Managementul Schimbarii In Teatrul Odeon

Cuprins

Introducere 3

Capitolul I. Fundamente teoretice ale Managementului Schimbării 6

I.1. Management general 6

1.2. Definirea schimbării 7

1.3. Managementul schimbării 7

Capitolul II. Factorii care influențează schimbarea 9

2.1. Globalizarea 10

2.2. Noua tehnologie 11

2.3. Puterea pieței 11

2.4. Dereglementarea financiară 13

Capitolul III. Instrumente ale managementului schimbării 14

3.1. Analiza mediului 14

3.2. Diagrama câmpului de forțe 18

3.2. Modelul Nadler-Tushman 22

3.4. Strategii ale procesului de schimbare 25

Capitolul IV. Studiu de caz: Managementul schimbării în Teatrul Odeon 27

4.1.Prezentare generală 28

4.2.Profilul beneficiarului inițial 29

4.3.Profilul beneficiarului final 30

4.4.Procesul de schimbare 31

4.4.1. Imbunătățiri aduse spațiilor 31

4.4.2.Îmbunătățirea activității profesionale a instituției 32

4.4.3 Perfecționarea personalului – cursuri de perfecționare, evaluarea și promovarea personalului din instituție 35

4.4.4. Colaborarea cu instituțiile culturale care se adresează aceleiași comunități 36

4.4.5 Schimburi culturale 37

4.4.6 Acțiuni de publicitate a proiectelor proprii ale instituției 38

4.4.7 Acțiuni întreprinse pentru îmbunătățirea promovării proiectelor / producțiilor existente / strategii media 39

Referințe 44

Introducere

„Toate instituțiile există și își desfășoară activitatea în două perioade de timp: cea de astăzi și cea de mâine. Viitorul se pregătește azi și este, de cele mai multe ori, irevocabil. De aceea managerii trebuie să organizeze atât prezentul – problemele fundamentale ale organizației – cât și viitorul. În vremuri de schimbare, managerii nu trebuie să-și închipuie că viitorul reprezintă o continuare a prezentului, dimpotrivă, ei trebuie să se orienteze către schimbare; schimbarea, atât ca oportunitate, cât și ca amenințare.”

Pentru compania care gândește strategic, schimbarea poate consta tocmai în posibilitatea câștigării avantajului competitiv. Exemple în acest sens sunt întâlnite atât la cele mai mari corporații, cât și la întreprinderile mai mici, care au realizat schimbări în tehnologie – inovație -, atitudini sociale și au sesizat posibilități de dezvoltare tocmai în condițiile în care mediul de afaceri dovedea un grad mare de schimbare.

Managerii de succes au o atitudine responsabilă, receptivă față de nou, înțeleg că de modul în care îl promovează depinde eficiența organizației. Mulți manageri însă nu acordă suficientă atenție ideilor noi, respingându-le înainte de a le verifica valoarea. Frica exagerată de a face greșeli reprezintă în majoritatea cazurilor o blocare emoțională pentru creativitatea managerială. E necesar curajul de a depăși tiparele, de a încerca, de a îndrăzni. Un eventual eșec nu trebuie să diminueze încrederea în sine și în colectivul condus. Adevăratul eșec e să nu întreprinzi nimic pentru promovarea noului.

Rezistența la nou, frica de a adopta soluții îndrăznețe, teama de risc sunt factori ce influențează negativ nu numai viitorul, dar și prezentul întreprinderii. O atitudine de respingere față de ideile noi poate proveni uneori și ca urmare a deficiențelor de caracter ale managerului. Adoptarea deciziilor, radicale sau nu, implică o doză de subiectivitate, manifestându-se pregnant atitudinea conducătorilor față de nou, pregătirea și caracterul acestora.

Introducerea noului într-o întreprindere implică risc, prin doza sa de neprevăzut. Amânarea luării unei decizii privind materializarea ideii noi, ca și graba în a da „verdictul”- se aprobă sau se respinge – sunt păgubitoare pentru organizație, ca și pentru autorul propunerii respective.

Așadar, schimbarea poate surveni într-o organizație pe mai multe căi: din afară, trenată de modificările care au loc în mediul ambiant al organizației din interior, inițiate și promovate de firmă.

Primul pas în inițierea unui proces de schimbare îl constituie diagnosticarea, găsirea unor răspunsuri la întrebări referitoare la schimbările ce trebuie efectuate în vederea asigurării unei funcționări eficace și la tipul de schimbare necesar pentru a rezolva o anumită problemă.

În această lucrare îmi propun să prezint fundamente teoretice, instrumente și factori care influențează managementul schimbării, într-o viziune prin care orice persoană care încearcă să o parcurgă, să poată descoperii utilitatea acestora în activitatea practică.

Structura acestei lucrări este gândită astfel încât să permită accesul facil la fundamentul teoretic al managementului schimbării, valorizându-l prin aplicarea lui într-un context practic.

În primul capitol prezint, în cadrul managementului, noțiunea, importanța și rolul schimbării și se urmărește definirea cât mai clară a managementului general și al managementul schimbării

Al doilea capitol este dedicat factorilor care influențează schimbarea și am considerat că este util să prezint pe larg cei cinci factori: Globalizare, Noua tehnologie, Puterea pieței și Dereglemetarea financiară.

În cel de al treilea capitol voi prezenta instrumentele managementului schimbării, discutând despre situațiile de schimbare și evaluare a posibilităților de schimbare cu ajutorul diagramei câmpului de forțe, prezentând modelele Nadler-Tushman, modelul schimbării în 5 etape și competențele acestora. În acest capitol voi prezenta și cinci strategii posibile pentru realizarea procesului de schimbare, considerând că înțelegerea particularităților acestora oferă un avantaj important în asigurarea succesului în orice proces de schimbare.

Din punct de vedere managerial, gestionarea unei schimbări este extrem de importantă, deoarece apariția ei, iminentă în majoritatea organizaților, poate duce la consecințe negative. Efectele distructive ale acesteia fiind numeroase se pot încheia cu restructurări și reorganizări masive, în cazul instituțiilor publice și chiar cu încetarea activității firmelor private. Din acest motiv rolul managementului schimbării, în cadrul succesului unei organizații este cel puțin la fel de important precum managementul resurselor umane, managementul timpului, managementul conflictului, al performanței, etc. Pentru a ilustra această afirmație am construit un studiu de caz care sugerează importanța managementului schimbării în succesul unei instituții publice de cultură, respectiv Teatrul Odeon.

Lucrarea se încheie cu o secțiune dedicată concluziilor pe care acest demers științific le-a generat.

Capitolul I. Fundamente teoretice ale Managementului Schimbării

I.1. Management general

În accepțiune generală, managementul este o știință care se preocupă de studierea proceselor și relațiilor care se demonstrează într-o sferă amplă de activități, în descoperirea principiilor și legalităților ce le conduc, având scopul aplicării de metode, sisteme adecvate, tehnici, destinate să asigure dezvoltarea eficienței și a competitivității.

„Management înseamnă sarcini. Managementul este o disciplină. Dar management înseamnă și oameni. Fiecare realizare managerială este realizarea unui manager. Fiecare eșec este eșecul unui manager.” (Peter Druker)

În această definiție se rețin câteva aspecte: în primul rând, managementul include activitatea oamenilor, iar managerii ajung la atingerea obiectivelor prin membrii organizației. În al doilea rând, în ce privește stabilirea și realizarea obiectivelor, managementul presupune implicarea deciziile conștiente ale managerilor, iar luarea deciziilor fiind o parte critică a tuturor activităților manageriale. Pentru a ajunge la obiectivele stabilite în al treilea, managerii trebuie să îndeplinească câteva funcții de bază și anume: organizare, planificare, motivare – coordonare, antrenare și control.

1.2. Definirea schimbării

Schimbarea reprezintă o permanență și o realitate a vieții noastre cotidiene, fie că o dorim sau nu, schimbarea se produce la nivel de individ sau la nivel de organizație. Unele firme percep schimbarea ca pe o evoluție firească, sunt obișnuite cu ea, altele însă o percep ca pe o amenințare și nu reacționează în timp util pentru a supraviețui unui mediu din ce în ce mai turbulent. Oamenii și organizațiile au nevoie de timp pentru a se obișnui cu schimbarea, dar în prezent ritmul schimbărilor este atât de rapid, încât firmele se confruntă cu transformări permanente și nu mai au timp să rămână inactive, inflexibile.

Provocările pe care mediul le prezintă sunt tot mai diverse. Organizațiile trebuie să fie în permanent contact cu lumea, să-și cunoască puncte tari și slabe, să identifice oportunitățile și amenințările pentru a răspunde adecvat oricărei provocări.

Firmele publice sau private din orice domeniu „suferă de schimbare” în sensul în care învechirea accelerată a tehnologiilor, scurtarea ciclului de viață al produselor, intensificarea competiției, creșterea nevoii de inovare conduc, inevitabil, la schimbare.

Indiferent de forma pe care o îmbracă, schimbarea conduce la destabilizarea stării existente. Cu cât o organizație este mai rigidă cu atât este mai greu de schimbat. Cea mai importantă caracteristică a unei organizații este capacitatea sa de adaptare la noile cerințe ale mediului. Schimbarea trebuie să devină o funcție naturală a unei organizații, o constanta inerțială.

1.3. Managementul schimbării

Managementul schimbării cuprinde suma tehnicilor, instrumentelor si proceselor care au scopul îmbunătățirii performanțelor organizației prin atragerea oamenilor în susținerea proiectelor de schimbare.

Nevoia de schimbare este dramatică mai ales pentru organizațiile care cred fără rezerve în stabilirea imperturbabilă și în indispensabilul caracter al cadrului pe care și l-au format. Managerii acestor organizații sunt solicitați să găsească formula potrivită relației dintre schimbare și continuitate de cele mai multe ori într-un interval foarte scurt de timp.

Identificarea nevoii de schimbare reprezintă efortul intelectual, cercetarea teoretică și aplicabilă, prioritățile bine ierarhizate, măsurarea, ordinea și, mai ales, încrederea în capacitatea celor care caută să răspundă provocărilor oferite de mediu. Improvizația, rigiditatea, statu-quo-ul nu mai sunt înțelese, nici tolerate și nu mai pot oferi răspunsuri în noua economie.

În principiu, managementul schimbării nu este ceva cu totul nou, el reprezintă o formă nouă de iluminare a schimbării sau de modificare a centrului său de greutate.

Prin noțiunea de „management al schimbării” se caută să se îmbunătățească gândirea managerilor, de la acea orientare pur economică care se axează doar pe profit la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu satisfacția și motivația angajaților) sau ecologice (precum aspectele de mediu).

Schimbările pot lua forma unor îmbunătățiri, unor noutăți sau adaptări, precum și a eliminării greșelilor din trecut.

Capitolul II. Factorii care influențează schimbarea

În general inițiativele de schimbare vin ca răspuns la o problemă identificată în organizație, sau în mediul din care aceasta face parte, implicând factori interni sau externi organizației:

Factori externi: amenințări din partea concurenților, scăderea profitului, micșorarea cotei de piață, deficitul de resurse, dificultățile tehnologice, probleme cu grupuri de furnizori sau clienți, etc;

Factori interni: ineficacitatea managementului, moralul scăzut, fructuațiile masive de personal, absenteism, conflicte de munca, etc.

Fiind o știință multidisciplinară, managementul schimbării, se folosește în deciziile privind schimbarea instrumente din diverse zone: management, marketing, leader-ship, analiza financiară, etc.

John Paul Kotter consideră că peste 70% din inițiativele de schimbare eșuează și identifică opt pași care trebuie luați de o organizație pentru a se asigura de succesul unui asemenea demers:

Crearea unei sentiment de urgență;

Dezvoltarea unei „coaliții directoare”;

Dezvoltarea unei viziuni asupra schimbării;

Comunicarea viziunii;

Instituirea unei acțiuni cu spectru larg;

Generarea unor victorii pe termen scurt;

Perseverența;

Fixarea schimbării în cultura organizațională.

2.1. Globalizarea

Noțiunea de globalizare este utilizată de o perioadă bună de timp în relațiile cu schimbarea, fiind văzută atât ca o cauză a ei, cât și ca un rezultat al însumării efectelor avute de schimbările organizaționale la nivelul mondial.

Deoarece conceptul de globalizare tinde să aibă numeroase utilizări care sunt uneori divergente este foarte important ca înainte de a încerca să explicam schimbările organizaționale prin prisma acestuia să ne asigurăm că îl definim cât mai exact.

Termenul de globalizare este de obicei utilizat pentru a descrie o generalizare a unor comportamente culturale la nivel mondial, rezultatul fiind astfel mărci, produse și comportamente „standardizate” .

Una din principalele critici care sunt aduse unei astfel de viziuni este că ea este exagerat de simplistă și ignoră o parte importantă a trăsăturilor fenomenului globalizării.

Acțiunile reciproce pe care le presupune globalizarea nu se limitează doar la produse comune și la gusturi, ci ele se extind la structuri politice, legături comerciale, legături tehnologice și financiare, importanța majoră a unor sisteme economice și, evident, organizarea acțiunilor economice.

Un mod esențial de abordare este în a observa globalizarea ca pe un ansamblu de procese, decât ca pe o situație unidimensională.

Globalizarea nu înseamnă o evoluție logică liniară, simplă sau mondială. Ea reprezintă nașterea treptată a unor rețele și sisteme complexe și inter-regionale de interacțiune și schimb care se află într-o relație de interdependență și interdeterminare.

Deși definirea globalizării și analiza factorilor care o caracterizează se dovedește a fi dificilă, efectele pe care aceasta le produce asupra organizațiilor sunt destul de limpezi: sporirea concurenței, creșterea gradului de complexitate precum și al ritmului de schimbare al mediului și o creștere a gradului de incertitudine cu care organizațiile se confruntă.

2.2. Noua tehnologie

Așa cum spune Robin Cook, progresele tehnologice sunt intrinsec legate de fenomenul globalizării, acestea permițând comunicarea la o viteză și o scară imposibil de realizat în trecut. Tehnologia este o forță importantă care acționează în avantajul schimbării, prin facilitarea aplicării unor tehnici noi de muncă și prin producerea unor surse noi de avantaj competitiv și de excelență în servire pentru orice organizație.

Internetul este cel mai modern simbol al tehnologiei avansate. Sistemul World Wide Web este cunoscut ca factor-cheie în propagarea globalizării și ca o influență majoră asupra schimbării organizaționale moderne prin asigurarea adoptării rapide a facilităților și serviciilor pe care acesta îl poate asigura.

Inițial Internetul s-a dezvoltat în anii 70 în scopuri militare,urmând ca în anii 90 acesta să cunoască o reală explozie a ratei de utilizare. Aproximativ 400 milioane de oameni din toata lumea, în anul 2000 erau deja conectați on-line, iar acest număr a cunoscut o creștere exponențială de atunci și până astăzi.

Faptul că Internetul oferă acces la informații într-o formă imediat manevrabilă și rapidă, oriunde în lume devine principalul avantaj al organizațiilor, acestea având posibilitatea de a obține un avantaj competitiv prin desfășurarea unor noi tipuri de activități, precum comerțul electronic. Prin urmare folosirea tehnologiei Internetului a transformat modul în care organizațiile își desfășoară activitatea și chiar structura competitivă anumitor sectoare de piață.

2.3. Puterea pieței

Piața reprezintă suma organizațiilor care achiziționează bunuri și servicii, în vederea prelucrării acelor bunuri și servicii, care vor fi vândute sau închiriate altora.

Aceste organizații utilizează două strategii esențiale:

strategie susținută în primul rând de funcțiunea de producție, care asigură valori mari, costuri reduse etc.; în aceste condiții “producția” este o puternică armă competitivă;

strategie susținută în primul rând de funcțiunile de marketing și finanțe sau de tip wheeling and dealing.

Piața organizațiilor nelucrative și a celor guvernamentale reprezintă suma organizațiilor de tipul școlilor, spitalelor, grădinițelor, închisorilor etc., care oferă bunuri și servicii persoanelor pe care le au în grijă. Clientela este captivă, iar bugetele sunt simbolice.

După cum spune Hutton s-a sesizat convingerea la nivel mondial că piețele reprezintă soluția impasurilor economice. Privatizarea răspândindu-se peste tot în lumea industrializată și în țările mai puțin dezvoltate. Se manifestă peste tot o pierdere a încrederii în reglementarea, intervenția și proprietatea statului ca instrumente de îmbunătățire a stării economice, accentul punându-se pe dereglementarea, proprietatea privată și prețurile flexibile.

Ofensiva asupra politicilor publice s-a desfășurat la multe niveluri. Sistemele de taxe și impozite, de asistență și beneficii sociale fiind privite nu ca instrumente de utilitate politică și de coeziune socială, ci ca obligații apăsătoare ce complică lupta pentru competitivitate, conform acestei viziuni. Țările puternic industrializate au tins să încurajeze dezvoltarea unei piețe financiare globale, prin încetarea pârghiilor de control asupra capitalurilor.

Antipatia istorică a națiunilor față de investițiile făcute de companiile multinaționale a lăsat locul unei concurențe puternice între acestea pentru fabricile, locurile de muncă și competențele pe care ele le aduc.

În Marea Britanie, de exemplu, ansamblul ideilor, concepțiilor și teoriilor asupra pieței pe care le descrie Hutton(1995) a influențat un mare procent din organizații, inclusiv pe cele din sectorul public și cel voluntar.

2.4. Dereglementarea financiară

Împreună cu schimbările economice, dereglementarea financiară a accelerat dezvoltarea comerțului mondial și apariția globalizării. În mai multe țări, sectoarele naționale de servicii financiare au fost deschise concurenței internaționale. În mare măsură pârghiile naționale de control asupra capitalului au fost slăbite, conturându-se o deplasare spre sistemele flexibile de schimb valutar, fluxurile globale de capital s-au dezvoltat cu rapiditate, intensitate, sporindu-și permanent extinderea. Tranzacțiile se execută cu o frecvență fără precedent în altă epocă istorică, implicând monede mai numeroase, un grad crescut de complexitate, numeroase active financiare, la o viteză mai mare și în volum substanțial.

În zilele noastre valoarea cumulată a tranzacțiilor ce au loc zilnic pe piețele globale de monedă depășesc cu mult un trilion de dolari. Integrarea din ce în ce mai mare a sistemelor naționale în sistemul financiar mondial, face ca prosperitatea statelor, succesul organizațiilor și al indivizilor să fie din ce în ce mai dependent de evoluțiile acestuia.

Capitolul III. Instrumente ale managementului schimbării

3.1. Analiza mediului

A presupune că o organizație poate astăzi exista, cu atât mai mult performa, fără a ține cont de elementele externe ei este o himeră. Din acest motiv analiza mediului este un instrument fără utilizarea căruia orice efort de planificare sau estimare devine un joc de ghicit.

Una dintre cauzele care duc la eșecul chiar și celor mai atente eforturi de planificare și bugetare este exact ignorarea acestui tip de demers: analiza mediului intern, văzută ca un efort de identificare a elementelor din cadrul organizației care pot sprijinii sau din contră inhiba o schimbare, respectiv a analizei mediului extern, văzută ca o luare în calcul a tendințelor din „lumea reală” care pot avea un efect asupra respectivului demers de schimbare.

3.1.1. Mediul intern

Conceptele cheie din perspectiva cărora vom privi mediul intern al organizației sunt următoarele:

Cultura organizațională, in special factorii și elementele componente.

Schimbarea ca și proces continuu.

Apanajul leadershipului în schimbarea organizațională prin diferențiere față de management.

În conformitate cu Edgar Schein, profesor de Management la MIT Sloan School of Management, cultura organizațională este „o succesiune de asumpții de baze comune inventate, descoperite sau dezvoltate de o organizație, pe măsură ce organizația învățată să își rezolve problemele de adaptare externă și integrare internă care au funcționat suficient de bine pentru a fi considerate valide și în consecința pentru a fi transmise noilor membrii ca fiind o modalitate corectă de a percepe, gândi și simți în relație cu aceste probleme”.

Așadar, cultura este învățată din evenimente anterioare, practicată și mai apoi predată mai departe noilor membrii ai organizației.

Implicațiile acestei definiții din perspectiva schimbării organizaționale sunt deosebit de importante, deoarece subliniază dificultatea schimbării sustenabile într-o organizație, în cazul în care schimbarea este dorită sau impusă de management sau factori externi. Suplimentar, putem deduce că rezistența la schimbare va fi direct proporțională cu vechimea și cu mărimea organizației.

În mod definitoriu, elementele componente ale culturii interne sunt:

Paradigma culturală – misiunea și viziunea organizației, motivul de a exista

Sistemele de control – procesele care monitorizează ce se întâmplă în organizație

Structura organizațională – ierarhia, modul în care se desfășoară activitățile (businessul)

Structurile de putere – cine ia deciziile, pe ce se bazează puterea în organizației

Simboluri – plecând de la simbolurile grafice al organizației, acestea se extind către simbolurile de putere cum ar fi locurile de parcare sau spațiul dedicat pentru birouri

Ritualuri și rutine – structura întâlnirilor interne, rapoartele de activitate, cafeaua de dimineață, prânzul etc.

Poveștile și miturile – mesajele despre ce este de valoare în organizație (cum a fost răsplătit succesul, implicarea, munca, loialitatea, etc.)

În continuarea definiției și structurii anterioare a culturii, Rosabeth Moss Kanter spunea „Este unanim recunoscut faptul că cel mai dificil de schimbat este cultura organizațională – de la etica în sistemele financiare până la obiceiurile de a mânca ale unui individ. Asta pentru că schimbarea nu este o decizie similară cu numirea unui nou Director General nici un eveniment similar câștigării unor alegeri. Schimbarea este o campanie în desfășurare” (HBR Blog, May 2005). În continuare, RM Kanter enunța cinci elemente esențiale într-o campanie de schimbare:

Mesajele memorabile – mesaje clare, succinte, ușor de reținut și repetat, cu încărcare emoțională mare.

Poveștile – ca parte componentă a culturii, noile povești pot circula din gură în gură înlocuindu-le pe cele vechi. Poveștile se rețin mai ușor decât numerele, sunt plastice și pline de mesaje subliminale.

Roluri și instrumente. Acestea pot fi simple roluri inventate pentru crearea unei noi culturi.

Coaliții și parteneri – în general schimbarea necesită aportul mai multor parteneri, acționând din diverse puncte în organizația care se dorește a fi schimbată.

Simboluri plasate strategic pentru a atrage atenția asupra punctelor de acțiune.

Așadar, schimbarea într-o organizație este un proces complex, care implică efort susținut, strategie și coerență.

În concluzie, pentru a duce la bun sfârșit o acțiune de schimbare asupra unei organizații este necesară o intervenție transformațională, un leadership puternic. În comparația sa asupra diferențelor dintre leadership și management, Kotter subliniază:

Managerul – face ceea ce trebuie

Leaderul – face ceea ce este bine.

De asemenea sunt prezentate câteva caracteristici definitorii ale leaderului transformațional: viziune, coerență, încredere împărtășită, energie.

3.1.2. Mediul extern

Prin mediul extern al întreprinderii se înțelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a căror existență este susceptibilă de a-i influența comportamentul și performantele sale, afectând-o într-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (acțiunile concurentei) sau indirect (schimbări generale în climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizată în două contexte diferite: contextul concurențial (mezomediul), generat de elemente aflate în imediata vecinătate a organizației și caracterizat prin posibilități sporite de influențare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai îndepărtat și cu posibilități mai reduse de influență asupra întreprinderii.

Mediul extern prezintă importanță prin impactul pe care acesta îl are asupra organizației și care se traduce în amenințări și oportunități.

Un scurt rezumat al factoriilor STEP ne edifică în legătură cu modul în care organizația identifică componentele socio-economice cu care colaborează:

Sursa: Managementul marketingului – Kotler P.

3.2. Diagrama câmpului de forțe

Analiza câmpului de forțe reprezintă un instrument eficient pentru a analiza situațiile de schimbare și de a evalua posibilitățile de schimbare. Interesul lui Kurt Lewin pentru studiul comportamentului grupurilor l-a făcut să conceapă în urmă cu aproximativ 50 de ani diagrama analizei câmpului de forțe, observând că orice grup de persoane sau orice organizație poate fi privită ca o structură aflată în repaus dinamic sau într-o stare de echilibru instabil sub presiunea a două tipuri de forțe: forțele care favorizează schimbarea, adică cele care încearcă să schimbe structura și forțele care inhibă schimbarea, adică cele care împiedică procedura schimbării și mobilitatea. Acest model poate fi utilizat și pentru identificarea modalităților de stimulare a schimbării, adică modurile în care putem modifica echilibrul de forțe în favoarea schimbării.

Această viziune simplă se poate aplica în mai multe situații la nivel de organizație, grup, individ, chiar și în cazul schimbării sociale.

O analiza a câmpului de forțe ajută la evaluarea perspectivelor pentru schimbare, atunci când forțele pentru schimbare devin mai intense sau când ne așteptăm ca forțele care se opun schimbării să slăbească sau să se amplifice.

În momentul în care se determină o imagine clară a forțelor aflate în joc, este posibil să se ajungă la concluzia că proiectul preferat nu este fezabil în momentul respectiv, atunci analiza conduce la redirecționarea energiei și resurselor în altă parte sau la revizuirea aprecierii care s-a făcut în privința schimbărilor ce trebuiau introduse.

Scopul acestei analize este acela de a efectua o evaluare completă și cât mai realistă a perspectivelor pentru schimbare și nu acela de a crea linii de confruntare bine definite.

Este foarte important de reținut că diagrama câmpului de forțe trebuie aplicată cu prudență, deoarece chiar dacă unul din marile atuuri ale sale este simplitatea, ea poate devenii, în același timp, un factor care induce în eroare, datorită numeroaselor fluxuri permanente de schimbare și complexitatea organizațiilor, existând din această cauză posibilitatea să nu existe o stare care să poate fi adecvat definită ca ”de repaus dinamic” sau „de echilibru instabil” .

Utilizarea acestei analize într-o situație care este deja tensionată, poate determina polarizarea și mai puternică a forțelor, riscând să exacerbeze tensiunile acumulate.

Figura nr. 1 – Analiza câmpului de forțe

Forțe care impun schimbarea Forțe care se opun schimbării

Starea inițială Starea viitoare dorită

Starea de echilibru

Sursa: Adaptare după Lewin K., ,,Field Theory in Social Science’’

Atunci când se descriu diverse forțe care se opun schimbării și cele care i se impun, este util să se aprecieze intensitatea relativă (reprezentată prin grosimea săgeților) și se grupează pe categorii diferite, precum:

Persoanele – de exemplu: pierderea competenței, ambiție, teama de disponibilizare.

Interpersonale – de exemplu: X este unul din aliații lui Y, dar nici unul dintre ei nu comunica cu Z.

Între grupuri – exemplu: angajații de la marketing manifestă suspiciune față de cei de la producție, sau angajații dintr-un anumit compartiment vor să li se recunoască un statut superior.

Tehnologice – exemplu: realizarea economică a unor lucruri anterior imposibile se poate face prin noul sistem de calculatoare.

Financiare – exemplu: pentru un anumit proiect resursele sunt insuficiente,iar în anumite situații se pun la dispoziție resurse noi.

Organizaționale – exemplu: prin modul de amplasare în spațiu sau structura organizației poate face dificilă derularea în comun a unui proiect între două departamente diferite.

Din mediu extern – exemplu: creșterea concurenței necesită un răspuns din partea organizației.

În continuare vom vedea sinteza tuturor elementelor prezentate mai sus.

3.2. Modelul Nadler-Tushman

Primul pas în realizarea unui proces de schimbare îl întemeiază diagnosticarea, adică descoperirea unor răspunsuri la întrebări de tipul “De ce schimbări avem nevoie în organizație, pentru a asigura o funcționare mai productiva?”. Suntem prezenți adesea la schimbări care nu sunt necesare si de care nu are nimeni nevoie. Frecvent se întâmplă să înțelegem, abia după ce s-a efectuat o schimbare, că nu a corespuns problemelor reale?

Figura nr. 2 – Diagnosticarea nevoii de schimbare

Adaptare modelul Nadler- Tushman

Organizația este inclusa într-un proces de interacțiuni neîntrerupte cu mediul său. Pe lângă organizație in acest mediu, există și alte sisteme – furnizorii, clienții sau utilizatorii finali care influențează organizația și, la rândul lor, sunt influențați de ea.

În interiorul acestui model, se observă că organizația poate avea patru componente aflate în interacțiune:

Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizațional. Acestea cuprind activitățile care trebuie realizate, caracteristicile acestora, calitatea și cantitatea serviciilor sau produselor oferite de organizație.

Structurile și sistemele organizaționale cuprind: sisteme informaționale, responsabilități și linii de subordonare, fișe ale postului, mecanisme de monitorizare și control, structuri ale ședințelor, sisteme formale de retribuire și premiere, proceduri de funcționare etc, deci aceste trăsături ale organizației sunt ușor de descrie de obicei ele ajung sa fie nepricepute, depășite de lume în schimbare.

Cultura organizațională se referă la valorile, sursele de putere, ritualurile, la sistemul neformal de recompensare sau penalizare precum și la normele și loialitățile din organizație, care definește felul în care se procedează în respectiva organizație.

Oamenii vin cu diferitele lor experiențe, personalități, aptitudini, valori, cunoștințe, atitudini și comportamente.

Alte două elemente ale modelului de diagnosticare sunt:

Viziunea colectivă oferă o direcție pentru puterea de acțiune a membrilor organizației și definește perspective de viitor mai bune pentru organizație

Conducerea este formată din persoane sau grupuri de persoane care pot orienta organizația către schimbările menite să-i îndeplinească scopurile reprezentate de viziunea colectivă.

3.3 Modelul schimbării în 5etape

Sursa: Beckhard R., Harris R., ,,Organizational Transitions, 2 ed.’’, Reading, MA: Addison-Wesley, 1987, p. 21

3.3.1. Pregătirea

În această etapă se identifică problemă, se definesc schimbările necesare, se identifică presiunile interne și externe în favoarea schimbării, se aplică modelul lui Nadler și Tushman pentru a stabili care dintre componente se vor schimba, adică sarcinile, structurile și sistemele,cultura și oamenii, se identifică persoanele care pot dirija schimbarea,se stabilesc câteva criterii de măsură, necesare în evaluarea schimbării, se identifică nivelurile schimbării, se analizează câmpul de forțe pentru identificarea forțelor care impun schimbarea și celor care se opun, se identifică formele care pot fi anticipate de opoziție față de schimbare, se elaborează un plan cu mijloacele de înlăturare sau diminuare a opoziției față de schimbare, se evaluează cu aproximație scala de timp a procesului de implementare a schimbării.

3.3.2. Dezghețarea

Se aleg și se utilizează tehnici corespunzătoare de reducere a opoziției față de schimbare,se monitorizează metodele de dezghețare și se modifică, dacă este nevoie

3.3.3. Schimbarea

Se monitorizează ritmul schimbării și se modifică în funcție de factori precum :natura și intensitatea opoziției manifestate, volumul informațiilor și nivelul angajării de care este nevoie, riscurile implicate în procesul de implementare.

3.3.4. Reînghețarea

Se aplică modelul lui Nadler și Tushman

3.4. Strategii ale procesului de schimbare

Când se pune problema de a gestiona o schimbare, este necesar să facem deosebirea între cinci abordări generale diferite. Cele cinci abordări diferă în funcție de nivelul de profunzime pe care schimbarea îl vizează luând în calcul mai ales impactul acesteia asupra subiecților. Thurley si Wirdenius(1973) au propus următoarea clasificare a strategiilor:

3.4.1. Strategii dirijiste

În acest caz managerii fac recurs la autoritatea lor acționând ca adevărate locomotive, schimbarea având din acest motiv nevoie de un nivel de implicare scăzut al altor persoane.

Avantajul acestei abordări dirijiste este ca poate fi pusă în aplicare foarte repede, deoarece nu este necesar să se consume mult timp și resurse pentru modificarea opiniilor persoanelor implicate. Tocmai acest fapt constituie principalul dezavantaj al acestei strategii, deoarece sporește șansa de a produce reacții de opoziție puternice din partea celor care se pot considera lăsați deoparte din procesul de luare a deciziilor sau mai rău chiar ignorați. Un astfel de scenariu poate duce la o încetinire al ritmului de implementare care să contrabalanseze aparentul câștig inițial.

3.4.2. Strategii experte:

Acest tip de strategie este utilizată mai ales atunci când natura problemei este una preponderant tehnică, precum introducerea unui nou sistem informațional. În astfel de situații gradul de expertiză necesitat de procesul de schimbare face ca un proces de consultare să fie nu doar necesar, ci chiar contraproductiv. Acest gen de schimbare este de obicei implementat de echipe speciale care acționează sub instrucțiuni precise din partea echipei de conducere.

Aceste strategii prezintă de obicei două avantaje principale: ele valorifică în mod optim expertiza deținută de către membrii echipei direct asupra rezolvării problemelor identificate, fără a fi necesara deturnarea lor pentru obținerea unei “mase critice” de suporteri ai schimbării și de asemenea tind să fie suficient de rapide datorită numărului scăzut de persoane implicate.

Dezavantajul principal al acestei strategii este posibilitatea ca persoanele afectate să nu accepte natura tehnică a procesului de schimbare , considerând această abordare doar ca un superfugiu pentru a evita confruntările, devine limpede că într-o astfel de situație șansele ca soluțiile propuse să fie acceptate sunt minime, iar rezistența la schimbare maximă.

3.4.3. Strategii de negociere

Acest tip de strategie își propune să atingă consensul între persoanele afectate de schimbare prin negocierea unei variante reciproc avantajoase. De aceea , acest gen de schimbări presupun numeroase rânduri de negociere între steak-holderi și un număr important de compromisuri necesare atingerii unui acord. Chiar dacă obiectivele schimbării devin astfel produsul voinței colective a steak-holderilor, managerii nu sunt scutiți de responsabilitatea inițierii și dirijării procesului de schimbare.

Principalul avantaj al acestei strategii este constituit de faptul că procesul de consultare duce la scăderea șanselor ca o opoziție puternică să se formeze față de procesul de schimbare,pe de altă parte același proces de consultare duce aproape întotdeauna la prelungirea duratei de implementare a schimbării precum și la un nivel de incertitudine față de forma finala pe care aceasta o va avea.

3.4.4. Strategii educative

În cazul utilizării unei astfel de strategii obiectivul principal este generarea unui set comun de valori organizaționale,la care toți membrii să adere, astfel încât acceptarea schimbării să devină un rezultat natural. Pentru împlinirea unui astfel de deziderat este nevoie de cele mai multe ori să se reușească o schimbare a sistemului de convingeri și de valori ale membrilor organizației, ceea ce necesită o combinație de persuasiune, instruire, selecție și educație. De cele mai multe ori acest tip de strategii se bazează pe cooptarea unor experți în comportamentul indiviziilor, al grupurilor, consultanți în dezvoltarea organizațională, traineri, etc.

Realul beneficiu pe care o astfel de strategie îl aduce organizației în cazul în care este reușită, este că implicarea membrilor este totală, conștientă și puțin susceptibilă de a se eroda în timp.

O problemă de care trebuie ținut cont în alegerea acestei abordări este că ea va necesita aproape întotdeauna o investiție importantă atât de resurse, cât și de timp , de aceea organizația trebuie să se asigure că obiectivul urmărit justifică o asemenea cheltuială.

3.4.5. Strategii participative

Principala caracteristică a acestui tip de strategie de schimbare este reprezentată de implicarea tuturor subiecților viitorului proces de schimbare în toate fazele sale de evoluție, astfel rolul dominant pe care persoanele cu autoritate managerială îl aveau în modelele anterioare de abordare a schimbării este aici înlocuit de o anumită “democrație” , în care la masa de negociere sunt incluși toți cei afectați de schimbare chiar dacă în continuare procesul poate fi declanșat de la nivel managerial.

La fel ca și în cazul strategiilor educaționale pot fi utilizați consultanți externi care să joace rolul de catalizator al acestui proces.

Implicarea unui număr mare de persoane în elaborarea programului de schimbare face ca opoziția internă sa fie practic inexistentă, de asemenea sentimentul de paternitate pe care membrii îl au față de rezultatele ce vor fi obținute face să crească gradul de implicare în atingerea lor. În același timp în cazul unui program de schimbare bine realizat organizația are oportunitatea de a profita de abilitățile și competențele unui număr mare de persoane și de a disemina aceste cunoștințe către un procent important din membrii săi. Evident că complexitatea unui astfel de demers face ca pe de o parte consumul de resurse și timp să fie mult mai mari decât în cazurile anterioare și pe de altă parte numărul mare de persoane implicate face ca rezultatul final să fie mai puțin previzibil.

Capitolul IV. Studiu de caz: Managementul schimbării în Teatrul Odeon

4.1.Prezentare generală

Teatrul Odeon, este o instituție de cultură, bugetară, cu personalitate juridica, aflată sub jurisdicția Primăriei Municipiului București, a Consiliului General al P.M.B.. Este unul din teatrele reprezentative ale capitalei și se află situat în centrul Bucureștiului, pe Calea Victoriei. În prezent, Teatrul Odeon are două săli (Sala Majestic și Sala Studio) și este încadrat în categoria teatrelor de repertoriu, cu o echipă stabilă de 35 de actori, 1 regizor și 2 scenografi, cu un colectiv tehnic și administrativ ce numără 109 membri și un repertoriu care depășește douăzeci de titluri în fiecare sesiune.

Teatru Odeon se înscrie alături de celelalte instituții de cultura,in mișcarea de educare, de culturalizare a diverselor paturi ale populației, a spectacolelor de vârste diferite de la copii pana la pensionari,de la gospodine pana la fini intelectuali. Un act de cultura bine alcătuit și prezentat deschide inimile și mințile spectatorilor cu cele mai diferite grade de educație.

Din punctul de vedere al politicii culturale abordate, Teatrul Odeon încearcă să fie în consens cu noutățile apărute în politicile culturale europene care susțin promovarea și stimularea creativității, a creației contemporane și a inovației în domeniul artelor spectacolelor ținând cont de sistemul instituțional existent. Primăria Municipiului București a lansat o strategie culturală la nivelul Municipiului București pe 2014-2020, iar Teatrul Odeon încearcă să se subordonează acestei strategii culturale care militează pentru promovarea diversității, asigurarea accesului la actul cultural pentru diferite categorii de spectatori, pensionari, studenți, etc.

Din punct de vedere al raportului cu mediul din care face parte, pentru București, Teatrul Odeon este un spațiu cultural cu o personalitate distinctă în peisajul artistic ce s-a făcut remarcat de-a lungul anilor prin seriozitatea repertorială și prin programele echilibrate pe care le-a îmbunătățit de la stagiune la stagiune.

În sensul celor menționate mai sus, au avut întotdeauna grijă ca repertoriul Teatrului Odeon să fie unul echilibrat, producțiile să fie de cea mai înaltă calitate și în același timp și atrăgătoare. Comedia alternează cu textele de drama sau cu cele care tratează teme politice și sociale. Au fost mereu preocupați ca întregul colectiv să fie angrenat în producțiile pe care le realizează.

În peisajul cultural al capitalei, Teatrul Odeon și-a câștigat un loc important atât prin calitatea spectacolelor sale, cit si prin diversitatea manifestărilor culturale ce au loc pe scenele teatrului.

Observând faptul ca în profilul beneficiarilor actului de cultura pe care îl oferă s-au produs o serie de schimbări,managementul Teatrului Odeon a dorit să înțeleagă mai multe despre portretul noului tip de beneficiar(spectator) astfel încât să poată să adapteze oferta culturala la așteptările acestuia.

Acest demers a constituit baza unei analize care apoi s-a materializat intr-un program de schimbare organizațională care a atins multiple aspecte ale activității Teatrului Odeon vizând menținerea și chiar sporirea relevantei și vizibilității în noul context.

Pe baza rapoartelor de activitate si a planurilor de management ale conducerii teatrului vom rezuma în continuare o parte din aceste schimbări pe care noi le consideram cele mai relevante. În acest demers nu ne propunem sa realizam o analiza exhaustiva a acestui proces, acest lucru nefăcând obiectul prezentei lucrări, ci doar să subliniem câteva din aspectele principale.

4.2.Profilul beneficiarului inițial

Pentru a cunoaște mai bine dorințele publicului, Teatrul Odeon a organizat împreună cu Agenția Națională pentru Sprijinirea Inițiativelor Tinerilor “un program în legătură cu structura publicului, opiniile, dorințele, vârsta diverselor categorii de public“.

La spectacolele sale publicul tânăr se remarcă într-un număr mare. Ca de exemplu, există un anume public pentru spectacolele lui Radu Afrim și altul pentru “Gaițele“, astfel încât programarea spectacolelor are în vedere și publicul țintă căruia i se adresează și există un public unanim doritor să vadă spectacolele de dans ale lui Răzvan Mazilu și un public special pentru spectacolele lectură.

De altfel, la Teatrul Odeon se fac în mod curent discuții cu spectatorii după anumite spectacole, lucru apreciat atât de public cât mai ales de creatori. Așa cum am mai spus, Teatrul Odeon are în clipa de față o imagine foarte bună în raport cu receptorii. Un repertoriu divers, rulează 16 titluri, teatru clasic și contemporan, teatru-dans, manifestări alternative, sunt jucate cel puțin 6 spectacole pe săptămână, toate acestea au făcut ca Teatrul Odeon să fie căutat de spectatori. Gradul de ocupare al sălii este de aprox. 80%, iar încasările și veniturile le-au permis un procent de 60 -70% de autofinanțare. Cât privește alcătuirea repertoriului, a căutat întotdeauna să existe o rigoare și o coerență în alcătuirea lui, ca el să servească virtuțile trupei și cerințele publicului.

4.3.Profilul beneficiarului final

Din punctul de vedere al profilului beneficiarului actual, se observă că spectacolele teatrului, programele alternative, proiectele internaționale au un nivel ridicat de adresabilitate și au ca public de bază adulții, proveniți din mediul intelectual, la care s-au adăugat în ultimii ani preșcolarii și școlarii (datorită programelor alternative Clasic e fantastic – Copilăria marilor muzicieni sau Teatrul și școala), dar și tinerii și pensionarii. În concluzie, beneficiarii activității teatrului sunt împărțiți pe segmente de vârstă, cu o departajare clară în funcție de repertoriul propus, cărora li s-au dedicat programe specifice.

Teatrul Odeon se poate mândri ca are in repertoriul sau spectacole atât de diverse – comedie, drama, spectacol politic, de dans, pentru copii – încât greutatea este de a alege la ce vrei sa-ti cumperi bilet.

Potrivit unui Barometrului de Consum Cultural 2010, întocmit de către Centrul de Cercetare și Consultanță în Domeniul Culturii, care a realizat un sondaj reprezentativ la nivel național, aplicat pe un eșantion de 1100 de persoane, cu vârsta de peste 15 ani, cei mai mulți respondenți sunt atrași de spectacole de comedie. Pe primul loc în rândul preferințelor persoanelor chestionate sunt comediile, iar că cea mai mare parte a beneficiarilor care au participat la sondaj (43%) frecventează teatrele de stat. Îngrijorător este faptul că aceștia sunt urmați de non-consumatorii absoluți (41%), adică acei respondenți care nu a vizionat niciodată un spectacol de teatru. Teatrul independent reușește să atragă atenția unui procent de 6% dintre respondenți.

Identificând profilele beneficiarului prezent în opoziție cu un ipotetic beneficiar viitor, al cărui profil a fost creionat pe baza analizelor efectuate, conducerea teatrului a ajuns la concluzia că este nevoie să implementeze un proiect de schimbare organizațională în așa fel încât, fără a pierde publicul actual să se poată adresa preferințelor identificate ale publicului potențial. În implementarea acestui proiect de schimbare au fost identificate și implementate modificări într-un număr de arii.

În continuare le vom prezenta fără a încerca să stabilim o ierarhie a importanței lor.

4.4.Procesul de schimbare

4.4.1. Îmbunătățiri aduse spațiilor

În baza studiului de fezabilitate din 2013 pentru renovarea exterioară a clădirii Teatrului Odeon conform planurilor din 1900 ale arhitecturii Grigore Cerchez, în anul 2014 au început proiectarea și reabilitarea acoperișului, urmând ca în anul 2015 să se refacă întregul exterior al clădirii.

În anul 2014 au beneficiat de finanțare și au realizat Studiul istoric și Proiectul de execuție pentru lucrarea de  "Reabilitare – restaurare, reconstituire, reparare față de și refacere iluminat exterior "pentru imobilul situat în str. Academiei nr. 13-15 respectiv Calea Victoriei nr. 40-42, Sector 1 București, imobil Monument istoric .

Tot în anul 2014, la sfârșitul anului, au reușit să încheie și faza I din lucrarea "Restaurare, reconstituire, reparare fațade și refacere iluminat exterior", respectiv intervențiile care vizau înlăturarea cauzelor degradării:

refacerea hidroizolaților și a tablei pe aticul interior in zona colectoarelor pluviale;

înlocuirea jgheaburilor si burlanelor;

realizarea unui sistem electric pentru degivrarea jgheaburilor si burlanelor, in scopul împiedicării obturării cu gheață în timpul iernii, acoperire cu învelitori din tabla a elementelor de atic.

4.4.2.Îmbunătățirea activității profesionale a instituției

Programul minimal anual 2014, negociat pe baza proiectului de management, este prevăzut în anexa la Actul adițional nr. 3/22.04.2014 la Contractul de management nr. 18/19.04.2012. Programele și proiectele prevăzute au fost realizate astfel:

I. Programe internaționale

A. Proiecte finanțate/cofinanțate din fonduri europene

A.1. Fabulamundi. Playwriting Europe

„Fabulamundi. Playwriting Europe este un proiect câștigător al programului Cultura 2007-2013 și urmărește promovarea dramaturgiei contemporane, a traducătorilor, autorilor dramatici și a textelor acestora, cu sprijinul unor instituții teatrale din Italia, Franța, Spania, Germania și România. A fost inițiat de Asociația PAV din Roma, iar coorganizatori sunt Off Limits (Madrid, Spania) Teatrul Național din Târgu Mureș si Teatrul Odeon. Ediția din acest an și-a propus traduceri și lecturi de piese pe tema “Oportunitate periculoasă” și de asemenea ateliere de scriere dramatică susținute de dramaturgii invitați.”

Proiectul Fabulamundi. Playwriting Europe este dedicat dramaturgiei contemporane, traducătorilor, autorilor și textelor lor. Obiectivul constă în a crea un teritoriu comun pentru construirea unei dramaturgii europene, propunând un discurs critic asupra textelor noi de teatru printr-o platformă de confruntare și schimb reciproc între dramaturgiile naționale și diversele tipologii de punere în scenă, totul pentru a individualiza diferențele și punctele de contact.

Traducerea textelor și răspândirea lor este primul pas necesar pentru a începe procesul de cunoaștere și aprofundare reciprocă între țările europene participante. Autorii își vor însoți peste hotare propriile opere, citite și interpretate pe scenele din străinătate, și se vor întâlni cu artiștii și publicul țării gazdă.

Fabulamundi dorește astfel să contribuie la crearea unui teatru european care să fie comun și în același timp să acumuleze experiențe, conținuturi și practici distinctive pentru fiecare țară.

La Teatrul Odeon proiectul a debutat pe 12 noiembrie 2013 și a continuat si in 2014 cu autori din Spania, Germania și Franța. Astfel, au fost prezentate următoarele spectacole lectură, în prezența autorilor:1. UMBRE de Marilia Samper (Spania) data 25 februarie 2014

A.2. Hunger for trade

În 2013 s-a pus bazele unui proiect internațional finanțat de Programul Cultural al Uniunii Europene, care a continuat cu succes și în 2014. Hunger for Trade este o producție a Deutsches SchauSpielHaus Hamburg în coproducție cu Koninklijke Vlaamse Schouwburg, Royal Exchange Theatre, Teatrul Odeon, South African State Theatre, Cia do Tijolo, Indian Ensemble Bangalore, Theatr'Evasion și Konzert Theater Bern. Hunger for Trade este un proiect inter-cultural ce încearcă să reacționeze prin mijloace artistice la criza alimentară globală. Nouă companii de teatru de pe 4 continente – Teatrul Schauspielhaus Hamburg , KVS ( Royal Flemish Theatre) din Bruxelles, Exchange Theatre din Manchester, Teatrul de Stat Pretoria din Africa de Sud, Théâtr’Evasion ( Burkina Faso), Indian Ensemble Bangalore (India), Konzert Theater din Berna (Elvetia), Cia do Tijolo din Brazilia și Teatrul Odeon din Romania, vor crea 9 spectacole diferite. Aceste spectacole au avut la baza o documentare comuna ce a fost folosita de fiecare partener in parte, documentarea fiind făcută de artiștii acestor tari in tara lor de origine. Acest schimb de experiență foarte intens intre partenerii in perioada de cercetare, repetiții, a procesului de creație a fost un factor cheie al proiectului, precum si transparenta totala a întregului proces de creație față de un public internațional.

B. Proiecte internaționale prezentate pe scena Teatrului Odeon

Sanscrita – Limba Mantrelor, producție India, prezentată de Centrul Cultural “Rabindranath Tagore” Trei reprezentanți ai dansului Odissi din India și trei balerini din București au dat viață unei originale creații artistice, care ilustrează prin muzică și dans efectele binefăcătoare ale sunetului asupra ființei umane.

Cele cinci răufăcătoare, spectacol de teatru kabuki prezentat de Compania 1980 din Tokio (Japonia).

Magentic Fields spectacol de dans prezentat de coregraful Massimo Gerardi (Germania)

Richard III o abordare inedită a piesei Richard III, un spectacol montat de renumitul regizor Wang Xiaoying, cu actori ai Teatrului Național din China, în cadrul Festivalului Internațional Shakespeare

Demolarea Turnului Eiffel o producție a Qendra Multimedia din Prishtina, Kosovo, un spectacol – alternativă la obsesia mass-media pentru burka; piesa dezbate problema de fond – cunoașterea și înțelegerea dramei celuilalt.

Godota Venit prezentat de Teatrul Office Natori din Japonia

II. Programe alternative

A. Teatrul și Școala

Teatrul și Școala este un program care se adresează grupurilor de copii și elevi cu vârste între 5 și 18 ani. Prin acest program Teatrul Odeon își dorește să le ofere elevilor o modalitate de cunoaștere inedită a activităților specifice unui teatru, reprezentând în același timp și o oportunitate de a-și dezvolta abilitățile, în afara programului școlar.

Proiectul constă în:

A.1. Vizitarea teatrului, a sălii, a scenei, culiselor, etc.

A.2.Jocuri teatrale

eliberarea copilului/tânărului de inhibiți

dezvoltarea expresiei verbale și corporale

încrederea în propriile capacități de expresie

dezvoltarea spiritului de echipă – lucrul în echipă

Ideea realizării unui program formativ educațional teatral pentru copii este motivata de faptul ca teatrul, ca dimensiune culturala comunitara, socializanta și păstrătoare de tradiții, impune modele si idealuri morale, civice, modele comportamentale si dezvolta, exersează interesul pentru fenomenul cultural propriu-zis.

B. Clasic e fantastic

Teatrul Odeon și Asociația „Clasic e fantastic” au lansat stagiunea trecută un nou proiect educativ prin și pentru muzică adresat copiilor. Proiectul Clasic e fantastic – Copilăria marilor muzicieni este un proiect compus din șapte spectacole de teatru și muzică ce se adresează copiilor între 4 și 10 ani.

B.1. Conferințe interactive

Conferințele interactive cu dirijorul Tiberiu Soare, in postura de povestitor, au ca subiect unii dintre cei mai celebri și efervescenți compozitori.

Proiectul își propune să apropie publicul larg de muzica clasică, sub forma unui dialog între muzicieni și melomanii de toate vârstele.

Proiectul Vorbe despre Muzică și Muzicieni se va derula în mai multe episoade.

4.4.3 Perfecționarea personalului – cursuri de perfecționare, evaluarea și promovarea personalului din instituție

Șeful biroului resurse umane al Teatrului Odeon identifică, periodic, nevoile de pregătire profesionala și propune achiziționarea serviciilor necesare, în baza ofertelor primite de la organizatorii de cursuri de formare profesionala în domeniile specifice, în limita sumelor alocate prin bugetul de venituri si cheltuieli aprobate.

În cadrul instituției s-a întocmit Planul (lista) cu planificarea personalului la cursuri de perfecționare.

Participarea personalului la cursuri se realizează in funcție de bugetul alocat

Evaluarea personalului angajat se efectuează anual, conform legislației in vigoare

În perioada 2008 – 2010 au fost trimiși la cursuri de perfecționare 4 angajați, după cum urmează:

„Asigurări sociale de sănătate 2008. Noutăți și clarificări” – 07.- 08.10.2008 – Alexe Adina consilier juridic, sef birou Resurse umane, salarizare, contencios.

Program de perfecționare „Impresar artistic” – 09 – 19.03.2009 – Ghiță Natalia referent, sef serviciu organizare spectacole.

Salarizarea personalului bugetar din instituțiile publice” – 15.-16.12.2009 – Alexe Adina consilier juridic, sef birou Resurse umane, salarizare, contencios.

„Depășirea cu succes a controalelor in domeniul apărării împotriva incendiilor” – 17.06.2010 – Constantinescu Liliana inginer la compartimentul de prevenire si protecție și Arapalea Costica cadru tehnic cu atribuții în domeniul P.S.I.

Evaluarea personalului angajat s-a efectuat anual, conform legislației in vigoare. Promovarea personalului s-a efectuat conform legislației în vigoare până la data de 14.04.09 (data intrării in vigoare a O.U.G. 34/2009). De la aceasta dată prin blocarea posturilor și suspendarea concursurilor promovarea personalului a devenit imposibilă.

Deși bugetul alocat cheltuielilor de personal a fost limitat totuși în anul 2014 a fost posibila, după patru ani, promovarea personalului din instituție și angajarea unor actori tineri. Întrucât în cursul anului 2014 s-au pensionat (la limita de vârstă) doi actori prin eliberarea acestor posturi a fost posibilă promovarea în grad profesional a 4 actori (doi actori gr. prof. I au fost promovați la gr. prof. IA, și doi actori gr. prof II. au fost promovați la gr. prof. I), și angajarea unor actori tineri.

4.4.4. Colaborarea cu instituțiile culturale care se adresează aceleiași comunități

Instituțiile dedicate artelor spectacolului din București, sunt numeroase, fie că sunt instituții subvenționate de la bugetul central, prin Ministerul Culturii: (Teatrul Național București, Opera Națională București, Teatrul Național de Operetă „Ion Dacian, Centrul Național al Dansului), fie că sunt instituții subvenționate de la bugetul local, prin Primăria Municipiului București: (Teatrul Odeon, Teatrul „Bulandra”, Teatrul de Comedie, Teatrul „Nottara”, Teatrul Mic, Teatrul Metropolis, Teatrul Masca, Teatrul Evreiesc de Stat, Teatrul de Animație „Țăndărică”, Teatrul „Ion Creangă”, Teatrul Excelsior Teatrul de Revistă „Constantin Tănase”, Circ & Variete Globus, Opera Comică pentru Copii) sau companii independente, toate acestea își dispută publicul ceea ce până la urmă aduce diversitate și beneficii comunității căreia i se adresează.

Ca și in anii precedenți, Teatrul Odeon a fost un partener ofertant pentru celelalte instituții de cultura. A avut numeroase parteneriate cu teatrele din București – Teatrul Nottara (organizator al Festivalului Fest(In) pe Bulevard, la care a fost invitat să participe) sau Teatrul de Comedie (organizator al Festivalului de Comedie Românească, de asemenea unde a fost prezent,), pe scena sa a avut loc în luna mai o microstagiune a Teatrului German din Timișoara, Teatrul Maria Filotti din Brăila sau Teatrul Toma Caragiu din Ploiești și-au prezentat unele producții la sala Majestic a Teatrului Odeon, colaborarea permanenta cu Fundația Calea Victoriei mai nou manifestările comune dintre Teatrul Odeon și Muzeul Literaturii Romane, Societatea Română de Radio. Teatrul Odeon este un partener constant al Festivalului Național de Teatru (organizat de Uniter), ba chiar în 2014 au si produs un spectacol împreună “West Side Story”.

Au o relație constanta cu ARCUB (Centrul Cultural al Municipiului București care dezvoltă și programe dedicate artelor spectacolului), dar și centrele culturale ale unor țări – Cehia, Germania, Bulgaria, Republica Moldova si evident ICR cu filialele sale din străinătate.

Numeroase trupe din străinătate – Japonia, Italia, Spania, India, prezintă spectacole pe scena Teatrului Odeon.

4.4.5 Schimburi culturale

În anul 2014 a făcut un schimb foarte fructuos cu Teatrul “Sava Ognyanov” din Ruse. Astfel a prezentat pe scena sus-numitului teatru spectacolul “Natură moartă cu nepot obez“ în cadrul “ Atelierului European de teatru“, iar in luna septembrie 2014 Teatrul Odeon a fost invitat cu spectacolul “Șefele” la Festivalul Internațional de Teatru de Toamnă „A Scene at a Crossroad", Plovdiv (Bulgaria). Cu ocazia turneului artistic pe care Teatrul Odeon l-a făcut în luna iunie 2014 la Festivalul Internațional de Teatru BITEI de la Chișinău a pus bazele unui schimb benefic între Teatrul Odeon și Teatrul Eugene Ionesco ,organizând între 1 – 5 octombrie 2014 un șir de seri culturale sub titlul “Chișinău și București la Odeon”. Au participat Teatrul “Eugen Ionescu” cu două spectacole, Ansamblul de acordeoniști “Concertino”, un spectacol de dans contemporan în coregrafia lui Arcadie Rusu, spectacolul Teatrului Odeon, “In container“ de Constantin Cheianu – autor din republica Moldova. Aceste ocazii sunt menite a facilita cunoașterea nemijlocită a producțiilor culturale ale celor două orașe.

În prezent se desfășoară proiectul european Fabulamundi, ce a început in 2013 și care are în componență dramaturgi din Italia, Franța, Spania, Germania și ale căror spectacole lectură vor fi prezentate pe scena Teatrului Odeon, organizat împreună cu Asociația Culturala PAV din Roma, Italia și cu sprijinul Institutului Italian de Cultura din București, proiectul Fabulamundi, Playwriting Europe este dedicat dramaturgiei contemporane, traducătorilor, autorilor și textelor lor.

Vieți paralele – secolul 20 văzut prin ochii poliției secrete este un proiect al Festivalului Internațional de Teatru Divadelná din Nitra care pune în conexiune artiști, co-producători și instituții partenere din șase țări: Cehia, Ungaria, Germania, Polonia, România și Slovacia, un schimb cultural menit să aducă vizibilitate Teatrului Odeon pe scena europeană și în 2014. Mini-festivalul "Vieți paralele – Secolul 20 văzut prin ochii Poliției Secrete” organizat de Teatrul Odeon în parteneriat cu DramAcum și Festivalul Internațional de la Nitra (Slovacia) în perioada 11-13 octombrie 2014 vine în sprijinul celor afirmate mai sus.

În 2013 a pus bazele unui proiect internațional „Hunger for trade” finanțat de Programul Cultural al Uniunii Europene, Subiectul acestui ambițios proiect – care cuprinde Belgia, Germania. Africa de Sud, Marea Britanie, Burchina Faso, India, Elvetia, Brazilia – este diminuarea resurselor globale de hrana, iar tema pe care regizoarea Gianina Cărbunariu a tratat-o prin producție de teatru „De vânzare/ For sale”, a cărei premieră a avut loc în 2014 este extrem de actuală și de dureroasă – înstrăinarea pământului, a terenului agricol.

4.4.6 Acțiuni de publicitate a proiectelor proprii ale instituției

Publicitatea Teatrului Odeon s-a îmbunătățit simțitor in 2014, constatându-se și o creștere a veniturilor.

Echipa Teatrului Odeon consideră că publicitatea, promovarea unui spectacol are un rol covârșitor în lansarea unui spectacol sau a unui eveniment. De aceea existenta afișelor si a bannerelor (publicitate outdoor) cu cel puțin o săptămână înainte de premiera li se par vitala.

Obiectiv: creșterea vizibilității teatrului și atragerea de noi spectatori

Promovarea se face prin mijloace audio, video. Pentru fiecare lansare de spectacol sau manifestare ocazionala se face promovare speciala prin:

Afișe, bannere, fluturași

Promo-uri difuzate la radio si TV

Publicitate in mijloacele RATB

Publicitate outdoor si indoor

Sprijinirea partenerilor media și partenerilor Teatrului Odeon.

Teatrul Odeon are si un site propriu permanent actualizat, blog si facebook.

Concepție materială de promovare:

Prezentarea informațiilor relevante

Realizarea lor pe diverse suporturi

Actualizarea permanenta a site-ului Teatrului Odeon

Conferințe de presă

Prezentări de materiale filmate sau imprimate

Relatări ale evenimentelor prin media

Difuzarea gratuită a ziarului Teatrului Odeon “ Canava “, care reflectă ultimele evenimente din cadrul teatrului.

Folosirea blogurilor personale pentru publicitate făcută spectacolelor

Întocmirea dosarului de presă al spectacolului

Evaluarea impactului asupra publicului

Teatrul Odeon are numeroși prieteni care primesc automat programele săptămânale și ecourile spectacolelor.

Promovarea media își are rolul ei, iar Teatrul Odeon profită din plin de relația bună pe care o are cu presa, cu televiziunile și radiourile.

Are numeroase parteneriate cu mass-media: Observatorul cultural, Radio Romania Cultural, 24Fun, Cocor, Brand management, Radio France International, literNet.ro, port.ro, etc.

De asemenea promovarea online a dus la creșterea numărului de spectatori și la o relație permanentă a lor cu serviciul PR din teatru.

4.4.7 Acțiuni întreprinse pentru îmbunătățirea promovării proiectelor / producțiilor existente / strategii media

În 2014 s-a observat o creștere a numărului de abonați ai bazei de date, iar pagina Facebook foarte activă continuă să adune membri. Numărul lor este în continuă creștere, cei din baza de date primesc automat programul de spectacole și vânzările de bilete cresc.

Site-ul teatrului conține o versiune updatată în engleză, ce facilitează accesul celor din străinătate ce vor să se informeze în legătură cu activitățile teatrului nostru.

De asemenea, Teatrul Odeon este singurul din București care pentru comunitatea de expați din capitală, dar și din țară pune la dispoziție, la cerere, supratitrări la unele spectacole din repertoriu. Are semnale pozitive pentru o astfel de inițiativă și se bucură de un public internațional.

În 2014 a menținut publicitatea de informare prin newsletter comunicate de presă, spoturi promoționale, participarea la emisiuni, interviuri, postări în mediul online, dar și prin caiete program, flayere, spoturi de promovare etc. Din punctul de vedere al canalelor de comunicare, va încerca să utilizeze ambele tipuri de publicitate (convențională și neconvențională). A derulat parteneriate cu diverse canale media sau alte instituții implicate, după cum urmează:

reviste de specialitate: Observatorul cultural (cu Suplimentul Canava în paginile căruia ne promovăm evenimentele), Teatrul Azi, Dilema veche, Revista 22, Revista Scena.ro, Gazeta de artă politică, etc.

publicații informativ-culturale de tipul city-guide: B24, Șapte seri, Zile și nopți.

televiziune: TVR 1, TVR 2, DIGI TV

radio: Societatea Română de Radiodifuziune (la Radio România Actualități, Radio România Cultural)

mediul online: alte rețele de socializare: twitter, youtube etc.

reviste online, site-uri de specialitate: www.yorik.ro, www.artactmagazine.ro, www.metropolis.ro, www.liternet.ro, www.port.ro

afișaj stradal în spațiile special amenajate de către Primărie

bannere, mashuri pe clădirea teatrului

promovare prin spoturi video în rețeaua RATB

promovarea în alte spații publice a afișelor, flayere etc.

În urma studiului efectuat in 2013 s-a constatat că există o categorie de public fidel, mai degraba vârstnic, care preferă să vină să cumpere bilete direct de la casa și cu această ocazie socializează, se informează,însă există și o altă categorie – destul de largă – de spectatori cu vârsta între 35–40 ani, care preferă să achiziționeze bilete on line,așa încât Teatrul Odeon s-a conformat, iar sistemul funcționează și a reușit să satisfacă toate categoriile de persoane.

Teatrul Odeon dispune de o bază de date de peste 5000 persoane și o pagină Facebook foarte activă cu peste 13000 de prieteni. Numărul lor este în continuă creștere, cei din baza de date primesc automat programul de spectacole și vânzările de bilete cresc. O permanență constantă în activitatea Biroului de Asistență Dramaturgică și Marketing o reprezintă încercarea de a coopta noi parteneri media care să ajute la mediatizarea evenimentelor prin preluarea comunicatelor de presă, publicarea programului teatrului și a anunțurilor precum și menținerea unor bune relații cu acești parteneri.

S-a constatat în 2014 o vizibilă îmbunătățire a prezenței imaginii Teatrului Odeon în medii de comunicare online pe forumuri, bloguri, site-uri sau rețele de socializare.

Concluzii

În lucrarea de față am arătat că schimbarea este o constantă a societății în care trăim azi. Prin însăși definiția lor, instituțiile publice sunt considerate a fi rezistente la modificările mediului în care evoluează, menținându-și structura și „modul de a face lucrurile” chiar în fața unor schimbări de sistem.

În cazul unei instituții de cultură acest lucru tinde să fie cu atât mai adevărat cu cât “turnul de fildes” în care acestea au tendința de a se ascunde este și mai rezistentă la schimbare. Cu toate acestea după cum am putut vedea în această lucrare lupta pentru a rămâne relevant pe o piață în care gusturile, obiceiurile și preferințele publicului sunt într-o evoluție constantă, determină ca inclusiv acest gen de organizații să trebuiască să accepte și să îmbrățișeze schimbarea.

În acest context cunoașterea și înțelegerea mecanismelor de managementul schimbării devin obligatorii, inclusiv pentru managerii acestui tip de instituții.

Managementul schimbării este un subiect tratat extrem de serios în ultimul timp, probabil motivul cel mai simplu al acestor studii fiind majoritatea covârșitoare în care finalitatea conflictului ajungea să aibă efecte distructive. Pe parcursul timpului s-a scos la iveală modul în care evoluează o schimbare și strategiile în privința rezolvării acesteia.

Cel mai important lucru, este ca persoana responsabilă cu conducerea unui grup de oameni sau a unei organizații/ instituții, în speța un manager, sa fie pregătit să managerieze apariția schimbării spre o rezolvare benefică a organizației din care face parte. Trebuie sa se realizeze faptul că nu se poate evita în niciun caz apariția schimbării, dar ca un management modern poate limita efectele negative ale acestuia sau chiar poate provoca efecte pozitive.

Aproape 10% dintre spectatorii Teatrului Odeon sunt public fidel acestui teatru, în mare parte spectatorii sunt tineri, iar cei care merg mai des și constant la teatru sunt adulții.

Motivele frecventării spectacolelor de teatru sunt piesele de teatru în sine, atracția față de spectacolul de teatru și petrecerea plăcută a timpului liber.

„În alegerea unei piese de teatru actorii sunt elementul cel mai important. Principalele surse de informare despre spectacolele de teatru și viața teatrala sunt: publicațiile specializate pe informații de loisir, relațiile interpersonale, afișele și pliantele. În funcție de genul piesei de teatru, cei mai mulți subiecți sunt “neutri”, în sensul că ar merge în mod egal atât la piese clasice, cât și contemporane, atât la drame, cât și la comedii s.a.m.d. . Ca și conținut sau modalitate de exprimare într-o piesa de teatru, cel mai mult deranjează prezenta unor elemente de violenta și limbaj de strada , iar cel mai puțin, prezența unor mesaje educative respectiv elemente de erotism. Majoritatea subiecților s-au arătat interesați de posibilitatea rezervării / cumpărării biletelor prin telefon sau internet. Aproximativ o treime dintre spectatori s-au arătat interesați de eventualele spectacole in matineu ale teatrului.

Cerând spectatorilor de la Teatrul Odeon să realizeze o caracterizare succintă a acestuia, în comparație cu alte teatre, în 90% din cazuri, atributele menționate de subiecți au fost pozitive mergând de la elementele de arhitectură și decor până la calitatea spectacolelor puse în scenă”.

Sper că această lucrare să poată constitui un punct de plecare pentru o mai larga acceptare și înțelegere a acestei realități.

Referințe

Barometrul de Consum Cultural pe anul 2010, disponibil la www.culturadata.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=144&Itemid=142

Beckhard R., Harris R., ,,Organizational Transitions, 2 ed.’’, Reading, MA: Addison-Wesley, 1987

Cook R., ,,The Global context'', The Guardian, 28 ianuarie 2000

Drucker, P., ,,The Practice of Management“, 1954

Drucker, P., ,,Managing in Turbulent Times”, 1980, disponibil la http://sapartners.com/wp-content/uploads/2012/08/Drucker-strategies-for-turbulent-times.pdf

Fiedler, F. ”A Theory of Leadership Effectiveness, New York, McGraw-Hill, 1967

Giddens A., ,,Runaway World’’, London, Profile Books, 1999â

http://www.teatrul-odeon.ro/acasa.html

Hutton,W., ,,The State We're In’’, London, Jonathan Cape, 1995

Klein, N. ”No Logo”, London, Harper Collins, 2000

Kotler P., ,,Managementul Marketingului, Editia: a V-a’’, Editura Teora, 2008,

Kotter John Paul, ,,The 8-Step Process for Leading Change’’, șhttp://www.kotterinternational.com/thșe-8-step-process-for-leading-change/

Lewin K., ,,Field Theory in Social Science’’, Harper and Row, New York, 1951

Lewin K., ,,Field Theory in Social Science’’, London, Harper& Row, 1951

Marinescu P., ,,Management – de la teorie la practică’’, Editura Universității din București, 2003

Morgan, G. ”Images of Organisation”, London, Sage, 1986

Nadler D., Tushman L., ,,Managing Organizations Readings and Cases” , Little Brown and Company, Boston, 1982

Philip Kotler Editura: Teora, ,,Managementul Marketingului’’, Editia: a V-a, Editura Teora, 2008

Schein E., ,,Organizational Culture and Leadership’’, WilleyImprint, 2004

Thurley, K și Wirdenius, H., ,,Supervision:A Reappraisal’’, London, Heinemann, 1973