Managementul Schimbarii Organizationale Comportamentul Personalului In Procesul Schimbarii Organizationale. Studiu Caz Sc
Cuprins
Cap.1 Managementul schimbării – conținut și specific……………………………………. 3
1.1 Organizațiile contemporane și nevoia de schimbare……………………..…………3
1.2 Elementele schimbării în organizație…………………………………….………..…7
1.3 Etapele procesului schimbării în organizatie…………………………………….….12
1.3.1 Etapele schimbării descrise de Lewin………………………………..……12
1.3.2 Schimbarea ca proces continuu și incremental………………………..…16
Cap. 2 Managementul schimbării organizaționale………….………………………………18
2.1 Principii pentru inițierea și conducerea schimbării in organizație…………………18
2.2 Problemele organizatorice care apar în procesul schimbării………………………19
2.3 Rezistența la schimbare……………………………………………………………….21
2.4 Rolul managerilor în procesul de schimbare organizațională……………………..27
Cap.3 Comportamentul personalului în procesul de schimbare organizațională……29
3.1 Schimbarea – constrângere sau opinie?……………………………………………………………….30
3.2. Motive pentru care angajații se opun schimbării organizaționale………………………..32
3.3 Rolul obiectivelor organizației în manifestarea comportamentului personalului…………33
3.4 Legătura motivație-comportament în schimbarea organizațională……………………….35
3.5 Motivații individuale și colective în procesul schimbării organizaționale…………………36
3.6 Rolul formării profesionale în procesul schimbării organizaționale……………..….…….42
Cap 4 Studiu de caz: INCDTIM Cluj-Napoca………………………………………………….43
4.1 Scurtă prezentare a INCDTIM……………………………………..…………………45
4.2 Necesitatea schimbării organizaționale…………….……………………………….48
4.3 Obiectivele schimbării organizaționale……………………………………..………..49
4.4 Etapele schimbării organizaționale a INCDTIM…………….…………………….. 50
4.5 Percepția angajatilor – chestionar- ………………………………………………….53
4.6 Analiza rezultatelor………………………………….…………………………………56
Concluzii și propuneri……………….…………………………………………………………..62
Anexe………………………………………………………………………………………………..63
Bibliografie…………………………………………………………………………………………63
Cap.1 Managementul schimbării – conținut și specific
Organizațiile contemporane și nevoia de schimbare
Aproape întreg secolul XX a fost marcat de existența birocrației atât ca model de organizare cât și ca formă istorică specifică de administrare cu pretenții de aplicabilitate universală. Birocrația a reprezentat o adevărată „ armă organizațională”, folosita ca mijloc de legitimare a puterii și dominației, a nevoii de stabilitate, echilibrului și consensului. Birocrația s-a dovedit utilă intr-un mediu stabil in care se urmăreau scopuri pur economice. Schimbarea condițiilor economice, tehnologice, politice, sociale si culturale, mediul atrage după sine o mulțime de alte schimbări care implică apariția formelor de organizare postbirocratice. Acestea sunt astfel proiectate încât să răspundă cerințelor societății postindustriale.
Dintre tendințele generale pentru organizațiile contemporane:
1. Decentrarea – Asistăm azi la o decentrare a capitalismului, cu alte cuvinte, termenului de capital nu îi mai este asociată o anumită pretenție de coerență și unitate., adică nu se mai oferă capitalului o poziție diferită de cea oferită proprietății, dreptului, valorii, puterii, culturii, tehnologiei, sau oricărui alt element-cheie din configurația societății contemporane. Același tip de decentrare s-a produs și la nivelul organizațiilor din moment ce nu mai putem vorbi de o forma organizațională standard.
2. Extinderea peisajului organizațional care va dispune de un potențial nebănuit pentru extinderea rețelelor pentru apariția și dezvoltarea micilor organizații dinamice sau pentru dezvoltarea organizațiilor matriceale. Aceasta însemnă că organizația în sensul tradițional al cuvântului, ca entitatea de organizare dominantă a încetat sa mai existe.
3. Considerarea culturii în orice configurare și practică de funcționare a organizațiilor a contribuit la recunoașterea forțelor non-raționale ce le modelează. Întrucât nu există un fundament rațional pe baza căruia să se poată construi cultura, ea se înființează de-a lungul timpului în toate aspectele vieții organizaționale este asimilată și promovată de oameni, traversează granițe, putând fi pe cât de efemeră, pe atât de durabilă.
Acceptând ca accentul s-a mutat dinspre organizație, ca model unic de organizare, spre procesul organizării și practicile de organizare, este interesant de observat ce tipuri relații se stabilesc între structură, practici și principii de organizare.
In primul rând structura organizaționala și-a pierdut întâietatea atât în raport cu principiile cât și cu practica. Nu mai există modele standard pentru organizarea practicilor medicale, juridice, educaționale, etc. Oricare organizație poate include oricare din aceste practici, după cum oricare din practicile menționate poate adopta orice forma organizaționala. De. Ex. practica educaționala poate fi organizată in forma unei birocrații profesionale dar și a unei forme de organizare matriceala. Cu alte cuvinte, nu mai suntem atât de surprinși când o practică sau alta o regăsim în afara modelului de organizare. Structurile sunt schimbate în funcție de considerațiile strategice ale managementului, ca atare cu greu vom mai putea identific structuri în care deciziile se bazează pe principii.
Referitor la relația dintre practici și principii de organizare, asistăm la o decuplare a legăturilor tradiționale. Accentul pus astăzi atât in sistemele de învățământ cât și organizațiile de muncă, pe calificări transferabile, sugerează existența unor capacități ce pot fi folosite în diferite contexte și activități. Astfel de capacități nu sunt dezvoltate prin învățarea unui set de principii, ci prin practică.
Rezultă astfel că decuplarea, diluarea sau chiar dezmembrarea legăturilor puternice ce au constituit odată forța și simbolul modelului unic de organizare, se constituie astăzi in premise ale diversificării și fluidității formelor de organizare. Daca nici scopurile, nici structura, nici principiile de organizare nu mai reprezintă pilonii construcției, coordonării, controlului și eficienței organizaționale, înseamnă că procesul însuși de organizare este rezultatul continuu schimbător al practicilor de organizare. O astfel de concluzie conduce la o varietate de interpretări cu privire la direcțiile pe care le putem sesiza în legătura cu noile forme de organizare.
O prima observație ar fi cu privire la estomparea granițelor sau creșterea permeabilității lor atât în cadrul organizației, cat și între organizație și mediul său. Altfel spus, pentru a deveni flexibile, adaptive, centrate pe inovare și schimbare permanentă, organizațiile recurg la :
aplatizarea ierarhiilor;
descentralizarea procesului de luare a deciziei;
reducerea mărimii;
împuternicirea persoanelor și a grupurilor prin adoptarea și implementarea practicilor de autocontrol;
învățarea continuă;
autoresponsabilitatea.
Permeabilitatea granițelor nu se produce doar în interiorul organizațiilor , ci și între organizație și mediul său. Se vorbește astăzi tot mai mult de „organizații fără granițe”, ca efect al răspândirii și aplicării tehnologiilor de informare prin intermediul computerelor.
Unii autori afirma ca „focul” ar fi analogia cea mai potrivită pentru explicarea proceselor organizaționale specifice contextului actual. Aceasta întrucât focul sugerează atât ireversibilitatea procesului de schimbare, cât și caracterul efemer al acestuia.
Ele mai multe experimente de proiectare a unor forme de organizare sunt caracterizate prin structuri flexibile, in permanentă dezvoltare și schimbare, extrem de fluide, marcate de o permeabilizare a granițelor din interiorul organizației, dar și dintre acesta și mediul în care funcționează. Este accentuată necesitatea regândirii relațiilor de muncă , în sensul proiectării unor fluxuri ale proceselor de muncă în care autoorganizarea echipelor de muncă, invățarea continuă, sunt considerate elemente-cheie. Noile forme de organizare au fost definite și descrise sub numele de „rețele” (Miles și Snow, 1986), „grupări” (Miles, 1991), sau „matrice perpetue” (Bartlett și Ghoshal, 1989)
ORGANIZAREA DE TIP REȚEA
Organizarea de tip rețea a apărut ca răspuns la creșterea complexității interdependențelor dintre corporații. Ele înlocuiesc aproape în totalitate relațiile verticale de comunicare și control cu relațiile laterale. În cadrul unei rețele, bunurile și valorile sunt distribuite între câțiva parteneri ai rețelei, astfel încât nu există o singură organizație care produce bunuri și servicii, ci mai degrabă rețeaua, în totalitatea ei este producător sau furnizor. În acest fel, legăturile formale care integrau unitățile unei organizații sunt acum înlocuite cu parteneriatul dintre diferite organizații. Apariția rețelelor este stimulată în special atunci când organizațiile se confruntă cu schimbări tehnologice rapide, sunt nevoite sa-și reducă ciclul de viață al produselor și funcționează în piețe extrem de specializate și fragmentate.
CARACTERISTICI ALE NOILOR FORME DE ORGANIZARE
Caracteristici organizaționale
Organizările sunt globale;
Hiperflexibile și adaptive;
Inovative;
Focalizate pe clienți și consumatori;
Tolerante față de incertitudine.
Caracteristici structurale
Ierarhii aplatizate;
Descentralizate: prin rețele, prin autoorganizare, control prin cultură și valori;
Granițe permeabile
Estomparea sau eliminarea granițelor în interiorul organizației;
Granițe estompate cu exteriorul;
Adecvare între structură și procesele centrate pe sarcini.
Procesarea informației
Organizații electronice virtuale
Integrarea telecomunicațiilor, a automatizării activităților, a procesării datelor și a noilor tehnologii video;
Integrarea planificării cu fluxul proceselor de muncă.
Proiectarea muncii
Împuternicirea individului sau a grupului prin autocontrol și responsabilitate asumată;
Transfuncțională
Învățare continuă;
Instruire în domenii variate.
Management
Conducere fara control:
Mai puțin solicitantă, orientatoare, evaluatoare sau organizatoare;
Centrata pe comunicare și stabilirea de rețele;
Toleranta față de ambiguitate;
Acorda încredere oamenilor;
Elementele schimbării în organizații
La fel ca toate sistemele deschise, organizațiile sunt permanent supuse unei presiuni constante spre schimbare sau se afla între-un proces de schimbare propriu-zis. Acest lucru este logic, schimbarea putând fi sinonimă în contextul dat – conceptului de evolutie. Inițiatorul schimbarii, agentul schimbării, tipul de schimbare persoanele influențate de schimbare și evaluarea schimbării reprezintă principalii factor care trebuie luați în calcul pentru a se realiza un proces al schimbării eficient.
Inițiatorul schimbării reprezintă persoana care are puterea, abilitățile necesare și nu în ultimul rând curajul de a iniția schimbarea în cadrul unei organizații. El are rolul de a explica celorlalți planul de schimbare, să evite dezacordul și să creeze o atmosfera democratică.
Agentul schimbării poate fi o persona din interiorul organizație, adică unul din manageri, sau o persoana din exterior, un consultant care are ca sarcina implementarea schimbării.
Agentul schimbării trebuie sa aibă aptitudini speciale legate de capacitatea de a stabili modalitățile de implementare a schimbării, care presupune o buna comunicare. Agentul schimbării trebuie sa îndeplinească următoarele sarcini:
Determinarea schimbărilor atât structurale cât și a condițiilor de muncă pe care angajații sa le poată suporta;
Influențarea angajaților pentru o colaborare eficienta
Împlementarea graduală a schimbării astfel încât angajații să nu se simtă copleșiți de schimbare.
Schimbarea în cadrul organizației nu se poate efectua daca nu exista o colaborare strânsa între agentul schimbării si persoanele afectate de schimbare. Pentru aceasta este necesar ca managerul schimbării să apeleze la susținători din cadrul organizației care au o putere mare de influență aspra membrilor organizațmenii variate.
Management
Conducere fara control:
Mai puțin solicitantă, orientatoare, evaluatoare sau organizatoare;
Centrata pe comunicare și stabilirea de rețele;
Toleranta față de ambiguitate;
Acorda încredere oamenilor;
Elementele schimbării în organizații
La fel ca toate sistemele deschise, organizațiile sunt permanent supuse unei presiuni constante spre schimbare sau se afla între-un proces de schimbare propriu-zis. Acest lucru este logic, schimbarea putând fi sinonimă în contextul dat – conceptului de evolutie. Inițiatorul schimbarii, agentul schimbării, tipul de schimbare persoanele influențate de schimbare și evaluarea schimbării reprezintă principalii factor care trebuie luați în calcul pentru a se realiza un proces al schimbării eficient.
Inițiatorul schimbării reprezintă persoana care are puterea, abilitățile necesare și nu în ultimul rând curajul de a iniția schimbarea în cadrul unei organizații. El are rolul de a explica celorlalți planul de schimbare, să evite dezacordul și să creeze o atmosfera democratică.
Agentul schimbării poate fi o persona din interiorul organizație, adică unul din manageri, sau o persoana din exterior, un consultant care are ca sarcina implementarea schimbării.
Agentul schimbării trebuie sa aibă aptitudini speciale legate de capacitatea de a stabili modalitățile de implementare a schimbării, care presupune o buna comunicare. Agentul schimbării trebuie sa îndeplinească următoarele sarcini:
Determinarea schimbărilor atât structurale cât și a condițiilor de muncă pe care angajații sa le poată suporta;
Influențarea angajaților pentru o colaborare eficienta
Împlementarea graduală a schimbării astfel încât angajații să nu se simtă copleșiți de schimbare.
Schimbarea în cadrul organizației nu se poate efectua daca nu exista o colaborare strânsa între agentul schimbării si persoanele afectate de schimbare. Pentru aceasta este necesar ca managerul schimbării să apeleze la susținători din cadrul organizației care au o putere mare de influență aspra membrilor organizației.
Stabilirea obiectului schimbării. Eficienta organizației depinde atăt de resursele umane, cât și de cele tehnologice sau structurale.
Aceste resurse sunt redate in figura de mai jos:
Fig. 1.1 Resurse care condiționează eficiența organizației (sursa – Adrian Dumitru Tanțău- Fundamente ale schimbării organizaționale)
De aici se poate observa foarte ușor contribuțiile pe care le au acești factori în cadrul organizației. Factorul uman contribuie prin atitudini, aptitudini specifice la creșterea eficienței organizației în conducerea proceselor, în comunicare, planificare, etc. Resursele structurale reprezintă totalitatea mijloacelor de control ale organizației, prin ansamblul de reguli, proceduri și politici adoptate. Resursele tehnologice cuprind echipamentele precum și procesele care ajută la îndeplinirea obiectivelor planificate. Aceste regulamente și tipare ale organizației contribuie la progresul ei, dar să nu uităm că ele fac chiar obiectul schimbării.
Tipul schimbării analizat din perspectiva celor trei surse la nivelul cărora au loc diverse transformări în cadrul organizației ar fi:
Schimbări ale comportamentului angajaților
Schimbări tehnologice
Schimbări structurale
Schimbări ale comportamentului angajaților – Acestea sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistența acestora la schimbare. Managementului îi revine sarcina de a constata cauzele care determina rezistența, precum si aplicarea măsurilor pentru diminuarea rezistenței, cum ar fi: pregătirea salariaților pentru schimbare, înțelegerea schimbării, evitarea surprizelor, etc.
Schimbările de natură tehnologică se referă la modificarea, îmbunătățirea sistemului tehnologic al sistemului managerial.
Schimbarea structurală înseamnă reorganizarea modului de funcționare a unei organizații. Ea presupune creșterea eficienței organizației prin modificarea mijloacelor de control care influențează activitatea salariaților in vederea realizării obiectivelor. Modificările structurale pot pleca de la clarificarea și definirea posturilor, schimbarea structurii organizatorice în vederea îmbunătățirii comunicării precum și o descentralizare a procesului decizional. Un exemplu de schimbare structurală este trecerea de la structura organizatorica de tip linear la cea de tip matriceal.
Organizațiile înseamnă oameni, și din această perspectivă mi se pare interesant de urmărit elementele esențiale ale schimbării individuale. Manfred Kets de Vries spune in cartea sa „Leadership arta și măiestria de a conduce. de la paradigmă clinică la pragmatismul schimbării” că, „în orice moment al vieții este posibil un anumit grad de schimbare”. De fapt, „schimbarea este chiar inevitabilă. În fiecare dintre noi se produc schimbări incrementale: în orice etapă din viață au loc procese treptate de evoluție, iar principiile care stau la baza acestor procese de dezvoltare par să fie invariabile de la un individ la altul.”
El susține că, tocmai din cauza invariabilității – deci din cauza previzibilității – acestor procese de dezvoltare, schimbarea individuală se poate extrapola la nivelul organizației. Observând diferitele stadii ale schimbării individuale, se poate ajunge la un set de concluzii paralele despre schimbarea organizațională. Apoi, aplicând in domeniul transformării organizaționale viziunea pe care ne-am format-o despre schimbarea individuală, putem induce și facilita sau chiar sa grăbim schimbarea organizației.
Elementele (componentele) esențiale ale schimbarii individuale, potrivit autorului sunt:
preocuparea
confruntarea
clarificarea
cristalizarea
schimbarea propriu-zisa
Preocuparea – o emoție negativă
Dacă tendința umană firească este rezistența față de schimbare, ne punem întrebarea: cum poate fi declanșat procesul schimbării? De ce rezistența la schimbare a unei persoane începe să slăbească? Dacă luăm în calcul relativa stabilitate a personalității , declanșarea procesului de schimbare necesită perturbări puternice, de tipul durerii sau pericolului , adică un element de disconfort care să depășească în importanță plăcerea unor „câștiguri secundare”, precum simpatia, atenția, ori alte beneficii psihologice pe care i le-ar putea asigura individului starea în care se află. Individul trebuie să simtă o grijă, o preocupare pentru situația sa curentă: tensiune în familie, probleme de sănătate, imagine negativă în societate, izolare, conducând la sentimentul neajutorării sau nesiguranței. Studiile efectuate asupra persoanelor care au trecut prin schimbări personale majore, au confirmat că, in perioada imediat premergătoare, acestea au simțit emoții negative intense(tristețe, frustrare, etc.), determinate de stimuli stresanți. Emoțiile negative care îl obligă pe individ să conștientizeze consecințele serioase pe care le poate aștepta dacă situația disfuncțională s-ar perpetua, fac ca status-quo-ul să fie din ce în ce mai greu de păstrat. Când nemulțumirile se transformă într-un tipar al insatisfacției, individul nu mai poate nega că trebuie să facă ceva ca să schimbe situația. Aceeași formă o regăsim și in cazul organizațiilor, când acestea simt că nu mai fac fața competiției, ori ca produsele lor nu mai satisfac dorințele consumatorilor, că nu sunt destul de flexibile pentru noile condiții impuse de piață, acestea sunt obligate la schimbare. Din acest moment, orice nouă perturbare este recunoscută ca făcând parte din tiparul general al insatisfacției personale ori a ineficientei organizatiei. Nemulțumirile converg si alimentează o entitate coerentă. Apare în acest stadiu așa numitul „Aha!”, moment în care se interpretează decisiv ceea ce li se întâmplă. Încep să vadă că situația nu se poate îmbunătăți nici prin trecerea timpului nici prin modificări nesemnificative, ba chiar în lipsa unor măsuri drastice, situația s-ar putea înrăutăți. Se analizează alternativele la situația defavorabilă, făcând astfel tranziția de la negarea totală la înțelegerea faptului că lucrurile nu stau cum trebuie, parcurgându-se astfel un proces de reevaluare.
Confruntarea – un punct de cotitură
Acceptarea nevoii de schimbare este un prim pas necesar, dar nu reprezintă și o garanție a acțiunii. Oamenii au nevoie de un impuls, de o confruntare, sub forma a ceva ce poate fi descris ca “punct de cotitură”. Deși de obicei ne închipuim că o confruntare este ceva care se manifestă atât de acut încât nu poate scăpa nicicum atenției, uneori evenimentul care declanșează schimbarea poate fi ceva pe care doar retrospectiv îl putem interpreta ca punct de cotitură.
Aici este foarte potrivita metafora picăturii car a umplut paharul, deoarece arată că, dacă cineva este pregătit să ia măsurile decisive, chiar dacă nu este cu desăvârșire pregătit pentru ele, atunci declanșarea schimbării se poate datora unui eveniment cu totul minor, adică ultimul lucru care s-a adăugat la altele, clarificând situația.. Orice eveniment major poate să devina „punct de cotitură”. Dar experiența ne arată că de cele mai multe ori punctul de cotitură este un eveniment minor, care ocupă poziția centrală care determina schimbarea. Confruntarea, sau punctul de cotitură reprezintă momentul acțiunii. Rezistența în fața schimbării începe să se spulbere, se contrează aici o situație cu totul diferită, se întrevăd noi oportunități care in prima fază erau de neimaginat. Energia este transferată de la grijile din trecut la aspectele prezentului și chiar a viitorului.
Clarificarea׃ o declarație publică de intenție
Schimbarea este uneori atât de dificilă, încât chiar și cu cele mai bune intenții nu reușim decât rareori să o realizăm singuri. Prin urmare o a treia componentă de bază a schimbării este comunicarea intenției către ceilalți. Declararea a ceea ce se intenționează să se facă are o importanță decisivă pentru că are două efecte simultane׃ influențează nu doar organizația sau individul ci și mediu său. Dezvăluirea publică a intenției de schimbare determina sporirea acțiunii și atragerea sprijinului celor din jur, lucru care se manifestă ca un puternic factor de schimbare. Se pune în mișcare un proces de dialog, care duce la claritatea sensului și a viziunii. Mai mult, făcând declarație publică, atât individul cat și organizația își dau un fel de ultimatum.
Cristalizarea – călătoria interioară –
Decizia luată in faza de clarificare a pus deja bazele pentru o reevaluare judicioasă a țelurilor și pentru testarea diferitelor alternative noi care au fost întrezărite. Ideile încep să se limpezească, iar planurile încep să capete forma. Destinația spre care se îndreaptă acum organizația în această călătorie interioară este o mai bună cunoaștere și un nou început.
Schimbarea – internalizarea noii mentalități –
Când este vorba de schimbare, avem cu toții tendința să folosim cuvinte mari, dar câte dintre promisiuni ajung sa fie și îndeplinite? Singurul semn veritabil că s/a produs o schimbare este apariția unei noi mentalități. Transformarea are loc doar atunci când se reușește internalizarea unui mod cu totul nou de a gândi.
Figura 1.2 cele cinci componente esențiale ale procesului de schimbare (sursa Manfred Kets de Vries – Leadership – arta și măiestria de a conduce. de la paradigmă clinică la pragmatismul schimbării, editura Codecs)
1.preocuparea׃ stări afective generale
– frustrări sistematice
2. Confruntarea׃ punctul de cotitură
– amenințare externă
– observarea unor consecințe negative
3. clarificarea׃
pași pregătitori
– înțelegerea situației
– întrezărirea unor alternative
– reevaluarea țelurilor
– declararea intenției de schimbare
4. Cristalizarea׃ călătoria interioara
– interpretarea motivelor nemulțumirii
– analiza viziunii căpătate 5.Schimbarea׃ internalizarea noii mentalități
– creșterea cunoașterii
Etapale procesului schimbării în organizație
Procesul de schimbare nu poate fi considerat ca un ansamblu de modalități care pot fi secundare în raport cu conținutul schimbarii. O schimbare are puține șanse de reușita dacă intervenția (procesul) si obiectivele (conținutul) nu sunt adecvate unele altora. Pe de alta parte, procesul de schimbare nu se limitează la procedurile raționale, el cuprinde de asemenea luarea în calcul a intervenției asupra fenomenelor socio-emotive (anxietate,
agresivitate, conflicte) ca sunt inerente.
1.3.1 Etapele schimbarii descrise de Lewin pot fi detaliate prin acțiuni și sarcini specifice:
1.) Pregătirea schimbării – Implică recunoașterea necesității schimbării și o analiză preliminară care să conducă la identificarea nivelului la care este adecvată realizarea, a gradului de complexitate, a forțelor care o impun și care o inhibă, precum și a nivelului opoziției.
2.) Implementarea schimbării, ce înglobează cele trei faze din modelul Lewin, necesitând fiecare acțiuni specifice. În acest sens
Dezghețarea presupune conștientizarea schimbărilor ce trebuie făcute si eventual a acțiunilor de diminuare a efectelor forțelor care acționează in alt sens decât cel dorit. Este o etapa care poate fi pentru angajați plină de neliniște, teama sau insatisfacții. Efortul este concentrat pe comunicarea planurilor de schimbare, implicarea personalului, tratarea rezistenței, acordarea de sprijin pentru oameni și prevederea unui răgaz necesar adaptării la schimbare.
Schimbarea propriu – zisă are loc treptat, în mod etapizat și presupune transformări la nivelul comportamentelor, atitudinilor, deprinderilor al rolurilor și statutelor sau la nivelul responsabilităților. Remarcăm că, de aceea de multe ori implementarea schimbării implica un proces de elaborare al unor principii care trebuie menționate explicit, presupunând un feedback permanent pentru a fi încurajate comportamentele dezirabile. Sunt adoptate strategii bine precizate, ce sunt comunicate la toate nivelurile ierarhice, este atras și implicat personalul și sunt alocate resurse suficiente. Pe baza participării cât mai largi a părților interesate sunt pregătite planuri detaliate de implementare și sunt efectuate intervențiile prevăzute.
Reînghețarea (cristalizarea) are în vedere stabilizarea schimbărilor produse , încurajarea comportamentelor continuând până în momentul în care noua stare de lucruri ori noile comportamente devin permanente.
Preluând cele trei etape descrise de Lewin, French, Kast și Rosenzwieg au detaliat opt componente specifice planificării schimbării, corespunzătoare fiecăreia dintre aceste etape.
Tabelul 1.1 Componente ale etapelor schimbării
(adaptate după French, Kast și Rosenzwieg)
Descrierea procesului schimbării prin cele trei etape ramâne valabilă, fie că este vorba despre obiective și strategii de lucru, tehnologie, structura organizației, procesele desfășurate, arii de actiune care de multe ori sunt interdependente, schimbarea dintr-o arie, antrenând schimbări în altă arie. Desigur că unele dintre acestea se modifică mai greu, altele mai ușor. Este important pentru managemnet sa cunoască acest lucru, pentru a putea stabili prioritățile in procesul schimbării. Astfel, Schein a observat că mai ușor se pot modifica ׃
faptele cărora liderii le acordă o atenție mai mare;
reacțiile liderilor la incidente critice;
calitatea liderilor de modelatori ai învățării și antrenării subordonaților;
criteriile pentru alocarea recompenselor si determinarea statusurilor;
criteriile pentru selecția, promovarea și eliminarea din organizație.
La polul opus, mult mai puțin permeabile sunt׃
structura organizației
sistemele și procedurile
spațiul și clădirile
miturile organizației și afirmațiile la nivel formal ale filosofiei și politicii organizaționale.
3.) Monitorizarea schimbării, care presupune utilizarea unor metode diferite pentru a se constata dacă obiectivele au fost îndeplinite. Este o activitate dificilă, care depinde în mod esențial de modul în care au fost stabilite criteriile de măsurare și standardele, astfel ca să fie posibilă comparația cu realizările. Mai departe, îndeplinirea sarcinilor asociate conceperii și implementării programelor de schimbare face apel la selectarea și utilizarea unor intervenții adecvate. O ilustrare a unor pârghii și metode de schimbare a organizației sunt prezentate în tabelul 1:
Tabelul 1.2 – Metode ale schimbării organizaționale
1.3.2 Schimbarea ca proces continuu și incremental
Mintzberg arăta că adesea organizațiile traversează perioade lungi când strategiile par să se dezvolte incremental, adică prin adoptarea unor decizii care vin una în completarea celeilalte. Prin aceasta, schimbarea se realizează în pași mici, prin încercare-eroare, prin reajustări permanente, mai degrabă decât printr-o transformare fundamentală a strategiei și a celorlalte componente ale mediului intern al organizației.
Cauza o constituie pe de o parte turbulența deosebită a mediului extern care face imposibil ca managerii să cunoască “totul” despre influențele ce pot afecta viitorul organizației. Ca urmare a incertitudinii existente, transformarea este realizată pas cu pas, în etape, prin experimentarea unor noi idei și prin dezvoltarea capacității organizației și a angajamentului membrilor săi de a produce schimbări pe scară restrânsă, dar continue. O altă motivație a abordării incrementale este aceea că managerii sunt conștienți de faptul că organizația lor (mai ales dacă are mari dimensiuni) este o entitate politică, în care se manifestă grupuri de interese și alianțe. De aceea o schimbare majoră poate să fie oprită de jocurile de putere și influență; alternativă este tot recurgerea la realizarea unor schimbări incrementale.
Prin urmare, schimbarea incrementală este adecvată atunci când complexitatea situațiilor nu permite aplicarea unor planuri formale. Managementul superior poate avea o viziune a viitorului, dar nu este în măsură să stabilească ținte precise de atins, într-o perioadă limitată de timp. În lipsa acestora, întreprinderea nu poate rămâne însă impasibilă la presiunile pentru schimbare și trebuie să fie pregătită pentru a oferi răspunsuri adecvate. Ca urmare, chiar dacă nu sunt inițiate intervenții a căror finalitate să fie foarte clară, se acționează pentru întărirea capacității organizației de a se schimba în viitor. Rezultă că o altă perspectivă asupra schimbării incrementale este aceea a dezvoltării graduale a capacității de schimbare a organizației.
Dintre recomandările privind abordarea incrementală, vom prezenta modelul lui Beer, Eisenstat și Spector al etapelor ce trebuie parcurse în realizarea schimbării:
1.)Câștigarea devotamentului personalului (prin diagnosticarea în comun a problemelor)
2.) Dezvoltarea unei viziuni comune despre cum trebuie organizată și condusă activitatea pentru sporirea competitivității. Cei trei autori citați pun accentul pe ceea ce se numește “aliniamentul sarcinilor”, ce are în centrul acțiunii reorganizarea, în funcție de noile strategii, a rolurilor îndeplinite de angajați, a responsabilităților și a relațiilor dintre ei. Această realiniere se poate realiza mai ușor în unitățile organizatorice (fabrici, secții etc.), a departamentelor, adică acolo unde rolurile și sarcinile sunt bine definite. Ca urmare la aceste niveluri, pe baza analizelor, poate apare o nouă viziune a personalului privind schimbarea ce trebuie produsă. Ea nu se limitează doar la sarcini și responsabilități, ci poate viza, de pildă, și structuri care generează rezistență.
3.) Întărirea consensului pentru noua viziune, a competențelor și coeziunii pentru transpunerea ei în realitate. Noua viziune privind rolurile, sarcinile și responsabilitățile nu ar putea fi transpusă în practică fără intervenții mai largi care să vizeze coordonarea activităților și a fluxului de informații la toate nivelurile ierarhice. Ca urmare, angajamentul managementului superior față de schimbare este esențial.
4.) Revitalizarea tuturor departamentelor. Reorganizarea echipelor din cadrul departamentelor trebuie să fie sprijinită, pentru a deveni efectivă, prin reorganizarea departamentelor funcționale și a celor de producție. Rolurile, responsabilitățile și relațiile urmează să fie regândite și schimbate la nivelul departamentelor și unităților din cadrul organizației.
5.) Instituționalizarea revitalizării. Managementul superior trebuie să se implice pentru a identifica schimbările structurale, ale sistemelor (informațional, de retribuire, de evaluare a personalului, de selecție și angajare etc.) care sunt adecvate. Cu alte cuvinte, atunci când sunt create oportunități pentru a fi inițiate, trebuie făcute unele schimbări în organizația formală.
6.) Monitorizarea și ajustarea strategiilor. Deoarece scopul schimbării de acest tip este să fie creată o organizație care învață, dovedindu-se astfel capabilă de adaptare într-un mediul extern turbulent, trebuie concepute și aplicate, cu sprijinul managementului superior mecanisme de culegere a informațiilor relevante despre ceea ce se întâmplă. Aceste date cheie sunt difuzate către părțile interesate, inclusiv manageri, subordonați, acționari, alimentând un proces de reflecție asupra a ceea ce poate fi întreprins în continuare.
Schimbarea incrementală, așa cum este descrisă prin cele șase etape, apare astfel ca un proces de învățare, în care apar cicluri de sporire a competențelor, a angajamentului pentru schimbare și a coordonării activității.
Cap. 2 Managementul schimbarii organizaționale
2.1 Principii pentru inițierea și conducerea schimbării in organizație
Schimbarea organizaționala este un proces complex care presupune cunoștințe și abilități manageriale pentru identificarea situației actuale, a problemelor și a forțelor care constituie cauzele acestor probleme, pentru analiza factorilor relevanți implicați in procesul schimbării, precum și a strategiei schimbării și a monitorizării procesului de schimbare. Schimbarea organizațională are consecințe asupra întregului personal al organizației, de la manager până la personalul de execuție.
Pentru ca procesul schimbării organizaționale să aibă succes este necesară cunoașterea principiilor, a legilor schimbării și de care trebuie să se țină seama în orice demers practic. Astfel, urmărind punctele de vedere cele mai întâlnite în literatura de specialitate (Mullins, 1993; Sparow, în Cooper, Cartwright, Early, 2001, etc.), putem specifica următoarele afirmații cu titlu de principii ale schimbării în organizații׃
Schimbările nu se produc ușor – este nevoie de un program bine gândit pentru a se obține rezultate. Este dificil să produci schimbări și la nivelul unei singure persoane, cu atât mai mult la nivelul unei organizații.
Nu se poate schimba o situație sau o cultură organizațională doar declarând intenția de schimbare. Este necesară o acțiune concretă și sistematică.
Schimbările trebuie realizate intr-un climat de încredere și implicare, care să îi mențină uniți pe membrii organizației. Absența încrederii va atrage după sine o puternică rezistență la fenomenul schimbării. De asemenea este nevoie să se dezvolte ocazii în care oamenii să experimenteze nevoia de schimbare. Dacă nevoia schimbării este doar apanajul managementului atunci există riscul ca angajații să resimtă schimbarea inutilă, ceea ce va conduce la rezistența in fața schimbării.
Angajații trebuie să se simtă parte a acestor schimbări. Deținători ai unui rol activ în ceea ce privește decizia asupra schimbărilor ce urmează să aibă loc. Trebuie fixate obiective pentru construirea echipelor în muncă.
Schimbările de succes au nevoie de o susținere managerială constantă. Fiecare dintre jucători trebuie să participe la proces, altfel schimbarea nu se realizează. Managementul de vârf poate iniția și conduce procesul, dar schimbările trebuie produse la toate nivelurile. În același timp, trebuie evitate mentalități de tipul noi-ei deoarece întotdeauna cel care aplică schimbarea trebuie să coopereze cu cei asupra cărora o aplică.
Necesitatea schimbării de atitudini, comportamente, atrage un efort suplimentar pentru angajați si de aceea, introducerea unor sisteme de motivare materială sau nematerială sunt binevenite în susținerea programului.
Schimbările trebuie realizate în mod sistemic, arii ale schimbării fiind producătoare de noi schimbări. De ex. dacă se urmărește schimbarea unor comportamente, nu trebuie uitate fișele de post și redimensionarea posturilor, schimbarea vechilor criterii de evaluare.
Procesul schimbărilor majore încununate cu succes reprezintă o acțiune lentă care necesită ani, nu doar luni de zile. Oamenii nu adoptă sau ignoră valori foarte ușor, la vechile deprinderi se transformă în deprinderi în timp, iată de ce răbdarea și perspectiva pe termen lung sunt absolut obligatorii. Mai mult decât atât, este important climatul în care se așteaptă producerea schimbării. În acest sens este utilă încurajarea schimbării voluntare care va urmări să creeze în organizație un climat al inovării și experimentării. O astfel de perspectivă e de natură să reducă inerția și rutina organizațională, pregătind terenul pentru implementarea schimbării.
De-a lungul implementării procesului de schimbare apare necesitatea realizării unor evaluări ale schimbării făcute, pentru a se observa dacă direcția de evoluție este cea dorită, dacă schimbările corespund graficului.
Schimbările, dacă sunt monitorizate constant și urmează un curs stabil, vor scoate la iveală câștiguri mai însemnate decât pierderile.
2.2 Probleme organizatorice care apar in procesul schimbarii
C.C. Lundberg (în Cooper, Cartwright, Early, 2000) caracterizează o serie de dificultăți care pot sa apară atunci când organizația intenționează să producă schimbări. Acestea sunt
Ambiguitatea
Conflictul
Numărul de reguli
Identitatea
Centralitatea
Difuzia
Ambiguitatea – Regulile ce se stabilesc pentru schimbare trebuie să fie clare, pentru a asigura o suficientă ghidare a comportamentului, în caz contrar este posibilă apariția ambiguității sau a învățării incomplete.
Conflictul – Atenția este necesară în stabilirea regulilor. Acest lucru trebuie să conducă la evitarea unor situații cum ar fi apariția unor reglementări opuse, conflictuale, ce trimit la comportamente instabile , situaționale.
Numărul de reguli – In procesul schimbării trebuie formulate un număr de reguli care să direcționeze procesul, este necesară identificarea unui optimum în acest sens, astfel încât regulile în cauză să nu fie nici prea puține (insuficiente), nici prea multe .
Identitatea – Angajații vor avea o motivație superioară de a respecta regulile dacă le vor considera acceptabile și corecte din perspectivă proprie.
Centralitatea – Principiul centralității afirmă că angajații ce propăvăduiesc regulile trebuie să dețină centralitate – expertiză sau putere, în caz contrar există riscul ca ele să nu se instrumenteze la nivelul dorit.
Difuzia – Regulile trebuie cunoscute de către toți membrii organizației pentru a exista o coordonare a sistemului la nivel comportamental.
De asemenea, Panaite Nica evidențiază că problemele majore cu care se pot confrunta organizațiile care declanșează o schimbare organizațională sunt dintre cele mai diverse. Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfârșit a procesului de schimbare, se numără:
schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decât a fost alocat;
pe parcursul procesului schimbării apar o serie de probleme neprevăzute precum și deficiențe de coordonare a activităților;
apariția unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării;
abilități insuficiente și capacitate limitată pentru a se realiza implementarea schimbarii;
sistem inadecvat de formare si perfecționare a personalului;
acțiunea unor factori externi cu un impact negativ major;
susținerea inadecvată a schimbarii;
deficiențe în definirea așteptărilor;
nestabilirea cu claritate a obiectivelor;
neimplicarea celor care vor fi afectați de schimbare;
decalaje mari între activitățile din cadrul procesului de schimbare si obținerea rezultatelor;
deficiente in procesul de planificare a schimbarii;
erori in stabilirea prioritarilor.
2.3 Rezistența la schimbare
De cele mai multe ori, în cazurile în care este necesară schimbarea, apare o rezistență la schimbare din partea celor implicați. De multe ori, cauza rezistenței la schimbare se poate regăsi în lipsa intervențiilor sau conducerea acestora într-un mod inadecvat, în absența unui efort progresiv in direcția propusă. Astfel, rezistența la schimbare apare fie din cauza unor factori de natură individuală, fie din cauza unor factori de tip organizațional. Aria de acțiune, ca și varietatea acestor rezistențe sunt foarte mari. De asemenea, pot să apara rezistențe la schimbare manifestate la nivelul grupului
Cauzele rezistentei la schimbare
Cauzele (motivele) rezistenței la nivel organizațional
Schimbări eșuate
În cazul în care au existat anterior tentative de implementare a diferitelor proiecte, iar acestea nu s-au materializat intr-o manieră pozitivă, agenții de schimbare vor întâmpina o rezistență mai mare și acțiunea de schimbare va necesita eforturi considerabile. Este posibil să fie necesară identificarea cauzelor eșecurilor anterioare pentru a se putea demonstra că aceste erori nu vor mai fi repetate și că posibilitatea schimbării este de această dată reală.
Mituri organizaționale
Cultura informală poate ajuta sau împiedica propagarea unor schimbări. Agenții de schimbare trebuie sa vadă potențialii factori de ajutor, dar, în aceeași masură este necesar să fie identificate acele elemente care se vor constitui în frâne ale schimbării. Astfel, se vor lua în calcul mituri organizaționale cum ar fi expresia de mai jos׃ ”oamenii din această organizație nu se mai pot schimba indiferent ce ai face”, deoarce acestea pot atrage efecte negative, împiedicând schimbarea.
Costuri anterioare, schimbări costisitoare
Problema costurilor este una serioasă, proiectul de schimbare are nevoie de o analiza viabilă cost – beneficii. Uneori schimbările pot părea extrem de costisitoare la prima vedere, însa beneficiile pot fi și mai mari, dacă schimbarea este realizată până la capăt. Problema costurilor anterioare mari poate reprezenta un factor de rezistență dacă nu vor exista suficiente fonduri pentru retehnologizare, instruire, susținerea schimbării până la capăt. De aceea este necesară identificarea unui moment propice schimbării și proiectarea acestuia în acord cu momentul respectiv.
Fezabilitatea” încercată”
Nu trebuie făcute generalizări în privința unor schimbări care nu au reușit, fără să existe o analiză obiectiva a factorilor care au determinat un curs al acțiunii. Presupunerea conform căreia încercarea este sortită eșecului pentru că s-a mai încercat ceva asemănător, este greșită atât timp cât nu se face o analiză pe bază indicatori, criterii și standarde. Trebuie investigate de asemenea, condițiile care s/au schimbat de la momentul anterior și căile de acțiune diferite care pot duce la o alta fezabilitate a proiectului.
Presiuni de grup (mai ales în cazul schimbărilor mari)
Grupurile de muncă formate prin normele și reglementările formale și informale, capătă o anumită securitate și autonomie de lucru prin rutinele ce se creează în interiorul lor, aducând în plus și o economie de mișcări și confort psihologic. Acestea sunt periclitate odată cu instituirea altor reguli. În lipsa unor informații suficiente sau tocmai prin informare, se observă pierderea unor privilegii pe termen scurt, în avantajul organizației.
Lipsa încrederii în agentul de schimbare sau în metodele acestuia
Din păcate nu pot fi atinse progrese vizibile In absența încrederii în factorii umani implicați în schimbare. Un rol important este consolidarea încrederii angajaților în fiecare etapa a schimbării.
Contracte în derulare
Uneori unele contracte în derulare pot determina momentul de start pentru un proiect. Retehnologizarea unei secții nu poate avea loc intr-un moment X dacă acest lucru înseamnă întârzierea livrărilor.
Haos, dezechilibrare în structura puterii
Schimbările de profunzime, dar și schimbările care par de suprafață trebuie planificate in detaliu. Cei ce sunt responsabili pentru anumite acțiuni trebuie să cunoască momentul în care vor face ceea ce li se cere, care le sunt resursele disponibile și cum trebuie să o facă. În lipsa unei compatibilizări a acțiunilor se pot produce dezechilibre, atrăgând stres, frustrare, întârzieri ale productivității.
Neînțelegeri organizaționale
Lipsa unei comunicări corecte, neîncrederea, teama de disponibilizare a personalului, părăsirea organizației de către unii angajați și legarea acestui eveniment de procesul schimbării fără să existe o corelație directă, conflictele care apar între membrii participanți la procesul de schimbare, lipsa de resurse, toate acestea conduc la neînțelegeri care, daca rămân neclarificate alterează mediul organizațional, ducând la o deteriorare și a procesului de schimbare.
Cauzele (motivele) rezistenței la nivel individual
Atitudinile personale
Este cunoscut faptul că fiecare persoană posedă un sistem de valori propriu și atitudini aferente. Dacă acestea intră în contradicție cu motivația pentru desfășurarea schimbării sau cu modul în care are loc schimbarea, angajatul se va opune schimbării.
Educația și mediul
În studierea gradului în care va reuși o schimbare, un factor important îl reprezintă nivelul de pregătire și educație al persoanelor supuse schimbării. Astfel, s-a observat că în cele mai multe dintre cazuri, angajații care au un nivel de pregătire mai ridicat înțeleg mai ușor necesitățile schimbării și alegerile făcute de către managementul organizației. Mai mult chiar, aceștia pot fi mai ușor cooptați în procesul schimbării și de obținere a unui progres.
Motive financiare
În cazurile în care există percepția că ar putea pierde avantajele materiale, angajatul va acționa contra schimbării. De aceea este necesar un proces de comunicare organizațională continuu și adaptat care sa-i confirme angajatului inexistența unui asemenea risc, dacă temerile lui sunt nefondate. In caz contrar, trebuie determinat să vadă avantajele pentru el, colectivul din care face parte și organizație.
Obișnuința
Persoanele adulte își dezvoltă în activitatea zilnică maniere de răspuns la situațiile tipice (rutine). A le cere să-și schimbe în mod automat aceste rutine (care le conferă un anumit confort ca angajați și reprezintă un mod de a-și asigura succesul îndeplinirii atribuțiilor, dacă insă percepția ar fi alta, atunci ar acționa diferit) este neproductiv și împinge la rezistență la schimbare. Învățarea altor comportamente de către angajați necesită timp și uneori acordarea de recompense suplimentare acestuia.
Teama de schimbare, teama de necunoscut
Reprezintă o anxietate provenită de fapt din asocierea cu teama de consecințe negative (pierderi materiale, de statut, pierderea autorității, etc.). Incertitudinea viitorului este un motiv suficient pentru ca unii oameni să se lupte cu schimbările. De aceea, introducerea unor schimbări trebuie explicate temeinic, trebuie subliniate avantajele pe termen scurt și cele pe termen lung, pentru a se diminua temerile angajaților.
Nevoia de securitate
Pentru un număr ,mare de persoane, securitatea locului de muncă și siguranța cu care sunt investite principiile și procedurile folosite, atrag un confort la care nu este ușor să renunțe. In plus, acest aspect se poate ușor combina cu teama de necunoscut, reprezentând o motivație suficientă pentru accentuarea nevoii profunde de comunicare onestă a proiectului și avantajele lui în mod susținut și repetat.
Percepțiile selective
În funcție de pozițiile deținute și de informațiile pe care le posedă, perspectivele asupra unui subiect sau a unei situații pot fi extrem de diferite și depărtate de realitate. În plus, subiectivismul ne poate oferi o perspectivă diferită asupra unui fenomen decât unghiurile de vedere ale celor din jurul nostru. Similar, cei din jurul nostru pot ajunge la percepții diferite față de perspectiva obiectivă. De exemplu, neposedând suficiente informații, angajatul ajunge să creadă ca managerul este supărat pe el, pe când acesta din urmă se poate să nu fi descoperit nici o disfuncționalitate în activitatea angajatului, fiind doar obosit sau supărat din cauza altor probleme. La fel, angajatul s-ar putea crede uneori marginalizat, deoarece managerul nu-i acordă suficientă atenție, în vreme ce acesta nu face decât să discute mai des cu cei ce fac greșeli, neavând o orientare și spre feedback pozitiv.
Neîncrederea în management
Într-adevăr, schimbările se pot produce mai rapid dacă angajații au încredere în management, dacă acțiunile sunt transparente și nu se intuiesc interese partizane, meschine. Este nevoie de un proces de comunicare intensă și de activități de team-building care să consolideze încrederea în organizație și în management.
Alterarea vieții sociale, pierderea libertății
Angajatul poate încerca teama că schimbările îi vor îngreuna programul și eforturile depuse de către el vor trebui să fie mai mari, că libertatea dată de un program flexibil este în pericol de a fi pierdută. Această teamă, conduce la rândul său la rezistente la schimbare directe sau indirecte. Pentru a-l determina pe angajat să renunțe la aceste rezistențe, trebuie ca managementul să identifice strategii compensatorii cum ar fi avantajele de perspectivă sau avantajele alternative. În orice caz, o astfel de analiză a modului în care sunt influențați de schimbare cei care își pierd aceste libertăți este utilă pentru a nu pierde persoane valoroase pentru organizație.
Interese partizane
Interesele partizane dăunează întotdeauna intereselor grupurilor mai largi sau întregii organizații. Din acest motiv ele trebuie înlăturate pentru ca restul angajaților care nu beneficiază de avantaje similare, să considere la rândul lor, schimbarea benefică. În caz contrar, factorul încredere este diminuat și schimbarea nu are suficiente șanse de reușită.
Diminuarea statutului
Unele schimbări atrag elemente negative pentru anumite persoane din organizație, astfel că, în mod logic acestea vor fi mai mult sau mai puțin, direct sau indirect împotriva schimbării. Deoarece nu se poate acționa direct împotriva impulsului spre conservare al fiecărui individ, managementul trebuie să găsească elemente alternative care să contrabalanseze pierderile.
Toleranța scăzută la schimbare
Cercetările arată că persoanele orientate mai degrabă spre stilul organizat, cărora rutina le este favorabilă, vor fi în situația de accepta mai greu schimbarea. Datorită acestei perspective, persoanele respective au nevoie de mai multă susținere, de mai mult feedback pozitiv, de explicarea clară a avantajelor.
Extraefort.
Cu siguranță ruperea rutinei și implementarea de schimbări atrag eforturi suplimentare din partea tuturor celor implicați. Esențial este să se vizualizeze efectele pe termen lung care pot atrage multe beneficii.
Totuși, schimbările fac parte din viața angajaților, fie că aceștia își doresc acest lucru, fie că nu. Modul în care ei fac față schimbării este unul dintre factorii de care managerii trebuie să tină cont deoarece, așa cum am văzut la factorii de rezistență la schimbare, o mare parte din succesul schimbării într-o organizație depinde de reacția celor care o pun în practică. Aceste rezistențe sunt corespunzătoare doar primelor stagii dintr-un model al integrării angajaților în procesul de schimbare. Managerii trebuie să știe că se vor confrunta inevitabil cu astfel de rezistențe pe care trebuie să le diminueze. Dincolo însă de diminuarea acestor rezistențe, în managementul schimbării, ei trebuie sa sprijine angajatul în asimilarea acestei schimbări și în integrarea ei într-o manieră eficientă în viața lui de z cu zi. Adams (apud Garett, în Davies, Ellison, 1999) a observat că există șapte pași în prelurea unei schimbări de către indivizi, primii pași demonstrând faptul că rezistențele sunt naturale, parte constitutivă a procesului.
Acești pași sunt׃
Imobilismul – angajatul începe să pună cap la cap informațiile pe care le-a primit din diverse surse despre schimbare și încearcă să înțeleagă fenomenul. Prima reacție este aceea de șoc și posibil de neîncredere, și de aceea el nu are nici o reacție.
Minimalizarea – După ce întregul tablou al schimbării se confirmă, oamenii încearcă sa-l introducă în propriile puncte de referință (adică în vechiul mod de a proceda) și astfel să minimizeze efectul pe care schimbarea îl are asupra lui, sau asupra grupului din care face parte. În Acest moment oamenii își pot spune că schimbarea nu va ține
Depresia – când realitatea schimbării începe să producă efecte, angajații pot să încerce sentimente de nefericire și confuzie, să se simtă neapreciați. Ei vor încerca din răsputeri să ofere sens schimbării, Încercând să o concilieze pe aceasta cu propriile credințe si valori și să-și găsească locul în noua realitate. Date fiind aceste căutări, tendința este să simtă că nu au putere și că le lipsește controlul asupra situației.
Acceptarea sau „ să-i dăm drumul ”- este momentul în care angajații acceptă într-adevăr realitatea. Deși nu știu ce viitor îi așteaptă ei acceptă că acesta va fi viitorul, și nu altul, că au pornit pe un drum și nu se mai pot întoarce in trecut.
Încercarea presupune că angajații încep să examineze căi de a obține performanță în noile condiții. Această etapă implică discuții cu alți colegi de muncă și cu managerii sau testarea unor noi materiale sau tehnici.
6. Căutarea înțelesului – este etapa în care oamenii încep să înțeleagă noile condiții și observă cum le pot utiliza și adapta mai bine situațiilor de lucru. Este posibil să încerce în continuare să găsească modalități de lucru până în clipa în care se vor simți confortabil și gata de a trece la ultimul stadiu.
7. Internalizarea – presupune că schimbarea a fost acum înțeleasă și adoptată de către angajați. Aceștia au încredere în a adapta și dezvolta pe mai departe ceea ce este acceptat acum ca fiind un mod de lucru eficient.
Observând aceste șapte stadii, trebuie să spunem că timpul în care angajații evoluează de la unul la altul este dependent de un evantai larg de condiții, în primul rând depinzând de istoria individuală a fiecăruia dintre ei. De aceea sarcina managementului este pe de o parte de a dezvolta programe care să ofere angajaților posibilitatea diminuării perioadei petrecute în fiecare dintre stadii iar pe de altă parte de a conștientiza ca schimbarea necesită timp, că angajații nu se pot integra rapid și total în noile condiții.
Rolul managerilor in procesul de schimbare organizationala
Pentru realizarea schimbării, managerii trebuie să-și orienteze atenția de zi cu zi asupra personalului de execuție. în managementul schimbării, aceștia trebuie să fie grupul-ținta pentru majoritatea activităților de sprijinire, de înțelegere a sensului si a beneficiilor viitoare ce se vor obține ca urmare a schimbării.
Cel mai important este să se răspundă pozitiv (fără judecăți) la schimbare și la reacțiile angajaților. Conducerea trebuie să ajute angajații să privească schimbarea ca pe o oportunitate și să demonstreze aceasta prin propriile reacții la schimbare. Este importantă și respectarea echilibrului dintre schimbare și permanență.
De asemenea, schimbarea generează stres in rândul angajatilor. Conducerea trebuie să găsească un mod de limitare a nesiguranțelor angajaților față de schimbare la adoptarea unei noi proceduri de lucru. Trebuie reținut faptul că dacă oamenii nu beneficiază de aspecte pozitive de pe urma schimbări, pot deveni nemulțumiți. O comunicare deschisă privind beneficiile va fi benefică. Oamenii vor „deservi” cel mai bine în cazul asigurării motivării. Managerul trebuie să controleze operațiunile și să preia responsabilitatea; să știe cum și mai ales când să ajute. Managementul și înțelegerea nu se referă numai la aspecte, ci și la persoane. Pe parcursul schimbărilor majore trebuie să accepte faptul că nu li se va cere cunoașterea perfectă imediat. Aceasta va avea loc în timp, dar o atitudine pozitivă față de inovație va ajuta.
Angajații nu ar trebui să se teamă să discute cu conducerea problemele legate de stres sau confuzie.
1. Dezvoltarea postului
Trebuie să li se comunice ce înseamnă schimbarea și cum va afecta aceasta postul deținut (pro și contra). Personalul trebuie să afle ce se așteaptă de la el și să fie încurajat să sugereze soluții. Trebuie asigurate oportunități pentru adoptarea de decizii privind controlul și/sau influența asupra propriului post. O mare atenție se va acorda explicării și instruirii persoanelor și directorilor privind înțelegerea beneficiilor noilor metode de lucru. Este important să li se comunice angajaților că ar trebui să solicite instruire atunci când este necesară.
2. Atitudine pozitivă
Conducerea trebuie să creeze o atmosferă pozitivă și să vândă toate avantajele
În general angajații pot fi clasificați în 4 grupuri diferite pe parcursul procesului schimbării:
Grupul A este format din persoane care se opun în mod evident schimbării– “oponenți”. Cuvinte cheie: poziție, activ, critic, nefericit.
Grupul B este format din persoane cu o atitudine negativă față de schimbare – “avocații tradiției”. Cuvinte cheie: siguranță, temător, retragere, acceptă o schimbare constantă.
Grupul C este format din persoane cu o atitudine pozitivă față de schimbare – “susținători”. Cuvinte cheie: progres pas cu pas, cooperare, aprobatori, pozitivi.
Grupul D este format din persoane care susțin în mod deschis schimbarea – “agenți ai schimbării”. Cuvinte cheie: auto-pilotare, vizionari, motivați, comunicativi.
Grupul B trebuie identificat și apoi motivat, concentrat și susținut cel mai mult. După convingerea grupului B, majoritatea angajaților se vor alătura în procesul schimbării. Un feedback pozitiv către toți angajații este foarte important. Este important să li se comunice angajaților că efortul fiecăruia este important. Discutarea cu colegii în legătură cu aspectele pozitive și planurile de viitor poate încuraja pe cineva care nu este atât de sigur privind schimbarea.
3. Motivare Angajaților le este teamă de schimbări și de efectul acestora asupra locului lor de muncă. Managerii trebuie să sublinieze beneficiile pentru angajați. Baza motivării poate fi împărțită în două părți; externă și internă. Cea externă vine din exterior (concurență acerbă, evaluare). Cea internă vine din interior (pasiune, provocări, interes). Motivarea internă ar trebui susținută mai mult, pentru că durează mai mult și generează angajament. Oamenii trebuie ajutați să înțeleagă toate procesele cum ar fi înțelegerea propriului rol într-un proces important. Trebui creat un mediu pentru noi rutine și noi metode de lucru, sporind credibilitatea. Este încurajator să realizezi ceva, astfel aplicarea pas cu pas poate motiva angajații. Etapele actuale ar trebui finalizate anterior inițierii unora noi.
4. Încredere și înțelegere – construirea încrederii de sine Acceptarea schimbării derivă din înțelegere și încredere. Pentru a ajuta personalul să adopte schimbarea, conducerea trebuie să fie prezentă. Conducerea trebuie să participe, să încurajeze, să inspire, să înlăture teama, să stabilească obiective interimare și să recompenseze și să mulțumească ulterior succesului. Îndepărtarea obstacolelor, asigurarea unui feedback constructiv și susținerea liderilor – recompensarea și recunoașterea progresului și realizărilor sunt principalele aspecte care generează încrederea angajaților. Erorile nu vor fi sancționate; ci angajații vor fi încurajați să cunoască sistemele, procesele, etc. în detaliu și mai bine. Sinceritatea este importantă. Angajații au dreptul să știe aspectele care le afectează viața. Funcțiile, sarcinile, responsabilitățile, fișele de post, trebuie prezentate atent. Trebuie verificat ce rămâne, ce se schimbă, ce este necesar și ce se elimină. În același timp, toate abilitățile, know-how, talentele, interesele, resursele fizice și de timp și cerințele de instruire și susținere a fiecărui angajat trebuie identificate.
5. Comunicare În prezentarea și gestionarea schimbării, comunicarea continuă este cel mai important aspect care trebuie avut în vedere. În general schimbările generează teamă. Comunicarea trebuie să fie deschisă, onestă și încurajatoare. Trebuie să se refere la toate părțile implicate. Există anumite aspecte care trebuie comunicate permanent; de ce este necesară această schimbare (pro și contra), care este obiectivul intermediar și care sunt etapele procesului schimbării. Comunicarea trebuie să fie interactivă și să se refere la întregul proces al schimbării, de la planificare la monitorizare. Sunt cruciale comunicările față în față privind aspectele sensibile ale schimbării. Toți trebuie să aprecieze dificultățile renunțării la vechile obiceiuri. O comunicare sinceră și credibilă va încuraja angajații.
2.4.1 Rolul managerilor superiori
In preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de imbunatatire a profitabilității și de creștere a reacției la oportunitățile pieței, managerii superiori încearcă sa realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor si de desfășurare a activităților de zi cu zi, folosind cele mai adecvate metode de leadership. Aceasta include si o participare activa si vizibila in proiectele de schimbare, pe toata durata de derulare a acestora.
Managerii superiori din organizațiile care realizează in mod competent schimbarea îndeplinesc o serie de roluri, care asigura succesul organizatiilor lor in procesul schimbarii organizaționale:
cercetător;
inițiator si avocat al schimbarii;
furnizor de resurse pentru schimbare
Cercetător. Managerii superiori din organizațiile care imbratișează schimbarea sunt adevărați catalizatori ai acesteia. Deși schimbarea organizațională poate porni de jos, de la baza piramidei ierarhice, realitatea demonstrează ca cele mai multe schimbări se realizează de sus in jos. Condițiile economice, poziția competitiva si plasarea pe piața sunt factori externi care determina schimbarea. Managerii superiori, si in special managerul executiv, trebuie să privească la căile de îmbunătățire a performanțelor financiare si sa asigure organizației o orientare strategică. Pentru aceasta, managerii sunt constant preocupați de crearea și alegerea oportunităților de schimbare pentru ca organizația să rămână viabilă și să reziste competiției.
Inițiator si avocat al schimbării. Managerii superiori trebuie sa fie, in egala măsură, inițiatori și avocați ai schimbarii. De regula, salariații vor sa aibă o imagine a schimbării direct de la șeful executiv al organizației. Una dintre cele mai importante greșeli ale managerilor consta in stabilirea, cu precizie, prea devreme a priorităților proiectului de schimbare fara o analiza suficient de detaliata a problemelor. Datorita impactului diverșilor factori de influență, pot interveni o serie de reorientări. Această eroare este însoțită de pierderea timpului, a resurselor, dar si a unor oportunități, cu care acea organizație s-ar putea ca sa nu se mai întâlnească.
Furnizor de resurse pentru schimbare. Managerii superiori trebuie sa ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare. Aceasta include fonduri de investiții, dar si resurse pentru perfecționarea resursele umane. Resursele trebuie sa asigure atât efectuarea schimbarii, cat si asigurarea competentelor necesare pentru desfășurarea activităților si obținerea rezultatelor așteptate in noile condiții.
Finanțarea si dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neînțelegeri si conflicte. De regula, managerii superiori evaluează in mod corect costurile diferitelor procese, dar neglijează costurile de tranziție a resurselor umane.
Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori —in special ale managerilor executivi —in exercitarea calității de inițiatori ai schimbarii sunt următoarele:
neimplicarea directa, vizibila in procesul de schimbare;
nestabilirea de responsabilități directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei și implementarea schimbarii;
delegarea responsabilităților către un manager mijlociu, care este lăsat sa se descurce singur;
neinformarea salariaților despre raționamentele, nevoia de schimbare si despre viziunea care va sta la baza schimbarii;
neajunsuri in elaborarea unei coaliții intre manageri si alte persoane interesate pentru sprijinirea schimbarii organizaționale;
trecerea de la o etapa la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare și schimbarea frecventa a priorităților după ce procesul de schimbare a fost demarat;
subestimarea rezistentei la schimbare si a necesitații de a fi aproape de oameni in traversarea procesului de schimbare.
2.4.2 Rolul managerilor mijlocii si de prima linie
Rolurile managerilor mijlocii si ale celor de prima linie se concretizează in sprijinirea personalului de execuție aflat in procesul de schimbare organizațională si in orientarea acestora pentru dezvoltarea profesionala pe tot parcursul tranziției către noul mediu. Managerii mijlocii si cei de prima linie au un rol esențial in înfăptuirea efectiva a schimbarii, aflându-se la interfața dintre inițiatori si cei care resimt in mod concret schimbarea, care trebuie sa capete noi abilitați si sa acționeze intr-o maniera diferita decât pana atunci.
Eșecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare, fie modului de aplicare. Din aceste considerente, managerii mijlocii si cei de prima linie au un rol esențial in sprijinirea procesului de înțelegere a schimbarii.
Ei ii ajuta pe cei implicați, interpretând rolurile de:
interpret, neutralizator al schimbarii
antrenor.
1. Interpret al schimbarii. Managerii trebuie sa interpreteze si sa detalieze mesajele managerilor superiori si ale echipei de proiect. Ei sunt cei care ii ajuta pe cei implicați in schimbare sa facă o distincție clara intre ce trebuie făcut si ce nu trebuie făcut. Conversațiile lor cu personalul de execuție sunt, in general, informale.
2. Antrenor. Managerii mijlocii si cei de prima linie au un rol important in însușirea de către personalul de execuție a noilor deprinderi si abilitați si in utilizarea acestora pentru desfășurarea curenta a activităților.
Cap. 3 Comportamentului personalului in procesul de schimbare organizațională
Schimbarea – constrângere sau opinie?
„Singurul lucru constant într-o organizație este schimbarea”. A. P. Sloan, unul dintre directorii de la General Motors, spunea că: împrejurările care determină piața să se schimbe tot timpul sunt capabile să distrugă orice organizație, dacă aceasta nu era pregătită pentru schimbare. Orice organizație este în schimbare și adaptare continuă. Pentru a supraviețui și a înflori, organizația trebuie să se înnoiască, să realizeze noi produse, să cucerească noi piețe, să se reorganizeze, să schimbe modalitățile și normele de producție existente. Chiar dacă acestea nu se vor întâmpla din proprie inițiativă, ele vor deveni obligatorii datorită competiției și schimbării mediului de afaceri. Dar, înainte de a încerca sa ii determine pe alții sa își modifice comportamentul sau performantele, managerul ar trebui să analizeze câteva aspecte etice. Probabil întrebarea fundamentală cu privire la etică este următoarea: Are cineva dreptul să încerce să schimbe comportamentul unei alte persoane? În trecut sindicatele erau refractare față de eforturile depuse de manageri pentru a îmbunătăți rezultatele muncitorilor, dacă aceștia din urmă nu aveau nici un câștig în urma acestei schimbări. Aspectul moral implică analiza drepturilor în relația dintre conducere și muncitori. Are conducerea dreptul de a crea condiții care să conducă la creșterea productivității muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a se opune eforturilor menite să îi facă mai productivi? Această problemă a drepturilor se află în centrul disputelor muncitori-conducere de multă vreme și nu s-a ajuns încă la un rezultat universal acceptat.
În general, cei care au încercat să îmbunătățească performanțele muncitorilor au căzut de acord că dacă sunt îndeplinite următoarele condiții, conducerea are dreptul etic de a încerca și de a obține o modificare a performanțelor:
oamenii implicați în schimbare înțeleg ceea ce li se cere și sunt liberi să aleagă între a participa sau nu la planul de schimbare;
toate informațiile relevante despre deciziile și acțiunile specifice planului de schimbare sunt împărtășite tuturor celor interesați;
persoanele implicate în procesul schimbării care descoperă că planul nu funcționează așa cum se dorea au dreptul de a renunța să mai depună eforturi pentru schimbare.
Trebuie subliniat faptul că anumite tipuri de schimbare sunt acceptate de toată lumea. Dacă muncitorilor le este impusă o politică restrictivă care le afectează în mod negativ munca și conducerea schimbă această politică, nimeni nu se va împotrivi acestei schimbări. O schimbare care are toate șansele să nu fie acceptată este aceea care vizează creșterea productivității muncitorilor cu 10%, fără a oferi nici un tip de recompense muncitorilor.
Manipularea are de obicei o conotație negativă, imorală. De obicei, atunci când oamenii se simt manipulați acesta este rezultatul punerii lor într-o situație în care acționează fără a primi toate informațiile și află ulterior acest lucru. De exemplu, dacă se dorește ca muncitorii să lucreze în schimburi de zece ore, patru zile pe săptămână și li se descriu doar consecințele pozitive ale unei astfel de schimbări, fără a li se prezenta efectele negative, muncitorii se vor simți manipulați. În general, manipularea reprezintă folosirea informațiilor de către una dintre părțile implicate, în propriul interes. Dacă managerii ascund informații sau le distorsionează în așa fel încât muncitorii adoptă decizii pe baza unor informații incomplete sau greșite, aceștia din urmă se vor simți manipulați. Se poate vorbi in acest caz de o constrângere a salariaților la schimbările impuse de conducere. Conducerea poate evita să fie etichetată ca manipulativă prin împărtășirea de informații precise angajaților, acordând și celorlalți dreptul de a participa la luarea deciziilor care îi afectează.
Motive pentru care angajații se opun schimbării
Nimic nu este mai supărător pentru oameni ca schimbarea. Nimic nu are un potențial mai mare de a provoca eșecuri, pierderi de producție sau calitate in înrăutățire. Dar nimic nu este mai important pentru supravietuirea organizatiei ca schimbarea. Istoria abunda in exemple de organizații care nu au reușit sa se schimbe si au dispărut.
Atitudinea de respingere a schimbarii este generata de teama celor vizați ca nu vor fi capabili sa asimileze noile proceduri, dar si de o serie de alte considerente generate de perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente, schimbările organizaționale presupun o serie de acțiuni deosebit de complexe, nefiind la îndemâna managerilor neavizați.
Principalele cauze pentru care angajații se opun schimbarii sunt:
a) Interesul personal îngust. Oamenii se așteaptă la o pierdere importanta, ca urmare a schimbarii, se tem că vor pierde poziția câștigata, că vor pierde prestigiul și competența,că vor munci mai mult.
Cei care se opun schimbării sunt conștienți că exista riscul să-și piardă prestigiul si competența pentru că ei știu bine numai vechile proceduri. Intr-un nou sistem este posibil sa fie necesare noi competente cărora nu le-au acordat atenție pana acum si pentru a si le însuși au nevoie de timp si de un volum apreciabil de munca.
Reacția cea mai frecventa intr-o astfel de situație consta in adoptarea unui comportament prin care se încearcă acoperirea propriilor deficiente, dar se poate concretiza si in formarea unor grupuri de presiune care veghează ca schimbarea propusa sa nu aibă loc sau sa eșueze.
b) Înțelegerea eronată are loc atunci când schimbarea fiind insuficient de mediatizata, nu sunt intelese implicatiile ei. In acest caz, schimbarile preconizate sunt interpretate in mod deformat, iar zvonurile iau locul informatiilor formale. Zvonurile bine orientate împotriva schimbarii, si îndeosebi cele amenințătoare, tind sa aibă un impact cu mult mai puternic decât orice evidenta.
c) Evaluarea diferita a situației, generata de diferențele de percepție a situației. Insuficienta informatiilor sau interpretarea diferita a acestora fac ca diferite grupuri sau persoane sa aibă o perspectiva diferita despre aceeași realitate. In consecință, si modalitățile de soluționare sunt diferite.
d) Intoleranța față de schimbare, care este generată de neîncrederea în propria capacitate de a dobândi noile aptitudini si competențe. Ea este efectul undei de șoc, determinată de dorința de evitare a surprizelor (anunțarea brusca a intențiilor creează o stare de scepticism, de opoziție deschisă). Oamenii au nevoie de timp pentru a analiza lucrurile in liniște. Este necesara elaborarea unei strategii pe o perioada mai mare de timp, a unui plan strategic care să fie cunoscut din timp.
Nesiguranța personala excesiva se manifesta si prin aceea ca prima întrebare pe care si-o pun cei care sunt confruntați cu o astfel de situație este: "Ce implicații va avea aceasta schimbare asupra postului meu?".
Intoleranta apare îndeosebi atunci când schimbarea reprezintă o amenințare reala (de exemplu: introducerea unui nou sistem de salarizare in funcție de performante; evaluarea performantelor managerilor si in funcție de aprecierile personalului din subordine).
e) Intoleranța față de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca manifestare a experienței acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului cultural de esența dictatoriala care a stat la baza funcționării firmelor si instituțiilor romanești decenii de-a rândul. Este o consecința a fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrării raportului dintre ce pot eu sa fac altora si ce pot ei sa-mi facă mie. Reacția cea mai frecventa in astfel de situații se concretizează in încercarea de salvare a aparentelor, de regula, nefiind invocate adevăratele motive.
f) Neîncrederea în inițiatorii schimbarii, în capacitatea lor de a sesiza adevarata situație și de a propune măsuri eficiente de schimbare. Neîncrederea în inițiatorii schimbării poate viza fie capacitatea si competenta acestora de a concepe o schimbare care să duca la ameliorarea punctelor slabe si întărirea poziției competitive ale organizației, fie bunele intenții, corectitudinea si sinceritatea inițiatorilor. Dacă în primul caz, rezistenta la schimbare se poate diminua pe măsura ce rezultatele așteptate încep sa apăra, in cel de al doilea caz situatia este mult mai dificila deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din trecutul organizatiei, in care s-a dovedit ca adevăratele raționamente ale unor acțiuni ale managerilor au fost total diferite de cele declarate.
Secretul unui management de succes al schimbarii, din perspectiva angajatilor, este definirea si înțelegerea,
Acceptarea pana la urma a schimbarii este funcție a rezistentei individuale si a calității abilitaților lor de a face fata la schimbare, ca si a sistemului lor de sprijin.
Rolul managerilor este sa ii ajuți in ambele sensuri ca rezistenta individuala sa fie redusa la nivelul necesar, acționând asupra tuturor aspectelor sale.
3.3 Rolul obiectivelor organizatiei in manifestarea comportamentului personalului
Mai sus am arătat principalele motive pentru care salariații se opun schimbarii. Oamenii nu pot fi obligați să se schimbe. Conducerea are responsabilitatea de a gestiona schimbarea; nu este responsabilitatea angajaților. Aceștia sunt responsabili pentru a depune toate eforturile pe parcursul procesului de schimbare. Modul în care angajații gestionează schimbarea este diferit de la om la om și depinde de mai mulți factori (vârstă, personalitate, motivare, nivel al educației). Dar probabil cel mai important lucru pentru conducere este să fie prezentă și să demonstreze că face parte din procesul schimbării. Oamenii doresc să simtă că fac parte din ceva superior. Dacă înțeleg direcția și partea lor privind rezultatul scontat, pot contribui chiar cu mai mult.
Conducerea este responsabilă pentru facilitarea schimbării și ajutarea angajaților să înțeleagă motivele, țintele și obiectivele. Sa privim acum rolul pe care îl joacă obiectivele organizației asupra comportamentului personalului, din perspectiva teoriei stabilirii obiectivului.
Teoria stabilirii obiectivului a fost conturată de Edwin Looke. Teza de la care pleacă Looke este aceea că atunci când obiectivele propuse unui individ sunt clare, deschise și provocatoare, ele pot deveni factori motivaționali importanți modificând comportamentul celor implicați în sensul unei responsabilități mărite și a sporirii spiritului de inițiativă. Pornind de la această teorie, Peter Drucker a și dezvoltat metode și programe manageriale MBO (management by Objectives).
Dacă un obiectiv este o viziune despre viitor pe care managerul încearcă să o atingă, un obiectiv clar trebuie să întrunească următoarele caracteristici:
Să fie precis, dat în cifre, unități de măsură( fizice, monetare sau procente);
Să aibă un termen de îndeplinire, sau o etapizare exacta;
Să fie negociat între cel care fixează obiectivul și responsabilul de obiectiv în așa fel încât acesta din urmă să fie convins că i s-au asigurat mijloacele necesare atingerii obiectivului;
Să fie provocator însă în limite realiste. Obiectivele nerealiste demobilizează din start angajații;
Să fie coerent cu alte obiective ce le are un grup sau un individ astfel încât să nu fie contradictorii și împreună sa susțină realizarea obiectivelor organizației
Să poată fi controlat, pentru a se putea interveni atunci când se înregistrează un ecart intre realizări și obiectivul planificat.
Teoria stabilirii obiectivului susține că fixarea obiectivelor:
1. mărește participarea subiecților la realizarea obiectivelor
2. mărește expectanța acestora
3.mărește înțelegerea obiectivelor și incită nevoia de realizare.
De asemenea este foarte important pentru succesul motivării:
1. Climatul de încredere care se stabilește între subiecți si supraveghetori;
Practicarea unui management participativ în care toți membrii organizației pot lua parte la procesul decizional
Încurajarea și susținerea membrilor în efortul de a-și realiza obiectivele fixate in programe.
Legătura motivație-comportament în schimbarea organizațională
Orice comportament uman are la bază, o motivație. Oamenii au de fiecare dată motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul în care se comportă.
Teoriile proces cele mai uzitate în analiza motivației sunt:
● Teoria expectanței (așteptărilor) – este rezultatul muncii psihologului Victor Vroom. El consideră că manifestarea unei nevoi, nu este suficientă pentru declanșarea motivației, care să determine un anumit comportament, dorit de motivator, în rezolvarea unui obiectiv organizațional. În afară de această nevoie, mai este necesar ca subiectul în cauză să simtă că există o perspectivă reală, ca nevoia lui să fie satisfăcută. Expectanța (perspectiva) este deci așteptarea subiectului, care bazându-se pe elemente obiective, speră ca obiectivul lui să se relizeze, obiectivul fiind satisfacerea unor nevoi. Victor Vroom consideră că această expectanță se naște din acțiunea a trei factori, care au forma unor estimări de probabilitate. Acești trei factori sunt :
■ Expectanța effort – performanță (E-P) –
determină probabilitatea ca depunerea unei anumite cantități de efort să aducă o anumită performanță. Lipsa unei relații între cantitatea de efort și performanța obținută, duce la demotivare. La fel este demotivatoare și operformanță prea înaltă, ce nu poate fi atinsă.
■ Expectanța performanță – recompensă (P – R) – este dată de probabilitatea ca o anumită performanță obținută de subiect să aducă o anumită recompensă (de orice natură).
■ Valența recompensei (V) este dată de gradul de satisfacție sau insatisfacție, anticipată de subiect, în cazul atingerii performanței. O valență a recompensei, care nu este resimțită ca fiind valoroasă pentru subiect, va aduce valori mici valenței și implicit motivării.
În fine Victor Vroom consideră că forța motivațională este asigurată de produsul celor trei expectanțe, celor trei așteptări, celor trei probabilități.
M=(E-P) x (P-R) x V
Unde M este forța motivațională
Experiențele au dat o confirmare moderată a teoriei expectanței, mai ales că există și o corelare între expectanțe. Astfel expectanța efort – performanță este influențată într-o măsură considerabilă de expectanța performanță – recompensă (de consecințele pozitive ale acestei probabilități, cât și a mărimii acesteia).
De asemeni s-a remarcat că în general oamenii nu fac astfel de calcule probabilistice, însă mecanismele de gândire care îi mobilizează sunt asemănătoare acestor calcule.
Relevanța acestei teorii în suscitarea unui comportament organizațional dorit, este cuprinsă în următoarele mențiuni:
• Deoarece valența recompenselor depinde de fiecare individ, este de dorit să cunoaștem ce recompense motivează pe fiecare membru al organizației și în ce măsură. Aceasta ne va oferi posibilitatea să individualizăm recompensele și să mărim valența acestora pentru fiecare individ în parte (în măsura posibilităților).
• Pentru ca expectanțele să poată fi mai ușor determinate , este consult să se dea cât mai multe informații clare despre relația ce există între performanță și recompensă, pentru fiecare performanță, ce recompensă se va acorda. O să se simplifice procesele de gândire ale subordonaților și o să se poată astfel influența și expectanța efort-performanță.
• S-a constatat că performanțele înalte, dar realiste măresc expectanța effort-performanță. Deci obiectivele propuse spre a fi realizate trebuie să fie provocatoare, ceea ce stimulează membrii organizației, dacă se reușește să se explice cum participă aceste performanțe la succesul organizației.
● Teoria echității – cercetările ce au dus la formularea acestei teorii aparțin
lui J. Stancey Adams. Ea afirmă că “motivația își are sursa în compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit post și a recompenselor pe care le obține, cu eforturile si recompensele unei alte persoane din grup”. În momentul în care raportul este apreciat ca fiind echitabil, subiectul consideră că există un schimb corect între organizație și el. Aceasta aduce satisfacția individului respectiv și inclusiv o stare motivantă. Bineînțeles că atunci când cultura organizației este “individualistă” și ca urmare motivarea are un caracter “tranzacțional”, această teorie a echității acționează cu mai mare pregnanță. Într-o organizație “colectivistă“, acțiunea “teoriei echității“ va fi mai estompată. Oricum , în momentul în care subiectul estimează că raportul este inechitabil, el va (după J. Stancey Adams) acționa pentru a reduce sau elimina inechitatea , aceasta provocându-I o tensiune psihologică ce dorește să o elimine. Are cinci tactici după care poate acționa:
Trei sunt de natură psihologică:
• își distorsionează percepția asupra propriilor eforturi și recompense, pentru a egala raportul cu al colegilor.
• își distorsionează percepția asupra eforturilor și recompenselor persoanei sau grupului cu care se compară, în același scop.
• alege o altă persoană pentru comparație, unde i se pare că raporturile sunt egale.
Celelalte două sunt de natură comportamentală:
• subiectul își modifică eforturile – fie le mărește pentru a forța mărirea recompenselor, fie le micșorează sau apelează la metode ilegale de mărirea recompenselor (solicitare mită, furturi etc)
• subiectul părăsește organizația.
Este de asemeni interesant de cunoscut că indivizii fac comparația raporturilor efort-recompensă doar cu indivizii de același sex, ceea ce explică după părerea cercetătorilor diferențele de câștiguri dintre bărbați și femei. Femeile sunt puțin motivate să caute mărirea recompenselor , fiindcă raporturile sunt favorabile bărbaților.
În general cercetările privind veridicitatea teoriei echității au fost făcute pentru recompensele de ordin economic. Ele au confirmat teoria mai ales pentru subretribuiri, cele pentru supraretribuiri nefiind atât de concludente.
Ca urmare și implicațiile teoriei în efortul de a motiva comportamente organizaționale corespunzătoare obiectivelor organizației se manifestă tot în cazul subretribuirii.
● Legarea salariului de performanță
Banii au un efect motivator la mai multe nivele:
• ei asigură satisfacerea nevoilor de ordin inferior (fiziologice și de siguranță)
• asigură satisfacerea nevoilor de stimă a organizației, atunci când nivelul salariului crește
• asigură satisfacerea nevoii de autorealizare, atunci când realizarea unui anumit nivel de salarizare, este considerat de un individ ca un obiectiv personal important.
Se observă deci valențele motivatoare deosebite ale banilor. Folosirea acestora se face prin programe de stimulare materială, dintre care prezentăm:
• plata în acord individual – aceasta constă în esnță în plata cu bucată, pentru fiecare unitate de produs realizată sau pentru fiecare operație ce participă la realizarea unui produs. Se mai folosește o variantă a acestei metode , prin acordarea unui salariu orar, suplimentat cu o sumă proporțională cu numărul de bucăți (sau operații) produse în acea oră. Acest sistem motivațional duce la mărirea productivității de până la 30%.
Problemele pe care le ridică un astfel de program sunt:
-scăderea calității în cazul în care nu se iau măsuri speciale pentru împiedicarea acestui fenomen
-necesitatea de a găsi etode de apreciere echitabile a aportului fiecărei persoane la realizarea unui produs complex
-reducerea cooperării între membrii organizației
-restrângerea de productivitate ca urmare a presiunii grupurilor asupra membrilor săi în limitarea artificială a performanțelor individuale , pentru a nu se reduce numărul persoanelor productive.
• participarea la profit – este un program de stimulare destinat grupurilor. Atunci când firmele au profit, o parte acestuia este împărțită membrilor organizației sub formă de bonificații. Acest program funcționează bine mai ales în cazul firmelor mici, unde bonificațiile pot fi semnificative și efortul fiecărei persoane la succesul firmei mai ușor de identificat.
• împărțirea câștigurilor – este un alt program caracteristic stimulării grupurilor. El constă în acordarea de bonificații, după o formulă dinainte stabilită, din câștigurile realizate din micșorarea costurilor cu materiale, cu manopera sau cu stocurile.
● Conceperea postului ca motivator – este metodă practică de obținere a motivației membrilor unei organizații prin oferirea prilejului de a dobândi recompense de ordin intrinsec, din activitatea pe care o susțin.
Motivația intrinsecă pe care o asigură un post depinde de:
• diversitatea aptitudinilor – necesare desfășurării activității în postul respectiv. Ea constă în posibilitatea de a folosi numeroase aptitudini și abilități în satisfacerea exigențelor postului.
• autonomia – constă în posibilitatea individului de a-și programa propriile activități și de a decide asupra procedurilor de muncă alese.
• importanța sarcinii – este data de impactul pe care îl are munca subiectului asupra altor membrii ai organizației.
• identitatea sarcinii – reprezintă gradul în care un post asigură posibilitatea de desfășurare a unui proces de muncă complet, de a realiza un produs de la început până la sfârșit sau un set de operații care să epuizeze acțiunile ce se desfășoară asupra obiectului muncii, având în final un rezultat relevant.
• feedback – este însușirea postului de a asigura unui membru al organizației informații în legătură cu gradul de eficiență a acțiunilor lui.
S-a stabilit potențialul motivator al postului după formula:
Diversitate + Identitate + Importanță
Scor potențial=aptitudini sarcină sarcină x Autonomia x Feedback motivator
3
Acest scor va putea deci varia între 0 și 343, asigurând astfel posibilitatea de a încadra postul într-o scară valorică a motivației intrinseci, pe care el poate să o garanteze.
● Teoria autopercepției – este susținută de Bem și este oarecum în concurență cu teoria disonanței cognitive.
Teoria susține că în condițiile unei supuneri forțate, după ce comportamentul solicitat s-a produs, subiectul recurge la autopercepție și prin interferențe își aproprie atitudinea, credințele de comportamentul pe care l-a avut, reinterpretând această atitudine.
De aceea atunci când constrângerea sau recompensa e mare, subiectul consideră că situația creată a fost motorul comportamentului său și ca urmare nu-și va schimba atitudinile , opiniile și invers.
Se pare ca până astăzi rezultatele pledează mai mult în favoarea teoriei “disonanței cognitive”.
O altă formă a influenței este “conformismul” . Întâi definiția : “Procesul prin care grupul exercită presiuni asupra membrilor pentru a respecta normele de grup constituie procesul de conformism“. Asch , într-o experiență devenită celebră , a dovedit “că fiecare membru a unui grup se conformează unei judecăți colective în mod conștient și o acceptă în virtutea unor motive obiective“. Ea constă în compararea unor lungimi cu o lungime etalon, de către un grup. Toți membrii grupului, mai puțin unul sunt complicii experimentatorului spre a da răspunsuri false, de 7 ori din 12 încercări și înaintea membrului inocent. Se constată că un subiect inocent din patru, dă aceleași răspunsuri ca și grupul, chiar și în cazul în care ele sunt eronate, din două motive:
unii fiindcă consideră că membrii grupului au dreptate (datorită numărului) și că cei ce fac o eroare sunt ei însăși.
Alții fiindcă nu doresc să se diferențieze de membrii grupului. După expresia lui Mascovici “oamenii se comportă rațional în mod irațional“, ilustrând astfel “supunerea publică“ a oamenilor. S-a constatat de asemeni că atunci când grupurile depășesc 4 membruu “nivelul de supunere“ rămâne constant.
Neconformarea cu atitudinea grupului poate apărea în două cazuri:
creditarea de idiosincrozie – este creditarea grupului pentru un individ care de-a lungul timpului s-a conformat normelor grupului, fiindu-I permisă devierea ocazională, de la atitudinea grupului.
izolarea (respingerea) unor membrii, aceștia având statut scăzut în cadrul grupului și jucând rolul de “țapi ispășitori“.
● Socializarea colectivă sau individuală
În cadrul socializărilor colective, experiențele, dificultățile probabile sunt
parcurse în grup, creându-se un spirit de solidaritate, coeziune a comportamentelor, care apoi contează în desfășurarea activității.
Socializările individuale în schimb țin seama mai ușor de trăsăturile psihice și de abilitățile fiecărui individ, creând premize afirmării personalității acestora. În general cei socializați individual poartă în stilul de acțiune, amprenta mentorului lor.
De cele mai multe ori organizațiile după ce își supun noii intrați unei socializări colective, le impune și parcurgerea unei socializări individuale, înainte ca aceștia să poată să se manifeste , fără a fi dublați.
prin degradare și ridiculizare – sunt acțiuni prin care se încearcă punerea în inferioritate a noilor membrii , ridiculizarea abilităților dobândite, pentru a testa fidelitatea lor față de organizație și a putea accepta mai ușor normele organizației. Ele constau în general , în supunerea noilor membrii la munci inferioare gradului lor de pregătire sau la programe de instruire istovitoare care să le reducă prejudecățile privind statutul ce li se cuvine, asimilând mai ușor normele organizației.
În urma socializării se urmărește obținerea unui angajament
organizațional organizațional “o atitudine care reflectă tăria legăturilor dintre angajat și organizație “. Acest angajament poate fi de trei categorii:
angajament afectiv – în care interesele organizației sunt internalizate de membrii organizației, ei identificându-se cu aceste interese. Acest angajament este cel care încurajează performanța.
Angajamentul de continuitate – angajament bazat pe costurile părăsirii organizației. Este un angajament corelat negativ cu performanta.
Angajamentul normative – angajament bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligație față de organizație.
Bineînțeles că același individ poate fi aparținătorul unuia sau a mai
multor categorii de angajamente, la diferite nivele de manifestare.
Trebuie să menționăm că nivelele foarte înalte de angajare sunt nocive, ele putând duce la un comportament lipsit de etică sau chiar ilegal.
Motivații individuale si colective in procesul schimbarii organizaționale
Motivarea individuală – vizează elementele legate de fiecare persoană angajată, în parte, ca individ. Se referă la satisfacerea nevoilor materiale prin câștigul bănesc (remunerația în general), siguranță, dezvoltare profesională, independență în activitatea profesională (program, comportare, ținută), creativitate, autorealizare. Pentru a echilibra nevoile individuale cu scopurile întreprinderii trebuie întreprinse o serie de acțiunile/mijloace: un nivel cât mai înalt a remunerației și stabilitatea ei, contract de muncă sigur, condiții de muncă adecvate, securitatea persoanei la locul de muncă, statul clar și nerestrictiv, posibilitatea avansării profesionale (dezvoltarea carierei)
Motivare organizațională – vizează elemente constitutive ale mediului la nivelul organizației. Din punctul de vedere al motivației există două pe două niveluri: al grupului (echipei) și global (al organizației).
Motivarea organizațională la nivel de grup – presupune constituirea grupului (formației, echipei de lucru) și vizează afilierea, apartenența la grup, siguranță, responsabilitatea, chiar stima și dezvoltarea.
Avantaje: duce la creșterea creativității (schimb de idei și opinii), asigură și dezvoltă sentimentul apartenenței, poate exercita presiuni asupra individului mult mai puternice chiar decât cele financiare (salariile).
dezavantaje: „ascunderea” în spatele grupului, pericolul „lenei sociale”, diminuarea, pierderea motivației (care este totuși individuală), reducerea responsabilizării.
ACȚIUNI pe care trebuie sa le întreprindă managerii
structurare corectă a sarcinilor de grup: disjunctiv (sarcina să fie „împărțită” pe grup) și conjunctiv (corelare directă și continuă);
personalizarea atribuțiilor;
responsabilizarea (foarte importantă și numai pentru remunerație)
formularea implicativă a sarcinilor (atractive, să genereze o evoluție spre motivație intrinsecă)
descrierea corectă a sarcinilor în cadrul grupului
împărțirea obiectivelor, angajamentul față de grup, acceptarea valorilor grupului, sentimentul dependenței reciproce, luarea deciziei prin consens, flux degajat al informației, rezolvarea conflictelor de către membrii grupului înșiși.
3.6 Rolul formării profesionale în procesul schimbării organizaționale
Loialitatea angajaților a fost cercetată în foarte multe studii empirice. De exemplu, Sheffer a ajuns la concluzia că angajații unei organizații nu sunt loiali neapărat datorită recompenselor materiale. Recompensa este într-adevăr un element important, însă dacă salariul este ridicat, atunci există o limită începând cu care tendința de a rămâne în organizație, datorită recompenselor materiale, scade.
Păstrarea angajatului în organizație și dezvoltarea profesională a acestuia necesită, însă, din partea organizației existența mijloacelor de instruire și educare. Lipsa acestei educații poate crea presiune asupra angajatului, presiune care poate duce până la părăsirea organizației, datorită lipsei de adaptare profesională.
Instruirea angajaților în spiritul obiectivelor organizației, în concordanță cu cultura acesteia, este importantă pentru ca aceștia să-și efectueze sarcinile în modul cel mai eficient. Totodată, prin acest proces are loc și reconsiderarea relației management-angajat, în sensul creșterii gradului de motivare a celui din urmă. Elementele necesare instruirii sunt alese în funcție de nivelul profesional existent (găsit) și de cel cerut de funcția ocupată (dorit).
Din punctul de vedere al angajatului, procesul de instruire trebuie să conducă la creșterea încrederii în sine, prin asimilarea de noi cunoștințe și experiență. Acest proces semnifică atenția pe care o îndreaptă organizația asupra angajatului, fiind un fel de dovadă a aprecierii organizației față de angajat.
Dacă în trecut angajatul își dorea doar să-și găsească un loc de muncă, în ziua de astăzi el dorește un anumit status quo, pentru eforturile depuse și cunoștințele pe care le posedă; organizația se obligă să-l recompenseze ca atare. Atâta timp cât părțile dețin interese comune, ele vor colabora în acest sens. În momentul în care această relație se rupe, angajatul va părăsi organizația atâta timp cât organizația oferă destule informații noilor angajați în legătură cu țelurile sale, politica sa internă și importanța fiecărei funcții de conducere, nu doar indicații drastice, angajații se vor identifica cu organizația și cu postul pe care-l ocupă.
Cap 4 Studiu de caz: INCDTIM Cluj-Napoca
4.1 Scurtă prezentare a INCDTIM
Date de identificare
Denumire: INSTITUTUL NAȚIONAL DE CERCETARE – DEZVOLTARE
PENTRU TEHNOLOGII IZOTOPICE ȘI MOLECULARE – INCDTIM Cluj Napoca –
Adresa: Cluj-Napoca, str. Donath 71 – 103; C.P. 700, 400293 Cluj-Napoca 5,
Telefon: 0264 584037, Fax: 0264 420042,
E-mail: itim-cj.ro, pagina web: www.itim-cj.ro
CUI: 13221445, Nr. Registrul Comertului J12/773/2000
Obiect de activitate
Obiectul de activitate al institutului național constă în activități de cercetare-dezvoltare în domeniul propriu de activitate, cod CAEN 7219 – cercetare dezvoltare în științe fizice și naturale.
Scurt Istoric al INCDTIM
Institutul a fost înființat in anul 1950 ca o secție a Institutului de Fizica Atomica București. In anul 1970 secția a VI-a a IFA București devine institut cu personalitate juridica sub denumirea Institut de Izotopi Stabili iar in anul 1977 isi schimba denumirea in Institutul de Tehnologie Izotopica si Moleculara. In anul 1999 in urma unui proces de acreditare institutul devine de interes național cu denumirea Institutul Național de Cercetare Dezvoltare pentru Tehnologii Izotopice si Moleculare. In prezent INCDTIM funcționează in baza HG 1401/2005 privind regulamentul de organizare si funcționare al INCDTIM.
Institutul Național de Cercetare – Dezvoltare pentru Tehnologii Izotopice și Moleculare – I.N.C.D.T.I.M. Cluj-Napoca, denumit în continuare institut național, este persoană juridică română în coordonarea Autorității Naționale pentru Cercetare Științifică, denumită în continuare organ coordonator.
Activități de cercetare-dezvoltare:
I. în cadrul Planului național pentru cercetare dezvoltare și inovare:
I.1 cercetare fundamentală de bază și orientată, realizată în scopul creșterii nivelului cunoștințelor în următoarele domenii ale fizicii:
a) fizica izotopilor stabili;
b) fizica moleculară;
c) biofizica: interacțiunea câmpurilor electromagnetice cu structurile biologice, investigarea mecanismelor care stau la baza proceselor fundamentale la nivel celular, analiza structurală și funcțională a moleculelor de interes biologic: proteine și acizi nucleici;
d) fizica stării condensate în medii moleculare;
I.2. cercetare aplicativă de tip precompetitiv pentru realizarea de studii și cercetări, cod CAEN 7312:
I.3. alte activități de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică:
a) cercetare aplicativă și/sau dezvoltare tehnologică pentru soluționarea unor probleme concrete din domeniul de activitate și din domenii conexe;
b) asistență tehnică, transferul de tehnologii, elaborarea de studii de specialitate și consultanță, atestarea metrologică și elaborarea de certificate de calitate și buletine de analiză pentru beneficiari din țară și străinătate;
c) efectuarea de teste, probe și măsurători în vederea autorizării tehnice și omologării aparaturii, instalațiilor, sistemelor și serviciilor din domeniile: fizica izotopilor stabili, fizica moleculară și biofizica;
f) certificarea metrologică a cromatografelor de gaze și a spectrometrelor de masă;
I. 4. activități pentru realizarea planurilor sectoriale și a programelor-nucleu:
I.5. activități în cadrul programelor internaționale de cercetare-dezvoltare și inovare: participarea la programul CORINT pentru proiecte din PC 5, PC 6, COST, NATO, EUREKA, INCO COPERNICUS, AIEA, CERN, IUCN-Dubna și altele, precum și la proiecte dezvoltate în cadrul acordurilor interguvernamentale și bilaterale.
II . Activități conexe activității de cercetare-dezvoltare, desfășurate în domeniul propriu de activitate, conform prevederilor legale, constând în:
a) participarea și elaborarea strategiei domeniului pentru realizarea de:
1. tehnologii pentru separarea izotopilor stabili;
2. tehnologii pentru obținerea de noi compuși marcați;
3. spectrometre de masă și echipamente mecanice și electronice specifice;
4. cromatografe de gaze și lichide și echipamente mecanice și electronice specifice;
b) formare și specializare profesională:
1. desfășurarea unor activități de specializare și perfecționare în vederea formării unor specialiști în domeniile specifice institutului național;
2. formarea de cadre de cercetare și de tehnicieni de înaltă calificare, necesare activităților institutului național;
3. activități de pregătire a personalului propriu și a operatorilor economici în domeniile de activitate specifice institutului național și în domenii conexe;
4. activități de coordonare a lucrărilor de doctorat, licență și masterat, în condițiile legii;
c) consultanță și asistență de specialitate;
1) efectuarea de teste, probe și măsurători în vederea autorizării tehnice și omologării aparaturii, instalațiilor, sistemelor și serviciilor din domeniile de activitate;
2) organizarea de manifestări științifice naționale și internaționale specifice institutului național;
3) activități de documentare, editare și tipărire de materiale de specialitate, reviste, cărți, materiale publicitare;
4) prestări de servicii aferente obiectului său de activitate în condițiile legii;
5) participare la realizarea transferului tehnologic prin promovarea activităților de valorificare a cercetării prin transferul rezultatelor cercetării operatorilor economici;
6) execuție de unicate și serii mici, în cadrul activității de microproducție, ale aparaturii, echipamentelor și dispozitivelor, precum și elaborarea de softuri în domeniile de activitate specifice institutului național și conexe.
Conducerea institutului național este asigurată de:
a) consiliul de administrație;
b) comitetul de direcție;
c) directorul general.
Orientarea și coordonarea activității tehnico științifice din institutul național sunt asigurate de consiliul științific.
Relațiile dintre subunitățile aflate în structura institutului național, precum și relațiile acestora cu terții sunt stabilite de directorul general, care poate acorda împuterniciri de reprezentare în numele institutului național, cu avizul consiliului de administrație. Conducătorii subunităților din structura institutului național răspund în fața consiliului de administrație și a directorului general de îndeplinirea tuturor atribuțiilor, responsabilităților și competențelor încredințate de aceștia
Necesitatea schimbării organizaționale
În lumea afacerilor de astăzi, extrem de competitivă, singura modalitate de a supraviețui este să te remodelezi în funcție de nevoile unei lumi în schimbare rapidă..
Organizațiile trebuie să se remodeleaze și să se schimbe rapid pentru a răspunde nevoilor pieții.
Schimbarea organizațională a INCDTIM a venit ca răspuns al planului Național de Cercetare Dezvoltare și Inovare 2007-2013 elaborat de Ministerul Educației și Cercetării, prin Autoritatea Naționala de Cercetare Științifica (ANCS)
Planul Național de Cercetare Dezvoltare și Inovare pentru perioada 2007- 2013, numit în continuare – Planul național II – PN II – reprezintă principalul instrument prin care Autoritatea Naționalã pentru Cercetare Științifică (ANCS) implementează Strategia Naționalã pentru CDI.
În conceperea PN II, s-a avut în vedere rolul sistemului național de cercetare-dezvoltare – inovare, care este acela de a dezvolta știința și tehnologia pentru creșterea competitivității economice, îmbunătățirea calității sociale și sporirea cunoașterii cu potențial de valorificare și lărgire a orizontului de acțiune.
Prin PN II se urmărește atingerea celor trei obiective strategice ale sistemului național de CDI și anume:
1. Crearea de cunoaștere, respectiv obținerea unor rezultate științifice și tehnologice de vârf, competitive pe plan global, în scopul creșterii vizibilității internaționale a cercetării românești și a transferării ulterioare a rezultatelor în practica socio-economicã.
2. Creșterea competitivității economiei românești prin inovare, cu impact la nivelul agenților economici și transferul cunoștințelor în practica economicã.
3. Creșterea calității sociale, respectiv găsirea de soluții tehnice și științifice care susțin dezvoltarea socialã și îmbunătățește condiția umanã a acesteia.
Urmărirea acestor trei obiective generale se va realiza în cadrul unei viziuni pe termen lung privind sistemul național de CDI și rolul acestuia în societate.
Obiectivele schimbării organizaționale
INCDTIM si-a propus ca intr-o perioadă estimata de 18 luni (strategie pe termen mediu activitatea echipei manageriale ă fie îndreptată spre realizarea următorului obiectiv general:
Reformarea structurală radicală și profundă a INCDTIM Cluj-Napoca, pentru a adapta activitatea institutului de facto la obiectivele generale și specifice din Strategia Națională de Cercetare, Dezvoltare și Inovare 2007-2013, a asigura sustenabilitatea ca Institut Național CD și respectiv a pregăti integrarea facilă în European Research Area.
Obiectivele strategice specifice INCDTIM sunt definite în "Strategia de Dezvoltare a Cercetărilor pentru Perioada 2007 – 2013", aprobată de Consiliul Științific și Consiliul de Administrație în 2006 (conform legislației):
1. Abilitarea structurii utilitare a INCDTIM până în 2008.
Reducerea decalajului infrastructurii de cercetare față de nivelul european în 5 ani.
Realizarea unui nucleu al personalului de cercetare cu un profil de vârstă echilibrat până în 2010.
Atingerea în decurs de 7 ani a unui nivel de participare în cadrul programelor UE de 7,5% din volumul proiectelor de cercetare contractate.
Dezvoltarea unui "pol de excelență" până în 2007.
În același document sunt definite 16 obiective specifice științifice, respectiv 8 Direcții de Cercetare, importante pentru stabilirea structurii de organizare la nivelul Departamentelor de Cercetare (citez din document):
Separări de izotopi și compuși marcați cu izotopi stabili.
Aplicații ale izotopilor stabili.
Spectrometrie de masă organică, cromatografie și fizica ionilor, spectrometrie de masă cu ionizare termică și de raport izotopic.
Sisteme fizice aplicate, reprezentând elaborarea de aparatură analitică miniaturizată, optică ionică și proiectare-realizare de echipamente științifice.
Materiale multifuncționale nanostructurate.
Materiale și tehnologii pentru producerea și stocarea hidrogenului.
Sisteme moleculare și biomoleculare cu arhitectură și funcționalitate controlată: caracterizare fizico-chimică și structurală precum și aplicații în domeniul tehnologiilor moleculare și biotehnologiilor.
Etapele schimbării organizaționale a INCDTIM
Pregătirea schimbării –
A. este recunoscuta necesitatea schimbării care este prezentată în "Strategia de Dezvoltare a Cercetărilor pentru Perioada 2007 – 2013", aprobată de Consiliul Științific și Consiliul de Administrație în 2006.
Dar în același timp se constată că vechile structuri de management organizate la nivelul institutului, mentalitățile învechite nu vor putea face față implementării schimbării. Toate acestea au avut ca efect
B. Schimbarea Consiliului de Administrație și numirea unui nou director general. Noua conducere isi desemnează membrii echipei manageriale pentru implementarea noii obiective, și atingerea parametrilor stabiliți prin hotărârea CA.
2.) Implementarea schimbării, înglobând cele trei faze din modelul Lewin,
Dezghețarea – In această etapa efortul a fost concentrat pe
A. comunicarea planului de schimbare și implicarea personalului în procesul schimbării și anume:
1. Eficientizarea activității de cercetare și implementarea principiilor pentru o dezvoltare sustenabilă.
Elaborarea și implementarea unei politici de personal pentru creșterea nivelului profesional științific și managerial, corelat cu întinerirea personalului.
Implementarea unui sistem de management al calității din clasa ISO 9000
Dezvoltarea infrastructurii pentru transfer tehnologic și inovare.
Având în vedere faptul ca această perioadă este pentru angajați plină de neliniște, teamă de nou, sau insatisacții, managementul INCDTIM a încercat
B. transparentizarea deciziei prin publicarea pe intranet a documentelor relative la activitatea managerială – strategii, planuri de management, decizii, hotărâri ale Consiliului de Administrație sau Consiliului Științific, cu scopul de a diminua suspiciunile, teama care compun rezistența la schimbare venita din partea angajaților.
C. Directorul General propune spre aprobare Consiliului de Administrație noua structură organizatorică.
Schimbarea propriu – zisă
A. aprobarea structurii oraganizatorice a INCDTIM prin Ordin al MECT (Anexa nr. 1).
B. directorul general a eliberat din funcție pe vechii director și a numit noi directori si șefi de departamente conform noii organigrame .
C. Adoptarea unor strategii bine precizate care sunt comunicate la toate nivelurile ierarhice.
Dintre acestea amintim:
1. Eficientizarea cercetării și dezvoltare sustenabilă, care se realizează prin
1.1 Eficientizarea activității de cercetare:
– Creșterea importanței cercetării aplicative, adresată agenților economici care sunt chemați să finanțeze activitatea de cercetare.
– Micșorarea numărului de colective de cercetare din institut, prin elaborarea unei strategii mai bine structurate și coagularea activităților în jurul unor obiective mai sintetic definite și, în mod absolut necesar, ancorate în strategia națională de cercetare, respectiv direcțiile prioritare Europene.
– Înglobarea în aceste colective de 5-8 cercetători a unor specialiști în management științific, și economic pentru conducerea profesională și eficientă a proiectelor de cercetare pe tot parcursul, de la propunere până la valorificarea rezultatelor.
1.2. Instituționalizarea relațiilor cu partenerii:
– Extinderea parteneriatelor instituționale bilaterale, spre realizarea unor poli de excelență în plan regional, sau chiar național.
– Integrarea INCDTIM cu statut de centru național sau regional, în rețelele europene cu activități în domenii în care suntem recunoscuți ca leaderi – izotopi stabili și compuși marcați, producție/stocare hidrogen, mediu, materiale noi, securitate alimentară, etc.
1.3. . Asigurarea condițiilor pentru o dezvoltare sustenabilă:
– Analizarea și adaptarea continuă a strategiilor pe termen scurt și mediu la programele naționale și europene; flexibilizarea planurilor de management pentru a răspunde rapid la provocările pieței, în condițiile minimizării riscului.
– Alocarea de resurse pentru întreținerea patrimoniului imobiliar al institutului și modernizarea continuă a laboratoarelor la un nivel european.
– Crearea unui Data Center cu aparatură de calcul de ultimă generație, care va constitui al doilea centru național Grid și, prin capacitatea de stocare, prelucrare și transmitere date asigură cooptarea INCDTIM în rețelele europene de cercetare.
– Asigurarea de resurse pentru investiții în achiziționarea de software licențiat pentru domeniile de interes, pentru toate colectivele de cercetare din institut.
– Asigurarea de resurse pentru accesul cât mai larg la informația științifică: abonamente "on-line" la toate revistele științifice și achiziționarea unui număr mare de cărți de specialitate.
2. Politici de personal
2.1. Întinerirea personalului
– Organizarea de 2-3 ori pe an a concursurilor pentru ocuparea posturilor de cercetare în institut; popularizarea acestor competiții prin publicitate agresivă în universități, invitare de a vizita institutul, programe de prezentare în pliante, pagina de internet, sau conferințe.
– Colaborarea strânsă cu universitățile – invitarea de a efectua practica în institut; atragerea studenților pentru alegerea lucrărilor de diplomă, masterat, doctorat pe tematica de cercetare a institutului și coordonarea activității acestora prin "cotutelă" de către cercetători cu experiență din institut.
– Cooptarea de studenți din anii terminali și masteranzi pentru a lucra pe contractele de cercetare, unde pot fi nominalizați în lista de personal; aceștia pot fi angajați în institut, pe perioadă determinată, cu normă întreagă sau jumătate.
– Contactarea și convingerea tinerilor cercetători plecați temporar din institut în străinătate, pentru a se întoarce și integra în cadrul colectivelor din care au plecat.
2.2. Creșterea nivelului profesional
– Specializarea rapidă și consistentă a tinerilor cercetători prin școlarizare în străinătate – școli de vară, training la firmele furnizoare de aparatură.
– Susținerea financiară, prin plata taxelor de școlarizare, pentru tinerii înscriși la doctorat care au tematica din domeniul de activitate al colectivului în care sunt integrați.
– Obligativitatea cercetătorilor cu experiență de a instrui tinerii din colectiv; diferențierea clară a cerințelor funcționale față de gradele științifice – un CSIII este bun executant în vreme ce sarcina prioritară a unui CSI constă în formarea tinerilor colaboratori.
– Cointeresarea și sprijinirea logistică a tinerilor să aplice pentru programele de cercetare – PNCDI sau Grant – destinate special tinerilor.
2.3. Management și salarizare
– Pregătirea profesională a managerilor de la toate nivelele prin cursuri de specializare în management cu tematici și durate diferite, corespunzătoare nivelelor de competentă.
– Deplasarea ponderii criteriilor de concurs pentru ocuparea posturilor de manageri la nivel mediu, spre cunoștințele și abilitățile specifice activității de management pe care o vor desfășura, cu responsabilități și competențe sporite față de situația actuală.
– Elaborarea unor principii clare și criterii precise de evaluare a activității, cu sistem complex de punctaj funcție de performanțe, care să asigure stabilirea salariilor angajaților în mod cât mai corect, cu influențe subiective minimale; este recunoscut că salariul, ca pârghie administrativă, este elementul determinant în toate domeniile de activitate din organizație.
4.5 Percepția angajatilor – chestionar-
Chestionarul este structurat pe 4 module astfel:
1.Satisfacția la locul de muncă intrebarea Q1 din chestionar care cuprinde la randul ei un set de 7 întrebări relevante privind satisfacția în muncă.
2. Percepția salriaților cu privire la modul de organizare, conducere a activității în cadrul INCDTIM (intrebarile Q2-Q5)
3. Identificarea problemelor cu care se confruntă personalul, modalități de soluționare și motivare a salariaților (întrebările Q6-Q8)
4. Rezistența la schimbare a salariaților (Tabel Q9) care cuprinde un set de 12 afirmatii referitoare la rezistenta la schimbare.
Modelul de chestionar este prezentat mai jos:
C H E S T I O N A R
adresat personalului companiei privind satisfacția cu procesul de schimbare organizațională
Vă rugăm să aveți amabilitatea de a ne răspunde la acest chestionar, prin care dorim să aflăm opinia Dvs. privind schimbările din compania noastră. Răspunsurile pe care le vom obține nu vor fi comunicate nimănui în această formă, ci vor fi utilizate statistic în evaluarea procesului de schimbare organizațională.
Q1 În ce măsură sunteți mulțumit de …? (o singură alegere pentru fiecare linie)
Q2. Pe o scală de la 1 la 10 ce punctaj ați acorda modului de organizare a activității în compania noastră? (1 fiind cel mai mic punctaj, iar 10 cel mai mare) (se încercuiește o singură variantă de răspuns)
Q3. Pe o scală de la 1 la 10 ce punctaj ați acorda modului de conducere a activității în compania noastră? (1 fiind cel mai mic punctaj, iar 10 cel mai mare) (se încercuiește o singură variantă de răspuns)
Q4. Pe o scală de la 1 la 10 ce punctaj ați acorda modului în care se colaborează cu colegii în compania noastră? (1 fiind cel mai mic punctaj, iar 10 cel mai mare) (se încercuiește o singură variantă de răspuns)
Q5. Pe o scală de la 1 la 10 ce punctaj ați acorda modului în care sunt consultați angajații de către management atunci când se produc schimbări organizaționale? (1 fiind cel mai mic punctaj, iar 10 cel mai mare) (se încercuiește o singură variantă de răspuns)
Q6. Menționați, în ordinea importanței, 3 probleme cu care vă confruntați în activitatea Dvs. curentă
Q7. Menționați primele 3 schimbări care considerați că ar trebui aduse în compania noastră
Q8. Ce considerați că ar trebui întreprins în compania noastră pentru a crește motivarea personalului? (3 măsuri)
Q9. In ce măsură sunteti de acord cu următoarele afirmații:
Q10. Gen 1. masculin 2. Feminin
Q11. Vârsta dvs. (în ani împliniți) _________
Q12. Nivelul dvs. de pregătire
Q13. Vechime totală în muncă _____ ani 99.NR
Q14. Vechime la locul de muncă actual ____ ani 99.NR
NR- nu raspund; NS- nu stiu
VĂ MULȚUMIM!
Modulul 1 satisfactia la locul de munca
Rezultatele referitoare la satisfacția în munca este prezentată în graficele de mai jos.
Se poate afirma ca salariații INCDTIM se declara mulțumiți de locul de muncă, și au satisfacție profesională intr-un procent foarte mare (82%). Satisfacția la locul de muncă se datorează în principal:
relațiile bune cu colegii de muncă (peste 90% au declarat ca sunt în relații bune și foarte bune cu colegii de muncă)
relația bune cu conducerea (67% au declarat ca au relații bune și foarte bune cu conducerea )
Doar 53% declară ca sunt mulțumiți de pachetul salarial. Aceasta înseamnă ca retribuția nu reprezintă un factor esențial pentru satisfacția în muncă a salariaților
2.Modulul 2- percepția salariaților referitoare la modul de organizare si conducere a activității INCDTIM
Al doilea modul cuprinde întrebări referitoare la percepția angajaților cu privire modul de organizare si conducere al activității, precum și in ce măsura conducerea îi consultă pe angajați în privința schimbării. Pe o scala de la 1 la 10 fiecare salariat a dat un punctaj, 1 fiind cel mai mic punctaj iar 10 cel mai mare.
Aceste date se pot urmări in graficele care urmează:
Oraganizarea activității(Q2)
14,28 % considera ca fiind buna organizarea la nivelul INCDTIM
32,14% o consideră acceptabilă (acordând nota 8)
53,58% consideră organizarea activității ca mediocră sau chiar prost organizata (note cuprinse intre 5 si 7).
Modul de conducerea activității (Q3)obține scor puțin mai mare
25% consideră ca activitate în cadrul INCDTIM este bine condusa
21,43% consideră acceptabilă
39,28 consideră conducerea activității ca fiind mediocră, sau chiar prost condusă (note cuprinse intre 5 si 7)
14,29% o considera ca fiind foarte prost condusă activitatea în INCDTIM
Modul de consultare cu angajații în procesul schimbării(Q4)
11% consideră ca sunt consultați în vederea schimbării organizaționale
Modulul 3 – probleme cu care se confrunta salariații, schimbările care ar trebui aduse și motivarea salariaților (întrebarea Q6-Q8 din chestionar)
Dintre problemele cele mai frecvente pe care le întâmpină salariații menționez:
comunicare proasta intre compartimente;
lipsa de aparatură, sau accesul limitat, lipsa substanțelor și instrumentelor de laborator
pasivitate, inerție și lipsa de responsabilitate a unor colegi.
Condițiile de muncă
Astfel ei consideră ca prime 3 schimbări care ar trebui aduse :
Amenajare / renovare spații birouri;
Utilaje corespunzătoare;
Comunicare mai bună între departamente;
La întrebarea ce ar trebui întreprins pentru motivarea personalului, aceștia afirma:
Condiții de lucru mai bune
Definirea clară a criteriilor de performanță, recunoaștere profesională
Consultarea și implicarea angajaților în schimbările la locul de muncă.
Modulul 4 – Rezistența la schimbare –
Cei chestionați au avut un set de 12 întrebări la care au răspuns afirmațiilor, așa cum se poate vedea din următoarele grafice.
82% – declară că nu opun rezistență la schimbare, cred că ea este necesară și o sprijină totodată
64,29% – consideră că schimbarea este în avantajul organizației;
60,71% – consideră ca schimbările în cadrul organizației sunt utile;
50% – sugerează modalități de soluționare a problemelor;
50% nu se simt amenințați de schimbarea produsă;
14,28% doar consideră că schimbarea îmbunătățește și condițiile de muncă;
64,28% – consideră managementul poartă responsabilitatea exclusivă a schimbării organizaționale.
Concluzii și propuneri
Plecând de la analizele efectuate pe baza răspunsurilor angajaților chestionați in problemele de mai sus, putem concluziona:
Salariații INCDTIM se declară mulțumiți în proporție foarte mare
Implementarea schimbării in cadrul INCDTIM nu a avut reacții mari de rezistență din partea salariaților, ba chiar mai mult ei si-au dorit schimbarea și chiar au sprijinit procesul de implementare. Totuși:
dificultățile de organizare și conducere a activității;
comunicarea internă defectuoasă in special comunicarea între departamente,
lipsa spațiilor adecvate de lucru
pasivitatea, inerție si lipsă de responsabilitate a unor salariați.
generează o anumita rezistență la schimbare.
Managementul trebuie să ia o serie de măsuri printre care recomandăm:
Stabilirea unei modalități eficiente de comunicare a datelor și informațiilor in cadrul INCDTIM, atât la nivel interpersonal cât și tehnic;
Aplanarea conflictelor dintre diferite departamente;
Acomodarea și instruirea noilor angajați;
organizarea de petreceri sau alte evenimente importante în interiorul firmei;
organizarea de conferințe, simpozioane și cursuri de perfecționare a angajaților;
Implicarea salariaților în special a acelora care manifestă o oarecare pasivitate, prin organizarea de evenimente în care aceștia pot lua parte la discuții și la decizii care folosesc la atingerea obiectivelor.
Anexe:
Anexa nr. 1 – Ordinul MECT nr. 3328/03.03.2008 privind aprobarea noii structurii organizatorice
Anexa nr. 2 – chestionare completate de angajați
Bibliografie
Vlăsceanu, M – Organizații și Comportament Organizațional, Editura Polirom, București, 2003;
Pânișoară, G; Pânișoară, I – Managementul Resurselor Umane, Editura Polirom, bucurești, 2007;
Preda, M – Comportament Organizațional- Teorii, exerciții, studii de caz, Editura Polirom, București, 2006
Pugh, D.S.& Hickson, D.J. – Managementul Organizațiilor – o sinteză a celor mai importante lucrări în domeniu, Editura Codecs, București, 1989
Dagot, L – Experimente de Psihologie Organizațională – Optimizarea relațiilor la locul de muncă – Editura Polirom, București, 2007
Lupan, R.S. – Elemente de Comportament Organizațional- Editura Concordia, București, 2004
Johns, G. – Comportament Organizațional –editura Economică, București, 1998
Manfred Kets de Vries – Leadership – arta și măestria de a conduce-. De la paradigmă clinică la pragmatismul schimbării- Editura Codecs, București, 2003
Tantău, A.D. –Fundamente ale schimbării organizaționale- www.biblioteca-digitala.ase.ro
Panaite, N. – Probleme organizatorice care apar în procesul schimbări, www.markmedia.ro
www.mct.ro/ancs
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Schimbarii Organizationale Comportamentul Personalului In Procesul Schimbarii Organizationale. Studiu Caz Sc (ID: 130894)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.