Managementul Securitatii Si Managementul Corporational

CAPITOLUL I

Motto: „Ceea ce îl ajută pe un suveran înțelept sau pe un general priceput să atace și să cucerească, atingând țeluri ce depășesc puterea oamenilor obișnuiți, este cunoașterea anticipată”

Sun Tzu, „Arta războiului”

Asemănări între managementul securității și managementul corporațional

Uneori, de-a lungul istoriei contemporane, metodologia de abordare, tratare și rezolvare a problemelor din domeniul securității naționale a fost extrasă din și corelată cu practicile și tendințele specifice mediului economic competițional, în primul rând din cel al business-ului corporațional. Acestea au permis identificarea, dezvoltarea, evaluarea și aplicarea unor metode de analiză specifice și tehnici de lucru personale, precum intelligence-ul competitiv, business intelligence-ul, managementul strategic și al riscului, etc…

Un exemplu relevant, provenit din zona cercetării științifice, abordat în domeniul securității naționale și derulării de acțiuni strategice, pe baza preluării metodologiei și practicilor de lucru din mediul economic, este managementul de proiect, mai exact o noțiune provenită din zona managementului industrial. În a doua jumătate a secolului XX, s-au elaborat noi practici și metode a lucrului în echipă în scopul eficientizării, pentru obținerea performanței maxime într-un proiect. Meritul acestor noi abordări l-a constituit elaborarea a unor noi instrumente, logice, mai rafinate și suple ce au avut un impact puternic asupra gestionării procesului de creștere eficientă a unei corporații.

Prin urmare, se poate spune că Strategia de Apărare a României se aseamănă foarte mult cu o grilă de management de proiect, deoarece, ca parte introductivă, în strategia de apărare se regăsesc interesele naționale, ce coincid cu scopul unui proiect, obiectivele naționale, evaluarea mediului de securitate, direcțiile de acțiune și principalele modalități pentru asigurarea securității naționale a României.

Apoi, ca instrument de autoevaluare, se poate utiliza analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats) – specifică managementului de proiect, unde evaluarea mediului de securitate, identificarea factorilor de risc din mediul intern și internațional trebuie să țină cont de: puncte tari (atuurile, realizările naționale și regionale) – puncte slabe (vulnerabilitățile în plan intern ale națiunii), de oportunitățile (obiectivele naționale corelate cu tendințele României în mediul regional și internațional) – amenințările (factorii de risc ce provin din extern la adresa securității naționale) existente. Acestea sunt doar premisele trasării strategiei naționale de apărare – sunt primele semne ce reflectă starea de sănătate și direcție potențială a unei națiuni.

Urmează, în ordine, un proiect mai complex, ce constă într-o strategie de implementare specifică, ce este direcționată spre niveluri de responsabilitate și competență delimitate pe anumite niveluri. Lipsa de feed-back creează în mod permanent probleme de repoziționare și flexibilizare a problematicii ce ține de securitatea națională. Aceasta se realizează pe baza unor instrumente și centre analitice specializate.

Încă folosit și chiar eficient, managementul de proiect nu este, totuși, suficient pentru nevoile actuale ale mediului de securitate. Acest instrument a fost elaborat în perioada de industrializare majoră din acea vreme și s-a dovedit extrem de util pentru acest sector, precum și tendințele ce au caracterizat ultima jumătate de secol. Extinderea economicului spre sfera serviciilor a lansat noi practici și proceduri de creștere a eficienței proiectului în cadrul unei organizații / companii / corporații.

Corporațiile au devenit mult mai flexibile la fluctuațiile de pe piață, activitatea acestora fiind mult mai specifică și specializată în anumite domenii, iar instrumentele de lucru folosite sunt tot mai complexe și variate. Competiția din ce în ce mai accentuată forțează orice organizație să devină adaptabilă la actualele provocări într-o periodă cât mai scurtă. Această abordare nu presupune numai elaborarea de metode de lucru mai complexe, ce ar putea îngreuna poziționarea în arena concurențială, ci dimpotrivă, lansarea și conceperea unor instrumente suple, care pot fi adaptate la specificul și cultura organizației respective.

Mediul de securitate actual impune ca elaborarea unor astfel de tehnici și practici să conducă la o serie de rezultate concrete într-un timp cât mai scurt și cu resurse ce sunt bine gestionate. De asemenea, o modelare a întregului sistemului intern pe această direcție presupune dezvoltarea unei strategii, cel puțin, pe termen mediu.

Mediile de afaceri – de interes pentru companiile românești – sunt atât de competitive, încât cea mai mare parte a firmelor autohtone, indiferent de mărimea acestora, au nevoie de resursele, competențele și abilitățile necesare obținerii, procesării, analizării și utilizării informațiilor relevante, pentru a face față jocului competițional. Sunt tot mai mulți factori care sporesc competiția economică și determină managementul firmelor să înțeleagă că, fără obținerea unui palier informativ competitiv la nivelul întregii organizații, nu poate exista avantaj competitiv durabil, succes sau chiar supraviețuire.

Sporirea competitivității firmelor românești și, implicit, a capacității acestora de a face față presiunilor concurențiale necesită, dincolo de o viziune clară, execuția ireproșabilă a unei strategii competitive, execuție bazată pe informații oportune și evaluarea continuă a riscurilor și oportunităților din mediul de afaceri. Firmele pot elabora strategii competitive valide, având la dispoziție, preponderent, intelligence (analize, estimări bune și evaluări multiple pe scenarii alternative), intelligence obținut prin dezvoltarea internă a unor capabilități specifice.

O realitate de necontestat este faptul că majoritatea firmelor românești duc lipsă de competențe, abilități și resurse necesare pentru derularea unor activități și operațiuni de intelligence competitiv, realitate care reprezintă și un risc la adresa intereselor naționale. Derularea, cu sprijinul statului (președinție, guvern, servicii de informații, camere de comerț, etc.) a unor programe care să utilizeze resursa umană ce a lucrat în serviciile de informații, atât personal operativ, cât și analiști, poate juca un rol major în dezvoltarea de capabilități informaționale în mediul de afaceri, cu accent pe zona de intelligence competitiv. Aceasta trebuie transformată într-o prioritate în strategia de apărare, pentru ca România să-și îndeplinească obiectivele politicii de securitate economică și, implicit, pe cele ale politicii de securitate națională.

În domeniul Intelligence-ului

Cardinalul de Richelieu (Armand Jean du Plesis – 1585-1642), în calitatea sa de prim-ministru francez (1624-1642), a avut un important rol în instituționalizarea activității de informații. El a fundamentat teoria activității informative moderne, care presupune: „Vrei să știi, culege informații, vrei să împiedici inamicul să te cunoască, controlează-l, adică iei măsuri contrainformative și, dacă vrei să-l induci în eroare, dezinformează-l”.

Crizele ce au afectat serviciile de informații au fost, de regulă, rezultatul incapacității acestora de a previziona și preîntâmpina incidente nedorite. De aceea, prioritizarea obiectivelor este o necesitate extremă. Prin urmare, nevoia de a izola zona intelligence-ului de presiunea politică reprezintă un argument real pentru menținerea unei capabilități puternic centralizate și, totodată, de a nu crea posibilitatea intelligence-ului să dea naștere unor preocupări ce se plasează deasupra factorilor politici decizionali. Analizele competitive specifice problematicilor controversate pot fi și trebuie protejate împotriva politizării.

Cea mai bună soluție de a asigura analize de o foarte bună calitate este de a-i atrage în acest proces pe cei mai experimentați analiști. Această măsură ajută la dezvoltarea unei conceptualizări în termeni de competiție, prin îmbunătățirea personalului de carieră (reținerea personalului), dar și prin fluxul de personal. Nu oricine trebuie să își dezvolte o carieră cu o componentă importantă de management. Această ipoteză nu înseamnă că pregătirile și abilitățile de management sunt de neglijat. Dimpotrivă, ultimele tendințe demonstrează că serviciile de intelligence pun un accent mai aparte pe formarea și dezvoltarea unor competențe în management.

Succesul unui proces de avertizare timpurie ține, în primul rând, de capacitatea analiștilor în a identifica, monitoriza, evalua și raporta în privința indicatorilor critici. Un analist ce este implicat în procesul de avertizare timpurie poate și trebuie să fie capabil să delimiteze, în mod obiectiv, din realitatea curentă, informațiile relevante și, în același timp, să nu se lase influențat negativ de cererile, opțiunile și nevoile informaționale ale beneficiarilor.

Definirea precisă a problemelor de avertizare permite membrilor comunității de intelligence să-și focalizeze într-un mod mult mai concis resursele limitate ce țin de culegere și analiză. Această definire trebuie să răspundă, pe cât posibil și aplicabil, la întrebările (cei 5 W – who?, what?, when?, where?, why? – concept preluat din jurnalism și adaptat cu succes și în domeniul intelligence-ului):

– Cine este entitatea ale cărei acțiuni pot reprezenta o amenințare pentru securitatea națională?

– Ce acțiuni pot afecta securitatea națională? De exemplu: coruția, colapsul național, agresiunea armată, acțiunea teroristă, traficul de droguri, etc. Reprezintă acestea o amenințare sau un risc? Care ar putea fi situația finală anticipată? Dacă acest scenariu poate deveni realitate, care ar putea fi evenimentele de cea mai mare importanță pentru actualii factori de decizie?

– Când ar urma să aibă loc această acțiune?

– Unde va avea loc desfăsurarea acțiunii? De exemplu : instabilitate internă, agresiune externă sau amenințări transnaționale.

– De ce ar avea loc această acțiune?

Intelligence-ul Competitv ca metodologie de securitate

Pornind de la premisa că mediul de securitate a devenit o scenă de competiție extrem de complexă și cu actori interdependenți, unul din conceptele cheie folosite și aplicate în managementul strategic al domeniului privat este cel de Intelligence Competitiv (IC), de altfel o tehnică și terminologie identificată și preluată din zona business-ului concurențial. Transpus la obiectivele strategice și tactice ale securității naționale, Intelligence-ul Competitiv este conceput și coordonat pe monitorizarea competitorilor, în orice loc s-ar afla și cine ar fi aceștia, într-un cadru concret de acțiune. Competitorii pot fi acele persoane, organizații sau state care pot fi într-un context în care sunt considerate rivale intereselor și obiectivelor proprii și aflate în competiție cu acestea. Intelligence-ul Competitiv presupune, de altfel, oferirea unei prognoze a ceea ce competitorii vor face, înainte ca aceștia să acționeze. Din punct de vedere strategic, se va putea construi propria strategie de contracarare a planurilor acestuia doar în cazul în care se poate previziona planurile unui competitor. Așa cum este de așteptat, aceasta va implica mai multe tehnici de nivel tactic în scopul colectării informației, dar, de asemenea, strategia impune integrarea într-o infrastructură informațională, analiza și diseminarea informației și, în final, evaluarea acestor decizii pe baza informațiilor și a analizelor obținute.

Intelligence-ul Competitiv este o componentă indispensabilă a strategiei competitive. Este parte integrantă a procesului decizional, atât în domeniul securității naționale sau cel al afacerilor, cât și în viața personală.

Organizațiile performante știu că, pentru a fi competitive, trebuie să fie capabile să anticipeze schimbările din interiorul sau din exteriorul mediului în care acționează. De asemenea, acestea știu că, pentru a oține acest avantaj competitiv, este necesar un plan de transformare a datelor și informațiilor în intelligence, pe baza cărora să se ia decizii importante, strategice sau tactice.

Într-un conflict armat este mai ușor să se acționeze și să se obțină un succes în fața unui adversar care este cunoscut și înțeles, chiar dacă nu în totalitate, decât să se lupte cu un adversar care este necunoscut. Informațiile reprezintă mijlocul prin care se ajunge la cunoașterea faptelor, locurilor, mediilor, dar și a adversarilor.

Ce trebuie să cunoască un comandant / lider / manager despre adversarul său? Evident, lucruri măsurabile – număr de oameni, vehicule blindate, piese de artilerie și avioane. Sperăm să aflăm dispozitivul, organizarea și amplasarea forțelor inamice, de asemenea, dorim să obținem caracteristici tehnico-tactice despre orice fel de armament și aparatură; caracteristicile de performanță ale tancurilor și avioanelor inamice, raza de acțiune și eficiența armelor acestuia.

Mai greu de apreciat, de estimat, de cuantificat și mai subiectivă este deducerea gradului de pregătire și antrenament al forțelor, calitatea conducerii, parametrii morali ai forțelor vii. Comandanții trebuie să cunoască metodele inamicului, procedeele, tacticile, tehnicile de luptă, precum și comportamentul inamicului la exerciții și aplicații de război. Chiar și acestea nu sunt de ajuns, ci este necesar să fie cunoscute în profunzime calitățile morale, tradițiile culturale și obiceiurile care modelează și prefigurează acțiunile dușmanului. Crearea unui serviciu de informații bun implică o înțelegere a instituțiilor, a tradițiilor și obiceiurilor unei culturi în toată diversitatea ei. Comandanții trebuie să aprecieze valorile, țelurile, experiența care îl motivează pe dușman. Trebuie să se afle motivația care îl determină să lupte. Ca să se cunoască motivația acțiunilor dușmanului, necesită identificat și apreciat ceea ce dușmanul prețuiește cel mai mult. Însă, pentru acest lucru, este necesar să se găsească modalitatea, metoda, drumul care duce la statul major al minții lui, adică în miezul acelei minți unde se produc ideile și concepțiile sale.

Când se încearcă cunoașterea adversarului, este importantă vizualizarea așa cum el însuși arată și imaginarea situațiiei așa cum el o vede. Felul în care dușmanul își percepe propriile capacități are o mare influență asupra acțiunilor sale. Dușmanul va face ceea ce el crede că este posibil și e în folosul său, nu ceea ce estimează sau se crede că poate să facă sau să nu facă.

A analiza situația din perspectiva modului cum gândește adversarul este extrem de important, mai ales când există o confruntare cu un adversar ale cărui valori culturale, moral-spirituale și sociale sunt total diferite. O conduită ce poate părea irațională și, prin aceasta, surprinzătoare, poate reflecta acțiuni raționale și chiar previzibile, în raport cu valorile dușmanului și cu informațiile pe care acesta le deține la un moment dat.

Exemple:

-în războiul irakiano-iranian din anul 1980, liderii fanatici religioși ai Iranului au deminat câmpuri de mine folosind bătrâni și copii;

-palestinienii (aripa radicală Hamas) folosesc bombe umane ce terorizează Israelul și o lume întreagă, așa cum, odinioară, japonezii au întrebuințat soldații de tip „kamikaze”. În civilizația creștină, asemenea sacrificii sunt condamnabile.

Prin urmare, un comandant care nu reușește să înțeleagă dușmanul în termenii amintiți, riscă să nu înțeleagă esența conflictului în care este angajat; va fi orb și surd.

În sfârșit, serviciile de informații trebuie să cunoască nu numai capacitățile, dar și intențiile dușmanului. Estimările serviciilor de informații abordează ambele aspecte: ele descriu ceea ce adversarul poate să facă sau sa nu facă și încearcă să afle ce va face adversarul, pe baza posibilităților și a probabilităților. La modul ideal, serviciile de informații trebuie să identifice diferite scenarii posibile, răspunzând la întrebări de genul: Care este cea mai probabilă direcție de acțiune a inamicului?, Care este cea mai periculoasă? Scopul este, așadar, de a obține o cât mai completă înțelegere a adversarului, în toate planurile sale de exprimare.

Scopul ultim este să se identifice centrele de gravitate și vulnerabilitățile inamicului, precum și limitele în care pot fi exploatate, pentru a-l învinge: verigi slabe în capacitatea de luptă, efective și dispozitive de luptă adoptate, deficiențe tehnice în sistemul de armamente, lipsuri în pregătire și conducere, starea moralului trupei, dacă acea cauză pentru care luptă îl însuflețește sau nu.

De asemenea, serviciile de informații trebuie să avertizeze asupra capacității de luptă care ar putea prezenta un real pericol pentru forțele proprii. Golurile în înțelegerea situației inamicului sunt firești și de neevitat. Formația și educația personalului oraganizației, aprecierea culturală și experiența pot fi insuficiente pentru a oferi o înțelegere detaliată a adversarului fără un studiu intensiv și complet.

Timpul cerut de un astfel de studiu lipsește atunci când trebuie să se răspundă unei crize rapide în desfășurare. În aceste situații, trebuie să se construiască o imagine cât mai completă a adversarului, în funcție de timpul avut la dispoziție și bazată, în primul rând, pe factorii cunoscuți și pe capacitățile posibile ale acestuia. Pe măsură ce se completează acea imagine cât mai rapid, și gradul de cunoaștere și de înțelegere crește.

Exemplu:

-implicarea Forțelor Infanteriei Marine ale SUA în Somalia. Când cea de-a 15-a Unitate Expediționară a Infanteriei Marine a debarcat la Mogadisciu pentru a începe operațiunea „Restore Hope”, în decembrie 1992, aceștia aveau doar o înțelegere de bază a culturii somaleze, structura de clan și amenințarea pe care aceasta o reprezenta pentru forțele SUA și ONU. Dezvoltarea intensivă a activității de informații, în special prin operațiuni de culegere de informații, a dus la creșterea rapidă a gradului de înțelegere, iar informațiile au fost utilizate în cursul campaniei, pentru a planifica și a executa numeroase acțiuni tactice încununate de succes, care, la rândul lor, au completat imaginea pe care o aveau. Când MEF (Marina Forței Expediționare) a revenit, în februarie 1995, pentru a sprijini retragerea finală a forțelor ONU, ei au putut utiliza o cantitate mare de informații pentru a planifica și executa operațiunea „United Shield”. Pe baza acestor informații, MEF a pregătit „un inventar de răspunsuri” care să acopere orice reacție somaleză. Mai mult chiar, culegerea s-a dezvoltat pe măsură ce noi informații au fost adunate, iar estimările s-au schimbat. Informațiile detaliate disponibile au contribuit direct la executarea misiunii în siguranță și cu eficiență.