Managementul Schimbarii la Nivelul Unei Clinici

Cuprins

Argument

CAPITOLUL I. Concepte de bază privind managemetul schimbarii

Evoluții ale conceptului

Beneficiile Managementului Schimbării

Importanța schimbării organizaționale

CAPITOLUL II. Prezentarea societății

2.1. Piața serviciilor de sănatate din România și Europa

2.2. Scurt istoric

2.3. Necesitatea schimbării organizaționale

2.4. Etapele schimbării organizaționale

2.5. Implementarea schimbării

2.6. Produse si sevicii

2.7. Date economico-financiare

CAPITOLUL III. Studiu de caz privind schimbarea in sistemul motivational si managementul schimbarii la nivelul firmei S.C. MALP S.R.L. Moinești

3.1. Analiza SWOT

3.2. Nevoia de schimbare

3.3. Analiza campului de forte

3.4. Modelul in cinci etape

3.4.1. Diagrama Gantt

3.5. Cercetarea calitativă privind gradul de motivare al angajaților

3.5.1. Analiza rezultatelor

Concluzii

Propuneri si Sugestii

Bibliografie

Anexe

Argument

Schimbarea face parte din viața noastră și este mai constantă decât orice altceva: orice

produs, serviciu, om sau companie trece prin schimbări și paradoxal, depunem foarte multă

energie tocmai pentru ca nimic să nu se schimbe.

Am ales ca temă de studiu pentru lucrare o parte specifică a acestui domeniu, și anume managementul schimbării. Acesta se referă la o anumită structură de activități de management, care favorizează eficacitatea în vederea atingerii obiectivelor propuse în cadrul unei organizații.

Domeniul din care face parte organizația aleasă pentru studiul de caz este cel medical. M-am oprit, în urma căutărilor, asupra unei clinici particulare din orașul natal, Moinești. Unul dintre motivele principale pentru alegerea acesteia l-a reprezentat facilitatea accesului la informații.

Un alt motiv pentru care am ales clinica constă în faptul că sistemul sanitar privat din România este în ascensiune. Pacienților din sectorul privat le sunt oferite diverse avantaje precum: calitatea serviciilor, comportamentul corect al personalului medical, confort fizic și psihic.

Acestea fiind spuse, această lucrare intenționează să redea și să explice structura conceptelor de bază privind Managementul Schimbării, care face din această clinică privată una de succes.

CAPITOLUL I. Conceptul de bază privind managementul schimbării

Evoluții ale conceptului

In ultimii ani, organizațiile se confruntă din ce în ce mai mult cu schimbări tot mai

profunde, uneori radicale și accelerate în mediul de afaceri. Climatul economic, inovarea tehnologiei și importanța calității sunt factori importanți pe care organizația trebuie să-i ia în

considerare pentru a continua să supraviețuiască. Iar regula jocului din mediul economic actual este una singură: schimbarea.

Conceptul de schimbare a fost definit ca noțiune în 1988, de către David Nadler și Michael Tushman, în cartea “Strategic organization design’. Aceștia au privit schimbarea organizațională atât ca demers neintenționat, independent de voința organizației, ca modicare survenita în cadrul mediului în care aceasta își desfășoara activitatea, cât și ca acțiune intenționată concret calculată de către organizație. Modelul de analiză propus de cei doi specialiști permitea atât diagnosticarea organizației, cât și intervenția asupra comportamentului acesteia.

În acest context, schimbarea organizațională este privită ca sistem integrat de acțiuni ale companiei, prin intermediul cărora aceasta dorește să se adapteze modificărilor din mediul în care își desfășoara activitatea. Astfel acest proces poate cuprinde o gamă largă de abordări, plecând de la modificarea misiunii și viziunii companiei, o noua structură organizațională, orientarea spre noi categorii de clienți, abordarea unei noi piețe, introducerea de noi tehnologii, necesitatea unei noi culturi organizațională, reconfigurația resurselor organizației (umane, economice, tehnologice, informatice și administrative) până la implementarea unui sistem diferit de evaluare a performanțelor angajaților.

Burke Hedges, speaker cunoscut, spunea: „Schimbați-vă sau veți fi schimbat!…”

Mulți analiști au spus că totul se leagă de interpretarea lui greșită asupra cifrelor

vânzărilor sau pur și simplu de o viziune eronată asupra modelului. De fapt sursa greșelii sale a

fost aceea că a negat schimbarea. El a refuzat să înțeleagă că modelul a fost bun doar pentru o

anumită perioadă de timp, că gusturile clienților s-au schimbat pe parcurs și, ca atare, trebuia să

se concentreze pe un model nou.

Ritmul în care au loc schimbările este tot mai rapid și este adevărat că nu toți oamenii și

nici toate organizațiile nu percep în termeni reali continua accelerare a schimbărilor. Pentru mulți

oameni schimbarea tot mai accelerată este privită ca o mare primejdie. Alvin Toffler afirma: ,,lucrul cel mai neliniștitor este că marea majoritate a oamenilor, inclusiv oamenii culți și

rafinați, socotesc ideea schimbării atât de amenințătoare încât încearcă să-i nege existența.”

Ne-am propus să studiem în această lucrare importanța managementului schimbării în

organizații, forțele interne și externe ale schimbării organizaționale, precum și variabilele

implicate în schimbarea organizațională. Prezența schimbării într-o organizație nu este privită ca

un proces negativ, ci reprezintă un element de continuitate, un mijloc de evoluție inevitabil și

pozitiv care conduce la adaptarea organizației la realitatea prezentă și viitoare asigurându-i

succesul activității.

Managementul schimbării se poate referi, de asemenea, la o zonă de practică profesională și aceasta este baza pentru a doua definiție a termenului. Consultanții independenți pot acționa ca agenți ai schimbării pentru a-și ajuta clienții să gestioneze schimbările cu care se confruntă, sau pentru a-i ajuta să adopte o abordare proactivă, pentru a schimba prin preluarea sarcinii de gestionare a schimbărilor inevitabile. În aproape toate cazurile, procesul schimbării este tratat separat de specificul situației. Agenții profesionali ai schimbării își asumă sarcina de gestionare a procesului de schimbare, prin colaborarea cu managerii de organizare și utilizatorii care cunosc specificul.

Traversarea de la stadiul în care organizația se rezuma la un proces de schimbare caracterizat de reacții la modificările din mediu, coordonată permanent de către un lider, la o organizație care acumulează permanent cunoștințe și se dezvoltă în timp real, iar schimbarea este implementată la toate nivelurile organizației, atât ca mod de gândire, cât și ca acțiune, este una dintre cele mai mari provocări ale sistemului managerial din secolului 21.

Organizatia care ajuta angajatul sa invete, conceptul de lider autoritar și exclusiv, reprezentat ca unica persoană care deține soluția corectă, angajații fiind doar simpli executanți ai ordinelor acestuia, a fost înlocuit de o nouă viziune, în care liderul este receptiv la o comunicare deschisă cu angajații. Acesta are rolul de model pentru angajații pe care îi susține în procesul de schimbare și pe care îi încurajează în direcția acumulării de noi cunoștințe si descoperirii de soluții la problemele cu care se confruntă. Astfel prin organizația care învață se prezintă trecerea treptată de la un management piramidal la un management participtiv, al lucrului în echipă.

O altfel de abordare strategică în această direcție este managementul schimbării organizaționale (OCM – Organizational Change Management). Acesta reprezintă un cadru pentru managerierea efectelor produse de schimbările din cadrul structurii organizației sau a culturii acesteia. Mai direct si simplu spus, OCM susține punctul de vedere al oamenilor în fața schimbării.

Avand asteptari referitoare la forma, implementând căi de îmbunătățire a comunicării și căutând în mod activ căi de reducere a pierderii de informații, sistemul OCM va educa atât angajații, cât și liderii, pentru a-i face conștienți de schimbările ce îi așteaptă. Numai după ce toate persoanele implicate vor accepta schimbările de la nivelul organizației, vom putea spune că organizația a ajuns la o implementare concretă a schimbării.

La nivel individual, acest sistem se manifestă prin promovarea ideii de sesiuni deschise de comunicare între lideri și angajați, aceștia fiind încurajați să își exprime liber propriile idei. Această sursă de creativitate poate da naștere acelor idei ce vor putea aduce succesul viitor al companiei. Doar prin comunicare, implicare, training și suport se va reuși crearea de coeziune la nivelul organizației.

Institutiile cum sunt clinicile private ce înțeleg conexiunea dintre pregătirea angajaților, pentru a accepta schimbarea și implementarea efectivă a schimbărilor, au mai mari șanse de reușită.

Figura 1. Graficul adoptării schimbării organizaționale, sursa : RWD Technologies

Pentru a avea o activitate de succes a organizației și pentru implementarea de schimbări la nivelul acesteia este necesar ca liderul să cunoască în detaliu cultura organizațională. Liderul nu reprezintă doar persoana cu responsabilitate decizională, ci și cel care trebuie atât să faciliteze adoptarea schimbării, prin propriul exemplu, cât și să inducă sentimentul de coeziune în cadrul angajaților, reușind formarea unei echipe.

Liderii capabili sunt aceia care au abilități datorate experienței, care le permite o manageriere eficientă a situațiilor. Cu privire la această afirmație, s-a dovedit faptul că există anumite competențe ale unui lider ce stau la baza succesului întregii organizații. Tabelul de mai jos oferă o imagine asupra rolului liderului și a competențelor sale privind o schimbare organizațională de succes. De asemenea definește care sunt cele mai importante abilități și competențe în cadrul schimbării organizaționale.

Figura 2. Competențele leadership-ului care schimbă managementul organizației

Beneficiile managementului schimbării

Castigurile managementului schimbării sunt abundente și sunt în principal asociate cu reducerea riscurilor și îmbunătățirea calității serviciilor. Managementul schimbării este necesar pentru atingerea unui grad ridicat de IT, disponibilitate și calitate a serviciilor. Printr-o gestionare eficientă a procesului de schimbare atât neplanificat cât și planificat perioada de tranzit poate fi redusă. Astfel, calitatea serviciilor este îmbunătățită, suportul IT și costurile afacerilor în perioada de tranzit sunt reduse.

Managementul schimbării poate îmbunătăți eficiența de comunicare. O mai bună comunicare între utilizatori și organizație va conduce la o mai bună înțelegere a nevoilor și priorităților fiecăruia, în același timp subliniind faptul că unitățile de afaceri nu funcționează în izolare. Cu comunicare, intrare și disponibilitate crescută, utilizatorii se vor simți mai responsabili și mai puțin frustrată atunci când sistemele sunt închise pentru întreținere.

Managementul schimbării poate simplifica și sprijini fluxul de informații și de operațiuni. Procesul de schimbare va ajuta organizațiile să raționalizeze fluxul de informații la niveluri simplificate pentru utilizarea în "lumea reală", să maximizeze utilizarea software-ului existent în scopul de a reduce rapoarte inutile și a îmbunătăți productivitatea.

Formarea unei serii de analize care pot fi folosite pentru a obține reducerea costului produsului serviciului este un alt beneficiu de management al schimbării. Acest lucru poate ajuta organizația să crească și să se concentreze pe venituri și profituri. Aceste analize includ analiza costului produsului și de analiza costului serviciului, care sunt utile pentru serviciul de luare a deciziilor. Acestea includ, de asemenea, potrivirea efectivă cu costurile estimate, analiza utilizării directe a forței de muncă, precum și măsurile și acțiunile corective.

In plus, cu toate acestea, managementul schimbării este una dintre cele mai grele discipline de gestionare de pus în aplicare. Este nevoie de o echipă mare interfuncțională de aplicare și de oameni de afaceri care pun accent serviciul de afaceri complet și pe schimbarea individuacopul de a reduce rapoarte inutile și a îmbunătăți productivitatea.

Formarea unei serii de analize care pot fi folosite pentru a obține reducerea costului produsului serviciului este un alt beneficiu de management al schimbării. Acest lucru poate ajuta organizația să crească și să se concentreze pe venituri și profituri. Aceste analize includ analiza costului produsului și de analiza costului serviciului, care sunt utile pentru serviciul de luare a deciziilor. Acestea includ, de asemenea, potrivirea efectivă cu costurile estimate, analiza utilizării directe a forței de muncă, precum și măsurile și acțiunile corective.

In plus, cu toate acestea, managementul schimbării este una dintre cele mai grele discipline de gestionare de pus în aplicare. Este nevoie de o echipă mare interfuncțională de aplicare și de oameni de afaceri care pun accent serviciul de afaceri complet și pe schimbarea individuală a componentelor. Este nevoie de un proiect de management de configurare paralelă pentru a defini relațiile dintre procesele de afaceri, servicii IT și aplicații de bază și infrastructurii.
Managementul schimbării este, de asemenea, dificil deoarece implică modificări în comportamentele oamenilor. Remodelarea comportamentului oamenilor necesită o cantitate semnificativă de cunoștințe pentru a sensibiliza și a aduce noi competențe. Pentru a schimba cultura organizațională, și obiceiurile în echipele interdepartamentale și colaborarea sunt cruciale pentru a avea succes. În plus, susținerea de către conducere este de asemenea necesară pentru a întări importanța schimbărilor și pentru a sublinia consecințe negative, pentru angajați, precum și organizarea, de încălcare a procesului și de nereușită să se adapteze

Importanța schimbarii organizaționale

Evoluția perspectivelor organizaționale, precum și de efectul cumulat al unor evenimente aparținând mediului, schimbarea organizațională se dovedește a fi o necesitate, fiind favorizată de o serie de tendințe.

Prima tendință este globalizarea, care stimulează creșterea competiției generale și atrage după sine în special schimbări în cadrul piețelor (ex. formarea unei piețe unice prin crearea Uniunii Europene, extinderea firmelor japoneze multinaționale, amploarea fuziunilor marilor firme ) și schimbări asupra mediului extern și intern sau cultural al firmelor.

Un al doilea element îl constituie preocuparea pentru mediul înconjurător, prin reducerea poluării și a consumului de materii prime, descoperirea de tehnologii și materiale alternative, nepoluante. Astfel, companiile sunt obligate să elaboreze măsuri de prevenție și intervenție și să respecte principii în vederea protejării mediului.

La acestea se adaugă tendințe specifice ultimilor ani, cum sunt : preocuparea pentru sănătate ( ex. consumul de produse naturale, eliminarea stresului, a efectelor poluării, eradicarea unor boli, creșterea duratei medii de viață), noi specificități demografice ( ex. rată scăzută a natalității, creșterea speranței de viață), creșterea numărului de femei implicate în activitatea de management, angajații nontradiționali, supuși permanent unui proces de învățare, capabili să-și schimbe cu ușurință locul de muncă, reducerea costurilor și accelerarea inovării etc.

Tranziția spre noua economie de piață funcțională se traduce printr-o schimbare de paradigmă în ceea ce privește procesul de producție, organizarea, resursele umane și managementul firmei în ansamblu. Astfel, schimbarea paradigmelor proceselor de producție se realizează prin orientarea:

de la producția de masă la producția flexibilă și diversificată în funcție de cererea pieței- altfel spus, orientarea spre client

de la bunuri comune la bunuri diferențiate, calitativ superioare

de la preponderența bunurilor materiale la prevalența bunurilor intelectual-intensive

de la predominarea producției la predominarea serviciilor

de la ciclurile tehnologice lungi la inovarea continuă

de la avantajul comparativ la avantajul competitiv

de la transferul tehnologic la transferul de cunoștințe

Se observă, de asemenea, următoarele schimbări ale paradigmelor organizaționale și manageriale, în ceea ce privește orientarea:

de la centralizare la descentralizare și invers

de la comunicarea preponderent verticală la comunicarea în toate direcțiile și feedback constant

de la ierarhia rigidă la flexibilitate

de la piață națională la piață globală

de la predominarea bărbaților în poziții manageriale la apariția femeii manager

Schimările paradigmelor resurselor umane constau în orientarea:

de la munca de rutină la diversificarea și îmbogățirea continuă a muncii

de la programul de lucru cu durată fixă la programele de lucru flexibile

de la angajarea pe viață la angajarea flexibilă

de la programe de training la învătarea continuă

de la rigiditate în alegerea locului de muncă în funcție de amplasamentul domiciliului, la flexibilitate, în funcție de perspectivele oferite la locul de muncă

CAPITOLUL II. Prezentarea societății

2.1. Piața serviciilor de sănătate din România și Europa

Anul 2014 va reprezenta o provocare majoră pentru sistemul medical public din România. Sincopele unei strategii medicale care să țină cont de realitățile existente pe plan financiar, dar și legislativ, vor duce la un decalaj de dezvoltare între sistemul medical public și cel privat.

Fie că este vorba despre clinici private de sănătate, fie despre farmacii, analiza ultimului bilanț depus la Ministerul de Finanțe de către companiile de profil demonstrează că efectul crizei economice din România a fost unul pozitiv pentru astfel de afaceri. Pe de altă parte, aceste creșteri conduc fără tăgadă la concluzia că efectele crizei, în sens negativ, cresc alarmant starea de îmbolnăvire a populației, pe un fond de scădere tot mai mare a nivelului de trăi.

Resursele financiare limitate existente la nivelul C.N.A.S. (Casa Națională de Asigurări în Sănătate) nu vor putea fi acoperite de decizia de aplicare a coplății serviciilor medicale. Pe de altă parte, sistemul medical public se va confrunta cu o emigrare masivă, inclusiv a personalului medical calificat, atât în interiorul României, în sistemul medical privat, dar și-n alte țări ale Uniunii Europene, unde angajații se bucură de salarii mult mai mari decât cele din România. În acest context, activitatea unor spitale cu adresabilitate scăzută se va restrânge semnificativ, lucru vizibil în anul 2011, când, prin procesul de comasare a unităților sanitare, gradul de adresabilitate a populației a fost restricționat prin distanță, dar și prin coplata serviciilor medicale, pe care bolnavul, deși asigurat, trebuie să o susțină.

Concluzionând, consider că anul 2014 va fi anul serviciilor medicale private, care se vor dezvolta în detrimentul serviciului medical public, caracterizat prin sub-finanțare, management defectuos, exodul de personal medical calificat și lipsa unei strategii medicale coerente, care să țină cont de realitatea financiară și mai ales de incidența bolilor la o populație îmbătrânită și sărăcită, așa cum devine tot mai mult populația României.

Piața serviciilor medicale private din România este în plină ascensiune, înregistrând un ritm anual de creștere de 25 – 30%. Astfel, țara noastră se alătură Rusiei și Bulgariei, care raportează aceeași tendință în regiunea Europei Centrale și de Est, potrivit lui Mihai Marcu, Președintele Consiliului de Administrație Medlife.

“Piața serviciilor medicale private este în plină ascensiune, România fiind una dintre puținele țări din Europa Centrală și de Est.

Industria serviciilor medicale din Romania in comparative cu Europa se confrunta cu numeroase provocari, de la imbunatatirea calitatii serviciilor, prin  asigurarea conformitatii cu reglementarile guvernamentale, la imbunatatirea eficientei operationale. Tehnologia joaca un rol vital in rezolvarea acestor  provocari. Deoarece pacientii au asteptari tot mai mari, a aparut nevoia de a imbunatati fundamental experienta acestora si disponibilitatea serviciilor. Noile reglementari au introdus cerinte foarte stricte privind gestionarea inregistrarilor medicale in format electronic (Electronic Healthcare Record – EHR), securitatea si disponibilitatea datelor pe termen lung.

Sistemele de Informatii din domeniul Sanatatii (Healthcare Information Systems – HIS) necesita o retea solida de date pentru eficientizarea transferului de informatii intre spitale, clinici, laboratoare si centre medicale secundare. Abilitatea de adaptare rapida la un mediu dinamic si imbunatatirea proceselor in actul medical sunt printre principalele preocupari ale industriei. GTS ajuta institutiile  din domeniul medical sa isi restructureze modelele de business prin livrarea unor solutii IT inovatoare in domeniul sanatatii (HIT) care sa vina in sprijinul obiectivelor cheie ale acestui sector.

Beneficii aduse clinicii în urma modernizarii serviciilor medicale cu ajutorul tehnologiei

Imbunatatirea satisfactiei si experientei pacientilor

Reducerea investitiilor de capital si eliberarea resurselor IT ale dumneavoastra

Imbunatatirea securitatii si flexibilitatii in cazul schimbului de dosare  ale pacientilor

Asigurarea continuitatii in livrarea serviciilor

Imbunatatirea disponibilitatii informatiilor catre centrele medicale, practicieni si personalul auxiliar

Facilitate in indeplinirea si respectarea cerintelor legislative mereu in schimbare

Provocări de business în cadrul clinicii

Imbunatatirea serviciilor medicale pentru pacienti si cresterea productivitatii

Digitalizarea informatiilor medicale si asigurarea unui acces facil la acestea pentru factorii de interes cheie 

Reducerea birocratiei, prevenirea erorilor medicale si cresterea eficientei administrative

Crearea de planuri de business continuity pentru a asigura  o mai buna pregatire pentru evenimentele neprevazute

Conectare securizata a oricarei locatii la o retea de date sigura si fiabila

Eficientizarea costurilor datorita solutiilor IT&C

Posibilitatea stocarii si transferului de EHR (inregistrari medicale in format electronic)

Sustinerea, la costuri avantajoase, a unor instrumente de colaborare si comunicare la distanta (telehealth) pentru angajati, pacienti si partenerii din domeniul medical

Cresterea rapiditatii  in procesul de aliniere la modificarile reglementarilor din domeniu 

O comparație între harta asiguraților de sănatate din Europa și România.

Proiectul noii legi a sanatatii, in varianta publicata pe site-ul Ministerului, propune introducerea asigurarilor private de sanatate in Romania. HotNews.ro va prezinta o comparatie intre sistemele de asigurari de sanatate din mai multe tari europene. Spre deosebire de Romania, in cele mai multe tari europene asigurarile medicale private sunt deja disponibile. Pe de alta parte, conform legii Vladescu, Romania ar urma sa se numere printre putinele state europene unde asigurarile medicale de baza sunt administrate exclusiv de companii private.

Figura 2.1. O comparație între harta asiguraților de sănatate din Europa și România.

ROMANIA, in varianta Legii Vladescu

Contributia la asigurarile sociale (10,7%) vor acoperi o asigurare medicala de baza (similara celei din prezent), care va fi administrata de una dintre cele cel putin 4 companii private de asigurari care vor intra in Romania. Persoanele neasigurate vor putea beneficia de asistenta medicala doar in cazul unei urgente sau a unor boli cu potential epidemic. Asigurarile medicale complementare (care vor fi fiscal deductibile in plafonul de maxim 300 euro pe an) vor oferi timp de asteptare mai mic pentru accesul la servicii medicale si tratamentele neincluse in asigurarea medicala de baza (chirurgie estetica, stomatologie, etc.). Salariile medicilor ar putea creste daca acestia isi vor putea negocia salariile cu clinicile si spitalele in care lucreaza. Intre altele, CNAS-ul stabileste un pret maxim pentru serviciile medicale pe care asiguratorii privati nu-l pot depasi, supravegheaza si monitorizeaza functionarea caselor private si ia masuri pentru evitarea aparitiei monopolului pe piata asigurarilor medicale private. Anumite categorii de persoane vor avea asigurare de baza fara sa plateasca nimic (pensionarii cu pensii sub 740 lei, copiii, elevii si studentii pana in 26 de ani, familiile cu ajutor social). Proiectul prevede in acest moment si aparitia “spitalelor de interes national”, singurele care vor putea fi finantate suplimentar direct de la bugetul de stat.

AUSTRIA

Sistemul este finantat in special din asigurarile sociale de sanatate, cu 45%. Anagajatii si angajatorii platesc, in mod egal, intre 7,1-9,1% din castiguri. Serviciile includ de la tratament medical la ergoterapie, reabilitare, tratamente spa sau concediu medical. Circa 19% din paturile de spital sunt detinute de institutiile de asigurari sociale, 16% de organizatiile private nonprofit si doar 6% sunt private sau non-profit. 2,4% din populatie nu este asigurata.

Serviciile medicale în Viena, Austria

Vă putem ajuta cu:

⇒ Servicii medicale la cel mai avansat nivel.

⇒ Un diagnostic exact și un sfat medical acordat de specialiști internaționali de elită.

⇒ Un program de tratament individualizat, care întâmpină nevoile dumneavoastră particulare.

⇒ Aparatură de ultimă tehnologie.

⇒ Condiții medicale de o calitate excepțională.

De ce Viena?

Austria și Viena sunt dintre cele mai renumite destinații medicale din Europa. Austria dispune de spitale apreciate la nivel internațional și clinici care sunt dotate cu tehnologie medicală de top.

Cu peste 20 milioane de turiști anual, Austria este de asemenea renumită pentru wellness holistic și clinici medicale, spa-uri naturale și centre de reabilitare. Cei care călătoresc în scopuri medicale din Europa de Est vin în Austria pentru că au acces la servicii medicale de cea mai bună calitate.

Tratament în Viena, Austria

În Austria spitalele sunt acreditate local, dar începând cu 1993, odată cu adoptarea Legii Federale a Spitalelor din Austria, toți operatorii de servicii medicale au fost monitorizați pentru menținerea unui nivel superior de calitate pentru serviciul medical.

In 2007, Indexul European al Pacienților a recomandat Austria ca având sistemul de sănătate cel mai adaptat la nevoile pacienților din Europa; în 2008 Austria a obținut locul al treilea în același clasament, urmând ca în 2009 să fie pe locul al patrulea.

Potrivit topului calității vieții întocmit de Mercer pe 2011, majoritatea orașelor din fruntea clasamentului sunt din Europa, cu prezențe sporadice din Australia si Noua Zeelandă. În acest top Viena a ocupat primul loc în lume ca și calitate a vieții.

2.2. Scurt istoric

Clinica MALP S.R.L. MOINEȘTI este singură unitate privată de pe raza Municipiului Moinești și a comunelor arondate care asigură asistență medicală de specialitate – spitalicească, ambulatorie, medicină de familie, farmaceutică.

Clinica este persoană juridică română de drept privat cu sediul social în municipiul Moinești, Str. Tudor Vladimirescu FN, înregistrată în Registrul unic al cabinetelor medicale – partea a doua, la nr. 078, înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului prin Certificatul de Înregistrare seria B, nr. 0148378/16.10.2003, Cod Unic de Înregistrare – 2821339/27.01.1993, Atribut Fiscal R, nr. de ordine în Registrul Comerțului – J04/2733/30.11.1992, reprezentată prin Dr. Cotîrleț Mihaela, administrator unic. Este finanțată integral din venituri proprii și funcționează pe principiul autonomiei financiare. Veniturile proprii ale unității provin din sumele încasate pentru serviciile medicale prestate pe bază de contracte încheiate cu casele de asigurări de sănătate și din alte surse, conform legii.

Figura 2.1. Analiza distribuției geografice a pacienților 2011

Sursă: www.malp.ro

Clădirea a fost construită în anul 2005 și a fost concepută ca un complex funcțional și arhitectonic, dispune de o structură diversificată de specialități, dotare cu aparatură medicală corespunzătoare, personal specializat, având amplasament și accesibilitate pentru teritorii extinse, în care își desfășoară activitatea următoarele secții: Boli cronice (având 50 de paturi), Îngrijiri paliative (având 10 paturi), Spitalizare de zi (8 paturi), Cabinet medicină de familie, Ambulatoriu de specialitate (Gastroenterologie, Obstetrică-ginecologie, Balneofizioterapie, Chirurgie, Medicină Internă) și Farmacie cu circuit deschis. Nivelul profesional este menținut prin participarea permanentă a medicilor și asistentelor la cursuri de pregătire profesională continuă.

Figura 2.2. Clinica MALP

Sursă: www.malp.ro

Misiunea, valorile și viziunea firmei

a. Misiunea

Se urmărește excelența serviciilor în soluții integrate de prevenție, diagnostic și tratament, într-un efort de îmbunătățire a infrastructurii medicale, a calității profesionale a personalului și a relației de respect și dăruire pentru fiecare pacient. Astfel, serviciile medicale asigurate vor deveni calitativ superioare.

b. Valorile

Valorile unei firme nu trebuie să se rezume doar la anumite concepte teoretice; ele trebuie să devină legi nescrise în care fiecare membru al unei organizații trebuie să creadă și să le implementeze în munca de zi cu zi. Astfel, MALP își dezvoltă activitatea în jurul următoarelor valori:

respectarea dreptului la ocrotirea sănătății populației;

garantarea calității și siguranței actului medical;

creșterea rolului serviciilor preventive;

asigurarea accesibilității serviciilor;

respectarea dreptului la libera alegere și a egalității de șanse;

aprecierea competențelor profesionale și încurajarea dezvoltării lor;

excelență;

muncă în echipă;

implicare;

inovație.

c. Viziunea

Firma urmărește îmbunătățirea stării de sănătate a populației și realizarea un sistem de sănătate modern și eficient, compatibil cu sistemele de sănătate din Uniunea Europeană, pus permanent în slujba cetățeanului.

Spitalul va trebui să-și gândească viitorul nu numai la nivel de supraviețuire, ci și ca ofertant de servicii diversificate și de calitate pentru utilizatorii din ce în ce mai diverși și cu noi așteptări.

Obiective strategice ale firmei

Sunt centrate pe dezvoltarea unor caracteristici generale pentru realizarea unui mediu de asistență medicală de calitate, concretizate în:

Strategia de acordare a asistenței medicale de calitate, asigurarea excelenței în desfășurarea activității medicale;

Îmbunătățirea bazei materiale pentru desfășurarea optimă a activităților medicale;

Crearea și dezvoltarea unor colaborări la nivel medical.

De asemenea, se dorește promovarea calității în toate domeniile și la toate nivelurile structurale și funcționale ale clinicii prin cultivarea unui sistem de valori și a eticii manageriale bazate pe transparență, comunicare și înțelegere, în care atribuțiile și responsabilitățile individuale să fie cunoscute și respectate la fiecare nivel, dar și prin crearea unui cadru adecvat, pentru îmbunătățirea colaborării informale a membrilor colectivității medicale din cadrul clinicii.

2.3. Necesitatea schimbării organizaționale

Oamenii din business si mai ales managerii consideră schimbarea a fi esențială pentru succesul organizației deoarece încurajează continuu salariații să caute domeniile esențiale în care pot fi întreprinse schimbări.

Listă de probleme

Tabelul 1

Certo, S., Managementul modern, București, Editura Teora, 2002

Inițiatorul schimbării este persoana care dispune de puterea de a iniția sau legitima schimbarea în organizație.

Agentul schimbării poate fi o persoană cu influență din cadrul întreprinderii, adică unul dintre manageri, sau o persoană din exterior, de cele mai multe ori un consultant, care este însărcinat cu implementarea schimbării.

În cazul situațiilor critice agentul schimbării trebuie să apeleze la susținători, adică acele persoane care prin relațiile lor personale au o mare putere de influență asupra persoanelor influențate de schimbare.

Stabilirea obiectului schimbării trebuie să fie realizată în funcție de eficiența dorită pentru derularea proceselor din cadrul întreprinderii. Eficiența organizațională este dependentă de resursa umană, de cea structurală și de cea tehnologică. Resursele care condiționează eficiența organizațională sunt redate schematic în figura.

Fundamente ale schimbării organizaționale

Factorul uman  Factor tehnologic

– aptitudini – echipamente

Eficiență

Organizațională

Factorul structural

 – proceduri

Factorul uman contribuie, prin atitudinile și aptitudinile care-i sunt caracteristice, la creșterea eficienței în conducerea proceselor și în comunicare, în planificare, în coordonare etc. Resursele structurale reprezintă în fapt mijloacele de control ale organizației de tipul politicilor și procedurilor, iar cele tehnologice se referă la echipamentele și procesele cu ajutorul cărora sunt îndeplinite sarcinile planificate.

2.4. Etapele schimbării organizaționale

Kurt Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care le parcurge o organizație în cadrul procesului de schimbare organizațională, în trecerea de la o situație inițială, de fapt, la una viitoare, dorită. Schema proceselor, pe care le parcurge o organizație pentru a-și atinge obiectivele stabilite pentru schimbările respective, este următoarea:

Figura 3. Modelul lui Lewin, Sursa: Prelucrare proprie

Starea inițială este situația existentă la un moment dat în cadrul firmei și care nu mai este în concordanță cu cerințele externe și interne ale organizației.

Dezghețarea reprezintă etapa în care cea mai mare parte a salariaților conștientizează această nevoie de schimbare și care ar fi consecințele neimplicării lor rapide în acest proces. Este de dorit ca managerii să reușească să reliefeze lipsa de performanță a organizației, problemele ce se perpetuează și lipsa tot mai mare de satisfacție a personalului din participarea la procesul muncii.

Schimbarea este etapa în care se introduc modificările preconizate, toate elementele de noutate, de natură să contribuie la creșterea funcționalității și performanțelor firmei. Aceste schimbări pot proveni dintr-o diversitate de domenii: tehnic, economic, managerial, social etc.

Reînghețarea este procesul prin care managerii firmei încearcă să instituționalizeze schimbările introduse. Acest lucru se realizează prin reconceperea unor sisteme, proceduri de acțiune, și/sau prin organizarea unor prezentări și cursuri ce sunt axate asupra explicitării schimbărilor introduse, a stadiului în care se află acestea, a dezvoltării de noi abilități pentru personal, astfel încât acesta să valorifice cât mai bine noile condiții de lucru.

Starea finală este situația dorită, considerată de către inițiatorii schimbării și în care firma este capabilă să funcționeze la parametrii superiori, oferind performanțe mult mai bune decât în situația anterioară.

Modelul lui Lewin este un model logic, care prezintă lanțul transformărilor pe care o organizație trebuie să le parcurgă de la o situație existentă la una dorită, previzionată.

2.5. Implementarea schimbarii

După ce a decis ce anume să schimbe, managerul trebuie să decidă, „Cum trebuie noi să implementăm, de fapt, schimbarea”? Preocuparea de bază a managerului este de a asigura faptul că schimbarea este atât una de succes, cât și oportună. Problema de bază este, în acest caz, cum să facă față rezistenței angajaților și să minimizeze această rezistență. Din punct de vedere funcțional, opțiunile managerului variază de la a impune unilateral schimbarea la a-i lăsa pe angajați să decidă ei inșiși ce anume să schimbe și cum să efectueze schimbarea.

De ce se opun oamenii schimbării?

Depășirea rezistenței este deseori partea cea mai grea din managementul schimbării. Niccolo Machiavelli, în calitate de observator al vieții politice italiene din secolul al XVI-lea, afirma următoarele: „Nu este nimic atât de dificil de implementat ca schimbarea, întrucât aceia care sunt în favoarea schimbării vor fi deseori puțini la număr, în timp ce aceia care se opun schimbării vor fi numeroși și entuziaști în rezistența lor la schimbare”.

Faptul că o schimbare este recomandată sau chiar obligatorie nu înseamnă că angajații o vor accepta. De fapt, chiar și oamenii cheie ai companiei pot (fățiș sau pe ascuns) să reziste la schimbare. Ei pot să prefere, pur și simplu, situația existentă. De regulă, angajații nu opun rezistență față de aspectele tehnice ale unei schimbări, ci de consecințele sociale ale acesteia “schimbările din relațiile lor sociale care însoțesc, în general, schimbarea tehnică”. Astfel, ei pot vedea în schimbare diminuarea responsabilităților lor și, ca atare, un statut inferior în cadrul organizației și o mai mică siguranță a locului de muncă. Uneori, nu teama de consecințele evidente, ci, mai degrabă, teama de consecințele necunoscute este cea care dă naștere la rezistență.

2.7. Produse si servicii

Structura și activitatea societatii (anexe)

În organizare s-au respectat normele impuse de legislația în vigoare pentru a asigura circuite funcționale, neexistând riscul producerii de evenimente epidemiologice nedorite.

Cele 4 zone, respectiv zona “curată”, zona “murdară”, zona “neutră” și zona “intermediară” corespund cerințelor europene, asigură fluența în desfășurarea activității, având rang de definiție.

Unitatea asigură condiții de cazare, igienă, alimentație și de prevenire a infecțiilor, conform normelor aprobate prin ordin al ministrului sănătății.

2.8. Date economico-financiare

1. Resurse umane

Tabelul. Personal angajat

Sursă: www.malp.ro

Cei 5 medici și cei 8 asistenți medicali, care lucrează în cadrul firmei au autorizație de liberă practica, conform prevederilor legale și asigurare de răspundere civilă în vigoare. Populația beneficiază de acces sporit la serviciile medicale într-un centru de sănătate modern.

2. Resurse financiare

S.C. MALP S.R.L. – Moinești este instituție privată finanțată integral din venituri proprii și funcționează pe principiul autonomiei financiare. Veniturile proprii ale unității provin din sumele încasate pentru serviciile medicale prestate pe bază de contracte încheiate cu casele de asigurări de sănătate, închirierea unor spații medicale, servicii de cazare sau de altă natură, furnizate la cererea unor terți, donații și sponsorizări și din alte surse, conform legii.

Contractul de furnizare de servicii medicale cu casa de asigurări de sănătate reprezintă sursa principală a veniturilor în cadrul bugetului de venituri și cheltuieli și se negociază de către administrator cu conducerea casei de asigurări de sănătate, în funcție de indicatorii stabiliți în contract, cadru de furnizare de servicii medicale.

Tabel. Indicatori financiari 2011 (anexa)

Sursă: www.firme.info

Raportul de activitate al clinicii la nivelul unității, ajută managementul în fundamentarea deciziilor de ordin financiar, cu impact în eficientizarea activității medicale.

Obiectivele îmbunătățirii finanțării clinicii sînt: măsuri pentru intrarea disciplinei financiare, dezvoltarea de parteneriate pentru furnizarea de servicii medicale, creșterea capacitații de control al costurilor.

3. Resurse materiale

Situația dotărilor. Reparațiile și modernizările care s-au făcut pînă la această dată, au fost realizate din venituri proprii.

Tabel. Aparatura și dispozitive medicale

Sursă: www.malp.ro

Clinica utilizează toate mijloacele și resursele pentru asigurarea unui înalt nivel calitativ al îngrijirilor medicale, aprovizionare cu aparatură performantă, utilizînd și păstrînd în bune condiții echipamentele și instrumentul din dotare.

*

* *

Consider că managementul schimbarii este un concept esențial al teoriei moderne de management. Pentru a accepta și a contribui la schimbare, oamenii trebuie să simtă un beneficiu personal, să înțeleagă cum vor fi ei în noul context. Nu toată lumea va urma schimbarea doar pentru faptul că e în beneficiul companiei. Aceasta este una dintre cele mai întâlnite ipoteze și o mare sursă pentru eșec. Cei care beneficiază cel mai mult de situația actuală vor avea nevoie de mult timp pentru a accepta schimbarea, iar aportul lor în găsirea noilor soluții va fi foarte scăzut. Timpul și comunicarea eficientă sunt esențiale în conducerea procesului de schimbare. Din acest motiv, responsabilii cu schimbarea trebuie să asiste tranziția personală a fiecărui angajat pentru a menține productivitatea.

In concluzie, specialistii sunt de acord ca in managementul schimbarii organizationale elementul esential, care determina fie succesul, fie esecul, este resursa umana. Orice demers care ignora aspectele umane, psihologia si evolutia oamenilor implicati, atat angajati cat si promotori/agenti ai schimbarii, risca – intr-o proportie covarsitoare – sa esueze.

CAPITOLUL III. Studiu de caz privind schimbarea in sistemul motivational si managementul schimbarii la nivelul firmei S.C. MALP S.R.L. Moinești

3.1. Analiza SWOT a firmei

Prioritățile firmei pe termen scurt bazate pe analiza swot realizează egalitatea cetățenilor la îngrijirile sanitare de bază, dezvolta activitățile spitalului în concordanță cu nevoile și servicii medicale ale populației, îmbunătățește calitatea și siguranța actului medical și crește calitatea vieții.

3.2. Nevoia de schimbare

Perceperea clară și profundă a nevoii de schimbare de către managerul clinicii este indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă și de aceea trebuie susținută de un complex de activități efective din partea managerilor.

Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înțelegerea de către personalul organizației, subordonați si mai ales managerul clinicii nevoia de schimbare.

Personalul clinicii trebuie ajutat să înțeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerințe pe care le presupune tranziția spre economia de piață, că actualul sistem informațional trebuie schimbat și transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele și tehnicile moderne de management.

Această etapă, esențială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizație, că actualul sistem de management și actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerințele pieței.

Înțelegerea nevoii de schimbare la nivelul unitatii spitalicesti presupun, de altfel, cunoașterea faptului că o continuarea proceselor de management și de execuție cu structurile mai vechi în noile condiții conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situații critice pentru organizația respectivă.

Misiunea de a schimba organizatia este una extrem de dificilă, nevoia de schimbare și rezistența la schimbare acționează împotriva celui care încercă să realizeze schimbarea. Orice încercare de a pune în practică o schimbare organizațională va constitui, o amenințare la adresa unor indivizi sau grupuri. Schimbările organizaționale sunt frecvent însoțite de interese conflictuale, comportamente în afara eticii și frământări emoționale. Liderii responsabili cu schimbarea trebuie să învețe să se adapteze la nevoia de schimbare.

Rezistența la schimbare din partea personalului clinicii și a altor stakeholderi este tot atât de inevitabilă ca și tranziția însăși. Pentru a putea depăși rezistența la schimbare este necesar să dăm răspuns la cel puțin două întrebări: care sunt cauzele rezistenței la schimbări și cum putem să acționăm asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substanțial?

În figura care urmează prezentăm principalele surse ale rezistenței la schimbare:

Fig. Principalele surse al rezistenței la schimbare, (Nicolescu O., Nicolescu C. – Tranziția organizațională și rezistența la schimbări, în Economie teoretică și aplicată nr. 7/2006, p.11)

Tactici de depășire ale rezistenței la schimbare

Uneori, chiar cele mai riguros pregătite programe de schimbare eșuează, deoarece cei care le-au conceput, prevăzând absolut totul, au omis un simplu detaliu – măsura în care oamenii afectați își doresc schimbarea și sunt în stare să se schimbe. Astfel, interesele personale înguste ale unor angajati ai clinicii care, în urma schimbării, se așteaptă să piardă privilegii sau poziții, pot declanșa comportamente politice împotriva noii ordini. Pe de altă parte, înțelegerea și interpretarea eronată a scopurilor schimbării, lipsa încrederii, dau naștere unor zvonuri care împiedică difuzarea informațiilor reale.

Rezistența la schimbare reprezintă o reacție obișnuită față de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului că oamenii din nivelul clinicii simt că își pierd capacitatea de a controla lucrurile. Intensitatea rezistenței la schimbare variază de la individ la individ, de la organizație la organizație, deoarece fiecare om are un sistem de referință care îi influențează percepția asupra schimbării.

În vederea reducerii riscului asociat eșecului schimbării este necesară modelarea și analiza procesului schimbării cu ajutorul modelului răspunsului sistemului la acțiunea principalilor factori perturbatori. Un model, bazat pe comportamentul salariaților care se confruntă cu schimbări:

Fig. 5. Modelul rezistenței la schimbare

În prima regiune, caracterizată prin confort și securitate, angajații clinicii se simt siguri în starea și mediul lor de muncă: aceasta este regiunea de productivitate optimă și corespunde unui comportament de muncă normal.

În a doua regiune –cea a îngrijorării și incertitudinii- angajații clinicii se tem de schimbările ce au loc la locul de muncă: concentrarea lor asupra activităților pe care le au de îndeplinit scade, ceea ce influențează negativ și persoanele din jurul lor. De asemenea, moralul angajaților s-ar putea să scadă, iar rezistența pasivă a acestora față de schimbare devine vizibilă, chiar măsurabilă, prin intermediul scăderii productivității.

În zona a treia, a riscului, rezistența la schimbare din cadrul clinicii este vizibilă în cazul unor angajaților, unii dintre aceștia chiar părăsesc compania. În acest context și impactul asupra clienților este semnificativ și măsurabil și schimbarea în sine devine un risc.

Principala greșeală care poate conduce la eșecul schimbării apare în situația în care managerul consideră că schimbarea este inexplicabilă, ea devenind o forță misterioasă care afectează într-un mod negativ fiecare persoană, generând o rezistență superioară la schimbare.

Într-o viziune strategică și integrată asupra schimbărilor organizaționale, principalele frâne ce îngreunează desfășurarea acestora pot fi de natură strategică, structurală, culturală sau personală (comportamentală)

Opoziția față de schimbare poate fi abordată în mai multe feluri, fiecare prezentând avantaje și dezavantaje:

Tabel 1. Strategii în vederea reducerii opoziției la schimbare

În cadrul aceluiași program de schimbare la nivelul clinicii medicale private, pot fi utilizate mai multe strategii de abordare a opoziției în funcție de anvergura, nivelul (individual, de grup sau organizațional) și urgența schimbărilor urmărite. De asemenea, este foarte importantă corelarea modalităților de reducere a rezistenței la schimbare cu motivele care au generat-o.

3.3. Analiza campului de forte

La nivelul clinicii instrumentul de management deosebit de util și ușor de folosit este atunci când vei lua în considerare orice formă de schimbare în care sunt implicați oameni. Cunoscut în limba engleză drept Force Field Analysis – Analiza Câmpului de Forțe, acest instrument a fost introdus de către Kurt Lewin, unul din cei mai cunoscuți psihologi ai secolului XX, fondatorul „psihologiei sociale” și unul din primii cercetători ai dinamicii grupurilor și dezvoltării organizaționale.

Din punct de vedere al clinicii o anume problematică este ținută în balans de către interacțiunea a două forțe opuse – forța care caută schimbarea (driving force – forța conducătoare) și forța care dorește să mențină situația actuală (restraining force – forța de echilibru) de forțe ce lucrează în direcții opuse. Pentru a se putea produce o schimbare este nevoie ca forța conducătoare să fie mai puternică decât forța de rezistență, în acest fel putându-se mișca punctul de echilibru”.

Analiza câmpului de forțe la nivelul organizatiei este utilă pentru a diagnostica o situație. Cunoscând cine este pentru și cine este împotrivă sistemului institutiei spitalicesti, putem dezvolta strategiei, pentru a reduce impactul forțelor de rezistență și pentru intarirea forțelor conducătoare, care dezvolta un plan de acțiune unde ne va conduce spre schimbarea dorită.

Exista forțele “pro-schimbare”, cum ar fi presiunea competiției, noua tehnologie, inovația și creativitatea din interiorul organizației, noile legi în domeniul economic, al protecției mediului sau al legislației privind munca și drepturile indivizilor în acest context, etc. Contra-balansând aceste forțe există ceea ce se numește “forța de rezistență”, ce include obiceiurile, tradiția organizației, tratatele încheiate în trecut cu sindicatele, cultura și climatul organizațional. Cele două seturi de forțe sunt de intensitate egală și se anulează reciproc, astfel încât sistemul organizațional la nivelul clinicii este menținut într-o stare de echilibru stabil.

Consecința logică a acestui model este că, dacă vrem să introducem o schimbare, trebuie să destabilizăm balanța acestor forțe, să întărim, să sporim forțele “pro-schimbare” pentru a copleși “forțele de rezistență” la nivelul organizatiei. Odată acest lucru realizat, se atinge o nouă poziție de echilibru, care include situația, elementele pe care am vrut să le introducem în organizație prin intermediul schimbării ce a avut loc. Este, deci, vorba despre o rupere temporară a echilibrului de forțe, de o presiune ce încetează în momentul în care starea dorită a devenit parte a realității organizaționale.

Conform lui Lewin, putem considera că orice organizație sau situație menține un echilibru între forțele care impun o schimbare și cele care i se opun. Lewin a denumit diagrama din Figura "analiza câmpului de forțe". Desi pare simpla la prima vedere, cand am aplicat-o asupra clinicii medicale, potențialul acestei mici diagrame devine evident.

Fig. Analiza câmpului de forțe – (adaptare după Lewin, 1951)

Motivul pentru care nu se întâmplă nimic este că forțele care se opun sau inhibă orice schimbare sunt egale cu cele care impun schimbarea.

Diagrama ne ajută să identificăm "elementele favorabile schimbării", la nivelul clinicii, care nu participă, de regulă, ca "forțe", dar care pot fi atrase de partea acesteia. Exemple de astfel de elemente favorabile pot fi bunele intenții ale angajaților sau pacientilor sau atuurile încă nefolosite ale echipei manageriale. Aceste elemente favorabile pot fi și ele incluse în diagramă, pentru a fi luate ulterior în considerare și atrase în procesul de schimbare.

Figura Nr. reprezintă o diagramă dezvoltată a câmpului de forțe. Grosimea săgeților indică mărimea relativă a forțelor.

Fig. Analiza câmpului de forțe – diagrama dezvoltată a câmpului de forțe a lui Lewin

3.4. Modelul in cinci etape

Pentru asigurarea unui management al schimbarii eficace si eficent este necesara urmarirea parcurgerii in bune conditiuni, intr-o perioada de timp stabilita in prealabil, a urmatoarelor etape:

Prima etapa: Pregatirea

In primul rand, trebuie sa ne stabilim cum putem sa ne ajutam echipa si sectorul clinicii in care lucrez să funcționeze cu mai multă eficient si ce fel de schimbari trebuie sa adoptam pentru a rezolva o anumita problema

Incepem cu aplicarea modelului de diagnosticare pentru a stabili care dintre componentele organizaționale se vor schimba sau vor fi afectate de schimbare: sarcinile, structurile și sistemele, cultura, oamenii sau conducerea, continuam cu identificarea persoanelor care pot dirija schimbarea, stabilim cateva criteria de masura, necesare in evaluarea schimbarii si identificam nivelurile schimbarii.

In final, identificam formele de opozitie fata de schimbare, care pot fi anticipate, planificam mijloacele de intalnire sau diminuare a opozitiei fata de schimbare si estimam cat timp ne ia procesul de implementare a schimbarii.

A doua etapa: Dezghetarea

In aceasta etapa, alegem si utilizam metode de reducere a opozitiei fata de schimbare, iar mai apoi monitorizam metodele de dezghetare si le medificam, doar atunci cand este nevoie.

A treia etapa: Schimbarea

Monitorizam ritmul schimbarii si ne pregatim sa-l modificam in functie de urmatorii factori: natura și intensitatea opoziției manifestate, relațiile de putere dintre dvs. și persoanele care manifestă opoziția față de schimbare, volumul informațiilor și nivelul angajării de care aveți nevoie si riscurile implicate în procesul de implementare, pentru a modifica planurile de implementare.

In a patra etapa: Reinghetarea

In aceasta etapa ne trebuie mai mult timp pentru ca aplicam modelul SWOT pentru a evalua cum a decurs schimbarea in ceea ce priveste sarcinile, structurile si sistemele, cultura, conducerea si oamenii, iar in final comunicam oamenilor orice success obtinut.

In ultima etapa, cea de-a cincea: Evaluarea

Trebuie sa masuram rezultatele schimbarii in functie de criteriile stabilite in etapa 1, revizuim in mod constant progresele realizate si folosim toate lectiile invatate in planificarea schimbarii viitoare.

In concluzie, este necesar ca clinica sa adopte schimbari pentru a putea supravietui intr-un mediu care desi nu e greu la nivel de clinici, e dificil la nivel de oameni. Clinica trebuie sa considere schimbarea o ocazie favorabila, deoarece o ajuta sa se dezvolte sis a prospere.

Principalele direcții de dezvoltare ale SC MALP SRL MOINEȘTI sunt date de punctele slabe identificate în raport cu mediul intern al organizației, în stransă legătură cu oportunitățile și amenințările identificate în mediul extern.

Scopul este acela de a elabora si implementa un program complex de imbunatatire a activitatii spitalului in sensul mentinerii pozitiei de top intre unitatile spitalicesti private din judetul Bacau.

Pe termen scurt si mediu programul complex de imbunatatire a activitatii spitalului cuprinde:

I. Cu resurse financiare proprii:

– Implementarea unui Sistem Informatic Integrat

– Reabilitatarea spatiilor clinice si adminstrative

– Implementarea de ghiduri si protocoale terapeutice

– Diversificarea serviciilor medicale

Principalele acțiuni strategice și operaționale necesare la nivelul spitalului sunt:

I. Îmbunătățirea managementului schimbarii SC MALP SRL MOINESTI

a. implementarea unui plan anual de furnizare a serviciilor (tipuri și număr de servicii, resurse disponibile, infrastructura și intențiile de dezvoltare ale unitatii);

b. definirea indicatorilor de performanță;

c. evaluarea performanței sectiilor și elaborarea de măsuri privind îmbunătățirea acesteia;

d. ameliorarea practicilor din spital

e. definirea în fișa postului a rolurilor și responsabilităților celor implicați în gestionarea și funcționarea spitalului, secțiilor, serviciilor și compartimentelor;

f. colectarea continuă a datelor necesare managementului sistemului informațional.

II. Îmbunătățirea structurii SC MALP SRL MOINESTI (clădiri, echipamente și altele asemenea).

a. organizarea evaluării și a măsurilor necesare pentru obținerea autorizației sanitare de funcționare a unitatii;

b. întreținerea corespunzătoare a clădirii și echipamentelor:

III. Dezvoltarea unui plan anual privind investițiile și reparațiile capitale ale clădirilor și echipamentelor;

IV. Funcționarea echipamentelor conform specificațiilor tehnice ale acestora, în vederea obținerii eficienței maxime în utilizarea lor (personal adecvat ca număr și pregătire, aprovizionare cu materiale consumabile necesare și altele asemenea);

V. Analiza eficienței economice a contractelor de service pentru echipamente;

a. Eficientizarea secțiilor;

b. utilizarea unei platforme tehnice comune pentru serviciile spitalicești și cele ambulatorii, cu reducerea numărului de internări ce nu sunt necesare.

VI. Utilizarea eficientă a resurselor umane ale unitatii

a. încadrarea în normele maximale de personal pentru diferitele structuri ale unitatii;

b. evaluarea performanțelor personalului pe baza îndeplinirii unor criterii definite în concordanță cu obiectivele din planul anual al spitalului;

c. stabilirea unor criterii precise de evaluare și stimulare a personalului;

d. elaborarea unor planuri de recrutare de personal de specialitate în vederea asigurării serviciilor necesare pacienților asigurați.

VII. Elaborarea și implementarea unui sistem de monitorizare a calității îngrijirilor

a. realizarea și utilizarea unui sistem de evaluare a satisfacției pacienților privind serviciile furnizate de unitate;

b. utilizarea unui sistem de identificare a problemelor privind calitatea îngrijirilor la nivelul fiecărei secții.

VIII. Măsuri strategice privind managementul clinic:

a. elaborarea protocoalelor de practică medicală;

b. optimizarea circuitului pacienților de la diagnosticare până la externare (transferuri între secții, relația cu alte unități sanitare în funcție de competențele spitalului etc.).

IX. Măsuri strategice privind expunerea unitatii pe piața serviciilor spitalicești:

a. realizarea unei relații directe între veniturile spitalului și performanța serviciilor oferite;

b. controlul costurilor;

c. realizarea mecanismelor de competiție pentru resursele umane și investițiile de capital.

X. Măsuri strategice privind gradul de responsabilitate financiară:

a. creșterea eficienței prin creșterea responsabilității administratorului în constituirea și executia bugetului de venituri și cheltuieli.

Diagrama GANTT

3.5. Cercetarea calitativă privind gradul de motivare al angajaților

Analiza rezultatelor

Cei care pot rezista la schimbare ar trebui să fie implicați în planificări și executarea lor. Colaborarea poate avea efectul de reducere contradictorie și încurajarea implicării. În același timp colaborarea ajută la reducerea temerilor pe care o persoană le-ar putea avea la impactul cu schimbările și l-ar face să fructifice priceperea și cunoștințele personale. Managerul pot folosi această metodă unde participanții au cunoștințele și au abilitatea de a contribui efectiv și sunt dispuși să facă asta.

În interiorul clinicii, dorința de adaptare la schimbări este facilitată de măsura în care angajații sunt implicați în planificarea și dezvoltarea afacerii, permițând o mai bună înțelegere și informarea deciziilor luate. Informațiile despre aspectele “operațiilor” afacerii și cum acestea redau poziția financiară a firmei este necesar să fie redate cu mai multă promptitudine și disponibile pentru angajați și reprezentanții lor.

Clinica privata a astabilit o structură corectă a programelor de a trata informațiile sau de a se consulta cu angajații lor despre planurile companiei și despre progresele ei. Programele au inclus îmbinarea armoniei si imbunatatirea atributiilor fiecarui angajat, discuțiile comitetului managerial despre introducerea a noi mecanisme și expunerea lor, înțelegerea noilor tehnologii acoperind aceste arii, comitete desemnate de a coordona felul participării și rapoarte ale institutiei conținând informații despre planurile și bugetul firmei.

Negarea structurii formale este mai puțin importantă față de răspunsurile pe care metoda comunicării le oferă prin discuțiile despre informații și care este probată permanent. Angajații ar putea avea nevoie să li se ofere consultații și terapii pentru a-i ajuta să depășească frica și teama de schimbare. Este posibil să fie necesar să dezvolți conștiința individului de necesitatea schimbărilor, la fel ca și conștientizarea siguranței în timpul schimbărilor și cum acestea pot acționa.

Concluzii

Lucrarea intenționează să pună la dispoziție persoanelor interesate, nu numai cunoștințe teoretice ci și de natură practică, abordând cu prioritate problematică organizării, conducerii și funcționarii efective a cabinetului medical individual. În această ipostază medicul, în afara obligațiilor curente de practică își asumă și o responsabilitate nemijlocită, economico-financiară, în contextul unor fenomene demografice schimbătoare, a normelor juridice fluctuante, a monedei și politicilor bancare și fiscale dominate de rata inflației. În consecință se impune cu responsabilitate activitatea decidentului (din sănătate) în organizarea și utilizarea riguroasă a mijloacelor și resurselor de care dispune la un moment dat în scopul maximizării rezultatelor prefigurate.

Calitățile native de buni organizatori, spiritul de prevedere sau preocupările constant meticuloase și perseverente nu vor putea da rezultate performante, de excelenta într-un domeniu atât de important și subtil ca manifestarea practica, în absența unor cunoștințe temeinice, dobândite în timp, în mod structurat, prin respectarea criteriilor de oportunitate, complexitate și grad de dificultate specifice fiecărui nivel organizatoric.

Prezenta lucrare constituie o sursă de informare teoretică și un îndrumător practic pentru personalul din rețeaua privată care-și desfășoară activitatea nemijlocit sau în domeniile adiacente promovării sănătății omului. Avându-se în vedere aspectele succint prezente, managementul schimbarii la nivel sanitar își propune să contribuie la formarea interdisciplinară a specialiștilor cu atribute de conducere prin sporirea cantității, calității și structuri cunoștințelor necesare, identificarea și eliminarea defectelor de sistem, analiza și prognoza evoluției evenimentelor economico-sociale cu impact în domeniu, inclusiv determinarea gradului de intensitate și consecințele potențiale la diferite orizonturi.

Aspectele practice evidențiate pe parcursul lucrării sunt pretabile activității desfășurate de medicul titular de cabinet de familie, independent profesional și financiar, care pe lângă responsabilitatea administrării actului terapeutic are și obligații economice concrete, relevate divers în dinamica propriei piețe a serviciilor de sănătate.

Din analiza actuală reies câteva aspecte:

Numai 25% din cheltuieli sunt destinate îngrijirii directe a bolnavului, restul fiind cheltuieli indirecte.

Numai 20-40% din timpul de muncă al unei asistente medicale este dedicat îngrijirii directe a bolnavului.

Compartimentarea excesivă a activităților cu întârzierea efectuării uneori chiar a unor tratamente și investigații simple precum și împiedicarea continuității îngrijirii.

Sugestii si propuneri

Pentru creșterea eficienței utilizării resurselor voi propune aplicarea următoarelor metode:

1. Tehnica de asigurare și îmbunătățire continua a calității – pot duce la importante economii și în același timp să îmbunătățească calitatea și eficientă îngrijirilor medicale. Aplicarea conceptelor moderne de evaluare și îmbunătățire a calității îngrijirilor medicale pot duce la reducerea importantă a utilizării procedurilor necesare (medicamente, analize, investigații, proceduri diverse) și constituie o mare rezervă de creștere a eficienței utilizării resurselor.

2. Îngrijirea centrală de pacient – se așteaptă creșterea eficienței utilizării resurselor.

Modificările propuse vor duce la creșterea calităților îngrijirilor medicale, a satisfacției pacientului și personalului medical, dat mai ales la reducerea costurilor.

3. Managementul bolilor cronice – limitarea costurilor și îmbunătățirea rezultatelor. Esența acestui sistem consta în combinarea următoarelor elemente: educația pacientului, utilizarea ghidurilor clinice de practică, consultarea adecvată, furnizarea de medicamente și servicii.

4. Informatizarea firmei – este un element cheie în aplicarea multora din tehnologiile enunțate inclusiv a unui bun management intern. Tehnologia informației constituie unul din pilonii dezvoltării medicinei.

5. Creșterea competentei profesionale – acest lucru este imperios necesar în condițiile apariției de cursuri destinate educației medicale continue.

6. Procesul de implementare a unor acțiuni de piață concrete, concepute pentru existența si certitudinea atingerii obiectivelor preconizate. Abilitățile aferente vizează identificarea și diagnosticarea problemelor care permit funcționarea eficientă a cabinetului în condițiile pieței concurențiale.

Eficiența procesului de implementare este dependentă de următorii factori:

menținerea pacienților de către cabinet, deoarece costurile de atragere sunt substanțial mai mari decât cele de fixare iar pacienții fixați atrag noi pacienți;

centrarea atenției profesioniștilor pe calitatea, cantitatea și nivelul de satisfacție al actelor terapeutice administrative;

calitatea și cantitatea informațiilor obținute de cabinet;

intangibilitatea, întrucât actele terapeutice nu pot fi apreciate sau percepute fizic anterior intervenției. Pentru diminuarea incertitudinii, pacienții pot identifica anumite elemente tangibile (dotare cabinet, timp de așteptare, preț);

inseparabilitatea, temporal serviciile sunt asigurate și utilizate concomitent;

variabilitatea, determinată de factorii multipli de influență (medic-pregătire, experiență, dotare tehnică – caracteristici, pacient-vârsta, afecțiuni);

perisabilitate, întrucât îngrijirile medicale nu pot fi stocate.

Se urmărește cunoașterea adecvată a managementului schimbarii in cadrul clinicii, informațiile privind variabilele aferente piețelor pe orizonturi temporale, cele referitoare la organizarea activității de marketing și management propriu-zis.

Utilizarea de noi medicamente, materiale, proceduri, sau tehnici, constituie o preocupare permanentă de studiu și testare a pieței serviciilor de sănătate. Se poate aprecia că actul terapeutic administrat trebuie să ofere pacientului satisfacții depline. Un serviciu medical, prin excelență trebuie să încorporeze toate calitățile oferite de piață în consecință cercetării efective a nevoilor și dorințelor pacienților.

Problematica aferentă poate fi circumscrisă următorilor vectori de influență:

cabinetul să fie modernizat progresiv, urmărindu-se achiziționarea de aparatură și instrumente specifice tehnologiei de vârf;

medicamentele și materialele utilizate, să respecte condițiile legale prevăzute de norme, ca proveniență, ambalare, etichetare, etc.;

procedurile și tehnicile aplicate în administrarea actelor terapeutice să fie performante și să ofere garanții reale postvânzare.

Promovarea vânzării serviciilor este influențată de sistemul de comunicare existent în procesul de tranzacție. Conștientizarea consumatorului asupra importanței, a nevoii și implicit a dorinței de a cumpăra un serviciu de sănătate, constituie substanța activității de promovare.

Prin scopurile sale, reclama pe piața sănătății urmărește:

îmbunătățirea imaginii cabinetului la nivelul grupului țintă, ca activitate lucrativă (forma pasivă), sau comparativ cu alte cabinete (forma activă);

facilitatea pătrunderii pe piață a serviciilor proprii de sănătate;

creșterea numărului și valorii actelor terapeutice administrative;

mărirea efectului de pacienți fixați și a conștientizării acestora asupra beneficiilor dobândite.

Bibliografie –

Carter, Louis. Best practices in leadership development and organization change : how

the best companies ensure meaningful change and sustainable leadership.San

Francisco:Pfeiffer, 2005, XXX, 475 p., 119577, Depozit *;

2. Blanchard, Kenneth H.; O'Connor, Michael. Managementul si valorile. Bucuresti:

Curtea Veche, 2003,145 p.,125596, Depozit;

3. Burdus, Eugen, coord.; Caprarescu, Gheorghita. Managementul schimbarii

organizationale. Bucuresti : Editura Economica, 2003, 573 p,123903, Depozit;

4. Burnes, Bernard. Managing change: a strategic approach to organizational dynamics.

Prentice Hall: Englewood Cliffs, 2004 , IX, 623 p, 658.8 BUR, Sala “Mihail

Manoilescu”;

5. Carnall, Colin A. Managing change in organizations. New York :Prentice Hall, 1990,

X, 221 p., 658.406 CAR, Sala Mihail Manoilescu;

6. Ceptureanu, Eduard.Managementul schimbarii: manageri sau lideri. In: Tribuna

economica, v. 17, nr. 4, p. 21-22, cota PI3810, Sala de periodice “Ion Raducanu”;

7. Daianu, Daniel. Transformarea ca proces real: de la comanda la piata. Bucuresti: IRLI,

1996, 419 p., 330.126 DAIt, Sala Victor Slavescu;

8. Dan, Vasile, coord. Restructurarea organizarii si conducerii firmei. Bucuresti: Editura

Economica, 1993, 208 p., 658.406 RES, Sala Mihail Manoilescu;

Articole –

Building the Enterprise of the Future: a framework for transformation.

Art Murray, Kent Greenes. KM World. Camden: Oct 2006. Vol. 15, Iss. 9, p. 16-17

(2 pp.)

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1145162281&Fmt=4&clientId=63820&RQT=309

&VName=PQD ;

2. Change for the better.Roger D'Aprix, Chris Gay. Communication World. San

Francisco: Sep/Oct 2006. Vol. 23, Iss. 5, p. 37-39 (3 pp.)

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1123969031&Fmt=3&clientId=63820&RQT=309

&VName=PQD ;

3. Coping with change.LIZ KISLIK.Multichannel Merchant. Stamford: Oct 2006. Vol.

23, Iss. 10, p. 42-43

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1140278311&Fmt=3&clientId=63820&RQT=309

&VName=PQD ;

4. The impact of culture and climate on change programs Eli Sopow. Strategic

Communication Management. Chicago: Oct/Nov 2006. Vol.10, Iss. 6, p. 14-17 (4 pp.)

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1151031431&Fmt=4&clientId=63820&RQT=309

&VName=PQD ;

Dynamics of Planned Organizational Change: Assessing Empirical Support for a

Theoretical Model. Peter J. Robertson; Darryl R. Roberts; Jerry I. Porras.

The Academy of Management Journal > Vol. 36, No. 3 (Jun., 1993), pp. 619-634

http://links.jstor.org/sici?sici=00014273%28199306%2936%3A3%3C619%3ADOPOCA

%3E2.0.CO%3B2-Yv

2. Organizational Adaptation and Environmental Selection-Interrelated Processes of

Change

Daniel A. Levinthal Organization Science > Vol. 2, No. 1, Special Issue: Organizational

Learning: Papers in Honor of (and by) James G. March (1991), pp. 140-145

http://links.jstor.org/sici?sici=10477039%281991%292%3A1%3C140%3AOAAESP%3E

2.0.CO%3B2-3

3. Resetting the Clock: The Dynamics of Organizational Change and Failure

Terry L. Amburgey; Dawn Kelly; William P. BarnettAdministrative Science Quarterly >

Vol. 38, No. 1 (Mar., 1993), pp. 51-73

5

http://links.jstor.org/sici?sici=00018392%28199303%2938%3A1%3C51%3ARTCTDO%

3E2.0.CO%3B2-C

4. Organizational Change and Organizational Mortality

Jitendra V. Singh; Robert J. House; David J. TuckerAdministrative Science Quarterly >

Vol. 31, No. 4 (Dec., 1986), pp. 587-611

http://links.jstor.org/sici?sici=00018392%28198612%2931%3A4%3C587%3AOCAOM

%3E2.0.CO%3B2-C

5. Understanding Organizational Change: A Schematic Perspective

Chung-Ming Lau; Richard W. WoodmanThe Academy of Management Journal > Vol. 38,

No. 2 (Apr., 1995), pp. 537-554

6. http://links.jstor.org/sici?sici=00014273%28199504%2938%3A2%3C537%3AUOCASP

%3E2.0.CO%3B2-7

7. Understanding Radical Organizational Change: Bringing together the Old and the

New Institutionalism Royston Greenwood; C. R. HiningsThe Academy of Management

Review > Vol. 21, No. 4 (Oct., 1996), pp. 1022-1054

http://links.jstor.org/sici?sici=03637425%28199610%2921%3A4%3C1022%3AUROCB

T%3E2.0.CO%3B2-T

Bibliografie –

Carter, Louis. Best practices in leadership development and organization change : how

the best companies ensure meaningful change and sustainable leadership.San

Francisco:Pfeiffer, 2005, XXX, 475 p., 119577, Depozit *;

2. Blanchard, Kenneth H.; O'Connor, Michael. Managementul si valorile. Bucuresti:

Curtea Veche, 2003,145 p.,125596, Depozit;

3. Burdus, Eugen, coord.; Caprarescu, Gheorghita. Managementul schimbarii

organizationale. Bucuresti : Editura Economica, 2003, 573 p,123903, Depozit;

4. Burnes, Bernard. Managing change: a strategic approach to organizational dynamics.

Prentice Hall: Englewood Cliffs, 2004 , IX, 623 p, 658.8 BUR, Sala “Mihail

Manoilescu”;

5. Carnall, Colin A. Managing change in organizations. New York :Prentice Hall, 1990,

X, 221 p., 658.406 CAR, Sala Mihail Manoilescu;

6. Ceptureanu, Eduard.Managementul schimbarii: manageri sau lideri. In: Tribuna

economica, v. 17, nr. 4, p. 21-22, cota PI3810, Sala de periodice “Ion Raducanu”;

7. Daianu, Daniel. Transformarea ca proces real: de la comanda la piata. Bucuresti: IRLI,

1996, 419 p., 330.126 DAIt, Sala Victor Slavescu;

8. Dan, Vasile, coord. Restructurarea organizarii si conducerii firmei. Bucuresti: Editura

Economica, 1993, 208 p., 658.406 RES, Sala Mihail Manoilescu;

Articole –

Building the Enterprise of the Future: a framework for transformation.

Art Murray, Kent Greenes. KM World. Camden: Oct 2006. Vol. 15, Iss. 9, p. 16-17

(2 pp.)

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1145162281&Fmt=4&clientId=63820&RQT=309

&VName=PQD ;

2. Change for the better.Roger D'Aprix, Chris Gay. Communication World. San

Francisco: Sep/Oct 2006. Vol. 23, Iss. 5, p. 37-39 (3 pp.)

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1123969031&Fmt=3&clientId=63820&RQT=309

&VName=PQD ;

3. Coping with change.LIZ KISLIK.Multichannel Merchant. Stamford: Oct 2006. Vol.

23, Iss. 10, p. 42-43

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1140278311&Fmt=3&clientId=63820&RQT=309

&VName=PQD ;

4. The impact of culture and climate on change programs Eli Sopow. Strategic

Communication Management. Chicago: Oct/Nov 2006. Vol.10, Iss. 6, p. 14-17 (4 pp.)

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1151031431&Fmt=4&clientId=63820&RQT=309

&VName=PQD ;

Dynamics of Planned Organizational Change: Assessing Empirical Support for a

Theoretical Model. Peter J. Robertson; Darryl R. Roberts; Jerry I. Porras.

The Academy of Management Journal > Vol. 36, No. 3 (Jun., 1993), pp. 619-634

http://links.jstor.org/sici?sici=00014273%28199306%2936%3A3%3C619%3ADOPOCA

%3E2.0.CO%3B2-Yv

2. Organizational Adaptation and Environmental Selection-Interrelated Processes of

Change

Daniel A. Levinthal Organization Science > Vol. 2, No. 1, Special Issue: Organizational

Learning: Papers in Honor of (and by) James G. March (1991), pp. 140-145

http://links.jstor.org/sici?sici=10477039%281991%292%3A1%3C140%3AOAAESP%3E

2.0.CO%3B2-3

3. Resetting the Clock: The Dynamics of Organizational Change and Failure

Terry L. Amburgey; Dawn Kelly; William P. BarnettAdministrative Science Quarterly >

Vol. 38, No. 1 (Mar., 1993), pp. 51-73

5

http://links.jstor.org/sici?sici=00018392%28199303%2938%3A1%3C51%3ARTCTDO%

3E2.0.CO%3B2-C

4. Organizational Change and Organizational Mortality

Jitendra V. Singh; Robert J. House; David J. TuckerAdministrative Science Quarterly >

Vol. 31, No. 4 (Dec., 1986), pp. 587-611

http://links.jstor.org/sici?sici=00018392%28198612%2931%3A4%3C587%3AOCAOM

%3E2.0.CO%3B2-C

5. Understanding Organizational Change: A Schematic Perspective

Chung-Ming Lau; Richard W. WoodmanThe Academy of Management Journal > Vol. 38,

No. 2 (Apr., 1995), pp. 537-554

6. http://links.jstor.org/sici?sici=00014273%28199504%2938%3A2%3C537%3AUOCASP

%3E2.0.CO%3B2-7

7. Understanding Radical Organizational Change: Bringing together the Old and the

New Institutionalism Royston Greenwood; C. R. HiningsThe Academy of Management

Review > Vol. 21, No. 4 (Oct., 1996), pp. 1022-1054

http://links.jstor.org/sici?sici=03637425%28199610%2921%3A4%3C1022%3AUROCB

T%3E2.0.CO%3B2-T