MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE -FORD MOTOR COMPANY – STUDENT: MARIN GELU AN I/M.R.U. 1 1. CADRU TEORETIC Pentru o mai bună înțelegere a… [616873]

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE
-FORD MOTOR COMPANY –

STUDENT: [anonimizat]/M.R.U.

1

1. CADRU TEORETIC

Pentru o mai bună înțelegere a fenomenului de schimbare organizațională consider că ar
trebui să pornim de la definirea celor doi termeni . Conform dicționarului explicativ al limbii
române cuvântul schimbare este definit ca „acțiunea de a schimba și rezultatul ei” sau „a
înlocui un lucru cu altul ori a înlocui o persoană cu alta”, iar cuvântul organizațional înseamnă
„referitor la organizare” sau „care ține de organizare”. Astfel, în sens comun schimbare
organizațională ar presupune o înlocuire sau o modificare cu efect e în activitatea de
organizare.
Din punct de vedere al managementului, Nii Armah Addy, definește schimbarea
organizațională ca fiind „ transformarea unei organizații între două momente în timp ”1,
considerând astfel că aspectul cheie al schimbării constă în compararea organizației înainte de
schimbare și după schimbare. Iar potrivit lui Mihail Dumitrescu, „…schimbarea reprezintă în
general, o modificare, o transformare sau o prefacere în forma și/sau conținutul unui obiect,
unei activități sau unui produs natural, de gândire sau social ”2. Pe de altă parte, specialiștii
americani William Bridges și Susan Mitchel consideră că „ schimbarea organizațională este
un proces extern”, vizibil, care ia forma unor noi politici, structuri, practici manageriale,
culturi etc.3 În opinia mea, schimbarea organizațională reprezintă o reacțiune la o acțiune care
poate avea un caracter intern sau extern. Astfel, în funcție de caracterul intern sau extern al
acțiunii schimbarea organizațională poate avea ca obiect structura orga nizației, cultura,
tehnologia folosită, economia sau produsele și serviciile furnizate.
Într-o abordare pur dinamică, schimbarea organizațională reprezintă un proces complex
care presupune mai multe etape. Numărul de etape diferă în funcție de decalajul di ntre starea
inițială și starea urmărită sau dorită. De exemplu, potrivit lui Kurt Lewin, schimbarea
organizațională ca proces, presupune trei etape și anume: deschiderea sau dezghețarea,
schimbarea și reînghețarea. Prima etapă, și anume dezghețarea, presup une conștientizarea
nevoii de schimbare și elaborarea planului de schimbare. A doua etapă, și anume schimbarea,
implică punerea în executare a planului elaborat în prima etapă. Ultima etapă implică
acceptarea noilor schimbări de exemplu de ordin cultural, politic, economic ale organizației
și revenirea la stabilitate. Cu toate acestea, schimbarea organizațională că să -și atingă scopul
și anume să garanteze progresul, trebuie să -și păstreze un caracter anticipativ – creator. Acest
lucru implică, din punctul meu de vedere, două etape indispensabile în procesul schimbării și
anume: o primă etapă de diagnosticare și o ultimă etapă de evaluare sau de feedback.
Etapa de diagnosticare ar trebui să fie primul pas în procesul de schimbare organizațională
și să ajute la identificarea corectă a cauzei ce a determinat nevoia de schimbare. Cauza poate

1Nii Armah Addy , Leadin g Change in Management: A Case Study of Jaguar/Halewood , p.46.
2 M. Predișcan , Schimbare Organizațională – ce, când și cum schimbăm?, Ed. Universității de Vest, Timișoara,
2004, p. 12.
3 O. Nicolescu, C. Nicolescu , Tranziția organizațională și rezistența la schimbări, Academia de Studii Economice
București, p. 9.

2
fi externă (factori politici, juridici, ecologici, socio -culturali) sau internă (angajați,
tehnologiile utilizate, cultura organizațională).
Etapa de evaluare ar trebui să fie de nelipsit la sfărșitul fiecărui proces de schimbare
organizațională. Această etapă presupune verificarea rezultatelor obținute și măsurarea
decalajului dintre situația organizației înainte de schimbare și starea organizației după
finalizarea procesu lui de schimbare. Astfel, la modelul prezentat de Kurt Lewin s -ar mai
adăuga două etape și astfel procesul schimbării organizațonale ar avea următoarele etape:
diagnozaticare, dezghețare, implementarea schimbării, reînghețare și evaluare(feedback).

2. FORD MOTOR COMPANY – PREZENTARE GENERALĂ

Ford Motor Company este o corporație multinațională americană care a fost înființată în
anul 1903 în Detroit. La momentul respectiv Henry Ford deținea 25,5% din acțiuni și ocupa
în companie postul de vicepreședinte și inginer șef. La început fabrica producea doar câteva
mașini zilnic cu un număr redus de muncitori, 2 – 3 muncitori la fiecare mașină. Prima mașină
construită de companie, a fost vândută pe 23 iulie 1903, iar Henry Ford a devenit președintele
companiei, ca trei ani mai târziu să devină acționar majoritar.4
În 1913, Henry Ford a introdus linia de asamblare mobilă pentru a putea onora cererea
crescută a Ford T -Model. Imediat, producția a crescut, ajungându -se ca la fiecare 10 secunde
o mașină să fie construită complet. Volumul de muncă a crescut, profitul companiei a crescut,
iar muncitorii au devenit nemulțumiți de salariile primite. Astfel, Henry Ford a crescut salariul
zilnic la 5 dolari. Producția anuală a ajuns la 2.000.000 de mașini, toate Model -T, prețul pentru
o astfel de mașină fiind de 260 de dolari.
Modelul -T al celor de la Ford a pornit o revoluție în industria auto, prin fiabilitate,
eficiență, manevrabilitate pe terenuri accidentate, o întreținere ușoară și un preț accesibil. Iar
prin crearea siste mului de plată de 5 dolari pe zi, Henry Ford a creat o revoluție socială,
ajungând să fie, poate, cel mai dorit angajator din lume. Astfel, strategia în ce privește HR a
început să se bazeze pe diversitate și asta s -a văzut în angajarea imigranților și ofe rirea de
șanse egale la angajare femeilor care au reușit să ajungă ingineri.
În 1920, Ford Motor Company se confruntă cu primele probleme f inanciare. Din cauza
recesiunii au fost nevoiți să vândă Ford Model -T cu un discount de 25%, cererea scăzând
foarte m ult. Ceea ce a ajutat Ford să treacă peste acest obstacol financiar, a fost viziunea lui
Henry Ford care a avut la bază ideea unei lumi în care fiecare individ trebuie să aibă
posibilitatea de a deține un autoturism. Astfel în 1925, Ford și -a îndreptat ate nția spre
consumatori și a început să îmbunătățească Model -T. S-a observat o creștere a calității, o
atenție mai mare acordată siguranței și un accent pe unicitate. Aceste măsuri au fost definitorii
în depășirea crizei începută în 1920. Însă, aceasta nu av ea să fie cea mai mare criză financiară
a celor de la Ford.

4 https://www.agerpres.ro/flux -documentare/2015/02/02/istorii -ale-marcilor -de-masin i-ford -09-49-50

3
De-a lungul timpului a înglobat mai multe firme cu renume în industria auto mondială și
anume: Jaguar, Lincoln, Land Rover, Volvo, Mazda. Din punct de vedere al performanței,
Ford și -a găsit tot t impul un loc în top zece cele mai mari companii din lume raportat la
venituri, în 1999 fiind printre cele mai profitabile companii din lume și clasându -se pe locul
doi în ceea ce privește producția de automobile din lume.
Cu piața din România Ford și -a înc eput relațiile în anul 1928, atunci când Henry Ford a
primit un înalt ordin al Casei Regale din România ca „binefăcător al omenirii, pentru
dezvoltarea industriei, a relațiilor sociale și internaționale”5. În anul 1931, Ford Motor
Company face primul pas c ătre România prin deschiderea unei firme de vânzări. Un an mai
târziu, Guvernul României, face o ofertă către filiala Ford din Marea Britanie (care conducea
firma de vânzări din România) de deschidere a unei linii de asamblare la București. În 1935,
Ford a cumpărat un teren în București, unde a construit o uzină care era dotată cu prima linie
de montaj operațională din Europa de Est. Uzina avea 100 de muncitori și o capacitate de
producție de aproximativ 2500 de autovehicule pe an. În prezent, Ford operează în România
prin fabrica de la Craiova, unde a înregistrat producții și venituri record.
Din punct de vedere al tradiției, Ford Motor Company este cea mai mare companie din
lume aparținând unei singure familii, fiind în managementul familiei Ford de peste 100 de
ani.6

3. STUDIU DE CAZ. FORD MOTOR COMPANY – ANUL 2006

3.1.Starea de fapt sau ce a determinat declinul Ford Motor Company?

Declinul Ford Motor Company din anul 2006 a fost cauzat, în afară de influențele externe,
de mai multe erori de management care s -au adunat de -a lungul timpului și care au stat ascunse
sub dezvoltarea economică, aparent sănătoasă, a companiei. În principiu , managementul a
neglijat schimbarea culturală din interiorul organizației și și -a orientat toată atenția către
profit. Astfel, s -a conturat o dependență tot mai mare de venitul obținut sub din dividende.
Managementul Ford Motor Company se transformase din tr-un strategic, într -unul de moment.
Practic, managementul își diminuase caracterul preventiv, devenenise unul impulsiv și asta s –
a văzut în abordarea unei politici de expansiune agresive de exemplu: achiziționarea Jaguar –
Land Rover în anul 1989, Aston Martin 1991 și Volvo în 1999. S -a dezvoltat o birocrație
masivă și o ierarhie foarte rigidă. Managerii au început să intre într -o competiție între ei,
ajungându -se să fie unii împotriva celorlalți. Relațiile dintre angajați s -au degradat treptat
ajungându -se la instalarea unei culturi paranoice. Calitatea Ford nu mai era în centrul atenției,
nici măcar managerii executivi nu mai conduceau autoturisme produse de Ford.
Astfel, cu o cultură organizațională șubredă și cu o birocrație super – dezvoltată Ford a
început să sufere din punct de vedere financiar.

5 https://www.agerpres.ro/flux -documentare/2015/02/02/istorii -ale-marcilor -de-masini -ford -09-49-50
6 https://istoricauto.ro/istoria -marcii -ford.html

4

3.2. Diagnosticarea organizației

Ford Motor Company a dezvoltat o nevoie acută de schimbare pentru că situația financiară
devenea din ce în ce mai nefavorabilă și se căuta persoana potrivită pentru crearea u nui plan
de schimbare și implementarea acestuia cu succes. Astfel, William Clay Ford Jr. a hotărât ca
persoana potrivită să fie din exterior. Pe data de 5 septembrie 2006 Allan Mulally,
vicepreședintele Boeing Company, a fost numit președinte și CEO la For d Motor Company.
Am putea spune că William Clay Ford Jr. a fost agentul secundar al schimbării.
Alan Mulally, ca agent pricipal al schimbării, a identificat printre problemele de
management cele mai importante de la Ford Motor Company:
– concentrarea atenți ei pe mărcile premium achiziționate care erau văzute ca o sursă
importantă de venit(Jaguar, Aston Martin) și mai puțin pe marca principală și anume
Ford;
– relațiile dintre manageri erau foarte deteriorate datorită competiției dintre ei;
– Ford Motor Company e ra divizată în mai multe filiale regionale, iar divizarea implica
în practică „mai multe companii Ford” și asta afecta managementul global al
organizației;
– relațiile dintre cei din vârful ierarhiei și muncitorii din „prima linie” erau foarte
distanțate;
– calitatea Ford nu mai era considerat un reper în interiorul companiei;
Din punct de vedere extern cele mai importante influențe identificate de Alan Mulally au
fost:
– orientarea clienților, în special americani, la începutul anilor 2000 către mașini mai
economice din punct de vedere al combustibilului, mai prietenoase cu mediul;
– problema poluării mediului înconjurător;
– competiția intensă cu ceilalți doi rivali de pe piața americană, General Motors și
Chrysler(se vorbea despre „triumviratul Ford GM Chrysle r”);

3.3.Creare planului de schimbare

Planul lui Alan Mulally, a avut ca scop redresarea financiară a companiei Ford și s -a bazat
pe patru puncte:
– restructurarea Ford Motor Company;
– ascultarea nevoilor clienților;
– îmbunătățirea situației financiare;
– lucrul în echipă.
Această strategie a fost denumită „ The One Ford Strategy” care presupunea o singură
companie Ford și o singură echipă Ford.

5
3.4.Implementarea planului și rezultate obținute

Alan Mulally a promovat o cultură de tip participativ, considerând că fi ecare opinie de la
fiecare nivel este importantă. A creat un fel de „brainstorming” prin faptul că a stat să asculte
opiniile angajaților de la linia de producție, îngrijorările clienților, nemulțumirile furnizorilor
și a investitorilor. În final a ajuns s ă schimbe structura companiei și a optat pe una tip
matriceal, prin care Ford Motor Company era separată în arii funcționale cu lideri la fiecare
nivel de responsabilitate. Noul CEO și -a dorit ca oamenii să raporteze problemele întâmpinate
direct celor de la conducere eliminând astfel „intermediarii” și favorizând fluxul direct de
informații dintre subordonați și manageri.
La nivelul cel mai înalt, Mulally a introdus întâlniri săptămânale obligatorii cu toți
managerii Ford din lume. Acestora li s -a recomand at înlocuirea competiției dintre ei cu
colaborarea și li s -a cerut să se focuseze mai mult pe propriile sarcini.
Pentru o mai bună concentrare către marca principală Ford, mărcile premium au fost
vândute. De exemplu, Jaguar a fost vândută în anul 2008 grup ului indian Tata Motors. Iar,
modelul Taurus a fost readus în prim plan.
Din punct de vedere financiar Alan Mulally a decis să garanteze cu toate bunurile
companiei Ford un împrumut de 26,3 milioane de dolari. Această mișcare îndrăzneață a atras
multe crit ici, însă Mulally a considerat că suma de bani împrumutată o să -i ofere confort în
procesul de schimbare pe care l -a început. În anul 2008 când s -a instaurat criza financiară la
nivel global Ford a fost singurul dintre cele trei nume grele din industria au to americană(Ford,
General Motors, Chrysler) care nu a acceptat sprijin din partea guvernului. Ajutarea
companiilor private din bani publici nu a fost văzută cu ochi buni de americani în perioada
crizei. Cei mai mulți dintre ei considerau că situația finan ciară precară a companiilor auto se
datorează unei strategii slabe coroborate cu un management defectuos și astfel ar trebui să
suporte consecințele. Ford a profitat de această oportunitate și astfel a câștigat un capital de
imagine prețios. Mai mult de at ât în anul 2009 după cum se poate vede în tabelul de mai jos,
la un an după startul crizei financiare globale, Ford Motor Company a înregistrat un profit de
2,72 miliarde de dolari.

Tabelul nr.17

Anul Venit
(miliarde de dolari) Profit
(miliarde de dolari )
2007 42.94 -2.72
2008 29.63 -14.67
2009 18.29 2.72

În ce privește relația cu clienții, strategia a fost ca Ford să demonstreze că cei mai
importanți sunt oamenii și astfel au îmbunătățit siguranța autoturismelor, au introdus

7 C. Mckinnon , Cultural Change at Ford Motor Company,Colorado State University – Global Campus, February
2015 , p.4

6
tehnologii noi pentru confort, au pus accent pe calitate, au ascultat opiniile clienților și s -au
orientat spre o diversificare a gamei de autoturisme și totodată au început să fie mult mai
prietenoși cu mediul înconjurător reducând consumul de combustibil. Totodată în ceea ce
privește problema poluării, au început cercetările pentru dezvoltarea unui model hybrid care
până la urmă s -a dovedit un succes. Modelul s -a numit Ford Escape Hybrid.
În rândul angajaților, schimbarea a influențat nivelul de satisfacție ajungând în anul 20 13
la un procent de 75%, după cum se poate observa în tabelul de mai jos.

Tabelul nr. 28

Anul Nivelul de satisfacție al
angajaților(%)
2008 66
2010 68
2013 75

4. CONCLUZII

În fiecare organizaționație, rolul central în procesul schimbării îl reprezintă resursa umană
de la orice nivel. Schimbarea de la Ford Motor Company a fost una de succes deoarece agentul
schimbării a pus pe primul loc oamenii împreună cu nevoile și ideile lor.
În concluzie o schimbare care implică o abordare participativă și insuflă ideea de echipă
și unitate în rândul tuturor oamenilor care iau parte la activitățile companiei, fie ei angajați,
clienți, furnizori sau manageri, determină o rezistență scăzut ă la schimbare și o acceptare mai
ușoară a ei, iar decalajul dintre situația inițială și starea urmărită va fi mai scăzut.

8 C. Mckinnon , Cultural Change at Ford Motor Company,Co lorado State University – Global Campus, February
2015 , p.5

7

5. Bibliografie

1. https://pdfs.semanticscholar.org/cc8e/b598e914318c2357d4cc82cf28be19d2b67b.pdf
2. http://store.ectap. ro/articole/119.pdf
3. https://andreivocila.wordpress.com/2010/03/05/strategii -in-domeniul -schimbarii/
4. http://www.scritub.com/management/Managementul -schimbarii1411718122.php
5. https://www.ford.ro/lumea -ford/istoria -companiei -ford
6. https://istoricauto.ro/istoria -marcii -ford.html
7. https://www.agerpres.ro/flux -documentare/2015/02/02/istorii -ale-marcilor -de-masini –
ford-09-49-50
8. https://en.wikipedia.org/wiki/Alan_Mulally#Ford_Motor_Company
9. https://www.youtube.com/watch?v=ZIwz1KlKXP4
10. https://www.youtube.com/watch?v=r3K98WSfy8s&t=1153s
11. C. Mckinnon, Cultural Change at Ford Motor Company,Colorado State University –
Global Campus, February 2015
12. C. Martinez, K. Mckenzie, V. Correya, P. Alam, Ford Motor Company: Response to
Changes in Culture, University of Maryland, Baltimore County, April 2013
13. M. Predișcan , Schimbare Organizațională – ce, când și cum schimbăm?, Ed.
Universității de Vest, Timișoara, 2004