Managementul Serviciilor de Transport Public Local In Municipiul Ploiesti

MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE. STUDIU DE CAZ: ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONARE SERVICIILOR DE TRANSPORT PUBLIC ÎN MUNICIPIUL PLOIEȘTI

CUPRINS

INTRODUCERE

SECȚIUNEA 1. MANAGEMENTUL PUBLIC – CONCEPT, CARACTERISTICI ȘI TENDINȚE

1.1.Conceptul de management

1.2. Conceptul de management public

1.2.1. Caracteristicile managementului public

1.2.2. Tendințe ale managementului public

1.3. Abordări ale managementului public

1.4.Funcțiile managementului în administrația publică

SECȚIUNEA 2. GESTIONAREA SERVICIILOR PUBLICE. MODALITĂȚI DE GESTIONARE

3.1. Gestionarea serviciilor publice

3.2. Modalități de gestionare a serviciilor publice

3.2.1. Concesionarea serviciilor publice

3.2.2. Asociere în participațiune

3.2.3. Serviciul public în regie proprie

3.2.4.Serviciul public regim de franchising

3.2.5 Serviciul public în locațiile de gestiune

3.2.6 Gestiunea delegată unilateral a serviciilor publice

3.3 Instrumente moderne de management a serviciilor publice

3.3.1. Instrumente de finalizare

3.3.2. Instrumente de control

3.3.3. Instrumente de antrenare

SECȚIUNEA 3. MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE TRANSPORT PUBLIC LOCAL ÎN MUNICIPIUL PLOIEȘTI

3.1. Cadrul legal de funcționare și viziunea firmei

3.2. Obiectul de activitate al Regiei Autonome de Transporturi Ploiești

3.3. Patrimoniul

3.4. Administrarea și organigrama Regiei

3.5. Activitatea managementului Resurselor Umane

3.6. Activitatea de exploatare și siguranța circulației

3.7. Reclamații, sesizări, propuneri – calitatea serviciilor

3.8. Indicatorii economico financiari ai firmei în anul 2012 comparativ cu anii 2010 și 2011

Bibliografie

INTRODUCERE

Noțiunea de serviciu public este foarte discutată de către teoreticieni, practicieni, prestatori și beneficiari. Întrebări de genul Când a apărut?, Ce cuprinde exact?, La ce se referă?, Care îi sunt limitele?, au reprezentat pilonii a numeroase dezbateri controversate, în strânsă legătură cu teme precum „bun comun”, „interes general”, „utilitate publică”, „grup social”, „dezvoltare generală și locală”, teme inerente unei dezbateri asupra organizării societăților moderne.

Nevoile omului sunt numeroase și variate și se amplifică în funcție de nivelul de dezvoltare al unei societăți și de gradul de cultură al fiecăreia. De aceea, dezvoltarea serviciilor publice și diversificarea acestora au fost favorizate de progresul general al societății care a determinat noi trebuințe pentru populație, trebuințe pe care puterea publică a fost tentată să le satisfacă din motive de interes general. În numele interesului general statul intervine pentru a asigura satisfacerea unor nevoi prin prestarea directă a unor servicii publice foarte importante sau deficitare sau intervine pentru a stimula și susține sectorul privat. Din aceste motive, interesul general, interesul public sau binele comun pot avea înțeles diferit de la un stat la altul sau chiar în cadrul aceluiași stat, de la o etapă la alta de dezvoltare. Serviciile publice s-au diversificat și extins în toate domeniile vieții sociale, cu toate că au fost supuse unor constrângeri majore, îndeosebi prin aplicarea principiului libertății comerțului și industriei.

Extinderea sferei serviciilor publice a fost impusă de incapacitatea de funcționare a mecanismelor de reglare economică și socială, creându-se astfel un mit al statului capabil să răspundă la toate întrebările. Acest fapt a condus la solicitări de creștere a intervenționismului și la crearea de noi servicii publice. În acest context, statul nu mai este doar un arbitru, ci și un gestionar al anumitor activități sociale. Elaborarea unor norme este completată cu prestații din cele mai diverse care urmăresc să răspundă anumitor nevoi ale societății, nevoi considerate de puterea politică a fi de interes general.

Intervenția statului prin servicii publice a fost justificată fie pentru a garanta accesul la acestea (electricitate, educație), fie pentru a înlătura un monopol privat (telegraf), fie pentru a realiza infrastructuri colective (căi ferate, distribuție de apă și electricitate) sau pentru a gestiona activități nerentabile precum transportul public și colectarea deșeurilor.

Ideea de serviciu public răspunde faptului că anumite activități sociale trebuie, în funcție de natura obiectivelor și intereselor urmărite, să iasă de sub regulile pieței și ale căutării profitului pentru a fi gestionate după criterii specifice. Astfel, se facilitează accesul tuturor la anumite bunuri și servicii și se aduce o contribuție importantă la echilibrul și coeziunea economică, socială și culturală a societății.

Serviciul public – în accepțiunea modernă a termenului – a apărut la începutul secolului XX, sub influența juriștilor, ca bază a fondării dreptului public. Treptat, noțiunea s-a îmbogățit cu alte semnificații, intrând în sfera de analiză a economiștilor, sociologilor, ecologiștilor etc.

Serviciul public, așa cum a fost definit de către juriști în urmă cu mai bine de un secol, cuprinde trei elemente specifice:

1) satisfacerea nevoilor cu caracter public;

2) o activitate concretă căreia i se aplică un regim juridic derogatoriu de la dreptul comun: regimul serviciului public inspirat din trei principii (egalitate, continuitate, mutabilitate), activitate adesea protejată prin monopol;

3) existența unui organism care îl pune în aplicare.

Conturarea noțiunii clasice a serviciului public a avut numeroase consecințe: a marcat distincția dintre public și privat, a transformat imaginea statului care se legitimează mai ales prin prestațiile pe care le asigură definirea sistemului de legitimare a agenților publici și a sectorului public.

După anii ’70, criza serviciului public a dus la redefinirea acestuia și a principiilor de organizare. Noul context a fost marcat de o critică ideologică (ineficacitatea gestiunii publice) și de noi constrângeri (precum concurența accentuată), presiuni exterioare care puneau în discuție regimul serviciului public și generau insatisfacții în rândul utilizatorilor. În aceste condiții a avut loc un proces de adaptare care urmărea deopotrivă îmbunătățirea sistemului de relații (furnizori, parteneri, clienți sau utilizatori) și creșterea performanțelor serviciilor publice.

În ultimii treizeci de ani reforma serviciilor publice a constituit o preocupare importantă pentru guvernanți, parteneri sociali și organisme internaționale. Această reformă este legată de redefinirea rolului statului în contextul mondializării și liberalizării și constituie un răspuns la criticile privind eficacitatea și eficiența serviciilor publice. În toate procesele de reformă a serviciilor publice regăsim într-o formă sau alta descentralizarea și privatizarea.

Astfel, a determina administrația să fie mai orientată spre cetățean a devenit aspectul central al schimbărilor produse și, totodată, calea ce trebuia urmată pentru ca aceasta să fie pregnant orientată spre performanță. Desigur, o astfel de orientare s-a axat în egală măsură prin creșterea gradului de receptivitate în sectorul public și stabilirea unor standarde ale serviciilor publice, cu scopul transformării serviciilor din „bunuri recomandate“ în „bunuri experimentate“ și apoi în „bunuri căutate“.

Serviciile publice trebuie să ofere o varietate largă de servicii către comunitate. Sunt necesare îmbunătățiri radicale pentru prestarea acestor servicii. Calitatea și viteza de prestare a serviciilor sunt cruciale; politețea și eficiența trebuie să fie simultane.

Existența fiecărui individ este influențată zilnic de serviciile publice, dezvoltarea acestora afectând direct nivelul de trai prin gradul de satisfacere al unor nevoi recunoscute de colectivitate ca fiind de interes general și a căror realizare nu este la îndemâna inițiativei private, nevoi care pot viza garantarea drepturilor și libertăților fundamentale.

Din această perspectivă, statul este responsabil de conturarea cadrului care să asigure dezvoltarea serviciilor publice, implicit cele ale colectivităților locale, cele mai apropiate de fiecare individ. În construcția administrativă statală, colectivitățile locale sunt cele care pot asigura cu adevărat libertatea indivizilor pentru că, așa cum aprecia Alexis de Toqueville, „În comună rezidă forța popoarelor libere. Instituțiile comunale sunt pentru libertate ceea ce școlile primare sunt pentru știință; ele o pun la îndemâna poporului; ele o fac să deprindă gustul vieții pașnice și o obișnuiesc să se deservească de ea”.

SECȚIUNEA 1. MANAGEMENTUL PUBLIC – CONCEPT, CARACTERISTICI ȘI TENDINȚE

1.1.Conceptul de management

Încă de când a apărut, definiția managementului a suferit numeroase modificări cu scopul de a se ajunge la o definiție acceptată de toți autorii. În literatura de specialitate pot fi întâlnite numeroase definiții, cu mici diferențe de la un autor la altul.

Din punct de vedere istoric, managementul s-a individualizat ca o artă, dar pe măsura acumulării experienței și a apariției unor noi concepte și teorii, managementul a căpătat caracteristicile unei științe.

Etimologic, termenul de management provine din latinescul „manuss” cu înțelesul de „mână”, fiind o substantivizare a verbului „maneggiare”, sinonim cu verbul „to manage”, care se traduc prin: „a dirija”, „a conduce”, „a coordona” grupuri de oameni.

Complexitatea semantică a termenului i-a determinat pe specialiști să-i atribuie mai multe sensuri, și anume:

a) managementul constituie o știință, un ansamblu organizat de concepte, principii, metode și tehnici prin care sunt analizate și explicate, în mod sistematic, fenomenele și procesele care se produc în conducerea organizațiilor;

b) managementul este o activitate practică, componentă a diviziunii sociale a muncii, în afara căreia este de neconceput dezvoltarea oricărei organizații;

c) managementul reprezintă de asemenea o artă, care constă în măiestria managerului de a aplica, la realitățile diferitelor situații, cu rezultate bune, în condiții de eficiență, cunoștințele științifice.

Managementul ca proces

Acesta urmărește atingerea unor obiective utilizând resurse: oameni, materiale, spații, timp. Resursele sunt considerate input-uri în proces, iar obiectivele output-uri, succesul unei bune conduceri fiind dat de raportul dintre ieșiri și intrări, care indică productivitatea organizații.

Managementul ca disciplină

Este un domeniu al științei cu principii, concepte și teorii proprii, iar scopul său este ca acestea să fie învățate și înțelese pentru a fi aplicate cu succes. Arta conducătorului înseamnă priceperea de a transpune această teorie în practică.

Managementul ca personal

Termenul face referire la oamenii care, în diferite colective, sunt responsabili de coordonarea și conducerea organizației. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel ierarhic al organizației.

Managementul ca mijloc de a face carieră

Managementul aplicat aduce un profit substanțial organizației ,ca atare, persoanele implicate în acest proces au posibilitatea să-și arate calitățile și să urce treptele ierarhice, chiar până în vârful piramidei. „ Procesul de management” presupune ca una sau mai multe persoane să coordoneze activitatea altor persoane, pentru a obține rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoană care acționează singură.

Managerul este persoana a cărei activități principale sunt o parte a procesului de conducere. El planifică și ia decizii, organizează, conduce și controlează resursele umane, financiare, fizice și informaționale. El se confruntă cu o varietate extraordinară de situații, muncind chiar și 60ore/săptămână.

După Theodore Roosevelt, „Cel mai bun șef este acela care are perspicacitatea de a-ți alege oameni capabili să lucreze pentru el și atâta stăpânire de sine încât să nu se amestece în treaba lor când lucrează”

Se disting trei nivele de conducere: conducerea de nivel superior (top management), conducerea de nivel mediu (middle management) și conducerea de nivel inferior (low management).

Celor trei nivele de conducere le corespund riceperea de a transpune această teorie în practică.

Managementul ca personal

Termenul face referire la oamenii care, în diferite colective, sunt responsabili de coordonarea și conducerea organizației. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel ierarhic al organizației.

Managementul ca mijloc de a face carieră

Managementul aplicat aduce un profit substanțial organizației ,ca atare, persoanele implicate în acest proces au posibilitatea să-și arate calitățile și să urce treptele ierarhice, chiar până în vârful piramidei. „ Procesul de management” presupune ca una sau mai multe persoane să coordoneze activitatea altor persoane, pentru a obține rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoană care acționează singură.

Managerul este persoana a cărei activități principale sunt o parte a procesului de conducere. El planifică și ia decizii, organizează, conduce și controlează resursele umane, financiare, fizice și informaționale. El se confruntă cu o varietate extraordinară de situații, muncind chiar și 60ore/săptămână.

După Theodore Roosevelt, „Cel mai bun șef este acela care are perspicacitatea de a-ți alege oameni capabili să lucreze pentru el și atâta stăpânire de sine încât să nu se amestece în treaba lor când lucrează”

Se disting trei nivele de conducere: conducerea de nivel superior (top management), conducerea de nivel mediu (middle management) și conducerea de nivel inferior (low management).

Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri:

managerii din vârf: sunt constituiți dintr-un grup relativ mic de persoane care controlează organizația;

managerii de la nivelul mediu: sunt un grup mai mare care include conducătorii de fabrici, secții, divizii, etc;

managerii la nivel inferior: care pot constitui un grup mai mare sau mai mic.

„Globalizarea afacerilor duce după sine o seamă de provocări pentru manageri. Disciplina fiscală, standardizarea procedurilor și extinderea activităților în tot mai multe țări, silește companiile să găsească rapid soluții pentru probleme complexe.

Abilitățile managerului

Calitatea reprezintă abilitatea de a îndeplini, în mod eficient și eficace, o anumită activitate. Cele mai importante dintre calitățile unui manager sunt:

Calitatea tehnică reprezintă abilitatea de a folosi cunoștințele, tehnicile și resursele disponibile în vederea realizării cu succes a muncii. Calitățile tehnice, de executant, în domeniu, nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiați, pe verticală, de locul transformărilor tehnice.

Calitatea analitică presupune utilizarea abordărilor științifice și tehnice în rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie să identifice factorii cheie și să înțeleagă relațiile de interdependență dintre ei, să aibă capacitatea de a diagnostica și evalua.

Calitatea de luare a deciziei. Toți managerii trebuie să ia decizii, să aleagă din mai multe variante pe aceea care să ducă la o eficiență maximă.

Calitatea „computerială”. Managerii care dispun de această calitate au înțeles și știu să folosească computerul și software-ul necesar muncii pe care o desfășoară. Lucrând rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutând decidentul să-și micșoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a comunica cu ei, de a-i înțelege, este deosebit de importantă pentru un manager. Această calitate este necesară la orice nivel al managementului, o relație onestă fiind absolut necesară între salariați și conducători.

Calitatea de comunicare. Pentru obținerea performanței managerul trebuie să găsească cele mai bune căi de comunicare cu alții, astfel încât să fie înțeles și ascultat.

Calitatea conceptuală constă în abilitatea de a vedea organizația în toată complexitatea sa, în a sesiza care părți din organizație sunt în strânsă legătură și contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administrație combină calitatea analitică cu cea conceptuală în planificarea pe termen lung pe care o fac.

Karl Albrecht a spus despre manager, că „cea mai importantă abilitate de supraviețuire a managerului de azi este cea legată de relațiile umane, abilitatea de a înțelege comportamentul uman și de a-l trata în mod inteligent”.

Știința managementului a fost îmbogățită în mod continuu prin aportul școlii relațiilor umane, mișcării cantitative, școlii sistemelor sociale, școlii neoclasice și al mișcării sistematice, procesul fiind și astăzi de mare actualitate.

„ Se poate aprecia că, în prezent, în domeniul managementului s-a constituit un sistem teoretic și metodologic-aplicativ coerent, ce cuprinde concepte, principii, metode și tehnici bine articulate, care constituie pionii cadrului structural al unei adevărate metaștiințe a gândirii și practicii manageriale… ”

Există unii autori care consideră că managementului modern îi sunt caracteristice unele orientări cum ar fi:

a) viziunea globală : este determinată de mișcarea sistemelor, problemele manageriale trebuind abordate din două planuri care se interferează, și anume:

în interiorul organizației privită ca sistem;

între organizație și mediul extern.

b) interdisciplinaritatea reprezintă terenul de absorbție și integrare a unor elemente noi, aparținând altor științe, adaptate și utilizate în funcție de nevoile specifice ale conducerii organizațiilor socio-economice, administrative etc.;

c) accentuarea caracterului previzional, fiind de neconceput evoluția oricărei organizații fără o strategie bine definită, cu prefigurarea obiectivelor de atins, în funcție de care să se stabilească toate elementele manageriale care să permită dezvoltarea preconizată;

d) creșterea dinamismului managerial, condiție impusă de dinamismul mediului extern al organizațiilor;

e) profesionalizarea funcției de manager. Realismul acestei cerințe este evidențiat de faptul că au proliferat în învățământul superior facultățile de management, precum și de numeroasele reuniuni care se organizează cu acest specific;

f) universalitatea managementului. În ultimele decenii au apărut noi și noi ramuri ale managementului, astăzi vorbindu-se în mod frecvent despre managementul agrar, managementul bancar, managementul financiar, în domeniul asigurărilor, a educației, dar și despre managementul dezvoltării locale, managementul public, managementul serviciilor publice etc.

1.2. Conceptul de management public

În ultimele decenii ale secolului al XX-lea s-a realizat un transfer continuu de concepte, principii, metode, tehnici și instrumente manageriale din sectorul privat spre sectorul public, context în care știința managementului a cunoscut un proces de atomizare. Având în vedere creșterea rolului pe care îl joacă administrațiile centrale și locale în gestionarea intereselor cetățenești, a prins contur o nouă ramură a managementului, și anume managementul public.

„ Oamenii politici, doctrinarii în drept și economie și funcționarii din administrație consideră reforma administrației publice ca fiind un proces continuu determinat de condițiile globale în permanentă schimbare și de criza financiară care afectează lumea contemporană”

Administrațiile sunt obligate să se modernizeze astfel încât structurile, instrumentele și funcționarii publici care își desfășoară activitatea în administrația publică să fie în măsură să rezolve problemele statului dar și pe cele ale societății civile, ale colectivităților locale. Managementul public central, nu se poate rezuma doar la gestionarea resurselor, ci trebuie să aibă în vedere decalajul tot mai mare dintre resursele avute la dispoziție și resursele necesare pentru acoperirea volumului de sarcini publice.

Calitatea procesului de management din instituțiile publice este influențată în mod direct de nivelul de pregătire generală și managerială a funcționarilor publici, iar managementul public contribuie decisiv la aceasta.

Astăzi, în literatura de specialitate, conceptele de administrație publică, guvernare și management public sunt tot mai frecvent utilizate, chiar dacă semnificația lor este puțin diferită de la o țară la alta. Independent de aceste diferențieri în plan teoretic, majoritatea specialiștilor consideră că managementului public îi revine un rol determinant în evoluția ascendentă a organizațiilor publice.

În literatura de specialitate se apreciază că managementul public oferă metode și tehnici pentru perfecționarea continuă a proceselor de management din instituțiile publice și a stilului de management al funcționarilor publici.

Managementul public este abordat în sens dublu, astfel:

– în sens larg, atunci când se are în vedere activitatea autorităților publice din sfera celor trei puteri dintr-un stat (legislativă, executivă, judecătorească), incluzând întregul sector public;

– în sens restrâns, când managementul public va viza exclusiv organizarea și funcționarea eficientă a sistemului administrației publice.

Deoarece în administrația publică este valabilă aserțiunea după care managementul joacă rolul hotărâtor este util să se descifreze câteva din caracteristicile acestuia în domeniul administrației publice, după cum urmează:

– prima caracteristică a managementului o reprezintă dimensiunea complexă a actelor de conducere, care trebuie, în mod necesar, să armonizeze eficient elementele economice, sociale, administrative, ecologice și politice. În această situație, managerii sunt obligați să aibă constituite baze de date puternice care să ofere posibilitatea nu numai a furnizării informațiilor, cât și a agregării acestora, în raport cu obiectivele urmărite a se realiza;

– caracterul accentuat normativ al acțiunilor întreprinse în cadrul administrației publice lasă uneori marje reduse de mișcare a conducătorilor, ceea ce presupune:

● o interpretare foarte corectă a extensiei normative;

● o inițiativă deosebit de amplă și fundamentată în cadrul marjei pe care normativitatea o lasă la intervenția managerilor.

– impactul foarte mare al opțiunilor manageriale asupra populației creează necesitatea fundamentării foarte atente a deciziilor și manifestarea unui profesionalism ridicat;

– dificultatea definirii priorităților creată, pe de o parte de stadiul la care se află diferitele rezolvări ale unor probleme stringente, și pe de altă parte de diversitatea punctelor de vedere referitoare la abordarea și rezolvarea acestora, cerute de cetățeni, de funcționarea eficientă a diferitelor subsisteme.

Managementul public este o disciplină specializată care studiază procesele și relațiile de management stabilite în cadrul și în afara organizațiilor publice, în vederea formulării de concepte și legități care să asigure funcționarea eficace a acestora, în regim de putere publică și pentru satisfacerea interesului general, prin prestarea de servicii publice.

1.2.1. Caracteristicile managementului public

Managementului public îi sunt specifice o serie de caractere care îi conferă individualitate și în același timp ne ajută să-i determinăm și înțelegem conținutul său.

În literatura de specialitate au fost evidențiate următoarele caracteristici ale managementului public: caracterul politic, caracterul integrator, caracterul complex, caracterul de diversitate și caracterul de sinteză.

Figura nr.1.2. Caracteristicile managementului public

Sursa: I. Nicola – Managementul Serviciilor Publice Locale, Editura All Beck, București, 2003, p.17.

Caracterul politic

Managementul public se află sub influența factorului politic, realitatea atestată de modul de constituire al autorităților care formează sistemul administrației publice de atribuțiile pe care le exercită aceste autorități. În plan local și regional autoritățile administrației publice (consiliile locale, județene și primării) se aleg în mod democratic, pe baza propunerilor formulate de partidele politice.

Programul de guvernare, după ce este primit girul Parlamentului, este un act eminamente politic, în baza căruia Guvernul își va orienta managementul public.

Întrucât managementul public se realizează în plan central de către Guvern, iar în plan local de către consiliile locale, consiliile județene și primari, este de necontestat caracterul politic al acestuia.

Caracterul integrator

Managementul public studiază procesele și relațiile de management care se formează în cadrul administrației publice, în scopul de a identifica soluțiile de perfecționare și raționalizare a sistemului administrativ.

Acest caracter este complementar celui de interdisciplinaritate, managementul public constituindu-se în terenul de integrare a elementelor de noutate furnizate de alte științe precum: informatica, sociologia, matematica, științele economice, dreptul.

În același timp managementul public românesc trebuie să asigure pregătirea sistemului administrativ pentru integrarea în structurile Uniunii Europene. Faptul că această necesitate a fost conștientizată rezultă din art.2 al Legii nr.90/2001 privind organizarea și funcționarea Guvernului României și a ministerelor, potrivit căruia „Guvernul are rolul de a asigura funcționarea echilibrată și dezvoltarea sistemului național economic și social, precum și racordarea acestuia la sistemul economic mondial în condițiile promovării intereselor naționale”.

Caracterul de diversitate

Această particularitate a managementului public își găsește explicația și determinarea în diversitatea organizațiilor care constituie împreună sistemul administrației publice.

Din analiza sistemului se pot distinge două mari categorii:

– autoritățile cu competență generală, care au atribuții de reglementare în toate domeniile vieții economico-sociale. Din această categorie fac parte următoarele: Guvernul, consiliile locale și cele județene, etc.

– autoritățile cu competență specială, au atribuții specifice unor domenii sau unor sectoare ale vieții economico-sociale, categorie din care fac parte: ministerele, alte organe de specialitate ale administrației publice centrale și serviciile descentralizate ale acestora în teritoriu.

După criteriul competenței teritoriale se pot distinge alte două categorii de autorități:

– autorități cu competență centrală, ale căror acte produc efecte pe întreg teritoriul unei țări, cum sunt: Guvernul, ministere:

– autorități cu competență teritorială, care se limitează doar la o parte din teritoriul unei țări (județ, oraș, localitate), pot să emită unele reglementări și să își desfășoare activitatea pe teritoriul unde au fost numite. Această categorie include următoarele: consilii locale, consilii județene, primarii și prefecții etc.

Este evident faptul că managementul public necesită să-și metodele, tehnicile și instrumentarul în funcție de specificitatea subsistemului component.

Caracterul complex

Spre deosebire de activitatea celorlalte autorități statale (Parlament sau instanțe judecătorești), activitatea desfășurată de autoritățile administrației publice este deosebit de complexă.

În susținerea acestei informații este elocvent art.38 din Legea nr.215/2001 a administrației publice locale, publicată în Monitorul Oficial nr.204 din 23 aprilie 2001. Potrivit acestuia, consiliilor locale, autorități deliberative ale administrației publice locale, le revin competențe deosebit de complexe și variate în diverse domenii ale vieții economico-sociale, cum sunt: învățământul, sănătatea, investițiile, dezvoltarea locală etc.

Managementul public trebuie să-și acordeze metodele, tehnicile și instrumentele de lucru preluând elemente specifice ale managementului din învățământ, cultură, sănătate, protecție socială.

De aici reiese caracterul complex al managementului public și se explică în același timp că ritmul lent în care acesta se dezvoltă.

Caracterul de sinteză

Datorită diversității activității administrației publice, managementul public trebuie să-și adapteze și să-și preia din alte domenii, metode și tehnici, a căror valoare au fost deja experimentată și care pot fi implementate de funcționarii publici, cu efecte benefice asupra activității proprii.

Funcționarii publici trebuie să realizeze o permanentă adaptare și corelare a cunoștințelor de drept, economie, statistică, sociologie etc. la particularitățile și exigențele organizațiilor publice.

Realizând managementul la nivelul întregii societăți sau la nivelul colectivităților locale, aceste autorități, prin funcționarii publici, sunt obligate să culeagă date și informații, să realizeze sinteze care să constituie un suport fundamentat pentru luarea deciziilor.

Acest caracter rezultă din art.2 alin.3 al H.G. nr.8/2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Ministerului Administrației Publice, potrivit căruia „Ministerul Administrației Publice, minister de sinteză, asigură aplicarea strategiei și Programului Guvernului în domeniul administrației publice locale și monitorizează, în numele Guvernului, elaborarea și aplicarea programelor de reformă de către ministere și celelalte autorități ale administrației publice centrale.”

1.2.2. Tendințe ale managementului public

Odată conturat ca disciplină științifică, managementul public a cunoscut și cunoaște o permanentă evoluție. În zilele noastre este utilizat în mod frecvent conceptul de „ Noul Management Public”, în a cărui concepție, se regăsesc punctele de plecare a reformei statale și a colectivităților locale. Acestea sunt următoarele:

reducerea sarcinilor și activităților statului și transmiterea acestora în competența administrațiilor locale;

crearea unui al treilea sector, pe lângă cel public și cel privat, respectiv al parteneriatului public- privat;

orientarea activităților desfășurate de administrația publică spre piață și concurență;

inițierea și intensificarea participării cetățenilor la activitățile publice, corelată cu continuarea democratizării instituțiilor;

debirocratizarea și descentralizarea activităților statului și administrațiilor publice;

flexibilitatea conducerii financiare prin bugete globale și bugete proprii orientate spre eficiență economică;

introducerea unor criterii de productivitate și evaluare eficiente în ceea ce privește personalul;

înțelegerea politicii strategice, prin concentrarea asupra hotărârilor globale pe termen lung.

Se observă că managementul public este o componentă a Noului Management Public care se concentrează asupra domeniului intern al administrației, rezultat din microeconomizarea sectorului public.

În stadiul al cunoașterii, luând în considerare eterogenitatea administrațiilor publice, este necesar a se pleca de la ideea unei teorii deschise a managementului public. Pentru România, această cale este absolut necesară în perspectiva integrării în structurile Uniunii Europene.

Managementul public românesc trebuie să fie orientat spre o reformă care să vizeze cel puțin patru planuri, astfel:

schimbare în plan strategic, prin care să se redefinească rolul și prestațiile statului, în raport cu colectivitățile locale și organizațiile private;

schimbare în plan legislativ, care să asigure coerență și stabilitate legislației românești, cerințe formulate atât de organismele internaționale, cât și de investitorii străini;

schimbare în plan organizațional, orientată spre reducerea ierarhiilor, simplificarea procedurilor administrative, creșterea autonomiei locale, descentralizarea serviciilor publice și dezvoltarea parteneriatului public –privat, inclusiv prin delegarea executării unor sarcini publice către organismele neguvernamentale.

schimbare în plan cultural, a sistemului de valori și a modului de acțiune a tuturor „actorilor” publici(aleșii politici, funcționarii publici, clienții serviciilor publice).

Ansamblul actorilor mediului politico administrativ este necesar să se angajeze într-un proces de învățare, ale cărui mize prefigurează profilul administrației acestui mileniu, și anume o administrație în serviciul colectivității, flexibilă și performantă, utilizând eficient resursele alocate pentru atingerea obiectivelor și criteriilor de calitate a prestațiilor.

1.3. Abordări ale managementului public

D.Rosenbloom, în lucrarea sa „ Public Administration Understanding Management, Politics and Law in the Public Sector”, susține că problematica managementului public poate fi tratată din trei perspective: politică, legală și managerială, ceea ce a condus la cele trei abordări majore.

Abordarea politică

Abordarea politică a fost explicată și susținută de Wallace Sayre, care considera că managementul public este în ultimul rând o problemă de teorie politică.

Această abordare a atras observațiile lui Paul Appleby, care considera că administrația este un proces politic. În legătură cu această afirmație, numeroși specialiști și-au concentrat atenția asupra gradului în care funcționarii publici cu funcții de conducere participă la politica publică.

Abordarea politică a managementului public pune accent pe valori ca: reprezentativitate, sensibilitate, receptivitate, care sunt esențiale pentru menținerea democrației constituționale și pot fi integrate în managementul public. În acest context, abordarea politică, pune accentul pe avantajele pluralismului politic, reprezentat în managementul public.

Abordarea legală

Această abordare a fost uneori minimizată ca importanță, în special de reprezentanții abordării manageriale, dar în S.U.A. este definită ca una dintre cele mai importante abordări pentru înțelegerea și definirea managementului public. În 1905, Frank Goodnow, a publicat lucrarea „ The Principles of the Administrative Law of the United States ”, în care a definit legea administrativă ca fiind acea parte a legii care influențează semnificativ organizația și determină competența autorităților care execută legea.

Marshall Dimock scria că, pentru administratorul public, legea este ceva pozitiv și concret care precizează autoritatea acestuia. Termenul a fost folosit pentru a descrie un mandat, din trei puncte de vedere:

care sunt așteptările pe plan legislativ pe perioada derulării mandatului;

care sunt limitele de autoritate;

care sunt drepturile individuale ale titularilor.

Un alt aspect luat în considerare în această abordare este cel juridic, care implică și procedurile legale pe care le pot folosi administratorii publici pentru a fundamenta decizii.

Abordarea legală a managementului public reunește trei valori. Prima se referă la procedura folosită pentru a desfășura procesele administrative.

A doua valoare se referă la drepturile individuale reale ale fiecărui funcționar public. Acestea sunt menționate într-o Cartă a drepturilor și în alte amendamente.

A treia valoare se referă la aspectele juridice care influențează rezultatele conflictelor apărute între persoanele private și de stat.

Înțelegerea abordării manageriale este condiționată de cunoașterea teoriei managementului științific și a abordării birocratice.

Teoria managementului științific

Această teorie aparține lui Frederick Taylor, care a formulat 14 principii referitoare la managementul specific. El menționează rolul leadership-ului în cadrul organizației. Leadership-ul este un termen care poate fi definit în diferite moduri; este abilitatea conducătorului de a influența alte persoane, de a le motiva pentru a servi realizării unui obiectiv comun și a exercita funcțiile necesare succesului acțiunilor de grup.

Principalele calități și aptitudini ale liderului sunt:

Credința în posibilitățile de succes;

Abilitatea în comunicare;

Fler;

Energie;

Capacitatea de raționament logic etc.

A fost formulată ideea potrivit căreia leder-ul adaptează propriul stil de management la situațiile cu care se confruntă, iar aceasta este abordarea situațională a leadership-ului.

Abordarea birocratică

Această abordare se fundamentează pe teoria generală asupra birocrației formulată de Max Weber, care a elaborat un model tipizat pentru a caracteriza structura, procesele și comportamentul organizațiilor birocratice.

Organizațiile birocratice se caracterizează prin:

Formalism excesiv, atât în elaborarea structurilor, cât și în ceea ce privește derularea proceselor de comunicare. Este preferată forma scrisă între persoanele care aparțin acelorași birouri sau în altele diferite aflate în relație. Documentele scrise sunt stocate într-un fișier, accesul la acestea este limitat deoarece constituie o sursă reală de putere, de autoritate;

Insuficienta atenție acordată personalului, motiv pentru care există o tendință de dezumanizare a managementului. Aceasta a fost considerată o realitate specifică, deoarece organizațiile de acest tip abordează mai puțin aspectele de resurse umane pe care le implică procesele de management și de execuție, în care personalul din cadrul organizațiilor respective este angajat;

Respectarea strictă a normelor contractuale, corespunzător regulilor formale scrise și însușite, prin care se specifică procedurile de lucru și se asigură regularitatea în relațiile cu subcontractanții;

Înaltă formalizare în derularea proceselor de management și de execuție, care se desfășoară conform unor reguli birocratice și cu respectarea autorităților ierarhice.

Oamenii acceptă structurile birocratice și deciziile fundamentale în cadrul lor ca pe o legitimitate bazată pe credința că acestea sunt raționale, susținute de legi și directive oficiale.

Abordarea managerială

Abordarea managerială are următoarele trăsături:

Începuturile sale datează din secolul al XIX-lea când a fost aplicată pentru organizarea serviciilor publice;

Susținea că rolul publicului trebuie diminuat întrucât generează ineficiență;

Promovează o organizație de tip birocratic, orientată spre maximizarea câștigului;

Subliniază rolul coordonării divizată pe principiile specializării;

Pune accentul pe valori ca eficiență, economie și eficacitate în organizațiile de administrație publică.

„ Această abordare implică un înalt grad de formalizare a structurii și, în acest sens pentru fiecare angajat se precizează sarcinile, competențele și responsabilitățile. Selecția angajaților se face în funcție de abilitățile acestora, în timp ce alte aspecte, cum ar fi orientarea politică, rasa, sexul etc. pot fi neglijate”.

1.4.Funcțiile managementului în administrația publică

Abordarea funcțiilor conducerii ne ajută să înțelegem conținutul procesului de conducere și să găsim răspunsul la întrebarea „ce înseamnă a conduce?”.

Astfel, indiferent de domeniul în care activează, managerul trebuie să stabilească obiective, să selecteze modalități de atingere a acestora, să caute resursele necesare, să selecteze și să pregătească personalul, să formeze echipe de lucru cu anumite competențe, să elaboreze mecanisme pentru monitorizarea și coordonarea activităților, să evalueze rezultatele și să procedeze la schimbările necesare în anumite momente. Toate aceste acțiuni pot fi sintetizate grafic în următoarea schemă, care prezintă principalele funcții ale managementului.

Figure 1. Funcțiile managementului în administrația publică

Unele abordări mai moderne înlocuiesc funcția de coordonare cu o funcție ce vizează managementul resurselor umane (selecția și pregătirea personalului), poziție care este cu atât mai importantă în contextul managementului în administrația publică. Având în vedere o perspectivă mai largă, deschisă de managementul în administrația publică în general, conducerea și gestionarea activităților sociale se referă, în principal, la aceleași funcții ce pot fi urmărite în cazul oricăror activități cu impact public.

Din analiza rolurilor manageriale se poate concluziona că există o multitudine de activități ce se pot constitui în funcții ale unui management în administrația publică eficient. In legătură cu această observație trebuie menționat faptul că nu toate activitățile unei organizații sunt executate numai de manager; prin delegarea sarcinilor, managerul își creează resurse de timp pentru a se ocupa de alte probleme mai importante.

Cunoaștem din literatura de specialitate numeroase concepții referitoare la conținutul conducerii. H. Fayol, consideră funcțiile conducerii descrise de verbele: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. Alți specialiști apreciază că principalele funcții ale conducerii sunt: planificare, execuție, coordonare (H.B. Mayord), decizie, planificare, organizare, reglare, evidență, control (V.G. Afanasiev), sau, planificare, coordonare, motivare, control (E.F. Breack).

În literatura americană de specialitate au fost definite șapte funcții distincte de management și împlinit de sistemul administrației publice: planificarea, organizarea, personalul, conducerea, coordonarea, raportarea, elaborarea bugetelor.

În definirea funcțiilor managementului unii autori români pleacă de la ciclitatea procesului managerial, care începe cu definirea scopului, se continuă cu stabilirea sarcinilor și se termină cu îndeplinirea lor.

În procesul realizării fiecărui ciclu, managementul efectuează într-o anumită succesiune cu anumite operații. În concordanță cu această succesiune, fiecare proces managerial se divide în anumite etape care se succed cu o anumită necesitate. Realizând o scurtă prezentare din literatura românească în funcție de conținutul operațiilor care se efectuează în fiecare stadiu, pot fi definite funcțiile managementului, după cum urmează: planificare, organizare, decizie, reglare, evidență și control – P. Vagu, G. Dumitru; prognoză, decizie, organizare, reglare, control – A. Negricioiu; Prevedere, organizare, comandă, coordonare, control – C. Russu; prevedere, organizare, antrenare – reglare, control – evaluare – I. Mihuț.

A conduce înseamnă a prevedea principalele obiective ale instituției, a organiza activitățile necesare realizării obiectivelor, a coordona desfășurarea acestora, a antrena personalul la realizarea obiectivelor și a controla modul de realizare a acestora. Matei Lucica acceptă ca atribute ale conducerii: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea și declanșarea acțiunii și controlul.

Vom prezenta în cele ce urmează o succintă descriere a funcțiilor

a) Funcția de previziune

Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de management desfășurate în instituțiile publice prin care se determină principalele obiective ale acestora în strânsă interdependență cu cele ale altor instituții din sectorul public și în funcție de nevoile publice generale și specifice, modalitățile de realizare și resursele necesare.

Funcția de previziune, este funcția primordială a conducerii și constă în anticiparea condițiilor care vor constitui cadrul obiectiv al desfășurării activităților viitoare, fixarea obiectivelor acestora, precum și a mijloacelor necesare și a căilor de urmat pentru realizarea obiectivelor fixate. Previziunea răspunde la întrebările : „ce trebuie și ce poate fi realizat ? în condițiile și concomitent cu desemnarea resurselor necesare.”

Iată de ce, în ceea ce privește funcția de previziune, „specialiștii în domeniul managementului în administrația publică au un punct de vedere comun: toți consideră această funcție ca una din cele mai importante funcții ale managementului în administrația publică.”

Argumentul este unul cât se poate de clar și de simplu. Orice instituție publică, ca parte a unui macrosistem, trebuie să aibă definite obiective. Prin conținutul lor, managerii publici exprimă de fapt ce trebuie să realizeze instituțiile publice într-o perioadă determinată.

Specificul sectorului public imprimă procesului de fundamentare a obiectivelor o serie de particularități, considerate adesea drept constrângeri necesare pentru asigurarea coeziunii unui sistem.

Obiectivele instituției publice și ale principalelor subdiviziuni organizatorice ale acesteia:

se determină și în funcție de cadrul legislativ existent pentru instituția publică, pentru domeniul din care aceasta face parte sau pentru sectorul public,

se fundamentează pe sistemul de nevoi generale și specifice ale clienților, persoane fizice sau juridice,

se armonizează, din punctul de vedere al conținutului, cu obiectivele celorlalte instituții publice care desfășoară activități în același domeniu de activitate în sectorul public,

se integrează pe verticală cu obiectivele determinate ale instituțiilor publice situate pe nivelurile ierarhice superioare cărora li se subordonează direct sau indirect,

se constituie ca un mod particular de exprimare a obiectivelor determinate la nivel macro în cadrul politicilor și strategiilor globale pentru sectorul public, în general și pentru domeniile de activitate ale instituțiilor publice, în particular.

Exercitarea funcției de previziune nu trebuie redusă la determinarea obiectivelor, cum încă se întâmplă adesea în unele instituții publice. Procesul trebuie să continue cu stabilirea modalităților de realizare a obiectivelor previzionate. Conținutul lor este puternic determinat de aceleași condiții care au marcat și procesul de stabilire a obiectivelor instituțiilor publice.

Funcția de previziune este considerată ca cea mai importantă funcție a procesului de conducere, ea anticipează evoluția condițiilor în care se va afla sistemul condus, precum și, starea, comportarea și funcționarea acestuia. Formele de concretizare ale ei sunt prognoza, planificarea, programarea. Validitatea previziunii trebuie judecată printr-un singur criteriu – dacă îmbunătățește sau reduce eficacitatea serviciilor publice.

Se poate afirma că raționamentul managerial elementar pentru exercitarea funcției de previziune a managementului public începe cu identificarea sistemului de nevoi generale și specifice și continuă cu stabilirea obiectivelor, modalităților de acțiune și resurselor necesare.

În ceea ce privește rezultatele previziunii, acestea sunt împărțite în: prognoze, planuri și programe pentru fiecare instituție publică integrată în sectorul public.

Prognozele se fundamentează pentru un orizont de timp de cel puțin 10 ani, în special în domeniile de activitate care au reprezentare directă în structura sistemului administrativ dintr-o țară. (exemplu: prognoze pentru estimarea nivelului performanțelor în domeniile: economic, sănătate, cercetare fundamentală și aplicativă, prognoze pentru estimarea dinamicii populației, a cererii de servicii publice).

Planurile se elaborează pe perioade cuprinse între unu și cinci ani și se utilizează pe scară largă în toate domeniile de activitate din sectorul public. Reprezintă instrumentul cu care operează managerii publici în exercitarea funcției de previziune. Activitatea de planificare trebuie să fie clară, bazată pe considerații realiste și cu referire la factorii exogeni economici, sociali, tehnologici, ce o pot influența, în contextul influenței și acțiunii factorilor endogeni.

Figure 2. Schema cadru pentru procesul de planificare într-o instituție publică

Planificarea este o activitate creatoare. În conformitate cu fig. 4, planificarea începe cu misiunea organizației. Liniile directoare ale misiunii sunt determinate de: scop, premise, valori și direcții. Obiectivele strategice sunt subordonate misiunii administrației publice, obiectivele și planurile strategice sunt elemente de intrare principale pentru dezvoltarea obiectivelor tactice.

Altfel spus, misiunea organizației reprezintă rațiunea de a fi, motivul existențial al organizației. Ea prezintă, pe scurt, filozofia organizației respective și derivă din:

identificarea la nivelul instituției publice a tipurilor de măsuri necesare;

viziunea comună a anumitor grupuri de interes care au legătură directă cu organizația (de exemplu, membrii organizației, persoanele aflate în șomaj, etc.);

valorile, cultura sau etosul organizației publice respective.

Prin enunțarea misiunii unei organizații sunt clarificate următoarele aspecte :

ce oferă organizația: se prezintă rolul pe care și-1 asumă în societate și este fixată limita activităților pe care le desfășoară;

cui oferă : care sunt beneficiarii serviciilor oferite de organizație ;

cum oferă : în ce mod intenționează să satisfacă nevoile beneficiarilor.

Pe lângă stabilirea misiunii și obiectivelor organizației, un management eficient are în vedere și stabilirea unor politici și strategii care se referă la situația generală a organizației, la aspectele funcționale ale acesteia, programele sociale, modul de abordare a unor situații neprevăzute, atragerea de resurse etc. Plecând de la cele trei categorii de elemente – politici, strategii și obiective -, se poate trece la planificare, procesul în urma căruia sunt stabilite obiective precise și operaționale. Planificarea managerului public trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

„care este stadiul actual de dezvoltare a organizației ?

care sunt țintele strategice de evoluție a organizației?

cum pot fi atinse aceste ținte ?

cum poate fi evaluat stadiul viitor de dezvoltare a organizației ?”

Mai departe obiectivele și planurile tactice ajută la elaborarea obiectivelor operaționale. Obiectivele operaționale și planurile tactice ajută la elaborarea planurilor operaționale.

În acest context, prin funcția de previziune, managerii publici determină în mod explicit un sistem al indicatorilor de performanță pentru fiecare domeniu de activitate și instituție publică în parte. Astfel este posibilă o evaluare și o motivare directă a resurselor umane, manageri publici și funcționari publici de execuție, în funcție de nivelul performanțelor obținute și obiectivele previzionate.

b) Funcția de organizare-coordonare

Coordonarea ca atribut al conducerii în cadrul administrației publice „se regăsește aproape la toate nivelurile structurilor administrative și constă în armonizarea și sincronizarea acțiunilor desfășurate în vederea organizării executării și de executare în concret a deciziilor.” Fără coordonare nu este posibilă acțiunea eficientă a diferitelor elemente ale mecanismului administrativ, iar realizarea funcțiilor administrației ar fi periclitată, lucru ce ar avea repercusiuni asupra întregului sistem social. Coordonarea asigură integrarea dinamică a acțiunilor diferitelor elemente ale administrației publice, în scopul realizării acestora în mod ritmic, proporțional și eficient. Profesorii universitari Ovidiu Niculescu și Ovidiu Verbancu definesc, coordonarea, astfel:

Funcția de coordonare constă „în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului, ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.”

În sens tradițional, „a organiza“ semnifică, înainte de toate, „a diviza“ pentru a răspunde prompt sarcinilor și rolurilor date indivizilor. Deci, organizarea înseamnă „crearea structurii materiale și umane a întreprinderii”. Astfel, datoria conducerii este să creeze o organizație care să permită ca „activitățile de bază să fie îndeplinite în condiții optime”, ceea ce face necesară existența unei structuri în cadrul căreia planurile să fie pregătite și îndeplinite cât mai eficient. Corespunzător acestei structuri, trebuie să existe o unitate de comandă și de acțiune (o conducere ierarhizată liniar) cu definirea clară a responsabilităților și modalității celei mai adecvate de luare a deciziilor.

Funcția de organizare-coordonare a managementului în administrația publică constă „în ansamblul proceselor de management prin care se proiectează și se armonizează componentele cadrului organizatoric intern necesar realizării obiectivelor previzionate în instituția publică și în domeniul în care aceasta se încadrează.”

Cadrul organizatoric intern al instituției publice reunește următoarele elemente:

domeniile de activitate distincte din cadrul instituției publice,

subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu,

volumul de activitate implicat de fiecare domeniu în parte,

procesele de muncă fizică și intelectuală desfășurate din fiecare domeniu și subdiviziune organizatorică,

activitățile, atribuțiile, sarcinile specifice proceselor de muncă determinate,

posturile și funcțiile publice de conducere și de execuție,

relațiile organizatorice între subdiviziuni, posturi și funcții publice de conducere și execuție,

ponderile ierarhice pentru posturile și funcțiile publice de conducere,

nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituției publice,

climatul organizațional și celelalte elemente ale organizării informale.

Prin funcția de organizare-coordonare a managementului în administrația publică se proiectează și reproiectează, ori de câte ori managerii publici consideră necesar, fiecare din elementele prezentate mai sus.

Prin urmare, potrivit funcției de organizare-coordonare a managementului în administrația publică, atât proiectarea cadrului organizatoric intern cât și armonizarea componentelor acestuia au același punct comun, respectiv sistemul de obiective previzionat în instituția publică, în special, dar și în domeniul și sectorul din care face parte fiecare.

Funcția de organizare-coordonare combină cel mai bine procesele de muncă intelectuală, teoretice, respectiv analiză, concepție, proiectare în funcție de obiective și priorități, cu cele operaționale, care pun de fapt în mișcare componentele sistemului și influențează semnificativ nivelul performanțelor și viabilitatea lui.

În vederea evitării deficienței și lipsei de responsabilitate este necesar ca un singur manager să aplice principiul unității de decizie și de acțiune, întrucât s-a dovedit din practică ineficiența conducerii multiple.

c) Funcția de antrenare – motivare

În viziunea Solomiei Andreș, „funcția de motivare presupune ansamblul proceselor de muncă prin care personalul instituțiilor publice este determinat să contribuie la identificarea și satisfacerea interesului public pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează pentru realizarea obiectivelor.” O definiție mai complexă o oferă Androniceanu Armenia, care consideră că: „funcția de motivare constă în ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din instituțiile publice sunt stimulate să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate.” Sau, cum ar spune Lucica Matei, „a comanda versus antrenarea și declanșarea acțiunii.” Sau, altfel spus: „anticiparea retribuției motivează contribuția.”

În ansamblul procesului de management, „calitatea antrenării, motivării are un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiționează concretizarea eficientă a funcțiilor situate în amonte-previziunea, organizarea și coordonarea, precum și eficacitatea evaluării care urmează antrenării.”

Managerii în administrația publică prin funcția exercitată, au în vedere realizarea anumitor obiective:

„identificarea factorilor motivaționali care să-i stimuleze pe funcționarii publici să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate,

crearea unui sistem clar, coerent și complet de motivare a funcționarilor publici și reprezentanților managementului public, inclusiv a titularilor de funcții de demnitate publică, pentru a participa la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate,

informarea funcționarilor publici cu privire la recompensele și sancțiunile aplicate în funcție de gradul de realizare a obiectivelor previzionate,

diferențierea resurselor umane din instituția publică în funcție de nivelul performanțelor obținute,

crearea unui climat organizațional competitiv în cadrul instituției publice,

dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public.”

Procesul de reformă din administrația publică implică modificări de esență în conceperea și exercitarea instrumentelor motivării în instituțiile publice, în sensul adaptării la caracteristicile fiecărui funcționar eliminând abordarea standardizată a motivării, care determină neimplicare, efort minim și eficiență din partea angajatului sistemului administrativ.

O politică în domeniul resurselor umane, corect formulată, trebuie să țină cont de importanța personalului din cadrul organizației, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele generale ce trebuie îndeplinite.

Indiferent de organizație sau de instituție, conducerea acesteia implică responsabilitate din partea managerului. Modul în care acesta reușește să-și asume responsabilitatea va duce către tipuri diferite de conducere.

Pe de altă parte, managementul implică o acțiune colectivă, orchestrată în așa fel încât să aducă schimbări semnificative, sporind competența și motivația tuturor celor implicați, adică acțiunea în care mai mult decât un individ influențează procesul.

Iată de ce, fundamentul managementului în administrația publică este considerat ca fiind „spiritul de echipă, care este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate; stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care să adere persoanele; derularea unor procese decizionale participative; motivarea puternică, individuală și de grup , pentru a contribui la realizarea unor țeluri comune”.

d) Funcția de control și evaluare

Controlul constituie, de asemenea, „un alt atribut al activității administrative; el are menirea de a măsura rezultatele acțiunii administrative în aplicarea deciziilor și de a reprograma activitățile, făcând corecțiile necesare. Controlul trebuie să determine o intensificare a realizării acțiunilor administrative de natură a asigura îndeplinirea funcțiilor administrației publice.”

Funcția de control se realizează prin activități (de conducere) menite să asigure reglarea activității conduse, astfel încât prin corecțiile dispuse, prin diminuarea sau eliminarea factorilor perturbatori și a cauzelor acestora obiectivele propuse să fie realizate.

Comparație Măsurare Rezultate –

rezultate/activitate rezultate – activitate

și activității reală

standarde reale

Identificarea Activitatea

abaterilor dorită

Analiza Program Aplicarea

cauzelor de acțiuni corecțiilor

abaterilor corective

Figure 3. Ciclul feed-back pentru Control

Funcția de control-evaluare „a managementului în administrația publică constă în ansamblul proceselor de management prin care se compară rezultatele obținute cu obiectivele previzionate, se verifică legalitatea activităților desfășurate în cadrul și în afara instituției publice, se măsoară și analizează abaterile și se identifică modalitățile de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au determinat.”

În viziunea Solomiei Andreș, „funcția de control-evaluare constă într-un ansamblu de procese de muncă prin care se compară rezultatele cu obiectivele inițiale, se verifică conformitatea acțiunii instituțiilor publice cu reglementarea juridică în vigoare și cu misiunea angajaților săi de a satisface interesul general, cu respectarea drepturilor și libertăților fundamentale ale persoanelor determinându-se și abaterile de la sistemele normale în vederea eliminării lor.”

Prin exercitarea funcției de control-evaluare se determină finalitatea proceselor de management și de execuție desfășurate în instituțiile publice, deoarece marchează încheierea unei etape, oferind informațiile pentru analiză în vederea continuării ciclului managerial.

Etapele funcției de control-evaluare pot fi caracterizate de următoarele activități: stabilirea obiectivelor controlului și programarea; determinarea nivelurilor de performanță ce pot fi măsurate; proiectarea sistemului de control; pregătirea personalului; verificarea și măsurarea diferiților parametrii față de limitele prestabilite; interpretarea critică a abaterilor (amploarea, natura lor); realizarea unor acțiuni de reglaj, corectare, pe baza informațiilor care circulă în sistemul dat.

Funcția de control a managementului vizează maximizarea parametrilor ce se referă la cantitatea și calitatea rezultatelor obținute și a vitezei de realizare a acestora, menținerea acestor parametri în limitele eficienței maxime.

O altă cerință ar fi, conform doamnei Andreș Solomia orientarea controlului urmărind exclusiv satisfacerea interesului general public și nu alte categorii de interese.

Cea de a doua parte a funcției se referă la evaluare.

Evaluarea vizează cel mai adesea categoriile de resurse existente în instituția sau autoritatea publică, respectiv: resurse materiale, umane, financiare și informaționale.

Evaluarea resurselor materiale implică determinarea structurii și valorii patrimoniului instituției publice, înregistrarea, transferul sau casarea unor bunuri din patrimoniu, stabilirea gradului de uzură fizică și morală a bunurilor materiale aflate în proprietate publică, dar și formularea propunerilor de achiziții de bunuri materiale, respectiv resurse materiale.

Evaluarea resurselor informaționale implică: determinarea cantității și calității de date, informații, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor în funcție de conținutul obiectivelor și situația existentă constatată în instituția publică, stabilirea necesarului de know-how pentru instituția publică, determinarea gradului și formei de prelucrare a unor categorii de date și informații, stabilirea categoriilor de informații cotate ca informații clasificate și de interes strict profesional, determinarea necesarului de date și informații care să fie integrate în bănci de date cu acces selectiv etc.

Evaluarea resurselor umane implică, de asemenea, o gamă diversă de activități care sunt desfășurate conform unei metodologii specifice de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici.

Raportul de evaluare elaborat se înaintează funcționarului public ierarhic superior evaluatorului în vederea contrasemnării.

Evaluarea funcționarilor publici se derulează anual și rezultatele obținute conferă funcționarilor publici dreptul de a avansa în grad și în clasă sau le oferă recompense morale și materiale pentru rezultatele deosebite ale activității lor.

După cum se poate constata, și funcția de control-evaluare a managementului în administrația publică este concomitent deosebit de amplă și complexă în privința conținutului.

Din comentariile asupra conținutului funcțiilor managementului în administrația publică, nu se poate face o abordare separată a lor în cadrul organizațional intern. Performanțele managerilor în administrația publică pot rezulta din combinarea lor echilibrată.

Pornind de la această premisă generală, se constată că funcțiile managementului în administrația publică trebuie abordate cel puțin din trei perspective:

1. dinamică, determinată de faptul că instituția sau autoritatea publică este o entitate „vie", o componentă importantă într-un sistem care funcționează pentru a servi la realizarea intereselor publice generale și specifice, determinate de nevoi generale și specifice,

2. creativ-inovativă, deoarece nu există modele, tipare universal valabile de comportament în procesele de management și de execuție care să poată fi preluate și aplicate întocmai, ci este necesară permanent, o adaptare de concepție și de stil și o integrare permanentă a elementelor noi în "vechiul "sistem,

3. sistemică rezultată din faptul că viabilitatea managerială a unei instituții sau autorități publice este influențată în mod direct proporțional de gradul în care managerii publici reușesc să asigure în procesele de management un echilibru permanent în exercitarea celor cinci funcții ale managementului în administrația publică.

SECȚIUNEA 2. GESTIONAREA SERVICIILOR PUBLICE. MODALITĂȚI DE GESTIONARE

3.1. Gestionarea serviciilor publice

Gestionarea serviciilor publice, ca noțiune, o întâlnim atât în Legea administrației publice locale (Legea nr. 69/1991), cât și în Carta Europeană a Autonomiei Locale. Reglementările legale au următorul conținut: „Autonomia privește atât organizarea și funcționarea administrației publice locale, cât și gestionarea, sub propria responsabilitate, a intereselor colectivităților pe care le reprezintă ”(Legea nr. 69/1991).

„Prin autonomie locală se înțelege dreptul și capacitatea efectivă a autorităților administrației publice locale de a soluționa și de a gestiona, în cadrul legii, în nume propriu și în interesul populației locale, o parte importantă a treburilor publice”( Carta Europeană a Autonomiei Locale). Cea de-a doua reglementare a impus modificarea primei reglementări prin Ordonanța de Urgență nr. 22/1997, devenind: „Autonomia locală privește organizarea și funcționarea administrației publice locale și reprezintă dreptul și capacitatea efectivă a autorităților administrației publice locale de a rezolva și de a gestiona, în nume propriu și sub responsabilitatea lor, o parte importantă a treburilor publice în interesul colectivităților locale pe care le reprezintă”.

Termenul de „gestiune” acceptat ca administrare a patrimoniului sau a unor bunuri ale unei persoane de către reprezentantul ei sau totalitatea operațiilor efectuate de un gestionar privind primirea, păstrarea și eliberarea bunurilor materiale sau valorilor bănești dintr-o societate comercială sau instituție, trebuie diferențiat, cel puțin din punctul de vedere al conținutului activităților, de termenul de management.

Gestionarea serviciului public poate fi făcută de o persoană publică (stat, comunități locale, instituții) sau de o persoană privată fizică sau juridică.

Literatura de specialitate descrie următoarele moduri de gestionare a serviciilor publice:

administrarea prin regii autonome sau instituții publice;

contractul de concesionare;

contractul de închiriere;

locația de gestiune;

contractul civil;

contractul comercial.

Ca forme de gestionare a serviciilor publice sunt cunoscute formele de gestiune directă, gestiune delegată, gestiune semidirectă.

Gestiunea directă

Gestiunea directă este reprezentată de situații în care colectivitatea locală, prin autoritățile sale reprezentative, asigură ea însăși serviciul public sau îl transferă unei instituții publice aflate în subordinea sa.

Prin gestiune directă se înțelege capacitatea de administrare a serviciului public sau de transferare unei instituții publice aflate în subordinea autorității publice locale.

Gestiunea delegată

Gestiunea delegată reprezintă procesul de încredințare a administrării serviciului public de către autoritatea administrativă unei întreprinderi, de regulă din sectorul privat.

Gestiunea semidirectă

Gestiunea semidirectă poate fi înțeleasă ca un proces de administrare mixtă a serviciului public, în sensul exploatării în regie directă alături de prestarea unei părți a serviciului public de către o întreprindere exterioară.

Autoritățile administrației publice locale, acționând în beneficiul statului și al colectivității locale, au posibilitatea să aleagă forma de gestiune a serviciului public. În acest sens, ele au dreptul de a încredința gestiunea unui serviciu public indiferent dacă agentul este public sau privat . Încredințarea serviciului public unei persoane publice sau private trebuie să respecte transparența, ceea ce presupune publicitate, concurență.

3.2. Modalități de gestionare a serviciilor publice

3.2.1. Concesionarea serviciilor publice

Așa cum reiese din lucrările de specialitate, prin concesiune se înțelege „o convenție prin care o persoană publică însărcinează cu prestarea unui serviciu public o întreprindere privată care să asigure finanțarea lucrărilor, exploatarea lor și care să fie remunerată din redevențele percepute de la usageri”.

Gilles Lebreton, în lucrarea sa „Droit administratif general”, definește concesionarea serviciului public ca fiind „actul administrativ prin care o persoană publică, numită concedent, încredințează unei persoane private, numită concesionar, gestiunea serviciului public pe riscul său, recunoscându-i dreptul de a percepe redevența de la beneficiarii serviciului”.

Legea privind regimul concesiunilor (Legea nr. 219/1998) are ca obiect reglementarea și organizarea regimului de concesionări pentru:

a) bunurile proprietate publică ori privată a Statului, județului, orașului sau comunei;

b) activitățile și serviciile publice de interes național și local.

Concedentul nu poate fi decât o persoană publică(Statul, colectivități locale, alte instituții publice). Aceasta este:

– regie autonomă, atunci când transmite folosința asupra unor unități productive sau activități economice sau servicii;

– autoritățile administrației publice, centrale și locale în cazul concesionării terenurilor din patrimoniul lor sau al unităților de producție pe care le-au avut în administrarea directă.

Prin concesiune se instituie o modalitate de atragere de fonduri bugetare, deoarece redevența obținută prin concesionare se face venit la bugetul de stat sau la bugetele locale.

Concesionarea unui bun, a unei activități sau a unui serviciu public se realizează prin licitație publică sau prin negociere directă, conform prevederilor legii. Concesionarea se poate realiza prin licitație publică, ce poate fi licitație publică deschisă, sau concesiunea prin licitație publică cu preselecție, precum și concesionarea prin negociere directă.

Contractul de concesiune reprezintă elementul esențial al delegării gestiunii.

3.2.2. Asociere în participațiune

Codul comercial prevede: „ Asociațiunea în participațiune are loc atunci când un comerciant sau o societate comercială acordă uneia sau mai multor persoane ori societăți o participațiune în beneficiile și pierderile uneia sau mai multor operațiuni sau chiar asupra întregului lor comerț.” Codul comercial prevede condiții obligatorii pentru părțile contractante, cum ar fi:

persoana care se asociază trebuie să aibă calitatea de comerciant sau de societate comercială;

asociații să participe atât la beneficii, cât și la pierderi;

asocierea în participațiune este cunoscută numai de asociați și ca atare nu are nici firmă, nici sediu, nici semnătură sau capital social.

Se disting o parte din incompatibilitățile existente între prevederile Codului comercial și cele ale administrației publice, privind asocierea în participațiune. Este vorba despre:

calitatea de comerciant sau de societate comercială pe care autoritățile administrației publice nu o au;

autoritățile administrației publice nu pot încheia contracte care prevăd clauze de pierderi sau „ condiții de risc”, deoarece acestea ar trebui să fie din patrimoniul colectivității locale;

lipsa de publicitate și a înregistrării la administrația financiară pentru plata impozitului pe profit constituie evaziune fiscală.

Asocierea între autoritățile administrației publice și agenții economici din sectorul privat poate avea ca obiect al contractului de asociere, realizarea de lucrări sau servicii de interes public.

Experiența țărilor Europei Centrale și de Est demonstrează că sistemul de asigurare a serviciilor publice locale variază în funcție de tipul serviciului și de mărimea comunității locale, individualizându-se pentru fiecare țară.

Parteneriatul între sectorul public și privat se constituie pe preocupările comune și obiective, specifice ale partenerilor interesați deopotrivă de realizarea consensului. Parteneriatul local este preocupat de creșterea calității serviciilor bunăstării sociale, scăderea șomajului și diversificarea activităților economice.

La nivelul comunității locale, sunt întâlnite patru elemente intermediare, care influențează parteneriatul local:

1. schimbări majore în viața viitorului antreprenor sau dezorganizarea economică majoră întâlnită la nivelul comunității locale;

2. pregătirea de a participa ca parte a noilor antreprenori;

3. exemplele altor modele comportamentale antreprenoriale care inspiră credibilitate, cu o puternică influență culturală sau psihologică;

4. posibilitatea de a obține resurse de pe piețele capabile pentru activitatea antreprenorului.

Sfârșitul mileniului II este caracterizat de necesitatea dezvoltării creației și inovației sociale, iar introducerea conducerii antreprenoriale în instituțiile de servicii publice este sarcina acestei generații.

3.2.3. Serviciul public în regie proprie

Serviciile publice cu caracter exclusiv administrativ pe care autoritățile administrației publice le gestionează direct sunt considerate servicii gestionate în regie proprie.

Aceste servicii nu au personalitate juridică iar gestionarea poate fi directă (pe baza finanțării publice) sau indirectă (pe baza unei autonomii financiare).

Sunt cunoscute și cazurile în care serviciile publice cu caracter industrial sau comercial pot fi gestionate în regie proprie (spațiul locativ).

Autoritățile administrației publice locale pot gestiona servicii publice fără personalitate juridică, înființate la nivel local, în structura organizatorică a autorităților locale sub forma departamentelor, direcțiilor, birourilor, serviciilor. Managementul acestora se caracterizează prin:

managementul financiar-contabil este asigurat de cel al autorității locale;

un funcționar, angajat al primăriei sau al consiliului județean, subordonat direct primarului ori președintelui consiliului județean, asigură managementul serviciului public respectiv.

3.2.4.Serviciul public regim de franchising

Franchising-ul este o metodă modernă de a începe și desfășura o activitate de producere și/sau comercializare pe cont propriu, într-un anumit spațiu, de bunuri sau servicii care au fost lansate anterior cu succes pe alte piețe . Din punct de vedere juridic franchising-ul este un contract între două sau mai multe părți, având ca obiect acordarea unei concesiuni, prin care o parte, denumită franchisor, primește de la o altă parte, numită franchisie, dreptul de a exploata un pachet de drepturi de proprietatea intelectuală asupra unor bunuri și/sau servicii, conform unui anumit plan general de afaceri elaborat de franchisor.

Operațiunile de franchising pot fi evidențiate astfel:

1. Distribuția în mod selectiv și limitat a unor bunuri sau servicii, prin folosirea numelui producătorului sau a unei mărci;

2. Concesionarea întregului sistem operațional;

3. Folosirea mărcii în cadrul procesului de producție derulat sub o licență.

În cazul administrației publice, contractul de franchising impune ca autoritățile administrației publice locale să stabilească planul general de marketing în calitate de producătoare de servicii publice, iar distribuția lor să fie realizată de sectorul privat.

Avantajele unui astfel de contract sunt:

creșterea interesului pentru dezvoltarea parteneriatului sector public/sector privat, pentru cel de-al doilea, cu scopul penetrării pe noi segmente de piață;

scăderea riscului sectorului public în ceea ce privește investiția în sectorul public, aceasta fiind făcută de sectorul privat;

obligativitatea contractuală a părții reprezentate de sectorul privat, referitoare la respectarea clauzelor și a normelor, funcționarea comercială, managementul investițiilor, plata redevenței (calculată în procente sau în cotă fixă) funcție de serviciile vândute.

3.2.5 Serviciul public în locațiile de gestiune

Teoria economică definește locația de gestiune, prin expresia „procedeu de transfer”.

Acest transfer are loc între două părți, prin care una dintre părți, numită locator, pune la dispoziția celei de-a doua părți numită locatar, un fond de comerț sau o entitate comercială, lipsită de autonomie economică, în scopul administrării cât mai rentabile a acestuia de către locatar.

În contraprestație, locatarul are obligația să plătească locatorului o sumă de bani determinată sau determinabilă.

Locația de gestiune este „un contract administrativ prin care o persoană publică încredințează unei persoane private exploatarea unui bun din domeniul public sau a unei afaceri. Prin acest contract, titularul este remunerat direct de către administrația publică, remunerația fiind forfetară (pe bază de comision calculat asupra facturii).

3.2.6 Gestiunea delegată unilateral a serviciilor publice

Gestiunea delegată unilateral presupune existența unui act juridic unilateral prin care se administrează prin delegare, unilateral, serviciul public. Astfel de forme sunt cunoscute în țările dezvoltate, unde autoritățile administrației publice locale dețin capitalul majoritar în cadrul unei societăți comerciale care urmează a fi privatizată prin act juridic unilateral. Se cedează cota majoritară de participare la capital celorlalți acționari, urmând ca serviciul public să funcționeze în regim privat. Hotărârea autorității administrației publice de privatizare a unui serviciu constituie actul delegării.

Delegarea unilaterală poate fi înfăptuită prin formarea unei asociații comune în scopul realizării unor lucrări de interes local, prin dispozițiile legii, asociațiilor, federațiilor, cooperativelor, prin hotărâre de guvern sau ale societăților mixte, ca urmare a hotărârilor consiliului local.

Există posibilitatea delegării serviciului public unei persoane juridice printr-un contract administrativ din punct de vedere juridic, în care sunt precizate drepturile și obligațiile părților, autoritatea publică având dreptul oricând să rezilieze contractul cu prestatorul inițial și să-l continue cu un alt prestator.

Privatizarea serviciilor publice poate fi realizată prin transformarea regiilor autonome în societăți comerciale sau prin cesiunea acțiunilor, în cazul societăților comerciale cu capital majoritar de stat.

Succesul administrării serviciului public prin metode de delegare obligă autoritățile administrației publice să stabilească forma juridică a raporturilor dintre administrație și prestatorii de servicii și măsurile asiguratorii pentru fiecare faptă contractantă deci, regulile delegării.

3.3 Instrumente moderne de management a serviciilor publice

Preocuparea primordială a administrației publice trebuie să o constituie gestiunea internă a serviciilor publice. Cu alte cuvinte, trebuie elucidate problemele esențiale pentru buna funcționare a acestora, între care amintim: ce instrumente de gestiune pot fi utilizate pentru a permite serviciilor publice locale să-și cunoască propriile costuri de funcționare? Cum să stabilim previziunile bugetare în cadrul serviciilor descentralizate ale statului? Cum să specializăm serviciile unei administrații locale: prin produse, prin funcții, prin meserii? Cum să adaptăm funcțiile manageriale constrângerilor sectorului public?

Administrarea unei instituții publice locale implică, înainte de toate, optimizarea mijloacelor financiare, umane, materiale de care dispune pentru a-și atinge scopurile fixate.

Sunt instrumentele moderne de gestiune adaptabile administrațiilor? În ce condiții? Cum au fost adoptate aceste instrumente, la nivelul colectivităților teritoriale sau în administrația de stat?

Exercitarea funcțiilor managementului în organizațiile de servicii implică un înalt nivel de competență profesională și managerială.

Instrumente moderne de gestiune aplicabile instituțiilor publice locale

Managementul serviciilor publice reprezintă o disciplină relativ nouă. El nu îmbracă forma aplicării în sectorul public al managementului general, ci, mai degrabă, se prezintă ca un rezultat al crizei de delimitare a sectorului public de cel privat. Din acest punct de vedere, managementul serviciilor publice privește gestionarea atât a sectorului public, cât și pe cea a sectorului privat, deoarece serviciile publice sunt furnizate de organizații aparținând ambelor sectoare.

Instrumentele de gestiune a serviciilor publice se clasifică în trei categorii interdependente: instrumente de finalizare, instrumente de control și instrumente de antrenare. Trebuie specificat că o singură categorie de instrumente nu oferă soluții globale ansamblului problemelor întâlnite într-o instituție publică locală. Astfel de probleme pot fi depășite și soluționate prin asigurarea unui echilibru între cele trei categorii de instrumente.

În ciuda similitudinilor dintre termenii și denumirile întâlnite în managementul privat, instrumentele de gestiune trebuie adaptate constrângerilor și specificațiilor administrațiilor. Este, de asemenea, necesar ca pe parcursul unei analize să se pună problema integrării fiecărui instrument în sistemul de gestiune al organizației: nu putem pretinde că facem „contabilitate analitică" atunci când practicăm o simplă contabilitate a angajamentelor, că facem „control de gestiune" atunci când ne mulțumim cu schimbarea vechilor structuri cu altele sau să pretindem că facem „marketing" atunci când punem la dispoziția utilizatorilor o serie de sugestii.

Instrumentele moderne de gestiune a administrației asigură, alături de rolul lor strict instrumental, o funcție emblematică ce pune în valoare la un nivel înalt competențele manageriale ale decidenților publici. În continuare, sunt prezentate câteva dintre instrumentele cel mai frecvent utilizate în cadrul serviciilor publice în organizații de servicii din țările dezvoltate.

3.3.1. Instrumente de finalizare

Potrivit abordării sistemice a organizațiilor, instrumentele de finalizare vizează în principal determinarea obiectivelor acestora la toate nivelele și pe fiecare componentă.

Obiectivele unei instituții publice formează un sistem piramidal de obiective coerente și realiste. Baza piramidei este formată din totalitatea obiectivelor cuantificate suficient de exact pentru a putea influența activitatea operatorilor. La un nivel intermediar avem axele strategice care sunt, în general, determinate calitativ și urmăresc exprimarea sub altă formă a opțiunilor principale pentru atingerea scopurilor organizației.

În ceea ce privește instituțiile publice, există numeroase obstacole care se opun existenței unui sistem de finalizare convergent ca cel definit anterior. Cu toate acestea, s-au putut identifica anumite experiențe disparate în această direcție, prezentate succint în cele ce urmează.

În administrațiile publice românești, centrele de decizie sunt marcate de amprenta centralismului. În consecință, deși pare paradoxal, se fundamentează o strategie a instituției publice locale sau a autorităților publice a cărei soartă depinde, în linii mari, de eșalonul central.

Fenomenul dublu de descentralizare și deconcentrare a activităților publice a deschis însă noi orizonturi, lărgind marjele de manevră a majorității serviciilor locale. Numeroase instituții publice elaborează, mai mult sau mai puțin, o strategie, uneori chiar fără să o știe, adică fără ca acest lucru să genereze o reflectare organizată și formalizată ca în cadrul întreprinderilor private.

Opțiunile strategice ale instituțiilor publice locale privind repartizarea resurselor sunt delimitate prin dispoziții statutare și prevederi legislative.

Concurența poate marca, pentru o instituție publică, două aspecte: concurența cu o altă instituție publică sau concurența cu o întreprindere privată. Pe viitor, numeroase instituții publice se vor afla în concurență cu alte organizații, în privința organizării activităților specifice colectivităților locale.

Practicile strategice se remarcă deja în anumite sectoare ale puterii publice, de exemplu, în elaborarea unor strategii de dezvoltare la nivelul unor ministere sau în căutarea unor formule de cooperare între organismele publice.

Conducerea participativă prin obiective are în vedere, în principal, descompunerea obiectivelor globale ale unei organizații până la nivel de loc de muncă.

Un astfel de sistem de gestiune poate părea idilic și naiv în raport cu specificul administrației locale, mai ales că în practică au apărut unele disfuncționalități: arbitrarul în sistemul de evaluare, mai ales în domeniul serviciilor, dificultăți în măsurarea performanțelor și alegerea soluțiilor pe termen scurt.

Experimentarea conducerii prin obiective, în sectorul public, a fost mai întâi inițiativa administrației americane pe parcursul mandatului președintelui Nixon. Din 1973, sub denumirea de „management prin obiective", această nouă tehnică bugetară a fost introdusă în trei ministere importante și apoi generalizată la nivelul ministerelor federale.

Aplicarea integrală a unui sistem de management prin obiective este greu de realizat în absența unei determinări clare a obiectivelor globale la nivelul organizațiilor publice. Acest mod de abordare ar fi incompatibil cu raționalitatea politică, în principal datorită faptului că oamenii politici se rezumă să emită orientări generale mai puțin susceptibile de a fi contrazise de rezultatele concrete ale acțiunii publice.

Metoda bugetului bază zero (B.B.Z.) se referă la ierarhizarea obiectivelor operaționale ale unui serviciu, condiție prealabilă pentru elaborarea bugetului. Mai precis, metoda poate fi aplicată parcurgându-se următoarele etape:

delimitarea activității fiecărei persoane responsabile în misiuni indispensabile și misiuni suplimentare;

prezentarea pentru fiecare misiune stabilită a modalităților de realizare;

justificarea cererilor bugetare prin stabilirea unor ierarhii a misiunilor, pe baza costurilor și avantajelor acestora.

Această metodă conduce la o ierarhizare a obiectivelor prin evidențierea gradului de importanță a misiunilor propuse, în vederea repartizării resurselor limitate ale organizației. Din această perspectivă, B.B.Z. reprezintă un instrument de finalizare.

Spre deosebire de alte instrumente de gestiune, B.B.Z. este determinat de practică și servește acesteia. Metoda de analiză bugetară a fost inițial concepută și pusă în aplicare de către P. Pyhrr în 1969 pentru Societatea Informatică Texas Instruments. Apoi a fost aplicată și în alte organizații și apărând din 1976 a fost introdusă de președintele J. Carter în administrațiile federale americane.

Având în vedere cele prezentate anterior, se pare că identificarea instrumentelor de finalizare în cadrul instituțiilor publice din țara noastră are, deocamdată, un caracter limitat, mai ales că, în ceea ce privește definirea misiunilor, rolul determinant revine puterii politice. Practica a demonstrat adesea incompatibilitatea dintre prioritățile de interes general și cele politice.

3.3.2. Instrumente de control

Experiența administrațiilor din țările dezvoltate a evidențiat trei instrumente moderne de control:

sistemele de contabilitate analitică;

tablourile de bord;

auditul.

Sistemele de contabilitate analitică au fost elaborate în cadrul mediului industrial la sfârșitul secolului trecut, cunoscând dezvoltări ulterioare și chiar metode alternative care urmăreau eliminarea lacunelor metodelor clasice. În acest domeniu apar permanent noi factori de progres, dar principalele coordonate ale contabilității analitice au fost stabilite de F. Taylor.

Diferitele metode de contabilitate analitică au fost puternic influențate de domeniul lor de proveniență, respectiv sectorul industrial, însă, în prezent, se constituie ca un sistem financiar de informare, care vizează determinarea costurilor unei activități sau ale unui produs. Se au în vedere în special acele sisteme de informare de care dispune o organizație și care presupun: colectarea, tratarea, stocarea și transmiterea informațiilor din domeniul economico-financiar.

Metodele curente de contabilitate analitică au în vedere noțiunea de costuri complete care presupun separarea sarcinilor pe cele două categorii de costuri greu disociabile în practică: fixe și variabile.

Tabloul de bord poate fi definit ca un instrument ce privește ansamblul indicatorilor care evidențiază performanțele organizației și mediul în care aceasta se înscrie. Acest instrument presupune măsurarea abaterilor ca diferență între previziuni și realizările efective, precum și evaluarea performanțelor. Evidențierea abaterilor are ca scop final identificarea acțiunilor care le generează și perfecționarea permanentă a organizației.

Auditul este considerat ca un simplu sinonim al termenilor: „studiu", „diagnostic" și chiar „anchetă", iar numărul domeniilor în care se aplică este aproape nelimitat.

Acest instrument de control poate fi definit ca "examinarea profesională a unei informații în vederea exprimării unei opinii responsabile și independente în raport cu un criteriu calitativ".

Se pare că, în ansamblul lor, caracteristicile instituțiilor publice și particularitățile serviciilor oferite nu au permis dezvoltarea deplină a instrumentelor moderne de control.

3.3.3. Instrumente de antrenare

Instrumentele de antrenare au cunoscut în anii '80 o extindere deosebită în sfera serviciilor publice.

De-a lungul timpului, atât în administrațiile statului, cât și în colectivitățile teritoriale, au fost experimentate diferite instrumente de antrenare. Menționăm, mai întâi, proiectele de serviciu: versiunea publică a proiectelor de întreprindere, cu diferite denumiri (proiecte de mobilizare, de stabiliment etc.) și care se prezintă sub forma unei carte comune, difuzate la toate nivelele ierarhice, care permite agenților economici să se raporteze la vederi identice. În funcție de finalitățile lor, pot fi evidențiate trei mari categorii de proiecte de servicii:

proiecte a căror finalitate este aceea de a acționa asupra mobilizării resurselor umane în vederea implicării fiecărui individ în realizarea obiectivelor comune;

proiecte care favorizează redefinirea unor modalități de acțiune în funcție de noile circuite de decizie și producție;

proiecte de serviciu care urmăresc adaptarea misiunilor unei organizații la noile condiții de mediu ambiant printr-o mai bună comunicare cu exteriorul.

Indiferent de opțiunea aplicată, în centrul proiectelor de servicii se situează un demers participativ care permite implicarea celorlalte componente ale sistemului administrativ în procesul de realizare a misiunilor, ceea ce face ca acest instrument să se încadreze în categoria instrumentelor de antrenare.

Alături de instrumentele centrate pe organizație se regăsesc și instrumentele ce au în vedere favorizarea calității serviciilor organizațiilor publice.

Cercul de calitate a fost definit ca un cadru de formulare colectivă a propunerilor de ameliorare a calității serviciilor prestate.

Constituirea „cercurilor de calitate" presupune reunirea voluntară a agenților economici în subgrupe sub conducerea unui responsabil cu rol de animator, „persoana care facilitează" mobilizarea ideilor individuale privind calitatea. Acest demers a avut un succes deosebit în serviciile publice.

Deși anii '80 au favorizat utilizarea unui astfel de instrumentar, devenind chiar o versiune particulară a managementului participativ, în prezent se pune problema ca acest instrumentar să schimbe însăși natura managementului instituțiilor publice și să modifice ordinea priorităților în vederea dezvoltării unor relații ierarhice mai simplă și mai eficace.

SECȚIUNEA 3. MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE TRANSPORT PUBLIC LOCAL ÎN MUNICIPIUL PLOIEȘTI

3.1. Cadrul legal de funcționare și viziunea firmei

Regia Autonomă de Transport Public Ploiești, a fost înființată în baza Legii nr. 15 / 1990 privind reorganizarea unităților economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale cu modificările și completările ulterioare, la început fiind subordonată Consiliului Județean, iar din anul 1995 până în prezent, se află în subordinea Consiliului Local, conform actului de înființare respectiv Hotărârea Consiliului Local al Municipiului Ploiești nr. 5 din 27.01.1995.

Este persoană juridică care funcționează pe bază de gestiune economică și autonomie financiară.

Regia se află sub controlul comunității locale, exercitat prin Consiliul Local al Municipiului Ploiești și își desfășoară activitatea conform prevederilor Legii nr.15 / 1990 privind reorganizarea unităților economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale cu modificările și completările ulterioare.

Serviciul de transport public de persoane desfășurat de Regia Autonomă de Transport Public Ploiești se caracterizează prin următoarele particularități:

este un serviciu de interes și utilitate publică locală, conform prevederilor art.1, alin.2, lit. h din Legea serviciilor comunitare de utilități publice nr. 51 / 2006 cu modificările și completările ulterioare;

este un serviciu subvenționat din punct de vedere al realizării investițiilor în sensul că pentru realizarea programelor de investiții care vizează dezvoltarea și eficientizarea serviciului de transport, autoritatea publică locală asigură finanțarea sau contractarea ori garantarea împrumuturilor;

are un caracter profund economico-social conform art.1, alin.3, lit.a din Legea serviciilor comunitare de utilități publice nr. 51 / 2006 cu modificările și completările ulterioare, ceea ce presupune susținerea totală sau parțială a costurilor pentru anumite categorii sociale defavorizate stabilite prin hotărâri ale Consiliului Local al Municipiului Ploiești în deplină corelație cu legislația în vigoare.

Serviciul de transport public de persoane desfășurat de Regia Autonomă de Transport Public Ploiești este un serviciu de utilitate socială, de interes colectiv și general care funcționează pe principiul continuității, bazat pe experiența acumulată în slujba comunității și anume 79 de ani de existență în activitate pe raza municipiul Ploiești.

Obiectivul țintă al R.A.T.P. este atingerea și menținerea unei reputații maxime prin calitatea serviciului efectuat și prin îmbunătățirea continuă a performanțelor în domeniul transportului public de persoane și anume: -siguranță și confort; -protecția mediului; -personal specializat; -tarife accesibile; -administrarea eficientă a resurselor alocate.

În realizarea activității de transport public de persoane la parametrii de calitate există o preocupare permanentă din partea municipalității, concretizată pe de o parte prin asigurarea de protecție socială direct anumitor categorii defavorizate de călători, reflectată prin aplicarea facilităților privind călătoria (reduceri și gratuități la achiziționarea titlurilor de transport), iar pe de altă parte asigurarea de finanțări pentru programe de investiții care să dea posibilitatea dezvoltării unui transport public modern.

3.2. Obiectul de activitate al Regiei Autonome de Transporturi Ploiești

a) obiectul principal de activitate al R.A.T.P. îl constituie prestarea de servicii de transport persoane dar și alte tipuri după cum urmează:

transport în comun de persoane cu autobuzul, troleibuzul, tramvaiul și alte mijloace de transport specifice, pe teritoriul municipiului Ploiești și în zonele limitrofe acestuia;

transport de persoane intern și internațional cu autobuze, autocare și microbuze;

prestări servicii auto – service;

întreținerea și repararea de mijloace de transport și utilaje proprii și pentru

terți;

activitatea de transport ușor și greu, încărcări și descărcări cu scop de deservire și sprijin a activității de transport în comun de călători;

activitate de turism;

școlarizare conducători tramvaie, conducători autobuze și troleibuze (activitate suspendata);

examinarea psihologică a conducătorilor mijloacelor de transport ale Regiei, cât și pentru terți (activitate suspendata);

inspecție tehnică a autovehiculelor și remorcilor din dotarea Regiei și pentru

terți;

activitate de reprezentanță pentru piese auto și accesorii la solicitarea unităților producătoare;

alte activități anexe transporturilor terestre;

b) Activitate de producție

tipografiere (abonamente, bilete, legitimații, etc.) pentru activitatea proprie și

terți;

confecționare echipament de lucru;

producție de mobilier din metal pentru birouri.

c) Activitate de construcții – o gamă largă de categorii de lucrări, cele mai reprezentative fiind:

lucrări de construcții montaj pentru calea de rulare și linii contact tramvai;

lucrări construcții montaj industriale și civile, stații de redresare, instalații electrice, sanitare, gaze, cromatizare, protecția mediului, toate în condițiile legii;

construcții de căi de comunicație terestre și construcții destinate sportului;

– construcții hidrotehnice;

alte lucrări de construcții inginerești;

d) Activitate de comerț interior

Comercializarea de materii prime, materiale și piese de schimb auto și tramvai;

Comerț cu amănuntul care nu se efectuează prin magazine.

3.3. Patrimoniul

Regia Autonomă de Transport Public Ploiești are la data de 31.12.2012 un patrimoniu în valoare de 3.479.174 lei, înregistrat în baza reevaluării patrimoniului conform prevederilor H.G. nr. 500 / 1994, cu modificările și completările ulterioare.

Regia Autonomă de Transport Public Ploiești administrează bunurile ce aparțin domeniului public și privat al Municipiului Ploiești în baza unui contract de administrare.

Bunurile proprietate publică sunt inalienabile, inseparabile, imprescriptibile și ca atare nu se află în circuitul civil, potrivit legii; ele se evidențiază în mod distinct în patrimoniul Regiei. Aceste bunuri pot fi concesionate sau închiriate în condițiile legii cu aprobarea prealabilă a Consiliului Local al Municipiului Ploiești.

În exercitarea drepturilor de proprietate Regia posedă, folosește și dispune în condițiile legii bunuri aflate în patrimoniul său, altele decât cele publice în scopul realizării obiectului său de activitate și beneficiază de rezultatele utilizării acestora.

Patrimoniul Regiei poate fi micșorat, respectiv mărit, prin hotărârea Consiliului Local al Municipiului Ploiești potrivit legii.

Patrimoniul specific de transport persoane la data de 31.12.2012 se prezintă astfel:

Tabel nr. 3.1. Structura parcului inventar de autobuze

Sursa: R.A.T.P. Ploiești

Tabel nr. 3.2. Structura parcului de tramvaie

Sursa: R.A.T.P. Ploiești

Tabel nr. 3.3. Structura parcului inventar de troleibuze:

Sursa: R.A.T.P. Ploiești

3.4. Administrarea și organigrama Regiei

Administrarea Regiei Autonome de Transport Public Ploiești este asigurată de către Consiliul de Administrație, numit prin Hotărârea Consiliului Local al Municipiului Ploiești nr.290 / 13.08.2012, iar activitatea curentă este condusă de către Directorul General numit conform Hotărârii Consiliului de Administrație nr.7/04.09.2012.

Structura organizatorică

Structura organizațională a Regiei pe segmente specifice de activitate se prezintă astfel:

-servicii, birouri și compartimente funcționale ce contribuie la coordonarea activității în ansamblu;

-secții de producție alcătuite din formații de întreținere reparații, ateliere de lucru și unități de exploatare specifice prestării serviciului de transport auto și electric.

Organigrama , numărul de personal și statul de funcții au fost aprobate conform Hotărârii Consiliului Local al Municipiului Ploiești nr. 229 din 18.12.2006.

Organizare — conducere, control, dezvoltare, îmbunătățirea ativității:

Conform organigramei aprobate, activitatea este structurată din punct de vedere organizațional astfel:

A.Servicii, birouri și compartimente subordonate direct Directorului General; B.Servicii și birouri subordonate Directorului Financiar; C.Servicii și structuri (secții) de producție subordonate Directorului Tehnic; D.Servicii și unități de exploatare specifice din cadrul structurii (secții) de producție legate de prestarea serviciului de transport public subordonate Directorului de Exploatare.

Prin intermediul acestor entități se asigură managementul Regiei, respectiv realizarea la parametrii conform obiectivului țintă, un transport public de calitate. Trebuie menționat că Regia Autonomă de Transport Public Ploiești desfășoară în afara obiectului principal de activitate și alte activități prezentate la capitolul I din prezentul raport. Activitatea Consiliului de Administrație care asigură conducerea administrativă a Regiei, aferentă anului 2012 s-a desfășurat concret în cadrul a 9 ședințe ordinare, lunare și 4 ședințe extraordinare.

La ședințe au participat ca invitați, după caz, în funcție de temele care au constituit obiectul acestora, specialiști din cadrul Regiei și reprezentanți ai organizației sindicale. Rezultatele ședințelor s-au concretizat în hotărâri ale Consiliului de Administrație, duse la îndeplinire de către conducerea operativă a Regiei, sub conducerea Directorul General al Regiei Autonome de Transport Public Ploiești.

O componentă semnificativă pentru politica managerială a fost implementarea, menținerea si dezvoltarea unui sistem de management al calității.

Menținerea valabilității certificării Sistemului de Management al Calității se realizează prin audituri externe de supraveghere (anuale), respectiv de recertificare ( o dată la 3 ani).

În perioada 06 – 07 noiembrie 2012 a avut loc auditul de recertificare efectuat de către SC AEROQ SA București , prin care s-a evaluat Sistemul de Management al Calității aplicat în RATP Ploiești având ca referențeial cerințele SR EN ISO 9001 : 2008.

În acest sens Regia are implementat și certificat sistemul de management al calității în conformitate cu cerințele standardului SR EN ISO 9001 / 2001 și beneficiază de marca AEROQ nr. 610 a cărui utilizare este limitată la domeniul de activitate menționat pe certificatul deținut.

Prin activitățile identificate la nivelul Biroului de Managementul Calității se asigură menținerea și dezvoltarea sistemului, dovezile acțiunilor întreprinse fiind concretizate în rezultatele auditurilor efectuate de către personal de specialitate.

În perioada 01.01.2012 – 31.12.2012 au fost planificate 24 audituri interne din care s-au realizat 23. La auditurile efectuate în anul 2012 au fost identificate 15 neconformități, întocmindu-se rapoarte de acțiuni corective, 3 neconformități potențiale și 5 acțiuni de îmbunătățire pentru care s-au intocmit rapoarte de acțiuni corective, preventive și de îmbunătățire, după caz.

În perioada 06 – 07 noiembrie 2012 a avut loc auditul de supraveghere pentru sistemul de management al calității aplicat în RATP Ploiești, în vederea menținerii valabilității certificatului nr. 610 / 10.11.2009.

Echipa de audit a apreciat că Sistemul de Management al Calității este documentat, aplicat corespunzător și este eficace drept pentru care a fost prelungită valabilitatea certificării până la data de 11.11.2015 (cu supraveghere anuală) și reemiterea certificatului nr. 610 / 12.11.2012. Domeniul de certificare se referă la Transporturi urbane, suburbane și metropolitane de călători.

3.5. Activitatea managementului Resurselor Umane

Această activitate este organizată în cadrul serviciului Resurse Umane, entitate în cadrul căreia sunt administrate o serie de procese legate de politica de personal, care cuprinde proceduri și instrucțiuni referitoare la recrutarea și selecția personalului, formare și integrare profesională, pensionări, etc.

Prin intermediul acestui serviciu se asigură mobilitatea personalului astfel încât acesta să fie judicios utilizat și totodată să asigure și necesarul de personal care să poată fi folosit în toate locurile de muncă ale Regiei. În acest sens personalului îi este asigurată permanent instruirea și după caz formarea profesională prin elaborarea Planului Anual de Instruire al Regiei. Tot în cadrul acestui serviciu sunt elaborate fișele de post ale salariaților.

Structura personalului la 31.12.2012 se prezintă astfel:

Tabel 3.4. Structura personalului

Sursa: R.A.T.P. Ploiești

Numărul mediu de personal înregistrat în anul 2012 este de 1066 salariați.

Față de anul 2010 și 2011 se constată scăderea numărului mediu de salariați respectiv cu 4% în raport cu anul 2010 și 2% în raport cu anul 2011, din cauze naturale (pensionări, plecări cu acordul părților și decese).

Prezentăm mai jos evoluția grafică a numărului mediu de personal în perioada anilor: 2010, 2011 și 2012

Figura nr. 3.1. evoluția grafică a numărului mediu de personal

Sursa: R.A.T.P. Ploiești

3.6. Activitatea de exploatare și siguranța circulației

Cu toate neajunsurile de ordin financiar generate de efectele crizei economice manifestate puternic și pe parcursul anului 2012 , situație menținută și în prezent, Regia a continuat activitatea fără nicio întrerupere urmărind să presteze un serviciu de calitate prin realizarea principalilor indicatori specifici fizici, valorici și alți indicatori caracteristici.

Obiectul principal al Regiei Autonome de Transport Public Ploiești este transportul public de persoane , iar pentru asigurarea desfășurării acestuia în condiții optime, conform organigramei aprobate există din punct de vedere structural două entități funcționale: Serviciul Exploatare și Dispecerizare computerizată și Serviciul Siguranța circulației Control legitimații călătorie , cu atribuții clare care se regăsesc în Regulamentul de Organizare și Funcționare.

La sfârșitul anului 2012 Regia dispune de un parc de mijloace de transport,astfel: -184 autobuze; -33 tramvaie; -42 troleibuze.

Programul de circulație în anul 2012 comparativ cu anul 2011 este redat prin indicatorii de producție prezentați în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 3.5. Situația comparativă a indicatorilor de producție an 2011/2012

Sursa: R.A.T.P. Ploiești

Structura și uzura parcului Regiei Autonome de Transport Public Ploiești este prezentată în anexa 1.

La finele perioadei analizate, rețeaua de transport public de călători cuprindea un număr total de 32 trasee, din care 28 sunt asigurate cu autobuze, 2 cu tramvaie și 2 cu troleibuze.

În anul 2012, viteza comercială medie, pe total parc circulant a fost de 18,33 km / oră respectiv: 20 km / oră – tramvaie, 17 km / oră – troleibuze și 18 km / oră – autobuze.

Nivelul relativ scăzut al indicatorilor specifici de circulație (C.U.P.) 2012 – 62,94 la autobuze, 72,25 la tramvaie și 43,61 la troleibuze se datorează și stării tehnice a parcului mijloacelor de transport astfel:

– Din totalul autobuzelor -184 ………39 au nivelul de uzură între 91-100% iar 145 au termenul de folosință depășit.

– La tramvaie toate cele 33 ……… au termenul de folosință expirat

– la troleibuze: din cele 42 …..nu au grad de uzură între 76-90% iar 18 au termenul de folosință expirat.

Această stare tehnică a generat o serie de dificultăți în frecvența traficului, costuri suplimentare pentru mentenanță dar și disconfort pentru călători și chiar pericol în exploatare.

Reclamații, sesizări, propuneri

3.7. Reclamații, sesizări, propuneri – calitatea serviciilor

În perioada 01.01.2012 – 31.12.2012 s-a înregistrat un număr de 73 petiții (sesizări și reclamații, respectiv solicitări informații / propuneri) ; pentru reclamații și sesizări s-au întocmit rapoarte de analiză și s-au formulat răspunsuri petenților, în timpul legal.

Structura petițiilor înregistrate în anul 2012, comparativ cu anul 2011 a fost următoarea :

Tabel nr. 3.6. Structura petițiilor

Sursa: R.A.T.P. Ploiești

Cele mai multe reclamații au fost generate de către personalul de bord. Reclamațiile s-au referit la nerespectarea stațiilor de îmbarcare, comportament necivilizat, neatenție în trafic, muzică la volum mare, nerespectarea orelor de plecare în cursă. De asemenea, s-au înregistrat reclamații referitoare la comportamentul neadecvat al controlorilor de bilete și la modul de aplicare al amenzilor precum și față de schimbarea graficelor de circulație la anumite trasee.

Propunerile și solicitările transmise au avut ca tematică : înființare / desființare stații, modificare rute, corelare grafice circulație, modul de eliberare a biletelor de călătorie în mijloacele de transport, amenajarea copertinelor în stațiile de călători, etc.

Măsurile luate în urma analizării petițiilor au fost comunicate petenților în termenul prevăzut de legislație.

Pentru reclamațiile și sesizările fondate au fost stabilite acțiuni corective / preventive ; au fost însă și reclamații / sesizări clasate ca urmare a neprezentării reclamantului la confruntarea cu reclamatul (personal de bord, controlori de bilete).

Acțiunile corective stabilite în cadrul Regiei pentru aceste cazuri au avut în vedere o mai bună monitorizare a transportului public de călători prin :

– suplimentări curse ;

– modificări ale graficelor de circulație ;

– reinstruirea personalului implicat .

S-au înregistrat peste 2500 apeluri telefonice ( între 6 și 13 apeluri în medie pe zi) având ca obiect solicitarea de informații cu privire la diferite aspecte legate de activitatea de transport ( orarul de transport, modalitate de contestare a proceselor verbale de constatare și sancționare a contravențiilor, acte necesare pentru eliberarea legitimațiilor de călătorie, programe de lucru casierie, lămuriri cu privire la rutele, traseele și tronsonul comun etc).

Reclamațiile și sesizările telefonice la care petentul s-a identificat, au fost analizate și s-a transmis răspuns în termenul legal. Au existat și petiții telefonice pentru care petentul nu a dorit să își prezinte identitatea și care au solicitat doar să se atragă atenția asupra anumitor aspecte legate de transportul public de călători.

Controlul legitimațiilor de călătorie

Una din activitățile Serviciului Siguranța Circulației – Control Legitimații de călătorie este controlul de legitimații de călătorie (bilete și abonamente) în mijloacele de transport, în timpul prestării serviciului.

Acest proces are ca obiectiv: determinarea călătorilor de a plăti contravaloarea serviciului prestat de către Regia Autonomă de Transport Public Ploiești cu scopul recuperării cheltuielilor efectuate.

Personalul de control este organizat pe echipe de lucru (formate din 2 – 3 controlori), însoțite în unele cazuri de echipe ale Jandarmeriei Ploiești (fapt ce conduce la o reducere a cazurilor de declinare falsă a identității contravenienților).

Situația proceselor verbale de contravenție și a biletelor de suprataxă aplicate în cursul anului 2012, comparativ cu cele din anul 2011 este următoarea:

Tabel nr. 3.7 Situația proceselor verbale de contravenție

Sursa: R.A.T.P. Ploiești

3.8. Indicatorii economico financiari ai firmei în anul 2012 comparativ cu anii 2010 și 2011

Tabel nr. 3.8. Situația indicilor economico financiari 2010-2012

Sursa: Bilanțul R.A.T.P. Ploiești

Se poate constata că la 31.12.2012 regia a înregistrat o pierdere contabila în sumă de 1.183.791 lei, ce se va prelua la începutul exercițiului financiar al anului 2013, în contul 1171- Rezultat reportat – în vederea acoperirii din rezultatul perioadei următoare.

In ceea ce privește realizarea veniturilor și cheltuielilor în anul 2012, comparativ cu BVC aprobat prin HCL 461/20.12.2012 se constată următoarele: • veniturile din vânzarea de bilete și abonamente către populație au fost realizate în proporție de 97,90% față de nivelul prognozat. Cauzele nerealizarii targetului prognozat se regăsesc in nivelul tarifelor practicate, nemodificate din ianuarie 2010 (ajustarea tarifelor din iulie 2010 s-a datorat numai majorării cotei TVA de la 19 % la 24%), iar tariful la abonamentul pe toate traseele se practică nemodificat din septembrie 2004;

cheltuielile de exploatare s-au încadrat in limitele BVC, prirF^^&er^! cuantumului consumurilor fizice, in condițiile in care prețurile au cresSuTffat la utilități cât și la materiale si combustibil;

cheltuielile cu personalul s-au încadrat în BVC; pentru a putea realiza aceasta, am fost nevoiți sa adoptam măsura de neacordare a tichetelor de masă pentru semestrul II2012;

Potrivit reglementărilor legale Regia execută un serviciu de interes public conform legii serviciilor comunitare de utilități publice 51/2006, și Legii serviciilor de transport public local 92/2007. O preocupare permanentă împreună cu municipalitatea este oferirea protecției sociale pentru anumite categorii de persoane defavorizate, respectiv pensionari și persoane cu dizabilități, revoluționari, deținuți, elevi, studenți conform legislației in vigoare.

Protecția socială calculată conform prevederilor Hotărârilor Consiliului Local al Municipiului Ploiești, a fost in anul 2012, în sumă de 41.561.736 lei.

Regia reclamă că pierderea financiară se datorează și faptului că primăria nu a achitat integral sumele prevăzute în contract pentru persoanele care beneficiază de protecție socială – 4020388 lei.

De altfel situația călătorilo beneficiari de protecție socială se prezintă ca în tabelul 3.9 (aceste date nu sunt contorizate, sunt extrapolate)

Tabelul 3.3. Situația călătorilor beneficiari de protecție socială in perioada 2010-2012

Sursa: RATP Ploiești

Din analiza evoluției se constată că :

-la veterani, deținuți politici, revoluționari, procentul călătorilor care beneficiază de protecție socială a scăzut în anul 2012 față de anul 2010 cu 44 % și anul 2011 cu 22%;

-la elevi numărul călătorilor care beneficiază de gratuități a scăzut în anul 2012 față de anul 2010 cu 4 % și cu 5% față de anul 2011 ;

-la studenți numărul călătorilor care beneficiază de gratuități a scăzut în anul 2012 față de 2010 cu 18%, și cu 12 % față de anul 2011;

-la pensionari numărul călătorilor a crescut în anul 2012 față de 2010 cu 4 %, iar față de anul 2011 cu 2%, urmare gratuității pe toate mijloacele de transport acordată pensionarilor;

-la persoane cu dizabilități numărul călătorilor care beneficiază de gratuități a crescut în anul 2012 fată de 2010 cu 12 %, iar fata de anul 2011 cu 1%.

Din numărul total de călători transportați de RATP Ploiești, 76% reprezintă călătorii beneficiari de protecție socială, din care 44% sunt pensionari și persoane cu vârste de peste 65 ani femei și 70 ani bărbați. Se constată că numărul de călători ce nu beneficiază de protecție socială/ajutor este într-o continuă scădere, ca urmare a efectelor generate de criza economică, a dezvoltării transportului privat cât și dotării cu echipamente proprii de transport a multor agenți economici.

Creanțele si datoriile regiei la 31.12.2012 se prezintă astfel:

Totalul datoriilor la 31.12.2012 sunt în sumă de 52.350.619 lei,

din care:

a) furnizorii neachitați ai Regiei 2.807.831 lei

b) TVA suplimentar si accesoriile aferente stabilite ANAF 34.549.834 lei

c)Impozit pe profit suplimentar si accesoriile aferente (stabilite de SPFL) 4144863 lei

In ceea ce privește suma TVA stabilită suplimentar de către ANAF , a fost contestată la Curtea de Apel Ploiești-secția civilă, de contencios administrativ și fiscal prin dosarul nr.543/42/2012, înregistrat la 28.06.2012. Urmează a se judeca pe fond.

Referitor la impozitul pe profit suplimentar stabilit de SPFL Ploiești am parcurs procedura legală privind contestarea deciziei de impunere nr.94800/01.10.2012, aceasta fiind respinsă. Urmează a ne adresa instanțelor competente, respectiv Curtea de Apel Ploiești pentru chemarea în judecată a SPFL Ploiești.

Totalul creanțelor la 31.12.2012 sunt în sumă de 7.642.740 lei

din care:

a) Sumele neîncasate ca protecție socială 4.797.865 lei

b) Clienți neîncasați din care : 1.229.229 lei

– clienți curenți: 1.038.124 lei

– clienți în urmărire juridică 191.105 lei

c) Alte creanțe 1.615.646 lei

Datoriile cu termen de plata până la un an inregistrează o valoare de peste 52 milioane lei ca urmare a sumelor calculate suplimentar atât la T.V.A. de către A.N.A.F., cât și la impozitul pe profit, de către S.P.F.L. Ploiești;

Indicatori dc lichiditate:

a) Indicatorul lichidității curente

Active cureale (Indicatorul capitalului circulant) _ 11405033 _

•Datorii cârâite" ~ 52350519 "

Valoarea recomandata, acceptabila este înjurul valorii de 2. Valoarea, obținută mi oiera garanția acoperirii datoriilor curente din activele curente.

Bibliografie

1. ALEXANDRU, I. Structuri, mecanisme și instituții administrative, vol. I și II, București, Editura Sylvi, 1996

2. ALEXANDRU, I. Introducere în teorie Administrației Publice, Vol. I, București, Editura Sylvi, 1997

3. ANDRONICEANU, A. Management public, București, Editura Economică, 1998

4. ANDRONICEANU, A. Noutăți în managementul public, București, Editura Economică, 2003

5. BENOIT, F. P. Collectivités locales, Paris, Dulloz, 1992

6. BONDREA, A. Opinia publică, democrație și statul de drept, București, Editura „Fundației România de mâine”, 1996

7. BONNET, F. Management de l’administration, Paris, Editura Lyon, 1993

8. BOURN, SIR J. Public Sector Management, U.K. Ltd, Printice Hall International, 1990

9. BURLOIU, P. Managementul resurselor umane, București, Lumina Lex, 1997

10. CÂNDEA, M. R., CÂNDEA D. Comunicarea managerială, București, Editura Expert, 1996

11. COATES, CH. Management total, București, Editura Teora, 1997

12. DAVIS, J. W. Public administration, Boston, Honghton Wifflin, 1978

13. DEBBASCH, CH. Institutions administratives, Paris, L.G.D.J., 1970

14. DEBBASCH, CH. Science administrative, Administration publique, Paris, Dulloz, 1976

15. DINU, M. Comunicarea, București, Editura Științifică, 1997

16. DRAGOMIR, I. Formarea și utilizarea forței de muncă în domeniul sanitar, teză de doctorat, București, A.S.E., 2002

17. DRUCKER, P. F. Inovația și sistemul antreprenorial, București, Editura Enciclopedică, 1993

18. ENĂCHESCU, D., MARCU, M. Sănătate publică și management sanitar, note de curs, București, Editura All, 1994

19. FOURASTIE, J. Le grand espoir du XX-ième siècle, Paris, Gallimard, 1963

20. GALGANO, A. La qualita totale, Ed. II, Milano, Sole 24, 1990

21. GHEORGHE, A. Impactul progresului tehnic asupra eficientizării activității sanitare, teza de doctorat, București, A.S.E., 1998

22. GIURGI, L. Domeniul public, serie repere juridice, București, Editura Tehnică, 1997

23. GOHIN, O. Institutions administratives, Paris, 1992

24. GOIAN, M. Introducere în management, Timișoara, Editura Sedonie, 1995

25. GRUBER, A. V. Décentralisation des institutions administratives, Paris, 1986

26. HOFSTEDE, G. Managementul structurilor multiculturale, București, Editura Economică, 1996

27. HOLLAND, PH., RUE, L. Strategic management, New York, McGraw- Hill Company, 1986

28. IONESCU, GH. GH. Dimensiunile culturale ale managementului, București, Editura Economică, 1996

29. IONICĂ, M., MINCIU, R., STĂNCIULESCU, G. Economia serviciilor, București, Editura Uranus, 1997

30. IORGOVAN, A. Drept administrativ, Tratat elementar, vol. I, II, București, Editura Nemira, 1998

31. IORGOVAN, A. Drept administrativ, Tratat elementar, vol. I, București, Editura Hercules, 1993

32. JINGA, I. Conducerea învățământului, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1993

33. JINGA, I. Educație permanentă, București, Editura A.S.E., 1979

34. JOHNS, G. Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998

35. JURAN, J. Handbook of Quality Control, SUA, Jurnal Institute Wilton, 1991

36. KENNEDY, A. Corporate cultures, Reading, Adison-Wesley, 1982

37. LAUFER, R. Management public, Paris, Edisions Dalloz, Reading, 1980

38. MALIȚA, M. Aurul cenușiu, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 1971

39. MANDA, C., MANDA, C. C. Administrația publică locală din România, București, Editura Lumina Lex, 1999

40. MANOLE GH., GĂLĂTESCU E. Asigurările sociale de sănătate, București, Editura Tehnică, 1998

41. MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 1998

42. MASLOW, A. Motivation and Personality, New York, Harper & Row Publishers, 1987

43. McKEE, B. Planning library service, London, Clive Bingley, 1989

44. MOLDOVEANU, G. Analiză organizațională, București, Editura Economică, 1999

45. MOREANU, J. Administration régionale, départementale et locale, Paris, 1983

46. MOTOIU, R. Ingineria calității, București, Editura Chiminform Data, 1994

47. NEGOIȚĂ, AL. Știința administrației București, Editura Didactică și Pedagogică, 1977

48. NEGOIȚĂ, AL. Drept administrativ și știința administrației, București, Universitatea „Athenaeum”, 1991

și 1993

49. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management, București, Editura Economică, Ediția a II-a, 1997

50. NORMAN, R. La gestione strategica dei servizi, Milano, Etaslibri, 1992

51. NUSBAUMER, J. Les services, nouvelle donnée de l’économie, Paris, Economica, 1984

52. OAKLAND, J. Total Quality Management Oxford, Butterworth, 1995

53. OLTEANU, V., CETINĂ, I. Marketingul serviciilor, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1994

54. OROVEANU, M. Introducere în știința administrației de stat, București, Editura Enciclopedică Română, 1975

55. PARLAGI, A. P. Managementul administrației publice locale, București, Editura Art Print, 1994

56. PARLAGI, A., COSTEA, M., PLUMB, I., DOBRESCU, R. Managementul administrației publice locale – Servicii Publice, București, Editura Economică, 1999

57. PATRICHE, D., PISTOL, G., coordonatori Protecția consumatorilor, București, Editura Economică, 1998

58. PETRESCU, I. coordinator Tratat de management universitar, Brașov, Editura Lux Libris, 1998

59. PLUMB, I. coordinator Managementul serviciilor publice, București, Editura ASE, 2000

60. POPESCU, D. Arta de a comunica, București, Editura Economică, 1998

61. POPESCU, I., PROFIROIU, A. Bazele administrației publice, București, Editura Economică, 2003

62. PREDA, M. Autoritățile administrației publice, București, Editura Lumina Lex, 1999

63. PRUTIANU, S., MUNTEANU, C., CALUSCHI, C. Inteligența marketing plus Iași, Editura Polirom, 1998

64. RADU, I., URSĂCESCU, M., IONIȚĂ F. Informatică pentru managementul firmei, București, Editura Almi, 1998

65. ROSSINI, E. Les établissements de santé privés à but non lucratif, Paris, Etude Juridique, 1992

66. SADLER, PH. Managerial leadership, Aldershot, Gower, 1998

67. SINC, B. Drept administrativ vol. 1, București, Editura Dimitrie Cantemir, 1994

68. STOICA, I. „Unele probleme ale planificării serviciilor de bibliotecă în România contemporană”, în Biblioteca nr. 8-9-10, 1994, p. 21

69. STUEART, R., MORAN, B. Management pentru biblioteci și centre de informare, București, ABBRP,1998

70. TEBOUL, J. La dynamique qualité, Paris, Edisions D’Organisation, 1990

71. TESLIUC, C. M. Economia serviciilor de sănătate și alternative de finanțare, teza de doctorat, București, A.S.E., 1998

72. TUFAN C., ȘTEFAN V. Asigurările sociale de sănătate, București, Editura Lumina Lex, 2001

73. VAGU, P., STEGĂROIU, I. Management general, Târgoviște, Editura Macarie, 1998

74. VERBONCU, I. Ghid metodologic pentru manageri, București, Editura Tehnică, 1999

75. VLĂDESCU C. coordinator Managementul serviciilor de sănătate, București, Editura Expert, 2000

76. WARD, S., SUMSION, J., FUEGI, D., BLOOR, I. Indicatori de performanță și instrumente manageriale pentru biblioteci, București, ABBPR, 1998

77. WEBER, M. Economie și societate, Paris, Free Press, 1971

78. WEBSTER, C. „Measuring Service Quality” în The TQM Magazine, SUA, nr. 5, 1994

79. ZIGLER, Z., SAVAGE, J. Motivația – o cale spre performanțe deosebite, București, Business Tech International Press, 1998

80. ZORLENȚAN, T., BURDUȘ, E., CĂPRĂRESCU, GH. Managementul organizației, vol. 1 și 2, București, Editura Holding Reporter, 1996

81. *** Constituția României, București, Editura Tempus, 1991

82. *** Elemente de management pentru autoritățile locale, București, Editura Codecs, 1997

83. *** Cheile succesului: indicatori de performanță pentru bibliotecile publice, București, ABBPR, 1998

Bibliografie

84. *** Managementul de bibliotecă, Editat de Ulrich Ribbert, București, Editura Kriterion, 1998

85. *** Colecția de reviste Economie și Administrație Locală, 1998, 1999

86. *** Mic dicționar enciclopedic, București, Editura Academiei, 1976

87. *** H.G. nr. 8/04.01.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Ministerului Administrației Publice, publicată în M.O. nr. 15/10.01.2001

88. *** H.G. nr. 25/04.01.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Departamentului de Analiză Instituțională și Socială, publicată în M.O. nr. 37/22.01 2001

89. *** H.G. nr. 26/04.01.2001 privind stabilirea atribuțiilor Secretariatului General al Guvernului, publicată în M.O. nr. 28/16.01.2001

90. *** H.G. nr. 27/04.01.2001 privind reorganizarea și funcționarea aparatului de lucru al Guvernului, publicată în M.O. nr. 40/23.01.2001

91. *** H.G. nr. 159/11.01.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Departamentului pentru Relațiile cu Investitorii Străini, publicată în M.O. nr. 21/04.01.2001

92. *** H.G. nr. 222/01.02.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Departamentului

de Control și Anticorupție al Guvernului, publicată în M.O. nr. 71/09.02.2001

93. *** H.G. nr. 1011/8.10.2001 privind organizarea și funcționarea învățământului la distanță și a învățământului cu frecvență redusă în instituțiile de învățământ superior, publicată în M.O., Partea I nr. 678/26.10.2001

94. *** Legea nr. 47/07.07.1994 privind organizarea și funcționarea Președenției României, publicată în M.O. nr. 175/11.07.1994

95. *** Legea nr. 84/1995 privind învățământul, publicată în M.O. nr. 167/31.07.1995

96. *** Legea nr. 128/1997, privind statutul personalului didactic, publicată în M.O. nr. 158/16.07.1997

97. *** Legea nr. 213/17.11.1998 privind proprietatea publică și regimul juridic al acesteia, publicată în M.O. nr. 448/24.11.1998

98. *** Legea nr. 90/26.03.2001 privind organizarea și funcționarea Guvernului României și a ministerelor, publicată în M.O. nr. 164/2.04.2001

99. *** Legea nr. 215/23.04.2001 privind administrația publică locală, publicată în M.O. nr. 204/23.04.2001

100. *** Legea nr. 326/28.06.2001 privind serviciile publice de gospodărie comunală, publicată în M.O. nr. 359/04.07. 2001

101. *** Legea nr. 218/23.04.2002 privind organizarea și funcționarea Poliției Române, publicată în M.O. nr. 305/05.09.2002

102. *** O.G. nr. 63/1998 privind energia electrică și termică, publicată în M.O. nr. 518/30.12.98

103. *** O.G. nr. 59/30.01.2000 privind managementul calității în învățământul superior, publicată în M.O. nr. 43/31.01.2000

104. *** O.G. nr. 13/26.07.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor comunitare pentru cadastru și agricultură, publicată în M.O. nr. 461/13.08.2001

105. *** O.G. nr. 78/30.08.2001 pentru modificarea Legii nr. 199/2000 privind utilizarea eficiență a energiei, publicată în M.O. nr. 541/01.09.2001

106. *** O.G. nr. 83/30.08.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare pentru eliberarea și evidența pașapoartelor, publicată în M.O. Partea I nr. 543/01.09.2001

107. *** O.G. nr. 84/30.08.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare de evidență a persoanelor, publicată în M.O. nr. 544/01.09.2001

108. *** O.G. nr. 86/30.08.2001 privind serviciile de transport public local de călători, publicată în M.O. nr. 544/01.09.2001

109. *** O.G. nr. 88/30.08. 2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare pentru situații de urgență, publicată în M.O. Partea I nr. 544/01.09.2001

110. *** O.G. nr. 73/29.08.2002 privind organizarea și funcționarea serviciilor publice de alimentare cu energie termică produsă centralizat, publicată în M.O. nr. 650/31.08.2002

111. *** O.U.G nr. 1/04.01.2001, pentru modificarea și completarea Legii nr. 47/1994 privind organizarea și funcționarea Președenției României, publicată în M.O. nr. 12/10.01.2001

112. *** O.U.G. nr. 2/04.01.2001 pentru stabilirea unor măsuri privind înființarea, organizarea/reorganizarea sau funcționarea, după caz, a unor ministere, organe de specialitate ale administrației publice centrale și instituții publice, publicată în M.O. nr. 10/9.01.2001

113. *** Strategia Guvernului privind dezvoltarea serviciilor publice de gospodărie comunală

114. *** Strategia națională privind reforma în unitățile sanitare cu paturi

115. *** Strategia privind îmbunătățirea sistemului de finanțare din sănătate

116. *** Strategia Ministerului Sănătății referitoare la asistența medicală comunitară

117. *** Strategia privind politica națională a medicamentului

118. *** Strategia națională în domeniul materialelor sanitare

119. *** www.gov.ro

120. *** www. presidency.ro

121. *** Anuarul statistic al României – 2001

122. *** Broșură CNCSIS – membru al Fundației Europene pentru Știință. Oportunități pentru comunitatea științifică din România, București, iunie 2003

ANEXA 1.

STATUL DE FUNCȚII al Regiei Autonome de Transport Public Ploiești

Bibliografie

1. ALEXANDRU, I. Structuri, mecanisme și instituții administrative, vol. I și II, București, Editura Sylvi, 1996

2. ALEXANDRU, I. Introducere în teorie Administrației Publice, Vol. I, București, Editura Sylvi, 1997

3. ANDRONICEANU, A. Management public, București, Editura Economică, 1998

4. ANDRONICEANU, A. Noutăți în managementul public, București, Editura Economică, 2003

5. BENOIT, F. P. Collectivités locales, Paris, Dulloz, 1992

6. BONDREA, A. Opinia publică, democrație și statul de drept, București, Editura „Fundației România de mâine”, 1996

7. BONNET, F. Management de l’administration, Paris, Editura Lyon, 1993

8. BOURN, SIR J. Public Sector Management, U.K. Ltd, Printice Hall International, 1990

9. BURLOIU, P. Managementul resurselor umane, București, Lumina Lex, 1997

10. CÂNDEA, M. R., CÂNDEA D. Comunicarea managerială, București, Editura Expert, 1996

11. COATES, CH. Management total, București, Editura Teora, 1997

12. DAVIS, J. W. Public administration, Boston, Honghton Wifflin, 1978

13. DEBBASCH, CH. Institutions administratives, Paris, L.G.D.J., 1970

14. DEBBASCH, CH. Science administrative, Administration publique, Paris, Dulloz, 1976

15. DINU, M. Comunicarea, București, Editura Științifică, 1997

16. DRAGOMIR, I. Formarea și utilizarea forței de muncă în domeniul sanitar, teză de doctorat, București, A.S.E., 2002

17. DRUCKER, P. F. Inovația și sistemul antreprenorial, București, Editura Enciclopedică, 1993

18. ENĂCHESCU, D., MARCU, M. Sănătate publică și management sanitar, note de curs, București, Editura All, 1994

19. FOURASTIE, J. Le grand espoir du XX-ième siècle, Paris, Gallimard, 1963

20. GALGANO, A. La qualita totale, Ed. II, Milano, Sole 24, 1990

21. GHEORGHE, A. Impactul progresului tehnic asupra eficientizării activității sanitare, teza de doctorat, București, A.S.E., 1998

22. GIURGI, L. Domeniul public, serie repere juridice, București, Editura Tehnică, 1997

23. GOHIN, O. Institutions administratives, Paris, 1992

24. GOIAN, M. Introducere în management, Timișoara, Editura Sedonie, 1995

25. GRUBER, A. V. Décentralisation des institutions administratives, Paris, 1986

26. HOFSTEDE, G. Managementul structurilor multiculturale, București, Editura Economică, 1996

27. HOLLAND, PH., RUE, L. Strategic management, New York, McGraw- Hill Company, 1986

28. IONESCU, GH. GH. Dimensiunile culturale ale managementului, București, Editura Economică, 1996

29. IONICĂ, M., MINCIU, R., STĂNCIULESCU, G. Economia serviciilor, București, Editura Uranus, 1997

30. IORGOVAN, A. Drept administrativ, Tratat elementar, vol. I, II, București, Editura Nemira, 1998

31. IORGOVAN, A. Drept administrativ, Tratat elementar, vol. I, București, Editura Hercules, 1993

32. JINGA, I. Conducerea învățământului, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1993

33. JINGA, I. Educație permanentă, București, Editura A.S.E., 1979

34. JOHNS, G. Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998

35. JURAN, J. Handbook of Quality Control, SUA, Jurnal Institute Wilton, 1991

36. KENNEDY, A. Corporate cultures, Reading, Adison-Wesley, 1982

37. LAUFER, R. Management public, Paris, Edisions Dalloz, Reading, 1980

38. MALIȚA, M. Aurul cenușiu, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 1971

39. MANDA, C., MANDA, C. C. Administrația publică locală din România, București, Editura Lumina Lex, 1999

40. MANOLE GH., GĂLĂTESCU E. Asigurările sociale de sănătate, București, Editura Tehnică, 1998

41. MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 1998

42. MASLOW, A. Motivation and Personality, New York, Harper & Row Publishers, 1987

43. McKEE, B. Planning library service, London, Clive Bingley, 1989

44. MOLDOVEANU, G. Analiză organizațională, București, Editura Economică, 1999

45. MOREANU, J. Administration régionale, départementale et locale, Paris, 1983

46. MOTOIU, R. Ingineria calității, București, Editura Chiminform Data, 1994

47. NEGOIȚĂ, AL. Știința administrației București, Editura Didactică și Pedagogică, 1977

48. NEGOIȚĂ, AL. Drept administrativ și știința administrației, București, Universitatea „Athenaeum”, 1991

și 1993

49. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management, București, Editura Economică, Ediția a II-a, 1997

50. NORMAN, R. La gestione strategica dei servizi, Milano, Etaslibri, 1992

51. NUSBAUMER, J. Les services, nouvelle donnée de l’économie, Paris, Economica, 1984

52. OAKLAND, J. Total Quality Management Oxford, Butterworth, 1995

53. OLTEANU, V., CETINĂ, I. Marketingul serviciilor, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1994

54. OROVEANU, M. Introducere în știința administrației de stat, București, Editura Enciclopedică Română, 1975

55. PARLAGI, A. P. Managementul administrației publice locale, București, Editura Art Print, 1994

56. PARLAGI, A., COSTEA, M., PLUMB, I., DOBRESCU, R. Managementul administrației publice locale – Servicii Publice, București, Editura Economică, 1999

57. PATRICHE, D., PISTOL, G., coordonatori Protecția consumatorilor, București, Editura Economică, 1998

58. PETRESCU, I. coordinator Tratat de management universitar, Brașov, Editura Lux Libris, 1998

59. PLUMB, I. coordinator Managementul serviciilor publice, București, Editura ASE, 2000

60. POPESCU, D. Arta de a comunica, București, Editura Economică, 1998

61. POPESCU, I., PROFIROIU, A. Bazele administrației publice, București, Editura Economică, 2003

62. PREDA, M. Autoritățile administrației publice, București, Editura Lumina Lex, 1999

63. PRUTIANU, S., MUNTEANU, C., CALUSCHI, C. Inteligența marketing plus Iași, Editura Polirom, 1998

64. RADU, I., URSĂCESCU, M., IONIȚĂ F. Informatică pentru managementul firmei, București, Editura Almi, 1998

65. ROSSINI, E. Les établissements de santé privés à but non lucratif, Paris, Etude Juridique, 1992

66. SADLER, PH. Managerial leadership, Aldershot, Gower, 1998

67. SINC, B. Drept administrativ vol. 1, București, Editura Dimitrie Cantemir, 1994

68. STOICA, I. „Unele probleme ale planificării serviciilor de bibliotecă în România contemporană”, în Biblioteca nr. 8-9-10, 1994, p. 21

69. STUEART, R., MORAN, B. Management pentru biblioteci și centre de informare, București, ABBRP,1998

70. TEBOUL, J. La dynamique qualité, Paris, Edisions D’Organisation, 1990

71. TESLIUC, C. M. Economia serviciilor de sănătate și alternative de finanțare, teza de doctorat, București, A.S.E., 1998

72. TUFAN C., ȘTEFAN V. Asigurările sociale de sănătate, București, Editura Lumina Lex, 2001

73. VAGU, P., STEGĂROIU, I. Management general, Târgoviște, Editura Macarie, 1998

74. VERBONCU, I. Ghid metodologic pentru manageri, București, Editura Tehnică, 1999

75. VLĂDESCU C. coordinator Managementul serviciilor de sănătate, București, Editura Expert, 2000

76. WARD, S., SUMSION, J., FUEGI, D., BLOOR, I. Indicatori de performanță și instrumente manageriale pentru biblioteci, București, ABBPR, 1998

77. WEBER, M. Economie și societate, Paris, Free Press, 1971

78. WEBSTER, C. „Measuring Service Quality” în The TQM Magazine, SUA, nr. 5, 1994

79. ZIGLER, Z., SAVAGE, J. Motivația – o cale spre performanțe deosebite, București, Business Tech International Press, 1998

80. ZORLENȚAN, T., BURDUȘ, E., CĂPRĂRESCU, GH. Managementul organizației, vol. 1 și 2, București, Editura Holding Reporter, 1996

81. *** Constituția României, București, Editura Tempus, 1991

82. *** Elemente de management pentru autoritățile locale, București, Editura Codecs, 1997

83. *** Cheile succesului: indicatori de performanță pentru bibliotecile publice, București, ABBPR, 1998

Bibliografie

84. *** Managementul de bibliotecă, Editat de Ulrich Ribbert, București, Editura Kriterion, 1998

85. *** Colecția de reviste Economie și Administrație Locală, 1998, 1999

86. *** Mic dicționar enciclopedic, București, Editura Academiei, 1976

87. *** H.G. nr. 8/04.01.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Ministerului Administrației Publice, publicată în M.O. nr. 15/10.01.2001

88. *** H.G. nr. 25/04.01.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Departamentului de Analiză Instituțională și Socială, publicată în M.O. nr. 37/22.01 2001

89. *** H.G. nr. 26/04.01.2001 privind stabilirea atribuțiilor Secretariatului General al Guvernului, publicată în M.O. nr. 28/16.01.2001

90. *** H.G. nr. 27/04.01.2001 privind reorganizarea și funcționarea aparatului de lucru al Guvernului, publicată în M.O. nr. 40/23.01.2001

91. *** H.G. nr. 159/11.01.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Departamentului pentru Relațiile cu Investitorii Străini, publicată în M.O. nr. 21/04.01.2001

92. *** H.G. nr. 222/01.02.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Departamentului

de Control și Anticorupție al Guvernului, publicată în M.O. nr. 71/09.02.2001

93. *** H.G. nr. 1011/8.10.2001 privind organizarea și funcționarea învățământului la distanță și a învățământului cu frecvență redusă în instituțiile de învățământ superior, publicată în M.O., Partea I nr. 678/26.10.2001

94. *** Legea nr. 47/07.07.1994 privind organizarea și funcționarea Președenției României, publicată în M.O. nr. 175/11.07.1994

95. *** Legea nr. 84/1995 privind învățământul, publicată în M.O. nr. 167/31.07.1995

96. *** Legea nr. 128/1997, privind statutul personalului didactic, publicată în M.O. nr. 158/16.07.1997

97. *** Legea nr. 213/17.11.1998 privind proprietatea publică și regimul juridic al acesteia, publicată în M.O. nr. 448/24.11.1998

98. *** Legea nr. 90/26.03.2001 privind organizarea și funcționarea Guvernului României și a ministerelor, publicată în M.O. nr. 164/2.04.2001

99. *** Legea nr. 215/23.04.2001 privind administrația publică locală, publicată în M.O. nr. 204/23.04.2001

100. *** Legea nr. 326/28.06.2001 privind serviciile publice de gospodărie comunală, publicată în M.O. nr. 359/04.07. 2001

101. *** Legea nr. 218/23.04.2002 privind organizarea și funcționarea Poliției Române, publicată în M.O. nr. 305/05.09.2002

102. *** O.G. nr. 63/1998 privind energia electrică și termică, publicată în M.O. nr. 518/30.12.98

103. *** O.G. nr. 59/30.01.2000 privind managementul calității în învățământul superior, publicată în M.O. nr. 43/31.01.2000

104. *** O.G. nr. 13/26.07.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor comunitare pentru cadastru și agricultură, publicată în M.O. nr. 461/13.08.2001

105. *** O.G. nr. 78/30.08.2001 pentru modificarea Legii nr. 199/2000 privind utilizarea eficiență a energiei, publicată în M.O. nr. 541/01.09.2001

106. *** O.G. nr. 83/30.08.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare pentru eliberarea și evidența pașapoartelor, publicată în M.O. Partea I nr. 543/01.09.2001

107. *** O.G. nr. 84/30.08.2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare de evidență a persoanelor, publicată în M.O. nr. 544/01.09.2001

108. *** O.G. nr. 86/30.08.2001 privind serviciile de transport public local de călători, publicată în M.O. nr. 544/01.09.2001

109. *** O.G. nr. 88/30.08. 2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare pentru situații de urgență, publicată în M.O. Partea I nr. 544/01.09.2001

110. *** O.G. nr. 73/29.08.2002 privind organizarea și funcționarea serviciilor publice de alimentare cu energie termică produsă centralizat, publicată în M.O. nr. 650/31.08.2002

111. *** O.U.G nr. 1/04.01.2001, pentru modificarea și completarea Legii nr. 47/1994 privind organizarea și funcționarea Președenției României, publicată în M.O. nr. 12/10.01.2001

112. *** O.U.G. nr. 2/04.01.2001 pentru stabilirea unor măsuri privind înființarea, organizarea/reorganizarea sau funcționarea, după caz, a unor ministere, organe de specialitate ale administrației publice centrale și instituții publice, publicată în M.O. nr. 10/9.01.2001

113. *** Strategia Guvernului privind dezvoltarea serviciilor publice de gospodărie comunală

114. *** Strategia națională privind reforma în unitățile sanitare cu paturi

115. *** Strategia privind îmbunătățirea sistemului de finanțare din sănătate

116. *** Strategia Ministerului Sănătății referitoare la asistența medicală comunitară

117. *** Strategia privind politica națională a medicamentului

118. *** Strategia națională în domeniul materialelor sanitare

119. *** www.gov.ro

120. *** www. presidency.ro

121. *** Anuarul statistic al României – 2001

122. *** Broșură CNCSIS – membru al Fundației Europene pentru Știință. Oportunități pentru comunitatea științifică din România, București, iunie 2003

ANEXA 1.

STATUL DE FUNCȚII al Regiei Autonome de Transport Public Ploiești