Managementul Schimbarii In Industria Petrolului

=== 6319fbb30a529e632f601523301f5988cb498534_660757_1 ===

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ ÎNTR-O ORGANIZAȚIE INDUSTRIALĂ MARE

1.1. Noțiunea de schimbare organizațională

1.2 Motivele schimbării

1.3. Clasificarea schimbărilor organizaționale

1.4. Etapele schimbării organizaționale

1.5Tehnici prin care se poate produce schimbarea

1.6. Rezistența la schimbare a salariaților

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ÎNTR-O ORGANIZAȚIE

2.1Aspecte privind managementul

2.2Managementul schimbării

2.3Metode și tehnici ce pot fi utlizate în managementul schimbării

2.4 Scopul și beneficiile aplicării managementului schimbării

CAPITOLUL III MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ÎN OMV PETROM SA

3.1Prezentarea companiei OMV Petrom

3.2Analiza SWOT a firmei OMV

3.3 Schimbarea în domeniul resurselor umane la OMV

3.4Schimbări efectuate în firma OMV Petrom

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

În lumea agitată în care trăim, organizațiile trebuie să țină pasul cu vremurile, de aceea constatând faptul că firma nu mai funcționează cu randamentul așteptat, managementul acestora este obligat să facă schimbări care să impulsioneze activitatea.

De multe ori se vede că structurile clasice, care reprezentau fundamentul oricărei companii, încep să devină ineficiente și singura cale spre creșterea eficienței este înlocuirea lor cu structuri moderne, care să aibă o fiabilitate mai mare.

În alte cazuri problema se poate găsi la nivelul tehnologiei, care poate deveni în timp uzată moral, sau la resursele umane care nu se consideră a fi motivate suficient și își îndeplinesc atribuțiile cotidiene fără mare tragere de inimă.

Schimbarea este motorul evoluției și de aceea efecturea de modificări este necesară de fiecare dată când intervin sincope în funcționarea normală a organizației.

Odată problema detectată, ea trebuie analizată și luate măsuri pentru înlăturarea cauzelor care au condus la declanșarea acesteia.

Din acest motiv mi s-a părut că cercetarea schimbării organizaționale este o temă plină de profunzime, un imperativ al timpului actual.

Firma „OMV Petrom ” este una dintre cele mai cunoscute companii care activează în România, deoarece foarte mulți cetățeni îi sunt clienți, furnizarea produselor derivate din petrol fiind o necesitate pentru toate gospodăriile și organizațiile din țară.

De aceea oamenii sunt interesați de schimbările care au loc la nivelul acestei companii care le afectează direct existența.

Este adevărat că cineva din afara firmei nu poate realiza imediat dacă schimbările au avut efectul scontat, deoarece nu cunoaște foarte bine modul în care compania funcționează și de aceea discuțiile purtate cu persoane din companie pe această temă sau administrarea unor chestionare pe această problemă este neapărat necesară.

În fiecare caz în care firmele fac o schimbare, va exista în mod obligatoriu și rezistență a angajaților referitoare la modificările care au loc, deoarece este inevitabil ca schimbările să nu producă nemulțumirea unor salariați care se văd afectați în mod direct de acestea.

Cu toate acestea, aplicarea într-o organizație a managementului schimbării organizaționale este o necesitate carre până la urmă va trebui să fie acceptată și de către salariații acesteia.

La firma „OMV Petrom ” schimbările nu au fost unele radicale, se poate spune că acestea au afectat în mod prioritar cultura organizației și valorile acesteia și bineînțeles percepția oamenilor cu privire la această companie.

A fost deci o schimbare de viziune și de încadrare a firmei în curentul care este tot mai puternic la nivel mondial, care susține producerea energiei cu respectarea tuturor cerințelor în domeniul ecologiei.

Nu mai este suficient ca firmele să plătească pentru daunele aduse mediului, ele trebuie să nu modifice climatul, să nu genereze deșeuri periculoase, să investească în cercetare pentru a găsi noi modalități pentru a proteja planeta.

Omenirea nu poate trăi fără energie, dar este important modul în care aceasta este produsă, de aceea conducerea „OMV Petrom ” a apreciat că este timpul să se realizeze și în România această schimbare.

Această schimbare este deci benefică nu numai pentru firmă, ci și pentru oameni și pentru mediul înconjurător.

CAPITOLUL I. SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ ÎNTR-O ORGANIZAȚIE INDUSTRIALĂ MARE

1.1. Noțiunea de schimbare organizațională

În funcție de cât sunt de dinamice și de adaptabile organizațiile, acestea se pot clasifica în trei categorii, fiecare având diverse caracteristici:

1.Organizații statice

-Acestea au pe parcursul existenței aceleași produse, servicii și mărime

-Nu vor să facă modificări

-Ele vor fi active până când piața lor va fi ocupată de alte firme

2.Organizații dinamice

-Produsele și serviciile rămân aceleași, dar organizația își modifică mărimea

-Prezintă un singur ciclu de viață organizațională, în care se pot dezvolta foarte repede, dar cunosc un declin din momentul în care competitorii produc bunuri sau servicii mai performante

3.Organizații adaptative

-Își adaptează mărimea și produsele în funcție de piață

-Își perfecționează în mod continuu funcționarea

-Sunt organizațiile care au viitor și care pot răspunde cel mai bine necesităților clienților.

Schimbarea poate să fie provocată atât de ceea ce se întâmplă în organizație cât și de ceea ce se petrece în exteriorul acesteia.

Forțele din interiorul organizațiilor pot fi controlate până la un punct de managementul acesteia, însă cele din exterior pot fi influențate mult mai puțin, deoarece intervin factori asupra cărora organizația nu poate acționa.

Există reacții ale angajaților care dau indicii conducerii că trebuie să efectueze o schimbare printre aceștia numărându-se fluctuația personalului, absenteismul, o micșorare continuă a productivității, acestea putând fi exprimate explicit de către salariați în discuții avute cu managementul ori implicit prin observarea de către conducere a intensificării fenomenelor menționate mai sus.

Schimbările pot fi făcute de o organizație în orice domeniu, cu mențiunea faptului că schimbările dintr-o parte pot produce efecte unele chiar neașteptate în alte sectoare ale organizației.

K.Lewin a considerat că procesul schimbării cuprinde trei etape care sunt obligatoriu de parcurs pentru orice organizație: dezghețare, schimbare, reînghețare

Fig.1 Modelul lui Lewin

Etapa de dezghețare apare atunci când starea inițială în care se găsește firma se consideră a fi nesatisfăcătoare și apare evidentă necesitatea unei schimbări care să o modifice.

În acest sens stimuli puternici sunt situațiile de criză de exemplu o analiză a vânzărilor care demonstrează o micșorare semnificativă a acestora sau conflicte de muncă.

A doua etapă, schimbarea este legată de introducerea modificărilor care vor schimba starea inițială pentru ca starea organizației să fie mai favorabilă.

Pentru a face schimbarea sunt necesare eforturi ale membrilor organizației, eforturi ce pot fi mai mari sau mai mici în funcție de modificările ce trebuie aduse.

Reînghețarea este etapa în care schimbările efectuate devin permanente, eficiența modificărilor urmând a fi analizată ulterior pentru a se vedea dacă au fost justificate.

Într-o lucrare de specialitate, schimbarea organizațională este definită ca „o stare de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre care tinde organizația”.

Unii autori compară schimbarea organizațională cu o inovație, care poate fi definită ca o tehnologie, un produs ori o metodă „folosită pentru prima dată de membrii unei organizații, indiferent de faptul că a fost deja folosită în alte organizații”

Schimbarea organizațională presupune pentru firme "identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organizația, a oportunităților de dezvoltare și stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiștii în managementul schimbării și membrii organizației în care urmează să se realizeze schimbarea"

Managementul schimbării poate fi înțeles ca un proces prin care o organizație are posibilitatea să schimbe orice componentă a sa, scopul final fiind o eficiență crescută a activității și o adaptare mai bună la condițiile mediului în care evoluează, rezultatele obținute fiind măsura în care se vede dacă modificarea a adus un plus organizației .

“Managementul schimbărilor presupune prevederea, coordonarea, organizarea și controlul desfășurării activității de introducere a noului până la funcționarea sistemului în noua sa stare. Între schimbare și stabilitate este o luptă permanentă si continuă. Schimbările nu se realizează fara strădanie, încredere, eforturi si uneori suferință.”

Schimbările efectuate la nivelul unei organizații pot avea forma unor îmbunătățiri, adaptări sau noutăți, un obiectiv esențial fiind acela al eliminării erorilor care au încetinit dezvoltarea organizației în trecut, pentru ca firma să desfășoare o activitate mai eficientă.

O.Nicolescu a identificat câțiva factori care au influență asupra dezvoltării organizațiilor în România:

-existența, menținerea și aprofundarea unor dezechilibre în economie

-menținerea unor tehonologii învechite de către unele firme din cauza lipsei fondurilor

-obișnuința de a valorifica necorespunzător resursele disponibile

-credința unor manageri că firma va fi redresată în ultimul moment de un sprijin din exterior dezinteresat

-motivație scăzută a multor salariați din România

-inexistența unor strategii la nivel sectorial în multe domenii de activitate

De aceea, în România, schimbarea este esențială pentru a putea conduce țara în rândul țărilor civilizate, fiind foarte important ca toate valorile acceptate de ceilalți europeni să fie prezente nu numai la nivel declarativ în țara noastră.

În cel mai cuprinzător sens cu putință, dezvoltarea organizațională se referă la eforturile sistematice și planificate pe care le face o organizație pentru a crește eficiența activității acesteia, schimbările putând fi realizate în structura pe care o are organizația, în comportamentul salariaților săi ori în tehnolologiile ce se utilizează pentru realizarea obiectului de activitate al firmei.

1.2 Motivele schimbării

În unele organizații nu există o forță suficientă pentru ca schimbarea să se producă, de aceea Peters a identificat 10 cauze care au o contribuție majoră la declinul unor firme mari și care constituie motivele pentru care schimbarea este necesar să se producă:

1. Incertitudinea fără precedent. Sunt organizații care refuză înțelegerea faptului că s-au modificat condițiile economice și de aceea este necesar să evolueze, făcând schimbări.

2. Timpul. În zilele de azi adaptabilitatea unei organizații la condițiile mediului a devenit o condiție sine qua non.

3. Piețe "fracturate" .Marketingul care se referă la producerea unor bunuri pe scară largă tinde să fie înlocuit cu fructificarea oricăror posiibilități pentru vânzarea produselor chiar și în cantități mici.

4. Calitate, proiectare și servicii, deoarece venirea în întâmpinarea dorințelor clienților și anticiparea produselor și a serviciilor care sunt cerute de piață conduc la dezvoltarea organizației.

5. Comportamentul firmelor gigant . Aceste firme au responsabilitatea față de salariații și acționarii lor să își folosească toate avantajele pe care și le-au câștigat prin prezența lor pe piață.

6. Structurile organizației. Pentru unele firme structurile organizaționale clasice se pot dovedi a fi o frână în dezvoltare, de aceea este necesar ca ele să fie modificate în conformitate cu etapa actual de dezvoltare a societății.

7. Modificări ale economiilor de scară. În trecut o firmă mare era cea mai bună soluție pentru accesul rapid la fonduri și ca găsirea unei piețe de desfacere, în ziua de azi soluția ideală fiind unirea mai multor firme de dimensiuni mai mici, care să dețină autonomie în funcționare, deoarece o firmă mai mică poate fi mai ușor condusă decât una foarte mare.

8.Rețele de cooperare (colaborare). În etapa actuală este esențial ca firmele să colaboreze, avantajele fiind de fiecare parte, beneficiul fiind repartizat în mod echitabil.

9. Internaționalizarea, care se constituie într-o caracteristică a vieții economice din zilele noastre, pe orice piață putând pătrunde competitor străini care pot schimba raportul de forțe existent.

10.Îmbogățirea sarcinilor de lucru ale operatorilor pe liniile de producție. Datorită faptului că acești salariați pot constitui o sursă bogată de informații pentru găsirea unor metode de micșorare a costurilor și a îmbunătățirii calității, ar fi necesar să li se asigure posibilitatea să se implice în luarea deciziilor.

1.3. Clasificarea schimbărilor organizaționale

Schimbările organizaționale se clasifică în funcție de două criterii care au o mare importanță:

1. După criteriul posibilității de prevedere a modificării mediului ambient și a influențelor care sunt făcute de organizație asupra acestuia, avem:

-Schimbări organizaționale anticipative ce sunt schimbări planificate pentru ca organizația să se adapteze la modificările așteptate ce au loc în mediul extern, fiind căutată obținerea unor avantaje concurențiale

-Schimbări organizaționale reactive, cu ajutorul cărora organizația vrea să se adapteze unor schimbări pe care nu le-a prevăzut, ce au avut loc în mediul extern

2. După mărimea acestor schimbări există:

-Schimbări organizaționale incrementale ce au o amploare medie referindu-ne aici la modificarea unor produse, îmbunătățiri de mai redusă importanță a producției, muncii sau conducerii.

-Schimbări organizaționale strategice ce sunt de mare anvergură și care schimbă configurația companiei, sau direcția în care merge aceasta, cum ar fi introducerea unor noi produse ori tehnologii, modificări importante ale structurii organizatorice etc.

-Schimbările de ajustare prezintă riscul cel mai mic și sunt cele mai obișnuite, ele corespund conceptului de kaizen pe care îl au japonezii și are semnificația unei perfecționări continue a activității, înainte de apariția unor probleme în activitate.

-Schimbările de adaptare au o intensitate mică și sunt o reacție la modificările ce se produc în mediul ambiant al firmei.

-Schimbările de reorientare sunt modificări strategice foarte mari ale configurației pe care o are organizația pentru a putea răspunde unor schimbări majore ale mediului care se prefigurează.

-Schimbările de reconcepere sunt tot transformări majore, care se petrec la modificări ale mediului ce nu pot fi anticipate și prezintă un grad mare de risc deoarece nu pot fi gândite din timp.

1.4. Etapele schimbării organizaționale

Unul dintre cei mai mari specialiști în schimbarea organizațională, John Kotter a determinat un model în opt pași cu privire la schimbarea organizațională în cartea sa „Conducerea schimbărilor”:

1. Recunoașterea nevoii de schimbare și apariția unui „sentiment de urgență”

-Este etapa în care managerul are un rol foarte important și anume acela de a ajuta și a convinge membrii echipei cu privire la necesitatea schimbării.

Dacă oamenii nu sunt convinși de necesitatea acestei schimbări, resursele ce vor fi folosite vor fi risipite în mare parte, iar după implementare se va constata că eficiența va fi mică.

În cele mai multe cazuri, dacă schimbarea nu este percepută ca urgentă va fi amânată până în momentul în care va fi imperios necesar ca schimbarea să se realizeze.

2. Formarea și consolidarea unei echipe care să ghideze procesul de schimbare

Trebuie ca în proces să participe oameni care înțeleg necesitatea schimbării și care pot să îi convingă și pe ceilalți de acest fapt.

3. Construirea și consolidarea unei viziuni

Viziunea este necesară pentru ca oamenii să știe ce drum trebuie să urmeze atunci când realizează schimbarea.

Caracteristicile pe care le au viziunile sunt:

-orientarea spre viitor deoarece o viziune este în toate cazurile un obiectiv care nu poate fi atins într-un timp scurt, ci care este proiectat să se realizeze după o perioadă îndelungată, de aceea trebuie să se prevadă apariția unor situații ce pot produce modificări.

-funcția de integrare, viziunea fiind necesar să cuprindă pe lângă interesele firmei respective și pe acelea ale salariaților, clienților sau acționarilor.

-claritatea este esențială, deoarece viziunea trebuie să poată fi explicată ușor, și să fie înțeleasă de cei care ascultă explicațiile

-efectul emoțional deoarece aceasta trebuie să se adreseze nu numai intelectului, ci și emoțiilor și aspirațiilor salariaților.

-funcția motivării deoarece este foarte important ca eforturile oamenilor să fie îndreptate spre punerea ei în practică, pentru ca la un moment dat să devină realitate

4. Comunicarea strategiei

Comunicarea strategiei membrilor organizației se va face atât pentru ca procesul de schimbare să fie transparent, cât și pentru a reduce rezistența la schimbare a salariaților.

5. Delegare și împuternicire

Permite oamenilor să se considere o parte activă a procesului de schimbare, pentru că schimbarea trebuie făcută împreună cu aceștia.

6. Succese pe termen scurt

Se referă la determinarea unor obiective intermediare ce se realizează mai ușor, metoda aceasta fiind folosită preponderent în schimbările de anvergură dintr-o organizație, schimbări care necesită mai mult timp.

7. Menținerea direcției

Este etapa în care se dorește evitarea unor presiuni care doresc revenirea la starea inițială a sistemului din cauza rezistenței la schimbare.

8. Consolidarea schimbărilor care au fost realizate

Este vorba despre un proces prin care oamenii se obișnuiesc cu schimbările și cu noile reguli din organizație.

Înainte de a se lua orice fel de măsură în privința problemelor pe care conducerea le vrea rezolvate, trebuie analizate cu atenție toate detaliile pentru a afla în ce constau cu adevărat această probleme.

Experiența pe care o au managerii este crucială în această etapă, lăsând la o parte cazurile în care problema este foarte vizibilă, deci pe seama ei nu trebuie făcute comentarii ci este nevoie de căutarea unor soluții fezabile.

Clarificări referitoare la natura pe care o are respectiva problemă se pot găsi în rapoartele financiare sau în analizele pe care le fac diverse compartimente ale organizației

De multe ori sunt utile niște sesiuni de brainstorming, constând în întâlniri organizate de conducere cu alți salariați ai companiei, în cadrul acestor întruniri putând fi generate idei care să contribuie la rezolvarea situației respective.

Un alt mod de abordare pentru rezolvarea unor probleme poate fi administrarea unui chestionar tuturor salariaților în care pot fi analizate mai multe probleme, satisfacția salariaților cu privire la locul de muncă, la management, motivație, etc.

După cum spunea M.Lawson, "Experiența îmi spune că, foarte adesea, atunci când managerii își închipuie că problemele lor fac parte dintr-o anumită categorie, cauza profundă se află de fapt într-o cu totul alta. Iar dacă ne apucăm să reparăm ceva care nu s-a stricat câtuși de puțin, nu trebuie să ne mire dacă rezultatele sunt nule"

1.5Tehnici prin care se poate produce schimbarea

Managementul unei firme este acela care trebuie să aleagă tehnica de schimbare potrivită pentru organizația și pentru problema care a apărut.

După cum afirmă un specialist în domeniu, indivizii se schimbă, iar organizațiile trebuie să se schimbe și ele

Există mai multe tehnici de schimbare care pot fi aplicate într-o organizație, care se pot clasifica în funcție de punctele centrale importante pe care le are o tehnică: structură, oameni ori tehnologie.

Schimbarea structurală constă în acțiuni ale conducerii care își propune să îmbunătățească performanța sistemului prin modificarea structurii formale și a relațiilor de autoritate existente într-o organizație.

Schimbările structurale ca pot fi făcute au o natură diversă și se referă la:

a) Schimbări în natura posturilor de muncă ce se produc la introducerea de metode și echipamente noi, exemple de metode prin care se pot face schimbări fiind îmbogățirea posturilor, simplificarea muncii și lărgirea posturilor.

Prin îmbogățirea posturilor crește specializarea necesitată de un post, iar prin lărgirea posturilor se dorește o despecializare a acestora, metoda folosită fiind în concordanță cu strategia firmei respective.

b) Extinderea posturilor de muncă

Aceasta se traduce printr-un număr mai mare de sarcini care trebuie executate de salariați, metoda putând fi aplicată cu succes la liniile de asamblare a diverselor produse.

c) Schimbări în relațiile de tipul line-staff

Metoda se referă la introducerea sprijinului personalului funcțional, de exemplu schimbarea unei funcții de manager funcțional cu aceea de manager de linie cu scopul creșterii profitului organizației.

d) Schimbări în sistemele socio-tehnice

Aceste schimbări au căutat să creeze o relație mai bună între tehnologie, structură și modul în care se realizează comunicarea într-o firmă sau la nivelul unui compartiment al acesteia..

O altă modalitate prin care se pot schimba realitățile dintr-o organizație este schimbarea oamenilor. Aceasta este destul de dificil de realizat, deoarece fiecare individ își are zona lui de confort, iar o schimbare presupune modificarea unor deprinderi, fapt care poate fi acceptat sau nu de către oameni.

Metoda este cunoscută încă de la începuturile cristalizării managementului ca știință și sunt legate de o îmbunățire a muncii și a metodelor prin care se realizează instruirea și perfecționarea salariaților

Programele inițiate de marile firme prin care se face o consiliere a salariaților cu privire la diverse aspecte ale muncii lor s-au dovedit a fi un real succes, constituind un câștig pe termen lung pentru organizația respectivă.

a) Instruirea sensibilității își propune să facă salariații mai conștienți de ceea ce reprezintă și de impactul pe care ei și activitatea lor o au asupra celor cu care vin în contact.

Gestionarea eficientă a problemelor emoționale pe care le au salariații reprezintă calea spre o activitate mai performantă a acestora.

Metoda aceasta se poate dovedi benefică pentru unele persoane, însă pentru altele nu are nici un efect, deoarece totul depinde de structura sufletească a respectivului angajat.

b) Construirea echipei este o tehnică de schimbare ce necesită participarea unui grup, de exemplu un compartiment, în cadrul proiectului toți membrii echipei conlucrând la rezolvarea unei probleme importante pentru activitatea compartimentului.

c) Planificarea modului de viață și a carierei

Această planificare se realizează în cadrul unor programe finanțate de companii, angajații fiind ajutați să înțeleagă modul în care ar trebui să trăiască și cât de departe în ierarhie le permit abilitățile și cunoștințele lor să ajungă.

Aceste planificări sunt realizate în mod obișnuit în același timp, deoarece planificarea carierei este de fapt o componentă a planificării modului de viață.

În cadrul organizației, conducerea mai poate recurge și la schimbări tehnologice, care se produc pentru a utiliza mai eficient resursele de care dispune compania, a ușura munca oamenilor sau a ține pasul cu schimbările care au loc la nivelul concurenților.

În sensul cel mai folosit al cuvântului, schimbarea tehnologică se referă la înlocuirea vechilor echipamente cu unele noi, care au randament superior, cu ajutorul cărora timpul de realizare al produselor este scurtat, costurile pentru un produs sunt micșorate, etc.

Însă și schimbările la nivelul unor procese, îmbunătățirile aduse acestora pot fi considerate tot schimbări tehnologice, care măresc eficiența activității organizației.

Tehnicile care se pot folosi în schimbare depind esențial de diagnosticul problemei apărute, dar aplicarea acestora poate avea și câteva condiții restrictive, unele metode deși potrivite neputând fi aplicate din cauza condițiilor concrete. Există trei surse care prezintă influență asupra schimbării, acestea fiind climatul de management, organizarea formală și

cultura organizațională.

Climatul de management se referă la stilul de management care se aplică în organizația respectivă și la natura pe care o are mediul de lucru.

După cum se precizează într-o lucrare de specialitate” Profesia de manager presupune un angajament profesional și vocațional distinct, și ca atare este necesară crearea unei imagini socio-culturale, precum și a unui statut social al acestuia, care să reprezinte „ancora socială a profesiei sale”.

În decursul vremii oamenii nu s-au schimbat în mod fundamental, dar cantitatea de cunoștințe, care cel puțin în ziua de azi crește în mod exponențial, face ca aceștia să fie mai bine pregătiți și să știe cum să acționeze în multe situații.

De fapt, fiecare conducător își crează propriul stil de a conduce oamenii care poate fi o combinație între multele stiluri determinate de savanți din punct de vedere teoretic, stiluri ce trebuie îmbinate într-un mod armonios, pentru bunul mers al organizației.

Chiar dacă prima sarcină a unui manager este să întocmească planuri,să le implementeze să le urmărească și să evalueze eficiența acestora , succesul este condiționat de starea de spirit existentă în rândul angajaților, dacă aceștia îi urmează și îi recunosc eforturile,dacă au încredere că îi conduce bine sau au reticențe în privința lui.

Nu există de fapt un manual care să te învețe cum să fii manager, să îți arate cum să fii mai eficient, ci doar pot fi date anumite indicații generale, care pot fi urmate de către conducători.

În consecință, a fi manager este un talent, pe care îl ai sau nu îl ai, instinctul trebuie să îți spună care este cea mai bună cale pe care trebuie să o urmezi într-o situație delicată.

Pentru a stabili stilul de conducere al unui manager trebuie luate în considerare trei aspecte fundamentale . :

-Felul în care poate comunica cu angajații ( modul în care ia deciziile, stabilește ce atribuții, responsabilități și autoritate are fiecare dintre subordonați)

-Proporția în care se ocupă de problemele care vizează afacerea respectivă și problemele legate de personal

-Tipul de relații care a fost dezvoltat cu salariații

Referitor la stilurile de conducere acestea pot fi, după cum le-a clasificat Kurt Lewin

-democratic în care membrii grupului își expun părerile care sunt ascultate de lider, între membrii grupului existând comunicare, iar rezultatele obținute de organizație ca întreg sunt de obicei superioare decât cele care se obțin prin aplicarea celorlalte două stiluri de conducere

-laissez-faire ce constă într- o implicare redusă a liderului,activitatea fiind lăsată la voia întâmplării

–autoritar care presupune faptul că liderul nu participă în mod activ la activitate, ci aceasta este lăsată pe seama colaboratorilor , însă controlul exercitat de lider asupra celor aflați în sfera sa de influență nu lasă loc inițiativei colaboratorilor săi, părerea lui fiind lege,iar ceilalți trebuie să urmeze întocmai instrucțiunile date de conducere pentru a nu avea de suferit pe parcursul carierei lor.

M. Vlăsceanu arată într-o lucrare a sa că”succesul organizațiilor secolului XXI va depinde în cea mai mare parte de căutarea, descoperirea și folosirea eficientă a conducătorilor talentați, respectiv a acelor persoane imaginative, pline de curiozitate, perseverență, muncitoare, centrate pe idei, multi-calificate, capabile de a încuraja diversitatea, atente la provocările mediului, cu disponibilitatea permanentă de a transforma viziunea în realitate“.

Atitudinea pe care o au managerii față de schimbare trebuie să fie măcar neutră, pentru ca schimbarea să aibă sorți de izbândă.

Organizarea formală este necesar să fie și ea compatibilă cu modificările care se vor produce, în caz contrar schimbarea va fi un eșec.

1.6. Rezistența la schimbare a salariaților

Prin expresia "rezistență la schimbare" Andrew Leigh înțelege “Orice comportament care încearcă sa mențină statusquo-ul în fața presiunilor care încearcă să-l modifice”

Multe dintre teoriile ce se referă la rezistența la schimbare se concentrează pe modurile în care poate fi depășită rezistența la schimbare, schimbarea introducându-se cu rapiditate și eficiență.

Pentru managerii care doresc schimbarea rezistența la schimbare este considerată un fenomen negative, împotriva căruia trebuie să lupte prin toate mijloacele posibile.

Specialiștii s-au concentrat pe găsirea celor mai eficiente metode pentru a sfătui managerii cum pot înfrânge rezistența la schimbare a salariaților din organizațiile pe care le conduc.

Autorii King și Anderson au focalizat atenția spre aspectele psihologice care conduc la rezistența la schimbare.

Schimbarea este văzută ca o amenințare de către aceia a căror viață este afectată de aceasta.

Amenințarea provine din faptul că prin intuiție, oamenii se tem de lucrurile necunoscute care le pot aduce o perturbare în viață.

Acest mod de a reacționa poate veni din surse "raționale" ori "subiective", ambele fiind caracteristice naturii umane..

Primul fel de rezistență ia naștere în momentul în care oamenii consider că schimbarea îi va afecta în sens negativ în mod direct ( pe plan personal ori pe plan profesional), și de aceea hotărăsc conștient să manifeste o opoziție la modificările propuse.

Rezistența care se manifestă în mod subiectiv este o rezultantă a unor fenomene psihologice variate, ce înglobează temerile personale, frustrările ori manifestarea lipsei de respect față de sine.

Cu toate acestea, delimitările dintre manifestările raționale și subiective nu sunt ferme, deoarece un lucru care pentru unii oameni este obiectiv, pentru alții este subiectiv.

Orice schimbare care provine din exterior generează, în mod automat rezistență, deoarece nu este un rezultat al gândirii omului respectiv, ci o constrângere ce apare din exterior.

În mod firesc cei care au cel mai mult de pierdut de pe urma modificărilor aduse sunt aceia care vor manifesta cea mai intensă opoziție la schimbare.

Un alt aspect hotărâtor este faptul că în cele mai multe cazuri schimbarea organizațională aduce muncă în plus pentru cei care sunt afectați de aceasta.

Un specialist american în managementul schimbării, Rick Maurer, susține că "două treimi dintre inițiativele de schimbare organizațională eșuează și că majoritatea managerilor din marile companii indică rezistența la schimbare drept cauză principal a eșecului"

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ÎNTR-O ORGANIZAȚIE

2.1Aspecte privind managementul

Managementul ca știință a apărut din nevoia oamenilor de a răspunde unor întrebări din activitatea practică, de zi cu zi și este rodul străduințelor depuse de mulți specialiști din diferite țări de pe glob.

Au existat mai multe școli de management în cadrul cărora s-a produs evoluția acestei științe., fiecare școală având propriile idei.

Școala care a apărut prima a fost școala clasică bazată pe lucrările lui Fayol,Taylor și Weber, ale căror cercetări au fost continuate de mulți alți cercetători .

Problemele pe care le-au dezbătut în lucrările lor au fost:

-enunțarea unor principii generale în privința conducerii firmelor

-definirea conceptului de firmă

-studiul structurilor de organizare(abordare formală)

Școala sociologică a apărut în paralel cu școala clasică și aduce ca noutate unele concepte legate de comportamentul uman.

Reprezentanți de seamă au fost Mc Gregor, Maslow, Herzberg, care au creat diverse teorii în special în privința motivării angajaților .

Idei principale promovate de această școală au fost:

-alcătuirea echipelor se realizează în funcție de preferințele pe care le au oamenii, în acest mod asigurându-se creșterea comunicării între oameni

-autoritatea formală trebuie recunoscută fără condiții de grupul care este condus

-prin motivația oamenilor se îmbunătățește climatul în care se muncește

-specializarea redusă a angajaților și serviciilor nu este bună pentru ca grupul să evolueze

-adoptarea deciziilor este necesar să fie apropiată de locul în care acestea se aplică

Școala modernă este reprezentată de o serie de specialiști printre care se numără P.Drucker, M.Porter, A.Kaufman.

Caracteristic este faptul că toate teoriile, metodele și conceptele se dezbat prin apelare la teoria multidisciplinară.

Demn de remarcat este faptul că se utilizează fundamentări științifice din alte științe precum ar fi matematică, statistică, psihologie etc…

Managementul a fost definit în multe feluri de exemplu definiția dată în Larousse ˝ știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii

O.Nicolescu a dat o definiție a managementului conform căreia˝ managementul firmei rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor , în vederea descoperirii legităților și principiilor ce le guvernează, a conceperii de noi sisteme,metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței

O altă definiție dată managementului ca știință susține că acesta este : „Studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”.

P.Drucker, care este unul dintre cei mai cunoscuți specialiști din domeniul managementului din zilele noastre, definește sarcinile fundamentale pe care trebuie să le îndeplinească conducerea unei organizații:

1.stabilirea misiunii pe care o are organizația

2.asigurarea unei funcționări productive a acesteia

3. o reglementare justă a responsabilităților și a implicațiilor sociale care sunt asociate organizației

Potrivit părerii acestui specialist, managementul are rolul de a dirija sisteme, care există într-un mediu dinamic, obiectivul principal fiind funcționarea eficientă a acestora.

În cadrul oricărei firme activitățile pot fi grupate pe funcțiuni, funcíunile de bază fiind: -funcțiunea de cercetare dezvoltare are un pronunțat caracter de concepție, activitățile cuprinse trebuie să asigure dezvoltarea în perspectivă a firmei , atingerea obiectivelor de bază ale acesteia realizarea unor produse sau servicii competitive atât din punct de vedere tehnic cât și economic

-funcțiunea de producție include activități de realizare a producției propriu zise și de respectare a programelor de producție care au fost stabilite, de mentenanță a utilajelor și de gospodărire energetică

-funcțiunea comercială cuprinde activități ce se referă la studierea pieței, promovarea produselor, contractarea producției, aprovizionarea cu materii prime și materiale, transportul și depozitarea precum și livrarea produselor la clienți.

Procesul managementului are la bază conectarea unor funcții între care există numeroase legături: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea și controlul.

1.Planificarea .

Organizația poate fi definită ca un grup de persoane care au activitățile coordonate în mod conștient spre îndeplinirea unuia sau mai multor obiective comune.

Vom prezenta două definiții ale planificării care ni se par a fi mai relevante:

“Planificarea include definirea scopurilor, stabilirea strategiei și tacticii, elaborarea

planurilor pentru coordonarea activităților, realizarea obiectivelor.”

• “Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizației și a măsurilor privind

atingerea acestora.”

Cu ajutorul funcției de planificare se hotărăște care vor fi obiectivele pe care organizația își propune să le atingă și care vor fi acțiunile ce trebuie întreprinse de membrii organizației pentru a atinge aceste obiective.

Pentru a realiza planificarea firma trebuie să răspundă la trei întrebări fundamentale

a.Unde se află firma în prezent? Întrebarea aceasta trebuie să conducă la descoperirea punctelor tari și a punctelor slabe, în domenii precum ar fi : marketing, finanțe, producție, resurse umane.

Este neapărat necesar în această etapă să vedem ce poate realiza întreprinderea

b. Unde dorește firma să ajungă? Ca să răspundă la această problemă firma va evalua toate oportunitățile și amenințările provenite din mediu. Acestea se pot referi la clienți, furnizorii de materii prime și materiale, legislația existentă,

c. Cum se ajunge la îndeplinirea obiectivelor propuse?

Această întrebare va răspunde referitor la ce trebuie realizat pentru ca firma să își atingă obiectivele.

Planificarea este un proces, nu un moment al evoluției firmei, aceasta și datorită faptului că obiectivele odată atinse, se vor formula alte obiective, bineînțeles dacă firma are o bună stare de sănătate.

Alt motiv care impune o existență a continuității procesului planificării este constituit de faptul că întotdeauna ceea ce se va întâmpla în viitor, are un grad oarecare de incertitudine.

2. Organizarea

Această funcție este derivată din noțiunea de organizație. Într-o organizație există multe componente ce este necesar să fie structurate pentru ca firma să fie capabilă să își îndeplinească planurile și să își urmărească executarea obiectivelor pe care le are de îndeplinit.

Organizarea muncii poate fi făcută în mai multe modalități, dintre care organizația trebuie să leagă pe aceea care o avantajează cel mai mult.

Un aspect foarte important al funcției de organizare este constituit de faptul că trebuie luată o decizie privitoare la faptul de a stabili cine va fi necesar să realizeze oricare dintre multiplele sarcini existente în interiorul organizației.

Organizarea formală a unei firme, care este reglementată prin acte normative, dispoziții interne include organizarea procesuală și organizarea structurală, aceste două componente fiind intercondiționate, deoarece nici una nu poate funcționa fără cealaltă.

Inevitabil, într-o firmă există și organizare informală ce se referă la totalitatea grupurilor informale și la relațiile care se stabilesc între acestea, cu scopul satisfacerii unor interese personale.

Modul în care se realizează organizarea este subordonată obiectivelor esențiale ale firmei, însăși denumirea conținutului organizării referindu-se la sistemul de obiective existente.

Obiectivele fundamentale ale firmei ne arată scopurile principale ce se doresc a fi atinse de o firmă, fiind stabilite pe o perioadă mai îndelungată.

Obiectivele derivate sunt consecințe ale obiectivelor fundamentale , iar obiectivele specifice cuprind unele lucrări importante pentru realizarea obiectivelor derivate.

Organizarea procesuală rezidă în principal în stabilirea proceselor ce trebuie să se realizeze pentru îndeplinirea ansamblului de obiective ale firmei.

3.Coordonarea

Funcția constă în armonizarea deciziilor și acțiunilor subordonaților și ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor pe care aceasta și le-a stabilit

Funcția de coordonare vizează păstrarea și perfecționarea stării de ordonare a sistemului organizației și a relațiilor existente între elementele acesteia.

În cadrul acestei funcții se desfășoară mai multe acțiuni specifice precum:

-găsirea unei armonii între oameni sau între diferite activități

-proporționalitatea existentă între componentele pe care le prezintă orice activitate umană

4. Motivarea.

Conducătorul unei activități trebuie să ia în considerare faptul că planurile cele mai documentate nu vor rodi dacă nu există cineva care să le ducă la îndeplinire.

Aici intervine motivarea angajaților, ce dorește obținerea de la salariați a executării cu conștiinciozitate a sarcinilor care le-au fost încredințate.

Pentru a se realiza o motivare a lucrătorilor, managerii trebuie să descopere trebuințele reale ale lucrătorilor, cât de puternice sunt acestea, și să găsească o cale pentru ca acestea să poată fi satisfăcute.

5. Controlul .

Este deosebit de important ca să se realizeze un control eficient în privința realizării obiectivelor organizației, ca și asupra întregii activități a firmei, deoarece indiferent cât de bine s-ar planifica o acțiune, la un moment dat lucrurile o pot lua razna din diverse motive, care nu au putut fi prevăzute.

În cazul în care conducerea nu are capabilitatea de a corecta toate deficiențele survenite pe parcurs, este posibil ca îndeplinirea obiectivelor, iar în unele cazuri chiar supraviețuirea firmei să fie amenințate.

2.2Managementul schimbării

Se poate discuta despre existența mai multor opinii în rândul specialiștilor, cu privire la managementul schimbării, care sunt diverse atât din cauza naturii pregătirii acestora, cât și datorită viziunii pe care o au referitoare la conceptele de schimbare, dezvoltare organizațională, management ca activitate practică sau proces, sau referitoare la modalitatea de prezentare a managementului organizației.

În economia întreprinderii, prin sintagma „managementul schimbării” se va înțelege elaborarea, administrarea și evaluarea sistematică a schimbărilor care se realizează în cadrul unei firme. Schimbările pot avea forma unor noutăți, adaptări, îmbunătățiri, precum și a eliminării greșelilor effectuate în trecut de conducerea organizației.

Managementul schimbării include,văzut în acest mod, controlul schimbării în întreprindere precum și adaptarea flexibilă a unei întreprinderi la schimbările continue.

Prima definiție, gestionarea schimbării face referire la adoptarea schimbărilor într-o manieră planificată, structurată,organizată.

În centrul managementului schimbării este problema schimbării, care privește studiul situației la care se va ajunge în viitor având ca punct de plecare stadiul actual, precum și procesul structurat și organizat care va permite realizarea tranziției de la un stadiu la altul.

Problema schimbării este exprimată sub forma de întrebări de genul: cum?, ce?, de ce?.

Exemple în acest sens pot fi: Cum reușim să facem această companie să fie mai inovativă, mai competitivă sau mai productivă? Ce schimbări sunt necesare în cadrul firmei? Ce indicatori vor semnala succesul acestei operațiuni? Ce standarde se vor aplica? De ce oamenii au nevoie să fie mai creativi? De ce este necesar să crească profitul?

Definiția a doua, practica profesională privește reacția, răspunsul la schimbările pe care organizația nu le controlează sau orealizează în mică măsură ( de ex. Schimbările în legislație, schimbarea climatului social sau politic din țară).

Pornind de la echilibrul care este necesar să se stabilească între sursele generatoare de schimbare și cauzele rezistenței la schimbare, J. Kotter și L. Schlesinger au definit managementul schimbării drept o acțiune ce privește învingerea rezistenței la schimbare: “Managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistență la schimbare și furnizarea unor căi de depășire a acesteia”.

Definiția a treia, expertiza, face referire la acele metode, modele, tehnici și alte instrumente utilizate ca subiect ori conținut al materiei managementului schimbării.

Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrială, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor etc.

Adoptarea metodelor folosite în managementul schimbării este un proces dificil, dar necesar, de aceea continuă în pofida dificultăților.

După opinia lui Eugen Burduș, managementul schimbării organizaționale este “ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control a unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă și conținut a organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivității acesteia”.

Îndeplinirea funcțiilor managementului în cadrul proceselor de schimbare include activități diverse care se fac din momentul sesizării necesității schimbării, până în momentul transformărilor impuse de aceste schimbări.

Principalele premisepe care le are managementul schimbării au în vedere:

-Păstrarea unui control cât mai riguros posibil asupra situației existente, prin anticiparea schimbării și pregătirea unui set de reacții;

-Implicarea, pe cât este posibil, în luarea deciziilor, a tuturor celor care vor fi afectați de schimbare;

-Acceptarea ideii conform căreia se pot întâlni unele aspecte ale schimbării vor fi neplăcute

– Încercarea de a micșora efectele acestora asupra indivizilor și asupra organizației.

-Schimbările ar trebui să fie promovate de managementul de vârf și să fie implementate începând cu nivelele ierarhice inferioare

2.3Metode și tehnici ce pot fi utlizate în managementul schimbării

-Managementul prin obiective care are la bază faptul că eficacitatea unei companii este dependentă de interacțiunea dintre obiectivele sale principale și obiectivele subsistemelor, adică existența unei corelații între obiective, rezultatele care au fost obținute și recompense sau sancțiuni

A. P. Raio a determinat șapte pași care pot fi urmați pentru întocmirea unui plan de acțiune:

1.       Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.

2.       Definirea principalelor activități menite să sprijine obiectivele.

3.       Stabilirea relației dintre aceste activități.

4.       Clarificarea rolurilor și a legăturilor și desemnarea principalelor responsabilități pentru fiecare acțiune.

5.       Estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei activități principale și a activităților secundare.

6.       Identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea fiecărei activități.

7.       Verificarea termenelor limită și modificarea planului de acțiune, în așa fel încât să existe suficientă flexibilitate pentru eventualele modificări. 

Un element foarte important al sistemului de management prin obiective îl reprezintă procesul de revizuire și accentul pus pe autocontrol.

-managementul pe produs, care trebuie realizat în mai multe etape :

1.Determinarea de către conducere a produsului ori a gamei de produse ce vor constitui obiectul managementului prin produs

2. Desemnarea angajatului care va fi responsabil de conducerea sistemului respectiv

3.Elaborarea de strategii pentru produsele selectate de fiecare manager de produs

4.Dacă este necesar vor fi făcute schimbări în sistemul organizatoric, decizional și informațional pentru ca strategiile să poată fi realizate

5.Periodic, se evaluează rezultatele obținute prin aplicarea strategie produsele care au constituit obiectul acțiunii

-Managementul prin bugete ce impune unii pași care vor fi stabiliți pentru a crea un buget controlabil al afacerii

Această metodă poate fi aplicată dacă există:

-structură organizatorică în care toate atribuțiile să fie definite corespunzător

-firma este împărțită pe centre de gestiune existând o evidență strict a tuturor cheltuielilor

-un sistem informațional performant

Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

-delimitarea centrelor de gestiune

-stabilirea unor obiective din punct de vedere financiar

-elaborarea bugetului pentru fiecare centru de gestiune

-realizarea unei organizări a sistemului informațional astfel încât bugetele să poată fi controlate

-coordonarea sistemului de bugete

-evaluarea activității

-Managementul prin proiecte este un sistem de management care are un timp de acțiune limitat, care se referă de regulă câțiva ani , pentru a rezolva niște probleme complexe, delimitate cu claritate, în care inovarea intervine în mod prioritar, și în care este nevoie de experiența mai multor categorii de specialiști, din diverse compartimente, ce sunt angrenați în mod temporar într-un proiect comun

Managementul prin proiecte este aplicat în mai multe etape:

1.Identificarea și definirea activităților care vor face obiectul proiectului

Identificarea și definirea activităților care vor face obiectul proiectului intră în sarcina managementului de nivel superior al organizației, care, consultă specialiștii din cadrul respective organizații

2. Desemnarea managerului de proiect

Desemnarea managerului de proiect este făcută împreună cu stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților careîi revin pe perioada derulării proiectului. Managerul de proiect este numit de către conducerea de nivel superior al organizației și este direct subordonat acesteia.

El este ales dintre persoanele care, pe lângă faptul că sunt specializate în domeniul în care se încadrează proiectul, posedă și calități de manager și sunt capabile să lucreze în activități preponderent creative și să conducă specialiști din domeniile respective.

În general, un manager de proiect trebuie să aibă: competență tehnică, putere de convingere, personalitate, abilitate în negociere și aplicarea tehnicii favorurilor reciproce

3.Alegerea formei organizatorice presupune, în primul rând, adoptarea uneia dintre variantele organizatorice în privința aplicării MPP, care poate fi: cu răspundere individuală, cu stat-major și mixtă.

4.Elaborarea programului general de acțiune este în concordanță cu complexitatea și amploarea obiectivelor ce se urmăresc în cadrul proiectului, cuprinzând modalitățile de desfășurarea, coordonare, alocare de resurse și control a desfășurării activităților implicate, precum și termenele de realizare

5.Realizarea proiectului constă în execuția lucrărilor specifice, în punerea în practică de către managerul de proiect sau de către „statul-major”, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților care le-au fost încredințate de către managementul de nivel superior al organizației

6. Evaluarea rezultatelor și dizolvarea colectivului de proiect presupune realizarea unei comparații între obiectivele ce au fost stabilite stabilite și nivelul performanțelor realizate în vederea determinării abaterilor, în funcție de care se stabilesc recompensele participanților la realizarea proiectului.

În final, se dizolvă colectivul de proiect, participanții revenind în cadrul compartimentelor funcționale și operaționale ale organizației

Printre tehnicile cele mai utilizate se numără:

-diagnosticarea ce se definește ca o metodă utilizată de manageri ce se concretizează în formarea unei echipe multidisciplinare, alcătuită din personal de conducere și de execuție care va determina punctele tari și slabe ale domeniului pe care îl analizează, punând în evidență cauzele generatoare , rezultatul fiind o serie de recomandări care au un caracter corectiv.

Aspecte care ar putea fi urmărite sunt:

-diagnostic privind nivelul tehnic și tehnologic pe care îl are firma

Pentru a putea realiza acest lucru trebuie ca firma să stabilească:

a.structura produselor în funcție de vechimea acestora

b.calitatea pe care o au produsele firmei

c.unde se situează produsele în ciclul de viață al acestora

d.gradul de înzestrare a companiei din punct de vedere tehnic și nivelul la care se situează tehnologiile folosite de către firmă.

-diagnosticarea activității de aprovizionare

Apectele ce se vor avea în vedere urmăresc:

a.siguranța pe care o prezintă sursele de aprovizionare

b.prețurile la care pot fi achiziționate materiile prime

c.dimensiunea pe care o au stocurile de materii prime și materiale

-diagnostic al resurselor umane ale firmei

Acest domeniu este în mare măsură ignorat de către conducerea firmelor, dar ar trebui studiat cu atenție deoarece multe aspecte ale activității firmei sunt influențate de către resursa umană

Vor fi analizate:

a. pregătirea resursei umane, și contribuția ei la activitatea firmei

b.gradul de motivare al salariaților

c.elementele de conflict deschis sau mocnit exitente între salariați

-analiza legilor specifice domeniului de activitate respectiv, și a unor reglementări ce pot afecta firma.

Se vor avea în vedere prevederile ce avantajează firma respectivă precum ar fi :

a.cumpărarea de materii prime, materiale, energie la prețuri convenabile pentru firmă

b.obținerea unor credite avantajoase sau existența altor surse de finanțare

c.posibilitatea realizării unor investiții

d.stabilirea unor legături preferențiale cu diverși parteneri din țară sau din străinătate

Se vor avea în vedere și prevederile legale care pot dezavantaja firma

2.Elaborarea unei strategii în concordanță cu diagnosticul realizat

Vor fi definitivate toate componentele strategiei: obiective, opțiuni strategice, resurse, termene

Se va opta pentru un tip de strategie pentru domeniile de cel mai mare interes ale firmei

-ședința ce se referă la reunirea mai multor persoane, pentru un interval mic de timp sub conducerea unui manager cu scopul de a putea rezolva unele probleme care prezintă un caracter informațional ori decizional

-delegarea, ce constă în atribuirea pentru o perioadă limitată a unor atribuțiuni manageriale unuia dintre subalterni, pe acestă perioadă acesta din urmă având atât competența cât și responsabilitatea în acel domeniu.

-tabloul de bord poate fi definit ca un „ansamblu de informații curente care este prezentat într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activității avute în vedere și la factorii principali ce condiționează derularea ei eficientă” (Nicolescu,1992,pag 278)

-brainstormingul ce se mai numește și asaltul de idei și care dorește utilizând discuția în cadrul unui grup obținerea unui număr cât mai mare de idei pentru a încerca soluționarea unor probleme, sperându-se ca printre acestea să se afle și soluția cea mai bună pentru problema în cauză.

Există unele reguli ce este necesar să fie respectate :

-nu se încearcă evaluarea soluțiilor în timpul ședinței, toate propunerile făcute fiind dezvoltate

-propunerile făcute trebuie să fie la obiect, fără divagații

-se acceptă orice idee care are legătură cu subiectul chiar dacă la început pare dificil de realizat

-participanții sunt stimulați să îmbunătățească ideile care au fost deja emise

-desfășurarea ședinței într-un spațiu care să încurajeze relaxarea participanților la aceasta

-consemnarea tuturor ideilor care au fost emise pe parcursul ședinței

2.4 Scopul și beneficiile aplicării managementului schimbării

Scopul final al realizării schimbării organizaționale îl reprezintă succesul, adică o potrivire mai bună între organizație și mediul în care aceasta evoluează, precum și o modalitate mai eficientă și eficace de lucru.

Succesul efectuării unei schimbări poate fi definit și drept gradul în care schimbarea respectivă îndeplinește următoarele criterii :

a. Corespunde scopului pentru care a fost implementată

b. Nu depășește data limită și nici bugetul care a fost stabilit;

c. Conduce la rezultate economice și operaționale pozitive într-o perioadă de timp destul de rezonabilă, performanțele realizate depășind costurile cauzate de implementarea sa;

d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât și de cei din exteriorul organizației.

Succesul pe care îl poate avea schimbarea organizaționale este dependent atât de calitatea soluției găsite, cât și de eficacitatea cu care aceasta a fost implementată fiind posibile trei urmări:

-Implementare eficientă, folosirea inovației sau a schimbării ( care sunt interșanjabile în contextul dat) îmbunătățește considerabil performanța organizației;

– Implementare s-a realizat în mod corespunzător, dar performanța organizației nu este afectată în nici un fel;

– Implementarea nu are succes .

Beneficiile aplicării managementului schimbării sunt relevante și sunt au principal legătură cu reducerea riscurilor și îmbunătățirea calității serviciilor.

Managementul schimbării este necesar într-o organizație pentru atingerea unui grad ridicat de informatizare, disponibilitate și calitate a serviciilor.

Dacă se realizează o gestionare eficientă a procesului de schimbare atât cel neplanificat cât și planificat perioada de tranzit poate fi micșorată.

În acest mod, calitatea serviciilor este îmbunătățită, suportul IT și costurile afacerilor aferente perioadei de tranzit sunt mai mici.

Managementul schimbării este o soluție pentru a îmbunătăți eficiența de comunicare iar o mai bună comunicare între utilizatori și organizație va conduce la o mai bună înțelegere a nevoilor și priorităților fiecăruia, în același timp deoarece este de subliniat faptul că firmele nu funcționează în izolare.

Managementul schimbării poate simplifica și sprijini mărirea fluxului de informații și de operațiuni.

Procesul de schimbare va ajuta organizațiile să raționalizeze fluxul de informații la niveluri simplificate pentru utilizarea în "lumea reală", și să maximizeze rezultatele folosirii software-ului existent cu scopul de a micșora numărul rapoartelor inutile și a îmbunătăți productivitatea

Apariția unei serii de analize ce pot fi utilizate pentru a obține reducerea costului produsului / serviciului este un alt beneficiu de management al schimbării și acest fapt poate ajuta organizația să crească și să se concentreze pe venituri și profituri.

CAPITOLUL III MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ÎN OMV PETROM SA

3.1Prezentarea companiei OMV Petrom

OMV Petrom este considerată cea mai mare firmă integrată din sud-estul Europei care exploatează și comercializează petrol și gaze naturale.

Compania are activități în sectoarele Upstream, Downstream Gas, Downstream Oil.

În România OMV Petrom este principalul producător de țiței și furnizează circa jumătate din producția internă de gaze comercializându-le prin intermediul diviziei de gaze naturale.

Pentru dezvoltarea sa sustenabilă, OMV Petrom a extins lanțul valoric al gazelor prin abordarea pieței de electricitate și operează centrala electrică pe gaze de 860 MW Brazi.

În anul 2016 cifra de afaceri a Grupului a fost de 16.247 milioane Lei, iar EBIT (Profit Înainte de Dobânzi și Impozite) a fost de 1.469 milioane Lei. 

OMV,care este una din cele mai mari companii industriale publice din Austria are 51,01% din acțiunile OMV Petrom.

Alți acționari sunt Statul român, prin Ministerul Energiei care deține 20,64% din acțiunile OMV Petrom, Fondul Proprietatea deține 12,57% iar 15,79% se tranzacționează liber la Bursa de Valori București și Bursa de Valori din Londra.

OMV Petrom este administrată într-un sistem dualist, de către un Directorat, sub supravegherea unui Consiliu de Supraveghere.

Poziția de lider pe piața din România a fost consolidată de companie după desfășurarea unui proces prin care s-a efectuat o modernizare și o eficientizare a activității firmei.

Activitatea sa în România este destul de intensă, fiind cel mai important producător de țiței, care realizează și prelucrarea acestuia în rafinăria Petrobrazi de lângă Ploiești care are o capacitate de rafinare de 4,5 milioane de tone în fiecare an.

În această rafinărie s-au investit în perioada 2010-2014 aproximativ 600 de milioane de euro, pentru ca producția internă de petrol să fie prelucrată în totalitate.

Compania are în vedere și distribuția produselor petroliere în România, Republica Moldova, Bulgaria și Serbia acest lucru fiind făcut prin extinsa rețea de benzinării pe care o deține ce cuprinde aproximativ 780 de stații care operează sub două nume și ne referim la Petrom și OMV.

OMV Petrom este unul dintre cei mai mari contributori la bugetul statului român, deoarece plătește taxe și impozite care reprezintă aproximativ 10% din bugetul statului român.

Investițiile pe care compania le-a făcut pentru dezvoltarea sectorului energetic au fost de aproximativ 1 miliard de euro în fiecare an, pentru ultimii opt ani.

Această companie este unul dintre angajatorii care oferă cele mai multe locuri de muncă din sectorul economic privat, având peste 22000 de angajați.

Menționez faptul că în perioada comunistă existau întreprinderi care se apropiau de această cifră din punctul de vedere al numărului de angajați, în special în industria constructoare de mașini, aceste întreprinderi fiind astăzi desființate, ori prin restructurări repetate ajungând să aibă câteva sute de angajați.

Pentru a putea executa toate categoriile de lucrări și de servicii în care compania este implicată, Petrom are contracte cu circa 15000 de furnizori de materii prime și materiale, în acest fel asigurând în mod indirect încă 80000 de locuri de muncă.

3.2Analiza SWOT a firmei OMV

a) Pentru a putea eficientiza activitatea unei firme, realizarea analizei SWOT este un pas hotărâtor, deoarece cu ajutorul acestei metode putem realiza o analiză detaliată în privința mediului intern și extern caracteristic unei firme. Scopul principal este identificarea strategiilor potrivite a fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția dorită.

Analiza constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce influnțează activitatea unei companii. Avem de a face cu factori interni, pe care îi putem controla și anume punctele tari (S) și punctele slabe (W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate controla, dar care este bine să fie cunoscuți, pentru a le studia influența în activitatea companiei reprezentați de oportunități (O) și amenințări (T).

O analiză pertinentă asupra tuturor factorilor ajută luarea unor decizii în ceea ce privește organizația, deoarece trebuie ca firma să profite de punctele tari pe care le descoperă, să încerce să elimine punctele slabe, să folosească la maximum oportunitățile pe care le are și să încerce să se ferească de amenințări.

1. Punctele tari reprezintă aspectele favorabile pentru o organizație și ele sunt baza pe care poate fi clădit succesul firmei. Punctele tari, ca și punctele slabe trebuie să fie căutate în toate domeniile de activitate ale unei firme: în marketing, economic, tehnologii, procese, resurse umane.

Punctele tari pun în evidență toți factorii pozitivi pe care îi putem distinge în cadrul afacerii și au rolul de a da un plus de valoare afacerii, sau contibuie la obținerea unui avantaj în fața competitorilor.

2. Punctele slabe sunt deficiențele care ne împiedică să atingem standardele pe care ni le propunem, iar principala cale de acțiune în cazul determinării acestora este eliminarea lor pe cât posibil pentru a crește eficiența activității firmei.

Și punctele slabe se află sub controlul conducerii, care le poate modifica în urma analizei în puncte tari îmbunătățirile în privința lor făcând ca să se atingă mai ușor obiectivele organizației.

Punctele slabe vă pot plasa într-un dezavantaj față de competittori, de aceea este necesară identificarea lor cu precizie cât mai mare va îmbunătăți considerabil poziția firmei.

3. Oportunitățile sunt acele condiții care pot apărea datorită pieței pe care evoluează firma, datorită unor slăbiciuni ale concurenței, sau datorită situației politice. În orice caz ele trebuie valorificate la maxim, deoarece nu se poate ști cât timp vor fi prezente și vor putea ajuta la dezvoltarea firmei.

Dacă se identifică oportunități care se pot găsi sub controlul firmei , acestea nu mai trebuie trecute la rubrica din tabel destinată oportunităților, ci intră în categoria punctelor tari, deoarece oportunitățile sunt prin excelență exterioare firmei.

4. Amenințările apar din mediul exterior firmei și pot constitui un pericol real pentru stabilitatea și dezvoltarea firmei.Influența lor asupra organizației trebuie eliminată pe cât este posibil.

Amenințările sunt aduse de un mers al lucrurilor nefavorabil și ar putea conduce la scăderea sau limitarea veniturilor.

Analiza SWOT ne ajută în foarte multe situații să ne facem o imagine cu privire la firmă.

Din analiza SWOT a firmei OMV se observă faptul că firma are mult mai multe puncte tari decât puncte slabe, iar punctele slabe evidențiate pot fi transformate destul de ușor în puncte tari, ceea ce denotă faptul că firma are o situație foarte bună.

Piața utilităților este specială datorită faptului că este imposibil ca acestea să nu își mai găsească cumpărători în orice situații din econmie, putând să se vorbească eventual doar de o reducere a consumului, care nu poate fi însă prea semnificativă

3.3 Schimbarea în domeniul resurselor umane la OMV

Atunci când a fost preluat de OMV, Petrom era o structură gigantică, în care predomina mentalitatea generală din regiile autonome ale statului român, faptul că firma trebuia să fie ajutată de stat în perioadele dificile, iar numărul salariaților nu era stabilit în funcție de necesitățile firmei, ci în funcție de solicitările pe care conducerea companiei le primea din diverse direcții.

Însă odată cu trecerea companiei sub conducerea OMV, schimbarea s-a manifestat la nivelul angajaților, fiind derulat un program vast de restructurare a resurselor umane.

Petrom s-a ocupat de înființarea unor Centre de Tranziție, unde angajații care fuseseră disponibilizați urmau cursuri de recalificare pentru meserii care se cer în perioada actuală pe piața muncii, erau orientați către alte companii care aveau nevoie de serviciile lor, ori erau sprijiniți în vederea deschiderii unei afaceri.

Acest proiect a fost activ în perioada 2006-2010, când peste 11000 din salariații rămași fără loc de muncă au dorit să fie consiliați în aceste centre, și pentru aproximativ 84% dintre aceștia s-au găsit soluții de reintegrare în muncă.

Strategia pe care o abordează OMV Petrom se bazează pe criterii de eficiență și profitabilitate iar un rol esențial în implementarea acestei strategii îl are capitalul uman,care reprezintă resursa primordială a organizației.
Abordarea sistematică a activității care se desfășoară în cadrul organizației implică planificarea atentă a resurselor umane, în strânsă interdependență cu resursele financiare și materiale, din care derivă astfel necesitatea definirii clare a rolului și obiectivelor managementului resurselor umane.
Misiunea pe care o are de îndeplinit managementul resurselor umane este cea de a asigura organizației personalul instruit și motivat corespunzător care să contribuie la realizarea obiectivelor specifice ale OMV Petrom pentru obținerea succesului produselor și serviciilor oferite clienților și consolidarea poziției pe piață.

Oamenii și cerințele lor pe plan personal în ceea ce dezvoltare sunt un factor decisiv pentru succesul înregistrat de compania OMV Petrom. Scopul firmei este acela de a atinge cel mai inalt nivel de pregătire atât în domeniul tehnic cât și în cel ce ține de conducere.

Se acordă o atenție specialădezvoltării în conformitate cu competențele ce susțin succesul companieiOMV, . acestea fiind capacitatea de cooperare, de inovație, de conducere, modul de a pune ideile în practică și de rentabilitate.

Obiectivul este acela de a promova un management profesionist, dar și un spirit întreprinzător. Strategia companiei își propune ca fiecare loc de muncă din organizație să fie o provocare, iar acest lucru necesită un studiu constant din partea fiecăruia dintre cei implicați.

Atât directorii companiei cât și specialiștii în Resurse Umane oferă sprijin angajaților în alegerea unei cariere.

Compania OMV Petrom își extinde în mod constant portofoliul de locuri de muncă din care angajațiiacesteia pot alege ceea ce li se potrivește . 

Firma are încheiate parteneriate cu școlile de afaceri care sunt recunoscute pe plan internațional, cu companii ce asigură cursuri de pregătire, dar și cu consultanții locali de vârf pentru programele de dezvoltare managerială și domeniile de pregătire.

Pentru o dezvoltare eficacientă a carierei conform cerințelor companiei, este combinat procesul de rotație internă a locurilor de muncă,  procesul de îmbunătățire și de pregătire cu privire la programele locurilor de muncă la nivel de grup cu cele mai bune programe existente în ceea ce privește pregătirea de pe piața locală și globală.

Obiectivele pe care le are managementul resurselor umane in cadrul societății pe care o analizăm au fost stabilite în urma unor ședințe de analiză și constau în : proiectarea posturilor prin identificarea acestora ,realizarea ierarhizării posturilor , elaborarea fișelor de post, recrutarea personalului necesar, preselecția/selecția acestuia , angajarea personalului necesar firmei, formarea și dezvoltarea tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea performanțelor profesionale ale acestuia.

Sarcinile care trebuie rezolvate la nivelul Direcției Resurse Umane și care sunt atribuții pe care angajații direcției le îndeplinesc în mod cotidian sunt legate de :

-cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații Direcției și asigurarea aplicării acesteia in toate sectoarele de activitate din cadrul firmei

-informarea conducerii firmei referitor la orice neconformitate sesizată în documente, executarea lucrărilor privind evidența și mișcarea de personalului în societate, completarea documentelor aferente acestei mișcări , înaintarea lor spre aprobare directorului general, distribuirea copiilor la persoanele nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de angajați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor completarea realizându-se in mod legal si oficial,eliberarea adeverințelor solicitate de foștii angajati cu privire la încadrarea in grupele superioare de muncă și la sporurile de care au beneficiat care le sunt necesare la întocmirea dosarelor de pensii

– asigurarea actualizării periodice a statului de funcțiuni

-evidența la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății

-arhivarea în completă siguranță și ordine a dosarelor personale ale salariaților societății

– întocmirea documentelor referitoare la încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă

-participarea directă la întocmirea Organigramei funcționale si a Contractului Colectiv de Muncă

-completarea, distribuția și gestionarea Contractelor Individuale de Muncă si a actelor adiționale aferente accestora ale tuturor angajaților

-elaborarea in colaborare cu responsabilii de activități a tuturor fișelor de post ale angajaților societății, difuzarea in sistem controlat a acestor fișe si gestionarea exemplarul nr. 3 al tuturor fișelor de post in dosarele personale ale angajaților

-intocmirea registrului electronic al salariaților in versiunea REVISAL

– redactarea de raportări cerute de instituții ale statului și menținerea legăturii cu instituții abilitate ale statului (de exemplu Inspectoratul Teritorial de Muncă, Institutul Național de Statistică, AJOFM

Departamentul de resurse umane care există în OMV Petrom se poate împărți în trei mari divizii: managementul resurselor umane, instruire și dezvoltare profesională și HR Front Desk.

Compartimentul de management al resurselor umane este cel responsabil de elaborarea și implementarea strategiei în domeniul resurselor umane, cel de instruire și dezvoltare profesională se ocupă de aceste problem specific, iar HR Front Desk dă răspns solicitărilor care vin din partea filialelor din țară pe problem de personal.

Un pas esențial în urmărirea realizării strategiei în domeniul resurselor umane este un proces eficient de recrutare și selecție a candidaților pentru posturile care devin vacante la firma OMV Petrom .

Prin acest proces se urmărește identificarea persoanelor care corespund cel mai bine cerințelor pe care le are firma în momentul respectiv.

Recrutarea se desfășoară în ambele direcții: oferta firmei se face cunoscută persoanelor interesate , iar acestea contactează firma.

Obiectivul principal al unui proces de recrutare este găsirea unui număr suficent de mare de aspiranți la ocuparea posturilor care ar putea fi selectați.

Putem afirma deci că recrutarea presupune identificarea din numărul persoanelor selecționate a acelora care au cunoștințe profesionale, aptitudini și personalitate ce corespund cu criteriile pe care firma le are în vedere pentru posturile respective.

În decursul timpului, compania și-a construit o bază de date care conține datele unor candidați care au candidat pentru diverse posturi, de aceea în cazul în care cei care recrutează consider că vreun fost candidat îndeplinește cerințele, acesta este contactat și întrebat dacă este disponibil și dacă nu ar dori să candideze pentru un anumit post.

Deoarece există foarte multe persoane în căutarea unui loc de muncă ce își trimit CV-ul atunci când apare un loc de muncă nou, specialiștii firmei în resurse umane trebuie să realizeze un portret general al candidatului pe baza informațiilor pe care acesta le-a furnizat în CV.

Pentru a elimina candidații nepotriviți au fost urmărite următoarele aspecte relevante pentru cei care fac recrutarea:

-existența unor greșeli grave gramaticale, de ortografie sau punctuație

-date relevante referitoare la studii, specializări, experiență profesională, performanțe obținute la joburile anterioare

-plimbarea din firmă în firmă, rămânerea într-o organizație pe o perioadă de 1-3 luni indică în cele mai multe cazuri o tendință de a schimba situația existentă și poate chiar o lipsă de competență

-existența unei scrisori de motivație corect întocmite pentru candidatura la postul respectiv este un punct în plus pentru candidat

Procesul recrutării forței de muncă suferă influențe din partea unor factori ce sunt interni sau externi.

Acești factori externi se referă la:

-condițiile existente pe piața forței de muncă exprimate prin cererea și oferta pentru o anumită profesie

-capacitatea pe care o are sistemul de educație existent în România de a răspunde nevoilor pe care le au firmele în domeniul recrutării

-cât de atrași sunt oamenii de amplasarea firmei

Factorii interni se referă la imaginea pe care o are o firmă în ochii publicului, imagine ce se poate dovedi un capital prețios pentru aceasta, sau o pot dezavantaja.

Motivarea angajaților este foarte importantă în orice firmă, OMV nefăcând excepție, deoarece o motivare corespunzătoare a angajaților aduce beneficii organizației pe termen lung.

După etapa de recrutare urmează etapa de selecție a candidaților, care este la fel de importantă.

Interviul preliminar are loc după ce recrutorii realizează o analiză a dosarelor candidaților și elimină în prima etapă pe cei care nu corespund suficient cerințelor postului.

La acest interviu sunt eliminați alți candidați ce nu prezintă o motivare pe care angajatorul o dorește.

De obicei, un reprezentant al Direcției Resurse Umane contactează telefonic candidații, și le comunică că vor avea de trecut un test, care le va fi administrat on-line și pentru rezolvarea căruia vor avea la dispoziție o oră, după trecerea acestui timp testul nemaiputând fi reluat

Candidații au fost întrebați referitor la așteptările lor de la acest post cu referire directă la: dorința candidatului de a încheia un anumit tip de contract de muncă, așteptări salariale, disponibilitatea de a face naveta( în cazul salariaților care au domiciliul în localități apropiate celei în care își are sediul firma), etc…

Testele aplicate în a doua parte a interviului sunt destul de complexe, fiind teste de inteligență generală, dar și un test de cunoștințe specifice domeniului.

Candidaților li s-a comunicat atunci când au fost contactați telefonic faptul că doar cei care vor trece de interviul on-line vor fi invitați la sediul firmei pentru discuții, la un interviu în vederea angajării.

Candidații admiși după prima etapă sunt invitați la sediul firmei unde interviurile de selecție în vederea angajării se desfășoară în mod obișnuit timp de mai multe zile.

În această etapă candidații sunt cunoscuți personal de către recrutor care a avut și rolul de a aprecia cât de compatibil este candidatul respectiv cu cultura organizațională a firmei.

La aceste întâlniri, persoanele cu care se întâlnesc candidații sunt Managerul Resurse Umane și cel care le-ar putea fi superior ierarhic .

Aceștia prezintă organizația candidaților atât compania cât și cerințele în detaliu ale postului pentru care concurează.

Totodată este făcută și o evaluare atentă a gradului în care salariatul este interesat de respectivul post, deci de motivația pe care o are pentru a lucra în organizația respectivă.

Interviurile s-au desfășurat într-o sală destinată ședințelor, într-o atmosferă calmă, fără ca cei care conduceau interviul să fie solicitați să rezolve probleme cotidiene ale activității lor.

După intervievarea tuturor candidaților, responsabilii procesului de recrutare și selecție iau decizia referitoare la angajarea pe post a unuia dintre candidați, care este considerat de cei doi manageri cel mai potrivit pentru a ocupa funcția respectivă.

Firma OMV Petrom oferă feed-back tuturor candidaților care participă la interviu, pentru ca aceștia să realizeze ce au greșit în timpul interviului și să fie convinși că timpul lor a fost prețios și pentru cei care i-au intervievat.

Politica legată de recompensarea muncii angajaților este bazată pe rezultatele obținute prin evaluarea performanțelor individuale .

Salariile oferite de companie sunt negociabile și stabilite cu fiecare angajat al firmei în parte,fiind determinate în funcție de activitate, vechime, experiență și abilități.

În afară de salariul de bază care este acordat fiecărui angajat se oferă și prime legate de performanță, prime cu prilejul unor zile deosebite, prime de vacanță, oferte pentru petrecerea concediilor , plata pentru ore muncite suplimentar, dividende și acțiuni.

O altă formă de recompensare a rezultatelor deosebite poate fi promovarea în funcție dacă există posturi libere ce se potrivesc calităților salariatului respectiv sau promovarea în clase de salarizare.

Aprecierile șefilor cu privire la activitatea desfășurată constituie pentru mulți salariați o sursă de motivare, un imbold pentru obținerea de rezultate superioare în următoarea perioadă.

Motivarea se realizează și prin trimiterea salariaților la diverse cursuri de perfecționare prin care se dorește îmbunătățirea abilităților acestora și oferirea posibilității ca acel angajat să avanseze în ierarhie.

3.4Schimbări efectuate în firma OMV Petrom

O schimbare importantă care s-a realizat în firmă a fost schimbarea modului de comunicare atât internă, cât și cu exteriorul.

S-a reușit schimbarea mentalității salariaților, care au înțeles și au devenit adepți ai valorilor promovate de firmă: respect între oameni, comunicare directă indiferent de nivelul respectivilor angajați.

Această comunicare se realizează acum în două direcții: retail și corporate.

Comunicarea în dimensiunea de retail cuprinde vânzarea serviciilor și a produselor companiei în mod direct către clienți, în benzinării, dar și acelea făcute către companii de dimensiuni mici.

Cea de a doua dimensiune și anume corporate a început să apară odată cu privatizarea companiei din anul 2004 și se referă la modul în care firma înțelege modul de a face afaceri. În acest mecanism intră toate structurile pe care le-a creat compania, dar și cei care se ocupă de Responsabilitate Socială și de sponsorship.

O altă schimbare la nivelul organizației față de perioada anterioară privatizării s-a produs în această zonă dificilă care privește responsabilitatea socială a companiei.

Petrom desfășoară unele dintre cele mai cunoscute activități ale firmelor pentru a contribui la dezvoltarea unor comunități din Romînia, în acest scop fiind alocați peste 30 de milioane de euro.

Fiind o companie ale cărei activități generează poluare, a fost necesar să se schimbe mentalitatea organizațională și să se investească în protecția mediului și sănătate.

Firma a creat și un concept nou, un proiect denumit „Țara lui Andrei”, care a beneficiat de o puternică mediatizare la posturile de radio și televiziune.

Prin acest proiect compania investește în comunitate, susținând puternic proiectele pe care le consideră viabile, în acest fel contribuind la creșterea valorii economice, susținerea făcându-se prin finanțare directă sau prin îndrumare a întreprinzătorilor de către specialiști competenți.

Începând cu anul 2012 Petrom a aderat la conceptul companiei mamă ce se referă la o afacere făcută în mod responsabil, Resourcefulness, ce are ca obiective principale managementul apei și cel al emisiilor de gaze, păstrarea unor resurse energetice pentru viitor și soluții de dezvoltare pentru o perioadă îndelungată.

OMV Petrom și-a schimbat destul de recent sigla, schimbarea acesteia referindu-se la cea care apare pe documente și în acțiunile de comunicare al companiei.

Astfel, noua identitate vizuală a companiei arată în modul următor: numele OMV Petrom, este scris cu albastru subliniat dedesubt cu o linie subtire de culoare verde. Ambele culori sunt prezente și pe sigla companiei OMV.

Vechea siglă includea un P de culoare galbenă înăuntrul căruia era desenat un cap de lup de culoare roșie. Sub acest "P" scria "PETROM" iar dedesubt, cu litere mai mici "Membru OMV Grup".

Prin aceste schimbări se urmărește în mod obișnuit o revigorare a brandului respective, o identitate mai atrăgătoare a acestuia .

O altă schimare realizată în anul 2017 de OMV Petrom, cea mai mare companie petrolieră locală, o reprezintă deschiderea primei stații de încărcare electrică rapidă în benzinăria OMV Aerogării în baza unui parteneriat cu Electrica, companie care este cel mai mare jucător din domeniul distribuției și furnizării de energie electrică.

Acesta este primul pas pe care compania petrolieră îl face spre domeniul alimentării cu energie electrică a mașinilor, și se înscrie într-o tendință văzută la majoritatea companiilor de profil, care au început să se orienteze spre afacerile de acest tip, deoarece unele studii consider că mașinile elecrice reprezintă viitororul în domeniul automobilelor .

În ultimii ani, este vizibilă orientarea companiilor petroliere și spre alte servicii, dincolo de cele clasice de vânzare a carburanților, pentru a atrage cât mai mulți clienți, în contextul în care produsul petrolier în sine nu mai reprezintă un element de diferențiere.

Alt proiect ce se poate dovedi de succes este deschiderea unor magazine Auchan în unele stații de distribuție a carburantului Petrom, acest lucru fiind realizat cu scopul de a mări oferta de produse din benzinării.

CONCLUZII

Din analiza efectuată am ajuns la concluzia că firma a reușit să creeze un echilibru între salariații care și-au clădit o carieră preponderent în respectiva firmă și cei care vin cu idei noi să întărească rândurile personalului din această companie, dar au fost formați în alte firme.

Actuala structură organizatorică pe care o are firma s-a dovedit a fi eficientă, de aceea conducerea nu dorește să schimbe prea curând ceva în această direcție, schimbările majore fiind făcute (inclusiv restructurarea unor posturi) în perioada când vechea firmă românească a fost preluată de grupul european.

În acea perioadă a fost pregătit terenul pentru ca firma să își poată elabora strategia pentru România și pentru a-și cristaliza setul de valori.

Este de înțeles faptul că managementul are încredere în structura organizatorică pe care a creat-o, deoarece rezultatele obținute au dovedit că este foarte potrivită pentru actuala etapă de dezvoltare a firmei lucru demonstrat pe deplin de rezultatele obținute.

Cu toate acestea nu se exclude total posibilitatea de a face unele schimbări în măsura în care acestea vor deveni necesare pe viitor.

Faptul că firma are rezultate foarte bune este un indiciu că managementul este convins că în perioada imediat următoare nu mai este nevoie de schimbări în firmă.

Cu toate acestea, persoanele din conducerea firmei nu resping ideea realizării unor schimbări de importanță mai mică, ce nu vor influența prea mult organizația în general.

Aceste schimbări pot deveni necesare odată cu modificări care pot să apară în mediul de afaceri în care evoluează compania.

Relația cu clienții se bazează în zilele noastre din ce în ce mai mult pe comunicare, iar valorile pe care le promovează compania și care fac parte din cultura organizațională a acesteia, trebuie înțelese și acceptate de clienți.

Schimbările efectuate în ultimul timp în organizație s-au încheiat cu succes iar aceasta a fost în beneficiul organizației.

Compania își ia în serios rolul de sprijinitor al comunității și de organizație care un rol activ în viața socială, inițiind proiecte importante pentru clienții săi, în special cei mai puțin favorizați de soartă.

Domeniul energetic este vast și există multiple modalități de a produce energie, de aceea companiile din sector trebuie să investească mult în cercetare pentru a descoperi care sunt cele mai eficiente metode.

În organizație este o comunicare destul de bună atât formală, pe linie ierarhică, cât și informală între salariați aparținând diverselor compartimente între care s-au stabilit relații de prietenie.

Schimbările ce au fost făcute în firmă au fost explicate salariaților pe înțelesul acestora astfel încât aceștia să le priceapă și să își exprime eventualele obiecții.

Și partenerilor interesați de aceste procese le-au fost prezentate modificările făcute de firmă pentru a fi informați cu privire la organizație.

Pentru a reduce rezistența oamenilor la schimbare s-a căutat ca modificările să fie explicate pe larg salariaților, pentru a nu exista în rândul acestora teama că acestea ar putea atrage pentru ei consecințe neplăcute, cum ar fi restructurarea activității, însoțită inevitabil de pierderea unor locuri de muncă.

Îmbunătățiri ar mai putea fi făcute în compania cu privire la atitudinea pe care unii angajați o au față de clienți, mai ales cei care mai au dificultăți în ceea ce privește înțelegerea necesităților acestora.

În acest sens poate ar fi util ca aceeștia să urmeze cursuri de comunicare în care să fie învățați modul în care trebuie să vorbească cu clienții.

Persoanele care se ocupă de marketingul firmei și de relații publice ar putea să popularizeze mai mult, eventual în ziare și la televizor campaniile în care OMV este partener, pentru că recunosc sincer, acest aspect în unele cazuri nu este cunoscut clienților, ci doar angajaților care sunt informați prin mail.

Firma OMV este o companie în care valorile occidentale au devenit o parte a culturii organizaționale, de aceea și rezistența angajaților la schimbare este mult mai mică decât în firmele românești, care au un alt set de valori care sunt acceptate de către salariați.

BIBLIOGRAFIE

1.Burduș, Eugen; Căprărescu, Gheorghiță; Androniceanu, Armenia, Miles, Michael – Managementul schimbării organizaționale. – București : Editura Economică, 2000

2.Cotelnic A, Management în definiții, scheme și formule, Academia de Studii Economice, Chișinău, 1998

3. Cummings, G. Thomas și Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediție, 1985, West Publishing Company, Minnesota

4. Golembiewski R, Organizing Men and Power: Patterns of Behavior and Line-Staff Models, Public Administration Reevue,

5. Nigel King si Neil Anderson, Innovation and Change in Organisations, 1995, Routledge, Londra

6. Lewin, K.:Field Theory in Social Science, 1997, New York, Harper &Row

7. Nicolescu O, Strategii manageriale de firmă, Ed.Economică, București,1996

8. .Nicolescu O, Management, 1992, EDP;București

9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999

10. Nord,  Tucker, Business & Economics  Lexington Books, 1987 

11. Simionescu A, Manual de inginerie economică, 2002, Ed Dacia, Cluj Napoca

12. Stăncioiu I,Militaru Gh,Management – elemente fundamentale, Editura Teora,

București, 1998,

13. Tanțău, R., Tanțău, A., Concepte manageriale la început de secol, Buzău, Editura Alpha, 2001

16.  Zorlețan, Burduș, Managementul organizației , 1998, Ed Economică , București

17. Dicționarul Petit Larousse, 1973

18. Revista de statistică, supl. 9/2014

19http://www.slideshare.net/AdelinaElenaDobre/manual-management-schimbare

20. https://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/managementul-schimbarii-227867.html

21. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm

22.http://www.academia.edu/6900982/METODE_SI_TEHNICI_DE_MANAGEMENT_Managementul_prin_bugete

23.https://www.omvpetrom.com/portal/01/petromcom/petromcom/OMV_Petrom/Press_Room/Press_

24.http://www.omvpetrom.com/portal/01/petromcom/petromcom/OMV_Petrom/Jobs_and_Career

25. https://www.realitatea.net/schimbare-majora-in-benzinariile-omv-petrom-oferii-vor-fi-uimi-i_2019551.html

26. http://www.economica.net/petrom-si-a-schimbat-sigla-de-ce_86048.html#n