Managementul Schimbarii In Institutiile de Invatamant Superior

“A perfecționa înseamnă a schimba, a fi perfect înseamnă să fi schimbat adesea.”

Winston Churchill

Cuprins

Introducere …………………………………………………………………….. 4

Rezumat ………………………………………………………………………. 5

1. Schimbarea organizațională ……………………………………………….. 7

Ce este schimbarea și de ce este ea necesară ……………………………….. 7

Potențialul extern și intern de schimbare

al instituțiilor de învățământ superior …………………………….……….. 18

Prevenirea și învingerea rezistenței la schimbare …………………………. 28

Schimbarea propriu-zisă ………………………………………………..…. 34

2. Instituțiile de învățământ superior în perioada de tranziție …………… 45

Managementul educațional în perioada de tranziție ……………………… 45

Cultura universitară și schimbarea ………………………………………… 56

Comunicarea în managementul educațional al schimbării …………….…..69

3. Studiu de caz: Managementul schimbării în Facultatea X ……………….…76

Situația actuală a Facultății X ………………………………………………………….…77

Soluții pentru îmbunătățirea situației actuale …………………………….……….. 85

Concluzii generale …………………………………………………………… 96

Bibliografia temei ……………………………………………………………. 98

Bibliografie selectivă ……………………………………………………….. 101

Anexe ………………………………………………………………………… 102

Introducere

La începutul mileniului III, într-o lume dominată de tehnologia de ultimă oră și de procese complexe, cu importante repercusiuni la nivel global, shimbarea este un ansamblu de factori vitali, absolut indispensabili organizațiilor. Ea nu mai reprezintă de mult o opțiune, ci o necesitate, o alternativă a eșecului.

In plan educațional, schimbarea a devenit un imperativ, o condiție sine qua non a calității, care în România, din păcate, este încă eclipsată de cantitate. Invățământul universitar românesc se confruntă cu nenumărate probleme, ca urmare a rigidității structurilor care îl compun și a vechilor mentalități refractare la orice tip de schimbare, indiferent de amplitudinea acesteia. Reforma educațională traversează o perioadă sinuoasă, însă obstacolele pot fi depășite printr-un plan coerent și îndrăzneț de management al schimbării, care să sublinieze clar rolul Universității moderne: acela de a oferi tinerilor șansa de a-și însuși o serie de cunoștințe și abilități care să le permită integrarea în societate și adaptarea continuă la transformările inerente din cadrul acesteia.

Pentru ca schimbarea să dea rezultatele scontate, este esențial ca factorii implicați (conducerea instituției de învățământ superior, cadrele didactice, restul personalului și nu în ultimul rând studenții) să participe activ la implementarea schimbării și să o perceapă deopotrivă ca necesitate teoretică și practică, de care depinde viitorul organizației. Schimbarea nu trebuie considerată o amenințare sau o critică la adresa performanțelor actuale ale sistemului de învățământ superior sau la adresa unei instituții anume din cadrul acestuia; ea trebuie privită ca o oportunitate de îmbunătățire continuă a rezultatelor, ca un stimul al progresului. Schimbarea nu constituie un eveniment punctual, realizat într-o anumită etapă și urmat de revenirea la practicile obișnuite. Dacă dorim ca organizația să se dezvolte și să facă față cu brio exigențelor în continuă creștere din domeniu, transformarea trebuie să devină însăși nucleul respectivei structuri. Pentru aceasta, însă, este nevoie de „curajul de a schimba ceea ce trebuie schimbat, toleranța de a accepta ceea ce nu poate fi schimbat și înțelepciunea de a face diferența între ele”.1

Rezumat

„Managementul schimbării în instituțiile de învățământ superior” abordează una dintre principalele provocări ale sistemului universitar românesc modern, aceea de a accepta necesitatea adaptării la noile realități ale mediului extern, operând totodată transformări interne, care să vină în întâmpinarea necesităților actuale ale organizației.

Ideea de bază a acestei lucrări constă în a prezenta suportul teoretic necesar cunoașterii procesului schimbării în mediul universitar. În plus, acest suport este dublat de o serie de instrumente utile pentru depistarea și soluționarea eficientă a problemelor care se pot ivi din perspectiva schimbării.

Lucrarea este structurată pe trei capitole: schimbarea organizațională, instituțiile de învățământ superior în perioada de tranziție și un studiu de caz.

Transformările din mediul universitar reprezintă o temă amplă, cu numeroase fațete interconectate. Ele implică o multitudine de factori importanți, fără de care procesul nu poate fi dus la bun sfârșit. De aceea, subcapitolul 1.1 al „Managementului schimbării în instituțiile de învățământ superior” își propune să definească de la bun început schimbarea, în așa fel încât toți actorii afectați de proces să poată porni de la o bază comună. Odată fixat acest reper, eforturile se vor concentra, așa cum ne arată însuși titlul subcapitoluli 1.2, asupra conștientizării potențialului de schimbare al organizației. Următorul pas vizează învingerea rezistenței la schimbare, indispensabilă trecerii la următoarea etapă, cea a schimbării propriu-zise.

Cel de-al doilea capitol al lucrării, intitulat „Instituțiile de învățământ superior în perioada de tranziție”, înfățișează caracteristicile managementului educațional, axându-se în continuare pe diferitele tipuri de culturi universitare existente, cu modalități specifice de abordare și implementare a transformărilor. Cel mai important instrument de obținere a adeziunii la schimbare este comunicarea. Ea trebuie să reprezinte axa tuturor demersurilor menite să flexibilizeze Universitățile românești, pentru că este singura în măsură să asigure o adaptare optimă, permanentă.

În ceea ce privește studiul de caz, acesta evidentiază atât problemele cu care se confruntă una din facultățile din România în acceptarea și implementarea schimbării, cât și mijloacele la care poate recurge respectiva instituție pentru ca reforma să dea rezultatele scontate.

Lucrarea de față s-a născut din dorința de a înțelege și aprofunda una dintre temele de maximă importanță din învățământul superior românesc modern: managementul schimbării. Interesul stârnit de acest domeniu se explică prin faptul că avem de-a face cu o temă actuală, utilă și deosebit de interesantă, care merită să se bucure de un interes aparte din perspectiva eforturilor de modernizare a sistemului universitar românesc.

Capitolul 1

Schimbarea organizațională

1.1 Ce este schimbarea și de ce este ea necesară

„Adevărata descoperire nu înseamnă să găsești tărâmuri noi, ci să vezi lumea cu alți ochi”, spunea Marcel Proust. O frază ce reflectă cum nu se poate mai bine importanța schimbării, analizată în lucrarea de față din perspectivă organizațională. Spunem aceasta deoarece, în momente de criză, o organizație cu adevărat puternică nu trebuie să abandoneze și să se îndrepte spre „tărâmuri noi”, ci să găsească și mai ales să știe să folosească pârghiile adecvate de care dispune, pentru a se adapta, pentru „a vedea lumea cu alți ochi”.

In ultimii ani, nenumărate organizații au ajuns la concluzia că era absolut necesar să ia măsuri ferme în vederea producerii unor transformări de ansamblu. Eforturile lor îndreptate în acest sens au primit multe denumiri: managementul calității totale, reengineering, dimensionare optimă, restructurare, schimbare a culturii organizaționale și transformare, etc. Practic, în toate aceste situații obiectivul primordial era același: realizarea unor schimbări fundamentale în structura organizației, pentru a face față provocărilor prezentului, una dintre ele fiind nivelul competitiv din ce în ce mai ridicat de pe piață. Astfel a apărut managementul schimbării, o disciplină care studiază vectorii transformării organizaționale, în vederea obținerii unor îmbunătățiri vizibile și de durată în activitatea organizațiilor.

Din perspectiva resurselor umane, trebuie să ținem cont de faptul că omul, de-a lungul vieții, realizează majoritatea acțiunilor sale în mediul organizațional sau prin intermediul acestuia, luând contact cu el încă din copilărie. Grădinița și școala sunt două exemple ilustrative în acest sens. Incă de mici, chiar dacă nu conștientizăm acest lucru, suntem parte integrantă a unor organizații care ne influențează mai mult sau mai puțin, dar, oricum, își pun amprenta asupra evoluției noastre ca oameni. In conformitate cu o serie de studii realizate în acest sens, cei mai mulți dintre noi ne petrecem o treime din viață în mediul organizațional.1

Conceptul de schimbare indică existența unei diferențe perceptibile între două situații ce se succed în timp și care vizează o persoană, o echipă, o organizație sau o relație.1

Transformarea este adesea mult mai complexă decât ar putea părea la prima vedere, mai ales când avem de-a face cu o organizație, deci cu o structură multifuncțională, a cărei optimizare implică atât latura umană cât și latura tehnică. De aceea, orchestrarea coerentă a tuturor factorilor implicați trebuie avută în vedere de la bun început, pentru a minimiza discrepanțele.

Conferința anuală a cadrelor din structura de conducere sau așa-zisele ședințe de management, organizate sporadic și, de multe ori, la voia întâmplării, nu vor realiza niciodată schimbarea. Pentru a putea fi implementată cu succes, ea are nevoie de consecvență, competență, seriozitate, disponibilitate, asumarea unor riscuri mai mult sau mai puțin cuantificabile, comunicare, viziune, strategie și flexibilitate.

Orice strategie stabilită inițial poate fi modificată pe parcurs, dacă acest lucru se impune. A modifica planul inițial de acțiune nu înseamnă neapărat a recunoaște că s-au comis greșeli în elaborarea lui. In momentul în care îl evaluăm, trebuie să avem în vedere faptul că acesta a fost conceput la momentul „t 0”, când situația se prezenta într-un anume fel. Ulterior, la momentul „t 1”, ca urmare a evoluției inerente a evenimentelor, situația va fi distinctă și este posibil ca estimările inițiale, făcute la „t 0”, să se fi dovedit a fi inexacte. Discrepanțele sunt de înțeles, fiindcă nimeni nu poate prevedea întocmai viitorul.

Schimbarea implică atât satisfacții, cât și numeroase riscuri. La nivel organizațional, ea reprezintă o armă cu două tăișuri. Poate servi la întărirea organizației dar, la fel de bine, poate determina o reacție de neliniște și teamă atât din partea celor ce participă efectiv la proces, cât și din partea celor asupra cărora acesta se răsfrânge. Și totuși, schimbarea, în pofida riscurilor inerente, este cheia succesului organizațional pe termen scurt, mediu și lung. O organizație care nu are capacitatea de a depăși teama de necunoscut nu are viitor, iar prezentul este, la rândul său, incert. Necunoscutul, însă, poate fi anticipat printr-o viziune articulată și prin planuri coerente, elaborate din timp pentru posibile situații de criză.

Numeroase organizații nu profită la maximum de noile oportunități pentru că își concentrează în continuare eforturile asupra exploatării oportunităților din trecut. Fără îndoială că este mai comod să te ghidezi după experiențele trecute, însă tocmai aici se comite marea greșeală. In realitate, acest mod de acțiune este extrem de periculos, pentru că viitorul nu seamănă cu prezentul și nici prezentul cu trecutul. Dacă ar fi așa, oamenii ar trăi și acum în epoca de piatră.

Pledând în favoarea schimbării, numeroși specialiști afirmă că majoritatea organizațiilor și-ar putea dubla performanțele, dacă ar avea curajul să-și reconsidere serios activitatea. Din păcate, nu mulți sunt cei capabili să depășească temerile oricărui început de drum și să abordeze proactiv schimbarea.

Pentru ca aceasta să aibă succes, este important să acordăm proceselor pe care le implică timpul necesar producerii rezultatelor dorite. Orice transformare durează, mai ales dacă urmărim nu doar o ameliorare de moment, ci o îmbunătățire susținută a performanțelor. Din păcate, atunci când te afli în plină criză organizațională, timpul devine o adevărată prontru posibile situații de criză.

Numeroase organizații nu profită la maximum de noile oportunități pentru că își concentrează în continuare eforturile asupra exploatării oportunităților din trecut. Fără îndoială că este mai comod să te ghidezi după experiențele trecute, însă tocmai aici se comite marea greșeală. In realitate, acest mod de acțiune este extrem de periculos, pentru că viitorul nu seamănă cu prezentul și nici prezentul cu trecutul. Dacă ar fi așa, oamenii ar trăi și acum în epoca de piatră.

Pledând în favoarea schimbării, numeroși specialiști afirmă că majoritatea organizațiilor și-ar putea dubla performanțele, dacă ar avea curajul să-și reconsidere serios activitatea. Din păcate, nu mulți sunt cei capabili să depășească temerile oricărui început de drum și să abordeze proactiv schimbarea.

Pentru ca aceasta să aibă succes, este important să acordăm proceselor pe care le implică timpul necesar producerii rezultatelor dorite. Orice transformare durează, mai ales dacă urmărim nu doar o ameliorare de moment, ci o îmbunătățire susținută a performanțelor. Din păcate, atunci când te afli în plină criză organizațională, timpul devine o adevărată problemă, motiv pentru care este extrem de important să anticipi schimbarea, să nu-i permiți să te ia prin surprindere.

Înainte de a porni la drum, trebuie să stabilim cu claritate o serie de elemente pe care urmează să le avem permanent în vedere.

Este vorba, în primul rând, de realitatea actuală, care presupune mai mulți indicatori: procesele care asigură funcționarea organizației, modul în care se desfășoară aceste procese, climatul de lucru intern, relațiile cu clienții și, nu în ultimul rând, gradul de exploatare al resurselor disponibile.

În ceea ce privește relațiile cu clienții, se impune o precizare. Imaginea clienților față de organizație este extrem de importantă pentru reușita schimbării. Doar organizațiile care au obținut fidelizarea unui număr considerabil de clienți pot face față cu brio unei schimbări imperative, mai ales în situații de criză. Să nu uităm că imaginea organizației este un bun de patrimoniu al acesteia, care se găsește, însă, la clienți. Astfel, ea poate fi protejată exclusiv prin stabilirea și întreținerea unor relații cât mai bune, reciproc avantajoase, cu aceștia.

În sistemul universitar, mai ales în cadrul celui de stat, succesul schimbării depinde în mare măsură de renunțarea la ideea potrivit căreia „noi nu trebuie să ne facem probleme, pentru că învățământul superior (de stat) oricum va exista, (fiindcă este mai <sigur> decât cel privat), iar oamenii au nevoie de diplome care să le ateste cunoștințele”. Concepția – din păcate, am putea spune chiar mentalitatea – conform căreia studenții sunt cei care au nevoie de noi, nu noi de ei, este total greșită. În plus, nici unghiul de abordare nu este corect, pentru că avantajul este sau ar trebui să fie reciproc. Atâta timp cât structura e bidirecțională (primesc – dau), relația se cuvine a fi construită în termeni „câștig – câștig”. Este finalul ideal al oricărei negocieri, iar schimbarea implică în permanență negociere: efortul impus de adoptarea unor noi atitudini, comportamente și structuri trebuie recompensat, iar renunțarea la vechile „instrumente” de lucru în favoarea celor noi (adică schimbarea propriu-zisă) se face prin negocierea beneficiului.

Cel de-al doilea element este schimbarea propriu-zisă. Pentru ca ea să aibă efectele scontate, este indicat ca, în prealabil, să parcurgem o serie de etape: în primul rând trebuie să știm clar în ce direcție ne îndreptăm și să vedem dacă diferența dintre momentul „t 0” și „t final” este suficient de importantă pentru a merita efortul generării presiunii și energiei necesare schimbării. În continuare, avem nevoie de un plan suficient de bine structurat, pentru ca schimbarea să fie încununată de succes și să permită consolidarea unei culturi organizaționale în care performanțele să fie îmbunătățite în mod continuu. Dorința și tendința majorității organizațiilor este aceea de a elabora planuri îndrăznețe, pentru obținerea unor efecte remarcabile. Acest elan, binevenit de altfel, trebuie însă temperat de un spirit realist și de o corelare cât mai apropiată de adevăr a acțiunilor ce se doresc a fi întreprinse, cu resursele disponibile, pentru implementarea schimbării. În cazul în care ele nu sunt suficiente, trebuie să se precizeze clar sursele folosite în vederea obținerii celorlalte elemente necesare.

O schimbare viabilă întrunește în mod obligatoriu următoarele precondiții: necesitatea reală a schimbării, viziunea, planul de implementare și resursele necesare implementării.

Orice schimbare trebuie să aibă un scop bine precizat. În cazul în care acesta este atins, avem de-a face cu realitatea post-schimbare, cea de-a treia etapă a procesului, care ne permite evaluarea întregului ansamblu de activități desfășurate și compararea rezultatelor efective cu cele preconizate.

Schimbarea este un proces cu un grad ridicat de complexitate. Ea presupune parcurgerea mai multor etape strâns corelate (a se vedea Anexa 2). Una dintre acestea este adaptarea constantă la mediu, atât intern cât și extern. Ea trebuie realizată având în vedere capacitatea organizației de a determina ceea ce trebuie transformat și de a converti inerția organizaționala în pârghii ale schimbării.

Transformarea nu trebuie privită ca proces ce-i vizează pe alții. Implicarea personală este fundamentală iar, pentru a o obține, este necesar să punem sub semnul întrebării propriile atitudini, idei și mod de conducere. Schimbarea trebuie înțeleasă, iar experiențele legate de aceasta se cuvin a fi împărtășite, cu scopul de a prelua aspectele pozitive și a le evita pe cele care generează erori. Un alt pas important constă în crearea unei culturi favorabile schimbării, care se obține punând bazele unei piețe interne a schimbării. Odată depășită această etapă, este esențial să anticipăm și să învingem rezistența la schimbare, punctul de plecare al obținerii adeziunii. Un rol considerabil în acest sens revine conducerii vizionare, care creează concordanța dintre vorbe și fapte și trasează o viziune comună. Schimbarea nu va putea fi nicicând implementată cu succes, dacă nu se pune serios sub semnul întrebării eficiența sistemului actual. Acest lucru tulbură confortul determinat de o stare de fapt familiară, generatoare de siguranță, dar este esențial pentru reușita procesului de transformare. Problemele inerente etapei în cauză se soluționează printr-o comunicare intensă, menită să evite vidul de informații, datele inexacte sau zvonurile. Comunicarea sprijină schimbarea la toate nivelurile organizaționale și implică personalul. Alegerea momentului potrivit pentru realizarea schimbării permite ținerea sub control a unui proces din ce în ce mai substanțial. Odată înfăptuită transformarea, este important ca ea să fie consolidată, pentru a ne asigura că forțele contrare nu vor reuși să readucă organizația la stadiul inițial. În acest sens, sfatul specialistei Liz Clarke1 este: „Creează infrastructura care va implementa și va menține schimbarea pe termen lung”. Aceasta este adevărata provocare. În funcție de elementele pe care le implică, procesul poate fi de mai multe feluri2:

Schimbarea de mediu

Schimbarea organizațională

Schimbarea umană

1. Schimbarea de mediu

Schimbarea de mediu este rezultatul eforturilor depuse de-a lungul timpului de omenire în vederea obținerii unor condiții mai bune de trai. În societățile actuale, al căror ritm evolutiv este de-a dreptul amețitor, schimbările de mediu au devenit o constantă a vieții de zi cu zi, motiv pentru care adaptarea este o condiție fundamentală a succesului organizațional, indiferent de natura lui. În mediul universitar, o pepinieră a viitorilor profesioniști din numeroase domenii de specializare, necesitatea unui proces de adaptare continuu exercită o presiune extrem de puternică, întrucât este vorba de un cumul de provocări, acelea de a face față schimbărilor survenite în fiecare mediu specializat, în așa fel încât, după încheierea studiilor universitare, tinerii să poată face față cerințelor din ce în ce mai exigente din diversele sectoare ale pieței.

Schimbarea organizațională

Așa cum am văzut, este determinată de nevoia constantă a organizațiilor de a se adapta mediului din care fac parte. În plan general, în funcție de factorii pe care îi vizează, schimbarea poate fi de mai multe feluri1:

a) schimbări în însăși baza de constituire a organizației, care vizează natura și nivelul activității desfășurate, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanțare, etc.)

b) schimbări ale sarcinilor și activităților, atunci când se remarcă elemente care nu mai corespund necesităților reale ale celor ce beneficiază de rezultatele activității organizației

c) schimbări ale tehnologiei utilizate

d) schimbări în structurile și procesele de conducere (organizarea internă, procesul decizional și de control, sistemele informaționale, etc)

e) schimbări survenite în cadrul culturii organizaționale (valori, tradiții, relații neoficiale, stil de conducere, etc.)

f) schimbări în ceea ce privește personalul (competență, profesionalism, eficiență, atitudini, comportamente, motivații, aderență la schimbare, etc.)

g) schimbări ale performanței organizaționale (financiare, economice, sociale)

h) schimbări imagologice, de natură să asigure o imagine cât mai favorabilă organizației

În Anexa 3 se pot observa principalele transformări înregistrate la nivel organizațional, conform autorilor Joan Payeras și Emilio Ronco1.

Schimbarea umană

Este cea mai complexă dintre toate, pentru că de ea depinde succesul schimbării organizaționale. Resursele umane reprezintă întotdeauna principala componentă a unei organizații, deci factorul cheie al echilibrului și al dezvoltării întregului sistem.

Schimbarea umană se realizează prin încurajarea interesului pentru cunoaștere, care duce la asimilarea de noi deprinderi și abilități prin perfecționare, modificarea obiceiurilor de muncă, dar mai ales a valorilor și atitudinii față de organizație. Pentru a reuși, nu trebuie să așteptăm ca alții să facă primul pas și apoi să ne implice și pe noi. Dimpotrivă, inițiativa trebuie să ne aparțină, întrucât schimbarea începe cu noi înșine, ca parți integrante ale respectivei structuri. Tradiția învățământului românesc nu trebuie să constituie un obstacol în acest sens, nu are de ce să ne lege de trecut și de deciziile luate atunci, nici măcar în situațiile în care rezultatele înregistrate au fost remarcabile. Aceasta deoarece la momentul „Tx” organizația se află într-o anume etapă a ciclului său evolutiv, care în mod cert nu mai corespunde stadiului actual. Așadar, schimbarea începe cu noi înșine și „reprezintă singura realitate constantă a vieții”2.

Tot ce putem face este să ne adaptăm mentalitatea din perspectiva abordării și implementării unei transformări durabile. În plus, este important să conștientizăm faptul că „cea mai bună modalitate de a-i ajuta pe alții să treacă prin experiența schimbării este aceea de a înțelege, din punct de vedere emoțional și intelectual, ce înseamnă să faci față unei tranziții personale dureroase, dificultățile pe care le implică renunțarea și problemele privind adoptarea posturii de strateg și nu a celei de „încurcă lume”1.

In mediul organizațional se remarcă mai multe modalități de abordare a schimbării2: schimbarea neplanificată, schimbarea planificată, schimbarea impusă, schimbarea participativă și schimbarea negociată.

Schimbarea neplanificată

Desemnează transformările determinate de inerție, de evoluție, cum ar fi îmbătrânirea personalului sau învechirea echipamentelor de lucru. Aceste procese au loc independent de voința factorilor de conducere, dar, în pofida dificultăților de planificare, ideal este ca ele să fie avute în vedere sub raportul viitorului organizației.

Schimbarea planificată

Constituie cea mai importantă pârghie de adaptare a organizației, întrucât se realizează în mod conștient, corelând necesitatea de transformare cu resursele și posibilitățile reale. Evident că nici un proces de asemenea tip nu poate fi planificat în proporție de 100%, motiv pentru care schimbarea planificată este însoțită și de o serie de modificări neluate în calcul inițial, dar impuse de contextul real. Pentru a putea planifica schimbarea este nevoie să definim clar mediul în care este integrată organizația noastră. Pasul următor va consta în identificarea schimbării de care organizația are nevoie, stabilind efortul pe care aceasta îl presupune, posibilele implicații negative, precum și raportul efort (costuri) – beneficii. De asemenea, este important să identificăm tipul de schimbare pe care membrii organizației noastre sunt dispuși să îl accepte și să îl susțină, dat fiind rolul esențial pe care îl joacă adeziunea la schimbare. În continuare, se va analiza oportunitatea implementării unor transformări în etape, iar în cazul în care se impun modificări în mai multe sectoare, pârghiile de corelare a acțiunilor, în așa fel încât unitatea organizației să nu fie periclitată. Pentru a crea un tablou complet al acțiunilor ce se impun, se va specifica orizontul de timp de care se dispune și se va trece la conceperea planului propriu-zis de schimbare.

Schimbarea impusă

Schimbările profunde impuse de structurile de conducere sunt adesea sortite eșecului, chiar și atunci când sunt bine intenționate. Oricât de mult s-ar implica respectiva conducere pentru a izbuti o transformare de succes, nu se poate face nimic fără sprijinul personalului. Pentru ca oamenii să devină adepți ai schimbării, ei trebuie, în primul rând, să înțeleagă necesitatea ei și să fie convinși că greutățile inerente parcurgerii acestui proces vor fi recompensate odată cu implementarea schimbării. Desigur că există și cazuri urgente, care nu permit consultarea angajaților, pentru că orice întârziere ar echivala cu un dezastru organizațional. În aceste situații, decizia unilaterală a conducerii este recomandabilă și explicabilă, afirmația fiind valabilă și în cazul modificărilor minore, care nu justifică întâlniri speciale.

Schimbarea participativă

Reprezintă soluția optimă, dacă se impun transformări importante. Schimbarea participativă este mai lentă decât cea impusă, dar și mult mai durabilă. Ea presupune transformarea membrilor organizației în actori ai schimbării, în funcție de rolul ce revine fiecăruia. Succesul său depinde de rezultatele obținute pe parcursul etapelor stabilite1: informarea personalului de către structura de conducere cu privire la necesitatea schimbării, consultări în vederea luării unor decizii optime, implicarea pesonalului în planificarea și implementarea schimbării.

Orice schimbare presupune învingători și învinși. Este extrem de important ca aceștia din urmă să fie depistați într-un stadiu incipient, în așa fel încât suferința lor să fie redusă la minim. Identificarea învinșilor se poate dovedi, însă, dificilă, dat fiind că la început situația cea mai probabilă este aceea de a constata că numărul celor ce se opun schimbării este net superior adepților. În acest caz, un instrument util în cunoașterea poziției membrilor organizației față de procesul în cauză îl reprezintă tabelul adeziunii la schimbare, adaptat după modelul lui Beckhard si Harris (1987)2. (A se vedea Anexa 4). Acesta prezintă etapele intermediare ale poziției față de schimbare, limitele fiind opunerea categorică și dorința de implicare efectivă. Cunoașterea sa facilitează trasarea acțiunilor ce trebuie întreprinse pentru ca fiecare actor al schimbării să adopte rolul potrivit. Membrii organizației au funcții diferite în cadrul structurii, motiv pentru care și implicarea lor va varia în intensitate. Așa cum se observă în Anexa 4, pot exista situații în care persoane ce ar trebui să adopte o poziție activă preferă să fie pasive și invers, ceea ce presupune acțiuni intense de clarificare a aportului fiecăruia. Astfel, oamenii vor putea merge în sensul curentului, folosindu-și energia pentru a înainta și a obține rezultate, nu pentru a se împotrivi fluxului.

Schimbarea participativă presupune adoptarea următorului model elaborat de Steve Smith în lucrarea sa „ Genere el cambio!”1: stabilirea de comun acord a obiectului schimbării, identificarea obiectivelor, încurajarea descoperirilor, stabilirea parametrilor, autorizarea și delegarea de putere și, nu în ultimul rând, recapitularea. (A se vedea Anexa 5). Pentru ca schimbarea participativă să fie viabilă, este esențial ca actorii ei să-si poată exprima sincer opiniile și dorințele, fără ca structurile de conducere să încerce să le inducă răspunsurile.

Schimbarea negociată

Dacă actorii cunosc și aplică regulile negocierii corespunzător, rezultatul poate fi optim, adică o situație de tip câștig-câștig.. În plus, se cuvine să avem permanent în vedere faptul că „niciodată nu primești ceea ce meriți, primești ceea ce negociezi”2 .

Concluzii

Din păcate, cei mai mulți dintre noi am fost educați să privim schimbarea cu scepticism, considerând-o un factor malign, dat fiind că pune sub semnul întrebării o serie de atitudini, comportamente, acțiuni și valori ce reprezintă baza pe care ne sprijinim. Schimbarea este o cauză de disconfort psihic, pentru că eliberează teama de necunoscut, pune punctul pe „i” în ceea ce privește problemele de ordin profesional și aduce cu sine nesiguranța. Aceasta, însă, poate fi depășită înțelegându-i dinamica și privind-o ca pe o oportunitate, ca pe o provocare.

Din perspectiva sistemului de învățământ superior, schimbarea va fi baza universităților de succes din mileniul III. Ea reprezintă cea mai importantă pârghie de deservire eficientă a nevoilor sociale, economice și politice ale societății.

1.2 Potențialul de schimbare al instituțiilor de învățământ superior

Indiferent de tipul de adaptare pe care îl vizează – la mediul extern sau intern al organizației – o schimbare viabilă trebuie să parcurgă, conform specialiștilor în domeniu1, o serie de etape. Este vorba, în primul rând, de stabilirea necesității schimbării, care trebuie conștientizată la toate nivelurile organizației, în vederea întrunirii sprijinului necesar. Ce-a de-a doua etapă constă în stabilirea metodei de schimbare care se pliază cel mai bine pe structura și necesitățile organizației. În continuare, odată fixate aceste elemente, toate eforturile se vor concentra pe depășirea situației existente. Ultima etapă, dar nu cea din urmă din punct de vedere al importanței, constă în consolidarea noii situații. Anexa 6 înfățișează pe larg principalii factori din cadrul procesului de schimbare.

A. Adaptarea la mediul extern al organizației

Adaptarea la mediul extern reprezintă o condiție inerentă schimbării organizaționale din orice sferă de activitate, deci inclusiv din învățământul superior. În acest caz particular, ea joacă un rol aparte, deoarece aici se educă și formează specialiștii de mâine, cei cărora le va reveni un rol de seamă în cadrul organizațiilor, adică al societății în ansamblul ei. În plus, „o universitate care eșuează în a păstra legătura cu piața țintă va fi incapabilă să prindă oportunitățile și va eșua în a răspunde amenințărilor”2.

Deși statisticile arată că durata medie de viață a organizațiilor nu depășește 40 de ani, multe nu ating această „vârstă”, ca urmare a incapacității de a dezvolta un management continuu al schimbării. Atât mediul intern cât și cel extern al organizației sunt dinamice și este foarte important ca procesele ce le caracterizează să se sincronizeze. Adaptarea la mediul extern presupune o evaluare realistă a oportunităților și pericolelor externe, pentru a cunoaște cât mai exact consecințele acțiunii noastre.

Pericole și oportunități externe

A) O analiză în profunzime a pericolelor și oportunităților ce planează asupra instituțiilor din învățământul superior începe cu cele cinci forțe care acționează în mediul extern: riscul intrării unor noi concurenți, gradul de rivalitate dintre universitățile/facultățile cu tradiție în domeniu, puterea de negociere a celor ce optează pentru respectiva instituție cu scopul de a beneficia de serviciile ei și puterea de negociere a angajatorilor, adică a beneficiarilor cunoștințelor căpătate de studenți în mediul universitar1. (A se vedea Anexa 7.)

Mediul extern este unul complex, la ale cărui variabile universitatea modernă nu poate și nu trebuie să rămână indiferentă.

Din păcate, însă, există numeroase structuri universitare de conducere care se axează exclusiv pe problemele interne ale organizației, neglijând sau minimizând influențele externe. Ele pierd din vedere faptul că la originea multor crize pot sta factori ce nu au legătură directă cu procesele din interiorul organizației. Aspectul este semnalat inclusiv într-unul din rapoartele Băncii Mondiale, care arată că printre riscurile majore cu care se confruntă învățământul românesc se numără și „slaba capacitate instituțională în domeniul managementului schimbării”2.

Iată ce spune Liz Clarke în legătură cu impactul mediului extern asupra ansamblului organizațional (exemplul ei vizează companiile comerciale, dar este perfect valabil și în domeniul învățământului): „Nu doar elementele independente ale mediului, cum ar fi piața, se modifică substanțial, dar și <<membrana>> dintre o firmă și mediul său devine mai permeabilă pe măsură ce, spre exemplu, firmele contractează servicii externe” 3.

Schimbarea presupune atât adaptarea la mediul extern, cât și influențarea acestuia. Ea ne ajută să anticipăm nevoile viitorului și, mai mult decât atât, să asigurăm supraviețuirea propriei organizații. Bill Hewlett, fondatorul celebrei companii Hewlett Packard, prezintă două concepții ce au contribuit semnificativ la succesul companiei sale și care se pot aplica foarte bine în orice domeniu1:

„Mai presus de orice, consideră schimbarea inevitabilă, nu încerca să i te opui”.

„Fii întotdeauna gata să faci o întoarcere de 180o atunci când descoperi o direcție nouă și promițătoare”.

Din păcate, însă, indiferent de sfera în care acționează, majoritatea organizațiilor care au înregistrat un succes răsunător la un moment dat și se bucură de prestigiu în mediul extern au o viziune atât de optimistă, încât cu greu pot accepta riscul apariției unor factori perturbatori.

Unul din principalele inconveniente ale neglijării importanței mediului extern asupra evoluției de ansamblu a organizației este subestimarea concurenței. Oricât de puternică ar fi o universitate, prestigiul său este rezultatul unor strategii care au dat rezultate remarcabile la un moment dat. Viabilitatea lor, însă, trebuie judecată în funcție de trei variabile esențiale: timp, spațiu și context.

Concurența nu trebuie privită ca un pericol, ca o amenințare, ci ca o excelentă oportunitate de a te compara cu cei care acționează în același domeniu cu tine. Universitățile au astfel ocazia de a face față unei importante provocări calitative. Iată ce spune, în acest sens, Jaume Llopis în lucrarea sa „Conducerea și reinventarea firmei”2: „Obiectivul oricărei organizații este acela de a căuta neobosit competitivitatea”.

Conform aceluiași autor, pârghiile competitivității sunt RESTRUCTURAREA, REENGINEERING-UL proceselor și îmbunătățirea continuă și nu în ultimul rând REINVENTAREA tehnicilor și REELABORAREA strategiilor3 (A se vedea Anexa 8).

Obiectivul restructurării este acela de a adapta mărimea organizației la necesitatile reale de funcționare. Cea de-a doua etapă a atingerii unui nivel ridicat de competitivitate, reengineering-ul, implică, în esență, îmbunătățirea metodelor de lucru și eliminarea funcțiilor care nu aportă valoare. Diferența existentă între cele două procese se înregistrează la nivelul intensității măsurilor. Dacă reengineering-ul se concentrează pe îmbunătățirea structurilor care funcționează deja, restructurarea vizează operarea de schimbări în însăși structura organizației. Ar putea fi soluția optimă pentru scoaterea din impas a învățământului superior românesc, unde majoritatea universităților se confruntă cu probleme deosebit de grave, iar reforma este extrem de lentă. Ideea este susținută și de autorii lucrării „Managementul universitar”1: „Poate nu ar fi fost cu totul hazardat ca reforma să debuteze cu o refundamentare profundă a acestui palier, deci cu reforme de structură ale învățământului”.

Cei doi pași nu permit, însă, atingerea unui nivel satisfăcător de competitivitate fără reinventare. Reinventarea strategiilor, a viziunii și a poziției organizației.

A fi competitiv nu înseamnă a aștepta o formulă miraculoasă, prin care managerii să rezolve orice problemă în câteva clipe. O criză nu se soluționează niciodată printr-o decizie luată în grabă, sub impulsul momentului. Ea presupune eforturi comune din partea tuturor membrilor organizației, în sensul implicării active în domeniile care țin de competența fiecăruia. În plus, este nevoie de un plan elaborat din timp pentru respectiva situație de criză. Anticiparea riscurilor ce pot apărea în evoluția unei organizații, indiferent de natura ei, trebuie să se numere printre prioritățile oricărei strategii de management, chiar dacă aceasta este gândită într-o perioadă de „acalmie”.

Adaptarea la mediul extern presupune, între altele, achiziționarea noilor tehnologii din domeniu, căutarea de noi nișe de piață, descoperirea noilor preferințe ale publicului țintă și, de ce nu, anticiparea acestora. Intr-o lume în continuă schimbare, care avansează într-un ritm amețitor, apare necesitatea imperioasă a unor noi specializări, iar sistemul de învățământ superior trebuie să fie pregătit în acest sens. O componentă de bază a managementului educațional actual trebuie să fie sondarea permanentă a pieței, în vederea identificării nișelor ce trebuie acoperite, a cunoștințelor pe care studenții trebuie să și le însușească și a abilităților pe care trebuie să le deprindă și să le dezvolte în mediul universitar, în vederea încorporării ulterioare pe piața muncii.

Concluzionând, putem spune că adaptarea la mediul extern al organizației este posibilă doar cu condiția cultivării receptivității și a disponibilității de a adopta strategii și comportamente noi.

B. Adaptarea la mediul intern al organizației

Pentru ca transformările realizate în vederea compatibilității cu mediul extern să dea rezultatele scontate, se impune ca ele să fie dublate de modificarea susținută a mecanismelor interne ale organizației. Transformările interne, ca și cele determinate de mediul extern, nu reprezintă punctul terminus al unui proces anume, ci constituie ele însele un proces în continuă derulare.

Oricât de bine ar fi planificată, schimbarea nu poate fi liniară din simplul motiv că implică prea mulți factori pentru a-i putea controla în detaliu și a estima exact modul în care se vor adapta la noile cerințe. Totuși, există o serie de elemente care ne ajută să ne ghidăm în marea de incertitudine și teama cu care ne confruntăm, inevitabil, la început de drum.

Regula numărul 1 a unui proces de transformare este aceea de a răspunde obiectiv la următoarele întrebări:

Unde eram? – Analiza trecutului organizației

Unde suntem? – Diagnosticare

Unde vrem să fim? – Planificare – strategie

În pofida conciziei întrebărilor și a simplității lor aparente, răspunsurile sunt complexe și chiar complicate.

Cert este că, indiferent de domeniul în care se produce schimbarea, se impune analiza stadiului actual al organizației, în strânsă corelare cu modul în care s-au răsfrânt deciziile trecutului asupra situației prezente. Astfel vom putea identifica greșelile comise pe parcurs și factorii care le-au generat. Următorul pas constă în a stabili cum dorim să arate organizația noastră în viitor. Proiecția trebuie să fie realistă și să se bazeze atât pe situația înregistrată în prezent, cât și pe resursele umane și materiale disponibile.

Analiza trecutului organizațional

Este necesară în măsura în care ne permite să identificăm erorile comise.

Diagnosticarea

Implică parcurgerea câtorva etape-cheie, care, din punct de vedere teoretic, sunt generice, întrucât fiecare organizație prezintă caracteristici specifice, în funcție de care va fi modelat și procesul de diagnosticare1:

Misiune și strategii: la acest capitol trebuie să avem permanent în vedere rațiunea de a fi a organizației, abordările necesare realizării misiunii, strategiile folosite și criteriile de performanță.

Organizarea formală: se impune luarea în calcul a organizării subunităților (facultățile din cadrul universității și diferitele catedre din structura facultăților), sistemele de comunicare, structura relațiilor ierarhice și mecanismele de integrare a acțiunilor întreprinse.

Sarcinile organizației: respectarea strategiilor elaborate în vederea îndeplinirii activităților.

Procesele organizaționale: sunt complexe și includ mecanisme de comunicare viabile, modalități de exercitare a controlului, gestionarea conflictelor, dar și un sistem de recompense.

Structura informală: mecanisme și procese care, deși nu au fost planificate sau prevăzute, apar inevitabil în organizație.

Resursele umane: managementul resurselor umane trebuie axat pe caracteristicile membrilor organizației, pe sisteme motivaționale bine puse la punct și pe un stil de conducere care să promoveze schimbarea susținută.

Pentru a culege informațiile necesare unei diagnosticări realiste și complete, a se vedea grila de analiză a lui M. Weisbord 2 prezentată în Anexa 9.

Dacă dorim ca diagnosticarea să fie într-adevăr relevantă, este important să se răspundă cu sinceritate la toate întrebările grilei de analiză de la Anexa 9. De asemenea, este esențial ca răspunsurile să vină din partea tuturor actorilor implicați în schimbare, în cazul nostru studenți, profesori și restul personalului facultăților. Reușita este posibilă numai printr-un efort comun al membrilor organizației. Datele necesare pot fi culese prin diverse metode: chestionare, interviuri semistructurale, focus-grupuri sau întâlniri de consultare. Dat fiind că mediul universitar, prin însăși structura lui, este unul prin excelență interactiv, datorită întâlnirilor directe între profesori și studenți, acestea reprezintă o oportunitate excelentă pentru transmiterea de informații, atât de importante în procesul diagnosticării.

Pentru a oferi informații viabile în vederea trecerii la etapa următoare, cea de planificare – strategie, este bine ca diagnosticarea să se realizeze pornind de la câteva sisteme operaționale, semnalate de Liz Clarke1:

Sistemele de evaluare: sunt fundamentale pentru orice organizație și cu atât mai mult pentru cele din învățământ, unde acest tip de activitate este constant, iar în cazul studenților se face preponderent pe bază de note și calificative. Din păcate, chiar și astăzi, în plin proces de tranziție, instituțiile de învățământ superior cultivă ideea absolut nefundamentată a limitării stricte a evaluării studenților la note. Ele redau, într-adevăr, măsura în care au fost însușite informațiile furnizate, dar nu și capacitatea de a le pune în practică, modul în care studentul corelează teoria cu realitatea înconjurătoare.

Evaluarea este o componentă sine qua non a schimbării. Orice schimbare viabilă se desfășoară după un plan, care fixează anumite obiective și mijloacele de atingere a acestora. Fiind un proces complex, schimbarea implică parcurgerea mai multor etape, interdependente. Procesul de evaluare ne permite să vedem în ce măsură am realizat o anumită etapă, pentru a ști dacă putem trece la următoarea. Dacă o facem în lipsa unei evaluări realiste, este foarte posibil să constatăm că, la un moment dat, greșelile comise pe parcurs ne împiedică să mergem mai departe.

Sistemele de recompensare: în urma evaluării, se vor constata elemente pozitive și negative, iar în funcție de ponderea acestora se vor alege recompensele adecvate. Pentru a înregistra și în continuare progrese și a le încuraja, procesul nu trebuie să ia sfârșit în momentul înregistrării unor rezultate pozitive, adică după evaluare. Această etapă trebuie urmată întotdeauna de recompensare. Iată ce afirmă în acest sens Liz Clarke2: „Se spune că ceea ce poate fi măsurat poate fi realizat. Și ceea ce este recompensat va fi realizat și a doua oară. Regula este următoarea: dacă nu recompensezi comportamentele dorite, ele nu se vor repeta”.

Sistemele de evoluție în cadrul organizației: având în vedere că, în cadrul organizațiilor de astăzi, tendința este aceea de a reduce numărul nivelurilor ierarhice, deci de a diminua șansele de promovare, provocarea constă în a găsi noi mijloace de motivare a membrilor organizației. Această sarcină capătă un plus de dificultate în mediile dinamice, în care se remarcă un număr mare de tineri ale căror așteptări trebuie satisfăcute. Posibilitățile de dezvoltare pe scară orizontală ar putea fi o soluție în acest sens.

De asemenea, schimbarea organizațională, indiferent de mediul în care se realizează, impune o (auto)analiză a structurilor de conducere. Se ridică acestea la înălțimea așteptărilor? Fac față cu brio responsabilităților ce le revin? Înlocuirea persoanelor incompetente sau ale căror capacități nu se pliază pe respectivul post poate fi răspunsul optim în ceea ce privește evoluția carierei persoanelor ce întrunesc calități reale de manager.

Sistemele de comunicare: comunicarea este una din condițiile de bază ale succesului schimbării organizaționale, indiferent dacă aceasta vizează un anume departament sau ansamblul. Ea trebuie să se realizeze în ambele sensuri, adică atât de la generatorul schimbării către factorii asupra cărora se răsfrânge procesul, cât și de la aceștia către structura care gestionează schimbarea. În funcție de feed-back-ul primit, planul schimbării, elaborat la momentul t 0, suferă el însuși transformări, adaptându-se la realitățile momentului t 1.

Sistemele operaționale: din păcate, sistemele învechite, care nu mai corespund de mult nevoilor prezente, sunt păstrate în continuare în multe organizații. Lipsa fondurilor necesare achiziționării noilor tehnologii computerizate ar putea fi unul din motive, însă trebuie să fim conștienți că, indiferent de amploarea efortului financiar care se impune, el este indispensabil, pentru că, în caz contrar, pe termen lung pierderile vor fi mult mai mari, inclusiv la capitolele timp și energie. Din păcate, acesta este unul din principalele neajunsuri ale sistemului universitar de stat românesc.

Evaluarea potențialului intern de schimbare trebuie să țină cont de toate elementele menționate anterior și să găsească pârghiile cele mai potrivite de exploatare a resurselor de care se dispune.

3. Planificare – strategie

Planificarea implică parcurgerea câtorva pași1: definirea țintelor și obiectivelor, schițarea strategiilor, identificarea persoanelor care vor fi implicate în procesul de schimbare, elaborarea planului de acțiune, precum și conceperea și pregătirea instrumentelor necesare atingerii scopurilor fixate.

Strategia

Strategia se va elabora doar după stabilirea țintelor și specificarea clară a obiectivelor, elementul forte al planificării.

Țintele reprezintă formulări generice ale scopului și direcției ce trebuie urmate și iau forma aspirațiilor. În mod normal, sunt enunțuri scurte și simple, de genul  „diversificarea gamei de specializări oferite de Universitatea X”, „perfecționarea cadrelor didactice”, „elaborarea unei programe a învățământului care să corespundă adevăratelor nevoi ale societății românești”, etc.

Obiectivele reprezintă enunțuri explicite, care expun rezultatele concrete ce trebuie atinse : reducerea taxelor de studiu cu 9%, creșterea cu 17% a fondurilor destinate achiziționării de material didactic modern, etc. Pentru a elabora o strategie coerentă, obiectivele fixate trebuie să întrunească o serie de caracteristici2: în primul rând este necesar ca ele să fie specifice (rezultate concrete, lipsite de orice urmă de ambiguitate), cuantificabile (depistarea modalităților de măsurare a succesului: timp, calitate, cantitate, costuri.; este important ca unitățile de măsură să fie centrate pe client și pe elementele interne ale organizației), stabilite de comun acord (încurajarea discuțiilor deschise, în detrimentul acceptării pasive), realiste (randamentul obținut în cadrul activităților anterioare poate fi un indiciu prețios în ceea ce privește posibilitățile efective ale organizației).

Revenind la prima caracteristică, specificitatea, domnul profesor Mircea Aurel Niță reiterează faptul că un obiectiv specific trebuie să fie: „real, realist și nu virtual, clar și precis, măsurabil și eșalonat în timp și spațiu, motivant sau mobilizator, dar și fezabil”1. Pentru fiecare obiectiv în parte se vor trasa acțiuni precise, menționându-se responsabilii acestora și sarcinile ce le revin. Diviziunea muncii este esențială, ca și cooperarea, încrederea și crearea unui climat propice implementării strategiei.

Stabilirea țintelor și obiectivelor ne va ajuta2: să ne asigurăm că munca în echipă este într-adevăr semnificativă și valoroasă, să controlăm mai bine resursele și acțiunile, să îi cunoaștem pe cei ce lucrează la implementarea schimbării, să coordonăm eforturile individuale, să ne creăm o imagine generală asupra progreselor, să evaluăm randamentul echipei sau pe cel individual, să identificăm din timp problemele, să privim înainte și să anticipăm schimbările, să îmbunătățim comunicarea cu echipa.

Tendința dominantă în învățământul superior românesc este aceea de a lua deciziile la nivel superior, fără a consulta toate cadrele didactice, dar mai ales fără a ține cont de opiniile, dorințele și nevoile studenților. Pentru ca strategia de schimbare să fie cu adevărat viabilă, este esențial ca în echipele de lucru să fie incluși studenți din toți anii de studii, ceea ce va permite reprezentarea unitară a acestora. Oricât de strânsă ar fi legătura student-profesor, nu există nici un dubiu asupra faptului că studentul este cel care își cunoaște cel mai bine necesitățile reale.

Anexa 10 înfățișează două modele de articulare a unei strategii organizaționale.

Concluzii

1. „Succesul ne determină adeseori să investim prea mult în soluțiile trecutului și în structurile prezentului. Este foarte probabil ca succesul din trecut să conțină sâmburele eșecului viitor. (…) Stabilitatea este o iluzie”3.

Prevenirea și învingerea rezistenței la schimbare

Între personalul și managerii organizațiilor există o relație bazată pe o serie de obligații si angajamente reciproce, explicite și implicite, care, proactiv sau reactiv, se văd alterate în momentul în care se impune o schimbare la nivel organizațional. De aceea, pentru ca aceasta să poată fi implementată cu succes, managerii trebuie să definească noile obligații și angajamente, redând astfel siguranța personalului în ceea ce privește mediul de lucru. Este foarte puțin probabil ca membrii organizației să sprijine necondiționat, de la bun început, schimbarea, mai ales dacă avem de-a face cu o cultură tradiționalistă. Cei ce se tem de schimbare – reacție firească, de altfel, în fața incertitudinilor pe care acest proces le implică – și nu o înțeleg își vor canaliza întreaga energie în sensul contracarării ei, subminând acțiunile întreprinse la nivel managerial. Pentru a evita aceste probleme, este esențial ca managerii să pornească la drum doar după ce au învins rezistența la schimbare a personalului. În acest sens, se dovedește a fi vitală cunoașterea principalelor motive ale împotrivirii1: teama de necunoscut, lipsa de informații, amenințarea statutului, amenințarea cunoștințelor dobândite, teama de eșec, dificultatea de a renunța, lipsa avantajelor vizibile, amenințarea autorității, climat organizațional caracterizat prin încredere scăzută, tradiții, teama de a părea prost, sentimentul de vulnerabilitate, amenințarea respectului de sine, pierderea controlului asupra propriului destin, pierderea sentimentului de apartenență la un colectiv, anxietate considerabilă, stres.

În lucrarea „Cultura organizațională și managementul tranziției”2, autorii Gh. Gh. Ionescu și Andrei Toma arată că există două tipuri de surse ale rezistenței la schimbare: surse individuale și surse organizaționale. În prima categorie intră percepția selectivă, dependența față de alți membri ai grupului, pierderile sociale scontate (schimbarea poate duce la pierderea unor statute), posibilele minusuri economice, timpul disponibil pentru schimbare (considerat prea redus) și nesiguranța (teama de necunoscut). În categoria surselor organizaționale care determină o atitudine refractară față de schimbare un loc aparte îi revine culturii organizaționale, ale cărei elemente detaliate în cel de-al doilea capitol al acestei lucrări reprezintă tot atâtea surse potențiale de respingere a transformărilor.

Viorica Ana Chișu1 detaliază sursele rezistenței la schimbare:

a) Rezistențe legate de personalitate: obiceiurile, slaba toleranta individuala la schimbări, tema de necunoscut, preferința pentru stabilitate, percepția selectivă, neînțelegerea unor lucruri, satisfacerea nevoilor, identificarea cu situația actuală;

b) Rezistențe legate de sistemul social: conformitatea cu normele, coerența sistemului, interesele și drepturile dobândite, caracterul sacru al anumitor lucruri, respingerea a ceea ce este străin, cultura organizațională puternică;

c) Rezistențe legate de modul de implementare a schimbării: respectul persoanelor și al autorității, timpul și mijloacele folosite, precum și credibilitatea agentului schimbării.

În mediul universitar, cele mai importante obstacole care se interpun în calea reformei educaționale sunt schimbarea autorității, nepotrivirea de idei și ambiguitatea procesului2. Oamenii vor fi capabili să elimine aceste piedici din calea transformărilor necesare numai atunci când vor înțelege dinamica schimbării, ceea ce se obține prin intermediul unui proces comunicațional intens și prin implicarea tuturor membrilor organizației în efortul schimbării. Pentru aceasta, cadrele didactice din structurile de conducere trebuie să aibă abilitatea de a crea, dezvolta și transmite și celorlalți un simț percutant al direcției în care se îndreaptă Universitatea, pornind de la o viziune și un set de valori comune.

Prevenirea și învingerea rezistenței la schimbare se sprijină pe patru piloni3:

Scopul împărtășit

Valorile împărtășite

Prezența unei conduceri adevărate

Stăpânirea managementului resurselor

1. Scopul împărtășit vizează aderarea tuturor membrilor unei organizații (în cazul universităților – profesori, asistenți, studenți și personal auxiliar) la un set de idealuri, angajamente și obiective comune. Toți cei vizați de procesul schimbării, indiferent de gradul ulterior de implicare, trebuie să fie capabili să exprime misiunea generală a organizației în noul context. În prezent, însă, mare parte a instituțiilor de învățământ românești nu reușesc să atingă performanța unui scop împărtășit din trei motive1: a) piața locurilor de muncă este acum saturată tehnic și noii absolvenți de facultate nu sunt absorbiți cu ușurință; b) resursele limitate și prost gestionate reduc calitatea serviciilor Universității; c) în lipsa unei evaluări critice a sistemului de învățământ, nimeni nu poate dovedi că misiunea sau scopurile au fost îndeplinite sau că rezultatul a fost favorabil. Consecințele inevitabile ale acestor realități dureroase sunt neluarea în serios de către membri a misiunii ce le revine și subminarea continuă a credibilității sistemului.

2. Valorile constituie elementul cheie al culturii organizaționale. Din păcate, cele mai multe instituții de învățământ superior din România se confruntă cu probleme grave în ceea ce privește definirea acestui miez al propriei structuri, un „pattern al valorilor și normelor care disting o organizație de cealaltă”2. Valorile sunt relevante atât din punct de vedere al modului de abordare și îndeplinire efectivă a sarcinilor necesare implementării schimbării, cât și din punct de vedere al modului în care membrii organizației se tratează reciproc. Un mediu universitar competitiv are nevoie de promovarea unor valori precum competența, spiritul de echipă, progresul continuu, încrederea, spiritul participativ și identificarea cu interesele organizației.

Valorile implică o serie de comportamente conexe, așa cum putem observa în lucrarea „Managementul universitar”3. Valoarea exemplificată de autori este „integritatea”, care presupune ca toți membrii Universității să facă în permanență dovada onestității, încrederii și comunicării directe și deschise. Această valoare, odată însușită, trebuie materializată printr-o serie de comportamente care se ghidează după următoarele criterii: a) Aplicați ceea ce predicați!; b) Nu faceți promisiuni nerezonabile!; c) Fiți onești în legătură cu problemele!; d) Nu puneți în circulație zvonuri!; e) Lăudați la fel de mult cât criticați!; f) Fiți consecvenți cu deciziile dumneavoastră!; g) Fiți un exemplu viu al valorii dumneavo††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††rezența unei conduceri adevărate este posibilă prin promovarea în funcțiile de conducere a unor persoane competente, oneste, cu calități deosebite atât din punct de vedere pedagogic cât și managerial, care să se identifice clar cu misiunea și viziunea organizației. Conducerea adevărată este aceea centrată pe principii. (A se vedea Anexa 11).

4. Stăpânirea managementului resurselor umane: paradoxal, deși învățământul universitar românesc dispune de resurse umane valoroase, rezultatele obținute la acest capitol sunt cu mult sub așteptări. Motivul rezidă în incapacitatea de a gestiona eficient potențialul uman al facultăților, care este insuficient dezvoltat și organizat pe baza unor criterii de mult depășite. Reforma învățământului universitar românesc a înregistrat și înregistrează atâtea sincope tocmai din cauza incoerenței politicii de resurse umane. De aceea, pornind de la realitățile românești, autorii lucrării „Managementul universitar” susțin pe drept cuvânt că „a sosit timpul să considerăm pierderea de resurse umane ca pe un delict național, care este la fel de grav ca și pierderea de resurse financiare”1. Aceiași autori precizează totodată principalele motive ale acestei organizări deficitare: a) în cazul universităților de stat, guvernul, ca unic sponsor al acestor instituții, le cere să facă mai mult cu mai puțin; b) numărul de studenți este mai mare decât viitoarea lor utilitate pe piață; c) progresele din știință și tehnică sunt greu de atins; d) scopurile Universităților nu sunt echilibrate de mijloacele lor; e) nu există înțelegere și angajament față de declarația viziunii învățământului superior.

Toate aceste elemente, odată transformate în instrumente de atragere a celor ce se opun schimbării, reprezintă tot atâtea șanse de reușită a acesteia.

Joan Payeras si Emilio Ronco2, specialiști în domeniu, ne fac o serie de recomandări vis-a-vis de transformările ce se doresc înfăptuite. Prima dintre acestea constă în a privi schimbarea ca pe ceva necesar și util, fără a cădea în cursa de a o elimina din start. Rezistența cel mai greu de înfrânt este cea ascunsă, iar în depistarea ei comunicarea joacă un rol esențial. O altă recomandare constă în definirea spațiului și a unei anumite perioade necesare tratării acestei rezistențe, în funcție de dificultățile pe care le implică. De asemenea, trebuie definit un cadru de lucru în care managerii înșiși să conștientizeze faptul că este vorba de un proces natural și necesar. Trebuie ajutați să depășească lipsa siguranței și a confortului cu care s-au obișnuit și pe care schimbarea le pune sub semnul întrebării. Cel de-al patrulea sfat vizează necesitatea creării unui climat care să permită inclusiv abordarea laturii afective, întrucât rezistența ține mai mult de sentiment decât de aspectele raționale. Ea include temeri, dar și speranțe, ambele aparținând sferei sentimentelor, nivelul la care se poate câștiga cel mai ridicat capital de încredere. O altă idee subliniată de Payeras si Ronco1 relevă necesitatea de a stabili mai întâi limitele schimbării, dat fiind că aceasta nu poate cuprinde dintr-o dată întreaga organizație. În consecință, trebuie să începem cu pârghiile cel mai ușor de manevrat, stabilind clar care sectoare vor fi supuse transformării și în ce moment. Ultimul element accentuat de autori evidențiază faptul că simpla înțelegere a rezistenței la schimbare ajută la diminuarea acesteia: „Fiecare element de rezistență întâlnit reprezintă un semnal important care ne ajută să descoperim ce se află în spatele lui”2.

Anticiparea și învingerea rezistenței la schimbare pot fi sensibil facilitate de întocmirea unei liste a factorilor care favorizează transformarea, în contradicție cu cei care o împiedică. Astfel, managerii vor avea la dispoziție un instrument extrem de util de acțiune, pe care îl pot folosi cu brio împreună cu o serie de tehnici specifice de învingere a rezistenței. Este vorba despre consiliere, analiza câmpului de forțe și transformarea rezistenței la schimbare în stimul al acesteia3.

Consilierea: constă în a oferi oamenilor șansa de a-și expune problemele, temerile și îndoielile cu care se confruntă, precum și sprijinul de care au nevoie în depășirea momentelor dificile. Acest lucru se poate realiza exclusiv prin comunicare, iar metodele care pot fi folosite în acest sens variază „de la întâlnirile amicale într-un bar, la ședințe de consiliere personală, de la întâlnirile neprotocolare ale conducerii cu angajații, la sesiunile oficiale de comunicare care reunesc întreaga echipă”1. În cazul ședințelor oficiale de comunicare, este important ca managerii să aloce timp și pentru mici sesiuni spontane, întrucât puțini angajați au curajul de a-și recunoaște deschis problemele în prezența unui număr mare de colegi.

2. Analiza câmpului de forțe : mizează pe raportul dintre forțele favorabile schimbării și cele care i se opun, tocmai pentru a ști exact pe ce se poate conta și ce trebuie transformat din energie negativă în energie prielnică schimbării. De asemenea, în cadrul analizei câmpului de forțe se impune a se stabili precis care este obiectul schimbării, unde se află organizația în prezent și unde dorește să se afle în viitor.

3. Transformarea rezistenței la schimbare în stimul al acesteia: între un angajat neutru și unul care își exprimă deschis opoziția față de transformarea organizațională propusă este de preferat cel de-al doilea, pentru că în acest caz știm ce gândește respectiva persoană și putem acționa pentru a o atrage de partea schimbării. Altfel spus, îi putem transforma argumentele anti schimbare în argumente pro. Este uimitor cum simpla oportunitate oferită angajaților de a-și exprima incertitudinea, teama și uneori chiar revolta față de schimbările propuse îi poate determina să se plaseze de partea adepților acestora.

Joan Payeras si Emilio Ronco2 propun o serie de mijloace concrete de obținere a adeziunii la schimbare. Este vorba despre casete video, broșuri și alte materiale menite să aducă la cunoștința personalului strategia, misiunea și viziunea organizației, sesiuni de „comunicare, reflecție și angajament”, precum și seminarii centrate pe atingerea următoarelor obiective: popularizarea razei de acțiune a schimbării proiectate, gândirea liniilor strategice, gândirea noilor comportamente care trebuie să susțină îndeplinirea strategiei și angajamentul oamenilor față de adoptarea acestora.

Concluzii

„Deși viața e plină de probleme, resemnarea este cea mai rea dintre toate. Renunțarea opune rezistență schimbării și menține alte probleme nerezolvate”3.

1.4 Schimbarea propriu-zisă

În ultimii ani, numeroase organizații s-au confruntat cu imposibilitatea de a mai obține rezultate optime în baza strategiilor aplicate până în acel moment. Deși în trecut acestea se dovediseră a fi excelente și le ajutaseră să devină lideri în domeniu, incompatibilitatea cu noile cerințe era evidentă.

Astfel a apărut, în domeniul învățământului, nevoia stringentă de reformă. În străinătate, instituțiile de învățământ au înțeles de mult că singura soluție pentru a ieși din împas este aceea de a adopta o strategie coerentă de management al schimbării. Din păcate, nu același lucru se poate spune și despre România, unde ideea nu este încă împământenită.

Experiența organizațiilor în ceea ce privește managementul schimbării evidențiază cel puțin două concluzii cu caracter general.

Pe de o parte este vorba de faptul că procesele de transformare durează. Nici măcar atunci când dispunem de o strategie bine pusă la punct nu trebuie să ne așteptăm la schimbări miraculoase și cu atât mai puțin bruște. Pentru a fi siguri că drumul pe care mergem este viabil, este absolut necesar să urmăm toți pașii schimbării. Dacă nu o facem, vom înainta, într-adevăr, mai repede, dar nu în direcția dorită.

Pe de altă parte, orice greșeală comisă în cursul procesului de transformare este, de cele mai multe ori, catastrofală, pentru că întârzie progresul și se opune îmbunătățirilor realizate pâna în acel moment. În prima etapă a schimbării, rezultatele nefavorabile sunt deopotrivă o binecuvântare și un blestem, deoarece pierderile bănești atrag întotdeauna atenția, iar oamenii sunt dispuși să adopte o poziție proactivă și să ia măsuri imediate pentru a stopa declinul. În același timp, însă, neajunsurile apărute îngreunează modalitățile de operare pentru atingerea progresului dorit. În ceea ce privește reversul medaliei, obținerea, la un moment dat, a unor rezultate pozitive prin intermediul unor strategii pe termen scurt, a căror valabilitate este, însă, serios amenințată pe termen mediu și lung, nu se poate spune decât că ea îngreunează acceptarea schimbării. Explicația este simplă și constă în faptul că fiecare strategie se potrivește unui anumit moment din existența organizației. Ele nu pot da rezultate la nesfârșit, din simplul motiv că nu există strategii universal valabile.

Să vedem în continuare care sunt etapele schimbării propriu-zise. Este vor††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††rmația privitoare la necesitatea operării unor transformări, la sectorul sau sectoarele vizate și nu în ultimul rând la amploarea procesului. Cu răbdare, trebuie explicată în detaliu situația actuală, accentuându-se vulnerabilitățile existente și faptul că, dacă nu se produc schimbări, obstacolele pot deveni riscuri considerabile la adresa organizației. Este esențial ca inițiatorii schimbării să fie deschiși față de membrii organizației și să le furnizeze toate amănuntele de care aceștia au nevoie, pentru că, în cazul în care informația este inexistentă sau insuficientă, lipsa datelor va duce la apariția zvonurilor. „Succesul acestei faze depinde foarte mult de dorința membrilor învățământului superior de a accepta sfârșitul vechilor tipare de producere și organizare a serviciilor educaționale”2.

2. Faza de implementare: reprezintă faza de tranziție către stadiul de dezvoltare ce se dorește a fi atins. Noile valori, credințe, atitudini, comportamente și aspirații sunt abia la stadiul de creionare, însă, oricât de dificilă ar fi această etapă, organizația trebuie să găsească forța necesară de a merge înainte. Pentru a o putea face, echipa de implementare a schimbării trebuie să informeze constant toți membrii organizației cu privire la modul de desfășurare al acțiunilor și la progresele înregistrate pe parcurs. Promovarea acestora la nivelul întregii structuri reprezintă un instrument cât se poate de util în sprijinirea și consolidarea schimbării. De asemenea, se vor stimula încrederea și entuziasmul.

3. Faza de adaptare: nesiguranța și temerile generate de schimbare au fost deja depășite iar activitatea organizației intră pe un făgaș mai temperat, cu mai puține sinuozități. Este o perioadă propice consolidării schimbărilor realizate și evaluării rezultatelor.

În ceea ce privește nivelul uman al schimbării, Kurt Lewin1 propune un model secvențial elocvent: decristalizarea, deplasarea și cristalizarea la un alt nivel.

Decristalizarea, numită și dezrădăcinare, se produce într-un context de neliniște, determinat de teama de ceea ce urmează. Procesul determină o tensiune crescândă în cadrul organizației, ceea ce acutizează necesitatea schimbarii.

Deplasarea către schimbare reprezintă nucleul procesului, întrucât constă în adoptarea și punerea în practică a noilor metode și comportamente. Ea este posibilă în măsura în care se înregistrează două importante subprocese: identificarea (membrii organizației testează schimbarea pornind de la motivele propuse din exterior) și interiorizarea (obiectivele generale ale schimbării se transformă în ținte personale).

Cristalizarea la un alt nivel are loc în momentul în care personalul afectat de schimbare constată respectivele transformări prin propria experiență. Pentru a evita revenirea la vechile norme și comportamente, se recomandă consolidarea periodică a nivelului atins.

Implementarea schimbărilor în mediul organizațional pornește de la dorința de atingere a unor standarde superioare în respectivul domeniu, de la necesitatea de dezvoltare. Dezvoltarea, însă, nu este un proces punctual, ci implică parcurgerea mai multor etape, redate de modelul Greiner prezentat la Anexa 122. Este vorba despre: a) dezvoltarea prin CREATIVITATE, b) dezvoltarea prin CONDUCERE, c) dezvoltarea prin DELEGARE, d) dezvoltarea prin COORDONARE și e) dezvoltarea prin COLABORARE. Din păcate, însă, ciclul evolutiv nu este chiar atât de simplu, întrucât între aceste faze intervin și momente de criză: a) criza de CONDUCERE, b) criza de AUTONOMIE, c) criza de CONTROL, d) criza de BIROCRAȚIE și e) criza de ?. Având în vedere caracterul imprevizibil al evoluției organizațiilor viitorului, sub influența schimbărilor continue, autorul este rezervat în ceea ce privește ultimul tip de criză din schema sa.

Studiul lui Greiner prezintă o serie de concluzii interesante, arătând că majoritatea organizațiilor nu învață să se adapteze sau cel puțin nu o fac la timp și că trecerea de la o etapă de dezvoltare la alta nu se poate realiza decât operând schimbări.

1. Dezvoltarea prin creativitate: se întâlnește în cazul organizațiilor nou create, în general de dimensiuni reduse. Nucleul lor este reprezentat de fondator, iar viziunea și stilul de conducere al acestuia sunt fundamentale. Cum întreaga organizație se rotește exclusiv în jurul propriului conducător, criza de conducere este inevitabilă. Principalele semnale care o anticipează sunt faptul că în centrul atenției se află însăși organizația și nu clienții acesteia, angajații sunt dezorientați, organizarea este deficitară, iar energia este prost canalizată, acordându-se prea multă importanță unor amănunte minore. Creativitatea este, fără îndoială, importantă în cadrul oricărui tip de organizație, însă, în lipsa unui plan coerent de organizare, ea poate deveni un pericol real. Deciziile nu pot și nu trebuie luate la întâmplare, oricât de creativi am fi.

2. Dezvoltarea prin conducere: pentru a depăși criza de conducere și a plasa organizația la polul opus, acela al dezvoltării prin conducere, Greiner arată că este nevoie de un lider autoritar, care să gestioneze eficient activitățile, să întocmească un buget viabil, să-i recompenseze pe cei ce își aduc aportul la progresul organizației și să asigure un proces comunicațional bidirecțional. Studiile realizate pornind de la diverse organizații aflate în etapa de dezvoltare prin conducere arată că, de multe ori, autoritatea excesivă a liderului organizației intră în contradicție cu dorința managerilor specializați de a se afirma în domeniul de activitate pe care îl cunosc cel mai bine, ceea ce declanșează criza de autonomie.

3. Dezvoltarea prin delegare: permite depășirea crizei de autonomie. Membrii organizației primesc anumite responsabilități, ceea ce accentuează puternic sentimentul de implicare. Fiecare își concentrează atenția pe activitatea lui, minimizând importanța lucrului în echipă și a faptului că acțiunile întreprinse trebuie corelate cu întregul ansamblu. Astfel apar probleme de control. În plus, dezvoltarea prin delegare nu este întotdeauna determinată de un impuls real de împărțire a responsabilităților, ci de dorința managerilor de a reveni la etapa anterioară, cea a dezvoltării prin conducere. „Pretutindeni managerii își încurajează angajații să ia inițiative. Dar abia asteaptă ca aceștia să facă greșeli, pentru a trage concluzia că delegarea responsabilităților nu dă rezultate!”1. Soluția optimă este aceea de a promova implicarea angajaților în activitățile organizației, conștientizându-i, însă, de importanța lucrului în echipă și a colaborării cu restul departamentelor.

4. Dezvoltarea prin coordonare: este soluția optimă a crizei de control. La baza ei stă îmbinarea metodelor de planificare „de sus în jos” și de „jos în sus”. Comunicarea joacă un rol extrem de important. Măsurile excesive de monitorizare permanentă a situației duc, însă, la criza de birocrație.

5. Dezvoltarea prin colaborare, la nivelul întregii organizații, permite simplificarea anumitor proceduri birocratice. Pentru a da rezultatele scontate, se recomandă încurajarea comunicării pe orizontală, care permite propagarea fluxului informațional de la o celulă la alta. Munca în echipă este vitală.

Pentru mai multe amănunte legate de caracteristicile fiecărei etape a modelului Greiner, a se vedea Anexa 12 b.

Printr-o atitudine proactivă, crizele pot fi evitate sau măcar atenuate. Chinezii au o modalitate aparte de interpretare a crizei. Pentru ei, aceasta reprezintă „o oportunitate periculoasă”: „oportunitate” deoarece amenințarea poate determina acțiuni care să aducă transformări pozitive în structura organizației și „pericol” ca urmare a posibilei incapacități a organizației de a aborda proactiv noile realități.

John P. Kotter, unul dintre autorii lucrării „Harvard Business Review On Change”2, evidențiază cele mai frecvente greșeli comise în managementul schimbării:

Greșeala numărul 1: nu se acordă importanța cuvenită cuvântului „urgent”;

Greșeala numărul 2: nu se creează o coaliție cu atribuții de conducere suficient de puternică;

Greșeala numărul 3: lipsa viziunii;

Greșeala numărul 4: nivelul de comunicare al viziunii este de zece ori mai mic decât cel necesar;

Greșeala numărul 5: neînlăturarea obstacolelor din calea noii viziuni;

Greșeala numărul 6: neîntocmirea sistematică a unui plan, în vederea obținerii de rezultate pe termen scurt;

Greșeala numărul 7: sărbătorirea victoriei înainte de vreme;

Greșeala numărul 8: neînrădăcinarea schimbărilor în cultura organizației

Cel mai bun mijloc de a exploata o greșeală este de a învăța din ea și de a nu o repeta. În acest context, este interesant să analizăm pe scurt greșelile menționate de John P. Kotter, pentru a depista sursele lor și modalitățile de contracarare. De multe ori, din necunoaștere sau teama de a admite existența unei probleme ce necesită o soluție imediată, oamenii neglijează semnificația cuvântului „urgent”. În lipsa unei pregătiri adecvate, ei au tendința de a minimiza problema cu care se confruntă și de a o include într-una din categoriile existente, pentru a-i aplica o soluție pusă în practică anterior, deci familiară. Există, însă, cazuri în care acest lucru nu este posibil, iar aici intervine managementul schimbării.

Schimbările cu cel mai ridicat potențial de succes apar în momentul în care membrii organizației sau managerul încep să analizeze situația acesteia din punct de vedere al concurenței, al poziției actuale pe piață, al tendințelor tehnologice și al rezultatelor financiare. Ei se concentrează asupra noilor breșe de pe piață, asupra noilor necesități, dorințe și așteptări ale clienților, precum și asupra atuurilor concurenței și modalităților prin care organizația își poate consolida și dezvolta prezența în respectivul domeniu de activitate. Persoanele interesate de aceste teme vor găsi canalele de comunicare adecvate transmiterii informației și o vor face în mod energic și rapid, mai ales dacă este vorba de detalii legate de crize inevitabile ori potențiale sau de oportunități considerabile.

Din păcate, de prea multe ori cuvântului „urgent” i se acordă importanța cuvenită abia când este prea târziu. Pentru ca acest lucru să nu se întâmple, este fundamental ca în fruntea organizației să se afle un manager cu experiență și reale capacități de conducere, inclusiv în situații de criză. Astfel, dacă transformarea afectează întreaga organizație, elementul cheie al acestui proces va fi directorul executiv. Dacă, însă, schimbarea este necesara doar într-unul din departamente, cel mai important rol îi va reveni directorului general al respectivei subdiviziuni. (În domeniul universitar, organizația ca întreg poate fi universitatea, iar „subdiviziunea” una din facultățile din componența acesteia. Dacă restrângem scala și considerăm facultatea ca întreg, atunci subdiviziunea este reprezentată de unul din subsistemele sale: corp profesoral, studenți, personal administrativ, structura managerială, etc. Această precizare se impune pentru a nu confunda criza unei parți a sistemului cu criza întregului. La fel de adevărat este, însă, faptul că, în lipsa unui plan de management al crizei, care trebuie să existe deja în momentul declanșării acesteia, ea se poate propaga rapid la nivelul întregului ansamblu).

Când oamenii se complac în situația înregistrată la un moment dat și refuză sau nu sunt capabili să întrevadă pericolele ce îi amenință, cel mai bun lucru este să-i faci să observe realitatea din jur, chiar și cu riscul de a produce o criză. Este mai bine să descoperi singur că te așteaptă un moment de cotitură, decât să-ți spună alții când este deja prea târziu.

În managementul schimbării se cunosc cazuri de succes în care criza generatoare de schimbare a fost produsă chiar din interiorul organizației. John P. Kotter1 ne oferă în acest sens un exemplu din spațiul economic, relevant, însă, în orice domeniu prin pilda sa. Odată, directorul executiv al unei companii a cauzat în mod deliberat cea mai mare pierdere financiară din istoria respectivei organizații, creând presiuni enorme din partea Bursei din Wall Street. Acestea au fost, însă, cu mult inferioare celor pe care le-ar fi suportat compania în cazul în care criza s-ar fi declanșat ulterior. Iată, așadar, un exemplu a ceea ce înseamnă să înțelegi cu adevărat sensul cuvântului „urgent”. Respectiva organizație a cunoscut un declin considerabil, dar, datorită directorului său, a evitat falimentul. La prima vedere, acest gen de decizii poate părea exagerat, numai că reversul medaliei este și mai riscant: atunci când gradul de urgență al unui proces nu este conștientizat ca atare, schimbarea nu poate fi încununată de succes, iar viitorul organizației pe termen lung este în totalitate compromis. Acțiuni similare ar trebui întreprinse și în învățământul românesc, pentru că, fără îndoială, este preferabil să te confrunți cu o criză de proporții, dar trecătoare, decât să te îndrepți încet dar sigur spre autodistrugere, ca urmare a lipsei curajului de a realiza schimbări.

In ceea ce privește greșeala numărul 2, care constă în incapacitatea de a crea o coaliție cu atribuții de conducere suficient de puternică, ea se explică prin faptul că avem de-a face cu una dintre cele mai dificile sarcini ale procesului de transformare.

Adesea, strategiile de management al schimbării încep contând pe sprijinul unei persoane sau două.

Bazându-se pe propria experiență, Kotter1 susține că este foarte posibil ca, în primul an, echipa de conducere să fie alcătuită doar din trei sau patru persoane. Totuși, în organizațiile mari, implementarea corespunzătoare a schimbării necesită sprijinul a 20 până la 50 de persoane, pentru a se putea depăși etapa 3. Nucleul grupului respectiv este format întotdeauna din cadre de conducere, uneori împreună cu membri din consiliul de administrație, un reprezentant cheie al clienților sau chiar un lider sindical. Cum structura de conducere este eterogenă, nefiind compusă exclusiv din directori și manageri, poate părea ciudat faptul că ea nu respectă în totalitate criteriile de lidership cunoscute. Dacă ne gândim, însă, că tocmai aceste criterii (total sau parțial) s-au dovedit a fi nefuncționale, ceea ce a impus măsuri de schimbare, ajungem la concluzia că nu este nimic ciudat, ci avem de-a face cu un proces normal și cat se poate de necesar.

Senzația de urgență, necesitatea imperioasă de a ieși din impas contribuie semnificativ la articularea structurii de conducere. În lipsa unei organizări eficiente a acesteia, este posibil ca, pe parcursul unei anumite perioade, să se înregistreze o serie de progrese aparente, însă, pe termen lung, acest lucru este imposibil.

În ceea ce privește lipsa viziunii, cea de-a treia eroare semnalată de specialiștii din Marea Britanie, ea constituie unul dintre principalele pericole ce amenință procesele de schimbare.

Viziunea reprezintă o imagine de ansamblu a viitorului, stabilită pornind de la situația reală a organizației la momentul „t 0” și perspectivele acesteia, modul în care se preconizează că va evolua. Pentru ca viziunea să aibă succes, este necesar să poată fi comunicată ușor atât în mediul intern, cât și în mediul extern al organizației.

Rolul viziunii este acela de a trașa direcția în care trebuie să se îndrepte organizația. Faptul că, la început, conturarea ei se dovedește a fi dificilă, nu trebuie să ne sperie. De multe ori este nevoie de câteva luni bune pentru a putea schița ideea centrală a viziunii.

Dacă dorim ca viziunea organizației să fie receptată corespunzător, expunerea ei nu trebuie să dureze mai mult de 5 minute, interval în care este important să se obțină și un feed-back din partea receptorului.

O altă eroare frecventă vizează inconsistența procesului comunicațional: nivelul de comunicare al viziunii este de zece ori mai mic decât cel necesar1.

Raportându-se la experiența sa vis-à-vis de comunicare, Kotter și colaboratorii diferențiază trei comportamente care primează din acest punct de vedere.

Pe de o parte se remarcă organizațiile care vor să comunice viziunea tuturor angajaților într-o singură ședință, folosind astfel doar 0,0001% din procesele anuale de comunicare internă ale organizației. In acest caz, noua viziune va avea foarte puțini adepți sau chiar nici unul.

Pe de altă parte, Kotter remarcă organizațiile care se confruntă cu un proces iminent de schimbare și ai căror manageri alocă mult timp conferințelor destinate angajaților, ceea ce nu este, însă, suficient, fiindcă în acest mod se folosește doar 0,0005% din procesele anuale de comunicare. Efectul va fi, bineînțeles, departe de cel așteptat.

Ultimul comportament de acest tip corespunde unui proces comunicațional articulat, care presupune scrisori informative, discursuri, întâlniri în grupuri restrânse între manageri și angajați, dezbateri deschise tuturor angajaților, favorizarea exprimării sincere în legătură cu schimbarea dorită. Pentru ca procesul comunicațional să își atingă ținta și anume să faciliteze aderarea la o viziune comună și implementarea schimbării, este absolut necesar ca organele de conducere să exploateze toate canalele de comunicare de care dispun.

O metoda eficientă de comunicare este aceea de a încorpora mesajele ce se doresc a fi transmise în activitățile zilnice. Astfel, comunicarea noii direcții asupra căreia trebuie să se concentreze organizația sporește capacitatea de răspuns a receptorilor, adică a celor ce urmează să-și concentreze eforturile în acea direcție.

Referitor la neînlăturarea obstacolelor din calea noii viziuni, se cuvine să precizăm că sunt cazuri în care inamicul numărul unu al schimbării este însăși organizația, din cauza inflexibilității sale. În condițiile în care posturile sunt încorsetate într-o caracterizare standard, care nu-ți permite să te adaptezi, orice proces de transformare este sortit de la bun început eșecului.

Un obstacol considerabil în calea schimbării organizaționale îl reprezintă managerii ancorați în trecut. În acest sens, afirmația lui Kotter1 este edificatoare: „Obstacolul cel mai greu de trecut este reprezentat de șefii care se opun schimbării și ale căror exigențe sunt incompatibile cu efortul general”.

În organizațiile cărora le lipsește experiența schimbării, teama de șef este adesea mai puternică decât dorința de schimbare.

Oricât de dificile și numeroase ar fi piedicile cu care ne confrutăm în încercarea de a produce transformarea dorită, trebuie să fim realiști și să acceptăm că nimeni nu este capabil să le învingă în proporție de 100%. De aceea, este important să ne concentrăm atenția în special asupra problemelor majore, care periclitează însăși esența schimbării.

Pentru a evita incertitudinea, neîncrederea și hazardul se recomandă întocmirea sistematică a unui plan care să permită rezultate pe termen scurt.

Succesul schimbării organizaționale depinde în mare măsură de obținerea anumitor rezultate palpabile într-o perioadă scurtă, acestea reprezentând o primă dovadă a faptului că transformările propuse sunt viabile. Cercetările în domeniu au arătat că majoritatea persoanelor afectate de schimbare merg până la capăt numai dacă în 12 – 24 de luni de la adoptarea noii viziuni se observă progrese incontestabile.

De asemenea, este absolut necesară recompensarea acestor progrese, pentru ca oamenii să fie motivați să continue.

Așa cum am putut observa, Kotter2 atrage atenția asupra riscului sărbătoririi victoriei înainte de vreme.

Nu este nimic rău în a sărbători un succes, dar este important să nu ne lăsăm furați de euforia primului rezultat pozitiv. Câștigarea unei bătălii, așa cum bine se știe, nu echivalează cu câștigarea războiului.

Autorul consideră că schimbarea prinde rădăcini în cultura organizațională abia după 5 – 10 ani de la realizarea primelor transformări. (Intervalul variază în funcție de specificul fiecărei organizații, de flexibilitatea sau rigiditatea ei.) El mărturisește că, într-unul din cazurile de schimbare organizațională cu cel mai ridicat nivel de succes pe care l-a cunoscut, transformările au fost cuantificate, pe o scară de la 1 la 10, după cum urmează: anul 1: 2 puncte; anul 2: 4 puncte; anul 3: 3 puncte; anul 4: 7 puncte; anul 5: 8 puncte; anul 6: 4 puncte; anul 7: 2 puncte.

După cum se poate observa, apogeul a fost atins abia în cel de-al cincilea an.

Perseverența este esențială în implementarea schimbării. Nu puține sunt cazurile în care, după cea dintâi transformare de succes, procesul de restructurare a fost declarat încheiat. O eroare fatală, întrucât, doi ani mai târziu, schimbarea era aproape invizibilă. În plus, la începutul mileniului III aceasta nu mai constituie o simplă etapă în evoluția organizațiilor, ci un proces continuu.

Obținerea rezultatelor scontate nu trebuie să fie un prilej de automulțumire. Rolul liderilor eficienți, în momentul în care implementează schimbarea, este acela de a fixa ținte și mai îndrăznețe, după atingerea celor stabilite inițial.

În ceea ce privește neînrădăcinarea schimbărilor în cultura organizației, se cuvine să precizăm că schimbarea devine parte integrantă a unei structuri în momentul în care începe să se regăsească în comportamentele oamenilor, în sistemul lor de valori și norme sociale.

Concluzii

„Cei care se tem de viitor vor trăi în trecut, iar cei care trăiesc în trecut vor orbecăi în prezent”1.

Capitolul 2

Instituțiile de învățământ superior în perioada de tranziție

Managementul educațional în perioada de tranziție

„Managementul educațional sau pedagogic este disciplina pedagogică interdisciplinară care studiază evenimentele ce intervin în decizia organizării unei activități pedagogice determinate și în gestiunea programelor educative”1. O structură de management cu adevărat eficientă nu se limitează doar la concepte, ci include deopotrivă o anumită atitudine și o metodologie modernă de acțiune. Ea are în vedere o anume activitate umană, ridicarea standardelor calității practice și consolidarea teoriei științifice2.

Societatea contemporană este o societate a organizațiilor. Ele sunt omniprezente în toate domeniile vieții sociale și economice, devenind o constantă ce nu poate și nu trebuie să fie neglijată. Iată ce spune Mihaela Vlăsceanu în acest sens: „Este, se pare, o ironie a soartei că organizația, probabil una dintre cele mai importante creații ale omului, desemnată inițial să-i servească obiectivele, interesele și scopurile, ajunge, în ultimă instanță, nu să-l sprijine, ci să-l exploateze, nu să-i ofere beneficii și satisfacții, ci nemulțumiri și suferințe, nu să-i ofere un spațiu generos de gândire și acțiune, ci, dimpotrivă, să i-l limiteze până la punctul în care uneori sunt amenințate înseși libertățile și demnitatea individuală”3.

Este cazul organizațiilor rigide, care inhibă practic orice inițiativă de schimbare. Astfel, rolul lor – și anume acela de a servi interesele oamenilor – se plasează pe o poziție diametral opusă celei inițiale, transformându-le din mediu prielnic dezvoltării în factor de subminare a progresului.

Având în vedere ponderea organizațiilor în lumea modernă, putem afirma că o societate sănătoasă există doar cu condiția de a avea un mediu organizațional sănătos.

Obiectivul reformei, în învățământul românesc, este tocmai acela de a asigura un mediu sănătos, propice asimilării de cunoștințe utile, care să poată fi cu adevărat valorificate. Atingerea acestui scop, însă, presupune, așa cum reiese de altfel din experiența post revoluționară, o perioadă de tranziție care, din păcate, în cazul României se dovedește a fi extrem de îndelungată și săracă în progrese.

La o radiografie obiectivă a învățământului universitar românesc în perioada de tranziție, se constată imediat că elementul dominant este frustrarea determinată de eșecul punerii în practică a numeroaselor intenții exprimate verbal, dar concretizate doar parțial sau nici măcar atât.

Starea învățământului românesc depinde în mare măsură de starea ansamblului societății noastre, care, deși a parcurs 13 ani de tranziție, este departe de a atinge performanțele democrațiilor europene occidentale. Motivul rezidă în incapacitatea de gestionare corespunzătoare a resurselor, pe care le centrează preponderent pe consum, în special pentru a-și asigura subzistența. Tranziția în domeniul educației este cu atât mai dificilă cu cât presupune o schimbare de paradigmă: abandonarea ideii potrivit căreia școala este un simplu instrument de transmitere a cunoștințelor, în favoarea celei care subliniază că este vorba de o instituție socială menită să dezvolte atât abilitățile de cunoaștere, cât și abilitățile sociale ale studenților. Finalitatea perioadei de tranziție pe care o parcurge învățământul superior românesc este aceea de a ne desprinde definitiv de structurile și mentalitățile trecutului și de a promova Universitatea „ca spațiu public, ca instituție socială cu funcții multiple, ca loc hotărâtor al dezvoltării personale și sociale a persoanelor, ca locul în care se desfășoară învățarea, ca spațiu social și profesional, ca instituție legată de familie, de comunitatea locală, de societatea ca întreg”1.

Dificultățile și ritmul lent al reformei învățământului sunt determinate de un cumul de factori între care un rol important revine elementelor moștenite din perioada comunistă. Sistemul de învățământ de atunci fusese conceput în așa fel încât să satisfacă nevoia de forță de muncă a economiei socialiste și să formeze persoane care să adopte și să promoveze politica PCR , încorporându-se rapid în structura de cadre a partidului. În ceea ce privește resursele materiale, acestea erau încă de pe atunci insuficiente, tinzând, de altfel, spre epuizare. Consecințele deficiențelor materiale nu au întârziat să apară, traducându-se prin degradarea prestigiului social al instituțiilor de învățământ superior și nu numai, precum și prin reducerea consistentă a standardelor calitative la nivelul cadrelor didactice, studenților și celorlalte categorii de personal.

Conștientizarea problemelor acute din învățământul românesc, neurmată, din păcate, de adoptarea celor mai fericite măsuri de redresare, explică de ce, după 1989, acest domeniu s-a bucurat de o atenție deosebită din partea guvernelor care s-au succedat. În consecință, perioada de tranziție a României de la comunism la o societate democratică și o economie de piață funcțională marchează, din perspectiva managementului educațional, un număr însemnat de măsuri legislative, instituționale și organizatorice. Majoritatea s-au concretizat în proiecte menite să pună în aplicare politicile reformiste, numai că nici unul dintre acestea nu a fost finalizat. Lipsa de experiență în ceea ce privește abordarea problemelor, noutatea situațiilor, schimbarea bruscă a contextului, improvizația și incertitudinea au fost câteva dintre obstacolele apărute în calea reformei învățământului românesc. Un alt aspect important este reprezentat de oscilațiile legislative din domeniu: pe parcursul întregii perioade de tranziție, adică timp de 13 ani, în România nu a existat nici o lege stabilă a învățământului, care să permită dirijarea acțiunilor pe un anume făgaș și apoi analiza rezultatelor pornind de la criteriile stabilite inițial. Conform autorilor lucrării „Învățământul românesc azi – Studiu de diagnoză”1, instabilitatea este și mai accentuată la nivelul reglementărilor minore, cum ar fi Hotărârile de Guvern și actele cu caracter normativ emise de Ministerul Educației și Cercetării. Cauzele sunt multiple, variind între incapacitatea de a materializa voința politică, impactul nefavorabil al economiei și socialului și incompetența conducerii învățământului superior în materie de reformă. Deși perioada de tranziție parcursă de sistemul universitar românesc este una destul de îndelungată, nu există încă suficiente elemente reale care să ne permită să creionăm viitorul educațional al României. „Schimbări – numeroase, rapide și majore – mai urmează să aibă loc. Sistemul de învățământ din România rămâne încă fluid pentru o perioadă nedeterminată, probabil pentru cea mai mare parte a deceniului următor”2.

Recurgând la pârghiile potrivite, organizațiile pot schimba aproape orice aspect legat de modalitatea în care funcționează. Gary Johnes3, autor de prestigiu în domeniul managementului organizațional, subliniază câteva dintre domeniile în care se pot realiza transformări, menționând că acestea trebuie operate în funcție de semnalele din mediul intern și extern.

Obiective și strategii: organizațiile își schimbă relativ frecvent obiectivele și strategiile, tocmai pentru a face față noilor cerințe din domeniu. În educație, câteva exemple în acest sens ar putea fi extinderea, diversificarea specializărilor oferite, perfecționarea cadrelor didactice.

Tehnologia: în prezent, este practic indispensabilă oricărei organizații. În funcție de profilul de activitate al acesteia, de mărimea ei și de scopurile urmărite, tehnologia folosită implică schimbări mai mari sau mai mici. O schimbare semnificativă din acest punct de vedere, în spațiul universitar și nu numai, ar fi dotarea instituțiilor de învățământ cu echipamente moderne de studiu: laboratoare de informatică, aparatură audio-video performantă, acces la Internet, informatizarea integrală a bibliotecilor, etc.

Proiectarea postului : este necesară atunci când elementele definitorii ale acestuia nu se mai pliază pe nevoile reale. În acest caz se optează pentru creșterea sau reducerea gradului de autonomie, sublinierea propriei identități, utilizarea mai multor canale de comunicare, etc.

Structura: organizațiile pot trece de la forma funcțională la forma orientată pe ceea ce produc. Acesta este idealul oricărei instituții de învățământ: capacitatea de a se transforma dintr-o structură pentru care calitatea nu contează și care este interesată în special de caracterul strict funcțional, într-una centrată pe nevoile reale ale studenților și cadrelor didactice. Oricare ar fi modalitățile de realizare, schimbările structurale implică modificarea regulilor, politicilor și procedurilor aplicate până în acel moment.

Procesele: un exemplu de schimbare procesuală este acela de a trasa etapele unui proiect simultan, nu consecutiv.

Oamenii: resursele umane sunt componenta de bază a oricărei organizații. Schimbările, pe acest palier, se pot manifesta în două sensuri: angajarea de personal nou, pentru a substitui persoanele incompatibile cu anumite posturi sau pregătirea angajaților existenți, în vederea transformării lor în vectori ai schimbării.

În momentul în care optăm pentru una sau mai multe schimbări într-unul din aceste domenii, trebuie să ținem cont că organizația este un organism format dintr-o rețea de celule interconectate. În consecință, este posibil ca transformările realizate într-un anumit departament să implice modificări și în restul infrastructurii organizaționale.

„Infrastructura nu reprezintă doar acea parte a procesului de învățământ pe care se clădesc procesele de instruire și educare, ci și acele elemente din interiorul sau din mediul înconjurător al sistemului de învățământ care sunt capabile să introducă în sistem cerințe, limitări sau constrângeri (…)”1. Conform autorilor citați, elementele concrete ale infrastructurii învățământului românesc sunt: contextul politic, economic și social, populația școlară, sistemul instituțional, personalul didactic și baza materială a învățământului. Unul din principalele eșecuri ale perioadei de tranziție constă tocmai în faptul că aceste elemente nu au reușit să fie corelate corespunzător, ca parți ale aceluiași întreg.

În ceea ce privește contextul politic, economic și social, principalele neajunsuri ale perioadei de tranziție sunt: a) lipsa de direcționare, b) utilizarea învățământului drept mijloc de atingere a unor obiective politice care nu au legătură cu educația, c) utilizarea populației cuprinse în învățământ drept țintă electorală2.

a) Lipsa de direcționare de către politic reprezintă principala cauză a dificultăților întâmpinate de reformă. Rolul politicului este acela de a crea instrumentele necesare corelării cadrului educațional românesc cu structurile ocupaționale, nevoile culturale, politice, civice, etc. Lipsa acestei corelări esențiale s-a acutizat odată cu trecerea anilor; în loc să se adapteze nevoilor evolutive ale societății pe care, în mod normal, trebuie să o deservească, structurile educaționale s-au pliat pe cerințele celor ce le compun (personal didactic, administrativ, studenți). Așadar, numeroase instituții de învățământ superior funcționează în baza compromisului realizat între interesele cadrelor didactice și ale studenților, pornind de la legile și regulile stabilite de Ministerul de resort. Situația actuală este extrem de periculoasă, pentru că în acest mod universitățile devin simple producătoare de absolvenți care, ulterior, se vor încorpora cu greu pe piața muncii. În plus, odată ajunși acolo, ei vor descoperi că nu fac față cerințelor reale, ca urmare a discrepanței dintre sistemul educațional în care au fost formați și realitățile sociale. Această problematică acută este dovada incontestabilă a faptului că, după 13 ani de tranziție, educația în România continuă să fie parte a sistemului birocratic. Nefuncționând în baza necesităților societății, sistemul se îndepărtează de la scopul pentru care a fost conceput, transformându-se în mijloc de satisfacere a unor interese personale: atragerea a cât mai multor resurse în vederea consumării acestora, fără a manifesta preocupări în ceea ce privește out-put-urile. „Nu există, pentru viitorul imediat, șanse reale astfel încât cerințele față de sistemul de învățământ să fie formulate în termenii unei politici sociale pe termen mediu (patru-cinci ani fiind minimul necesar unui sistem organizat pe cicluri de patru ani) sau lung (10 – 20 de ani). Nici una din forțele politice românești nu are o orientare în timp suficient de lungă și nici una nu este conștientă de necesitatea elaborării unor politici pe termen lung”1.

În lipsa unui sprijin clar venit din partea politicului, învățământului nu-i rămâne decât să se ghideze după necesarul de forță de muncă. Din păcate, însă, acesta nu are cum să furnizeze reformei educaționale elementele de care are atâta nevoie, întrucât în România nu există încă o piață a forței de muncă în adevăratul sens al cuvântului, care să poată indica tendințe evolutive pe termen mediu și lung.

b) Printre principalele evenimente în care reforma învățământului a servit drept instrument pentru îndeplinirea unor obiective diferite de cele educaționale se numără confruntarea din jurul problemei autonomiei locale a minorităților naționale. La nivel educațional, aceasta a adus în prim plan Universitatea de la Cluj și divergențele apărute în jurul predării în limbile română și ungară. În realitate, însă, miza politică era promovarea autonomiei politice și administrative a populației din Ardeal, idee care a eclipsat pentru o perioadă, sub paravanul preocupărilor legate de învățământul superior, adevăratele obstacole cu care se confruntă Universitățile în această perioadă de tranziție.

Disputa iscată în jurul retrocedării proprietăților naționalizate a fost și ea transferată în plan educațional, unde o serie de instituții s-au văzut obligate să retrocedeze sediile în care își desfășurau activitatea. Din perspectivă politică, obiectivul nu a fost acela de a recupera respectivele clădiri mai mult sau mai puțin importante, ci de a legitima în plan social, prin corelarea cu domeniul educațional, principiul retrocedărilor, pentru a fi ulterior exploatat și mai eficient în alte planuri.

O altă caracteristică a perioadei de tranziție a învățământului românesc este reprezentată de confruntarea dintre cultele religioase, unde se deosebesc deopotrivă conotații politice interne și internaționale. Scopul acestora constă în mărirea ariei de influență, Biserica Ortodoxă fiind cea care a făcut cei mai importanți pași în acest sens, prin consolidarea învățământului ortodox de stat.

c) Utilizarea populației din sistemul de învățământ ca țintă electorală, în perioada de tranziție, este confirmată de mai multe acțiuni ale clasei politice, printre care se numără și prevederea de a aloca învățământului cel puțin 4% din PIB. Din păcate, însă, acest lucru a rămas la stadiul de promisiune până în 2002, când procentul a fost de 4,1%. Previziunile pentru anul în curs indică, pentru învățământ, echivalentul a 4% din PIB.

Un alt element educațional exploatat din perspectivă electorală este creșterea numărului instituțiilor de învățământ superior, dublată de o nouă manieră de abordare a învățământului privat. „Pentru guvernarea PDSR, construirea, prin multiplicarea instituțiilor de învățământ superior, a unei alternative la universitățile tradiționale, tradițional ostile, a fost un obiectiv politic, așa cum pentru numeroși lideri locali, înființarea de instituții de învățământ superior în localitățile sau județele în care candidau echivala cu obținerea de voturi locale”1. De asemenea, structurile politice au folosit acreditările anumitor instituții de învățământ superior ca recompensă a unor grupuri clientelare care și-au adus într-un fel sau altul aportul la acest capitol.

În ceea ce privește dinamica persoanelor din învățământul universitar, statisticile indică o creștere spectaculoasă a numărului celor ce optează pentru studiile superioare, de la 8% imediat după Revoluție, la 22,2% în 1996. Acest fapt se explică inclusiv prin apariția a numeroase universități private, cu o bogată ofertă de studii. Aceeași tendință poate fi observată și în evoluția numărului de studenți la mia de locuitori: dacă în 1989 cifra era de 7,1 studenți la mia de locuitori, în 1996 aceasta indică 15,7 studenți la mia de locuitori. Surprinzător, situația este exact inversă în învățământul liceal, unde populația școlară a scăzut drastic în perioada de tranziție, de la 59% în 1989, la 18% în 19961. Acest fapt, la care se adaugă și reducerea numărului elevilor din învățământul primar și gimnazial, evidențiază elitizarea învățământului superior românesc.

Din perspectiva numărului total al cadrelor didactice, România întrunește criteriile europene în domeniu înca din 1994, când ponderea acestora era de 2,5% din populația activă a țării, față de 19,3%, procentul populației școlare. În perioada 1989 – 1996, numărul cadrelor didactice din toate sectoarele învățământului a crescut de la 210.000 la 289.778 de persoane, învățământul superior ocupând locul al doilea, cu + 101%, după cel liceal2. Din păcate, deși personalului didactic îi revine un rol fundamental în succesul reformei educaționale atât din perspectiva conceperii și dezvoltării structurilor moderne, cât și din cea a calității out-put-urilor, detaliile referitoare la această componentă de bază a sistemului de resurse umane sunt foarte puține la număr. În consecință, managementul schimbării reprezintă singurul instrument viabil pentru crearea unui sistem eficient de gestionare a potențialului uman universitar.

În prezent, eforturile României se canalizează spre întrunirea criteriilor necesare aderării la Uniunea Europeană. Preocuparea este evidentă și în domeniul învățământului superior, care prezintă încă numeroase handicapuri față de sistemele similare comunitare. Acest fapt explică de altfel și opțiunea unei părți însemnate a tinerilor români supradotați pentru Universitățile străine.

Eforturile direcționate în vederea facilitării integrării europene au determinat restructurări de anvergură în învățământul superior românesc. Este vorba în principal de modificarea examenului de licență și a doctoratului, de introducerea „masteratului”, și nu în ultimul rând de adoptarea sistemului universitar de credite.

Având în vedere cele de mai sus, este incontestabil faptul că învățământul superior românesc a înregistrat progrese semnificative, care trebuie, însă, completate de noi măsuri menite să elimine mentalitățile și instrumentele de operare specifice vechii orânduiri. În acest sens, managementul universitar al schimbării trebuie să acționeze pentru a asigura organizarea învățământului în funcție de nevoile societății, trebuie să combată tendința antieuropeană de reducere a duratei școlarizării și să asigure flexibilitatea sistemului.

Printre cele mai importante noutăți aduse de perioada de tranziție în plan universitar se numără apariția instituțiilor private de învățământ. Odată cu ele a început să prindă contur și ideea potrivit căreia Universitățile particulare sunt superioare calitativ celor de stat și, în timp, ar trebui să le înlocuiască complet. Potrivit studiului de diagnoză „Învățământul românesc azi”1, „în realitate, teza superiorității învățământului privat asupra celui de stat nu a fost confirmată încă decât în privința învățământului neinstituționalizat”.

În aceeași lucrare se remarcă faptul că privatizarea învățământului superior românesc are loc pe două căi : în învățământul instituționalizat, prin apariția Universităților private menționate anterior și în cel neinstituționalizat, care constituie unul din sectoarele „economiei subterane”, dat fiind că aceste structuri nu plătesc taxe. Învățământul instituționalizat este cel oficial, care funcționează în baza reglementărilor legale în vigoare, în timp ce al doilea constă în rețeaua de meditații particulare, întâlnită cu precădere în etapele de trecere de la un sistem educațional la altul.

a) Privatizarea instituționalizată a învățământului: se caracterizează printr-o adevărată explozie a învățământului superior privat în perioada de tranziție. Conform statisticilor, în anul universitar 1996 – 1997 s-a atins considerabila cifră de 44 de universități, însumând 161 de facultăți, cu un total de 93.434 de studenți2. În pofida succesului de care s-a bucurat din punct de vedere al numărului de studenți angrenați, sistemul universitar privat a fost conceput pornind de la o concepție greșită, aceea de „afacere” menită să aducă profit inițiatorilor, nu să faciliteze structuri superioare calitativ celor puse la dispoziție de stat. Din acest punct de vedere, se remarcă o flagrantă contradicție cu principiile europene. În Occident, rețeaua privată de învățământ este, la rândul ei, bine dezvoltată, însă temelia sa diferă radical de cea româneasca. Țările dezvoltate au creat și perfecționat această structură în așa fel încât să răspundă cerințelor educaționale manifestate de elite: un plus de pregătire în comparație cu învățământul public. Acest „plus” se traduce prin investiții superioare alocate perfecționării resurselor umane și achiziționării bazei materiale corespunzătoare. Învățământul privat din țările dezvoltate este, așadar, orientat către vârfurile profesionale, cărora le asigură condiții optime de pregătire. În cazul României, din păcate, este nevoie de eforturi considerabile pentru a atinge aceste standarde calitative, deoarece la noi universitățile private nu se adresează elitelor, ci dimpotrivă, celor ce nu reușesc să se integreze în învățământul de stat. Paradoxal, acest mod de acțiune este susținut de o baza legală propice. Este vorba, în primul rând, de o prevedere în vigoare care permite Universităților particulare să organizeze sesiunea de admitere după finalizarea celei de la stat, ceea ce demonstrează fără putință de tăgadă faptul că publicul țintă al acestora este reprezentat tocmai de candidații care nu obțin nota de trecere la examenele de stat. În al doilea rând, este vorba de o normă care permite studenților din structurile private să obțină un certificat de studii de la o instituție publică.

Studiul de diagnoză „Învățământul românesc azi”1 relevă faptul că, deși imediat după Revoluție numărul de locuri disponibile in anul I universitar s-a dublat față de ciclul 1989 – 1990, (41.996 de locuri în 1990 – 1991 față de 18.924 în 1989 – 1990), acestea s-au dovedit a fi insuficiente, cuprinzând doar o treime din numărul absolvenților de liceu. Dezechilibrul s-a menținut și în continuare: în anul școlar 1996 – 1997 au existat 56.383 de locuri disponibile pentru anul I universitar, numai că în aceeași perioadă s-a înregistrat și maximum de absolvenți de liceu (155.337 de tineri), fapt care a dus la accentuarea rivalității între învățământul public și cel privat. Din păcate, este vorba de rivalitate, nu de competitivitate, consecința fiind „ocuparea pieței cu servicii de o calitate din ce în ce mai scăzută din punct de vedere profesional, dar având în final același produs, un certificat de studii”2.

Date fiind actualele condiții economice, sociale, politice, administrative și culturale ce caracterizează perioada de tranziție în România, specialiștii în domeniu consideră că, deocamdată, nu se întrunesc premisele necesare dezvoltării învățământului privat ca o alternativă la cel public.

Ca efecte negative ale învățământului particular3, se remarcă faptul că acesta zădărnicește orice strategie pe termen mediu și lung în domeniul pregătirii forței de muncă și al educației cetățenești. Mai mult decât atât, determină reducerea drastică a accesului unei părți semnificative a populației la educație, dar și la bunăstare, dată fiind legătura strânsă care există între școlarizarea de nivel superior și posibilitățile financiare.

b) Privatizarea neinstituționalizată a învățământului: implică sistemul de meditații particulare, creat pentru a compensa deficiențele calitative ale învățământului românesc de stat și privat, dar și ca răspuns la creșterea numărului de candidați pe loc în domeniile cu cel mai ridicat potențial de atractivitate pentru absolvenții de liceu. Situația învățământului românesc universitar în perioada de tranziție poate fi rezumată astfel1:

a) învățământul public are două componente esențiale: pe de o parte pregătirea medie pe care o oferă studenților, iar pe de alta cerințele pe care le formulează față de ascensiunea în cadrul structurii;

b) definitorie pentru învățământul public este discordanța dintre pregătirea pe care o oferă și cerințele supraviețuirii în sistem și ale trecerii de la o etapă (formă de învățământ) la alta;

c) pentru acoperirea acestei discordanțe, societatea a creat un sistem de învățământ paralel și privat, semielitist: sistemul de meditații și meditatori. Acesta echivalează practic cu un învățământ privat care îl dedublează pe cel oficial.

Din păcate, Ministerul Educației și Cercetării nu dispune încă de o strategie clară, menită să vină în întâmpinarea acestor serioase probleme educaționale. Ea trebuie, însă, elaborată urgent, implementată și evaluată continuu, pentru a evita ca numeroasele surse de risc din învățământul românesc să determine o criză majoră.

Concluzii

„În timp ce noi așteptăm ca problemele educaționale să dispară de la sine sau ca o soluție miraculoasă să ne apară din senin, un șuvoi de oportunități trece pe lângă noi”2.

2.2 Cultura universitară și schimbarea

Cultura organizațională (a școlii) este definită drept „un complex specific de valori, credințe conducătoare, reprezentări, înțelesuri, căi de gândire împărtășite de membrii unei organizații, care determină modurile în care aceștia se vor comporta în interiorul și în afara organizației respective, care sunt transmise noilor membri drept corecte”1.

Importanța lucrului în echipă și a coordonării între diversele subdiviziuni ale ansamblului este redată de următoarea definiție: „o echipă își îndeplinește sarcinile elaborând o cultură comună caracteristică. Prin cultură înțelegem structura unei echipe la un moment dat, sarcinile concrete pe care și le propune și forma de organizare pe care o adoptă”2.

Cultura reprezintă nucleul oricărei organizații, fiind echivalentul personalității umane. Iată de ce, în prezent, conceptul de cultură organizațională trebuie permanent avut în vedere în momentul elaborării unei strategii de mangement al schimbării. Numeroși autori au prezentat în lucrările lor elementele care integrează cultura organizațională. Desigur că modalitățile de exprimare diferă, dar, în esență, putem deosebi următoarele componente de bază: mituri și credințe, valori și norme, simboluri și ceremonii, limbaj specific, stil de conducere, filosofia organizației ca ansamblu. La toate acestea se adaugă elementele specifice organizației pe care o analizăm.

„Cultura organizațională de succes este mai mult decât valorile unui grup. Cultura este rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat și prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de orice îndoială. Ceea ce este cultural este acel <de la sine înțeles>. Elementele ce asigură stabilitatea, care se opun anxietății și confuziei, sunt elemente culturale, ce nu se schimbă sau se schimbă încet, gradual” 3.

În spațiul universitar, literatura de specialitate evidențiază patru tipuri de culturi1:

1. cultura puterii construite în jurul personalității decanului (rectorului), care se bazează pe promvarea convingerilor, valorilor, concepțiilor și deciziilor sale, fără adaptare proprie, de unde rezultă linii de forță, ca în „pânza de păianjen”;

2. cultura „de roluri”, bazată pe respectarea atribuțiilor, relațiilor prescrise birocratic, puternice încă în școala românească, cu o structură bine definită pe probleme, sectoare, roluri standardizate, sub coordonarea decanului (rectorului) aflat în vârful „templului”;

3. cultura „de sarcini” favorabilă descentralizării, rezolvând problemele concrete prin echipe delegate care favorizează participarea; de aici rezultă tipul de conducere „în rețea”;

4. cultura „de persoane”, în care fiecare om este important în organizație, iar liderului îi revine doar sarcina de a facilita comunicarea și de a coordona activitatea, asigurând consultanță, consiliere.

Cultura Universității este un termen complex, care implică trei planuri: fizic, psihologic și filosofic2.

Însemnătatea mediului fizic este elocvent ilustrată de una din afirmațiile lui Winston Churchill: „Dăm formă clădirilor noastre, după care ele ne dau formă nouă”3. Spațiul fizic în care se desfășoară activitățile Universității este extrem de important și influențează în mare parte imaginea acesteia, dat fiind că reprezintă primul contact cu mediul universitar. Mizeria care te întâmpină uneori chiar de la intrare, aerul închis, toaletele insalubre și semi-întunericul de pe culoare sunt tot atâtea elemente deprimante care nu fac decât să accentueze criza prin care trece învățământul universitar românesc, în special cel de stat.

Cea de-a doua componentă a culturii universitare este cea psihologică. Ea vizează capacitatea de delegare a sarcinilor în cadrul organizației, precum și recunoașterea eforturilor depuse de personalul căruia i s-au atribuit. Printre cei mai importanți factori care îmbogățesc cultura Universității se numără simțul proprietății și sentimentul de câștig.

În ceea ce privește ultimul pilon al culturii organizaționale, cel de natură filosofică, autorii lucrării „Managementul universitar”1 arata că oamenii învață pe trei niveluri diferite: fapte, concepte și valori. Dintre acestea, nivelul valorilor este cel mai important.

Filosofia învățământului românesc actual prezintă, din păcate, o serie de caracteristici care se traduc prin tot atâtea neajunsuri și, deci, necesități de schimbare. Este vorba de autocentrare și autosuficiență, elitism, excepționalism și intelectualism, segregare și asocialitate, autoritarism, hiperierarhizare și hipercentralizare, depersonalizare și antihedonism, conservatorism, inegalitate de șanse2.

1. Autocentrarea și autosuficiența: politicile adoptate până în prezent în învățământul superior românesc nu au încercat niciodată să ofere un răspuns la cele mai importante întrebări pe care și le formulează orice student, în momentul în care decide să pășească pragul unei facultăți. Aceste întrebări absolut logice au în vedere abilitățile comportamentale pe care trebuie să le întrunească studentul, trăsăturile de personalitate ce urmează a-i fi dezvoltate, elementele noi care îi vor întregi identitatea (integritate, autoafirmare, reciprocitate), oportunitățile pe care le va avea în momentul absolvirii facultății, etc. Din păcate, majoritatea instituțiilor de învățământ superior își concep grilele de materii și sistemele de evaluare (inclusiv examenul de licență) doar din perspectiva teoretică a lucrurilor, fără să țină cont că, după absolvire sau chiar înainte, studenții se vor confrunta în primul și în primul rând cu situații practice, unde inventivitatea, experiența, capacitatea de a acționa rapid sub presiunea timpului și flerul sunt extrem de importante. Alte neajunsuri vizează examenele de definitivat și gradele didactice, care prezintă încă o formă hiperacademică, subevaluâdu-se atât importanța pregătirii metodice, cât și adaptarea la caracteristicile populației școlare și la mediul local. În ceea ce privește examenele de ocupare a posturilor, condițiile pe care aspiranții la statutul de profesor trebuie să le îndeplinească sunt aceleași, indiferent de amplasarea și specificul postului. În plus, procesul de evaluare al personalului didactic „încurajează subiectivismul și relațiile de clan”1. În categoria exemplelor de autocentrare se inscrie și gradul redus de specializare, date fiind tendințele acaparatoare ale materiilor clasice, care se văd amenințate de apariția disciplinelor moderne.

Modul în care este parcursă materia constituie o altă problemă acută, deoarece accentul cade pe predarea cu orice preț a tuturor lecțiilor, chiar dacă ritmul prea rapid implică o serie de goluri în procesul de înțelegere a informației de către studenți și în consolidarea cunoștințelor. Profesorii nu țin cont de un aspect fundamental, acela că nivelul de pregătire al studenților este diferit; în timp ce unii răspund prompt cerințelor universitare, alții au lacune și se integrează mai greu, soluția ideală constând în adoptarea unui sistem care să permită nivelului calitativ să prevaleze față de cel pur cantitativ.

2. Elitismul, excepționalismul și intelectualitatea

În cadrul concursurilor sau olimpiadelor naționale și internaționale, Universitățile sunt, bineînțeles, interesate să obțină cât mai multe premii. Din păcate, însă, în multe instituții de învățământ superior importanța acestora se rezumă la prestigiul pe care îl aduc facultății în cauză, fără a lua în calcul semnificația lor din perspectiva progreselor intelectuale ale studentului.

Multe dintre cursurile după care se predă în prezent în Universitățile românești sunt depășite, mizând în continuare „pe inteligența verbală și logico-matematică și prea puțin pe cea intuitivă, relațională, comunicativă, empatică, afectiv-emoțională, motrice, tehnică, artistică”2. Rațiunea este, desigur, o componentă de baza a învățământului, numai că singură nu permite performanța. Sistemele de evaluare elimină sau minimalizează posibilitățile studentului de a demonstra practic utilitatea cunoștințelor însușite, punând nepermis de mult accentul pe reproducerea informației. Astfel, „<omul instruit> (a se citi: fidel și conformist în reproducerea cunoștințelor) ia locul celui permanent deschis spre educație, capabil să-și utilizeze achizițiile în contexte diferite”3.

Dacă avem în vedere ansamblul învățământului românesc, una dintre principalele disfuncționalități care îl caracterizează constă în neglijarea diversității sistemului, determinată în primul rând de structurarea pe mai multe grade: învățământ primar, gimnazial, liceal și universitar. Un exemplu de manifestare elitistă este structura Consiliului Național pentru Reforma Învățământului, reînființat la începutul anului 1998. Acesta are 70 de membri, marea lor majoritate fiind profesori sau conferențiari care depășesc vârsta de 60 de ani și provin exclusiv din mediul universitar. Având în vedere caracterul aproape monocolor al acestei structuri care participă la gestionarea și implementarea reformei, este clar că ea nu are cum să cunoască realitățile diferitelor componente ale învățământului. În plus, formându-se exact în cadrul sistemului pe care trebuie să-l schimbe, disponibilitatea de a o face și aderarea la noile idei și mentalități sunt extrem de reduse.

Segregarea și asocialitatea 

Segregarea în domeniul educației se manifestă îndeosebi prin separarea învățământului superior de societate, deopotrivă din punct de vedere al funcționării, conținutului și finalității. Studenții poartă și ei o parte a vinei, întrucât nu întreprind nimic pentru a-și apăra dreptul la un sistem educațional modern, care să reprezinte mai mult decât o diplomă la încheierea cursurilor. O alta formă de segregare apare între școală și comunitatea locală. Pentru a evita similitudinea modalităților de învățare și a conținutului informațional, indiferent de mediu și context, reforma învățământului a prevăzut divizarea curriculei în așa manieră încât 70% să fie națională și 30% locală1. Segregarea se manifestă inclusiv la nivelul interacțiunii dintre studenți, în funcție de criterii etnice, religioase, de sănătate sau devianță. Separarea etnică și religioasă este determinată de tendințele etniei majoritare de a asimila minoritățile, care, în replică, recurg la criterii de segregare menite să le apere identitatea. „În locul programelor multiculturale pentru școli multietnice și ale celor interculturale încadrabile curriculei generale, tendința învățământului românesc este segregarea, recluziunea în comunități monoetnice și etnocentrice”2.

Un alt tip de segregare se manifestă prin tendința universităților de a se autonomiza. Din această perspectivă există, însă, riscul de a pierde contactul atât de necesar cu realitățile contextuale, piața forței de muncă, viața publică în general și cercetarea aplicată. Înainte de 1989, una din principalele caracteristici ale școlii era socializarea, în sensul ruperii contactului cu nevoile reale ale societății și îndreptării tuturor eforturilor în sensul promovării exclusive a intereselor de partid. După Revoluție, teama de a suferi noi interferențe ale politicului în domeniul educațional a adus cu sine măsuri exagerate, care au eliminat din sfera curriculară a universităților și nu numai (cu excepția facultăților de profil) elementele de educație în spiritul societății. Este vorba de materii precum sociologia, filosofia, o serie de cunoștințe de bază din drept, psihologie, etica profesiei, etc.). Consecința este previzibilă: „cei mai mulți dintre studenți nu au nici un prilej să învețe și să discute pe cale curriculară despre ei ca persoane în comunitate, despre viața politică, despre drepturile lor profesionale și sindicale”1. Spiritul de echipă și interesul pentru spațiul comunitar au devenit, din păcate, caracteristici sporadice, luate adesea în derâdere. Un exemplu în acest sens este munca în folosul comunității, în cadrul sau în afara campusului, care în prezent este considerată o „relicvă” a vechiului sistem, ceea ce contribuie la implementarea ideii potrivit căreia spațiul universitar este al nimănui.

Autoritarismul, hiperierarhizarea și hipercentralizarea

Vechiul model bazat pe centralizare, pe concepția potrivit căreia deciziile se iau exclusiv la vârf, iar structurile inferioare se limitează la îndeplinirea lor funcționează în continuare. Organizația nu este văzută ca un set de celule puternic interconectate, în care informația se propagă de la o verigă la alta a lanțului și acțiunile realizate au efecte la nivelul întregului sistem, ci ca o structură axată pe comandă, gata să sucombe în lipsa ordinelor primite de la superiori. Managerul din domeniul universitar „nu conduce în sens strategic, ci administrează problemele curente”2, una din deficiențele majore ale reformei învățământului.

Privitor la modalitățile de control, acestea se caracterizează printr-un nivel birocratic ridicat și se manifestă prin aplicarea de sancțiuni sau recompense, acestea din urmă ridicându-se, însă, în foarte puține cazuri la nivelul performanțelor.

Depersonalizarea și antihedonismul

De cele mai multe ori, plăcerea de a învăța se asociază doar cu studiul autodidact, caracteristic studenților pasionați de respectivul domeniu și care își concentrează din proprie inițiativă eforturile în vederea asimilării cât mai multor cunoștințe. Această plăcere, însă, trebuie generalizată, în așa fel încât să cuprindă inclusiv (sau mai ales) sistemul educativ formal. Pasiunea sau interesul pentru materiile studiate nu trebuie să fie neapărat înnăscute pentru ca studentul să învețe cu plăcere; printr-o pregătire corespunzătoare, dublată de abilitați de comunicare si empatie, de har, dăruire și o bună cunoaștere a nevoilor interlocutorului, profesorul și mediul universitar în ansamblul său pot determina și cultiva plăcerea pentru studiu. Acest lucru este posibil doar dacă studenții se regăsesc în conținutul și forma de predare a materiilor din curricula universitară, dacă simt cu adevărat că informațiile care li se oferă sunt importante și utile și, nu în ultimul rând, dacă, în procesul de furnizare-primire, se pot implica activ, printr-un feed-back care contribuie la reglarea permanentă a comunicării cu cadrele didactice. Învățământul universitar trebuie să devină flexibil și personal, pentru că baza lui sunt oamenii. „Supoziția noastră este aceea că depersonalizarea este principala sursă de generare a antihedonismului. Învățământul alienează prin prioritățile sale: temele sunt mai importante decât dezvoltarea persoanei, programa mai importantă decât elevii, cunoștințele abstracte mai importante decât cele comportamentale, informarea mai importantă decât formarea”1. În plus, cursurile universitare se caracterizează printr-un grad extrem de scăzut de participare a studenților, ca urmare a metodei cursului – monolog, axat pe teorie și situații abstracte, lipsite adesea de orice urmă de ancorare în realitatea înconjurătoare.

Conservatorismul

Conservatorismul rezultă din orientarea învățământului superior românesc spre supraviețuire, nu spre dezvoltare și modernizare. Conservatorismul se menține și astăzi ca urmare a numărului neînsemnat de schimbări realizate din punct de vedere al managementului resurselor umane. Majoritatea personalului didactic universitar, conștient sau nu, aplică în continuare metode proprii vechiului regim, chiar dacă acestea intră într-o flagrantă contradicție cu realitățile actuale. Conservatorii rămân tributari practicilor învechite ale sistemului anterior tocmai pentru că nu există un impuls al schimbării care să le învingă teama de nou, să îi mobilizeze și să le canalizeze energia în sensul realizării transformărilor necesare. Stabilitatea, reproducerea textelor citite fără a aduce nici o contribuție inovatoare, pentru că, în unele cazuri, până și o virgulă în plus față de textul original este considerată un sacrilegiu, descurajarea inițiativei și a originalității, toate acestea sunt manifestări incontestabile ale conservatorismului.

Având în vedere concluziile lucrării citate anterior1, conservatorismul prezintă o serie de consecințe extreme în domeniul universitar, una dintre cele mai grave fiind migrația cadrelor didactice tinere spre profesii care le oferă posibilitatea de a se afirma și de a obține salarii superioare celor din învățământ. Acest lucru face practic imposibilă apariția unui suflu nou în sistemul universitar și duce, iremediabil, la îmbătrânirea cadrelor didactice.

O altă problemă constă în „obsesia relației dintre merit și vechime”2, fapt care determină discriminarea tinerilor dascăli. Un exemplu în acest sens este Noul Statut al personalului didactic, care permite acordarea gradației de merit doar celor care au peste 15 ani vechime. Prevederea descurajează mulți preparatori, asistenți și lectori, determinându-i să caute alte surse de câștig, pentru a-și putea asigura un trai decent. În ceea ce privește reforma, multe universități românești resimt încă lipsa unui management eficient la nivel economic și, în plus, nu acordă importanța cuvenită resurselor materiale de implementare a reformei. Așa se explică inexistența unui buget individualizat al reformei. Resursele precare alocate învățământului nu fac decât să descurajeze eforturile de schimbare, care, pe lângă adeziune, încredere, energie, strategie și planificare, presupun adesea și un efort financiar susținut.

Conservatorismul se manifestă într-una din formele sale cele mai accentuate la nivelul catedrelor, care, „în numele competenței, al experienței, al dreptului suveran de a decide ce e bine și ce e rău, refuză să creadă că merită să schimbe ceva”3. Cele mai pronunțate contraste între conservatorism și dorința de inovație le întâlnim comparând instituțiile tradiționale de învățământ superior cu cele apărute în perioada de tranziție. Dacă multe din cele ce se încadrează în această ultimă categorie sunt dispuse să facă eforturi considerabile de adoptare a sistemelor educaționale moderne, pentru a atrage studenți pe baza principiului diferenței specifice, universitățile cu experiență în domeniu se consideră invincibile grație vechimii, uitând că reputația unei instituții se construiește zi de zi, minut de minut.

Un alt neajuns important este cel legat de faptul că legislația în vigoare obligă universitățile să aibă posturi de profesori și conferențiari în proporție de minimum 30% din total, dar nu includ un minimum de posturi de preparatori și asistenți. Nivelul este, de altfel, greu de atins și pentru că în România există puțini conducători de doctorate, procesul de obținere a titlului aferent fiind îngreunat de procedura birocratică. (Din momentul susținerii tezei și până la eliberarea diplomei trec între 6 și 12 luni).

Conservatorismul se sprijină pe o serie de idei și concepții lipsite, însă, de orice fundament realist. Una dintre ele susține inoportunitatea implementării unor schimbări de esență, ca urmare a dificultăților pe care acest lucru l-ar presupune pentru studenți. Nimic mai fals. Studenții, nefiind ancorați în experiențele trecutului, sunt cei mai receptivi și entuziaști parteneri, în momentul în care li se propune să sprijine schimbarea. Având în vedere potențialul enorm de transformare pe care îl posedă, tinerii au datoria de a lua atitudine față de ceea ce se întâmplă astăzi în mare parte din Universitățile românești. Cuvântul lor contează, ba mai mult, ar trebui să fie esențial în luarea deciziilor, pentru că acestea îi vizează în mod direct.

Perioadele de tranziție marchează cele mai importante transformări ale culturii organizaționale, care necesită o bază nouă, diferită de cea puternic centralizată din trecut. Există două tipuri de culturi organizaționale specifice țărilor în tranziție: pe de o parte se observă culturile rigide, iar pe de alta cele aflate în transformare, care construiesc pe elementele culturale moștenite altele noi1. Un exemplu de transformare profundă a culturii organizaționale poate fi analizat în Anexa 13 a acestei lucrări.

Multe organizații amână implementarea schimbării tocmai pentru că nu știu care este momentul oportun de a o face sau dacă procesul este, într-adevăr, indispensabil. Desigur că, având în vedere diversitatea factorilor care acționează asupra organizației și caracteristicile specifice ale acesteia, nimeni nu poate prevedea exact care sunt situațiile și momentele în care se impune operarea de schimbări. Există, însă, o serie de indicii în acest sens, cum ar fi: transformări fundamentale ale mediului extern; competență acerbă în respectivul domeniul de activitate; dezvoltarea rapidă a organizației; rezultate slabe, îngrijorătoare; motive temeinice de nemulțumire în rândul personalului.

Înainte de a concepe strategia de schimbare și de a o implementa, este obligatoriu să cunoaștem cât mai bine caracteristicile culturii organizației. Auditul cultural reprezintă un instrument extrem de util în acest sens: „orice schimbare în cultura organizațională necesită, în prealabil, un audit al acesteia, respectiv o evaluare a intensității de manifestare în organizații a comportamentelor culturale și identificarea modalităților manageriale de acțiune în vederea modificării și/sau consolidării culturii organizaționale inițiale”1.

Această metodă de cunoaștere a culturii din perspectiva schimbării presupune parcurgerea mai multor etape: pregătirea analizei, derularea auditului cultural, elaborarea raportului de audit, implementarea și adaptarea continuă a culturii organizației.

În funcție de complexitate, remarcăm mai multe tipuri de audit2: auditul general, care vizează toate elementele ce alcătuiesc cultura respectivei organizații, auditul specializat, axat pe unul sau mai multe elemente culturale și auditul parțial, care evidențiază caracteristicile culturii la nivelul uneia din subdiviziunile organizației.

Auditul folosește metode și tehnici între care se remarcă interviul, observarea directă, ședința, discuțiile panel și chestionarul. Conform cercetărilor întreprinse de Hofstede3, auditul poate fi structurat pe cinci dimensiuni fundamentale: individualism/colectivism, distanță mare/mică față de putere, grad ridicat/redus de evitare a incertitudinii, feminitate-masculinitate și orientare pe termen lung/scurt.

După culegerea informațiilor necesare, următoarea etapă constă în analiza acestora în vederea formulării diagnosticului cultural al organizației. Rezultatele obținute în urma auditului cultural pot fi valorificate în două moduri1. Prima posibilitate constă în a informa echipa managerială cu privire la acestea și a elabora, pe bază de discuții, concluziile generale ale auditului. Cea de-a doua opțiune este aceea de a distribui managerilor și specialiștilor din organizație rezultatele obținute, în vederea constituirii unor grupuri de analiză. Astfel, se alcătuiesc grupuri de 4-8 persoane care participă efectiv la analiza datelor furnizate de audit, le completează, dacă este cazul și formulează propuneri pentru întocmirea formei finale a auditului. Grație acestei metode, auditul va include punctele de vedere ale unor membri din departamente și de pe niveluri diferite ale organizației, oferind un cadru informațional complet în ceea ce privește cultura. (Anexa 14 prezintă un model de evaluare a culturii organizaționale).

Gestionarea culturii organizației revine liderilor acesteia. De aici rezultă că implementarea schimbării la nivelul culturii începe cu echipa managerială. Ea trebuie să fie pe deplin conștientă de faptul că „nimeni nu poate conduce pe alții dacă nu le arată un viitor. Un conducător este un comerciant al speranței”2.

Având în vedere numeroasele dimensiuni ale culturii organizaționale, varietatea și complexitatea sistemelor ce integrează organizația, precum și diferențele înregistrate la nivel de resurse umane, un manager eficient trebuie să stăpânească o serie de abilități personale și interpersonale de primă mărime, cum ar fi3: comunicarea managerială, managementul timpului și al stresului, managementul deciziilor individuale, recunoașterea, definirea și rezolvarea problemelor, motivarea și influențarea, delegarea și autoritatea, stabilirea de obiective și comunicarea viziunii, autoconștientizarea și autodezvăluirea, construirea echipei și managementul conflictului. Aceste abilități nu trebuie doar însușite, ci și dezvoltate și perfecționate în permanență, pentru a asigura un management integrat, de înaltă calitate.

Există câteva căi prin care liderul configurează cultura organizației. Este vorba de: declarațiile oficiale legate de filosofia organizațională, statutul, materialul folosit în procesul de selecție, recrutare și socializare a personalului, designul instalațiilor, distribuția birourilor, fațada (Sunt birourile primitoare? Comunică sau, dimpotrivă, sunt dispuse de-a lungul unui culoar?, Cum sunt spațiile verzi?), învățămintele și instrucțiunile date de lider, sistemele de ascensiune profesională în cadrul organizației și de modificare a statutului (Ce se premiază: vechimea, pilele, creativitatea, inițiativa, loialitatea, vorbăria, etc?), abordarea și importanța care se acordă povestirilor, întâmplărilor amuzante și legendelor despre fondatorul organizației și despre alte persoane-cheie din cadrul acesteia, lucrurile cărora liderul le acordă atenție și pe care le monitorizează și controlează personal (calitatea, curățenia, ordinea, punctualitatea, ținuta vestimentară, imaginea publică, tratamentul care se acordă celorlalți, colaborarea, etc), modul în care liderul reacționează în fața unor situații critice (de acest aspect depinde în mare parte credibilitatea sa), sistemele și procedurile organizaționale (fluxul informațional, conținutul, periodicitatea, destinatarii informațiilor), proiectarea structurii organizației (cum se proiectează sarcinile, descentralizarea sau centralizarea, mecanismele de integrare a elementelor diferențiale)1.

Trecerea de la centralizare la descentralizare este una din principalele provocări ale reformei învățământului universitar românesc. (Anexa 15 prezintă condițiile necesare descentralizării unei funcții). Procesul este complex și de durată, însă indispensabil. El trebuie să se susțină pe un set coerent de instrumente strategice ale schimbării2, cum ar fi dezvoltarea agențiilor autonome pentru managementul schimbării, concentrarea schimbării prin dezvoltarea centrelor de excelență, construirea rețelelor de școli pilot ca mijloc de difuzare a inovațiilor și, nu în ultimul rând, dezvoltarea pieței de consultanță și pregătire educațională.

Descentralizarea implică în mod obligatoriu delegare, adică „transmiterea capacității de a lua decizii de la superior la colaborator”3. În cadrul procesului de management al schimbării, delegarea joacă un rol fundamental și presupune următoarele etape: desemnarea responsabilului și a responsabilităților, punctarea sarcinilor care trebuie duse la bun sfârșit, delegarea atribuțiilor și crearea unui sistem de raportare a realizărilor.

Concluzii

Pentru ca reforma învățământului să permită sistemului universitar românesc să atingă standardele calitative dorite, cadrele din structurile de conducere „ar trebui să înțeleagă faptul că o cultură organizațională puternică protejează organizația de un feed-back prea rapid și nefundamentat la presiunile mediului, oferindu-i stabilitatea necesară. Cultura unei organizații trebuie să fie suficient de puternică, dar și de flexibilă pentru a reacționa adecvat la presiunile multiple și adesea contradictorii ale mediului ambiant”1.

2.4 Comunicarea în managementul educațional al schimbării

Comunicarea este una din componentele de bază ale managementului educațional al schimbării. Ea poate fi definită cu precădere ca „fenomen de creare a relațiilor și a realităților inedite care provoacă, plecând de la noile date, transformarea ideilor și cunoștințelor deținute de fiecare ființă umană. Această transformare se găsește atât la originea descoperirilor și invențiilor ființei umane, cât și a modificărilor percepțiilor, concepțiilor, înțelegerii sale, a definirii și explicării a ceea ce este și a ceea ce se petrece, precum și a schimbărilor de comportament”1.

Scopul comunicării organizaționale este acela de a asigura conexiunile necesare între membrii acesteia, conexiuni realizate pe baza primirii și transmiterii de informații. În cadrul procesului comunicațional, mesajele lansate de membrii organizației poartă o anume semnificație, pe care emițătorul dorește să o aducă la cunoștința receptorului. Orice proces de comunicare are o triplă dimensiune2: comunicarea exteriorizată (acțiunile verbale și nonverbale, observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se înțelege dincolo de cuvinte) și intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ în forul său interior, la nivelul sinelui).

Comunicarea la nivel organizațional prezintă o serie de caracteristici specifice3. Este îndreptată spre o finalitate anume, care constă în reflectarea unui plan de ansamblu și a obiectivelor care trebuie îndeplinite. De asemenea, este multidirecțională și instrumentală, utilizând diverse suporturi, în funcție de scop.

Multidirecționalitatea evidențiază necesitatea existenței mai multor tipuri de fluxuri informaționale: de sus în jos, de jos în sus și în plan orizontal, între celulele situate pe același nivel. După cum bine știm, lansarea de mesaje nu este suficientă; ea trebuie dublată de un feed-back corespunzător, care să permită interacțiunea membrilor organizației. „În ceea ce privește comunicarea schimbării, mai ales în perioadele de creștere constantă și mai puțin în perioadele de criză, studiile demonstrează că stilul de comunicare deschis, bidirecțional este cel mai eficient pentru asigurarea transformării durabile și ireversibile”1.

Comunicarea organizațională eficientă trebuie să întrunească două caracteristici de bază: adaptabilitatea, care implică utilizarea unor sisteme de informare specifice fiecărui sector de activitate, în concordanță cu respectiva cultură organizațională și flexibilitatea, menită să integreze comunicarea informală și să contribuie la dezvoltarea sa.

Strategia organizațională în baza căreia se proiectează schimbările dorite trebuie să conțină atât măsuri care vizează atingerea obiectivelor cât și măsuri menite să proiecteze și să organizeze procesul comunicațional în conformitate cu noile cerințe, pentru a evita transmiterea haotică de mesaje.

Comunicarea trebuie proiectată pornind de la două instrumente de bază2: coordonarea necesară atingerii scopului prestabilit și armonizarea, adică însușirea respectivului scop de către toți membrii organizației și concentrarea eforturilor acestora în vederea atingerii lui.

Schimbarea în mediul universitar presupune, cel puțin în prima etapă, un grad ridicat de incertitudine. Conștienți fiind că nu au cum să o programeze în detaliu, mulți manageri ezită și amână momentul comunicării necesității acestui proces, temându-se că nu vor putea răspunde avalanșei de întrebări venite din partea angajaților. Aceștia vor dori cu siguranță să afle când se va produce schimbarea, care vor fi sectoarele afectate, în ce mod se vor implementa noile programe și ce vor presupune ele din perspectiva angajaților. În aceste împrejurări, chiar dacă nu se dețin toate datele necesare, soluția managerială ideală este aceea de a informa neîntârziat oamenii în legătură cu premisele cunoscute ale schimbării. Este esențial ca acestora să li se furnizeze cât mai multe date care să le risipească temerile și să li se explice totodată că nimeni nu poate anticipa pas cu pas desfășurarea procesului. Ei trebuie să înțeleagă că motivul nu rezidă în incompetența echipei manageriale, ci, dimpotrivă, în faptul că aceasta dorește să se limiteze strict la ceea ce cunoaște și poate prevedea, evitând prognozele insuficient fundamentate. Este mai bine să le spunem oamenilor ce și cât știm, decât să o luăm înaintea evenimentelor și să le trădăm încrederea prin afirmații care, ulterior, se dovedesc hazardate.

În managementul schimbării, tăcerea nu face decât să înrăutățească situația, dând naștere la ambiguitate, incertitudine, neîncredere și teamă, factori care pot altera serios transformarea organizației, pusă oricum sub semnul întrebării în perioada de tranziție. „Chiar și veștile rele sau un anunț ce îți comunică lipsa veștilor sunt mai bune decât nimic. (…) Comunicarea, chiar dacă nu cunoști toate faptele, arată cel puțin că observi nesiguranța oamenilor și încerci să fii deschis. Ceea ce ne înfurie pe toți când se produc goluri de comunicare este sentimentul de neajutorare și lipsa controlului asupra propriului destin”1.

Lipsa comunicării este cea mai frecventă cauză de eșec a strategiilor de management al schimbării. Un sondaj realizat în 1984, printre cititorii prestigioasei reviste „Harvard Business Review” a arătat că aceștia „au plasat abilitățile de comunicare ca fiind criteriul cel mai important pentru succesul în management”2. Exemplul este valabil pentru toate mediile organizaționale, nu numai pentru cel al afacerilor.

Conștientizarea importanței comunicării, crearea și dezvoltarea tuturor pârghiilor necesare schimbării, precum și a unui mediu organizațional bazat pe entuziasm și încredere, care să încurajeze exprimarea deschisă a punctelor de vedere reprezintă tot atâtea eforturi care trebuie canalizate spre atingerea idealului de eficiență: comunicarea organizată în cadrul unei organizații comunicante. Pentru a ajunge la acest nivel, instituțiile de învățământ superior trebuie să întrunească mai multe caracteristici3: să fie deschise (pentru a putea comunica), evolutive (să nu valorizeze rutina, ci inovația), suple (pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale și informale), orientate explicit spre finalitate (pentru a crea cadrul cel mai potrivit desfășurării formale), să responsabilizeze (pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de informații), să fie dinamice (pentru a evidenția și valorifica potențialul intern).

Gestionarea eficientă a comunicării în procesele de schimbare depinde, de asemenea, de dotarea tehnologică și masura în care aceasta vine în întâmpinarea necesităților existente. Importanța ei este incontestabilă, dar nu trebuie, totuși, exagerată, pentru că există riscul de a cădea în capcana așa-zisului „mit tehnicist”1, care consideră că tehnologiile informaționale de ultimă oră sunt suficiente pentru a asigura un proces comunicațional coerent, constant și eficient.

Pentru a obține aderența dorită la schimbare, este necesar să ne asigurăm că toți cei afectați de aceasta cunosc diferența dintre informare și comunicare. Dacă prima se limitează la a aduce la cunoștința cuiva un fapt, cea de-a doua presupune existența unui feed-back, solicitând receptorului mesajului să devină parte activă în cadrul procesului.

Comunicarea educațională are două componente: comunicarea managerială și comunicarea didactică, implicată de procesul propriu-zis de predare. Comunicarea managerială eficientă se bazează pe relațiile interpersonale profesor-student, „dar nu sub aspect psihosocial, ci al vehiculării informațiilor despre acțiuni, situații, participare, al găsirii în comun a semnificațiilor lor pentru aceasta (simbolistica), pentru implicare, influențare, rezolvare, pentru aprofundarea relațiilor în diferitele etape ale managementului, pentru adaptare la situații”2.

Diferențele dintre comunicarea managerială și cea didactică sunt multiple3. Dacă prima are drept obiectiv implicarea studenților în activitățile instituției de învățământ, cea de-a doua urmărește obiective cognitive, de învățare. În ceea ce privește informația transmisă, comunicarea managerială operează cu mesaje referitoare la desfășurarea activităților din cadrul instituției de învățământ, în timp ce comunicarea didactică se concentrează pe materiile din grila de predare. Ca strategii, în prima categorie se încadrează mijloacele și metodele de organizare, iar în cea de-a doua metodele de predare și învățare. Diferențele se mențin și la capitolul evaluare, unde pe de o parte deosebim eficiența conducerii activităților și pe de alta nivelul de pregătire al studenților.

Comunicarea în cadrul managementului schimbării nu poate da rezultate optime decât cu ajutorul unei atitudini proactive a studenților. Aceasta permite atât exploatarea la maxim a tuturor canalelor de comunicare, cât și crearea și dezvoltarea abilităților de comunicare. Spre deosebire de informare, comunicarea oferă participanților la proces ocazia de a cunoaște reciproc gradul de înțelegere al mesajelor transmise și interpretarea lor, elemente în funcție de care știu când este nevoie de intervenții corective sau de dezvoltarea respectivei teme. Scopul comunicării este acela de a exercita o anumită influență. Acest lucru este perfect valabil și în managementul educațional participativ, unde esența constă în a găsi obiective comune, către care să se îndrepte eforturile studenților și profesorilor. Având în vedere diversitatea resurselor umane din cadrul sistemului universitar, comunicarea este singura opțiune viabilă de soluționare a problemelor apărute, de luare a unor decizii care să armonizeze interesele tuturor factorilor implicați și de organizare eficientă.

Succesul procesului de management al schimbării depinde de capacitatea cadrelor didactice de a pregăti și utiliza corect o serie de instrumente de comunicare extrem de importante1: mesajul transmis sau receptat prin intermediul informațiilor, conținutul și semnificația lui, încărcătura informațională și psihosocială, claritatea și dozarea, modalitățile de realizare a schimbului de mesaje, codul utilizat pentru emisie – recepție – înțelegere, canalele și rețelele folosite, abaterile apărute și modul în care pot fi prevenite.

Un profesor în adevăratul sens al cuvântului nu se limitează la transmiterea cunoștințelor către student și ulterior la evaluarea gradului în care acesta și le-a însușit, ci încurajează și dezvoltă deopotrivă abilitățile sale comunicaționale. O condiție indispensabilă implicării active a studenților în activitatea Universității este aceea de a le crea condițiile necesare descoperirii și exersării practicilor de comunicare. Conform specialiștilor, comunicarea este axa centrală a procesului de coordonare și conducere a oricărei organizații.

Elaborarea și transmiterea mesajelor este suficientă pentru a permite informarea, dar nu și comunicarea, care presupune întotdeauna o relație bidirecțională, prin feed-back. Pentru ca mesajele lansate să primească un răspuns, ele trebuie să fie concepute în așa manieră încât să atragă și să mențină atenția publicului vizat, ceea ce se obține venind în întâmpinarea nevoilor reale de informare ale acestuia. Ca actor activ al managementului educațional, studentul trebuie format astfel încât să știe să asculte. Din păcate, însă, una din problemele cu care se confruntă învățământul superior românesc este falsa ascultare, care apare din varii motive1: motive de ordin personal, ritmul gândirii, surplusul de mesaje, aproximările, presupozițiile, teama, experiențele negative anterioare, dezinteresul, lipsa antrenamentului. Toate acestea determină o serie de atitudini specifice din partea studentului2: simularea ascultării, ascultarea selectivă, ascultarea de protecție, ascultarea de apărare, ascultarea cu rol de capcană, statutul de vedetă, ascultarea insensibilă, ascultarea bruiantă, ascultarea „cu ochi seci”.

Dezinteresul manifestat de studenți poate fi determinat într-o mai mică sau mai mare măsură de o serie de erori comunicaționale ale profesorului. În această categorie se înscriu3: utilizarea unui limbaj inaccesibil tuturor studenților; acordarea de semnificații diferite de către studenți mesajelor neclare; diferențe de percepție; neîncrederea în posibilitățile studenților; comunicare stereotipă și numai cu unii studenți; blocajul cauzat de experiențele negative anterioare; gestionarea inadecvată a timpului de comunicare; nesusținerea afirmării opiniilor proprii, critice, creative; nesusținerea comunicării de fapte; slaba pregătire a profesorului pentru conducerea comunicării în aula de curs (neclaritatea scopului, aproximarea, neraportarea la nivelul studenților, controlul scăzut al efectelor, lipsa variantelor organizatorice, etc.); bariere de acceptare (prejudecăți, conflicte personale profesor-student, neîncrederea în intențiile profesorului, discordanța mesaj-așteptări); conflicte interpersonale și de grup în clasă; posibilități reduse de antrenare / stimulare a studenților (timp scurt, conținut încărcat, clasă numeroasă, metodologie clasică de predare, autoritate greșit înțeleasă, teama de a nu realiza programa); lipsa unui feed-back organizat, valorificat, diversificat; formularea de concluzii pripite, parțiale; slaba stăpânire a emoțiilor, blocajul afectiv; pierderea controlului asupra climatului de muncă din sală, mai ales în timpul seminariilor, etc.

În cadrul instituțiilor de învățământ superior deosebim două tipuri de rețele de comunicare4: cele descentralizate, „în cerc” sau „în lanț”, unde membrii grupului sunt egali (inclusiv profesorii) și cele centralizate, „în Y” sau „în stea”, între membrii grupului fiind relații de supra sau subordonare, fie în jurul profesorului fie în jurul unor lideri formali.

În mediul universitar deosebim mai multe tipuri de comunicare1. În funcție de partenerii care participă la procesul comunicațional, acesta poate fi interpersonal (profesor – student), în grup mic („față în față”) sau la nivel de grupă, așa cum se întâmplă în cazul seminariilor. Dacă luăm drept criteriu statutul studenților, distingem comunicarea pe verticală (profesor – student sau lider de grup – student) și pe orizontală (student – student), iar dacă avem în vedere codul folosit, se cuvine să evidențiem comunicarea verbală, paraverbală și nonverbală.

Modul în care comunicăm poate fi decisiv în momentul în care ne propunem să câștigăm cât mai mulți adepți ai schimbării. Pentru a-i determina să susțină inovația, este foarte important să le vorbim cu încredere, entuziasm și optimism, transmițându-le aceste stări de spirit atât prin cuvintele propriu-zise cât și prin tonul vocii și prin limbajul corporal. Oricât de uimitor ar părea, acestea reprezintă 38% și respectiv 55% din potențialul de comunicare uman, în timp ce forța cuvintelor nu întrunește decât 7%2. Pentru mai multe elemente privitoare la comportamentul non verbal în sala de curs, a se vedea Anexa 16.

În managementul universitar, comunicarea eficientă reprezintă o condiție sine qua non a implementării numeroaselor schimbări necesare modernizării învățământului românesc. Pentru a atinge cele mai înalte standarde calitative în domeniu, este important ca toți actorii transformărilor – cadre didactice, studenți, personal administrativ și personal auxiliar – să conștientizeze importanța și utilitatea schimbului bidirecțional de informații și să-l transforme într-un instrument indispensabil activităților desfășurate.

Concluzii

„Informația înseamnă putere, înseamnă control asupra propriului destin, înseamnă înțelegerea motivelor care fac necesară schimbarea; ea este antidotul fricii. Comunicarea deschisă înseamnă să îți poți exprima îndoielile referitoare la schimbare și, ceea ce este și mai important, să poți înțelege și produce schimbarea”3..

3. Studiu de caz

Managementul schimbării în Facultatea X

(București)

3.1 Situația actuală a Facultății X

3.1.a) Instituția de învățământ analizată: Facultatea X

Având în vedere că instituția analizată și-a dat acordul pentru realizarea acestui studiu de caz doar cu condiția de a nu-i divulga numele sau alte informații care să permită identificarea sa, denumirea pe care o voi folosi în continuare este aceea de „Facultatea X”. Menționez că este vorba de o instituție de stat.

3.1.b) Importanța Facultății

Importanța Facultății este dată de însăși misiunea sa, aceea de a se axa pe modelarea vieții socio-economice și politice a societății din care face parte și care joacă sau ar trebui sa joace un rol fundamental în definirea scopurilor instituției de învățământ. Spun aceasta deoarece una din principalele funcții ale unei facultăți este aceea de a se adapta la nevoile sociale ale fiecărei perioade. Rolul său constă în primul rând în a asigura calificări potrivite și a stabili standardele caracterului uman. Facultatea trebuie să dezvolte resursele umane, să asigure principii corecte de orientare, să atingă problemele societății și să-și aducă aportul la rezolvarea lor pe baza cercetării științifice. Foarte importantă este și menținerea legăturii cu piața țintă, pentru a nu rata oportunitățile existente.

3.1.c) Scopul studiului de caz

Prezentul studiu de caz urmărește trasarea unui set de linii directoare care să permită adaptarea Facultății X la cerințele și provocările prezentului, compatibilizarea ofertelor ei educaționale cu cerințele pieței și o mai bună corelare a activităților desfășurate, în vederea îmbunătățirii imaginii. În acest sens, studiul efectuat își propune să determine gradul de acceptabilitate a schimbării în cadrul organizației, principalele obstacole cu care se confruntă agenții procesului de transformare și soluțiile optime care să asigure aderarea la schimbare și implementarea eficientă a acesteia.

Având în vedere că organizația analizată este o instituție de învățământ superior, studiul are în vedere atât cadrele didactice cât și studenții, principalii actori vizați de procesul de schimbare.

d) Ipotezele de lucru

Cadrele didactice din Facultatea X sunt preponderent refractare la schimbare.

Studenții Facultății X manifestă deschidere față de schimbare și sunt dispuși să se implice activ în implementarea acesteia.

3.1.e) Verificarea ipotezelor

Pentru a verifica ipotezele, am folosit ca metodă ancheta, iar ca instrument chestionarul.

Am ales chestionarul întrucât reprezintă una din metodele cele mai eficace de culegere a datelor. În plus, literatura de specialitate arată că este una din tehnicile cel mai frecvent utilizate în științele socioumane.

Având în vedere că studiul de caz vizează două categorii de public țintă – cadrele didactice și studenții – am aplicat chestionarul pe două grupuri reprezentative, alcătuite din 19 profesori și respectiv 48 de studenți (câte 12 pentru fiecare an de studiu).

În cazul cadrelor didactice, chestionarele au fost înmânate de subsemnata și completate de subiecți în cadrul unui consiliu profesoral la care am luat parte tocmai pentru a putea clarifica eventualele nelămuriri venite din partea celor ce au binevoit să răspundă întrebărilor.

În ceea ce privește studenții, prin bunăvoința a două doamne profesoare am aplicat chestionarele în cadrul unor seminarii. Subsemnata a explicat atât cadrelor didactice cât și studenților în ce constă respectivul chestionar, motivul aplicării sale, variantele de răspuns și importanța sincerității subiecților pentru obținerea unor rezultate concludente, care să evidențieze atitudinea reală a oamenilor față de schimbare.

Ambele ipoteze s-au verificat.

3.1.f) Chestionarul

Pentru a determina gradul de acceptabilitate / respingere vis-a-vis de schimbare și disponibilitatea de a se transforma din actor pasiv în actor activ al acesteia, am optat pentru chestionarul propus de Adrian Furnham și publicat de Steve Smith în lucrarea „Genere el cambio”1. Acesta evaluează posibilitatea de a vedea în schimbare și în ambiguitate o oportunitate, în loc de o junglă plină de pericole.

Care dintre următoarele răspunsuri considerați că sunt adevărate și care false? Bifați căsuța corespunzătoare.

Adevărat Fals

Adevărat Fals

Adevărat Fals

Date de identificare: profesor / student la Facultatea X

Vârsta:

Sexul:

Rezultatele obținute în urma aplicării chestionarului

Interpretarea răspunsurilor

Cu cât punctajul este mai mare, cu atât intoleranța față de ambiguitate este mai accentuată. Se acordă câte un punct pentru fiecare răspuns „Adevărat” dat la întrebările a-f, k-o și t și un punct pentru fiecare răspuns „Fals” aferent întrebărilor g-j și p-s.

Punctaj 0-8: poate că sunteți artist, o persoană creativă.

Punctaj 9-15: un rezultat destul de normal. Vă place să recunoașteți și să înfruntați micile incertitudini ale vieții.

Punctaj 16-20: sunteți conservator; spuneți lucrurilor pe nume și le vedeți în alb și negru.

Interpretarea rezultatelor studiului de caz

Conform punctajului, cadrele didactice care au răspuns la acest chestionar se încadrează în ultima categorie, cea a conservatorilor, care văd situatia în alb și negru, fără posibilitatea de a nuanța. Studenții, în schimb, fac parte din categoria de mijloc, careia îi place să recunoască și să înfrunte micile incertitudini ale vieții. De remarcat că aceștia se situează foarte aproape de primul nivel de punctaj, cel al persoanelor creative, cu cel mai ridicat nivel de acceptabilitate a schimbării.

Din păcate, însă, disponibilitatea studenților nu este suficientă pentru a înfăptui schimbarea. Potențialul acestora este extrem de important, numai că fără sprijinul cadrelor didactice nu are cum sa fie valorificat. Studenții nu au posibilitatea de a lua măsuri, de a acționa în vederea implementării schimbării, fiindcă nu au acces la pârghiile de conducere. In plus, atâta timp cât cadrele didactice se opun transformărilor, este imposibil să se înregistreze rezultate pozitive.

3.1.g) Cultura organizațională a Facultății X

Facultatea X are o cultură „de roluri”, bazată pe respectarea strictă a atribuțiilor ce revin fiecărei persoane. Structura este bine definită pe probleme, sectoare și funcții standardizate, elemente care evidențiază caracterul birocratic al instituției. În plus, se remarcă o dependență destul de accentuată de cadrele de conducere, inițiativele fiind extrem de reduse la nivelurile inferioare. Cum controlul situației joacă un rol esențial în desfășurarea activităților, incertitudinea implicată de schimbare este eliminată din start. Șansele implementării schimbărilor necesare ar fi cu mult mai mari dacă s-ar avea în vedere poziția studenților. Aceștia reprezintă un important vector proschimbare, numai că nu dispun de cadrul necesar în care să-și susțină punctul de vedere. Actuala cultură a Facultății X nu face decât să adâncească clivajul existent între tendințele învățământului modern și vechile mentalități și mijloace de acțiune.

3.1 h) Principalele probleme cu care se confruntă Facultatea X:

Probleme de salubritate

Probleme de natură educațională

Probleme de comunicare

Probleme financiare

Probleme de imagine

a) Probleme de salubritate: de cele mai multe ori, managementul schimbării vizează sistemul administrativ, economic, componenta de resurse umane, palierul tehnologic, etc., însa, în cazul Facultății X, el trebuie să înceapă cu cele mai elementare măsuri de igienă. Este inadmisibil ca o instituție care pregătește viitorii specialiști ai societății românești să te întâmpine cu gândaci striviți pe scări, holuri întunecate și prăfuite și toalete aflate într-o stare deplorabilă.

b) Probleme de natură educațională: una dintre ele constă în menținerea unui număr mare de specializări care adesea nu corespund cerințelor pieței, ale societății, în general. În plus, se ignoră efectele învățământului superior de masă, efecte dezastruoase sub raport calitativ.

Grila de materii este, la rândul ei, deficitară, deoarece acordă o atenție excesivă specializărilor, însușirii cunoștințelor corespunzătoare respectivului domeniu, în detrimentul pregătirii psiho-pedagogice și al sentimentului că profesorii și studenții formează o echipă și sunt în egală măsură responsabili de traiectoria Facultății. Distribuția materiilor pe semestre este inegală: cursurile sunt fie foarte puține la număr, fie excesiv de numeroase, ceea ce implică oscilații considerabile ale efortului de studiu, precum și imposibilitatea de a găsi un echilibru care să permită atingerea unui nivel optim de învățare.

Lipsa manualelor este o altă problemă cu care se confruntă studenții Facultății X. Inexistența acestora impune de la sine luarea constantă de notițe, în detrimentul participării la oră, al unui sistem de predare interactiv.

Pe aceeași listă a elementelor negative se înscrie și inexistența unui sistem de învățământ deschis la distanță, care să permită celor ce nu dispun de prea mult timp să urmeze, totuși, cursurile Facultății.

c) Probleme de comunicare: la acest capitol, deosebim comunicarea internă si externă, ambele procese caracterizându-se prin canale insuficient exploatate. Lipsa unui flux comunicațional intern coerent explică diferențele de atitudine și comportament dintre profesori și studenți, vis-a-vis de instituția de învățământ în care își desfășoară activitatea, în timp ce deficiențele de comunicare externă se traduc prin necunoașterea ofertei și avantajelor Facultății X, prin slaba relaționare cu celelalte instituții universitare, precum și prin imposibilitatea de a învăța din experiența altora și de a răspunde eficient la schimbările din mediu.

d) Probleme financiare: pe de o parte, acestea sunt determinate de lipsa resurselor necesare desfășurării activității la standardele dorite, iar pe de altă parte rezidă în ineficacitatea managementului financiar. Lipsa fondurilor este una din problemele acute ale Facultății X, comună, de altfel, majorității universităților publice românești. Pentru a înțelege mai bine situația financiară a Facultății X, iată în continuare câteva date privind finanțarea învățământului superior public1:

In Finlanda, cheltuielile pentru învățământul superior reprezintă 2,2% din PIB; Austria cheltuie 1,2%, Marea Britanie 1,1%, Germania 1% iar Belgia și Franța 0,9%. De asemenea, Ungaria a alocat învățământului superior 1,3% din PIB, Cehia 7%, iar Slovenia 1,1%.

Cheltuielile anuale per student s-au ridicat în Marea Britanie la 15.060$, în Germania la 6.550 $, în Austria la 5.820$, în Belgia la 6.850$, iar în Franța la 6.020$. Intre țările fost comuniste, Slovenia a cheltuit 5.915$ în 1996, iar Ungaria 9.690$.

In România, învățământului superior i s-au alocat ceva mai puțin de 0,5% din PIB, iar cheltuielile per student au fost de aproximativ 500$ pe an.

e) Probleme de imagine: deficiențele înregistrate la capitolele menționate anterior determină o imagine negativă a respectivei instituții, atât la nivel intern cât mai ales în plan extern. Atâta timp cât imaginea celor ce alcătuiesc componenta de resurse umane a Facultății X este departe de a coincide cu cea dezirabilă, va fi practic imposibil ca organizația să obțină rezultate pozitive în exterior, în plan imagologic.

3.2 Soluții pentru îmbunătățirea situației actuale

a) Salubritatea: prima masură care se impune constă în alocarea fondurilor necesare salubrizării spațiului în care își desfășoară activitatea Facultatea X. In continuare, se va realiza o campanie informativă care să conștientizeze studenții, profesorii și restul personalului de importanța păstrării curățeniei, indispensabilă funcționării în condiții corespunzătoare. Una din ideile care ar putea fi promovate la acest capitol este aceea că păstrarea unui cadru salubru reprezintă o dovadă de respect atât față de cei ce se ocupă de curățenie, cât mai ales față de noi înșine. Campania s-ar putea desfășura sub un deviz anume, care ar accentua caracterul său unitar.

Este important ca în activitățile de salubrizare să fie implicați cât mai mulți membri ai Facultății. Desigur că inițiative de acest gen vor întâmpina numeroase obstacole, fiind imediat catalogate drept „comuniste”. De aceea, materializarea lor se va baza pe explicarea clară a faptului că spiritul participativ, implicarea joacă un rol esențial în obținerea coeziunii, în împământenirea ideii potrivit căreia spațiul universitar este responsabilitatea tuturor celor a căror activitate este legată de acesta.

.

b) Educația: soluționarea problemelor de natură educațională trebuie să pornească de la stabilirea obiectivelor ce se doresc a fi atinse, pentru a evita acțiunile haotice și consumul inutil de energie.

Pornind de la realitățile Facultății X în acest moment, putem spune că strategia de management al schimbării trebuie axată pe următoarele ținte:

1. Trecerea de la educația centrată pe reproducerea informației la cea care să valorifice potențialul creativ al studentului

Armonizarea cadrului de funcționare cu cel al instituțiilor comunitare similare

Folosirea eficientă a tuturor canalelor de comunicare disponibile

Ameliorarea pregătirii psihopedagogice a cadrelor didactice

La atingerea acestor obiective contribuie următoarele elemente:

a) Cadrele didactice: este important ca profesorii Facultății X să își autocultive spiritul inovator, deschiderea față de ideile moderne. Pentru aceasta, ei trebuie să încerce noi experiențe, renunțând la ancorarea în activitățile care le sunt deja familiare.

Un aspect important în cultivarea atitudinii proschimbare constă în implicarea în acțiuni care să ofere cadrelor didactice posibilitatea de a cunoaște oameni noi, de a le asculta punctele de vedere și opiniile. Implicarea în proiecte este o altă cale care facilitează transformarea dintr-un actor pasiv într-unul activ al schimbării. Asumarea unui anume rol în cadrul unui proiect favorizează spiritul participativ și de echipă, presupunând axarea eforturilor pe un obiectiv comun. Cum astăzi schimbarea este o constantă indispensabilă atingerii unui obiectiv, cadrele didactice implicate în respectivul proiect vor fi obligate de împrejurări să treacă peste îndoielile și temerile legate de schimbare, tocmai pentru a asigura reușita acesteia. Din perspectiva comunicării, trebuie subliniată importanța dezvoltării simțului empatic. Acest lucru poate fi exersat observând părțile implicate într-o dezbatere, argumentele pro și contra pe care acestea le invocă, punctele tari și punctele slabe, oportunitățile și riscurile ivite pe parcursul discuțiilor. O simplă frază de genul „Dacă aș fi X, aș face …” poate fi un stimul important care să ne ajute să reflectăm asupra posturii pe care am adopta-o dacă am fi în locul celuilalt. De asemenea, în momentul în care se impune soluționarea unei probleme, este bine să fie trecute în revistă toate opțiunile, nu doar cele cunoscute (adoptate și în alte situații).

De multe ori, mai ales în managementul schimbării, există tendința de a oferi imediat răspunsuri chiar și la cele mai dificile întrebări. Din păcate, însă, acestea pot fi eronate ca urmare a lipsei tuturor informațiilor necesare. În acest caz, este important ca profesorii să se obișnuiască să spună „Nu știu” sau „Nu sunt sigur”, iar dacă o vor face, cu siguranță că reacția obținută nu va fi chiar atât de rea pe cât se așteaptă. Iată unul din sfaturile pe care autorul lucrării „Genere el cambio!”1 îl dă în acest sens: „Puneți întrebări în loc să dați răspunsuri, atunci când oamenii vin la dumneavoastră cu probleme. Ajutați-i să găsească propriile soluții”.

b) Studenții: atitudinea lor este una favorabilă schimbării, ceea ce reprezintă un avantaj deosebit. Potențialul tinerilor trebuie valorificat printr-o serie de măsuri care să permită și să stimuleze implicarea lor în managementul Facultății X. De asemenea, atitudinea proschimbare a studenților, canalizată corespunzător, poate impulsiona cadrele didactice să adopte la rândul lor o atitudine mai deschisă, devenind astfel adepți ai schimbării.

Promovarea și facilitarea alegerii unei conduceri competente și deschise

Fără o conducere competentă și deschisă, nici un plan de management al schimbării, oricât de valoros și realist ar fi el, nu va avea succesul scontat și poate nici măcar șansa de a fi pus în aplicare.

Având în vedere că decanii, prodecanii și ceilalți profesori care urmează să exercite funcții de conducere vor reprezenta întreaga Facultate X și implicit pe fiecare membru al acesteia, este foarte importat ca viitorii subordonați să participe la alegerea cadrelor de conducere. Acestea nu trebuie impuse de rectori sau de alți superiori fără a avea acordul viitorilor subordonați, întrucât în acest caz se pot ivi conflicte sau situații tensionate, care vor crea un ambient total nefavorabil dezvoltării unor relații de colaborare și schimb reciproc de informații. În plus, oamenii care lucrează într-un anumit domeniu de mai multă vreme știu cel mai bine ce calități trebuie să întrunească șeful lor, motiv pentru care trebuie să aibă întotdeauna un cuvânt de spus în alegerea acestuia.

Managementul schimbării trebuie să pledeze în favoarea unui stil de conducere democratic.

În definirea misiunii, obiectivelor, viziunii și direcțiilor schimbării, este necesar ca Facultatea să aibă în vedere opiniile tuturor persoanelor afectate de proces. Acest lucru nu trebuie confundat cu lipsa autorității și a capacității decizionale, deoarece opiniile celorlalți nu sunt substitutul hotărârilor cadrelor de conducere, ci reprezintă elemente ajutătoare, datorită cărora deciziile ce vizează întregul sistem pot fi luate în funcție de interesele reale ale acestuia.

Pentru a veni în sprijinul structurilor de conducere, esențiale în elaborarea și implementarea planului de schimbare, este bine să cunoaștem o serie de puncte, un ghid al priorităților conducerii, din perspectiva managementului schimbării în Facultatea X:

Un diagnostic situațional coerent: rezistența cadrelor didactice la schimbare versus disponibilitatea studenților de a se implica în managementul schimbării.

Păstrarea unei evidențe la zi a resurselor umane și materiale, pentru a ști pe cine și pe ce se poate conta în elaborarea planurilor de dezvoltare și modernizare.

Precizarea clară a misiunii Facultății: „Misiunea Facultății X este aceea de a răspunde eficient nevoilor societății, prin cultivarea unui cadru adecvat asimilării cunoștintelor și abilităților practice corespunzătoare integrării pe piața muncii.”

Acceptarea ideii că schimbarea este un proces continuu, fără de care însăși existența respectivei instituții este pusă în pericol. Pentru ca oamenii să conștientizeze mai rapid adevărul acestei afirmații, în cadrul dezbaterilor și seminariilor pot fi prezentate exemple concrete de instituții de învățământ care și-au îmbunătățit considerabil activitatea în urma implementării unei strategii de schimbare. Acestea pot fi contrastate cu altele care au eșuat sau se confruntă cu dificultăți grave ca urmare a minimalizării importanței adaptării la noile cerințe. În cazul în care există suficiente detalii pentru a organiza o dezbatere, studiile de caz vor fi comentate pe larg, concentrându-se pe următoarele aspecte: deciziile care au favorizat schimbarea și cele care s-au dovedit a fi eronate, motivele pentru care acestea din urmă nu au dat rezultatele scontate, ce s-a facut și ce s-ar fi putut face pentru a remedia situația, ce puncte comune există între facultatea analizată și Facultatea X, ce învățăminte poate trage Facultatea X din experiența instituției de învățământ analizate.

Depistarea necesităților reale ale prezentului, precum și a noilor tendințe din învățământ: facultățile moderne se concentrează pe formarea studenților în spiritul pieței, al competitivității și al abilităților practice, nu doar teoretice.

Structurarea grilei de materii în așa fel încât să corespundă cererilor de pe piața muncii, iar studenții să își poată găsi cu ușurintă o slujbă după absolvire: includerea unui număr consistent de aplicații în programă, care să permită cursanților să valorifice în diverse situații concrete cunoștințele căpătate.

Definirea unui set de valori: competență, competitivitate, inovație, modernitate, dinamism, solidaritate, încredere.

Obținerea unui echilibru între centralizare și descentralizare, în așa fel încât să se poată prelua ceea ce este mai bun din fiecare.

O alta prioritate care trebuie avută în vedere din perspectiva managementului schimbării este aceea de a plasa omul potrivit la locul potrivit. La acest capitol, managementul resurselor umane joacă un rol decisiv, fiind cel care furnizează informațiile privitoare la potențialul uman al Facultății X. Din păcate, nivelul actual al gestionării acestui potențial este extrem de scăzut. Nu există, practic, o politică de resurse umane, ci doar elemente disparate care vizează personalul Facultății. Stimularea randamentului uman este oarecum vizibilă la nivelul cadrelor didactice, însă unghiul de abordare este greșit, întrucât se limitează de cele mai multe ori la recompensele în bani, oricum nesemnificative. Importanța unui sistem adecvat de remunerare este incontestabilă, mai ales în perioada de tranziție, însă nu este nici pe departe suficientă pentru a asigura identificarea profesorilor și a celorlalte cadre din Facultatea X cu aceasta. Atmosfera de lucru, posibilitățile de afirmare în cadrul organizației, atitudinea superiorilor față de subordonați, posibilitățile de comunicare pe orizontală și pe verticală, oportunitățile de implicare în luarea deciziilor sunt tot atația factori de stimulare și recompensare a eforturilor depuse.

În ceea ce privește studenții, managementul resurselor umane este extrem de limitat, înregistrând numeroase sincope. Acest lucru poate fi observat din start, odată cu primul contact cu secretariatul. Obținerea unei informații se poate dovedi adesea o adevărată aventură iar furnizarea ei pare a fi considerată o favoare, nu un drept al studentului.

Sub raportul calității resurselor umane, orice Facultate care se respectă și își propune să se mențină la un nivel corespunzător trebuie să se asigure că oamenii cu care lucrează permit atingerea standardelor dorite. În plus, cadrele didactice, studenții și ceilalți funcționari trebuie să conștientizeze, la rândul lor, importanța acestor aspecte și să coopereze.

Facultatea, ca orice altă organizație, este un sistem social autoreglabil și autoorganizabil, ce reunește resurse umane și resurse materiale.

Componenta de resurse umane este esențială indiferent de profilul de activitate, motiv pentru care și standardele calitative trebuie să fie pe măsură.

Cum se poate asigura Facultatea X de faptul că studenții care îi vor călca pragul sunt suficient de bine pregătiți pentru a se integra într-o instituție de învățământ superior? Răspunsul nu poate fi decât unul singur: prin selecția lor.

Managementul schimbării, în acest domeniu, trebuie să vină în sprijinul stimulării concurenței, promovând o imagine a facultății bazată pe valoare și studiu. Astfel, cei ce optează pentru Facultatea X vor fi conștienți că drumul pe care îl au de parcurs presupune pregătire temeinică și seriozitate maximă. În plus, este esențial ca Facultatea X să știe să organizeze examenul de admitere, în așa fel încât să devină un factor propulsator al imaginii sale. Sub acest aspect, nu trebuie să uităm că unul din cele mai importante elemente care determină imaginea candidaților la statutul de student în legătură cu Facultatea X este examenul de admitere. El reprezintă piatra de încercare a oricărei instituții de învățământ superior, motiv pentru care este absolut necesar să figureze printre prioritățile Facultății X.

Pornind de la aceste mențiuni, în cazul concret pe care îl analizăm se impun mai multe direcții de acțiune:

Publicarea unor materiale informative clare și concise despre condițiile de admitere, care să permită o informare corectă și fundamentată a celor interesați;

Explicarea clară a modalității de desfășurare a probelor;

Stabilirea precisă a zilelor și orelor între care se pot face contestații, dacă este cazul;

Prezentarea, pe scurt, a conținutului materiilor pe care studentul urmează să le studieze, pentru a-și putea face o impresie generală despre cunoștințele pe care și le va însuși;

Prezentarea cadrelor didactice – inclusiv fotografii – în așa fel încât studenții să fie deja familiarizați cu cei ce le vor fi profesori. (Acest aspect încurajează comunicarea.);

Întocmirea, afișarea și difuzarea unui plan al Facultății care să permită oricărui nou venit să găsească ușor și rapid sala de curs pe care o caută;

Afișarea în timp util a listelor candidaților respinși inclusiv în urma contestațiilor, pentru ca aceștia, acolo unde este cazul, să se poată prezenta și la alte concursuri de admitere;

Stabilirea clară a termenelor de înapoiere a dosarelor candidaților respinși definitiv;

Repartiția pe grupe a candidaților admiși;

Afișarea orarelor în timp util.

Managementul calității trebuie să funcționeze și în ceea ce privește cadrele didactice.

Un obiectiv important al oricărui program de management universitar este acela de a contribui prin metode specifice la promovarea competenței în rândul cadrelor didactice.

O sugestie în acest sens ar fi testul de competență. Un calificativ acordat corect ar arăta ce profesori îndeplinesc criteriile necesare statutului de cadru didactic de specialitate. Aceeași observație este valabilă și in cazul asistenților universitari.

În plus, strategia de management al schimbării ar putea promova un sistem mai puțin obișnuit, dar eficient de evaluare a corpului profesoral, cu asumarea riscului ca propunerea în cauză să stârnească reacții adverse și chiar dispute. Propunerea este aceea ca, la sfârșitul fiecărui an universitar, studenții să acorde calificative profesorilor. Ei ar urma să răspundă la o serie de întrebări despre cadrele didactice pe care le-au avut în anul respectiv, evaluându-le astfel prestația în fața clasei; de asemenea, li se va oferi posibilitatea de a formula sugestii referitoare la îmbunătățirea activității universitare. Următorul pas ar fi acela de a prezenta rezultatele obținute rectorului Universității, prorectorilor și decanului. Chiar dacă profesorilor li se va părea, poate, o blasfemie ca activitatea să le fie analizată și notată de studenți, procedeul s-ar putea dovedi extrem de util în îmbunătățirea mecanismelor interne de funcționare și comunicare. În cazul în care ideea ar fi acceptată, studenții ar avea posibilitatea de a le comunica dascălilor satisfacțiile și nemulțumirile. Aceste informații, interpretate corespunzător, vor contribui, fără îndoială, la o mai bună corelare a activităților profesorale cu cele ale studenților și vor fi o valoroasă metodă de luare a pulsului universitar.

Pentru ca întregul sistem să funcționeze corespunzător, standardele calitative trebuie întrunite inclusiv de personalul administrativ, din domeniul cercetării, al resurselor umane, al relațiilor cu publicul și cu instituții de învățământ similare, etc.

O posibilă formulă de structurare a departamentelor Facultății X ar putea fi următoarea:

Departamentul de STUDII UNIVERSITARE

Departamentul pentru CERCETARE ACADEMICĂ

Departamentul pentru ORGANIZARE ACADEMICĂ

Departamentul pentru ECONOMIE ȘI INFRASTRUCTURĂ

Departamentul pentru PLANIFICARE

Departamentul ADMINISTRATIV

Departamentul pentru RELAȚII CULTURALE

Departamentul de COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

Departamentul pentru RELAȚII EXTERNE

c) Comunicarea: îmbunătățirea comunicării, în cazul Facultății X, trebuie să devină un obiectiv primordial, deoarece în momentul de față înregistrează deficiențe considerabile. Pentru a le depăși, trebuie încurajată dorința de comunicare, de schimb activ de informații. Acest neajuns este determinat de o organizare defectuoasă a departamentelor Facultății. Ele fie se interferează în activitățile pe care le desfășoară, emițând simultan mesaje care dau naștere la confuzii, fie lasă total descoperite diverse sectoare de activitate, din neglijență, dezinteres sau nepricepere. Pentru a elimina aceste suprapuneri sau domenii neacoperite, se impune o organizare coerentă, dublată de împărțirea sarcinilor și încredințarea lor specialiștilor din fiecare zonă de activitate în parte.

Din perspectiva abordată la punctul anterior, cea a alegerii unei conduceri competente, procesul comunicațional trebuie axat pe campanii de informare bine puse la punct, care:

să conștientizeze membrii universității de importanța alegerii unor persoane competente în funcțiile de conducere;

să convingă oamenii de faptul că fiecare vot al lor contează;

să îi ajute să conștientizeze faptul că este extrem de important să voteze în cunoștință de cauză

Zvonurile special lansate pentru a discredita un candidat trebuie prevenite printr-un flux informațional constant și complet. Astfel se vor evita ambiguitățile, iar votul va fi acordat pe criterii de competență.

Unul din pilonii acestei campanii de informare trebuie să fie întâlnirile directe dintre cadrele didactice și studenții Facultății X, pe de o parte și profesorii care candidează la funcții de conducere, pe de alta. Aceste întâlniri între alegători și candidați sunt extrem de utile, pentru că permit cunoașterea preocupărilor reale ale părților implicate în procesul educațional, precum și expectativele acestora, speranțele pe care oamenii și le pun în noii conducători.

În cadrul întâlnirilor:

este bine ca toți candidații să-și prezinte programele și mijloacele concrete de acțiune, inclusiv costurile materiale și durata aplicării soluțiilor pe care le promovează;

aceste programe trebuie să fie credibile, construite pe posibilitățile reale ale instituției;

pentru ca programele să fie credibile, se impune o cunoaștere aprofundată a realităților facultății;

candidații au obligația să asculte doleanțele cadrelor didactice și ale studenților, venind în întâmpinarea lor cu diverse propuneri. Acestea vor fi dezbătute pe larg, iar în urma amendamentelor, ideilor și sugestiilor formulate se vor lua deciziile cele mai potrivite;

mesajele transmise vor fi clare și concise, evitându-se frazele lungi, plictisitoare și menite uneori să acopere pur și simplu spațiul alocat intervenției;

candidații se vor întâlni periodic cu studenții facultății, care cunosc, probabil, cel mai bine lipsurile instituției, întrucât sunt direct afectați de acestea;

candidații vor promova spiritul de echipă, corectitudinea, competența și managementul participativ.

La succesul acestei campanii de informare poate contribui în mare parte editarea de broșuri informative; ele pot fi folosite inclusiv pentru a oferi răspunsuri la întrebările formulate de cadrele didactice în scris.

Promovarea intensă a unei atitudini deschise, lipsită de inhibiții nu este suficientă pentru ca oamenii să o adopte automat. Ei au nevoie de timp, sunt încă șovăitori și adesea, nefiind obișnuiți cu implicarea directă în activitățile facultății, nu vor ca numele să le fie asociat cu o sugestie sau alta. Pentru început, până la atingerea nivelului la care profesorii și studenții să își expună ideile pe larg în cadrul întâlnirilor, ar putea fi adoptată următoarea măsură menită să faciliteze comunicarea: instalarea unei „cutii de scrisori” care să permită studenților și cadrelor didactice să prezinte sugestii și păreri legate de activitatea actuală și de ceea ce ar trebui făcut în continuare.

.

d) Managementul financiar trebuie să aibă în vedere în primul rând interesele Facultății X, ceea ce implică inclusiv asumarea riscului implementării unor soluții nepopulare, dar dezirabile. Acestea ar trebui să vizeze:

formarea unei echipe de specialiști în managementul financiar, care să gestioneze coerent fondurile;

corelarea posibilităților financiare cu obiectivele Facultății;

echilibrarea raportului dintre numărul de studenți și cel al cadrelor didactice. Numărul studenților pe un post didactic este mai mic de 8, în timp ce în Marea Britanie și Slovenia, spre exemplu, este de 12. Reducerea personalului didactic, acolo unde este cazul, în vederea atingerii standardelor de eficiență ar reprezenta un punct în plus pentru managementul financiar;

reducerea cheltuielilor implicate de gestionarea căminelor și cantinelor, prin cesionare administrativă față de firme particulare sau prin desprinderea lor de gestiunea Facultății X;

reconsiderarea cifrelor de școlarizare;

elaborarea unui studiu privind durata optimă a studiilor;

crearea și încurajarea disponibilității de a angaja studenți în regim part-time, pentru a se ocupa de diverse activități din cadrul Facultății X.

e) Imaginea: Capitolului „Imagine” necesită transformări profunde. Cu toții știm că prima impresie este cea care contează cu adevărat, iar în situația în care aceasta e nefavorabilă, este nevoie de mult timp și energie pentru a o modifica, fără a avea nici o clipă certitudinea reușitei.

Oamenilor trebuie să li se explice că imaginea Facultății X este un bun de patrimoniu care nu se află, însă, în posesia instituției, putând fi regăsit la cei ce beneficiază de serviciile organizației. In plus, fiecare profesor și student al Facultății X este un purtător de imagine al acesteia, rol de care ambele categorii trebuie să fie conștiente și pe care trebuie să și-l asume ca atare.

Concluzii

„Afilierea la Universitățile noastre și loialitatea față de misiunile acestora sunt obligatorii. Loialitatea nu înseamnă, cu toate acestea, o acceptare oarbă sau o supunere nerațională. Uneori înseamnă disensiune, pentru că din opinii contradictorii ia naștere alternativa optimă”1.

Concluzii generale

Transformările sociale înregistrate la început de mileniu III exercită presiuni inerente inclusiv asupra mediului universitar, impunând modificări atitudinale și comportamentale fără de care atingerea eficienței în noile condiții nu este posibilă.

Din perspectiva abordată în această lucrare, managementul schimbării își propune sa ofere o grilă coerentă de acțiuni menite să sensibilizeze Universitățile în raport cu transformările survenite în mediul extern, dar și cu noile realități interne ale structurii. Coordonarea răspunsului organizației la stimulii interni și externi reprezintă o adevărată provocare pentru facultățile moderne.

Din păcate, decăderea culturii universitare și pierderea unui simț al scopului, al concentrării eforturilor în vederea atingerii unor obiective comune constituie, în continuare, principalele probleme cu care se confruntă învățământul superior în România. Ele sunt rezultatul unei societăți fragmentate, a cărei lipsă de coerență se răsfrânge și în plan educațional. „Când se dezintegrează cadrul, se dezintegrează și sistemul de valoare individuală. Universitatea tradițională nu a suferit practic nici o schimbare de la o decadă la alta și a respins puținul care a fost experimentat recent. Deși acest lucru este determinat de factorii politici și socio-economici naționali, membrii trebuie să-și proiecteze Universitățile astfel încât să supraviețuiască schimbărilor exterioare și să caute schimbări în interior atunci când e necesar. De aceea, noi trebuie să redefinim misiunea Universității și principiile ei directoare, astfel încât Universitățile noastre să-și redobândească convingerea că pot influența evenimentele din viața membrilor lor și viața comunității în care trăiesc aceștia. Pe scurt, deoarece îndrăgim ideea unei misiuni și culturi universitare tradiționale, ar trebui să reconstruim, căutând să implementăm câteva din valorile dragi ale vechii Universități în forme adecvate secolului XXI. Ca regulă generală, Universitățile nu mai au nevoie de Președinti care să-și petreacă o mare parte din timp rezolvând problemele specifice. Micro-managementul nu este rolul viitorilor lideri ai Universităților. Ei trebuie să-și concentreze eforturile pentru crearea viziunii, definirea valorilor directoare, stabilirea de ținte clare și organizarea muncii. Apoi trebuie să conducă mergând în spatele echipei, prin promovarea automanagementului și a inițiativelor printre adjuncții lor, decani și șefi de catedră”1.

Bibliografia temei

ANTONESEI, Liviu, ABDEL – AAL, Yahia A.I., EL – TAHLAWI, Mohamed R., HASSAN, Nabila T., Managementul universitar, Iași, Editura Polirom, 2000

Asociația Consultanților în Management din România, Manualul consultantului în management, (traducere îngrijită, adnotată și comentată de dr. George Pleșoianu, președintele ANCOR), București, 1992

BECKHARD, Richard, HARRIS, Reuben T. Harris, Organizational Transitions, Addison – Wesley, Workingham, 1987

BOWMAN, G., What helps or harms promotability, Harvard Business Review, ianuarie – februarie 1984

CÂNDEA, Rodica M., CÂNDEA, Dan, Comunicarea managerialaă – concepte, deprinderi, strategie, Focșani, Editura Expert, 1996

CHIȘU, Viorica Ana, ROTARU, Florin Manualul specialistului în resurse umane, București, Casa de editură IRECSON, 2002

CLARKE, Liz, Managementul schimbării, București, Editura Teora, 2002

GEFFEN, Donald, Mediul strategic și mediul fizic, București, septembrie 1995

GREINER, Larry E., Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, no. 72407, iulie / august 1972

HAMEL, Gary, PRAHALAD, C.K., Competing for the Future, Harvard Business School Press

IACOB, Dumitru, CISMARU Diana – Maria, Organizația inteligentă, București, Editura comunicare.ro, 2002

IONESCU, Gh. Gh., TOMA, Andrei, Cultura organizațională și managementul tranziției, București, Editura Economică, 2001

JOHNES, Gary, Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998

JOIȚA, Elena, Management educațional, Iași, Editura Polirom, 2000

KOTTER, John P., COLLINS, James C., PORRAS, Jerry I., DUCK, Jeanie Daniel., GROSS, Tracy, PASCALE, Richard, ATHOS, Anthony, MARTIN, Roger, STREBEL, Paul, AUGUSTINE, Norman R., SCHAFFER, Robert H., THOMSON, Harvey A., Harvard Business Review – Gestion del cambio, Bilbao (Spania), Editura Deusto S.A., 2001

LEWIN, Kurt, GRABBE, P., Problems of Reeducation, J. Social Issues, 1945, I. Nr. 3

LLOPIS, Jaume, Dirigiendo y reinventando la empresa, Barcelona, Editura Gestion 2000, 2002

LOHISSE, Jean, Comunicarea – De la transmiterea mecanică la interacțiune, Iași, Editura Polirom, 2002

MARCUS, Alfred, GEFFEN, Donald, Mediul strategic și mediul fizic, București, septembrie 1995

MIROIU, Adrian (coord.), PASTI, Vladimir, CODIȚĂ, Cornel, IVAN, Gabriel, MIROIU, Mihaela, Învățământul românesc azi, București, Editura Polirom, 1998

NICOLESCU, Ovidiu (coord.), BALICA Ștefan, BASANU Gheorghe, BRAN, Paul, COMĂNESCU, Lazăr, CORNESCU, Viorel, DANAIATA, Ioan, DRAGOMIRESCU, Horațiu, DUMITRESCU, Mihail, GHEORGHIU, Alexandru, HOBEANU, Tudor, ISTOCESCU, Amadeo, ISFĂNESCU, Aurel, RESTON LLOYD, Lester, MANIU, Alexandru Isaic, NĂSTASE, Marian, NEAGU, Gabriel, NICOLESCU, Luminița, OLARU, Adriana, POPA, Ion, PRICOP, M., RAȚIU-SUCIU, Camelia, RAȚIU-SUCIU Ioan, RUSSU Corneliu, SCARLAT, Cezar, TODOROV, Kiril, TUTU, A., VERBONCU, Ioan, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, București, Editura Economică, 2000

NIȚĂ, Mircea Aurel, Tehnici de negociere (curs pe suport informatic), București, Facultatea de Comunicare și Relații publice „David Ogilvy” (S.N.S.P.A.)

PĂNIȘOARĂ, Ion – Ovidiu, Comunicarea eficientă – Metode de interacțiune educațională, Iași, Editura Polirom, 2003

PAUN, E., Școala – abordare sociopedagogică, Iași, Editura Polirom, 1999

PAYERAS, Joan, RONCO, Emilio, El directivo, el cambio y los equipos de alto rendimiento, Madrid, Editura PERSON EDUCACION S.A., 2002

RIBEIRO, Lair, La comunicacion eficaz, Barcelona, Editura Urano, 1994

SCHEIN, E.H., Organizational Culture and Leadership, New York, Harper and Row, 1990

SMITH, Steve, Genere el cambio!, Mexic, Editura Granica Mexic S.A., 2000

TRAN, Vasile, STĂNCIUGELU, Irina, Teoria comunicării, București, Editura S.N.S.P.A. – Facultatea de Comunicare și Relații Publice, 2001

VLASCEANU, Mihaela, Organizațiile și cultura organizării, București, Editura TREI, 1999

WILLETT, G. (coord.), La communication modelisee. Une introduction aux concepts, aux modeles et aux theories, Ottawa, ERPI, 1992

Bibliografie selectivă

CHELCEA, Septimiu, Cum să redactăm un raport de cercetare, o lucrare de licență, o teză de doctorat, un articol științific, o monografie, București, Editura S.N.S.P.A. – F.C.R.P., 2000

CHELCEA, Septimiu, MARGINEAN, Ioan, CAUC, Ion, Cercetarea sociologică – Metode și tehnici, Deva, Editura Destin, 1998

DUCK, Steve, Relațiile interpersonale – A gândi, a simți, a interacționa, Iași, Editura Polirom, 2000

DUMBRAVĂ, Ionel, Management general, București, Editura Fundației România de Mâine, 2000

GIBLIN, Les, Arta dezvoltării relațiilor interumane, București, Editura Curtea Veche, 2000

JAMES, Michael, Arta de a convinge, București, Editura Vox, 1998

LATTMANN, Charles, GARCIA ECHEVARRIA, Santiago, Management de los recursos humanos en la empresa, Madrid, Editura Diaz de Santos, 1992

RAMONET, Ignacio, Tirania comunicării, București, Editura Doina, 2000

STANCIU, Ștefan, Managementul resurselor umane, București, Editura comunicare.ro, 2001

TOMA, Gheorghe (coord.), ANDREESCU, Anghel, IACOB, Dumitru, PETRESCU, Florentina – Violeta, IACOB, Maria, TRAN, Vasile, OPREA Nicolae, Tehnici de comunicare, București, Editura Artprint, 1999

Managementul schimbării

în instituțiile de învățământ superior

Anexe