Managementul Serviciilor de Sanatate la Spitalul de Psihiatrie Nucet

Introducere

În momentul în care am fost pus în fața faptului de a-mi alege o temă de licență, am considerat că serviciile de sănătate ar merita un studiu de caz amanunțit care să creeze la sfarșit o imagine de ansamblu asupra sistemului de sanătate din zilele noastre. Există foarte multe intrebări cu privire la modul în care funcționează serviciile de sănătate , adevăratul nivel al calității acestora și nu în ultimul rând diferențele de la o țară la alta.

În această lucrare am încercat să ma documentez și să răspund la aceste întrebări într-un mod cât mai concret , prezentând argumentele necesare. Accesul ușor la informațiile de care aveam nevoie cu privire la întocmirea studiului de caz , m-au ajutat sa expun adevărata situație în care se află Spitatul de Psihiatrie Nucet.

Dacă ne referim la calitatea serviciilor de sănătate din România , cred că majoritatea suntem de acord cu faptul că nu avem foarte multe lucruri cu care să ne mândrim. Desigur că acestă calitate inferioară este o consecință a administrării defectuoase a întregului sistem, nu doar cel de sănătate. Acest lucru nu reflectă nivelul de instruire a cadrelor medicale de la noi din țară. După o pregătire profesională care se intinde pe parcursul a minim 9 ani , e greu sa credem că cei care activează în cadrul sistemului de sănătate sunt nepregătiți si incapabili sa ofere servicii de calitate. Când ajungem la o astfel de concluzie , simțim nevoia sa găsim adevăratul vinovat pentru ceea ce se întamplă în România la momentul de față.

Prima și cea mai menționată problemă în mass-media , cu privire la neajunsurile sistemului de sănătate și calitatea serviciilor , este alocarea unui buget insuficient in acest domeniu. Majoritatea cadrelor medicale consideră că prestațiile lor nu sunt deloc apreciate financiar și se orientează spre alte țări din centrul si vestul Europei. Odată cu plecarea acestora , mai pleacă și o parte din bugetul alocat sistemului de sănătate, dat fiind faptul că nu mai e necesară remunerarea aceluiași număr de cadre medicale.

Comparația între calitatea serviciilor noastre sanitare și cea existentă în alte țări de pe glob , necesită un studiu mai amănunțit , despre care voi vorbi detaliat în momentul în care le voi analiza. Ceea ce pot afirma cu siguranță , este faptul că Romania nu se află printre primele tări în ceea ce privește calitatea serviciilor de sănătate , dar nici la coada acestei liste.

CAPITOLUL 1. SISTEME DE ÎNGRIJIRE A SĂNĂTĂȚII

Sistemele de asistență medicală din întreaga lume sunt extrem de complexe și dinamice. Caracteristicile lor diferă din mai multe puncte de vedere; inclusiv în funție de reglementările de stat, metodele de punere în funcțiune a sistemului și de livrare a serviciilor; nivelul de competiție dintre furnizorii de servicii de sănătate, precum și mecanismele financiare prin care sunt finanțate sistemele de sănătate. Diferența dintre sistemele de sănătate influențează modul în care aceste activități sunt gestionate, dar, indiferent de aceste diferențe, nevoia de manageri eficienți este esențială pentru a permite organizațiilor atingerea obiectivelor propuse.

La ora actuală în lume se descriu trei mari modele de sisteme de îngrijire a sănătății:

– Sistemul de asigurări siciale de sănătate tip Bismark, dupa numele fostului cancelar Otto von Bismark (1815 – 1898) care l-a introdus în Germania la sfârșitul secolului XIX, sistem bazat pe prime de asigurare obligatorie ce depind de venitul realizat si nu de starea de sănătate a persoanelor asigurate

– Sistemul național de sănătate numit si Beveridge după numele economistului englez William Henry Beveridge (1879-1963) care l-a introdus în Anglia in 1948, principala sursă de finanțare fiind impozitele, modelul fiind preluat ulterior în Spania , Portugalia, Irlanda, Italia, Canada și Țările Scandinave.

– Sistemul de asigurări private de sănătate în care finanțarea se bazează pe prime de asigurare stabilite în funcție de starea de sănătate , respectiv de riscurile persoanelor asigurate. Acest model este specific Statelor Unite ale Americii.

1.1 Componentele unui sistem de îngrijiri de sănătate

Pentru a putea vorbi despre un sistem de îngrijire a sănătății trebuie să identificăm componentele acestuia:

producerea si dezvoltarea de resurse ( resurse umane, facilități sanitare, bunuri sanitare, cunoștințe )

suportul financiar

organizarea de programe

managementul ( planificare, administrare, reglementare, evaluare)

furnizarea de servicii de sănătate preventive, curative, de îngrijire și recuperare

În funcție de felul cum sunt finanțate programele de sănătate, putem avea un sistem de îngrijire a sănătății liberal (de asigurari private), de asigurari publice obligatorii sau sistem național de sănătate bazat pe impozite și taxe.

Uwe Reinhardt a analizat fluxul banilor specific oricărui sistem de îngrijire a sănătății și a identificat piața , care se stabilește între terțul plătitor, furnizor și consumatorul (populația) de servicii de sănătate.

Figura 1.1 Fluxul banilor

1.2 Circuitul banilor într-un sistem de îngrijiri de sănătate

Cele mai frecvente și cele mai utilizate moduri de plată a furnizorilor de servicii sunt : capitația , salariul si plata pe serviciu. Finanțarea programelor se face de către guvern, organizații non-guvernamentale (non-profit) și organizații pentru profit. Proporția între aceste tipuri de programe determina caracteristicile definitorii ale sistemelor de îngrijire a sănătății.

Dezvoltarea și organizarea variatelor resurse pentru sănătate sub forma de programe sunt legate de existența surselor de finanțare , de exemplu :

taxe și impozite

asigurări obligatorii

asigurări voluntare (private)

plata direct, co-plata

donațiile

împrumuturile din partea unor organisme internațional

Principalele caracteristici ale unui sistem de îngrijire a sănătații bine organizat sunt:

acoperire generală

accesibilitatea populației la îngrijiri de sănătate din punct de vedere economic, geographic și temporal

performanță medicală (calitatea actului medical), pentru satisfacerea utilizatorilor și furnizorilor

continuitatea îngrijirilor de sănătate (pacienții să ramană la același medic de familie , timp cât mai îndelungat)

oferirea de servicii în concordanță cu profilul de morbiditate și mortalitate din zonă

echitate sau acces egal al tuturor indivizilor la îngrijiri de sănătate

posibilitatea pacientului de a-și alege furnizorul de îngrijiri de sănătate

acceptabilitatea socială largă a îngrijirilor frunizate

rentabilitatea sistemului de eficiență și eficacitate

responsabilitatea statului față de sănătatea publică

1.3. Tipuri de sisteme de îngrijire a sănătății

1.3.1. Sistemul național de sănătate tip Berveridge

Sistemul național de sănătate (SNS) fundamentat in 1948 de guvernul laburist de după al II-lea Razboi Mondial, urmărește acoperirea universală sub aspectul îngrijirilor de sănătate și are ca sursă principală de finanțare taxele generale , adică finanțarea de la buget. Alte caracteristici ale SNS sunt : accesul la îngrijiri de sănătate liber pentru toți cetățenii ; existența în parallel a unui sistem privat cu unități medicale private și case de asigurari private, conducerea întregii asistențe se asigură prin intermediul autorităților de stat.

Acest sistem de sănătate are un grad relative ridicat de centralizare comparative cu sistemul de asigurări sociale.Eficiența crescută a SNS-ului britanic este datorată medicilor de familie (GP) care pot primi sume suplimentare pentru numărul de imunizări sau examinări tip screening pentru diferite tipuri de cancer. Medicii specialist din spitalele de stat sunt în majoritate salariați. Principalul inconvenient în acest sistem național de sănătate este reprezentat de listele de așteptare pe care se înscriu pacienții cronici pentru a beneficia de consultație la cabinetul medicului de familie.

Pacienții își pot alege liber medical de familie, existând însă o serie de limitari pentru medical specialist și spitalul und ear putea fi referiți ulterior. Ca și în țara noastră, medical de familie reprezintă primul contact al individului cu sistemul de îngrijire a sănătății, fiind cel care decide oportunitatea trimiterii pacientului la specialist.

Astfel cei doi indicatori sintetici care reflectă nu numai eficiența serviciilor de sănătate ci și nivelul de dezvoltare socio-economică sunt: speranța de viață la femei 81 de ani, la bărbați 76 ani și mortalitatea infantilă de 5,2 decese la copiii între 0 și 1 an la 1000 de născuți vii.

1.3.2. Sistemul de asigurări sociale de tip Bismark

Modelul Bismark este un model de protecție socială conceput de cancelarul german Otto von Bismark, potrivit căruia statul are doar o misiune de protejare a drepturilor recunoscute, dar și sarcina de a promova prin intermediul instituțiilor specifice un trai mai bun pentru toți cetățenii, cu prioritate pentru cei care sunt în nevoie.

Se mai întâlnesc sisteme de asigurari sociale de sănătate bazate pe contribuții obligatorii către fondurile speciale de sănătate în Franța , Olanda, Belgia, Luxemburg, Japonia și altele.

Principiile care stau la baza acestui sistem de îngrijire a sănătății sunt:

orice cetățeam trebuie să fie protejat în mod obligatoriu în caz de îmbolnăvire de către o casă de asigurări (principiul acoperirii universale)

cetățenii trebuie să contribuie la plata asistenței lor medicale în funcție de capacitatea lor financiară cu o cotă procentuală, aceeași pentru întreaga populație, dar care poate varia de la o țară la alta

există posibilitatea de liberă opțiune pentru medicul de familie în cazul fiecărui asigurat

între diferitele categorii sociale se crează solidaritate: bolnavii, consumatorii de servicii cu cei sănătoși care doar contribuie la fondul de sănătate, bătrânii cu tinerii, cei bogați cu cei care au venituri mici, familiile fără copii cu familiile numeroase (principiul solidarității)

În Germania ca și în alte țări cu asigurari sociale, finanțarea serviciilor de sănătate este mixtă, în sensul că pe lângă fondurile de boală constituite din primele de asigurare, mai întâlnim și alte surse, cum ar fi : impozitarea, plata directă, co-plata și asigurările private. Medicii de familie și cei din spital sunt plătiți, cel mai frecvent, în funcție de serviciile prestate.

1.3.3. Sistemul de îngrijiri de sănătate bazat pe asigurări private din Statele Unite

Sistemul de îngrijire a sănătății american nu este în întregime privatizat, un rol important având si sectorul public. Practic, nu există sisteme naționalizate și nici sisteme liberale în proporție de 100%. Peste tot în lume sistemul public coexistă cu cel privat (în proporții variabile), și în funcție de raportul public/privat respectivul sistem de îngrijire a sănătății se va încadra într-unul din cele trei mari modele existente.

Raportul dintre cheltuielile publice de sănătate (45%) și cele private (55%) a fost relativ constant. Rata anuală medie de creștere a cheltuielilor de sănătate din PIB în intervalul 1980-1992 a fost de 3,2% cu o stabilizare ulterioară în jurul valorii de 14%. La ora actuală în lume, conform raportului OMS privind sănătatea în lume, Statele Unite ale Americii se situează pe primul loc în ceea ce privește procentul din PIB folosit pentru cheltuieli de sănătate , adică 15 % (7290$ per cap de locuitor).

În ciuda acestor sume mari destinate îngrijirii sănătății, speranța de viață la sexul masculin este mai mică cu aproximativ 4 ani față de Japonia și cu 3 ani față de Elveția. În ceea ce privește mortalitatea infantile, în SUA există incă un nivel față de alte țări industrializate, iar aproximativ 15 % din populația de vârstă activă (sub 65 ani) este neasigurată.

Din banii publici sunt finanțate o serie de programe dintre care cele mai cunoscute sunt Medicaid și Medicare. Alte programe guvernamentale vizează : sănătatea mamei și a copilului,

personalul active din Armată, Marină, Forțele aeriene și veteranii, sănătatea indienilor, controlul bolilor infecțioase prin cele 9 centre de control a bolilor (CDC), educația pentru sănătate și promovarea sănătății, bolnavi psihici, inclusiv cei cu retard psihic, drogații și alcoolicii, sănătatea mediului și altele.

La ora actuală există peste 1000 de companii de asigurări private care finanțează 32% din cheltuielile sanitare. Dintre acestea, de data relative recentă sunt sitemele de asistență medicală integrată (Health Maintainance Organization – HMO) care oferă servicii de sănătate considerate de bază în schimbul unor sume de bani plătite periodic. Medicii din asistența primară sunt încurajați prin stimulente financiare pentru rezolvarea problemelor de sănătate fără consult de specialitate, deci fără trimitere. Acest lucru limitează cheltuielite în HMO. Pacientul plătește o sumă mai mica la înscrierea în HMO comparative cu alte companii de asigurări de tip Preferred Provider Organization (PPO) și nu își poate alege medicul specialist pe care să-l consulte când este necesar.

Libertatea pacientului este mai la HMO decât la PPO, unde există furnizori preferați (preferred providers) și primele de asigurare sunt mai mari. În PPO medicii sunt plătiți per serviciu.

Avantajele sistemului american bazat pe asigurări private de sănătate sunt : stimulente pentru creșterea eficienței în serviciile de sănătate, posibilitățile de diagnostic și tratament sunt extreme de variate și de calitate, există posibilitatea de a alege furnizorul de servicii de sănătate.

1.4. Structura organizațională a sistemului serviciilor de sănătate din România

Sistemul serviciilor de sănătate cuprinde ansamblul resurselor umane, materiale, financiare, informaționale și simbolice utilizate în combinații variabile pentru a produce ăngrijiri și servicii care au ca scop îmbunătățirea sau menținerea stării de sănătate. El reprezintă doar un subsistem al sistemului de sănătate, care cuprinde ansamblul elementelor și relațiilor care influențează starea de sănătate a indivizilor si populațiilor. Alături de serviciile de sănătate, factorii majori care influențează starea de sănătate sunt cei comportamentali, de mediu și biologici.

În cele ce urmează vor fi prezentate în sinteză caracteristicile sistemului de sănătate din România din punct de vedere al macrostructurii, adică distribuția globală a funțiilor între principalele categorii de organizații din sistem, legăturile de autoritate și responsabilitate între acestea și cu lumea exterioară , și circumstanțele strategice ale acestor organizații, în primul rând, gradul de competiție căruia trebuie să ii facă față. Descrierea se bazează pe prezentări mai ample ale organizării sistemului îngrijirilor de sănătate din România și ale evoluției acestuia, cuprinse în OMS 2000, Bara 2003, Kennelly 2005, pe prevederile din legislația foarte bogată în domeniul din ultimii zece ani, precum și pe date din statistica oficială.

1.4.1. Evoluția sistemului serviciilor de sănătate din România

Sistemul serviciilor de sănătate din România se găsește spre finalul unei tranzacții prelungite de la un model integrat, în care majoritatea organizațiilor furnizoare de asistență medicală erau în proprietate publică, sub autoritatea Ministerului Sănătății, încadrate cu personal angajat al statului, către un model contractual finanțat predominant din surse publice, în care majoritatea furnizorilor de servicii de sănătate privați sau publici, cu un grad crescut de autonomie, încheie contracte obligatorii cu casele de asigurări de sănătate . Aceste contracte se bazează pe un contract-cadru, prin care statul, în consultare cu reprezentanții principalilor categorii de furnizori, reglementează condițiile de acordare a serviciilor medicale.

Modelul integrat al sistemului îngrijirilor de sănătate din România a fost introdus prin Legea Organizării Sanitare din 1949, fiind inspirat de sistemul de sănătate conceput la Semașko în Uniunea Sovietică. Acesta avea ca scop un nivel ridicat de echitate și se baza în teorie pe principiile acoperirii universale a populației și accesului fără plată la servicii, dar lăsa utilizatorului foarte puțină libertate de a alege într-un sistem extrem de standardizat, centralizat și strict reglementat. Sistemul sanitar din România, până în 1990, a avut caracteristicile tipice ale modelului Semașko: finanțarea de către stat, planificarea centralizată, administrarea rigidă și monopolul statului asupra serviciilor medicale. Se remarcă absența furnizorilor privați de servicii (aceste forme de organizare fiind desființate sau naționalizate) și statutul de funcționar public al profesioniștilor din sănătate. Sistemul pus în practică până în 1990 se abătea însă atât în România cât și în celelalte țări socialiste de la caracteristicile postulate de Semașko.

Astfel, accesul liber și egal pentru toți cetățenii și eficineța teoretică a unui sistem construit pe principii exclusiv teritoriale au fost contrazise în practică de caracteristici cum au fost:

existența unor rețele paralele de furnizori de servicii, bazate pe principiul locului de muncă (de ex. dispensare de întreprindere, spitale ale unor ministere cu rețele proprii);

păstrarea unor elemente ale sistemului contributiv, de asigurări și excluderea de la accesul liber a unor categorii (de ex. țărani neincluși în structuri colective), care în anumite perioade, cel puțin, au fost obligate să plătească cel puțin o parte a serviciilor;

existența unor plăți directe formale (reintrodusă în România pentru unele servicii din 1983) și mai ales accentuarea plăților informale sau ignorarea regulilor de trimitere a pacienților, odată cu erodarea bazei economice a sistemului (Mihalyi);

După 1990, au existat presiuni majore pentru schimbare, datorate calității slabe a serviciilor de sănătate și deteriorării pregresive a stării de sănătate, datorate subfinanțării, ineficienței, normelor rigide, absenței concurenței și inișiativei individuale. La rândul lor, acestea au dus la un exces de unități spitalicești, cu echipamente medicale neadecvate, acces insufucient la medicamente moderne, servicii preventive insuficiente, creșterea inechitățiiîn furnizarea asistenței medicale între regiuni și între diferite grupuri sociale.

Înlocurirea sistemului integrat a fost inițial lentă si necoordonată, principala schimbare, la începutul anilor 90, fiind liberalizarea furnizării serviciilor medicale, prin autorizarea funcționării entităților private. Schimbarea readicală a naturii sistemului îngrijirilor de sănătate s-a produs dupa 1998, odată cu renunțarea la finanțarea preponderentă din impozite si taxe generale, și trecerea la un sistem de asigurări sociale de sănătate, obligatorii. Simultan cu schimbarea mecanismului de finanțare au fost modificate și elemente cheie legate de organizarea furnizorilor de servicii și pricipalele structuri de conducere și reglementare a sistemului. Sistemul de asigurări sociale de sănătate, modelul Bismarck, nu este complet nou pentru România. Au existat, între primul și cel de-al doilea război mondial, asigurări de sănătate pentru angajații din întreprinderile industriale, comercianți, funcționarii și familiile lor, precum și pentru liberi profesioniști. Totuși, asigurații reprezentau numai aproximativ 5 % din întreaga populație.

Schimbările de organizare au fost precedate de modificări legislative apărute după 1995, care au stabilit cadrul pentru trecerea la un sistem de asigurari sociale de sănătate, mult mai descentralizat si pluralist, cu relații contractuale între casele de asigurări de sănătate (cumpăratori de servicii) și furnizorii de servicii de sănătate. În primul val de modificări legislative, cele mai importante au fost: Legea 74/1995 privind organizarea Colegiului Medicilor, Legea 145/1997 privind asigurările sociale de sănătate, Legea 100/1997 privind sănătatea publică, Legea 146/1999 privind organizarea spitalelor și Ordonanța de urgență 152/1999 privind produsele farmaceutice de uz uman. Au urmat apoi numeroase amendamente ale acestor legi, cele mai notabile modificări fiind făcute în domeniul asigurărilor sociale de sănătate prin Ordonanța 150/2002, iar în domeniul organizării spitalelor, de Legea 270/2003. O relansare a procesului de reformă, cu revizuirea cuprinzătoare a legislației din domeniul sănătății, este în curs, prin procesul de aprobare și punere în practică a Legii 95/2006.

Începând cu 1999, principalele organizații implicate în sistemul de servicii de sănătate sunt:

Ministerul Sănătății și direcțiile de sănătate publică județene;

Casa Națională de Asigurări de Sănătate (CNAS), casele de asigurări de sănătate județene și două case de asigurări ale ministerelor cu rețea proprie, siguranță națională și justiție;

Colegiul Medicilor din România (CMR) și colegiile județene ale medicilor precum si organizațiile similare ale celorlalte profesiuni din sectorul de sănătate înfinanțate ulterior: Colegiul Farmaciștilor din România (CFR), Colegiul Medicilor Dentiști din România (CMDR), Ordinul Asistenților Medicali și Moașelor din România (OAMMR) și Ordinul Biochimiștilor, Biologilor și Chimiștilor (OBBC) ;

alte ministere și structuri ale autorităților locale ( consilii locale, primării, prefecturi) cu competențe specifice în problemele de sănătate

alți furnizori de servicii de sănătate publică: institute de sănătate publică, alte institute ;

principalii furnizori de servicii de sănătate individuale: cabinete medicale, spitale, centre medicale, de diagnostic și tratament, laboratoare medicale și farmacii.

Structura sistemului este în prezent mai pluralistă și mai complexă față de sistemul mult mai centralizat și standardizat anterior, în care furnizorii erau aproape în totalitate în proprietatea statului, într-o structură piramidală de comandă și control, condusă de Ministerul Sănătății, având ca reprezentant la nivel local direcții sanitare județene, și integrând organizațional și financiar majoritatea serviciilor în spitalele teritoriale aflate în subordinea direcțiilor sanitare județene.

1.4.2. Structuri de conducere, reglementare și finanțare

Ministerul Sănătății a devenit in 1999 un organism cu rol preponderent de planificare și coordonare a politicilor, responsabilitatea legată de finanțarea serviciilor de sănătate trecând în cea mai mare parte la CNAS. Denumirea acestui minister a fost schimbată în 2001 în Ministerul Sănătății și Familiei, s-a revenit la Ministerul Sănătății în 2005, iar prin Legea 95/2006 se trece la Ministerul Sănătății Publice.

Având rolul de autoritate centrală în domeniul sănătății publice, principalele responsabilități ale Ministerului Sănătății Publice sunt următoarele :

elaborează, implementează și evaluează politici și strategii în domeniul sănătății

definește și îmbunătățește cadrul legal pentru sănătate publică și sistemul serviciilor de sănătate

elaborează reglementări privind organizarea și funcționarea serviciilor de asistență medicală, atât publice cât și private, a serviciilor de sănătate publică, a protecției și promovării sănătății, distribuției medicamentului

evaluează și monitorizează starea de sănătate a populației, organizează și coordonează insepcția sanitară de stat, rețeaua de promovare a sănătății, sistemul național de supraveghere și control al bolilor și sistemul informațional privind sănătatea publică

administrează și evaluează programele de sănătate pe care le finanțează din bugetul de stat; aceste programe naționale au drept scop promovarea sănătății, prevenirea bolilor, anumite servicii medicale, sprijin pentru procesul de pregătire profesională

finanțează construcțiile și achiziționarea de echipament medical de înaltă tehnologie

elaborează și coordonează aplicarea strategiilor în domeniul resurselor umane în sănătate

La nivel local, Ministerul Sănătății Publice acționează prin intermediul autorităților de sănătate publică județene și a municipiului București, servicii publice deconcentrate cu personalitate juridică, subordonate ministerului. Principalele atribuții ale acestor autorități sunt următoarele :

aplică politica și programele naționale de sănătate publică pe plan local

colectează și înregistrează date privind sănătatea populației, pe baza cărora identifică riscuri și problemele locale prioritare de sănătate publică

controlează aplicarea normelor de funcționare a unităților medicale și farmaceutice, indiferent de forma de organizare

organizează activitățile de prevenire a îmbolnăvirilor și de promovare a sănătății la nivel local.

intervin în rezolvarea problemelor de sănătate publică apărute în rândul persoanelor aparținând grupurilor defavorizate

Aceste autorități sunt rezultatul reorganizării direcțiilor de sănătate publică județene (DSPJ), care la introducerea sistemului de asigurări sociale de sănătate, în 1999, au preluat o parte din atribuțiile direcțiilor sanitare județene, care până la acea data aveau rolul major atât în conducerea unităților medicale publice, cât și în finanțarea serviciilor. Față de DSJ, atribuțiile DSPJ s-au dezvoltat în domeniul reglementării și controlului furnizorilor publici și private, precum și al funcțiilor de sănătate publică, dar s-au redus semnificativ în privința autorității de conducere directă și finanțare a furnizorilor de servicii medicale.

Casa Națională de Asigurări de Sănătate (CNAS), prin casele de asigurări de sănătate județene și a municipiului București , precum și Casa Asigurărilor de Sănătate a Apărării Ordinii Publice, Siguranței Naționale și Autorității Judecătorești și Casa Asigurărilor de Sănătate a Ministerului Transporturilor, Construcțiilor și Turismului gestionează fondul național unic de asigurări de sănătate. Acest fond este principalul instrument de finanțare a serviciilor de sănătate din România – peste 80 % din totalul fondurilor publice pentru sănătate au fost alocate annual prin casele de asigurări de sănătate de la înființarea acestora ăn 1999.

CNAS este o instituție publică, autonomă, de interes național, cu personalitate juridical, care funcționează pe baza statutului propriu, aprobat prin hotărâre de guvern. Organele de conducere ale CNAS sunt adunarea reprezentanților, consiliul de asministrație, președintele, comitetul director, doi vicepreședinți și directorul general. Principalul rol al CNAS este să asigure funcționarea unitară și coordonată a sistemului de asigurări sociale de sănătate din România. Instrumentul folosit pentru definirea unitară a condițiilor privind acordarea asistenței medicale in cadrul sistemului de asigurări sociale de sănătate este contractul-cadru, al cărui proiect îl elaborează CNAS și care se prezintă de către Ministerul Sănătății Publice spre aprobare guvernului. În elaborarea contractului de cadru, CNAS consultă CMR, CMDR, CFR, OAMMR, OBBC, precum și organizațiile patronale și sindicatele reprezentative din domeniul medical. Consultarea organizațiilor preofesionale reprezentative în elaborarea contractului cadru a înlocuit, odată cu aplicarea ordonanței de urgență 150/2002, procesul de negociere a contractului-cadru între CNAS și CMR, aplicat cu dificultate și rezultate nesatisfăcătoare în primii ani de funcționare a sistemului de asigurări.

Casele de asigurări de sănătate județene (CASJ) sunt instituții publice, cu personalitate juridică, cu bugete proprii, în subordinea CNAS. Organele de conducere ale CASJsunt consiliul de administație și președintele director-general. Principalul rol al CASJ este contractarea de servicii de sănătate pentru asigurați de la furnizori publici și privați, în baza condițiilor de furnizare și plată stabilite la nivel național prin contractul-cadru și normelor sale de aplicare. CASJ mai au atribuții și în colectarea contribuțiilor de asigurări de sănătate, dar acest rol este mai limitat față de perioada 1999-2002, această activitate fiind preluată în cea mai mare parte de Ministerul Finanțelor Publice, prin Agenția Nașională de Administrare Fiscală.

Aceste structuri ala administrației publice implicate în reglementarea, conducerea și finanțarea sistemului de servicii de sănătate sunt :

Ministerul Finanțelor Publice, care are responsabilitatea coordonării procesului de pregătire a legii bugetului, execuției bugetului de stat și a monitorizării cheltuielilor efectuate din fondurile publice, inclusiv fondul de asigurări sociale de sănătate, în conformitate cu reglementările în vigoare; în punerea în practică a sistemului de asigurări sociale de sănătate, rolul acestui minister în deciziile de alocare a resurselor a fost mai mare decât cel anticipat în perioada pregătirii și aprobării Legii 145/1997 (Kennelly, 2005)

alte ministere cu competență în problemele de sănătate: Ministerul Transporturilor, Ministerul Apărării Naționale, Ministerul Administrației și Internelor, Ministerul Justiției și Serviciului Român de Informații care au în subordine unități medicale proprii – spitale, centre de diagnostic și tratament, dispensare;

primarii și consiliile locale au un rol în administrarea și finanțarea unităților de interes local, ale căror clădiri fac parte din patrimoniul public al unităților administrativ-teritoriale.

În domeniul autorizării, controlului și supravegherii prefesiilor de medic, medic dentist și farmacist, ca profesii liberale, autoritatea de stat deleagă unele responsabilități organismelor profesionale – Colegiul Medicilor din România (CMR), Colegiul Medicilor Dentiști din România (CMDR) și Colegiul Farmaciștilor din România (CFR). Acestea sunt organisme profesionale, apolitice, fără scop patrimonial, de drept public, organizate la nivel național și colegii teritoriale județene, respectiv ale municipiului București. Colegiile teritoriale au presonalitate juridică, patrimoniu și bugetul propriu, precum și autonomie funcțională, organizatorică și financiară. Colegiile respective cuprind toți medicii, medicii dentiști și farmaciștii care își exercită profesia în România.

Principalele atribuții ale CMR, CMDR și CFR sunt următoarele:

asigură în colaborare cu Ministerul Sănătății Publice, controlul aplicării regulamentelor și normelor care organizează și reglementează exercitarea profesiilor respective, indiferent de forma de exercitare și de unitatea sanitară în care se desfășoară;

întocmesc și actualizează permanent Registrul unic al profesiilor respective din România;

dezvoltă metodologii, inițiază și elaborează ghiduri și protocoale de practică;

organizează judecarea cazurilor de abateri de la normele de etică profesională, în calitate de organ de jurisdicție profesională;

avizează înființarea cabinetelor medicale și participă, prin reprezentanți, la concursurile organizate pentru ocuparea posturilor din unitățile sanitare publice;

colaborează la formarea, specializarea și perfecționarea pregătirii în respectivele profesii;

participă la elaborarea metodologiei de acordare a gradelor profesionale;

inițiază și promovează forme de educație continuă și de ridicare a gradului de competență profesională a membrilor lor, împreună cu alte organizații cu atribuții desemnate de Ministerul Sănătății Publice;

urmăresc realizarea cerințelor de educație continuă necesare reavizării;

sunt consultate în elaborarea contractului-cadru și normelor cu privire la condițiile de acordare a serviciilor în sistemul asigurărilor sociale de sănătate.

1.5. Organizarea furnizorilor de servicii de sănătate

În asistența medicală primară serviciile sunt furnizate în prezent de medicii de familie. Cel mai frecvent tip de organizare la acest nivel este cabinetul medical individual (peste 9000), dar există și un număr redus de societăți civile medicale (numai 20 în 2003). Acest mod de organizare diferă substanțial de cel anterior anului 1998, în care asistența medicală primară era furnizată printr-o rețea de aproximativ 6000 de dispensare de diferite tipuri : teritoriale (aproximativ 4000 până la 1998), de întreprindere și școlare. Dispensarele erau curpinse în structura spitalelor, care administrau și fondurile pentru asistență medicală primară. Pacienții nu își puteau alege dispensarul, ci erau repartizațila un anumit dispensar în funcție de locul de muncă sau de rezidență. Începând cu 1998, pacienții au dobândit dreptul de a-și alege și de a-și schimba medicul de familie. Alegerea medicului de către pacient și plată prin capitație, ăn funcție de numărul de pacienți înscriși, sunt principalul mecanism prin care a fost introdusă competiția între furnizorii de asistență primară. S-a încercat, de asemenea, creșterea rolului medicului de familie în controlul accesului la celelalte tipuri de servicii medicale. Concomitent cu trecerea la sistemul de asigurări de sănătate, medicii de familie au trecut de la statutul de salariați în instituții publice la cel de furnizori independenți, care își administrează cabinetele în regim privat și intra în relații contractuale cu casa de asigurări de sănătate. Clădirile și echipamentele, care au rămas în proprietatea publică, de obicei a autorităților locale, au fost date în folosință medicilor, inițial în comodat, pe o perioadă de până la 5 ani. Din 2004, spațiile în care funcționează cabinetele pot fi concesionate pe perioade la lungi, cu prețuri plafonate în primii 5 ani. Majoritatea celor aproximativ 300 de dispensare existente încă în anul 2003 aparțin ministerelorcare și-au păstrat propria rețea medicală și funcționează în cadrul instituțiilor militare, căilor ferate sau porturilor, furnizând servicii de sănătate specifice angajaților din aceste instituții. În afară de unitățile enumerate mai sus, existau în anul 2004 și aproximativ 1000 de cabinete private de medicină generală cu servicii plătite direct de către pacient.

Serviciile ambulatorii de specialitate sunt furnizate de cabinetele medicale de specialitate individuale (aproape 1200 în 2004), ambulatorii de specialitate ale spitalelor (aproximativ 400), precum și un număr mai redus de centre de diagnostic și tratament, centre medicale de specialitate și societăți civile medicale de specialitate. Acești furnizori au apărut în urma reorganizării policlinicilor, odată cu trecerea la contractarea de servicii de către casele de asigurări de sănătate. Spre deosebire de alocarea teritorială a pacienților în fostele policlinici, pacienții au în prezent dreptul de a alege medicul specialist din ambulatoriul la care se adresează, pe bază de trimitere de la medicul de familie sau direct, în cazul unor boli care necesită monitorizare periodică de specialitate.

În domeniul serviciilor ambulatorii de specialitate este foarte bine reprezentat sectorul privat, cu plată directă de către pacient, existând aproximativ 4000 de cabinete medicale de specialitate private și peste 100 de centre medicale private. Servicii paraclinice sunt oferite de peste 400 de laboratoare medicale private, o parte a serviciilor acestora fiind rambursate de casele de asigurări de sănătate.

În asistența medicală spitalicească, spre deosebire de serviciile ambulatorii, marea majoritate a furnizorilor de servicii sunt instituțiile publice. În anul 2004, în România, existau 416 spitale publice și doar 9 spitale private (INS, 2006). Acestea se pot încadra în diferite categorii în funție de teritoriul acoperit (spitale județene, municipale, orășenești sau rurale), de numărul și tipul specialităților din structură (spitale generale, spitale de specialitate, spitale de urgență), de desfășurarea de activități de cercetare și învățământ (spitale clinice de tip general sau institute clinice de specialitate), sau de durata tipică a internărilor (spitale pentru îngrijiri ale afecțiunilor de tip acut sau pentru îngrijiri de lungă durată.

Numărul de spitale s-a modificat foarte puțin după 1990: în 1990 erau 423 de spitale publice, numărul lor scăzând la aproximativ 415 în perioada 1994-1998 și crescând la un maxim de 442 în 2001-2002 (mai ales prin desprinderea unor institute clinice din spitaleel universitare mari, proces stimulat și de schimbarea modalității de plată), pentru a scădea apoi din nou, în special prin transformarea unor spitale mici în unități medico-sociale. Numărul de paturi în spitale a scăzut însă, în aceeași perioadă cu peste 30 % de la 207 000 în 1990 , la 142 000 în 2004. Raportat la numărul populației, scăderea a fost de la 8,9 la 6,5 la 100 000 de locuritori. Au existat două momente de reducere pronunțată, de peste 25000 de paturi , unul în 1992, celălalt în 2001-2002. Aceste reduceri au fost orientate în general spre unitățile și secțiile cu grad redus de ocupare a paturilor, consecința în special a unor schimbări în profilul patologiei și progresului mijloacelor terapeutice. Luând în considerare doar densitatea paturilor în spitale pentru îngrijiri ale afecțiunilor de tip acut, 4,4 la 1000 de locuitori în 2004, România este foarte aproape de media Uniunii Europene (4,1 la 1000 de locuitori în 2004). Este de menționat că în unele țări de UE numărul de paturi a fost în scădere progresivă din anul 1980, iar acest proces s-a manifestat în toate țările UE și în Europa Centrală și de Est după 1990.

1.6 Caracterizarea sistemului de sănătare românesc în context internațional

1.6.1 Cadrul general privind performanța sistemelor de sănătate

Există o largă variație în ceea ce privește rezultatele obținute în sănătate pentru țări ci nivel similar de venituri si educație. Unele variații se datorează diferențelor de performanță a sistemului de sănătate. Diferențele de formă, conținut și management al sistemelor de sănătate. Diferențele de formă , conținut și management al sistemelor de sănătate traduc diferențe în direcția rezultatelor evaluate social, cum ar fi sănătatea, capacitatea de raspuns la așteptările populației sau echitatea.

Decidenții de la toate nivelurile au nevoie să cuantifice variația performanței sistemului de sănătate, să identifice factorii care îl influențează și să formuleze politici care vor genera rezultate mai bune într-o varietate de situații. La nivelul regiunilor țărilor sau serviciilor publice de sănătate, de asemenea, este nevoie să fie evaluată performanța subcomponentelor sistemului.

Cristopher Murry și Julio Frenck propun un cadru general pentru ințelegerea performanței sistemelor de sănătate.

În viziunea OMS, conceptul de performanță se axează în jurul a trei piloni fundamentali :

1. Ameliorarea sănătății;

2. Creșterea capacității de răspuns față de așteptările populației;

3. Asigurarea achității în ceea ce privește contribuția fininciară.

Murray și Frenk consideră că un cadru convingător și operațional pentru evaluarea performanței unui sistem de sănătate este vital pentru munca guvernelor, agenților de dezvoltare și institușiilor multilaterale (Preston SH, 1986). O aplicație majoră a acestui cadru este structurarea anexelor statistice ale World Health Report. Începând din 2000, acest raport prezintă informații despre performanța sistemului de sănătate pentru fiecare țară.

1. Ameliorarea sănătății, care este principiul fondator al sistemului de sănătate, înseamnă în același timp îmbunătățirea stării de sănătate a populației și reducerea inegalităților privind sănătatea.

2. Creșterea capacității de răspuns față de așteptările populației include două componente majore:

a) respectul pentru persoană ( care include respectarea demnității umane, confidențialitatea și autonomia indivizilor și familiilor în ceea ce privește deciziile care le afectează sănătatea proprie) ;

b) orientarea către client/pacient (care include acordarea promptă a asistenței medicale, accesul la rețelele de suport social în timpul îngrijirilor, calitatea serviciilor de bază și libera alegere a furnizorului de servicii) ( WHO – The World Health Report 2000).

3. Asigurarea echității în ceea ce privește contribuția financiară înseamnă că fiecare gospodărie plătește o cotă justă don totalul cheltuielilor pentru sănătate ale unei țări (ceea ce poate însemna că orice gospodărie săracă nu plătește nimic). Acest lucru implică faptul că fiecare este protejat față de riscurile financiare datorate episoadelor de îngrijiri de sănătate (Murray C. and Frenk J. , 2000).

Măsurarea performanței sistemelor de sănătate face legătura dintre atingerea scopurilor de bază (cei trei piloni) și resursele disponibile. Performanța poate fi judecată comparând modul în care scopurile de bază ale sistemului de sănătate au fost atinse cu modul ideal în care scopurile ar fi putut fi atinse, date fiind resursele.

1.6.2. Sănătatea

Scopul definit al sistemelor de sănătate este să imbunătățească sănătatea populației.

Dacă sistemele de sănătate nu ar contribui la îmbunătățirea sănătății, noi am decide să nu le mai avem. Sănătatea populației trebuie să reflecte sănătatea indivizilor de-a lungul vieții, și include decesele premature ca fiind componente cheie.

Sistemul de sănătate trebuie să fie preocupat atât de :

– nivelul mediu al sănătății populației, cât și de

– distribuția inegalităților în sănătate în cadrul populației.

1.6.3. Capacitatea de răspuns

Al doilea obiectiv intrinsec este creșterea capacității de răspuns a sistemului de sănătate la așteptările legitime ale populației. Termenul legitim este utilizat pentru a clarifica faptul că deși unii pot avea așteptări frivole legate de sistemul de sănătate, acesta nu trebuie să joace nici un rol în definirea capacității de răspuns.

Similar cu preocuparea pentru sănătate, trebuie să ne îngrijim nu numai de nivelul mediu al capacității de răspuns la așteptările populației, dar de asemenea și de inegalitățileîn distribuție. Preocuparea pentru distribuția capacității de răspuns în cadrul colectivităților înseamnă implicit că suntem interesați în diferențele legate de factorii social, economic, demografic etc.

1.6.4. Echitate în contribuția financiară

Ca să fie echitabilă, finanțarea unui sistem de sănătate trebuie să rezolve două provocări cheie. Prima, gospodăriile nu trebuie să devină sărace, sau să plătească o contribușie excesivă din veniturile lor în obținerea îngrijirilor de sănătate de care au nevoie. Cu alte cuvinte, pentru a obține echitate în contribuția financiară este nevoie de un grad înalt de distribuție a riscului financiar ( risc pooling ).

A doua provocare, gospodăriile sărace ar trebui să plătească mai puțin sistemului de sănătate decât gospodăriile bogate. Nu numai că gospodăriile sărace au venituri mai mici, dar un procent mai mare din veniturile lor se duce spre nevoi de bază, cum ar fi hrană și casă. Contribuția la sistemul de sănătate ar trebui să reflecte această diferență între veniturile disponibile după satisfacerea nevoilor de bază dintre bogați și săraci.

Aceste considerente conduc spre o propunere normativă prin care fiecare gospodărie ar trebui să plătească o parte echitabilă sistemului de sănătate ( în cazul gospodăriilor foarte sărace, echitatea ar trebui să însemne nici o plată). Plata ar trebui să se bazeze pe venituri și, în cea mai mare parte, ar trebui să nu reflecte folosirea serviciilor sau riscul. Noțiunea acceptată, de echitate pentru săraci , depinde de rolul stabilit al sistemului de sănătate în redistribuția venitului general. În anumite situații politice, poate fi mai ușor să redistribui venitul, furnizând servicii de sănătate gratuitecelor săraci, decât prin mecanisme de redistribuție directă. Acceptarea socială largă a mecanismului financiar, care cere ca fiecare să contribuie în mod echitabil, duce la o finanțare mai susținută a sănătății.

Obiectivul finanțării echitabile include grija pentru protecția față de riscul financiar al populației.

Nivelul finanțării sănătății este o alegere politică cheie în orice societate, dar nu este un scop intrinsec.

Nivelul resurselor investite în sistemul de sănătate este variabila față de care este măsurată performanța.

Un alt concept înrudit este cel de eficiență, sau indicele compozit al performanței. Eficiența reprezintă cât de bine este atins complexul social dorit reprezentat de cele trei obiective, în comparație cu resursele disponibile

1.7. Indicele dezvoltării umane

În vederea monitorizării dezvoltării umane, PNUD (Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare), a dezvoltat un indice al dezvoltării umane, după care, țările pot fi clasificate în funcție de rangul pe care îl ocupă în această clasificare.

INDICELE DEZVOLTĂRII UMANE (IDU) ia în considerare trei dimensiuni măsurabile ale dezvoltării umane și anume :

– o viață lungă și sănătoasă

– o populație educată

– un standard de viață decent

Cele trei dimensiuni majore ale IDU sunt :

– longevitatea măsurată prin speranța de viață la naștere;

– nivelul educației – măsurat prin rata de alfabetizare a populațieiși rata de școlarizare combinată – școala primară, secundară și terțiară;

– nivelul de trai – măsurat prin PIB pe cap de locuitor.

Folosind datele cele mai recente din Raportul Dezvoltării Umane, am încercat să prezint o situație sintetică a dezvoltării principalelor țări de pe glob.

Figura 1.2 Cuartilele IDU

Sursa: http://ro.wikipedia.org/wiki/Lista_%C8%9B%C4%83rilor_dup%C4%83_indicele_dezvolt%C4%83rii_umane

Figura 1.3 Harta Terrei cu IDU

Sursa: http://ro.wikipedia.org/wiki/Lista_%C8%9B%C4%83rilor_dup%C4%83_indicele_dezvolt%C4%83rii_umane

Țara cu cea mai mare scădere în IDU din 1998 este Zimbabwe, a cărei indice a scăzut de la 0,514 în 1998 la 0,140 în 2010. Țara cu cea mai mare scădere începând cu 2009 este Capul Verde, IDU scăzând cu 0,170,

Mai mult de jumătate din populația lumii trăiește în țări cu „dezvoltare umană medie” (51%), în timp ce mai puțin de o cincime populație (18%) în țările care intră în categoria „dezvoltare umană redusă”. Țările cu un indice „ridicat” sau „foarte ridicat” reprezintă 30% din populația totală.

CAPITOTUL 2. MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SĂNĂTATE

2.1. Funcțiile si rolurile managementului

În momentul în care încercam să stabilim rolul unui manager într-o organizație , defapt căutăm acel ceva datorită căruia resursele se transformă în rezultate. După ce observăm acest lucru putem spune că principalul și cel mai important rol al managerului este acela de a lua decizii.

Principalele ținte ale unui manager sunt eficiența și eficacitatea, dar odată stabilit acest lucru, se pune problema cunoașterii factorilor care influențează creșterea sau diminuarea eficienței sau eficacității managerului. Nu numai pentru un manager , ci pentru oricare dintre noi, eficacitatea reprezintă o bună înțelegere și îndeplinire a sarcinilor. Prin aceasta înțelegem că orice persoană care își dorește o îmbunătățire a activității pe care o prestează , trebuie să aibă in vedere revizuirea eficienței și eficacității sale. Pentru a putea înțelege cât mai bine cei doi termeni care definesc un manager putem simplifica definirea lor astfel :

Eficacitate – înseamnă să faci exact ceea ce trebuie să faci

Eficiență – înseamnă o folosire cât mai economică a resurselor

Desigur , dacă ar fi să acordăm o mai mare importanță uneia dintre aceste două calități , vom alege desigur eficacitatea , deoarece eficiența intervine doar în momentul în care sarcinile sunt deja îndeplinite. Cert este faptul că managementul nu este ceva nou, conceptele sale de bază le putem găsi în diferite scrieri vechi , cum ar fi Vechiul Testament al Bibliei creștine unde putem găsi următorul citat :

„Moise a ales oameni destoinici din tot Israelul și i-a pus căpetenii ale poporului, căpetenii peste o mie , căpetenii peste o sută, căpetenii peste cincizeci și căpetenii peste zece. Ei judecau poporul în tot timpul; aduceau înaintea lui Moise doar pricinile grele, iar taote pricinile mici le judecau eu însăși.”

2.2. Funcțiile managementului

Funțiile managementului se referă de fapt la acele sarcini pe care le îndeplinesc

managerii cu scopul atingerii oviectivelor organizației lor, prin utilizarea resurselor disponibile. Henri Fayol, unul dintre contribuitorii cei mai influenți în domeniul conceptelor de management modern, clasifică funcțiile manageriale în cinci categorii: planificare, organizare, conducere, coordonare și control. Teoretic aceste funcții sunt descrise secvențial, dupa cum putem observa în reprezentarea următoare :

Figura 2.1. Ciclul funcțiilor manageriale

Sursa : Elena Badea și alții , Managementul spitalului, București , pg 12

Deși în această figură, funcțiile managementului sunt reprezentate sub forma unui ciclu, in realitate poate să apară frecvent o suprapunere a acestora.

1. Planificarea presupune evaluarea unui posibil viitor și inițierea unor măsuri necesare. Pentru ca organizația sa funcționeze crespunzător are nevoie de un plan care trebuie să fie caracterizat prin unitate, flexibilitate, continuitate și precizie.

2. Oranizarea are ca scop crearea unei structuri in cadrul organizației pentru realizarea obiectivelor stabilite prin planificare.

3. Coordonarea sau funcția de personal se referă la activitățile pe care personalul trebuie sa le execute și include selectarea și plasarea resurselor umane în locuri de muncă adecvate.

4. Conducerea sau leadership-ul este aceea funcție a managementului care se stabilește prin relațiile dintre manager și subordonații acestuia. În cadrul acestei funcții subordonații primesc sarcini exacte și un ghid cu informații suplimentare pentru realizarea acestora.

5. Controlul reprezintă în principiu evaluarea performanței și monitorizarea personalului. Scopul cel mai înalt al acestei funcții este acela de a îmbunătății în mod continuu performanțele și calitatea produsului sau serviciului final.

2.3 Roluri manageriale

Având în vedere faptul că un manager are un anumit statut și grad de autoritate este un lucru normal să aibă și responsabilități atât în cadrul organizației cât și în afara acesteia. Putem numi aceste responsabilități , roluri manageriale. În viziunea lui Minzberg aceste roluri se împart pe trei categorii : interpersonal, informațional și decizional.

2.3.1. Rolurile interpersonale – modul în care relaționează managerul cu subordonații săi.

Rol de reprezentare – managerul își reprezintă organizația atât în interior cât și în relațiile cu exteriorul.

Rol de lider – managerul este acela care trebuie să îi încurajeze pe subordonați să își atingă potențialul maxim prin crearea unui mediu de muncă propice.

Rol de legatură – decisiv în activitatea managerului. Acesta trebuie să mențină o buna legătură cu partenerii de afaceri.

2.3.2. Rolurile informaționale – se referă la capacitatea managerului de a fi o sursă de informații pentru organizația sa, indiferent că aceste informații provin din interiorul sau exteriorul firmei.

Rol de monitor – deseori managerul este cel care strange informațiile legate de munca subordonaților săi , informații care acesta trebuie să le clasifice ca fiind utile sau irelevante, respectiv nefolositoare.

Rol de difuzor – managerul este cel care deține privilegiul de a împartăși sau nu informațiile care nu sunt cunoscute de către subordonați.

Rol de purtător de cuvant – un alt rol al managerului care se referă la distribuirea informațiilor în legătură cu organizația unor persoane fizice sau juridice din exterior.

2.3.3. Rolurile decizionale – se referă strict la partea în care managerul este nevoit să ia anumite decizii, fapt ce face ca acest rol să fie unul din cele mai importante , avănd in vedere că decizia luată de manager urmează să fie materializată prin activitatea subordonaților.

Antreprenor – managerul are un rol activ în luarea deciziilor și asigurarea că aceste decizii sunt implementate imediat.

Factor de soluționare a perturbărilor – deseori în cadrul organizației pot aparea neînțelegeri ce pot conduce la întarzierea atingerii obiectivelor propuse. În astfel de situații este datoria managerului să gasească o soluție pentru a diminua conflictul.

Factor de alocare a resurselor – în funcție de informațiile deținute si de planificarea făcută, managerul alocă resurse, programează munca și autorizează acțiunile. El are datoria de a ține cont de anumite nevoi si standarde de performanță în momentul alocarii resurselor.

Negociator – în momentul în care autofinanțarea este depașită de nevoile organizației, managerul trebuie să recurgă la noi metode de atragere a resurselor din exterior, de obicei prin semnarea de noi contracte și parteneriate.

În ceea ce-l privește pe Mintzberg, el este convins că această reprezentare este cea mai relevantă descriere a ceea ce managerii fac defapt.

2.4. Aptitudini manageriale

Preocupat și el de funcțiile si rolurile managementului Robert Katz identifică trei aptitudini pe care un manager trebuie sa le dețină pentru a avea succes.

Figura 2.4 : Proporția timpului destinat aptitudinilor de conducere

Sursa: Elena Badea și alții , Managementul spitalului , București , pg 16

2.4.1. Aptitudini conceptuale

Aptitudinile conceptuale se referă la capacitatea de a înțelege situațiile complexe și de a acționa corect în situații tensionate. Managerul care deține acest tip de aptitudini sunt manageri de top, aceștia au tot timpul o viziune de viitor și pot lua decizii benefice organizației indiferent de situație.

2.4.2. Aptitudini umane

Aptitudinile umane sunt un set de deprinderi necesare unui manager care se referă la capacitatea acestora de a lucra eficient cu alții. Ceea ce îl deosebește pe un un manager cu aptitudini umane de alții este felul în care acesta ia în considerare atitudinea, percepția și părerile altor angajați ai organizației. Din ce în ce mai mult timp este dedicat de către manageri pentru exersarea aptitudinilor umane în funcție de nivelul ierarhic.

2.4.3. Aptitudini tehnice

Aptitudinile tehnice sunt acele competențe pentru o activitate specifică, de cele mai multe ori aceste competențe se referă la lucruri, nu la oameni. De exemplu, mecanicii au aptitudini tehnice foarte dezvoltate care pot fi observate în momentul în care aceștia sunt puși în situația de a executa o reparație ce necesită un grad înalt de precizie.

Desigur, în funcție de promovarea către un post mai important , managerii petrec mai puțin timp pentru dezvoltarea acestor aptitudini.

2.5 Managementul serviciilor de asistență primară în România

Unul dintre obiectivele Programului de Guvernare 2005-2008 îl constituie creșterea calității îngrijirilor de sănătate, lărgirea accesului populației la aceste servicii și implicit scăderea indicatorilor de mortalitate și morbiditate.

Astfel, un pas important îl constituie reorientarea serviciilor medicale, de la preponderența îngrijirilor spitalicești către asistența medicală primară și asistența ambulatorie de specialitate, prin stimularea privatizării cabinetelor medicale și creșterea competiției dintre furnizorii de servicii medicale, precum și prin atragerea personalului medical în zonele defavorizate economic.

Asistența medicală primară este asigurată prin serviciile de medicină de familie.

Termenul de asistență medicală primară definește furnizarea îngrijirilor de sănătate cuprinzătoare, de prim-contact, indiferent de natura problemei de sănătate, în contextul unei relații continue cu pacienții, în prezența bolii sau în absența acesteia. Domeniul definit anterior face obiectul specialității medicina de familie.

Asistența medicală primară are ca furnizor specializat și de sine-stătător cabinetul de medicină de familie;

Medicina de familie este specialitatea medicală clinică, de practică publică autorizată , dobândită în condițiile legii.

Medicina de familie poate fi practicată de către :

– medicul specialist de medicină de familie – medicul care a obținut specialitatea de medicină de familie în condițiile legii

– medicul de medicină generală – absolventul de învățământ medical superior, cu diplomă de licență obținută anterior promoției 2005, care nu a urmat pregătirea într-o specialitate și care a dobândit drept de liberă practică în baza reglementărilor anterioare legii 95/2006.

– medic de familie – medicul specialist de medicină de familie și, prin asimilare, medicul de medicină generală; acest termen nu constituie un titlu profesional;

– cabinetul de medicină de familie este cabinetul specializat în furnizarea de servicii medicale în asistență medicală primară și care are ca reprezentant legal/titular un medic de familie; medicul poate lucra singur sau într-un grup de practică, grup ce reprezintă asocierea formală a doi sau mai mulți medici de familie titulari de cabinete de medicină de familie în vederea furnizării de servicii și/sau a utilizării în comun a unor resurse.

– praxisul de medicină de familie – reunește patrimoniul de afectațiune profesională, infrastructura, infrastructura cabinetului aflată în proprietatea sau în folosința medicului și clientela.

– patrimoniul de afectațiune profesională – totalitatea bunurilor, drepturilor și obligațiilor medicului afectate scopului exercitării profesiei sale, constituie ca o fracțiune distinctă a patrimoniului medicului, separată de gajul general al creditorilor acestuia.

În ceea ce privește finanțarea serviciilor de asistență primară din România, mai exact, a medicinii de familie, veniturile se pot realiza astfel :

– contracte încheiate cu casele de asigurări de sănătate din cadrul sistemului de asigurări sociale de sănătate pentru serviciile esențiale decontate din fondul destinat asistenței medicale primare;

– contracte încheiate cu casele de asigurări de sănătate din cadrul sistemului de asigurări sociale de sănătate pentru serviciile extinse și adiționale decontate din fondurile destinate acestora;

– contracte încheiate cu societățile de asigurări private de sănătate;

– contracte pentru servicii furnizate în cadrul programelor de sănătate publică;

– contracte încheiate cu autoritățile teritoriale de sănătate publică, pentru servicii de medicină comunitară;

– contracte încheiate cu terți, pentru servicii aferente unor competențe suplimentare;

– plata directă de la consumatori, pentru serviciile necontractate cu terți plătitori;

– coplata aferentă unor activități medicale;

– contracte de cercetare;

– contracte pentru activitatea didactică în educația universitară și postuniversitară;

– donații și sponsorizări;

– alte surse, conform dispozițiilor legale, inclusiv din valorificarea aparaturii proprii, uzată fizic sau moral.

Sumele alocate pentru finanțarea cabinetelor de medicină de familie din Fondul național unic de asigurări socialede sănătate vor fi stabilite în cadrul negocierii Normelor de aplicare a contractului-cadru anual, conform prevederilor legale.

2.6. Managementul informației medicale

Sursele primare de date sunt comune celor trei principale fluxuri către Ministerul Sănătății, Casa Națională de Asigurări de Sănătate și programele naționale de sănătate ale Ministerului Sănătății. Aceste surse primare sunt furnizorii de servicii de sănătate: spitalele, ambulatorii sau centre medicale și medicii de familie.

Softurile utilizate în colectarea și transmiterea datelor sunt produse de mai multe firme. Aceste softuri utilizează în general aceleași principii, dar din păcate nu sunt compatibileși nici standardizate. Sunt scrise în limbaje de programare diferite. Output-ul este același. Tipul de soft achiziționat de spitale depinde de posibilitățile financiare ale acestora. Introducerea mecanismului de plată bazat pe caz rezolvat începând cu 2004 necesită armonizarea fluxurilor informaționale cu noile cerințe. Feed-back la datele trimise se primește numai în vazul neconcordanțelor în raportare, în vederea verificării și corectării. Nu există acces on-line la baza de date cu rezultatele datelor din sistemul DRG.

– SIS susține reforma în alocarea resurselor către spitale, în funcție de complexitatea cazurilor internate și oferta de servicii, înlocuind astfel criteriul istoric în alocarea resurselor;

– Setul minim de date la nivel de pacient este stabilit prin lege și permite evaluarea complexității cazului și utilizarea serviciilor de sănătate;

– Existența departamentului de statistică;

În ceea ce privește asistența primară, informatizarea sistemului este aproape absentă.

2.6.1. Fluxul informațional către Ministerul Sănătății

Actualul SIS funcționează de peste 50 de ani. Până în anul 1999, anul intrării în viguare a Legii asigurărilor sociale de sănătate, fluxul infirmațional de sănătatea a funcționat pe principiul teritorialității. Fiecare unitate medico-sanitară avea arondat un teritoriu și asigura asistență medicală pentru populația rezidentă din acel teritoriu. Direcțiile Județene de Sănătate Publică culeg date și informații de la toți furnizorii de servicii de sănătate care au contracte cu Casele Județene Asigurări de Sănătate. În concordanță cu prevederile legii asigurărilor de sănătate, toți pacienții înscriși pe listele medicilor de familie, indiferent de locul lor de rezidență, primesc îngrijiri medicale în cadrul instituțiilor specializate (ambulatorii sau unități cu paturi) care au încheiat contracte. Astfel principiul teritorialității nu mai este funcțional. În acest mod sunt disponibile date clare pentru populația înscrisă pe listele medicilor familie și cu unele ajustări pentru județului.

Fluxul de informații către Ministerul Sănătății este un sistem centralizat, cu aspect piramidal și cu puternic caracter de comandă.

Puncte tari :

– existența unor serii cronologice cu durată mare;

– existența unei mari bogății de date și informații;

– compatibilitatea în timp și spațiu datorită menținerii formularelor tipizate de-a lungul a peste 40 de ani;

– obisnuința de a raporta

– existența unei infrastructuri cu personal format și cu căi de transmitere preexistente.

Puncte slabe :

– lipsa unor definiții standard (cu excepția definițiilor evenimentelor demografice și a definițiilor de caz pentru unele boli transmisibile);

– agregarea la nivel de județ;

– lipsa mecanismelor de control și asigurare a calității;

– inexistența unor standardizări care să permită inter-comparabilitatea și compatibilitatea cu alte date;

– raportare pe hârtie și dischetă

– absența rețelei electronice naționale de transmitere a datelor și informațiilor;

– datele și informațiile circulă într-un singur sens: de la sursă spre centru. Centrele locale nu au acces la datele neagregate din sistem (lipsă de feedback) ;

– gradul scăzut de prelucrare a datelor;

– riscul potențial de producere și punere în circulație de date discordante sau care nu corespund cu realitatea (lipsa de validitate);

– Subestimarea anumitor boli;

Atât Ministerul Sănătății , cât și Casa Națională de Asigurări de Sănătate fac promisiuni ferme în ceea ce privește informatizarea sistemului sanitar. Se vorbea chiar de un program de informatizare care va fi funcțional , în toate unitățile sanitare , începând cu 1 ianuarie 2007.

Există un contract de implementare a unui program de informatizare a sistemului sanitar, semnat în anul 2002, în valoare de 120 milioane euro, bani care se plătesc de către CNAS într-o perioadă de 15 ani, în care se prevede, printre altele, construcția sistemului și două reactualizări tehnologice. Astfel, CNAS speră să fie conectat cu toate farmaciile, spitalele și cabinetele medicale cu care are contract, iar cu ajutorul acestui sistem informatic, casele județenede asigurări de sănătate și CNAS-ul vor dispune de date financiare și medicale utile la prognozarea și urmărirea realizării cheltuielilor pe boli.

Secretarul general al Colegiului Medicilor din România declara într-un interviu acordat Curierului Național în data de 16 martie 2006 următoarele : “ O parte dintre spitale prin forțe proprii, au reușit deja sa-și achiziționeze calculatoare și să-și creeze un sistem informatizat intraspitalicesc. Ceea ce se dorește să facă CNAS-ul și Ministerul Sănătății , presupune însă, costuri enorme, informatizarea până la ultimul cabinet medical sau până la ultima farmacie, conectarea la rețeaua CNAS, compatibilizarea sistemelor, secretizarea datelor și alte lucruri presupuse de informatizare costă circa 500 milioane de euro. Dacă această sumă estimată este mare sau mică putem ușor să ne formăm o părere pertinentă daca ne gândim că în Germania, informatizarea sistemului sanitar a costat 6 miliarde de euro.”

Capitolul 3. Studiu de caz : Spitalul de Psihiatrie Nucet

Sursa: http://www.spnucet.ro

3.1. Scurt istoric

Istoria Spitalului de Psihiatrie Nucet începe odată cu istoria orașului Nucet, oraș strategic în acea vreme, cu o populație de peste 11000 de locuitori. Orașul avea o mare importanță pentru exploatarea minereului de uraniu de pe teritoriul satului Baița, sat cu tradiție minieră de câteva secole. Spitalul este situat într-un cadru pitoresc la poalele Munților Apuseni, la marginea sud-vestică a orașului Nucet.

  Prezentarea spitalului este interesantă din pricina modificărilor de structură și profil pe care le-a suferit, datorită unor conjuncturi apărute pe plan național în decursul anilor, uneori chiar peste noapte, conform cerințelor de asistență medico-sanitară de moment.

  Spitalul și-a început activitatea mai exact în anul 1952, odată cu deschiderea întreprinderii “SOVROM-KVARTIT” Baița, ca “Serviciul Medico-Sanitar 16″, funcționând în clădiri improvizate din barăci aparținând de Ministerul Minelor – Direcția Metale Rare. În acea perioadă, spitalul avea 320 de paturi cu 5 secții: boli interne, chirurgie, obstetrică-ginecologie, pediatrie și contagioase cât și alte servicii auxiliare: Policlinica Nucet-Baița, Policlinica Ștei, Laborator Clinic, Farmacie, Radiologie, Stație de Salvare.

  În anul 1957, spitalul se mută în orașul Nucet într-un edificiu nou, special construit, denumit Spitalul Unificat Nucet, care asigura asistența medico-sanitară a populației din raionul Lunca Vașcăului. La înființare, spitalul avea 370 de paturi și era format din patru pavilioane. Pe statul de funcțiuni a spitalului erau încadrați în acea perioadă 207 salariați, din care 23 medici, 74 surori medicale, 46 personal auxiliar de îngrijire, 64 personal administrativ.

  Cu data de 1 martie 1963, în baza unei Hotărâri Ministeriale și a Deciziei Nr. 361/1963, a Comitetului Executiv al Sfatului Popular al Regiunii Crișana, spitalul se reprofilează, având urmatoarea structură: secție boli interne cu 40 de paturi, secție de chirurgie cu 40 de paturi, secție de fiziologie cu 300 de paturi.

  În 1967, scăzând treptat populația orașului ca urmare a reducerii activității din zonă și retragerea sovieticilor, spitalul se reprofilează din nou, având o secție de fiziologie cu 300 de paturi și o secție de boli interne cronice cu 60 de paturi.

În 1968, după reorganizarea administrativ-teritorială, spitalul devine spital cu profil de fiziologie de 360 de paturi, subordonat Direcției Sanitare Bihor.

  În 1974, odată cu restructurarea Spitalului de Psihiatrie Ștei, 200 de bolnavi psihici cronici se transferă la spitalul din Nucet, apărând pentru prima dată în structura spitalului o secție de psihiatrie în Pavilionul II, secție condusă de dr. Carol Barta, care a fost primul medic psihiatru din Nucet, iar Secția de Fiziologie rămânând acum cu 260 de paturi.

  În 1976, secția de bolnavi psihici cronici se mărește la 300 de paturi și se mută în Pavilionul I, iar Secția de Fiziologie rămâne cu 160 de paturi în Pavilionul II și III, din care apar pentru prima dată în structura spitalului 26 paturi pentru bolnavi psihici cu TBC, transferați de la Sanatoriul TBC Borșa, Maramures.

  Din data de 1 octombrie 1977, spitalul funcționează cu profil unic de psihiatrie, cu 480 de paturi, repartizate în cele 4 pavilioane. Din cauza așa zisei “eradicări” a tuberculozei, paturile de fiziologie au cedat locul paturilor de nevroze, mutate de la Sanatoriul de Nevroze Balc, care a cedat spațiul castelului de vânătoare… În acei ani în secția de nevroze de 140 de paturi, se internau pe lângă bolnavii din județul Bihor și bolnavi din alte 9 județe din Ardeal, cărora le erau repartizate lunar un numar fix de paturi.

  În 1994, în urma renovării și modernizării, efectuată prin sponzorizarea de către Fundația Evenghelica Alsterdorf Hamburg cu avizul MS, spitalul funcționează cu 400 de paturi repartizate în 5 secții.

  În 1 august 1997 se finalizează renovarea și unirea pavilioanelor 3 și 4, prin sponsorizarea facută de către familia Max din Germania, cu scopul îmbunătățirii confortului bolnavilor psihici cu TBC.

  În decembrie 2003, spitalul se desparte în doua structuri separate:
Spitalul de Psihiatrie, cu 226 de paturi și Centru Medico/Social cu 178 de paturi.

3.2. Situația actuală a Spitalului de Psihiatrie Nucet

În prezent, Spitalul de psihiatrie Nucet funcționează ca spital de monospecialitate cu un număr de 226 paturi, majoritatea acestora (166 paturi) fiind destinate pacienților cu afecțiuni psihice cronice. Spitalul este construit în sistem pavilionar , cu un număr de trei pavilioane dispunând de servicii de utilități de deservire și gospodărie anexă necesare functionarii: bucătărie, spălătorie, morgă, atelier mecanic, centrală termică proprie, fermă de animale, gradină de legume și pomi .

3.2.1. Structura sectiilor cu paturi si a compartimentelor paraclinice :

1. SECȚIA PSIHIATRIE I ACUȚI – 40 paturi

2. SECȚIA PSIHIATRIE II CRONICI MIXT – 70 PATURI

3. SECȚIA PSIHIATRIE III BOLNAVI PSIHICI CU TBC – 36 PATURI

4. SECȚIA PSIHIATRIE IV PSIHOGERIATRIE – 42 PATURI

5.SECȚIA PSIHIATRIE V – TERAPIE OCUPAȚIONALĂ ȘI REABILITARE – 38 PATURI

COMPARTIMENTE :

Camera de gardă

Laborator analize medicale

Laborator radiologie și imagistică medicală

Compartiment medicină fizică și recuperare medicală

Farmacie

Compartiment ergoterapie și terapie ocupațională

Cabinet stomatologie

Cabinet asistență socială

Aparat funcțional

Prin structura actuală, spitalul deservește o varietate de tipuri de pacienți provenți în cea mai mare parte din județul Bihor , dar și din alte județe ale țării. Secția II cronici mixtă este singura secție de bolnavi psihic cronici din județ . Secția III psiho- TBC deservește pacienți suferind de TBC și boli psihice , proveniți din spitale și centre medico-sociale din întreaga țară. Secția psihiatrie IV psiho-geriatrie este printre foarte puținele secții de acest gen din țară, acordând îingrijiri unor pacienți cu afecțiuni psihice ale vârstei a treia , în cadrul secției Psihiatrie II cronici se fac internări nevoluntare în conformitate cu articolul 53 aliniatul 1 din “ Legea 487 / 2002 “ .

3.2.2. Resurse umane

Spitalul are un număr de 160 angajați, personalul fiind structurat dupa cum urmează :

Tabel 3.1. Resurse umane

Sursa: www.spnucet.ro

3.2.3. Activitatea spitalului

Cele mai ferecvente diagnostice înregistrate în rândul bolnavilor internați în anul 2006 au fost tulburările nevrotice de tip depresiv și anxios – depresiv , schizofrenia paranoida și reziduală, tulburările oraganice ale personalității, urmările abuzului de substanțe psiho-active (alcoolism), sindroamele psihoorganice inclusiv demențe și tuberculozele pulmonare . Din analiza internărilor reiese că o rată semnificativă a pacienților cu tulburări psihotice se reinternează în intervalul de 30 zile de la externare . Aceasta reflectă deficiențe majore în activitatea de psihiatrie comunitară precum și o rată mare a problematicii sociale în rândul acestor pacienți . Rata mare de reinternări, în special pe secțiile psihiatrie II cronici și psihiatrie IV, duc la o utilizare crescută a paturilor fată de ținta națională și o creștere a aglomerării acestor secții .

Tabelul 3.2. Indicatori de activitate în anul 2013

Sursa:www.spnucet.ro

Remarcăm rata mare a mortalității pe secția psihiatrie IV datorată în special patologiei complexe psiho- organice și somatice însoțind vârsta înaintată, pacienții din această secție încadrându-se ca grupe de vârsta 65 – 85 ani și peste, precum și numărului redus de personal de îngrijire și a lipsei posibilităților de investigare paraclinică și biologică. Există de asemenea dificultăți de colaborare cu alte servicii medicale din județ (ambulanță, chirurgie, ortopedie, neurologie ) .

3.3. Analiza SWOT a spitalului

Tabel 3.3. Analiza SWOT

Sursa:www.spnucet.ro

Putem remarca problema majoră cu care se confruntă conducerea spitalului, aceasta fiind revendicarea Pavilionului B de către centrul medico-social. Cauzele acestei amenințări sunt desigur regăsite în punctele slabe depistate în analiza SWOT și anume : lipsa circuitelor funcționale și deteriorarea clădirii Pavilionului B. Rezultatul acestei aminințări poate fi evitat prin accesarea unor noi fonduri de la fundațiile cu care spitalul se află în colaborare într-un timp cât mai scurt. Aceste fonduri urmând a fi folosite pentru restructurarea Pavilionului B, lucrări de renovare și îmbunătățirea resurselor umane.

Planul de îmbunătățire a resurselor umane are ca scop creșterea calității serviciilor. Obiectivele vizate de acest plan sunt : creșterea numărului de medici specialiști, angajarea unui pshiholog cu normă întreagă, creșterea numărului de infirmieri, selectarea personalului, programe de dezvoltare profesională a angajaților.

Pentru atingerea acestor obiective, în primul rând trebuie să stabilim nevoia de personal în funcție de normative de personal (pe categorii de personal și pe secții clinice, luând în calcul numărul mediu de paturi) .

Tabel 3.4. Situația posturilor vacante

Sursa:www.spnucet.ro

La ora actuală, o singură secție are șef de secție delegat. Este imperios necesar să se ocupe posturile de șefi de secție, pentru a putea încheia subcontractele de management a secțiilor.

Conform normativelor în vigoare în unitate este necesar de un număr de 25 infirmieri și doar un post vacant , se impune cererea suplimentării posturilor de la Ministerul Sănătății , cu avizul Autorității de Sănătate Publică. Totodată se solicită și suplimentarea cu ½ normă a postului de psiholog .

În ceea ce privește stabilirea responsabilităților, personalul implicat in recrutare, în afara departamentului de resurse umane este reprezentat de comitetul director și șefii de secție unde urmează să fie recrutat personal. Cât despre metodele de recrutare, spitalul va scoate posturile la concurs, care se anunță cu cel puțin 15 zile înaintea susținerii concursului prin anunțuri în publicații oficiale , anunț intern sau internet pentru posturile de personal sanitar superior, încercând să se atragă această categorie de personal prin descrierea atractivă a activității spitalului. În anunț se precizează și persoana de contact, care la solicitarea candidaților furnizează informații despre condițiile de participare, tematică și bibliografie.

Procesele de selecție a resurselor umane cuprind mai multe etape:

– verificarea formularelor (cerere) de solicitare a postului , curriculum vitae;

– trierea cererilor pe baza datelor personale cu redactarea listei prescurtate a candidaților selectați;

– proba scrisă sub forma unui test grilă ( timp acordat – 2 ore );

– proba orală sau intervievarea candidaților;

Probele scrise și orale vor fi notate cu note de la 1 la 10 de către fiecare membru al comisiei de examinare – pentru a fi declarați admiși , candidații trebuie să obțină la fiecare probă cel puțin nota 7. Rezultatul concursului se va consemna într-un proces verbal semnat de către toți membrii comisiei de examinare .

– luarea deciziei asupra alegerii candidaților – pe baza notelor obținute comisia de examinare va stabili ordinea candidaților admiși în urma concursului;

– înștiințarea candidaților în legătură cu decizia luată – unitarea va afișa lista candidaților admiși la concurs, în termen de 3 zile se pot face eventualele contestații; contestațiile se analizează, se soluționează și se comunică petiționarului în termen de 5 zile;

– încheierea contractului de angajare – candidații cărora li s-a aprobat angajarea sunt obligați să se prezinte la post în maxim 15 zile calendaristice de la data publicării rezultatelor.

Rezultatele așteptate și indicatorii care se vor îmbunătăți

Prin angajarea personalului sanitar superior se vor îmbunătăți îngrijirile medicale, prin scăderea încărcăturii de pacienți per medic și permițând o mai buna preocupare a medicului pentru fiecare pacient tratat .

Prezența unui psiholog este necesară atât pentru evaluarea diagnostică și evolutivă, cât și pentru introducerea psihoterapiei în tratamentul bolnavilor.

Prin angajarea infirmierilor va crește ponderea personalului auxiliar, contribuind la mai buna îngrijire și supraveghere a pacienților, creșterea gradului de confort al pacienților și de siguranță a acestora. Astfel va fi posibilă o supraveghere mai atentă a pacienților (nu trebuie să uităm că o parte semnificativă a bolnavilor psihic sunt cu potențial crescut de periculozitate) , totodată va crește calitatea îngrijirilor acordate bolnavilor psihic, mai ales la cei internați în secția psiho-geriatrie, cu sindroame demențiale, care sunt bolnavi dependenți și necesită îngrijiri speciale.

3.4. Misiune și viziune

Spitalul de Psihiatrie Nucet are ca misiune principală oferirea de servicii de asistență medicală psihiatrică pentru pacienții din județul Bihor și județele alăturate. Misiunea Spitalului de Psihiatrie Nucet este identificarea și soluționarea nevoile pacienților prin furnizarea unor servicii medicale de calitate, bazate pe competență, transparență, echitate, eficiență și eficacitate.

Viziunea managerială a echipei de conducere este să devină cel mai bun furnizor de asistență medicală psihiatrică din întreaga regiune, etalon al profesionalismului și calității. În centrul atenției noastre este determinarea unei atitudini și a unei mentalități mai accentuate spre calitate prin identificarea oportună a neconformităților și deficiențelor în activitate și care constituie o piedică în fața atingerii obiectivelor strategice ale Spitalului.

Pentru atingerea acestor deziderate, preocupările managementului se axează pe următoarele obiective strategice:

– creșterea calității actului medical;

– creșterea calității actului managerial;

– dezvoltarea serviciilor medicale oferite;

– adaptarea serviciilor medicale oferite la standardele europene dar și internaționale în acest domeniu;

– adaptarea serviciilor de îngrijire în ceea ce privește cerințele și exigențele pacienților, aflați în centrul atenției organizației;

– eficientizarea utilizării resurselor umane de care dispune spitalul;

– personalizarea organizației în raport cu terți colaboratori;

– obținerea unui nivel de satisfacție a pacienților;

– perfecționarea continuă a personalului.

Baza succesului spitalului o reprezintă calitatea și eficiența serviciilor prestate pacienților, și, drept urmare, prima grijă și responsabilitate a fiecarui angajat al spitalului, începând cu conducerea acestuia, este calitatea actului medical și a proceselor conexe acestuia.

Ec. Bota Liana Simona: “Ca manager al Spitalul de Psihiatrie Nucet, voi depune toate eforturile pentru realizarea actului medical de performanță, peste nivelul așteptat în mod curent de către pacienții noștri. Voi organiza și coordona activitatea privind menținerea calității și voi exercita un control, prin intermediul reprezentantului managementului, asupra sistemului de management al calității, pentru ca serviciile oferite să satisfacă cerințele pacienților și să fie respectate prevederile legale în vigoare, aplicabile în domeniul nostru de activitate.”

Managementul sanitar presupune în mare parte realizarea activităților de programare, organizare, coordonare și control a resurselor organizației. În acest scop a fost reglemetat un circuit al documentelor și înregistrărilor, organizând fluxul informațional care circulă în organizație prin intermediul documentelor. Prin întocmirea laborioasă a fișelor de post, s-a evitat suprapunerea de atribuții sau eschivarea de la responsabilitate.

Managementul calității în sistemul sanitar reprezintă o preocupare constantă a personalului medical operațional (echipe medicale), de îmbunătățire continuă a calității serviciilor de sănătate prin utilizarea eficientă a resurselor disponibile, conform așteptării pacienților și în consens cu clauzele contractuale convenite cu achizitorii de servicii și bunuri, inclusiv cu Casa Asigurarilor de Sănătate. 

Considerăm că pentru o eficiență și eficacitate maximă, pe langă o infrastructură aflată la standarde europene, Spitalul de Psihiatrie Nucet are nevoie și de o bună organizare internă, un management al calității funcțional, o continuitate a managementului care să opereze cu prioritate în beneficiul pacienților noștri, dar și a angajaților unității noastre sanitare.

3.5. Servicii oferite pacienților

SERVICII de MEDICINĂ FIZICĂ ȘI RECUPERARE MEDICALĂ

Evaluare biomecanică, evaluare analitică, evaluarea globală

Consiliere sau educație legate de menținerea sănătății și de activitățile de recuperare

Antrenarea aptitudinilor în ceea ce privește activitățile executorii

Antrenarea aptitudinilor ergonomice

Antrenarea aptitidinilor în ceea ce privește activitățile legate de mobilitatea/poziția corpului

Antrenarea aptitidinilor în ceea ce privește activitățile legate de transferul dintr-un loc în altul

Testul de efort pentru evaluarea funcției respiratorii

Testul de efort cardiovascular

Terapie stimulativă : impulsuri, TENS, Trabert, CDD, interferențiali, magnetoterapie

Ionoterapie

Termoterapie

Ultrasunete terapeutice

Kinetoterapia întregului corp

Manipularea/mobilizarea articulației

TERAPIA OCUPAȚIONALĂ funcționează într-o clădire cu parter și etaj și are în componență patru ateliere care sunt structurate astfel : un atelier de împletit sârmă, un atelier textile, un atelier de tâmplărie, un atelier de creație și pictură.

În curtea spitalului mai sunt amplasate următoarele clădiri: capela, atelierul mecanic, atelierul de tâmplărie, centrala termică proprie și clădirea amenajată special pentru depozitarea deșeurilor periculoase.

Bolnavii internați beneficiază pe lângă tratamentul medicamentos și de consiliere psihiatrică, activități sportive, cultterapie, artterapie, ludoterapie, meloterapie și terapie ocupațională. Acest lucru fiind absolut necesar pentru reinserția lor în mediul socio-familial.

Ergoterapia reprezintă o formă generală de activitate lucrativă cu o sferă mare de cuprindere. În cadrul acestei terapii intră o largă gamă de activități – de la cele mai simple și elementare, de tipul muncilor gospodărești executate în cadrul spitalului de către bolnavi împreună cu personalul încadrat în acest scop, până la anumite activități profesionale diferențiate în funcție de capacitățile acestora (croitorie, lucrul manual, atelier mecanic, tâmplărie sau agricultură). Cel mai important în acest sens este, desigur, caracterul simbolic al acestor activități de exercițiu pentru refacerea aptitudinilor individuale a pacienților modificate de boală.

În cazul ergoterapiei, accentul se pune pe reeducarea gestualității, a îndemânării, dezvoltarea expresivității, readaptarea subiecților la efort și revenirea acestora la o activitate profesională cu efect de resocializare. Prin aceasta, pacienții își redobândesc într-o anumită măsură autonomia și demnitatea. Ele se recapătă într-o manieră simbolică, de exemplu prin intermediul "obiectelor" produse de aceștia și a efectelor lor asupra celor care le-a produs.

Activitățile ergoterapeutice cu ajutorul uneltelor contribuie la deprinderea capacităților de coordonare individuale. Obiectivele pentru activitățile acestui tip de terapie sunt:

consolidarea deprinderilor manuale;

dezvoltarea respectului față de rezultatele muncii lor ;

dezvoltarea deprinderilor tehnice;

consolidarea abilităților de a finalize un lucru început și disciplina păstrării materialelor în ordine;

educarea răbdării, respectării regulilor și cooperarea cu diferite persoane cu scopul realizării unor lucrări de grup.

Pe scurt, ergoterapia pune accentul pe reeducarea gestualității, a îndemânării, învățarea unor noi deprinderi utile, dezvoltarea expresivității și adaptarea la un anumit nivel de efort.

3.6. Managementul spitalului

Pentru o eficiență și eficacitate maximă, pe langă o infrastructură aflată la standarde europene, Spitalul de Psihiatrie Nucet are nevoie și de o bună organizare internă, un management al calității funcțional, care să opereze cu prioritate în beneficiul pacienților noștri, dar și a angajaților unității noastre sanitare.

Tabel 3.5. Indicatori de performanță realizați pe anul 2012

Sursa: http://www.spnucet.ro/?page_id=466#slide

3.6.1. Indicatorii și performanțele spitalului

Indicatorii de performanță ai spitalului vor fi îmbunătățiți, acest lucru va influența calitatea actului medical, durata medie de spitalizare, numărul deceselor intraspitalicești, rata infecțiilor nozocomiale.

Având în vedere perioada lungă de spitalizare precum și numărul redus de externări, ar trebui să se elaboreze formule de calcul pentru unii indicatori (care se bazează pe numărul de externări) pentru spitalele de psihiatrie, în special secții de cronici.

Asistența medicală în aceste unități spitalicești reprezintă un pilon important în procesul de recuperare și integrare socio-familială a acestor bolnavi.

Organizarea și funcționarea spitalelor de psihiatrie permit prin perioada lungă de internare și tratament, luarea în evidență a acestor bolnavi cu potențial de periculozitate pentru familie și societate.

3.6.2. Situația dotării

Spitalul de Psihiatrie Nucet are în dotare un aparat Roentgen pentru examinarea bolnavilor secția Psiho-TBC precum și a celorlați bolnavi.

Laboratorul unității are în dotare aparatură modernă putând fi efectuate atât analize de biochimie cât și de hematologie.

Pentru compartimentul de recuperare, medicină fizică și balneologică s-a cumpărat o baie de parafină în anul 2011 iar din punct de vedere al aparaturii acest compartiment este foarte bine dotat .

În anul 2011 s-a încheiat un contract de prestări servicii medicale de kinetoterapie pentru a examina bolnavii din spital de către un medic specialist în acest domeniu precum și externalizarea seviciilor din cadrul acestui compartiment și realizarea de venituri proprii.

Spitalul mai beneficiază de un aparat de ecografie, iar tot in anul 2011 s-a încheiat un contract de prestări servicii medicale de ecografie pentru a examina bolnavii din spital precum și externalizarea serviciilor de ecografie.

Unitatea are și un cabinet stomatologic în care pacienții internați pot beneficia de consult și tratament de specialitate.

Tabel 3.6. Aparatura din dotare

Sursa: http://www.spnucet.ro/?page_id=466#slide

3.6.3 Situația financiară

Bugetul spitalului este asigurat prin Contractul cu Casa de Asigurari de Sănătate în proporție de aproximativ 95%. Spitalul nu are datorii, respectiv arierate, la sfârșitul anului 2012. Unitatea a încheiat anul 2012 cu un sold de 1.431.541.28 RON

total venituri (CF. BVC APROBAT ) 2012 – 9.928.780 RON;

venituri din contractul cu CAS nr.1502 potrivind furnizarea de servicii medicale – 7.766.850 RON (93,39%, în funcție de ziua de spitalizare pentru secțiile de cronici și de tarif pe caz externat pentru secția de acuți);

Sume prevăzute cu destinație specială, potrivit legii (profilaxie în patologia psihiatrică) – 10.000 lei (0.12%);

venituri din prestări de servicii pentru Centru Medico-Social de Psihiatrie Nucet conform contractului nr.1381/27.04.2012 – 300.000 lei (3.61%);

sume alocate de la bugetul de stat pentru rezidenți – 240.000 lei (2.88%);

Tabel 3.7. Structura bugetului de venituri și cheltuieli a spitalului în anul 2012

Sursa: http://www.spnucet.ro/

Procentul mare de cheltuieli de personal din total buget (57,55%) se datorează sporului și condițiilor deosebite de muncă (spor TBC-85%, psihiatrie 75%)

Spitalul a beneficiat și în anul 2012 de programul național de sănătate „Profilaxie în patologia psihiatrică și psihosocială” cu suma de 10.000 lei, din care s-au achiziționat în anul 2012 următoarele obiecte: cărucioare transport rufe, materiale de uz gospodăresc pentru terapie ocupațională, mașină de cusut .

3.7. Strategia de dezvoltare a Spitalului de Psihiatrie Nucet pe perioada 2012 – 2017

Strategia de dezvoltare a Spitalului de Psihiatrie Nucet constituie documentul principal de planificare strategică atât pe termen scurt,cât și pe termen mediu și lung, care cuprinde obiectivele de dezvoltare a spitalului până în anul 2017 și stabilește măsurile și acțiunile prioritare pentru atingerea unor obiective stabilite de echipa managerială a spitalului și consiliul de administrație.
Strategia de dezvoltare are ca și obiectiv principal satisfacerea nevoilor comunității deservite, respectiv pacienții cu afecțiuni psihice. Se consideră ca și nevoi ale populației desevite, furnizarea unor servicii de calitate în domeniul psihiatric, rezultat al respectării procedurilor și ghidurilor de bună practică, personal specializat, infrastructură adecvată, condiții de mediu satisfăcătoare și echipamente de cea mai bună calitate.

Această strategie servește ca instrument unic de integrare a cadrului strategic existent, de racordare a procesului de planificare bugetară la cadrul de politici de dezvoltare ale României în domeniul sanitar.

Strategia aparține echipei manageriale numite în Spitalul de Psihiatrie Nucet în anul 2011: Manager: Ec. Liana Bota, Director Financiar Contabil : Econ. Petruse Suciu Cristina, Director Medical : Dr. Mera Batiz Etelca Mercedes.

Deși strategia managerială a fost facută pentru urmatorii 5 ani( respectiv perioada 2012 – 2017), începand cu anul 2011 ( odată cu numirea noii echipe manageriale a Spitalului de Psihiatrie Nucet ) au fost realizate un număr mare de investiții și reparații :

Investiții (achiziții de bunuri-dotări independente):

– Boilere cu capacitate 5000 l (2 buc)

– Robot curățat cartofi (1 buc)

– Aparat baie de parafină

– Pompe și vane pentru centrala termică

Reparații:

– Lucrări de reparații (igienizare) a secției cronici mixt

– Lucrări de reparații (igienizare) a secției TBC

– Lucrări de reparații curente la spalatoria unității

– Lucrări electrice la spalatoria unitații (impământare)

– Lucrări la Bucătăria unitații (montarea gresiei )

– Instalare și montaj uși termopan pe secția cronici mixt

– Lucrări de ignifugare la pavilionul A

Spalatoria unității se afla într-o stare avansată de degradare ,aceasta fiind un punct sensibil în unitate având în vedere că Spitalul de Psihiatrie Nucet prestează servicii și pentru Centrul Medico Social Nucet ,unitate care deține un număr de 178 de paturi.

Secția TBC precum și secția Cronici Mixt au fost reparate și igienizate pentru o bună desfășurare a activității, respectiv comfortul pacienților.

Odată cu realizarea acestor obiective, imaginea Spitalului de Psihiatrie Nucet a fost total schimbată. Curtea Spitalului de Psihiatrie Nucet se afla într-o stare deplorabilă, iar odată cu numirea noii echipe manageriale în martie 2011, aceasta a fost curațată (bancuțele vopsite, pomii tunși, gardurile curațate etc.).

Toate aceste obiective au fost realizate în totalitate de către echipa managerială numită în martie 2011.

Tabel 3.8. Strategia de dezvoltare pentru perioada 2012 – 2017

Sursa: http://www.spnucet.ro/?page_id=466#slide

Rezultate așteptate :

Impactul estimat asupra calității serviciilor va fi acela de realizare a condițiilor necesare atingerii scopului propus – respectiv îmbunătățirea calității serviciilor medicale.

Responsabilități:

Pentru atingerea acestor obiective se vor repartiza următoarele responsabilități:

Departamantul economico – financiar va recurge la strângerea de fonduri prin sensibilizarea autorităților;

Departamentul resurselor umane va analiza posibilitatea asigurării de personal;

Departamentul administrativ va demara proceduri de reamenajare a spațiului.

Rezultatele sunt așteptate pentru realizarea planului de implementare a obiectivelor Spitalului de Psihiatrie Nucet fără apariția unor situații neprevăzute (creșterea bruscă sau exagerată a prețurilor, reluarea unor licitații sau alte situații speciale).

Acest plan va fi actualizat ori de câte ori va fi necesar, deoarece strategia de dezvoltare a echipei manageriale va ține cont de următoarele :

– modificările legislative din domeniul sanitar.

– delimitarea clară a priorităților spitalului pentru următorii 5 ani, în concordanță cu serviciile regionale și specificul național;

– recunoașterea importanței spitalului pentru asigurarea monitorizării și tratamentului cazurilor de TBC;

– observarea modificărilor mediului extern la nivel local, regional și național;

– recunoașterea rolului cheie pe care personalul îl joacă în succesele viitoare, identificarea și soluționarea majorității problemelor ce privesc resursele umane cu care se confruntă spitalul în prezent.

Acest proiect va fi prioritar în atenția managerului spitalului ec.Bota Liana Simona, pentru a obține în final scopul propus, acela de a îmbunătăți asistența medicală a bolnavului cu afecțiuni psihice.