajarea și recunoașterea îmbunătățirilor și a realizărilor furnizorilor.

După Jacques Horavitz ( în cartea sa ’’A la conquert du client’’ ) principiile esențiale pe care se bazează calitatea serviciilor pot fi sintetizate astfel :

numai clientul este judecătorul calității serviciului

numai clientul determină nivelul de ’’excelent’’ al serviciului ,nivel care îl vrea întotdeauna,

o ’’promisiune’’ trebuie clar fundamentată de o organizație , astfel încât să permită a satisface dorințele clientului , câștigând bani și diferențiind-se de concurență

nimic nu împiedică a transforma promisiunea în norme clare de calitate

organizația trebuie să ’’administreze’’ așteptările clientului , reducând pe cât posibil distanta între performanța serviciului și distanțele acesteia

în materie de serviciu nu există cale de mijloc , trebuie atinsă perfecțiunea , adică zero defect ; este necesară o disciplină ’’de fier’’ și trebuie aplicat un efort constant pentru eliminarea defectelor sau greșelilor

clienții trebuie să rămână barometrul evaluării produselor noastre si al celor ce aparțin concurenței.

2.3.1 Aspecte cheie ale unui sistem al calității

Satisfacerea clientului poate fi asigurată numai atunci când există o armonie a interacțiunii între responsabilitatea conducerii , resurse de personal, materiale și structura sistemului calității.

Figura 5.2 ilustrează faptul că punctul central al celor 3 aspecte cheie ale unui sistem al calității este clientul.

B

D

D

C

A

Fig.5.2 Triunghiul serviciului

Client-Strategie-Salariați

Triunghiul serviciului : Client-Strategii-Salariați și sisteme sunt concepute simplu și ușor de înțeles însă foarte greu de aplicat cu eficiență.

Corect- organizația există pentru a servi nevoilor celor ce servesc clientul – trebuie a organiza și administra în opinia serviciului și nu a ne mulțumi numai vorbind.

A stabili o strategie de bază , care să contribuie a deosebi organizația noastră fată de concurență (ceva concret , valabil pentru care clientul este gata să plătească ).

Linia B-D=Strategie-Client : strategia sistemului a comunica pieței pentru ca respectivul client să o înțeleagă deși sistemul este de calitate sau sunt mai bun unele aspecte.

Linia D-C=Client-Personal : este punctul de contact crucial ; interacțiunea care naște momente de adevăr ; aici sunt posibilitățile de câștig sau de pierderi.

Linia A-D=Client-Sistem : ajută la furnizarea serviciului – pot fi proceduri , echipamente (mese restaurant nearanjate , scaune avion ), formulare imposibil de completat , planuri confuze ale clădirilor , formulare administrative care ne obligă la o serie de formalități când personalul ne poate ajuta.

Linia A-C=Personal-Sistem : personal motivat dar nu pot livra calitatea serviciilor datorită unor proceduri administrative aberante , sarcini ilogice , reglementări retrograde , instalații insuficiente.

Linia A-B=Strategii-Personal : concepția și punerea în practică a sistemelor materiale și administrative trebuie să fie consecința logică a definirii strategiei sistemului – poate inerție.

Linia B-C=Strategii-Personal : cei care furnizează serviciile trebuie să se bazeze pe filozofia conducerii – clar definită- obiective clare.

2.3.2 Responsabilitatea managerului (conducerii )

Conducerea este responsabilă pentru stabilirea unei politici care să fie destinată obținerii calității serviciului și satisfacerii clientului. Implementarea cu succes a acestei politici depinde de angajamentul conducerii față de dezvoltarea și funcționarea eficace a unui sistem al calității.

Responsabilitatea pentru politica în domeniul calității și angajamentul pentru această politică a organizației prestatoare de servicii aparțin la cel mai înalt nivel.

Conducerea ar trebui să elaboreze și să documenteze politica în domeniul calității referindu-se la :

-clasa serviciului care urmează a fi prestat

-imaginea și reputația organizației prestatoare de servicii cu privire la calitate

-obiectivele calității serviciului

-modul de abordare care va fi adoptat pentru urmărirea obiectivelor calității

-modul de abordare care va fi adoptat pentru implementarea politici în domeniul calității

Conducerea trebuie să se asigure că politica în domeniul calității este difuzată , înțeleasă , implementată și menținută .

Realizarea unei politici în domeniul calității necesită identificarea scopurilor principale pentru stabilirea obiectivelor calității și anume :

– satisfacerea clientului în conformitate cu criteriile și etica profesională ;

– continua îmbunătățirea calității ;

– luarea în considerare a condițiilor impuse de societate și mediu ;

– eficiența în prestare serviciului.

Managerii firmelor de servicii trebuie să creeze un asemenea climat în interior încât angajații care deservesc consumatorii să aibă un comportament și o atitudine pozitivă. Fiecare manager dorește crearea unei anumite atmosfere în firma sa , fie ca acesta este denumit ’’climat’’ sau ’’cultură’’ sau mai cuprinzător ’’ marketingul intern’’.

Managerii trebuie să fie conștienți de faptul că formarea unei culturi reprezintă un instrument puternic , dar totodată fragil ; depinde de tactul , diplomația , calitățile lor de lider ca să-l manevreze în sensul dorit. Un climat ideal este rodul unui sistem de comunicații care nu este ușor de manipulat și ale cărui efecte nu sunt totodată previzibile sau controlabile.

Managementul trebuie să cultive în fiecare membru al firmei sentimentul de mândrie că lucrează în acea unitate , de aparențele la sistemul ei de valori , de angajarea în îndeplinirea obiectivelor propuse și de loialitate.

Un manager modern trebuie să se străduiască permanent pentru a-și selecționa oamenii potriviți. El trebuie să impună standarde ridicate în alegerea personalului , să își imagineze un specialist ideal pentru fiecare funcție , în concordanță cu cerințele și exigențele consumatorilor și să folosească această imagine pentru alegerea persoanei celei mai potrivite.

În atenția managerilor organizațiilor prestatoare de servicii există :

șapte defecte ale prestatorului de servicii față de client :

-tratarea cu apatie a clientului

-tratarea cu răceală a clientului

-tratarea clientului de pe poziție de superioritate

-tendința de a scăpa de client

-tratarea în stil robot a clientului

-tratarea clientului pe bază de reguli absurde , nelegale de specificul clientului

-tendința de ’’ a plimba ’‘ clientul

pericole în conducerea calității serviciilor :

-abaterea între percepțiile organizației și cele ale clienților

-abaterea între percepțiile organizației și normele pentru calitate (specificații ISO 9004-2)

-abaterea între normele pentru calitate și prestațiile efective (personal)

-abaterea între prestație și comunicările externe (promisiuni neonorate )

-abaterea între serviciul primit și cel așteptat (între așteptări și realitate )

factorii determinanți ai calității serviciilor :

-accesul –ușor accesibil, fără așteptări (întârzieri)

-informația –completă , clară , facil de înțeles

-competiția- cunoștințe și calificarea necesară

-curtoazie-personal respectuos , atent , atitudine amicală

-credibilitate-personal demn de încredere

-fiabilitate-prestație completă , corespunzătoare așteptărilor

-capacitate de reacție- acționare rapidă , eficace, grad de autoritate

-securitate-furnizarea serviciului în condiții de securitate

-materializare-produsele atașate serviciului să corespundă nivelului calității (valoare adăugată )

-înțelegerea clientului- atenție la nevoile clientului (prezente și viitoare).

În scopul realizării obiectivelor calității , conducerea ar trebui să stabilească o structură a sistemului calității pentru a controla , evalua și îmbunătății calitatea serviciului pe parcursul tuturor etapelor de prestare a unui serviciu . Responsabilitatea și autoritatea , generale și specifice trebuie să fie definite explicit pentru întregul personal.

Deși personalul cu responsabilități specifice poate contribui în mod esențial la obținerea calității , este totuși important de subliniat că nu aceste persoane creează calitatea. Ele nu reprezintă decât o parte a sistemului calității care de fapt include ansamblul funcțiilor și implică participarea , angajamentul și cooperarea eficientă a întregului personal al organizației de servicii , în scopul obținerii unei permanente ameliorări.

Acțiunile manageriale pot influenta atât benefic cât și nefavorabil atragerea preocupărilor personalului propriu sau acțiunile financiare. Conducerea trebuie să demonstreze prin exemplul propriu , prin stilul său comportamental responsabilitatea și autoritatea sa referitoare la calitate.

Obiectivele calității constau în realizarea unei politici în domeniul calității necesită identificarea scopurilor principale pentru stabilirea obiectivelor calității.

Principalele scopuri ar trebui să cuprindă :

-satisfacerea clientului în conformitate cu criteriile și etica profesională

-continua îmbunătățire a serviciului

-luarea în considerare a condițiilor impuse de societate și mediu

-eficiența în prestarea serviciului

Conducerea ar trebui să transpună scopurile principale într-un ansamblu de obiective și activități aferente calității , ca de exemplu :

-definirea clara a necesităților clientului , cu stabilirea de măsuri corespunzătoare pentru calitate

-acțiuni preventive și controale pentru evitarea insatisfacției clientului

-optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei și prestației cerute

-analiza continuă a condițiilor și realizărilor referitoare la serviciul pentru a se identifica posibilitățile de îmbunătățire a calității acestuia

-prevenirea de către organizației prestatoare de servicii a efectelor negative asupra societății și mediului

Conducerea de la cel mai înalt nivel ar trebui să-și asume responsabilitatea de a se asigura că sistemul calității este stabil , audiat , măsurat continuu și analizat în vederea îmbunătățirii sau să desemneze în acest scop un reprezentant al conducerii.

Sistemul calității cuprinde totalitatea funcțiilor și necesită implicarea , angajarea și colaborarea efectivă a întregului personal al organizației prestatoare de servicii pentru obținerea unei îmbunătățiri continue.

Conducerea ar trebui să prevadă efectuarea de analize oficiale , periodice și independente ale sistemului calității în scopul de a-i determina continua adecvare și eficacitate la implementarea obiectivelor calității. Un accent deosebit ar trebui pus pe necesitatea sau pe oportunitatea îmbunătățirii. Se recomandă ca analizele să fie efectuate de către membri ai conducerii sau de către personal competent și independent , care raportează direct conducerii la cel mai înalt nivel.

Rolul managerul în procesul de management

Trăsături specifice ale stilului de muncă ale managerului

În viața oricărei unități economice întâlnim două feluri de procese : de execuție și managerial . Spre deosebire de procesul de execuție , în care forța de muncă din unitatea economică acționează asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă , procesul managerial este definit în principal de faptul că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți majoritare cu scopul de a atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor . În legătură cu această subliniere , procesul managerial ne apare ca un ansamblu de intervenții prin care managerul prevede , organizează , coordonează , ia decizii și controlează activitatea salariaților săi , în scopul realizării obiectivelor unității economice , în condiții de profitabilitate ridicată și de utilitate socială.

În consecință se impune să reținem că procesul managerial este dat de totalitatea fazelor și proceselor de muncă prin care se stabilesc obiectivele unității și ale subsistemelor sale organizaționale . În acest cadru trebuie avute în vedere în principal procesele de muncă necesare și preconizate pentru atingerea obiectivelor unității economice , precum și cei stabiliți a executa măsuri pentru îndeplinirea lor în condiții cât mai profitabile . Nu trebuie scăpat din vedere nici faptul că sfera de cuprindere și intensitatea procesului managerial se afla într-un raport de dependența cu eșalonul managerial . Ca urmare , cu cât aceasta se realizează pe o treaptă superioară a sistemului managerial , cu atât este mai cuprinzător , mai intens și mai bogat în semnificații și rezultate.

Esența procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune . Acest efort se desfășoară în timp și spațiu și se realizează sub forma unor combinații necesare , determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale .

Orice proces , și cu atât mai mult cel managerial trebuie să fie organizat . Majoritatea specialiștilor definesc organizarea procesului managerial ca pe o consecință rațională a acestuia în timp și spațiu , în concordanță cu necesitatea punerii de acord a muncii comune în sistemul unității economice și cu sarcinile creșterii neîncetate a eficienței managementului . În aceeași viziune , organizarea procesului managerial presupune determinarea activităților pe etape , reglementarea și normarea desfășurării lor și a termenilor de execuție , introducerea cerințelor obligatorii în realizarea procesului managerial .

În mod deosebit , în etapa tranziției la economia de piață , rolul organizării procesului managerial creste în mod simțitor și influențează structura sa , determinându-i principalele componente . În consecință , calitatea deciziilor depind în mare măsura de organizarea procesului managerial .

În viața oricărei întreprinderi , managementul se realizează ca un proces de influenta asupra grupurilor de salariați ce utilizează mijloacele de producție în scopul obținerii producției și efectuării prestațiilor destinate să creeze condiții favorabile pentru atingerea obiectivelor unității economice . Acest proces de influențare se extinde nu numai asupra legăturii dintre obiectul și subiectul managementului , ci cuprinde și totalitatea actelor de schimb de activități între ele. De aceea , procesul cuprinde mai multe etape ( inițială , intermediară și finală ) și presupune o anumită ordine în derularea acțiunilor , care se desfășoară în timp și spațiu , vizând în principal sporirea eficienței economice și sociale a tuturor activităților ce au în cadrul unităților economice .

Încercând o definire concisă , putem arată că procesul managerial reprezintă activitatea desfășurată de către manageri în colectivele lor în scopul de a concentra , suda și dezvolta munca desfășurată în grupurile respective . Pentru a ajunge la rezultatele preconizate , nu sunt suficiente actele manageriale singulare , ci sunt necesare acțiuni de influențare continua , bazate nu numai pe dispoziții curente , ci pe reglementări și normative cu efecte permanente . În același timp , are loc și o diviziune largă a muncii manageriale pe funcții și atribuții , ce constituie un sistem managerial extins , în care procesul de influențare depășind cadrul de acțiune de la sistemul conducător la cel condus , implementându-se în anumite părți componente ale sistemului managerial .

Practica managerială subliniază și faptul că organizarea influențării este direct legată de motivație , respectiv de studiul factorilor care determină comportamentul salariaților în grup , în procesul muncii . Motivația întreține cea mai strânsa legătura cu ceea ce constituie sensul conduitei și activității . Ea reprezintă suportul energetic , mecanismul stimulativ și factorul integrator și explicativ al numeroaselor fenomene psiho-sociale din grupurile ce compun întreprinderea.

Alături de motivație , în conturarea comportării factorului uman , un rol important revine nevoilor și intereselor . Nevoile sunt reflectate în scopurile acțiunilor , care orientează salariații spre realizarea lor , determinându-le comportarea . În conturarea nevoilor , un rol important revine particularităților producției materiale și mediului social. Ele determină comportamentul factorului de muncă și ca atare trebuie avute în vedere atunci când tratăm procesul managerial . Influențând asupra nevoilor , unitățile comerciale influențează și comportarea factorului uman , activitatea și conduitele sale punându-le de acord cu cerințele și normele societale si grupale .

Pe planul interrelațiilor , nevoile , conștientizate în forma intereselor , dorințelor , scopurilor , motivează acțiunea . Motivația orientează factorul uman în fiecare situație concretă , influențează elaborarea programelor de acțiune , linia comportamentală.

Omul este o ființa complexă , dar prin definiție el nu are decât o singură viață și ca atare are datoria de a încerca să se realizeze. Cea mai mare bogăție a sa sălășluiește în el și nu în altă parte . Munca , fiind o activitate conștientă îndreptată spre un anumit scop , influențează , cu întreaga sa rețea de legături interne și externe , structura vieții umane . Integrată în acest context acțiunea colectivă poate să-i confere numeroase satisfacții.

La rândul ei , colectivitatea întreprinderii este interesată să ajute salariatul să își realizeze propria-i finalitate , dată de unicitatea ființei sale, de aici putem concluziona că dezvoltarea factorului uman , în sens mai larg , reprezintă un scop pe care colectivitatea , respectiv întreprinderea , ca fenomen social , îl adoptă ca pe un mijloc al realizării sale .

Deosebit de bogată în semnificație este și problema integrării salariatului în întreprindere , în condițiile de tranziție la economia de piață.

Stilul de muncă al managerului

Stilul de munca este strâns legat de calitățile și personalitatea celui ce îl exercită și de modul în care folosește timpul . În lume , noțiunea de stil de muncă are concepții multiple și se referă la sfere ale activității umane . De regulă , se atribuie omului un stil numai atunci când are o personalitate bine definită și când reușește să o realizeze în atitudine și în activitate .

Stilul de muncă nu reprezintă o noțiune abstractă . Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane , o metoda sau o maniera de lucru , de interpretare , un mod sau altul de a fi , de a acționa , de a se compara .

Stilul nu se confruntă cu orientarea și nici nu derivă cu necesitate din ea. El este constituit mai ales din expresiile sau manifestările exterioare ale personalității în raport cu situația sociala în care se desfășoară.

În conducerea societății comerciale , stilul de muncă exprimă modul în care managerul își exercită atribuțiile care îi revin , rolul pe care îl are în organizarea , îndrumarea și controlul salariaților , natura comportamentului său în acest proces . Acest stil este expresia atitudinii managerului față de salariații săi .

Stilul de muncă al managerului este un anumit mod de influențare practică asupra salariaților pe baza statutului , a principiilor și normelor activității în societatea comercială respectivă .

Stilul de muncă este strâns legat de calitățile și personalitatea celui ce îl exercită și de modul în care folosește timpul. În lume , noțiunea de stil de munca are concepții multiple și se refera la diferite sfere ale activității umane . De regulă , se atribuie omului un stil numai atunci când are o personalitate bine definită și când reușește să o realizeze în atitudine și în activitate .

Stilul nu se confunda cu orientarea și nici nu derivă cu necesitatea din ea . El este constituit mai ales din expresii sau manifestările exterioare ale personalității în raport cu situația sociala în care se desfășoară.

Stilul de munca al managerului este un anumit mod de influențare tactică asupra salariaților pe baza statutului , a principiilor și normelor activității în societatea respectivă. Prin stil de munca se înțelege modul personal specific de a gândi , acționa și de a se comporta al managerului , în procesul de conducere al societății comerciale . Stilul de munca exprimă o mulțime de metode , modalități de a acționa pe care managerul știe să le aplice la specificul societății sale .

Resursele de personal și resursele materiale

Resursele de personal

Motivarea

Conducerea trebuie să pună la dispoziție resurse suficiente și adecvate pentru implementarea sistemului calității și realizarea directivelor calității. Pentru fiecare membru al personalului implicat constituie una din cele mai importante resurse în orice organizație . Aceasta are o importanță specială într-o organizație prestatoare de servicii , unde comportamentul și prestațiile persoanelor au o influenta directă asupra calității serviciului

Pentru stimularea personalului din punct de vedere al motivării , dezvoltării comunicării și prestației ar trebui :

să selecteze personalul pe baza capabilității de a satisface atribuțiile definite în fișa postului

să asigure un mediu de lucru care să stimuleze performanța și o relație sigură de muncă

să pună în valoare potențialul fiecărui membru al organizației prin metode de muncă adecvate și creatoare precum și prin posibilități care să ofere o mai mare implicare

să se preocupe de faptul că tot personalul să simtă că are implicare în calitatea serviciului prestat clienților și o influență asupra acestei calității

să încurajeze contribuțiile care duc la creșterea calității prin acordarea recunoașterii și recompensei cuvenite pentru realizarea acesteia

sa stabilească acțiuni planificate pentru actualizarea nivelului de calificare a personalului

– să ofere fiecărui membru al organizației atât posibilitatea de a se realiza personal cât și oportunități pentru o mai amplă implicare personală

să asigure că sarcinile de îndeplinit și obiectivele de realizat au fost corect înțelese , inclusiv în privința modului în care acestea pot efectua calitatea

să verifice că întreg personalul se simte implicat întrucât poate influenta calitatea serviciului furnizat de clienți

încurajează prin recunoaștere și recompensare orice acțiune ce contribuie la ameliorarea calității

evaluează periodic factorii care determină personalul să furnizeze calitatea serviciilor

să introducă ’’planuri de evoluție a carierei’’ pentru întregul personal

să stabilească ’’programe de reciclare’’ pentru actualizarea competențelor personalului

Comunicarea

Personalul care prestează servicii în special cel care este în relația directa cu clientul , ar trebui să aibă cunoștințele corespunzătoare si aptitudinile necesare pentru comunicare . Acest personal ar trebui să fie apt să constituie în mod firesc o echipa de lucru capabilă să coopereze corespunzător atât cu organizațiile exterioare cât și cu reprezentanții ai acestora pentru a presta servicii promit și fără probleme.

Comunicarea curentă în cadrul organizației prestatoare de servicii ar trebui să fie o caracteristică pentru toate nivelurile conducerii.

Metodele de comunicare pot include :

scurte expuneri prezentate de conducere

ședințe pentru schimbul de informații

informări documentare

mijloace tehnice de informare

Resursele materiale

Printre resursele materiale necesare pentru realizarea unui serviciu se află :

– echipamente și spatii pentru prestare serviciului

– mijloace operaționale (localuri, mijloace de transport , de informare ) cum ar fi asigurarea cazării sisteme de informare și de transport

– produse program , aparate de măsură și alte echipamente necesare evaluării calității (facilități , instrumente și software pentru calculator )

-documentația operațională și tehnica.

2.3.4 Structura sistemului calității

Calitatea serviciului așa cum este văzută de client este direct influențată atât de aceste procese cât și de acțiunile care contribuie la îmbunătățirea calității serviciului, rezultate ca urmare a feed-back-ului referitor la această calitate și anume :

evaluarea de către furnizor a serviciului prestat

evaluarea de către client a serviciului de care beneficiază

auditurile calității cu privire la implementarea și eficiența tuturor elementelor sistemului calității

Organizația de servicii trebuie să definească, să proiecteze , să înscrie în documente , să implementeze și să întrețină un sistem al calității prin intermediul căruia pot fi realizate politicile și obiectivele pentru calitatea serviciilor

Conducerea este responsabilă pentru stabilirea politicii în domeniul calității și pentru deciziile referitoare la crearea , dezvoltarea , implementarea și menținerea calității.

Elementele sistemului calității trebuie să fie astfel structurate încât să permită controlul și asigurarea calității pe parcursul tuturor proceselor operaționale ce afectează calitatea serviciului.

Sistemul calității trebuie să pună accentul pe acțiunile preventive care evită apariția problemelor , dar fără să sacrifice capacitatea de-a răspunde la neconformități și de-a le corecta , atunci când acestea s-au produs.

Documentația corespunzătoare a sistemului calității cuprinde următoarele :

manualul calității , acesta ar trebui să furnizeze o descriere a sistemului calității constituind o referință permanentă

Manualul calității ar trebui să cuprindă :

-politica în domeniul calității

-obiectivele calității

-structura organizației , inclusiv responsabilitățile

-structura si difuzarea documentației sistemului calității

planul calității , acesta ar trebui să descrie practicile specifice privind calitatea , resursele și secvența activităților corespunzătoare unui anumit serviciu

procedurile , acestea sunt expuneri scrise care specifică scopul și domeniul activităților organizației prestatoare de servicii în vederea satisfacerii necesităților clientului ; procedurile definesc modul în care activitățile urmează să fie efectuate , controlate și înregistrate.

d) înregistrările , calității furnizează informații asupra nivelului de satisfacție și de insatisfacție produsă asupra clientului de către serviciu, asupra gradului de îndeplinire a obiectivelor calității , despre rezultatele sistemului calității pentru analiza și îmbunătățirea serviciului , pentru analizele efectuate în scopul identificării tendințelor calității , pentru acțiunile corective și eficiența acestora , asupra calificărilor și instruirii personalului

Înregistrările calității ar trebui să fie :

-verificate ca fiind variabile

-ușor de regăsit

-păstrate pentru o perioadă dată

-protejate împotriva distrugerii și deteriorării

pe durata arhivării.

Se recomandă să se stabilească proceduri ale sistemului calității în scopul de a specifica condițiile de realizare pentru toate procesele aferente serviciului , inclusiv pentru principalele trei procese ( marketing , proiectare și prestări servicii ), care pot fi reprezentate în desfășurare printr-o buclă a calității serviciilor așa cum este ilustrată în figura 6.2

Este recomandat ca întreaga documentație să fie clară , datată și ușor de identificat, trebuie să fie stabilite metode pentru controlul organizației, pentru difuzarea și revizuirea documentului.

Aceste metode trebuie să asigure că documentele sunt :

aprobate de personalul autorizat

difuzate și disponibile în zonele unde este necesară informația

analizate pentru orice revizuire necesară

retrase când sunt perimate.

Bucla calității

Procedurile sistemului calității trebuie să fie elaborate pentru a stabili existențele de funcționare a tuturor proceselor necesare serviciilor , inclusiv cele 3 procese principale (marketing , proiectarea serviciului , prestarea serviciului ) ce fac parte din bucla calității,

Din punct de vedere al clientului , calitatea serviciului este direct influențată atât de aceste procese cât și de acțiunile consecutive reacției informaționale privind calitatea serviciului , pentru a contribui la ameliorarea acestuia prin :

-evaluarea de către furnizor a serviciului furnizat

-evaluarea de către client a serviciului primit

-audituri de calitate privind influențarea si eficiența tuturor elementelor sistemului calității.

Sistemul calității se aplică într-un mod caracteristic tuturor activităților legate de calitatea unui produs sau serviciu și interacționează cu acestea . Sistemul cuprinde toate fazele de la identificarea inițială până la satisfacerea finală a cerințelor și așteptărilor clientului.

Aceste faze și activități sunt reprezentate în figura 7.2 , și pot să includă următoarele :

marketingul și prospectarea pieței (1)

proiectarea , specificarea și dezvoltarea procesului (2)

procurarea (3)

planificarea și dezvoltarea proceselor (4) (1)

producția (5) (2)

inspecția , încrederea și experimentarea (6) (3)

ambalarea și depozitarea (7) (11)

vânzarea și distribuirea (8) (4)

montajul și exploatarea (9)

asistenta tehnică și mentenanța (10) (10)

scoaterea din uz (11) (5)

(9) (6)

(7)

(8)

Fig. 7.2 Bucla calității

Bucla calității (spirala calității ) este modelul conceptual al activităților interdependente care influențează calitatea unui produs sau serviciu în întreaga desfășurare a fazelor , începând cu identificarea necesităților până la evaluarea satisfacerii lor . Termenul corespunde doar unei viziuni didactice simplificatoare .

Discrepanța este faptul că spirala este o curbă plană , în spațiu avem de-a face cu ” elicea” (confuzia s-a regăsit cu ani în urma în definirea improprie , standardizată a acesteia ”burghiu spiralat ”)

Ciclul de activități menționate reîncepe , însă , de fiecare dată și se fundamentează pe o bază informațională superioară , ceea ce permite calității să se înscrie pe o spirală evolutivă , cunoscută în literatura de specialitate sub numele de ” spirala calității ” sau ”spirala progresului în calitate ” .

Spirala calității arată că îmbunătățirea continuă a calității este un proces obiectiv , determinat de procesele realizate de fiecare activitate , care contribuie la realizarea procesului sau prestării serviciului , în concordanță cu cerințele mereu crescânde ale beneficiarilor , de nivelul caracteristicilor unor produse / servicii similare , existente pe piață , de dorința producătorilor de a se impune cu noi produse sau servicii.

2.3.5 Interfața cu clienții

Conducerea trebuie să asigure realizarea unor relații între clienți și potențialul organizației prestatoare de servicii, acestea fiind foarte importante pentru calitatea serviciului perceput de către client. Conducerea poate influența această percepție prin crearea unor imagini corespunzătoare , bazate pe realitatea acțiunilor întreprinse pentru satisfacerea necesitaților. Imaginea creată de personalul de la toate nivelurile , are un efect esențial asupra relațiilor dintre organizația prestatoare de servicii și client.

În procesul de îmbunătățire al calității este foarte important contactul direct dintre personal și client.

Comunicarea cu clienții

Presupune atât ascultarea , cât și informarea acestora. Este foarte important să se acorde atenție dificultăților în comunicarea sau în relațiile cu clienții.

Comunicarea efectivă cu clienții implică :

descrierea serviciului a domeniului său , a disponibilității și termenelor sale de prestare

menționarea tarifului serviciului

explicarea relațiilor dintre serviciu , prestare si preț

explicația dată clienților asupra efectului oricăror probleme și dacă acestea apar , a modului în care vor fi rezolvate

asigurarea faptului că acești clienți sunt considerați de contribuția pe care o pot aduce la calitatea serviciului

prevederea unor mijloace adecvate și ușor accesibile pentru o comunicare efectivă

determinarea relației dintre serviciul oferit și necesitățile reale ale clientului.

Perceperea de către clienți a serviciului este obținută de multe ori prin comunicarea cu personalul și facilitățile organizației , trebuie alocate niște resurse adecvate.

2.4 Elemente operaționale ale sistemului calității

Procesul de marketing.

Una din responsabilitățile marketing-ului este de a determina și suscita necesitatea și crearea pentru un serviciu. Realizarea unor proceduri prin care să fie stabilit modul de planificare și implementare referitor la piață .

Elementele asociate calității în marketing ar trebui să cuprindă:

stabilirea necesităților și așteptărilor clientului cu privire la serviciul oferit (de exemplu : gusturile consumatorului , clasa serviciului , fiabilitatea scontată , disponibilitatea , așteptările sau preferințele neexprimate ale clienților

servicii complementare

activitățile și realizările concurenței

analiza legislației (de exemplu cu privire la sănătate , securitate si mediu ) și a standardelor și reglementărilor naționale și internaționale corespunzătoare

studiul și analiza cerințelor clienților, a datelor referitoare la serviciu și a informațiilor referitoare la contract care au fost colectate se recomandă ca sintezele relevate ale datelor studiate să fie comunicate personalului de proiectare și de prestare a serviciului

consultarea tuturor funcțiilor implicate ale organizației prestatoare de servicii pentru a confirma angajamentul și capabilitatea lor de a satisface cerințele referitoare la calitatea serviciului

o cercetare continua pentru a examina evoluția necesităților pieței , tehnologiile noi și impactul concurenței

aplicarea contractului calității

Obligațiile furnizorului fată de clienți pot fi exprimate într-un mod explicit sau implicit între organizația prestatoare de servicii și clienții săi .Obligațiile explicite ale furnizorului cum ar fi garanțiile ar trebui să fie documentate în scris – se recomandă ca înainte de publicare aceste obligații să fie analizate din punct de vedere al conformității cu :

-documentația referitoare la calitate

-capacitatea furnizorului

-condițiile de reglementare și legale relevate

Toate aceste obligații ar trebui să fie explicate în specificația preliminară a serviciului. Atunci când obligațiile furnizorului sunt îndeplinite în mod formal (scris) este foarte importantă legătura efectivă cu clienții.

Specificația preliminară a serviciului

După ce s-a luat decizia de a oferi un serviciu , rezultatele cercetării și analizei pieței precum și obligațiile convenite ale furnizorului ar trebui incluse într-o specificație preliminară a serviciului. Aceasta reprezintă o definire a necesităților clientului și posibilitățile corespunzătoare ale organizației prestatoare de servicii sub forma unui ansamblu de condiții și instrucțiuni care constituie baza pentru proiectarea unui serviciu.

Conducerea unui serviciu

Înainte de dezvoltarea unui serviciu , conducerea ar trebui să stabilească proceduri pentru planificarea organizației și implementarea lansării serviciului și atunci când este cazul pentru eventuala retragere a acestuia. Conducerii trebuie să îi revină responsabilitatea de a se asigura că toate resursele , facilitățile și mijloacele tehnice de susținere necesare pentru fiecare proces care contribuie la lansarea serviciului sunt disponibile la termenele planificate. Planificarea realizată de conducere trebuie să includă responsabilitatea de a se asigura că atât condițiile referitoare la serviciu , cât și condițiile referitoare la prestarea serviciului conțin prevederi explicite pentru aspectele de securitate , răspunderi juridice posibile și mijloace corespunzătoare de minimizare a riscurilor pentru personal , clienți si mediu.

Orice publicitate a unui serviciu trebuie să reflecte specificația referitoare la serviciu și să ia în considerare modul în care clientul percepe calitatea serviciului prestat.

Funcția de marketing ar trebui să identifice riscurile cu privire la răspunderea juridică si implicațiile financiare rezultate din declarațiile exagerate sau nejustificate referitoare la un serviciu.

Procesul de proiectare

Procesul de proiectare a unui serviciu implică și transpunerea specificației preliminară a serviciului în specificația referitoare la serviciu , la prestarea și contractul acestuia reflectând totodată opțiunile organizației ( de exemplu obiective , politici si costuri ).

Specificația referitoare la serviciu , definește serviciul care urmează a fi prestat în timp ca specificația referitoare la prestarea serviciului definește mijloacele și metodele utilizate pentru testarea serviciului. Specificația referitoare la controlul calității definește procedurile pentru evaluarea și controlul caracteristicilor serviciului și ale prestării acestuia.

Elaborarea acestor trei specificații practic se face printr-o interacțiune între toate părțile implicate. Un mijloc de descriere a tuturor activităților , relațiilor și a interdependențelor îl reprezintă diagramele de flux : Cine ? Ce ? Cum?

Metoda diagramei de flux este un mijloc de descriere a tuturor activităților , relațiilor și interdependențelor.

Conducerea ar trebui să asigure responsabilitățile pentru proiectarea serviciului, sunt conștienți de propriile responsabilități pentru realizarea calității serviciului . Prevenirea defectelor în acest stadiu este mai puțin costisitoare decât proiectarea lor în timpul prestării serviciului.

Responsabilitățile proiectării ar trebui să includă :

-planificarea

-evaluarea

-validarea

-menținerea

-controlul specificațiilor referitoare la serviciu , la prestarea lui si la controlul lui.

Specificația produselor și serviciilor care urmează să fie procurate pentru procesul de prestare a serviciului

-efectuarea analizelor proiectării pentru fiecare fază a proiectării serviciului

-actualizarea atunci când este necesar a specificațiilor referitor la serviciu , la prestarea serviciului și la controlul calității ca urmare a feed-back-ului sau a altor stimuli externi.

În timpul elaborării specificațiilor referitoare la serviciu , la prestarea serviciului și la controlul calității este important:

-să se previzioneze fluctuațiile cererii de serviciu

-să se efectueze o analiză pentru a anticipa efectele defectărilor posibile , sistematice sau aliatoare , precum și aspectele privind defectările serviciului survenite după controlul efectuat de furnizor

-să se elaboreze pentru serviciu planuri referitoare la situații neprevăzute.

Specificația referitoare la prestarea serviciului ar trebui să cuprindă procedurile pentru prestarea serviciului care descriu metodele ce urmează să fie utilizate în procesul de prestare incluzând:

o descriere clară a caracteristicilor aferente prestării serviciului , care influențează direct realizarea serviciului

un criteriu de acceptare pentru fiecare caracteristică aferentă prestării serviciului

condițiile referitoare la resurse , detailând tipul și cantitatea de echipamente și facilități necesare pentru satisfacerea specificației referitoare la serviciu

numărul și calificarea personalului necesar

încrederea în subcontractanți pentru produsele și serviciile achiziționate.

Specificația referitoare la prestarea serviciului ar trebui să ia în considerare obiectivele , politicile și posibilitățile organizației prestatoare de servicii , precum și orice condiții referitoare la sănătate , securitate , mediu sau alte condiții legale.

Proiectarea procesului de prestare a serviciului poate fi realizat corespunzător prin divizarea procesului în faze de lucru distincte , susținute de proceduri care descriu activitățile aferente fiecărei faze.

O atenție specială ar trebui acordată interfețelor dintre fazele de lucru distincte.

Exemple de faze de lucru aferente serviciilor sunt :

furnizarea de informații referitoare la serviciile oferite clienților

prelucrarea comenzilor

stabilirea de măsuri cu privire la servicii și prestarea serviciului

facturarea și încasarea prețului serviciului

Calitatea în aprovizionare

Este bine să fie practicată aceeași rigurozitate ca și pentru serviciile externe trebuie să existe niște relații între întreprinderile prestatoare de servicii și clienții colaboratori în aprovizionarea care poate duce la îmbunătățirea calității .Astfel litigiile eventuale ar putea fi rezolvate rapid.

Condițiile referitoare la aprovizionare ar trebui să includă:

comenzile de aprovizionare sub forma de descrieri sau specificații

selectarea subcontractanților calificați

acordul asupra condițiilor referitoare la calitate si asigurarea calității

acordul asupra metodelor de asigurare a calității si de verificare

controlul produselor si serviciilor intrate

înregistrările calității pentru produse si serviciile intrate.

La selectarea unui subcontractant ar trebui să se ia în considerare: -examinarea și evaluarea la fata locului a capabilității subcontractantului sau a elementelor sistemului calității necesare pentru asigurarea calității

-evaluarea eșantioanelor provenite de la subcontractant în cazul unor produse

-experiența anterioară cu subcontractanții selectați și cu subcontractanții similari

-rezultatele încercărilor pentru subcontractanți similari

-experiența altor utilizatori

Echipamentele care sunt puse la dispoziție de către client pentru servicii.

Daca sunt echipamente puse la dispoziție de către furnizor trebuie să se asigure ca este corespunzător destinației dacă este cazul ( exemplu : firma care închiriază mașini cu instrucțiuni de utilizare dacă este nevoie ). În cazul invers când clientul pune echipamentul la dispoziție , furnizorul trebuie să le ia în primire și răspunde de ele (exemplu: o întreprindere furnizoare de personal calificat in servicii )

Controlul calității ar trebui conceput ca parte integrantă a proceselor aferente serviciului : marketing , proiectare , prestare.

Specificația elaborată pentru controlul calității ar trebui să permită controlul efectiv al fiecărui proces aferent serviciului pentru a se asigura că serviciul respectă în permanență specificația referitoare la serviciu și satisface clientul.

Proiectarea controlului calității implică:

identificarea pentru fiecare proces a activităților – cheia care are o influență semnificativa asupra serviciului specificat

analiza activităților – cheie pentru a selecta acele caracteristici prin a căror măsurare și control se va asigura calitatea serviciului

definirea metodelor de evaluare a caracteristicilor selectate

stabilirea mijloacelor pentru influențarea sau pentru ținerea sub control a caracteristicilor în limitele specificate.

Analiza proiectării

La sfârșitul fiecărei faze de proiectare a unui serviciu ar trebui efectuată o analiză formală , documentată a rezultatelor proiectării în raport cu specificația preliminară a serviciului. La sfârșitul fiecărei faze , rezultatul activității de proiectare ar trebui analizat pentru a se constata dacă este compatibil cu condițiile și le poate satisface pentru :

elementele din specificația referitoare la serviciu cu privire la necesitățile și satisfacerea clientului

elemente din specificația referitoare la prestarea serviciului cu privire la condițiile aferente serviciului

elemente din specificația referitoare la controlul calității cu privire la controlul proceselor aferente serviciului.

Aceste analize trebuie să cuprindă persoane din diverse zone ale organizației , ale tuturor punctelor care pot să influențeze calitatea serviciilor.

Înainte de prima prestare a unui serviciu ar trebui analizate în vederea confirmării următoarele :

serviciul este compatibil cu cerințele clientului

procesul de prestare a serviciului este complet

resursele , în particular materialele și personalul sunt disponibile pentru satisfacerea obligațiilor permanente serviciului

informațiile despre utilizarea serviciului sunt puse la dispoziția clientului

Se recomanda ca revalidarea să fie o activitate planificată și documentată și să ia în considerare experiența la zi în domeniu.

Controlul modificărilor proiectului

Specificațiile referitoare la prestarea serviciului și controlul calității reprezintă documentele fundamentale de referință pentru serviciu și se recomandă să nu fie modificate fără un motiv și o analiză.

Obiectul controlului referitor la modificările proiectului este să documenteze și să administreze modificările de condiții și de proceduri după ce specificațiile inițiale au fost autorizate și implementate.

Se recomandă ca prin acest control să se asigure că :

necesitatea modificării este identificata , verificată și transmisă pentru analiza și reproiectarea părții afectate din serviciu

modificările specificațiilor sunt în mod adecvat planificate , documentate , aprobate , implementate și înregistrate

reprezentanții tuturor funcțiilor afectate de o modificare participă la definirea acesteia și o aprobă

clienții sunt informați atunci când modificările proiectului vor afecta caracteristicile și realizarea serviciului.

Procesul de prestare a serviciului

Prestarea unui serviciu către client presupune :

respectarea specificației stabilite referitoare la prestarea serviciului

monitorizarea respectării specificației referitoare la serviciu

reglarea procesului atunci când apar abateri

Evaluarea calității serviciului de către client reprezintă măsura finală a calității unui serviciu. Reacția clientului poate fi imediată sau poate fi întârziata și retroactivă .Evaluarea de către client a serviciului prestat este adesea numai o evaluare subiectivă. Deseori , clienții nemulțumiți încetează sa utilizeze sau să achiziționeze servicii , fără a transmite o notificare care ar permite să fie întreprinse acțiunii corective. Încrederea numai în reclamațiile clientului , ca o măsura a satisfacției acestuia , poate conduce la concluzii care induc în eroare.

Evaluarea de către client ar trebui comparată cu propria percepție și evaluarea de către furnizor în scopul de a aprecia compatibilitatea dintre cele doua măsuri ale calități precum și orice necesitate de acțiuni adecvate pentru îmbunătățirea calității serviciului.

2.5. Analiza și îmbunătățirea realizării serviciului

Analiza și îmbunătățirea realizării serviciului trebuie să fie o ocupare permanentă , să se efectueze o evaluare continuă a desfășurării proceselor de prestare a serviciilor, pentru a identifica și urmări în mod activ posibilitățile de îmbunătățire a calității serviciilor. Conducerea trebuie să stabilească și să mențină un sistem de informare pentru culegerea și difuzarea datelor provenite de la toate sursele relevante , in scopul de a implementa astfel de evaluări.

Culegerea si analiza datelor

Datele vor fi obținute din măsurări ale prestării serviciului prin

evaluări de către furnizor

evaluări de către client

audituri ale calității

Pentru a fi eficace și eficiente culegerea și analiza datelor este necesara să constituie operații efectuate cu un scop bine determinat în mod ordonat și planificat și să nu fie lăsate sau efectuate la întâmplare.

Identificarea erorilor sistematice , a cauzei lor și prevenirea acestora ar trebui să fie un obiectiv fundamental al analizei datelor. Cauza principală a erorii nu este întotdeauna evidentă , dar ar trebui cauzată. Aceasta include posibilitatea de eroare umană , care rareori este generată în mod întâmplător , de mai multe ori existând o cauza profundă.

Îmbunătățirea calității serviciului

Se recomandă să existe un program pentru îmbunătățirea continuă a calității serviciului și a eficienței întregii prestări a serviciului , incluzând un efort pentru identificarea :

caracteristici care , dacă este îmbunătățită va aduce cel mai mare beneficiu atât clientului cât și organizației prestatoare de servicii

oricăror necesități în schimbare ale pieței de natură să influențeze clasa serviciului care urmează a fi prestat

posibilități de reducere a costului , menținând și îmbunătățați-ne în același timp calitatea serviciului prestat (figura 9.2 ).

Fig. 9.2 Măsurarea calității

Activitățile de îmbunătățire a calității serviciului ar trebui să fie dedicate necesității de îmbunătățire atât pe termen scurt cât si pe termen lung și să includă :

identificarea datelor relevante pentru a fi culese

analiza datelor și acordarea priorității acelor activități care au impactul cel mai nefavorabil asupra calității serviciului

feed-back-ul rezultatelor analizei către conducerea operativă , cu recomandări de îmbunătățire imediată a calității serviciului

raportarea periodică către conducerea superioară , destinată analizei efectuate de conducere asupra recomandărilor de îmbunătățire a calității pe termen lung.

Membrii diferitelor compartimente ale organizației prestatoare de servicii care lucrează împreună pot fi capabili să furnizeze idei fluctuase ce ar putea fi orientate către îmbunătățirea calității și reducerea costurilor .

Conducerea ar trebui să încurajeze personalul la toate nivelurile , să contribuie la programele de îmbunătățire a calității cu recunoașterea efortului și a participării acestuia.