Managementul Serviciilor de Sanatate. Proiectarea Unui Cabinet de Fizioterapie

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Managementul serviciilor de sanatate. proiectarea unui cabinet de fizioterapie

Cuprins

I. Capitolul I

I.1.Introducere

Necesitatea dezvoltării unui plan de afaceri în vederea dezvoltării unui cabinet de fizioterapie

I.2. Noțiuni introductive

I.2.a. Planul de afaceri – Necesitatea planificării la nivel microeconomic

I.2.b. Planificarea strategică o cale către succes

I.2.c. Particularități ale dezvoltării unui plan de afaceri în domeniul medical

I.3. Strategii de marketing în elaborarea unui plan de afaceri în domeniul medical

I.4. Legislația în domeniu care influențează dezvoltarea unui plan de afaceri

Capitolul II – Partea specială – studiu de caz – realizarea unui cabinet de fiziokinetoterapie

II.1. Elaborarea unui plan de dezvoltare a unui cabinet

II.1.a. Designul unui cabinet: structură, dotări, organizare

II.1.b. Dezvoltarea unui plan de afaceri

II.1.c. Structura și dezvoltarea resurselor umane

II.1.d. Stabilirea responsabilităților

II.1.e. Strategii de integrare a cabinetului în piață (identificarea acesteia, strategii de integrare în piață)

II.1.f. Serviciile firmei- corelate cu calitatea serviciilor în fiziokinetoterapie

II.1.g. Promovarea firmei

II.1.h. Dezvoltarea unor mecanisme de asigurarea a calității și audit în cadrul firmei

II.2. Analiza SWOT a afacerii

II.3. Analiza riscurilor (financiare, umane, privind calitatea serviciilor) și măsurile care trebuie luate în vederea dezvoltării eficiente a unui cabinet de fiziokinetoterapie

II.4. Interpretarea rezultatelor chestionarului

Concluzii

Bibliografie

Anexa 1. LISTA FIGURILOR

Anexa 2. LISTA GRAFICELOR

Anexa 3. CHESTIONARUL

I.1. Introducere

Necesitatea dezvoltării unui plan de afaceri în vederea dezvoltării unui cabinet de fizioterapie

În ultimii ani, incidența bolilor reumatice a crescut îngrijorător, ele fiind întâlnite nu numai la persoanele de vârsta a treia, ci și la adulți tineri și copii. Reumatismul este expresia generică utilizată pentru a desemna 200 de afecțiuni ale articulațiilor, mușchilor și oaselor. Datele Organizației Mondiale a Sănătății arată că bolile reumatice reprezintă cel mai frecvent raportată cauză de boală la populația adultă. 20% din totalul consultațiilor la medicul de familie sunt generate de bolile reumatice. Ele constituie a doua cea mai frecventă cauză de prezentare la doctor, după bolile cardiovasculare", potrivit medicului Cătălin Codreanu, directorul Centrului de Boli Reumatismale „Ion Stoia" din București și președintele Ligii Române Împotriva Reumatismului.

De asemenea, creșterea interesului pentru sport și practicarea acestuia de către un număr din ce în ce mai mare de persoane a atras după sine și o creștere corespunzătoare a accidentelor provocate de activitatea sportivă. Pentru accidentele minore, de tipul entorselor, tratamentul invocat cel mai adesea este recuperarea medicală prin fizioterapie și kinetoterapie. Majoritatea pacienților aleg să se trateze acasă, renunțând de cele mai multe ori, să facă mișcare până la vindecare, motivul fiind reprezentat de prețurile relativ ridicate ale acestor servicii, un impediment ce poate fi depășit prin oferirea de programe de tratament accesibile ca preț și cu posibilitatea plății în rate.

Noțiunea de „plan de afaceri” este foarte des utilizată în ultima perioadă, băncile cer planuri de afaceri, autoritățile contractante ale finanțărilor neramburasabile de asemenea, orice potențial asociat îl vrea la discuții, dacă se dorește extinderea sau chiar vânzarea afacerii, trebuie prezentat și lista poate continua, de aceea și în acest caz este necesar acest plan. [2, 7]

Există o mare diversitate în abordarea unui plan de afaceri, deoarece planul este întocmit „după chipul și asemănarea” afacerii. O afacere trebuie să fie bine planificată pentru a avea succes, de aceea nu va fi vorba despre un plan oarecare de afaceri. Acest document trebuie gândit ca o hartă. [7] Cu bagaje limitate și sub presiunea competiției. Există două posibilități: să călătorești pe același drum ca și alții, reducând avantajul competitive sau să mergi pe propria cale. Dar ce se întâmplă dacă te rătăcești? Pierzi timp căutând drumul cel bun, presupunând că îl vei găsi.

Este foarte important ca afacerea să-și găsească un loc al său, să-și definească o identitate, și începând din timp să schițezi toate astea, ajută enorm de mult, economisind timp.

Acest plan trebuie dezvoltat cu atenție, pentru a stabili cursul afaceri. Trebuie incluse previziunile pentru cheltuieli, venituri și profituri pentru a determina prognoza evoluției financiare a afacerii în primele luni/ani de activitate. [2,8]

Planul de afaceri este un instrument util în primul rând întreprinzătorului în organizarea internă, dialogul său cu băncile, partenerii pentru fuziuni, clienții, furnizorii, distribuitorii, avocații, contabilii. [8]

Piața de afaceri în care intri trebuie cunoscută în detaliu, nu poți pleca în necunoscut, concurența și gradul de satisfacere al clienților care cumpără serviciile de sănătate și anume serviciile de fizioterapie și nu în ultimul rând, trebuie să știi mereu unde te afli. Prin acest plan de afaceri, îți demonstrezi ție, partenerilor de afaceri și finanțatorilor afacerii că ești o persoană organizată și că știi în orice moment situația afacerii .

Planul de afaceri este și un instrument de management foarte important. Echipa managerială a firmei trebuie să conlucreze spre îndeplinirea obiectivelor propuse. [19]

În concluzie, planul de afaceri este foarte important în înființarea cabinetului de fizioterapie, ca pentru oricare altă afacere, deoarece se dorește a fi o afacere sigură și de succes.

I.2. Noțiuni introductive

I.2. a. Planul de afaceri – Necesitatea planificării la nivel microeconomic

Întreprinzătorilor le este tot mai mult solicitat sa prezinte planul de afaceri, creditorilor. Planul de afaceri al firmei este îndelung studiat de către bănci, deținătorii de capital, investitorii particulari, înainte de a lua o decizie. Este de înțeles faptul că firmele și/ sau organizațiile care vor lua în considerare o colaborare pe termen lung cu firma, care ar consta într-o cooperare în producție, aprovizionare sau distribuție, vor solicita planul de afaceri scris, care să fie convingător, credibil, pentru a justifica înțelegerea de cooperare. [7,8]

Planul de afaceri este un document prin care se fac cunoscute resursele existente și perspectivele de dezvoltare ale firmei și invită, în acest fel, la sprijinul și cooperarea unor susținători potențiali. Acești susținători pot fi antreprenori, creditori și investitori. [30]

Elaborarea unui plan de afaceri bun necesită culegerea de informații corecte și convingătoare, cât și proiectarea cu claritate a elementelor planului, înainte de a trece, efectiv, la scrierea lui. [19,30]

O parte importantă a planului de afaceri este sumarul, care reprezintă planul de afaceri în forma sa cea mai concisă. Acesta cuprinde toate punctele cheie și trebuie să determine interesul susținătorilor de a citi planul în întregimea lui. [30]

La nivel microeconomic, este foarte important nivelul de competență și pregătire. Abilitățile înnăscute și dezvoltate, cunoștințele dobândite în domeniul producției, financiar, al vânzărilor, al managementului resurselor umane, precum și o atitudine corespunzătoare reprezintă, împreună, singura bază pe care se poate construi o afacere. Atunci când implicarea în afaceri nu este rezultatul unei autoevaluări aprofundate a întreprinzătorului și a unei concentrări a tuturor resurselor disponibile, rezultatul este, cel mai adesea, falimentul. [22,27]

Ceea ce permite valorificarea oportunităților oferite de piață și evitarea unor probleme frecvente este o planificare atentă a afacerii.

Foarte important este și controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de evidență financiar-contabilă precum și controlul permanent a situațiilor financiare. În acest fel se evită subcapitalizarea, investirea nejustificată în fonduri fixe și probleme legate de politica de credit. [30]

Una dintre cele mai importante resurse într-o afacere sunt salariații. Întreprinzătorul trebuie să aibă grijă ca angajații să-i fie loiali și să lucreze eficient. Drept pentru care, el trebuie să aibă în vedere permanent nu numai situația financiară sau de producție și de vânzare, ci trebuie să investească și în procesul de angajare, instruire și coordonare a personalului. [34]

Un alt aspect ce trebuie avut în vedere de către întreprinzător este activitatea de marketing, o strategie de marketing bine realizată și pusă în aplicare fiind singura soluție de termen lung. [33]

I.2.b. Planificarea strategică o cale către succes

Un concept cheie în afaceri, aplicabil în practica medicală de recuperare, îl reprezintă planificarea strategică. [49] Așa cum medicul specialist de recuperare medicală se decide asupra diagnosticului în funcție de care stabilește planul de tratament, la fel se procedează și în cazul începerii unei afaceri. Planificarea strategică creează imaginea unei analize sistematice a situației în vederea creării unui plan de lucru.

Pentru ca un cabinet, centru de recuperare să poată funcționa în parametri normali este necesară o anumită structură și organizare, pentru că ce ar însemna ca echipa de recuperare să-și înceapă ziua fără programări? Cât de eficientă și de profitabilă ar fi această abordare?

O mare parte din timpul unui medic de recuperare este dedicat consultării pacienților. Necesitățile terapeutice sunt fixate în urma consultației pacientului, a istoricului medical al acestuia, pe radiografii și alte investigații care au dat diagnosticul. Acest proces de diagnosticare și de tratament îi este foarte familiar medicului și ajută la menținerea productivității. Diagnosticul și planul de tratament sunt asemănătoare conceptului de afacere și planificare strategică. Fără un plan de tratament, practica medicinii de recuperare ar fi haotică, la fel cum fără o planificare strategică o afacere ar eșua.

Așa cum tratamentele zilnice depind de programări bine stabilite și succesul de durată al unei practici de recuperare medicală depind de strategie și de o planificare strategică. Planificarea strategică este un proces ciclic, bazat pe informații și date cuantificabile. Măsura de comparare a începutului unei practici și al nivelului la care ajunge sunt cifrele. Planificarea strategică poate fi foarte calitativă și necesită gândire ca și stabilirea unui plan de tratament. Medicul de recuperare este cel care moderează judecata bazată pe cunoștințe personale, pe planuri și pe dorințele acestuia. [3,5]

Procesul ține cont de viziunea conducerii. Strategia înseamnă o modalitate de gândire organizată. Identificarea și implementarea misiunii, a obiectivelor și a scopurilor constituie cheia planificării strategice. [49]

Problemele ridicate de o afacere sunt: „Câți bani se doresc să se obțină anual?” și „care va fi profitul?” și „cum se vor obține ?”

I.2.c. Particularități ale dezvoltării unui plan de afaceri în domeniul medical

Aportul oricărui întreprinzător pe piața liberă constă în valoarea pe care o percepe comunitatea. În cazul medicinei de recuperare, comunitatea nu este reprezentată numai de societate în general ci și de personalul medical, de pacienți și de furnizorii de aparatură și materiale de specialitate. Ce valoare are medicina de recuperare pentru cei pe care îi deservește?

Practicarea cu succes a medicinei de recuperare, cu siguranță, trebuie să obțină profit, ca să supraviețuiască pe piață, ca să rămână o afacere și ca să deservească societatea. Pentru a fi profitabilă și pentru a fi competitivă cât mai mult timp, prosperitatea trebuie împărtășită de către toți cei pe care medicul îi deservește, pacienți, personal medical, iar extern pe furnizorii de aparate si materiale necesare în acest domeniu. [46]

Una dintre problemele care apare la începutul afacerii este legată de finanțare, deoarece în zona medicală, necesarul egică poate fi foarte calitativă și necesită gândire ca și stabilirea unui plan de tratament. Medicul de recuperare este cel care moderează judecata bazată pe cunoștințe personale, pe planuri și pe dorințele acestuia. [3,5]

Procesul ține cont de viziunea conducerii. Strategia înseamnă o modalitate de gândire organizată. Identificarea și implementarea misiunii, a obiectivelor și a scopurilor constituie cheia planificării strategice. [49]

Problemele ridicate de o afacere sunt: „Câți bani se doresc să se obțină anual?” și „care va fi profitul?” și „cum se vor obține ?”

I.2.c. Particularități ale dezvoltării unui plan de afaceri în domeniul medical

Aportul oricărui întreprinzător pe piața liberă constă în valoarea pe care o percepe comunitatea. În cazul medicinei de recuperare, comunitatea nu este reprezentată numai de societate în general ci și de personalul medical, de pacienți și de furnizorii de aparatură și materiale de specialitate. Ce valoare are medicina de recuperare pentru cei pe care îi deservește?

Practicarea cu succes a medicinei de recuperare, cu siguranță, trebuie să obțină profit, ca să supraviețuiască pe piață, ca să rămână o afacere și ca să deservească societatea. Pentru a fi profitabilă și pentru a fi competitivă cât mai mult timp, prosperitatea trebuie împărtășită de către toți cei pe care medicul îi deservește, pacienți, personal medical, iar extern pe furnizorii de aparate si materiale necesare în acest domeniu. [46]

Una dintre problemele care apare la începutul afacerii este legată de finanțare, deoarece în zona medicală, necesarul de capital este mult mai ridicat față de alte tipuri de afaceri, chiar dacă este pe zona de servicii, este nevoie de echipamente destul de costisitoare și de personal. Investițiile în medicina privată se recuperează foarte greu, pentru a te putea păstra în top, investitorii trebuie să fie inovatori în permanență. [46, 35]

Spre deosebire de o afacere clasică, în care coordonatele de bază sunt amortizarea rapidă a investiției și creșterea profitului, în cazul oamenilor de afaceri în halate albe perspectiva din care este văzută afacerea este diferită. [35]

O atenție deosebită trebuie acordată, încă de la începutul investiției, în personalul medical. De altfel, în prezent, diferența nu o mai fac echipamentele de ultimă generație, ci specialistul din spatele aparatului, el fiind practic interfața dintre cabinet și pacient.

În domeniul medical trebuie avut în vedere faptul că „profitul” este un efect al actului medical și nu un scop al acestuia. În momentul în care profitul se transformă în scop, actul medical se degradează din punct de vedere moral. În fond „banul este un servitor bun, dar un stăpân rău”. O altă particularitate a unei afaceri în domeniul medical o reprezintă clientela și modul ei de formare. Medicul va căuta tot timpul să „scape” de un pacient prin vindecare spre deosebire de un comerciant care are ca scop dependența clientului, fapt care conduce la crearea și consolidarea clientelei. Este adevărat că și un comerciant prin serviciile sale sau bunurile de calitate oferite, „scapă” de client, dar el urmărește reîntoarcerea acestuia, în timp ce revenirea la medic se bazează pe alte rațiuni (control, recidiva bolii, constatarea unei alte afecțiuni).[47,50]

Pacientul nu este un obiect al actului medical, ci un subiect (având în vedere atenția deosebită care trebuie să i se acorde în plan afectiv). În literatura de specialitate s-a subliniat faptul că „la sfârșitul procesului de evaluare, medicul va cunoaște pacientul în mediul său fizic și social, punctele forte și punctele slabe relevante ale pacientului, dovezi referitoare la psihopatologia acestuia, natura bolii și schema de tratament, și care sunt abilitățile de care are nevoie pentru a depăși situația critică.” [47, 10]

Dacă după Aristotel de un lucru ne îngrijim în măsura în care ne este folositor, cu atât mai mult de un om trebuie avut grijă. [8]

Este de observat că în fiecare domeniu, împins în zona de performanță maximă, apare ca fiind ireconciliabil cu celălalt: medicina urmărind sănătatea (vindecarea pacientului), iar afacerile maximizarea profitului. Intersectarea există, însă interferența nu trebuie să transfere sisteme referențiale proprii unuia, însă improprii celuilalt. [7]

Standardele morale legale trebuie respectate pentru că abaterea de la ele creează nu doar situații ilegale și imorale, ba chiar deprofesionalizează.

Strategii de marketing în elaborarea unui plan de afaceri în domeniul medical

Marketingul reprezintă un element fundamental deoarece afectează întreaga afacere. Acest capitol este unul foarte important în structura unui plan de afaceri întrucât prezintă modul în care ne vindem „marfa”. Trebuie să convingi potențialii investitori, finanțatori sau parteneri de afaceri că există piață de desfacere a produselor sau serviciilor tale și că metodele de promovare ale acestora sunt cele mai eficiente și că suntem viabil într-un mediu concurențial. [6, 12]

Echipamentele și tehnologia performantă reprezintă motorul acestui plan, calitatea ridicată a serviciilor datorită aparaturii și a personalului foarte bine pregătit. De asemenea prețul trebuie să fie într-un raport optim cu calitatea serviciilor. Strategia prețurilor trebuie sa fie una flexibilă, care să permită acordarea de reduceri, dar fără mari oscilații. Totodată se au în vedere costurile de prestare ale serviciilor în cele mai bune condiții, astfel încât calitatea să nu fie afectată. [12, 40]

Activitățile de promovare în domeniul serviciilor de sănătate sunt influențate și diversificate de nivelul ridicat de canale de comunicație disponibile. Pe lângă mijloacele media tradiționale, printre instrumentele de promovare sunt incluse elemente ce asigură tangibilitatea serviciilor, mai exact contactul interpersonal cu angajații din domeniul sanitar, elemente fizice ale sistemului de distribuție, respectiv consumatorii. Printre aceste mijloace, rolul principal este deținut de comunicarea interpersonală, publicitatea având un rol diminuat în comparație cu alte domenii de aplicabilitate al marketingului serviciilor, în principal datorită faptului că este lipsită de etică, fiind de altfel sever restricționată prin mijloace legale. [40, 48]

Promovarea face legătura între activitățile desfășurate reflectate în preț și consumatorii săi, efectivi sau potențiali. În cadrul acestor servicii, promovarea se diferențiază printr-o serie de componente determinate de legăturile sale cu celelalte elemente ale mixului de marketing, dar și printr-un set de strategii, obiective și instrumente specifice. [26, 40]

Particularitățile serviciilor precum: intangibilitatea, variabilitatea și inseparabilitatea își pun amprenta asupra stilului de realizare a activității de promovare, mai ales prin utilizarea unor metode promoționale noi, chiar și adaptarea și dezvoltarea celor clasice.

Baza promovării în serviciile de sănătate este reprezentată de valorificarea în activitatea promoțională a unor elemente ale sistemului de producere și livrare a serviciilor. Astfel, apar componente exterioare ale locului de desfășurare a activităților de prestație (poziție geografică, arhitectura clădirilor), componente interioare (ambianță, decor, personal de contact, clienți), relații interpersonale, marca și simbolurile. [48]

Rolul politicii promoționale în cadrul mixului de marketing, este subliniat și de viziunea pe care o are consumatorul, atât asupra serviciilor, cât și asupra modului de comunicare.

Tot ceea ce înseamnă activitate de promovare în sănătate, cuprinde varietatea modurilor de comunicare. Ca mijloace promoționale sunt folosite, pe lângă metodele tradiționale și elementele prin care se asigură tangibilizarea serviciului, precum: personalul de contact, elementele fizice ale sistemului de prestație și consumatorul. Mijloacele de comunicare pot fi clasificate având în considerare categoriile de receptori și anume:

– comunicarea internă, care vizează clienți efectivi și proprii angajați, componentă a marketingului interactiv;

– comunicarea externă care se adresează deopotrivă clienților actuali și celor potențiali, componentă a marketingului extern. [9, 11, 12]

Mijloacele de comunicare internă media sunt alcătuite din suporturi materiale prin care se transmit mesaje, informații către clienții, angajați în procesul de prestație, pe parcursul achiziționării și consumului serviciilor. Aici discutăm despre: publicitatea la locul prestării serviciilor (afișe, panouri, pliante), indicatoarele de informare, ghidul de utilizare și ambianța.

Un alt mijloc de comunicare internă este reprezentat de resursele umane, care în timpul prestării serviciului oferă informații și realizează o serie de alte elemente cu pronunțat caracter promoțional, aici fiind incluse personalul de contact, celelalte categorii de personal dar și clienții.

Mijloacele de comunicare externă media folosesc medii materiale clasice, particularizându-se, de regulă, prin conținutul mesajului și modul de transmitere a acestora. Aceste mijloace sunt reprezentate de: simbolurile, publicitatea, publicitatea prin poștă panourile de semnalizare, arhitectura. [40]

În serviciile de sănătate rolul publicității este diminuat, deoarece este considerată neetică și drept urmare ea este limitată. Spre deosebire de alte domenii, unde promovarea era în general acceptată, în sănătate încercările de acest fel erau aproape interzise. Restricțiile implicau publicitatea prin intermediul mijloacelor media și nu activitățile de relații publice, comunicarea activității organizației sau activitățile educaționale. Chiar dacă restricțiile s-au mai redus, în acest domeniu, publicitatea este încă un subiect sensibil. [33]

În serviciile medicale, dintre formele de promovare, cele mai utilizate sunt:

• publicitatea instituțională, a cărui scop este implementarea în rândul publicului a unei atitudini favorabile față de organizație și oferta sa;

• publicitatea profesională, implică specialiștii din diferite domenii, în cazul de față medicii, prin publicarea în literatura de specialitate .[40,33]

Deși marketingul nu a fost acceptat multă vreme în domeniul medical, au fost folosite relațiile publice, prin crearea unor contacte directe, cu categorii diferite de public, pentru obținerea sprijinului acestora în dezvoltarea obiectivelor organizației.

Comunicarea prin „viu grai” reprezintă modalitatea de promovare cu cel mai mare impact asupra promovării serviciilor medicale. Fiind greu de supravegheat și controlat, acest tip de comunicare, pune numeroase probleme asupra modului în care ajung informațiile la public, fapt ce poate afecta utilizarea celorlalte mijloace de promovare. [6]

Serviciile medicale întâmpină dificultăți și la construirea mesajelor promoționale:

• promisiunile firmei trebuie construite pe baze realiste, deoarece, satisfacția consumatorului ia contur prin compararea serviciului prestat cu cel așteptat;

• mesajele trebuie să se bazeze pe un întreg șir de elemente care să asigure o tangibilizare a serviciului (prestația, personalul);

• prin felul în care sunt realizate, ele trebuie să reducă anxietatea cu privire la variabilitatea și modul de prestare a serviciului;

• în mesaje se poate accentua personalizarea serviciilor și a relațiile dintre consumator și prestator. [40]

Politica de promovare se concretizează în formularea scopurilor și strategiilor și în alegerea alternativelor corespunzătoare, care va conduce activitățile concrete ce vor fi introduse în programele de marketing.

Scopurile strategice ale activităților de promovare urmăresc pe de o parte, atragerea clienților și fidelizarea acestora, iar pe de altă parte, modificarea cererii și încurajarea achiziționării serviciilor medicale.[4]

Alternativele strategice sunt formulate încât să poată atinge obiectivele strategice stabilite și pot fi fundamentate pe baza câtorva criterii precum oferta, structura pieței și mediile de promovare care pot fi utilizate. [39]

La structurarea strategiilor este luată în considerare oferta în funcție de modul cum este abordat produsul. Există mai multe strategii de promovare, și anume:

• promovarea produsului global (a serviciilor medicale oferite);

• promovarea unor componente diferite cu ajutorul mijloacelor și mesajelor specifice fiecărei componente (promovarea serviciului de pediatrie din cadrul unui spital, promovarea unor programe de întreținere corporală etc.). [48]

Structura pieței presupune fragmentarea acesteia în funcție de situația întâlnită având trei opțiuni strategice: diferențiată, nediferențiată și concentrată. [27]

• Strategia concentrată este folosită atunci când organizația alege mijloacele de comunicare și conținutul mesajelor, în funcție de descrierea segmentului ales pentru orientarea activității de marketing (prevenirea cancerului etc).

• Strategia diferențiată deosebește mijloacele și mesajele corespunzătoare în funcție de aria de piață avută în vedere (pentru clienții supraponderali, clienții suferind de anorexie, bulimie etc.);

• Strategia nediferențiată este destul de rar întâlnită și este utilizată când avem de a face cu o piață neuniformă. Este repezentativă în cazul pieței unor servicii sau organizații cu arie geografică locală (cabinete dentare).

• Mediile de promovare utilizate în transmiterea mesajelor sunt alese în strânsă corelare cu oferta de servicii, clienții vizați și conținutul mesajului transmis, existând trei alternative strategice: intensivă, exclusivă și selectivă.

• Strategia promovării intensive se bazează pe folosirea tuturor canalelor și mijloacelor posibile. Este recomandată organizațiilor cu o gamă largă de servicii și cu o piață puternic segmentată.

• Strategia promovării exclusive înseamnă alegerea și utilizarea unui singur canal promoțional, caz rar întâlnit și în mod deosebit în activitatea cabinetelor medicale individuale.

Strategia selectivă are în vedere utilizarea mijloacelor care asigură cea mai bună comunicare, în condițiile unei oferte de servicii diverse și a unei piețe segmentate .[27]

Legislația în domeniu care influențează dezvoltarea unui plan de afaceri

Responsabilitatea medicală constituie elementul central al activității medicale. Aceasta stabilește limitele în care poate fi tras la răspundere cadrul medical. Există o singură disciplină care urmărește stabilirea anumitor limite în derularea activității medicale și anume Bioetica. Aceasta urmărește să stabilească anumite reguli care să guverneze atitudinea medicului față de colegi, față de meserie, față de pacienți, dar și atitudinea pacientului față de cadrele medicale și nu în ultimul rând atitudinea societății în raport cu noile descoperiri din cadrul cercetării medicale. [30, 31]

Una din primele decizii care trebuie luată în dezvoltarea planului de afacere este determinarea statutului juridic sub care se va desfășura activitatea. După modul de înființare, există trei categorii de unități medicale private:

Cabinete medicale fără personalitate juridică – acestea pot fi înființate doar de către medici și pot fi cabinete medicale de sine stătătoare sau cabinete medicale individuale asociate sau grupate;

Societăți comerciale cu personalitate juridică proprie – acestea pot fi înființate de către orice persoană fizică sau juridică (având condiția să existe un medic in consiliul de administrație sau administratorul să fie medic);

Cabinete medicale organizate în structura persoanelor juridice de drept privat fără scop patrimonial (organizațiile nonprofit, fundațiile și asociațiile cu activități medicale, asociațiile profesionale, cultele religioase și lăcașele de cult religios, legal constituite) pe baza hotărârii organelor de conducere. [30]

În afara autorizațiilor solicitate de regulă pentru înființarea unui cabinet medical individual, conform OMS nr. 153, există autorizări specifice: autorizarea de liberă practică, avizul Ordinului Kinetoterapeuților din România, precum și obligația de a respecta dotarea minimă obligatorie a cabinetului. Dotare minima obligatorie conform Ord.153/26.02. 2003 [42] emis de MSF:

aparat de măsurat tensiunea arterială cu stetoscop;

negatoscop;

aparat curenți diadinamici sau aparat curenți de joasă frecvență-impulsuri etc.;

aparat curenți interferențiali interfrem, interdyn, diafrem sau nemectron;

aparat terapie cu ultrasunete;

dotări minimale pentru kinetoterapie (spalier, saltea, oglinda etc.);

termometru;

ciocan reflexe.

Capitolul II – Partea specială – studiu de caz – realizarea unui cabinet de fiziokinetoterapie

2.1. Elaborarea unui plan de dezvoltare a unui cabinet

Designul unui cabinet : structură, dotări, organizare

Un cabinet de fizioterapie trebuie să fie un loc confortabil pentru a face mai plăcută munca persoanei care lucrează acolo și nu în ultimul rând va trebui să reprezinte un centru care să aducă profit. Cabinetul nu este un monument, o operă de artă sau cea mai mare și mai importantă clădire din lume, ci trebuie să fie concepută și dotată cu tot ce este necesar pentru îndeplinirea serviciilor de fizioterapie.

Organizarea eficientă a camerelor și planul tridimensional pentru adevărata funcționare ergonomică permite amplasarea unor camere de tratament confortabile, eficiente și atractive în 580 metri pătrați. Spațiile compacte și consolidate vor reduce costurile per cameră ale instalațiilor electrice. Cu încăperi de tratament compactate, sterilizarea va deveni cu adevărat centralizată.

Chiar dacă pacienții sunt impresionați, în general, de acordarea asistenței, de îngrijirea care li se oferă, de intimitate și chiar de tehnologie, suportul lor emoțional poate fi ușor modificat în funcție de senzația de confort pe care o dă aranjarea cabinetului (disconfort dat de aglomerația din cabinet și de spațiu claustrofobic). Astfel, pacienții se vor simți sau nu relaxați.

Cabinetul de fizioterapie va fi structurat în 10 săli:

1 sală de recepție pacienți;

1 sală cabinet medic;

3 săli electroterapie;

2 săli kinetoterapie;

1 sală hidroterapie;

1 sală masaj;

1 sală ședințe destinată personalului.

În acest cabinet va fi angajat personal de specialitate, după cum urmează :

1 medic de Recuperare, medicină fizică și balneologie ;

12 fiziokinetoterapeuți;

2 specialiști în relații cu publicul;

2 maseuri;

2 infirmiere;

2 îngrijitoare curățenie.

Cabinetul de fizioterapie va fi dotat cu următoarele aparate de ultima generație: combină electroterapie cu curenți de joasă și medie frecvență, ultrasunete, magnetoterapie, laserterapie, vacuum, terapie cu unde scurte, aparat limfomasaj, cadă pentru hidroterapie. Pe partea de kinetoterapie vom avea spaliere, saltele pentru exerciții, oglindă corectoare, o masă pentru kinetoterapie, bănci pentru gimnastică, pedalier pentru recuperare, kit pentru exerciții, kit pentru elongații, levier cvadriceps, roata antrenoare, placă balans, placă abilitate, bare paralele, scară urcare-coborâre.

Plan de amplasament al cabinetului

Amplasamentul Centrului de fizioterapie – FIZIOTHERAPY – se găsește în intravilanul orașului Brașov în partea de Nord-Vest, în apropierea zonei de locuințe a cartierului Tractorul. Este o subzonă bine închegată urbanistic, cu un cadru natural favorabil construirii, cu terenuri fără denivelări semnificative. Pentru amplasamentul studiat și construcția prevăzută s-au efectuat măsurători topografice și s-a întocmit un studio geotehnic.

Situația existentă a terenului:

Terenul este constituit dintr-o parcelă în suprafața de 1000 mp, accesul făcându-se din strada 13 Decembrie;

terenul este înierbat și liber de construcții;

Situația propusă:

Conform temei de proiectare se va realiza un centru de fizioterapie cu regimul de înălțime P, pe o arie construită de 580 mp, ce se va construi din materiale durabile (fundații din beton, zidărie de cărămidă, planșee din beton armat) cu acoperiș în șarpantă, cu învelitoare din țiglă.

Figura Nr. 1 Releveul Centrului de recuperare

Clădirea se va realiza într-un spațiu care va fi amenajat la un grad corespunzător de confort vizual și fonic. Pe lângă clădirea propriu zisă se vor mai construi elemente de amenajare indispensabile – alei carosabile și pietonale, împrejmuire, iluminat ambiental etc. De asemenea se vor realiza dotările necesare pentru rețelele edilitare – alimentare cu apa, canalizare, branșament electric subteran.

Imobilul va avea un singur acces cel principal din latura sudica a terenului – strada 13 Decembrie. Accesul pacienților și a personalului angajat se va face prin intrarea de pe fațada sudică, cea principală a acestei clădiri.

Concluzii:

Realizarea obiectivelor propuse se vor face cu ajutorul unui plan urbanistic de detaliu (P.U.D.) ce va permite edificarea parcelei și realizarea construcției, cu respectarea condițiilor de amplasare și de construibilitate păstrându-se densitatea redusă a construcțiilor.

După aprobarea P.U.D de către organele competente se va trece la solicitarea certificatelor de urbanism, obținerea avizelor și a autorizațiilor de construire.

Construcția și amenajările propuse se vor realiza pe bază de proiecte autorizate de organele competente, în conformitate cu avizele de specialitate eliberate.

Figura Nr. 2 Plan de amplasament

Studiu de piață

Esența acțiunii antreprenoriale constă în a converti o idee în produse la care să existe cumpărători care să le accepte. Zilnic, oameni inventivi și inteligenți vin cu idei privind fabricarea unor produse deosebite, dar totul este fără importanță dacă nu există și piață pentru produsele create, identificarea din timp a piețelor de desfacere este desigur sarcina activității de marketing din cadrul firmei, spre deosebire de aceea de ,,vânzare” propriu-zisă a produselor.[27]

În cazul de față, cabinetul se va adresa pacienților indiferent de categoria de vârstă: sugari sănătoși (masaj și gimnastică pentru bebeluși) sau cu afecțiuni diferite (kinetoterapie și masaj terapeutic bebeluși), copii și adolescenți care suferă de sindromul Down, platfus, luxație congenitală de șold, deficiențe de coloană etc., viitoare mămici cu care se vor face ședințe de gimnastică și masajul gravidei utilizând programe diferențiale pe cele trei trimestre de sarcină, adulți sănătoși care vor să-și mențină sau să-și îmbunătățească starea fizică prin gimnastică de întreținere și masaj somatic, de relaxare, adulți bolnavi care au nevoie de tratament fiziokinetoterapeutic.

Concurența este o realitate care va fi privită ca un mijloc de motivare pentru a face lucrurile mai bine, mai rapid si cu costuri mai mici față de alte firme din acest domeniu.

În Brașov mai există 9-10 astfel de cabinete particulare. Cele câteva unități de profil înregistrează cifre de afaceri anuale de ordinul a 10 – 40.000 de euro, astfel că volumul pieței reprezintă probabil circa 400.000 de euro. Nu există alte bariere la intrarea pe piață în afara unei autorizații specifice pentru fiziokinetoterapeuți și de reglementările referitoare la dotarea minimă obligatorie a cabinetului.

Criteriile de alegere a locului unde va fi amplasat cabinetul sunt:

prezența sau nu a concurenței;

trafic pietonal;

acces mijloace de transport;

imagine favorabilă a mediului din jur;

fără restricții de parcare;

lipsa zgomotului în jurul clădirii unde va fi amplasat cabinetul;

curățenie.

Factorii care influențează alegerea zonei:

Preferințe personale – avantaje sociale, costul vieții, importanța factorului de sănătate și a factorului educațional al populației ;

Caracteristici economice – venitul mediu;

Demografice – distribuția pe vârste, stil de viață, obiceiuri sociale.

După stabilirea tuturor criteriilor de căutare a spațiului și de evaluarea pieței și a concurenței s-a găsit soluția ideală: construirea unui spațiu, pe un teren concesionat de primărie, menit să satisfacă toate nevoile viitoarei afaceri.

Amenajarea cabinetului cu aparatură de ultimă generație

Pentru început se va achiziționa un minim necesar de aparate, care să respecte normele legale, conform cu Ordinul nr. 153 din 26/02/2003. [42]Achiziționarea restului de aparate se va face treptat, în etape, de la simplu la complex și în funcție de evoluția afacerii.

În ceea ce privește fizioterapia, în cabinet se va lucra cu aparate de ultimă generație (din gama Gymna, un nume respectat în domeniul fizioterapiei și reabilitării de mai bine de 30 de ani, design-ul ergonomic, standardele înalte și utilizarea materialelor de calitate au adus produselor Gymna o excelentă reputație mondială), ale căror efecte benefice se resimt în mod cert odată cu desfășurarea tratamentului (ultrasunet, curenți diadinamici, curenți interferențiali, curent TENS, stimulare rusească, curenți rectangulari, laser-terapia etc.). Principalele obiective ale procedurilor de fizioterapie sunt reprezentate de combaterea durerii, îmbunătățirea circulației, creșterea troficității țesuturilor și îmbunătățirea metabolismului celular, dar și gimnastica musculară obținută pe principiul „hold-relax”.[51]

Gymna combină soluțiile inteligente cu tehnologia de nivel înalt. Avantajul ecranului revoluționar color touch screen este faptul că, dispozitivul poate fi operat într-o manieră logică și simplă. Afișajul este unul clar și logic pentru o utilizare eficientă. [51]

Această combină (fig.nr.2 ) prezintă 2 canale complet independente, avantaj, faptul că se poate lucra cu doi pacienți în același timp. Poate efectua curenți de joasă și medie frecvență, 32 de forme de curent pentru tratamente . Poate efectua terapie combinată, electroterapie, vacuum, ultrasunete, laser (opțional).[51]

Figura nr.3 Combină electroterapie

Se vor achiziționa 2 astfel de combine inițial, urmând să se achiziționeze încă două.

Magnetoterapia va fi realizată cu aparatul Magneris (fig. nr. 3, 4), acesta emite cele 3 forme: sinusoidal, triunghiular și rectangular, continuu sau pulsat, prezintă 2 mufe pentru 2 solenoizi diferiți, 50 de programe prestabilite de producător , dar se poate lucra și manual. Avantajul acestui aparat, Magneris, cu aplicatori, consumă putere considerabil mai mică, emite mai puțină căldură și este ușor de aplicat.[51]

Figura nr.4 Aparat magnetoterapie Magneris Figura nr. 5 Aparat magnetoterapie Magneris

Se va achiziționa un singur aparat pentru realizarea magnetoterapiei.

Pentru terapia cu unde scurte va fi achiziționat un singur aparat, THERMATUR 200 (Fig. nr.5). Acest aparat realizează o terapie în profunzime, a părților corpului, cu bobină clasică și câmpuri de condensare, având operare termică și modernă a-termică. Avantajul acestui aparat stă în brațul electrod ce se utilizează foarte simplu și cele 3 tipuri de electrozi câmp bobină dar și faptul că prezintă timer pentru tratament cu închidere automată. [51]

Fig. Nr. 6 Aparat terapie cu unde scurte Fig. Nr.7 Aparat terapie cu unde scurte THERMATUR200 THERMATUR200

Laserterapia va fi efectuată cu ajutorul aparatului POLARIS 2 (fig. Nr.7). Va fi achiziționat un singur aparat. Avantajul acestei unități performante de laserterapie este faptul că prezintă 3 conexiuni pentru 3 sonde diferite:

sondă punctiformă în R 20/40 mW;

sondă punctiformă în IR 200/400 mW;

sonda tip scanner în R + IR 50-400 mW/ R+IR 35-200 mW.[51]

Sonda tip scanner tratează zone mai mari ale corpului, iar fiziokinetoterapeutul nu este nevoit să mai stea lângă pacient, ca și atunci când se prescrie laser punctiform, câștigând timp, în care se poate ocupa și de un alt pacient.

Calitățile principale ale acestui dispozitiv sunt designul inovativ, ușurința în utilizare și calitatea finisajelor.

Fig. Nr. 8 Aparat laserterapie POLARIS 2

Ulterior se va achiziționa și un aparat pentru limfomasaj, care inițial va fi realizat prin masajul tradițional. Dispozitivului LYMPHA-MAT DIGITAL GRADIENT. (Fig. nr.8), va fi achiziționat pentru acest tip de masaj.[51]

Fig. Nr.9 Aparat limfomasaj LYMPHA-MAT DIGITAL GRADIENT

Se pot trata picioarele, simultan și șoldul, dar și membrele superioare, alternativ. Presiunea de compresie este de 20-120 mmHg la un interval de 5-90 sec. La terminarea ședinței, având temporizator integrat, aparatul se oprește singur. Ne va ajuta să economisim timp și să tratăm mai mulți pacienți.

Pentru hidroterapie se va achiziționa o singură cadă de tratament galvanic cu 4 celule ELECTRA (Fig. Nr.9). Această cadă tratează atât membrele superioare cât și membrele inferioare atunci când se recomandă utilizarea băilor galvanice, care combină acțiunea curentului continuu și efectul termic al apei.[51]

Cada este prevăzută cu 2 electrozi/celulă din inox anticoroziv.

Se pot face aplicații patru-celulare, tricelulare, bicelulare sau unicelulare. În cazurile de aplicații uni sau bicelulare putem să adaugăm un electrod exterior pe o altă regiune corporală (lombară, lombo-sacrată, abdominală și cervicală). Tehnica de lucru cu acest dispozitiv se deprinde repede, fiind ușor de manevrat și conferă o siguranță procedurii atât pacientului cât și fiziokinetoterapeutului.

Fig. Nr. 10. Cadă de tratament galvanic 4 celule ELECTRA

Pentru kinetoterapie vor fi achiziționate inițial un minim de aparate care să asigure funcționarea cabinetului și eficiența tratamentelor.

Spalierul (Fig.nr.10), acesta regăsindu-se în dotarea tuturor cabinetelor de profil, este unul din elementele achiziționate inițial, în număr de trei. Acest aparat ajută la formarea și păstrarea ținutei corecte precum și corectarea unor deficiențe fizice funcționale ale coloanei vertebrale ajutând la diminuarea durerilor de spate.

Fig. Nr. 11 Spalier

Un alt element nelipsit din orice sală de kinetoterapie este salteaua pentru exerciții (Fig. Nr.11). La fel ca spalierul, salteaua de exerciții este special concepută pentru recuperare asigurând o distribuție optimă a presiunii. Salteaua asigură un contact moale și confortabil în executarea exercițiilor de gimnastică medicală, au o structură complexă anti-derapare, capitonată la suprafață și un strat unic de celule poliuretane. Salteaua poate fi utilizată de toate categoriile de vârstă, utilă în efectuarea exercițiilor de recuperare și reeducarea diferitelor afecțiuni, cum ar fi: afecțiunile coloanei vertebrale, afecțiunile membrelor inferioare, superioare etc. Vor fi achiziționate 4 saltele.

Fig. nr.12 Saltea pentru exerciții

Oglinda corectoare (Fig. nr. 13) se utilizează cu scopul de a-l face pe pacient să devină conștient de poziția deficitară pe care a adoptat-o și pentru corectarea, reeducarea poziției în timpul desfășurării exercițiilor terapeutice. Se va achiziționa o singură oglindă.

Fig. Nr. 13 Oglinda corectoare

Masa pentru kinetoterapie (Fig. nr. 14), este utilizată de kinetoterapeuți pentru mobilizarea pacienților, permițând adoptarea unor poziții care să faciliteze schemele de mișcare vizate. Este utilizată cu precădere în recuperarea deficiențelor neuromotorii, este o soluție optimă și pentru examinare sau manipulări. Are înălțime reglabilă și este compusă din două secțiuni ajustabile în plan vertical printr-un sistem de ridicare cu motor liniar și piston (electric).

Figura Nr. 14 Masa pentru kinetoterapie

Pedalierul de recuperare (Fig. nr.15) este un aparat ideal pentru reabilitare și recuperare medicală având programe de antrenament. Acest dispozitiv contribuie prin antrenament la consolidarea progresivă a brațelor și picioarelor. Permite atât mișcările pasive cât și cele active, fiind prevăzut cu un motor linear acționează asupra pedalei. Nu exercită presiune asupra articulațiilor și vizează creșterea forței și a flexibilității. Se folosește și în afecțiuni neurologice și posttraumatice. Utilizat în afecțiunile membrelor superioare: periartrită scapulo-humerală, artroza umărului, Sindrom umăr-mână etc și în afecțiunile membrelor inferioare: coxartroză, gonartroză etc.

Fig.nr. 15 Pedalier de recuperare

Levierul pentru cvadriceps (Fig. nr. 16) este utilizat pentru refacerea forței musculare la nivelul membrelor inferioare, pe partea anterioară și posterioară a coapselor. Greutatea cu care se dorește să se lucreze se poate ajusta în funcție de posibilitățile fiecărui pacient. Este extrem de util în tratarea gonartrozei și a coxartrozei prin tonifierea musculaturii coapselor.

Fig. nr. 16 Levier cvadriceps

Roata antrenoare (Fig. nr. 17), dispozitiv utilizat pentru recuperarea afecțiunilor umărului și ale membrului superior. Se poate regla pe verticală în funcție de înălțimea și posibilitățile fiecărui pacient.

Fig. nr. 17 Roata antrenoare

Barele paralele (Fig. nr. 18) se utilizează pentru reeducarea deficitului motor (mersului). Deficitul motor se poate datora unei paralizii sau pareze la nivelul membrelor inferioare sau altor afecțiuni cum ar fi gonartroza sau coxartroza. Se pot efectua diferite tipuri de mers, bolnavul având posibilitatea să se prindă cu mâinile de bare pentru a-și controla mersul.

Fig. nr. 18 Bare paralele

Pentru recuperarea echilibrului pierdut în urma diferitelor afecțiuni neurologice, ortopedice sau reumatice se va folosi placa de balans (Fig. nr. 19), un dispozitiv ideal pentru îmbunătățirea coordonării și a simțului echilibrului, dar și pentru creșterea stabilității articulare la nivelul membrelor inferioare, prin solicitarea gleznei în diferite direcții.

Reintegrarea pacientului în activitățile zilnice prin reeducarea prehensiunii și reformarea abilităților pierdute ale membrului superior și ale umărului afectat va putea fi realizată cu ajutorul plăcii abilitate (Fig. nr. 20).

Pentru terapia ocupațională se va achiziționa în viitor, în funcție de resurse, un kit pentru exerciții (Fig. nr. 21) ce va conține: cuburi din lemn, cercuri de diferite dimensiuni, mingi pentru exerciții, săculeți de nisip, bețe, bastonașe pentru exerciții și in special pentru realizarea terapiei ocupaționale.

Fig. nr. 19 Placă de balans

Fig. nr. 20 Placă abilitate

Fig. nr. 21 Kit pentru exerciții

Dezvoltarea unui plan de afaceri

Stabilirea costurilor

Deciziile de investiție implică alocarea de resurse financiare și economice, în speranța unor beneficii economice și sociale viitoare și nesigure. Acest proces de luare a deciziilor include o comparație între ieșirile de numerar (costuri) și intrările de numerar (beneficii) generate de un proiect. În această privință, costurile constituie o variabilă cheie inclusă în estimarea fluxului de numerar. Costurile pot fi descrise drept efectele negative intenționate sau neintenționate ale unui proiect; de asemenea, investițiile fac parte din costuri. Informarea privind costurile este furnizată în principal de persoanele responsabile cu aspectele tehnice ale proiectului. [35]

Primul tip de cost ce trebuie estimat în cadrul analizei financiare este costul investiției, definit drept costul de capital suportat în legătură cu construirea proiectului și care include toate cheltuielile aferente achiziționării sau producerii bunurilor de capital fix și costurile privind modificările capitalului de lucru, reprezentând necesarul de active curente care trebuie finanțate.

Fig. nr. 22 Componentele principale ale costului de investiție total

Durata de realizare a investiției este de 12 luni. În realizarea investiției principalele etape sunt:

amenajarea terenului,

amenajări pentru protecție,

alimentarea cu apă,

canalizare,

alimentare cu energie electrică,

structură – terasamente,

structură – lucrări de infrastructură și lucrări de suprastructură,

lucrări de arhitectură – pereți, compartimentări și finisaje, tavane, tâmplărie pentru uși și ferestre, glafuri, pervazuri, învelitoare, pardoseli, finisaje,

instalații sanitare interioare,

instalații sanitare interioare de încălzire,

instalații electrice interioare,

montaj utilaje și echipamente tehnologice,

organizare de șantier.

Urmărind aceste etape, costurile construcției clădirii sunt estimate la 530.000 euro.

După construirea clădirii, următorul pas va fi mobilarea și dotarea cu aparatura necesară, costuri ce vor ajunge la aproximativ 200.000 euro.

Urmează cheltuielile cu personalul, această categorie de cheltuieli include acele cheltuieli realizate cu salariile personalului. Personalul va beneficia de toate drepturile salariale și condițiile de muncă și salarizare prevăzute de Codul Muncii. Sunt prevăzute 21 de posturi, estimate la 8.100 euro/ lună.

Cheltuielile privind utilitățile sunt estimate la o medie de 2700 euro/lună.

Costul total al investiției se ridică la aproximativ 730.000 euro.

În stabilirea bugetului cabinetului se va folosi o fișă care se va completa lunar. Această fișă va cuprinde în capitole, venituri și cheltuieli. Vor fi detaliate veniturile dar și cheltuielile (cumpărarea de echipamente, salarii și diferite prime oferite angajaților, taxe achitate, asigurare, cheltuieli de întreținere, cheltuieli pentru transport, telefon, corespondență, marketing, formarea și dezvoltarea angajaților, alte contribuții). La finalul fiecărei luni se vor pune în balanță pierderile și câștigurile pentru a se putea calcula profitul.

Finanțarea acestora

Sursele de finanțare a investiției constau în fonduri proprii, credit bancar și fonduri nerambursabile pentru aparatură. Capitalul firmei va fi format din capital propriu și capital împrumutat. Apelând la împrumutul bancar vor trebui suportate și cheltuielile financiare aferente.

Structura și dezvoltarea resurselor umane

Organigrama prevede crearea a 21 de posturi în cadrul centrului de recuperare:

1 medic de Recuperare, medicină fizică și balneologie;

11 fiziokinetoterapeuți;

2 specialiști în relații cu publicul;

2 maseuri;

1 administrator;

2 infirmiere;

2 îngrijitoare curățenie.

Personalul va beneficia de toate drepturile salariale și condițiile de muncă și salarizare prevăzute în Codul Muncii în schimb va trebui să respecte regulamentul de ordine interioară și să respecte sarcinile trasate, dar și să manifeste o atitudine constructivă în domeniul solicitat.

Resursele umane reprezintă o investiție importantă, care are și costuri financiare ridicate. A investi în oameni este absolut necesar. Rezolvarea problemelor de personal trebuie văzută ca o “luptă” care este continuă, iar pe “câmpul de luptă” trebuie câștigată fiecare bătălie, eșecul plătindu-se în timp și bani, două lucruri care nu prisosesc în vremurile noastre. [36,37]

Acest centru, având ca obiect de activitate prestările de servicii, va acorda o deosebită importanță calității personalului și implicit modului în care se va face selecția acestuia. Selecția personalului este o activitate de previziune în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerințele posturilor. Este un lucru foarte important să putem afirma că persoanele selectate corespund posturilor oferite și această afirmație să fie cât mai aproape de realitate.

Principalul obiectiv al selecției personalului în cadrul centrului, este acela de a angaja pe acei candidați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale; cu alte cuvinte “omul potrivit la locul potrivit”.

Instrumentele și mijloacele utilizate pentru angajarea personalului vor fi candidaturile directe înaintate firmei de către diferiți solicitanți și anunțurile publicitare în presa locală. Selecția se face în vederea alegerii, pentru posturile disponibile, a persoanelor competitive, potrivite pentru post, din oferta de candidați obținută în urma activității de recrutare a personalului. Această etapă este foarte importantă deoarece o selecție a personalului eficientă se poate realiza numai dacă procesul de recrutare a personalului asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.[1,10]

Prin urmare, analiza posturilor, planificarea resurselor umane și recrutarea personalului constituie premisele procesului de selecție a personalului. Se va acorda o atenție deosebita întocmirii fișei postului, pentru ca aceasta să fie cât mai clară, să caracterizeze cât mai real postul respectiv, și să evite eventualele neînțelegeri ulterioare din partea candidatului. Se consideră că în procesul de selecție nu trebuie să se acorde o atenție deosebită recomandărilor, deoarece acestea au un caracter subiectiv.[13,14]

Accentul se va pune pe curriculum vitae și pe interviu, care va aduce date complexe despre candidat. În ceea ce privește echipa de îngrijire și curățenie (infirmiere, îngrijitoare de curățenie), spre deosebire de majoritatea unităților, care preferă să angajeze persoane cu experiență în activitate, în ideea că vor putea face față imediat necesităților postului, în acest centru se va prefera angajarea debutanților, deoarece aceste persoane vor fi formate mai repede și mai bine, în funcție de exigențele postului. S-a dovedit în cazul persoanelor cu experiență că, în afară de experiența în activitate, aduc o serie de deprinderi greșite care sunt foarte greu sau chiar imposibil de schimbat.[13,15]

Un aspect care necesită o atenție deosebită în vederea angajării unei persoane pe orice post este fumatul, drept urmare, în fișa de angajare una dintre întrebări va fi dacă persona care dorește să ocupe respectivul post este fumătoare. Dacă răspunsul este afirmativ, este eliminată chiar de la începutul procesului de selecție.

Stabilirea responsabilităților

Stabilirea responsabilităților se va realiza odată cu întocmirea fișelor de post, aceasta fiind instrumentul de informare și responsabilizare a salariatului cu privire la obiectivele, responsabilităților, sarcinile și activitățile alocate postului pe care îl ocupă. [36, 37]

Planul de afaceri va fi elaborat de personalul firmei și va cuprinde îndatoririle și responsabilitățile fiecărui angajat pentru atingerea obiectivelor.[13]

Managerul va fi cel care va stabili o datǎ cu întocmirea fișelor de post resposabilitǎțile angajatului, precum și drepturile angajaților.

e. Strategii de integrare a cabinetului în piață (identificarea acesteia, strategii de integrare în piată)

Un cabinet medical bine pus la punct trebuie să îndeplinească numeroase criterii de "impunere pe piață":

Să răspundă profesional la nevoile pacienților individuali, grupuri, comunități;

Să asigure o structură corectă profesional-deontologic, dar și eficientă, a listei de "clienți";

Să poată analiza și răspunde curent, cu soluții eficiente la nevoile listei;

Să răspundă în situațiile de boli acute;

Să planifice și să asigure îngrijirea preventivă și a bolilor cronice;

Să ofere servicii profesionale de specialitate, atunci când activitatea cabinetului are ca obiect un serviciu de specialitate;

Să se asigure că alte servicii conexe implicate în activitatea cabinetului se înscriu în aceleași norme de profesionalism și calitate.[44]

La acest capitol, foarte important este prețul obținut în raport de concurență și fluctuația raportului cerere/ofertă, pentru a stabili cât ar fi dispuși să plătească potențialii „cumpărători” pentru serviciul oferit în comparație cu cele ale concurenței.

Serviciile firmei – corelate cu calitatea serviciilor în fiziokinetoterapie

Cabinetul va oferi servicii de recuperare în afecțiuni neurologice (accident vascular cerebral), afecțiuni ortopedice, sechele posttraumatice, afecțiuni reumatismale (coxartroză, gonartroză, reumatism degenerativ, poliartrită reumatoidă), deviații ale coloanei vertebrale (cifoză, scolioză, lordoză), hernie de disc, picior plat. Serviciile medicale oferite cuprind atât partea de electroterapie, hidroterapie, kinetoterapie, diferite tipuri de masaj cât și servicii de consultanță, diagnosticare și control.

Având în vedere faptul că serviciile vor fi oferite într-o clădire nouă, curată, modernă cu o dotare de ultimă generație, cu personal bine pregătit, calitatea serviciilor va fi net superioară.

Se vor crea abonamente pentru pacienții, care au nevoie de tratament pe o perioadă îndelungată și li se vor crea și o serie de gratuități, spre exemplu la un abonament de kinetoterapie și masaj plătit, procedurile de fizioterapie vor fi gratuite.

Ne vom deplasa și la domiciliul pacientului pentru recuperare medicală, în special pentru kinetoterapie și masaj în cazul pacienților imobilizați la pat și nu numai.

Promovarea firmei

Promovarea firmei se va face prin televiziune și presă locală, dar și prin intermediul internetului și al materialelor publicitare (pliante, afișe și panouri). Va fi creat și un profil pe un site de socializare, unde putem promova serviciile dar și să primim un feed-back din partea celor care ne vor călca pragul.

h. Dezvoltarea unor mecanisme de asigurarea a calității și audit în cadrul firmei

Potrivit Standardului Internațional ISO 9000/2000, calitatea reprezintă „măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerințele”. Cele mai recente concepții definesc astăzi, calitatea ca fiind: obținerea satisfacției durabile ale clientului, răspunzând la nevoile și așteptările sale, în mediul unui organism care se angajează să îmbunătățească în mod constant randamentul și eficacitatea sa.[45]

Pentru ca firma să poată fi condusă cu succes și să poată funcționa cu succes, este necesar, să fie coordonată și controlată într-un mod sistematic și transparent. Succesul poate rezulta din implementarea unui sistem de management al calității, care este proiectat pentru îmbunătățirea continuă a performanței, luând în considerare necesitățile tuturor părților interesate.

Standardul ISO 9000 identifică o serie de principii de management al calității care trebuie să fie utilizate de conducere, la cel mai înalt nivel, pentru a conduce unitatea la îmbunătățirea performanței:

Orientarea către pacient

Conducere;

Implicarea personalului;

Abordarea bazată pe proces;

Abordarea sistemului de management

Îmbunătățirea continuă;

Luarea deciziei pe bază de fapte;

Responsabilitate socială;

Orientare către rezultate;

Viteza de reacție și de execuție.

Diferitele mijloace de acțiune ale managementului calității sunt comparabile cu “păpușile rusești”.

Fig. nr. 23 Caracteristicile managementului calității

Aceste 4 mijloace de acțiune ale managementului calității sunt componentele aceleiași entități: calitatea globală. Ele depinde de nivelul de maturitate a demersurilor întreprinse, de la controlul calității – cea mai simplă etapă – la managementul total al calității – stadiul cel mai evoluat și mai exigent .[45]

Scopul este unic, satisfacerea așteptărilor pacienților. Ei vor resimți mai mult sau mai puțin, un anumit nivel al calității. Este calitatea percepută, care nu trebuie confundată cu calitatea realizată, în mod obiectiv, care este ea însăși diferită de calitatea prevăzută (cea pe care profesioniștii vor sa o atingă), care este însăși diferită de calitatea așteptată de către pacienți.

Calitatea ca și excelența sunt valori relative și subiective. Se tinde către ele, fără a le atinge vreodată, din numeroase motive. Calitatea se definește în raport cu:

mediul cultural;

nevoile, așteptările și cerințele pacienților;

știința și tehnologia.

Toți acești parametri sunt în evoluție permanentă. În aceste condiții, a atinge o satisfacție durabilă a pacienților și o îmbunătățire constantă a eficacității, nu este posibilă decât într-un proces continuu și dinamic.[45]

Prima etapă a calității în sănătate este respectarea regulilor de securitate sanitară și prevenirea riscurilor.

Printre mecanismele de asigurare a calității propun:

folosirea sistemului de feed-back, în ceea ce privește documentația și comunicarea medic-pacient, cu aplicarea de măsuri de măsuri preventive sau corective, implicit evaluarea regulată a gradului de satisfacție a pacientului;

implementarea unui sistem informațional eficient;

eliminarea deciziilor ad-hoc și a neclarităților în desfășurarea activităților;

încurajarea salariaților.

Analiza SWOT a afacerii

Puncte tari:

Ce țin de locație:

– Zonă optimă, 13 Decembrie, cu doar 1 singur spital cu secție de recuperare pe o raza de 1000m;

– Prezența a 3 cabinete medicale;

– Prezența Clinicii MedLife la aproximativ 1000 m distanță;

– Stația mijloacelor de transport în comun la aprox 50 m distanță;

– Trecere de pietoni la 30 m distanță față de centrul de recuperare;

– Prezența în număr suficient a locurilor de parcare în apropierea cabinetului.

Ce țin de clădire în sine:

Clădirea este foarte spațioasă, aerisită natural cu o suprafață utilă de 462.75 mp. Clădirea este realizată într-un spațiu ce oferă un confort sporit cu dotări de un standard ridicat. Fațadele clădirii au un design plăcut ce oferă un originalism aparte. Clădirea este dotată cu aer condiționat, încălzire proprie, vestiare pentru pacienți și pentru personalul angajat, locuri special amenajate pentru fumat, dozatoare de cafea, ceai, răcoritoare .

Pentru pacienți:

Locația cabinetului se află într-o zonă destul de activă și cunoscută, ceea ce oferă pacienților facilități în a ajunge cu ușurință la amplasamentul acestuia;

Centrul de fiziokinetoterapie deține personal tânăr și calificat;

Confort sporit prin îmbunătățiri de ultimă oră ale cabinetului (televizoare în sala de așteptare, în cabinete, fotolii și canapele comode, măsuță de servit cafeaua, reviste și ziare la dispoziția pacientului);

La cerere, pacienți pot beneficia de tratament recuperator și la domiciliu;

Baza de date în calculator cu numele pacienților și exemplificarea procedurilor efectuate anterior în centrul de fiziokinetoterapie.

Pentru personalul medical angajat:

loc de munca plăcut ca și ambient;

reputație locală;

salarii oferite între 1000-2000 ron;

daruri și prime cu ocazia aniversărilor de Crăciun și Paște de valoarea unui salariu;

condiții de muncă într-un cadru plăcut dar și competitive;

siguranța postului, încadrare cu carte de munca;

posibilități de perfecționare: organizare de training-uri sau trimiterea personalului medical la specializări în domeniu.

Generale:

profesionalism, siguranța actului medical;

lipsa competitorilor direcți din zona centrului de fiziokinetoterapie.

Puncte slabe

Ce țin de centrul nou înființat:

Întârzierea aprobărilor pentru realizarea accesului din exterior și a avizelor necesare funcționarii acestuia;

Se poate ajunge la o insuficiență a resurselor necesare pentru amenajare, prin ivirea unor cheltuieli neprevăzute;

Necunoașterea de către pacienții din zonă a medicilor care activează în centrul nou deschis.

Ce țin de existența concurenței:

Cabinete deschise de mulți ani care ar explica inerția pacienților de a continua tratarea la același cabinet;

Încrederea pacienților în medicii cu experiență și vechime de activitate în zonă;

Legături puternice create între medic și pacient bazate pe confidențialitate și confort.

Oportunitățile:

Locația cabinetului:

lângă un liceu – flux crescut de pacienți mai ales dacă există și oferte și programe în acest sens;

lângă două spitale;

lângă cabinet de medicină generala;

număr mare de turiști care preferă să-și trateze afecțiunile în România;

existența unor farmacii în apropiere;

crearea unor spații de joacă pentru copii în curtea centrului.

Amenițările:

deschiderea unui alt cabinet de recuperare în apropiere;

finanțare superioară a acestora;

contractul lor cu CAS;

oferte mai bune pentru pacienți concretizate în prețuri mai mici la anumite proceduri.

Concluzii

În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor se poate concluziona că noul centru de fiziokinetoterapie S.C. FIZIOTHERAPY SRL:

are un management modern;

are o structură organizatorică optimă

are o cultură organizațional bună;

are un preț de cost al serviciilor competitiv;

are o piață de desfacere stabile și este posibilă lărgirea ei;

are posibilitatea de a se menține printre liderii de piață zonali și chiar naționali.

Analiza riscurilor (financiare, umane, privind calitatea serviciilor) și măsurile care trebuie luate în vederea dezvoltării eficiente a unui cabinet de fiziokinetoterapie

Determinarea riscului în afaceri, a riscului de firmă, gestiunea și managementul acestuia, este o problemă importantă și complexă.

Ridicarea și amenajarea clădirii, angajarea personalului și dotarea cabinetului de fizioterapie cu aparatură performantă, au necesitat investiții, pe care echipa managerială a centrului le-au luat în calcul ca o probabilitate de risc de firmă, analizând eventualitatea riscului de a nu realiza o cifră de afaceri minimă care să poată acoperi cheltuielile de investiție.[41]

Au fost identificate riscuri atât de ordin tehnic, legate de ridicarea clădirii, precum neidentificarea celor mai buni furnizori de lucrări care să execute lucrarea, în timpul și la costurile stabilite, respectând calitatea, riscuri de ordin financiar prin depășirea costurilor alocate sau prin sistarea finanțării, riscuri privind resursele umane, prin nerespectarea protecției muncii, a regulamentului de ordine interioară sau neadaptarea la locul de muncă, și riscuri de ordin legal, privind schimbări de cadru legislativ în domeniu.[41]

Etapele principale ale managementului de risc sunt:

identificarea riscurilor;

analiza – presupune analiza calitativă a riscurilor estimând gradul de afectare al afacerii;

răspunsul la risc – proceduri pentru diminuarea efectelor date de riscuri;

monitorizarea și controlul – realizarea planurilor de diminuare a riscurilor;

comunicarea și documentarea se va realiza pe toată durata afacerii.[41]

Vor fi adoptate câteva strategii de management al riscului precum:

asumarea riscului, probabilitatea producerii unui anumit risc este acceptată, iar impactul este cunoscut;

reducerea riscului prin crearea unui plan de rezervă în organizarea afacerii .

Trebuie avut în vedere riscul de a nu realiza cifra de afaceri minimă, care să poată acoperi cheltuielile, ceea ce ar duce afacerea în pragul falimentului.

Riscul, alături de finanțare și de performanță sunt, trebuie să fie în atenția oricărui manager fiind probleme ce țin de prezent dar și de viitor.[41]

Firma va continua să-și îmbunătățească managementul strategic și calitatea serviciilor medicale prestate, astfel încât realizarea profitului să țină firma departe de riscul de faliment.

Fiecare investiție este însoțită de risc, și nimic nu se obține dacă nu se investește, deci riscul va trebui acceptat.

4. Interpretarea rezultatelor chestionarului

Introducere

Prezentul studiu subliniază importanța dezvoltării unui cabinet de fiziokinetoterapie în Brașov, precum și importanța pe care o prezintă accesibilitatea serviciilor de recuperare medicală.

Scopul studiului este de a crește calitatea serviciilor de recuperare medicală și de a eficientiza modul în care se realizează accesul la serviciile medicale oferite într-un cabinet de recuperare medicală, pentru toate categoriile de persoane, din mediul urban, bătrâni, copii, salariați, șomeri. Studierea satisfacției utilizatorilor de servicii medicale de recuperare este legată de marketing pe de o parte și de monitorizarea serviciilor medicale pe de altă parte

Metoda de cercetare

Metoda de studiu folosită este metoda chestionarului. S-au aplicat 200 de chestionare cu întrebări închise, unor persoane alese aleatoriu din orașul Brașov, din zona de amplasament a centrului. Datele obținute prin metoda chestionarului au fost prelucrate, analizate și interpretate. Chestionarul a fost individual, anonim completat pe loc.

Rezultate și discuții

Satisfacția utilizatorilor de servicii de recuperare medicală reprezintă o combinație complexă a nevoii percepute, a așteptărilor și a experienței în ceea ce privește serviciile de fiziokinetoterapie de care au beneficiat.

Cabinetul medical de recuperare prin amplasarea lui în teritoriu, aspect, structură, suprafață desfășurata și utilă, gradul de performanță, constituie un criteriu important atunci când utilizatorul caută servicii medicale de o înaltă performanță.

În continuare sunt prezentate rezultatele studiului sub formă de grafice explicative și discuții.

Graficul nr. 1 Distribuția eșantionului în funcție de gen

Dintre persoanele respondente la acest studiu, 58% reprezintă genul feminin și 42% reprezintă genul masculin, fiind un oarecare echilibru (graficul nr. 1)

După vârstă, eșantionul total cuprinde subiecți cu vârste cuprinse între 21 și 87 de ani. Cea mai mare parte a respondenților este cuprinsă în grupa de vârstă de 55-64 de ani (graficul nr. 2). Această grupă de vârstă fiind cea care apelează mai mult la serviciile de recuperare și întreținere medicală.

Graficul nr. 2 Repartiția pe grupe de vârstă a eșantionului

Graficul nr. 3 Distribuția eșantionului în funcție de ocupație

Cei mai mulți respondenți la acest chestionar au fost pensionarii (36%), fie pensionari la limită de vârstă (22%), fie pensionari pe caz de boală (14%).

Graficul nr. 4 – Repartizarea lotului de cercetat în funcție de prezența sau absența durerilor articulare și musculare

Deoarece unul dintre motivele cele mai importante pentru care se apelează la serviciile de balnefiziokinetoterapie sunt durerile articulare și musculare, cei care au fost chestionați au fost în majoritate (83%) persoane care prezentau astfel de manifestări. Acest procent ne sugerează faptul că există un număr important de potențiali clienți în zonă.

Graficul nr. 5 – Repartiția lotului de cercetat în funcție de regiunea copului unde apare mai frecvent durere

O mare parte a celor chestionați au precizat că regiunea la care apare frecvent durerea este regiunea coloanei vertebrale (51%), urmată fiind de durerea la nivelul membrelor inferioare, (16%) la nivelul membrului inferior stâng și 14% la nivelul membrului inferior drept, durere care poate fi o cauză a afecțiunilor coloanei vertebrale sau de cauză reumatismală, fiind specificul bolilor din zona Brașovului.

Majoritatea respondenților (73%) știu ce presupune un tratament fiziokinetoterapeutic (graficul nr. 6), însă doar 61% au apelat la un astfel de tratament (graficul nr. 7).

Graficul nr. 6 – Distribuția lotului de cercetat în funcție de cunoașterea sau necunoașterea a ceea ce presupune tratamenul fiziokinetoterapeutic

Graficul nr. 7 – Repartiția lotului de studiat în funcție câți au apelat sau nu la tratament fiziokinetoterapeutic

Graficul nr. 8 – Repartiția lotului de cercetat în funcție de câți au fost mulțumiți sau nu de tratament

În urma efectuarii tratamentului fiziokinetoterapeutic, majoritatea, 84%, au fost mulțumiți de rezultatele obținute, din cei 88% care au apelat la tratament (graficul nr.7) Acest rezultat demonstreazǎ cǎ respondenții au cǎpǎtat încredere în acest tip de tratament, datoritǎ efectelor pozitive pe care le au avut în urma efectuǎrii procedurilor, iar aceste efecte pozitive îi vor determina sǎ apeleze periodic la aceste servicii.

Graficul nr. 9 – Repartiția lotului de studiat în funcție de câți au apelat la tratament fiziokinetoterapeutic într-o stațiune balnearǎ

Se pare că doar 53% dintre cei chestionați au beneficiat de tratament de recuperare într-o stațiune balneară (graficul nr. 9), restul, 47% fie nu au făcut niciodată un astfel tratament, fie au apelat la serviciile cabinetelor locale, sau la secțiile de recuperare ale Spitalelor din oraș.

Graficul nr. 10 –Repartiția lotului de cercetat în funcție de câți ar dori sǎ apeleze, pe vitor, la tratament fiziokinetoterapeutic

Majoritatea respondenților (93%) ar dori sǎ apeleze în viitor la tratament fiziokinetoterapeutic, 88% au apelat deja și vor sǎ mai apeleze și pe viitor, iar 5% din ei nu au apelat, dar vor sǎ apeleze în viitor. Se pare cǎ cererea acestor servicii de recuperare medicalǎ este destul de mare în zona de amplasament a cabinetului, pânǎ și cei care nu au apelat niciodatǎ la aceste servicii, și-ar dori sǎ apeleze, din diferite motive(graficul nr.11). Acest aspect evidențiazǎ totodatǎ faptul cǎ centrul va avea un flux continuu de pacienți, deoarece ei se vor întoarce la tratament de câte ori va fi nevoie(graficul nr.14).

Graficul nr. 11 – Repartiția lotului de studiat în funcție de motivul pentru care ar apela la tratamentul fiziokinetoterapeutic

Graficul nr. 12 – Repartiția lotului de studiat în funcție de cât ar fi dispuși sǎ plǎteascǎ pentru tratament fiziokinetoterapeutic

Majoritatea respondenților nu sunt dispuși să plătească prea mult pentru tratamentul fiziokinetoterapeutic, și ar fi dispuși să plătească fie între 100 și 249 lei (42%), fie între 250 și 449 lei (49%), doar 9% sunt cei care ar cheltui peste 450 de lei, (graficul nr. 12). Acest aspect este foarte important de văzut în proiectarea afacerii fie pentru a face această afacere disponibilă atât pentru cei care ar fi dispuși să plătească cât mai mult, dar și pentru ceilalți, fie pentru crearea unei viziuni asupra rentabilității.

Graficul nr. 13 – Repartiția lotului de studiat în funcție de efectuarea sau nu a tratamentului fiziokinetoterapeutic dacǎ acesta s-ar realiza în apropierea casei

Luând în calcul, numărul mare al respondenților care prezintă dureri musculare, articulare și care ar dori să apeleze la serviciile de fiziokinetoterapie, se pare că, mare parte dintre ei (87%) ar apela mai des la un astfel de tratament, dacă ar locui în preajma unui astfel de centru de recuperare medicală. (graficul nr. 13) Apropierea de casă îi va scuti de cheltuielile aferente transportului și vor câștiga timpul pe care l-ar fi pierdut cu transportul.

Graficul nr. 14 – Distribuția lotului de cercetat în funcție de cât de des ar fi dispuși sǎ meargǎ la tratament

68% dintre respondenți ar fi dispuși sǎ meargǎ la tratament de câte ori ar fi nevoie și doar 1 % nu ar merge niciodatǎ la tratament chiar dacǎ 7% au rǎspuns anterior (graficul nr. 10)cǎ nu vor apela la un astfel de centru, ceea ce denotǎ incertitudinea sau faptul cǎ unii dintre ei s-au gândit cǎ totuși ar apela la un astfel de centru.

Deși 87% dintre respondenți ar apela mai des la un centru de recuperare medicalǎ dacǎ acesta s-ar afla în apropierea casei lor, mult mai important pentru dezvoltarea unui astfel de centru considerǎ a fi personalul bine pregǎtit, urmat de o dotare foarte bunǎ, organizare bunǎ, personal medical suficient, abia pe ultimul loc notând apropierea de casǎ.

Concluzii

Tot ceea ce înseamnă fizioterapie și recuperare medicală, nu reprezintă un domeniu nou, electroterapia a beneficiat de o dezvoltare bazată pe date experimentale de fiziologie și fiziopatologie încă din a doua jumătate a secolului al 19-lea dar și pe parcursul secolului 20, nenumărate studii au fost efectuate de numeroși savanți în domeniu, precum Hodgkin, Huxley, Nernst, Pfluger, Hermann, Gasser, Sherrington, Raymond etc. Progresele actuale ale tehnologiei, gradul de dezvoltare al aparatelor de specialitate demonstrează încă o dată că fizioterapia continuă să aibă rezultate spectaculoase în majoritatea domeniilor de patologie medicală.

Fizioterapia reprezintă și o alternativă la serviciile oferite de industria farmaceutică, astfel o serie de efecte adverse, secundare ale consumării medicamentelor sunt evitate prin serviciile oferite de un astfel de centru de recuperare medicală.

În urma studiului realizat, reiese în mod evident faptul că oamenii din zona unde se dorește amplasarea centrului de tratament fiziokinetoterapeutic, au nevoie de astfel de servicii, majoritatea prezentând dureri articulare, musculare, cunoscând acest tip de tratament, au încredere în el și ar apela de câte ori ar fi nevoie. Un aspect important de luat în calcul în dezvoltarea afacerii, stabilirea costurilor și a cheltuielilor, ținând cont cǎ majoritatea reprezintǎ pensionarii, este și faptul cǎ, oamenii nu sunt dispuși sa plǎteascǎ foarte mult pentru un astfel de tratament, între 250 și 499 lei.

Crearea unei astfel de baze de tratament este o afacere tangibilă care pe lângă rezultatele bune în recuperare ale pacienților, s-ar putea obține și un profit foarte bun, printr-o bună organizare, cu oameni bine pregătiți și o dotare foarte bună.

Accesibilitatea la serviciile de recuperare medicală prin fiziokinetoterapie este foarte importantă pentru pacienți, deși sunt foarte mulți care apelează la astfel de servicii, pentru ei sunt importante câteva criterii precum personalul bine pregătit, o dotare bună, o organizare bună, dar și prețul serviciilor și apropierea de casă sunt criterii ce nu sunt neglijate atunci când vine vorba de a alege între un centru sau altul.

Bibliografie

Analoui F., Strategic Human Resource Management, Londra, Ed Thomson Learning, 2007, ISBN: 978-1844801596, pg.61-90;

Antonoaie N., Foriș T., Sumedrea S., Constantin S. – Managementul firmei, Constanța, Editura Leda, 2000, ISBN- 973-8082-13-7, pg.75-105;

Armean P.- Managementul calității serviciilor de sănătate, București, Ed. C.N.I. “Coresi”, 2002, ISBN- 973-570-234-7, pg. 171-190;

Armean P. – Evaluarea și măsurarea calității serviciilor spitalicești, Revista Management în sănătate, 2002,VI, 2, pg.5-10;

Avram, E, Încrederea în organizațiile sănătății, Revista Management în sănătate, 2007, nr.3, pg.11-17;

Balaure V. (coord.), Marketing, București, Ed. Uranus, 2002, pg.45-78;

Badea E., Bǎrbuțǎ D., Chiriac N.– Managementul spitalului –, București, Editura Public Hpress, 2006, ISBN (13) 978-973-87776-2-0, p.11-15, 22-29;

Bogdan I., – Management Financiar în Afaceri, București, Editura Universitară, 2006, pg. 5-12;

Bogdan I., – Management Financiar, București, Editura Universitară, 2004, pg.33-46;

Bratton J, Gold J., Human resource management: Theory and practice, New Jersey, Ed. Macmillan Press Ltd. 2nd edition,; 2000, pg.18-20;

Cândea R., Cândea D. – Comunicarea managerială, București, Ed. Expert, 1996, pg.34-67;

Cetină I., Brandabur R., Constantinescu, M., Marketingul serviciilor, București, Ed. Uranus, 2005, pg:28-35;

Ciobanu I. Managementul strategic al resurselor umane, Iași, Ed. Polirom, 2009,pg.36-57

Cole G.A. – Personnel management – Theory and practice, London, DP Publications Ltd., 3rd edition, 1993, pg.57-61;

Collerette P. -Pouvoir, leadership et autorite dans les organizations, Quebec, Presses de l'Universite du Quebec, 1991,pg.11-13 ;

Constantinescu D., -Managementul calității, București, Ed. Printech, 2002, pg. 111-134;

Couch B. J. – Health Care Quality Management for the 21st Century, Tampa, American College of Physician Executives, 1991, pg. 156-161;

Daghie, V. -Etica și deontologie medicală, București, Ed.Național, 2000, pg.123-165;

Dănăilă I. — Managementul prin excepție, în sisteme, metode și tehnici de management a organizațiilor – coordonator Nicolescu O., București, Ed. Economică, 2000, pg.189-193;

Dennis L. (coord.), Manual GOWER de Management, București Ed. CODECS, 2001, pg.76-91;

Drăgulănescu N., Managementul calității serviciilor, București, Ed. Agir, 2003, pg.87-99;

Druguș L. – Economica & Politica Sănătății. Managementul sănătății., Iași Ed. Sedcom Libris, 2000, pg.145-178;.

Dușe Dan-Maniu, Managementul Resurselor Umane, Sibiu, Ed. Universității, 2001, pg.14-27;

ENĂCHESCU D., MARCU M. GR. – Sănătate publică și management sanitar, București, Editura All, 1998, pg.54-89;

Florescu S. – Creșterea calității în condițiile unor resurse limitate. Rev. Management în sănătate,București, nr. I, martie 2000, pg.5-7;

Forysth P. – Marketing pentru profit, București, Editura NICULESCU, 2005, pg.58-63;

Grigorescu C.C – Mecanismul de piață în sectorul sanitar, București, Revista Medicanr.9/2002, pg. 64-75;

Hinescu A. (coord), Managementul calității, Cluj-Napoca, Ed. Risoprint, 2004,pg. 67-78;

Horomnea E., Audit financiar. Concepte. Standarde. Norme, Iași Editura Alfa, 2010, pg.167-190 ;

Ilieși C.- ,Rolul și importanța planului de afaceri în finanțarea întreprinderilor mici și mijlocii, Arad, Editura Studia Universitatis” Vasile Goldiș" Seria Științe Economice 1-3, 2008, pg. 530-537;

Jivan A. – Managementul serviciilor, Timișoara, Ed. de Vest,1998, pg.78-96;

Jones G. – Primii pași în afaceri, București, Ed. Teora, 1997, pg.34-55;

Kotler P. – Managementul marketingului: analiză, planificare, implementare, control, București, Ed. Teora, 1997, pg.136-157;

Lefter V.- Fundamente ale Managementului Resurselor Marinaș Cristian Umane, București, Ed. Economică, 2007, pg. 48-60;

Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. – Managementul resurselor umane, București, Ed. Economica, 1997, pg.58-79;

Manolescu M.- Managementul resurselor umane, București, Ed. Economica, 2003,pg.11-15;

Moldoveanu M., Dobrescu M. E. – Știința afacerilor, București, Ed. Expert, 1995, pg.7-12;

Morariu D., Pizmaș D. – Comportamentul consumatorului, Deva, Ed.Bibliofor, 2001, pg.76-88;

Olteanu V., Marketingul serviciilor, București, Ed. Ecomar, 2003, pg.57-61;

Paraipan L., Stanciu C.- Managementul riscului, București, Bursa Romana de Mărfuri, 2001, pg.13-17;

Popescu I. C., Comunicarea în marketing, București Ed. a II-a, Ed. Uranus, 2003, pg.71-76;

Robinson S., Management financiar, București Ed. Teora, 1995, pg.41-47;

România, Ministerul Sǎnǎtǎții și Familiei. Ordinul Ministerului Sǎnǎtǎții și Familiei pentru aprobarea Normelor metodologice privind înființarea, organizarea și functionarea cabinetelor medicale modificat si completat prin Ord. MSF nr. 560/09.06.2003. În Monitorul Oficial ,23.05.2003, nr.353, art 1,2;

Stancu S., Competiția pe piațã și echilibrul economic, București, Ed. Economica, 2002, pg.145-153 ;

Stoian A., Audit financiar – contabil, Curs în format electronic, Biblioteca digitală a ASE București, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp? id=107&idb= (accesat 17 iunie 2014);

Tănăsescu P., Managementul financiar al activității sanitare, București Ed. Tribuna Economică, 2001, pg.23-27;

Thomas, R., Marketing Health Services, Chicago, SUA, Ed. Health Administration Press, 2005, pg.12-17;

Țuțurea M. – Management Strategic, Sibiu,Editura Universității, 2002, pg.59-70;

Vlǎdescu C., Dragomireșteanu A., Enăchescu D.- Politici de alocare a resurselor și de planificare a personalului medical în sistemele de sănătate. România în context internațional, București, Editura CPSS, 2001, pg.132-140;

Vulcu L.- Economia Sănătății, Sibiu, Ed. Universității "Lucian Blaga", 2006, pg. 67-73;

Anexa 1. LISTA FIGURILOR

Figura nr.1 – Releveul Centrului de recuperare………………………………………………………..15

Figura nr.2 – Plan de amplasament…………………………………………………………………………16

Figura nr.3 – Combină electroterapie, http://www.liamed.ro/ ……………………………………19

Figura nr.4 – Aparat magnetoterapie Magneris, http://www.liamed.ro/………………………19

Figura nr.5 – Aparat magnetoterapie Magneris, http://www.liamed.ro/……………………….19

Figura nr.6 – Aparat terapie cu unde scurte THERMATUR200, http://www.liamed.ro/…………………………………………………………………………………………. 20

Figura nr.7 – Aparat terapie cu unde scurte THERMATUR200, http://www.liamed.ro/…………………………………………………………………………………………..20

Figura nr.8 – Aparat laserterapie POLARIS 2, http://www.liamed.ro/………………………..21

Figura nr.9 – Aparat limfomasaj LYMPHA-MAT DIGITAL GRADIENT, http://www.liamed.ro/…………………………………………………………………………………………..21

Figura nr.10 – Cadă de tratament galvanic 4 celule ELECTRA, http://www.liamed.ro/…………………………………………………………………………………………..22

Figura nr.11 – Spalier, http://www.prosportequipment.ro/ ……………………………………….23

Figura nr.12 – Saltea pentru exerciții, http://www.prosportequipment.ro/……………………23

Figura nr.13 – Oglinda corectoare, www.kinetoterapie-cluj.ro ………………………………….24

Figura nr.14 – Masa pentru kinetoterapie, www.kinetoterapie-cluj.ro…………………………24

Figura nr.15 – Pedalier de recuperare, www.kinetoterapie-cluj.ro…………………………………………………………………………………………………………………25

Figura nr.16 – Levier pentru cvadriceps, www.kinetoterapie-cluj.ro…………………………..25

Figura nr.17- Roata antrenoare, www.kinetoterapie-cluj.ro………………………………………26

Figura nr.18- Bare paralele, www.kinetoterapie-cluj.ro…………………………………………….26

Figura nr.19- Placă de balans, www.kinetoterapie-cluj.ro…………………………………………………………………………………………………………………27

Figura nr. 20- Placă abilitate, www.kinetoterapie-cluj.ro…………………………………………..27

Figura nr.21- Kit pentru exerciții, www.kinetoterapie-cluj.ro…………………………………………………………………………………………………………………27

Figura nr.22 – Componentele principale ale costului de investiție total……………………………………………………………………………………….28

Figura nr.23- Caracteristicile managementului calității…………………………………………….36

Anexa 2. LISTA GRAFICELOR

Graficul nr.1 : Distribuția eșantionului în funcție de gen…………………………………………….42

Graficul nr.2: Repartiția pe grupe de vârstă a eșantionului………………………………………….42

Graficul nr.3: Distribuția eșantionului în funcție de ocupație ………………………………………43

Graficul nr.4: Întrebarea nr.4 (Vă confruntați cu dureri articulare, musculare?)……………43

Graficul nr.5: Întrebarea nr.5 (Precizați care este regiunea la care apare mai frecvent durerea)………………………………………………………………………………………………………………..44

Graficul nr.6: Întrebarea nr.6(Știți ce presupune tratamentul fiziokinetoterapeutic?)………………….…………………………………………………44

Graficul nr.7: Întrebarea nr.7(Ați apelat vreodată la un astfel de tratament?)……………….45

Graficul nr.8: Întrebarea nr.8(Dacă ați apelat la un astfel de tratament ați fost mulțumit/ă, starea de sănătate s-a îmbunătățit?)………………………………………………………………………..45

Graficul nr.9: Întrebarea nr.9 (Ați făcut vreodată tratament într-o stațiune balneară?)…………………………………………………………………………………………………………….46

Graficul nr.10: Întrebarea nr.10(Ați dori să apelați pe viitor la un astfel de tratament?)……………………………………………………………………………………………………………46

Graficul nr.11: Întrebarea nr.11(De ce ați apela la un astfel de tratament?)……………………………………………………………………………………………………………47

Graficul nr.12: Întrebarea nr.12 (Cât ați fi dispus să plătiți pentru un astfel de tratament?)……………………………………………………………………………………………………………47

Graficul nr.13: Întrebarea nr.13(Dacă ați locui în apropierea unui centru fiziokinetoterapeutic ați apela mai des la un astfel de tratament?)…………………………………………………………………………………48

Graficul nr.14: Întrebarea nr.14(De câte ori ați fi dispus să mergeți la un centru de fiziokinetoterapie?)………………………………………………………………………………………………..49

Anexa 3. CHESTIONARUL

Vă rugăm să aveți amabilitatea de a răspunde la următorul chestionar. Participarea la această evaluare este voluntară și puteți renunța oricând pe parcursul completării chestionarului să vă opriți din completare. Prin completarea lui sunteți de acord ca răspunsurile dumneavoastră să fie folosite în studiul privind dezvoltarea unui cabinet de fiziokinetoterapie

Genul: F M

Vârsta:

18-24

25-34

35-44

45-54

55-64

65-74

75-84

peste 85

Ocupația:

elev / student

angajat ,

precizați profesia …………………..

șomer

pensionar de limită de vârstă

pensionat de boală

Vă confruntați cu dureri articulare, musculare?

da

nu

Precizați care este regiunea la care apare mai frecvent durerea:

membrul superior drept

membrul superior stâng

membrul inferior drept

membrul inferior stâng

regiunea coloanei vertebrale

alta, precizați care: ………………………..

Știți ce presupune tratamentul fiziokinetoterapeutic?

da

nu

Ați apelat vreodată la un astfel de tratament?

da

nu

Dacă ați apelat la un astfel de tratament ați fost mulțumit/ă, starea de sănătate s-a îmbunătățit?

da

nu

Ați făcut vreodată tratament într-o stațiune balneară?

da

nu

Ați dori să apelați pe viitor la un astfel de tratament?

da

nu

De ce ați apela la un astfel de tratament?

din curiozitate

pentru a preveni apariția unor afectiuni

pentru a stopa evoluția unor afecțiuni

pentru că și alți apropiați au apelat și se simt bine

la îndemnul altor medici specialiști

Cât ați fi dispus să plătiți pentru un astfel de tratament?

între 100-249 de lei

între 250-449 de lei

între 450-649 de lei

peste 650 de lei

Dacă ați locui în apropierea unui centru fiziokinetoterapeutic ați apela mai des la un astfel de tratament?

da

nu

De câte ori ați fi dispus să mergeți la un centru de fiziokinetoterapie?

săptămânal

lunar

de câte ori ar fi nevoie

niciodată

Ordonați de la 1 la 5 ce considerați că ar trebui să stea la baza dezvoltării unei baze de tratament la care ați dori să mergeți (cifra 1 aparține afirmației pe care o considerați ca fiind cea mai importantă):

o dotare foarte bună

personal medical suficient,

personal medical bine pregătit

o bună organizare

apropierea de locuință

Bibliografie

Analoui F., Strategic Human Resource Management, Londra, Ed Thomson Learning, 2007, ISBN: 978-1844801596, pg.61-90;

Antonoaie N., Foriș T., Sumedrea S., Constantin S. – Managementul firmei, Constanța, Editura Leda, 2000, ISBN- 973-8082-13-7, pg.75-105;

Armean P.- Managementul calității serviciilor de sănătate, București, Ed. C.N.I. “Coresi”, 2002, ISBN- 973-570-234-7, pg. 171-190;

Armean P. – Evaluarea și măsurarea calității serviciilor spitalicești, Revista Management în sănătate, 2002,VI, 2, pg.5-10;

Avram, E, Încrederea în organizațiile sănătății, Revista Management în sănătate, 2007, nr.3, pg.11-17;

Balaure V. (coord.), Marketing, București, Ed. Uranus, 2002, pg.45-78;

Badea E., Bǎrbuțǎ D., Chiriac N.– Managementul spitalului –, București, Editura Public Hpress, 2006, ISBN (13) 978-973-87776-2-0, p.11-15, 22-29;

Bogdan I., – Management Financiar în Afaceri, București, Editura Universitară, 2006, pg. 5-12;

Bogdan I., – Management Financiar, București, Editura Universitară, 2004, pg.33-46;

Bratton J, Gold J., Human resource management: Theory and practice, New Jersey, Ed. Macmillan Press Ltd. 2nd edition,; 2000, pg.18-20;

Cândea R., Cândea D. – Comunicarea managerială, București, Ed. Expert, 1996, pg.34-67;

Cetină I., Brandabur R., Constantinescu, M., Marketingul serviciilor, București, Ed. Uranus, 2005, pg:28-35;

Ciobanu I. Managementul strategic al resurselor umane, Iași, Ed. Polirom, 2009,pg.36-57

Cole G.A. – Personnel management – Theory and practice, London, DP Publications Ltd., 3rd edition, 1993, pg.57-61;

Collerette P. -Pouvoir, leadership et autorite dans les organizations, Quebec, Presses de l'Universite du Quebec, 1991,pg.11-13 ;

Constantinescu D., -Managementul calității, București, Ed. Printech, 2002, pg. 111-134;

Couch B. J. – Health Care Quality Management for the 21st Century, Tampa, American College of Physician Executives, 1991, pg. 156-161;

Daghie, V. -Etica și deontologie medicală, București, Ed.Național, 2000, pg.123-165;

Dănăilă I. — Managementul prin excepție, în sisteme, metode și tehnici de management a organizațiilor – coordonator Nicolescu O., București, Ed. Economică, 2000, pg.189-193;

Dennis L. (coord.), Manual GOWER de Management, București Ed. CODECS, 2001, pg.76-91;

Drăgulănescu N., Managementul calității serviciilor, București, Ed. Agir, 2003, pg.87-99;

Druguș L. – Economica & Politica Sănătății. Managementul sănătății., Iași Ed. Sedcom Libris, 2000, pg.145-178;.

Dușe Dan-Maniu, Managementul Resurselor Umane, Sibiu, Ed. Universității, 2001, pg.14-27;

ENĂCHESCU D., MARCU M. GR. – Sănătate publică și management sanitar, București, Editura All, 1998, pg.54-89;

Florescu S. – Creșterea calității în condițiile unor resurse limitate. Rev. Management în sănătate,București, nr. I, martie 2000, pg.5-7;

Forysth P. – Marketing pentru profit, București, Editura NICULESCU, 2005, pg.58-63;

Grigorescu C.C – Mecanismul de piață în sectorul sanitar, București, Revista Medicanr.9/2002, pg. 64-75;

Hinescu A. (coord), Managementul calității, Cluj-Napoca, Ed. Risoprint, 2004,pg. 67-78;

Horomnea E., Audit financiar. Concepte. Standarde. Norme, Iași Editura Alfa, 2010, pg.167-190 ;

Ilieși C.- ,Rolul și importanța planului de afaceri în finanțarea întreprinderilor mici și mijlocii, Arad, Editura Studia Universitatis” Vasile Goldiș" Seria Științe Economice 1-3, 2008, pg. 530-537;

Jivan A. – Managementul serviciilor, Timișoara, Ed. de Vest,1998, pg.78-96;

Jones G. – Primii pași în afaceri, București, Ed. Teora, 1997, pg.34-55;

Kotler P. – Managementul marketingului: analiză, planificare, implementare, control, București, Ed. Teora, 1997, pg.136-157;

Lefter V.- Fundamente ale Managementului Resurselor Marinaș Cristian Umane, București, Ed. Economică, 2007, pg. 48-60;

Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. – Managementul resurselor umane, București, Ed. Economica, 1997, pg.58-79;

Manolescu M.- Managementul resurselor umane, București, Ed. Economica, 2003,pg.11-15;

Moldoveanu M., Dobrescu M. E. – Știința afacerilor, București, Ed. Expert, 1995, pg.7-12;

Morariu D., Pizmaș D. – Comportamentul consumatorului, Deva, Ed.Bibliofor, 2001, pg.76-88;

Olteanu V., Marketingul serviciilor, București, Ed. Ecomar, 2003, pg.57-61;

Paraipan L., Stanciu C.- Managementul riscului, București, Bursa Romana de Mărfuri, 2001, pg.13-17;

Popescu I. C., Comunicarea în marketing, București Ed. a II-a, Ed. Uranus, 2003, pg.71-76;

Robinson S., Management financiar, București Ed. Teora, 1995, pg.41-47;

România, Ministerul Sǎnǎtǎții și Familiei. Ordinul Ministerului Sǎnǎtǎții și Familiei pentru aprobarea Normelor metodologice privind înființarea, organizarea și functionarea cabinetelor medicale modificat si completat prin Ord. MSF nr. 560/09.06.2003. În Monitorul Oficial ,23.05.2003, nr.353, art 1,2;

Stancu S., Competiția pe piațã și echilibrul economic, București, Ed. Economica, 2002, pg.145-153 ;

Stoian A., Audit financiar – contabil, Curs în format electronic, Biblioteca digitală a ASE București, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp? id=107&idb= (accesat 17 iunie 2014);

Tănăsescu P., Managementul financiar al activității sanitare, București Ed. Tribuna Economică, 2001, pg.23-27;

Thomas, R., Marketing Health Services, Chicago, SUA, Ed. Health Administration Press, 2005, pg.12-17;

Țuțurea M. – Management Strategic, Sibiu,Editura Universității, 2002, pg.59-70;

Vlǎdescu C., Dragomireșteanu A., Enăchescu D.- Politici de alocare a resurselor și de planificare a personalului medical în sistemele de sănătate. România în context internațional, București, Editura CPSS, 2001, pg.132-140;

Vulcu L.- Economia Sănătății, Sibiu, Ed. Universității "Lucian Blaga", 2006, pg. 67-73;

Anexa 1. LISTA FIGURILOR

Figura nr.1 – Releveul Centrului de recuperare………………………………………………………..15

Figura nr.2 – Plan de amplasament…………………………………………………………………………16

Figura nr.3 – Combină electroterapie, http://www.liamed.ro/ ……………………………………19

Figura nr.4 – Aparat magnetoterapie Magneris, http://www.liamed.ro/………………………19

Figura nr.5 – Aparat magnetoterapie Magneris, http://www.liamed.ro/……………………….19

Figura nr.6 – Aparat terapie cu unde scurte THERMATUR200, http://www.liamed.ro/…………………………………………………………………………………………. 20

Figura nr.7 – Aparat terapie cu unde scurte THERMATUR200, http://www.liamed.ro/…………………………………………………………………………………………..20

Figura nr.8 – Aparat laserterapie POLARIS 2, http://www.liamed.ro/………………………..21

Figura nr.9 – Aparat limfomasaj LYMPHA-MAT DIGITAL GRADIENT, http://www.liamed.ro/…………………………………………………………………………………………..21

Figura nr.10 – Cadă de tratament galvanic 4 celule ELECTRA, http://www.liamed.ro/…………………………………………………………………………………………..22

Figura nr.11 – Spalier, http://www.prosportequipment.ro/ ……………………………………….23

Figura nr.12 – Saltea pentru exerciții, http://www.prosportequipment.ro/……………………23

Figura nr.13 – Oglinda corectoare, www.kinetoterapie-cluj.ro ………………………………….24

Figura nr.14 – Masa pentru kinetoterapie, www.kinetoterapie-cluj.ro…………………………24

Figura nr.15 – Pedalier de recuperare, www.kinetoterapie-cluj.ro…………………………………………………………………………………………………………………25

Figura nr.16 – Levier pentru cvadriceps, www.kinetoterapie-cluj.ro…………………………..25

Figura nr.17- Roata antrenoare, www.kinetoterapie-cluj.ro………………………………………26

Figura nr.18- Bare paralele, www.kinetoterapie-cluj.ro…………………………………………….26

Figura nr.19- Placă de balans, www.kinetoterapie-cluj.ro…………………………………………………………………………………………………………………27

Figura nr. 20- Placă abilitate, www.kinetoterapie-cluj.ro…………………………………………..27

Figura nr.21- Kit pentru exerciții, www.kinetoterapie-cluj.ro…………………………………………………………………………………………………………………27

Figura nr.22 – Componentele principale ale costului de investiție total……………………………………………………………………………………….28

Figura nr.23- Caracteristicile managementului calității…………………………………………….36

Anexa 2. LISTA GRAFICELOR

Graficul nr.1 : Distribuția eșantionului în funcție de gen…………………………………………….42

Graficul nr.2: Repartiția pe grupe de vârstă a eșantionului………………………………………….42

Graficul nr.3: Distribuția eșantionului în funcție de ocupație ………………………………………43

Graficul nr.4: Întrebarea nr.4 (Vă confruntați cu dureri articulare, musculare?)……………43

Graficul nr.5: Întrebarea nr.5 (Precizați care este regiunea la care apare mai frecvent durerea)………………………………………………………………………………………………………………..44

Graficul nr.6: Întrebarea nr.6(Știți ce presupune tratamentul fiziokinetoterapeutic?)………………….…………………………………………………44

Graficul nr.7: Întrebarea nr.7(Ați apelat vreodată la un astfel de tratament?)……………….45

Graficul nr.8: Întrebarea nr.8(Dacă ați apelat la un astfel de tratament ați fost mulțumit/ă, starea de sănătate s-a îmbunătățit?)………………………………………………………………………..45

Graficul nr.9: Întrebarea nr.9 (Ați făcut vreodată tratament într-o stațiune balneară?)…………………………………………………………………………………………………………….46

Graficul nr.10: Întrebarea nr.10(Ați dori să apelați pe viitor la un astfel de tratament?)……………………………………………………………………………………………………………46

Graficul nr.11: Întrebarea nr.11(De ce ați apela la un astfel de tratament?)……………………………………………………………………………………………………………47

Graficul nr.12: Întrebarea nr.12 (Cât ați fi dispus să plătiți pentru un astfel de tratament?)……………………………………………………………………………………………………………47

Graficul nr.13: Întrebarea nr.13(Dacă ați locui în apropierea unui centru fiziokinetoterapeutic ați apela mai des la un astfel de tratament?)…………………………………………………………………………………48

Graficul nr.14: Întrebarea nr.14(De câte ori ați fi dispus să mergeți la un centru de fiziokinetoterapie?)………………………………………………………………………………………………..49

Anexa 3. CHESTIONARUL

Vă rugăm să aveți amabilitatea de a răspunde la următorul chestionar. Participarea la această evaluare este voluntară și puteți renunța oricând pe parcursul completării chestionarului să vă opriți din completare. Prin completarea lui sunteți de acord ca răspunsurile dumneavoastră să fie folosite în studiul privind dezvoltarea unui cabinet de fiziokinetoterapie

Genul: F M

Vârsta:

18-24

25-34

35-44

45-54

55-64

65-74

75-84

peste 85

Ocupația:

elev / student

angajat ,

precizați profesia …………………..

șomer

pensionar de limită de vârstă

pensionat de boală

Vă confruntați cu dureri articulare, musculare?

da

nu

Precizați care este regiunea la care apare mai frecvent durerea:

membrul superior drept

membrul superior stâng

membrul inferior drept

membrul inferior stâng

regiunea coloanei vertebrale

alta, precizați care: ………………………..

Știți ce presupune tratamentul fiziokinetoterapeutic?

da

nu

Ați apelat vreodată la un astfel de tratament?

da

nu

Dacă ați apelat la un astfel de tratament ați fost mulțumit/ă, starea de sănătate s-a îmbunătățit?

da

nu

Ați făcut vreodată tratament într-o stațiune balneară?

da

nu

Ați dori să apelați pe viitor la un astfel de tratament?

da

nu

De ce ați apela la un astfel de tratament?

din curiozitate

pentru a preveni apariția unor afectiuni

pentru a stopa evoluția unor afecțiuni

pentru că și alți apropiați au apelat și se simt bine

la îndemnul altor medici specialiști

Cât ați fi dispus să plătiți pentru un astfel de tratament?

între 100-249 de lei

între 250-449 de lei

între 450-649 de lei

peste 650 de lei

Dacă ați locui în apropierea unui centru fiziokinetoterapeutic ați apela mai des la un astfel de tratament?

da

nu

De câte ori ați fi dispus să mergeți la un centru de fiziokinetoterapie?

săptămânal

lunar

de câte ori ar fi nevoie

niciodată

Ordonați de la 1 la 5 ce considerați că ar trebui să stea la baza dezvoltării unei baze de tratament la care ați dori să mergeți (cifra 1 aparține afirmației pe care o considerați ca fiind cea mai importantă):

o dotare foarte bună

personal medical suficient,

personal medical bine pregătit

o bună organizare

apropierea de locuință