Managementul Schimbarii In Procesul DE Evaluare A Performantelor Brd Gsg

Economie

Managementul Schimbarii In Procesul DE Evaluare A Performantelor Brd Gsg

Byadmin ianuarie 1, 2024

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ÎN PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

BRD GSG

CUPRINS

Introducere

Capitolul I: Rolul schimbării în procesul de evaluare aperformanțelor

Procesul de evaluare a performanțelor

Definirea factorilor care generează schimbarea în procesul de evaluare a performanțelor

Procesul schimbării- modele și metode ale schimbării în procesul de evaluare

Capitolul II: Analiza schimbării în procesul de evaluare a performanțelor în BRD

Scurtă prezentare a BRD

Prezentarea sistemului actual de evaluare a performanțelor

Prezentarea sistemului de evaluare proiectat de angajator

Capitolul III: Cercetarea privind percepția angajaților BRD

Metodologia de cercetare

Ce se dorește de la noul sistem de evaluare

Capitolul IV: Recomandări pentru susținerea schimbării procesului de evaluare

Propuneri privind noul sistem de evaluare a performanțelor

Feedback-ul schimbării procesului de evaluare

Concluzii

Anexe

Bibliografie

Introducere

În prezenta lucrare îmi propun să analizez noul sistem de evaluare a performanțelor angajaților din cadrul BRD- Grup Sociètè Gènèral, care se integrează în obiectivele programului Ambition 2015 inițiat de către organizația mamă.

Obiectivul principal al procesului de evaluare este acela de a indentifica și consolida punctele forte ale angajaților, precum și de a implementa strategii de acțiune necesare pentru a îmbunătăți gradul de satisfacție și implicare a angajaților. Astfel, noul proces de evaluare se înscriere într-un sistem unitar creat la nivel de grup ce presupune gestionare persoanelor cu potential și intensificarea comunicării interne.

Lucrarea prezintă sistemul actual de evaluare și modul de desfășurarea a procesului , precum și noile schimbări implementate ca urmare a aderii organizației la strategiile previzionate. Pentru a vedea în ce măsură noul proces de evaluare este mulțumitor și util angajaților, am utilizat un chestionar, precum și pentru a vedea modul în care această schimbare răspunde nevoilor profesionale și personale ale angajaților.

Performanțele companiei sunt expresia, rezultatul performanțelor angajaților și de aceea ele trebuiesc urmărite, evaluate și dezvoltate. Lucru care se dorește prin noile schimbări implementate în procesul de evaluare.

Putem conchide astfel, că procesul de evaluare este un lucru esențial în fiecare organizație, fără de care acesta nu ar putea atinge succesul durabil și nici să indentifice indicatorii cheie de performanță.

Capitolul I: Rolul schimbării în procesul de evaluare a performanțelor

Procesul de evaluare a performanțelor

Evaluarea performanțelor face parte din sistemele cheie necesare pentru asigurarea unei conduceri adecvate a resuselor umane ale organizației. (Radu Stanciu, 2003, pag.161)

A.Manolescu (2001, pag.391) consideră că procesul de evaluare a performanțelor este cunoscut în literatura de specialitate sub diferite denumiri precum: 'analiza performanțelor', 'evaluarea personalului', 'evaluarea meritelor', 'aprecierea performanțelor', 'evaluare rezultatelor', 'evaluare angajaților', 'clasificarea angajaților', 'notarea performanțelor'.

R.Stanciu(2003, pag.160) definește evaluarea performanțelor ca fiind procesul prin care se determină modul în care un individ își îndeplinește sarcinile, atribuțiile ce-i revin și se stabilește planul de îmbunătățire a activității acestuia.

Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale determină modul în care membrii unei organizații își duc la îndeplinire sarcinile specifice fișei postului pe care îl ocupă, în raport cu un set de criterii stabilite în prealabil. Evaluarea performanțelor este o activitatea managerială justificată cu multiple implicații individuale și organizaționale, astfel procesul de evaluare a performanțelor reprezintă o parte intrinsecă și importantă a sistemului de management în general și a sistemului de management al resurselor umane în special.

Evaluarea este procesul prin care informațiile sunt colectate și analizate pentru a se stabili cât de folositor a fost planul de training. Evaluarea este un instrument de apreciere; măsoară în mod global obiectivele, rezultatele și impactul activității; asigură date pentru desfășurarea unor activități similar în viitor. (A.Deaconu, L.Victor, A.Manolescu, 2012, pag.46).

După unii autori evaluarea performanțelor reprezintă procesul prin care sunt evaluate contribuțiile anagajaților unei organizații pe durata unei anumite perioade de timp. Într-un sens mai larg evaluarea performanțelor este ''considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitive prin care un evaluator apreciează sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriului său sistem de valori sau cu propria sa concepție prinvind performanța obținută.

Definiția lui Lemaître adaugă la procesul de evaluare unele elemente suplimentare precum:

Este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator, cât și pentru evaluat;

Este un bilanț al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin raportarea la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

Permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

Presupune discuții personale; evaluare oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.'' (Aurel Manolescu, 2001, pag.389)

Procesul de evaluare a performanțelor presupune parcurgerea a trei etape:

Definirea postului – reprezintă realizarea acordului subordonaților și al managerilor asupra atribuțiilor și responsabilităților postului respectiv

Evaluarea performanțelor – reprezintă compararea performanțelor subordonaților cu standardele stabilite în prima etapă. Aceasta implică utilizarea unor sisteme de apreciere.

Discuțiile- ajută la analiza performanțelor și progreselor subordonaților și sunt elaborate planuri pentru dezvoltările care apar ca necesare. (Radu Stanciu, 2003, pag.163)

Practica managerială în domeniul resurselor umane susține faptul că evaluare performanțelor se realizează indiferent dacă există sau nu un program formal de evaluare. A.Manolescu(2001) consideră că, necesitatea de recrutare, selecție, promovare și remunerarea sau chiar de concediere sau de disponibilizare a angajaților duce la implementarea unor forme de evaluare a performanțelor: sistem formal și sistem informal.

Eevaluarea informală (neconvențională ) este evaluarea continuă a performanțelor unui anagajat, făcută de managerul său sau în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ala rezultatelor obținute; deși evaluarea este un produs secundar al relației dintre manager și subordonatul său. Avantajul acestui mod de evaluare consta in timpul redus de elaborare comparativ cu un program formal de evaluare.

Evaluare formală (convențională) presupune evaluarea performanțelor angajaților într-un mod sistemic și planificat. Astfel, un sistem sau un program formal de evaluare, care presupune un contract oficial între manageri și subordonați, are avantajul că presupune, o evaluare continuă, regulată și sistematică a performanțelor, în al doilea rând, este mai puțin părtinitoare sau subiectivă, mai ușor de apărat în susținerea deciziilor de personal și mai deschis controlului decât un sistem sau un program informal. (A. Manolescu, 2001, pag.393)

În concluzie, evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă ansamblul de activități de măsurare și comparare a rezultatelor obținute, a comportamentului și a potențialului pshiho-socio-profesional. Această activitate trebuie să satisfacă urmatoarele cerințe:

Procedurile de evaluare să fie standardizate pentru a se evita efectele negative determinate de erori sau factori care distorsionează procesul evaluării.;

Datele și informațiile ce urmează a fi utilizate în procesul de evaluare trebuie să fie fiabile;

Sistemul de obținere a informațiilor trebuie să fie în concordanță cu structura organizatorică;

Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor interpersonale dintre evaluator și evaluat.

Uniformitatea și obiectivitatea unui sistem de evaluare sunt determinante în menținerea unei impresii de echitate printre angajați, în special când evaluarea se realizează pentru a motiva sau atunci când nivelul performanțelor este corelat cu recompensele bănesti. (Radu Stanciu, 2003, pag.166-167)

1.2. Definirea factorilor care genereaza schimbarea în procesul de evaluare a performanțelor

Schimbarea constituie o realitate a vieții noastre cotidiene ce se produce atât la nivel de individ cât și la nivel de organizație. Unele organizații o percep ca pe o evoluție firească în timp ce altele o văd ca pe o amenințare fără a reuși să facă față dezvoltarii tehnologice. Deasemenea, schimbarea managementului poate fi considerată un proces de adaptare al organizației la schimbările ce survin în structura socio-economica ca urmare a unor factori interni sau externi structurali.

Organizațiile sunt sisteme deschise aflate în strânsă legatură cu mediul de unde își procură resursele și informațiile necesare desfășurării activității. Mediul organizației reprezintă toate elementele din afara acesteia care influențează în mod direct sau indirect performanțele și rezultatele acesteia. Atunci când vorbim despre mediu , trebuie să subliniem faptul că mediul este unul: general și unul specific.

Mediul general reprezintă ansamblul elementelor externe care influențeză organizația în ansamblu sau în subdiviziunile ei organizatorice, în timp ce mediul specific( format din furnizori, competitor, producători de produse, beneficiari, instituții financiare ) este format din ansamblul indivizilor sau al altor organizații care contribuie la îndeplinirea obiectivelor

C.Opran(2011, pag.105) prezintă următorii factori principali care genereză schimbarea managementului în cadrul unei organizații:

1.Dezvoltarea cunoștințelor, generată de :

Creșterea numărului de informații care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;

Formarea și perfecționarea permanentă a personalului;

Investițiile crescânde în fonduri fixe, care sa permită creșterea productivității.

2. Progresul tehnic și economic, reprezentat prin:

Apariția și dezvoltarea de noi tehnologii în toate domeniile de activităti;

Dezvoltarea tehnologiei informaționale;

Transformările rapide, calitative și cantitative, la nivel de produse și servicii;

Schimbările de principiu produse în domeniul managementului și al economiei societății sau al organizației, folosind managementul prin proiecte.

3. Apariția de noi valori, concretizate prin:

Dezvoltarea condițiilor de munca în așa fel încât salariații au mai multă libertate decizională și operațională;

Dezvoltarea și diversificarea întreprinderilor mici si mijlocii(IMM), aceasta având un rol tot mai mare în structura economică a unei țări;

Apariția și dezvoltarea unor zone autonome de producție, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelență, zone libere vamale

Manifestarea unei noi atitudini a factorului uman față de unele valori, respectiv față de locul de munca astfel încât mobilitatea este tot mai înlocuităcu stabilitatea locului de muncă; aceasta necesită o competentă crescută într-un mediu concurențial;

Apariția și consolidarea unor noi valori precum egalitatea socială, protecția cosumatorului, protecția mediului.

4. Globalizarea sistemului economic reprezentată prin:

Creșterea competitivității produselor la nivel internațional;

Apariția și dezvoltarea societăților multinaționale;

Dezvoltarea de grupuri regionale, puternice la nivel internațional;

Creșterea gradului de colaborare productive și comercială a sistemelor economice nationale.

1.3. Procesul schimbării- modele ș;

Apariția și dezvoltarea unor zone autonome de producție, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelență, zone libere vamale

Manifestarea unei noi atitudini a factorului uman față de unele valori, respectiv față de locul de munca astfel încât mobilitatea este tot mai înlocuităcu stabilitatea locului de muncă; aceasta necesită o competentă crescută într-un mediu concurențial;

Apariția și consolidarea unor noi valori precum egalitatea socială, protecția cosumatorului, protecția mediului.

4. Globalizarea sistemului economic reprezentată prin:

Creșterea competitivității produselor la nivel internațional;

Apariția și dezvoltarea societăților multinaționale;

Dezvoltarea de grupuri regionale, puternice la nivel internațional;

Creșterea gradului de colaborare productive și comercială a sistemelor economice nationale.

1.3. Procesul schimbării- modele și metode ale schimbării în procesul de evaluare

Activitățile spefice de inițiere și schimbare în cadrul unei organizații sunt cunoscute drept ‘teorii ale schimbării’ sau ‘ modele ale schimbării’. Exista trei modele, teorii importante în literature de specialitate: modelul lui Lewin, modelul acțiunii de cercetare și modelul contemporan de schimbare, toate acestea contribuind la conturarea unui model general de schimbare în cadrul unei organizații.

Modelul lui Kurt Lewin

K. Lewin a elaborat printre primele modele de planificare a schimbărilor, unde vede schimbarea ca pe o modificare a acelor forțe care mențin sistemul de comportamente stabil. El consideră că, starea existentă la un moment dat este rezultatul acțiunii a doua categorii de forțe. “ Pe de o parte sunt forțele care acționeză, care forțează schimbarea, iar pe de altă parte sunt forțele care se opun schimbării, care se consideră într-o rezistență la schimbare. Când cele doua categorii de forțe sunt aproximativ egale, sistemul, care poate fi organizația, se află în echilibru. Pentru a schimba acest echilibru fie se va încerca o diminuare a forțelor care fac presiune asupra schimbării, fie se va încerca o diminuare a forțelor care se opun schimbării.” (Eugen Burdus, Armenia Abdroniceanu, 2000, pag.19)

K. Lewin consideră că procesul schimbării este format din trei etape:

1. Dezghețarea . În cadrul acestei etape se dorește reducerea acelor forțe care mențin comportamentul organizațional prin crearea unei stări de disconfort, evidențiând astfel diferența dintre un comportament dorit față de cel prezent în organizație; relevând astfel nevoia de schimbare tuturor membrilor unei organizații.

2. Mișcarea. După ce am realizat anterior nevoia de schimbare , se trece efectiv la un nou nivel comportamental bazat pe noi sisteme de valori și atitudini specifice.

3. Înghețarea.Această ultimă etapă urmărește restabilirea unui nou echilibru dat de cultura organizației, a noile norme, valori si politici precum și a noilor structuri.

Acest model reprezintă un cadru general în ceea ce privește schimbarea organizațională, deoarece aceste trei etape reliefează în realitate mai multe acțiuni necesare implementării unei schimbări la nivelul unei organizații.

Modelul acțiunii de cercetare

Acest model se bazează pe considerarea planificării schimbării ca un proces ciclic, în care o acțiune de cercetare initial a organizației, furnizează informații care vor sta la baza unei alte acțiuni de cercetare. Acest model pune mare accent pe colectarea de date, diagnosticarea precum și pe evaluarea rezultatelor obținute în urma proceselor desfășurate. Acest model are ca și etape component:

Indentificarea problemei, etapă în care managerul organizației constată abaterile de la normele de lucru care pericliteză buna desfășurare a întregului process de lucru, fapt care duce la scăderea eficienței organizației. Aceste abateri pot fi sesizate atât de către specialiștii din cadrul organizației cât și de cei din afara ei în urma unor cercetări specifice.

Consultarea cu un specialist în comportament, care va analiza situația din organizație pe baza propriilor teorii, norme de comportament precum și a propriului cadru de referință.

Culegerea datelor și diagnosticului preliminar,este procesul realizat de către specialistul consultat în concordanță cu membrii organizației. Rolul acestei etape este de a determina cauzele problemelor cu care se confruntă organizația. Metodele folosite în acets scop sunt: interviul, observarea instantanee, chestionarul sau consultarea documentelor organizației.

Întoarcerea la clientul de bază, constă în comunicarea rezultatelor tuturor celor implcați în procesul de analiză în cadrul unor ședințe de grup.

Indentificarea și analiza problemelor, are ca scop soluționarea problemelor constatate de-a lungul cercetărilor, prin stabilirea unor anumite relații între cei care conduc procesul de cercetare și cei implicate în procesul schimbarii organizaționale.

Planificarea acțiunilor, reprezintă începutul ‘’mișcării’’, ca etapă în cadrul modelului lui Lewin, deoarece se urmărește stabilirea acțiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a atinge un nou echilibru.

Desfășurarea acțiunilor, presupune implementarea noului stadiu de echilibru prin adoptarea noilor metode, valori, culture, reorganizarea struturală, reproiectarea posturilor și conturarea noilor comportamente.

Analiza datelor după implementarea acțiunilor, are ca scop evalurea eficacității noilor măsuri întreprinse care pot la rândul lor genera noi probleme de soluționat, astfel producând o repetare ciclică a întregului procesului.

Modelul adaptăilor contemporane la acțiunea de cercetare

Adaptarea contemporană prin cercetare implică urmatoarele etape:

Alegerea aspectelor pozitive ale organizației, prin indentificarea punctelor forte ale organizației precum și a produselor strategice și competitive pe piață.

Înregistrarea datelor despre ce este mai bun în organizație, a aspectelor favorabile organizației.

Analiza informațiilor și formularea propunerilor, care să ofere o viziune competitivă a organizației.

Conturarea unei viziuni,ce urmărește ‘’cum trebuie să fie compania’’.

Elaborarea unui plan de acțiune,ce are drept scop ‘’ starea viitoare dorită’’.

Evaluarea, noilor rezultate, perspective în ceea ce privește perfomața organizație.

Modelul abordării sistemice

Din punct de vedere al abordărilor sistemice organizația este influențată de cinci factori: personalul( indivizii din cadrul organizației cu tot cu caracteristicile individuale: personalitate, atitudini, percepții, aptitudini, nevoi, sarcini, motivații etc.); sarcinile ( obligațiile ce revin unei personae ); tehnologia ( metodele și tehnicile ce permit rezolvarea unor problem organizaționale); structura ( scara ierarhică, repartizarea responsabilității din cadrul organizației ). Atfel cele cinci component sunt interdependente, orice modificare asupra uneia dintre variabile determină schimbări în toate celelalte componente. Acest model permite managerilor să găseasca’’ schimbărileîn intercondiționările dintre elemente, deoarece nu se poate schimba o parte a unui ansamblu fără a schimba ansamblul.

Modelul general de planificare a schimbărilor

Potrivit lui R.Beckhard, succesul unei schimbări depinde de mai multe variabile așa cum rezultă din relația urmatoare:

C f ( A. B. D ) / X, unde:

C- probabilitatea succesului schimbării;

Nivelul insatisfacțiilor din cadrul organizației;

Claritatea definirii stării viitoare dorite;

D-Primul pas practice făcut înspre starea viitoare dorită;

X- costul schimbării.

Acest model cuprinde patru etape principale de planificare si implementare a schmbărilor din cadrul unei organizații:

1.Declanșarea studiului și atragerea personalului: reprezintă antrenarea personalului organizației în procesul schimbării.

2. Diagnosticarea, are drept scop indentificarea problemelor organizației, precum și evidențierea punctelor forte de care dispune în relația cu mediul.

3. Planificarea și implementarea schimbărilor,constă în elaborarea unui plan de măsuri prin care se urmărește trecerea la o nouă etapă a sistemului organizației.

4. Evaluarea și instituționalizarea schimbării, constă în indentificarea efectelor în urma măsurilor aplicate precum și evidențierea condițiilor ce trebuiesc create pentru ca noza stare stabilită în organizație să se mențină pe o perioadă lungă de timp.

În cadrul procesului de schimbare managerială sunt necesare mai multe metode speficice, care combinate corect și eficient pot crește performața schimbării inițiate. Astfel, după cum urmeză există trei categorii: metode centrate pe persoane, metode centrate pe sarcini si tehnologii și metode centrate pe structură si strategii.

Metoda de schimbare centrată pe persoane presupune culegerea de infomații din cadrul unui grup de persoane referitoare la comunicare, factori motivaționali, luarea deciziilor, satisfacția în muncă, etc. pe baza unei metode de cercetare precum chestionarul, la care participă managementul de nivel superior, specialiști în procesul schimbării și colaboratori externi organizației.Toate acestea procese fiind inițiate cu scopul de a stabili schimbările care conduc la eficientizarea propriilor activități precum și creșterea performanței organizației.

Metode centrate pe sarcini și tehnologii.‘’Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici referitoare la organizarea științifică a muncii, rotația posturilor, lărgirea atribuțiilor postului.

Restructurarea postului presupune creșterea nivelului de motivare al ocupantului postului față de organizație precum și creșterea eficienței muncii depuse.’’Aplicarea tehnicilor de restructurare a postului trebuie să se facă în contextul unui program mai larg de schimbare a organizării, în care să se țină seama de combinațiile între sarcinile ce revin ocupantului postului, tehnologia utilizată, structura organizatorică și cultura organizației, precum și de caracteristicile persoanelor care urmează să îndeplinească acele sarcini. Pentru o schimbare eficientă, organizația trebuie să acopere atât aspectele sociale cât și cele tehnice ca sistem social. Originea metodelor socio-tehnice de schimbare a organizației își are originea în Anglia, fiind mai apoi preluate și în Europa între anii 1970-1980, precum și în SUA și Canada.

Metode centrate pe structură și stategie, presupun’’ redefinirea posturilor, a rolurilor salariaților, a relațiilor dintre posturi și dintre compartimente, în timp ce metodele centrate pe strategii presupun o reexaminare a obiectivelor fundamentale ale organizației,a modalităților de realizare a acestora, a resurselor implicate și a termenelor de aplicare. Schimbarea strategiei are drep rol regândirea obiectivelor și a modalităților de realizare implicând: redefinirea misiunii organizației, evaluarea mediului prin prisma constrângerilor pentru organizație precum și a reacției organizației față de acestea, stabilirea unui plan realist precum și compararea lui cu situația actuală a organizației. (E.Burdus, Ghe.Caprarescu, A.Androniceanu, 2008, pag.55).

Capitolul 2: Analiza schimbării în procesul de evaluare a performanțelor în BRD

Scurtă prezentare a BRD

În cadrul sectorului financiar, băncile joacă un rol crucial, fiind un sistem indispensabil al sectorului economic fără de care economia modernă nu își poate exercita rolul și funcțiile, fiecare țară, implicit și România, fiind interesată în crearea unui sistem bancar solid, care să permită asigurarea unui cadru organizatoric corespunzător extinderii relațiilor bănești din economie.

BRD face parte din rețeaua internațională a Société Générale, gestionată de Divizia internațională de Retail Banking din afara Franței Metropolitane, o structura creată în martie 1998 pentru a coordona activitățile internaționale de retail banking ale Société Générale în trei regiuni geografice. BRD – Groupe Société Générale este a doua bancă românească, după activele bancare. Cu o capitalizare de 10 miliarde euro la sfârșitul lunii iunie 2009, BRD – Groupe Société Générale deține prima poziție, conform acestui indicator, între societățile din domeniul financiar, listate la Bursa de Valori București și a doua poziție după același nivel al capitalizării bursiere dacă luăm în considerare toate companiile listate la BVB, indiferent de domeniu. Începând cu 15 ianuarie 2001, actiunile Bancii sunt listate la categoria I a Bursei de Valori București și sunt incluse în indicele BET și BET-C. Acțiunile Băncii sunt acțiuni ordinare, nominative, dematerializate și indivizibile. Conform statutului, acțiunile Băncii sunt liber tranzacționabile pe piețele de capital stabilite de Adunarea Generala a Acționarilor („AGA”) în conformitate cu prevederile art. 17, lit. k din Actul Constitutiv, cu respectarea legislației referitoare la tranzacționarea acțiunilor emise de societățile bancare. Prețul de închidere pentru acțiunea BRD la data de 28 decembrie 2012, ultima zi de tranzacționare din cursul anului 2012, a fost de 8,11 RON/acțiune. La același moment capitalizarea bursiera a fost de 5.651,9 milioane RON.

BRD – Groupe Société Générale este prezentă în toate județele României printr-o rețea de 930 de agenții . La 31 decembrie 2012, BRD număra 2,6 milioane clienți activi individuali și corporativi și peste 2,3 millioane de carduri. La 31 decembrie 2012, grupul numără 915 agenții,care garantează furnizarea produselor sale la nivelul întrehului teritoriu al tării. Astfel că în anul 2012 BRD a continuat să dețină o bază solidă de clienți, concentrânduse pe îmbunătățirea ofertei de produse inovatoare care adaugă valoare în beneficiul clienților.

Société Générale este unul dintre principalele grupuri financiare din lume. Bazându-se pe un model de bancă universală, Grupul Societe Generale combină soliditatea financiară cu o strategie de creștere sustenabilă, și își propune să fie o bancă de referință ca partener bancar, recunscută pe piețele unde activează, aproape de clienții săi și aleasă pentru calitatea și angajamentul echipelor sale.

Calitatea servicilor este garantată de cei peste 9500 de profesioniști care formează echipa BRD. Acționarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de 27 milioane clienți din întreaga lume.

Marketingul financiar-bancar înseamnă cunoașterea și satisfacerea dorințelor clienților, orientarea activității instituției spre nevoile acestora, regăsindu-se atât la nivelul reclamei și publicității, cât și la nivelul inovării financiar – bancare, a distribuției serviciilor și produselor bancare, a ofertei propriu – zise, ofertă adecvată necesităților pieței și la un preț avantajos pentru ambii parteneri (bancă și client).

''Pierderea neta a Bancii in 2012 este de 331 milioane RON, contul de profit si pierdere pentru perioada 2010-2012 fiind prezentat mai jos.(www.brd.ro- site intern)

Milioane RON 2010 2011 2012 12/11

Venit net bancar,

din care 3,412 3,100 2,912 -6.1%

– venituri nete din dobanzi 2,208 2,075 1,856 -10.5%

– comisioane, nete 778 753 773 2.8%

Cheltuieli operationale – 1,376 -1,384 -1,353 -2.2%

Profit operational 2,036 1,716 1,559 -9.2%

Costul net al riscului – 832 -1,199 -1,937 61.6%

Rezultat brut 1,205 517 (378)

Rezultat net 996 469 (331)''

Prezentarea sistemului actual de evaluare a performanțelor

Evaluarea anuală este un instrument de gestiune a carierei. Este un act fundamental de management, ce permite actualizarea și dezbaterea subiectelor de fond, pentru a ghida și a trasa perspectivele viitoare ale angajatului. Pentru a atinge succesul durabil organizația trebuie să-și evalueze continuu performanțele angajaților săi precum și să indentifice indicatorii cheie de performanță. Astfel, acești indicatori trebuie sa fie cuantificabili pentru a permite organizației să stabilească obiective SMART, precum și să întreprindă acțiuni corective, preventive și de ameliorare atunci când acestea sunt necesare.

În organizațiile moderne, sistemele de evaluare a performantelor necesita coordonarea între departamentul de resurse umane și manageri din organizație care sunt responsabili de evaluarea performanțelor.

Un principal domeniu în care este utilizata evaluarea performanțelor este luarea deciziilor administrative legate de creșterea salariilor, promovarea, transferul în alta opoziție, retrogradarea sau concedierea.

Evaluarea performanțelor ajută la identificarea nevoilor de instruire și de dezvoltare ale indivizilor și ale organizației. (Radu Stanciu, 2003, pag.160)

Evaluarea performanțelor în cadrul BRD ia forma unei discuții verbale, formalizate prin aplicația de intranet dedicată. Evaluarea anuală a performanțelor angajaților urmărește să detecteze și să formalizeze:

– aprecierea performanțelor operaționale și individuale din anul trecut, ca și competențele angajatului;

– definirea obiectivelor și a mijloacelor pentru atingerea acestora pentru anul următor.

Aceasta duce la o mai bună cunoaștere a calităților profesionale și a așteptărilor fiecărui angajat, precum și la o mai bună gestionare a parcursului în carieră.

Pentru salariatul evaluat, acest demers permite:

– situarea acțiunii sale în entitatea în care lucrează și perceperea nivelului de contribuție la activitate.

– definirea nevoilor sale de dezvoltare personală (formare, dorințe de evoluție profesională și de mobilitate funcțională și/sau geografică etc).

• Pentru evaluator, acest demers permite:

– reamintirea misiunii postului și fixarea obiectivelor individuale pentru anul următor.

– participarea la valorizarea și dezvoltarea capitalului uman al echipei.

Procesul de evaluare a performanțelor se referă la totalitatea personalului Grupului BRD (rețea, Centrală și filiale). Fiecare salariat cu cel puțin șase luni vechime în entitatea sa, este evaluat. Lansarea evaluării în aplicație poate fi operată de salariatul ( n ) însuși sau de managerul( n+1 ). În schimb, numai managerul (n+1) poate închide procesul de evaluare.

Întâlnirea de evaluare trebuie să se efectueze cu frecvență anuală pentru toți salariații Grupului BRD (rețea, centrală, filiale), angajați pe durată nedeterminată sau determinată. Perioada de evaluare și modificările de la un an la altul sunt aprobate de Comitetul de Direcție al Băncii.

Procesul de evaluare anuală se derulează în mai multe etape cheie:

– Lansarea de către Departamentul de Resurse Umane a campaniei de evaluare (de regulă, între ianuarie și februarie în fiecare an).

– Fixarea și pregătirea întâlnirii de către salariat și managerul său.

– Autoevaluarea făcută de salariat (n). Aceasta nu este obligatorie, dar este foarte de dorit.

– Întâlnirea de evaluare și formalizarea sa în aplicație (n+1).

– Introducerea comentariilor salariatului cu privire la evaluarea făcută (n)

– Validarea de către al doilea evaluator (n+2).

– Închiderea evaluării de către manager (n+1).

Există însă și câteva cazuri special ale procesului de evaluare a performanțelor precum :

1. Cazul salariaților cu mai puțin de 6 luni vechime: Nu se va proceda la o evaluare a performanței lor, nici la o autoevaluare. Totuși se recomandă ferm să se stabilească un plan de acțiune (obiective operaționale și individuale) pentru anul următor.

2. Cazul salariaților al căror manager s-a schimbat în cursul anului: Revine managerului n+1 actual obligația să formalizeze evaluarea în sistem. Managerul n+1 anterior va avea unul din următoarele roluri, în funcție de vechimea salariatului în noul post : a. Perioada pe noul post este mai mare de 6 luni, N+1 actual acordă calificative și poate, eventual, să introducă în aplicație comentariile lui N+1 anterior. b. Perioada pe noul post este între 3-6 luni N+1 actual face o sinteză a comentariilor și calificativelor sale și ale lui N+1 anterior. c. Perioada pe noul post este între 0-3 luni N+1 actual preia integral comentariile și calificativele lui N+1 anterior și adaugă propriile sale comentarii, dacă este cazul. În toate cazurile N+1 actual stabilește planul de acțiune pentru postul curent.

3. Cazul salariaților absenți pe durata campaniei de evaluare (concediu medical de lungă durată / concediu de maternitate) ei fac obiectul unei evaluări pentru lunile în care au lucrat, dar numai dacă perioada lucrată depășește 6 luni. Managerul n+1 înregistrează evaluarea în aplicație, fără a formaliza planul de acțiune și fără a închide evaluarea. Când angajatul revine la postul său, managerul n+1 discută cu acesta planul lui de acțiune și îl înregistrează în aplicație. Salariații astfel evaluați își pot consulta evaluarea și contesta rezultatul ei în caz de dezacord.

4. Cazul managerului absent pe durata campaniei de evaluare (în delegație / concediu de maternitate / medical), sau al lipsei unui manager (post vacant): Managementul Grupului / al Departamentului / Direcției/ Filialei decide cine va fi managerul n+1. Pentru funcțiile din rețea, Departamentul de Resurse Umane pune la dispoziție pe intranet o listă de manageri n+1 și n+2 care vor servi ca reper.

Performanțele companiei sunt expresia performanțelor angajaților, astfel dacă performanțele companiei sunt foarte bune, acest lucru se datorează în mare masură performanței foarte bune a angajaților. Această realitate trebuie recunoscută ca atare în cadrul întâlnirii de evaluare. Ce ESTE și ce NU ESTE Evaluarea Performanțelor: este un moment al bilanțului și al setării așteptărilor, nu un prilej de pedepsire; este un bun moment de autoevaluare; este un eveniment interactiv, nu un efort de completare a unor formulare.

Prin intermediul evaluării performanțelor:

Are loc o apreciere valorică a gradului de îndeplinire a așteptărilor de performanță agreate dar și a competențelor/comportamentelor care au stat la baza realizării acestor performanțe;

Se identifică progresele obținute în performanța și zonele de îmbunătățire;

Are loc o analiză și judecată amplă a aspectelor care au stat la baza realizării obiectivelor, și nu un calcul matematic al indicatorilor de performanță;

Are loc un dialog între angajat și superiorul lui. În cazul în care există puncte de vedere divergente în ceea ce privește calificativul final, decizia îi aparține superiorului;

Sunt puse în valoare datele culese de-a lungul perioadei evaluate de către actori (evaluator și evaluat);

Persoana evaluată și superiorul său direct au ocazia de a se cunoaște mai bine. Astfel se pun bazele unei comunicări mai eficiente pe viitor;

În anul 2010 și 2011 angajații aveau datoria de a intra în aplicație de evaluare și de a se nota pe o scară de la 1 la 6 în care 1 reprezintă nota minimă, iar 6 nota maxima cu privire la aspectele meționate în chestionarul de evaluare.

Calificativ 6: Salariatul dovedește un nivel de competență mult mai ridicat decat îi este necesar pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor individuale; el depășește în mod constant obiectivele stabilite cu superiorul în toate aspectele performanței (termene, calitate, etc). Face în mod regulat propuneri privind ameliorarea procedurilor de lucru și/sau modalități de depășire a obiectivelor stabilite cu superiorul.

Calificativ 5: Salariatul dovedește un nivel foarte ridicat de competență care îi garantează îndeplinirea cu succes a obiectivelor individuale; salariatul atinge toate obiectivele stabilite cu superiorul și în multe cazuri reușește să depășească majoritatea aspectelor performanței (termene, calitate, etc). Face de multe ori propuneri privind ameliorarea procedurilor de lucru și/sau modalități de depășire a obiectivelor stabilite cu superiorul.

Calificativ 4: Salariatul manifestă un nivel de competență ridicat care îi garantează îndeplinirea sarcinilor și realizarea obiectivelor individuale; salariatul îndeplineste toate aspectele performanței cerute (termene, calitate, etc) și, în anumite cazuri, performanța/ rezultatele sunt peste nivelul așteptărilor; obiectivele sale sunt îndeplinite în limitele și uneori peste condițiile stabilite cu superiorul.

Calificativ 3: Salariatul prezintă un nivel de competențe suficient pentru îndeplinirea sarcinilor și realizarea obiectivelor individuale, salariatul îndeplinește o mare parte din aspectele performanței cerute (termene, calitate etc) și în ansamblu, performanța/ rezultatele sunt aproape la nivelul așteptărilor; obiectivele sale sunt îndeplinite în general în limitele și condițiile stabilite cu superiorul.

Calificativ 2: Salariatul prezintă în general un nivel scăzut de manifestare a competențelor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor și realizarea obiectivelor individuale; salariatul își îndeplinește doar în parte responsabilitățile specifice performanței (termene, calitate, etc); în ansamblu, performanța/ rezultatele sunt sub nivelul așteptărilor; obiectivele sale nu sunt îndeplinite conform limitelor stabilite cu superiorul.

Calificativ 1: Salariatul prezintă un nivel foarte scăzut de manifestare a competențelor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor și realizarea obiectivelor individuale; salariatul nu își îndeplinește responsabilitățile sub niciun aspect al performanței (termene, calitate, etc); în ansamblu, performanța/ rezultatele sunt mult sub nivelul așteptărilor; obiectivele sale nu sunt îndeplinite conform limitelor stabilite cu superiorul.

Cum mă pregătesc ca angajat pentru întâlnirea de evaluare ? Cu aproximativ două săptămâni înainte de evaluare: agreez împreună cu managerul o întâlnire de 1½ ora, consult documentele primite de la manager: fișa postului, lista de întrebări referitoare la activitatea sa, pregătesc răspunsul la întrebările pe care mi le-a adresat managerul (ex: care sunt dificultățile întâlnite,care sunt principalele realizări, ce așteptări de cariera am, etc). Accesez aplicația de evaluare și introduc propriile observații și comentarii cu privire la realizarea obiectivelor stabilite pentru anul în curs.

Cum mă pregătesc ca manager pentru întâlnirea de evaluare ? Cu aproximativ doua săptămâni înainte de evaluare: prinexplicarea procesului celor pe care urmează să-i evalueze (“de ce” și “cum”), stabilirea unei întâlniri de 1½ ora cu fiecare angajat. Punerea la dispoziția angajatului evaluat a : fișei postului, precum și o serie de întrebări (ex: care sunt dificultățile întâlnite, care sunt principalele realizări, ce așteptări de cariera are, etc). Ulterior planificare asupra structurii și conținutului întâlnirii de evaluare.

Figura 2.1. Sursă internă BRD

Procesul de evaluare pornește de la răspunsurile la urmatoarele întrebări: ce evaluăm?; cine evaluează?; când se face evaluarea? și cum se evaluază?

Întrebarea ''când se face evaluarea?'' oferă mai multe posibilităși de răspuns: (A.Deaconu, V.Lefter, A. Manolescu, 2012, pag.47)

Ex-ante – evaluarea ex-ante a procesului prin estimarea rezultatelor/impactului asupra participanților

Pe parcurs- verificarea/ajustarea procesului prin măsurarea receptării de către parcticipanți a conținutului cursului, metodelor folosite, abilităților etc;

Ex-post- verificarea eficacității și eficienței procesului prin măsurarea modului de receptare de către participant;

La sfârșit- verificarea eficacității procesului prin măsurarea modificării comportamentului participanților.

Unul dintre elementele de noutate care apar în procesul de evaluare reprezintă definirea obiectivelor. Obiectivul reprezintă, în esență, un rezultat care trebuie atins într-un termen bine stabilit, la anumite standarde calitative, la care participă un anumit număr de persoane, și care apelează la resurse diverse. Obiectivele vor fi grupate pe competențe. Stabilirea obiectivelor revine managerului, care stabilește obiectivele pe baza întrebarilor: CE (obiective operaționale) și CUM (obiectivele de dezvoltare a competențelor). Obiectivele și/sau modul de atingere al acestora se stabilesc și se agrează cu angajatul.

Performanțele companiei sunt expresia/rezultatul performanțelor angajaților și de aceea ele trebuie urmărite, evaluate și dezvoltate. De ce exista două tipuri de obiective? Obiectivele operaționale se referă la rezultatele activității angajatului – ce trebuie să realizeze. Obiectivele de dezvoltare a competențelor se referă la acțiunile de dezvoltarea a angajatului în scopul de a atinge obiectivele operaționale. Obiectivele de dezvoltare a competențelor se stabilesc: în vederea dezvoltării angajatului cu scopul de a realiza obiectivele operaționale.

Cum se stabilesc obiectivele? În cadrul Întâlnirii Anuale de Evaluare, managerul: stabileste asteptarile, implică subordonatul să facă propuneri privind realizarea obiectivelor, plecând de la așteptările stabilite și agrează forma finală împreună cu angajatul. Obiectivele se stabilesc ținând cont de obiectivele strategice ale companiei și elementele din fișa postului.

Robert Kaplan, profesor al Universității Harvard și David Norton, consultant în management în Boston au realizat un studiu asupra managementului performanțelor în câteva companii americane, dezvoltând astfel conceptual de Balanced Scorecard.

Carmen Paunescu (2010, pag.166) definește balanced Scorecard ( BSC ) ca un sistem de management care permite organizației să își clarifice viziunea și strategia și să le transforme în acțiuni concrete care să conducă spre îmbunătățirea performanței pe piață.

Figura 2.2: Balanced Scorecard

Conceptul de Balanced Scorecard pune accentul asupra planificării strategiilor precum și implementarea acestora prin coordonarea activităților tuturor funcțiilor organizației în jurul unor obiective comune, prin crearea unor instrumente de evaluare și de îmbunătățire. Principalele componente ale unui sistem de balance scorecard sunt următoarele: obiective strategice, comunicare și managementul schimbării, viziunea și misiunea, valorile de bază, inițiative strategice, raportarea informațiilor referitoare la performanță, programe de recompensă și recunoaștere și strategie ( perspective, teme strategice și evaluare performanțelor ).

Obiectivele se stabilesc ținând cont de obiectivele strategice ale companiei și elementele din fișa postului. Fișa postului servește drept cadru standard, cuprinzând următoarele elemente: obiectivul/ rațiunea de a fi a postului, responsabilități principale, dimensiunea, contactele interne/ externe, principalii indicatori de performanță, principalele competențe cerute, documente de referință, particularitățile postului ocupat.

Rezonabil și realist este un număr de 3-5 obiective operaționale și maxim 2 de dezvoltare a competențelor. Obiectivele de dezvoltarea a competențelor nu se pot stabili de sine stătător ci doar în legătură cu un obiectiv operațional, pentru a susține realizarea acestuia. Nu este necesară stabilirea obiectivelor (operaționale și de dezvoltare a competențelor) pe fiecare categorie de competență.

Obiectivele evaluării performanțelor prezintă o mare diversitate, ele au în vedere numeroase funcții sau funcțiuni organizaționale și susțin cele mai importante activități ala managementului resurselor umane

Pentru a atinge succesul durabil organizația trebuie să-și evalueze continuu performanțele și să indentifice indicatorii cheie de performanță ( Key Performance Indicators- KPI ). KPI trebuie să fie cuatificabili și să permită organizației să stabilească obiective măsurabile, să indentifice, să monitorizeze și să previzioneze tendințele și să întreprindă acțiuni corective, preventive și de îmbunătățire de câte ori este nevoie. (Carmen Paunescu, 2010, pag.169)

Astfel, evaluare competențelor la care angajații aveau de răspuns cuprinde criterii precum:

Dezvoltarea activității-profesionalism- A. Orientarea spre rezultate cuprinde aspecte precum: cunoașterea procedurilor asociate funcției, cunoșterea produselor, stăpânirea tehnicilor de lucru legate de funcția sa, livrarea rezultatelor de calitate respectând termenele, condițiile, procedurile și standardele. Deasemenea, angajatul este evaluat din perspectiva capacității de analiză și sinteză precum și solicitarea de feedback.

B. Orientarea spre client intern/extern prevede modul de dezvoltare precum și consolidarea relației cu clientul pe termen lung. Informarea permanentă asupra pieței și clientelei sale, precum și modul de îmbunătățire a serviciilor oferite clienților.

Spiritul de echipă implică managementul schimbării -modul de apreciere al angajatului față de procesul de schimbare, dacă este dispus să experimenteze metode noi; cooperarea- dacă se exprimă clar și precis, dacă ascultă activ punctele de vedere ale altora, dacă este ușor de abordat dând dovadă de empatie și contribuție în echipă- dacă susține deciziile luate de grup, comunică eficient în cadrul echipei, precum și asumarea responsabilităților pentru propriile acțiuni.

Prezentarea sistemului de evaluare proiectat de anagajator

Noua modalitate de evaluare a performanțelor angajaților se înscriere în orientarea strategică a Grupului Sociètè Gènèral inițiată prin proiectul Ambition SG2015. Astfel, obiectivele strategice care se urmăresc până în anul 2015 este crearea unei bănci relaționată prin excelență, o referință pe piață, aleasă pentru calitatea și angajamentul echipelor sale. Programul inițiat cuprinde 4 axe transversale: clienți, salariați, modelul operațional și imaginea. Se dorește un model relațional (fiind alături de clienți pe termen lung), un model diversificat (multi-profesional și multi-client) și un model echilibrat ( combinarea soluțiilor de finanțare cu cele de colectare de resurse).

Comparativ cu anul precedent în care angajatii aveau îndatorirea de a intra în aplicația de evaluare și a se nota conform autoevaluării la punctele descrise în aplicație, în anul 2012 aceasta a suferit o mică modificare. Astfel, fiecare dintre cei implicați în procesul de evaluare au fost nevoiți să-și completeze singuri principalele cerințe din fișa postului pe care care managerii direcți urmau să le comenteze și să le aprobe. Obiectivele individuale trebuie să fie în acord cu obiectivele echipei/departamentului. Deasemenea, obiectivele operaționale sunt introduse de către angajați, astfel încât să acopere toate activitățile fișei postului, precum și descrierea acestora și a indicatorilor de măsurare conform obiectivului ales. În ceea ce privește obiectivele de dezvoltare a competențelor, acestea trebuie să facă referire la contribuția la strategia, aportul angajatului, dezvoltarea capitalului uman, deschiderea spre schimbare precum și managementul echipei. Obiectivele de dezvoltare a competențelor comportamentale trebuie să fie legate de activitatea de business și să contribuie la îndeplinirea obiectivelor operaționale.

Noua metodă de evaluare aduce în prim plan stabilirea obiectivelor de ordin operațional si de dezvoltare a competențelor comportamentale. Pentru fiecare anagajat este de recomandat stabilirea a minim 1 obiectiv operațional privind controlul riscului, maxim 6 obiective operaționale și maxim 2 obiective de dezvoltare a competențelor comportamentale. Fiecare obiectiv înseamnă și stabilirea unui indicator de măsurare, dată de start și termen de realizare ( metoda SMART ). Definirea corectă a unor obiective pertinente/adecvate și motivante reprezintă un factor cheie pentru succesul întâlnirii de evaluare.

Pe lângă descrierea acestor obiective de atins pe parcursul anului este necesară și completarea competențelor, a mizei în acest sens, precum și a indicatorilor de măsurare. În cadrul ariei de dezvoltare profesională angajatul urma să speficice mobilitatea funcțională de care dispune pentru categoria :personal development action precum și descrierea acesteia. Sinteza evaluării prezintă contextul în care angajatul și-a desfășurat activitatea și modul în care și-a atins oiectivele. Deasemenea, trebuie explicat pentru fiecare angajat în parte evaluare în contextul mediului economic, a pieței, a mediului de afaceri sau alți factori considerați relevanți.

Principalii indicatori ce se urmăresc prin intermediul noului program sunt: transfomarea culturii manageriala pentru a asigura o performanță durabilă și implementarea pe scară largă a noului sistem de evaluare prin aplicarea unei evaluări 3600 pentru managementul de top.

Carmen Novac (2004, pag.24) consideră că feedback-ul de 360 grade este un al instrument de evaluare, cunoscut și sub denumirea de instrument de ierarhizare multiplă sau de evaluare prin surse multiple. Evaluarea se realizează, în principiu, de către toate persoanele interesate de activitatea unui angajat.

Noua abordare a procesului de evaluare este un prim pas în alinierea la nivel de Grup Sociètè Gènèral, care se desfășoară pe două etape: la începutul anului are loc stabilirea obiectivelor și la sfârșitul anului evaluarea obiectivelor. În acest context, obiectivele stabilite pentru 2012 în ianuarie-februarie sunt evaluate în campania care începe la data de 15 octombrie și care durează 7 săptămâni, până la 30 noiembrie. Formalizarea acestui proces se realizeaza pe platforma EVALUATION, prin deschiderea unui formular 2013 și parcurgerea etapelor "Stabilirea obiectivelor" și "Validarea obiectivelor". După încheierea lor, formularul va ajunge în etapa "Pregatirea evaluarii". După aceea, procesul de stabilire a obiectivelor va fi considerat finalizat.

Etapa de evaluare este inițiată de către angajat( N). Formularul în care au fost stabilite obiectivele la începutul anului se găsesc în etapa 'Pregătirea evaluării' și este accesibilă pentru editare doar anagajatului( N ). Deși completarea autoevaluării în aplicație este opțională pentru N, angajatul trebuie să acceseze aplicația și să treacă formularul în etapa de 'Evaluare' chiar dacă nu dorește să lase nici un comentariu. În caz contrar evaluare propriu-zisă nu poate avea loc. Actorul care inițiază închiderea procesului de evaluare este managerul N+1, care trimite documentul către semnat. Ultima persoana care semnează formularul și prin aceasta îl închide este anagajatul ( N ).

Comparativ cu vechea modalitate de evaluare se pot distinge următoarele elemente de noutate:

Pe lângă obiectivele operaționale și cele de dezvoltare a competențelor comportamentale se evaluează în plus și misiunea postului/principalele cerințe (modul global în care au fost acoperite responsabilitățile specifice fișei postului). Dacă obiectivele au fost stabilite până la sfârșitul anului 2012, gradul de realizare a acestora se va evalua în sistem pro-rată, respectiv direct proporțional cu numărul de luni trecute de la începutul anului până la data evaluării. Obiectivele trebuie să fie precise și concrete. Managerul și angajatul stabilesc împreună cum vor măsura gradul de realizare a obiectivelor (unitatea de măsură);

Evaluarea obiectivelor și a misiunii postului se va face conform unor scale de apreciere calitative ( afirmații ) în cinci trepte (de exemplu:' nu sunt stăpânite', 'în curs de dezvoltare', 'conform așteptărilor', 'peste așteptări', și 'mult peste așteptări');

Managerii vor putea introduce considerații cu privire la mediul de lucru; explicând dăcă persoana în cauza își desfășoară activitatea într-un mediu dificil;

Se pot re-analiza planurile de dezvoltare personale ale angajaților și se pot stabili noi nevoi de formare;

Calificativul global nu mai există. El fiind înlocuit de sinteza evaluării, un rezumat al tuturor aspectelor evaluate;

Evaluatorii( N+1) vor putea invita în procesul de evaluare și alți manageri decât managerul lor direct (respectiv N+2 pentru subordonații cărora le realizează evaluarea), iar aceștia vor putea contribui cu feedback-ul lor ( facultativ ).

MANAGER:

analizează în ce măsură au fost atinse obiectivele operaționale ;

trage concluzii cu privire la eforturile depuse pentru a atinge obiectivele de dezvoltare personală ;

analizează ce anume a contribuit la succes și /sau la piedicile întâlnite;

verifică dacă acțiunile de dezvoltare hotărâte la început s-au derulat corespunzător.

ANGAJAT:

analizează dacă obiectivele sale au fost îndeplinite;

efectuează bilanțul acțiunilor de formare (realizate /nerealizate) ;

stabilește dacă au fost însușite competențele dorite;

analizează dificultățile întâlnite pentru a le transmite managerului său, și identifică soluții pe care le poate propune.

Astfel, noul proces de evaluare este bazat pe un nou ghid de competențe, metodologia SMART (Specific, Măsurabil, Agreat, Realist, Termen limită ), un nou formular de evaluare precum și un instrument IT, la care se adaugă fără doar și poate comunicarea și managementul schimbării.

Cele 7 competențe urmărite sunt:

Orientarea spre rezultate: implică acele comportamente care motivează stabilirea de scopuri, monitorizarea implementării și gestionarea riscurilor asociate;

Orientarea spre client: încurajează ascultarea clientului, înțelegerea nevoilor lui și oferirea unor răspunsuri adecvate;

Contribuția la strategie: permite angajaților să înțeleagă care este contribuția lor la activitatea companiei și să stabilească prioritați și să ia decizii despre propriile acțiuni;

Dezvoltarea capitalului uman: implică indentificarea zonelor de dezvoltare profesională( pentru sine și echipă) și monitorizarea acestei dezvoltări;

Managementul schimbării: susține înțelegerea schimbărilor necesare și acompanierea implementării lor;

Cooperare: promovează colaborarea și recunoașterea contribuțiilor la proiecte sau sarcini comune;

Managementul echipei: implică organizarea și gestionarea echipei; se bazează pe responsabilitatea managerului față de angajați și munca lor;

Salariații care nu sunt de acord cu rezultatul evaluării vor putea face obiecțiuni pe fișa de evaluare în aplicația informatică, având posibilitatea contestării calificativelor obținute în termen de 5 zile lucrătoare de a data comunicării rezultatelor evaluării.

Rezolvarea contestațiilor cu privire la rezultatele evaluării se face de către o comisie formată din 2 reprezentanți ai băncii( alții decât cei implicați în evaluare ) și un reprezentant al sindicatului.

Capitolul III: Cercetarea privind percepția angajaților BRD referitoare la procesul de evaluare

Metodologia de cercetare

Pentru a obține informații relevante și clare privind activitățile zilnice, periodice sau ocazionale, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, performanțele obținute, gradul de satisfacție al anagajaților este necesară utilizarea unor metode de cercetare. Metodele clasice utilizate pentru analizarea schimbării procesului de evaluare constituie analiza tuturor documentelor care au legătura cu postul respective: observarea, chestionarul, interviul, procedeele grafice, incidentele critice etc. Alegerea metodelor de analiză depinde în primul rând de specificul activității analizate precum și de obiectivele urmărite, iar în al doilea rând, de resursele afectate și de cultura organizațională. Ca și metode principale folosite în prezenta lucrare voi utiliza metoda chestionarului precum și cea a observației privind schimbare procesului de evaluare a perfomanțelor angajaților în cadrul BRD. Procesul de evaluare a posturilor constituie de obicei un demers dificil, la care subiectivismul nu va putea fi eleiminat niciodată definitv. Dificultatea realizării evaluării angajaților se datorează și numărului mare de posturi existente în anumite organizații, unde acest proces implică un volum semnificativ de muncă.

Obsevarea constă în urmărirea desfășurării activității unui angajat la locul de muncă. Scopul observării îl reprezintă obținerea de informații cât mai relevante și detaliate privind sarcinili și modul în care acestea sunt îndeplinite, ce revin postului respective, în succesiunea derulării lor. Analistul observă activitatea persoanei ce ocupă postul urmărit, natura muncii, condițiile de lucru, calificarea persoanelor implicate și performațele acestuia.

Folosirea chestionarelor reprezintă varianta cea mai rapidă pentru obținerea informațiilor dorite. Metoda nu necesită utilizarea analiștilor și nici un timp prea lung. Chestionarele permit culegerea de informații care sunt mai puțin accesibile observației directe în privința subiectul urmărit.

Pe piață există numeroase modele de chestionare structurate pentru evaluarea performațelor: universal sau la comandă. Toate acestea au câteva elemente comune în modul de structurare: sursa informațiilor despre sarcinile care trebuie efectuate de ocupantul postului; procese mentale precum: gândirea, planificarea și implicare; relați de muncă cu superiorii, subordonații și colegii; și contextul muncii.

În funcție de conținutul și forma întrebărilor, chestionarele pot fi deschide sau închise. Cele care utilizează întrebările închise conțin o enumerare de caracteristici ale muncii, însoțite uneori și de definiții. Persoana chestionată bifează rubricile în dreptul informațiilor adecvate. Răspunsurile semnifică prezența sau absența unei anumite caracteristici, în unele cazuri precizări asupra timpului cerut sau gradului de complexitate a activităților. (V.A.Chișu, 2005, pag.85)

Utilitatea chestionarului este dată de diferitele categorii de informații care se pot obține precum: ierarhizarea nevoilor, preferințelor, atitudinilor, obiceiurilor, motivațiilor ș.a.

Obiectivul principal al prezentului chestionar inițiat este de a oferi posibilitatea angajaților de a se exprima în privința situației lor profesioanale precum și a modului în care îi impactează noua modalitate de evaluare a performanțelor.

Sondajul a fost efectuat în luna aprilie-mai 2013 prin intermediul unui chestionar compus din 10 întrebări cu conținut specific temei abordate în prezenta lucrare și care deservesc ca instrument de măsurare și comparea a modului în care angajații au resimțit schimbarea procesului de evaluare a performanțelor individuale, precum și impactul pe care acestă schimbare îl are asupra desfășurării activităților ulterioare. Rezultatele sondajului vor fi folosite în cadrul prezentei lucrări cu scopul de a ajuta la înțelegerea schimbării privind procesul de evaluare a performanțelor cât și cadrul nou care se impune prin modificările survenite.

Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de 70 de persoane care lucrează atât la nivel de rețea BRD cât și la nivel de centrală, în care rata de participare a fost de aproximativ 90%. Structura respondenților este de 63 de persoane din cele 70 invitate, dintre care 59 de persoane dețin funcții de execuție, iar 4 persoane sunt manageri. Astfel, în urma chestionarului am descoperit faptul că există trei zone principale de ameliorat precum:

Aspirația: o slabă adeziune față de strategia grupului, în principal pentru că angajații nu o cunosc. Deci comunicarea internă trebuie intensificată. 60% dintre respondenți nu cunosc strategia grupului, au puține informații despre mediul lor de activitate. Lipsește sentimentul de urgență, ritmul schimbării fiind considerat bun și oarecum acceptat.

Managementul performanței : fixarea obiectivelor, evaluarea și procesele de recunoștere trebuie îmbunătățite. Procesul de fixare a obiectivelor trebuie ameliorat, la fel ca evaluarea performanței în strânsă legătură cu remunerarea. Ca esență a întreg chestinarului se poate observa nevoia salariaților de a fi puși în valoare și recunoscuți.

Stilul de management: cultura feedback-ului trebuie dezvoltată. Angajații au încredere în etalonul managerial care încurajează munca în echipă. Managerii sunt foarte clar orientați spre rezultate. Se dezvoltă nevoia de mai multă implicare: comunicare, feedback, atenție acordată dezvoltării angajaților.

Obiectivul principal este acela de a oferi angajaților posibilitatea de a se exprima în privința situației lor profesionale:

Să se indentifice și să se consolideze punctele forte ala angajaților;

Să se propună și să se implementeze planuri de acțiune necesare pentru a îmbunătăți gradul de satisfacție și implicarea angajaților;

Să se definească acțiunile de management adecvate mediului organizației și riscurilor indentificate;

Să se îmbunătățească modelul de management;

Să se creeze o dinamică de ameliorare constantă: să se măsoare în mod recurent pentru a evalua progresele făcute.

Rezultatele sondajului au fost unele pozitive astfel :

85% din persoanele chestionate aderă la noua strategie și orientare a băncii;

84% din angajați apreciază obiectivele băncii ca fiind clare, iar 70% le consideră motivante și realiste;

80% din angajați consideră că ritmul schimbării este cel bun, iar 12% îl consideră prea rapid, iar 8% prea încet

Figura 3.1: Ritmul Schimbării

Pentru 85% din angajați practicile manageriale sunt considerate bune: aceștia știu să încurajeze lucrul în ehipă, cooperarea cu alte structure din bancă, își respectă angajamentele, știu să ia deciziile bune și să comunice bine.

Majoritatea sunt mândri ca lucrează în BRD: 95% din angajații chestionați au declarat că sunt mândri, iar munca înseamnă pentru ei siguranță plăcere;

90% din persoanele chestionate și-au exprimat acordul în ceeea ce privește transparența noului sistem de evaluare, însă în ceea ce privește modul în care acest nou proces evidențiază punctele forte ale persoanele chestionate au fost reticente, întrucât existe aspecte din activitățile desfășurate care nu sunt evidențiate și în consecință nu sunt luate în considerare;

Figura 3.2: Transparența noului sistem de evaluare

Majoritatea persoanelor implicate în acest sondaj de opinie manifestă 'nici acord nici dezacord' în ceea ce privește modul în care evaluarea acoperă toate activitățile din fișa postului;

95% din persoane consideră că evaluarea este utilă, pentru a vedea locul unde se află în companie;

Figura 3.3: Utilitatea evaluării

Toate persoanele chestionate au răspuns cu 'da, categoric' în ceea ce privește indentificarea nevoilor de formare și de dezvoltare;

60% din persoanele chestionate nu sunt pea mulțumite de echilibrul dintre viața privată si cea profesională;

90% dintre persoane sunt foarte mulțumite de respectul cu care sunt tratate;

80% dintre cei chestionați sunt destul de mulțumiți de conținutul muncii lor, de sarcinile care trebuie să le efectueze zilnic;

84% consideră condițiile de muncă foarte bune;

Ca și la nivel de grup, oportunitățile de carieră oferite nu sunt considerate mulțumitoare de către salariați: 55% sunt satifăcuți de posibilitățile de evoluție profesională, iar 72% cred că potențialul fiecărui salariat este dezvoltat la maximum;

Ce se dorește de la noul sistem de evaluare?

Evaluarea anuală urmărește să detecteze și să formalizeze: aprecierea performanțelor operaționale și de dezvoltare a competențelor din anul trecut, precum și definirea obiectivelor și a mijloacelor pentru atingerea acestora pentru anul următor.

Rezultatele urmărite sunt: orientarea spre rezultate, orientarea spre client, contribuția la strategie, dezvoltarea capitalului uman, cooperarea, conducerea echipei și nu în ultimul rând managementul schimbării.

Noul sistem de evaluare se înscriere în strategia BRD, de a avea un proces de evaluare unic la nivelul întregului grup, cât mai obiectiv și eficient. Pentru salariatul evaluat, acest demers permite situarea acțiunii sale în entitatea în care lucrează și perceperea nivelului de contribuție la activitate, precum și definirea nevoilor sale de dezvoltare personală. Pentru evaluator, acest demers permite: reamintirea misiunii postului și fixarea obiectivelor individuale pentru anul următor, participarea la valorizarea și dezvoltarea capitalului uman al echipei.

Procesul de evaluare se dorește a fi o acțiune care să ajute atât angajații cât si organizația, pentru ca misiunea esențială a organizației să fie îndeplinită. Astfel, nou proces de evaluare încercă să acopere toate punctele spefice fiecărei funcții în parte, pentru a găsi eventualele problem legate de nemulțumiri. Noua direcție a procesului de evaluare se dorește a fi un constructive cu implicații din ambele părți. Astfel, noul proces permite angajaților și managerilor planuri de dezvoltare personale și găsirea de noi nevoi direcții de formare.

Angajatul nu va mai primi o nota pentru performanțelor sale, ci o sinteză de evaluare care să curpindă toate aspectele evaluate, permitănd astfel, o viziune de ansamblu asupra așteptărilor.

Pregătirea întâlnirii de evaluare este necesara deoarece permite:

Familiarizarea cu procesul de evaluare;

Evaluarea nu trebuie să se rezume la utilizarea aplicației de evaluare pentru completarea unor formulare;

Cunoașterea procesului va ajuta la identificarea a punctelor esențiale care trebuie analizate și asupra cărora trebuie să intervină;

Structurarea dialogului – punctarea elementelor cheie;

Acest lucru va ajuta la concentrarea asupra elementelor esențiale și a nu irosi timpul cu detalii;

Pentru manageri: este recomandat să se pregătească o listă a aspectelor pe care urmează să le discute și pe care să o prezinte angajatului la începutul întâlnirii;

Luarea în considerare a oricărei noi responsabilități/sarcini atribuită după încheierea campaniei de stabilire a obiectivelor;

Evitarea pierderii de timp;

Întâlnirea are o durată limitată, iar pregătirea anterioară va ajuta la gestionarea eficientă a timpului, fără a scăpa din vedere aspecte importante care urmează a fi discutate;

Colectarea argumentelor necesare;

Discuția trebuie să fie una legată de FAPTE, nu opinii sau impresii( enumerați realizările pentru fiecare obiectiv);

Tratarea tuturor subiectelor;

Evitați în acest fel nemulțumiri generate de faptul că ați omis să discutați, din lipsă de timp sau pentru că, pur și simplu, ați uitat, despre subiecte pe care le considerați importante.

Capitolul IV: Recomandări pentru susținerea schimbării procesului de evaluare

4.1. Propuneri privind noul sistem de evaluare a performanțelor

Evalurea este un instrument de gestiune a carierei care se aplică întreg personalului băncii și se realizează prin evaluare obiectivelor de performanță și de dezvoltare a competențelor. Evaluare se face respecând cumulativ următoarele considerente etice: respectul față de salariat, imparțialitate, corectitudinea procedurilor, transparență în raport cu salariatul.

Schimbările menționate în procesul de evaluare au fost initiate cu scopul de a se alinia la obiectivele principale din proiectul Ambition 2015. Însă aceste schimbări au fost mult prea spontane, luând prin surprindere pe cei implicați în acest proces.

Propuneri privind implementarea noului sistem de evaluare a performnațelor:

Comunicare etapelor schimbării- este esențială în orice proces de modificare și implementare de strategii. Pentru început cred că ar fi trebui să existe o informare anterioară cu privire la noile proceduri privind metoda de evaluare, precum și a noilor puncte ce urmează a fi atinse, pentru a exista o perioada de conștientizare din partea angajaților și implicit o pregătire în acest sens. Mulți dintre cei implicați în procesul de evaluare nu au știu să-și fixeze corect obiectivele, indicatorii de măsurare, iar alți angajați văzând că etape de pregătire este opțională au trecut direct în etapa de evaluare. Astfel, la momentul discuției propriu-zise cu managerul nu au avut concret pe ce discuta, iar sinteza evaluării nu a fost una productivă de ambele părți.

Alinierea procesului de evaluare la strategia dorită de compania mamă -Personalul organizației trebuie ajutat să înțeleagă, că actualul proces de evaluare trebuie adaptat la noile cerințe pe care le presupune tranziția spre noul program impus de organizația mama, că actualul sistem informational trebuie schimbat și transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă folosindu-se metode și tehnici modern de management. Trebuie oferit sprijin angajaților, deoarece ei reprezintă parte constitutivă și participativă a procesului de evaluare, pentru ca rezultatele procesului să fie unele pozitive și cu un grad mare de participare și în acord cu cerințele stabilite.

Formarea agenților implicați în procesul schimbării- implică pregătirea peroanelor de resurse umane cu toate informațiile necesare pentru a răspunde cerințelor fiecărui angajat cu privire la modul de completare a obiectivelor și a celorlate cerințe din procesul de evaluare.

Întocmirea unor ghiduri de utilizare a aplicației informatice de gestiune a procesului de evaluare a resurselor umane- astfel, ar fi eficient întocmirea unor ghiduri utile cu pașii prin care trebuie să treacă candidatul pentru a finalize cu succes chestionarul de evaluare. Efectul scontat fiind unul constructive de ambele părți.

Chestionar de satisfacție- prin care să se urmărească dacă procesul de evaluare a atins rezultate dorite și dacă a fost eficent pentru angajat. Efectul scontat fiind acele de a vedea în ce măsură personalul este mulțumit de rezultatele obținute. Chestionarul nu ar trebui să conțină mai mult de zece întrebări pentru a testa satisfacția.

Schimbările s-au produs atât la nivel de metodologie, cât și la nivelul platformei de lucru, aspect care a îngreunat înțelegerea de către salariați a cerințelor impuse. Ca și propunere ar fi trebut să existe un ghid( user friendly ) atât a platformei de lucru cât și a cerințelor pentru a dispărea sentimentul de confuzie. Mulți anagajați au trecut fără să-și dea seama în ultima etapa a procesului de evaluare fără a introduce obiectivele, deoarece nu au înțeles ce anume se dorește de la ei, prin completarea formularului.

Ar trebui să existe o pagină demonstrative care să treacă prin toate ecranele procesului de evaluare. Deasemena, ar trebui să existe un ghid care să clarifice noile cerințe.

Ce este evaluarea performanțelor:

O etapă esențială în cariera profesională: fiecare evaluare poate constitui un moment decisiv privind direcția de dezvoltare a carierei;

Un act managerial esențial: managerul apreciază în mod oficial, global rezultatul și performanța obținută pe parcursul unui an, indentificând astfel resursele și competențele de îmbunătățire a performanțelor;

Un mijloc de comunicare: un moment în care se centralizează feedback-ul asupra performanțelor, rezultatelor, dar și asupra modului în care acestea au fost obținute. Acesta constituind un prilej de cunoaștere dintre anagajat și manager, ceea ce poate îmbunătăți pe viitor comunicarea dintre aceștia;

Un bun moment pentru autoevaluare.

Evaluare performanțelor:

Nu este un prilej de pedepsire, ci un moment al bilanțului și al setării așteptărilor;

Nu este un efort de completare a unor formulare, ci un eveniment interactive;

Nu un calcul mathematic al indicatorilor de performanță, ci o analiză și judecată amplă a aspectelor care au stat la baza realizării obiectivelor.

Feedback-ul schimbării procesului de evaluare

Utlizarea feedback-ului reprezintă un canal pentru raspunsul receptorului care permite emițătorului să determine dacă mesajul a fost recepționat și va genera răspunsul dorit. Pentru o organizație este necesară folosirea unui feedback direct, o comunicare față în față. (R.Stanciu, B.Balgiu, 2011, pag.76)

Scopul acordării de feedback este acela de a oferi membrilor echipei pe care o coordoneză, informații care să-i ajute să-și îmbunătățească performanțele. Feedback-ul este o cale de a-i motiva pe angajați, prin creșterea încrederii în ei înșiși și prin încurajarea demersului de îmbunătățire a activității.

Pentru a-și atinge scopul, feedback-ul trebuie acordat în mod constructiv ( se elimină în acest fel tendința ca feedback-ul să fie perceput ca o critică la adresa propriei personae). Feedback-ul constructive este centrat pe problemă ( comportament specific, concret ), nu pe persoane. Este acordat în cel mai scurt timp după eveniment, și este acordat atunci când persoana poate/este pregătită să-l primească (nu în public, nu în momentul în care se petrece acțiunea propriu-zisă).

În procesul acordări feedback-ului este bine de evitat exprimarea opiniei, punctului de vedere personal asupra situațiilor sau persoanelor. Opiniile sunt întotdeauna subiective și îl pot determina pe celălalt să le contrazică, ceea ce poate genera într-un conflict. De asemena, generalizarea nu-l vor ajuta pe angajat să indentifice aspectele care trebuie îmbunătățite , deoarece conținutul este prea vag.

Persoanele sunt mult mai receptive daca feedback-ul pe care îl primesc este oferit pe un ton calm. Prin feedback se oferă angajatului posibilitatea de a învăța dintr-o experiență particulară și în acest mod își poate îmbunătăți activitatea. Presiunea psihologică, crează tensiune, astfel persoana va tinde mai degrabă să opună rezistență decât să asculte.

În ceea ce privește acordarea unui feedback constructive, managerul trebuie să fie cât mai obiectiv cu putință, oferind informații concrete care pot ajuta angajatul să-și îmbunătățească rezultatele. Există trei principii de bază și anume: concentrarea pe fapte( folosirea exemplelor concrete ), consecințele comportamentelor/acțiunilor privind faptele observabile, iar în cele din urmă recomandările( exemple de atitudini/comportamente de așteptat ). Cultura feedback-ului trebuie dezvoltată.

Feedback-ul pozitiv este unul motivant. Organizația trebuie să sprijine angajatul în dezvoltarea sa sugerată de feedback. Pentru obținerea unui feedback de calitate se recomandă respectarea următoarelor principii:

Pregătirea feed-backului

Întâlnirea în particular, fără a participa și alte personae

Utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete

Referirea la faptele sau la problemele în cauză și nu la persoana

Descrierea faptelor fără a evalua sau interpreta

Concluzii

Evaluare are ca obiectiv esential măsurarea, aprecierea și recunoașterea contribuției fiecărui angajat, precum și susținerea acordată angajatului pentru a-și îmbunătăți rezultatele prin raportarea la obiectivele funcției sale.

În cadrul noii modalități de evaluare a performanțelor, managerul trebuie să estimeze modul de gestiune a riscurilor specific funcției și/sau activității angajatului și să țină cont de mediul în care și-a desfășurat activitatea (mediul de lucru trebuie descris ). Obiectivele de dezvoltare a competențelor comportamentale trebuie să se înscrie într-un cadru profesional și sub nici o formă evaluarea lor nu trebuie să devină o judecată a personalității angajatului, și trebuie să faciliteze realizarea obiectivelor operaționale și dezvoltarea profesională a angajatului.

În cadrul întâlnirii de evaluare angajatul primește informații despre propria performanță și feedback despre activitatea sa, primește feedback despre ce ar trebui să îmbunătățească și sunt încurajate exprimarea aspirațiilor precum și intențiile de dezvoltare.

Managementul schimbării are două scopuri fundamentale și anume: să ajute organizația să-și atingă obiectivele dorite și să minimizeze impactul negative al oricărei schimbări inițiată de organizație. Schimbarea bine proiectată și implementată duce la îmbunătățirea performanței organizației. Astfel, schimbările survenite în procesul de evaluare au fost proiectate cu scopul de a oferi transparența sistemului de evaluare și viziune mai bună asupra îmbunătățirii performanțelor angajaților.

Astfel, prin noul sistem de evaluare a perfomanțelor se dorește un reper în privința comportamentelor așteptate de la un anumit tip de funcție( de la o anumită persoană ), facilitarea dialogului manager-salariat printr-un limbaj comun, precum și o mare transparență cu privire la parcursul profesional.

Anexe

CHESTIONAR:

Buna ziua,

Acest chestionar este integrat într-o cercetare privind procesul de schimbare a evaluării performanțelor. Numele sau alte date personale nu vor fi folosite.

Vă rugăm să ne ajutati în acest demers, prin completarea chestionarului următor, mentionând că nu există răspunsuri corecte sau greșite. Timpul de completare este de maxim 10 minute.

De sinceritatea răspunsurilor dumneavoastre depinde valabilitatea studiului.

Q1. Considerati că noul proces oferă o mai mare transparență cu privire la modul de evaluare profesională ?

Dezacord total

Dezacord

Nici acord nici dezacord

Acord

Acord total

Q2. Mă ajută noul proces de evaluare să înțeleg care este rolul meu în cadrul echipei și al BRD?

Q3. Oferă noul mod de evaluare avantaje profesionale angajatului ?

1.DA

2.NU

Q4. Pe o scala de la 1 la 5, unde „1” reprezintă dezacord puternic, iar „5”reprezintă acordul puternic, cum vă ajută procesul de evaluare :

Q7. Ați putea spune că obiectivele dumneavoastră individuale sunt:

Q8. Când vă gandiți acum la munca dumneavoastră ați putea spune că este:

O plăcere;

O siguranță;

O constrângere;

O rutină;

O mândrie;

O rutină

Vârsta ……………..`

Ultima școală absolvită:

 școala elementară/nimic  liceu  studii superioare

 școala profesională  școala post-liceală/colegiu  studii post-universitare

Venitul mediu lunar net obținut de dumneavoastră este:

 sub 1000 Ron 1000-2000 Ron  2000- 2500 Ron 2500- 3000 Ron  peste 3000

Vă mulțumim pentru colaborare

Bibliografie

Alecxandrina Deaconu, Lefter Victor, Aurel Manolescu (2012), Dezvoltarea resurselor umane, Editura ASE, București;

Aurel Manolescu (2001), Managementul resurselor umane, Editura Econimică, București;

Carmen Novac (2004), Evaluarea performanței angajaților, Editura Comunicare, București;

Carmen Păunescu (2010), Instrument de evaluare a maturității și creștere a performanței organizației, Editura ASE, București;

Constantin Opran (2011), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro;

Eugen Burduș, Armenia Androniceanu (2000), Managementul schimbării, Editura Economică, București;

Eugen Burduș, Gheorghiță Căprărescu, Armenia Androniceanu (2008), Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București;

Radu Stanciu (2003), Elemente de managementul resurselor umane, Editura Politehnica Press, București;

Radu Stanciu, Beatrice Balgiu (2011), Managementul și psihologia organizațiilor, Editura Politehnica Press, București;

Viorica Ana Chișu (2005), Posturi, salarii și … beneficii, Editura Irecson, București.

Site-uri:

www.brd.ro (INTRANET)

http://www.bancherul.ro/brd-nu-pregateste-concedieri-colective–10737

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro